Factor de proceso - fabio betancurt
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May 10, 2015
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About This Presentation
Factor de Proceso
Slide Content
ESTABLECER EL POSICIONAMIENTO DE LA
ORGANIZACIÓN FRENTE A LA COMPETENCIA SEGÚN LA
POLITICA ORGANIZACIONAL
FABIO ALEXANDER BETANCURT RODRIGUEZ
SENA
TECNOLOGO CONTABILIDAD Y FINANZAS
GIRARDOT
2015
ORGANIZACIÓN FRENTE A LA COMPETENCIA SEGÚN LA
POLITICA ORGANIZACIONAL
FABIO ALEXANDER BETANCURT RODRIGUEZ
SENA
TECNOLOGO CONTABILIDAD Y FINANZAS
GIRARDOT
2015
ESTABLECER EL POSICIONAMIENTO DE LA
ORGANIZACIÓN FRENTE A LA COMPETENCIA SEGÚN LA
POLITICA ORGANIZACIONAL
FABIO ALEXANDER BETANCURT RODRIGUEZ
FACTOR DE PROCESOS
ERICK MAURICIO ALVAREZ TOBIAN
FICHA: 661543
SENA
TECNOLOGO CONTABILIDAD Y FINANZAS
GIRARDOT
2015
ORGANIZACIÓN FRENTE A LA COMPETENCIA SEGÚN LA
POLITICA ORGANIZACIONAL
FABIO ALEXANDER BETANCURT RODRIGUEZ
FACTOR DE PROCESOS
ERICK MAURICIO ALVAREZ TOBIAN
FICHA: 661543
SENA
TECNOLOGO CONTABILIDAD Y FINANZAS
GIRARDOT
2015
PROCESO
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados”
Conjunto de tareas necesarias para la obtención de un resultado”
Procedimiento:
Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso”
REPRESENTACIÓN DE UN PROCESO EN UN DIAGRAMA:
Podemos observar cinco elementos:
1. Entradas:
Con unas características definidas de antemano que permite aceptarlas o
rechazarlas.
2. Salidas:
* Producto/Servicio destinado al cliente interno/externo.
* Es fundamental, yo diría vital que cumpla con la calidad exigida por el proceso,
en caso contrario no aportará el valor añadido esperado por el cliente.
* Es habitual que la salida de un proceso sea la entrada del siguiente), si la
entrada del siguiente proceso no cumple con la calidad esperada es seguro que la
salida tampoco, provocando una cadena que desemboca en el cliente final.
3. Recursos o factores del proceso:
* Personas: Quién lo hace. Tanto el concepto físico como en el de competencias,
habilidades necesarias, formación requerida, etc.
* Materiales: Con qué lo hace. En término de materias primas o semielaboradas.
No pensemos únicamente en material físico, ya que por ejemplo en empresas de
servicio la información también es una materia prima.
* Infraestructura: Con que herramientas. Instalaciones, maquinaria, hardware,
software…
* Método: Quién hace qué, cómo lo hace y cuando lo hace. Procedimiento,
instrucción de trabajo… Volviendo a la diferencia entre proceso y procedimiento,
aquí podemos observar como el procedimiento forma parte de uno de los factores
del proceso.
4. Sistema de control:
* Formado por los indicadores, sus objetivos y los cuadros de mando resultantes
para la toma de decisiones.
* Es fundamental para evaluar la marcha del proceso, corregir deficiencias y
mejorar continuamente.
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados”
Conjunto de tareas necesarias para la obtención de un resultado”
Procedimiento:
Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso”
REPRESENTACIÓN DE UN PROCESO EN UN DIAGRAMA:
Podemos observar cinco elementos:
1. Entradas:
Con unas características definidas de antemano que permite aceptarlas o
rechazarlas.
2. Salidas:
* Producto/Servicio destinado al cliente interno/externo.
* Es fundamental, yo diría vital que cumpla con la calidad exigida por el proceso,
en caso contrario no aportará el valor añadido esperado por el cliente.
* Es habitual que la salida de un proceso sea la entrada del siguiente), si la
entrada del siguiente proceso no cumple con la calidad esperada es seguro que la
salida tampoco, provocando una cadena que desemboca en el cliente final.
3. Recursos o factores del proceso:
* Personas: Quién lo hace. Tanto el concepto físico como en el de competencias,
habilidades necesarias, formación requerida, etc.
* Materiales: Con qué lo hace. En término de materias primas o semielaboradas.
No pensemos únicamente en material físico, ya que por ejemplo en empresas de
servicio la información también es una materia prima.
* Infraestructura: Con que herramientas. Instalaciones, maquinaria, hardware,
software…
* Método: Quién hace qué, cómo lo hace y cuando lo hace. Procedimiento,
instrucción de trabajo… Volviendo a la diferencia entre proceso y procedimiento,
aquí podemos observar como el procedimiento forma parte de uno de los factores
del proceso.
4. Sistema de control:
* Formado por los indicadores, sus objetivos y los cuadros de mando resultantes
para la toma de decisiones.
* Es fundamental para evaluar la marcha del proceso, corregir deficiencias y
mejorar continuamente.
Tipos de procesos
No existe un estándar sobre la clasificación de procesos; a continuación se
presenta la que se considera más extendida:
Procesos de Gestión.
* Son los procesos estratégicos de la organización.
* También son denominados procesos de liderazgo o de staff.
* Establecen las bases para el correcto funcionamiento y control de la
organización.
* Proveen de información al resto de los procesos para elaborar planes de mejora.
* Ejemplos de procesos de gestión pueden ser, la gestión por procesos, la mejora
continua, la satisfacción del cliente, los procesos de medición de la salud del
sistema de gestión, los objetivos y políticas cliente, los procesos de medición de la
salud del sistema de gestión, los objetivos y políticas globales de la organización,
…
Procesos operativos.
* Transforman los recursos en el producto/servicio aportándoles valor, es decir,
conforme a los requisitos del cliente tanto interno como externo.
* Son la razón de ser de la organización, sin los cuales esta no tendría sentido.
* Son los responsables de lograr los objetivos de la empresa.
* Ejemplos de procesos operativos pueden ser, el proceso productivo, el proceso
logístico, el proceso de compras, el proceso de ventas…
Procesos de apoyo.
* Proporcionan los recursos al resto de procesos según los requisitos de estos.
Ejemplos de procesos de apoyo pueden ser, la gestión financiera, mantenimiento
de infraestructuras, gestión de proveedores (no la política de formación, la gestión
de personal …
Podemos tomar como base esta clasificación de procesos, pero la decisión de
donde encuadrarlos va a depender del tipo de organización y sobre todo de los
objetivos estratégicos de la organización; por ejemplo, para algunos el proceso de
compras, será un proceso operativo, para otros un proceso de apoyo y para otros
simplemente no existirá.
No olvidemos nunca que los procesos, como todos los componentes de la gestión,
son una herramienta para lograr los objetivos estratégicos de la organización y no
un fin en sí mismos, han de aportar valor.
No existe un estándar sobre la clasificación de procesos; a continuación se
presenta la que se considera más extendida:
Procesos de Gestión.
* Son los procesos estratégicos de la organización.
* También son denominados procesos de liderazgo o de staff.
* Establecen las bases para el correcto funcionamiento y control de la
organización.
* Proveen de información al resto de los procesos para elaborar planes de mejora.
* Ejemplos de procesos de gestión pueden ser, la gestión por procesos, la mejora
continua, la satisfacción del cliente, los procesos de medición de la salud del
sistema de gestión, los objetivos y políticas cliente, los procesos de medición de la
salud del sistema de gestión, los objetivos y políticas globales de la organización,
…
Procesos operativos.
* Transforman los recursos en el producto/servicio aportándoles valor, es decir,
conforme a los requisitos del cliente tanto interno como externo.
* Son la razón de ser de la organización, sin los cuales esta no tendría sentido.
* Son los responsables de lograr los objetivos de la empresa.
* Ejemplos de procesos operativos pueden ser, el proceso productivo, el proceso
logístico, el proceso de compras, el proceso de ventas…
Procesos de apoyo.
* Proporcionan los recursos al resto de procesos según los requisitos de estos.
Ejemplos de procesos de apoyo pueden ser, la gestión financiera, mantenimiento
de infraestructuras, gestión de proveedores (no la política de formación, la gestión
de personal …
Podemos tomar como base esta clasificación de procesos, pero la decisión de
donde encuadrarlos va a depender del tipo de organización y sobre todo de los
objetivos estratégicos de la organización; por ejemplo, para algunos el proceso de
compras, será un proceso operativo, para otros un proceso de apoyo y para otros
simplemente no existirá.
No olvidemos nunca que los procesos, como todos los componentes de la gestión,
son una herramienta para lograr los objetivos estratégicos de la organización y no
un fin en sí mismos, han de aportar valor.
ANÁLISIS FACTOR PROCESOS
1. Factor “Piezas”
Se observa que dentro de los aspectos incluidos en el factor “Piezas”, el factor
asociado a alternativas de outsourcing es considerado “algunas veces” en el
rediseño organizacional, mientras que “no aplica” el aspecto asociado a selección
de proveedores. Esto haría suponer que este factor presenta una importancia
relativa en el rediseño organizacional de la empresa, más aun tratándose de una
empresa del sector financiero, en donde es creciente la tendencia de “tercerizar”
los servicios. Sin embargo, en el relato no aparece ningún evento asociado
(anterior o contemporáneo) al episodio principal; razón por la cual se considera
que los aspectos incluidos en dicho factor no constituyeron factores fundamentales
en el rediseño organizacional de la empresa.
2. Factor “Gente”
Se observa el factor “Gente” (el cual incluye aspectos como calidad, satisfacción
del cliente, estándares de trabajo, etc.) constituye un factor importante dentro de
las prácticas de la empresa. Sin embargo, en el relato del caso se registra que, a
pesar de las sinergias operacionales mencionadas en el evento ER1,
incompatibilidades tecnológicas trajeron como consecuencia demoras, mal
servicio, entre otras dificultades. Por ello, se considera que los aspectos incluidos
en dicho factor no fueron considerados en el rediseño de la empresa.
3. Factor “Sistema de Planeación”
Se observa que el factor “Sistema de Planeación” (el cual incluye aspectos como
adopción de programas automatizados, almacenamiento y distribución, etc.)
constituye un factor que no aplica, o no fue considerado en el rediseño de la
empresa. Sin embargo, ello de alguna forma explica las dificultades que se
manifiestan en el evento Er3, donde se manifiesta el impacto negativo de la fusión
en el uso de las plataformas tecnológicas, debido problemas de incompatibilidad
que trajo como consecuencia demoras, mal servicio, entre otras dificultades. Por
ello, se considera que los aspectos incluidos en dicho factor no fueron
considerados en el rediseño de la empresa.
4. Factor “Planta”
Se observa que los aspectos involucrados en el factor “Planta” (capacidad,
flexibilidad, contingencias, etc.) constituye un factor de importancia en el rediseño
de la empresa. Sin embargo, en el relato encontramos, a partir de lo mencionado
en los siguientes eventos relacionados:
- ER1: La sinergia operacional se da en las mejoras de las diversas áreas debido
al cierre de diferentes sucursales, por encontrarse cercanas unas con otras…
- ER2: Se observaron también las sinergias financieras ya que habría un cambio
en la estructura de capital (composición de deuda y capital que financia los
activos) que resultaría del apalancamiento financiero y operativo que daría como
resultado un grupo financiero con mayor solidez y respaldo.
Que los aspectos incluidos en este factor constituyen, como Eventos Relacionados
(ER), más bien consecuencias del Episodio Principal. Por ello, se considera que
1. Factor “Piezas”
Se observa que dentro de los aspectos incluidos en el factor “Piezas”, el factor
asociado a alternativas de outsourcing es considerado “algunas veces” en el
rediseño organizacional, mientras que “no aplica” el aspecto asociado a selección
de proveedores. Esto haría suponer que este factor presenta una importancia
relativa en el rediseño organizacional de la empresa, más aun tratándose de una
empresa del sector financiero, en donde es creciente la tendencia de “tercerizar”
los servicios. Sin embargo, en el relato no aparece ningún evento asociado
(anterior o contemporáneo) al episodio principal; razón por la cual se considera
que los aspectos incluidos en dicho factor no constituyeron factores fundamentales
en el rediseño organizacional de la empresa.
2. Factor “Gente”
Se observa el factor “Gente” (el cual incluye aspectos como calidad, satisfacción
del cliente, estándares de trabajo, etc.) constituye un factor importante dentro de
las prácticas de la empresa. Sin embargo, en el relato del caso se registra que, a
pesar de las sinergias operacionales mencionadas en el evento ER1,
incompatibilidades tecnológicas trajeron como consecuencia demoras, mal
servicio, entre otras dificultades. Por ello, se considera que los aspectos incluidos
en dicho factor no fueron considerados en el rediseño de la empresa.
3. Factor “Sistema de Planeación”
Se observa que el factor “Sistema de Planeación” (el cual incluye aspectos como
adopción de programas automatizados, almacenamiento y distribución, etc.)
constituye un factor que no aplica, o no fue considerado en el rediseño de la
empresa. Sin embargo, ello de alguna forma explica las dificultades que se
manifiestan en el evento Er3, donde se manifiesta el impacto negativo de la fusión
en el uso de las plataformas tecnológicas, debido problemas de incompatibilidad
que trajo como consecuencia demoras, mal servicio, entre otras dificultades. Por
ello, se considera que los aspectos incluidos en dicho factor no fueron
considerados en el rediseño de la empresa.
4. Factor “Planta”
Se observa que los aspectos involucrados en el factor “Planta” (capacidad,
flexibilidad, contingencias, etc.) constituye un factor de importancia en el rediseño
de la empresa. Sin embargo, en el relato encontramos, a partir de lo mencionado
en los siguientes eventos relacionados:
- ER1: La sinergia operacional se da en las mejoras de las diversas áreas debido
al cierre de diferentes sucursales, por encontrarse cercanas unas con otras…
- ER2: Se observaron también las sinergias financieras ya que habría un cambio
en la estructura de capital (composición de deuda y capital que financia los
activos) que resultaría del apalancamiento financiero y operativo que daría como
resultado un grupo financiero con mayor solidez y respaldo.
Que los aspectos incluidos en este factor constituyen, como Eventos Relacionados
(ER), más bien consecuencias del Episodio Principal. Por ello, se considera que
los aspectos incluidos en dicho factor no constituyeron factores fundamentales en
el rediseño de la empresa. Más bien, estos aspectos pueden considerarse como
acciones resultantes o consecuencias de dicho rediseño.
5. Factor “Procesos”
Se observa que los aspectos involucrados en el factor “Procesos” (reingeniería,
tecnologías, innovación, etc.) se consideran “algunas veces” en un 45%, lo cual se
puede interpretar como un grado de importancia relativamente bajo en el rediseño
de la empresa. A pesar que dentro del Episodio principal encontramos el sub-
episodio E1.3, donde se señala que una de las etapas que se desarrollaron en la
fusión consistió en la retroalimentación para la mejora de los procesos y
procedimientos y diferentes áreas de la entidad, en el evento relacionado ER3 se
señala que, no se tuvo en cuenta la incompatibilidad de las plataformas
tecnológicas, lo que ocasionó un impacto negativo que conllevó a demoras, mal
servicio, poca eficiencia y demasiados problemas en los procesos y
procedimientos desarrollados. Todo ello corrobora que los aspectos incluidos en
dicho factor no fueron considerados en el rediseño de la empresa lo cual, a la
postre, tuvo impactos negativos en la empresa.
6. Resultado total
Se observa que en el proceso de re-estructuración de la empresa, la dimensión
correspondiente a “Procesos” se tuvo siempre en cuenta sólo en un 8% de las
veces, para acompañar la labor de rediseño.
Con la finalidad de complementar los resultados obtenidos de la encuesta, el
relato se organizó en
- Eventos anteriores.
- Eventos contemporáneos.
- Episodio principal.
- Eventos relacionados.
- Eventos posteriores.
Eventos anteriores
EA1: En los albores de la década de los noventa mediante la reforma financiera y
apertura económica decretada por el presidente de Colombia César Gaviria se
puede acceder al mercado nacional del sector financiero por las entidades
extranjeras.
EA2: Ante lo que se vislumbra la entidad financiera se prepara en la
modernización de procesos, incremento de productividad, mejoramiento de
servicios e inversión en tecnología teniendo en cuenta sus recursos propios.
EA3: La entidad financiera logró posicionarse por su confianza y transparencia en
los clientes. Hay que anotar, que por varias décadas la organización se enfocó en
sus productos olvidando los servicios, clientes y servicio postventa. Lo
fundamental era cumplir con lo pactado pero las relaciones las buscaba el cliente,
se daba por sentado que el cliente era el que debía buscar a la entidad financiera.
La Fusión
EA4: Esta fusión se dio después de que se reunieran los presidentes de ambas
instituciones donde se empezaron las negociaciones informales debido a que
ambas estaban interesadas.
el rediseño de la empresa. Más bien, estos aspectos pueden considerarse como
acciones resultantes o consecuencias de dicho rediseño.
5. Factor “Procesos”
Se observa que los aspectos involucrados en el factor “Procesos” (reingeniería,
tecnologías, innovación, etc.) se consideran “algunas veces” en un 45%, lo cual se
puede interpretar como un grado de importancia relativamente bajo en el rediseño
de la empresa. A pesar que dentro del Episodio principal encontramos el sub-
episodio E1.3, donde se señala que una de las etapas que se desarrollaron en la
fusión consistió en la retroalimentación para la mejora de los procesos y
procedimientos y diferentes áreas de la entidad, en el evento relacionado ER3 se
señala que, no se tuvo en cuenta la incompatibilidad de las plataformas
tecnológicas, lo que ocasionó un impacto negativo que conllevó a demoras, mal
servicio, poca eficiencia y demasiados problemas en los procesos y
procedimientos desarrollados. Todo ello corrobora que los aspectos incluidos en
dicho factor no fueron considerados en el rediseño de la empresa lo cual, a la
postre, tuvo impactos negativos en la empresa.
6. Resultado total
Se observa que en el proceso de re-estructuración de la empresa, la dimensión
correspondiente a “Procesos” se tuvo siempre en cuenta sólo en un 8% de las
veces, para acompañar la labor de rediseño.
Con la finalidad de complementar los resultados obtenidos de la encuesta, el
relato se organizó en
- Eventos anteriores.
- Eventos contemporáneos.
- Episodio principal.
- Eventos relacionados.
- Eventos posteriores.
Eventos anteriores
EA1: En los albores de la década de los noventa mediante la reforma financiera y
apertura económica decretada por el presidente de Colombia César Gaviria se
puede acceder al mercado nacional del sector financiero por las entidades
extranjeras.
EA2: Ante lo que se vislumbra la entidad financiera se prepara en la
modernización de procesos, incremento de productividad, mejoramiento de
servicios e inversión en tecnología teniendo en cuenta sus recursos propios.
EA3: La entidad financiera logró posicionarse por su confianza y transparencia en
los clientes. Hay que anotar, que por varias décadas la organización se enfocó en
sus productos olvidando los servicios, clientes y servicio postventa. Lo
fundamental era cumplir con lo pactado pero las relaciones las buscaba el cliente,
se daba por sentado que el cliente era el que debía buscar a la entidad financiera.
La Fusión
EA4: Esta fusión se dio después de que se reunieran los presidentes de ambas
instituciones donde se empezaron las negociaciones informales debido a que
ambas estaban interesadas.
Después vino la valoración de la empresa y un bono por la compra total de dicha
entidad.
Episodio principal
E: El proceso de unificación se estructura como una fusión. Esta fusión que se
hace por esos dos conglomerados no causa mucha sorpresa en el sector
financiero debido a que mediados de la década del 2000, es común, debido a la
competitividad nacional e internacional. Las etapas que se desarrollaron en la
fusión fueron la de
E1.1 planeación donde se rediseño la estructura organizacional,
E1.2 la segunda etapa fue la integración de cada una de las actividades
desarrolladas y
E1.3 la última es la retroalimentación para la mejora de los procesos y
procedimientos y diferentes áreas de la entidad.
Eventos relacionados
ER1: La sinergia operacional se da en las mejoras de las diversas áreas debido a
las
- economías de escala,
- disminución de costos,
- aumento de los niveles de eficacia y
- el cierre de diferentes sucursales debido a cercanía con otras,
Estos fueron los puntos clave en los acuerdos para la fusión de las instituciones.
ER2: Se observaron también las sinergias financieras ya que habría
- un cambio en la estructura de capital (composición de deuda y capital que
financia los activos)
- que resultaría del apalancamiento financiero y operativo que
- daría como resultado un grupo financiero con mayor solidez y respaldo.
ER3: Un punto, que no se tuvo en cuenta, pero que después tuvo un impacto
negativo fue el de las plataformas tecnológicas, debido a que eran incompatibles
lo cual conllevó a
- er3.1: demoras,
- er3.2: mal servicio,
- er3.3: poca eficiencia y
- er3.4: demasiados problemas en los procesos y procedimientos desarrollados.
Sin embargo, la fortaleza de una entidad financiera era el sector corporativo que
se articulaba con la fortaleza de la otra entidad que es el segmento personal.
Eventos posteriores
Para la fusión hubo un comité encargado de la planeación, sin embargo,
EP1: este comité se centró en el negocio más grande y rentable
EP2: dejando a un lado otras unidades de negocio interesantes.
EP3: Se concentraron en las redes de sucursales, en la reducción de costos e
incremento en la eficiencia de la entidad.
Ahora bien, la cultura organizacional
EP4: Las exigencias normativas, legales y jurídicas para la fusión se cumplieron
según lo estipulado por la Superintendencia Financiera y la Constitución nacional.
Los colaboradores ven en la fusión a un poderoso conglomerado que les da mayor
certidumbre con respecto a una carrera al interior de la empresa, dependiendo
claro está, de los resultados individuales.
entidad.
Episodio principal
E: El proceso de unificación se estructura como una fusión. Esta fusión que se
hace por esos dos conglomerados no causa mucha sorpresa en el sector
financiero debido a que mediados de la década del 2000, es común, debido a la
competitividad nacional e internacional. Las etapas que se desarrollaron en la
fusión fueron la de
E1.1 planeación donde se rediseño la estructura organizacional,
E1.2 la segunda etapa fue la integración de cada una de las actividades
desarrolladas y
E1.3 la última es la retroalimentación para la mejora de los procesos y
procedimientos y diferentes áreas de la entidad.
Eventos relacionados
ER1: La sinergia operacional se da en las mejoras de las diversas áreas debido a
las
- economías de escala,
- disminución de costos,
- aumento de los niveles de eficacia y
- el cierre de diferentes sucursales debido a cercanía con otras,
Estos fueron los puntos clave en los acuerdos para la fusión de las instituciones.
ER2: Se observaron también las sinergias financieras ya que habría
- un cambio en la estructura de capital (composición de deuda y capital que
financia los activos)
- que resultaría del apalancamiento financiero y operativo que
- daría como resultado un grupo financiero con mayor solidez y respaldo.
ER3: Un punto, que no se tuvo en cuenta, pero que después tuvo un impacto
negativo fue el de las plataformas tecnológicas, debido a que eran incompatibles
lo cual conllevó a
- er3.1: demoras,
- er3.2: mal servicio,
- er3.3: poca eficiencia y
- er3.4: demasiados problemas en los procesos y procedimientos desarrollados.
Sin embargo, la fortaleza de una entidad financiera era el sector corporativo que
se articulaba con la fortaleza de la otra entidad que es el segmento personal.
Eventos posteriores
Para la fusión hubo un comité encargado de la planeación, sin embargo,
EP1: este comité se centró en el negocio más grande y rentable
EP2: dejando a un lado otras unidades de negocio interesantes.
EP3: Se concentraron en las redes de sucursales, en la reducción de costos e
incremento en la eficiencia de la entidad.
Ahora bien, la cultura organizacional
EP4: Las exigencias normativas, legales y jurídicas para la fusión se cumplieron
según lo estipulado por la Superintendencia Financiera y la Constitución nacional.
Los colaboradores ven en la fusión a un poderoso conglomerado que les da mayor
certidumbre con respecto a una carrera al interior de la empresa, dependiendo
claro está, de los resultados individuales.
Se continúan con las mismas prerrogativas contractuales, prestaciones sociales y
seguridad en el cargo.
En la cultura de la entidad financiera las reglas no escritas de comportamiento
laboral y social son importantes (lealtad y nadie debe sobresalir demasiado ni para
bien ni para mal, hay rumores pero no directamente hacia los compañeros y
compañeras esto se da en círculos muy íntimos).
Se hace carrera principalmente a partir de relaciones sociales, hay que tener
buenos contactos a partir de una red formal y en algunas pocas ocasiones,
informal.
AUDITORIAS A LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
PRESENTACION
Las Auditorías para ayudar a sus organizaciones y brindar servicios eficientes,
eficaces, económicos y oportunos, precisan comprender la visión estratégica de la
Alta Gerencia y la razón por la cual los procesos de la empresa vienen siendo
objeto de creciente atención.
En este sentido, se hace necesario poner énfasis en la auditoría a los procesos
principales de la empresa e instituciones, pero con un enfoque diferente. Se
requiere observarlos en su relación con el ambiente externo a la empresa
(mercado, competencia, clientes, cambios tecnológicos) y el ambiente interno
(valores, misión, objetivos, estrategias).
A continuación se intenta esbozar de manera resumida y esquemática un marco
conceptual que permita entender el contexto básico en que se desarrolla la Alta
Gerencia teniendo como punto de referencia permanente la unidad esencial de los
negocios: Los Procesos.
En la primera sección se trata algunos conceptos (globalización, mercado,
competitividad) que permiten una visión condensada del ambiente externo en que
operan las organizaciones. Dichos conceptos nos servirán de constante referencia
para llegar al enfoque central: La Auditoría a los Procesos de la empresa.
En la segunda parte de la misma sección se aborda el ambiente interno de la
empresa, destacando aquellos factores que deben tenerse en cuenta para
asegurar una adecuada gestión gerencial (la estrategia, la estructura y la cultura)
exponiéndolos desde el punto de vista de su interacción dinámica sostenida en
una base común: Los Procesos de la empresa.
En la segunda sección se centra en los procesos de la empresa, definiéndolos e
identificando sus características más importantes y relevando el enfoque a los
procesos o visión horizontal del negocio sobre el enfoque funcional o visión
vertical.
seguridad en el cargo.
En la cultura de la entidad financiera las reglas no escritas de comportamiento
laboral y social son importantes (lealtad y nadie debe sobresalir demasiado ni para
bien ni para mal, hay rumores pero no directamente hacia los compañeros y
compañeras esto se da en círculos muy íntimos).
Se hace carrera principalmente a partir de relaciones sociales, hay que tener
buenos contactos a partir de una red formal y en algunas pocas ocasiones,
informal.
AUDITORIAS A LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
PRESENTACION
Las Auditorías para ayudar a sus organizaciones y brindar servicios eficientes,
eficaces, económicos y oportunos, precisan comprender la visión estratégica de la
Alta Gerencia y la razón por la cual los procesos de la empresa vienen siendo
objeto de creciente atención.
En este sentido, se hace necesario poner énfasis en la auditoría a los procesos
principales de la empresa e instituciones, pero con un enfoque diferente. Se
requiere observarlos en su relación con el ambiente externo a la empresa
(mercado, competencia, clientes, cambios tecnológicos) y el ambiente interno
(valores, misión, objetivos, estrategias).
A continuación se intenta esbozar de manera resumida y esquemática un marco
conceptual que permita entender el contexto básico en que se desarrolla la Alta
Gerencia teniendo como punto de referencia permanente la unidad esencial de los
negocios: Los Procesos.
En la primera sección se trata algunos conceptos (globalización, mercado,
competitividad) que permiten una visión condensada del ambiente externo en que
operan las organizaciones. Dichos conceptos nos servirán de constante referencia
para llegar al enfoque central: La Auditoría a los Procesos de la empresa.
En la segunda parte de la misma sección se aborda el ambiente interno de la
empresa, destacando aquellos factores que deben tenerse en cuenta para
asegurar una adecuada gestión gerencial (la estrategia, la estructura y la cultura)
exponiéndolos desde el punto de vista de su interacción dinámica sostenida en
una base común: Los Procesos de la empresa.
En la segunda sección se centra en los procesos de la empresa, definiéndolos e
identificando sus características más importantes y relevando el enfoque a los
procesos o visión horizontal del negocio sobre el enfoque funcional o visión
vertical.
En la tercera sección exponemos algunos criterios básicos a tener en cuenta para
el planeamiento estratégico de auditoría que incorpore la revisión, evaluación y
control de los procesos de la empresa por ser actividades claves para el éxito de
los negocios, concluimos esta sección recordando brevemente la importancia de
algunos parámetros de medición de la gestión gerencial.
A continuación en la cuarta sección se presentan algunos lineamientos básicos
para el replanteo estratégico, incluye la misión así como los objetivos y metas
previstas para la auditoría; todo esto ligado a estrategias mínimas que aseguren
su cumplimiento y a una estructura y cultura de apoyo donde el papel de la Alta
Gerencia es de vital importancia para el logro de los objetivos. Igualmente, se
adjunta los diagramas de los procesos considerados con sus unidades de
ejecución y sus principales actividades que permitan, posteriormente, la
elaboración de programas de Auditoría específicos.
Finalmente, a manera de conclusión señalamos la importancia estratégica que
tiene para la Auditoría Interna y la Alta Gerencia, la evaluación y control
permanente de los principales procesos de la empresa.
I. EL CONTEXTO ACTUAL
1. EL AMBIENTE EXTERNO
a. La globalización:
El mundo contemporáneo viene transformándose necesariamente. Los cambios
que experimentan los sistemas políticos, económicos y sociales en el mundo
desarrollado, repercuten en los países de menor ?desarrollo. La desintegración del
bloque socialista marcha paralela con la configuración de un nuevo orden
Internacional. De una hegemonía mundial bipolar ?representada por Estados
Unidos y la URSS? se pasa a una hegemonía económica tripolar, liderada por los
Estados Unidos, Alemania y Japón.
Se avanza a la universalización de valores jurídicos, morales, políticos (medio
ambiente, derechos humanos, democracia, etc.); los problemas de pobreza,
empleo, población, son temas de preocupación mundial. La incesante innovación
tecnológica y el desarrollo de las comunicaciones, favorecen la integración de la
economía mundial fuertemente influenciada por el modelo liberal de occidente. Los
mercados, las inversiones y las finanzas, se expanden y se ven afectadas por las
fluctuaciones económicas, financieras, monetarias, etc.
el planeamiento estratégico de auditoría que incorpore la revisión, evaluación y
control de los procesos de la empresa por ser actividades claves para el éxito de
los negocios, concluimos esta sección recordando brevemente la importancia de
algunos parámetros de medición de la gestión gerencial.
A continuación en la cuarta sección se presentan algunos lineamientos básicos
para el replanteo estratégico, incluye la misión así como los objetivos y metas
previstas para la auditoría; todo esto ligado a estrategias mínimas que aseguren
su cumplimiento y a una estructura y cultura de apoyo donde el papel de la Alta
Gerencia es de vital importancia para el logro de los objetivos. Igualmente, se
adjunta los diagramas de los procesos considerados con sus unidades de
ejecución y sus principales actividades que permitan, posteriormente, la
elaboración de programas de Auditoría específicos.
Finalmente, a manera de conclusión señalamos la importancia estratégica que
tiene para la Auditoría Interna y la Alta Gerencia, la evaluación y control
permanente de los principales procesos de la empresa.
I. EL CONTEXTO ACTUAL
1. EL AMBIENTE EXTERNO
a. La globalización:
El mundo contemporáneo viene transformándose necesariamente. Los cambios
que experimentan los sistemas políticos, económicos y sociales en el mundo
desarrollado, repercuten en los países de menor ?desarrollo. La desintegración del
bloque socialista marcha paralela con la configuración de un nuevo orden
Internacional. De una hegemonía mundial bipolar ?representada por Estados
Unidos y la URSS? se pasa a una hegemonía económica tripolar, liderada por los
Estados Unidos, Alemania y Japón.
Se avanza a la universalización de valores jurídicos, morales, políticos (medio
ambiente, derechos humanos, democracia, etc.); los problemas de pobreza,
empleo, población, son temas de preocupación mundial. La incesante innovación
tecnológica y el desarrollo de las comunicaciones, favorecen la integración de la
economía mundial fuertemente influenciada por el modelo liberal de occidente. Los
mercados, las inversiones y las finanzas, se expanden y se ven afectadas por las
fluctuaciones económicas, financieras, monetarias, etc.
Todos estos procesos, vistos desde la óptica de su internacionalización,
interrelación e interdependencia se conceptúan como globalización.
En este escenario, la visión de globalización de la actividad económica incorpora
características de complejidad, inestabilidad e incertidumbre.
b. El mercado actual
En el contexto de globalización de la actividad económica desaparecen las
fronteras nacionales entre los mercados. Emerge un mercado mundial abierto
sujeto a la ley de la oferta y la demanda.
A la vez el mercado adquiere características de turbulencia. Se vuelve vulnerable
a perturbaciones debido al alto índice de interconexiones entre los elementos que
componen el entorno. La innovación tecnológica incide en los cambios de los
sistemas de producción, comercialización, distribución, etc.
En esta situación la competencia adquiere vital importancia para las empresas, si
no logran el incremento permanente de la productividad y calidad desaparecerán o
no progresarán.
c. Las presiones competitivas
La globalización de la actividad económica favorecida por la apertura de los
mercados nacionales, y la expansión de las inversiones transforma el mercado y le
incorpora algunas características de este proceso mundial. Así, el entorno en el
cual se desenvuelven las organizaciones empresariales es global y no local,
turbulento y no estable, agresivo y no amigable.
Del mercado con tales características se desprenden tres fuerzas que directa o
indirectamente presionan a los negocios a cambiar, denominadas las tres "C",
clientes, competencia, cambio.
- El cliente
Los mercados masivos han desaparecido, actualmente existe el cliente
individualizado, exigente, mejor informado sobre las diversas opciones que se le
presentan, sabe lo que quiere y como lo quiere. ¿Está consciente de que se
constituye en la fuerza dominante en la relación vendedor? cliente; busca los
productos y servicio que atiendan sus preferencia y necesidades con calidad, bajo
costo y oportunidad.
- La competencia
Con el levantamiento de las barreras comerciales, los mercados nacionales han
cambiado.
interrelación e interdependencia se conceptúan como globalización.
En este escenario, la visión de globalización de la actividad económica incorpora
características de complejidad, inestabilidad e incertidumbre.
b. El mercado actual
En el contexto de globalización de la actividad económica desaparecen las
fronteras nacionales entre los mercados. Emerge un mercado mundial abierto
sujeto a la ley de la oferta y la demanda.
A la vez el mercado adquiere características de turbulencia. Se vuelve vulnerable
a perturbaciones debido al alto índice de interconexiones entre los elementos que
componen el entorno. La innovación tecnológica incide en los cambios de los
sistemas de producción, comercialización, distribución, etc.
En esta situación la competencia adquiere vital importancia para las empresas, si
no logran el incremento permanente de la productividad y calidad desaparecerán o
no progresarán.
c. Las presiones competitivas
La globalización de la actividad económica favorecida por la apertura de los
mercados nacionales, y la expansión de las inversiones transforma el mercado y le
incorpora algunas características de este proceso mundial. Así, el entorno en el
cual se desenvuelven las organizaciones empresariales es global y no local,
turbulento y no estable, agresivo y no amigable.
Del mercado con tales características se desprenden tres fuerzas que directa o
indirectamente presionan a los negocios a cambiar, denominadas las tres "C",
clientes, competencia, cambio.
- El cliente
Los mercados masivos han desaparecido, actualmente existe el cliente
individualizado, exigente, mejor informado sobre las diversas opciones que se le
presentan, sabe lo que quiere y como lo quiere. ¿Está consciente de que se
constituye en la fuerza dominante en la relación vendedor? cliente; busca los
productos y servicio que atiendan sus preferencia y necesidades con calidad, bajo
costo y oportunidad.
- La competencia
Con el levantamiento de las barreras comerciales, los mercados nacionales han
cambiado.
Ingresa la competencia extranjera con mayor rendimiento y eleva el marco
competitivo.
Con el avance de la tecnología, cambia la naturaleza de la competencia surgiendo
técnicas de servicio enteramente nuevas. En este ambiente, la competencia se
vuelve agresiva, siempre dispuesta a ganar nuevos mercados.
- El cambio
La naturaleza del cambio es distinta a la de épocas anteriores. Hoy en día el
cambio es acelerado y permanente; se ve favorecido por el incesante desarrollo
tecnológico que contribuye a que se creen nuevos productos y se ofrezcan nuevos
servicios.
Las organizaciones empresariales deben esforzarse en detectar la dirección del
cambio, desarrollar suficiente poder para moldearlo y actuar rápidamente para
darle respuesta adecuada.
d. La competitividad
Una empresa es competitiva cuando en función a sus características internas,
dentro de un determinado contexto, logra capacidad estructural para generar
beneficios. Pero no es suficiente que pueda generar beneficios. Se requiere que
éstos sean sostenibles en el tiempo; esto sólo es posible adecuándose
constantemente al entorno.
Para lograr ser competitivas las organizaciones buscan estrategias de desarrollo.
Éstas pueden enfocarse desde el punto de vista de los logros que esperan
alcanzar.
- Las ventajas competitivas
Una empresa para generar beneficios sostenibles en el tiempo necesita lograr una
ventaja competitiva sobre sus competidores.
Se define una ventaja competitiva como cualquier característica de la empresa
que la aísla de la competencia directa dentro de un sector, y es sostenible en el
mediano y largo plazo.
Las posibilidades para alcanzar ventajas competitivas sostenibles pueden darse a
través de:
1. La diferenciación consiste en que el producto o servicio ofrecido por la
empresa es, de algún modo, único para sus clientes.
competitivo.
Con el avance de la tecnología, cambia la naturaleza de la competencia surgiendo
técnicas de servicio enteramente nuevas. En este ambiente, la competencia se
vuelve agresiva, siempre dispuesta a ganar nuevos mercados.
- El cambio
La naturaleza del cambio es distinta a la de épocas anteriores. Hoy en día el
cambio es acelerado y permanente; se ve favorecido por el incesante desarrollo
tecnológico que contribuye a que se creen nuevos productos y se ofrezcan nuevos
servicios.
Las organizaciones empresariales deben esforzarse en detectar la dirección del
cambio, desarrollar suficiente poder para moldearlo y actuar rápidamente para
darle respuesta adecuada.
d. La competitividad
Una empresa es competitiva cuando en función a sus características internas,
dentro de un determinado contexto, logra capacidad estructural para generar
beneficios. Pero no es suficiente que pueda generar beneficios. Se requiere que
éstos sean sostenibles en el tiempo; esto sólo es posible adecuándose
constantemente al entorno.
Para lograr ser competitivas las organizaciones buscan estrategias de desarrollo.
Éstas pueden enfocarse desde el punto de vista de los logros que esperan
alcanzar.
- Las ventajas competitivas
Una empresa para generar beneficios sostenibles en el tiempo necesita lograr una
ventaja competitiva sobre sus competidores.
Se define una ventaja competitiva como cualquier característica de la empresa
que la aísla de la competencia directa dentro de un sector, y es sostenible en el
mediano y largo plazo.
Las posibilidades para alcanzar ventajas competitivas sostenibles pueden darse a
través de:
1. La diferenciación consiste en que el producto o servicio ofrecido por la
empresa es, de algún modo, único para sus clientes.
2. El liderazgo en costos: la empresa busca ser capaz de obtener costos
globales inferiores a los de sus competidores.
En ambas opciones, el concepto de la cadena de valor permite
descomponer la empresa en sus actividades más importantes para analizar
cada una de ellas por separado y determinar en cual se pueden desarrollar
ventajas competitivas.
- La satisfacción del cliente
Para aumentar su nivel de competitividad en la relación con el cliente, las
empresas tratan de satisfacerlo proporcionándole un producto o servicio de
calidad ajustado a sus deseos o necesidades.
La calidad se constituye en la respuesta más adecuada a las exigencias del cliente
de hoy. Es el resultado, a su vez, de la calidad de la organización, del trabajo, del
servicio, del proceso, de las personas, etc.
La calidad total como estrategia busca tanto la calidad del servicio (satisfacción del
cliente) como la calidad en el uso de los recursos (productividad del cliente), así
como la calidad en el uso de los recursos (productividad a más bajo costo).
Incorporada a los procesos de la empresa, busca el mejoramiento continuo de la
calidad de todo el sistema, y el mejoramiento continuo es el soporte para
mantener las ventajas competitivas logradas.
- La innovación
Los cambios que se dan en el entorno de los negocios como consecuencia del
rápido avance tecnológico, el aumento de los niveles de competencia y el
desarrollo de nuevas formas de gestión empresarial, impulsan a las empresas a
ver en la innovación un recurso para mantener su competitividad.
Como estrategia, el planeamiento del cambio continuo para mejorar la
productividad de los procesos existentes tiene su expresión en la innovación
empresarial y en la acción de concebir algo diferente. Es otra manera de hacer las
cosas con el objeto de mantener o aumentar la competitividad de la empresa y
tener éxito.
Las nuevas ideas y las nuevas formas de hacer las cosas crean ventajas
competitivas porque permiten aventajar a los competidores, con nuevos o mejores
productos o servicios. Creada una nueva ventaja competitiva, ésta sólo se
sostiene mediante el mejoramiento, la innovación y el cambio.
globales inferiores a los de sus competidores.
En ambas opciones, el concepto de la cadena de valor permite
descomponer la empresa en sus actividades más importantes para analizar
cada una de ellas por separado y determinar en cual se pueden desarrollar
ventajas competitivas.
- La satisfacción del cliente
Para aumentar su nivel de competitividad en la relación con el cliente, las
empresas tratan de satisfacerlo proporcionándole un producto o servicio de
calidad ajustado a sus deseos o necesidades.
La calidad se constituye en la respuesta más adecuada a las exigencias del cliente
de hoy. Es el resultado, a su vez, de la calidad de la organización, del trabajo, del
servicio, del proceso, de las personas, etc.
La calidad total como estrategia busca tanto la calidad del servicio (satisfacción del
cliente) como la calidad en el uso de los recursos (productividad del cliente), así
como la calidad en el uso de los recursos (productividad a más bajo costo).
Incorporada a los procesos de la empresa, busca el mejoramiento continuo de la
calidad de todo el sistema, y el mejoramiento continuo es el soporte para
mantener las ventajas competitivas logradas.
- La innovación
Los cambios que se dan en el entorno de los negocios como consecuencia del
rápido avance tecnológico, el aumento de los niveles de competencia y el
desarrollo de nuevas formas de gestión empresarial, impulsan a las empresas a
ver en la innovación un recurso para mantener su competitividad.
Como estrategia, el planeamiento del cambio continuo para mejorar la
productividad de los procesos existentes tiene su expresión en la innovación
empresarial y en la acción de concebir algo diferente. Es otra manera de hacer las
cosas con el objeto de mantener o aumentar la competitividad de la empresa y
tener éxito.
Las nuevas ideas y las nuevas formas de hacer las cosas crean ventajas
competitivas porque permiten aventajar a los competidores, con nuevos o mejores
productos o servicios. Creada una nueva ventaja competitiva, ésta sólo se
sostiene mediante el mejoramiento, la innovación y el cambio.
2. El Ambiente Externo
a. El planeamiento estratégico
La globalización de los negocios, la desaparición de fronteras entre los mercados,
los incesantes cambios tecnológicos y las expectativas de los clientes impactan en
las organizaciones empresariales forzándolas a cambiar para lograr mayores
niveles de competitividad y poder subsistir.
En esta coyuntura, no es el cambio sino cómo cambiar la principal preocupación
de los negocios. De hecho, la forma como se ha venido planeando, organizando,
dirigiendo y controlando los negocios ya no responde a la nueva realidad.
Esta situación conduce a las organizaciones empresariales hacia los aspectos
realmente estratégicos para sus intereses. Por consiguiente, el actual modelo
gerencial enfatiza el planeamiento estratégico empresarial como el factor clave de
éxito para conducir exitosamente a las organizaciones en un ambiente altamente
competitivo.
b. Las dimensiones básicas de la empresa moderna
Bajo las condiciones las cuales se desenvuelve actualmente la gestión
empresarial, la dirección para el cambio se enfoca a partir de la relación entre la
forma o camino que las empresas siguen en su crecimiento (estrategia), el diseño
de la organización (estructura) y el compromiso o grado de participación de su
gente (cultura).
- La estrategia
El entorno competitivo donde se desenvuelve la organización requiere un cambio
de actitud en la gestión gerencial.
En las condiciones actuales los enfoques gerenciales se orientan a comprender
las características presentes y rutinas de la empresa a nivel estratégico, e
identificar y considerar qué factores determinarán su éxito en los próximos años.
La estrategia definida como "la determinación de metas y objetivos básicos de
largo plazo de la empresa, la adopción de cursos de acción y la asignación de
recursos necesarios para lograr dichas metas se constituyen en una guía de
acción para la gerencia.
La visión estratégica de la empresa se conceptúa como el enfoque gerencial que
trata de lograr un marco de referencia flexible e inspirador para enfrentar un
mundo inestable, complejo e incierto. Dicha visión estratégica comprende los
siguientes elementos:
a. Los valores se constituyen en guías que sustentan el comportamiento de los
a. El planeamiento estratégico
La globalización de los negocios, la desaparición de fronteras entre los mercados,
los incesantes cambios tecnológicos y las expectativas de los clientes impactan en
las organizaciones empresariales forzándolas a cambiar para lograr mayores
niveles de competitividad y poder subsistir.
En esta coyuntura, no es el cambio sino cómo cambiar la principal preocupación
de los negocios. De hecho, la forma como se ha venido planeando, organizando,
dirigiendo y controlando los negocios ya no responde a la nueva realidad.
Esta situación conduce a las organizaciones empresariales hacia los aspectos
realmente estratégicos para sus intereses. Por consiguiente, el actual modelo
gerencial enfatiza el planeamiento estratégico empresarial como el factor clave de
éxito para conducir exitosamente a las organizaciones en un ambiente altamente
competitivo.
b. Las dimensiones básicas de la empresa moderna
Bajo las condiciones las cuales se desenvuelve actualmente la gestión
empresarial, la dirección para el cambio se enfoca a partir de la relación entre la
forma o camino que las empresas siguen en su crecimiento (estrategia), el diseño
de la organización (estructura) y el compromiso o grado de participación de su
gente (cultura).
- La estrategia
El entorno competitivo donde se desenvuelve la organización requiere un cambio
de actitud en la gestión gerencial.
En las condiciones actuales los enfoques gerenciales se orientan a comprender
las características presentes y rutinas de la empresa a nivel estratégico, e
identificar y considerar qué factores determinarán su éxito en los próximos años.
La estrategia definida como "la determinación de metas y objetivos básicos de
largo plazo de la empresa, la adopción de cursos de acción y la asignación de
recursos necesarios para lograr dichas metas se constituyen en una guía de
acción para la gerencia.
La visión estratégica de la empresa se conceptúa como el enfoque gerencial que
trata de lograr un marco de referencia flexible e inspirador para enfrentar un
mundo inestable, complejo e incierto. Dicha visión estratégica comprende los
siguientes elementos:
a. Los valores se constituyen en guías que sustentan el comportamiento de los
miembros de la empresa; pueden referirse a aspectos tales como la importancia
de los seres humanos que la integran, e ro e la calidad, el servicio, etc.
b. La misión: partiendo de la descripción de lo que somos ahora define lo que
aspiramos "ser" y "hacer". La declaración de la misión debe ser comprendida por
los miembros de la organización.
c. Los objetivos: son aquellos logros de largo plazo adoptados entre los múltiples
existentes para cumplir con la misión. Las metas son los propósitos específicos y
calificativos de corto y mediano plazo encaminados hacia los objetivos.
- La estructura
En función a las estrategias diseñadas se adoptan las medidas para adecuar la
estructura organizacional alineando sus roles, sistemas y habilidades como
elementos componentes de la misma.
Roles: la organización de las empresas era vertical y funcional (Finanzas,
Logística, Operaciones, Recursos Humanos, Ventas, Servicios, etc), su estructura
era rígida, jerarquizada y burocrática. Esta visión vertical se plasmaba en el
organigrama tradicional que no reflejaba la interconexión de las unidades, ni la
naturaleza de los procesos que éstas realizaban.
Este modelo conduce a que cada área funcional sea responsable de un eslabón
pero ninguna de la cadena total. De esta manera se creaba inoperancia y lentitud
en los sistemas; los procesos se tornaban complejos poco flexibles, con crecientes
niveles de revisión y aprobación.
Al buscar cada área para optimizar aisladamente sus propias actividades, las
ganancias en productividad no estaban en relación a la inversión en
automatización.
La organización moderna, por el contrario, requiere cambios para que su
estructura logre flexibilidad, eficiencia, productividad y calidad. Para estos fines, la
estructura que se busca es simple:
- Menos rígidas, preparada para los cambios rápidos.
- Menos niveles, más plana con poco staff.
- Menos funciones, más automatización.
Sistemas: se caracterizan por que son multifuncionales, no se diseñan para
funciones en particular. Se orientan a las decisiones estratégicas, y buscan por
ejemplo que el ¡lujo de materiales esté previamente coordinado para llegar "justo a
tiempo".
de los seres humanos que la integran, e ro e la calidad, el servicio, etc.
b. La misión: partiendo de la descripción de lo que somos ahora define lo que
aspiramos "ser" y "hacer". La declaración de la misión debe ser comprendida por
los miembros de la organización.
c. Los objetivos: son aquellos logros de largo plazo adoptados entre los múltiples
existentes para cumplir con la misión. Las metas son los propósitos específicos y
calificativos de corto y mediano plazo encaminados hacia los objetivos.
- La estructura
En función a las estrategias diseñadas se adoptan las medidas para adecuar la
estructura organizacional alineando sus roles, sistemas y habilidades como
elementos componentes de la misma.
Roles: la organización de las empresas era vertical y funcional (Finanzas,
Logística, Operaciones, Recursos Humanos, Ventas, Servicios, etc), su estructura
era rígida, jerarquizada y burocrática. Esta visión vertical se plasmaba en el
organigrama tradicional que no reflejaba la interconexión de las unidades, ni la
naturaleza de los procesos que éstas realizaban.
Este modelo conduce a que cada área funcional sea responsable de un eslabón
pero ninguna de la cadena total. De esta manera se creaba inoperancia y lentitud
en los sistemas; los procesos se tornaban complejos poco flexibles, con crecientes
niveles de revisión y aprobación.
Al buscar cada área para optimizar aisladamente sus propias actividades, las
ganancias en productividad no estaban en relación a la inversión en
automatización.
La organización moderna, por el contrario, requiere cambios para que su
estructura logre flexibilidad, eficiencia, productividad y calidad. Para estos fines, la
estructura que se busca es simple:
- Menos rígidas, preparada para los cambios rápidos.
- Menos niveles, más plana con poco staff.
- Menos funciones, más automatización.
Sistemas: se caracterizan por que son multifuncionales, no se diseñan para
funciones en particular. Se orientan a las decisiones estratégicas, y buscan por
ejemplo que el ¡lujo de materiales esté previamente coordinado para llegar "justo a
tiempo".
En este esfuerzo, los procesos se diseñan orientados a la obtención de mayor
productividad en la relación recursos - metas, incorporando estructuralmente la
calidad total y orientada todas las actividades hacia el cliente.
Los procedimientos que se implanten deben ser simples, flexibles y preparados
para obtener los resultados previstos con la menor cantidad de tareas aplicando el
principio de calidad total (disminución de costos, tiempo y errores para un mejor
resultado).
Habilidades: la gerencia, al encarar un contexto en continuo cambio y altamente
competitivo, requiere cambiar todo el esquema mental con que trabajaba
tradicionalmente. Debe acostumbrarse a proyectarse mental y simultáneamente
vahos escenarios posibles, ajustando a ellos sus decisiones.
Las condiciones de competitividad impulsan a la gerencia a desarrollar
capacidades orientadas al mercado buscando siempre mejoras en la calidad de
los productos y servicio que se ofrezcan.
Su visión debe estar orientada a los resultados que quiere, espera o vislumbra.
La innovación es otro elemento importante para el éxito permanente de los
negocios; la gerencia moderna debe estimular el cambio y la generación de
nuevas ideas y nuevos procedimientos. El pensamiento innovador debe formar
parte de la estrategia que direccione los negocios.
- La cultura
En los tiempos actuales la cultura organizacional juega un papel importante en la
gestión exitosa. Definida como la manera tradicional de llevar a cabo las
responsabilidades comprende, además, el conjunto de valores, actitudes y
compromisos que existen en el ambiente donde trabajan las personas.
Como se mencionó anteriormente, los valores guían y sustentan el
comportamiento de los miembros de la empresa. Ciertas definiciones corno el
menor costo, la mayor eficiencia, la mayor calidad o el mejor servicio al cliente,
conducen a las empresas a ser más competitivas.
La cultura tiene marcada influencia en las actitudes de los individuos dentro de la
empresa, tanto a nivel individual como grupal; se manifiesta en aspectos como la
toma de decisiones, las interacciones personales, las recompensas y sanciones,
etc.
También contribuye a que el personal esté comprometido e involucrado con los
objetivos, las metas y las estrategias de la organización.
c. La reingeniería para los cambios
productividad en la relación recursos - metas, incorporando estructuralmente la
calidad total y orientada todas las actividades hacia el cliente.
Los procedimientos que se implanten deben ser simples, flexibles y preparados
para obtener los resultados previstos con la menor cantidad de tareas aplicando el
principio de calidad total (disminución de costos, tiempo y errores para un mejor
resultado).
Habilidades: la gerencia, al encarar un contexto en continuo cambio y altamente
competitivo, requiere cambiar todo el esquema mental con que trabajaba
tradicionalmente. Debe acostumbrarse a proyectarse mental y simultáneamente
vahos escenarios posibles, ajustando a ellos sus decisiones.
Las condiciones de competitividad impulsan a la gerencia a desarrollar
capacidades orientadas al mercado buscando siempre mejoras en la calidad de
los productos y servicio que se ofrezcan.
Su visión debe estar orientada a los resultados que quiere, espera o vislumbra.
La innovación es otro elemento importante para el éxito permanente de los
negocios; la gerencia moderna debe estimular el cambio y la generación de
nuevas ideas y nuevos procedimientos. El pensamiento innovador debe formar
parte de la estrategia que direccione los negocios.
- La cultura
En los tiempos actuales la cultura organizacional juega un papel importante en la
gestión exitosa. Definida como la manera tradicional de llevar a cabo las
responsabilidades comprende, además, el conjunto de valores, actitudes y
compromisos que existen en el ambiente donde trabajan las personas.
Como se mencionó anteriormente, los valores guían y sustentan el
comportamiento de los miembros de la empresa. Ciertas definiciones corno el
menor costo, la mayor eficiencia, la mayor calidad o el mejor servicio al cliente,
conducen a las empresas a ser más competitivas.
La cultura tiene marcada influencia en las actitudes de los individuos dentro de la
empresa, tanto a nivel individual como grupal; se manifiesta en aspectos como la
toma de decisiones, las interacciones personales, las recompensas y sanciones,
etc.
También contribuye a que el personal esté comprometido e involucrado con los
objetivos, las metas y las estrategias de la organización.
c. La reingeniería para los cambios
Para lograr los cambios requeridos a nivel de estrategia, estructura y cultura y
alcanzar los objetivos propuestos "la reingeniería de los negocios", expresión del
esfuerzo de transformación de toda la organización, y la "reingeniería de los
procesos", aplicada solamente al nivel operativo de la empresa, constituyen las
herramientas más eficaces para lograr dichos objetivos.
La reingeniería, definida como "la preconcepción de los fundamentos y el rediseño
de los procesos de negocios para lograr mejoras sustanciales en las medidas
críticas de rendimiento (costos, calidad, servicio y velocidad)", tiene como punto de
partida los procesos de la empresa.
II. LOS PROCESOS EN LAS EMPRESAS
a. Concepto de proceso
Proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que emplea un insumo, le
agrega valor y obtiene un producto para suministrarlo al cliente externo o interno.
b. Características de los procesos
- Emplean insumos
Son el input de los procesos. Considera el material que será utilizado para
elaborar el resultado final de los procesos.
- Agregar un valor
Durante la ejecución de un proceso, se efectúa una transformación o cambio de
los insumos empleados obteniendo un producto o servicio que se destinará al
cliente.
- Utilizan los recursos de la organización
En la ejecución de los procesos se dispone de los recursos humanos, materiales y
financieros (medios, personas, equipos, tiempo, capital e inventario).
- Tienen un costo
El de los insumos y recursos de la organización involucrados en el proceso.
- Producen un resultado
El objetivo de un proceso es lograr un producto o servicio.
alcanzar los objetivos propuestos "la reingeniería de los negocios", expresión del
esfuerzo de transformación de toda la organización, y la "reingeniería de los
procesos", aplicada solamente al nivel operativo de la empresa, constituyen las
herramientas más eficaces para lograr dichos objetivos.
La reingeniería, definida como "la preconcepción de los fundamentos y el rediseño
de los procesos de negocios para lograr mejoras sustanciales en las medidas
críticas de rendimiento (costos, calidad, servicio y velocidad)", tiene como punto de
partida los procesos de la empresa.
II. LOS PROCESOS EN LAS EMPRESAS
a. Concepto de proceso
Proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que emplea un insumo, le
agrega valor y obtiene un producto para suministrarlo al cliente externo o interno.
b. Características de los procesos
- Emplean insumos
Son el input de los procesos. Considera el material que será utilizado para
elaborar el resultado final de los procesos.
- Agregar un valor
Durante la ejecución de un proceso, se efectúa una transformación o cambio de
los insumos empleados obteniendo un producto o servicio que se destinará al
cliente.
- Utilizan los recursos de la organización
En la ejecución de los procesos se dispone de los recursos humanos, materiales y
financieros (medios, personas, equipos, tiempo, capital e inventario).
- Tienen un costo
El de los insumos y recursos de la organización involucrados en el proceso.
- Producen un resultado
El objetivo de un proceso es lograr un producto o servicio.
- Tienen un cliente externo o interno.
Que es el destinatario de lo generado por el proceso.
- En su ejecución participan generalmente varias áreas de la empresa.
Mientras la empresa está organizada verticalmente (áreas funcionales) el proceso
tiene un flujo horizontal que puede involucrar a varias áreas funcionales. Esta
situación podría generar vacíos y yuxtaposiciones produciendo un impacto
negativo sobre la eficiencia y la efectividad del proceso.
- Tiene reglas o procedimientos para su aplicación.
Para ejecutar un proceso se siguen ciertos pasos (formal o informalmente).
c. Importancia del enfoque de los procesos
Todas las actividades de la empresa constituyen procesos o subprocesos que
tienen un costo.
Tradicionalmente, todo el apoyo para la optimización ha estado orientado hacia los
procesos de producción. Sin embargo, estudios realizados en Estados Unidos de
Norteamérica demuestran que los costos de producción representan únicamente
el 10% del costo del producto; el más significativo es el de los procesos de la
empresa que en algunas áreas de servicio alcanzan al 100% del costo.
La interacción de los clientes es muy importante. No obstante la buena calidad de
un producto o servicio, se pueden perder clientes si existen deficiencias en otros
procesos de la empresa, que impliquen mayor costo o una mala percepción de la
misma.
Los clientes son susceptibles a alejarse debido a procesos mediocres y productos
deficientes.
Si antes el enfoque estaba centrado en la organización, ahora debe ser
reexaminado y orientado al proceso.
III. AUDITORIA A LOS PROCESOS
a. El planeamiento estratégico de Auditoría y el enfoque a los procesos.
La auditoría, consciente de su compromiso con la organización, de ofrecer
servicios eficientes, eficaces, económicos y oportunos, debe orientarse al
planeamiento estratégico de auditoría con la visión del control permanente de la
ejecución de las estrategias empresariales.
Que es el destinatario de lo generado por el proceso.
- En su ejecución participan generalmente varias áreas de la empresa.
Mientras la empresa está organizada verticalmente (áreas funcionales) el proceso
tiene un flujo horizontal que puede involucrar a varias áreas funcionales. Esta
situación podría generar vacíos y yuxtaposiciones produciendo un impacto
negativo sobre la eficiencia y la efectividad del proceso.
- Tiene reglas o procedimientos para su aplicación.
Para ejecutar un proceso se siguen ciertos pasos (formal o informalmente).
c. Importancia del enfoque de los procesos
Todas las actividades de la empresa constituyen procesos o subprocesos que
tienen un costo.
Tradicionalmente, todo el apoyo para la optimización ha estado orientado hacia los
procesos de producción. Sin embargo, estudios realizados en Estados Unidos de
Norteamérica demuestran que los costos de producción representan únicamente
el 10% del costo del producto; el más significativo es el de los procesos de la
empresa que en algunas áreas de servicio alcanzan al 100% del costo.
La interacción de los clientes es muy importante. No obstante la buena calidad de
un producto o servicio, se pueden perder clientes si existen deficiencias en otros
procesos de la empresa, que impliquen mayor costo o una mala percepción de la
misma.
Los clientes son susceptibles a alejarse debido a procesos mediocres y productos
deficientes.
Si antes el enfoque estaba centrado en la organización, ahora debe ser
reexaminado y orientado al proceso.
III. AUDITORIA A LOS PROCESOS
a. El planeamiento estratégico de Auditoría y el enfoque a los procesos.
La auditoría, consciente de su compromiso con la organización, de ofrecer
servicios eficientes, eficaces, económicos y oportunos, debe orientarse al
planeamiento estratégico de auditoría con la visión del control permanente de la
ejecución de las estrategias empresariales.
Pasando de una auditoría funcional a desarrollar una auditoría orientada a los
procesos (flujos de actividad, información, decisión y recurso).
Este proceso comprende la definición de los siguientes elementos.
- Misión: tomando como base lo que somos ahora establece lo que aspiramos ser.
- Factores críticos de éxito: nos permite identificar aquellos elementos necesarios
para alcanzar la misión que hemos definido. Por ejemplo, pueden ser
considerados factores críticos de éxito la imagen profesional que proyectan
individual y grupalmente los auditores, la calidad del personal, etc.
- Fuerza y debilidades: se debe tener comprensión de nuestras fuerzas y
debilidades en relación a las expectativas de la gerencia y a las necesidades
percibidas para alcanzar los factores críticos de éxito.
- Oportunidades y amenazas: éstas provienen para este caso, fundamentalmente
de las innovaciones tecnológicas debiendo capitalizarlas o evitarlas según sea el
caso.
- Objetivos y metas: son aquellos logros a largo plazo hacia los cuales se dirigen
los esfuerzos para que la misión no quede en el ámbito de las intenciones.
- Estrategias: define como se va a lograr los objetivos básicos de la auditoría.
- Plan de acción: en este aspecto culmina formalmente el planeamiento
estratégico. Se fijan las acciones necesarias para aplicar las estrategias y
conjuntamente con ellas se definen las responsabilidades, los recursos
necesarios, los plazos y logros esperados.
b. Utilización de indicadores de gestión
Los indicadores de gestión tienen importancia dentro de las técnicas de Auditoría.
La combinación de objetivos bien planeados, una organización firme y dirección
capaz, así como la motivación, tendrán pocas probabilidades de éxito si no existe
un sistema adecuado de control que permita determinar desviaciones respecto al
plan estratégico y visualizar si el desarrollo de las operaciones está contribuyendo
al logro de la misión, los objetivos y las estrategias empresariales.
Los indicadores de gestión deben cumplir las siguientes características claves: ser
simples, estar estrechamente relacionados a los procesos y tener gran flexibilidad
para adecuarse a las estrategias gerenciales.
De esta perspectiva se pueden definir tres categorías de indicadores de gestión:
procesos (flujos de actividad, información, decisión y recurso).
Este proceso comprende la definición de los siguientes elementos.
- Misión: tomando como base lo que somos ahora establece lo que aspiramos ser.
- Factores críticos de éxito: nos permite identificar aquellos elementos necesarios
para alcanzar la misión que hemos definido. Por ejemplo, pueden ser
considerados factores críticos de éxito la imagen profesional que proyectan
individual y grupalmente los auditores, la calidad del personal, etc.
- Fuerza y debilidades: se debe tener comprensión de nuestras fuerzas y
debilidades en relación a las expectativas de la gerencia y a las necesidades
percibidas para alcanzar los factores críticos de éxito.
- Oportunidades y amenazas: éstas provienen para este caso, fundamentalmente
de las innovaciones tecnológicas debiendo capitalizarlas o evitarlas según sea el
caso.
- Objetivos y metas: son aquellos logros a largo plazo hacia los cuales se dirigen
los esfuerzos para que la misión no quede en el ámbito de las intenciones.
- Estrategias: define como se va a lograr los objetivos básicos de la auditoría.
- Plan de acción: en este aspecto culmina formalmente el planeamiento
estratégico. Se fijan las acciones necesarias para aplicar las estrategias y
conjuntamente con ellas se definen las responsabilidades, los recursos
necesarios, los plazos y logros esperados.
b. Utilización de indicadores de gestión
Los indicadores de gestión tienen importancia dentro de las técnicas de Auditoría.
La combinación de objetivos bien planeados, una organización firme y dirección
capaz, así como la motivación, tendrán pocas probabilidades de éxito si no existe
un sistema adecuado de control que permita determinar desviaciones respecto al
plan estratégico y visualizar si el desarrollo de las operaciones está contribuyendo
al logro de la misión, los objetivos y las estrategias empresariales.
Los indicadores de gestión deben cumplir las siguientes características claves: ser
simples, estar estrechamente relacionados a los procesos y tener gran flexibilidad
para adecuarse a las estrategias gerenciales.
De esta perspectiva se pueden definir tres categorías de indicadores de gestión:
- Efectividad: cuantifica la bondad de un producto o servicio y debe ser medida en
función al grado hasta el cual los OUTPUTS del proceso o subprocesos satisfacen
las necesidades y expectativas de calidad de los clientes internos y externos.
Efectividad es tener el OUTPUTS apropiados en el lugar apropiado, en el
momento apropiado y para los clientes externos al precio apropiado.
- Eficiencia: mide en términos económicos los resultados de la organización en su
conjunto, así como de los productos o servicios que ofrece y de sus distintos
procesos.
Se alcanza cuando los recursos se minimizan y se elimina el desperdicio en
búsqueda de efectividad. A través de la productividad es posible tener una medida
de la eficiencia.
- Adaptabilidad: cuantifica la eficiencia de un proceso y la velocidad de respuesta
de toda la organización a las expectativas futuras y cambiantes del cliente y los
requerimientos especiales e individuales del cliente de hoy.
c. Establecimiento de medidas de control
Se dice "si usted no puede medir lo que hace, no puede controlarlo. Si no puede
controlarlo, no puede dirigirlo. Si no puede dirigirlo, no puede mejorarlo". Esta
expresión, describe con realismo la importancia de contar con medidas que
permitan evaluar la gestión gerencial.
Un punto de referencia en el proceso de evaluación de la eficiencia y efectividad
con que se están conduciendo los procesos de la empresa constituyen las
medidas y objetivos establecidos para los procesos. Éstos deben haber sido
definidos por la gerencia y nos permiten entender los resultados que se han
propuesto lograr.
Desde el punto de vista del auditor, en el establecimiento de medidas de control
gerencial, es importante considerar:
En las medidas de efectividad: para que el proceso sea efectivo, deben haberse
definido las necesidades y expectativas del cliente a fin de determinar si esas
necesidades están siendo satisfechas. Estas necesidades y expectativas deben
haber sido descritas específicamente en términos mensurables.
Por lo general las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos
se relacionan con:
- Exactitud
- Puntualidad
- Rendimiento
función al grado hasta el cual los OUTPUTS del proceso o subprocesos satisfacen
las necesidades y expectativas de calidad de los clientes internos y externos.
Efectividad es tener el OUTPUTS apropiados en el lugar apropiado, en el
momento apropiado y para los clientes externos al precio apropiado.
- Eficiencia: mide en términos económicos los resultados de la organización en su
conjunto, así como de los productos o servicios que ofrece y de sus distintos
procesos.
Se alcanza cuando los recursos se minimizan y se elimina el desperdicio en
búsqueda de efectividad. A través de la productividad es posible tener una medida
de la eficiencia.
- Adaptabilidad: cuantifica la eficiencia de un proceso y la velocidad de respuesta
de toda la organización a las expectativas futuras y cambiantes del cliente y los
requerimientos especiales e individuales del cliente de hoy.
c. Establecimiento de medidas de control
Se dice "si usted no puede medir lo que hace, no puede controlarlo. Si no puede
controlarlo, no puede dirigirlo. Si no puede dirigirlo, no puede mejorarlo". Esta
expresión, describe con realismo la importancia de contar con medidas que
permitan evaluar la gestión gerencial.
Un punto de referencia en el proceso de evaluación de la eficiencia y efectividad
con que se están conduciendo los procesos de la empresa constituyen las
medidas y objetivos establecidos para los procesos. Éstos deben haber sido
definidos por la gerencia y nos permiten entender los resultados que se han
propuesto lograr.
Desde el punto de vista del auditor, en el establecimiento de medidas de control
gerencial, es importante considerar:
En las medidas de efectividad: para que el proceso sea efectivo, deben haberse
definido las necesidades y expectativas del cliente a fin de determinar si esas
necesidades están siendo satisfechas. Estas necesidades y expectativas deben
haber sido descritas específicamente en términos mensurables.
Por lo general las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos
se relacionan con:
- Exactitud
- Puntualidad
- Rendimiento
- Responsabilidad
- Contabilidad
- Costos
- Uso fácil
- Rapidez
- Atención
En las medidas de eficiencia: aunque la primera es satisfacer las necesidades y
expectativas del cliente, la eficiencia debe lograrse primero. A medida que se
reducen los costos operacionales parte de los ahorros deben trasladarse al cliente
externo.
Cada proceso o subproceso debe tener un mínimo de dos requerimientos de
eficiencia establecidos:
Uno que constituya una relación beneficio/costo o recurso por unidad de OUTPUT
(por ejemplo costo por solicitud de compra procesada, costo por nuevo empleado)
y otro que mida el tiempo del cielo (horas para procesar una orden de compra,
días para contratar un empleado).
Son medidas típicas de eficiencia.
- Tiempo de procesamiento
- Recursos contados por unidad de output
- Costo del valor agregado por unidad de output
- Costo de mala calidad
- Tiempo de espera por unidad.
En las medidas de adaptabilidad: la calidad comprende la satisfacción de los
requerimientos del cliente; sin embargo, para muchos clientes de hoy lo
suficientemente bueno ya ha dejado de serlo. Los procesos deben tener la
capacidad de ajustarse no solo para satisfacer las expectativas del cliente
promedio, sino también para suministrar información a los procesos de manera
que éstos puedan satisfacer las necesidades y expectativas futuras del cliente.
Las posibles medidas en este aspecto son:
- Contabilidad
- Costos
- Uso fácil
- Rapidez
- Atención
En las medidas de eficiencia: aunque la primera es satisfacer las necesidades y
expectativas del cliente, la eficiencia debe lograrse primero. A medida que se
reducen los costos operacionales parte de los ahorros deben trasladarse al cliente
externo.
Cada proceso o subproceso debe tener un mínimo de dos requerimientos de
eficiencia establecidos:
Uno que constituya una relación beneficio/costo o recurso por unidad de OUTPUT
(por ejemplo costo por solicitud de compra procesada, costo por nuevo empleado)
y otro que mida el tiempo del cielo (horas para procesar una orden de compra,
días para contratar un empleado).
Son medidas típicas de eficiencia.
- Tiempo de procesamiento
- Recursos contados por unidad de output
- Costo del valor agregado por unidad de output
- Costo de mala calidad
- Tiempo de espera por unidad.
En las medidas de adaptabilidad: la calidad comprende la satisfacción de los
requerimientos del cliente; sin embargo, para muchos clientes de hoy lo
suficientemente bueno ya ha dejado de serlo. Los procesos deben tener la
capacidad de ajustarse no solo para satisfacer las expectativas del cliente
promedio, sino también para suministrar información a los procesos de manera
que éstos puedan satisfacer las necesidades y expectativas futuras del cliente.
Las posibles medidas en este aspecto son:
- Tiempo promedio para procesar la solicitud especial de un cliente en
comparación con los procedimiento estándares;
- Porcentaje de solicitudes especiales devueltas.
d. Identificación de los procesos críticos
El planeamiento de la auditoría debe obtener suficiente información sobre todo los
procesos de la empresa identificando los principales y que resultan críticos para el
logro de sus objetivos estratégicos empresariales.
Por lo general dentro de la organización coexisten dos tipos de proceso. Uno de
ellos está organizado a lo largo de las líneas funcionales, recibe su material de un
solo departamento y genera su producción dentro de éste. Estos procesos simples
normalmente son subprocesos de proceso, mucho más complejos denominados
procesos inter-funcionales que fluyen horizontalmente a través de varias funciones
o departamentos.
Por regla general ninguna persona tiene individualmente la responsabilidad final
de todos los procesos que pueden ser:
- Desarrollo de nuevos servicios o productos
- Informática
- Abastecimiento
- Contratación
- Facturación y cobro
- Servicio o producto de post venta
- Capacitación.
Cada uno de los procesos puede descomponerse en sus correspondientes
subprocesos.
e. Selección de procesos
Es importante establecer criterios para la selección de los procesos a ser
auditados. Puede desperdiciarse gran cantidad de esfuerzo si se seleccionan los
procesos equivocados.
Razones para seleccionar un proceso:
comparación con los procedimiento estándares;
- Porcentaje de solicitudes especiales devueltas.
d. Identificación de los procesos críticos
El planeamiento de la auditoría debe obtener suficiente información sobre todo los
procesos de la empresa identificando los principales y que resultan críticos para el
logro de sus objetivos estratégicos empresariales.
Por lo general dentro de la organización coexisten dos tipos de proceso. Uno de
ellos está organizado a lo largo de las líneas funcionales, recibe su material de un
solo departamento y genera su producción dentro de éste. Estos procesos simples
normalmente son subprocesos de proceso, mucho más complejos denominados
procesos inter-funcionales que fluyen horizontalmente a través de varias funciones
o departamentos.
Por regla general ninguna persona tiene individualmente la responsabilidad final
de todos los procesos que pueden ser:
- Desarrollo de nuevos servicios o productos
- Informática
- Abastecimiento
- Contratación
- Facturación y cobro
- Servicio o producto de post venta
- Capacitación.
Cada uno de los procesos puede descomponerse en sus correspondientes
subprocesos.
e. Selección de procesos
Es importante establecer criterios para la selección de los procesos a ser
auditados. Puede desperdiciarse gran cantidad de esfuerzo si se seleccionan los
procesos equivocados.
Razones para seleccionar un proceso:
- Alto impacto en los ingresos de la empresa
- Procesos de alto costo
- Procesos con tiempo de ciclo prolongados
- Problemas y/o quejas de los clientes externos e internos
- Existencia de nuevas tecnologías
- Antecedentes de dolo o fraude.
Para la selección de un proceso debe tenerse en cuenta los siguientes aspectos:
- Impacto en el cliente
- Impacto sobre la empresa
- Impacto sobre el trabajo
Un método objetivo para establecer prioridades en los procesos a ser auditados en
la empresa considera los siguientes principios:
- Centrarse en las actividades tanto correctivas como preventivas
- Hacer énfasis en las áreas que tengan potencial de mejoramiento
- Trabajar en un número de procesos que sea manejable.
Se debe recolectar datos reales de los clientes y de las operaciones internas; esto
requiere un mayor tiempo para planificar las actividades. En esta labor se emplean
los siguientes medios:
- Conocer los requerimientos del cliente externo.
- Evaluar la importancia de los procesos de la empresa.
- Evaluar las oportunidades de mejoramiento de los procesos a través de las
recomendaciones.
- Seleccionar los procesos críticos.
f. Diagramas de flujo
Son herramientas clave para la comprensión del funcionamiento interno y las
relaciones entre los procesos de la empresa.
- Procesos de alto costo
- Procesos con tiempo de ciclo prolongados
- Problemas y/o quejas de los clientes externos e internos
- Existencia de nuevas tecnologías
- Antecedentes de dolo o fraude.
Para la selección de un proceso debe tenerse en cuenta los siguientes aspectos:
- Impacto en el cliente
- Impacto sobre la empresa
- Impacto sobre el trabajo
Un método objetivo para establecer prioridades en los procesos a ser auditados en
la empresa considera los siguientes principios:
- Centrarse en las actividades tanto correctivas como preventivas
- Hacer énfasis en las áreas que tengan potencial de mejoramiento
- Trabajar en un número de procesos que sea manejable.
Se debe recolectar datos reales de los clientes y de las operaciones internas; esto
requiere un mayor tiempo para planificar las actividades. En esta labor se emplean
los siguientes medios:
- Conocer los requerimientos del cliente externo.
- Evaluar la importancia de los procesos de la empresa.
- Evaluar las oportunidades de mejoramiento de los procesos a través de las
recomendaciones.
- Seleccionar los procesos críticos.
f. Diagramas de flujo
Son herramientas clave para la comprensión del funcionamiento interno y las
relaciones entre los procesos de la empresa.
Se define como un método para describir gráficamente un proceso existente o uno
nuevo propuesto mediante la utilización de símbolos, líneas y palabras simples,
demostrando sus actividades y su secuencia en el Proceso.
Mediante la utilización de esta técnica, se logra:
- Revelar y describir cualquier proceso, desde el más simple al más complejo
- Mediante la comparación del diagrama de flujo de actividades del proceso real,
resaltar las áreas donde los procedimientos confusos interrumpen la calidad y
productividad.
- Representar gráficamente las actividades que conforman un proceso.
Elaborar un diagrama de flujo para la totalidad del proceso hasta llegar al nivel de
tarea es la base para analizar y auditar los procesos. Existen muchos tipos de
diagrama de flujo y cada uno tiene su propósito. Los más utilizados son:
1. Diagrama de bloque, que proporciona una visión rápida del proceso.
2. Diagrama de flujo funcional, que muestra el flujo del proceso entre áreas.
PROCESOS DE PRODUCCION Y SUS FACTORES
Definición de producción: La producción es una actividad humana dirigida a
extraer y transformar bienes naturales y/u otros objetos generados por las
personas, en otros objetos o servicios más valiosos. Con lo que se produce
(bienes o servicios) y se satisfacen nuestras necesidades o deseos.
Factores de producción
Para producir nuestros bienes o servicios necesitamos de una fuerza que lo haga,
la fuerza del hombre (trabajo), unas herramientas, máquinas, instalaciones,
recursos, etc. (capital) y la tierra que produce bienes naturales.
Factor trabajo.
En cualquier producción es imprescindible contar con trabajadores que organicen
el sistema de producción y ejecuten determinadas tareas. Se llama factor trabajo a
los hombres y mujeres que están dispuestos a participar en los procesos
productivos. Aún en el caso de determinadas tareas realizadas automáticamente
por máquinas, sin la intervención humana no existirían esas máquinas. Se
necesita de trabajadores que las diseñen, trabajadores que las pongan en
funcionamiento y trabajadores que las reparen.
nuevo propuesto mediante la utilización de símbolos, líneas y palabras simples,
demostrando sus actividades y su secuencia en el Proceso.
Mediante la utilización de esta técnica, se logra:
- Revelar y describir cualquier proceso, desde el más simple al más complejo
- Mediante la comparación del diagrama de flujo de actividades del proceso real,
resaltar las áreas donde los procedimientos confusos interrumpen la calidad y
productividad.
- Representar gráficamente las actividades que conforman un proceso.
Elaborar un diagrama de flujo para la totalidad del proceso hasta llegar al nivel de
tarea es la base para analizar y auditar los procesos. Existen muchos tipos de
diagrama de flujo y cada uno tiene su propósito. Los más utilizados son:
1. Diagrama de bloque, que proporciona una visión rápida del proceso.
2. Diagrama de flujo funcional, que muestra el flujo del proceso entre áreas.
PROCESOS DE PRODUCCION Y SUS FACTORES
Definición de producción: La producción es una actividad humana dirigida a
extraer y transformar bienes naturales y/u otros objetos generados por las
personas, en otros objetos o servicios más valiosos. Con lo que se produce
(bienes o servicios) y se satisfacen nuestras necesidades o deseos.
Factores de producción
Para producir nuestros bienes o servicios necesitamos de una fuerza que lo haga,
la fuerza del hombre (trabajo), unas herramientas, máquinas, instalaciones,
recursos, etc. (capital) y la tierra que produce bienes naturales.
Factor trabajo.
En cualquier producción es imprescindible contar con trabajadores que organicen
el sistema de producción y ejecuten determinadas tareas. Se llama factor trabajo a
los hombres y mujeres que están dispuestos a participar en los procesos
productivos. Aún en el caso de determinadas tareas realizadas automáticamente
por máquinas, sin la intervención humana no existirían esas máquinas. Se
necesita de trabajadores que las diseñen, trabajadores que las pongan en
funcionamiento y trabajadores que las reparen.
La producción capitalista de mercancías se realiza principalmente a través de
trabajadores asalariados que venden su fuerza de trabajo en el mercado. Para que
se dé la producción capitalista es preciso que exista una gran multitud de
personas que no dispongan de tierra ni capital y que sólo puedan ganar dinero
trabajando para otros.
Cantidad de trabajo.
En una economía, la cantidad de trabajo disponible para la producción depende de
varias circunstancias: Población global de la sociedad, de la edad establecida en
el país para poder trabajar y por último que tengan permiso de trabajo, algunos
inmigrantes no tienen.
El porcentaje de población activa depende de factores como la proporción de
niños y ancianos en el total de la población, del grado de incorporación de la mujer
al trabajo, de la edad de incorporación de los jóvenes al mercado de trabajo, de
las leyes de inmigración, etc.
Sólo se considerarán parados aquellas personas que estén dentro de la población
activa y no encuentran trabajo.
Existe pleno empleo cuando todos los que ofrecen su fuerza de trabajo la
consiguen vender. Por eso se dice que el pleno empleo es un objetivo económico
y social muy importante. Sin embargo, no todos se benefician por igual del pleno
empleo. Si hay desempleo, se produce una competencia trabajo–trabajo y de esta
manera se garantiza la disciplina y permanencia en el puesto de trabajo de
aquellos que lo consiguen, al tiempo que disminuye la capacidad de los
trabajadores para modificar sus condiciones de trabajo, incluidos los salarios.
Cualificación de los trabajadores.
No habrá la misma capacidad productiva entre un trabajador cualificado y uno que
no lo es.Para mejorar la cualificación de los trabajadores hay que invertir en
educación y formación. Por eso cuando invertimos en educación los economistas
dicen que aumentamos nuestro “capital humano”, igual que cuando invertimos en
comprar máquinas aumentamos nuestro “capital físico”.
2. Factor Tierra
La tierra es el factor de producción que crea los recursos naturales. Las reservas
son los recursos naturales que las personas conocen y que podrían ser explotadas
con la tecnología y los precios actuales. El concepto de reservas es dinámico: se
pueden descubrir recursos diferentes a los que hoy conocemos, se pueden
mejorar las técnicas de explotación, o se puede variar el precio del recurso
explotado haciendo rentables extracciones que ahora no lo son y al contrario. El
factor tierra incluye los recursos minerales, la tierra cultivable, y los recursos
forestales, hidráulicos y pesqueros. La preocupación por el beneficio a corto plazo
trabajadores asalariados que venden su fuerza de trabajo en el mercado. Para que
se dé la producción capitalista es preciso que exista una gran multitud de
personas que no dispongan de tierra ni capital y que sólo puedan ganar dinero
trabajando para otros.
Cantidad de trabajo.
En una economía, la cantidad de trabajo disponible para la producción depende de
varias circunstancias: Población global de la sociedad, de la edad establecida en
el país para poder trabajar y por último que tengan permiso de trabajo, algunos
inmigrantes no tienen.
El porcentaje de población activa depende de factores como la proporción de
niños y ancianos en el total de la población, del grado de incorporación de la mujer
al trabajo, de la edad de incorporación de los jóvenes al mercado de trabajo, de
las leyes de inmigración, etc.
Sólo se considerarán parados aquellas personas que estén dentro de la población
activa y no encuentran trabajo.
Existe pleno empleo cuando todos los que ofrecen su fuerza de trabajo la
consiguen vender. Por eso se dice que el pleno empleo es un objetivo económico
y social muy importante. Sin embargo, no todos se benefician por igual del pleno
empleo. Si hay desempleo, se produce una competencia trabajo–trabajo y de esta
manera se garantiza la disciplina y permanencia en el puesto de trabajo de
aquellos que lo consiguen, al tiempo que disminuye la capacidad de los
trabajadores para modificar sus condiciones de trabajo, incluidos los salarios.
Cualificación de los trabajadores.
No habrá la misma capacidad productiva entre un trabajador cualificado y uno que
no lo es.Para mejorar la cualificación de los trabajadores hay que invertir en
educación y formación. Por eso cuando invertimos en educación los economistas
dicen que aumentamos nuestro “capital humano”, igual que cuando invertimos en
comprar máquinas aumentamos nuestro “capital físico”.
2. Factor Tierra
La tierra es el factor de producción que crea los recursos naturales. Las reservas
son los recursos naturales que las personas conocen y que podrían ser explotadas
con la tecnología y los precios actuales. El concepto de reservas es dinámico: se
pueden descubrir recursos diferentes a los que hoy conocemos, se pueden
mejorar las técnicas de explotación, o se puede variar el precio del recurso
explotado haciendo rentables extracciones que ahora no lo son y al contrario. El
factor tierra incluye los recursos minerales, la tierra cultivable, y los recursos
forestales, hidráulicos y pesqueros. La preocupación por el beneficio a corto plazo
característica del capitalismo hace que la mayor parte de estos recursos se
exploten de forma no sostenible, es decir a un ritmo superior a la capacidad de la
tierra para regenerarlos. El petróleo, el carbón, la madera, son recursos que
produce la tierra y que las personas utilizan para producir energía. El capitalismo
impulsó desde sus inicios la multiplicación del consumo de energía, para mover
las nuevas máquinas, y a través de la iluminación, alargar la jornada laboral.
3. Factor Capital:
El capital son los bienes producidos por las personas que están a su disposición
para producir otros bienes. A diferencia del trabajo y la tierra, el factor capital es el
resultado de la actividad productiva desarrollada por una sociedad en los años
anteriores. Si una sociedad dedica siempre una parte de sus recursos a producir
máquinas y fábricas, tendrá una cantidad de capital cada vez mayor en el futuro.
Cuanto más capital tenga, más cosas podrá producir. Como se ve, la producción
de bienes de capital no satisface las necesidades presentes, pero sirve para
satisfacer más necesidades en el futuro.
Cantidad de bienes de capital.
La cantidad de capital físico de una determinada sociedad depende de la
cantidad producida y no consumida en épocas anteriores. El capital con que
cuenta una sociedad hace referencia al número de sus instalaciones productivas
(maquinaria, herramientas y la propia instalación), redes de transporte y de
comunicaciones, escuelas etc.
Es muy importante saber cómo una sociedad se organiza para renovar e
incrementar su dotación de capital: lo que los economistas denominan el proceso
de acumulación de capital.
Calidad de los bienes de capital
La calidad depende principalmente de los avances tecnológicos y del
conocimiento de la actividad productiva en que se pretenden incorporar los bienes
de capital. Las mejoras tecnológicas crean la potencialidad de mejorar los bienes
de capital existentes. Por eso para conseguir mejorar la tecnología en el futuro,
hay que haber dedicado dinero para investigación en el pasado. Otra vez se trata
de renunciar a necesidades presentes para multiplicar las futuras. Lo cual, la
mejora de calidad del capital y del trabajo también es el resultado de un proceso
de acumulación de capital tecnológico y de capital humano.
exploten de forma no sostenible, es decir a un ritmo superior a la capacidad de la
tierra para regenerarlos. El petróleo, el carbón, la madera, son recursos que
produce la tierra y que las personas utilizan para producir energía. El capitalismo
impulsó desde sus inicios la multiplicación del consumo de energía, para mover
las nuevas máquinas, y a través de la iluminación, alargar la jornada laboral.
3. Factor Capital:
El capital son los bienes producidos por las personas que están a su disposición
para producir otros bienes. A diferencia del trabajo y la tierra, el factor capital es el
resultado de la actividad productiva desarrollada por una sociedad en los años
anteriores. Si una sociedad dedica siempre una parte de sus recursos a producir
máquinas y fábricas, tendrá una cantidad de capital cada vez mayor en el futuro.
Cuanto más capital tenga, más cosas podrá producir. Como se ve, la producción
de bienes de capital no satisface las necesidades presentes, pero sirve para
satisfacer más necesidades en el futuro.
Cantidad de bienes de capital.
La cantidad de capital físico de una determinada sociedad depende de la
cantidad producida y no consumida en épocas anteriores. El capital con que
cuenta una sociedad hace referencia al número de sus instalaciones productivas
(maquinaria, herramientas y la propia instalación), redes de transporte y de
comunicaciones, escuelas etc.
Es muy importante saber cómo una sociedad se organiza para renovar e
incrementar su dotación de capital: lo que los economistas denominan el proceso
de acumulación de capital.
Calidad de los bienes de capital
La calidad depende principalmente de los avances tecnológicos y del
conocimiento de la actividad productiva en que se pretenden incorporar los bienes
de capital. Las mejoras tecnológicas crean la potencialidad de mejorar los bienes
de capital existentes. Por eso para conseguir mejorar la tecnología en el futuro,
hay que haber dedicado dinero para investigación en el pasado. Otra vez se trata
de renunciar a necesidades presentes para multiplicar las futuras. Lo cual, la
mejora de calidad del capital y del trabajo también es el resultado de un proceso
de acumulación de capital tecnológico y de capital humano.
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