Exploring Management 5th Edition Schermerhorn Solutions Manual

Exploring Management 5th Edition Schermerhorn
Solutions Manual install download
https://testbankfan.com/product/exploring-management-5th-edition-
schermerhorn-solutions-manual/
Download more testbank from https://testbankfan.com

We believe these products will be a great fit for you. Click
the link to download now, or visit testbankfan.com
to discover even more!
Exploring Management 5th Edition Schermerhorn Test Bank
https://testbankfan.com/product/exploring-management-5th-edition-
schermerhorn-test-bank/
Exploring Management 4th Edition Schermerhorn Solutions
Manual
https://testbankfan.com/product/exploring-management-4th-edition-
schermerhorn-solutions-manual/
Exploring Management 4th Edition Schermerhorn Test Bank
https://testbankfan.com/product/exploring-management-4th-edition-
schermerhorn-test-bank/
Management 13th Edition Schermerhorn Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/management-13th-edition-
schermerhorn-solutions-manual/

Management 13th Edition Schermerhorn Test Bank
https://testbankfan.com/product/management-13th-edition-
schermerhorn-test-bank/
Management Canadian 4th Edition Schermerhorn Test Bank
https://testbankfan.com/product/management-canadian-4th-edition-
schermerhorn-test-bank/
Management Asia Pacific 6th Edition Schermerhorn Test
Bank
https://testbankfan.com/product/management-asia-pacific-6th-
edition-schermerhorn-test-bank/
Organizational Behavior 12th Edition Schermerhorn
Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/organizational-behavior-12th-
edition-schermerhorn-solutions-manual/
Organizational Behavior 12th Edition Schermerhorn Test
Bank
https://testbankfan.com/product/organizational-behavior-12th-
edition-schermerhorn-test-bank/

Schermerhorn Exploring Management 5th edition Instructor’s Manual
Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Inc. 8-1

CHAPTER 8
Organizational Cultures, Innovation, and Change
Adaptability and Values Set the Tone

Chapter 8 Overview

Each Chapter contains several inset features designed to assist the student reader in applying the
concepts to relevant examples. Management Live illustrates how experiences and activities relate
to work performance. Hot Topic explores samples of debated topics in business and strategy.
Facts to Consider introduces research or trends that may be used for class discussion in the
classroom or online for distance learning. Quick Case presents a business related scenario for
class analysis and discussion.

The chapter beings by essentially defining an organization’s culture as its unique “personality.”
Examples are given to illustrate how an organization’s culture shapes behavior and influences
the performance of its members. The various components of an organization’s culture are
explained as visible or observable, and they include heroes, rites, rituals, stories, and symbols.
The chapter provides an explanation of an organization’s core culture, which consists of its core
values. The importance of a value-based management team to support a strong organizational
culture is discussed.

Next, the topic of innovation and how organizations approach and support innovation is
discussed. The various forms of innovation (process, product and business model) within an
organization are reviewed. Also included are the important topics of sustainability and green
innovation and social innovations as a way of solving society’s problems. Commercializing
innovation is discussed as a way to increase profits and sales. The chapter discusses the concept
of disruptive innovation, or the creation of an innovative product or service that replaces prior
practices and competitors (e.g. online video streaming replacing CDs rentals from a video store).

The last part of the chapter discusses how managers lead the process of organizational change.
Transformational change or large scale changes within an organization is discussed and
described along with incremental, or more gradual change. Guidelines of how to lead
transformational change is described. The three phases of planned change are identified and
improvising as a critical force to the planned change process is discussed. The chapter provides
a review of strategies used by managers to move people and systems toward change, including:
force-coercion, rational persuasion, and shared power change. The characteristics of change
leaders and how they deal with resistance to change is discussed, along with the various reasons
people resist change.

Chapter 8 Takeaway Questions:

Takeaway 8.1: Understand the nature of organizational culture.
Takeaway 8.2: Recognize how organizations support and achieve innovation.
Takeaway 8.3: Describe how managers lead the process of organizational change.

Schermerhorn Exploring Management 5th edition Instructor’s Manual
Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Inc. 8-2

Chapter 8 Lecture Outline:

• Takeaway 8.1: What is the Nature of Organizational Culture?
o Organizational culture is the personality of the organization.
o Organizational culture shapes behavior and influences performance.
o Not all organizational cultures are alike.
o The observable culture is what you see and hear as an employee or customer.
o The core culture is found in the underlying values of the organization.
o Value-based management supports a strong organizational culture.

• Takeaway 8.2: How Do Organizations Support and Achieve Innovation?
o Organizations pursue process, product, and business model innovations.
o Green innovations advance the goals of sustainability
o Social innovations seek solutions to important societal problems.
o Commercializing innovation turns new ideas into salable products.
o Disruptive innovation uses new technologies to displace existing practices.
o Innovative organizations share many common characteristics.

• Takeaway 8.3: How Do Managers Lead the Processes of Organizational Change?
o Organizations and teams need change leaders
o Organizational change can be transformational or incremental
o Three phases of planned change are unfreezing, changing, and refreezing
o Times of complexity require improvising in the change process
o Managers use force-coercion, rational persuasion, and shared power change
strategies.
o Change leaders identify and deal positively with resistance to change.

Chapter 8 Supporting Materials:

Figures
• Figure 8.1 What are the Main Components of Organizational Culture?
• Figure 8.2 How Do Organizations Commercialize Innovation?
• Figure 8.3 What are the Change Leader Responsibilities in Lewin’s Three Phases of
Planned Change?
• Figure 8.4 What Happens When a Change Leader Uses Different Types of Change
Strategies?

What’s Inside
• Management Live: “Go Along to Get Along” Culture is a Danger Signal
• Ethics Check: Hidden agendas in organizational change
• Facts to Consider: Family values put pressure on organization culture
• Hot Topic: Saying “OK” to chest bumps in the office
• Quick Case: Proposal for open office design and hot-desking

Schermerhorn Exploring Management 5th edition Instructor’s Manual
Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Inc. 8-3

Applications
• TestPrep 8 Multiple-Choice Questions
• Skill Building Portfolio
o Self-Assessment 8: Tolerance for Ambiguity
o Class Exercise 8: Force-Field Analysis
o Team Project 8: Organizational Culture Walk
• Case Snapshot: Gamification- Games Join the Corporate Culture

Chapter Outline:
Takeaway 8.1: What is the Nature of Organizational Culture?

• Organizational culture is the personality of the organization
✓ Organizational culture is the system of shared beliefs and values that develops
within an organization and guides the behavior of its members.

• Organizational culture shapes behavior and influences performance
✓ Strong cultures - cultures which are clear, well-defined, and widely shared among
members
✓ Socialization - new members learn how what is expected by the culture: how to act,
dress, common terminology, work ethic, customer service orientation etc.

• Not all organization cultures are alike
✓ Understanding an organization’s culture can be a real asset to employees and job
hunters alike.
✓ No one wants to end up in a situation with a bad cultural fit.
✓ Managers offer ideas for reading organizational cultures by asking questions about
such things as innovation and risk taking, teamwork, people orientation, and emphasis
on outcomes.
✓ There are four different culture types:
➢ Hierarchical
➢ Rational
➢ Entrepreneurial
➢ Team

DISCUSSION TOPIC
A discussion of the shared beliefs and values that describe your college or university can be an
effective method for getting students to think about organizational culture. Make sure the
discussion examines who within your college/university community shares these values, and
how these values influence the behavior of different members of your college/university
community. By focusing on who shares these values you can explore whether or not your
college/university has a strong culture. Alternatively, you can consider the possibility that there
might be two or more subcultures operating within the organization.

Schermerhorn Exploring Management 5th edition Instructor’s Manual
Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Inc. 8-4

• SEE FIGURE 8.1 What Are the Main Components of Organizational Culture?
✓ With a bit of effort, one can easily identify the organizational culture. The most
visible part is the observable culture. It is shown in the stories, rituals, heroes, and
symbols that are part of the everyday life of the organization. The deeper, below-the-
surface part is the core culture. It consists of the values that influence the beliefs,
attitudes, and work practices among organizational members.
• The observable culture is what you see and hear as an employee or customer
• Includes how people dress at work, arrange their offices, speak to and behave toward
one another, and talk about and treat their customers. It is found in stories, heroes,
rituals, and symbols.

DISCUSSION TOPIC
Ask students to individually indentify the elements of observable culture (stories, heroes,
rituals, and symbols) of an organization they are familiar with such as an employer or your
college. Ask them to share their thoughts in a small group and have the small groups report
to the class.

• Core culture is found in the underlying values of the organization
✓ Core Values are beliefs and values shared by members of the organization
➢ Examples include performance excellence, innovation, social responsibility
worker involvement, customer service and teamwork.
➢ Frequently included in mission statements

• Value-based management supports a strong organizational culture
✓ Workplace spirituality includes practices that create meaning and community. It
does not necessarily include religion.
✓ Common elements are meaningful work, respect for diversity, work-life balance,
ethical behavior
DISCUSSION TOPIC
The public ethical collapse of Enron in late 2001 was soon followed by numerous reports of
other organizations’ ethical failures, large and small. In many instances, these ethical failures
were eventually attributed to (a) organizational cultures that did not genuinely value ethical
behavior and/or (b) leaders at the top of the organizational hierarchy who did not serve as an
effective role model of ethical behavior. This is certainly the case with Enron. Discuss with the
students their perceptions/knowledge of what happened at Enron, and the lessons/ insights that
they have personally drawn from Enron’s ethical collapse.

8.1 Questions for discussion suggested answers

1) Can an organization achieve success with a good organizational design but a weak
organizational culture?
Companies with strong cultures are much more likely to outperform companies without
that advantage, whether organizational design is strong or weak. Culture affects
processes, motivation and execution in a direct fashion. A weak culture will adversely

Schermerhorn Exploring Management 5th edition Instructor’s Manual
Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Inc. 8-5

impact performance.

2) When you are in your local bank or any other retail establishment as a customer, what
do you see and hear around you that identifies its observable culture?
Bank employees dress somewhat formally - often wearing suits or blazers, have shorter and
no facial hair, less stylish or trendy dress, behave more rigidly, and are unlikely to make
decisions that are not “their job.”

3) What core values would you choose if you were creating a new organization and wanted
to establish a strong performance-oriented culture?
I would select the following core values: customer above all; employee freedom to fail,
but with accountability for results; an ethical culture; number one or two in market
share; pride in developing future managers; and continuous process improvement;
strong work ethic combined with a strong play ethic; sense of humor and a positive
attitude.

8.1 Career Situation: What Would You Do?

You have two really nice job offers and will soon have to choose between them. They are both in
the same industry, but you wonder which employer would be the “best fit” for you. Make a list
of the key aspects of the cultures of these organizations that you would investigate to help make
your job choice. Why are these aspects of organizational culture most relevant to you as a
person?

Student answers will vary.

Takeaway 8.2: How Do Organizations Support and Achieve Innovation?

• Organizations pursue process, product and business model innovations
✓ Innovation is the process of taking a new idea and putting it into practice
✓ Process innovations result in an improved process such as faster processing of
online product purchases or banking transactions
✓ Product innovations result in new or improved goods or services such as the
Amazon Kindle or Barnes and Apple IPad
✓ Business model innovations result in new ways to expand existing businesses
such as EBay and Netflix

• Green innovations pursue and support the goals of sustainability
✓ Green or sustainable innovation is the process of turning ideas into innovations
or business models that are earth-friendly or reduce the organization's carbon
footprint.
✓ Examples include wind and solar farms, recycling, carbon offsets, developing
products that use little or no energy from fossil fuels.

• Social innovations seek solutions to important societal problems
✓ Social innovation is business innovation driven by a social conscience

Schermerhorn Exploring Management 5th edition Instructor’s Manual
Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Inc. 8-6

✓ Social entrepreneurship seeks new and unique ways to solve the world's social
problems.
✓ Examples include the Grameen Bank making micro loans in Bangladesh; One
Acre Fund lending money for helping farmers in Kenya; One Laptop Per Child
distributing computers where little or no education is available; or Heifer
International providing livestock to families around the world.

• Commercializing innovation turns ideas into products, services or processes that the
organization can use to produce profits.
▪ Idea creation
▪ Initial experimentation
▪ Feasibility determination
▪ Final application
• Reverse innovation or trickle-up innovation takes products created for small or
emerging markets and moves them into larger distribution.

• FIGURE 8.2 How Do Organizations Commercialize Innovation?
✓ In business it is the process of commercializing innovation that turns new ideas into
actual products, services, or processes that can increase profits through greater sales
or reduced costs. This requires management encouragement and support for idea
creation (invention and the act of discovery), experimentation and feasibility
determination, and final application (actually putting the tested idea into use).
• Disruptive innovation uses new technologies to displace existing practices
✓ At time the innovation process is so successful that disruptive innovation occurs.
✓ Harvard Scholar Clay Christensen defines it as “the creation of an innovative
product or service that starts out small scale and then moves ‘up market’ to where
it is so widely used that it displaces prior practices and competitors.”
✓ Steve Jobs’s leadership at Apple is an example of harnessing technology and
innovating – continuously and disruptively.
✓ Jeff Bezos of Amazon.com is called the “ultimate disruptor” by Fortune magazine
because he put electronic books on a Kindle and put the Kindle in our purses and
on our nightstands.

• Innovative organizations share many common characteristics
✓ Innovative organizations incorporate innovation into the core values and culture
of the organization. Common characteristics include:
▪ Strategy supports innovation
▪ Culture values innovation
▪ Structure supports innovation
▪ Management supports innovation
▪ Staffing supports innovation
✓ Skunkworks is a term for special units whose goal is innovation and operate
outside the normal structure.

8.2 Questions for discussion suggested answers

Schermerhorn Exploring Management 5th edition Instructor’s Manual
Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Inc. 8-7

1) Are there any potential downsides to making organizational commitments to green
innovation?
A traditional view of business social responsibility is that the organization's mission is to
create a return for the owners or investors. If social responsibility is not one of the core
values of the organization or part of its mission, investors might become upset. Many
organizations have social responsibility as a core value and would value green
innovation as an important way to create sustainability and competitive advantage.

2) What are the biggest trouble points in a large organization that might prevent a great idea
from becoming a commercialized innovation?
Many factors might reduce support for innovation. Management may not support new
ideas; management may slow the process allowing competitors to reach the market
faster; there may be a lack of focus on customer needs; a culture that does not value
innovation; a structure that makes innovation difficult; or a lack of visionary staff.

3) What difference does a leader make in terms of how innovative an organization
becomes?
Organizational leaders play a huge role. Leaders set the culture and core values that
would support innovation. Top managers must tolerate criticism and differences in
opinion, eliminate barriers to innovation and willingness to fail.

8.2 Career Situation: What Would You Do?

Take a look around your present organization, be it school or workplace. What three ideas can
you come up with right away for possible innovations? How would your ideas, if implemented,
benefit both the organization and society at large? What are the potential obstacles to getting
your ideas implemented? What steps could you take as an “innovation champion” to turn your
ideas into real practices?

Student answers will vary.

Takeaway 8.3: How Do Managers Lead the Processes of Organizational
Change?

• Organizations and teams need change leaders
✓ Change leaders take leadership responsibility for changing the existing pattern of
behavior.

• Organizational change can be transformational and incremental
✓ Inset illustration shows the differences between change leaders and status quo leaders.
✓ Transformational change results in a major and comprehensive redirection of the
organization
✓ Incremental change tweaks and nudges existing systems and practices to better align
them

Schermerhorn Exploring Management 5th edition Instructor’s Manual
Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Inc. 8-8

✓ How to Lead Transformational Change:
➢ Establish a sense of urgency for change.
➢ Form a powerful coalition to lead the change
➢ Create and communicate a change vision.
➢ Empower others to move change forward
➢ Celebrate short-term wins, and recognize those who help.
➢ Build on success; align people and systems with new ways.
➢ Stay with it: keep the message consistent: champion the vision

• Three phases of planned change are unfreezing, changing, and refreezing
✓ Kurt Lewin described planned change as a process with three phases
• Unfreezing - preparing a system for change
• Changing - making actual changes in the system
• Refreezing - stabilizing the system after change

• FIGURE 8.3 What Are the Change Leader’s Responsibilities in Lewin’s Three
Phases of Planned Change?
Kurt Lewin identified three phases of the planned change process. The first is unfreezing,
the phase where people open up and become receptive to the possibility of change. The
second is changing, where the actual change happens and the new ways of doing things
are put into place. Third is refreezing, the phase where changes are stabilized to become
part of ongoing routines. Lewin believed that change agents often neglect unfreezing and
move too quickly into the changing phase, thus setting the stage for change failures. They
may also neglect refreezing, with the result that any achieved change has only temporary
effects.
✓ The change process is dynamic and improvising is often essential
➢ Change is dynamic and uncertain, and not a linear, step-by-step process with clear
beginning and end points.
➢ Change leaders often deal with the change phases simultaneously and even
incompletely.
➢ The sheer complexity of organizations creates a need for improvisational change
where adjustments are continually made as changes are being implemented.

DISCUSSION TOPIC

Have the students identify something they believe should be changed about the way your college
or university operates. Then have them analyze how this change could be managed using the
three-phase model of planned change for guidance.

• Times of complexity require improvising in the change process
✓ Improvisational change makes continual adjustments as changes are being
implemented

• Managers use force-coercion, rational persuasion, and shared power change
strategies

Schermerhorn Exploring Management 5th edition Instructor’s Manual
Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Inc. 8-9

✓ Force-Coercion uses the primary power bases of legitimacy, rewards, and
punishments as the primary inducements to change; most useful as a unfreezing
strategy
o Direct forcing - direct and unilateral command that change takes place
o Political maneuvering - works indirectly to gain special advantage over other
person in making the change
✓ Rational persuasion - bring about change through persuasion backed by special
knowledge, information, facts, and rational argument
✓ Shared power - encourages people in a collaborative process of identifying values,
assumptions, and goals from which support for change will naturally emerge

✓ FIGURE 8.4 What Happens When a Change Leader Uses Different Types of
Change Strategies?
✓ Force-coercion strategies use authority, offers of rewards, and threats of punishment
to push change forward. The likely results are, at best, temporary compliance.
Rational persuasion strategies use information, facts, and logic to present a persuasive
case in support of change. The likely outcomes are compliance with reasonable
commitment. Shared power strategies engage others and allow them to participate in
the change process, from initial planning through implementation. The high
involvement tends to build more internalization and greater commitments to change.
✓ Change leaders identify and deal positively with resistance to change
✓ See Table 8.1 for a summary of why people may resist change
➢ Fear of the unknown
➢ Disrupted habits
➢ Loss of confidence
➢ Loss of control
➢ Poor timing
➢ Work overload
➢ Loss of face
➢ Lack of purpose

✓ Positive resistance tactics:
▪ Education and communication
▪ Participation and involvement
▪ Facilitation and support
▪ Negotiation and agreement
✓ Negative resistance tactics:
▪ Manipulation and cooptation
▪ Explicit and implicit coercion

8.3 Questions for discussion suggested answers

1) When is it better to pursue incremental rather than transformational change?
Not all changes are radical enough to be considered transformational. Incremental

Schermerhorn Exploring Management 5th edition Instructor’s Manual
Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Inc. 8-10

change faces mangers on a daily basis as changes are required in existing practices,
procedures and policies.

2) Can the refreezing phase of planned change ever be completed in today’s dynamic
environment?
It may not be possible to “refreeze” change in a rapidly-changing environment. Lewin's
three phase change process assumes a stable external environment. Few organizations
enjoy the luxury of a predictable environment, particularly in challenging economic times
such as a recession. Change in many organizations is indeed an ongoing daily part of
the culture. Examples would be companies such as GE, Apple, Google, E-Bay, etc.

3) Should managers avoid the force-coercion change strategy altogether?
No, force-coercion may be needed in situations where the very survival of the company is
at stake (GM) or if all other efforts have failed to convince a firmly entrenched
opposition to a new process or policy.

8.3 Career Situation: What Would You Do?

Times are tough at your organization, and, as the director of human resources, you have a
problem. The company’s senior executives have decided that 10% of the payroll has to be cut
immediately. Instead of laying off people, you would like to have everyone cut back their work
hours by 10%. This would cut the payroll but let everyone keep their jobs. You’ve heard this
idea isn’t popular with all the workers. Some are already grumbling that it’s a “bad idea” and the
company is just looking for excuses to “cut wages.” How can you best handle this situation as a
change leader?

Student answers will vary. However, they should bring in the positive tactics to deal with
resistance to change: 1) education and communication, 2) participation and involvement, 3)
facilitation and support, and 4) negotiation and agreement.

Teaching Notes

In this section, ideas, exercises, and assignments are provided to assist you in integrating the
concepts in Exploring Management for your students, especially the special features of the text.

Management Live: “Go Along to Get Along” Culture is a Danger Signal

“Don’t tell the boss”… “Don’t bring it up.” These are warning signs of what experts call “a
tendency for people in large, hierarchical organizations to tell bosses what they want to hear.”
GM’s new CEO, Mary Barra was blindsided when historical product safety problems hit the
news. She claimed a culture of the “GM nod”–agree but take no action, and the “GM salute”–
directing responsibility to others, encouraged covering up rather than confronting problems. The
Wall Street Journal calls this a culture of “go along to get along.”

Ask students if they have been in settings where something similar to the GM nod and GM salute
was standard behavior? Where do shared expectations like this come from? Discuss what a

Schermerhorn Exploring Management 5th edition Instructor’s Manual
Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Inc. 8-11

leader can do to avoid the downsides of “go along to get along.”

Ethics Check: Hidden Agendas in Organizational Change

Sharing power is a popular choice when implementing a change strategy and is an approach that
can generate a lot of good ideas and helps establish all-important “buy-in” to support the
proposed change. But what happens when the ideas offered and the ensuing conversations move
in a direction that top management thinks is wrong?

Some managers are afraid of losing influence while sharing power during organizational change
and often resort to hidden agendas. They handpick key members to be on their change teams and
ask them to take prominent roles in discussions and support only the “right” ideas. The goal is to
make sure that change heads in the predetermined “preferred” direction while still giving
everyone involved a sense of being included and empowered.

Ask students if they would handpick the leaders of a change effort in order to get their way if
they were a manager—even if that meant that alternative points of view were likely to be
excluded from the process? Discuss the ethical issues involved?

Facts to Consider: Family Values Put Pressure on Organization Cultures

Pressure is on organizations to pay more attention to family values. Facts to Consider points to a
number of different facts which have to do with workers (68%) who feel they don’t have enough
time for spouses and partners, those who don’t feel they have enough time for their children
(74%), and those who are caring for elderly or relatives (35%).

Ask students what organizational culture issues are raised by family values and what employers
should do to respond to them.

Hot Topic: Saying “OK” to Chest Bumps at the Office

Bring a bit of ritual to the office culture and increase performance. At least that’s the wisdom
being followed by some forward-thinking organizations. When was the last time you shared a
chest bump with a co-worker? In many workplaces people are afraid to even try, given the
concerns about sexual harassment and unwanted physical contact. But at others, the organization
culture welcomes such practices.
Rituals are in at Salo LLC, a Minneapolis human resource management company. A
ringing gong signals a deal that has been closed. You might even see a couple of employees
doing a chest bump to celebrate a success. What’s it all about? Answer: harnessing the power of
organizational culture as a performance booster.
Researchers note that many of us follow rituals before doing things—like the major
league baseball player who tightens and re-retightens his batting gloves before each pitch. Some
consider rituals confidence boosters. When rituals move into the office, they are linked with
increased employee involvement and a higher sense of connection among team members. Of

Schermerhorn Exploring Management 5th edition Instructor’s Manual
Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Inc. 8-12

course, newcomers may have to be treated with extra care. At Salo, for example, new marketing
manager Maureen Sullivan was surprised to see the chest bumping. But she learned to accept it,
saying: “Alrighty, that’s what we do here. We just really get into it.”

Discuss if this is taking organizational culture a step too far? Ask students if they would be
comfortable in an office environment where chest bumps were part of the daily ritual and if they
find such activities a source of celebration, camaraderie, and engagement?

Quick Case: Proposal for Open Office Design and Hotdesking

You are just starting to work with an architect on designs for a new office space for your fast-
growing tech startup. She proposes a design that does away with private offices, includes two or
three personal cubicles with flexible dividers, and provides lots of flexible open spaces for casual
and arranged meetings. She also proposes a shift to "hotdesking" for the sales representatives
because they spend a lot of time away from the office. This means that they will not have
permanent space and will instead "sign up" to use temporary cubicle desks when they come into
the office.
You really like the design concept because it supports collaboration and teamwork while
also saving space and facilities costs as the firm grows. But you're worried about possible
resistance because everyone is used to having private office space. So, you sit down to write a
list of "pros" and "cons" for the architect's proposal. You also make some notes on how to
engage the staff with these ideas in order to head off any problems.

What's on your pros and cons list? What are your notes and what are their implications for how
you will approach this change situation? What’s your strategy? What kind of change

Manager's Library: Change by Design: How Design Thinking Transforms
Organizations and Inspires Innovation By Tim Brown

Change By Design examines innovation, design, creativity and change. Author Tim Brown’s
view of design is that it should be human centered and focus on needs. Innovation isn't just from
the minds of geniuses, it comes from an examination of our needs.

Reflect and React questions ask students to describe products or services that provide you with
an emotional experience rather than a functional utility. How can these feelings be evoked in
other products or services? Describe circumstances where members of your organization interact
with externalities – customers, technologies, or broader society. How can their observations yield
innovations? And by the way, do you agree slowing down to speed up enables creative thinking?

Suggested Exercises for Chapter 8
Break the class into teams and have the teams perform the following discussion task.

Schermerhorn Exploring Management 5th edition Instructor’s Manual
Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Inc. 8-13

Identify a sports team at the college or professional level that exemplifies strong culture. Identify
the key elements (symbols, heroes, stories, and rituals) of the observable culture of the team that
you select.

Terms to Define

Business model innovation
Change leader
Changing
Commercializing innovation
Core culture
Core values
Disruptive innovation
Force-coercion strategy
Green innovation
Improvisational change
Incremental change
Innovation
Observable culture
Organizational culture
Process innovations
Product innovations
Rational persuasion strategy
Refreezing
Reverse innovation
Shared power strategy
Skunkworks
Social business innovation
Social innovation
Social entrepreneurship
Socialization
Strong cultures
Sustainable innovation
Symbolic leader
Transformational change
Unfreezing
Value-based management
Workplace spirituality
Multiple-Choice Questions
1. Stories told about an organization’s past accomplishments and heroes such as company
founders are all part of what is called the __________ culture.
(a) observable
(b) underground
(c) functional
(d) core

Schermerhorn Exploring Management 5th edition Instructor’s Manual
Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Inc. 8-14

2. Planned and spontaneous ceremonies and celebrations of work achievements illustrate how
the use of __________ helps build strong corporate cultures.
(a) rewards
(b) structures
(c) rites and rituals
(d) core values
3. An organization with a strong culture is most likely to have __________.
(a) a tight, bureaucratic structure
(b) a loose, flexible design
(c) a small staff size
(d) clearly communicated mission
4. Honesty, social responsibility, and customer service are examples of __________ that can
become
foundations for an organization’s core culture.
(a) rites and rituals
(b) values
(c) subsystems
(d) ideas
5. Product innovations create new goods or services for customers, while __________
innovations create new ways of doing things in the organization.
(a) content
(b) process
(c) quality
(d) task
6. The Kindle e-reader by Amazon and the iPad by Apple are examples of __________
innovations.
(a) business model
(b) social
(c) product
(d) process
7. Movie downloads by subscription (Netflix) and advertising revenues from Internet searches
(Google) are examples of __________ innovations.
(a) business model
(b) social
(c) product
(d) process
8. Green innovation is most associated with the concept of __________.
(a) observable culture
(b) core culture

Schermerhorn Exploring Management 5th edition Instructor’s Manual
Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Inc. 8-15

(c) sustainability
(d) skunkworks
9. The innovation process isn’t really successful in an organization until a new idea is
__________.
(a) tested as a prototype
(b) proven to be financially feasible
(c) put into practice
(d) discovered or invented
10. The basic role of a skunkworks is to __________.
(a) add more bureaucratic structure to the innovation process
(b) provide special free space in which people work together to achieve innovation
(c) make sure that any innovation occurs according to preset plans
(d) give people free time in their jobs to be personally creative
11. __________ change results in a major change of direction for an organization, while
__________ makes small adjustments to current ways of doing things.
(a) Frame breaking; radical
(b) Frame bending; incremental
(c) Transformational; frame breaking
(d) Transformational; incremental
12. A manager using a force-coercion strategy is most likely relying on the power of
__________ to bring about planned change.
(a) expertise
(b) reference
(c) legitimacy
(d) information
13. The most participative of the planned change strategies is __________.
(a) negotiation and agreement
(b) rational persuasion
(c) shared power
(d) education and communication

14. The responses most likely to be associated with
use of a force-coercion change strategy are best described as __________.
(a) internalized commitment
(b) temporary compliance
(c) passive cooptation
(d) active resistance

15. When a change leader tries to deal with resistance by trying to covertly influence others,
offering only selective information and/or structuring events in favor of the desired change,

Schermerhorn Exploring Management 5th edition Instructor’s Manual
Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Inc. 8-16

this is an example of __________.
(a) rational persuasion
(b) manipulation and cooptation
(c) negotiation
(d) facilitation

Short-Response Questions:
16. What core values might be found in high-performance organizational cultures?
The core values that might be found in high-performance organizational cultures include
such things as emphasize performance excellence, innovation, social responsibility, integrity,
worker involvement, customer service, and teamwork.
17. What is the difference between process, product, and business model innovation?
First, process innovations result in better ways of doing things. Second, product innovations
result in the creation of new or improved goods and services. Third, business model
innovations result in new ways of making money for the firm.
18. How do a manager’s responsibilities for change leadership vary among Lewin’s three
phases of planned change?
Lewin’s three phases of planned change are unfreezing, changing, and refreezing. In terms of
the change leadership challenges, the major differences in attention would be as follows:
unfreezing—preparing a system for change; changing—moving or creating change in a
system; and refreezing—stabilizing and reinforcing change once it has occurred.
19. What are the possible differences in outcomes for managers using force-coercion and shared
power change strategies?
In general, managers can expect that others will be more committed and loyal to changes
that are brought about through shared power strategies. Rational persuasion strategies can
also create enduring effects if they are accepted. Force-coercion strategies tend to have
temporary effects only.

Integration and Application Questions:
20. One of the common experiences of new college graduates in their first jobs is that they
often “spot things that need to be changed.” They are full of new ideas, and they are ready
and quick to challenge existing ways of doing things. They are enthusiastic and well
intentioned. But more often than most probably expect, their new bosses turn out to be
skeptical, not too interested, or even irritated; co-workers who have been in place for some
time may feel and act the same.

Questions: What is the new employee to do? One option is to just forget it and take an “I’ll
just do my job” approach. Let’s reject that. So then, how can you be an effective change
leader in your next new job? How can you use change strategies and deal with resistance
from your boss and co-workers in a manner that builds your reputation as someone with good
ideas for positive change?

Schermerhorn Exploring Management 5th edition Instructor’s Manual
Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Inc. 8-17

In any change situation, it is important to remember that successful planned change occurs
only when all three phases of change—unfreezing, changing, and refreezing—have been
taken care of. Thus, I would not rush into the changing phase. Rather, I would work with the
people involved to develop a felt need for change based on their ideas and inputs as well as
mine. Then I would proceed by supporting the changes and helping to stabilize them into
everyday routines. I would also be sensitive to any resistance and respect that resistance as a
signal that something important is being threatened. By listening to resistance, I would be in
a position to better modify the change to achieve a better fit with the people and the situation.
Finally, I would want to take maximum advantage of the shared power strategy, supported by
rational persuasion, and with limited use of force-coercion (if it is used at all). By doing all of
this, I would like my staff to feel empowered and committed to constructive improvement
through planned change. Throughout all of this I would strive to perform to the best of my
ability and gain trust and credibility with everyone else; in this way I would be a positive role
model for change.

Self-Assessment 8: Tolerance for Ambiguity
Instructions
Rate each of the following items on this seven-point scale.
strongly agree 1 2 3 4 5 6 7 strongly disagree
_______ 1. An expert who doesn’t come up with a definite answer probably doesn’t know too
much.
_______ 2. There is really no such thing as a problem that can’t be solved.
_______ 3. I would like to live in a foreign country for a while.
_______ 4. People who fit their lives to a schedule probably miss the joy of living.
_______ 5. A good job is one where what is to be done and how it is to be done are always
clear.
_______ 6. In the long run it is possible to get more done by tackling small, simple problems
rather than large, complicated ones.
_______ 7. It is more fun to tackle a complicated problem than it is to solve a simple one.
_______ 8. Often the most interesting and stimulating people are those who don’t mind being
different and original.
_______ 9. What we are used to is always preferable to what is unfamiliar.
_______ 10. A person who leads an even, regular life in which few surprises or unexpected
happenings arise really has a lot to be grateful for.
_______ 11. People who insist upon a yes or no answer just don’t know how complicated things
really are.
_______ 12. Many of our most important decisions are based on insufficient information.
_______ 13. I like parties where I know most of the people more than ones where most of the
people are complete strangers.
_______ 14. The sooner we all acquire ideals, the better.
_______ 15. Teachers or supervisors who hand out vague assignments give a chance for one to

Schermerhorn Exploring Management 5th edition Instructor’s Manual
Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Inc. 8-18

show initiative and originality.
_______ 16. A good teacher is one who makes you wonder about your way of looking at things.
Scoring
To obtain a score, first reverse your scores for items 3, 4, 7, 8, 11, 12, 15, and 16 (i.e., a rating
of 1 = 7, 2 = 6, 3 = 5, etc.).
Next add up your scores for all 16 items. The higher your total, the higher your indicated
tolerance for ambiguity.

Class Exercise 8: Force-Field Analysis
Instructions
1. Form into your class discussion groups and review this model of force-field analysis—the
consideration of forces driving in support of a planned change and forces resisting the change.
2. Use force-field analysis and make lists of driving and resisting forces for one of the following
situations:
(a) Because of rapid advances in Web-based computer technologies, the possibility exists
that the course you are presently taking could be, in part, offered online. This would mean a
reduction in the number of required class sessions but an increase in students’ responsibility
for completing learning activities and assignments through computer mediation. The dean
wants all faculty to put at least part of their courses online.
(b) A new owner has just taken over a small walk-in-and-buy-by-the-slice pizza shop in a
college town. There are presently eight employees, three of whom are full-time and five of
whom are part-time. The shop is open seven days a week from 10:30 a.m. to midnight. The
new owner believes there is a market niche available for late-night pizza and would like to
stay open each night until 4 a.m. She wants to make the change as soon as possible.
(c) A situation assigned by the instructor.
3. Choose the three driving forces that are most significant for the proposed change. For each
force, develop ideas on how it could be further increased or mobilized in support of the
change.
4. Choose the three resisting forces that are most significant for the proposed change. For each
force, develop ideas on how it could be reduced or turned into a driving force.
5. Be prepared to participate in a class discussion led by your instructor.

Team Project 8: Organizational Culture Walk

What organizational cultures do we encounter and deal with every day, and what are their
implications for employees, customers, and organizational performance?
Instructions
1. In your team make two lists. List A should identify the things that represent the core cultures
of organizations. List B should identify the things that represent the observable cultures of
organizations. For each item on the two lists, identify one or more indicators that you might
use to describe this aspect of the culture for an actual organization.
2. Take an organizational culture walk through a major shopping area of your local community.

Schermerhorn Exploring Management 5th edition Instructor’s Manual
Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Inc. 8-19

Choose at least three business establishments. Visit each as customers. As you approach, put
your “organizational culture senses” to work. Start gathering data on your Lists A and B.
Keep gathering it while you are at the business and right through your departure. Take good
notes and gather your thoughts together after leaving. Do this for each of the three
organizations you choose.
3. Analyze and compare your data to identify the major cultural attributes of the three
organizations and how they influence customers and organizational performance.
4. Use your results to make some general observations and report on the relationship between
organizational cultures and performance as well as among organizational cultures, employee
motivation, and customer satisfaction.

Practice Critical Thinking:
Gamification Joins Corporate Culture

1. DISCUSSION What arguments can you make that support making gamification part of an
organization’s culture? What are the arguments against it? What logic or examples can you offer
in support of your arguments?
The new legitimacy of gaming in the corporate world is called “gamification.” Games are being
seen as a way to promote a culture of learning, individualism, and fun, while also focusing
attention on the company’s bottom-line performance goals. As long as the productivity and
satisfaction are up, the argument for games can and should work. The arguments against games
would be the waste of time and lack of team connection as it focuses on individualism.

2. PROBLEM SOLVING Consider yourself the go-to “idea person” for friends who head two
local organizations—a fire department and a public library. Both complain about morale
problems and ask you for advice on creating a positive organizational culture. They want to
know how your interest in gaming can be used to improve staff morale and performance. What
will you suggest and why?
Looking at organizational culture and if the morale and satisfaction are suffering, the trend
towards improving them are through games. And can work, either through video or physical
games.

3. FURTHER RESEARCH Review how organizations, including major corporations,
nonprofits, and the military, are using gaming. What role is gaming taking on in these settings,
and how does its use affect the organizational cultures? What does the evidence suggest - is
gamification merely a passing trend, or is it here to stay and may even grow in use in the future?

Student answers will vary based on research.

Suggested Team Exercise for Chapter 8

Break the class into teams and have the teams perform the following discussion task.

Schermerhorn Exploring Management 5th edition Instructor’s Manual
Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Inc. 8-20

Identify a sports team at the college or professional level that exemplifies strong culture. Identify
the key elements (symbols, heroes, stories, and rituals) of the observable culture of the team that
you select.

Exploring the Variety of Random
Documents with Different Content

Kuningattaren varma ääni näkyi tahtovan lennättää nämä sanat
aatelismiehelle, joka piili viereisessä huoneessa. Hän nautti ylpeänä
rohkeudestaan ja siitä varmuudesta, jonka tietysti tarkkaavana
kuunteleva Charny saisi jo ensi sanoista.
Kardinaali teki päätöksensä. Hän siirsi tuolin lähelle kuningatarta
ollakseen niin etäällä ovesta kuin mahdollista.
— Paljonpa teillä on valmistuksia, — sanoi kuningatar tekeytyen
hilpeäksi.
— Mutta jos… mutisi kardinaali.
— Mitä jos? — kysyi kuningatar.
— Ei suinkaan kuningas tule tänne?
— Älkää pelätkö kuningasta tai ketään muutakaan, — vastasi
Marie
Antoinette vilkkaasti.
— Teitä vain pelkään, — sanoi kardinaali liikutetulla äänellä.
— Sitä vähemmän on pelkoon syytä. Enhän minä ole kammottava
olento. Mutta sanokaa nyt asianne muutamin sanoin, selvällä
äänellä, sillä minä pidän avomielisyydestä, ja jos arkailette, en oikein
usko teitä rehelliseksi mieheksi. Älkää vielä innostuko! Minulle on
sanottu, että teillä on jotakin valittamista minua vastaan. Puhukaa
siis, minulle on taistelu mieleen, minä olen sellaista sukua, joka ei
säikähdy. Tietääkseni te olette samanlainen. Mistä te minua moititte?
Kardinaali huokasi ja nousi taas seisaalle ikäänkuin vapaammin
hengittääkseen. Vihdoin hän tunsi tyyntyvänsä ja aloitti.

32.
Selityksiä.
Kuten sanottu, kardinaali ja kuningatar olivat vihdoin vastatusten.
Charny saattoi piilopaikkaansa kuulla joka ainoan sanan, ja
molemmin puolin niin hartaasti halutut selitykset voitiin viimeinkin
antaa.
— Madame — sanoi kardinaali kumartaen, — te tiedätte
varmaankin, mitä nyt puhutaan kaulanauhamme johdosta?
— En, monsieur, sitä en tiedä, mutta iloista olisi kuulla se teiltä.
— Miksi teidän majesteettinne on jo niin kauvan pakottanut minut
käyttämään kolmannen henkilön välitystä? Jos on syytä minua
vihata, miksi minulle ei sitä suoraan sanota?
— En ymmärrä, mitä tarkoitatte, herra kardinaali, eikä minulla ole
mitään syytä teitä vihata, mutta luullakseni ei keskustelumme voi
koskea sitä asiaa. Olkaa siis niin hyvä ja antakaa tarkat tiedot
kovaonnisesta kaulanauhasta. Aluksi sanokaa minulle, missä on
rouva de la Motte?
— Samaa aioin kysyä teidän majesteetiltanne.
— Anteeksi, mutta jos kukaan voi tietää, missä rouva de la Motte
on, niin luullakseni juuri te.
— Minäkö, madame? Miksi niin?
— Minä en ole teitä ripittämässä. Mutta minun tarvitsee puhutella
rouva de la Mottea, olen lähettänyt kutsumaan häntä, ainakin

kymmenen kertaa on haettu hänen kotoaan, mutta mitään vastausta
ei ole saatu. Tämä katoaminen on kummallista, sen kai myönnätte.
— Minusta se on myös perin merkillistä, sillä minäkin olen
kutsunut rouva de la Mottea luokseni ja jäänyt vastausta vaille
niinkuin teidän majesteettinne.
— Jätetään siis kreivitär ja puhutaan omista asioistamme.
— Ei suinkaan, madame, vaan puhukaamme aluksi hänestä, sillä
muutamat teidän majesteettinne sanat herättävät minussa sen
tuskallisen epäluulon, että teidän majesteettinne moittii minua
uutterasta seurustelusta kreivittären kanssa.
— Vielä en ole teitä mistään moittinut, monsieur, mutta malttakaa.
— Voi, madame, sellainen epäluulo selittäisi minulle, miksi teidän
majesteettinne sielussa on närkästystä minua kohtaan, ja perin
epätoivoisenakin voisin ymmärtää tähän asti hämäräksi jääneen
ankaruuden, jota olen saanut puoleltanne kokea.
— Nyt taas emme käsitä toisiamme, — sanoi kuningatar. — Te
puhutte niin merkillisen salaperäisesti, ja jottei sekaannus kävisi
pahemmaksi, vaadin vihdoinkin selityksiä. Siis asiaan!
— Madame, — huudahti kardinaali pannen kätensä ristiin ja
kuningatarta, — suokaa minulle se armo, ettei tarvitse poiketa
toiseen asiaan. Vielä pari sanaa, ja me ymmärtäisimme toisiamme.
— Todellakin te puhutte semmoista kieltä, jota en ymmärrä.
Puhutaan taas ranskaa! Missä se kaulanauha on, jonka jätin takaisin
jalokivisepille?

— Takaisin jalokivisepille! — toisti kardinaali hämmästyneen
näköisenä.
— Niin, minne olette sen pannut?
— Minäkö? Minähän en tiedä…
— Kuulkaapa nyt, asia on hyvin yksinkertainen. Rouva de la Motte
sai kaulanauhan ja vei sen takaisin minun puolestani.
Jalokivikauppiaat väittävät, ettei sitä ole heille tuotu. Minulla on
hallussani kuitti, joka todistaa päinvastaista, mutta jalokivikauppiaat
sanovat sen olevan väärennetyn. Rouva de la Motte voisi yhdellä
sanalla selittää kaikki… mutta on kadonnut. Sallikaa minun nyt
esittää arvelujani hämärien tosiasioiden sijaan. Rouva de la Motte on
aikonut viedä timantit takaisin. Teillä on aina ollut, epäilemättä
hyväntahtoisuudesta, se päähänpisto, että minut olisi houkuteltava
ostamaan se koriste… itsehän te sen toitte minulle ja tarjouduitte
puolestani maksamaan…
— Mutta teidän majesteettinne hylkäsi tarjoukseni perin jyrkästi,
— sanoi kardinaali huoaten.
— No niin, te olette yhä pysynyt tuossa oikussanne, että
kaulanauha jäisi minulle, ettekä arvatenkaan ole sitä luovuttanut
takaisin kauppiaille, jotta saisitte minut vastedes siihen suostumaan.
Rouva de la Motte on ollut heikko, hän kun tiesi, että vastustin tuota
kauppaa, etten voinut sen hintaa suorittaa ja että olin jyrkästi
päättänyt olla pitämättä timantteja, ellen voisi maksaa; hän on siis
harrastaen muka minun etuani ollut yhdessä juonessa teidän
kanssanne ja pelkää nyt suuttumustani, pysyen piilossa. Enkö ole
antanut sekavalle asialle hyvää selitystä, vai mitä? Pitäkää
hyvänänne, että moitin teitä kevytmielisyydestä, tästä

nimenomaisten määräysteni rikkomisesta; te pääsette asiasta
pienellä torumisella, ja siihen asia päättyy. Vieläpä lupaan antaa
anteeksi rouva de la Mottelle, joka siis voi tulla esille piilostaan.
Mutta valaiskaa tätä asiaa, monsieur, minä en siedä että tällä
hetkellä pieninkään varjo synkistää elämääni. Minä en sitä siedä,
kuuletteko?
Kuningatar oli lausunut nämä sanat niin painokkaasti, ettei
kardinaali uskaltanut tai voinut keskeyttää, mutta heti kun
kuningatar oli lakannut puhumasta, sanoi hän tukahuttaen
huokauksen:
— Madame, tahdon vastata kaikkiin olettamuksiinne. Minä en ole
pitänyt kiinni siitä ajatuksesta, että kaulanauha jäisi teille, sillä
minähän olin varma, että se jo oli hallussanne. Minä en ole
vähääkään juonitellut rouva de la Motten kanssa tämän kaulanauhan
vuoksi. Minulla ei ole niitä timantteja sen enempää kuin
jalokivikauppiailla tai teillä itsellänne, koska sanotte, ettei niitä teillä
ole.
— Mahdotonta, — huudahti kuningatar kummastuneena. — Eikö
kaulanauha ole teidän hallussanne?
— Ei, madame.
— Ettekö ole neuvonut rouva de la Mottea pysymään syrjässä?
— En, madame.
— Te ette siis pidä häntä kätkössä?
— En, madame.

— Ettekä tiedä, minne hän on mennyt?
— En enempää kuin teidän majesteettinne.
— Mutta kuinka siis selitätte tämän asian?
— Madame, minun täytyy tunnustaa, etten osaa sitä selittää.
Sitäpaitsi en nyt ensi kertaa valita sitä, ettei kuningatar minua käsitä.
— Milloin olisi niin sattunut? Minä ainakaan en muista.
— Suvaitkaa, madame, palauttaa mieleenne ne kirjeet, jotka olen
lähettänyt.
— Teidän kirjeenne! — hämmästyi kuningatar. — Oletteko te
minulle kirjoittanut?
— Tosin liian harvoin, madame, ilmaistakseni kaikki, mitä oli
sydämessäni.
Kuningatar nousi.
— Minusta näyttää, — sanoi hän, — että laskemme toisistamme
pilaa. Siitä on tehtävä pikainen loppu. Mistä kirjeistä, te puhutte?
Mitä teillä on sydämessänne tai sydämellänne… en oikein
huomannut, kuinka äsken lausuitte?
— Hyvä Jumala, kenties olen eksynyt lausumaan liian kovaa sieluni
salaisuuden!
— Minkä salaisuuden? Oletteko järjillänne, herra kardinaali?
— Madame!

— Älkää luikerrelko! Tuntuu siltä, kuin aikoisitte virittää minulle
ansan tai hämmentää minut todistajain kuullen.
— Vannon, madame, etten ole sanonut mitään… Eikö täällä todella
ole ketään kuuntelemassa?
— Ei, monsieur, tuhat kertaa ei, ei ole ketään. Selittäkää siis
asianne, mutta perinpohjin, ja jos teillä on järki tallella, todistakaa
se.
— Jospa rouva de la Motte olisi saapuvilla! Hän auttaisi minua…
hän, meidän ystävämme… niin että teidän majesteetissanne taas
heräisi, ellei suosio, niin ainakin muisti.
— Meidän ystävämme! Minun suosioni! Minun muistini! Minä olen
kuin pilvistä pudonnut.
— Madame, pyydän teiltä, — sanoi kardinaali kiivastuneena
kuningattaren katkerasta äänensävystä, — että säästäisitte minua.
Teidän sopii kyllä olla enää rakastamatta, mutta älkää loukatko.
— Voi, hyvä Jumala! — huudahti kuningatar kalveten. — Mitä tuo
mies sanoo?
— Hyvä on, — jatkoi kardinaali, jonka suuttumus yltyi, mitä
kiihkeämmin veri alkoi kiehua, — varsin hyvä! Luulen olleeni kyllin
varovainen ja hillitty, jottei teillä olisi syytä kohdella minua pahasti;
sitäpaitsi moitin teitä vain pienestä vääryydestä. Minun ei olisi
sopinut toistaa, mitä mielessäni on. Olisi pitänyt ymmärtää, että kun
kuningatar sanoo: en tahdo enää, niin se on yhtä käskevä laki kuin
naisen sanoessa: minä tahdon!

Kuningatar päästi kirkaisun ja tarttui kardinaalin pitsikoristeiseen
hihaan.
— Sanokaa paikalla, monsieur, — kovisti hän vapisevalla äänellä,
— olenko minä sanonut: en tahdo enää, taikka: minä tahdon? Kelle
olen sanonut toista ja kelle toista?
— Minulle kumpaakin.
— Teille?
— Unohtakaa, että olette lausunut niistä sanoista toiset. Minä en
unohda, että lausuitte toiset.
— Te olette heittiö, herra de Rohan, te valehtelette.
— Minä?
— Te olette raukka… parjaatte naista.
— Minäkö?
— Te olette kavaltaja… loukkaatte kuningatarta.
— Ja te, te olette sydämetön nainen, tunnoton kuningatar.
— Onneton mies!
— Te olette vähitellen saattanut minut itseenne rakastumaan
hulluuteen asti. Te olette antanut minun huumautua toiveilla.
— Toiveilla! Hyvä Jumala! Olenko minä hullu vai onko tuo mies
roisto?

— Olisinko koskaan uskaltanut pyytää yöllisiä kohtauksia, joita
minulle soitte?
Kuningatar päästi raivostuneen kiljahduksen, johon vastasi
huokaus viereisestä huoneesta.
— Kuinka minä olisin rohjennut, — jatkoi Rohanin prinssi, — tulla
yksinäni Versaillesin puistoon, ellette olisi lähettänyt rouva de la
Mottea minua noutamaan?
— Hyvä Jumala!
— Olisinko minä uskaltanut varastaa avaimen, jolla pääsin portista
sisään?
— Hyvä Jumala!
— Minäkö olisin juljennut pyytää teitä tuomaan tämän ruusun…
tämän ihaillun ja kirotun ruusun, jota suuteloni ovat kuivattaneet…
polttaneet?
— Voi taivas!
— Minäkö teidät pakotin palaamaan seuraavanakin yönä ja
tarjoomaan minulle molemmat kätenne, joiden ihana tuoksu yhä
sekoittaa aivojani ja tekee minut hulluksi? Siitä teillä on syytä minua
moittia.
— Jo riittää!
— Kuinka minä olisin hurjimmassakaan ylpeydessä koskaan
arvannut haaveksia, että osakseni tulee sellainen kolmas yö… ihana
kuutamo, suloinen hiljaisuus ja kavala rakkaus?

— Monsieur, monsieur! — huusi kuningatar peräytyen, — te
herjaatte!
— Jumalani! — vastasi kardinaali kohottaen silmänsä taivasta
kohti, — sinä tiedät, että saadakseni edelleen rakkautta tältä
petolliselta naiselta olisin antanut omaisuuteni, vapauteni, henkeni!
— Herra de Rohan, jos tahdotte nuo kaikki säilyttää, täytyy teidän
heti tunnustaa, että pyritte minut tuhoamaan, että olette itse
keksinyt kaikki nuo kauheat asiat, ettette ole käynyt Versaillesissa
yöllä…
— Olen kyllä käynyt, — vastasi kardinaali ylväästi.
— Panette henkenne alttiiksi, jos pysytte väitteissänne. — Rohan
ei valehtele. Minä olen siellä käynyt.
— Herra de Rohan, taivaan nimessä sanokaa, ettette ole minua
tavannut puistossa…
— Vaikka täytyisi kuolla, kuten uhkasitte, olen sittenkin tavannut
juuri teidät puistossa, jonne rouva de la Motte minut saattoi.
— Vielä kerran! — huudahti kuningatar kuolonkalpeana väristen,
— peruutatteko sananne?
— En.
— Toisen kerran kysyn teiltä: ettekö ole itse punonut tätä
kataluutta minua vastaan?
— En.

— Viimeisen kerran, herra de Rohan, vaadin teitä tunnustamaan,
että teidät on ehkä petetty, että tuo kaikki oli parjausta, haavetta,
mahdotonta… ties mitä. Myönnättekö, että olen syytön, että voin olla
syytön?
— En.
Kuningatar suoristautui uhkaavana ja juhlallisena.
— Saatte siis joutua, — sanoi hän, — tekemisiin kuninkaan
oikeuden kanssa, koska jääväätte Jumalan oikeuden.
Kardinaali kumarsi vastaamatta. Kuningatar soitti niin kiivaasti,
että monta kamarirouvaa tuli yhtaikaa sisälle.
— Ilmoittakaa hänen majesteetilleen, — sanoi hän kuivaten
huuliaan, — että pyydän häntä hyväntahtoisesti saapumaan
luokseni.
Muuan upseeri riensi täyttämään käskyä. Kardinaali oli päättänyt
uhmata kaikkea ja jäi pelkäämättä erääseen nurkkaan. Marie-
Antoinette astahti monta kertaa viereisen huoneen ovelle, mutta ei
mennyt sisään, ikäänkuin olisi joka kerta oven edestä löytänyt
menettämänsä maltin.
Tuskin oli kymmentä minuuttia kulunut tässä kauheassa, mykässä
kohtauksessa, kun kynnykselle ilmestyi kuningas, toinen käsi
pistettynä poimukauluksen väliin. Takana näkyi vieläkin muiden
joukossa Böhmer ja Bossange, jotka säikähtyneinä aavistivat
myrskyä.

33.
Vangitseminen.
Heti kun kuningas oli astunut huoneeseen, kääntyi kuningatar
hänen puoleensa tavattoman kiihtyneenä.
— Sire, tässä on kardinaali de Rohan, joka puhuu aivan
uskomattomia asioita; olkaa niin hyvä ja pyytäkää häntä ne
toistamaan.
Kuullessaan nämä odottamattomat sanat, tämän äkillisen
hyökkäyksen, kardinaali vaaleni. Asema olikin niin outo, että hän ei
enää käsittänyt. Saattoiko hän, tekeytyen rakastajaksi, ollen
uskollinen alamainen, selittää aviomiehelle, kuninkaalleen, sitä
suhdetta, jossa väitti olevansa kuningattareen, toisen puolisoon?
Mutta kuningas kysyi mietteisiinsä vaipuneelta kardinaalilta:
— Eikö asia koske erästä kaulanauhaa, monsieur? Siitä teillä
kaiketi on minulle kerrottavana uskomattomia asioita. Puhukaa siis,
minä kuuntelen.
Kardinaali teki kohta päätöksen, kahdesta pulmasta hän valitsi
pienemmän: kahdesta hyökkäyksestä hän otti kestääkseen sen, joka
oli kuningasparille kunniallisempi. Ja jos hänet varomatta heitettäisiin
toiseen vaaraan… sama se, silloin hän esiintyisi uljaana, ritarillisena
miehenä.
— Niin, juuri kaulanauhasta on puhe, sire, — mutisi hän.
— Oletteko sen ostanut, monsieur?

— Sire…
— Oletteko vai ette?
Kardinaali katsahti kuningattareen eikä vastannut.
— Oletteko vai ette? — toisti kuningatar. — Puhukaa totta,
monsieur, pelkkää totta; ei teiltä muuta vaadita.
Kardinaali käänsi katseensa poispäin ja pysyi vaiti.
— Kun ei herra de Rohan suvaitse vastata, vastatkaa te, madame,
— sanoi kuningas. — Varmaankin te tiedätte asiasta jotakin. Oletteko
ostanut sen kaulanauhan?
— En! — vastasi kuningatar lujasti. Kardinaali de Rohan hätkähti.
— Sen sanoi kuningatar, pankaa mieleenne, herra kardinaali, —
sanoi kuningas juhlallisesti.
Kardinaalin huulille ilmestyi ylenkatseellinen hymähdys.
— Ette siis vastaa mitään? — jatkoi kuningas.
— Mistä minua syytetään, sire?
— Jalokivikauppiaat väittävät myyneensä timanttisen
kaulakoristeen teille tai kuningattarelle ja vetoavat erääseen hänen
majesteettinsa sitoumukseen.
— Se paperi on väärennetty! — sanoi kuningatar.
— He sanovat myös, — lisäsi kuningas, — että jos kuningatar ei
maksa, heillä on turvana ne lupaukset, joihin te, herra kardinaali,

olette sitoutunut.
— Minä en kieltäydy maksamasta, sire, — vastasi kardinaali.
— Kaiketi se on totta, koska kuningatar sallii niin väitettävän. Ja
sanojensa päätteeksi hän päästi näkyviin, äskeistä vielä
halveksivamman katseen. Kuningatarta kammotti. Tämä kardinaalin
ylenkatse ei ollut hänelle loukkaus, koska hän ei sitä ansainnut, vaan
sen täytyi olla kunnon miehen kosto, ja se juuri kauhistutti.
— Herra kardinaali, — sanoi kuningas, — tässä jutussa esiintyy
kuitenkin väärennys, joka on häväissyt Ranskan kuningattaren
nimikirjoitusta.
— Ja toinenkin väärennys, — huudahti kuningatar, — nimittäin se
paperi, jossa jalokivikauppiaat tunnustavat saaneensa kaulanauhan
takaisin. Voiko sitä uskoa aatelismiehen työksi?
— Kuningattaren sopii panna molemmat väärennykset minun
syykseni, — vastasi kardinaali yhä järkkymättä. — Onko syypää
yhteen vai kumpaankin, on samantekevää.
Kuningattaren suuttumus oli vähällä purkautua, mutta kuningas
hillitsi häntä kädenliikkeellä.
— Olkaa varuillanne, — sanoi hän kardinaalille. — Te pahennatte
asemaanne, monsieur. Pyysin teitä puhdistamaan itsenne
epäluulosta, mutta te näytätte aikovan syyttää.
Kardinaali mietti hetkisen; sitten, ikäänkuin sortuen salaperäisestä
parjauksesta, joka kuristi hänen kunniaansa, hän sanoi:
— Puhdistaa itseäni… se on mahdotonta!

— Monsieur, eräät miehet väittävät, että heiltä on varastettu
timanttikoriste. Koska olette halukas sen maksamaan, tunnustatte
itsenne syylliseksi.
— Kuka sitä uskoo? — kysyi kardinaali ylpeän halveksivalla
äänellä.
— Monsieur, ellette luule kenenkään sitä uskovan, silloinhan pitäisi
uskoa, että…
Ja vihastuksen väristys rumensi kuninkaan tavallisesti niin lempeitä
piirteitä.
— Sire, — kiirehti kardinaali sanomaan, — minä en tiedä mitään
siitä, mitä puhutaan, en mitään siitä, mitä on tapahtunut; muuta en
voi vakuuttaa kuin ettei kaulanauha ole minun hallussani, että se nyt
on jollakulla, jonka pitäisi esiintyä, mutta ei tahdo, ja joka pakottaa
minut toistamaan raamatun sanat: paha langetkoon rikollisen pään
päälle.
Kuningatar näytti aikovan tarttua kuninkaan käsivarteen. Kuningas
sanoi hänelle:
— Asia on riitainen teidän ja hänen kesken, madame. Vielä kerran,
onko kaulanauha teillä?
— Ei, sen vannon äitini kunnian ja poikani hengen kautta, —
vastasi kuningatar.
Täynnä riemua tästä selityksestä kuningas kääntyi kardinaaliin
päin ja sanoi:

— Silloin asia jää oikeuden ja teidän kesken, monsieur, paitsi
jollette pidä parempana vedota armooni.
— Kuninkaan armoa voi anoa vain rikollinen, — vastasi kardinaali.
— Minusta on inhimillinen oikeus parempi.
— Ettekö siis mitään tunnusta?
— Ei ole mitään tunnustettavaa.
— Mutta paneehan teidän vaitiolonne vaaran minun kunniani! —
huudahti kuningatar.
Kardinaali pysyi ääneti.
— Minä en sittenkään tahdo olla vaiti, — jatkoi kuningatar. —
Tällainen vaitiolo polttaa minua, se viittaa jalomielisyyteen, jota en
kaipaa. Tietäkää siis, sire, ettei kardinaalin ainoana rikoksena ole
kaulanauhan myyminen tai varastaminen.
Kardinaali kohotti päätään ja kävi kalpeaksi.
— Mitä tarkoitatte? — kysyi kuningas hätääntyen.
— Madame! — mutisi kardinaali kauhistuneena.
— Minun suutani ei tuki mikään pelko tai heikkous; minulla on
sydämessäni sellaisia syitä, joiden vuoksi huutaisin viattomuuteni
julki vaikka torilla.
— Viattomuutenne! — sanoi kuningas. — Kuka olisi kyllin röyhkeä
tai katala pakottaakseen teidän majesteettinne käyttämään sitä
sanaa?

— Pyydän teiltä, madame… sanoi kardinaali.
— Joko rupeatte pelkäämään? Oikein olin siis arvannut;
vehkeilynne viihtyvät vain pimeässä. Mutta minä tahdon päivänvaloa!
Sire, vaatikaa kardinaalia toistamaan teille, mitä äsken sanoi minulle.
— Madame, varokaa; nyt menette liian pitkälle, — sanoi kardinaali.
— Mitä kummaa? — kysyi kuningas ylpeästi. — Kuka uskaltaa niin
puhutella kuningatarta? Ehkä joku muu kuin minä?
— Juuri niin, sire, — vastasi Marie-Antoinette. — Kardinaali de
Rohan puhuu niin kuningattarelleen, sillä hän väittää olevansa siihen
oikeutettu.
— Tekö, monsieur? — mutisi kuningas julmistuen.
— Hän juuri, — vahvisti kuningas halveksivasti.
— Onko herra kardinaalilla todistuksia? — kysyi kuningas ja astui
askeleen häntä lähemmäksi.
— Hänellä kuuluu olevan kirjeitä, — sanoi kuningatar.
— Näyttäkääpä, monsieur! — vaati kuningas.
— Kirjeet esille! — huusi kuningatar.
Kardinaali sipaisi kädellään kylmän hien kostuttamaa otsaansa ja
näkyi kysyvän Jumalalta, kuinka kenessäkään saattoi olla niin paljon
julkeutta ja kavaluutta. Mutta vastausta hän ei antanut.
— Eikä siinä ole kaikki, — jatkoi kuningatar, joka yhä enemmän
yltyi hänen jalomielisyytensäkin kiihottamana, — vaan kardinaalilla

on muka ollut minun kanssani salaisia kohtauksia…
— Madame, säästäkää! — pyysi kuningas.
— Häveliäisyyden vuoksi! — sanoi kardinaali.
— No kuulkaa, monsieur, — jatkoi kuningatar, — jollette ole
kaikkein kehnoin mies, jos pidätte enää mitään pyhänä, niin
näyttäkää todistuksenne, jos niitä on!
Kardinaali kohotti päätään hitaasti ja vastasi:
— Ei, madame, minulla ei ole todistuksia.
— Älkää pahentako rikoksianne uudella rikoksella, — riehui
kuningatar, — älkää kasatko päälleni häväistyksiä. Teillä on apuri,
rikostoveri, todistaja tähän kaikkeen. Mainitkaa hänen nimensä!
— Kuka se on? — kovisti kuningas.
— Rouva de la Motte, sire, — vastasi kuningatar.
— Ahaa! — sanoi kuningas voitonriemuisesti, kun kuuli inhonsa
Jeannea vastaan vihdoinkin saavan perustetta. — Haetaan se nainen
tänne kuulusteluun.
— Hyvä olisi, mutta hän on kadonnut, — selitti kuningatar. —
Kysykää kardinaalilta, minne on rouva de la Motten toimittanut.
Hänelle on ollut perin tärkeätä, ettei rikostoveria tavata.
— Toiset, joille se on vieläkin tärkeämpää, ovat antaneet hänen
hävitä, — vastasi kardinaali, — ja siksi on mahdotonta häntä löytää.

— Mutta jos te, monsieur, olette syytön, — sanoi kuningatar
raivoissaan, — auttakaa edes syyllisten ilmisaamista.
Kardinaali loi häneen viimeisen silmäyksen, käänsi hänelle
selkänsä ja pani käsivartensa ristiin.
— Monsieur! — sanoi kuningas loukkaantuneena, — teidät viedään
Bastiljiin!
Kardinaali kumarsi ja sanoi lujalla äänellä:
— Tässäkö asussa? Yllä arkkipiispan juhlapuku? Koko hovin
nähden? Suvaitkaa, sire, ottaa huomioon, että siitä tulisi suunnaton
häväistysjuttu; sitä raskaammin se painaisi sitä päätä, johon se
lopuksi osuisi.
— Se on minun tahtoni, — sanoi kuningas kiihtyneenä.
— Sire, te määräätte kirkkoruhtinaalle ennen aikojaan
kohtuuttoman rangaistuksen, ja kidutus ennen tuomiota on laiton.
— Niin tapahtuu kuitenkin, — vastasi kuningas ja aukaisi oven
hakien silmillään jotakuta, jolle voisi antaa käskynsä.
Likellä oli herra de Bréteuil, jonka ahneet silmät arvasivat
kuningattaren kiihtymisestä, kuninkaan vihastuksesta ja kardinaalin
asennosta, että nyt oli vihamies sortunut. Tuskin kuningas oli hänelle
kuiskannut, kun oikeusministeri sivuuttaen vahtivuorossa olevan
kapteenin tehtävät huusi semmoisella äänellä, joka kajahti käytävän
perälle asti:
— Vangitkaa herra kardinaali de Rohan!

Kardinaali säpsähti. Linnan holveista kuuluva sorina, hovimiesten
hätäily, vartijain äkillinen tulo, kaikki oli pahana enteenä. Hän astui
kuningattaren ohitse kumartamatta, mikä kuohutti ylpeän
valtijattaren verta. Sivuuttaessaan kuninkaan hän kumarsi
erinomaisen syvään ja astuessaan herra de Bréteuilin läheltä loi
tähän surkuttelevan, niin taitavasti isketyn silmäyksen, että parooni
pelkäsi kostonsa jääneen liian vähäiseksi. Muuan luutnantti lähestyi
epäröiden ja näkyi kardinaalilta itseltään pyytävän vahvistusta äsken
kuulemaansa käskyyn.
— Niin, monsieur, — sanoi hänelle kardinaali, — minut todellakin
on vangittava.
— Viekää herra kardinaali huoneustoonsa, — sanoi kuningas
keskellä kuolonhiljaisuutta, — kunnes messun aikana teen
päätökseni.
Kuningas jäi yksin kuningattaren luo ovien ollessa auki, ja
kardinaali poistui hitaasti pitkin käytävää luutnantin jäljestä, joka piti
hattua kädessään.
— Madame, — sanoi kuningas puhkuen, kun hänen oli ollut vaikea
hillitä itseään, — tiedättehän, että tästä johtuu julkinen tutkimus, siis
häväistys, joka tekee lopun syyllisten kunniasta.
— Kiitän teitä, — vastasi kuningatar hartaasti puristaen kuninkaan
käsiä, — te olette valinnut ainoan keinon, jolla saan oikeutta.
— Kiitätte minua?
— Kaikesta sydämestäni. Te olette toiminut kuninkaana, minä
kuningattarena, siitä saatte olla varma.

— Hyvä on, — vastasi kuningas tuntien sydämellistä iloa, —
saamme siis kerrankin hyvitystä kaikista näistä katalista juonista.
Kun te ja minä olemme kerta kaikkiaan musertaneet käärmeen, tulee
meille toivoakseni rauha.
Hän suuteli kuningatarta otsalle ja palasi omiin huoneisiinsa. Sillä
välin kardinaali oli käytävän päässä nähnyt Böhmerin ja Bossangen
puoleksi pyörtyneinä toistensa sylissä ja vähän matkan päässä
palvelijansa, joka tästä tuhosta tyrmistyneenä vaani isäntänsä
katsetta.
— Monsieur, — sanoi kardinaali edellään käyvälle upseerille, — jos
jään tänne koko päiväksi, käyvät monet levottomiksi; enkö saa
lähettää kotiin sanaa, että minut on vangittu?
— Jollei vain kukaan sitä huomaa, — vastasi nuori upseeri.
Kardinaali kiitti; sitten hän puhutteli palvelijaansa saksaksi ja kirjoitti
muutaman sanan paperilehdelle, jonka repäisi messukirjastaan. Ja
upseerin tähystellessä, ettei kukaan yllättäisi, kardinaali kiersi hänen
selkänsä takana paperin kokoon ja pudotti lattialle.
— Seuraan teitä, monsieur, — sanoi hän upseerille. Molemmat
katosivat. Palvelija sieppasi paperin, niinkuin kotka hyökkää saaliinsa
kimppuun, kiirehti ulos linnasta, nousi ratsun selkään ja nelisti
Pariisiin. Kulkiessaan saattajansa kanssa portaita alas kardinaali
saattoi eräästä akkunasta nähdä ratsastajan olevan jo matkalla.
— Kuningatar tuhoo minut, — mutta minä pelastan hänet. Sinun
tähtesi, kuningas, minä näin menettelen. Sinun tähtesi, Jumala, joka
käsket antamaan vääryydet anteeksi, minä annan toisille anteeksi…
Anna myös minulle anteeksi!

34.
Asiakirjat.
Heti kun kuningas oli onnellisena palannut työhuoneeseensa ja
allekirjoittanut käskyn, että kardinaali de Rohan oli vietävä Bastiljiin,
ilmestyi Provencen kreivi saapuville ja antoi herra de Bréteuilille
merkkejä, joita tämä ei kaiken kunnioituksensa ja hyvän
tahtonsakaan avulla pystynyt käsittämään. Mutta tämä merkkikieli ei
tarkoittanutkaan oikeusministeriä, vaan prinssi tahtoi vetää
puoleensa kuninkaan huomiota, jonka täytyi kirjoittaessaan nähdä
kaikki vastapäisestä kuvastimesta. Juoni onnistuikin: kuningas
huomasi veljensä antamat merkit ja päästettyään herra de Bréteuilin
luotaan sanoi hänelle:
— Miksi annoitte merkkejä Bréteuilille?
— No niin, sire…
— Nuo vilkkaat liikkeet ja puuhaava ilme merkitsevät kai jotakin?
— Tosin kyllä, sire, mutta…
— Teillä on tietysti oikeus olla vaiti, — sanoi kuningas
närkästyneenä.
— Sire, juuri äsken kuulin, että kardinaali de Rohan on vangittu.
— Voiko se uutinen teitä niin kiihdyttää? Ettekö siis usko, että
kardinaali on syyllinen, ja teenkö siinä väärin, että rankaisen
mahtavaakin?

— Väärinkö? Ette suinkaan, veljeni. Te ette ole väärässä. En minä
sitä tahtonut sanoa.
— Minua olisikin hyvin kummastuttanut, herra Provencen kreivi,
jos olisitte ruvennut pitämään sen miehen puolta, joka koettaa
häväistä kuningatarta. Olen juuri käynyt kuningattaren luona, ja yksi
ainoa sana häneltä riitti…
— Jumala varjelkoon minua syyttämästä kuningatarta!
Tiedättehän, sire, että hänen majesteetillaan… kälylläni ei ole
uskollisempaa ystävää kuin minä. Kuinka usein olenkaan häntä
puolustanut, ja olkoon sanottuna ilman moitetta, vieläpä teitä
itseännekin vastaan!
— Hän on siis usein syytteen alaisena, vai mitä?
— Minulla on aina se kova onni, että tartutte joka sanaani…
Tahtoisin vain sanoa, ettei kuningatar itsekään uskoisi minua, jos
näkyisin epäilevän hänen syyttömyyttään.
— No sitten myös hyväksytte sen nöyryytyksen, jonka kardinaali
saa kestää, ja tästä johtuvan oikeudenkäynnin ja häväistyksen, niin
että tulee loppu kaikista parjauksista, joita ei uskallettaisi heittää
tavallisen hovinaisen silmille, mutta kaikki toistavat muka sen
suojassa, että kuningatar on sellaisten kataluuksien yläpuolella.
— Aivan niin, sire, hyväksyn täydellisesti teidän majesteettinne
menettelyn. Minusta on kaikki paikallaan, mitä tulee
kaulanauhajuttuun.
— Hitto vie, — jatkoi kuningas, — sen pitäisi olla päivänselvää.
Kuvitellaanpa, kuinka herra de Rohan rehentelee kuningattaren

likeisenä ystävänä, tekee hänen nimessään sopimuksia timanteista,
joita kuningatar ei huoli, ja sitten jättää meidät siihen luuloon, että
timantit on jätetty joko suoraan kuningattarelle tai hänen luokseen…
se on hirveätä ja kuten kuningatar lausui: Mitähän sanottaisiin, jos
olisin käyttänyt kardinaalia kätyrinä tässä salaperäisessä jutussa?
— Sire…
— Ja sitäpaitsi tiedätte, veljeni, ettei parjaus pysähdy puolitiehen,
että jos kardinaali de Rohanin kevytmielisyys sekoittaa kuningattaren
huonoon asiaan, puheet siitä häpäisevät kuningatarta.
— Juuri niin, veljeni, toistan vieläkin, että teitte varsin oikein siinä
asiassa, joka koskee kaulanauhaa.
— Mitä? — kysyi kuningas ihmeissään. — Onko olemassa jokin
muu asia?
— Tottahan kuningatar on teille puhunut…
— Minulleko… mitä?
— Sire, te tahdotte saattaa minut hämille. Onhan mahdotonta,
ettei kuningatar olisi sanonut…
— Mitä sanonut?
— Sire…
— Ahaa, te tarkoitatte kardinaalin kerskauksia, vihjauksia, niitä
kirjeitä, joita hän on muka saanut?
— En, sire, en.

— No mitä siis? Niitä puheluitako, joita kuningatar muka on
kardinaalille suonut tuossa kaulanauhajutussa?
— En niitäkään, sire.
— Sen vain tiedän, — jatkoi kuningas, — että minussa on
kuningattareen ehdoton luottamus, jonka hän ansaitsee ylevällä
luonteellaan. Hänen majesteettinsa ei olisi tarvinnut puhua mitään
siitä, mitä oli tapahtunut. Hänen olisi ollut helppo maksaa tai antaa
toisten maksaa… tai ihmisten puhua. Mutta kun hän jyrkästi
keskeytti nämä salaperäiset juonet, joista uhkasi tulla häväistys, on
hän samalla todistanut vetoavansa minuun, ennenkuin jättäisi asian
julkisuuteen. Minuun hän vetosi, minun huolekseni hän jätti kostaa
kunniansa loukkaukset. Ottaessaan minut rippi-isäkseen,
tuomarikseen, kuningatar on myös tunnustanut minulle kaikki.
— Hyvä on, — vastasi Provencen kreivi vähemmän hämillään kuin
hänen olisi pitänyt olla, sillä hän huomasi kuninkaan vakaumuksen
vähemmän vankaksi kuin tämä oli osoittavinaan, — nyt te taas
epäilette ystävyyttäni ja kunnioitustani kälyäni kuningatarta kohtaan.
Jos kohtelette minua näin epäilevästi, en lopulta osaa muuta kuin
vaieta, peläten teidän pitävän minua vihollisena tai syyttäjänä,
vaikka esiinnyn puolustajana. Mutta ajatelkaahan, kuinka se on
vastoin järkeä. Kuningattaren tunnustus on jo opastanut teidät
totuuteen, joka poistaa kälystäni syytöksen. Miksi ette tahtoisi
katsahtaa muihinkin totuuksiin, jotka voivat vielä ilmeisemmin
näyttää toteen kuningattaren viattomuuden?
— Asian laita on niin, — vastasi kuningas kiusaantuneena, — että
teillä aina on aluksi mutkia, jotka eksyttävät.

— Puhetaiteellisia varokeinoja, sire, kiihkeyden puutetta. Pyydän
sitä teidän majesteetiltanne anteeksi; se on kasvatuksen vika. Cicero
on minut pilannut.
— Kuulkaapa, veljeni, Cicero on kiero vain silloin kun puolustaa
huonoa asiaa, mutta teillähän on hyvä asia; olkaa siis selvä!
— Jos puhetapaani moititaan, pakottaa se minut vaikenemaan.
— Kas niin, nyt närkästyy puhetaituri! — huudahti kuningas
Provencen kreivin metkusta eksyneenä. — No, asianajaja, ryhtykää
asiaan! Mitä tiedätte lisää siihen, mitä kuningatar minulle sanoi?
— Hyvä Jumala, en mitään tai kaikki. Täytyyhän ensin määritellä,
mitä kuningatar on teille sanonut.
— Kuningatar sanoi, ettei kaulanauha ole hänen hallussaan.
— Hyvä.
— Ettei hän ole allekirjoittanut sitoumusta ja että kaikki, mikä
viittaisi sopimukseen kardinaalin kanssa, on vihamiesten keksimää
valhetta.
— Hyvä on, sire.
— Ja lopuksi hän sanoi, ettei ollut koskaan antanut kardinaalille
aihetta luulla olevansa läheisempi kuin joku alamainen, joku tuttava,
josta ei välitä.
— Vai niin, vai sanoi hän niin!
— Sanoi semmoisella sävyllä, ettei se sietänyt vastaväitettä…
kardinaali olikin vaiti.

— Kun siis ei kardinaali mitään vastannut, tunnusti hän itsensä
valehtelijaksi, ja juuri sillä hän lisää toisten huhujen uskottavuutta,
joiden mukaan kuningatar on eräille henkilöille suonut erinäisiä
suosionosoituksia.
— Voi, hyvä Jumala, mitä nyt vielä? — sanoi kuningas
masentuneena.
— Ihan hassua, kuten saatte huomata. Kun kerran on todistettu,
ettei kuningattaren kanssa ole kävellyt kardinaali de Rohan…
— Kuinka? — huudahti kuningas. — Onko kerrottu, että herra de
Rohan on kävellyt kuningattaren kanssa?
— On, mutta sen on kumonnut kuningatar itse ja kardinaalin
luopuminen väitteestään. Kun siis se asia on selvillä, voitte
ymmärtää, että on ruvettu ihmettelemään — eihän häijyys väsy, —
mitä siis merkitsee, että kuningatar on öisin kävellyt Versaillesin
puistossa.
— Öisin, Versaillesin puistossa… kuningatar!
— Ja kenen kanssa, — jatkoi Provencen kreivi kylmästi.
— Kenen kanssa?… mutisi kuningas.
— Niin juuri… Kääntyväthän kaikkien silmät siihen, mitä
kuningatar tekee. Eivätkö nämä silmät, joita ei huikaise päivänpaiste
tai majesteetin loisto, näe vielä tarkemmin vaaniessaan yöllä?
— Nyt puhutte katalia asioita, veljeni; olkaa varuillanne.

— Sire, minä toistan sen niin vilpittömällä suuttumuksella, että
teidän majesteettinne ottanee siitä aihetta pyrkiä totuuden perille.
— Mutta, monsieur, puhutaanko todellakin, että kuningatar on
kävellyt yöllä joidenkuiden seurassa…
— Ei joidenkuiden seurassa, sire, vaan kahden kesken. Jos olisi
puhe yleensä seurasta, ei kannattaisi panna huomiota koko juttuun.
Nyt kuningas vihastui kerrassaan.
— Teidän täytyy todistaa, mitä sanotte. Näyttäkää siis toteen, että
niin kerrotaan.
— Se on perin helppoa, — vastasi prinssi. — Todistajia on neljä:
ensiksi metsästysseuraani kuuluva kapteeni, joka on nähnyt
kuningattaren kahtena päivänä… oikeammin kahtena yönä
perätysten tulevan puistosta sen portin kautta, joka on lähinnä
vartijan asuntoa. Tässä on siitä kirjallinen ilmoitus… allekirjoitettu.
Lukekaa itse.
Kuningas otti paperin vavisten, luki ja jätti takaisin veljelleen.
— Saatte nähdä merkillisemmän asiakirjan, sire. Sen on laatinut
Trianonin yövartija. Hän ilmoittaa, että yö on ollut rauhallinen, paitsi
että Sartoryn metsän puolelta kuului arvatenkin salametsästäjän
laukaus; että puistossa on ollut hiljaista paitsi sinä yönä, jolloin
hänen majesteettinsa kuningatar siellä käveli erään kavaljeerin
saattamana, nojaten hänen käsivarteensa. Kuten näette, selostus on
hyvin täsmällinen.
Kuningas luki tämänkin ilmoituksen, kauhistui ja laski kätensä
hervottomina.

Exploring Management 5th Edition Schermerhorn Solutions Manual

About This Presentation

Slide Content

Tags

Categories

Download

Quick Actions

Statistics

Related Slideshows

Exploring Management 5th Edition Schermerhorn Solutions Manual

About This Presentation

Slide Content

Slide 1

Slide 2

Slide 3

Slide 4

Slide 5

Slide 6

Slide 7

Slide 8

Slide 9

Slide 10

Slide 11

Slide 12

Slide 13

Slide 14

Slide 15

Slide 16

Slide 17

Slide 18

Slide 19

Slide 20

Slide 21

Slide 22

Slide 23

Slide 24

Slide 25

Slide 26

Slide 27

Slide 28

Slide 29

Slide 30

Slide 31

Slide 32

Slide 33

Slide 34

Slide 35

Slide 36

Slide 37

Slide 38

Slide 39

Slide 40

Slide 41

Slide 42

Slide 43

Slide 44

Slide 45

Slide 46

Slide 47

Slide 48

Slide 49

Slide 50

Slide 51

Slide 52

Tags

Categories

Download

Quick Actions

Statistics

Related Slideshows

DTI BPI Pivot Small Business - BUSINESS START UP PLAN

CATHOLIC EDUCATIONAL Corporate Responsibilities

Karin Schaupp – Evocation; lançamento: 2000

Pillars of Biblical Oneness in the Book of Acts

7-10. STP + Branding and Product &amp; Services Strategies.pptx

Business Legislation PPT - UNIT 1 jimllpkggg

7-10. STP + Branding and Product & Services Strategies.pptx