Exploring Management 5th Edition Schermerhorn Solutions Manual

Exploring Management 5th Edition Schermerhorn Solutions Manual
Exploring Management 5th Edition Schermerhorn Solutions Manual
Exploring Management 5th Edition Schermerhorn Solutions Manual

1. Exploring Management 5th Edition Schermerhorn
Solutions Manual download
https://testbankdeal.com/product/exploring-management-5th-
edition-schermerhorn-solutions-manual/
Explore and download more test bank or solution manual
at testbankdeal.com

2. We have selected some products that you may be interested in
Click the link to download now or visit testbankdeal.com
for more options!.
Exploring Management 5th Edition Schermerhorn Test Bank
https://testbankdeal.com/product/exploring-management-5th-edition-
schermerhorn-test-bank/
Exploring Management 4th Edition Schermerhorn Solutions
Manual
https://testbankdeal.com/product/exploring-management-4th-edition-
schermerhorn-solutions-manual/
Exploring Management 4th Edition Schermerhorn Test Bank
https://testbankdeal.com/product/exploring-management-4th-edition-
schermerhorn-test-bank/
Liberty Equality Power A History of the American People
Volume 1 To 1877 6th Edition Murrin Test Bank
https://testbankdeal.com/product/liberty-equality-power-a-history-of-
the-american-people-volume-1-to-1877-6th-edition-murrin-test-bank/

3. Advanced Accounting International 11th Edition Beams Test
Bank
https://testbankdeal.com/product/advanced-accounting-
international-11th-edition-beams-test-bank/
Foundations of Marketing 6th Edition Pride Solutions
Manual
https://testbankdeal.com/product/foundations-of-marketing-6th-edition-
pride-solutions-manual/
Essentials of Sociology 4th Edition Giddens Test Bank
https://testbankdeal.com/product/essentials-of-sociology-4th-edition-
giddens-test-bank/
Physics for Scientists and Engineers Foundations and
Connections Extended Version with Modern 1st Edition Katz
Solutions Manual
https://testbankdeal.com/product/physics-for-scientists-and-engineers-
foundations-and-connections-extended-version-with-modern-1st-edition-
katz-solutions-manual/
Guide to TCP IP 4th Edition Carrell Test Bank
https://testbankdeal.com/product/guide-to-tcp-ip-4th-edition-carrell-
test-bank/

4. Living in the Environment 17th Edition Miller Test Bank
https://testbankdeal.com/product/living-in-the-environment-17th-
edition-miller-test-bank/

5. Schermerhorn Exploring Management 5th edition Instructor’s Manual
Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Inc. 8-1

CHAPTER 8
Organizational Cultures, Innovation, and Change
Adaptability and Values Set the Tone

Chapter 8 Overview

Each Chapter contains several inset features designed to assist the student reader in applying the
concepts to relevant examples. Management Live illustrates how experiences and activities relate
to work performance. Hot Topic explores samples of debated topics in business and strategy.
Facts to Consider introduces research or trends that may be used for class discussion in the
classroom or online for distance learning. Quick Case presents a business related scenario for
class analysis and discussion.

The chapter beings by essentially defining an organization’s culture as its unique “personality.”
Examples are given to illustrate how an organization’s culture shapes behavior and influences
the performance of its members. The various components of an organization’s culture are
explained as visible or observable, and they include heroes, rites, rituals, stories, and symbols.
The chapter provides an explanation of an organization’s core culture, which consists of its core
values. The importance of a value-based management team to support a strong organizational
culture is discussed.

Next, the topic of innovation and how organizations approach and support innovation is
discussed. The various forms of innovation (process, product and business model) within an
organization are reviewed. Also included are the important topics of sustainability and green
innovation and social innovations as a way of solving society’s problems. Commercializing
innovation is discussed as a way to increase profits and sales. The chapter discusses the concept
of disruptive innovation, or the creation of an innovative product or service that replaces prior
practices and competitors (e.g. online video streaming replacing CDs rentals from a video store).

The last part of the chapter discusses how managers lead the process of organizational change.
Transformational change or large scale changes within an organization is discussed and
described along with incremental, or more gradual change. Guidelines of how to lead
transformational change is described. The three phases of planned change are identified and
improvising as a critical force to the planned change process is discussed. The chapter provides
a review of strategies used by managers to move people and systems toward change, including:
force-coercion, rational persuasion, and shared power change. The characteristics of change
leaders and how they deal with resistance to change is discussed, along with the various reasons
people resist change.

Chapter 8 Takeaway Questions:

Takeaway 8.1: Understand the nature of organizational culture.
Takeaway 8.2: Recognize how organizations support and achieve innovation.
Takeaway 8.3: Describe how managers lead the process of organizational change.

6. Schermerhorn Exploring Management 5th edition Instructor’s Manual
Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Inc. 8-2


Chapter 8 Lecture Outline:

• Takeaway 8.1: What is the Nature of Organizational Culture?
o Organizational culture is the personality of the organization.
o Organizational culture shapes behavior and influences performance.
o Not all organizational cultures are alike.
o The observable culture is what you see and hear as an employee or customer.
o The core culture is found in the underlying values of the organization.
o Value-based management supports a strong organizational culture.

• Takeaway 8.2: How Do Organizations Support and Achieve Innovation?
o Organizations pursue process, product, and business model innovations.
o Green innovations advance the goals of sustainability
o Social innovations seek solutions to important societal problems.
o Commercializing innovation turns new ideas into salable products.
o Disruptive innovation uses new technologies to displace existing practices.
o Innovative organizations share many common characteristics.

• Takeaway 8.3: How Do Managers Lead the Processes of Organizational Change?
o Organizations and teams need change leaders
o Organizational change can be transformational or incremental
o Three phases of planned change are unfreezing, changing, and refreezing
o Times of complexity require improvising in the change process
o Managers use force-coercion, rational persuasion, and shared power change
strategies.
o Change leaders identify and deal positively with resistance to change.

Chapter 8 Supporting Materials:

Figures
• Figure 8.1 What are the Main Components of Organizational Culture?
• Figure 8.2 How Do Organizations Commercialize Innovation?
• Figure 8.3 What are the Change Leader Responsibilities in Lewin’s Three Phases of
Planned Change?
• Figure 8.4 What Happens When a Change Leader Uses Different Types of Change
Strategies?

What’s Inside
• Management Live: “Go Along to Get Along” Culture is a Danger Signal
• Ethics Check: Hidden agendas in organizational change
• Facts to Consider: Family values put pressure on organization culture
• Hot Topic: Saying “OK” to chest bumps in the office
• Quick Case: Proposal for open office design and hot-desking

7. Schermerhorn Exploring Management 5th edition Instructor’s Manual
Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Inc. 8-3


Applications
• TestPrep 8 Multiple-Choice Questions
• Skill Building Portfolio
o Self-Assessment 8: Tolerance for Ambiguity
o Class Exercise 8: Force-Field Analysis
o Team Project 8: Organizational Culture Walk
• Case Snapshot: Gamification- Games Join the Corporate Culture

Chapter Outline:
Takeaway 8.1: What is the Nature of Organizational Culture?

• Organizational culture is the personality of the organization
✓ Organizational culture is the system of shared beliefs and values that develops
within an organization and guides the behavior of its members.

• Organizational culture shapes behavior and influences performance
✓ Strong cultures - cultures which are clear, well-defined, and widely shared among
members
✓ Socialization - new members learn how what is expected by the culture: how to act,
dress, common terminology, work ethic, customer service orientation etc.

• Not all organization cultures are alike
✓ Understanding an organization’s culture can be a real asset to employees and job
hunters alike.
✓ No one wants to end up in a situation with a bad cultural fit.
✓ Managers offer ideas for reading organizational cultures by asking questions about
such things as innovation and risk taking, teamwork, people orientation, and emphasis
on outcomes.
✓ There are four different culture types:
➢ Hierarchical
➢ Rational
➢ Entrepreneurial
➢ Team


DISCUSSION TOPIC
A discussion of the shared beliefs and values that describe your college or university can be an
effective method for getting students to think about organizational culture. Make sure the
discussion examines who within your college/university community shares these values, and
how these values influence the behavior of different members of your college/university
community. By focusing on who shares these values you can explore whether or not your
college/university has a strong culture. Alternatively, you can consider the possibility that there
might be two or more subcultures operating within the organization.

8. Schermerhorn Exploring Management 5th edition Instructor’s Manual
Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Inc. 8-4

• SEE FIGURE 8.1 What Are the Main Components of Organizational Culture?
✓ With a bit of effort, one can easily identify the organizational culture. The most
visible part is the observable culture. It is shown in the stories, rituals, heroes, and
symbols that are part of the everyday life of the organization. The deeper, below-the-
surface part is the core culture. It consists of the values that influence the beliefs,
attitudes, and work practices among organizational members.
• The observable culture is what you see and hear as an employee or customer
• Includes how people dress at work, arrange their offices, speak to and behave toward
one another, and talk about and treat their customers. It is found in stories, heroes,
rituals, and symbols.

DISCUSSION TOPIC
Ask students to individually indentify the elements of observable culture (stories, heroes,
rituals, and symbols) of an organization they are familiar with such as an employer or your
college. Ask them to share their thoughts in a small group and have the small groups report
to the class.

• Core culture is found in the underlying values of the organization
✓ Core Values are beliefs and values shared by members of the organization
➢ Examples include performance excellence, innovation, social responsibility
worker involvement, customer service and teamwork.
➢ Frequently included in mission statements

• Value-based management supports a strong organizational culture
✓ Workplace spirituality includes practices that create meaning and community. It
does not necessarily include religion.
✓ Common elements are meaningful work, respect for diversity, work-life balance,
ethical behavior
DISCUSSION TOPIC
The public ethical collapse of Enron in late 2001 was soon followed by numerous reports of
other organizations’ ethical failures, large and small. In many instances, these ethical failures
were eventually attributed to (a) organizational cultures that did not genuinely value ethical
behavior and/or (b) leaders at the top of the organizational hierarchy who did not serve as an
effective role model of ethical behavior. This is certainly the case with Enron. Discuss with the
students their perceptions/knowledge of what happened at Enron, and the lessons/ insights that
they have personally drawn from Enron’s ethical collapse.

8.1 Questions for discussion suggested answers

1) Can an organization achieve success with a good organizational design but a weak
organizational culture?
Companies with strong cultures are much more likely to outperform companies without
that advantage, whether organizational design is strong or weak. Culture affects
processes, motivation and execution in a direct fashion. A weak culture will adversely

9. Schermerhorn Exploring Management 5th edition Instructor’s Manual
Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Inc. 8-5

impact performance.

2) When you are in your local bank or any other retail establishment as a customer, what
do you see and hear around you that identifies its observable culture?
Bank employees dress somewhat formally - often wearing suits or blazers, have shorter and
no facial hair, less stylish or trendy dress, behave more rigidly, and are unlikely to make
decisions that are not “their job.”

3) What core values would you choose if you were creating a new organization and wanted
to establish a strong performance-oriented culture?
I would select the following core values: customer above all; employee freedom to fail,
but with accountability for results; an ethical culture; number one or two in market
share; pride in developing future managers; and continuous process improvement;
strong work ethic combined with a strong play ethic; sense of humor and a positive
attitude.

8.1 Career Situation: What Would You Do?

You have two really nice job offers and will soon have to choose between them. They are both in
the same industry, but you wonder which employer would be the “best fit” for you. Make a list
of the key aspects of the cultures of these organizations that you would investigate to help make
your job choice. Why are these aspects of organizational culture most relevant to you as a
person?

Student answers will vary.

Takeaway 8.2: How Do Organizations Support and Achieve Innovation?

• Organizations pursue process, product and business model innovations
✓ Innovation is the process of taking a new idea and putting it into practice
✓ Process innovations result in an improved process such as faster processing of
online product purchases or banking transactions
✓ Product innovations result in new or improved goods or services such as the
Amazon Kindle or Barnes and Apple IPad
✓ Business model innovations result in new ways to expand existing businesses
such as EBay and Netflix

• Green innovations pursue and support the goals of sustainability
✓ Green or sustainable innovation is the process of turning ideas into innovations
or business models that are earth-friendly or reduce the organization's carbon
footprint.
✓ Examples include wind and solar farms, recycling, carbon offsets, developing
products that use little or no energy from fossil fuels.

• Social innovations seek solutions to important societal problems
✓ Social innovation is business innovation driven by a social conscience

10. Schermerhorn Exploring Management 5th edition Instructor’s Manual
Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Inc. 8-6

✓ Social entrepreneurship seeks new and unique ways to solve the world's social
problems.
✓ Examples include the Grameen Bank making micro loans in Bangladesh; One
Acre Fund lending money for helping farmers in Kenya; One Laptop Per Child
distributing computers where little or no education is available; or Heifer
International providing livestock to families around the world.

• Commercializing innovation turns ideas into products, services or processes that the
organization can use to produce profits.
▪ Idea creation
▪ Initial experimentation
▪ Feasibility determination
▪ Final application
• Reverse innovation or trickle-up innovation takes products created for small or
emerging markets and moves them into larger distribution.

• FIGURE 8.2 How Do Organizations Commercialize Innovation?
✓ In business it is the process of commercializing innovation that turns new ideas into
actual products, services, or processes that can increase profits through greater sales
or reduced costs. This requires management encouragement and support for idea
creation (invention and the act of discovery), experimentation and feasibility
determination, and final application (actually putting the tested idea into use).
• Disruptive innovation uses new technologies to displace existing practices
✓ At time the innovation process is so successful that disruptive innovation occurs.
✓ Harvard Scholar Clay Christensen defines it as “the creation of an innovative
product or service that starts out small scale and then moves ‘up market’ to where
it is so widely used that it displaces prior practices and competitors.”
✓ Steve Jobs’s leadership at Apple is an example of harnessing technology and
innovating – continuously and disruptively.
✓ Jeff Bezos of Amazon.com is called the “ultimate disruptor” by Fortune magazine
because he put electronic books on a Kindle and put the Kindle in our purses and
on our nightstands.

• Innovative organizations share many common characteristics
✓ Innovative organizations incorporate innovation into the core values and culture
of the organization. Common characteristics include:
▪ Strategy supports innovation
▪ Culture values innovation
▪ Structure supports innovation
▪ Management supports innovation
▪ Staffing supports innovation
✓ Skunkworks is a term for special units whose goal is innovation and operate
outside the normal structure.

8.2 Questions for discussion suggested answers

11. Schermerhorn Exploring Management 5th edition Instructor’s Manual
Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Inc. 8-7


1) Are there any potential downsides to making organizational commitments to green
innovation?
A traditional view of business social responsibility is that the organization's mission is to
create a return for the owners or investors. If social responsibility is not one of the core
values of the organization or part of its mission, investors might become upset. Many
organizations have social responsibility as a core value and would value green
innovation as an important way to create sustainability and competitive advantage.

2) What are the biggest trouble points in a large organization that might prevent a great idea
from becoming a commercialized innovation?
Many factors might reduce support for innovation. Management may not support new
ideas; management may slow the process allowing competitors to reach the market
faster; there may be a lack of focus on customer needs; a culture that does not value
innovation; a structure that makes innovation difficult; or a lack of visionary staff.

3) What difference does a leader make in terms of how innovative an organization
becomes?
Organizational leaders play a huge role. Leaders set the culture and core values that
would support innovation. Top managers must tolerate criticism and differences in
opinion, eliminate barriers to innovation and willingness to fail.

8.2 Career Situation: What Would You Do?

Take a look around your present organization, be it school or workplace. What three ideas can
you come up with right away for possible innovations? How would your ideas, if implemented,
benefit both the organization and society at large? What are the potential obstacles to getting
your ideas implemented? What steps could you take as an “innovation champion” to turn your
ideas into real practices?

Student answers will vary.

Takeaway 8.3: How Do Managers Lead the Processes of Organizational
Change?

• Organizations and teams need change leaders
✓ Change leaders take leadership responsibility for changing the existing pattern of
behavior.

• Organizational change can be transformational and incremental
✓ Inset illustration shows the differences between change leaders and status quo leaders.
✓ Transformational change results in a major and comprehensive redirection of the
organization
✓ Incremental change tweaks and nudges existing systems and practices to better align
them

12. Schermerhorn Exploring Management 5th edition Instructor’s Manual
Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Inc. 8-8

✓ How to Lead Transformational Change:
➢ Establish a sense of urgency for change.
➢ Form a powerful coalition to lead the change
➢ Create and communicate a change vision.
➢ Empower others to move change forward
➢ Celebrate short-term wins, and recognize those who help.
➢ Build on success; align people and systems with new ways.
➢ Stay with it: keep the message consistent: champion the vision

• Three phases of planned change are unfreezing, changing, and refreezing
✓ Kurt Lewin described planned change as a process with three phases
• Unfreezing - preparing a system for change
• Changing - making actual changes in the system
• Refreezing - stabilizing the system after change

• FIGURE 8.3 What Are the Change Leader’s Responsibilities in Lewin’s Three
Phases of Planned Change?
Kurt Lewin identified three phases of the planned change process. The first is unfreezing,
the phase where people open up and become receptive to the possibility of change. The
second is changing, where the actual change happens and the new ways of doing things
are put into place. Third is refreezing, the phase where changes are stabilized to become
part of ongoing routines. Lewin believed that change agents often neglect unfreezing and
move too quickly into the changing phase, thus setting the stage for change failures. They
may also neglect refreezing, with the result that any achieved change has only temporary
effects.
✓ The change process is dynamic and improvising is often essential
➢ Change is dynamic and uncertain, and not a linear, step-by-step process with clear
beginning and end points.
➢ Change leaders often deal with the change phases simultaneously and even
incompletely.
➢ The sheer complexity of organizations creates a need for improvisational change
where adjustments are continually made as changes are being implemented.

DISCUSSION TOPIC

Have the students identify something they believe should be changed about the way your college
or university operates. Then have them analyze how this change could be managed using the
three-phase model of planned change for guidance.

• Times of complexity require improvising in the change process
✓ Improvisational change makes continual adjustments as changes are being
implemented

• Managers use force-coercion, rational persuasion, and shared power change
strategies

13. Schermerhorn Exploring Management 5th edition Instructor’s Manual
Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Inc. 8-9

✓ Force-Coercion uses the primary power bases of legitimacy, rewards, and
punishments as the primary inducements to change; most useful as a unfreezing
strategy
o Direct forcing - direct and unilateral command that change takes place
o Political maneuvering - works indirectly to gain special advantage over other
person in making the change
✓ Rational persuasion - bring about change through persuasion backed by special
knowledge, information, facts, and rational argument
✓ Shared power - encourages people in a collaborative process of identifying values,
assumptions, and goals from which support for change will naturally emerge

✓ FIGURE 8.4 What Happens When a Change Leader Uses Different Types of
Change Strategies?
✓ Force-coercion strategies use authority, offers of rewards, and threats of punishment
to push change forward. The likely results are, at best, temporary compliance.
Rational persuasion strategies use information, facts, and logic to present a persuasive
case in support of change. The likely outcomes are compliance with reasonable
commitment. Shared power strategies engage others and allow them to participate in
the change process, from initial planning through implementation. The high
involvement tends to build more internalization and greater commitments to change.
✓ Change leaders identify and deal positively with resistance to change
✓ See Table 8.1 for a summary of why people may resist change
➢ Fear of the unknown
➢ Disrupted habits
➢ Loss of confidence
➢ Loss of control
➢ Poor timing
➢ Work overload
➢ Loss of face
➢ Lack of purpose

✓ Positive resistance tactics:
▪ Education and communication
▪ Participation and involvement
▪ Facilitation and support
▪ Negotiation and agreement
✓ Negative resistance tactics:
▪ Manipulation and cooptation
▪ Explicit and implicit coercion

8.3 Questions for discussion suggested answers

1) When is it better to pursue incremental rather than transformational change?
Not all changes are radical enough to be considered transformational. Incremental

14. Schermerhorn Exploring Management 5th edition Instructor’s Manual
Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Inc. 8-10

change faces mangers on a daily basis as changes are required in existing practices,
procedures and policies.

2) Can the refreezing phase of planned change ever be completed in today’s dynamic
environment?
It may not be possible to “refreeze” change in a rapidly-changing environment. Lewin's
three phase change process assumes a stable external environment. Few organizations
enjoy the luxury of a predictable environment, particularly in challenging economic times
such as a recession. Change in many organizations is indeed an ongoing daily part of
the culture. Examples would be companies such as GE, Apple, Google, E-Bay, etc.

3) Should managers avoid the force-coercion change strategy altogether?
No, force-coercion may be needed in situations where the very survival of the company is
at stake (GM) or if all other efforts have failed to convince a firmly entrenched
opposition to a new process or policy.

8.3 Career Situation: What Would You Do?

Times are tough at your organization, and, as the director of human resources, you have a
problem. The company’s senior executives have decided that 10% of the payroll has to be cut
immediately. Instead of laying off people, you would like to have everyone cut back their work
hours by 10%. This would cut the payroll but let everyone keep their jobs. You’ve heard this
idea isn’t popular with all the workers. Some are already grumbling that it’s a “bad idea” and the
company is just looking for excuses to “cut wages.” How can you best handle this situation as a
change leader?

Student answers will vary. However, they should bring in the positive tactics to deal with
resistance to change: 1) education and communication, 2) participation and involvement, 3)
facilitation and support, and 4) negotiation and agreement.

Teaching Notes

In this section, ideas, exercises, and assignments are provided to assist you in integrating the
concepts in Exploring Management for your students, especially the special features of the text.

Management Live: “Go Along to Get Along” Culture is a Danger Signal

“Don’t tell the boss”… “Don’t bring it up.” These are warning signs of what experts call “a
tendency for people in large, hierarchical organizations to tell bosses what they want to hear.”
GM’s new CEO, Mary Barra was blindsided when historical product safety problems hit the
news. She claimed a culture of the “GM nod”–agree but take no action, and the “GM salute”–
directing responsibility to others, encouraged covering up rather than confronting problems. The
Wall Street Journal calls this a culture of “go along to get along.”

Ask students if they have been in settings where something similar to the GM nod and GM salute
was standard behavior? Where do shared expectations like this come from? Discuss what a

15. Visit https://testbankdead.com
now to explore a rich
collection of testbank,
solution manual and enjoy
exciting offers!

16. Schermerhorn Exploring Management 5th edition Instructor’s Manual
Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Inc. 8-11

leader can do to avoid the downsides of “go along to get along.”


Ethics Check: Hidden Agendas in Organizational Change

Sharing power is a popular choice when implementing a change strategy and is an approach that
can generate a lot of good ideas and helps establish all-important “buy-in” to support the
proposed change. But what happens when the ideas offered and the ensuing conversations move
in a direction that top management thinks is wrong?

Some managers are afraid of losing influence while sharing power during organizational change
and often resort to hidden agendas. They handpick key members to be on their change teams and
ask them to take prominent roles in discussions and support only the “right” ideas. The goal is to
make sure that change heads in the predetermined “preferred” direction while still giving
everyone involved a sense of being included and empowered.

Ask students if they would handpick the leaders of a change effort in order to get their way if
they were a manager—even if that meant that alternative points of view were likely to be
excluded from the process? Discuss the ethical issues involved?

Facts to Consider: Family Values Put Pressure on Organization Cultures

Pressure is on organizations to pay more attention to family values. Facts to Consider points to a
number of different facts which have to do with workers (68%) who feel they don’t have enough
time for spouses and partners, those who don’t feel they have enough time for their children
(74%), and those who are caring for elderly or relatives (35%).

Ask students what organizational culture issues are raised by family values and what employers
should do to respond to them.

Hot Topic: Saying “OK” to Chest Bumps at the Office

Bring a bit of ritual to the office culture and increase performance. At least that’s the wisdom
being followed by some forward-thinking organizations. When was the last time you shared a
chest bump with a co-worker? In many workplaces people are afraid to even try, given the
concerns about sexual harassment and unwanted physical contact. But at others, the organization
culture welcomes such practices.
Rituals are in at Salo LLC, a Minneapolis human resource management company. A
ringing gong signals a deal that has been closed. You might even see a couple of employees
doing a chest bump to celebrate a success. What’s it all about? Answer: harnessing the power of
organizational culture as a performance booster.
Researchers note that many of us follow rituals before doing things—like the major
league baseball player who tightens and re-retightens his batting gloves before each pitch. Some
consider rituals confidence boosters. When rituals move into the office, they are linked with
increased employee involvement and a higher sense of connection among team members. Of

17. Schermerhorn Exploring Management 5th edition Instructor’s Manual
Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Inc. 8-12

course, newcomers may have to be treated with extra care. At Salo, for example, new marketing
manager Maureen Sullivan was surprised to see the chest bumping. But she learned to accept it,
saying: “Alrighty, that’s what we do here. We just really get into it.”

Discuss if this is taking organizational culture a step too far? Ask students if they would be
comfortable in an office environment where chest bumps were part of the daily ritual and if they
find such activities a source of celebration, camaraderie, and engagement?

Quick Case: Proposal for Open Office Design and Hotdesking

You are just starting to work with an architect on designs for a new office space for your fast-
growing tech startup. She proposes a design that does away with private offices, includes two or
three personal cubicles with flexible dividers, and provides lots of flexible open spaces for casual
and arranged meetings. She also proposes a shift to "hotdesking" for the sales representatives
because they spend a lot of time away from the office. This means that they will not have
permanent space and will instead "sign up" to use temporary cubicle desks when they come into
the office.
You really like the design concept because it supports collaboration and teamwork while
also saving space and facilities costs as the firm grows. But you're worried about possible
resistance because everyone is used to having private office space. So, you sit down to write a
list of "pros" and "cons" for the architect's proposal. You also make some notes on how to
engage the staff with these ideas in order to head off any problems.

What's on your pros and cons list? What are your notes and what are their implications for how
you will approach this change situation? What’s your strategy? What kind of change

Manager's Library: Change by Design: How Design Thinking Transforms
Organizations and Inspires Innovation By Tim Brown

Change By Design examines innovation, design, creativity and change. Author Tim Brown’s
view of design is that it should be human centered and focus on needs. Innovation isn't just from
the minds of geniuses, it comes from an examination of our needs.

Reflect and React questions ask students to describe products or services that provide you with
an emotional experience rather than a functional utility. How can these feelings be evoked in
other products or services? Describe circumstances where members of your organization interact
with externalities – customers, technologies, or broader society. How can their observations yield
innovations? And by the way, do you agree slowing down to speed up enables creative thinking?


Suggested Exercises for Chapter 8
Break the class into teams and have the teams perform the following discussion task.

18. Schermerhorn Exploring Management 5th edition Instructor’s Manual
Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Inc. 8-13

Identify a sports team at the college or professional level that exemplifies strong culture. Identify
the key elements (symbols, heroes, stories, and rituals) of the observable culture of the team that
you select.

Terms to Define

Business model innovation
Change leader
Changing
Commercializing innovation
Core culture
Core values
Disruptive innovation
Force-coercion strategy
Green innovation
Improvisational change
Incremental change
Innovation
Observable culture
Organizational culture
Process innovations
Product innovations
Rational persuasion strategy
Refreezing
Reverse innovation
Shared power strategy
Skunkworks
Social business innovation
Social innovation
Social entrepreneurship
Socialization
Strong cultures
Sustainable innovation
Symbolic leader
Transformational change
Unfreezing
Value-based management
Workplace spirituality
Multiple-Choice Questions
1. Stories told about an organization’s past accomplishments and heroes such as company
founders are all part of what is called the __________ culture.
(a) observable
(b) underground
(c) functional
(d) core

19. Schermerhorn Exploring Management 5th edition Instructor’s Manual
Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Inc. 8-14

2. Planned and spontaneous ceremonies and celebrations of work achievements illustrate how
the use of __________ helps build strong corporate cultures.
(a) rewards
(b) structures
(c) rites and rituals
(d) core values
3. An organization with a strong culture is most likely to have __________.
(a) a tight, bureaucratic structure
(b) a loose, flexible design
(c) a small staff size
(d) clearly communicated mission
4. Honesty, social responsibility, and customer service are examples of __________ that can
become
foundations for an organization’s core culture.
(a) rites and rituals
(b) values
(c) subsystems
(d) ideas
5. Product innovations create new goods or services for customers, while __________
innovations create new ways of doing things in the organization.
(a) content
(b) process
(c) quality
(d) task
6. The Kindle e-reader by Amazon and the iPad by Apple are examples of __________
innovations.
(a) business model
(b) social
(c) product
(d) process
7. Movie downloads by subscription (Netflix) and advertising revenues from Internet searches
(Google) are examples of __________ innovations.
(a) business model
(b) social
(c) product
(d) process
8. Green innovation is most associated with the concept of __________.
(a) observable culture
(b) core culture

20. Schermerhorn Exploring Management 5th edition Instructor’s Manual
Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Inc. 8-15

(c) sustainability
(d) skunkworks
9. The innovation process isn’t really successful in an organization until a new idea is
__________.
(a) tested as a prototype
(b) proven to be financially feasible
(c) put into practice
(d) discovered or invented
10. The basic role of a skunkworks is to __________.
(a) add more bureaucratic structure to the innovation process
(b) provide special free space in which people work together to achieve innovation
(c) make sure that any innovation occurs according to preset plans
(d) give people free time in their jobs to be personally creative
11. __________ change results in a major change of direction for an organization, while
__________ makes small adjustments to current ways of doing things.
(a) Frame breaking; radical
(b) Frame bending; incremental
(c) Transformational; frame breaking
(d) Transformational; incremental
12. A manager using a force-coercion strategy is most likely relying on the power of
__________ to bring about planned change.
(a) expertise
(b) reference
(c) legitimacy
(d) information
13. The most participative of the planned change strategies is __________.
(a) negotiation and agreement
(b) rational persuasion
(c) shared power
(d) education and communication

14. The responses most likely to be associated with
use of a force-coercion change strategy are best described as __________.
(a) internalized commitment
(b) temporary compliance
(c) passive cooptation
(d) active resistance

15. When a change leader tries to deal with resistance by trying to covertly influence others,
offering only selective information and/or structuring events in favor of the desired change,

21. Other documents randomly have
different content

22. zsidó, se örmény, se anglius. Már most meghallotta gróf úr, hogy
mennyit ér a bajhalmi lelet; ha csak e miatt tetszett itt maradni, hát
én nem tartóztatom tovább! Referálhat a fiscusnak. Fizetem a
harmadot.
Most Rézkuthy ur is megszólalt.
Ugyan mi üthetett hozzá, hogy egyszerre olyan nagy generositást
hozott napvilágra Decebál irányában? mosolyterhes confidentiával
tevén azon indítványt, hogy talán egészen helyes és méltányos
eljárás volna, ha ex offo nem a legutolsó, hanem a legelső ajánlatát
vennék tudomásul a Barrer et Sons czég meghatalmazottjának, a mi
szerint Tanussy Decebál «csak» százezer forintot tartoznék fizetni a
kamarának.
Decebált a flegmája utolsó tartalékjától is megfosztá ez a
rákényszerített jóakarat, épen attól az embertől, a ki egyenesen oka
annak, hogy ő a veszteséges birtokcserére ráállt Ponthay gróffal,
mert ő miatta itélték el. Hátha a mennybéli üdvösséget kellene az ő
pártfogása mellett megnyerni!
– Szégyelje magát a táblabiró úr! förmedt rá kegyetlen haraggal.
A kinek a kenyerét eszi az ur, annak tartsa a hűségét! Ha ön, az
aulicus, képes volna megrövidíteni a kincstárt, én, a kurucz, nem
csalok meg senkit, még az ellenségemet sem, még a németet sem,
még a kormányt sem. Ismerjen meg az úr!
Rézkuthy a két füle közé huzta a fejét és félre kotródott. Decebál
aztán, mint a ki azokat, a kikre rá nem néz, nem létező embereknek
tartja, csak a grófhoz intézett még néhány nyomatékos szót.
– Ha excellentiád megnyugszik a Barrer et Sons kinálatában, én
elfogadom azt hivatalos becslés gyanánt, viselem a vele járó
terheket, s kérem, a talált kincseimet nekem kiszolgáltatni. És most
semmi dolgunk itt tovább, pecsételjük le ujra a ládákat és a vasajtót.
A míg ez végbement, Ponthay gróf úr Snopkinssel beszélgetett, s
az utolsó pecsét felragasztása után tréfás hangon mondá

23. Decebálnak:
– Azt beszéli az angol, hogy magáért azért az «avar» sisakért
megadná az egész kinált összeget a Barrer et Sons czég, kivált ha az
azt viselő koponya is mellékeltetnék hozzá.
Thonuzóba koponyája!
Már erre igazán méltó volt a válasz.
– Megkaphatja az anglus, ha a saját koponyáját itt hagyja érte
cserébe.
Ponthay Adalbert kedélyesen nevetett.
– Nem tolmácsolom neki, mert még rátalál állni.
Decebál futott haza. Az az idegroham bomlasztotta szét a józan
eszét, a miben sok ember megbolondult már, a ki megnyerte a nagy
lutrin a főnyeremény százezreit.
Csak azután, hogy hazakerült, kezdett elgondolkozni ennek a
nagy dicsőségnek a prózai oldaláról. A kincs igazi kincs, de a becsár
harmadrészében fizetni kell a kamarának százhatvanezer kemény
forintokat.
Hivatta a tiszttartóját, hogyan lehetne ezt az összeget rövid idő
alatt előteremteni? mert addig a kincseket ki nem adják a birói zár
alól.
Ponthay gróf fog fizetni az átengedett pusztákon levő őszi
vetésekért és fundus instructusért mintegy ötvenezer forintot, az idei
termésből, gyapjuból még be lehet venni negyvenezer forintot. Egy
gulyát is el lehet adni tizezer forintért. De még akkor is hiányzik
hatvanezer. Honnan teremtsük azt elő? Takarékpénztár még nincs a
világon. A váltót nem ismerik. Pénze van a váradi püspöknek meg a
káptalannak, de abból kálvinista nem kap. A bécsi bank
Magyarországra nem terjeszti ki a földhitelt. Kölcsönt gazdag
acquisitoroktól csak 32 esztendős zálogra lehet kapni. A telekkönyv,

24. kataszter csak poézis. Hát az angol bank mit vétett? Azt mondják,
hogy az 3-as kamatra osztogatja a pénzét. Mit lehetne neki lekötni
jelzálogul? Hát magukat a világhirű kincseket. Hisz Thonuzóba
kincsei oly ismeretesek a csatornán túl, mint a milyenek a nürnbergi
Gülden Tafel, és az Attila-leletek, meg Priamus gazdagsága. Erre a
negyvennyolczezer fontra becsült hypothecára lehetne hatezer fontot
kölcsön venni. Talán maga mr. Snopkins is elvállalná a közbenjárást
illendő provisioért? Ez a legjobb. De ki tud vele értekezni? A grófot
nem avathatni abba a dologba. Itt van Mántay Móricz! Ez ért a
nyelvén. Ez jártas minden dologban, talán még az angol bank
ügyeihez is ért. Most még ott lesz Tanusvárott Decebál rögtön
befogatott s vágtatott be a városba, ott állt meg a «régi nap» előtt.
Szerencséje volt, a mérnököt épen otthon találta a Nro I-ben.
Olyan sietve mondott el neki mindent, hogy az egyik szavával
mindig a másiknak a sarkát gázolta le. Azt, hogy
négyszáznyolczvanezer forintot igérnek Thonuzóba és felesége
kelengyéjeért, elmondta Mántaynak legalább huszszor, még azt is
kiszámította a mérnöknek, hogy hogyha ő a kamarának kifizette a
160 ezer forintot, hát annak a kétszerese, épen 320 ezer forintot érő
neki magának marad.
Mántay csak hallgatott és várta, hogy mikor lesz vége? És még
azután sem szólt egy szót sem, mikor már Decebál mindent előadott.
– No, hát mit szólsz hozzá? erőlteté a makacsul hallgatót a
megszólalásra.
– Azt mondom, édes Decebál, hogy az Emma fiad nagyon jól
tette, hogy elszökött a collegiumba valamit tanulni, mert te,
úgysegéljen, olyan jól gondoskodol a jövendő időkről, hogy a te fiad
is elénekelheti majd, hogy «Nagy gazda volt az apám! Hej, de sok is
maradt rám! Hat ökörnek kötele meg egy vasvilla nyele!»
– Ne kritizálj! Hanem arra felelj, hogy akarsz-e az én dolgomban
közvetítő lenni vagy sem?

25. – Akarok. Nem te érted, hanem azért a szegény gyermekedért.
Elvállalom az egész Thonuzóba kincsek ügyének a rendbehozását.
Hanem hozz énnekem elébb egy egész hitelesen szerkesztett
meghatalmazást, melyben minden a kincsekre vonatkozó ügyednek
az elintézését a kamarával és az antiquarius czéggel feltétlenül reám
bízod. Én mindent elvégzek neked, úgy, hogy meg fogsz vele
elégedve lenni.
Decebál kapott az ajánlaton, felkereste a szolgabirót, megírta a
felhatalmazást, s sietett vele vissza Mántayhoz. A felhatalmazásnak
latinul kellett lenni, hogy mr. Snopkins is megérthesse, a ki olvasva
értette Cicerot, csak beszélve nem. Ezzel sietett vissza Mántayhoz.
– Jól van, mondá Mántay. Eljárok benne. De valamire kérlek.
– Parancsolj! ha kell Angliába utaznod, a tiszttartóm
rendelkezésedre tartja a pénztáramat.
– Köszönöm. Megjárom én azt az utat tiz garassal. Arra az egyre
kérlek, hogy eredj el most igazán egy hétre medvevadászni.
Decebál elnevette magát.
– Miért küldesz olyan nagyon a medvékre?
– Hogy az én vadászatomat el ne rontsd!
– Jól van, elmegyek.
Mántay rögtön ment mr. Snopkinst felkeresni, a ki ugyanabban a
vendéglőben szállásolt, abban a trágyahalomra nyiló ablakú
díszszobában. Mr. Snopkins megértette a latin felhatalmazásból,
hogy miről van szó. Akkor aztán mindjárt rátérhettek magára a
tárgyra. Egészen komolyan beszéltek róla. Az értekezés vége az lett,
hogy Mántay felkérte mr. Snopkinst, adja írásba az egész ajánlatot a
Thonuzóba kincsek megvétele iránt. Mr. Snopkins egész készséggel
teljesítette ezen kivánságát.

26. A mint ez megvolt, arra kérte mr. Snopkinst, hogy holnapután
reggel jöjjön el a királyi biztos úr lakására, az ő és Rézkuthy
jelenlétében fogja vele tudatni az ultimatumot.
– Hány órakor reggel? kérdé mr. Snopkins.
– Tizkor.
– Még alszom.
– Tizenegykor.
– Borotválkozom.
– Tizenkettőkor.
– Reggelizem.
– No, hát hajnali egy órakor délután.
– Jól van.
Még az nap este átrándult a tüzhalmi kastélyba Mántay.
Megmutatta Decebálnak a hiteles írásbeli ajánlatot.
– Hát már most elhiszed, ugy-e, hogy mindez valóság? triumfált
Decebál.
– Mindent elhiszek.
– Hát a felveendő kölcsön mennyiben van?
– A legjobb rendben fogsz találni mindent. Kielégítjük a magas
kamarát, a nélkül, hogy akár a Ponthay Adalbert gróf felülfizetéséhez
kellene nyulnod, akár a szép gulyákból adnál el.
– S három perczentes lesz a kölcsön?
– De még sokkal olcsóbb.
– Hiszen maga csókolni való ember! kiálta bele Sára asszony, a
kinek ott kellett hallgatózni az ajtóban.

27. – De köszönöm én az olyan csókokat, a milyeneket a tekintetes
asszony szokott osztogatni!
Sára asszony aztán ott marasztá a kedves vendéget éjszakára,
Decebálnak is olyan kedve volt, mint Herodesnek, mikor Keresztelő
szent János fejét elajándékozta a leányának. Lehetett tőle kérni
akármit.
Mántay Móricz fel is használta a kedvező alkalmat. Vacsora fölött
előhozta Sára asszonynak.
– Mikor látta a testvérnénjeit a tekintetes asszony?
– Oh, a mióta férjnél vagyok, egyszer sem. Azok nem jöhetnek,
mert messze az út ide, s ők szegény sorsban vannak.
– Lám, most elmehetne Decebállal, s vele együtt sorba
látogathatná szegényeket Erdélyben.
Sára asszony szemei ragyogtak, kérdő tekintettel fordulva
Decebál felé. A férj elérté a kérdést s megelőzte azt.
– Nos? Van kedve velem jönni?
Válasz helyett odarepült az ölébe az asszony, s az idegen
jelenléte daczára, összecsókolta azt a kérdező száját. (Első eset volt,
hogy utazásban magával hívta a feleségét.)
– Akkor hát siess, pakolj össze, mert én holnapután megyek, ha
velem akarsz jönni.
– Mindenüvé, a hová csak te mégy. Az erdőbe, a
hegyszakadékokba, a medvebarlangba. Én is belelövök a te
medvédbe.
– Jó lesz. Aztán én meg veled járok sorra látogatni a szűrös
sógoraidat, de össze nem csókolózom velük, a hogy te.
Decebál fölkelt, rendeleteket adni az utikészületekre, Mántay
egyedül maradt Sára asszonynyal.

28. – Soha el nem fogom azt a mai tettét felejteni magának, mondá
a hölgy. Maga sem tudja, hogy milyen nagy jót tett velem. Madarat
fogathatna velem ma.
– Hát hisz épen azt akarok fogatni. Egy dologra kérem. Vigye úgy
a dolgát, hogy Decebál soha se maradjon két nap egymásután
ugyanazon a helyen, s ha valamikép még is megtörténhetnék, hogy
valami staféta nyomába akadna, akárhonnan érkező levéllel, kegyed
fogja el azt a levelet, s dugja el a bőröndje legalsó részébe s ne adja
át Decebálnak, csak mikor hazajönnek.
No már ennél kellemesebb sportot nem is lehetne indítványozni
egy asszonynak! A férj leveleit, mint a szalonkákat, mikor «huzva»
jönnek, röptében leszedni! De egy sem kerül azok közül Decebál
puskacsöve elé!
Itt hát minden rendbe lett hozva szépen.
Másnap ott maradt a mérnök a kastélyban. Azt mondta, hogy
nincsen semmi dolga. Segített málhákat csomagolni az úrhölgynek.
Sára asszony nagy parádéval akar föllépni az erdélyi ismerősök előtt,
a testvéreinek is számos ajándékokat vitt magával, hadd
irigykedjenek majd!
Csak harmadnap reggel, mikor már Decebált feleségestül utnak
bocsátotta, tért vissza a mérnök maga is a városba.
Pontosan ott volt a királyi biztosnál egy órakor; Rézkuthyt már ott
találta, hanem az anglusra még kellett várni jó három negyedet,
annak az órája a londoni idő szerint járt.
Mikor aztán mind a négyen együtt voltak, akkor a mérnök
előterjesztette Tanussy Decebál meghatalmazását és mr. Snopkins
irásbeli ajánlatát.
– Már most tehát elhiszi inzsellér úr, hogy a bajhalmi leletek igazi
kincsek, mondá Rézkuthy úr.
É

29. – Hogy ne hinném? itt az irott ajánlat, 48 ezer font sterling. Én
ezt Tanussy Decebál nevében elfogadom.
– Hogyan tetszik? kérdé meghökkenve Ponthay Adalbert gróf.
– Úgy értem, hogy Tanussy Decebál elfogadja a Barrer et Sons
antiquarius czég ajánlatát.
– Mit? És átengedi a Thonuzóba kincseket?
– Mind, azon módon, a hogy együtt vannak.
– Hogyan? Hiszen három nap előtt még embert ölt, ha egy
patkószeget el akartak belőle tulajdonítani!
– Hát azóta elővette a jobbik eszét, meggondolta, hogy ha ő
most e becsárból kifizet 160 ezer forintot, azzal a birtokát nagyon
megrigázza, míg ha a ráeső 320 ezer forintot készpénzben besepri,
azzal a most esett nagy csorbát jóformán helyreköszörülheti. Ezek a
kincsek itt úgy is véka alá volnának rejtve, hadd bámulja őket a nagy
világ amott a themseparti világvárosban.
Ezt azután mr. Snopkins kedvéért angolul is elmondta Mántay
Móricz.
Mr. Snopkinsnak a szája kezdett lefelé nyilni, a mint a
mondottakat hallogatni kezdé, s folyvást hosszabbra tágult, utoljára
majd kiesett a feje a száján. És ugyanabban az arányban ágaskodtak
fölfelé a szemöldökei is, karikára nyitva a nagy felhőszinü szemeket.
Mántay Móricz pedig a legegyügyübb ábrázattal gratulált neki a
szerencsés vételhez, s utasításokkal látta el, hogy kinek hol fizettesse
ki a vételösszeget: 16 ezer fontot Bécsben a kamaránál, Bankgasse
Nro. 5. 32 ezeret pedig Pesten Malvieux czégnél, akár arany
guineekben, akár aranyrudakban, de ezüstben is elfogadják.
Az anglusnak mozgott alá is fel is a feje meg az álla (külön)
minden egyes mondatra. Mikor készen volt Mántay, azt mondta neki:

30. «Wery well». Azzal fogta a kürtőkalapját s úgy elment, hogy minden
ajtót nyitva hagyott maga után.
A hátramaradt urak közül kettő egymás szeme közé nézett,
Ponthay gróf és Rézkuthy. Az utóbbi arczán szemrehányás volt
olvasható: «Meg kellett volna a kisebbik összegnél maradni.»
Ponthay gróf még erőltette a hidegvérű nyugodtságot.
– Jól van! szólt Mántayhoz. Az elfogadási ajánlatot tudomásúl
veszszük, s majd tudósítani fogjuk Tanussy Decebált az eredmény
felől. Hol van ő most?
– Ma ment el Erdélybe, feleségestül együtt, sorba látogatni a
tizenegy sógorát, a szélső a Szilágyságban lakik, a legutolsó a
Bárczaságban. Ne tessék utána fáradni. Én meg vagyok ez ügyben
hatalmazva végelintézésre.
Erre már aztán egy kis finom mosoly vonult el a gróf arczán.
Odalépett egészen a mérnök elé, úgy, hogy az orraik csaknem
egymást érték s így szólt hozzá halkan:
– Azt mondják, hogy a mérnök úr ezermester.
– Nem, kegyelmes uram, én csak kilenczszáz mester vagyok.
Ezen aztán szabad volt mind a három úrnak hahotával kaczagni.
Olyan jól esett nekik, hogy kedvükre kinevethették magukat. – Talán
nem is ezen együgyü calembourghon nevettek. – De háromszor is
ujra kezdték.
De úgy eltünt e naptól fogva mr. Snopkins Tanusvárról, hogy
senkinél sem tett búcsulátogatást.
Még azután volt egy kis ribillió, a mit Horkázy és Vakandi
támasztottak, mikor híre futamodott, hogy Mántay Móricz a Decebál
teljhatalmazása mellett elcsaklizta Thonuzóba szent kincseit az
angoloknak, még az ősapának a koponyáját is ráadásban. Mántay
Móriczot szidták, gazemberezték uton-utfélen, meg is verték, de csak

31. olyankor, ha maga nem volt ott, nyargaltattak stafétákat Decebál
után Erdélybe, hogy szaladjon vissza, rántson kardot, viszik
Thonuzóbát! De hiában volt minden erőlködés. A küldönczök vagy
nem akadtak Decebál nyomaiba, vagy oda került a levelük Sára
asszony bőröndjének a fenekére. Egy álló hónapig nem került vissza
Decebál. Az alatt bizony akár lóháton is elmehetett volna Thonuzóba
Angliába, azon a csontlován, léptetve, szépen.
De hát csak nem ment. S a bajhalmi világhírű leletekért csak nem
küldték sem az arany rudakat, sem a zsákba rakott tallérokat, se
Bécsbe, se Pestre. Az alatt a nagy patvarkodás is elcsillapodott. A
királyi biztos is búcsut vett a vármegyétől s hazament Ponthaligetre.
Mikor aztán Decebál hazakerült, az első dolga volt Mántay
Móriczot felhajhászni. Azt ott találta a dioptrája mellett, földet mért.
– Hát te már megjöttél Londonból? – kérdezé tőle.
– Londonból? Nem voltam én tovább, mint Bikszádon, mit
kerestem volna én Londonban.
– Hát az én kölcsönöm dolgában.
– Nem tudok én a te kölcsönödről semmit.
– Gutát nem! Hát a mivel a fiscus harmadrészét kifizetem.
– Fiscus – harmad – részét? – Mi az?
– No a Thonuzóba kincseiért. Ne légy hülye!
– Úgy? A Thonuzóba kincsei! El is felejtettem ezt a dolgot.
Otthon van a fiókomban az írás.
– Micsoda írás?
– Hát a királyi fiscusé, melyben tudósít, hogy elvitetheted haza a
megyei archivumba letett bajhalmi leleteidet, miután hitelesen be
van bizonyítva a megyei levéltárban talált okiratok nyomán, hogy
ezek mind a te dédapád, anyád tulajdonai voltak s így neked jogos

32. örökséged, ennélfogva a fiscus nem követeli belőlük a talált kincsek
után járó harmadrészt.
– Lehetetlen.
– De azért úgy van. A királyi fiscus szokott nagylelkü lenni. Ez
rendes dolog. Most hagyj nekem békét, hadd dolgozom. A kincseidet
vedd át s birjad békével.
Decebál nagyott fohászkodott. Ez a bolondos mérnök
megmentett a számára 160 ezer forintot és ő még is olyan szomorú
lett, mintha azt sejtené, hogy ennek a dupláját azonban elvesztette.

33. «NETARTSDERRE» ÉS
«MITUGRÁLSZ.»
«Asszonyember! varrd be a zsebeimet rendre! Szükségtelenek
ezek a világon.»
«Disznó egészséges egy város ez a Debreczen. Ötvenezer lélek, s
egy sem halandó test már tiz nap óta».
«De majd eljön a dinnyeérés, akkor csak ád Jupiter egy kis
kholerát».
«Ne tartsd erre!»
Voltaképen Zuboki Máténak hitták, de miután minden beszédét
azzal szokta végezni, hogy «ne tartsd erre!» rajta maradt ez a
melléknév, az egész diákság így tisztelte.
Ő volt az egyház orgonistája, kántor és kántus prézes a
kollegiumban.
Alacsony, eleven petten emberke volt, ripacsos ábrázattal, veres
karikákba foglalt szemekkel, a mik mindig könyeztek, a hogy ő állítá,

34. a debreczeni portól, a mire a diákok azt mondták, hogy igen is
«lágy» «b»-vel irva.
– Hol van hát? mondá erre édes Zuboki úr.
Ez az «édes» aztán a megszólítási czím, rangfokozat szerint. A
professor a «világosságos» (clarissime), az esküdt diák az
«emberséges» (humanissime), a kántor már csak «édes»
(carissime).
Édes Zuboki úrnak esküdt ellensége volt a bor, szüntelen harczolt
vele, hol az győzte le őt, hol ő azt. Maig is fel van írva az egykorú
énekes könyvek tábláira ez az aranymondása, a mivel a diákjait
lepirongatta: «mindig mondom, hogy ne igyatok, azért mégis mindig
iszunk».
Debreczenben pedig volt akkoriban a bornak itczéje négy váltó
krajczár, öt itcze abból csak megillet egy rendes embert napjában, a
mi húsz krajczár, – egy huszasban van ötven krajczár, – minden
közönséges halott után jár a kántornak egy huszas, már most, a ki
tanulta a magasabb mathesist, számítsa ki ebből, hogy ha tíz napig
nem akarja magát senki eltemettetni Debreczen városában, mekkora
cubicus elevatiót szenvedhet Zuboki uramnak a szomjusága?
Ezért volt az a keserves elhatározása, hogy bevarratja a
feleségével a kabátjának a zsebeit. Minek a zseb, ha pénz nem jön
bele. És ezért az a kegyes felfohászkodás, a dinnyeérés évadja után,
a mikor, a mult évtizedben is meghonosult cholera nostras felszokott
támadni a nagy alföldi városokban, s legalább hoz egy kis keresetet
a szegény kántornak, harangozónak és sirásóknak. De biz a
diákoknak is, az énekesek kapnak fejenkint egy petákot = 7 krajczár.
Ezeket «petákos» halottaknak híják. De akadnak hébe-hóba
magasabban és jobban született halottak is, a kiknek «márjásos»
halott a nevük. A ki plane huszassal fizet, az «portentum». Az
ilyentől Zuboky úrnak lázsiás tallér jár. (A mi egyébiránt nem jó, mert
azt a feleség elzárja, nem engedi felváltani.)

35. A dinnyét azonban még csak most ültetik, abba még «Orbán» is
beleszólhat, s addig még sok víz lefoly a Tiszán. Héj ha bor folyna
benne, sohse hallaná az ember, hogy «a Tisza kiáradt».
«Ne tartsd erre!»
A sok énekes diák között, a kikből a kántus kitelt, egy sem volt
olyan kedvencze Zuboki uramnak, mint Tanussy Manó. Ennek volt
aztán hangja! Megütötte a magas C-t, s mikor a nagy «harmoniá»-
ban az «áltust» énekelte, kihallatszott valamennyi közül.
Mindenki szerette nagyon a Manót. Tudták felőle, hogy milyen
rengeteg nagy úrnak a fia, azért mégis a többi szegény fiukkal
osztozik abban a víg nyomoruságban, a minek a gyönyörüségéről a
mostani kor ifju ivadékának már fogalma sincsen. Akkor «páros»
zsemlyéket árultak, olyan volt, mint egy 8-as, krajczár volt az ára. De
nagy delicia volt! délelőtt, iskola után! S ha volt egy jó pajtás, a
kinek még krajczárja sem volt, kétfelé lehetett törni a páros zsemlyét
s megosztani vele! Az volt a barátság!
Azt is tudták jól Manó felől, hogy a szülői akarata ellenére, szökve
jött el hazulról a collegiumba. Nem is kap onnan egy krajczárt sem.
Ki akarják éheztetni. Lehet is azt! Megél a diák a jéghátán is. Keres
pénzt, a hogy szokás. «Karikába» állítja a civisek porontyait, s
«privátát» ad nekik, eljár temetésre, s ha a «tógát» felölthette,
jönnek a «légácziók.» A Manó ugyan még csak egy «esztendős» diák
(vulgó «bagoly»), hanem először is, mint «altista», a kántusban
tizenkét emberrel elébb «eligál», azután mint «kis botos» a tűzoltó
csapatnál megint tizenkettővel előbb és így 24 magánál vénebb
diákot ugrik át a névsorban, úgy, hogy már neki lehet Mike-Abony és
Vámos-Pércs között is válogatni.
Egy szép napon aztán az a hír futotta be a collegiumot, hogy a
Tanussy Manónak ötpecsétes levele érkezett, a mire kívülről rá van
irva: «terhelve száz váltó forintokkal!» – Egy száz forintos levélnek a

36. neve a collegiumi nomenclatio szerint «evangelium!» Ilyen csak az
égből száll le! Meg tudja azt az egész coetus, mert a levelet előbb a
seniornál bejelenti a portás, akkor a senior kiküldi a contrascribát,
hogy győződjék meg a tényállás valódisága felől; ha ez megvan, az
adressatus felhívatik a rector professorhoz; az tart neki egy kegyes
leczkét, a miben meginti, hogy a kapott pénzt hivalkodásokra ne
fordítsa, el ne vesztegesse, s akkor kiadja neki a testimoniumot,
hogy csakugyan itt tanúl, s mi a calculusa, akkor a legközelebbi
szombaton délután (máskor nem lehet, mert a mikor az iskolának
vége van, akkor a postát bezárják) a diák az ellenőrrel együtt
megjelen a postahivatalban, s ha a kettejük zsebében ál a hat garas,
ami a portóért jár, lefizetik, ha nincs, a contra scriba hazaszalad a
seniorhoz, s «post festa» lekötésével kölcsönkéri tőle; s így kerül
haza a száz forintos levél.
Az azután természetes dolog, hogy egy ilyen száz forintos
levélnek a megnyerője első feladatának tekinti a maga jó pajtásainak
egy kis majálist kurálni.
Annál kellemetlenebbűl hatott a kollegiumi pajtásságra, hogy
Tanussy Manó egy ilyen kincs elemelése után annyit sem mond a
pajtásainak, hogy «ki szereti a halat?» Azt gondolták, tán a
vasárnapot várja; de az is elmúlt s a collatio még sem következett.
Kezdtek példálózni. Maga Netartsderre uram is ejtett ki ilyen szót az
énekleczke alatt: «hej, ha én a torkomhoz csak hozzáértethetném is
egy száz forintos bankónak a csücskéjét, mindjárt kirekednék tőle.»
Manó abból se értett semmit. Végre a Jancsi collega vette elő négy
szem között.
– Nem te neked szólt az a levél, a mit kaptál?
– De nekem szólt. A pénz is benne volt. De nekem nem lehet
ahhoz hozzá nyúlnom. Olvasd el a levelet, s aztán mondd meg, hogy
tehetem-e azt?
A levelet Ponthay Adalbert gróf írta, ez volt a tartalma:
«Kedves öcsém!
É

37. Én a napokban jutottam barátságos egyezség útján egy nagy ősi
birtokomhoz, a mely miatt atyáddal régi osztályigazgató per folyt
köztünk. Ő még legalább tíz évig elhúzhatta volna azt a pert, nekem
nagy káromra, magának előnyére. E helyett, lovagiassága, atyafias
jó indulata és igazságszeretete által indíttatva, önként megszünteté a
hosszadalmas pert, s beleegyezett az új osztályba. Én csak a nemes
viszonosság parancsát követem, a midőn e nagylelküséget a te
családodnak meghálálni igyekezem. Jobbat nem tehetnék ez
irányban, mint a midőn te neked, e család egyetlen sarjának azon a
pályán, a melyre saját lelked vágyai vittek, a magasabbra vezető
utakat feltárni törekszem. Debreczeni tanáraid által értesülve vagyok
a felől, hogy tanulmányidat kitünően végzed, szép tehetségeid
vannak. Ezek azonban a nehézkes, régi divatú kálvinista
iskolarendszer mellett el fognak sekélyesedni. A ki a magasabb
technikai pályára készül, mit vesztegeti azt a drága ifjuságát
prédikátori és prókátori tanúlmányokkal. Neked fényes életpályát
jósolhatok, ha a kollégium helyett a bécsújhelyi katonatiszti
növeldébe lépsz át. Miért engedik a mi magyar előkelő családaink
németeknek, cseheknek, horvátoknak át azokat a helyeket, a
melyekben a mi fajunk kiváló tulajdonai az ész és vitézség legjobban
érvényre juthatnak? Ha ebben az iskolában végzed a tanulmányodat,
lehetsz hatalmas ember és lehetsz úr tetszésed szerint, én fiamat
már oda küldtem. Neki szüksége van arra a disciplinára. Te azonban
ki fogod magadat tüntetni, tehetséged és jó magaviseleted által.
Fogadd el ajánlatomat. Az egész költséget tíz évig én viselem.
Tehetem azt, hálából s úgy fogadhatod én tőlem, mint gyenge
lerovását annak a tartozásnak, mely atyád kiegyezéséből reám
hárult. Ez nem megszégyenítő ajándék s nekem még csak egy
köszönő szóval sem tartozol érte. Itt küldöm a legszükségesebbekre
való költséget. Ha jönni akarsz, megbízott emberem, Tánczos uram
minden évnegyedben fel szokott jönni Bécsbe, ő elhoz magával.
Stb.»
– Már most tudod, hogy miért nem nyulok hozzá ehez a
pénzhez? Visszaküldöm az ajándékozójának.

38. – Olvassuk fel ezt a levelet a bajtársaknak.
Úgy tettek.
Manó felolvasta a gróf levelét az egész coetus előtt.
– Mit szóltok hozzá?
– Küldd vissza, a honnan jött! kiálták egyhangulag. Hadd jöjjön
be a csitvári krónikába, hogy volt egyszer egy diák a világon, a ki
száz forintot kapott ajándékba s azt visszaküldte! – Majd egy
Tanussy elmegy német katonának!
Csak a Jancsi bírt azzal a disznó szívvel, hogy ellenkező
véleményt adjon: «biz azt tartsd meg, hátha hasznát veszed még?»
– A miért aztán jól elagyabugyálták a többi scytha leventék.
Az egész gyermekkori ismerős világból egy nagy embere maradt
Manónak, a kivel még levél utján érintkezett; az ő eszményképe,
Mántay Móricz. Ettől tudta meg az otthon történt sűrű változásokat;
apjának, anyjának börtönbe kerülését, onnan nagy hamar
kiszabadulását; azután a szép jövedelmező birtokuknak egy meddő
latifundiumért történt kicserélését, azután a nagy hühót a
Thonuzóba sírjának a feltalálása miatt; a fenyegető veszedelmet,
hogy a talált kincsek harmad értékében Tanussy Decebál még egy
roppant összeget is a tengerbe fog dobni, s aztán ennek a bolond
bajnak a szerencsés elháritását, olyan egyszerű módon, a hogy
Columbus megállította a hegyén a tojást. Ennélfogva Manó nagyon
könnyen megbecsülhette a valódi értékét Ponthay Adalbert gróf
nagylelkű ajánlatának, apjáról pedig kénytelen volt elismerni, hogy
az a legveszedelmesebb hóbortnak az áldozata: a míg az ősei
fényében mákonyos mámort álmodik össze-vissza, az alatt a jövendő
idők nyomorú sorsának veti meg az ágyát.
Manó elküldte a gróf levelét Mántaynak s tanácsát kérte. A
mérnök sietett a válaszszal.
«Ha én intézném a sorsodat, azt mondanám, ne fogadd el; de
mivel mások intézik, azt mondom, ne utasítsd vissza.»
Í

39. «Ne fogadd el, de ne utasítsd vissza!» Így biz’ a delphii orákulum
is tudott tanácsot adni.
Egyébiránt Mántay Móricz az utóbbi idők óta nem volt grata
persona a tűzhalmi kastélyban. A bolond emberek soha sem szoktak
háladatosak lenni a nekik tett jó szolgálatokért.
Decebál dehogy érezte magát lekötelezve Mántay iránt azért,
hogy «ingyen kapta meg a talált kincseit, hogy megtakarított a
számára egy roppant összeget», ha ezáltal elvesztette a kincseinek a
jó hírét. Azóta senki sem beszél róluk. Ha jön valaki hozzá, megnézni
a százezereken kért sisakot, kancsókat, azt kérdezi: igazán arany ez?
Decebál már a jó pajtásai nagy részét kikergette a házából az ilyen
balgatag kérdések miatt. Belizár öcscse plane azt beszéli, hogy a
bajhalmi czölöpsír már egyszer fel volt bontva; a meczenzéfiek
elárulták, s hogy azok a csontvázak nem Thonuzóbáé és a feleségeé,
hanom Zöld Marczinak, meg a szeretőjének a maradványai Hej, ha
most megkaphatná, de beverné a fejét ezért a felségsértő
káromlásért. De kiszökött a gyáva a külföldre, s oda Decebál nem
megy. Ő még soha át nem lépte a haza határát. Extra Hungariam
non est vita!
A botránkozás köve egyenesen Mántay Móricz volt mert ha ő el
nem rontja a dolgot, most az egész világ tudná, hirdetné,
szörnyüködnék rajta, hogy ő százhatvanezer forintot szúrt ki a
Thonuzóba kincsekért, s híres ember volna. Ez a csunya
mathematicus ellopta az aranynak a fényét, a karbunkulusnak a
ragyogását.
De nem kevésbbé orrolt rá Sára asszony. Annak sem jó
szolgálatot tett azzal, hogy a férjével együtt utaztatta Erdélyországon
végig (pedig az volt a legfőbb kivánsága). Sára asszony sorba
látogatta mind a hét nénjét. Azok mind férjnél voltak, kinek vén volt
az ura, kinek iszákos, kinek verekedő, ki meg mindazt egyesíté
magában; szegény sorsban is voltak többnyire mind. Irigykedtek a
legifjabb testvérre, a ki ötlovas hintón jár látogatóba, s parádézik
vele, hogy neki olyan délczeg, nyalka, fiatal, hatalmas ura van, a ki

40. mellett gazdag ajándékokat lehet osztani a látogatónak. Hát hogy ők
is viszonozzák valamivel a bőkezüségét, úgy tele pletykázták a füleit
Decebál viselt dolgaival, a miket csak Erdélyben ismernek igazán,
hogy az még az ő szerelemféltő fantasiáját is meghaladta. Eddig
csak egy bizonyos örmény leánytól féltette a medvevadászt; van
annak minden nemzetbeli! Több szerelmes kalandja volt annak, mint
Don Juannak.
Sára asszony tökéletesen felvilágosodva érkezett haza Erdélyből.
Most tudta már, hogy micsoda ember az ő Decebálja? Most értette
már, hogy hová megy az a sok pénz, a min ő birtokot vásárol.
Rámutogattak minden városban: ezt a házat is ő vette ennek meg
annak a menyecskének. Valószínű, hogy mindezeknek a mondáknak
kilenczvenkilencz századrésze nem is volt igaz. Rossz a világ nyelve!
De azért elhiszi azt egy szerelemféltő asszony.
Ezért nagyon elkeseredve jött vissza Sára asszony az erdélyi
kéjutazásból. Csak magában forralta a mérgét. Nem volt kin tölteni a
boszuját, hogy az az Emma nincs most idehaza. Csak a levágott
haját hagyta itten. Azt mindennap ujra fésülheti, meg is czibálhatja,
a földre dobhatja, összegázolhatja, megint fölveheti,
összecsókolhatja.
Egy napon a debreczeni senior levelet írt Decebálnak, melyhez a
Manó iskolai bizonyítványa volt csatolva. A levelet Decebál felolvasta
a feleségének. Jól tanúl a kölyök. Egy esztendő alatt két évi cursust
végzett. Csupa eminens calculusa van minden tudományból. A senior
azt írja, hogy nemsokára következni fognak a pünkösdi szűnidők, ha
akarjuk, vakáczióra haza hozhatjuk a gyermeket. Az ugyan felakarja
ölteni a tógát s inkább el akar menni legátióba az ünnepek alatt, de
hát ez iránt előbb a szülők beleegyezését szokás megkérdezni; nem
azért, mintha az ő engedelmükre adna valaki valamit, hanem azért,
mivel az «új tóga» húsz váltó forintba kerűl. Ki fizeti azt meg?
Sára asszony nagyot lihegett boszuságában.

41. – No megállj, kölyök, majd adok én neked legátiót! Majd viszek
én neked tógát, felölteni valót. Ha az én kettős tüzes nyelvem leszáll
a te fejedre, tudom Istenem, az lesz majd a piros pünkösd napja!
Fel is készűlt azonnal a debreczeni útra, amit már egy év óta
elhalasztottak a sok nehéz viszontagságok.
Hogy a rossz gyerek még csak egy levelet sem írt azóta a
szüleinek! Most is a seniorral irat!
Még utoljára is az anyjának kell őtet megkövetni! Annak kell a
helyébe menni, kiengesztelni. De az keserves kiengesztelés lesz!
Ezenben édes Zuboki uramnak a kérését hamarább meghallgatá
a Jupiter, mint a dinnyeérés bekövetkezett volna. Addig is időben
elbocsátá egyik ártó angyalát, a kinek neve «himlő». Az kezdett
grassálni Debreczen városában.
Volt aztán már temetés: egy nap négy-öt is. Közben márjásos is.
Édes Zuboki úr felfejthette megint a zsebeit, s nem mondta többé a
tele palaczkra azt, hogy «ne tartsd erre!»
Egy olyan szép szitáló esős délután épen vittek a Nagy Péterfia-
utczán végig egy fehérre és kékre festett koporsót a vállaikon a szép
fehér köténynyel ellátott henteslegények; fiatal bajtársuk feküdt
abban; a koporsó előtt járultak az énekes diákok, elől a kántorral, s
énekelték a szép kalvinista zsolozsmát: «már elmengyek az
örömben!»
Könnyű volt nekik, mert ők a padlón járulhattak előre, ez volt a
két szál gerenda, mely mint a velenczei lagunák mellett a járda, a
gyalogjárást lehetővé tette ilyen tavaszi latyak idején, ha szemközt
jött valaki, felmászhatott a fabakterre. De annál keservesebb dolga
volt annak a négy lovas hintónak, a mely a gyászmenettel szembe
közeledett a város vége felől, s nagyokat lódult egyik oldalával a
másikra. – De rossz lehet üveges hintóban járó úrnak lenni.
Édes Zuboki úr jelt adott a felemelt flautájával a háta mögé a
következő versre, mire a kántus rázendíté:

42. Welcome to our website – the perfect destination for book lovers and
knowledge seekers. We believe that every book holds a new world,
offering opportunities for learning, discovery, and personal growth.
That’s why we are dedicated to bringing you a diverse collection of
books, ranging from classic literature and specialized publications to
self-development guides and children's books.
More than just a book-buying platform, we strive to be a bridge
connecting you with timeless cultural and intellectual values. With an
elegant, user-friendly interface and a smart search system, you can
quickly find the books that best suit your interests. Additionally,
our special promotions and home delivery services help you save time
and fully enjoy the joy of reading.
Join us on a journey of knowledge exploration, passion nurturing, and
personal growth every day!
testbankdeal.com