Evolução da qualidade

Pespectivas

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Perspetivas de evolução da Qualidade
Perspetivas de Evolução da Qualidade
Luis Fonseca
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1. Evolução da Qualidade
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Artesão: abordagem histórica desde a antiguidade e que ainda prevalece em certas aplicações;
Normalização de componentes: Começou com Eli Whitney(EUA, 1798) e ainda é utilizada devido à necessidad e de
compatibilidade de peças e componentes;
Definição de Sistema: A abordagem científica à gest ão atribuída a Frederick Taylor (1911);
Controlo da Qualidade (anos 50 e 60): Planos de amo stragem, Cartas e Planos de Controlo;
Garantia da Qualidade (anos 70 e 80): assegurar con fiança no cumprimento dos requisitos, inclui técnic as
preventivas tais como o SPC e os Custos da Qualidad e;
Gestão da Qualidade Total (anos 80 a 90): Agrega o melhor dos conceitos anteriores e adiciona o elemen to chave
da liderança da gestão;
Melhoria Contínua (aos 80 a 2000s): Expande a base da Gestão da Qualidade Total através de projectos d e
melhoria continua e uma estrutura organizada e metó dica para o seu suporte;
Seis Sigma: ênfase na redução da variação, consider ação de processos internos, utilização de técnicas avanç adas e de
uma abordagem estrutura para resolução de problemas (DMAIC: Define, Measure, Analyze Improve and Control ),
eliminação dos desperdícios internos e liderança e suporte da gestão.

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Perspetivas de evolução da Qualidade 1. Evolução da Qualidade: conceitos vários
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•
Inspecção automática
•Obrigatoriedade de cumprimento de requisitos de sis temas internacionais (exemplo: normas ISO)
•Sistemas formais da qualidade (ISO 9000)
•Manuais da Qualidade e Procedimentos documentados
•Benchmarking
•Auditorias da Qualidade
•Planeamento de Experiências e Métodos Taguchi
•Técnicas de concepção (FMEAS, etc.)
•Ferramentas da Qualidade
•QFD
•SPC e software estatístico
•Relações de longo prazo com fornecedores
•Atenção a Clientes Internos e Externos
•Reconhecimento da importância das Pessoas
•Círculos da Qualidade
•Equipas de Melhoria
•Células de Fabrico
•Kaizen
•Uso de cores para codificação de inventário (kanban )
•Dispositivos poka yoke
•Teoria das Restrições
•Modelos de Excelência Empresarial (MBNQA, EFQM)
•Sustentabilidade e Responsabilidade Social
•Gestão da Inovação
•Gestão do Risco

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2. Algumas Definições de Qualidade
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•
Deming: graus previsíveis de uniformidade e dependência a um custo baixo e adequado ao mercado
•
Juran:adequaçãoaouso
•
Crosby:conformidadecomosrequisitos
•
Ishikawa:satisfaçãodoCliente
•
Taguchi: perdas (prejuízos) geradas para a Sociedade, desdeomomentoemqueoprodutoéentregue,quando
háumdesviorelativamenteaovaloralvo
Há uma definição “oficial” de Qualidade? 50% dizem que
não, 50% dizem que deveria haver (ASQ Global State of
Quality2013survey).

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Breve Reflexão: “3 pilares” cada um desenvolvido por difere ntes autores
e com diferentes destinatários durante a década de 1980 e o in ício da
décadaseguinte:
• 1º Pilar: trabalhos dos “gurus” da Qualidade, nomeadament e Crosby,
DemingeJuran.
• Propuseram um conjunto de princípios, passos e recomendaç ões que
os gestores (fundamentalmente de topo e intermédios de enti dades
privadas americanas) deveriam seguir para assegurar o suce sso das
respetivasorganizações.
• A sequência proposta por estes especialistas assenta na ev olução do
controlo da qualidade para a gestão da qualidade e, finalmen te, para
agestãodaqualidadetotal(TQM–TotalQualityManagement).

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• 2ª “pilar” : Normas da série ISO 9000, publicadas em 1987 pel a ISO
combasenacolaboraçãodeespecialistasdemaisde100países.
• Uma das consequências do sucesso da norma ISO 9001 foi o
aparecimento de uma nova profissão de “Gestor da Qualidade” (a
que podemos acrescentar outra, a de “Auditor da Qualidade”) e o
crescimento muito significativo da atividade de certifica ção de
sistemas.

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• Estasnormassãohojereconhecidascomouminstrumentorelevante
paraasatisfaçãodosclienteseamelhoriacontínuadasorganizações
e, consequentemente, para a promoção da confiança e do
desenvolvimentodocomérciointernacional.
• As normas da série ISO 9000, e em especial a ISO 9001, colocam o
enfoque na gestão da qualidade (garantia da qualidade na ver são
inicial de 1987) e conduzem a um maior envolvimento ao nível d a
gestãointermédia.

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• Através da evolução do nº de entidades certificadas (fonte : ISO
survey2011acessívelemwww.iso.org)épossívelestimaraevolução
daadoçãodaISO9001anívelmundial.
Fonte: ISO Survey
2011, www.iso.org

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Top 10 countries for ISO 9001 certificates -
2011
1 CHINA328213
2 ITALY171947
3 JAPAN56912
4 SPAIN53057
5 GERMANY49540
6 UNITED KINGDOM43564
7 INDIA29574
8 FRANCE29215
9 BRAZIL28325
10 REPUBLIC OF KOREA 27284
Top 10 countries for ISO 9001 growth -
2011
1 ITALY33055
2 CHINA31175
3 ROMANIA3205
4 VIET NAM2743
5 REPUBLIC OF KOREA2506
6 MALAYSIA2143
7 COLOMBIA2099
8 SINGAPORE1710
9 BRAZIL1662
10 SERBIA1078
Fonte: ISO Survey 2011, www.iso.org

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Fonte: ISO Survey 2011, www.iso.org

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• 3ª Pilar: Modelos de Excelência (ou prémios da qualidade), dos
quais o modelo americano Malcom Baldrige (finais 1980) e o
modelo europeu da EFQM (início 1990) são os mais divulgados.
Estes modelos foram concebidos por um número relativamente
reduzidode executivos de topo e são dirigidos àgestão de top o das
organizações com a mensagem chave da abordagem à Excelência
Empresarialcomoviaparaosucessosustentável.

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• Há umesforçode aproximação entre estes trêspilares: cons istência
entre os ensinamentos dos “gurus” e os princípios da gestão d a
qualidade das normas da série ISO 9000 e os princípios da
excelência do modelo da EFQM; as três abordagens defendem um a
abordagemsistémicaeamelhoriacontínua.

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MAS …
• A simplificação (excessiva?) da abordagemdos “gurus” lev ou a que se
desse mais atenção à aplicação prática e supostamente unive rsal das
“receitas” propostas, sem aprofundar o modo mais adequado de
implementaçãoparacadaorganizaçãoemconcreto.
• Cada uma das abordagens foi seguida por uma legião de adeptos
(consultores, formadores, gestores, técnicos, auditores , etc.) que
defendem a sua abordagem de eleição, por vezes “atacando” e
criticando as outras (é curioso verificar que os “gurus” não se citaram
uns aos outros nos seus trabalhos), o que necessariamente ac abou
porcausarconfusãoedúvidasobreosconceitoseasmetodologiasda
gestãodaqualidade.

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• Comoosdestinatáriosdecadaabordagemnãosãocompletamente
coincidentes (desde a gestão de topo à gestão intermédia e em
diversospaíseseculturas),gera-sedificuldadedeenfoqu ecomum.
• Acresce o fato de a comunidade científica e académica não te r
aindaprestadoumespecialrelevoaestainteressanteproblemática
enquanto área do saber e do conhecimento. Há diferentes
definições de conceitos e, pelo menos da minha parte, há
dificuldade em apontar uma Teoria integradora e unificador a da
Qualidadedeaceitaçãoprevalecente.

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ALGUMAS NOTAS:
• Sucesso inegável da norma ISO 9001 com mais de 1 milhão de
organizaçõescomoseusistemadegestãodaqualidadecertificado.
• Visão dominante aponta para benefícios da ISO 9001 em espec ial
quandoháumamotivaçãointerna(demelhoria).
• Haverá que estudar além das motivações o modo como a norma é
interpretadaeimplementada.

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ALGUMAS NOTAS:
• Progressiva passagem de uma abordagem unistakeholder(exemplo:
9001)amultisatakeholder(ISO9004,EFQM).
• A literatura que estuda o impacto da Qualidade em resultado s tais
como as quotas de mercado e resultados económico-financeir os
tem chegado a resultados algo inconsistentes, na minha opin ião,
devido à dificuldade em operacional com precisão os constru tos da
QualidadeedaGestãodaQualidade.

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ALGUMAS NOTAS:
•A Gestão da Qualidade como tema relevante que deve ser
tratadocomRigorCientífico.
•A Gestão da Qualidade como um conjunto de técnicas,
ferramentas e metodologias (ênfase na excelência operacio nal):
podem ser copiadas pelos concorrentes logo por si só
dificilmente geram vantagens competitivas sustentáveis) . Nota:
Porter (1996) identificou o TQM, não como estratégia, mas
comoexcelênciaoperacional.
•A Gestão da Qualidade como uma abordagem Estratégica que
visa a excelência organizacional (mas não basta a Teoria há q ue
aplicarasmetodologias).

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3. Estado atual da Qualidade: ASQ Global StateofQua lity
2013 (www.asq.org)
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•Se a gestão de topo gere diretamente a qualidade a
probabilidade de a qualidade ser vista como atividade de
melhoria contínua ou método de gestão do desempenho da
organizaçãoésuperiorem30%aovalormédiodasorganizações
estudadas.
•Só 68% das organizações partilham informação com os seus
Clientes.

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3. Estado atual da Qualidade: ASQ Global StateofQua lity
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•Diferençassignificativasentreautilizaçãodepráticasd aqualidade
entreaindústria(+)eosserviços(-).
•As organizações de serviços tem uma probabilidade 1.6 maior do
que as da indústria de considerarem a qualidade como um ativo
estratégicoediferenciador.
•As organizações da indústria tem uma probabilidade 1.5 maio r do
que as dos serviços de utilizarem a ISO como referencial de
qualidade.

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3. Estado atual da Qualidade: ASQ Global StateofQua lity
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•A aplicação de práticas maduras de qualidade é mais variável em
funçãodosetordeatividadedoquedadimensãodaorganização.
•As organizações de maiores dimensões têm uma probabilidade
mais elevada de recorrerem a modelos de prémio de excelência
empresarial.
•Não há diferenças significativas na utilização de práticas da
qualidadeporregião.

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3. Estado atual da Qualidade: ASQ Global StateofQua lity
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Fonte: ASQ Global State of Quality 2013, www.asq.org

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3. Estado atual da Qualidade: ASQ Global StateofQua lity
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Fonte: ASQ Global State of Quality 2013, www.asq.org

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4. Perspetivas de Evolução da Qualidade
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Excelência Operacional

Excelência Organizacional

Excelência Civilizacional

1.

Competência dos Colaboradores
2. Capabilidade dos
processos
3. Conformidade dos
produtos
4. Correção e ações
corretivas e preventivas

5. Normalização dos
sistemas e certificação
6. Revisão e melhoria do
desempenho
7. Abordagem à gestão
como um sistema
1.

Liderar com Visão, Inspiração e Integridade
2. Desdobramento de Objetivos e
Metas e integração aos diversos
níveis
3. Cultura de inovação e gestão da
mudança
4. Gestão do risco
5. Gerir por processos
6. Ter sucesso através das Pessoas
7. Fomentar a criatividade e a
inovação
8. Construir parcerias
9. Assumir responsabilidade por um
futuro sustentável
10. Atingir resultados balanceados
11. Gerar valor para os Clientes
1.

Alinhamento da Visão, Missão, e Estratégia com o compromisso com a sustentabilidade e a satisfação d os
stakeholders
2. Melhoria contínua do desempenho económico,
ambiental e social
3. Organização reconhecida como best in class
4. Rapidez de resposta, flexibilidade, capacidade de
adaptação
5. Envolvimento exemplar com a Comunidade e com a
Sociedade
6. Criação partilhada de valor com os stakeholders
7. Resultados decorrem de abordagens abrangentes e
sólidas
8. Resultados com tendências positivas consistentes
9. Capacidade de influenciar positivamente os
enquadramentos de governação que permitam o
desenvolvimento sustentável
Fonte: Autor, baseado em Normas série ISO
9000, EFQM Excellence Model2010, ISO 26000 e
Teorias de Gestão Estratégica e Vantagem
Competitiva

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4. Perspetivas de Evolução da Qualidade
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•Variação em função do setor de atividade e em menor grau da
dimensãodaorganização(anoçãodeCompetitiveLifeCycle).
•O impato das políticas comunitárias e nacionais (por exempl o, se
exigênciadacertificação).
Exemplo: enfase na
inovação incremental
e na redução de
custos; TQM e Seis
Sigma são comuns
Fonte: Harris, J.D., Lenox, M.J., (2012), The
Strategist´s Toolkit, Dardenpublishing

25. Fórum SPQ EXPO
Perspetivas de evolução da Qualidade
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Conclusão
Luis Fonseca
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•Qualidade um requisito obrigatório para o sucesso
sustentável e a geração de valor.
•O Sistema Português da Qualidade como agregador e
motivador deste objetivo.