Estrategia Competitiva - Porter.pdf

Libro

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Titulo original en inglés: COMPETJTJVE
STRATEGY
Techniques for Analyzing
Industries
and Competltors
Traducido por:
ALFONSO VASSEUR
W ALLS
Revisado por:
MIGUEL
LEON
GARZA
lng. Mecácnico Electricista
Maestro
en
Administración de Empresas, U.N.A.M.
Catedrático de la Facultad de lngenlerfa, U.N.A.M.
Profesor
del Instituto
Panamericano
de Alta Dirección de Empresa
IPADE.
Méx.
Edición autorizada
por
:
THE
FREE
PRESS,
a Division
of
Macmlllan Publishing
Co., Inc.
Copyright
lf>
by
The
Free
Pres.~
,
1980
A Division of
Macmillan Publishing
Co., Inc.
Library of Congress Catalog
Ca
rd Number:
80-65200
Library of Congress Cataloging
in
Publicaction
Data
')
ISBN 0-02-925360
-8
lf>
E.
Rei
Argentina
S.
A.
Va
lentín Virasoro 1739
•
C.P.l414,
Bs. Aires, R. Argentina
ISBN 950-9917·4-X Febrero
de 1991
-~---,
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Reservados
todos
los
derechos.
Ni
iOcióCníbr-oñrPañecteéípüe(IC~
ser
re
produ
c
ido
s, archivados o
tran
smitidos
en
forma
alguna o mediante
algún
sis­
tema
electrónico. mecánico
de
fotorreproducción, me
moria
o c
ualqui
er otro,
sin
permiso por escrito
del
editor.
ISBN-968-26-0349-8 Deruhos
Resenados
lf>
en
Lengua
Españolil-198
2,
Primera
Publicación
COMPAÑ
IA
EDITORIAL
CONTINENTAL
,
S.A
.
DE
C.V.
CALZ.,
DE
TLALPAN
NÚM.
5022,
MÉXICO
22,
D.F.
E,~7«Tu;,\,J
~
,..,lé
7#'r
Í'
VA
Pot¿T~I{
ARl
Capitulo
Capitulo 2
Capítulo
3
Prefacio Prólogo a
la
Edición
en Espaftol
Introducción
TécniciiS
Anallticas
Genericas
Análisis Estr.uctural
de
los Sectores Industriales
Determinantes Estructurales
de
la
Fuerza
de
la
Competencia
25
Análisis Estructural
y
Estrategia
Competitiva
49
Análisis Estructural
y
Definición del
Sector
Industrial
52
Estrategias Competitivas Genéricas Tres Estrategias Genéricas
56
Posicionamiento a
1a
Mitad
62
Riesgos de las Estructuras Genéricas
65
Marco de Referencia
para
el Análisis
de
la
Competencia
Componentes para
el
Análisis del Competidor
Reunión de los Cuatro Componentes -Perfil
de Respuesta del Competidor
88
El
Pronóstico del
Sector
Industrial
y
el
Análisis
de
la
Competencia
91
Importancia de un
Sistema
de Espionaje
de
la
Competencia
92
71
7 9
13 23
55 69

2. 4
Contln'
Capítulo 4 Indicadores
del
Mercado
Tipos
de
Indicadores
del
Mercado
96
U
so
de
los
Hechos
Históricos
en
la
Identificación
de
las
Señales
105
¿Pueden
ser
una
Distracción
las
Señales
de
l Mercado?
106
Capítulo
5
Acciones Competitivas
Inestabilidad
del
Sector
Industrial: Probable
Guerra
Competitiva
108
Movimientos Competitivos
110
Compromiso
118
Puntos
Focales
124
Nota
Sobre
la
Información
y
el
Sector
125
Capítulo 6 Estrategia Dirigida a Clientes
y
Proveedores
Selección
del
Cliente
127
Estrategia
de
Compras
141
~
Capítulo 7 Análisis Estructural por
Sector
Industrial
Dimensiones
de
la
Estrategia
Competitiva
146
Grupos Estratégicos
148
Grupos Estratégicos
y
la
Rentabilidaa
de
una
Empresa
160
Implicaciones
para
la
Formulación
de
la
Estrategia
167
Mapa
del
Grupo Estratégico como Herramienta
Analftica
170
Capitulo 8 Evolución
del
Sector Industrial
Conceptos
Básicos
en
la
Evolución
del
Sector
Industrial
174
Procesos
Evolutivos
1~
Relaciones
Clave
en
la
Evolución
de
los Sectores
Industriales
201
PARTE
11
Entornos
Genér
ic
os
en
los
Sectores
Industriales
Capitulo 9 Estrategia Competitiva
en
Secto
r
es
Industriales
Fragmentados
¿Cómo
se
Conforma
un
Sector Industrial
Fragmentado?
212
95
107 127
145 173
207
Contenido 5
Superando la Fragmentacion 21 6
Trampas Estratégicas Potenciales 225
Formulación de
la
Estrategia 228
Capítulo
10
Estrategia Competitiva en Sectores Nacientes
231
El
Entorno Estructural 232
Problemas que Restringen
el
Desarrollo
del
Sector
Industrial 236
Mercados Tempraneros
y
Tardíos
240
Elecciones Estratégicas 244
Técnicas para Pronosticar 249 ¿En
qué Sectores Industriales Nacientes
se
debe Ingresar?
250
Capítulo
11
Transición a la Madurez del Sector Industrial
251
Cambios del Sector Industrial Durante
la Transición 252
Algunas Implicaciones Estratégicas de
la
Transición 254
Trampas Estratégicas de
la
Transición
260
Implicaciones Organizacionales de
la Madurez 263
La
Transición
de
l Sector Industrial
y
el Director
General 265
Capítulo 12 Estrategia Competitiva en Sectores Industria
le
s
en
Declinación 267
Determinantes Estructurales de
la
Competencia
en
la Declinación 268
Alternativas Estratégicas
en
la
Declinación 279
Elección
de
una Estrategia para
la Declinación 283
Peligros Latentes
en
la Declinación 285
Preparación para
la
Declinación 286
Capítulo
13
Competencia en Sectores Industriales Globales 287 Orígenes e Impedimentos para
la
Competencia
Global 289
Evolución a los Sectores Industriales
Globales 298
Competencia
en
los Setores Industriales
Globales
302
( { l ( ( (
...
e e e ( ( e (

( ( ( ( (

3. 6
Contenido
Alternativas Estratégicas
en
los Sectores
Industriales Globales
305
Tendencias que Afectan
la
Competencia
Global
306
Decisiones Estratégicas
Capitulo
14
Implicaciones Estratégicas
en
la Integración Vertical
311
Beneficios
y
Costos Estratégicos de
la
Integración
Vertical
313
Aspectos Estratégicos Especificos
en
la
Integración
Hacia Adelante
325
Aspectos Estratégicos Especfficos
en
la
Integración
Hacia Atrás
328
Contratos a Largo
Plazo
y
los Aspectos
Económicos de
la
Integración
328
Ilusiones
en
las Decisiones de Integración
Vertical
331
Capítulo
15
Incremento
de
la Capacidad
1
Elementos a Considerar
en
las
Decisiones
del
Incremento de
la
Capacidad
336
Causas
del Exceso
de
Capacidad
339
Estrategias de Anticipación para Desalentar
a
la
Competencia
346
Capítulo
16
Ingresos a Nuevos Negocios
Ingreso Mediante
el
Desarrollo Interno
352
Ingreso Mediante Adquisición
362
Ingreso por
logros
Consecutivos
367
Apéndice A Cattera
de
Técnicas
en
el
Análisis
de
la
Competencia
Apéndice 8 Como llevar a Cabo un Análisis por Sector
Industrial
Bibliografía
lndice
335 35
1
371 377 391 397
,.
..
Este"''ibro,
marca una oportunidad
relevante
en
la
trayectoria intelectual
por
la
que he pasado gran
parte de
mi
vida
profestonal,
es
producto
de
mis investigaciones y ensenanzas
en
economía
de
las
organizaciones industriales y
en
estrategia
competitiva. Esta es un área de primordial interés para
los
directores, dependiendo en
forma critica de la comprensión sutil de lo
s sectores
inciustriales
y
de la competencia.
Sin
embargo,
el
campo
estratégico
ha
ofrecido
pocas
Íécnicas
analiticas para
lograr
este
entendimiento,
y
las
que han surgido
carecen
de profundidad
y
facilidad
de
compren­
sión.
Por el contrario, dado
<¡ue
los economistas han estudiado ampliamente
la
estructura
in
­
dustrial,
pero en
su mayor
parte desde
la
perspectiva
del
sector público,
la
investigación económica
no se ha dirigido a los
intereses
de lo
s
directores
de
empresas.
Al
enseflar
y
escribir sobre
estrategia
empresarial y sobre
economía
industrial,
mi
trabajo
du­
rante la última
década
en
la Escuela de Negocios de Harvard
(HBS),
ha buscado enlazar ambas
disciplinas.
El
génesis
de
este
libro tuvo lugar durante.
mi
investigación en
economía
industrial, que
se
inició con
mi
disertación doctoral y ha continuado desde entonces.
El
libro se hizo
realidad
cuando
preparaba material para utilizarlo
en
el
curso
de
Estrategia de Negocios,
en
la
ecuela
en
197S
y
cuando formaba un curso llamado
Sector Industrial
y
Análisis Competitivo,
lo
impartía a
los
estudiantes
del
MBA•
y
a ejecutivos durante los últimos
ano
s. No
solo
me
base
en
mvesuga­
ciones
formales con
bases estadísticas,
en
el
sentido tradicional, sino
que
también
en
el
estudio
de
centenares
de
sectores
industriales que han sido
el
resultado
de la preparación de material
didáct
i­
co
en
mi
propia
investigaéión,
en la
supervisión
de
docenas
de estudios industriales por
gr~pos
de
estudiantes del
MBA, y en
mi
trabajo con diferentes
empresas
en los
E.U.A
..
y
a nivel
interna­
cional.
Este libro
esta
escrito para los empresarios en
el
ejercicio de su profesión que
necesitan de­
sarrollar una estrategia para una
empresa
en particular
y
para los
intelectuales
que tratan de
•
Master
of
Business Administration.

4. 8
Prefacio
comprender me¡or
el
entorno
competitiVO. También es
ti
din11do
a
otros
que
deseen
entender
su
sector
industrial
y
a
la
competencia.
El
anilisu
competiuvo
es
de Importancia
no
sblo
en
la
rormu­
lacion de
la
estrateaia de
la
empresa
si
no
también
en
las
finanza.s
corporat
ivas,
en la
comercializa­
ci
on
, en el an41isis
del mercado
de
valores
y
en
muchas
otra
s
•reas
de los
profesionales de
la
direc­
ción en funciones diversas
y
en
diferent
es
niv
el
es
orpn
iza
ci
ona
les
.
También se esper a
que
el
libro contribuya al
desarrollo de
una buena politica
aubernamental
hacia la competencia.
Eslral~gia
ComfNiitivo
examina
la forma
en
la
cual
una
empresa puede
competir con
mu
eficacia para
fortalecer
su posicion
en
el
mercado.
Cualquier estrateaia debe
ocurrir en
el
contexto de
las
realas del
juqo
para
el
comportamiento competitivo
socialmente de­
seable, establecidas
por las normas
de ética
y
por
medio
de
la politica
y
rqulaciones
del
aobierno.
Las
rqlas
del
jueao
no
pueden
lograr
el
efecto deseado
a
menos
que anticipen correctamente
la
forma
en
que
las
empresas
responden
estratéaicamente
a
las
amenazas
y
oportunidades
competiti­
vas.
He
recibido un considerable apoyo para
hacer de este
libro una realidad. La
Escuela de
Nqo­
cios
de
Harvard {HBS) facilito
un
ambiente único
en el
cual realizar
esta
investipcion
, y
los
deca­
nos
Lawrence
Fouraker
y
John
McArthur han proporcionado
útiles comentarios,
apoyo
institu­
cional
y,
lo
mu
importante,
estimulo desde
el
principio.
La
Division
de Investigaciones de
la
Es­
cuela extendio aran
parte
del
apoyo financiero para
el
estudio,
ademu
del apoyo
de
la
Fundacion
de
la
General
Electric. Richard Roscnbloom, como
director
de
la
Division de lnvestiaaciones, ha
sido no
sOlo
un inversionista paciente sino
tamb~n
una valiosa fuente
de
comentarios
y
consejos.
El
estudio no habrla sido posible sin los esfuerzos
de
un
arupo
talentoso y dedicado de
investi­
pdores
asociados que han trabajado
conm1go
durante los últimos cinco anos
en
la
investiaac1on
iodustrial
y en
preparar
el
material
de
casos.
Jessie
Bourneuf, Steven J. Roth,
Marpret
Lawrence
y Neal
Bhadkamkar
-todos
ellos
MBA
de
Harvard-
han dedicado tiempo completo por lo
me
-
nos durante
un
a~o
trabajando
conmigo
en
el
presente
estudio.
p
También me
ha beneficiado mucho de
la
inves;
ipcion
de
vari
os.,de
m1>
estudiantes doctorales
en
el
arca de estrateaia
competitiva.
El
trabajo
de
Kathryn Harrigañ sobre las industrias
en deca­
dencia fue una gran
contribución
al Cap. t2.
Los
trabajos de Joseph
D'Cru
z, Nitin Mehta, Peter
Patch y
George Yip tambien han enriquecido mi punto
de
vista
en
importantes
ternas
tratados
en el
libro.
Mi
s
coleaas
en Harvard
y
asociados
en
empresas externas
han representado un
papel
central
en
la
forrnacion del libro.
La
investipcion
de que
fui
coautor con Richard
Caves,
valioso
colep
y
amigo, fue una importante contribucion
intelectual
a la
obra
;
también me
ha comentado
en
forma
perceptiva
todo
el
trabajo.
El
profesorado del Curso de
Pillitica
de
Empresa
de
la escuela de
nqo­
cios de Harvard,
en
particular Malcolm Salter
y
Joseph Bower, me ayudaron a afinar mi
pensa­
miento
y
ofrecieron
un
apoyo
valioso. Catherine Hayden,
vicepresidenta
de
Stratqic
Planhina
As­
sociales,
lnc
.,
ha
si
do una
fu
ente continua
de ideas, ademu de
haber
comenta
do
t
odo
el
manuscri­
to.
La
invesugacion
c
on
junta
y
las
innumerabl
es
discusiones
con
Mi
chael
Spence a
umentaran
mi
entendimiento
de
lo
que
es
la
estrateaia.
Rich
ard
Meyer
ha
impartido conmiao
el
curso de
Ani
lisis
Industrial
y
Competitivo,
y estimulo
mi
pensamie
nto
en muchas
áreas.
Mark Fuller fue
de
ayuda
al trab
ajar
en
el
desarrollo de
casos
y
en
el
estudio
de sectores
industriales. Thornas Hou
t,
Eilecn
Ru
dden
y
Ene
Voat
-todos
d
el
Boston
Consuhi
n¡
Group-
contribuyeron al Cap.
13.
Otros
que
han ofrecido aliento
y
comentarios útiles sobre
el
trabajo
en sus
vanas etapas incluyen
a tos
profe­
sores
John
Lintner,
C.
Roland Christensen,
Kenneth Andrews,
Robert
Buu.ell
y
Norman
Ber¡;
así
como
John
Nils Hanson {Gould Corporation),
John
Forbus (McKinsey and Company)
y
mi editor
Robert
W
al lace.
Taml>ién estoy en
gran deuda
con
Emily Feudo
y
en
part
ic
ul
ar
con
Sheila
Barry,
los
cual
es
ll
e­
varon a
cabo
la
producción
del original
y
aumentaron mi paz mental
y
productividad mientras
la
­
boraba sobre
este
estudio.
Por
último,
me
aaradarla
a¡¡radecer
a mis
d1sctpulos en Anitisis tn­
c!ustrial
y
Competitivo, Politica de Empresa
y
Es
tudios
de
Campo
en
los cursos de
Anilisis In­
du
strial por su paciencia al
servir
como conejillos de Indias para
en
<a
var
los conceptos
en este
libro,
pero más
importantemente por
su
entusiasmo al trabajar con las ideas
y
ayudarme a aclarar
mi
¡xn
s
amarnt
o
en
formas
innumerablo.
Próao2o
a
ErrHc~on
en
Españo
El
lector se encuentra frente a un libro
imp
ort:J.
"lt
C.
muy importante diría,
para
el
hombre de empresa. Michael
Po
ne
r
ha
p
l
a~n1ad
o
en esta obra un enfoque
origin¡¡l,
distinto de aquello
s
tr
adicional
es
abord
ndos
por
os expertos en estra­
tegia de empresa.
El empresario,
en
efecto,
usu
al
mente
determina la estrategia anal
i7
..and
o el
ámbito interno de su empresa,
su
entorno
y
sus preferencia
s.
Y
en
e
se
análisis
el h
ombr
e de
negocios
suele formul
ar
tres
pr
eguntas: ¿qué p
ue
do hacer?
-c
uáles son las fuerzas de mi empresa
y
cuáles sus debilidades-; ¿qué podría
hacer?
-cuáles
son las oportunidades
y
amenazas que
enfrenta-;
y
¿qué
quiero hacer?
-cuáles
son mis deseos
y
los valores éticos y sociales de mi
organización-.
Es
en
este marco de referencia en
el
que la empresa ha venido
perfilando sus
estrategia~
para
tomar
su
posición en
un
mercado específico.
Bajo este útil y valinso método,
el
director analiza
el
ámbito
interno
de
su
empresa reflexionando
~obre
sus límites y alcances; también estudia su entorno
general y, finalmeme,
deline
sus
preferencias
en un
marco
de
valore~.
Sin
embargo,
es
un
hecho que el clima competitivo en la empresa de
nuestros
dí
as
s.:
ha multiplicado not
ab
le
mente ante la dinámica del cambio y la
presencia
c,l
e ciclos
de
ne
gocio
cada vez más
cortos, de tal modo que la organi­
zación pasa
en
periodo
~
muy reducidos de su orig
en
y primer crecimiento, a la
m:!durez
y
a la declinación.
F.stt:
ambiente competitivo t
amb
ién se vive de
un
a
1 ....
.
l e l._ (
~ '· (
<

5. 10
Prólogo
a
la
Ediciór>
en
Espaflol
tnanera cada vez más aguda
en
sectores
en
lo
s que los huecos del mercado
se
angostan o adquieren perfiles poco claros dificultando ser identificados con
precisión. En fin,
es
un
hecho que en las últimas décadas
el
merc11do
viene
ad­
quiriendo un dinamismo creciente: Esta circunstancia innegable plantea un auténtico·
y constante reto de permanencia para las empresas y,.
por
ende, para
quienes las dirigen.
Se
exige, hoy más que nunca; mayor creatividad y mejores
herramientas
para
identificar
la
estrategia
competit}vaJdónea
de mi empresa
a
fin
de permanecer
en
el
sector donde
se
encuentra establecida
o.
ingresar a
otro diferente.
Es
en
este contexto
en
el
que
Poner,
apoyado
en
su vasta experiencia
co­
mo asesor
en
dirección de empresas y como profesor
en
la Escuela de Negocios
de Harvard, ha logrado perfilar
un
esquema
-con
la genialidad de lo simple y
lo
práctico-
que permite
el
análisis de cada sector industrial o de negocios
en
concreto.
Su
esquema, establece las fuerzas más poderosas que inciden
en
un
sector específico, partiendo del análisis del mismo.
Usualmente
el
director de una pequeña o mediana empresa desarrolla
su
actividad productiva.orientándola a un mercado bajo
el
criterio de la prueba y
el
error.
Se
ensayan distintos productos y modelos, con diversos procesos y
si
s­
temas
de
comercialización. Poco
se
sabe de antemano del entorno y del sector
en
cuanto
ta
l.
Esta situación ya no puede prevalecer.
..
"Para
determinar la estrategia competitiva
-dice
Poner-
debo conocer
las peculiaridades del sector
en
el
que estoy
ubicado".
Y;
para conocerlo, debo
evaluar cinco fuerzas fundamentale
s:
1)
la que ejercen
mi
s competidore
s;
2)
la
amenaza de posibles sustitutos de
mi
producto;
3)
la fuerza
negoCiadora
de
clientes o compradore
s;
4)
el
poder de los proveedores o vendedores; y
final­
mente
5)
los posibles nuevos competidore
s.
Adicionalmente a estas fuerza
s,
deben considerarse las que Porter llama
"barrera
s
para salir del
sector"
y
"barreras
para entrar
en
el
secto
r".
La entrada o salida,
en
efecto,
se
dificulta
debido a
la
preferencia emocional por un sector o por un ramo
en
el
que el
empresario se ha desarrollado, por
el
costo
de
liquidación de .activos
específicos,
por
los costos laborales, por las restricciones y estímulos legales, o
bien debido
a
la fuerza
de
las marcas,
al
dominio de
lo
s canales comerciales,
a
la ubicación geográfica, a la restricción tecnológica, et
c.
Estas fuerzas que han de
se
r analizadas
ad
casufl'
-proceso
que constituye
uno de los trazos más Importantes
en
la determinación de la estrategia que
Porter
sugiere-,
encuentran sus ejemplos típicos
en
donde
se
tornan
especia
l­
mente crítica
s.
La amenaza de posibles sustitutos, por ejemplo, resultó
fatal
para
la
in
­
dustria relojera suiza, cuando la electrónica
le
arrebató
el
mercado de
su
sec­
tor. La fuerza negociadora del cliente
es
clara en la industria automotriz,
debi­
do a la avasalladora capacidad de compra de las armadoras. La fuerza de los
proveedores, por su parte,
es
más patente
en
la dependencia que observamos
en
los productores de concreto prernezclado respecto
de
las productoras de
ce
-
Prólogo a
la
Edición
en
Espal'lol
11
mento. Finalmente
el
ingreso al sector de nuevos competidores, siempre
es
un
peligro cuando la magnitud del mercado
es
importante y sus márgenes
intere­
santes.
Michael
Poner
concreta
el
análisis de las diversas fuerzas que inciden
en
el
sector
en
tres estrategias genéricas posibles:
1)
ser líderes
en
costos;
2)
ser
lideres
por
diferenciación, o bien
3)
ser líderes en base a
una
alta segmentación
o enfoque.
Estas tres grandes líneas, sin embargo,
no
se
encuentran
en
estado puro;
se
dan
en
distintas proporciones aunque con preeminencia de
una
sobre las otras.
A título de ejemplo,
se
puede pensar
en
el
mercado automotriz alemán
en
el
cual compiten tres fabricantes con estrategias genéricas totalmente distintas
y
con mucho éxito: Volkswagen corno líder en volumen y
en.
costos; Mercedes
Benz con un producto claramente diferenciado; y
Porsche,
con una alta
seg
­
mentación ubicada
en
el
mercado
dt;
automóviles deportivo
s.
El empresario de habla hispana desarrolla frecuentemente
su
empresa
en
un
ambiente
de
especial escasez de recursos. No debe continuar fijando sus
estrategias de competencia
en
base a un criterio de prueba y error; no puede
darse ya este lujo. La empresa latinoamericana vive la necesidad apremiante de
incrementar su productividad, de convertir muchos de
su
s sectores
en
competi­
tivos a nivel internacional. Sólo así podrá aspirar
al pleno empleo dentro de un
crecimiento importante
en
su
natalidad.
El
índice de fracasos debe
necesa­
riamente ser menor
al
de los países altamente industrializado
s.
Y
un
factor de
éxito indiscutible
es
la
precisión
en
el
análisis sectorial que es
el
tema central
en
el
estudio
de
Poner.
A
la
luz de estas circunstancias, reiteramps
la
importancia de
esta obra y podernos calificar su traducción corno un s
uces
o
de
trascendencia.
En un contexto mundial
en
el
que los países industrializados
-principal
­
mente los europeos-se acercan a una tasa de crecimiento negativa, los países
Latinoamericano
s,
poseedores de
un
alto crecimiento demográfico,
se
en
­
cuentran frente a la oportunidad de convenirse en proveedores de
manufaciu­
ras.
En este mismo contexto, las empresas multinacionales tendrán
en
el
futuro
que ser capaces de orquestar operaciones
y
mercado
s,
apoyándose en la
capa­
cidad productiva de paises con mano de obra intensiva
y
barata.
Desde esta perspectiva, América Latina
se
haya
en
los albores de una
vo
­
cación industrial que apenas florece.
Se
halla frente a
la
coyuntura de
conver­
tirse, quizá, no en lider tecnológico,
ni
en
líder comercial, sino
en
un
provee­
dor importante de productos manufacturado
s.
De no aprovecharla, de no
sa­
lirle
al
paso,
el
Sureste Asiático (Taiwan, Corea del
Sur,
Singapur y
el
Territo­
rio de Hong kong) tornará definitivamente la delantera.
A
lo
largo de varios .años de experiencia docente
en
el
campo de
la' direc­
ción de negocios
en
los países de América Latina, y de mi vinculación con
la
e
s­
cuela de negocios de Harvard, así corno con
el
autor y a través de la propia
ta­
rea directiva,
he
encontrado una gran riqueza
en
los planteamientos de Micha-
•

6. 12
Prólogo
a
la
Ed1c1on
en
Español
el
Poner,
tanto
para
el
profesor de las escuelas de negocios, como
para
el
eje­
cutivo de empresa. He
podido
constatar,
en suma,
la
validez
práctica
de esta
sencilla
óptica
que
Poner
ofrece
al
empresario
el
cual ha de ser un
conocedor
de eficacia y de realismo. Así
como,
del
prestigio
y
aceptación de su
obra
en
el
campo
académico.
Agradezco los valiosos
comentario
s que tuvo a bien
ha
ce
rno~
el
Dr.
Alber­
to
R.
Levy sobre la primera edición en español,
mi
smos que
ya
h:m
sido
toma­
dos en cuenta
para
esta reimpresión.
MIGUEL LEON
GARZA
D1rector
Gral.
Cia. Eduonal Contmcmal
;
Introducción Toda
empresa que. compite en
un
sec
to
r
industnal
posee
una
estrategia
compe
­
. titiva, ya sea explicita o implícita. Esta
estrategia
pudo
haber
sido
desarrollad
a
explícitamente mediante un proceso de planeación o
pudo
haberse
onginad
c
en forma implícita a través de la actividad agregada de los diferentes
departa
­
mentos funcionales de la empresa.
Dejado
a sus propios medios,
cada
departa
­
mento funcional inevitablemente seguirá los enfoques
dictados
po
r su
onenta­
ción profesional
y
las motivaciones de quienes están a su
cargo.
Sin
embargo,
la
suma
de estos
enfoques
departamentale
s
rara
vez llega a ser la
mejor
estrate­
gia.
La Importancia que hoy se
da
a la planeación estratégica en las empresas
en los E. U .A ..
y
en
otros
paises refleJa
el
hecho
de
que existen beneficios
signi­
ficativos
por
obtener
mediante un proceso
explícuo
de
formulación de
una
estrategia.
para
asegurar que
por
lo
meno
s tas políticas (si
no
las acciones)
de
los
departamentos
funcionales estén
coordinadas
y dirigidas a
un
grupo
de
ob­
jc::tivus
comunes. La creciente Importancia a la plancación formal estrategica
ha
enfatizado
interrogantes
que
desde hace
mucho
han
sido
la
preocupación
de
los directores:
¿Qué
es lo
que
mueve a
la
competenc
ia en
el
sector
o
ramo
in­
dustrial
al
que pienso ingresar?
¿Q
ué acciones son probables
que
tome
la
com­
petencia, y cuál
es
la m
ejor
for
ma
de
responder? ¿Cómo
evolucionará
mi
sec­
tor
industrial y cómo puede
co
locarse m
ejor
la empresa
para
competir
a largo
plazo?
e l, ( (
(
e (., ( ( ( l ( ( ( ( ( (" ( e (

7. 14
Introducción
Sin embargo, la mayor parte derénfasis en los procesos formales de pla­
neación estratégica ha estado
en
la formulación de estas preguntas de forma
organizada y disciplinada más que
en
la respuesta. Las técnicas que han sido
propuestas
para
responder a las preguntas, con frecuencia
por
parte de las fir­
mas consultoras, se dirigen a la empresa diversificada más que a la perspectiva
del sector industrial o consideran sólo un aspecto de la estructura del ramo in­
dustrial,
como
por
ejemplo,
el
comportamiento de
tos
costos, que
no
puede
es­
perarse que capture la riqueza y complejidad de la competencia de un sector in­
dustrial.
Este libro presenta una estructura de técnicas
analíticas
para
el
análisis de
los sectores industriales en conjunto y su futura evolución;
para
entender a la
competencia y
su
propia posición, y a traducir este análisis en una estrategia
competitiva
para
una empresa
en
particular.
El
libro está organizado en tres
partes. La
Parte
1 presenta un marco general
para
analizar la estructura de un
sector industrial y a
su
competencia.
El
soporte de este marco es
el
análisis de
las cinco fuerzas competitivas que actúan sobre un sector industrial y sus
implicaciones estratégicas. La parte 1 se basa en este marco y presenta técnicas
para
el
análisis de
la
competencia, compradores y proveedores; técnicas para
interpretar indicadores del mercado; los conceptos teóricos del juego
para
efectuar movimientos competitivos y responder a ellos; un método para
la localización de los grupos estratégicos
en
un ramo i"dustrial y explicar las
diferencias
en
su
desempeño y un sistema para
pronostiCilr
la evolución del sec-
tor industrial. •
La
Parte
11
muestra
la
forma en que puede utilizarse
el
sistema analítico
descrito en la
Parte
1 para formular una estrategia competitiva
en
ambientes
industriales especialmente importante
s.
Estos distintos ambientes reflejan
d
i­
ferencias fundamentales en la concentración del sector-industrial, estado de
madurez y su exposición a
la
competencia internacional. Este
entorno
diferen­
te
es
crucial para determinar
el
contexto estratégico
en
el
cual compite una
empresa, las posibles alternativas estratégicas y
lo
s errores estratégicos comu­
nes. La
Parte
11
examina los ramos industriales fragmentados, los ramos in­
dustriales nacientes, la transición a la madurez de un sector industrial,
los-sec­
tores
en
decadencia y las industrias con perspectiva global.
La
Parte
111
del libro completa
el
sistema analítico examinando en forma
sistemática los tipos importantes de décisiones estratégicas que
confrontan
las
empresas que compiten
en
un sector industrial: la integración vertical, expan­
sión de capacidad mayor e ingreso a nuevos sectores. (La desinversión
se
consi­
dera
en
detalle en
el
Cap.
12
en
la
Parte
11.)
El
análisis de cada decisión estraté­
gica
se
basa
en
la aplicación de las herramientas analíticas de la
Parte
1 así
como en
otra
teoría económica y
en
las consideraciones administrativas _
al
diri­
gir y motivar una organización. La
Parte
Ill
está diseñada no sólo para
ayudar
a una empresa a que tome estas decisiones clave, sino también
para
propor­
cionarle la percepción sobre
la
forma
en
que podrían tomarlas sus competido­
res, clientes, proveedores y empresas potenciales.
Introducción
15
Para
analizar la estrategia competitiva de una empresa
en
particular,
el
lector puede utilizar
el
libro en varias formas.
Primero,
se
pueden utilizar las
herramientas analíticas en general de la
Parte
l.
Segundo, se pueden utilizar
el
capítulo o capítulos de
ta
Parte
li
que
tratan
de las dimensiones clave en
el
ra­
mo industrial en que parJicipa, para obtener una orientación un poco
má
s
específica
para
la formulación de la estrategia en
el
entorno
propio de la
empresa.
Por
último,
si
la empresa está considerando
una
decisión en particu­
lar,
el
lector puede remitirse al capítulo correspondiente en la
Parte
111.
Inclu­
so
si
no
es inminente una decisión en particular,
por
lo general la
Parte
III será
útil
para
repasar las decisiones
que
ya se han
tomado
y examinar las decisiones
pasadas y presentes de la competencia.
·
Si
bien
el
lector puede profundizar en un capítulo en especial, se gana
mucho al
obtener
un entendimiento global, del
marcó
de referencia en su con­
junto,
como
punto
de
partida
para enfrentarse a un problema de estrategia en
particular. Las partes del libro están destinadas a ,enriquecerse y reforzarse
mutuamente.
S\!cciones
que
al
parecer carecen de importancia
para
la propia
posición de la empresa bien pueden ser vitales al analizar la competencia, y a
las circunstancias de un sector industrial o pueden cambiar
la
decisión estraté­
gica que
se
haya
tomado.
La lectura de
todo
el
libro puede parecer demasiado,
pero
el
esfuerzo será recompensado en términos de la rapidez y claridad con las
cuales se pueden evaluar una situación estratégica y formular una estrategia
competitiva.
Por
la lectura,
pronto
se
hará
evidente que
el
. análisis de un sector
in
­
dustrial y de sus competidores requiere de
una
gran cantidad de daros, algunos
de ellos sutiles y difíciles de obtener.
El
libro pretende
proporcionar
al
lector
una metodología
para
decidir qué datos son especialmente vitales y la forma
en
que pueden analizarse. Sin embargo, reflejando los
problemas
prácticos que se
presentan al hacer tal análisis,
el
Apéndice B proporciona un método para
lle
­
var a
cabo
el
estudio de un sectOr industrial, incluyendo las fuentes de campo y
de datos publicados, así como una orientación en las entrevistas de campo.
Este libro está escrito
para
lo
s que están
en
ejercicio,
estO
es,
para
lo
s di­
rectores
que
buscan mejorar
el
desempeño
de
su
empresa, asesores de la
direc­
ción, profesores de administración, analistas de valores y otros observadores
que
tratan
de entender y. pronosticar
el
éxito o fracaso de una empresa, o para
los
funcionarios gubernamentales que buscan entender a los sectores in­
dustriales
para
la formulación de las políticas.
El
libro está basado
en
mi inve
s­
tigación en
economía
industrial
y
estrategia comercial, y experiencia en
la
ense­
ñanza del
programa
de Maestría en Dirección de Empresas (MBA) y progra­
mas
para
ejecutivos en la Escuela de Negocios de
Harvard
(HBS).
Se
basa en
estudios detallados de clientes de empresas con
toda
clase de estructuras
en
es­
tados de
madurez
muy distintos.
El
libro no está escrito desde
el
punto
de vista
del teórico o con
el
estilo de mis
trabajo
s más
·académicamente
orientados, pe­
ro no
obstante,
se espera que los teóricos se interesen en
el
enfoque
conceptual,
en
el
enriquecimientq de la teoría de organización industrial y
en
los muchos
casos de ejemplos.
..

8. 16
Introducción
Repaso:
El
Método
Clásico
para
la
Formulación
de
la
Estrategia
Esc:ncialmente,
la definición de una estrategia competitiva consiste en de­
sarrollar una amplja fórmula de cómo
la
empresa
va
a competir, cuáles deben
ser sus objetivos
y
qué
políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.
Para
que sirva como un
punto
de partida común para
el
lector antes de
entrar
a
fondo en
ei
G1arco
de referencia analítico de este libro, esta sección
dará
un
re­
paso al enfoque tradicional para
la
formulación de la estrategia'
que
se ha con­
vertido en clásico
para
tal efecto. Las Figs.
l-1
y
l-2 muestran este
enfoque
.
Fmanzao;.,
y
Con1rol
Co
mpra
!!
Linea
de
Produc1o
s
1
M
ercado;
Objelivo
OBJETIVOS
Derinición de
como
va
a
compet
ir
la
e1nprc::,
a
Man
o
de
Obra
ObJCIIV.OS
sobre
rentabilidad
,
pan
ic
1pa
ción
d
e!
mercado. resron;abilida
d
social.
et
c
Fabricacion
ComC'rcializacion
D
1'!ribuc
i
on
/
FIGURA
1-1
.
Círculo
de
la
Estrategia
Competitiva
1
Esta
sección
toma
much
o
material
de la
obra
de
Andrcw\,
Chnstenc;en
)'
o¡ro.., del
gr
up
o
dc
Politica
de
empresa
de
la
HB
S
(Es
cuela de Negocios
de
Har
sardl.
Para
una
aruculac¡on
m
áv
completa
del
concepto
de
estrategia,
vCasr
Andrew
s
(1971);
y
m3
!
recientemente
Christcnscn,
Andrew
s
y
Bower
(1977).
Esta
s
relacione;
clásicas
tambien
estudian
las
razone
s
por
las
que
es im·
portante
para
una
compañia
tener
una
es
trategia'explí
cila,
asi
como
la
rclat.:ión
emre
la
formula
~
ción
de
la es
trategia
y
el
papel
y
las
funciones
de
más
amplitud
de
la
administración
genera
l.
La
planeacion
de
la
estrategia
estil
lejo
li
de
ser
lo único
qu
e
la
admJnt
s
tración
gen
eral
ha
ce o
deb
e
hacer.
Introducción
17
La
Fig.
l-1
muestra
que
la estrategia
compeuuva
es una combinación de
los
fines
(metas)
por
los cuales
se
está esforzando
la
empresa y los
medios
(políticas) con las cuales está bu
sc
ando
llegar a ellos. Diferentes empresas
tienen
palabra
s distintas
para
algunos de los conceptos ilustrados.
Por
ejemplo, alg
una
s
empresa
s usan términos como
''misión"
u
"objetivos"
en
vez
de
"meta
s"
y
alguna
s
otra
s usan
"tácticas"
en vez de
"políticas
opera­
cionales o
funcionale
s".
Sin
embargo,
la noción esencial de la estrategia está
captada
en la distinción
entre
fines
y
medio
s.
La
Fig.
l-1,
que puede llamarse
"Circulo
de la Estrategia Competi­
tiva",
es un medio
para
articular los aspectos clave de la estrategia
com­
petitiva de una empresa en una sola página. En
el
ce
ntr
o del círculo están
los objetivos de la
empresa,
que forman su definición general de
cómo
se
desea
competir
y
sus objetivos específicos económicos
y
no económicos. Los radios
del
círculo
son las políticas clave de operación con las cuales la empresa busca
alcanzar esos objetivos.
Bajo
cada encabezado en
el
circulo, un enunciado sus­
cinto de las políticas clave de operación en dicha área funcional deben definir­
se
como consecuencia de las operaciones de la empresa. Dependiendo de la
na
­
turaleza del negoci
o,
la dirección puede ser
mas
o menos específica al articular
estas políticas clave de operación; una vez que estén especificadas,
se
puede
Facwre
~
lnterno
1
de
la
Empresa
FIGURA
l-2.
Fuerza
~
y
Debilidade
s
de
la
Cmpresa
Opon
unidade
;
v
R
1es~o
s
de
l
1---------<~
Sec1or
lndu
11nal
(Económico
s
y
Tecnicos)

~-----,/
---'-----,
Valores
PersonaJe
~
de
los
Ejecutivos
Clave
Expect
a11vas
Sociale
s
de
ma
s
Amplitud
Factore
1
Externos
de
la
Empresa
Contexto
en
el
cual
se
Formula
la
Estrategia
Competitiva
(_ (· e (. ( e e c., ('' e ( e ( (
.. )
e f \, ( ( e~ (. ( (

9. 18
Introducción
utilizar
el
concepto de estrategia
para
dirigir
el
comportami
ento general de la
empresa.
Al
igual que una
rueda
, los rayos (políticas) deben radiar del centro y
reflejar (objetivos) y deben estar conectados entre
sí
o la rueda no girará.
La Fig. 1
-2
muestra que en
el
nivel
má
s amplío
la
formulación de la estra­
tegia competitiva involucra la consideración de cuatro factores clave
que
deter­
minan los límites de lo
que
una
compañía
puede lograr con éxito. Los
punto
s
fuertes y débiles
conforman
su perfil de activos y habilidades con relación a sus
competidores, incluyendo recursos financieros, posición tecnológica, identifi­
cación de
marca
s, etc. Los valores
propio
s de una organización son las mot
i­
vaciones y las necesidades de los directivos clave y de
otro
personal que debe
implantar la estrategia elegida. Las fuerzas y debilidades,
combinadas
con los
valores, determinan los límites internos (para
la
empresa) a la estrategia com­
petitiva que una empresa puede
adoptar
con éxito.
Los límites externos están determinados por su sector industrial y
el
entor­
no. Las
oportunidade
s y amenazas del sector industrial definen
el
ambiente
competitivo, con sus riesgos concomitantes y beneficios potenciales. Las
ex­
pectaciones de la sociedad reflejan
el
impacto sobre la
compañía
de factores
tales como política gubernamental, intereses sociales, costumbres que emergen
y
otros
muchos más. Estos
cuatro
factores deben ser considerados
ante
s de que
la empresa
pueda
desarrollar un
conjunto
de objetivos y políticas realizable
s.
Lo
apropiado
de una estrategia competitiva puede determinarse
proband
o
la consistencia de los objetivos y políticas propuestos,
como
se
muestra en la
Fíg.
1-3.
FIGURA
1-3
.
Pruebas
de
Consistencia
•
Consistencia 1 nterna
¿Son
los
objetivo
s
muruamenrc
alcanzables?
¡,Las
poli11cas
de
operacion
se
dingen
a
los obje11vos?
;,Las poliucas
clave de operación
se
refuerzan
una
a
la
otra.
?
Adecuación
al
Entorno
¡,
Aprovechan
los
ob;e11vos
y politicas las
oporrumdades
del
sec10r
indusrrial?
¿Los
objerivos y poli
ri
cas
consideran
las
amenaza
s del
sec10r
indusrrial
(mcluyendo
el
nesgo
de
la
respuesra
de
la compe1encia)
acorde
a los recursos disponibles?
¿La
implanración
de
los
objerivos
y
de
las
polilicas
rene;an
la
capacidad
del
enrorno
para
absorber
las acciones?
¿Los
objeri.,os
y las poliricas
son
sensibles
a
tos
~rincipale
s
inrercses
de
la sociedad?
Adecuación de
los
Recursos
¿Las
poliucas
y
tos
objetivos
esrán idenrificados
con los
recur.o'
de
que
di,pone
la
compañia
en
relación a
los
competidore
s?
¿La
programación
en
el
riempo
de
los
objetivo
s y de
la
s politicas
rcne;an
la
capac1dad
de
camb1o
de
la
empresa?
Comunicación e Implantación
¿Esrán bien
enrendidos
los
objetivo
s
por
los principales
implanradores?
¿Existe la suficie
nr
e
congruencia
enrre
los ob;erivos.
las poli
ricas
y
los valores
de
lo'
implan·
tadores clave para asegurar
su
compromiso?
¿Existe
suficiente capacidad administrativa para
permilir
una
implamaciOn cfecliva?
•
Esre cuestionario es
una
versión
modificada
de
la que presenra
Andrews
(197!).
Introducción
19
Estas consideraciones generales en una estrategia efectiva pueden traducir­
se
en un
enfoque
generalizado
para
la
formulación de
la
estrategia.
El
li­
neamiento de las preguntas en
la
Fig.
1-4
proporciona ese
enfoque
para
de­
sarrollar la estrategia competitiva
óp'tíma.
FIGURA
1-4.
Proceso
para
la
Formulación
de
una
Estrategia
Competitiva A.
¿En
qué
Sector del
Mercado
se
Encuentra
Posicionada Actualmente la
Empresa?
l.
!denrificac1on
¿Cuál
es
la esrraregia acrual
1mplima
o
explicua?
2.
Suposiciones
lm
p
li
ciras•
¿Q
ue
suposiciones
respecro a la
po>icion
rela11
va
de
la
empre>a. lucr1.a• v debi!ida·
de
s.
compeudores
y
tendencia
del
sccr
or
mdu
srna
l
deben
haccr-.c
para
que
1enga
\Cn
·
udo
la
esrran~gia
aciUal'?
B.
¿Qué Está sucediendo en
el
Entorno?
l.
Análim
de la
tndu
s
rn
a
¿C
uálc
!i
l!lon
lo
s
lactore'
cla'-'e
para
el
cx11o
comperinvo
y
la
oponun1dade
y
ame
naza
s
de
importancia
en
el
~tcctor
tndu~rrial
?
2.
Análisis
del
Co
mperido
r
¿Cuales
~on
la
capaci
dad
e"'
y
lmllrac1one'
de
la
compelcñl:ra
e-.:1\ICOIC
~
purcn­
clales,
y
sus acc10nes 1
u1
ura'
probable'
'!
3.
Análisis Social
¿Qué
ra
ciQfC
gubernamentale
,.
o.,QCiaie
~o,
y
polnu.:O

de
101pOflaOCI
3
prC-\CiliOran
oponumdades
o
amena¿a
¡;,?
4.
Fuerza;
y
Debilidadc
;
Dado
un
anilli\J~
del
sector rndu
o;t
nal "'de
la
compe
ten
cia.
;
l"llille~
"on
lo
~.o
puntO d
e·
biles
y
fuertes
de
la
empre~.oa
con relacwn u
lo
.'i
c·ompeudores presentes v .futuro.f!
C.
¿,
Qué es
lo
que
Debería Estar Haciendo
la
Empresa?
l.
Análisis
de
los
Supue"o
'
y
<le
la
E:srra1eg1a
¿Como
encajan los
supue
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en
la
e'tra
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prc,cnte
en
comparacion
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precedente
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B?
¡,En
qu
e
forma
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•face
la
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F1g
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Allernativa
c;
Estran!gJca't
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va..,
e\!fateg1ca' lacuble
s.
dado
el
anah~1s
antcnor
(
¿e'
ac·
rual
la
esrra1eg1a?)
Elección
Esrratég1ca
¿,C
uál
alternativa se
relaciona mejor con
la
po\lción
de
la
compañia ante
la~
opon
u·
nidade
~
y peligros
externo\?
•
Dada
la
premisa de que
lo
s
directore
!,
intentan honestamente optimizar
el
desempeño
de
sus
empre
sa
s.
la
ematcgia
ac1ual
que
siga
una
e
mpre
sa
debe
reflejar
lo'
'upuesros
q1,1e
esrá haciendo la
dirección respecto a
\U
~ector
industrial y
la
postcion
rclauva
de
la
empresa
en
d1cho
sector.
El
en
·
tendimiemo y
análi
si~
de
estos
~
upue
s
to
!i
lmplícliO
!,
pueden
ser cruciales
para proporcionar
rec.:
o·
mendac1one
"i
est
ratCJl.
:ca~.
Por
lo
general.
deben
reun1r~e
una
gran
cantidad de datos
y
apoyo
~
con·
vmcente
c;
para
camb1ar
e~tos
liupuestos,
y
e'
aqu1
en
donde debe
centrar1ie
mucha
si
no
la
maxima
atención.
La
lóg1ca
pura
de
la
eleccion
C rateglca
no
es
~uf
i
c
i
c
nt
e:
no
sera
convincente
si
ignora
los s
upuesrm
de
la
dircccion.

10. 20
lntroducctón
Aun cuando
el
proceso mostrado
en
la Fig.
1-4
pueda ser intuitivamente
claro, las respuestas a estas preguntas implican una gran dosis de análisis
pers­
picaz.
El
propósito de
est~
libro
es
contestar a esas preguntas.
..
)
1
Técnicas Analíticas
Genéricas La
Parte 1
establece los cimientos analíticos para
la
formulació.n
de
una
estrate·
gia
competitiva, construida sobre
el
análisis
de
la
estructura
de
l sector
in·
dustrial y
de
la
competencia. El
Cap
.
1
introduce
el
concepto del análisis
estructural como base para
la
comprensión
de
las cinco fuerzas fundamentales
de
la
competencia
en
un ramo industrial.
Esta
base
es
el
punto
de
partida con
el
cual
se
inicia gran parte del estudio que
se
sigue
en
este libro.
La
base
del
análisis estructural
se
utiliza
en
el
Cap. 2 para identificar
al
nivel más amplio
de·
las
tres estrategias competitivas genéricas que
a
la
larga puedan ser viables.
Los Caps.
3,
4 y 5
se
refieren a otra parte clave de
la
formulación de
la
estrategia competitiva:
el
análtsis
de
la
competencia.
En
el
Cap. 3
se
presenta
un
sistema para analizar a
la
competencia,
el
cual ayuda
al
analista
a
diagnosti·
car
los movimientos probables de
la
competencia y
su
capacidad de reacción.
El
Cap
3 presenta preguntas minuciosas que pueden ayudar
al
analista a
eva·
luar
a un competidor
en
particular.
El
Cap. 4 muestra
cómo
el
comportamiento
de
la
empresa emite señales de mercado de una gran variedad de tipos. que
se
pueden
utilizar
para
enriquecer
el
análisis del competidor y como
base
para
tot:nar
acciones ·estratégicas.
El
Cap. 5 fija adelante un manual para emprender,
influir y reaccionar ante los movimientos de
la
competencia.
El
Cap
.
6.detalla
el
concepto del análisis estructural para
la
tormulacton
de
estrategias dirigidas
hacia
compradores y pr.oveedores.
l.._ ( (_ ( (
(
(_) l e e~ ,. 1.. (_ e e e ( e { (
(
~ ( ( l e e

11. 22 Estrategia Competitiva
.Los
dos
capítulos finales de
la
Parte
1
unen
el
análisis del sector industrial y
de
la
competencia.
El
Cap. 7 muestra
la
forma
de
analizar
la
naturaleza
de
la
competencia
dentro
de
un
sector
industrial, empleando
el
concepto
de los gru­
pos
estratégicos y
el
principio de las barreras
de
movilidad .que son impedi­
mentos
para los cambios en
la
posición estratégica.
El
Cap. 8 concluye
el
estu­
dio
de
las técnicas anafíticas generales examinando
la
forma de pronosticar
el
·
proceso de evolución del sector industrial y algunas
de
las implicaciones de
esa
evolución para
la
estrategia competitiva.
-::
1
Análisis
Estructural
de
los
Sectores
Industriales
La esencia de la formulación de
una
estrategia
competitiva
consiste
en
rela­
cionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque
el
entorno relevante es
muy amplio y abarca
tanto
fuerzas sociales
como
económicas,
el
aspecto clave
del
entorno
de la empresa
es
el
sector o sectores industriales en las cuales com­
pite. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia
al
deter­
minar las reglas del juego competitivas
así
como las posibilidades estratégicas
potencialmente disponibles
para
la empresa. Las fuerzas externas
al
sector in­
dustrial son de importancia principalmente en un
se
ntido relativo; dado que
las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector in­
dustrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para
enfrentarse a ellas.
La intensidad de la competencia en un sector industrial no
es
ni
coinci­
dencia
ni
mala suerte. Más bien, la competencia
en
un sector industrial tiene
sus raíces en
su
estructura económica fundamental y
va
más allá del comporta­
miento de los competidores actuales. La situación de la competencia
en
un
sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas básicas, que están
mostradas
en
la Fig.
1-1.
La
acción
conjunta
de estas fuerzas determina la ren­
tabilidad potencial en
el
sector industrial,
eA
donde
el
potencial de utilidades se
mide
en
términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido. No
todo
s
los sectores industriales tienen
el
mismo potencial;
se
distinguen fundamental­
mente en
el
potencial de utilidades finales a medida que difiere la acción con-

12. 24
Estrategra
Competltrva
Pudrr
n
pr
[
PROVE~~OR~l
•
COMPETllJORES
EN EL
SECTOR
INDUSTRIAL
-
u
Rivalidad
tnln·
lo'
rumpelidnrt~
tAist.
produl'lfl"'
\Uiri(iiUIU
SUSTITU
ros
Pndrr
ne).!Cl
cli1
c.:iadur
de
lu!-t
nle~ [COMPRADORES
1
FIGURA
1-1.
Fuerzas
que
Mueven
la
Competencia
en
un
Sector
Industria
l
'
junta
de dichas fuer7.a
s;
que pueden
variar
desde
inJensas
en sectores
in­
dustriale
s
como
el
de
los
neumáJicos, papel
y
acero
-en
donde
ninguna
empresa
ob1icne
rendimiento
s
espectaculare
s-
hasta
relat
iv
amente
débiles
en
sectores indusJriales
como
equipo~
para
campos
petroleros
y
de
servicios,
cos­
méticos
y
artkulos
para
aseo personal
-en
donde
son
bastante
comune
s
los
rendimiento
s elevados.
Este
capitulo
se relacionará con
la
identificación
de
las
caracteris!Ícas
estructurales
clave
de
los
sectores industriales,
que
determinan
lo inten
so
de
las
fuerzas en
competencia
y
de ahí la
rentabilidad
del sector industrial. El
objeti­
vo
de
la estrategia competitiva
para
una
unidad
de
empresa
en un sector
in­
dustrial.
es
encomrar
una posición en dicho
sector
en
la
cual pueda
defenderse
mejor
la
empresa
contra
estas fuerzas
competitivas
o
pueda
mclinarlas
a su
fa­
vor.
Puesto
que
la
interacción de fuerzas estratégicas
puede
aparentemente
de­
salentar
a
todos
los
competidores.
la
clave
p;¡ra
la
formulación
de
la estrategia
es
cavar
por
debajo
de
la superficie y
analizar
las
fuentes
de
cada
una
de
ella>.
El co
nocimiento
de estas fuentes
subyacentes
de
la presión
competi:iva,
marca
los
puntos
fuertes y débiles
de
la
empresa,
refuerza
la posición en su sector
m­
dustrial
, aclara las
área
s en
donde
los
cambios
de
estraJegia pueden
producir
los mejores
resultados
y señala las
áreas
en
donde
las
tendencia
s
del
sector
in­
dustrial
prometen
tener la
máxima
importancia,
sea
como
oportunidades
o
co­
mo
amenaza
s. El
entendimiento
de
estas
posibilidade
~
también
resultará útil al
considerar
las
áreas
para
diversificación,
aunque
aquí
el
foco principal
es
la
Análrsrs
Estructural de los
Se
ctores lndustrrales
25
estrategia
de
los
sectore
s
mdustnales
en
forma
mdJvJdua, El
análiSI>
estructu
­
ral es
el
soporte
fundamental
para
formular
la
estrategia
competitiva
y
la
piedra
angular
clave
para
gran
parte
de
los
conceptos
en este libro.
Para
evitar repetición innecesaria, se
usará
el
término
"producto"
en vez
de
"producto
o
servicio"
para
designar la
producción
de
un
sector
industrial,
aun
cuando
Jos principios del análisis
estructural
que
aquí se
formulan
se
apli­
can
igualmente
a
empresas
industriale
s y
de
servicio. El análisis
estructural
también
se-aplica al
diagnóstico
de
la
competencia
industrial
en
cualquier
país
o en
el
mercado
internacional,
aunque
pueden
diferir
algunas
de
las
circuns­
tancias
institucionales.'
Determinantes Estructurales de la Fuerza
de
la
Competencia
Adoptemos
la definición
operant
e
de
un
sector
industrial
como
el
grupo
de
empresa
s
que
producen
producto
s
que
son
sus
tituto
s
cercanos
entre
sí. En
la
práctica
suele
haber
mucha
controversia
sobre
la
definición
apropiada,
centrándose
en
que
tan
cerca necesita
estar
la
sustitución
en
términos
de
pro­
ducto,
proceso o limites
geográfico
s del
mercado.
Debido
a
que
estaremos
en
mejor
posición
para
tratar
esto
s
punto
s una vez
que
se
haya
introducido
el
concepto
del análisis
estructural
,
supongamos
en un
principio
que
ya han sido
fijados
lm
limites del
sector
industrial.
La
competencia
en un
sector
industrial
opera
en
forma
continua
para
ha­
cer
bajar
la tasa
de
rendimiento
sobre
la inversión
•
del
capital
hacia la tasa
competitiva
de
rendimiento
mínimo
, o según los
economistas
el
rendimiento
.
que
obtendría
la
empresa
"perfectamente
competitiva".
Este
rendimiento
mínimo
o
de
"mercado
libre"
~e
aproxima
al
rendimiento
a
largo
plazo
de
los
valore~
gubernamentales
ajustado
hacia
arriba
por
el
rie
sgo
de
la
pérdida
de
capital. Los inversionistas no
tolerarán
los
rendimientos
por
abajo
de
esa tasa
a largo
plazo
debido
a
la
alternaJiva
de
invertir en
otros
sectores,
y las
empre­
sas
que
habitualmente
ganan
meno
s
de
este
rendimiento,
al
final
quedarán
fuera del
mercado.
La presencia de
tasas
de
rendimiento
mayores
al
rendi­
miento
ajustado
del
mercado
libre, sirve
para
estimular
la inversión
de
capital
en un
-sector
industrial
, ya sea
mediante
un
nuevo
mgreso
o inversiones
adi­
cionales
de
las
empresas
existentes. La
interacción
de
las fuerzas
competiti,
·as
en un
sector
industnal
determma
el
grado
hasta
el
cual
esta
remveTSJón de
t::a
­
pital
ocurro:~
a la
ve¿
controla
el
nujo
de
fondo
s al
mercado
libre
y,
conse­
cuentemente,
la
habilidad
de
las
empresas
para
mantener
rendimiento,
por
arriba
del
promedio
.
1
El
Cap
.
13
e"
mil(~
al~una.,
(.h:
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l'
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tntplil.'actonc,
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•
ROl
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on
anq:·..,tmcntl. ('\. del
T.l
e_ u c.
(_ ( ( e (
( (

13. 26
Estrategia
Competitiva
Las cinco fuerzas competitivas
-nuevos
ingresos, amenaza de sustitución,
poder negociador de los compradores, poder negociador de los proveedores y
la rivalidad entre los actuales
competidores-
refleja
el
hecho de que la com­
petencia en un sector industrial va
má
s allá de los simples competidore
s.
Los
clientes, proveedore
s,
sustitutos y competidores potenciales son todos
"com­
petidores"
para las empresas en un sector industrial y pueden ser de mayor o
menor importancia, dependiendo de las circunstancias particulares. La compe­
tencia, en su sentido más amplio, podría denominarse rivalidad amplificada.
Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad
competitiva así como la rentabilidad del sector industrial, y
la"fuerza
o fuerzas
más poderosas son las que.gobiernan y resultan cruciales desde el punto de
vista de la formulación de la estrategia. Por ejemplo, incluso una empresa con
una posición fuerte en
el
mercado en un sector industrial en donde los competi­
dores potenciales no constituyen una amenaza. devengará bajos rendimientos
si se enfrenta a un sustituto superior, de costo más bajo. Aun si no existen sus­
titutos y está bloqueado el
ingreso, la intensa rivalidad entre
lo
s competidores
existentes
limit¡y-á
los rendimientos potenciale
s.
El
caso extremo de
"intensi­
dad competitiva" en
un
sector industrial está representado por la competencia
perfecta de los economistas, en donde
el
ingreso es libre, las empresas existen­
tes no tienen poder negociador con los proveedores y
los.cliente
s,
y la rivalidad
es desenfrenada debido a que las numerosas
empr
eS<!S
y
los productos son
todos similares.
.:
Por supuesto, que fuerzas
di
stintas adquieren relevancia
al
conformar la
competencia en cada sector industrial. En
el
campo
de
la
producción de barcos
tanque transoceá
ni
cos,
el
factor determinante probablemente sea el poder de
negociación de los compradores (las más importantes compañías petroleras),
en tanto
qu
e en la producción de ne
um
áticos lo son los compradores de equipo
original
(OEM)*
aunados a
la
recia competencia.
En
la industria d
el
acero, los
factores determinantes son
la
competencia internacional y los
mater-iales
susti­
tuto
s. La estructura fundamental de
un
sector industrial, reflejada en
el
poder de
las fuerzas determinantes, debe diferenciarse de los muchos factores a
cono
plazo que pued
en
afectar
la
competencia y la rentabilidad en forma transitoria.
Por ejemplo, las fluctuaciones en las condiciones económicas durante
el
ciclo
del negocio incluyen en la rentabilidad a corto plazo de casi todas las empresas
en muchos sectores industriales,
lo
mismo
qu
e
la
escasez de materias primas,
huelgas, aumentos repentinos en la demanda
y
similare
s.
Aunque tales facto­
res puedan tener una importancia táctica, el elemento central del análisis de la
estructura de un sector industrial o
"análisis
estructural
",
está en identificar
las características básicas fundamentales de dicho sector industrial arraiga­
das
en
su entorno económi
co
y tecnológico tales, que conformen la are-
•
Original
equipment manufactures.
Anélisis Estructural
de
los
Sectores
Industriales
'Z7
na en
"la
cual debe fijarse la estrategia competitiva. Cada una
de
las empresas
tendrá puntos débiles y fuenes únicos
al
considerar la estructura
de
su sector
industrial, y dicha estructura puede y cambia
&radualmeme
con
el
tiempo. El
entender la estructura del sector industrial debe ser
el
punto
de partida para
el
análisis estratégico.
Varias características de importancia, económicas y técnicas son relevan­
tes
para
robustecer y determinar
cadaJuerza
competitiva. Estas
se
analizarán
una
por
una.
AMENAZA DE
INGRESO
La
formulación de nuevas empresas
en
un
sector industrial
aportan capa­
cidad adicional,
el
deseo de obtener
una
panicipación en
el
mercado
y,
con fre­
cuencia,
recursos sustanciales. Esto puede obligar a
baja
r los precios o
inflar
los costos de
los
fabricantes existentes, reduciendo
la
rentabilidad. Las empre­
sas que se diversifican por adquisición al entrar a otros sectores y mercados co­
múnmente utilizan sus recursos generando inestabilidad, como
lo
hizo Philip
Morris con la cerveza Miller.
Por
lo
tanto
,
la
adquisición dentro del sector
in­
dustrial con
el
propósito de hacerse de una posición
en
el
mercado probablem­
te
se
deberá considerar como ingreso, aun cuando no
se
constituya una entidad
del todo nueva.
La amenaza de ingreso en
un
sector industrial depende de las barreras para
el ingreso que estén presentes, aunadas a
la
reacción
de
los competidores exis­
tentes que debe esperar
el
que ingresa.
Si
las barreras son altas
y/o
el
recién lle­
gado puede esperar una viva represalia por parte de los competidores estableci­
dos, la ameneza de ingreso
es
baja.
BARRERAS PARA EL
INGRESO
Existen
sei
s factores principales que actúan como barreras para
el
ingreso:
Economlas de escala. Las economías de escala
se
refieren a las
reduc­
ciones en los costos unitarios de un producto (u operación o función que entra
en la elaboración de
un
producto)
en
tanto
que aumenta
el
volumen absoluto
por
periodo. Las economías de escala frenan
el
ingreso obligando
al
que pre­
tende hacerlo producir en gran escala y corre
el
peligro de una fuerte reacción
por
pane
de las empresas existentes, o tiene que entrar en una escala pequeila y
aceptar una desventaja en
costo~.
ambas opciones indeseables. Las economías
de escala pueden estar presentes en
cada
función
de
un
negocio, incluyendo
fabricación, compras, investigación y desarrollo, mercadotecnia, cadenas de
servicio, utilización de la fuerza
de
ventas y distribución.
Por
ejemplo, las
economias de escala en producción, investigación, comercialización
y
servicio
son quizá las barreras clave
para
el
ingreso en
el
sector industrial de
la
compu­
tación, como a su
pesar
lo descubrieron Xerox
y
General Electric.

14. 28
Estrategia
Competrt1va
Las economías de escala se pueden relacionar a
un
área functonal. como
en el caso de la fuerza de
ventas,
o pueden derivarse de operaciones o activi­
dades particulares que forman parte de un área
funcional. Por ejemplo, en la
manufactura de receptores de televisión, las economías de escala son grandes
en la producción de la pantalla de la
TV
a color,
y
son de menor importancia en
la fabricación de gabinetes
y
en
el
montaje del aparato. Es importante examinar
por separado cada uno de los componentes del costo para
su
relación particular
entre
el
costo unitario
y
la escala.
Las unidades de empresas sectores múltiples pueden ser capaces de alcan­
zar economías similares a las de escala.
si
pueden
compartir
las
operaciones o
funciones
sujetas a la reducción de costos por volumen. con otros sectores de la
empresa
. Por
ejemplo,
una
empresa
en
sectore
s
múltiple
s puede
fabricar
pequeños motores eléctricos, que a su vez se utilizan para producir venti­
ladores eléctricos. secadoras de cabello
y
sistemas de enfriamiento para equipo
electrónico.
Si
las economías
de
escala en la fabricación de los motores se
extiende más allá del número de motores necesarios en un mercado determina­
do, la empresa, en sectores múltiples diversificada en esta forma, obtendrá
economías en la fabricación de motores que excedan a las existente
si
sólo fa­
bricara motores para utilizarse en, digamos. secadoras de cabello. De este
modo, la diversificación relacionada alrededor
de
op~raciones
o
f~nctones
comunes puede eliminar las restricciones
de
volumen impuestas por el
tamaño
de un sector industrial
dado-'
El
competidor de nuevo
illgrcso
está obligado a
diversificarse o enfrentarse a una desventaja en costos. Las actividades o fun­
ciones potencialmente companiblcs sujetas a economías de escala pueden
m­
cluir la fuerza de ventas, los sistemas de distribución. compras. etc.
Los beneficios de compartir son especialmente significativos si existen costos
conjuruo
s.
Los costos conjuntos se presentan cuando una empresa que
elabora
el
producto A (o una operación o función
qu
e forma parte de
la
produc­
ción
de
A)
debe
tener capacidad mherentc para elaborar el producto
B.
Un
ejemplo son los servicios aéreos de transportación de pas
aj
eros
y
la carga aé
re
a
en donde, de
bi
do a las restricciones tecnológicas sólo se puede ocupar un espa­
cio determinado en el avión para los pasajeros, dejando espacio disponible
para carga
y
capacidad de carga útil. Gran parte
de
los costos deben
mcurrirse
para colocar
el
avión en
el
aire,
y
existe capacidad para
la
carga
sm
tomar en
cuenta
el
número de pasajeros que lleva
el
avión. Asi.
la
empresa que
compite
tanto en pasajeros como en
carga puede tener una ventaja sustancial sobre
,
empresa que compite sólo en
un
mercado. Esta
m1sma
clase de efecto
se
prc-
2
Para
que sea de
tmportanc
ta
esta
barre
ra
de
mgreso.
es
vt
tal
que
la
operación o
funcion
compar­
tida esté sujeta a economías de escala que se extiendan más allá del tamaño del mercado dad
o.
Si
ésie
no es
el
caso,
puede
ser ilusorio
el
ahorro en cosios
al
comparu
r.
Una empresa puede ver que
su
s costos declinan en
tanto
se distribuyen los coslos
fiJ
OS,
pero esto depende exclustvamente de
la
existencia de
capacidad
tn
t.:xct.s
o
de la operación o función.
Estas economías
son a corto
plazo,
y una vez que la capacidad
esiá
totalme
nt
e uiili
7.
ada y
amphad
a,
el
co
sto real de la
operación
compartida resultara
evidenJe.
Analis1s
Estructural de
los Sectores lndustnales
29
senta en
lo;
negociO>
que
Implican
proceso:
de
fabncacwn
que comprenden
subprod
uctos.
El
compeudor
de
reciente
ingreso que no puede lograr los ingre­
sos
a
di
c
ional
e~
de los su
bproduc
tos se enfrenta a una
de;ventaja
si
las empr
e­
sas establecidas lo hacen.
Una situación común de costos c
on
j
unto
s se presenta cuando las unidades
comerciales pueden
compartir
activos
intangibles
tales como un nombre co­
mercial o conocimientos.
El
costo de crear un activo intangible sólo necesita
llevarse a cabo una
ve
z;
entonces
el
activo puede aplicarse libremente a
otro
s
negocios, sujetos sólo a pequeños costos de adaptación o modificación.
Por
lo
tanto
, las situaciones en las cuales
se
comparten activos intangibles pueden
conducir a importantes
economia
;.
Un tipo de barreras de ingreso de economías de escala
se
presenta cuando
existen economías
para
la integración vertical, esto es,
operar
en
etapas sucesi­
vas de producción o distribución. Aquí
el
que ingresa debe hacerlo integrado o
enfrentarse a una desventaja
en
costos, así como
al
posible
cierre de insumos o
mercados
para
sus
producto
s
si
los competidores establecidos están integra­
do
s. La exclusión
en
tales situaciones se deriva del hecho de que la mayor
ía
de
los client
es
compra en unidades
interna
s, o la mayoría de los proveedores
"vende
"
internamente sus
producto
s. La empresa independiente
se
enfrenta a
una
si
tuación dificil
para
obtener precios comparables y puede resultar
"expri­
mida"
si
los competidores integrado;
le
ofrecen condiciones diferentes que a
sus unidades cautiva
s.
El
requisito de ingresar integrado puede elevar los ries­
gos de represalias
y
también
otra
s
barrera;
de ingreso que
se
tratan a conti­
nuacion.
Diferenciación del producto.
La diferenciación del producro quiere decir
qu
e las empresas
esuiblecidas
tienen identificacion de marca
y
lealtad entre los
clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pas
ad
o, servicio al cliente, dife­
rencias del producto o sencillamente por ser el
pnmero
en
el
sector industrial.
La
diferenciación crea una barrera
par
a
el
ingreso obligando a los que
partici­
pan en él, a
re
al
iz
ar grand
es
gasros
pa
ra super
ar
la
le
al
tad existente del cliente.
Este esfuerzo por lo general
implica
pérdidas de iniciación y con frecuencia lo­
ma un largo
penodo
de
uempo.
Tales
inversiOnes
al
presugiar
el
nombre
d('
una marca son en particular
nesgosa;,
puesto que no hay valor de rescate
si
falla
el
ingreso.
La diferenciacion del
producto
es qutzá la barrera
de
ingreso de mayor
Im­
portancia
en
los productos
para
el
cuidado del bebé, drogas de venta directa,
cosméucos, banca de
mverstón
y
firma~
de contabilidad. En la
indu~ma
cen·c­
cera, la diferenciacion del p
rod
ucto está aun
ada
a
la; economías
de escala en
producción, mercadotecnia y distribución creando fuertes barrera
s.
Requisitus de capita
l.
La necesidad de invertir grandes recursos finan­
cieros
para
competir crea una
barrera
de ingreso,
en
panicular
si
se
requiere el
capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperabie, o
en
investigación y
(

( ( ( e ( ( ( ( (
1 ( ( ( (
-,,

15. 30
Estrategia Competitiva
desarrollo (lyD).
•
El
capital puede ser necesario no sólo
para
las instalaciones
de producción sino también para cosas como crédito
al
cliente, inventarios o
para
cubrir las pérdidas iniciale
s.
Xerox creó una gran barrera de capital para
el
ingreso
al
campo de las copiadoras,
por
ejemplo,
cuando
optó
por
rentar
co­
piadora
s
en
vez de venderlas directamente, lo cual
aumentó
mucho la
necesi­
dad de capital de
_trabajo.
En
tanto
las principales empresas de hoy cuentan
con recursos financieros para ingresar casi a cualquier industria, los enormes
requisitos de capital en campos como las
computadora
s y la extracción de
mi
­
nerales limitan
el
grupo de posibles ingresantes. Incluso
si
se dispone de capital
en los mercados de capital,
el
ingreso representa un uso riesgoso de ese capital,
el
cual debe reflejarse
en
las primas
por
riesgo cargadas
al
ingresante
en
pros­
pecto; lo cual constituye una ventaja
para
las empresas en operación.J
C
osTo
s cambian/es.
Una barrera
para
el
ingreso es la creada por la
pre­
sencia de
cosTos
al cambiar de proveedor;
esto es, los costos que tiene que
ha­
cer
el'
comprador
al
cambiar de un prove
.e
do
r a
otro
. Los costos cambiantes
,pueden incluir los costos del reentrenamiento del empleado,
el
costo de nuevo
equipo auxiliar,
el
costo y
el
tiempo
para
probar
y calificar a una nueva fuente,
la necesidad de ayuda técnica como resultado de depender del apoyo ingenieril
del proveedor, redi
se
ño del producto, o incluso
costgs
psíquicos por terminar
una relación.'
Si
estos
cos
te
s
del cambio son elevados, entonces los
pro
vee
do­
res de nuevo ingreso tendrán que ofrecer una gran
m
~o
ría
en
el
costo o
desem­
peño, para que
el
comprador
cambit:
al
actua
l.
Por
ejemplo,
en
las soluciones
intravenosas (IV) y
en
estuches para uso
en
hospitales, los procedimientos
par
a
administrar las soluciones a los pacientes difieren entre los productos
competi­
tivos y
el
equipo para
el
manejo
de·
los frascos de
IV
no
es
compatible. Aquí
el
cambio encuentra una gran
re
sistencia de parte de las enfermeras responsables
de la administración del tratamiento y requiere una nueva inversión
en
adita­
mento
s.
Acceso a los canales de disTribución.
Se
puede crear una barrera para
nuevos ingresos por
la
necesidad de éstos de asegurar la distribución para
su
producto.
Al
grado
en
que los canales lógicos de distribución
par~
el
producto
ya hayan sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe
persuadir a los canales de que acepten
su
productO mediante reducción de
pre­
cios, asignaciones para publicidad compartida y
similares, lo cual reduce las
•
(R&DJ research
and
development. (N. del
T.)
3
En
alguno
s sectores industriales los proveedores están dispuestos
a
financiar el
in
greso con
el
fin
de
aumentar
sus propias ventas (buques
tahque
; equipo
para
la
explotación forestal). Esto
ob
­
viamente disminuye las barreras de capital
para
el
ingreso.
4
Los costos ca
mbiant
es
también
pueden estar
prese111e
s
para
el
vendedor. Los costos
cambia111es
y
algunas
de sus
implicaciOnes
se
trataran
con
m
á•
amplitud
en
el
Cap.
6.
Análisis
Estructural de los
Sectores Industriales
31
utilidades.
'
Por
ejemplo,
el
fabricante del nuevo
producto
alimenticio, debe
persuadir al detallista de que
le
proporcione espacio en los anaqueles de un
su­
permercado en pugna ferozmente mediante promesas de promociones,
inten­
sos esfuerzos de venta para
el
detallista o algunos
otros
medios.
CuantO más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para un
productO y
cuanto
má
s los tengan atados los competidores existentes,
es
obvio
que será
mas
difícil
el
ingreso
al
sector industrial. Los competidores existentes
pueden tener lazos con los canales basados en antiguas relaciones, servicio de
alta calidad, o incluso relaciones exclusivas en las cuales
el
canal sólo
identifi­
cado con un fabricante en particular. En ocasiones esta
barrera
para
el
ingreso
es tan alta que para salvarla
una
nueva empresa tiene que crear un canal de
distribución completamente nuevo, como lo hizo Timex en la industria
reloje­
ra.
DesvenTajas
en
cosTo
independienTes de
las
economías de escala.
Las
empresas establecidas pueden tener ventajas de costO
no
igualables por los
competidores de nuevo ingreso independientes de las economías de escala. Las
ventajas más críticas son factores tales como:
•
Tecnología de
producto
pater:nado:
se
mantiene la propiedad de los
conocimientos del productO o de sus características de diseño
median­
te patentes o secreto.
•
Acceso favorable a materias prima
s:
las empresas establecidas pueden
haber
contratado
las fuentes más favorables y/o
haber
atado
pronto
sus necesidades previsibles a precios que reflejan una relación de la
oferta
y
demanda
menor a la real.
Por
ejemplo, las empresas azufreras
Frasch como la Texas Gulf Sulphur obtuvieron
el
control
de algunos
grandes depós
itO
s de azufre en
domo
s salinos muy favorables
ha
ce
muchos
año
s,
ant
es
de que los derechohabientes del mineral se dieran
cuenta de su valor como resultado de la tecnología minera Frasch. Los
descubridores de depósitos de azufre
en
la
mayor
parte de los casos
eran compañías petroleras desilusionadas que exploraban
en
busca de
petróleo y que no valoraban los depósitos de azufre.
.
•
Ubicaciones favorable
s:
las empresas establecidas pueden haber
pose­
si
onado
las ubicaciones favorables
ante
s de que las fuerzas del
merca­
do
subieran los precios para
captar
su valor total.
•
Subsidios gubernamentales:
Jo
s subsidios preferenciales pueden
otor
­
gar a las empresas establecidas, ventajas duraderas en algunos
sec!O­
res.
•
Curva de aprendizaje o de experiencia: en algunos negocios, existe la
tendencia
ob
servada de que los costos unitarios declinen en
timto
la empresa adquiere
má
s experiencia acumulada en la elaboración de
un producto. Los costos
bajan
debido a que los
trabajadores
mejoran
sus métodos y
se
vuelven más eficientes (la clásica curva de
aprendi:lól-

16. 32
Estrategia
Competitiva
Je)
mejoras en la
d1stnbuc10n
de planta
se
desarrollan eqUJpos y
pro·
cesos espec1ahzados,
se
logra mejor funcionamiento del eqUJpo,
los
cambios
en
el
diseno del producto hacen más fácil
su
fabricación,
me­
j
or
an las t
éc
nicas
para
la
medición y
el
control de las
op
eraciones, etc.
La experiencia es sólo un
nombr
e para ciertas clases de cambios
tecno­
lógicos y puede aplicarse no sólo a la producción,
sino también a la
distribución, logística y otras funcione
s.
Como
en
el caso de las
economías de escala, las reducciones de costos con la experiencia
se
r
e­
lacionan no sólo con la empresa como
un
todo sino que
se
originan
de
las operaciones y funciones individuales que componen la misma. La
experiencia puede hacer
bajar
los
costos
en
la comerciahzacion, y
en
otra
s áreas, así como en la producción o
en
las operaciones de la
pro­
ducción, y debe examinarse cada componente de los costos para
efe
c­
tos de la experiencia.
Las reducciones en
el
costo
por
causa de
la
experiencia parecen tener
máxi­
ma importancia
en
ramas industriales que implican un elevado contenido de
mano
de
obra
que desempeña tareas intrincadas u operaciones complejas
de montaje (fabricación de aviones, construcción de barcos). Casi siempre son
más importantes dichas reducciones de costo
en
las primeras fases y
en
las
eta­
pas de crecimiento
en
el
desarrollo de un
producto,
"'
y
despu
és
alcanzan
meno­
res mejoras proporcionales. Las economías de
e
sc
a!a
son citadas
con
frecuen­
cia entre las razones
por
las que los costos declinan con
la
experiencia. Las
economías de escala dependen del volumen por penodo
y
no
del volumen
acu­
mulado, y analíticamente son muy distintas de la experiencia, aun cuando las
dos suelen presentarse
junta
s y son difíciles de separar. Los riesgos de mezclar
los conceptos de escala y experiencia
se
tratarán con más amplitud
po
sterior­
mente.
Si
los costos declinan con la experie
nci
a
en
un
se
ctor industria
!,
y
si
la
s
empresas establecida
s,
pueden patentar
la
exp
erien
c
ia
,
entonces
el
efe
ctO
es
una barrera
al
ingreso. Las empresas de ingreso reciente, sin ninguna
experien­
cia, tendrán costos más elevados que las empresas establecidas,
y
deben
sopor­
tar grandes pérdidas
de
inictación porque
los
precios pueden ser infenores o
casi iguales
al
costO, hasta lograr la experiencia y los costos de las empresas
es­
tablecidas con
el
riesgo de no lograrlo. Las empresas establecidas.
en
especial
el
líder en
el
mercado, que ha acumulado experiencia con más rapidez, tendrá
un flujo de efectivo más elevado debido a
sm
costos más bajos y
consecuente­
mente
podra
mvenir en
el
desarrollo de
nu.:'a~
li:cnica;
y
eqUipo.
Sm embar­
go,
es
importante reconocer que empei'larse
en
la
reducción de los costos de la
curva de la experiencia (y
en
las economías de e
sc
ala) puede
requt:
~
ir
una
im
­
portante
inversión de capital inicial
en
equipo y pérdidas
de
iniciación.
Si
los
costos continúan declinando con
el
volumen incluso cuando
el
volumen
acu­
mulado sea muy grande, los de nuevo ingreso nunca
se
pondrán
al
di
a. Varias
empresas,
en
forma notable Texas lnstrumems, Black and Decker, Emerson
Análís1s
Estructural de
los
Sectores
lndustnale&
33
Elec-tnc
y
otras
. han
formulado
exitosas
estrategias basadas en la
curva
de la
expenenc1a mediante
mvers10nes
agresivas
para
formar un volumen
acumula­
do
al
principio del desarrollo del
pro
du
cto, a menudo con precios
qu
e
aruici­
pan las futuras re
du
cci
on
es
en
los costos.
La declinación en costos derivada de la experiencia puede incrementarse
si
en la industria
ha
y empresas diversificadas que
comparlan
operaciones o
fun­
ciones sujetas a tal reducción con
otras
unidades de la empresa, o en
donde
hay
actividades relacionadas con la empresa de las cuales
s·e
pueden
obtener
expe­
riencias incompletas pero útile
s.
Cuando
una actividad
como
la producción de
materia prima se
comparte
entre varias unidades comerciales, obviamente la
experiencia se acumula con más rapidez de lo que sería
si
la actividad se
aplica­
rá sólo a satisfacer las necesidades de
una
actividad industrial, o
cuando
la
en­
tidad empresarial tiene actividades relacionadas
dentro
de la misma, las
unida­
des
hermana
s pueden recibir los beneficios de su experiencia a poco o ningún
costo, ya que
mucha
de la experiencia
es
un activo intangible.
Esta
clase de
aprendiza
je
compartido
acentúa la
barrera
de ingreso
proporcionada
por
la
curva de experiencia, siempre que se satisfagan las'
otras
condiciones
para
lograrlo.
La experiencia
es
un concepto tan utilizado en la formulación de la
estrate­
gia que posteriormente
se
tratarán
sus implicaciones
para
la formulación de
la
misma.
Política gubernamental.
Otro
aspecto
important
e que representa
una
barrera de ingreso es la política gubernamental. El gobierno puede limitar o
incluso impedir
el
ingreso a industrias con controles tales
como
los requisitos
de licencia y limitaciones en
cuanto
al acceso a materias primas (como terrenos
carboníferos o lugares de recreo en los cuales
se
construyan áreas
para
esquiar). Los sectores industriales reglamentados como los de
transporte
urba­
no, ferrocarriles, licores
al
menudeo y la expedición de carga son ejemplos
ob­
vios. Las restricciones gubernamentales
má
s útiles
al
ingreso se pueden derivar
de controles tales
como
las
norma
s s
obre
la contaminación del aire y del agua,
seguridad y
normas
del
producto
y reglamentos de eficacia.
Por
eje
mp
lo,
el
control de la
contammación
puede requerir de incrementos en la inversión del
capital necesario
para
el
mgreso y sofisticación tecnológica e incluso de grado
óptimo
de escala en las instalaciones. Las normas
para
la
aprobación
del
pro­
ducto, en industrias comunes tales
como
la de alimentos y
otro
s productos
re­
lacionados con la
salud
pueden imponer sustanciales plazos críticos, los que no
sólo elevan
el
costo del capital de ingreso
sino
que también dan a las empresas
establecidas información anticipada del ingreso inminente, y en ocasiones
ple­
no
c
ono
ci
miento del produc
to
del competidor con lo cual permite formular
estrategias de respuesta. La política gubernamental en tales áreas
tiefle cierta­
mente beneficios sociales directos, pero a
menudo
tiene consecuencias
secun­
daria
s
para
el
ingreso que no son reconocidas.
} ' l ( •\.. ( ( ( ( ( ( ( .¡

17. 34
Estrategia Competitiva
REACCIÓN
ESPERADA
Las expectativas de las empresas
de
nuevo ingreso respecto a la reacción de
los competidores existentes también influirá como una amenaza
al
ingreso. Si
se espera
·que
los competidores existentes respondan enérgicamente
para
hacer
dificil al que ingresa su permanencia
en
el
sector, entonces
el
de nuevo ingreso
bi~n
puede ser disuadido. Las condiciones que señalan la alta posibilidad de
represalias para
el
ingreso y que por
lo
tanto
lo
de~
oran,
son las .que siguen:
•
históricamente ha existido una
fuerte·
represalia en
el
sector a los que
ingresan;
•
empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse,
incluyendo exceso de efectivo y una capacidad de endeudamiento no
utilizada, capacidad productiva sobrada para satisfacer las
necesida­
des futuras, o ventaja en cuanto a canales de distribución o clientes;
•
empresas establecidas con gran compromiso en
el
sector industrial y
activos de poca liquidez inmovilizados en ella;
•
crecimiento lento del sector industrial,
lo
que limita la habilidad de
és­
te
para
absorber nuevas empresas sin deprimir las ventas y los
resulta­
dos financieros de las ya establecidas.
ESTRUCTURA
DE
PRECIOS
BAJA
COMO
UN
DIS
UASIVO
AL
INGRESO
')
La condición del ingreso a un sector industrial se puede resumir en un
im­
portante
concepto hipotético llamado
el
prec
io
disuasivo al ingreso:
la
estruc­
tura
prevaleciente de precios
(y
condiciones relacionada
s,
tales como calidad y
servicio del producto) que apenas equilibre
lo
s beneficios potenciales
deriva­
dos del ingreso (previsto
por
el
ingresante potencial)
junto
con los costos
espe­
rados de salvar las barreras
al
ingreso estructurales aunadas al riesgo de la
po­
sible reacción de la competencia.
Si
el
nivel
de
precios existente
es
mayor que
el
precio disuasivo al ingreso,
los que ingresan podrán pronosticar utilidades
su­
periores
al
promedio al momento de entrar. Como
es
natural,
el
precio.disuas
i­
vo
al ingreso depende de las expectativas futuras de los que ingresan y no
sola­
mente de las condiciones presente
s.
Se
puede eliminar
la
amenaza
de
ingreso
en
un
sector industrial
si
las
empresas existentes eligen o son obligadas por
la
competencia a fijar precios
por
debajo de este precio hipotético disuasivo
al
ingreso.
Si
sus precios
es­
tán por arriba de éste, los beneficios
en
términos de rentabilidad pueden ser de
corta
duración porque se disiparán por
el
costo de combatir o coexistir con los
competidores de nuevo ingreso.
CARACTERiSTICAS
DE
LAS BARRERAS
DE
INGRESO
Existen características adicionales
de
las barreras de ingreso que son
vita­
les desde
el
punto de vista estratégico.
Primero,
las barreras de ingreso pueden
Análisis
Estru
ct
ural de
los
Sectores
Industriales
35
y
de
hecho cambian en cuanto varían las condiciones descritas con anteriori­
dad.
Por
ejemplo, la expiracion de las patentes básicas de
Polaroid
en cuanto a
la
fotografía instantánea, redujeron fuertemente
el
costo absoluto de las
barre
­
ras de ingreso constituidas por
la
tecnología patentada.
No
es
de sorprender
que Kodak
se
lanzara
al
mercado. La diferenciación del producto
en
la
in­
dustria de impresión de revistas ha desaparecido, reduciendo las barreras. A la
inversa, en la industria automotriz, las economías de escala aumentaron con
la
automatización posterior a la Segunda Guerra Mundial y con la integración
vertical, deteniendo virtualmente
el
éxito de nuevos ingresos.
Segundo, aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por
razo­
ne
s fuera del control
de
la empresa, las decisiones estratégicas de la empresa
también tienen un gran impacto.
Por
ejemplo, las acciones de muchos
produc­
tores de vino de los
E.U.A.,
en
la
década de
1960
para promover la
introduc­
ción de nuevos
producto
s, elevar los niveles de
publicidad
y emprender una
distribución nacional, cienamenre elevaron las barreras de ingreso
aumentan­
do
las economías
de
escala en
la
industria y haciendo
má
s
dificil·
el
acceso a los
canales de distribución. En forma similar,
la
decisión de los fabricantes del
sector industrial de vehículos recreativos a integrarse verticalmente en
la
fabn­
cación de partes con
el
fin de bajar los costos, ha incrementado mucho las
economías de escala y elevó las barreras de ingreso
en
cuanto a la inversión de
capital.
Por
último. algunas empresas pueden poseer recursos
o.
habilidades que
le
permitan salvar
la
barrera de ingreso a un sector industrial
en
forma
má
s
bara­
ta que a otras.
Por
ejemplo,
Gillette,
con canal
es
de distribución bien
de­
sarrollados para rastrillos y hojas, enfrentó menores costos
de
ingreso a los
en­
cendedores desechables que
muchas otras empresas. La habilidad
para
com­
partir los costos también proporciona
la
oportunidad de
un
cosw
de ingreso
inferior. (En
el
Cap.
16
exploraremos con cierto detalle las implicaciones de
factores como éstos para la estrategia
de
ingreso.)
EXPERIENCIA
Y
ESCALA
COMO
BARRERAS
AL
INGRESO
Aunque
a menudo coinciden, las economías
de
escala y
la
experiencia
tienen distintas propiedades como barreras de ingreso. La presencia de
economías de escala
siempre
representa una ventaja en costos
para
las
empre­
sas que producen
en
gran escala (o
para
la
empresa que puede compartir
activi­
dades) en comparación con las empresas que producen volúmenes menores a la
escala mínima eficiente, presuponiendo que
la
primera tenga las instalaciones
má
s eficientes, sistemas de distribución, organización de servicio y otras
activi­
dades funcionales adecuadas para su
tamaño.
~
Esta ventaja en costos sólo
puede igualar
se
alcanzando una escala comparable o la diversificación
apro
­
piada que permita compartir costos. La empresa que produce en gran escala o s Y
presupomendo
que la empresa que
obtenga
econom1as
de
escala no nulifíque su ventaja
por
la
proliferación en
la
hnea
de
producto
s.

18. 36
Estrategia
Competittva
diversificada puede derramar sus costos
fiJOS
de
operación sobre un gran
nú­
mero de unidades,
en
tanto
que la empresa más pequeña, incluso
si
tiene insta­
laciones técnicamente eficiente
s,
no las utilizará plenament
e.
Algunas limitaciones a las economías de escala como barreras
al
ingreso,
de las empresas existentes, desde
el
punto
de
vista estratégico son las siguien­
tes:
•
Los grandes volúmenes y por
lo
tanto los costos
bajos
pueden ser
limi­
tativos generando otras barreras al ingre
so
para la diversificación,
ta­
les
como la diferenciación del producto (por servicio responsable) o
la
habilidad para crear rápidamente tecnología patentable.
•
El
cambio tecnológico puede afectar a la empresa que produce gran­
des volúmenes;
si
las instalaciones
di
señadas para alcanzar economías
de escala, son más especializadas y menos flexibles para adaptarse a
los cambios tecnológicos.
•
El
compromiso para lograr economías de escala utilizando la
tecnología existente puede opacar la percepción de nuevas posibilida­
des tecnológicas u
otra
s nuevas formas de competir que sean menos
dependientes del volumen.
La experiencia
es
una barrera
al
ingreso más difÚsa que
la
escala, porque
la mera presencia
de
una curva de experiencia no
aseg.ilra
una barrera de
ingre­
so.
Otro
requisito previo esencial
es
que
la
experiencia sea factib
le
patentarla y
que no esté disponible a los competidores existentes o potenciales mediante ( 1)
copiado, (2) contratación de los empleados de
la
competencia o, (3)
la
compra
de
la
maquinaria más avanzada a los proveedores de equipo o por la
adquisi­
ción de conocimientos a través
de
consultores u otras empresas. Con
frecuen­
cia, la experiencia no puede mantenerse patentada y
si
fuera posible. la expe­
riencia
se
acumularía con más rapidez para la segunda
y
tercer empresa
en
un
sector industrial, porque los seguidores pueden observar y mejorar algunos
as­
pectos de las operaciones del pionero. Cuando
la
experiencia no
se
puede
man­
tener patentada, los c
omp
etido
res
de nuevo ingreso pued
en
realmente tener
ventaja
si
adquieren
lo
úl
ti
mo
en
equipo o
se
adaptan a los nuevos métodos
(por haber operado a
la
antigua
en
el
pasado).
Otras
limitaciones a
la
curva de experiencia como barrera de ingreso son
los siguientes:
•
La
barrera puede ser nulificada por
las
innovaciones
en
el
producto o
proceso que conduzcan a
un
a tecnología sustan
Ci
almente nueva,
creando asi una curva
de
experiencia
di
fe
rente.
6
Los
de
nuevo ingreso
6
Para
un
eJemplo
de
est
e
desarrollo
tomado
del
historial de la indus
tna
automovilís
ti
ca
.
véase
Abernathy
v
Wayne (1974).
Pa
g.
109
.
Análtsis
Estructural
de
los
Sectores
Industriales
37
pueden sobrepasar a los
lideres
de la mdustria v caer en la nueva curva
de experiencia,
para
lo cual los lideres están
en
mala posicion
para
sal­
ta
r.
•
La búsqueda del bajo costo mediante la experiencia puede implicar
trueques con
otra
s valiosas barreras, tales como la diferenciación de
producto por la imagen o progreso tecnológico.
Por
ejemplo,
Hewlett-Packard
han levantado barreras sustanciales basadas
en
el
cambio tecnológico en sectores industriales,
en
las cuales
otras
empre­
sas están siguiendo estrategias basadas en experiencia y escala, en
pro­
ductos tales como calculadoras y minicomputadoras.
•
Si
más de una empresa fuerte
en
un sector está basando
su
estrategia
sobre
la
curva de experiencia, las consecuencias para
una
o más de
ellas puede ser fatal.
Al
momento en que sólo una de ellas siguiendo
una estrategia así,
el
crecimiento del sector industrial puede haberse
detenido y las oportunidades de capturar los beneficios de la curva de
experiencia pueden haberse evaporado.
•
La búsqueda agresiva de las reducciones de costo a través de la
expe­
riencia puede dirigir la atención lejos de los desarrollos del mercado en
otras áreas
o puede opacar la percepción
de
nuevas tecnologías
que
nulifiquen
la
experiencia
pasada.
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE
LOS
COMPETIDORES
EXISTENTES
La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipul&r
su
posición
-utilizando
tácticas como la competencia
en
precios, batallas publi­
citaria
s,
introducción de nuevos productos e incrementos
en
el
servicio
ai
clien­
te o de
la
garantía-.
La rivalidad
se
presenta porque uno o más de los compe­
tidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar
su
posición.
En
la
mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos de
una
empresa tienen efectos observabl
es
sobre sus compet
id
ores y a
sí
se
pueden
iiJC
i­
tar las represalias o los
esfuerzo>
para contrarrestar
el
movimiento;
es
decir,
la5
empresas son
mucuamence dependie
r¡
tes.
Este patrón de acción y reacción
puede o no dejar a la empresa iniciadora y al
sector industrial
en
general en
mejor posición.
Si
las jugadas y contrajugadas tienen una escalada, entonces
todas las empresas del sector industrial pueden sufrir y terminar
en
peores
con­
diciones que ames
Algunas formas de competir, en especial
la
competencia
en
precios, son
sumamente inestables
y
muy propensas a dejar a todo un sector industrial
peor, desde
el
punto de vista de rentabilidad. Las rebajas de precio son rápida
y fácilmente igualadas por los rivales, y una vez igualadas, disminuyen los
ingresos para todas las empresas, a menos que la elasticidad de la demanda sea
lo
bastante elevada.
Por
otra
parte, las campañas publicitarias bien pueden
' ( e ( (. (
(
l (
'•
( ( ( (
'
'-( e . f (' ( e

19. 38
Estrategia Competitiva
ampliar·
la demanda o incrementar
el
nivel de diferenciación del producto en
el
sector industrial para beneficio de todas las empresas.
En algunos ramos industriales,
la
rivalidad está caracterizada por frases
tales como
"belicosa",
"amarga",
"implacable",
en
tanto
que en otros secto­
res industriales se
le
llama
"política•·
o
"caballerosa".
La rivalidad intensa es
el
resultado
de
diferentes factores estructurales que interactúan.
Gran número de competidores o igualmente equilibrados.
Cuando
el
nú­
mero de empresas
es
numeroso,
la
posible rebeldía es grande y
por
lo
general
algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin
que
se noten. Incluso
cuando hay relativamente pocas empresas,
si
están más o menos equilibradas
en cuanto a
tamaño
y recursos percibidos,
se
crea inestabilidad debido a que
están propensas a pelear con reciproca correspondencia y a tener los recursos
para represalias sostenidas y enérgicas. Cuando
el
sector industrial está suma­
mente concentrado o dominado por una o pocas empresas, entonces, existen
pocas posibilidades de error
en
la fuerza relativa, y
el
líder o líderes pueden im­
poner disciplina así como tener un papel coordinador en
la
industria mediante
dispositivos como
el
liderazgo en precios.
En muchos sectores industriales competidores extranjeros, ya sea expor­
tándo desde su país de origen o participando
dire40tamente
mediante inver­
siones
en
el
extranjero, juegan
un
papel
importante~n
el
análisis de la compe­
tencia. Los competidores extranjeros, aunque tienen·algunas diferencias que
se
observarán despué
s,
deben ser tratadas igual que a los competidores naciona­
les
para
propósitos del análisis estructura
l.
Crecimiento lento
en
el
sector indus1rial.
El
crecimiento lento en
el
sec­
tor industrial origina que la competencia
se
convierta
en.
un juego por mayor
participación
en
el
mercado para las empresas que buscan expansión. La com­
petencia para
la
participación
en
el
mercado
es
mucho más volátil que la
si­
tuación
en
la
cual
el
crecimiento rápido del sector asegura que las empresas
pueden mejorar los resultados
al
~ólo
mantenerse
al
paso del sector industrial,
y donde
se
pueden consumir todos
lo
s recursos financ1eros y administrativos
creciendo
al
rítmo del sector industrial.
CosTos
fijos elevados o
de
almacenamiento.
Los costos fijos elevados
crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo
cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capaci­
dad en exceso. Muchos materiales básicos como
el
papel y aluminio, sufren.
es­
te problema.
El
factor importante de costos,
es
la
proporción de los costos
fi
­
jos
en relación
al
valor agregado, y no los costos fijos como proporción de los
costos totale
s.
Las empresas cuyas compras por concepto de insumos represen­
te una parte importante del costo (bajo valor agregado) pueden sentir enormes
presiones para llevar su capacidad
al
punto
de
equilibrio, a pesar del hecho
de
que
la
proporción
ab
soluta de los costos fijos sea baja.
Análisis
Estructural
de
los
Sectores
Industriales
39
Una situación relacionada con los costos fijos elevados
es
aquella
en
la
cual
el
articulo,
una
vez producido, es muy dificil o costoso de almacenar.
En
este caso las empresas están sujetas a
la
tentación de reducir los precios para
asegurar
la
s ventas. Esta clase de presión mantiene bajas las utilioades
en
ra­
mos industriales comu
la
pesca de langosta y
la
fabricación
de
cienos
produc­
tOS
químicos peligrosos y algunas empresas
de
servicio.
Falla
de
d(ferencwción
o cos1os cambiantes.
Cuando
se
percibe
al
pro­
ducto o servicio
como
o casi sin diferencia,
la
elección por parte de los compra­
dores está basada principalmente
en
el
precio y
el
servicio, y da como resultado
una intensa competencia por precio y servicio. Estas formas de competencia
son
en
especial volátile
s,
como
ya
se
ha dicho.
Por
otra
parte,
la
diferenciación
del producto crea capas de aislamiento contra
la
guerra competitiva, debido a
que
lo
s compradores tienen preferencias y lealtad por proveedores
en
particu­
lar. Los costos cambiantes, descritos con anterioridad, tienen
el
mismo efectO.
lncrememos imponantes de
la
capacidad.
Cuando las economías
de
es­
cala dictan que la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incremen­
to
s,
las adiciones a
la
capacidad pueden alterar crónicamente
el
equilibrio
de
la
oferta
y
demanda
del sectOr industrial,
en
especial
si
existe
el
riesgo de que
se
lleven a cabo simultáneamente
por
diferentes empresas dichas adiciones
de
ca­
pacidad.
El
sector industrial puede enfrentar periodos recurrentes de exceso de
capacidad y rebaja de precios, como los que afligen a
la
producción
de
cloro,
cloruro de vinilo y fertilizantes de amonio. Las condiciones que conducen a
una sobrecapacidad crónica
se
tratan
en
el
Cap.
15
.
Compelidores diverso
s.
Los competidores difieren
en
estrategias,
orígenes, personalidades y relaciones con sus compañías matrices, tienen dife­
rentes objetivos y distintas estrategias sobre
la
forma de
competir
y pueden
continuamente enfrentarse en
elrroceso
el
uno
al
otro.
Pueden
tener dificulta­
de
s
al
interpretar con precisión sus intenciones mutuamente, y
para
acordar un
conjunto
de
"regla
s.
de
juego"
para
el
sector industrial. Las decisiones estrat
é­
gicas adecuadas para
un
competidor pueden estar equivocadas para otro
s.
Los competidores extranjeros suelen agregar una gran dosis de diversidad
y con frecuencia distintos objetivos a los
secto
rr
s
industriales debido a
lo
di
s­
tinto de sus circunstancias. Lo
mi
smo que los directores propietarios
de
pe­
queñas empresas manufactureras o de servicio,
ya
que pueden quedar satis­
fechos con una tasa de rendimiento inferior sobre
el
capital invertido para
mantener
la
independencia de su propiedad,
en
tanto
que tales rendimientos
son inaceptables y pueden parecer irracionales para una gran empresa de pro­
piedad
pública. Así, en un sector industrial
la
postura de las empresas pe­
queñas pueden limitar la rentabilidad de
la
empresa grande. En forma similar,
las
empresas que
consi<ieran
a un mercado como salido
para
su
exceso de
capa·

20. 40
Estrategta Compettttva
c1dad
(por
eJemplo, en
el
caso del
dumpmg•),
pueden
adoptar
políticas
contra
rías a las de las empresas que consideran al mercado
como
primano.
Por
úlu­
mo, las diferencias en las relaciones de las
unidade
s comerciales co
mpetidora
s
con sus casas matrices también son
una
parte
importante
de la diversidad en
el
sector industrial.
Pcr
ejemplo, una unidad comercial que
forma
parte de una
cadena vertical de negocios en
su
organización
corporativa,
bien puede adop­
tar
distintos objetivos y a veces contradictorios
que
una empresa libre que
compita en la misma industria.
O
una unidad comercial que sea una
"produc­
tora
de
efectivo"
en la cartera de negocios de su casa matriz, a la cual
se
le
está
ordenando
comportarse
en forma distinta a
otra
que
esté siendo desarrollada
para
un crecimiento a largo plazo en vista de la falta de
otras
oportunidades
en
la matriz. (Algunas de las técnicas
para
identificar la diversidad entre los com­
petidores se
tratarán
en
el
Cap. 3.)
Intereses estratégicos elevados.
La
rivalidad en un sector industrial
se
vuelve aun.
má
s volátil
si
varias empresas tienen un gran interés en lograr
el
éxi­
to.
Por
ejemplo, una empresa diversificada
puede
dar
gran importancia a tener
éxito en determinado sector industrial
para
apoyar
su estrategia
corporativa
general.
O
una empresa extranjera como Bosch,
Sony
o
Philips
puede percibir
una fuerte necesidad de establecer una posición
.sólida
en
el
mercado de
E. U .A .. con
el
fin de construir un prestigio mundial o credibilidad tecnológi­
ca. En tales situaciones, los objetivos de estas
emprtsas
no sólo pueden ser di­
versos sino incluso
má
s desestabilizadore s
porque
s
on
expansionistas e impli­
can disposición potencial para sacrificar utilidades. (Algunas técnicas
para
evaluar los intereses estratégicos
se
tratarán
en
el
Cap.
3.
)
Fuertes barreras de salida.
Las
barrera
s de salida son factores económi­
cos, estratégicos y emocionales
que
mantienen a las empresas compitiendo en
los negocios
aun
cuando estén
ganando
rendimientos bajos o incluso negativos
sobre la inversión.
Las
principales fuente
s-
de
barerra
s de salida son las si­
guiente
s:
•
Activos especializados: activos altamente especializados
para
el
nego
cio o ubicación en
panicular
que tienen poco valor de liqutdacion o
costos elevados de transferencia o conversión.
•
Costos fijos de
salida:
éstos incluyen
contrato
s laborales, costos de
reinstalación, capacidades de mantenimiento
para
partes de repuesto,
etc.
•
T
ér
mino usado
en
el
comercm
internacional para indicar que una nacion inunda
el
mercado
de
otra
co
n grandes cantidades
de
un
o o varios
aruculos
con
prec10s
mferiores
de
venta
en
el
paa
5
de origen.
(N
. del T.)
1
Para
un
tratamiento más
completo
vease
el
Cap.
12
. que tambien
muestra
cómo
el
diagnós
ti
co
de
la
s
barrera
s
de
salida
es
vital
en
ia
creacion
de
est
rategias
para
la
s
indu
stnas
en o
ec.
adenci
a.
Análtsts
Estructural de los Sectores
lndustríale~
41
•
Interrelaciones estrategicas mterrelac1ones
entre
la
umdad
comerc1a
y
otras
en la
compañía,
en términos de imagen, habilidad mercadotéc­
nica, acceso a los mercados
fi
nancieros, instalaciones
compartidas,
etc. Esto
causa
que
la
empre
sa
le
considere una
importancia
estratégi­
ca alta al
continuar
en
el
negocio.
•
Barrera
s emocionales: la renuencia de la administración a
tomar
deci­
siones de salida
económicamente
justificadas
es causada
por
identifi­
cación con
el
negocio en
particular,lealtad
hacia los empleados,
temor
por
la
propia
carrera,
orgullo y
otras
razones.
•
Restricciones sociales y
gubernamentales
, éstas
comprenden
la nega­
ción o
falla
de
apoyo
gubernamental
para
la salida
por
la preocu­
pación
por
pérdida de empleos y efectos económicos regionales; éstos
son especialmente comunes fuera de los E. U .A.
C
uand
o las barreras de salida son elevadas,
el
exceso de
capacidad
persiste
en
el
sector industrial, y las empresas que pierden la batalla competitiva
no
se
dan
por
vencidas. En vez de
ello,
se
aferran
tétricamente
y,
debido
a su debili­
dad,
tienen que recurrir a tácticas extremas.
La
rentabilidad de
todo
el
sector
industrial
puede
ser persistentemente
bajo
como
resultado.
RIVALIDAD
CA
MBIANT
E
Los factores que determinan
la
intensidad de la rivalidad competitiva
pueden
cambia
r y
cambian.
Un ejemplo muy
co
mún
es
el
cambio
en
el
de~
sarrollo del sector industrial
producido
por la
madur
ez del mismo. En
tanto
que
un sector industrial
maduro
disminuye su tasa de crecimiento, resultando
en una rivalidad intensa, utilidades
declinantes
y (con frecuencia) una sacudi­
da. En la floreciente industria del vehículo recreativo de principios de
la
decada
de
1970,
a casi
todo
s los
productore
s
le
s fue bien, pero desde entonces,
el
lento
crecimiento
ha
eliminado los rendimientos elevado
s,
excepto
para
los competi­
dores
má
s fuertes,
para
no mencionar ia salida obligada de
mucha
s de las
compañía
s más débiles.
La
mi
sma
historia
ha
sucedido de sector en sec1or: los
automóviles de nieve, los envases de aerosol y deportivos son sólo
uno
s
cuan­
tos ejemplos.
Otro
cambio
común
en la rivalidad se presenta
cuando
una adquisición
introduce una personalidad muy
distint~
a un sector industrial,
como
las ad­
quisiciones
que
han
tenido
Philip
Morris de Miller Beer
y
rocter y
Gamble
de
Charmin
Paper
Company.
Igualmente, la
m
novación tecnológica puede elevar
el
nivel de los costos
fiJOS
en
-el
proceso de producción
y
la
volatiltdad de la
n­
validad,
como
lo hizo
el
cambio de
acabado
fotográfico por lotes
al
de línea
continua en la década de
1960.
Aunque
una
compañía
debe vivir con muchos de los factores
que
determi­
nan la intensidad de la rivalidad en un sector industrial
-porque
están integra­
dos a los sectores económicos del sector
industrial-
puede haber cierta liber­
tad en
mejorar
los
asuntos
mediante los
cambios
de estrategia.
Por
ejemplo,
se
'· (_ ( e ( (
.•
l
...
(' ( { "­ (, ( ( e l l (

21. 42
Estrategia Competitiva
puede
intentar elevar los costos cambiantes de los compradores,
propor­
cionando ayuda técnica a los clientes para diseñar
el
producto de acuerdo con
sus operaciones o hacerlos depender
de
asesoramiento técnico.
O
la empresa
puede tratar de elevar la diferenciación
del
producto mediante nueva clase de
servicios, innovaciones comerciales o cambios en
el
producto.
El
enfocar los
esfuerzos de venta
en
los segmentos de crecimiento más rápidos del sector
in
­
dustrial, o en áreas del mercado que tengan los costos fijos más bajos pueden
reducir
el
impacto
de
la rivalidad en
el
sector industríal. Asimismo,
si
es
fac­
tible, una compañia puede
tratar
de evitar enfrentarse a competidores con
barreras de salida elevadas y así evadir comprometerse en una enconada rebaja
de precios, o puede rebajar sus propias barreras
de
salida. (Los movimientos
competitivos
se
explorarán en detalle en
el
Cap. 5.)
BARRERAS
DE
SALIDA
Y
DE
INGRES
O
Aunque las barreras de salida y
la
s barreras de ingreso son
conceptual­
mente distintas, su nivel
conjunto
es un aspecto importante del análisis de
un
sector industrial. A
merudo,
la
s barreras de ingreso y salida están
relaciona­
das.
Por
ejemplo,
la
s economías sustanciales de escala
en
la
producción, por
lo
general están asociadas con activos especializados, como es
la
presencia de
tecnología patentada.
-
Tomando
el
caso simplificado en
el
cual las
barr~ras
de ingreso y salida
pueden ser altas o bajas:
•
Barreras
de
Salida
Bajas
Altas
Bajas
Rendimientos
bajo
s. Rendimtentos
bajo
s.
estables nesgosos
Barreras de
Ingreso
Rendimientos elevados, Rendtmientos elevados,
estables
nesgoso;
Altas
FIGURA
1-2. Las
Barreras
y
la
Rentabilidad
El
mejor caso desde
el
punto
de vista de las utilidades del sector industrial
es
uno en
el
cual las barreras de ingreso son altas pero las barreras de salida son
bajas. Aquí
el
ingreso será desanimado y los competidores fracasados
abando­
narán
el
sector industrial.
Cuando
tanto
las barreras de
in
greso como las de
sa­
lida son elevadas,
el
potencial de utilidades
es
elevado, pero por
lo
general
est
.'•
Análisis Estructural de los
Sectores
Industriales
43
acompai'lado
de más riesgo.
Aunque
el
ingreso sea desanimado, las empresas
fracasadas permanecerán y lucharán en
el
sector industrial.
El caso de las barreras de ingreso y de salida es trivial, pero
el
peor caso es
aquel en
el
cual las barreras de ingreso son bajas y las
de
salida son altas. Aquí
el
ingreso
es
fácil y será
atraído
por
alzas en las condiciones económicas o por
otros atractivos temporales. Sin embargo, la capacidad instalada
·no abando­
nará al sector industrial
cuando
los resultados
se
deterioren.
Como
resultado
la
capacidad
se
acumula en
el
sector y
por
lo
general la rentabilidad
es
crónica­
mente mala.
Un
sector industrial puede encontrarse en esta posición
desafortu­
nada, por ejemplo,
si
los proveedores o prestamistas financian
el
ingreso con
facilidad, pero una vez dentro, la empresa
se
enfrenta a costos sustanciales de
financiamiento.
PRESION
DE
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
Todas las empresas
en
un sector industrial están compitiendo, en un
senti­
do general, con empresas que producen artículos sustitutos. Estos limitan los
rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre lo
s precios que las empresas en
la
industria pueden cargar rentablemente.
8
Cuanto
más atractivo sea
el
desempeño
de
precios
alter'nativos
ofrecidos por
los sustitutOs, más firme será
la
represión de
la
s utilidades en
el
sector in-
dustrial.
·
Los productores de azúcar se enfrentaron a la comercialización
en
gran
e
s­
·cala
del
jarabe
de
maíz con alto contenido de fructosa,
un
sustituto del azúcar.
están aprendiendo ahora su lección,
lo
mismo que los prod.uctores de
acetile­
no y rayón, que se enfrentaron a una competencia extrema de parte de
lo
s
ma­
teriales alternativos de menor costo para muchas de sus aplicaciones
respect
i­
vas. Los sustitutos no sólo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que
también reducen la bonanza que un sector industrial puede cosechar en
tiem­
pos de auge. En 1978, los
productore
s de aislamiento
de
fibra de vidrio
disfru­
taron de una demanda sin precedente como resultado de los elevados costos de
energía e inviernos severos.
Pero
la
habilidad de
la
industria
para
elevar los
precios fue atenuada por
la
plétora de sustitutos para aislamiento, incluyendo
celu.losa, lana mineral (asbestos) y espuma de estireno. Estos sustitutos están
destinados a convertirse
en
un limite aún
má
s estricto sobre la rentabilidad,
una
vez
que
la
ronda actual de adiciones de capacidad a las plantas haya
aumentado lo suficiente
para
satisfacer
la
demanda
(y
algo más).
La identificación de
lo
s productos sustitutos
es
cosa de buscar otros
pro­
ductos que puedan desempeñar la misma
función
qne
el
producto
en
el
sector
industrial.
En
ocasiones,
el
hacer esto puede ser un trabajo sutil, y una que lle-
8
El
impacto de
lo>
sustituto;
puede resumirse
como
la elasticidad total de la
demanda
en
el
sector
industrial.

22. 44
Estrategia Competitiva
va al analista a campos aparentemente sin relación con
el
sector industrial.
Por
ejemplo, los corredores de valores
se
ven
cada
vez
más enfrentados con
sustitu­
tos tales como bienes raíces, seguro
s,
fondos del mercado monetario y con
otras formas de inversión
para
el
individuo, acentuados en
su
importancia por
el
mal funcionamiento del mercado
en
la bolsa de valore
s.
La posición frente a los productos sustitutos bien puede ser cosa de
ac­
ciones
colectivas
en
el
sector industrial.
Por
ejemplo, aunque
la
publicidad de
una empresa puede
no
ser suficiente para apoyar la
posici(¡n
de' la industria
contra
un
sustituto, una publicidad intensa y sostenida por parte
de
todos los
participantes en
el
sector
bien
puede mejorar la posición colectiva
del
sector
in­
dustrial. Argumentos similares
se
aplican a la respuesta colectiva
en
áreas
co­
mo mejoramiento de la calidad del producto, esfuerzos de comercialización,
proporcionar mayor disponibilidad
del
producto, y así sucesivamente.
Los productos sustitutos que merecen la máxima
atención·
son aquellos que
(1)
están sujetos a. tendencias que mejoran
su
desempei'lo y precio contra el
producto del sector industrial o
(2)
los 'producidos por sectores industriales que
obtienen elevados rendimientos. En este último caso,
los
sustitutos suelen
entrar rápidamente
en
escena
si
algún desarrollo aumenta
la
competencia
en
sus sectores y causa una reducción
de
precios o mejora de
su
desempeño. El
análisis de tales tendencias puede tener importancia pl
decidir si
se
trata
de
ata­
car estratégicamente o planear con
él
una estrategia
como·
una fuerza
clave·ine­
vitable. En
el
campo de vigilancia y seguridad por
lOs
sistemas electrónicos de
alarma representan un potente sustituto. Más aún, sólo pueden resultar
de
m
a­
yor importancia puesto que la labor de tipo intensivo de
lo
s servicios
de
v
ig
i­
lancia enfrentan una inevitable escalada de costo
s,
en
tanto que los sistemas
electrónicos probablemente mejorarán
en
de
se
mpei'lo y reducción de cos
to
s.
Aquí, la respuesta apropiada de las empresas
de
vigi
lancia
y
seg)Jridad quizá
sea ofrecer paquetes de guardias y sistemas electrónico
s,
con ba
se
en
una
rede­
finición
del
guardia de
seg
uridad como un operador especializado,
en
vez
de
sólo tratar de competir directamente con los sistemas electrónico
s.
PODER NEGOCIADOR
DE
LOS COMPRADORES
Los compradores compiten
en
el
sector industrial forzando
la
baja de
pre­
cios, negociando por una calidad superior o más
~ervicios
y
haciendo que
los
competidores compitan entre ellos
-todo
a expensas
de
lo
rentable
de
la
industria-
.
El
poder de cada uno
de
los grupos Importantes de
compradore~
en
el
sector industrial depende de varias características de
su
situación de
mer­
ca
do y
de
la importancia relativa de sus compras al sector
en
comparación con
el
total de sus venta
s.
Un
grupo de compradores es poderoso
si
concurren las
circunstancias siguientes:
Está
co
ncentrado o compra grandes volúmenes con relación a
la
s
vemas
del proveedor.
Si
una gran porción de
la
s compras es adquirida por
un
Anáhs1s
Estructural
de
los
Sectores
Industriales
45
comprador dado, esto eleva la tmportancJa del comprador en los resultados de
la empresa. Los compradores de grandes volúmenes son fuerzas
particular
­
mente poderosas
si
la industria está caracterizada por grandes costos fijos
-por
ejemplo, como
es
el
caso
en
la refinación del maíz y productos químicos
a
granel-
y eleva
el
interés de mantener la capacidad ocupada
al
máximo.
Las materias primas que compra el sector industrial representan una
frac­
ción importante de los costos o compras del comprador.
Aquí los compradores
están dispuestos a invertir los recursos necesarios para comprar a un precio
fa
.:'
vorable y
en
forma selectiva. Cuando
el
producto vendido por
el
sector
in­
dustrial
en
cuestión representa
una
pequeña fracción de los costos del
compra­
dor, los compradores por
lo
ge
neral son menos sensibles a los precios.
Los productos que se compran para
el
sector industrial son estándar o no
diferenciados.
Los compradores, seguros de que siempre pueden encontrar
proveedores alternativos, pueden colocar a una compañía contra otra, como lo
hacen
en
la
ext
rusión
del
aluminio.
Si
enf
renta costos bajos
por
cambiar de proveedor.
Los costos
cambian­
te
s,
definidos con anterioridad, amarran
al
comprador a proveedores
en
parti­
cula
r.
El
poder del proveedor aumenta
si
el
comprador enfrenta costos
cam­
biantes altos.
Devenga bajas utilidades.
Las bajas utilidades presionan fuertemente para
di
sminuir
los
costos de compra.
Por
ejemplo, los proveedores de Chrysler
se
quejan de que están siendo presionados para que den condiciones mucho
me
­
jores.
Sin
embargo,
los
comprador
es
con alta rentabilidad son, por lo general,
menos
se
nsibles a
lo
s precios (por supuesto, esto si
el
articulo no representa
un
a
fracción
alta de
sus costos)
y
pueden alcanzar la seguridad a largo plazo de
la
sal
ud
de sus proveedore
s.
Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás.
Si
los compradores están parcialmente integrados o plantean una amenza creíble
de integración hacia atrás, están en posición de exigir concesiones en
la
nego­
ciación.9 Los principales productores de automóviles, General Motors y Ford,
son bien conocidos por usar la amenaza de la autofabricación como
ventaJa
negociadora. En la práctica se dedican a la
integración gradual,
esto es,
produ­
ciendo en lo interior algunos componentes para sus necesidades y comprando el
resto a proveedores externos. No sólo la amenaza de un mayor grado de
in­
tegración
es
particularmente creíble, sino que también la fabricación interna
les
proporciona un conocimiento detallado de los costos, lo cual es de
aran
ayuda en la negociación.
El
poder de compra puede ser parcialmente
neutrali­
zado cuando las empresas en
el
sector industrial amenazan con
la
integración
hacia los sectores industriales
del
comprador.
9
Si
la
motivación de los compradores para
integrarse está
basada
más
en
la
seguridad
del
abasteci­
miento
u
ouos factores
no relacionados con el precio,
esto
puede implicar
que las empresas en
la
industria
deben ofrecer
mayo
re
s concesiones de precio para impedir la integración.
\.. e C· C·
::-o o e o 0 e
~
e e ( ( (
'

23. 46
Estrategia Competitiva
El producto del sector industrial no
es
importante para
la
calidad
de
los
productos o servicios del comprador.
Cuando la calidad de los productos de
los compradores están muy afectados por
el
producto del sector industrial, los
compradores son por lo general menos sensibles a los precios. Los sectores in­
dustriales
en
donde existe esta situación como las de equipo para campos
petroleros,
en
donde un mal funcionamiento puede conducir a grandes pérd
i­
das (testigo de ello
el
enorme costo de la reciente falla de
un
preventiyo de
explosiones
en
un pozo de petróleo mexicano frente a la costa). y los empaques
para instrumentos electrónicos médicos y de prueba, .
en
donde la calidad del
empaque influye
en
la
impresión del usuario respecto a la calidad del equipo
en
el
interior.
El comprador tiene información total.
Si
el
comprador tiene información
completa sobre
la
demanda, precios de mercado
reales
e incluso de los costos
del proveedor, esto por
lo
general proporciona mayor ventaja negociadora que
cuando
la
información
es
pobre. Con información completa,
el
comprador
es­
tá
en
una posición mejor que
le
asegura que obtendrá los precios más favo­
rables que los ofrecidos a otros y puede contrarrestar los puntos de vista de los
proveedores
de
que
su
situación está amenazada.
La mayor parte de estas relaciones de poder del comprador
se
pueden atri­
buir tanto a
lo
s consumidores como a los compradores industriales y comer­
ciales; sólo
se
necesita
una
modificación
al
marco
de
'l'eferencia.
Por
ejemplo,
los consumidores tienden a ser más sensibles al precio4i
compran productos no
diferenciados y costosos para sus ingresos, o de una clase
en
donde la calidad
no es de panicular importancia para ello
s.
El
poder de compra de
lo
s mayoristas y detallistas está determinado por
las mismas reglas, con una adición de importancia. Los detallistas pueden ob­
tener
un
importante poder de compra sobre los fabr1cantes cuando pueden
influir
en
las
decisiones
de
compra de los consumidores,
como
lo
hacen en los
componentes
de
sonido, joyería, articulas para
el
hogar. artículos deportivos
y
otros producto
s.
Los mayoristas similarmente, pueden obtener poder de
compra
si
pueden influir
en
las decisiones
de
compra de los minoristas o
de
otra
s empresas a quienes venden.
ALTERA
CIÓN
DEL
PODER
DE
COMPRA
Todos los factores descritos con anterioridad cambian con
el
tiempo o co­
mo resultado de las decisiones estratégicas de una empresa, como es
natural,
el
poder de los compradores puede aumentar o disminuir.
Por
ejemplo,
en
.la
in­
dustria del vestido de linea,
en
tanto los compradores (tiendas de departamen­
tos y de ropa)
se
han concentrado,
el
control ha pasado a las grandes cadenas,
el
sector ha llegado a estar bajo una presión creciente y ha sufrido
caídas
en
sus
utilidade
s.
El
sector industrial no
ha
podido diferenciar
su
producto o generar
costos por cambiar de proveedor que sujeten a sus compradores
lo
bastante
para neutralizar estas tendencias, además, la importación de prendas de vestir
no ha ayudado.
Análisis Estructural de
los
Sectores
Industriales
47
La elección de los grupos de compra de una empresa al vender debe consi­
derarse como una decisión estartégíca vital.
Una
empresa puede mejorar su
posición estratégica encontrando compradores que tengan
un
poder de compra
mínimo para influirla
en
forma adversa
-en
otras palabras,
selección de
compradores-.
Rara vez todos
lo
s grupos de compradores a los que vende
una empresa disfrutan de igual poder. Incluso
si
una empresa vende
en
un
solo
sector industrial,
por
lo
general existen segmentos dentro de
ese
sector que
ejercen menos poder
(y
por
lo
tanto, son menos sensibles
al
precio) que otros.
Por
ejemplo,
el
mercado de reposición para
la
generalidad de productos
es
m
e­
nos sensible a los precios que
el
mercado de equipo original.
(OEM)* (Se
explorará con más
~etalle
la
selección
del
comprador como estrategia
en
el
Cap. 6.)
PODER
DE
NEGOCIACION
DE
LOS PRCVEEDORES
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que parti­
cipan
en
un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la ca­
lidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden asi
exprimir los beneficios de un sector industrial incapaz de repercutir los aumen­
tos de costo con sus propios precio
s.
Por
ejemplo. elevando sus precios, las
empresas de productos químicos han contribudido a
la
erosión a los beneficios
en los contratos de los envasadores de aerosol, porque los envasadores enfren­
tan
la
intensa competencia de automanufactura de sus clientes, limhando asi
Ja
posibilidad de elevar precios.
Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser
el
reflejo de las que hacen poderosos a los compradores.
Un
grupo
de
proveedo­
res es poderoso
si
concurren las siguientes circunstancias:
Que esté dominado por pocas empresas
y
más concentrado que
el
sector
industrial
al
que vende.
Los proveedores que venden a clientes más fragmenta­
dos, por
lo
general, podrán ejercer una influencia considerable
en
los precios,
en
la
calidad y en las condiciones.
Que no estén obligados a competir
con
otros productos
susrilutos
para
la
venta
en
su secror industrial.
El
poder de incluso los proveedores grandes y po­
derosos puede frenarse
si
compiten con sustitutos. Por ejemplo, los proveedo­
res que producen endulzantes compiten agudamente por la diversidad
de
apli­
caciones aun cuando las empresas
en
lo
individual son grandes
en
relación a los
compradores individuales.
Que
la
empresa no
es
un
cliente importante del grupo proveedor.
Si
los
proveedores venden a diferentes sectores industriales y un sector particular no
representa una fracción de importancia de
la
s ventas, los proveedores están
más
inclinados a ejercer poder.
Si
el
sector industrial
es
un cliente de importan-
• Original
equipment
marke
t. (N. del T.)

24. 48
Estrategia
Compet111va
c1a.
la
suerte
de
los
proveedore~
estará fuertemente
hgada
a
dicho
sector
in­
dustria
l y desearán
protegerla
med1ante preciOs razonables
y
ayuda
en
activi­
dades tales
como
lyD (investigación y desarrollo)
y
apoyo
técnico.
Que
lo
s proveedores vendan un producto que sea un tnsumo importante
para el negocio
del
comprador.
Tal
insumo
es
importante
para
el
éxito del
pro­
ceso de fabricación del
comprador
o
para
la calidad del
producto.
Esto
aumen­
ta
el
poder
del
proveedor.
Esto
es
particularmente
cierto
cuando
el
insumo
no
es
almacenable.
Que los productos del grupo proveedor esuin diferenciados o requieren
costos por cambio de proveedor.
La
diferenciación o los
costos
por
cambio
de
proveedor
que
enfrentan
los
compradore
~
disminuyen las
opciones
para
enfrentar
a un
proveedor
contra
otro.
Si
el
proveedor
se
enfrenta
a
costos
por
cambio,
el
efecto
es
el
inve~so.
·
Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia
adelant
e.
Esto
proporciona
un freno
co
ntr
a·
la habilidad del sector
industrial
para
mejorar
las condiciones
con
las cuales
compra.
Por
lo general,
pensamo
s en los
proveedore
s
como
en
otras
empresas,
pe­
ro debe reconocerse a la
mano de obra
también
como
proveedor,
y uno
que
ejerce un
gran
poder
en
mucho
s
ramo
s industriales. Existe sustancial evidencia
empírica
de
que
los
trabajadore
s escasos,
altamente
especializados y/o
fuerte­
mente si
ndicalizado
s
pueden
negociar una
parte
signrficativa de las utilidades
potenciales de
una
empresa.
Lo
s principios
para
detei'J11inar
el
poder
potencia
l
de los
trabajadores
como
proveedores son similares a los recién
tratado
s. Los
elemento
s adicionales clave
al
evaluar
el
poder
de los
trabajadores
son su
gra­
do de organización
y
si
el
suministro
de
las variedades de
trabajadores
que
es­
casean
puede
ampliarse.
Si
la fuerza laboral está
fuertemente
organizada
o la
disponibilidad de
trabajadores
poco
comunes
está
restnngida
en su
crecimien­
to,
el
poder
de los
trabajadore
s puede ser
mucho
.
Las condiciones
que
determinan
el
poder
de los proveedores no sólo están
sujetas
a
cambio
sino a
menudo
fuera del
control
de
la
empresa.
Sin
embargo,
como
con el
poder
de los
compradore
s,
la
empresa
puede
en ocasiones
mejorar
su situación
mediant
e la estrategia.
Puede
intensificar su
amenaza
de
Integra­
ción hac1a atrás,
puede
buscar
la
ehminacl()n de los costos de camb1o de
provee­
dor,
etc. (El C
ap
. 6
explorará
más
ampliamente
algunas
1mphcac10ne~
del
po­
der
de
los proveedores
para
defimr
la estrateg;a de
compras.
l
LA
ACCIOI'i
DEL
GOBIERNO
COMO
UNA
tUERZA
Er<
LA
C
OMPETE'ICIA
INDUSTRIAL
Se
ha
tratado
la acción del
gobierno
principalmente
en
terminas
de su
po­
sible
impacto
sobre
las
barreras
de ingreso,
pero
en las
décadas
de
1970
y
1980
debe
reconocerse al
gobierno,
en
todos
los niveles,
como
innuyendo
en
poten­
. cial en
mucho
s, si no es
que
en
todo
s
aspectos de la
estructura
industrial.
tan­
to
directa
como
indirectamente.
En
mucho
s sec
tore
s industriales.
el
gobierno
es
un
comprador
o un
proveedor
y puede influir en
la
competencia
industrial
Análisis Estructural
de l
os
Sectores Industriales
49
por
las
pohuca~
que
adopta
Por
ejemplo
ei
gob1ernc
desempeña
un papel
crucial
como
comprador
en los
productos
relacionados
con la
defensa
y
como
proveedor de madera
mtdiante
el
control que
el
Senvic10
Forestal ejerce en vastas
reservas de madera
en
la parte occidental de los
E.U.A.
En
mucha
~
ocas10ne
s,
la acción del
gobierno
como
proveedor
o
comprador
está
determmad
a
má
s
oor
factores políticos
que
por
circunstancias
económicas,
y esto quizá es un necho
de la vida.
El
gobierno
también
puede
afectar
la posicion de un sector
indu
strial c
on
sustitutos
a través de
reglamento
s. subsidios u
otro
s medios. El gob1erno
de
los
E.U
.
A.,
está
promoviendo
fuertemente
la calefacción
solar,
por
ejemplo
,
utili·
zando
incentivos fiscales y becas de
mvesugación
.
La liberación de con
tr
ole
s
gubernamentales
del
ga
s
natural
está
eliminando
al
acetileno
como
sustancia
qUJmica
combustible.
Las
norma
s de seguridad y de
contaminaci(>n
afectan
el
costo relativo
y
la calidad de los su
stitutos.
El
gobierno
también
puede
afectar
la rivalidad
entre
competidores
innuyendo
en
el
crecimiento
industria
l,
la
estructura
de costos,
mediante
reglamentos, etc.
En consecuencia,
ningún
análisis
estructural
está completo sin un
diagnó
s­
tico de la
forma
en
que
la acción
guberna
m
ental
presente
y
f
utur
a, a
todos
lm
niveles.
afectará
las
condiciones
estructurale
s.
Para
propósitos
del análisis estratégico,
por
lo general, es
má
s ilustrativo
considerar
la
forma
en
que
el
gobierno
afecta
la
competencia
por medio de
las
cinco fuerzas
competitivas
interactuantes,
que
considerarlo
CO!T)O
una
fuerz
a
independiente
y
por
si
m1sma.
Sin
embargo.
la estrategia bien
pued
e 1mplicar
tratar
al
gobierno
como
un
actor
que
puede
ser
mnuid
o.
Análisis Estructural
y
Estrategia
Competitiva
Una
vez
que
las fuerzas
que
afectan
la
competencia
en
un
sector
industria
l
y
sus
causa
s
fundamentales
han
sido
diagnosticada
s, la
empresa
está en
posi­
ción de identificar sus fuerzas
y
debilidades en
t
unción del sector industrial en
el
cual
compue.
Desde un
punto
de vista estrategico. los
puntos
fuertes y
débi­
les cruc1ales son
la
pos1ción de la
empresa
frente a las causas
fundamentales
d~
cada
elemento
de la
fuerza
competitiva.
¿Cuál
es la pos1ción de la
empresa
en
relación
a posibles
sustitutos"
¿,En
relación
a
la~
barreras
de
mgreso7 ¿Al
enfrentarse
a
la
competencia
por
pane
d~
la~
empresas establecidas7
una
estratef_Ja
compeuuva
comprende
una
acción ofens1va o defensiva
con
el
fin de
crear
una
pos1cion
de.fens1ble
contra
la'>
c
1n
co
tuerzas
competiti­
vas. En
forma
general, esto co
mprend
e
vanos
enfoques
posibles:
•
posicionamiento
de la
empresa
de tal
manera
que
su
s
capacidades
pro­
porcionen
la
mejor
posición defensiva en funcion de
la;
fuerzas
com­
petitivas existentes;
•
innuir
en
el
equilibrio de fuerzas
mediante
movimientos
estratégicos,
( (
_:
C· r)
~
.
( (_ '- ( e ( ( c. ( (

25. 50
Estrategia Competitiva
mejorando así la posición relativa de
la
empresa; o
•
anticipar los cambios
en
los factores
que
fundamentan las fuerzas y
responder a dichos cambios con rapidez, aprovechando
el
cambio
pa­
ra elegir una estrategia adecuada al nuevo equilibrio competitivo antes de
que los competidores
lo
reconozcan.
POSICIONAMIENTO El primer enfoque, toma como un hecho la estructura del sector industrial
y adecua los puntos fuertes y débiles de
la
empresa a dicha estructura. La estra­
tegia puede considerarse como
la
creación de defensas en función de las fuer­
zas competitivas o encontrar una posición
en
el
sector industrial en donde las
fuerzas sean más débiles.
El
conocimiento de las capacidades de la empresa y
de
las causas de las
fuerzas competiüvas señalarán las áreas en donde
la
empresa debe enfrentarse
a la competencia y
en
donde evitarla.
·Por
ejemplo,
si
la empresa
es
productora a
bajo costo, puede optar por vender a los compradores poderosos
en
tanto
se
cuida de venderles sólo productos no vulnerables a la competencia de posibles
sustitutos.
CAMBIANDO EL
EQUILIBRIO
Una empresa puede establecer una estrategia
que1tome
la
ofensiva. Esta
postura está diseñada no sólo para hacer frente a
las
fuerzas
en
sí
mismas, sino
también para alterar sus orígenes.
Las innovaciones
en
la comercialización pueden elevar la identificación de
la marca o diferenciar de otra manera
el
producto. Las inversiones de capital
en
instalaciones a gran escala o la integración vertical afectan las barreras de
ingreso.
El
equilibrio
de
las fuerzas
es
en
parte
el
resultado de factores externos
y
en
parte
se
encuentra dentro
del
control
de
la empresa.
Se
puede utilizar
el
análisis estructural para identificar los factores clave que impulsan
la
compe­
tencia
en
un sector industrial
en
particular y así las áreas en donde la acción
estratégica para
influir
en
el
equilibrio rendirán
los
mejores resultados.
·
TOMANDO
VENTAJA
DEL
CAMBIO
La evolución de un sector industrial tiene importancia estratégica debido a
que la
evolución, como
es
natural, lleva con ella cambios
en
las fuerzas estruc­
turales de la competencia.
En
el
patrón del ciclo
de
vida
el
sector industrial,
por ejemplo, las tasas
de
crecimiento cambian,
se
dice que
la
publicidad decli­
na
en
tanto
el
negocio
se
hace maduro, y las compañías tienden a integrarse
verticalmente.
Estas tendencias no son tan importantes por
si
mismas; lo que
es
crítico
es
si
afectan los elementos estructurales
de
la competencia. Considérese
la
in­
tegración vertical,
en
la
etapa
de
maduración del sector industrial de las min
i-
.-:
:·
...
,.~~
,
y·
~
s.
r
..
...
¡:
··
.Iic..
-.
'-
... -
Análisis Estructural de los Sectores
Industriales
~·
~,
;::.:
!...l.
'"'
.
~ ~.,.
-~
,.
...
.­
~
...
].
computadoras, en
el
cual
se
está registrando una intensa integración
verti¿hi,,:
·~·
¿,.
"
tanto
en
la fabricación como
en
el
desarrollo de los elementos lógicos
(softwa
':-
"'•:'
_
..•
re). Esta tendencia significativa está incrementando fuertemente las economías -
de escala así como las inversiones de capital necesarias para competir
en
este
sector industrial. Esto a
su
vez está elevando las barreras de ingreso y puede
obligar a salir del sector industrial algunos de los competidores más pequeños
una
vez que
el
crecimiento
se
nivele.
Es obvio que las tendencias que tienen mayor
prioridad
desde
el
punto de
vista estratégico son las que afectan a los aspectos de mayor importancia para
la competencia
en
un sector industrial y a los que aportan nuevos factores
estructurales
al
primer plano.
Por
ejemplo, en
el
caso del envasado de aeroso­
le
s por contrato, la tendencia hacia
una
menor diferenciación del producto
es
ahora dominante. Esta tendencia ha incrementado
el
poder de los comprado­
res, ha bajado las barreras de ingreso y ha intensificado
la
rivalidad.
El
análisis estructural puede utilizarse para pronosticar la rentabilidad
eventual de un sector industrial. En la planeación a largo plazo, la tarea
es
exa­
minar cada una de las fuerzas competitivas, pronosticar la magnitud de cada
una de las causas fundamentale
s,
y luego-formar un cuadro combinado de
ren­
tabilidad potencial probable del sector industrial.
El resultado de tal ejercicio puede diferir mucho de la estructura existente
del sector industria
l.
Por
ejemplo, en la actualidad
el
negocio de
la
calefacción
solar está poblado por docenas y quizá cientos de compañías, ninguna de ellas
con
una
posición principal en
el
mercado.
El
ingreso
es
fácil y
lo
s competidores
están luchando
por
establecer la calefacción solar como
un
sustituto superior
de los métodos de calefacción convencional.
El
potencial de la calefacción solar dependerá principalmente de la forma
de las barrer.as
de
ingreso futuras, del mejoramiento de
la
posición del sector
industrial con relación a los sustitutos, de la intensidad final de la competencia
y del poder capturado por
lo
s compradores y
lo
s proveedores. Estas
características serán
influidas,
a
su
vez, por factores tales como la probabili­
dad de establecer identidades de marca, de
si
se
crearán economías de escala o
curvas de experiencia de importancia
en
la
fabricación de equipo debidas
al
cambio tecnológico, cuáles serán los costos del capital
fi
nal para
el
ingreso, y
el
grado eventual de los costos fijos
en
las instalaciones de producción. (El
pro­
ceso de la evolución estructural del sector industrial
y
las fuerzas que la impul­
san
se
rán analizadas en detalle
en
el
Cap. 8.)
ESTRATEGIA
DE
DIVERSIFICACIÓN
El marco
para
analizar la competencia en
un
sector industrial
se
puede utili­
zar para fijar la estrategia de diversificación. Proporciona una guía para
res­
ponder a la extremadamente difícil pregunta inherente a las decisiones
de
di
·
11ersificación:
"¿Cuál
es
el
potencial de este
negocio?".
El marco de referencia
puede permitir a una empresa descubrir un sector industrial con un buen futu-

26. 52 Estrategta
Compettttva
ro antes de que éste se refleje en los precios de adquisición de los posibles can­ didato
s.
El marco también
ayuda
a identificar tipos de
afinidad
particularmente
valiosos en la diversificación.
Por
ejemplo, la
afinidad
que
permita a la
empre
­
sa salvar las
barreras
de
ingreso clave mediante las funciones
compartidas
o las
relaciones preexistentes
con
los canales de distribución pueden ser una base
fructífera
para
la diversificación.
Todos
estos
asuntos
se exp
lorarán
con
má
s
detalle en
el
Cap.
16
.
Análisis
Estructural
y
Definición del
Sector
lndustrial
Se
ha
puesto
mucha
atención en la definición del sec
tor
industrial
prepon
­
derante
como
un
pa
so
crucial en la formulación de la estrategia
competitiva
.
Numerosos
autore
s también
han
su
brayado
la necesidad de
observar
má
s allá
de la relación
producto
función
para
definir un negocio, más allá
de
las fronte­
ras nacionales
al
tomar
en cuenta
el
potencial de
la
competencia internacional,
y más allá de la categoría de los actuales competidores de uno
al
considerar a
los que pueden llegar a ser
competidore
s
mañan
a.
Como
resultado de estos
apremios,
la
definición
apropiada
del sector o sectores industriales de
una
empresa se ha
convenido
en
tema de
debate
s inte¡;minables.
Un
important
e
motivo en este
debate
es
el
temor de pasar por alto fuerzas latentes de compe­
tencia que algún día puedan
amenazar
al sector
indbstrial
correspondiente
. El
análisis estructural,
enfocado
en
forma
general
en
la competencia
mucho
más
allá de los rivales existentes, debe reducir la necesidad de debates
sobre
dónde
fijar las fronteras del sector industrial. Cualquier
definición
de un sector
in
­
dustrial
es
esencialmente
la
elección de
dónde
trazar
la línea entre los
compet
i­
dore
s establecidos y los
producto
s sustitutos, entre las empresas existentes y las
que potencialmente puedan ingresar; entre
las
dichas empresas, los proveedo­
re
s
y
compradores.
El trazar estas lineas e
s,
inherentemente, un
asunto
de gra­
do
, que tiene poco que ver con la elección de
la
estrategia.
Sin
embargo,
si
se reconocen ampliamente estos posibles elementos de
competencia, y
se
evalúa su 1mpacto relauvo, entonces
en
donde
se tracen
en
realidad las líneas resulta más o
menes
improcedente
para
la
formulacion de
la
estrategia. Las fuerzas latentes de competencia no serán pasadas
por
alto,
n1
tampoco
las dimensiOnes clave de
la
competencia.
Sm
embargo,
la defintción de un sector mdustrial,
no
es
lo
mtsmo que
la
dcfimctón
de
donde
desea
competir
ia
empresa
Cdefimcion
de
su
negoc1o.)
Sólo
porque
el
sector
industrial
está
defmido
en
té
rmmo
~
generales,
por
ejemplo,
no quiere decir que la
emp
resa pueda o deba
competir
en términos generales;
y
puede haber
grande>
beneficios en compe
ti
r en un
grupo
de
empresa
s rela­
cionadas,
como
ya
se
ha
dicho.
Separando
la
definición del sector in'dustrial
y
la
del negocio en que la empresa desea participar, se
avanzará
mucho
en la eli-.
minación
dt co
nfu
siOnes
innecesarias en el trazo de los
limnes
del sector in­
dustrial.
Análtsts
Estructural
de
los
Sectores
Industriales
53
USO
DEL
ANALISIS
EsTRUcnJilAl
Este
capítulo
ha
identificado un
gran
número
de factores
que
pueden tener
un
impacto
potencial
sobre
la competencia
industrial.'
" No
todos
ellos tienen
importancia
en
un
sector industrial
determinado
. Más bien, se
puede
utilizar
este
marco
para
identificar
con
rapidez
cuáles son las características estructu­
rales cruciales que
determinan
la
naturaleza
de la competencia en un sector en
particular. Esta es la parte princ1pal en
la
que debe enfocarse la atención
analítica y estratégica.
10
El
Apendt
ce
B trata
de
las
f
uent
e>
de
dato'
de
tale<
fact
ores
( (_ e ( ( (' ( o e e ( (
.
( G o ( ( e e ( (

27. )
2
Estrategias
Competitivas
Genéricas El
Cap.
J
describe la estrategia competitiva
como
el
emprender
acciones
ofen
­
sivas o defensivas
para
crear
una
posición defendible en un
sector
industrial,
para
enfrentarse
con
éxito a las cinco fuerzas
competitiva~
y
obtener
asi un
rendimiento
superior
sobre
la inversión
para
la empresa. Las
empresas
han
descubierto
muchos
métodos
distintos
para
este fin,
y
la
mejor
estrategia
para
una empresa
dada
es, en
última
instancia,
una
construcción
única que
reneja
sus circunstancias particulares. Sin
embargo,
a
un
nivel
amplio,
podemos
iden­
tificar tres estrategias genéricas,
internamente
consistentes (que pueden ser
usadas una a
una
o en
combinación)
para
crear
dicha
posición defendible a
lar
­
go plazo
y
sobresalir
por
encima
de los
competidores
en
el
sector
industrial.
Este capítulo describe las estrategias genéricas
y
explora
algunos
de
los
requisi­
tos
y
riesgos de
cada
una
de ellas. Su
propósito
es
desarrollar
algunos
concep­
tos
introductorios
sobre
los
que
se
pueda
.construir
en un análisis posterior.
Los capítulos
que
siguen en este libro
hablarán
mucho
sobre
la
forma
de
tradu­
cir estas estrategias genéricas a estrategias
más
especificas en
situat.:ione
~
parti­
culares del sector industrial.

28. 56
Estrateg1< C
ompet1t1va
Tres Estrategias Genéricas
Al
enfrentarse
a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias
genéri­
cas de éxito potencial
para
desempeñarse mejor que
otra
s
empresa
s en
el
sector
industrial:
l.
liderazgo general en costos
2. diferenciación
3. enfoque
o alta segmentación.
En ocasiones. la empresa
puede seguir
con
éxito
más de
una
estrategia
como
su
objetivo principal,
aunque
rara
vez esto es posible,
como
se explicará después.
La
implantación
efectiva de estas estrategias genéricas
por
lo general requiere
de un
compromiso
total y del
apoyo
con
todos
los elementos organizacionales
que estarían diluidos
sí
existe
má
s de un.objetivo
primario.
Las estrategias
ge­
néricas son tácticas
para
superar
el
desempeño de los competidores en un
sec­
tor
industrial; en
alguna
s estructuras industriales significará que
todas
las
empresa
s pueden
obtener
elevados rendimientos, en
tanto
que en
otras
,
el
éx
ito
al
implantar
una
de las estrategias genéricas puede ser lo estrictamente
necesa­
rio
para
obtener
rendimientos aceptables en un
sen0do
absoluto.
""J
LIDERAZGO
TOTAL
EN
COSTOS
La primera estrategia, que
ha
sido muy
común
en la década de
1970 debi­
do
a la popularización del concepto de la curva de experiencia, consiste en
lograr
el
liderazgo total en costos en
un
sector industrial mediante un
conjunto
de políticas
orientada
s a este objetivo baste
o.
El
liderazgo en costos requiere de
la construcción agresiva
de
instalaciones capaces de
producir
grande
s
volúme­
nes en
forma
eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos basados
en la experiencia, de rígidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar
las cuentas marginales, y la mimmización de los costos en áreas
como
1
y
D.
servtcto,
fuerza de ventas, publicidad, etc.
Esto
requiere de
una
fuerte atención
administrativa
al
control
de
costos
para
alcanzar estos fines. El
baJO
costo con
relación a los
competidores
es
el
tema
que recorre
toda
la estrategia,
aunque
la
calidad,
el
serviciO
y
otras
áreas
no
pueden
ser
tgnoradas.
Temendo
una
postcion de costos bajos se logra que la empresa
obtenga
rend1m1entos mayores al
promediO
en su sector
mdustna
l, a pesar de la
presen­
cia de
una
intensa
compe
tencia.
Su
posición en
costos
da
a
la
empresa una
defensa
contra
la rivalidad entre competidores, ya
que
sus costos más bajos
significan que todavía puede
obtener
rendimientos después de que sus
compe­
tidores se deshicieron de sus utili.dades
por
la fuerte competencia.
Una
posi­
ción de
bajos
costos defiende a
la
empresa
contra
los
compradores
poderosos,
ya que los
compradores
sólo pueden ejercer poder
para
ha
cer
bajar
los precios,
Estrategias
Competitivas Genéncas
fi7
al mvel del
competidor
que
le s1gue en ef1cienc1a El costo
baJO
proporciOna
defensas
contra
de los
proveedore
s
poderosos
dando
má~
flexibilidad
para
enfrentarse
a los
aumento
s de c
osto
s de los
insumo
s. Los factores
que
condu
­
cen a
una
posición de
bajo
costo
por
lo general
también
ponen
sustanciales
barreras de ingreso en
términos
de
economías
de
escala o
ventajas
de costo.
Por
último,
una
posición
de
costo
bajo
por
lo general coloca a la empresa en
una posición
favorable
con
relación a sus
competidores
en
el
sector
industrial
frente a los posibles
sustitutos
. En consecuencia,
una
posición
de
bajo
costo
protege a la empresa
contra
las cinco fuerzas
competitivas
porque
la
nego­
ciación sólo
puede
continuar
para
erosionar
las utilidades
hasta
que
las del
competidor
que siga en eficiencia sean eliminadas,
y
debido
a
que
los
competi­
dores
meno
s eficientes serán los
primeros
en
sufrir
ante las presiones
competi­
tivas.
Alcanzar
una
posición general
de
bajo
costo
suele requerir
una
elevada
participación en
el
mercado
u
otra
s
ventaja
s,
como
el
acceso
favorable
a las
materias primas.
Puede
requerir
el
diseño de los
productos
para
facilitar su
fabricación,
mant
ener
una
amplia
línea de
productos
relacionados
para
derra­
mar
los costos y servir a
todos
los
grupos
de clientes
importantes
para
tener
vo­
lumen. A su vez, la
implantación
de la estrategia
de
bajo
costo
puede
requerir
la inversión de
un
fuerte
capital
inicial·
en
equipo
de
primera
categoría, precios
agresivos
y
pérdida
~
iniciales
para
lograr ia participación en
el
mercado.
Una
alta participación en
el
mercado
puede
a su vez permitir
economías
que
hagan
bajar
los costos
aún
má
s.
Una
vez
lograda
, la posición
de
bajo
costo
propor
­
ciona elevadas utilidades
que
pueden reinvertirse en
nuevo
equipo
e instala­
ciones
modernas
para
mantener
su liderazgo en costos.
Tal
reinversión bien
puede ser un
prerrequisito
para
poder
sostener
una
posición de
bajo
costo.
La estrategia
de
la posición de
costo
bajo
parece ser la
"p
iedra
angular
de
l
éxito de Brigs
y
Stratton
en los
motore
s de gasolina de
poco
caballaje,
en
don­
de retiene
el
5011ío
de
participación
mundia
l,
y
del éxito de la Lincoln Electricen
el
equipo
y
accesorios
de
soldadura.
Otra
s
empresas
que se conocen
por
su
éxi­
to en
la
aplicación de la estrategia del liderazgo en costos son:
Emerson
Electric Texas
lnstrument~.
Black
and
Decker
;
Du
Pont.
Una
estrategia de costos
bajos
puede
en ocasiones revolucionar
un
sector
mdustrial en la cual las bases
histórica~
de.
la
competencia
han
sido
otras,
y los
competidores están mal
preparados
ya sea
conceptual
o
económicamente
para
dar
los pasos necesarios
para
la mmimización de los costos. Harnischfeger
es­
taba
en medio de
un
audaz
intento
para
revoluc1onar ia
mdustria
de
grúas
para
terreno
áspero
en 1979.
Principiando
con
una
participación
en
el
mercado
del
!5o/o,
Harnischfeger
rediseñó sus
grúas
para
una
fabricación y servicio fácil
utilizando
componentes
modularizado
s,
cambio
s en la
configuración
y
redu­
ciendo
el
contenido
de
material.
Luego estableció áreas
de
submontaje
y
una
linea de
montaje,
un
a
separación
notable
de
las
normas
de la
industria.
Hizo
pedidos
de
partes en grandes
cantidades
para
ahorrar
costos.
Todo
esto
permi­
tió a la empresa
ofrecer
un
producto
de
calidad
aceptable
y
rebajó
los preciOs
\. ( (_) ( e: o e: ( e e· ( e ( ( (~ e e

29. : 1 ., • • • • • • ·• • • 1 • j • .
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~
•
58
Estrategia Competitiva
un
150Jo.
La participación de mercado de Harnischfeger ha crecido
rápidamen­
te
al
250Jo
y su crecimiento
continúa
. Willis Fischer, gerente general de
Har­
nischfeger's Hydraulic
Equipment
Division, dice:
No nos propusimos crear una máquina sustancialmente mejor que cualquier
otra, pero
si
quisimos crear
una
que fuera
en
verdad sencilla de fabricar
y
su
precio
se
fijó, intencionalmente, como máquina de bajo costo.
1
Los competidores dice
gruñendo
que Harnischfeger
ha
"comprado"
su
participación en
el
mercado con utilidades inferiores. cargo que rechaza la
empresa.
DIFERENCIACION La segunda estrategia genérica consiste en la diferenciación del
producto
o
servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en
el
mercado
como único. Los métodos
para
la diferenciación pueden
tomar
muchas
for­
mas: diseño o imagen de marca (Fieldcrest a la cabeza de la lista en toallas y
blancos; Mercedes en automóviles), en tecnología (Hyster en montacargas;
Maclntosh
en
componentes
para
estéreos; Coleman
#n
equipos
para
acampar),
en
características muy particulares (Jenn-Air
en
estufas eléctricas); en servicio
al
cliente (Crown
Cork
and
Sea!
en envases
metálicOs),
cadena de
distribuido­
res (Caterpillar
Tractor
en
equipo de construcción), o
en
otra
s dimensiones.
Por
ejemplo, Caterpillar
Tractor,
es conocida no sólo por su cadena de
distri­
buidores y excelente disponibilidad de partes de repuesto, sino también por sus
productos duraderos de calidad extremadamente elevada, todos los cuales son
vitales
para
el
equipo pesado en
donde
el
tiempo
ocioso
es
muy costoso. Debe
subrayarse que la estrategia de diferenciación no permite que la empresa
igno­
re
los costos, sino más bien estos
no
son
el
objetivo estratégico primordial.
La diferenciación,
si
se
logra, es
una
estrategia viable para devengar
rendi­
mientos mayores
al
promedio en un sector industrial, ya que crea
una
posición
defendible
para
enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas,
aunque
en una
forma distinta a la del liderazgo en costos. La diferenciación proporciona un
aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes
hacia la marca y a la
menor
sensibilidad
al
precio resultante. También aumenta
utilidades, lo que evita la necesidad de una posición de costo bajo. La
resultan­
te lealtad del cliente y la necesidad del competidor para salvar
el
carácter
úni­
co, proporciona
barrera
s de ingreso. La diferenciación produce márgenes más
elevados
para
tratar
con
el
poder del proveedor, y claramente mitiga
el
poder
del
comprador,
ya que los compradores carecen de alternativas comparables y
por lo
tanto
son menos sensibles
al
precio.
Por
último, la empresa que
se
ha
di-
1
"Harnischfegcr's
Dramatic Pickup
in
Cra
ne
s,"
Business
Week
,
agosto
13
de
1979
.
Estrategias Competitivas Genéricas 59
ferenciado
para
alcanzar la lealtad del cliente estaría mejor posicionada frente
a los posibles sustitutos que sus competidores.
Alcanzar la diferenciación. impide a veces obtener
una
elevada
participa­
ción en
el
mercado. A
menudo
require de una percepción de exclusividad que
es incompatible con una participación alta en
el
mercado.
Sin
embargo,
es
más
común que
para
lograr la diferenciación
se
requiera un trueque con la posición
del cosro, puesro que las actividades requeridas para crearla son inherentemen­
te costosas, como
en
el
caso
de
una
extensa investigación, diseñó novedoso del
producto, materiales de alta calidad o intenso apoyo del cliente.
Si
bien, los
clientes reconocen en
el
sector la superioridad de la empresa, no
todos
estarán
dispuestos a pagar los precios necesariamente más elevados (aunque la
mayoría están en sectores industriales como
el
del equipo
para
movimiento de
tierras en donde, a pesar de los precios más elevados, Caterpillar tiene una
par­
ticipación dominante en
el
mercado). En
otros
negocios, la diferenciación
puede
no
ser incompatible con los costos. bajos y con los precios comparables
de los competidores.
ENFOQUE
O
ALTA
SEGMENTACION
La última estrategia
genenca
consiste
en
enfocarse sobre un grupo de
compradores
en
particular, en un segmento de la línea del producto, o en un
mercado geográfico; igual que la diferenciación,
el
enfoque puede tomar
va­
rias formas. Aunque las estrategias de bajo costo
y
de diferenciación están
orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro del sector
.•
toda
la
estra­
tegia del enfoque está construida
para
servir muy bien a un objetivo en
particu­
lar,
y
cada
política funcional está
formulada
teniendo esto
en
mente. La
estra­
tegia
se
basa en la premisa de que la empresa puede así servir a
su
estrecho
objetivo estratégico con
má
s efectividad o eficacia que los competidores que
compiten en forma más general.
Como
resultado,
la
empresa logra ya
sea
la
di­
ferenciación por satisfacer
mejcr
las necesidades de un objetivo en
panicular,
o costos inferiores
al
servir a este, o a ambos. Aun cuando la estrategia del
en­
foque no logra
el
bajo costo o la diferenciación desde la perspectiva del
merca­
do en su totalidad, alcanza
una
o
ambas
de estas posiciones frente al objetivo
de su mercado limitado. La diferencia
entr~
la~
tres estrategias genéricas se
muestran en la Fig. 2-1.
La empresa que logra
una
alta
segmentación
también está en condiciones
de alcanzar rendimientos mayores al
promeC'.io
para
su
sector industrial.
Su
en­
foque significa que, o bien, tiene
una
posición de
coste
bajo
con su objetivo
estratégico, o la alta diferenciación, o ambas.
Como
lo hemos visto en
el
con­
texto del liderazgo en costos
Y.
de la diferenciación, estas posiciones
propor­
cion'in
defensas contra
cada
una
de las fuerzas competitivas. El enfoque
también puede utilizarse
para
.eleccionar
objetivos menos vulnerables a los
posibles sustitutos, o
cuando
los competidores son los más débiles .

30. 60
Estrategia
Compet1t1va
o ~ o ¡¡.¡ 1-< "' 1- v:l ¡¡.¡ o > E ..., co o
Todo
un
sector
mdustnal
Sólo
a un segmento
en
particular
VENTAJA ESTRATEGICA
Exclusividad percibida
por
el
chen1e
DIFERENCIACION
Pos1cion
de
co~to
ba
jo
LIDERATO
GENERAL
EN
COSTOS
ENFOQUE
O
ALTA
SEGMENTACION
1
FIGURA
2-1. Las
Tres
Estrategias
Genéricas
Po
r
ejemplo
. la
Illinois
Too!
Works
se
ha
enfocaóo
en
mercados
especiales
para
tornillo
s y
suje
tador
es,
donde
puede
diseñar
prcr(¡luctos
para
las
necesida­
de
s específicas
de
sus clientes y
originar
costos
cambiantes
al
intentar
el
cam
­
bio
de
proveedor.
Aunque
muchos
compradore
s no estén
interesados
en
esto
s
servicios,
alguno
s
sí
están. La
Fort
Howard
Paper
se
enfoca
en una estrecha
gama
de
papele
s
de
grado
industrial,
evitando
la
competencia
con
producto
s
para
el
consumidor
vulner
2bles a
campaña
s
publ
ici
taria
s
y
a las
introducciones
rápida
s
de
nuevo
s
productos
.
La
Poner
Pain
t
se
enfoca
en
el
pintor
profe­
sio
na
l
má
s
que
en
el
mercad
o de
"hágalo
usted
mismo"
,
construyendo
su
estrategia
sirviendo a los profesionales a través del servicio
gratuito
para
igualar
colores,
entrega
s
rápidas
desde un galón
de
la
pintura
en
el
sitio
de
tra
­
bajo,
y
servicio
de
cafetería
gratuito
destinadas
a
proporcionar
un
hogar
a los
pmtores
profesiOnales
en las
uendas
de la
empresa
Un eJemplo
de
la estrategia
del
enfoque
que
logra una posición
de
bajo
costo
al servir a su
objetivo
parti­
cular
se ve en
Manin-Browe,
el
tercer
más
grande
distribUidor
de
alimentos
en
los
E.U.A.
Martm-Browe
ha
reducido
su lista de clientes a
só
lo las 8
principa­
les
cadena
s de
alimentos
rap1dos.
Toda
>u
estrategia
esta
basada
en
satisfacer
las necesidades especializadas de sus
cht:nte:.,
almacenando
sólo su estrecha
hne
a
de
productos,
con
los
procedimiento
s
para
tomar
pedi
do
s
engranados
a
sus
ciclos
de
compra,
situando
bodegas
con
base en su
ubicación,
y
controlan­
do
intensamente
en
forma
computarizada
sus registros.
Aunque
Manin-Browe
no
es
el
distribuidor
de
bajo
costo al servir al
mercado
en
general,
lo es al servir
a su
segmento
panicular
.
Manin-Browe
ha
sido
recompensado
con un
rápido
crecimiento
y un
rendimiento
superior
al
promedio.
Estrategias
Compennvas
Genencas
61
La
estrategia
de
enfoque
siempre
1mphca c1enas
hm1ta~:1ones
en
cuanto
a
la
participación
total
del
mercado
por
alcanzar
El
enfoque
imphca
necesa­
riamente
un
trueque
entre
lo
rentable
y
el
volumen
de
venta
s. Igual
que
la
estrategia
de
diferen
ciación,
puede
o
no
Implicar
un
trueque
con
la posición
general
de
costo.
OTROS
REQUISITOS
DE
LAS
ESTRATEGIAS
GENERICAS
Las tres
estrategias
genérica
s difieren en
otras
dimensione
s
distintas
ade­
má
s
de
las difere
ncia
s
funcionales
antes
ob
se
rvadas
.
El
éxno
en su
implanta
­
ción
requiere
difere
nte
s
recursos
y
habilid
ade
s.
La
s
estra
tegias genéricas
tam­
bién
implican
diferentes
arreglos
organizacionales.
procedimientos
de
control
y siste
ma
s
de
incentivos.
Como
resultado,
la
dedicación
cons
tant
e a una de las
estrategias
como
el
objetivo
primario
es
generalme
nte necesaria
para
alcanzar
el
éxito.
Algunas
de
las
implicacione
s
comunes
de
las es
trategia
s genéricas
en
estas
áreas
son:
ESTRATEGIA
GENERICA
liderazgo
Total
en
Costos
Diferenciación
HABILIDADES
Y RECURSOS
NECESARIOS
Inversión
constante
de
ca
­
pital y
acceso
al capital
Habilidad
en
la
ingeniería
del
proceso
Supervisión
intensa
de
la
mano
de
obra
Productos
diseñados
para
facilitar
su
fabncación
Sistemas
de
d1stribucion
de
ba¡o
costo
Fuerte
habilidad
en
comer
c1ahzación
Ingeniería del
producto
Instinto
creativo
Fuerte
capacidad
en
la
in
­
v
estigación
básica
Reputación
empresarial
de
liderazgo tecnológ1co y
de
calidad
REQUISITOS
ÜRGANIZACIONALES
COMUNES
Rígido
control
de
costos
Reportes
de
control
fre­
cuentes
y
detallados
Organización
v
respon
­
sabilidades
estruc
­
turadas
Incentivos
basados
en
a
l­
canzar
objetivos
es­
trictamente
cuant1ta
ti
VOS
Fuerte
coord1nacion
en
­
tre las
funciones
de
lyD, desarrollo
dt>l
pro­
ducto
y comercializa-
ción
Mediciones
e incentivos
subjetivos
en
vez
de
medidas
cuantitativas
Fuerte
motivación
para
allegarse
trabajadores
\. l
(__ (.

e
e
( e
_; o
o
e~ (' (" e· ( ( ( ( e e

31. 62
Estrategia Competitiva
ESTRATEGIA
GEN~RICA
Enfoque
HABILIDADES
Y
RECURSOS
NECESARIOS
Larga tradición en
el
sector
industrial o una combina­
ción de habilidades
úni­
cas derivadas
de
otros
negocios
Fuerte cooperación de los
canales de distribución
Combinación de las capaci­
dades anteriores dirigidas
al
objetivo estratégico
particular
REQUISITOS
ÜRGANIZACIONALES
COMUNES altamente capaces,
científicos o gente
creativa
Combinación de las
polí
­
ticas anteriores dirigi­
das
al
objetivo estraté­
gico particular
Las estrategias genéricas también pueden requerir diferentes estilos
de
li­
derazgo y pueden traducirse
en
muy diferentes
cuJ.I,uras
y atmósferas empresa­
riales. Con
lo
cual atraerán a diferentes clases
dc:,personas.
Posicionamiento a
la
mitad
Las tres estrategias genéricas son métodos alternativos, viables para
enfrentar las fuerzas competitivas. Lo inverso
al
estudio anterior
es
que
la
empresa que falle en
el
desarrollo de una estrategia por
lo
menos
en
una de las
tres direcciones
-una
empresa posicionada
en
la mitad
se
encuentra
en
si­
tuación estratégica
en
extremo
mala-
. Esta empresa carece
de
la
participación
en
el
mercado, inversión de capital, y resuelve jugar
el
juego del costo bajo,
de
la diferenciación industrial donde
es
obvia
la
necesidad
de
una posición de
ese
costo, o bien, del enfoque para lograr diferenciación o una posición de costo ba­jo
en
una esfera más limitada.
La empresa posicionada a la mitad tiene casi garantizados beneficios ba­
jos.
O
bien, pierde los clientes de gran volumen que exigen precios bajos o debe
despedirse de sus utilidades para alejar a su empresa de
la
competencia
de
bajo
costo.
Pero
también pierde negocios
de
margen elevado
-la
crema-
ante las
empresas que están enfocadas a objetivos de margen elevado o han logrado
una diferenciación general. La empresa
"posicionada
a la
mitad"
también
es
probable que sufra de una cultura empresarial borrosa y de un conjunto
conflictivo en
su
estructura organizacional y de sistemas
de
motivación.
La Clark Equipment bien puede estar posicionada a la mitad
en
el
sector
industrial de montacargas
en
el
cual
es
líder
en
participación de mercado
en
lo
s
E.U.A.
y del
·mundo.
Dos productores japoneses, Toyota y Komatsu, han
Estrategias Competitivas Genéricas 63
adoptado estrategias de servir sólo a segmentos de gran volumen, minimizan­
do los costos
de
producción y con precios muy bajos, aprovechando también
los precios bajos del acero japonés, que más que compensan los costos de
transporte. La mayor participación mundial de la Clark
(180Jo;
330Jo
en
los
E.
U
.A.), no
le
da un liderazgo claro en los costos, dada su muy amplia línea de
productos y su falta de orientación a los costos bajo
s.
Aún así, con
su
amplia
línea y
su
falta de énfasis total de la tecnología, Ciar k no ha podido lograr la'
reputación tecnológica
y
la diferenciación del producto de Hyster, que
se
ha
centrado en grandes montacargas y ha gastado agresivamente
en
investigación
y desarrollo (lyD).
Como
resultado, los rendimientos de Clark parecen ser sig­
nificativamente menores que los de Hyster, y Clark
ha
estado perdiendo terre­
no
.2
La empresa posicionada en la mitad debe
tomar
una
decisión estratégica
fundamental.
O
debe
dar
los pasos necesarios para lograr
el
liderazgo en cos­
tos o por
lo
menos paridad de costos, lo que por lo general implica inversiones
agresivas para modernizarse y quizá la necesidad de comprar participación
en
el
mercado, o
se
debe orientar hacia
un
objetivo particular (enfoque) o lograr
algo único (diferenciación). Estas dos últimas opciones bien pueden implicar
un encogimiento en la participación dentro del mercado e incluso en ventas ab­
solutas. La elección entre estas opciones está basada necesariamente en las ca­
pacidades y limitaciones de la empresa. El éxito en la ejecución de cada estrate­
gia genérica implica diferentes recursos, fuerzas, estructuras organizacionales
y estilos administrativo
s,
como
se
ha estudiado. Rara vez una empresa está ap­
ta para
las
tres.
Una ·vez
posicionada a la mitad,
por
lo
general lleva tiempo y esfuerzos
sostenidos sacar a la empresa de esta posición no envidiable. Aún as
í,
parece
haber la tendencia a que las empresas en dificultades
se
lanceñ de uno a
otro
la­
do entre las estrategias genéricas. Dadas las incongruencias potenciales
comprendidas
en
seguir estas tres estrategias, tal método está casi siempre con­
denado
al
fracaso.
Estos conceptos sugieren varias relaciones posibles entre la participación
en
el
mercado y
en
la
rentabilidad. En algunos sectores industriales,
el
proble:
ma de quedar
atrapado
a la mitad puede significar que las empresas más pe­
queñas (enfocadas o diferenciadas), y las
,más
grandes (liderazgo de costos)
sean las más lucrativas, y que las empresas de
tamai\o
medio sean las menos
lucrativas. Esto implica una relación en forma de
U
entre lo lucrativo y la par­
ticipac:ón en
el
mercado, como
se
muestra
en·
la Fig.
2-2.
La relación en la Fig.
2-2
parece aplicarse al sector industrial de motores eléctricos de caballaje frac­
ciona( en los E.
U
.A. La GE y la Emerson tienen gran porción del mercado y
fuertes posiciones de costo, teniendo la
GE
también gran reputación tecnológi­
ca.
Se
cree que ambas obtienen elevados rendimientos
en
motores.
El
Baldor y
Gould (Century) han
adoptado
estrategias de enfoque. La Baldar orientada
2
Véase
Wertheim
(1977).

32. 64
Estrategia
Competitiva
Rendimiento sobre La inversión
FIGURA
2-2.
Participación
en
el
mercado
hacia
el
canal
di
stribuidor y
la
Gould hacia segmentos particulares de cliente
s.
También
se
cree que ambas sean lucrativamente buena
s.
La Franklin está
en
una posición intermedia,
sin
costos bajos
ni
enfoque.
Se
cree que su
desempe­
ño en motores continúe
de
acuerdo a esta situación. Tal relación en forma de
U es probable que en forma general exista en
la
industria automovilística
si
se
considera sobre una base global, con empresas
<hmo
la GM (bajo costo) y
la
Me
rcedes (diferenciada) como lideres en utilidades. Chrysler, British Leyland
y
la
Fiat carecen de posición
de
costos, de diferenciación o de enfoque
-están
posicionadas en
la
mitad.
Sin embargo,
la
relación en forma de U
de
la Fig.
2-2
no se aplica a todos
los secto
re
s industriale
s.
En algunos sectores no hay ogortunidades
para
el
en­
foque o la
di
ferenciación
-sólo
es un j
ue
go
de
costos-
y esto
se
aplica
en
va
ri
os productos de volumen a granel. En otros sectore
s,
el
costo carece
relati­
vamente
de
importancia debido a l
as
características del co
mprador
y
del
pro­
ducto. En sectores industriales de esta clase suele haber una relación inversa
entre
la
participación
en
el
mercado y la rentabilidad. Aún más, en
otro~
secto­
res industriales,
la
competencia
es
tan intensa que
la
única forma de lograr
re­
dimientos superiores
al
promedio
es
mediante
el
enfoque y
la
diferenciación
-lo
cual parece que
se
aplica
al
seetor industrial del acero en los
E.U.A.-.
Por
último,
la
posición general de costo bajo puede no ser incompatible con
la
diferenciación o
el
enfoque, o
el
costo bajo
se
puede lograr sin una elevada
participación.
Como
el
ejemplo
de
las complejas combinaciones que pueden
resultar, Hyster
es
número dos en montacargas, pero
es
más rentable que
va­
rios de
lo
s pequeños productores en
el
sector industrial
(Allis-Chalmers,
Eaton), que no tienen
la
participación para lograr bien sea costos bajos o
sufi­
ciente
di
fe
renciación del producto para compensar su posición de costo.
No
hay
ninguna relación
entre
la
rentabilidad y
la
participación en
el
mer­
cado, a menos que
se
defina convenientemente
el
mercado, de manera tal que
Estrategias Competitivas Genéricas 65
se asignen participaciones altas en algunos sectores industriales estrechamente
definidos y se permita que
se
amplíe la definición en cuanto
al
liderazgo de
cos­
tos (debe serlo porque los líderes en costos suelen no tener la
mayor
participa­
ción en
todo
submercado). Incluso la definición cambiante de la industria no
puede explicar los elevados rendimientos de empresas que han logrado la
dife­
renciación
en·
todo
el
sector y tienen
una
participación en
el
mercado inferior a
la
del líder del sector industrial.
Sin
embargo,
lo
más importante es lograr cierta diferencia en relación a la
forma en
qu
e se encuentra definido
el
sector industrial empresa por empresa,
planteando la
duda
de decidir cuál de las tres estrategias genéricas es mejor
pa­
ra
la
empresa y
una
en
la
que puedan
contraatacar
menos los competidores.
Los
principios del análisis estructural deben señalar la elección, así como
per­
mitir que
el
analista explique o pronostique la relación entre la participación y
la rentabilidad en cualquier empresa en particular.
Se
tratará
este asunto con
más amplitud en
el
Cap. 7, en donde se extiende..
el
análisis
estructu'ral
para
considerar las diferentes posicione s de empresas en un sector industrial en
par­
ticular. Riesgos de las Estrategias Genéricas
Fundamentalmente, los riesgos
al
bus
car
las estrategias genéricas son
do
s:
primero, fallar en lograr o mantener la estrategia; segundo, que
el
valor de la
ventaja estratégica por alcanzar
se
erosione con
la
evolución del sector
in
­
dustrial. Con mayor exactitud, las tres estrategias
se
fundamentan en la
ere
c­
ción de distintas clases de defensas contra las fuerzas competitivas, y no es de
sorprender que comprendan distintos tipos de riesgo
s,
que
es
importante
ha­
cerlos explícitos para
la
mejor elección de
la
empresa entre las
tre
s alternativa
s.
RIESGO
DEL
LIDERAZGO
EN
COSTOS
El
liderato en costos impone cargas severas sobre
la
empresa
para
mante­
ner
su
posición, lo que quiere decir reinvertir en equipo moderno, desechar
implacablemente los activos obsoletos, evitar
la
proliferación de la línea de
productos
y
estar alerta ante las mejores tecnológicas. Las disminuciones en
costo con
el
volumen acumulado
de
ninguna manera son automáticas,
ni
tam­
poco se logra
la
cosecha de todas las economías de escala sin mucha atención.
El
liderazgo en costos
es
vulnerable a los mismos riesgos, identificados en
el
Cap.
1,
de confiar
en
la
escala o en
la
experiencia como barreras de ingreso.
Algunos de estos riesgos son:
•
cambio tecnológico que nulifique las experiencias o
el
aprendizaje
pa­
sado;
\.. ( e
e (
( e e; (J e e e ( ( (J e e ( ( ( (
(
( (

33. 66
Estrategia Competitiva • ·
el
aprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados al
sec­
tor industrial o de algunos de los seguidores, que tienen capacidad
pa­
ra invertir en instalaciones adecuadas
al
estado del arte;
• incapacidad
para ver
el
cambio requerido
en
el
producto o
en
la
co­
mercializa::ión
por tener la atención fija
en
el
costo;
•
la inflación
en
los costos que estrecha la capacidad de la empresa para
mantener
un
diferencial
en
precios que sea suficiente para compensar
la
imagen de marca de los competidores u otros métodos para
la
dife­
renciación.
El
ejemplo clásico de los riesgos del liderazgo
en
costos
es
F9rd
Motor
Company
en
la
década de
1920.
Ford había-alcanzado un liderazgo
en
costos
indisputable mediante
la
limitación de modelos y variedades, una integración
hacia atrás, plantas altamente automatizadas y una búsqueda agresiva de
pre­
cios bajos por
el
aprendizaje. Este
se
facilitó por la falta de cambios
en
los
mo­
delos.
Pero
a medida que subieron los ingresos y muchos compradores
ya
habían adquirido un automóvil y estaban pensando
en
un segundo,
el
mercado
comenzó a poner más interés
en
el
estilo,
en
·
los cambios de modelo,
en
la
co­
modidad y
en
los automóviles cerrados más que
en
los abiertos. Los clientes
e
s­
taban dispuestos a pagar un precio mayor
para
obtener tales características.
General Motors estuvo lista para capitalizar este desarrollo con una línea
completa
de
modelos. Ford
se
enfrentó a los
eno1'!lles
costos del reajuste
estra­
tégico, dada
la
rigidez creada
por
las fuertes
inve¡;siones
en la minimización
de
costos de un sólo modelo obsoleto.
•
Otro
ejemplo de los riesgos del liderazgo
en
costos como
un
enfoque único
lo
proporciona
Sharp,
en
la electrónica para
el
consumidor.
Sharp,
que desde
hace mucho ha seguido una estrategia de liderazgo
en
costo, ha sido obligada a
iniciar una camp.aña agresiva para crear
el
reconocimiento de
la
marca.
Su h
a­
bilidad para socavar lo suficiente los precios de
Sony
y
Pana
sonic
fue
ero­
sionada por
lo
s aumentos
en
costo y la legislación amidumping de
lo
s E.
U
.A ..
y
su
posición estratégica
se
deterioró por
su
concentración única
en
el
liderazgo
en
costo.
RIESGOS
DE LA DIFERENCIACION
La diferenciación también tiene una serie de riesgos:
•
el
diferencial de costo entre
lo
s competidores de costo bajo y
la
empre­
sa diferenciada resulta demasiado grande para que
la
diferenciación
retenga
la
lealtad a la marca. En esta forma los compradores
sacrifi­
can algunas de las características, servicios o imagen prestadas por la
empresa diferenciada para obtener grandes ahorros
en
costo;
•
decae
la
necesidad del comprador por
el
factor diferenciante. Esto
puede ocurrir cuando los compradores
se
vuelven sofisticados;
Estrategias Competitivas Genéricas
67
•
la
imitación limita
la
diferenciación percibida,
una
ocurrencia común
a medida que
el
sector industrial
madura
.
Es
de
tanta
importancia
el
primer riesgo.que vale la pena un comentario
adicional.
Una
empresa puede lograr diferenciación, pero ésta sólo
sóportará
hasta cierto limite un diferencial
en
precio.
Por
lo
tanto,
si
una empresa
dife­
renciada queda muy atrás
en
los costos debido a cambios tecnológicos o
sen­
cillamente por falta
<!e
atención,
la
empresa de costo
bajo
puede estar
en
posición de efectuar grandes incursiones.
Por
ejemplo, Kawasaki y otros
pro­
ductores japoneses de motocicletas han podido atacar con
f.xito
a diferentes
productores como
la
Harley-Davidson y Triumph en motocicletas grandes,
ofreciendo mayores beneficios
en
costo para los compradores.
RIESGOS
DEL
ENFOQUE O
ALTA
SEGMENTACION
El
enfoque todavía comprende
otro
grupo de riesgos:
•
el
-diferencial de costo entre los competidores que
se
dirigen al
merca­
do en
su
totalidad y la empresa enfocada se amplia, eliminando así las
ventajas en
costo de servir a
un
segmento objetivo limitado o
compen­
sando la diferenciación alcanzada a través de la concentración
en
un
segmento.
•
las diferencias
en
los productos o servicios deseados entre
el
segmento
objetivo estratégico.
•
los competidores encuentran submercados
dentro
del segmento
objeti­
vo
estratégico y ponen fuera de foco a
la
em
presa concentrada en
dicho segmento.
·

34. ;
3
Marco de Referencia
para
el
Análisis
de
la
Competencia
La
estrategia competitiva implica posicionar a una empresa para maximizar el
valor
de
las capacidades que la distinguen de sus competidores.
Se
deduce que
un
aspecto central de
la
formulación de
la
estrategia es
el
análisis perceptivo
del
competidor.
El
objetivo de un análisis del competidor
es
desarrollar
un
per­
fi
l de
la
naturaleza
y
éxito de los cambios de estrategia que cada competidor
podr
ía
hacer, la respuesta probable de cada competidor a la gama de posibles
movimientos estratégicos que
otra
s empresas pudieran iniciar, y la reacción
probable de cada competidor al arreglo de cambios
en
el
sector industrial
y
los
cambios del entorno que pudieran ocurrir.
Se
necesita un análisis sofisticado
del competidor para contestar a preguntas tales como:
"¿contra
quién
debe­
mos pelear
en
el
sector industrial y con qué secuencia de movimientos?"
"¿Cuál
es
el
significado del movimiento de ese competidor
y
qué tan
seriamen­
te debemos
tomarlo?"
y"
¿Qué áreas debemos evitar debido a que la respuesta
del competidor será emocional o
desesperada?"
A pesar de
la
obvia necesidad de un analisis sofisticado del competidor en
la
formulación de la estrategia, tal análisis no
se
hace en
la
práctica en forma
explicita o amplia.
Pueden
invadir el pensamiento directivo suposiciones
pe­
ligrosas respecto a los competidores:
"Los
competidores no pueden ser
anali­
zados sistemáticamente",
"sabemo
s
todo respecto a nuestros competidores
porque nos enfrentamos a ellos todos los
días".
Ninguna de las dos
suposi­
ciones es generalmente cierta. Una dificultad adicional
es
que
el
análisis a
fon-
e e (1 ( (
.
e o ( ( e e ( e e ( ( ( ( e (

35. •
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• • •
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~::.
70
Estrategia Competitiva
do del competidor requiere
una
gran cantidad de datos, muchos de los cuales
no son fáciles de
encontrar
sin un
trabajo
considerable. Muchas compañías no
reúnen información sobre los competidores en forma sistemática, sino que
ac­
túan sobre la base de impresiones informales, conjeturas e intuición logradas
mediante los trozos de información que
todo
gerente recibe continuamente
sobre los competidores.
Pero
la falta de buena información hace muy difícil
hacer un análisis sofisticado del competidor. .
Exi'sten
cuatro componentes
para
el
diagnóstico en
el
análisis de un
com­
petidor (véase la Fig. 3-1): los
objetivos
futuros, la
estrategia
actual, los
su­
puestos
y las
capacidades.
1
Entender estos cuatro elementos permitirá un
pro­
nóstico aurorizado del perfil de respuesta del competidor, de acuerdo con las
preguntas tlave presentadas en la Fig.
3-1
.
La mayor parte de las empresas
de­
sarrollan
por
lo menos un sentido intuitivo sobre las estrategias actuales de sus
competidores y de sus puntos fuertes y débiles (mostradas al lado derecho de la
Fig. 3-1).
Por
lo general,
se
presta mucho menos atención
aliado
izquierdo, o a
entender lo que en realidad está impulsando
el
comportamiento
de un
competi­
dor
-su
s futuros objetivos y las suposiciones que mantiene respecto a su
pro­
pia situación y la naturaleza de su sector
industrial-
. Estos factores motores
son mucho más difíciles de observar que
el
comportamiento
por
sí
del
competi­
dor
; sin embargo, suelen determinar la forma en que un competidor
se
com-
portará
en
el
futuro.
" ·
Este capítulo presentará
el
cuadro básico
pa!ji
el
aná)isis del competidor,
que será ampliado o enriquecido en los capítulos que siguen.
Cada
componen­
te del análisis del competidor en la Fig.
3-1
se
tratará
en
las secciones que
siguen, presentando un grupo de preguntas que pueden hacerse sobre los
com­
petidores, con algo de más énfasis sobre
el
diagnóstico de ios objetivos y
supo­
siciones del competidor. En estas
ilreas
más sutiles, será importante ir más allá
de la mera categorización para sugerir algunas técnicas y pistas para identificar
lo que en realidad son los objetivos y suposiciones de un competidor en
parti·
cular. Una vez
tratado
s cada uno de los componentes del análisis del
competi­
dor, examinaremos la forma en que
se
pueden reunir los componentes
par
a
contestar a las preguntas presentadas
en
la Fig. 3-1.
Por
último,
se
tratarán
brevemente algunos conceptos
para
reunir y analizar los
dato
s del competidor,
en
vista de la importancia
de
la tarea de reunir
dato
s en
el
análisis del
competi­
dor.
Aunque
el
marco y las preguntas que aqui
se
presentan están enunciadas
en términos de los competidores, las mismas ideas también pueden utilizarse
para
proporcionar
un marco
para
un autoanálisis. Los mismos conceptos
pro­
porcionan a una empresa un marco para cuestionar su propia posición
en
su
entorno.
Y,
además de esto, este ejercicio puede
ayudar
a una empresa a
enten­
der las conclusiones
que. probablemente van a sacar sus competidores al
res-
1
Aunque,
po
r
lo
general, tratamos
los objelivos
futuros como parte
ele
la
estrategia
será
anahticamente
útil
separar
los
obJetivos
y
la
estrategia actual en
el
análisis
del
competidor.
Marco de Referencia para
el
Análisis de
la
Competencia
71
pecio.
Esto forma
parte
del análisis sofisticado del competidor, ya que estas
conclusiones
conforman
las suposiciones del competidor y
por
ende su
com­
portamiento, y son cruciales
para
hacer movimientos competitivos (véase
el
Cap. 5).
Qué
impulsa al
competidor
OBJETIVOS
FUTUROS
En todos
los
niveles de
la
dirección
y
en dimensiones
múltiples
Qut!
es lo
que
~stá
haciendo
y
qué puede hacer el competidor ESTRATEGIA
ACTUAL
Forma
en que
la
empresa está
compitiendo en
la
actualidad
"""
//
PERFIL
DE
RESPUESTA
DEL
COMPETIDOR
¿Está satisfecho
el
competidor con
su·
posición actual?
¿Qué movimientos o probables cambios
de estrategia hará
el
competidor?
¿Dónde
es
vulnerable
el
competidor?
¿Dó
nde provocara
las represalias
más
efectivas
y mayores
del competidor?
SUPUESTOS
Sobre
si
mismo
y
el
sector
mdustrial
"'
CAPACIDA
DES
Tanto
los
punto
s fuenes
como
los débiles
FIGURA
3-1.
Componentes
para
el
Análisis
del
Competidor
Componentes para
el
Análisis del Competidor
Antes de
tratar
cada
uno de los componentes
para
el
análisis del
competi­
dor,
es
importante
definir cuáles son los competidores
que
deben examinarse.
Es
obvio que todos los
competidores importantes existentes
deben analizarse.
Sin
embargo, también puede ser de importancia analizar a los
competidores
potenciales
que pueden
entrar
en escena.
El
pronóstico de los competidores
potenciales no es una tarea fácil, pero con frecuencia
se
pueden-identificar
en
los grupos que siguen:

36. 72
Estrategia Competitiva •
las empresas que no están en
el
sector industrial pero que podrían
sal­
var las barreras de ingreso en forma económica;
•
empresas
para
las cuales hay una sinergia obvia
en
particular
en
el
sec-
tor industrial;
•
empresas para las cuales competir
en
el
sector industrial es una exten-
sión obvia de
su
estrategia corporativa;
•
clientes o proveedores que pueden
integrarse
hacia atrás o hacia ade-
lante.
Otro
ejercicio potencialmente valioso
es
intentar pronosticar las probables
fusiones o adquisiciones
que pudieran ocurrir, ya sea entre los competidores
establecidos o aquellos casos
que
impliquen competidores extraño
s.
Una
fu­
sión puede impulsar instantáneamente a un competidor débil a un sitio
promi­
nente, o puede fortalecer a uno que ya
lo
sea de manera formidable. Los
pro­
nósticos de las empresas de posible adquisición siguen la misma lógica que los
ingresos potenciales.
El
pronóstico de las posibles adquisiciones
en
el
sector
in
­
dustrial
se
puede basar en
su
situación
de
propiedad,
de
su
habilidad para
enfrentarse a los desarrollos futuros
en
el
sector industrial y a
su
atractivo
po­
tencial como base de operaciones
en
el
sector industrial, entre otras cosa
s.
OBJETIVOS FUTUROS
;
El
diagnóstico de
lo
s objetivos de los competidores
(Y
la
forma
en
que
se
medirán a
sí
mismos contra esos objetivos), primer componente del análisis
de
l
competidor,
es
importante por varias razone
s.
El
conocimiento de
lo
s
objeti­
vos permitirá los pronósticos respecto a
si
cada competidor está satisfecho o
no con
su
posición actual y con los resultados financieros
y.
por
lo
tanto,
qu
é
tan probable es que ese competidor cambie de estrateg
ia
y la energía con
la
que
reaccionará a eventos externos (por ejemplo,
el
ciclo comercial) o a
lo
s
mov
i­
mientos de otras empresas.
Por
ejemplo, una empresa que pone mucho valor
en
el
crecimiento estable de las ventas puede reaccionar
en
forma muy distinta
a una depresión
en
el
ciclo de los negocios o a un aumento
en
la participación
en
el
mercado
de
otra
, comparada con una empresa más interesada
en
su
tasa
de rendimiento sobre la inversión
(ROl).
Conociendo los objetivos del competidor ayudará también
al
pronosticar
sus reacciones a los
cambios
estratégico
s.
Algunos cambios estratégicos
am
e·
nazarán más que otros al competidor, dados
sus
objetivos y las presiones que
pueda enfrentar de una compañia matriz.
El
grado de esta amenaza afectará
la
probabilidad de reacciones.
Por
último,
el
diagnósti
co
de
lo
s objetivos
de
un
competidor ayuda a interpretar
la
se
riedad de las iniciátivas que emprenda
el
competidor.
Una
jugada estratégica de un competidor que
se
diri
ja
a uno
de
sus objetivos centrales o que busque restaurar sus resultados contra
u;¡
objeti­
vo clave no es
un
asunto casual. En forma similar,
el
diagnóstico
de
s
us
objet
i-
Marco de Referencia para
el
Análisis
de
la
Competencia
73
vos
ayudar.á a determinar si
una
empresa matriz apoyará seriamente una
ini­
ciativa de una de sus unidades comerciales o
si
apoyará las represalias de esa
unidad comercial contra las jugadas de sus competidores.
Aunque uno piense a menudo en los objetivos financieros, un diagnóstico
amplio de los objetivos del competidor,
por
lo general incluirá muchos
má
s
factores cualitativos, tales como sus objetivos
en
términos de liderazgo en
el
mercado, posición tecnológica, desempeño social y similares. El diagnóstico de
los objetivos también debe ser a niveles administrativos. múltiples.
Hay
ob
,
jetivos de amplitud de empresa, objetivos de la unidad comercial, e incluso
objetivos que pueden deducirse
para
áreas funcionales indi.viduales y para
di­
rectores clave. Los objetivos de los niveles superiores representan una parte,
pero no determinan en
su
totalidad los objetivos de los niveles inferiores.
Las preguntas para
el
diagnóstico que siguen ayudan a determinar los
ob­
jetivos presentes y futuros de un competidor. Principiamos considerando la
unidad o división comercial, que en algunos casos comprenderá a toda
la
enti­
dad empresarial. Luego examinamos
el
impacto de
la
empresa matriz sobre los
futuros objetivos de
la
unidad comercial
en
la
empresa diversificada.
OBJETIVOS
OE
LA
UNIDAD
COMERCIAL
l. ¿Cuáles son
lo
s
objetivos financieros
enur;¡ciados
y no enunciados del
·competidor;
cómo valora
el
competidor los intercambios inherentes
en
el
es­
tablecimiento de los objetivo
s,
tales como
el
·balance
entre
lo
s resultados a
lar­
go
y corto plazos, entre las utilidades
y
el
aumento
en
los ingresos, entre
el
cre­
cimiento
y
la
capacidad
para
pagar dividendos regulare
s?
2.
¿Cuál
es
la
actitud ante
el
riesgo
del competidor?
Si
los objetivos
f
i­
nancieros consisten esencialmente de utilidade
s,
posición
en
ei
mercado
(part
i­
cipación
).
tasa de crecimiento y
el
ni
vel
de
ri
esgo deseado. ¿Cómo
es
que
el
competidor equilibra estos factores?
3.
¿Tiene
el
competidor
valores o convicciones
económicas o no
económi­
cas,
ya
se
an compartidas en forma general o sostenidas por la dirección
gene­
ral,
lo
cual afecta sus objetivos en forma importante? ¿Desea ser
el
iíder del
mercado (Texas lnstruments),
"el
portavoz de la industria (Coca-Cola)?,
"el
disidente,
"el
líder tecnológico? ¿Tiene la tradición o historia de seguir
una
estrategia
en
particular o política funcional que ha sido institucionalizada en
un
objetivo? ¿Opiniones arraigadas
respetto
al
diseño o calidad del producto?
¿Preferencias en la ubicación?
4.
¿Cuál es la
estructura organizacional
del competidor (estructura
fun­
cional,
pre~en
c
ia
o ausencia de gerentes de produ
ct
o, laboratorio
por
separado
de
lyD, etc.)? ¿En qué forma distribuye la estructura las responsabilidades y
el
poder para decisiones clave tales como la distribución de recursos, precios y
cambios
en
el
producto? La estructura organizacional proporciona cierta
indi­
cación respecto
al
status relativo de las
di
stintas áreas funcionales, así como la
coo
rdinación y énfasis que
se
consideren estratégicamente importantes.
Po
r
ejemplo,
si
el
departamento de ventas está encabezado por un vicepresidente
( (

(_~ (_ ( e ( ( ( 1 ( ( ( ( (

37. 74
Estrategia Competitiva
que depende directamente del presidente, ello
es
indicación de que las ventas
son más importantes que la fabricación,
si
ésta está encabezada por un director
que depende del vicepresidente.
En
dónde está asignada la responsabilidad de
las dedicisiones que proporcionará pistas respecto a las perspectivas que
la
alta
gerencia desea ejercer sobre ellos.
5.
¿Q
ué
control
y
sistema
de
incentivos
existen?
¿Cómo
están
compensa­
dos los ejecutivos, cómo está compensada la fuerza de ventas, poseen acciones
los gerentes? ¿Existe un sistema de compensación diferida? ¿Cuáles son las
medidas de desempeño que se siguen con regularidad, con qué frecuencia?
To­
das estas cosas, aunque a veces son dificiles de discernir, proporcionan
infor­
mación sobre lo
que
el
competidor cree que
es
importante
y
sobre la forma en
que los gerentes responderán a los eventos en vista de sus recompensas.
6. ¿Qué
sistema
y
principios de contabilidad
existen?, ¿qué sistema de
va­
luación de inventarios utiliza la competencia?, ¿cómo distribuye los costos?;
¿contabilidad para
la
inflación? Esta clase de asuntos
en
política contable
pueden influir mucho en la percepción que tenga
el
competidor sobre su
pro­
pio desempleo, cuáles son sus costos,
la
forma en que fija sus precios, etc.
7.
¿Qué clase de
gerentes
componen
la
dirección de la empresa en especial
el
Director General, cuáles son sus antecedentes
y
su experiencia,
2
qué clase de
·gerentes
jóvenes parecen estar siendo promovidos
y
cuál
es
su énfasis
aparen­
te? ¿Existen algunos patrones en
los
sitios desde
doPide
son contratados
por
la
empresa los nuevos ejecutivos como indicación de
ll)dirección
que parece estar
tomando?
Por
ejemplo, Bic
Pen,
tuvo una política explícita
al
contratar
perso­
nal fuera de su sector industrial porque creyó .que necesitaba adoptar una
estrategia no convencional.
¿Son
inminentes algunos retiros?
8.
¿Cuál
es
el
grado de
consenso
entre
la
dirección en cuanto al futuro de
la
empresa?, ¿sus facciones directivas están a favor de.distintos objetivos?
Si
es
así, esto puede conducir a cambios súbitos
en
la
estrategia cuando
el
poder
cambie a otras manos. En forma inversa,
la
unanimidad puede conducir a una
gran estabilidad
en
el
poder e incluso terquedad ante la adversidad.
9.
¿Cuál
es la composición del
consejo de administración,
cuenta con
su­
ficientes consejeros externos para ejercer
un
efectivo control externo,
qu~
clase
de consejeros externos figuran en
el
consejo
y
cuáles son sus antecedentes y sus
afiliaciones con
la
empresa?; ¿cómo administran sus propias empresas, o qué
intereses representan (¿bancos?, ¿abogados?) La composición del consejo
puede proporcionar pistas respecto a
la
orientación de la empresa, postura en
función del riesgo, e incluso métodos estratégicos preferidos.
1
O.
¿Qué compromisos contractuales
pueden limitar las alternativas?,
¿existen algunas deudas pactadas que limiten
Jo
que puedan ser
lo
s objetivos?,
¿restricciones
por
licencias o contratos de empresas conjuntas?
11
.
¿Existen algunas restricciones reguladoras, antimonopolio, 'guberna-
~
Algunas preguntas
potencialmente
il
.ustrativas respecto a
los
antecedentes y experiencia
de
los
3f·
remes
se
tratan a continuación.
Marco de Referencia para
el
Análisis
de
la
Competenci
~
7Fi
mentales
o·
sociales
sobre
el
comportamiento
de
la
empresa que afecten cosas
tales como reacciones a las
jugadas
de un competidor más pequeño o la
prnua­
bilidad de que intentará obtener una mayor participación en
el
mercado?
¿Ha
tenido
la
competencia algunos problemas antimonopolio en
el
pasado?,
¿por
qué razones?
¿Ha
entablado algún juicio de garantías? Tales restricciones o
incluso sólo la historia puede sensibilizar a una empresa de manera que
renun­
cie
a reaccionar a los eventos estratégicos a menos que sea vea amenazado un
elemento esencial de su negocio.
Por
ejemplo: La empresa que intente
l:<lpturar
una participación pequeña del mercado del sector industrial en donde existe un
líder, puede disfrutar de cierta protección como resultado de tales
restric­
ciones.
OBJETIVOS
DE
LA
.
EMPRESA
MATRI
Z Y
DE
LA
SUBSIDIARIA
Si
el
competidor forma
parte
de un grupo de empresas más grande, su
matriz probablemente
impondrá
restricciones
sqbre
la
subsidiaria que serán
vi­
tales para P.ronosticar su comportamiento.
Por
lo
tanto,
será
necesario
formu­
larse las siguientes preguntas; además de las recién tratadas:
J ..
¿Cuáles
son los
resultados
actuales (crecimiento en ventas, tasa de
ren­
dimiento, etc.),
de
la
casa matriz?
Como
una primera aproximación ésta da
una indicación de los objetivos de la matriz que puedan ser traducidos en
obje­
tivos sobre participación
en
el
mercadq,
decisiones de precio, presión sobre
productos nuevo
s,
etc., para su subsidiaria. Una subsidiaria que funciona con
re­
sultados inferiores que
la
matriz estará generalmente sintiendo
la
presión. La
subsidiaria de
ufia
matriz con una larga historia de mejoras financieras
inin­
terrumpidas es poco probable que emprenda una acción que pueda poner
en
peligro dichos resultados.
2.
¿Cuáles
son los
objetivos generales de
la
matriz?
En vista de éstos,
¿c
uáles son las probables necesidades de
la
matriz derivadas de su subsidiaria?
3.
¿Qué
importancia estratégica
concede la matriz a la subsidiaria en
tér­
minos de la estrategia general de
la
empresa? ¿Considera
la
empresa a este
negocio
como
un
"negocio
base"
o como uno
en
la periferia de
sus opera­
ciones?, ¿se
ve
el
negocio como un área de crecimiento y como clave para
el
futuro de la empresa, o
se
considera ya
maduro
o estable y como una fuente
de
efectivo? La importancia estratégica
de
la
subsidiaria tendrá una gran
influencia
en los objetivos que se espera alcance, y
la
importancia estratégica
que
se
le
asigne
se
tratará
más adelante.
4.
¿Por
qué
entró a este campo
la empresa matriz (debido a capacidad en
exceso, necesidad de integración vertical, para explotar canales de
distribu­
ción, para fortalecimiento comercial)? Este factor proporcionará indicación
adicional de la forma en que la matriz considera
la
contribución de
la
subsi­
diaria
y
la
probable
presión que ejercerá sobre
el
comportamiento y
la
positión
estratégica de la misma.
·
5.
¿Cuál
es
la
relación económica
entre la subsidiaria
y
otros en la cartera
de
la
empresa matriz (integración vertical, complementaria a otros negocio
s,

38. 76
Estrategia Competitiva
lyD compartidos)? ¿Qué implica esta relación
para
los requenm1entos
espe­
ciales que la empresa pueda colocar sobre la subsidiaria relativos a la f
orma
en
que debiera de comportarse como
una
empresa autosuficiente?
Por
ejemplo,
las instalaciones compartidas
podrlan
significar que la subsidiaria está bajo
pre­
sión para cubrir los costos indirectos o para absorber
el
exceso de capacidad
gene­
rada
por·sus
unidades hermanas.
O
si
la subsidiaria
es
complementaria a otra
di
­
visión de la matriz, ésta puede
optar
por
llevar las utilidades a
otra
parte. Las
interrelaciones con otras unidades
en
la
compañia
también pueden implicar
subsidios cruzados en una u
otra
dirección.
6. ¿Cuáles s
on
los
valores o credos
de la alta gerencia
para
toda
la
empre­
sa?, ¿buscan
el
liderazgo tecnológico en todos sus negocios?; ¿desean nivelar
la
producción y evitar despidos
para
llevar a
cabo
una
política en contra de los
sindicatos?J Esta clase de valores y credos que
abarcan
toda
la empresa por
lo
general, afectarán a la subsidiaria.
7.
¿Existe
una
estrategia genérica
que la
,casa
matriz haya aplicado en
to­
dos sus
n~gocios
y pueda intentarla
en
ésta?
Por
ejemplo,
Bic
Pen
ha
empleado
una
estrategia de precio bajo, en productos estándar y desechables producidos .
en volúmenes muy elevados y con una intensa publicidad
para
competir
en
áreas de artículos para escribir, encendedores, pantimedias y
ahora,
rasurado­
ras. Haynes
Corporation
está en proceso de
apli~ar
la estrategia que aplicó
en
las pantimedias a negocios tan diversos como cosméticos.
ropa
interior de
hombre y calcetines.
')
8. Dado
el
funcionamiento
y
la
s necesidad
es
de otras unidad
es
de
la
empresa y la estrategia general, ¿qué clase de objetivos
de
venta, dificultad
es
para
el
rendimiento sobre
la
inversión y
re
stricciones sobre
el
capital podrían
afe
c­
ta
r a la s
ub
sidiaria del competidor?; ¿seria capaz de competir con
éx
it
o
en
contraste con
otra
s empresas de su organización
para
lograr asignaciones
de
capital
dado
s
sus·
resultados frente a
otra
s unidades
y
a los objetivos de
la
empresa?; ¿es
el
negocio
en
la actualidad o potencialmente lo bastante grande
para
recibir la atención y
el
apoyo de
la
empresa matriz, o
se
rá
abandonada
a
su suerte y tendrá poca prioridad
en
términos de
la
atención directiva? ¿Cuáles
son ias necesidades de inversión de capital de las
otras
unidades de la
corpora­
ción? Dadas cualesqUier pistas que ex1stan respecto a las prioridades que
la
ca
­
sa matriz pone sobre las diferentes unidades y
la
cantidad de fondos
dispo­
nibles después de dividendos, ¿cuánto quedará
para
la subsidiaria?
9. ¿Cuáles son los planes de diversificación de
la
casa matriz, esta
la
matri7 planeando diversificarse a otras áreas
que
consuman capital o que
pro­
porcionarán
una indicación del énfasis a largo plazo que sera puesto en la
sub­
sidiaria?, ¿está la casa matriz moviéndo
se
en
d1recciones que refuercen a
la
3
.Por ejemplo, una
poliuca
co
ntra
de
sp
idos
1mpllcana
la
acumulación
de
grand
es
inventario
~
en
las depresiones,
y
es
posible
la
disposición
de
renunc1ar
a su parte del
mercado
en
la
s alz.as.
Tale'
políticas
están en vigor
en
gran numero de
las
corpo
rac1one• ma•
grand
es
de los E
.U.A.
Marco de Referencia para
el
AnéhSiS
de
la
Competencia
n
umdad med1ante
oportumdades
para
lograr cierta smerg1a?
Por
ejemplo,
Rey·
nolds recientemente
compró
a Del Monte, lo que daría un
empujón
al negocio
de
alimentos dirigidos al consumidor de Reynolds debido
al
sistema de
distri­
bución de Del Monte.
10.
¿Qué
información
proporciona
la
estructura organizacional
de la casa
matriz de la competencia respecto
al
status, posición y objetivos relativos de la
subisidiaria a los
ojos
de la casa matriz?
¿L
a unidad
reporta
directamente al
ejecutivo principal o a un vicepresidente influyente, o es
una
pequeña
parte
de
una entidad organizacional
má
s grande? ¿
Ha
sido colocado un
"advenedizo"
en
la organización o un director que ya va de salida? Las relaciones
organiza­
cionales también
pr
oporcio
nan pistas respecto a la estrategia
probable
o
pre­
sente.
Por
ejemplo,
si
un
conjunto
de divisiones de productos eléctricos están
agrupadas
bajo
un
gerente general de
producto
s eléctricos, es más probable
una estrategia
coordinada
entre ellas que
si
fueran divisiones independientes,
en
especial
si
un ejecutivo influyente ha sido
nombrado
gerente general del
grupo. Es
importante
observar que las informaciones derivadas de las
rela­
ciones superior-subalterno deben estar combinadas con
otras
indicaciones
an
­
tes
de tener confianza en ellas, ya que las relaciones organizacionales pueden
ser
sólo aparentes.
11.
¿
Cómo
está
controlada
y
compensada
la división administrativa en
el
plan general de la empresa? ¿Cuál
es
la
frecuencia de las revisiones,
el
monto
del
bono
con relación
al
salario?, ¿en qué está
ba
s
ado
el
bono?
¿Hay
acciones
en
propiedad?
Esta
s preguntas pueden tener claras implicaciones en los
objeti­
vo
s y
comportamiento
s de la división.
12
.
¿Q
ué clase de ejecutivos parecen ser recompensados
por
la casa
matri
z,
como indicación de los tipos de comportamiento
e
~
tratégico
reforzado
por la administración principal de la empresa y de ahí los objetivos
de
la
admi­
nistración divisional? ¿Con qué rapidez entran o
salen típicamente los gerentes
de
la unidad a
otra
s unidades
en
la empresa matri
z?
La respuesta puede
pr
o­
porcionar cierta evidencia respecto a
su
horizonte de tiempo y la forma en la
cual equilibran las estrategias riesgosas contra las más seguras.
13.
¿En dónde hace su reclutamiento
la casa matriz?
¿La
admimstracion
actual
ha
sido
promovida
desde adentro
-lo
que
Significa
que
se
continuará
con la misma
estrategia-
o de afuera de la d1vision o
aun
de la empresa? ¿De
qué área funcional procede
el
actual gerente general (u
na
indicación del
énfa­
SIS
estrau:gico
que
la
alta gerencia puede desear segu1r)?
14
.
¡,Tiene
la
empresa en su con;unto posibles riesgos en cuanto a
regula­
Clones
anl/monopnlin n
mciale
~
que puedan volcarse
para
afectar
a la
subsi­
diaria?
15
.
¿La
casa matriz o la alta dirección en particular de la empresa tienen
alguna
liga
emocional
con la
s
~b
si
diaria
?
¿Es la subs
id
iaria
uno
de los
prim
e­
ro
s negocios de
la
empresa?
¿Existe alguno de los principales ejecutivos
ante
­
riores de la subsidiaria que está
ahora
en los puestos superiores de la empresa?
¿La actual alta gerencia
tomó
la
decisión de adquirir o de crear la subsidiaria?
L
e ' ( <.. \. l (_ l

39. 78
Estrategia Competitiva
¿Algunos de los programas o movimientos de la subsidiaria
se
iniciaron
bajo
el
mandato
de tal gerente? Esta clase de relaciones pueden señalar que se
dará
a
la subsidiaria una atención y
apoyo
desproporcionados. También pueden indi-
car
barreras de salida.
4
•
ANÁLISI
S
DE
PORTAFOLIO
Y
DE
OBJETIVOS
DEL
COMPETIDOR
Cuando
un competidor forma parte de una empresa diversificada,
el
aná­
lisis del
conjunto
de los negocios de
la
casa matriz puede ser un ejercicio
poten­
cialmente revelador
para
contestar algunas de las preguntas presentadas.
Se
puede utilizar
toda
la
gama
de técnicas disponibles
para
analizar una cartera
comercial
para
contestar preguntas respecto a las necesidades que la unidad
competidora está satisfaciendo a los ojos de la casa matriz.s La técnica más
re­
veladora
para
el
análisis de la cartera de inversión
es
la que
el
mismo competi-
dor
utilice.
·
•
¿Qué
ci-iterios
se
aplican para clasificar
el
negocio
el)
la casa matriz
si
está en uso un plan de clasificación?
¿Cómo
se clasifica
cada
negocio?
•
¿Qué negocios son productores de efectivo?
•
¿Qué negocios son candidatos para cosecha o desinversión,
dada
su
posición
en
la cartera?
•
¿Qué negocios son fuentes habituales de estabilidad para compensar
las
fl
ucruaciones
en
otra
parte de
la
carter"'a?
•
Cuáles negocios representan
movimientos11efensivos
para
proteger a
otros negocios grandes?
•
¿Qué negocios representan las áreas más prometedoras que tiene la
ca­
sa matriz
para
invertir recursos y crear
posición·
en
el
mercado?
•
¿Qué negocios tienen alto
"apalancamiento"
en
la
cartera?
Son
éstos
los negocios en
·los
cuales
lo
s cambios
en
los resultados tendrán un
im
­
pacto de importancia en la casa matriz
en
términos de-estabilidad,
ut
i­
lidades, flujo de efectivo, aumento
en
ventas o costos. Tales negocios
serán protegidos vigorosamente.
El
análisis de la cartera de
la
empresa matriz proporcionará información
respecto a cuáles serán los objetivos del negocio; qué tan fuerte peleará para
mantener
su
posición y sus resultados
en
cuanto a dimensiones tales como
ren­
dimiento sobre la inversión, participación
en
el
mercado, flujo de efectivo,
etc.; y qué tan probable
es
que intente cambiar
su
posición estratégica.
OBJETIVO~
DEL
COMPETIDOR Y
EL
POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Un
método para formular
la
estrategia
es
buscar posiciones en
el
mercado
en
las que una empresa pueda alcanzar sus objetivos sin amenazar a sus com-
'
Las
barrera~
de salida se discuten en los Caps.
1
y
12.
~
El
Apendice A describe
brevcmeme
algunos de los métodos
por
lo
comun
usado
s en la actualidad
por
las
empresas
para
clasificar
su
can
era.
Marco de Referencia
para
el
Análisis de
la
Competencia
79
petidores.
Si
están bien entendidos los objetivos de los competidores, puede
haber un lugar en
donde
todos
estén relativamente contentos.
Por
supuesto,
tal posición nb siempre existe, en especial
si
se
toma
en
cuenta
que los de nuevo
ingreso pueden verse tentados a
entrar
en un sector industrial en
donde
todas
las empresas existentes están prosperando. En la mayoría de los casos, la
empresa tiene que obligar a sus competidores a ordenar sus objetivos
para
que
la empresa pueda alcanzar los suyos.
Para
hacer esto se-requiere
encontrar
una
estrategia que permita defenderse
contra
.los competidores existentes y los de
nuevo ingreso mediante alguna ventaja.
El análisis de los objetivos
de-
los competidores
es
vital, porque
ayuda
a la
empresa a evitar los movimientos estratégicos que provoquen
una
amarga
con­
tienda
por
amenazar la habilidad del competidor para alcanzar sus objetivos.
Por
ejemplo,
el
análisis de
portafolio
puede separar los sectores productivos de
efectivo y los negocios de cosecha de los que la casa matriz está
tratando
de
formar. A menudo es muy posible colocarse frente .a un negocio
productor
de efectivo
si
éste no amenaza
el
flujo de efectivo a la matriz, pero es
potencial­
mente explosivo
tratar
de
triunfar
contra un negocio
que
la casa matriz del
competidor está
tratando
de formar (o con
el
que tenga ligas emocionales). En
forma similar, un negocio con
el
que
se
cuenta para lograr ventas estables
puede luchar agresivamente
para
sostenerlo, incluso a costa
de
las utilidades,
en
tanto
que la reacción será menor ante un movimiento designado a
incre­
mentar las utilidades del competidor
aunque
queden igual las participaciones
en
el
mercado. Estos son sólo algunos ejemplos de
la
forma en que
el
análisis
de los objetivos puede comenzar a contestar las preguntas respecto
al
compor­
tamiento del competidor y que
se
presentaron en
la
Fig. 3-1.
SUPUESTOS Un segundo elememo vital en
el
análisi>
del competidor consiste en
identi­
ficar cada uno de los supuestos de
donde
él
parte. Estos caen
en
dos categorías
principale
s:
•
Supuestos del competidor respecto a
sí mismo.
•
Supuestos del competidor respecto al
sector indusrrial
y
a las otras
empresas
en
él.
Toda
empresa
opera
sobre un
conjunto
de supuestos respecto a su propia
situación.
Por
ejemplo, se puede considerar a
sí
misma
como
una empresa
consciente socialmente,
como
el
líder del sector industrial, como un
productor
de
bajo
costo, como poseedora de la mejor fuerza de ventas, etc. Estos
supues­
tos sobre su propia situación guiarán la forma
en
que
la
empresa
se
comporte y
la forma
en
que reaccione a situaciones específicas.
Por
ejemplo,
si
se
ve
a
sí
misma como una
productora
a
bajo
costo, puede tratar de disciplinar a alguien
para que rebaje los precios a base de reducir sus propios precio
s.

40. ~
Estrategia
Compet1t1va
Los
supuestos
de
un
competidor
respecto a su prop1a Situación pueden o
no
ser exactos.
Si
no
lo son, esto
proporciona
una
curiosa
palanca
estratégica.
Por
ejemplo,
si
un
competidor
cree que posee la
máxima
lealtad de los clientes
en
el
mercado
y
no
es asi,
una
reducción provocativa de precios de la
compe­
tencia puede ser
una
buena
forma
de
ganar
posición. El
competidor
bien
podría
rehusarse
a igualar la
rebaja
de precios creyendo que eso
tendría
poco
impacto
en su
parte
del
mercado,
sólo
para
encontrar
que
pierde
una
posición
de
importancia
en
el
mercado
antes de
que
reconozca lo
errado
de su suposi-
ción.
Asi
como
cada
competidor
tiene ideas
sobre
sí
mismo,
toda
empresa
opera
s
obre
hipótesis respecto a su sector industrial y a sus competidores.
Esto
puede
o
no
ser correcto.
Por
ejemplo, Gerber
Products
ha
creído firmemente que los
nacimientos irían en
aumento
constante
desde la
década
de 1950,
aún
cuando
la tasa de nacimientos
ha
ido en
continua
declinación y
el
actual
repunte
en
na­
cimientos
pudo
sólo haber
ocurrido
en 1979.
También
hay
mucho
s ejemplos
de empresas
que
subestim~n
o sobreestiman
mucho
el
poder
de permanencia y
los recursos o las habilidades de sus competidores.
Examinando
los supuestos
de
todo
tipo
se
pueden identificar tendencias o
puntos
ciegos
que
pueden
influir
en la
forma
en que un director percibe su
en
­
torno.
Los
puntos
ciegos son
áreas
en las que un co
mpetidor
o
no
ve
la
impor­
tancia de los eventos (como
un
movimiento
est'tatégico)
en
absoluto
o
lo
s
percibe en
forma
incorrecta, o sólo
lo
s percibe
COJ1
mucha
lt:ntitud.
Erradicar
estos
puntos
ciegos
ayudará
a la empresa a identificar los
movimiento
s con una
menor
probabilidad
de represalias inmediatas,
y
a identificarlos
cuando
la
s
represalias,
si
es que llegan,
no
sean efectiva
s.
Las
pregunta
s que siguen están dirigidas
ha
cia la identificación de los
su­
puesto
s del
competido
r y
también
hacia áreas en que
no
es
probabl
e que sean
totalmente
desapasionada
s o realistas.
l.
¿Qué
es lo
qu
e
el
competidor
parece
creer respecto a su posición
rela
ti­
va
-en
costos, calidad del
producto,
refinamiento
s tecnológicos y en
otro
s
aspectos clave de su negoci
o-
ba
sa
do
en sus declaraciones públicas,
coment
a­
rios de los directores y de la fuerza de ventas y
otras
indicaciones?
;.Son
exactas~
2.
¿Tiene
el
competidor
una
fuerte
idenr(ficac1on
histórica o emoc1onal
con
productos
o políticas funcionales en
parucular,
tales
como
un enfoque
al
diseno del
producto.
un orgullo o satisfacción
por
una
alta ubicacion de
las
mstalaciones de
fabncación,
metodo
de ventas. acuerdos en
la
distribución.
etc., a los que se apegue fuertemente?
3. ¿Existen
diferencws
culturales, regionales o
nauonales
que afecten
la
forma
en la c
ua
l los
competidore
s perciben
y
asignan
importancia
a los
even­
tos?
Para
citar algunos
ejemplo
s, las
compania
s de Alemania Occidental
en
ocasiones están muy
orientada
s hacia la
producción
y calidad del producto, a
expensas de los costos unitarios y de la comercialización.
4. ¿Existen
valores o cánones organizacionales
que hayan sido
fuertemen·
te institucionalizados y que
afecten la
forma
en
qu
e se consideren los eventos?
Marco
de Referencia para
el
Anillis1s
de
la
Competencia
81
¿Existen algunas políticas en las
que
creyó
con
firmeza
el
fundador
de
la
compañía
y
que
todavía
subsistan?
5. ¿Cuáles
son
las expectativas del
competidor
respecto a la
demanda
fu
­
tura
del
producto
y respecto a la
importancia de las tendencias del sector
in­
dustrian;
¿vacilará en
aumentar
capacidad
debido
a la
incertidumbre
de
la
demanda
o se inclina a
sobreconstruir
por
la
razón
opuesta?;
¿está
propenso
a
estimar en
forma
equivoca la
importancia
de
tendencia
s particulares?
Por
ejemplo, ¿cree que la
·
industria
se está
concentrando,
cuando
puede
no
ser?
Todo
esto son
cuna
s
alrededor
de las cuales se pueden
formular
estrategias.
6.
¿Qué
es lo que
el
competidor
parece
creer respecto a los objetivos y
ha­
bilidad de sus
competidores?
¿Sobreestimará
o
subestimará
alguno
de ellos?
7.
¿
Parece
creer
el
competidor
en la
"s
apienc
ia
convencional"
del
indu
s­
trial, o los
método
s prácticos y
comunes
del s
ector
industrial
que
no
reflejan
las nuevas condiciones del
mercado?
6
Ejemplos
de
la
sapiencia convencional
son tales
como
"Todos
deberían tener
una
línea
completa",
"Los
clientes
son
intercambiables en este
negocio
",
"Se
deben
controlar
las fuentes
de
materia
prima",
"Las
plantas
descentralizadas son
má
s
eficaces",
"Se
necesita
un
gran
número
de
distr!buidores
",
etc.
La
identificación de las situaciones en
donde
la sapiencia convencional es
inapropiada
o
puede
ca
mbiar
se,
propor­
ciona ventajas en
término
s de
la
oportunidad
y efectividad de las represalias
del
competidor
.
8.
Lo
s
supuesto
s de
un
competidor
bien pueden ser sutilmente
influen­
ciados y también
reflejado
s en su
estrategia actua
l.
Puede
obser
varse los
nuevos eventos industriales a través de filtros definidos
por
circunstancias
pa
­
sadas y presentes, y esto
puede
no conducir a la
objetividad.
IMPORTAN
CIA
DE
PER
C
IBI
R
PU
NT
OS
CIEGO
S O
SAPI
ENCIA C
ONVEN
C
IO
NAL
El resurgimiento reciente de Miller Breweries
proporciona
un
ejemplo
de
lo
s beneficios que
presenta
la
percepción de
punto
s
ciego
s.
Miller
adquirid
a
por
Phillip
Morri
s, y
no
atada
por
la sapiencia
convencio
nal de
mucha
s
plan­
tas cerveceras
familiarmente
poseídas,
ha
introducido
Lite Beer,
una
botella.de
7
oz
(206.5
mi)
y
una
cerveza
Lowenbrau
destilada
domésticamente
con
un
precio del
250Jo
sobre
M1chelob (la
pnncipal
cerveza
nacional
de calidad).
De
acuerdo
con los
informes,
la
mayoría
de1as
empresas cerveceras se
burlaron
de
los movimientos de Miller,
pero
ahora
muchos
lo han
imitado
con
desgano, ya
que Miller
obtuvo
grandes ganancias en
cuanto
a su participación en
el
merca­
do·
Otra
situación en la cual
el
reconocimiento
de
una
sabiduría
convencional
pasada
de
moda
y
que
ha
sido
acreditada
con
proporcionar
grandes recompen-
•
E
s
en
<Spec1al
probable que
és1as
existan en
sec10res
indu
stna
le
s compuestos por compe1idores
con
un
a
larga
tradición
en
el
sec
to
r.
7
Para
una breve
rrlac1ó
n.
vease
Bu
smess Week.
8 de
no
v~e
mbr
e
de
19
76.
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41. •
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·.4
82
Estrategia Competitiva
sas,
es
el
cambio
de posición
de
la
Paramount
Pictures.
Dos
de los nuevos
eje­
cutivos principales con experiencia en la dirección
de
cadenas de televisión
han
violado
mucha
s de las
norma
s industriales en la
industria
dnematográfica
-la
preventa de películas, la exhibición
simultánea
de películas en
gran
núme­
ro
de teatros,
etc.-,
y
registraron
grandes
ganancias
en
cuanto
a su
participa
­
ción en
el
mercado
.R
INFORMACION
HISTORICA
COMO
INDICADOR
DE
OBJETIVOS
Y
SUPUESTOS
Uno
de los indicadores
frecuentemente
más
poderoso
s de los
objetivo
s y
supuestos de un
competidor
con respecto a un negocio es su historia en el
ra­
mo. Las siguientes
preguntas
sugieren
algunas
formas
de
examinar
estas áreas:
l. ¿Cuál es el
rendimiento
financiero
actual
y la participación en el
merca­
do
de un
competidor
en comparación
con su
pasado
reciente?
Esta
puede
ser
una
buena
indicación inicial
de
los objetivos
futuros,
en
especial
si
los
resulta­
dos
del
pa
s
ado
"recordable"
fueron
un
tanto
mejore
s y
proporcionan
un
indi­
cador
tangible y visible del
potencial
del
competidor.
Casi siempre
el
competi­
dor
estará
luchando
por
repetir los resultados del
pasado
reciente.
·
2. ;,Cuál
ha
sido la
hisloria del competidor en el mercado
a lo largo del
tiempo? ¿
Dónde
ha
fracasado
o
ha
sido derrotadQ.y no es
probable
que
lo
vuelva a
intentar
otra
vez?
El
recuerdo
de los fracasos del
pasado,
y los
impe­
dimentos
para
otros
movimiento
s en esas
áreas,
pueden
ser muy
perdurables
y
pueden
recibir
una
importancia
de
s
proporcionad
a.
Esto
es
en especial cierto
en las organizaciones
generalmente
exitosas.
Por
ejemp
lo, algunos alegan que
un fracaso
pasado
con tiendas de
de
scuento
demoró
la
reentrada
de
las
Tien­
das
de
Departamento
Federadas
en esta
area
duran
re
7 .años.
3.
¿En
qué
campos
el
competidor
ha
sobresalido
o triunfado
como
empresa.
en
la
introducción
de
nuevo
s
productos,
en
técnicas
de
mercadotec­
nia
innovadoras,
o en
otras?
En tales áreas
el
competidor
se
puede
sentir
con­
t'J
ado
para inic1ar
otra
vez un
movimiento
o
presentar
batalla
en
el
caso
de
una
provocación.
4.
¿Cómo
ha
reaccionado
el
competi
dor
a movimientos estratégicos
parti­
culares o
a los sucesos industriales en
el
pasado;
en
forma
racional,
emocional­
mente, con presteza?
¿Q
ué
método
s
han
sido
empleados,
ante
qué
clase de
e\'entos ha reaccionado mal
el
competidor
y
por
qué?
ANTECEDENTES
DIRECTIVOS
Y
LAS
RELACIONES
DE
ASESORIA
Otro
indicador
clave de los
objetivos,
supuestos
y movimientos
futu-ros pro­
bables de
un
competidor
es
de
dónde
le
ha venido su liderazgo y cuál
ha
sido la
hoja
de servicio, éxitos y fracasos de sus directores.
'
Para
una breve descripción,
vease
Business
Week.
27
de
noviembre
de
1978.
Marco
de
Referencia para
el
Análisis de
la
Competencia 83
l.
Los
anrecedentes funcionales
de
la
alta
dirección
son
una
medida
clave
de su
orientación
y
percepción
de
la
empresa
y
de los
objetivos
resultantes. Los
líderes con
amecedenre
s financieros
pueden
con frecuencia
enfatizar
distintas
direcciones estrarégicas
con
base en lo
que
sienten
que
le
s
acomoda,
en
rela­
ción a los líderes con
antecedentes
en comercialización o
producción
.
Ejemplos
actuales
podrían
ser la
propensión
de Edwin
Land
por
innovaciones
radicales
como
solución a los
problemas
estratégicos en la
Polaroid,
y la
estra­
tegia
de
McGee de
reducir
sus actividades
relacionada
s con
el
sector de los
energéticos en la
Gulf
Oíl.
2.
Una
segunda
vía
para
los
supuestos,
objetivos
y
probables
movimien­
to
s
futuros
de
la
alta
dirección, es
el
ripo de estraregia
que
le
ha
dado
resultado
a los directores
en
lo
personal
en
el
desempeño
de
su
carrera
profesional.
Por
ejemplo,
si
la reducción en
costos
fue un
remedio
que
tuvo éxito
para
un
problema
en
el
pasado,
puede
ser
adoptado
la
próxima
vez
que
se necesite
un
remedio
.
3.
Otra
dimensión en
cuanto
a los
antecedentes
del
director
que
puede
te­
ner
importancia,
son
las
empresas
en las
que
h·a
trabajado
y
la
s reglas del
juego
y
métodos
estratégicos
que
han
sido
utilizado
s con éxito en esas empresas.
Por
ejemplo
Marc
Roijtman
aplicó una estrategia de ventas,
con
éxito en
equipo
industrial,
la
cual utilizó
para
el
equipo
agrícola
cua
ndo
a~umió
la
presidencia
de
la
J.
l.
Case
a
mediado
s de la
década
de
1960.
R.
J.
Reynolds ha
introduc
i­
do
mucha
s
de
las
práctica
s
para
el
manejo
del
producto
y
otras
características
de las
empresas
empacadoras
de
alimemos
para
el
consumidor
y de las de
artículos
sanitarios,
logrando
un fuerte liderazgo.
Y
la
recién retirada
alta
di
­
rección de la
Hou
sehold
Finance
Corporation
(HFC)
vino del sec
tor
de ventas
al
por
menor.
Con
lo cual
la
empresa
gastó
sus recursos diversificándose en
venras
al
menudeo;
en vez
de
sostener
la fuerte posición de la
HFC
en crédito y
capitalizar
el
auge del mi
smo
al
consumidor.
Un
nuevo
director
promovido
de
la
división
de
crédito
al
consumidor,
ha revertido esta dirección. Esta
tenden­
cia a volver a usar
conceptos
que
dieron
resultado
en
el
pasado
se aplica a los
ejecutivos
que
provienen de
empresas
de
abogados,
consultoras
y
de
otras
empresas.
Todas
pueden
aportar
al
competidor
una
perspectiva y un
conjunto
de
herramientas
qu
e reflejen,
hasta
cierto
grado,
su
pasado.
4. Los
altos
directore
s
pueden
ser
influidos
por
los
grandes eventos
que
han vivido,
como
una
aguda
recesión, escasez
traumática
de energía,
gra
ndes
pérdidas
debidas
a las
fluctuacione
s
monetarias,
etc. Tales eventos
afectan
en
terminas
gene
rales la
per
spectiva del
gerente
en
una
amplia
gama
de áreas, y
pueden
influir
en consecuencia en
la
elección
de
la
estrategia.
5.
Otros
indicadores
de
las perspectivas
de
los altos
dirigente>
pueden
ob­
tenerse a través de sus
escritos
y
discursos
de sus
anrecedentes técnicos.
de las
0/ras
empresas
con las
que
están
en
contacto
frecuente
(como
a través de los
consejos de
administración
a los
que
pertenecen,
de sus
actividade~
externas y
de
toda
una
gama
de posibilidades, lim
itad
as
sólo
por
la
imaginación.

42. 84
Estrategia Competitiva
6. Las e
mp
resas de consultoría en
admimstración,
las agencias de pubhct
dad,
los
banco
s de inversión
y
otro
s
asesores
utiliz
ado
s por el c
ompe
t
ido
r
pueden ser de importancia. ¿
Qué
otras
compañías utilizan a esos asesores
y
qué
es
lo
que
han·
hecho;
por
qué
métodos
y
técnicas conceptuales son
conocí­
dos tales asesore
s?
La
identidad de los asesores de un competidor
y
un
diag­
nóstico éuidadoso
de
ellos pueden
proporcionar
indicación de futuros cambios
en la estrategia.
ESTRATEGIA
ACTUAL
DE
LA
COMPETENCIA
El
tercer componente
para
el
análisis del
compet
idor consiste en establecer
enunciados de la estrategia actual de
cada
competidor.
La
estrategia de un
competidor se considera de
máxima
utilidad, asi como sus politicas clave
de
operación en cada una de las áreas funcionales del negocio
y
la
forma
en que
busca
interrelacionar
sus funciones.
Esta
estrategia bien puede ser explicita o
implícita
-siempre
existe
una
, en
una
u
otra
forma-
. Los principios de
la
identificación de la estrategia se
trataron
en la introducción.
RECURSOS
DE LA
COMPETENCIA
')
La evaluación realista de los recursos de
cada
competi
do
r
es
el
paso final
del diagnóstico en
el
análisis de la competencia.
Sus
objetivos, supuestos
y
estrategia actual influirán en la
probabilida
d,
oportunidad,
n01uraleza
e
inten­
sidad
de las reacciones de un
co
mp
etidor.
Sus
puntOs fuertes
y
débiles
determi­
narán
su
habilidad
para iniciar movimientos estratégicos o
para
reaccionar a
ellos,
y
para
enfrentarse a los eventos del
entorno
o sectoriales que
se
presen­
ten.
Puesto
que la noción de los
punto
s fuertes
y
débiles de
un
competidor es
relativ
ament
e clara, no
in
sistiremos s
obr
e ello aqu
í.
En términos generales,
su
s
fuerzas
y
debilidades pueden evaluarse
examinando
la posición del competidor
con respecto a las cinco fuerzas
competiuvas
clave tratadas en
el
Cap.
1,
an
áli
sis que proseguirá en
el
Cap
. 7.
Tomando
una perspectiva
más
estrecha,
la
Fig.
3-2 proporciOna un marco resumen
para
observar las fuerzas
y
debilidades
de
un competidor en cada una de las áreas clave del
negoc1o.•
Una lista como
esta
se
puede hacer
mas
útil haciendo algunas preguntas adtcionales
y
sintetizado­
ras. 9
Pa
ra
o1ras areas
de consuha en
la
evaluaci
on
de
re
cursos
y capac1dad
es
. ve
a>
e Roben
Bu
ch
ei<.
"How
10
EYaluale
a Firm
."
Colifornro
Mono
g
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0 de
1962
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5-
16
:
"Checklis1 for
Compet
ili
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C
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H
l.
Ans
of
f,
C
orp
orotr Srrore
g)
(New York: McGraw-Hill. t965
).
Pag
s.
98
-99: Cap. 2 en W. H. Newman
y
J. P. Logan,
Srro
·
reg
y, Po/rey
ond
Cenrrol Monogemenr.
6a. Ed.
(C
in
cmnal!"
South-Weslern
Pub
lis
hmg.
1971)
:
C
ap
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5
en
W.
E. Rolhschitd,
Purr
rn
g
/1
Al/
Toge
rh
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(Ne"
Y
or
k:
AM
ACOM.
19
79)
Marco de Referencia para
el
Anéils1s
de
la
Competencia 85
FIGURA
3-2. Areas para
el
Análisis de Fuerzas
y
De
bilidades
del Competidor Productos
Condición
de
los
produc10s, de•de
el
punto
de
YiSia
dtl usuano.
en cada segmento del mercado
Ampl
iiUd
y
profundidad
de
la
linea de produc1os
Distribución
Cobt
nura
y
calidad
del
canal
Fuerza de
la
s
relaciones del
canal
Habilidad para
serYir
los
canales
Comercialización
y
Ventas
Habilidad
en
cada uno
de
los
aspec1os
de
la
mezcla
de comercialización
Habilidad
en
la
i
nYe
Siigaci
ón
del mercado
y
desarrollo de
nuc'o
'
produc1os
Entrenamiento
)'
apliiUdes
de
la
fuerza
de
Yentas
Operaciones
Posición
del
cos
to
de
fabricación
-eco
n
o
mr
a
~
de
e~ca
l
a.
cuna
de
apre
nd
izaJe
.
qu{>
tan
nuevo
e
~
el
equipo.
et
c.
Refinamiento 1ecnológico
de
las
ins1alaciono; y
del
eqUipo
Flexibilidad
de
la
s
1nslalac1ones y del
equir
o
(onoci
miento
patemad
o y
pateme
exclusiva
o ventajas
de
c.:o
~
t
o
Habilidad
en
aumen1o de
capacidad. con1rol
de
calidad. herranlCnta
l.
el
e.
Ubicacion.
incluyendo
costo de mano
de
obra
y
transpon
l·
Clima de
la
fuerza
laboral:
suuacion s
md1
cal
Acceso
y
costo de materias
pnma
s
Grado
de
mregra
c
ion
vcnk
al
lnvestigadón
e Ingeniería
Pateme
s l
derechos
de
au
tor
C
apacidad
Intern
a
en
el
pr
oce
so
de m
vcs
ugacion
y
de.>arrollo
(ln
vesuga
t.'
I
On
d
el
f'lroduc10.
II
J·
ve
suga
ci6
n
de
l
pr
oc
e
so.
m
vet;
u
gacion
b
a~
i
ca,
desa
rr
ollo.
1mnac1o
n.
cte.)
Habilidad
del personal
para
la
lyD
en
lermmm
de
cr<all\ldad.
'enclilcl,
calidad. conftablil·
dad,
ele.
Acceso a
fuemes
externa~
dt"
mvesugacion
t
mgemena
tpor
eJemrlo.
pro,eedore\. cheme·.
contrauc;tas)
Costos Generales
Costoli
~eneraJe~.,
relati\'O~>
Co~tO<.
o
acuvidade
~
comparudo'
~:on
mra untdadc'
comt:rc1alcs
Donde
esta
generando
el
comreudor
ei
\.Qillmenu
tllru
..
r.u.:llllt"'
4U~
.,¡;an
(la\.
flJrü
\U
POSI
e
ion
en
rost
o<.
Estructura Financiera
Flujo
de eftc
tiY
O
Capacrdad
de
prés1amos
a c
on
o
y
a
la
rgo
plazo<
lrelacion
r
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C
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de mcrememos
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un fu1uro
rr
edec1ble
Habilid
ad
administr
at
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incluyendo negoc
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1o
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l·
Cd
pnal.
al·
duo.
In­
ventanos
y
cuentas por
co
bra
r
' ( l (_ (_ (_ (• '(

./ o
...._
•
() (_ e e e o (j ("
( ( e (

43. FIGURA
3-2.
continuación
Organización
Unidad de valores y claridad de propósitos en la organización
Fatiga organizacional basada
en
recientes
requisitos impuestos
Congruencia de los
arreglos
organizacionales con
la
estrategia
Habilidad Directiva
Cualidades del director: habilidad para motivar
del
mismo
Habilidad para coordinar funciones particulares o grupo de funciones (por ejemplo,
la
coor­
dinación de
la
fabricación con
la
investigación)
Edad,
entrenamiento
y orientación funcional de la dirección
Profundidad
de
la
dirección
Flexibilidad y adaptabilidad de la dirección
Cartera
Empresarial
..
Habilidad de
la
empresa para apoyar los cambios planeados en todas las unidades de negocio
en
termino
s
ae
financiamiemo
y
otros recursos
Habilidad de
la
corporación para completar o reforzar los
punto
s
fuertes de cada unidad de
negocio -
Otros
Tratamiento especial por los cuerpos gubernamentales o acceso a ellos
Rotación del personal
APTITUDES
fUNDAMENTALES
:
•
¿Cuáles son las aptitudes del competidor en cada una de las áreas
fun­
cionales? ¿En qué
es
mejor? ¿En qué es peor?
•
¿Cómo resulta
el
competidor
cuando
se
!e
mide
en
la
prueba de
congruencia de
su
estrategia (presentado
en
la
1
ntroducción)?
•
¿Hay algunos cambios probables en esas aptitudes a medida que
ma­
dura
el
competidor? ¿
Aumentarán
o disminuirán con
el
tiempo?
HABILIDAD
PARA
CRE
C
ER
•
¿Aumentarán o disminuirán las aptitudes del competidor?
Si
crece,
¿en qué áreas?
•
¿Cuál
es
la capacidad de crecimiento del competidor
en
términos de
persona, habilidad y capacidad de planta?
•
¿Cuál es
el
crecimiento sostenible
del competidor en términos
finan­
cieros? Dado
el
Análisis de Du
Pont,
¿puede crecer con la industria?'
0
lO
Crecimiento sostenible
=
(
•o~adón
)
dt
aCIIYO.
(
«n
d
,
m
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) ( )
~obre
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11
vo
X
de~pue\
dt'
rmput'SIO
X
pa;Tv'O
(
P
'"'o
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r
no
wón
d•
la•
)
X
~
X .
u!llrdad
es
re
t
en1
d
a
~
Marco de Referencia para
el
Análisis de
la
Competencia
87
¿Puede
crecer su participación
en
el
mercado?
•
¿Qué tan sensible es
el
crecimiento sostenible a la
necesidaclode
reunir
capital externo?
¿Para
lograr buenos resultados financieros a
corto
plazo?
CAPACIDAD
DE
RESPUESTA
RÁPIDA
•
¿Cuál
es
la capacidad del
competidor
para
responder-con presteza a
los movimientos de
otros,
o
para
emprender
una
ofensiva inmediata?
Esto
será determinado
por
factores tales como:
0
reservas monetarias no comprometidas
0
reserva de capacidad de crédito
o
exceso de capacidad en la planta
0
productos nuevos no introducidos pero disponibles
HABILIDAD
PARA
ADAPTARSE
AL
CAMBIO
•
¿Cuáles son los costos fijos del
competidor
frente a los variables y los
costos de la capacidad no utilizada? Estas
innuiráOJ
en sus respuestas
probables al cambio
•
¿Cuál
es
la habilidad del competidor
para
adaptarse
y responder a
condiciones diferentes en
cada
área funcional?
Por
ejemplo, ¿puede
el
competidor adaptarse a
competir en costos,
0
manejar líneas de
producto
s más compleja
s;
o
agregar nuevos
producto
~;
competir en servicio
s;
0
intensificar
su
actividad comercial?
• ¿Puede
responder el competidor a
po
sibles eventos exógenos tales
corno
o
una
elevada y sostenida tasa de
innación
;
0
cambios tecnológicos que conviertan
en
ob
soleta la planta
exis­
tente;
una recesión;
o
aumento en las
ta
sas de salario
s;
0
las formas más probables de reglamentación gubernamental que
afectarán a este negocio?
•
¿Tiene
el
competidor
barreras de salida
que tiendan a impedirle
dismi­
nuir o
abandonar
sus operaciones en el negocio?
•
¿
Comparte
el
competidor instalaciones de fabricación, fuerza de
ven­
tas u otras
in
stalaciones o pers
ona
l con
otra
s unidades de su casa
matri
z? Esto puede
proporcionar
restricciones
para
la adaptación
y/
o
puede dificultar
el
c
ontrol
de costos.

44. 88
Estrategia
Compet1t111a
CAPACIDAD
PARA
RESISTIR
•
¿Cuál
es
la habilidad del competidor
para
sostener una lucha
prolon­
gada,
que
pueda
poner presión sobre las utilidades o
el
flujo de
efecti­
vo? Esto será en función de c
on
si
deraciones como las siguientes:
o
reservas de efectivo
0
unanimidad en
la
dirección
0
horizonte de largo plazo en sus objetivos financieros
0
falta de presión en
el
mercado de valores
Reunión de los Cuatro Componentes -Perfil
de Respuesta del Competidor
Dado un análisis de los objetivos futuros de un competidor, de los
supue
s­
to
s, estrategias en curso y capacidades, podernos comenzar a formular las
pre­
guntas críticas que conducirán a un perfil de
la
forma probable en
que
respon­
derá un competidor.
MOVIMIENTOS
OFENSIVOS
El
primer paso es pronosticar los cambios
estrarQ¡¡ic<;>s
que podría iniciar
el
competidor.
l.
Satisfacción con
la
posición acrual.
Comparando
los objetivos del
competidor
(y
los de su casa matriz) con su posición actual. ¿Es probable que
el competidor intente iniciar un cambio estratégico?
·
2.
Mo
vimientos probables.
Con
ba
se
en
lo
s objetivos. supuestos y capaci-.
dade
s del competidor relativas a su posición actual, ¿cuáles son los cambios
estratégicos más probables que hará
el
competidor? Estos reflejarán las
op
i·
niones del competidor respecto al
fu
tur
o. lo que crea que son sus puntos
fuer­
tes, cuáles piensa que son sus rivales vulnerables, cómo agrada competir, las
1endencias llevadas
al
negocio por
la
alta dirección y otras consideraciones
su­
geridas por
el
análisis precedente.
3.
Fuerza v senedad
de
los movtmientos.
El
análisis de los objetivos de
un
compeudor
y
de sus capacidades
se
puede utilizar
para
evaluar
la
fuerza
espe­
rada de estos probables movimientos.
Tambienes
importante evaluar lo que
el
competidor
pueda
ganar
con
ei
movimiento.
Por
ejemplo,
un
mov1m1ento
que
permna
al
competidor
comparur
costos con
otra
diVISion,
cambiando
asi en
forma
dramática
su posición de costos, puede ser de mucha mayor
importan­
cia que un movimiento que conduzca a una ganancia incremental en la
efecti
vi­
dad comercial. Un análisis del beneficio probable derivado del movimiento, aunado
al
conocimiem
.o
de los objetivos del competidor,
proporcionar
á una
indicación de
lo
se
rio
que
será
el
compelidor en proseguir con
el
mo
vimiento
ame
la resistencia.
Marco de Referencia para
el
·
Anáhs1s
de
la
Competencia
89
CAPACIDAD
DEFENSIVA
El siguiente paso al
construir
el
perfil de respuestas
es
form
ar
una
lista de
los movimientos estratégicos factibles
que
podría
tomar
una
empresa y
una
lis­
ta de los posibles cambios
ambientale
s y de sectores industriales
que
podrían
ocurrir. Estos
podrim
ser
evaluados
de
acuerdo
con los criterios
que
siguen,
para
determinar
la
capacidad
defensiva del
competidor,
con
insumes
que
pro
­
vengan de los análisis en las secciones anteriores.
l.
Vulnerabilidad.
¿A
qué
movimientos estratégicos y eventos
guberna­
mentales,
macroeconómico
s o industriales seria
má
s vulnerable
el
competidor;
cuáles son los eventos
que
tienen consecuencias asimétricas en las utilidades, es
decir
que
afectan las utilidades de un
competidor
má
s o menos
que
lo
que
afec­
tan a la empresa
que
los inició? ¿Cuáles
mo
vimientos requerirán
tanto
capital
para
ejercer represalias en
contra
o seguirlos,
que
el
competidor
no
puede
arriesgarlos?
2.
Provocación.
¿Qué
movimiento
s o eventos son de tal
naturaleza
que
puedan
provocar
represalias de los competidores,
aun
cuando
tales represalias
puedan ser costosas y
conduzcan
a un desempeño financiero marginal? Esto
es, ¿qué movimientos
amenazan
los objetivos o la posición de un
competidor
tanto
.que
éste
se
vea obligado a contestarlos,
le
guste o no?
La
mayoría
de los
competidores
tendrán
puntos sensibles
o áreas de sus negocios en
donde
una
amenaza puede conducir a
una
respuesta
desproporcionada
. Los
punto
s sen­
sibles reflejan fielmente los objetivos
que
se persiguen, los
compromisos
emo­
cionales y cosas parecidas;
cuando
sea posible, deben evitarse.
3.
Efectividad de
la
s represalia
s.
¿A qué movimientos o eventos
no
puede
reaccionar
el
competidor
en
forma
rápida
y/o efectiva
dado
s sus objetivos,
estrategia, capacidades existentes y s
upuesto
s?
¿Qué
cursos de acción
podrían
emprenderse en
Jo
s cuales
el
competidor
no sería efectivo
si
trata
de igualarlos
o imitarlos?
La Fig.
3-3
presenta un sencillo
dia
g
rama
para
analizar las
capar.idades de­
fe
nsivas de un competidor.
La
co
lumna
de
la
izquierda
anota
primero
los
mo­
vimientos estratégicos factibles que
podría
hacer alguna empresa y luego los
cambios ambientales
y
de sectores industriales que posiblemente
ocurran·
Cmcluyendo
los movimientos
probables
de los competidores).
Estos
eventos
pueden entonces sujetarse a las
preguntas
anotadas
a lo largo de la
parte
supe­
rior. La matriz resultante debe
ayudar
a elégir la estrategia mas efectiva
dada
la
realidad de las respuestas de
Jos
competidores,
y
pueden facilitar la
rápida
respuesta a los eventos ambientales e industriales
que
expongan las debilidades
de un competidor. (Los
conceptos
para
hacer movimientos
competiuvos
se
tra­
tan al detalle en
el
Cap.
5.)
ELECCION
DEL
CAMPO
DE
B
ATALLA
Suponiendo
que
el
competidor
ejercerá represalias
sobre
los
movimiento
s
que inicie una empresa, su
agend
a estratégica es seleccionar
el
mejor campo de

(_ (_ l () e
,_. () r e e
l
( (; c. e ( ( ( (

45. 90
Estrategia Competitiva
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<~o.-oO<:.Q
Marco de Referencia para
el
Análisis
de
la
Competencia
91
batalla para enfrentarse a sus competidores. Este
campo
de batalla es
el
seg­
mento del mercado o las dimensiones de la estrategia en las que están mal pre­
parados los competidores, son menos entusiastas o más incómodos respecto a
la competencia. El mejor
campo
de batalla puede ser la competencia basada en
los costos,
centrada
en
el
extremo superior o inferior de la línea de productos,
o
en
otras
áreas.
Lo ideal
es
encontrar
una
estrategia con la que
lo
s competidores estén im­
pedidos de reaccionar
dadas
las circunstancias actuales.
El
legado de su estra­
tegia pasada y presente puede hacer que algunos movimientos sean muy costo­
sos para que los competidores los sigan, en
tanto
que representan menos
dificultades y gastos
para
la empresa que los inicia.
Por
ejemplo,
cuando
Fol­
ger's Coffee invadió
el
mercado de Maxwell House en
el
Este de los E.
U
.A.
con precios bajos,
el
costo de igualar éstos fue enorme
para
Maxwell
Hl'··se
debido a su gran participación
en
el
mercado.
Otro
concepto estratégico clave
se
deriva del análisis del compet.
"
e•
crear
una
situación en
donde
existe mezcla de motivos u objetivos conflicuvus
para
los competidores. Esta estrategia implica
encontrar
movimientos
para
los
cuales las represalias,
aunque
sean efectivas, lesionen la posición más general
del competidor.
Por
ejemplo, en
tanto
la IBM responde a la amenaza de las
minicomputadora
s con las suyas propias, puede apresurar
la
declinación de
sus
computadoras
grandes viéndose afectada
al
acelerar
el
cambio hacia las
minicomputadoras.
El
colocar a los competidores en una situación de objetivos
conflictivos
puede ser un
método
estratégico muy efectivo
para
atacar a las empresas es­
tablecidas que han tenido éxito en sus mercados. Las empresas más pequeñas y
las de reciente ingreso
han
heredado poco de las políticas existentes en
el
sector
industrial y pueden cosechar grandes beneficios
encontrando
estrategias que
castiguen a los competidores por
su
alta participación
en
la estructura existente.
En realidad, no es frecuente que los competidores queden
por
completo
congelados o incluso muy afectados
por
motivos combinados. En este caso, las
preguntas antes presentadas ayudarán a identificar a los movimientos estraté­
gicos que colocarán a la empresa que los inicie
en
la mejor posición
para
librar
la batalla competitiva llegado
el
momento. Esto significa aprovechar
el
enten­
dimiento de los objetivos del competidor y sus suposiciones para
evitar
una
represalia efectiva siempre que sea posible y escoge
el
campo
de batalla
en
don­
de las habilidades distintivas de la empresa representen la más formidable
artillería.
El
Pronóstico del
Sector
Industrial
y
el
Análisis
de
la
Competencia
Un
análisis de
cada
uno
de los competidores de importancia, existentes
y
potenciales, se puede utilizar como un
importante
insumo
para
pronosticar las

46. 92
Estrategta Compettttva
futuras condiciones del sector industrial. El conocimiento de los movimientos
probables de cada competidor y su capacidad
para
responder
al
cambio
pueden
res
u
mir
.~e
y
se
puede observar a los competidores como interactuando
uno con otro so
br
e una base
si
mulada
para
contestar a preguntas como las que
siguen:.
•
¿Cuáles
son las implicaciones que han sido identific
ada
s en los
mo
vi­
mientos probables de los competidore
s?
•
¿Convergen las estrategias de las empresas
y es probable que
cho­
quen?
•
¿Tienen las empresas índices de crecimiento sostenibles que igualen
el
índice de crecimiento
prono
sticado para el sector industria
l,
o
se
creará un vacío que invite al ingreso?
•
¿Se combinarán los probables movimientos
para
alcanzar
implica­
ciones permanentes que afecten la estructura del sector industrial?
Importancia de un Sistema de Espiona
je
de
la
Competencia
Responder a estas preguntas sobre los competidores crea una enorme
ne­
cesidad de
dato
s.
Los
dato
s sobre los competidores pueden
pro
ceder de
mucha
s fuente
s:
reportes archivados
públicamente~
discursos de los directores
de las empresas de la competencia ante
los analiStas
de la bolsa de valore
s,
prensa especializada, fuerza de ventas, clientes o proveedores comunes a los
competidores, apreciaciones del personal técnico de la empresa, información
reuni
da
del personal que ha
aband
onado el empleo d
el
competid
or
, etc. Las
fuentes de
da
tos
se
d
es
criben más detalladamente en
el
Apénd
ice
B. Es poco
probable que
los
da
tos que
ap
oyen un análisis completo d
el
competid
or
se
pue
da
n reunir en un solo esfuerzo masivo. Los datos
para
fo
rmarse los suti
les
cr
it
erios que
im
p
li
can estas pr
eg
untas por
lo
ge
neral vien
en
en gotas más que
en
chorros
y
deben reunirse
dura
nte cierto tiempo para que proporcionen un
cuadro
comprensivo de la situación del competidor.
La compilación de datos
para
un análisis sofisticado de un competidor
quizá requiera algo más que mucho trabajo.
Para
que sea efectivo, existe la
ne­
cesidad de un mecanismo organizado
-alguna
clase de
sisrema
de inteligencia
de la
competencia-
para
asegurarse que
el
proceso sea eficaz. Los
elemen­
tos de un sistema de espionaje del competidor pueden
vanar
de acuerdo con las
necesidades particulares de la empresa, basado
en
su
sector industrial,
en
la
ca­
pacidad de su personal,
y
en los intereses y talentos de sus directores. La Fig.
3-4 muestra en forma de diagrama las funciones que deben ejecutarse al
de­
sarrollar los
dat
os
pa
ra un aná
li
sis sofistic
ad
o del competidor y
da
algunas
op­
cion
es
sobre la forma de ejecutar cada función. En algunas empresas una
per­
sona puede desemp
eñar con
ef
icacia todas estas funciones, pero
es
to parece ser
la excepción más que la regla.
Ex
isten numerosas fuentes para
da
tos de campo
Y datos publicados,
y
pcr
lo
general, muchos individuos
en
una empresa pued
en
Marco de Referencta para
el
Anáitsts de
la
Competencia
FIGURA
3-4.
Funciones
de
un
Sistema
de
Espionaje
de
la
Competencia
Reunir
Datos
de
Campos
Fu~flll'S
:
Fuerza de ventas Personal
tk-nico
Canales de distribución Pro
...
eedores
Aaencias
publichana
s
Perwn
al
contratado
de
lo
s
competidores
Jun
tas
pr
of
eSIOnales
Asoc:IIC
ióncs industriales
Empresas de
in
...
ntiaación
de mercados
ln
Rrn
ieria
contraria
Analistas
de Yalores
Etc.
Reunir
Datos Publicados
Ful'nfn
: Aniculol>
Periódicos del lugar
dt
ub•c.aci6n del compel
idor
Av•so
~
de
solicuud
Documentos del gobierno
Discursos de la
dtrttci6n
I
nforme
s
de
analistas
Documemo
s presentados
ame
agencias
de-
gobierno
y
re¡uladora
.s
R
e
g•~tros
de patenres
Regim
os
Judic•ales
Etc.
Opdo
ne
:r
SerYICJO
de
re:on
es
para
información
sobre
lo
s compelidores
EmreYistas
a
inda·idu
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93
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47. 94 Estrategia Competitiva contribuir. Además,
el
compilar, catalogar, asimilar y
comunicar
estos
datos
en forma .efectiva
por
lo general está fuera de las capacidades de
una
sola
per­
sona.
En la práctica se observa
una
variedad de formas en las
que
las empresas
s.e organizan
para
llevar a
cabo
estas funciones. Varían desde un
grupo
para
el
análisis del
competidor,
.que
forma parte del
departamento
de planeación y
ejecuta todas las funciones (quizá
tomando
a
otros
·en
la organización
para
reunir datos de campo); hasta un coordinador de inteligencia del
competidor
que
se encarga de las funciones de compilar, catalogar
y
comunicar;
hasta
un
sistema en
el
cual
el
estratega hace
todo
de manera informal. Sin
embargo,
con
mucha frecuencia
no
se
hace a nadie responsable en
absoluto
del análisis
del
competidor.
Parece
que
no existe una sola forma correcta de reunir los
dato
s
del
~ompetidor,
pero
es
obvio que alguien debe tener un interés real o de lo
contrario
se
perderá
mucha
información que
es
de utilidad.
La
alta dirección
puede hacer mucho
para
estimular
el
esfuerzo, exigiendo perfiles sofisticados
del competidor
como
parte
del proceso del planeación.
Como
mínimo, parece
necesario
contar
con algún gerente que tenga la responsabilidad de servir
como
punto
focal
para
reunir los datos de inteligencia del competidor.
Cada
una de las funciones también puede ejecutarse en
formas
distintas,
como
se
observa en la Fig. 3-4. Las opciones
mostradas
cubren una
amplia
ga­
ma
de grados de sofisticación y de integración. Úna
empresa
pequeña puede
no tener los recursos o
el
personal para intentar
algunos
de los enfoques más
sofisticados, en
tanto
que una compañía con un gran interés en interpretar
exno­
same!'lte
a algunos
compeüdores
clave
es
probable
que
deba estar ejecutando
todas
ellas. Cualquier nivel de refinamiento no puede destacar suficientemente
la importancia de la comunicación.
El
acopio de
datos
es
una pérdida de
tiem­
po a menos
que
se
utilicen
para
la formulación de la estrategia y siempre debe
aplicarse la creatividad
para
poner estos datos en
forma
concisa y utilizable
pa­
ra
la
alta dirección.
Cualquier mecanismo elegido para reunir información sobre
el
competi­
dor
que sea formal y
comprenda
cierta documentación,
1m
plica beneficios.
Es
demasiado fácil
que
se
pierdan fragmentos de
información,
y los beneficios
que
vienen sólo de
combinar
estos fragmentos
se
pueden perder.
El
análisis de
los competidores tiene demasiada importancia
como
para
manejarlo
en
forma
descuidada.
4
Indicadores
del Mercado
Los indicadores del mercado
son
toda acción de un
competidor
que
propor­
cione una indicación directa o indirecta de sus intenciones, motivos, objetivos
o situación interna.
El
comportamiento
de los competidores pro'porciona
seña­
les en miles de formas. Algunas señales son engaños, algunas son advertencias
y algunos son serios
compromisos
a un curso de
acción.'
Las señales del
merca­
do son medios indirectos de
comunicación
en
el
mismo y
gran
parte
si
no es
que
todo
comportamiento
de un
competidor
puede contener
información
que
puede
ayudar
en
el
análisis del
competidor
y a la formulación de la estrategia.
En
consecuencia, reconocer
y
leer con precisión las señales del mercado
es
de máxima
importancia
para
la formulación de una estrategia competitiva, y
leer
las
señales a partir del
comportamiento
es
un complemento esencial
para
el
análisis del
competidor
(Cap. 3).
El
conocimiento de las señales también
es
im­
portante
para
efectuar movimientos competitivos,
Jo
que se
tratará
en
el
Cap
.
5.
Un
requisito previo
para
interpretar
con
precisión las señales
es
formular
un
análisis básico del competidor: entender los objetivos futuros del
compet'ldor,
sus supuestos acerca del
mercado
y de
si
mismo, las estrategias actuales
y
sus
1
Hay evidencia¡sustancial en
la
li1era1.ura experimemal
sobre oligopolios, asi
como
en
la
observa.
cion informal del
comportamiemo
compe1i1ivo
de que
exis1en
las
seMies
del mercado.
Un
inJerc·
same
es1udio experimen1al
que
verif1ca
la
importancia de
la
s
se~ales,
es
d
de
Fouraker
y Siegel
(1960).