Full download Management 13th Edition Daft Solutions Manual pdf docx

Visit https://testbankfan.com to download the full version and
explore more testbank or solution manual
Management 13th Edition Daft Solutions Manual
_____ Click the link below to download _____
https://testbankfan.com/product/management-13th-
edition-daft-solutions-manual/
Explore and download more testbank at testbankfan.com

Here are some suggested products you might be interested in.
Click the link to download
Management 13th Edition Daft Test Bank
https://testbankfan.com/product/management-13th-edition-daft-test-
bank/
Management 12th Edition Daft Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/management-12th-edition-daft-
solutions-manual/
Management 9th Edition Daft Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/management-9th-edition-daft-solutions-
manual/
Macroeconomics Principles Applications and Tools 7th
Edition OSullivan Test Bank
https://testbankfan.com/product/macroeconomics-principles-
applications-and-tools-7th-edition-osullivan-test-bank/

Brief Calculus An Applied Approach 9th Edition Larson
Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/brief-calculus-an-applied-
approach-9th-edition-larson-solutions-manual/
Engineering Fundamentals An Introduction to Engineering SI
Edition 5th Edition Moaveni Test Bank
https://testbankfan.com/product/engineering-fundamentals-an-
introduction-to-engineering-si-edition-5th-edition-moaveni-test-bank/
Precalculus with Limits A Graphing Approach Texas Edition
6th Edition Larson Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/precalculus-with-limits-a-graphing-
approach-texas-edition-6th-edition-larson-solutions-manual/
Comparative International Accounting 13th Edition Nobes
Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/comparative-international-
accounting-13th-edition-nobes-solutions-manual/
Applied Statistics in Business and Economics 5th Edition
Doane Test Bank
https://testbankfan.com/product/applied-statistics-in-business-and-
economics-5th-edition-doane-test-bank/

Physics For Scientists And Engineers 3rd Edition Fishbane
Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/physics-for-scientists-and-
engineers-3rd-edition-fishbane-solutions-manual/

© 2018 Cengage. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part. 145
CHAPTER 9

MANAGERIAL DECISION MAKING

CHAPTER OUTLINE

9-1. Types of Decisions and Problems
9-1A. Programmed and Nonprogrammed Decisions
9-1B. Facing Uncertainty and Ambiguity
9-2. Decision-Making Models
9-2A. The Ideal, Rational Model
9-2B. How Managers Actually Make Decisions
9-2C. The Political Model
9-3. Decision-Making Steps
9-3A. Recognition of Decision Requirement
9-3B. Diagnosis and Analysis of Causes
9-3C. Development of Alternatives
9-3D. Selection of the Desired Alternative
9-3E. Implementation of the Chosen Alternative
9-3F. Evaluation and Feedback
9-4. Personal Decision Framework
9-5. Why Do Managers Make Bad Decisions?
9-6. Innovative Decision Making
9-6A. Start with Brainstorming
9-6B. Use Hard Evidence
9-6C. Engage in Rigorous Debate
9-6D. Avoid Groupthink
9-6E. Know When to Bail
9-6F. Do a Postmortem

ANNOTATED LEARNING OUTCOMES
After studying this chapter, students should be able to:

1. Explain why decision making is an important component of good management.

Every organization grows, prospers, or fails as a result of decisions made by its managers.
Managers are often referred to as decision makers. Good decision making is a vital part of good
management. Decisions determine how the organization solves its problems, allocates resources,
and accomplishes its objectives. Decision making is not easy. It must be done amid
ever-changing factors, unclear information, and conflicting points of view. Plans and strategies
are arrived at through decision making. The better the decision making, the better the strategic
planning.

146 • Chapter 9

© 2018 Cengage. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
2. Compare and contrast programmed and nonprogrammed decisions, and describe the
decision characteristics of certainty and uncertainty.

Programmed decisions involve situations that have occurred often enough to enable decision
rules to be developed and applied in the future. Once managers formulate decision rules,
subordinates and others can make the decision, freeing managers for other tasks.

Nonprogrammed decisions are made in response to situations that are unique, are poorly defined
and largely unstructured, and have important consequences for the organization. Many
nonprogrammed decisions involve strategic planning because uncertainty is great and decisions
are complex.

Every decision situation can be organized on a scale according to the availability of information
and the possibility of failure. Certainty means that all the information the decision maker needs is
fully available. However, few decisions are certain in the real world. Most contain some
uncertainty. Uncertainty means that managers know which goals they wish to achieve, but
information about alternatives and future events is incomplete.

3. Compare the ideal, rational model of decision making to the political model of decision
making.

The classical model of decision making is considered to be normative, which means it defines
how a decision maker should make decisions. It does not describe how managers actually make
decisions so much as it provides guidelines on how to reach an ideal outcome for the
organization. The classical model is most useful when applied to programmed decisions and to
decisions characterized by certainty or risk because information is available and probabilities can
be calculated. The classical model is often associated with high performance for organizations in
stable environments.

The political model of decision making is useful for making nonprogrammed decisions when
conditions are uncertain, information is limited, and managers may disagree about what goals to
pursue or what course of action to take. The political model closely resembles the real
environment in which most managers and decision makers operate. Managers often engage in
coalition building for making complex organizational decisions. Coalition building is the process
of forming alliances among managers. The inability of managers to build coalitions often makes
it difficult or impossible for managers to get their decisions implemented. This model is
associated with high performance in unstable environments in which decisions must be made
rapidly and under more difficult conditions.

4. Explain the process by which managers actually make decisions in the real world.

The administrative model describes how managers actually make decisions such as those
characterized by nonprogrammed decisions, uncertainty, and ambiguity. The administrative
model is considered to be descriptive. It assumes that managers do not have the time or resources
to make the optimal decision and therefore will be satisfied with the first decision that meets the
minimal criteria. Intuition based on past practice and experience is often used in this model to
make decisions. The application of the administrative model has been associated with high

Managerial Decision Making • 147

© 2018 Cengage. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
performance in unstable environments in which decisions must be made rapidly and under more
difficult conditions.

5. Summarize the six steps used in managerial decision making.

Whether a decision is programmed or nonprogrammed, and regardless the manager follows the
classical, political, or administrative model of decision making, six steps typically are associated
with effective decision-making processes. These six steps are:
• recognition of decision requirement;
• diagnosis and analysis of causes;
• development of alternatives;
• selection of desired alternative;
• implementation of chosen alternative; and
• evaluation and feedback.

6. Describe four personal decision styles used by managers.

The directive style is used by people who prefer simple, clear-cut solutions to problems.
Managers with an analytical style like to consider complex solutions based on as much data as
they can gather. People who tend toward a conceptual style also like to consider a broad amount
of information. The behavioral style is characterized by having a deep concern for others as
individuals.

7. Identify the biases that frequently cause managers to make bad decisions.

Most bad decisions are errors in judgment that originate in the human mind’s limited capacity
and in the natural biases managers display during decision making. Awareness of the following
six biases can help managers make more enlightened choices:
• Being influenced by initial impressions. The mind often gives disproportionate weight to the
first information it receives when considering decisions. These initial impressions act as an
anchor to subsequent thoughts and judgments. Past events and trends also act as anchors.
Giving too much weight to the past can lead to poor forecasts and misguided decisions.
• Justifying past decisions. People don’t like to make mistakes, so they continue to support a
flawed decision in an effort to justify or correct the past.
• Seeing what you want to see. People frequently look for information that supports their
existing instinct or point of view and avoid information that contradicts it, affecting where
they look for information as well as how they interpret the information they find.
• Perpetuating the status quo. Managers may base decisions on what has worked in the past
and fail to explore new options, dig for additional information, or investigate new
technologies.
• Being influenced by emotions. Managers make better decision when—to the extent
possible—they take emotions out of the decision-making process.
• Being overconfident. Most people overestimate their ability to predict uncertain outcomes.
Before making a decision, managers have unrealistic expectations of their ability to
understand the risk and make the right choice.

148 • Chapter 9

© 2018 Cengage. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
8. Explain innovative techniques for decision making, including brainstorming, evidence-
based management, and after-action reviews.

One of the best known techniques for rapidly generating creative alternatives is brainstorming.
Brainstorming uses a face-to-face interactive group to spontaneously suggest a broad range of
alternatives for decision making. The keys to effective brainstorming are that people can build on
one another’s ideas, all ideas are acceptable no matter how crazy they seem, and criticism and
evaluation are not allowed. The goal is to generate as many ideas as possible.

Evidence-based decision making is founded on a commitment to examining potential biases,
seeking and examining evidence with rigor, and making informed and intelligent decisions based
on the best available facts and evidence.

An important key to better decision making under conditions of uncertainty is to encourage a
rigorous debate of the issue at hand. Good managers recognize that constructive conflict based
on different points of view can focus a problem, clarify ideas, and stimulate creative thinking. It
can also create a broader understanding of issues and alternatives, and improve broader decision
quality. Two common ways to accomplish this are having a devil’s advocate to challenge the
group’s assumptions and assertions, and engaging in point-counterpoint by giving two subgroups
competing responsibilities.

Avoiding groupthink helps groups make better decisions. Groupthink refers to the tendency of
people in groups to suppress contrary opinions. When people slip into groupthink, the desire for
harmony outweighs concerns over decision quality. Group members emphasize maintaining
unity rather than realistically challenging problems and alternatives. Some disagreement and
conflict is much healthier than blind agreement.

Managers need to know when to bail; i.e., they must be able to discern when to pull the plug on
something that isn’t working. Escalating commitment means that organizations often continue to
invest time and money in a solution despite strong evidence that it is not appropriate to do so.
Managers might block or distort negative information because they don’t want to be responsible
for a bad decision, or might not accept that their decision is wrong.

Do a postmortem. To improve decision making, people review the results of their decisions and
they learn valuable lessons for how to do things better in the future. A technique adopted from
the U.S. Army, the after-action review is a disciplined procedure whereby managers review the
results of decisions to evaluate what worked, what didn’t, and how to do things better.

Managerial Decision Making • 149

© 2018 Cengage. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
LECTURE OUTLINE

9-1. TYPES OF DECISIONS AND PROBLEMS

A decision is a choice made from available alternatives. Decision making is the process of
identifying problems and opportunities and then resolving them. Decision making involves effort
both before and after the actual choice.

9-1A. Programmed and Nonprogrammed Decisions

1. Programmed decisions involve situations that have occurred often enough to enable
decision rules to be developed and applied in the future. Once managers formulate
decision rules, subordinates and others can make decisions, thus freeing managers for
other tasks.

2. Nonprogrammed decisions are made in response to situations that are unique, are
poorly defined and largely unstructured, and have important consequences for the
organization. Many nonprogrammed decisions are related to strategic planning because
uncertainty is great and decisions are complex.

9-1B. Facing Uncertainty and Ambiguity Exhibit 9.1

1. One primary difference between programmed and nonprogrammed decisions relates to
the degree of uncertainty, risk, or ambiguity that managers deal with in making the
decision. In a perfect world, managers have all the information necessary for making
decisions. In reality, some things are unknowable and some decisions will fail.

2. Every decision situation can be organized on a scale according to the availability of
information and the possibility of failure. The four positions on the scale are certainty,
risk, uncertainty, and ambiguity.

Teaching Tip: Use Exhibit 9.1 to discuss the four positions on a decision-making scale and the possibility of
failure.

a. Certainty means that all the information the decision maker needs is fully available.
Few decisions are certain in the real world. Most contain risk or uncertainty.

b. Risk means a decision has clear-cut objectives and good information available, but
the future outcomes associated with each alternative are subject to some chance of
loss or failure. However, enough information is available to estimate the probability
of a successful outcome versus failure.

c. Uncertainty means managers know which goals they wish to achieve, but
information about alternatives and future events is incomplete. Factors that may affect
a decision, such as price, production costs, volume, or future interest rates, are
difficult to analyze and predict. Many problems have no clear-cut solution, but
managers rely on creativity, judgment, intuition, and experience to craft a response.

150 • Chapter 9

© 2018 Cengage. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
Many decisions made under uncertainty do not produce the desired results, but
managers face uncertainty every day.

d. Ambiguity means that the goals to be achieved or the problem to be solved is
unclear, alternatives are difficult to define, and information about outcomes is
unavailable. A highly ambiguous situation can create a wicked decision problem,
with conflicts over goals and decision alternatives, rapidly changing circumstances,
fuzzy information, and unclear linkages among decision elements. Managers have a
difficult time coming to grips with the issues and must conjure up reasonable
scenarios in the absence of clear information. Ambiguity is by far the most difficult
decision situation.

EOC Discussion Question #3: Explain the difference between risk and ambiguity. How might
decision making differ for a risky versus an ambiguous situation?

9-2. DECISION-MAKING MODELS Exhibit 9.2

Decisions are usually made using the classical, the administrative, or the political decision
making model. The choice of model used depends on the manager’s personal preference,
whether the decision is programmed or nonprogrammed, and the degree of uncertainty
associated with the decision.

Teaching Tip: Use Exhibit 9.2 to explain and compare the decision-making models.

9-2A. The Ideal, Rational Model

1. The classical model of decision making is based on rational economic assumptions and
manager beliefs about what ideal decision making should be. that managers should make
logical decisions that will be in the organization’s best economic interests. The four
assumptions include:

a. The decision maker operates to accomplish goals that are known and agreed upon.

b. The decision maker strives for conditions of certainty and tries to gather complete
information.

c. Criteria for evaluating alternatives are known.

d. The decision maker is rational and uses logic to assign values, order preferences,
evaluate alternatives, and make the decision that will maximize the attainment of
organizational goals.

2. The classical model is normative, which means that it defines how a decision maker
should make decisions. It provides guidelines for reaching an ideal outcome for the
organization. The value of the classical model has been to help decision makers be more
rational.

Managerial Decision Making • 151

© 2018 Cengage. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
3. The ideal, rational approach of the classical model is often unattainable by real people in
real organizations. It works best when applied to programmed decisions and to decisions
characterized by uncertainty or risk because relevant information is available and
probabilities can be calculated.

4. The growth of big data techniques has expanded the use of the classical approach.

EOC Discussion Question #8: List some possible advantages and disadvantages to using
computer technology for managerial decision making.

9-2B. How Managers Make Decisions

The administrative model is considered to be descriptive, meaning that it describes how
managers actually make decisions rather than how they should make them.

1. Bounded Rationality and Satisficing

a. Herbert A. Simon proposed two concepts instrumental in shaping the administrative
model: bounded rationality and satisficing.

• Bounded rationality means people have limits, or boundaries, on how rational
they can be. Because managers do not have the time or cognitive ability to
process complete information about complex decisions, they must satisfice.

• Satisficing means that decision makers choose the first solution alternative that
satisfies minimal decision criteria. Rather than pursue all alternatives, managers
will opt for the first solution that appears to solve the problem, even if better
solutions are presumed to exist. The decision maker cannot justify the time and
expense of obtaining complete information.

b. According to the administrative model:

• Decision goals often are vague, conflicting, and lack consensus among managers.

• Rational procedures are not always used, and when they are, they are confined to
a simplistic view of the problem that does not capture the complexity of real
organizational events.

• Managers’ searches for alternatives are limited because of human, information,
and resource constraints.

• Most managers settle for a satisficing rather than a maximizing solution.

152 • Chapter 9

© 2018 Cengage. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
2. Intuition and Quasirationality

a. Intuition is another aspect of administrative decision making. Intuition represents a
quick apprehension of a decision situation based on past experience but without
conscious thought. Intuitive decision making is not arbitrary or irrational because it is
based on years of practice and hands-on experience.

b. Good intuitive decision making is based on the ability to recognize patterns at
lightning speed.

c. Quasirationality, a new trend in decision making, means combining intuitive and
analytical thought.

EOC Discussion Question #9: Can intuition and evidence-based decision making coexist as valid
approaches within an organization? How might managers combine their intuition with a
rational, data-driven, evidence-based approach?

9-2C. The Political Model

1. This model is for nonprogrammed decisions when conditions are uncertain, information
is limited, and there is manager conflicts about goals to pursue or action to take.

2. Managers often engage in coalition building for making complex organizational
decisions. A coalition is an informal alliance among managers who support a specific
goal. Coalition building is the process of forming alliances among managers. The
inability of managers to build coalitions often makes it difficult or impossible for them to
get their decisions implemented.

3. The political model closely resembles the real environment in which most managers and
decision makers operate. The political model begins with four basic assumptions.

a. Organizations are made up of groups with diverse interests, goals, and values.

b. Information is ambiguous and incomplete.

c. Managers do not have time, resources, or mental capacity to identify all dimensions
of the problem and process all relevant information.

d. Managers engage in the push and pull of debate to decide goals and discuss
alternatives.

4. Research has found rational, classical procedures to be associated with high performance
for organizations in stable environments. Administrative and political decision-making
procedures and intuition have been associated with high performance in unstable
environments when decisions must be made rapidly.

Managerial Decision Making • 153

© 2018 Cengage. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
SELF-ASSESSMENT: HOW DO YOU MAKE BIG DECISIONS

This graded activity in MindTap helps student learn how they make important personal
decisions. They think about a time when they made an important career decision or made
a large purchase or investment. They decide the extent of each of the terms that describes
how they reached the final decision.

EOC Discussion Question #5: What opportunities and potential problems are posed by the
formation of more than one coalition within an organization, each one advocating a different
direction or alternative? What steps can you take as a manager to make sure that dueling
coalitions result in constructive discussion rather than dissension?

EOC Discussion Question #4: Analyze three decisions you made over the past six months. Which
of these were programmed and which were nonprogrammed? Which model—the classical,
administrative, or political—best describes the approach you took to making each decision?

9-3. DECISION-MAKING STEPS Exhibit 9.3

Whether a decision is programmed or nonprogrammed, and regardless of whether the manager
follows the classical, political or administrative model of decision making, six steps typically are
associated with effective decision-making processes.

Teaching Tip: Use Exhibit 9.3 to discuss the six steps in the managerial decision-making process.

9-3A. Recognition of Decision Requirement

1. Managers confront a decision requirement in the form of either a problem or an
opportunity. A problem occurs when organizational accomplishment is less than
established goals. Some aspect of performance is unsatisfactory. An opportunity exists
when managers see potential accomplishments that exceed current goals.

2. Awareness of a problem or opportunity is the first step in the decision-making sequence
and requires surveillance of the internal and external environment for issues that merit
executive attention. Recognizing decision requirements is difficult because it often means
integrating information in novel ways.

9-3B. Diagnosis and Analysis of Causes

1. Diagnosis is the step in which managers analyze the underlying causal factors associated
with the decision situation. Managers make a big mistake if they jump right into
generating alternatives without first exploring the cause of the problem more deeply.

2. Studies recommend that managers ask a series of questions to specify underlying causes,
including:

a. What is the state of disequilibrium affecting us?

b. When did it occur?

154 • Chapter 9

© 2018 Cengage. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
c. Where did it occur?

d. How did it occur?

e. To whom did it occur?

f. What is the urgency of the problem?

g. What is the interconnectedness of events?

h. What result came from which activity?

3. The 5 Whys is a question-asking method used to explore the root cause underlying a
particular problem.

9-3C. Development of Alternatives

1. The next step is to develop possible alternative solutions that will respond to the needs of
the situation and correct the underlying causes.

2. For a programmed decision, feasible alternatives are often available within the
organization’s rules and procedures. Nonprogrammed decisions require developing new
courses of action that will meet the needs of the company.

9-3D. Selection of the Desired Alternative Exhibit 9.4

1. The best alternative is one in which the solution best fits the firm’s overall goals and
values and achieves the desired results using the fewest resources. The manager tries to
select the choice with the least amount of risk and uncertainty. Making choices also
depends on managers’ personality factors and willingness to accept risk and uncertainty.

2. Risk propensity is the willingness to undertake risk with the opportunity of gaining an
increased payoff.

Teaching Tip: Use Exhibit 9.4 to discuss the decision alternatives with different levels of risk. Ask students to
choose an alternative and explain the reasons for the decision.

9-3E. Implementation of the Chosen Alternative

1. The implementation stage involves the use of managerial, administrative, and persuasive
abilities to ensure that the chosen alternative is carried out. The success of the chosen
alternative depends on whether or not it is translated into action. Sometimes an
alternative never becomes reality because managers lack resources or energy needed to
make things happen or they have failed to involve people and achieve buy-in for the
decision.

2. Communication, motivation, and leadership skills must be used to see that the decision is
carried out.

Managerial Decision Making • 155

© 2018 Cengage. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
9-3F. Evaluation and Feedback

1. In the evaluation step, decision makers gather information to determine how well the
decision was implemented and whether it achieved its goals. Feedback is important
because decision making is a continuous, never-ending process. Feedback provides
decision makers with information that can start a new decision cycle.

2. By learning from decision mistakes, managers can turn problems into opportunities.

EOC Discussion Question #1: Aaron Alexis, the former Navy reservist who went on a shooting
rampage in September 2013 and killed 12 people at the Washington Navy Yard in Washington
D.C., had a history of mental instability, but he was carrying a valid security clearance. How
would you suggest managers make decisions for issuing or revoking security clearances to
prevent this kind of catastrophe?

9-4. PERSONAL DECISION FRAMEWORK Exhibit 9.5

Teaching Tip: Use Exhibit 9.5 to discuss the decision styles of managers. Ask students for examples as you
discuss each type.

Not all managers make decisions in the same way. These differences can be explained by the
concept of personal decision styles. Personal decision style refers to differences between people
with respect to how they perceive problems and make decisions. Research has identified four
major decision styles.

1. The directive style is used by people who prefer simple, clear-cut solutions to problems.
Managers with the directive style make decisions quickly and consider only one or two
alternatives.

2. With an analytical style, managers like to consider complex solutions based on as much
data as they can gather. Managers with the analytical style make decisions carefully using
objective, rational data.

3. People who tend toward a conceptual style also like to consider a broad amount of
information. Managers with the conceptual style consider broad alternatives rely on
information from both people and systems, and solve problems creatively.

4. The behavioral style is characterized by having a deep concern for others as individuals.
Managers with the behavioral style consider the effect of a decision on people and the
personal development of others and may make decisions that help others achieve their
goals.

Many managers have a dominant decision style. The most effective managers are able to shift
among styles as needed to meet the situation.

EOC Discussion Question #10: What do you think is your dominant decision style? Is your style
compatible with group techniques such as brainstorming and engaging in rigorous debate?
Discuss.

156 • Chapter 9

© 2018 Cengage. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
9-5. WHY DO MANAGERS MAKE BAD DECISIONS?

Managers can increase their percentage of good decisions by understanding some of the factors
that cause people to make bad ones. Most bad decisions are errors in judgment that originate in
the human mind’s limited capacity and in the natural biases managers display during decision
making. Awareness of the following six biases can help managers make more enlightened
choices:

1. Being influenced by initial impressions. The mind often gives disproportionate weight to
the first information it receives when considering decisions. Anchoring bias occurs when
we allow initial impressions, statistics, and estimates to act as anchors to our subsequent
thoughts and judgments. Giving too much weight to the past can lead to poor forecasts
and misguided decisions.

2. Justifying past decisions. People don’t like to make mistakes, so they continue to support
a flawed decision in an effort to justify or correct the past. A common example is pouring
money into a failing project, hoping to turn things around. This is referred to as the sunk
cost effect.

3. Seeing what you want to see. People frequently look for information that supports their
existing instinct or point of view. Confirmation bias occurs when a manager puts too
much value on evidence that is consistent with a favored belief or viewpoint and
discounts evidence that contradicts it.

4. Perpetuating the status quo. Managers may base decisions on what has worked in the
past and fail to explore new options, dig for additional information, or investigate new
technologies.

5. Being influenced by emotions. Managers make better decision when—to the extent
possible—they take emotions out of the decision-making process.

6. Being overconfident. Most people overestimate their ability to predict uncertain
outcomes. Before making a decision, managers have unrealistic expectations of their
ability to understand the risk and make the right choice.

EOC Discussion Question #6: Can you think of a bad decision from your own school or work
experience, or from recent business or political news stories, that was made in an effort to
correct or justify a past decision? As a new manager, how might you resist the urge to choose a
decision alternative based on the idea that it might correct or validate a previous decision?

EOC Discussion Question #7: Experts advise that most catastrophes in organizations result from
a series of small problems or mistakes. As a new, entry-level manager, how might you apply this
understanding to help your organization avoid making major mistakes?

Managerial Decision Making • 157

© 2018 Cengage. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
9-6. INNOVATIVE DECISION MAKING

9-6A. Start with Brainstorming

1. Brainstorming uses a face-to-face interactive group to spontaneously suggest as many
ideas as possible for solving a problem. Drawbacks include a lack of suggestions because
participants want to conform, please the boss, and impress colleagues. Social inhibitions
can limit participation.

2. Electronic brainstorming brings people together in an interactive group over a
computer network. Recent studies show that electronic brainstorming generates about 40
percent more ideas than individuals brainstorming alone and 25 to 200 percent more than
regular brainstorming groups.

9-6B. Use Hard Evidence

1. Using hard evidence can help take emotion out of decision-making process, preventing
managers from relying on faulty assumptions, and help to limit confirmation bias.

2. Evidence-based decision making means a commitment to make more informed and
intelligent decisions based on the best available facts and evidence. Managers should be
alert to potential biases, past assumptions, or intuitions and seek and exam the evidence
with rigor, thus making careful and thoughtful decision.

9-6C. Engage in Rigorous Debate

An important key to better decision making under conditions of uncertainty is to encourage a
rigorous debate of the issue at hand. Good managers recognize that constructive conflict
based on different points of view can focus a problem, clarify ideas, and stimulate creative
thinking. It can also create a broader understanding of issues and alternatives, and improve
broader decision quality. There are several ways to stimulate rigorous debate.

1. Ensure diversity in terms of age, gender, functional area of expertise, hierarchical level,
and experience with the business.

2. Assign a devil’s advocate, who has the role of challenging the assumptions and
assertions made by the group.

3. Have group members develop as many alternatives as they can as quickly as they can.

4. Use a technique called point-counterpoint, a technique in which two subgroups are
assigned competing points of view. The two groups then develop and exchange proposals
and discuss the various options until they arrive at a common set of understandings and
recommendations.

158 • Chapter 9

© 2018 Cengage. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
9-6D. Avoid Groupthink

1. A voiding groupthink helps groups make better decisions. Groupthink refers to the
tendency of people in groups to suppress contrary opinions. When people slip into
groupthink, the desire for harmony outweighs concerns over decision quality.

2. Group members emphasize maintaining unity rather than realistically challenging
problems and alternatives. Some disagreement and conflict is much healthier than blind
agreement.
3. The Abilene paradox illustrates the hidden pressures for conformity that can exist in
groups. A decision coach is an expert who provides hands-on help and feedback so that
people can learn and practice new behaviors rather than revert to the default behavior of
suppressing opinions that are contrary to the group.

9-6E. Know When to Bail

1. In a fast-paced environment, good managers encourage risk taking and learning from
mistakes, but they also pull the plug on something that isn’t working.

2. Escalating commitment means that organizations often continue to invest time and
money in a solution despite strong evidence that it is not appropriate to do so. Managers
might block or distort negative information because they don’t want to be responsible for
a bad decision, or might not accept that their decision is wrong.

9-6F. Do a Postmortem

1. To improve decision making, managers need to reflect and learn from every decision they
make. A technique many companies have adopted from the U.S. Army to encourage
examination of the evidence and continuous learning is the after-action review, a
disciplined procedure whereby managers invest time to review the results of decision on
a regular basis and learn from them.

2. After implementing the decision, managers meet to evaluate what worked, what didn’t,
and how to do things better. Many problems are solved by trial and error.

3. A similar technique was applied by managers at Lenovo called fu pan, which means
“replaying the chess board,’ reviewing every move to improve the next one.

EOC Discussion Question #2: Managers at Gap Inc., a once- popular retail chain, are reported
to have made a series of decisions that hurt the company: They expanded so rapidly that the
chain lost touch with customers; they tried to copy the successful approach of rivals rather than
charting their own course; they cut quality to reduce costs; they shifted from one fashion
approach to another as each failed to appeal to customers, and so on. What techniques would
you recommend Gap managers use to improve the quality of their decisions?

Managerial Decision Making • 159

© 2018 Cengage. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
On the Job Video Cases Answers

On the Job: Mi Ola Swimwear: Managerial Decision Making

1. What role does an advisory board play in this business owner’s approach to decision
making? If you were a business owner, would you want to develop an advisory board?

Mi Ola, which means “My Way” is a business that requires decision making in an atmosphere of
uncertainty. Fogerty knows which goals she wishes to achieve, but information about alternatives
and future events is incomplete. Factors such as price, production costs, volume, or future
interest rates, are difficult to analyze and predict. She has to make assumptions from which to
forge a decision, even though it will be wrong if the assumptions are incorrect. Since many
problems have no clear-cut solution, Fogerty relies on creativity, judgment, intuition, and
experience. Faced with uncertainty, she turns to her advisory board to provide moral support
when problems arise. She has a person in London who helps her build her brand and others in
whom she can confide when she has to make tough financial decisions. These advisors provide
expertise that help ease the stress of making tough decisions.

2. After listening to this entrepreneur’s perspective on decision making, how would you
categorize her decision-making style? Include at least two examples that support your
choice.

Fogerty uses a new trend in decision making, quasirationality, which combines intuitive and
analytical thought. For example, she makes financial decisions aggressively by analyzing all the
information available. As per the administrative mode, she operates in an atmosphere of bounded
rationality, a limited amount of information on which to base decisions. She satisfices by
choosing the alternative that satisfies minimal decision criteria. However, Fogerty also relies
heavily on intuition. When she designs swimsuits, she selects the colors, fabrics, and sizes based
on her personal ideas and past experience.

Quasirationality is seen in Fogerty’s decision to manufacture her products in the United States.
She is participating in a trend to bring manufacturing home, the “Made in America” movement.
Although she says that at some point she may look into offshoring, she made the decision to
design, manufacture, and sell her swimwear in the United States. This decision is a combination
of rationality and intuition.

3. Customer feedback is an important part of this entrepreneur’s decision-making process.
Referring to the innovative decision-making techniques described in the last section of this
chapter, how would you categorize “getting feedback”? Why is feedback valuable in
decision making?

Feedback is important because decision making is an ongoing process. Feedback provides
Fogerty with information that can precipitate a new decision cycle. Many problems are solved by
trying several alternatives, each providing modest improvement. Feedback is the part of
monitoring that assesses whether a new decision needs to be made.

160 • Chapter 9

© 2018 Cengage. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
Fogerty gets customer feedback by talking to the surfers in Costa Rica. She asks them to show
her what they like and dislike about the swimsuits. The mission of Mi Ola is to have swimsuits
that are “sexy and stay on.” If she receives feedback about the fit of the swimsuit, she can
maintain or adjust the design. She also receives feedback from the surfers about competing
products. This helps Fogerty make decisions that will hopefully lead to an increase in market
share. Social media is an integral part of the feedback process. Fogerty relies heavily on
Facebook to provide her with customer feedback about Mi Ola. By finding out what surfers
want, she can spot a trend and get her products to market quickly. This gives her a competitive
advantage. Fogerty realizes that she can’t wait too long to try new styles and fabrics because all
aspects of the fashion industry change quickly.

Suggested Answers to End Of Chapter Discussion Questions

1. Aaron Alexis, the former Navy reservist who went on a shooting rampage in September 2013
and killed 12 people at the Washington Navy Yard in Washington D.C., had a history of
mental instability, but he was carrying a valid security clearance. How would you suggest
managers make decisions for issuing or revoking security clearances to prevent this kind of
catastrophe?

Students should apply the decision-making steps to solve this problem. The first step is
recognition of decision requirement. The manager must determine if there truly is a problem with
the security clearance measures. Discussions with others and, if warranted, reviewing the
security clearance policies to help make this determination. If a problem does indeed exist, the
next step is the diagnosis and analysis of the causes of the poor security clearance policies..
Testing may reveal this. If needed, further discussions with experts in the field should be carried
out. Once the cause has been determined, the development of alternatives to eliminate the cause
should be developed. The selection of desired alternatives is the next step during which the risk
must be considered and the pros and cons of each alternative must be weighed. After an
alternative has been chosen, the chosen alternative should be implemented. After an appropriate
time evaluation of the alternative should be made and feedback provided.

2. Managers at Gap Inc., a once- popular retail chain, are reported to have made a series of
decisions that hurt the company: they expanded so rapidly that the chain lost touch with
customers; they tried to copy the successful approach of rivals rather than charting their own
course; they cut quality to reduce costs; they shifted from one fashion approach to another as
each failed to appeal to customers, and so on. What techniques would you recommend Gap
managers use to improve the quality of their decisions?

Decision making is especially important to effectiveness because it underlies all manager
activity. Managers are faced with limited resources, competing demands, and a continuous
stream of problems and opportunities. As a result, managers make decisions every day—and
hence are often referred to as decision makers. They make decisions about virtually every aspect
of an organization including its strategy, structure, control systems, innovations, and human
resources. They must make decisions to perform the basic functions of planning, organizing,
motivating, and controlling. Managerial decision making ultimately determines how well the
organization solves its problems, allocates resources, and accomplishes its objectives.

Managerial Decision Making • 161

© 2018 Cengage. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
Some of the techniques that the managers of Gap can use to improve the quality of their
decisions may include:
• Start with brainstorming
• Use hard evidence
• Engage in rigorous debate
• Avoid groupthink
• Know when to bail
• Do a postmortem

3. Explain the difference between risk and ambiguity. How might decision making differ for a
risky versus an ambiguous situation?

Risk means a decision has clear cut objectives and good information available, but the future
outcomes associated with each alternative are subject to some chance of loss or failure. However,
enough information is available to estimate the probability of a successful outcome versus
failure.

Ambiguity means that the goals to be achieved or the problem to be solved is unclear,
alternatives are difficult to define, and information about outcomes is unavailable. A highly
ambiguous situation can create a wicked decision problem, with conflicts over goals and decision
alternatives, rapidly changing circumstances, fuzzy information, and unclear linkages among
decision elements. Managers have a difficult time coming to grips with the issues and must
conjure up reasonable scenarios in the absence of clear information. Ambiguity is by far the most
difficult decision situation.

4. Analyze three decisions you made over the past six months. Which of these were programmed
and which were nonprogrammed? Which model—the classical, administrative, or political—
best describes the approach you took to making each decision?

A programmed decision would refer to a situation that has occurred often enough that a student
can use past experience and similar decision rules over and over again. Programmed decisions
are considered routine. A nonprogrammed decision would refer to a novel, unique, and largely
unstructured decision situation that requires a student to search for possible alternatives and
information and to make a decision that has not been made previously.

An example of a programmed decision might be where to go to lunch or where to park the car. A
nonprogrammed decision could be the choice of a major field of study, a decision that the
student may have made after taking aptitude tests and investigating a number of career choices.
Although the student may already be studying for the chosen career field, whether the decision
was correct still may not be perfectly clear.

The specific decisions students choose, and the decision-making processes they used, will
determine their answers to the last part of this question, but they should be able to explain why
they believe a particular model best describes their approach.

162 • Chapter 9

© 2018 Cengage. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
5. What opportunities and potential problems are posed by the formation of more than one
coalition within an organization, each one advocating a different direction or alternative?
What steps can you take as a manager to make sure that dueling coalitions result in
constructive discussion rather than dissension?

When more than one coalition forms within an organization, with each advocating a different
direction or alternative, there are significant opportunities for constructive dialogue and
enhanced decision making, but only if the coalitions are able to come together and work toward a
direction or alternative that both coalitions can support. If that does not happen, the potential
exists for serious fractures to develop among managers. The situation could devolve into
widespread backbiting and undermining of coworkers, which would lead to substantial
performance and morale problems in the organization.

If dueling coalitions develop over a single issue, relevant managers should immediately begin
working to bring the two (or more) coalitions together to work out a plan both can accept. This
may initially mean working with the coalitions individually to find common ground that can later
be emphasized in trying to work out an agreement. Once some common ground is identified, the
individual coalitions can be brought together to work out a direction or alternative that both (all)
coalitions can accept.

6. Can you think of a bad decision from your own school or work experience or from the recent
business or political news that was made in an effort to correct or justify a past decision? As
a new manager, how might you resist the urge to choose a decision alternative based on the
idea that it might correct or validate a previous decision?

Students’ descriptions of past bad decisions will obviously vary. As new managers, it will be
important for them to avoid making decisions based on the idea that they might correct or
validate previous decisions. This might be accomplished by first acknowledging that the original
decision was a mistake, which is difficult for people to do. However, once this acknowledgment
is made, managers can then move on to make decisions based on the facts at hand rather than in
an attempt to correct or validate previous decisions. Another way to avoid making this mistake
might be to have someone in the decision-making process tasked with challenging the
assumptions related to the current decision; i.e., to specifically raise the question of whether the
current decision is being made to justify some previous decision that was in error.

7. Experts advise that most catastrophes in organizations result from a series of small problems
or mistakes. As a new, entry-level manager, how might you apply this understanding to help
your organization avoid making major mistakes?

Managers can increase their percentage of good decisions by understanding some of the factors
that cause people to make bad ones. Most bad decisions are errors in judgment that originate in
the human mind’s limited capacity and in the natural biases managers display during decision
making. Awareness of the following six biases can help managers make more enlightened
choices:

Managerial Decision Making • 163

© 2018 Cengage. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
• Being influenced by initial impressions. The mind often gives disproportionate weight to the
first information it receives when considering decisions. Anchoring bias occurs when we
allow initial impressions, statistics, and estimates to act as anchors to our subsequent
thoughts and judgments. Giving too much weight to the past can lead to poor forecasts and
misguided decisions.
• Justifying past decisions. People don’t like to make mistakes, so they continue to support a
flawed decision in an effort to justify or correct the past. A common example is pouring
money into a failing project, hoping to turn things around. This is referred to as the sunk cost
effect.
• Seeing what you want to see. People frequently look for information that supports their
existing instinct or point of view. Confirmation bias occurs when a manager puts too much
value on evidence that is consistent with a favored belief or viewpoint and discounts
evidence that contradicts it.
• Perpetuating the status quo. Managers may base decisions on what has worked in the past
and fail to explore new options, dig for additional information, or investigate new
technologies.
• Being influenced by emotions. Managers make better decision when—to the extent
possible—they take emotions out of the decision-making process.
• Being overconfident. Most people overestimate their ability to predict uncertain outcomes.
Before making a decision, managers have unrealistic expectations of their ability to
understand the risk and make the right choice.

8. List some possible advantages and disadvantages to using computer technology for
managerial decision making.

Advantages of using computers in making managerial decisions would be increased accuracy,
timeliness, and reliability of information to improve managerial decision making. A
disadvantage of using computers in managerial decision making is that inputting the wrong data
produces incorrect information that will be used in substantial managerial decisions.

9. Can intuition and evidence-based decision making coexist as valid approaches within an
organization? How might managers combine their intuition with a rational, data-driven,
evidence-based approach?

Intuition or a “gut” feeling, especially where it is forthcoming from experience, can be useful in
management decision making. When time is of the essence, intuition can be a valid predictor of
decision making. Individuals can use intuition to become more creative and risk taking in
making decisions. Intuition can be combined with a rational decision-making approach to
improve decision making. A rational approach is developing a decision-making style that is
based on more complete data. This approach, when utilized, develops criteria, alternative
options, evaluation of alternatives, and attempts to improve decision making based on more
complete data. This, in turn, minimizes risks and improves decision making when combining
intuition with a rational approach.

164 • Chapter 9

© 2018 Cengage. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
10. What do you think is your dominant decision style? Is your style compatible with group
techniques such as brainstorming and engaging in rigorous debate? Discuss.

Students’ responses will, of course, be very different. They should, however, demonstrate an
understanding of the various decision styles.

The directive style is used by people who prefer simple, clear-cut solutions to problems.
Managers who use this style often make decisions quickly because they do not like to deal with a
lot of information and may consider only one or two alternatives. People who prefer the directive
style generally are efficient and rational and prefer to rely on existing rules or procedures for
making decisions. These students may be more comfortable with jobs in which the work is fairly
regimented and where most decisions will be programmed decisions.

People with an analytical style like to consider complex solutions based on as much data as they
can gather. These individuals carefully consider alternatives and often base their decisions on
objective, rational data from management control systems and other sources. They search for the
best possible decision based on the information available. These students may be more
comfortable in highly technical jobs where large volumes of data can be gathered and applied to
the decision-making process.

People who tend toward a conceptual style also like to consider a broad amount of information.
However, they are more socially oriented than those with an analytical style and like to talk to
others about the problem and possible alternatives for solving it. Managers using a conceptual
style consider many broad alternatives, rely on information from both people and systems, and
like to solve problems creatively. These students may be more comfortable in jobs that involve
many nonprogrammed decisions that require strong conceptual skills.

The behavioral style is often the style adopted by managers having a deep concern for others as
individuals. Managers using this style like to talk to people one-on-one, understand their feelings
about the problem, and consider the effect of a given decision upon them. People with a
behavioral style usually are concerned with the personal development of others and may make
decisions that help others achieve their goals. These students may be more comfortable in flatter,
more participative organizations where employees are heavily involved in decision making and
are empowered to generate innovative solutions.

Apply Your Skills: Experiential Exercise

What’s Your Personal Decision Style?

Student responses will vary regarding their own decision-making style. For additional
information, one is encouraged to review decision-making styles in the chapter. Personal
decision style refers to differences among people with respect to how they perceive problems and
make decisions. A suggestion would be to discuss the four decision-making styles: directive,
analytical, conceptual, and behavioral.

Managerial Decision Making • 165

© 2018 Cengage. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
The directive style is used by people who prefer simple, clear-cut solutions to problems.
Managers who use this style often make decisions quickly because they do not like to deal with a
lot of information and may consider only one or two alternatives. People who prefer the directive
style generally are efficient and rational and prefer to rely on existing rules or procedures for
making decisions.

People with an analytical style like to consider complex solutions based on as much data as they
can gather. These individuals carefully consider alternatives and often base their decisions on
objective, rational data from management control systems and other sources. They search for the
best possible decision based on the information available.

People who tend toward a conceptual style also like to consider a broad amount of information.
However, they are more socially oriented than those with an analytical style and like to talk to
others about the problem and possible alternatives for solving it. Managers using a conceptual
style consider many broad alternatives, rely on information from both people and systems, and
like to solve problems creatively.

The behavioral style is often the style adopted by managers having a deep concern for others as
individuals. Managers using this style like to talk to people one-on-one, understand their feelings
about the problem, and consider the effect of a given decision on them. People with a behavioral
style usually are concerned with the personal development of others and may make decisions that
help others achieve their goals.

Apply Your Skills: Small Group Breakout

A New Approach to Making Decisions

Managers are typically effective at focusing on problems and diagnosing what is wrong and how
to fix it when they have to make a decision. A new approach to decision making known as
outcome-directed thinking focuses on future outcomes and possibilities rather than on the causes
of the problem.

This exercise asks students to think of problems they have in their lives at the present time and
write a brief summary of the problems, then answer four questions provided in the text. Finally,
students should share their answers to the questions in small groups.

Apply Your Skills: Ethical Dilemma

The No-Show Consultant

1. Give Carpenter a month’s notice and terminate him. He’s known as a good consultant, so he
probably won’t have any trouble finding a new job, and you’ll avoid any further problems
associated with his emotional difficulties and his possible alcohol problem.

166 • Chapter 9

© 2018 Cengage. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
Option 1 is not the course of action to take. Alcoholism is not an uncommon disease, and it can
be treated; however, the urgency of this matter is the important factor. It is important to
recognize that Andrew can have a future with this organization if he seeks help. Acceptable
behavior is an important requirement of this job.

2. Let it slide. Missing the New York appointment is Carpenter’s first big mistake. He says he is
getting things under control, and you believe that he should be given a chance to get himself
back on track.

Option 2 is not desirable. Care must be taken and concerns expressed to Andrew. He is
beginning to develop a pattern of behavior. If the alcohol abuse continues, require him to attend a
treatment program or find another job. There should be an employee assistance program to
permit Andrew to get help and external counseling.

3. Let Carpenter know that you care about what he’s going through, but insist that he take a
short paid leave and get counseling to deal with his emotional difficulties and evaluate the
seriousness of his problems with alcohol. If the alcohol abuse continues, require him to
attend a treatment program or find another job.

This is probably the best course of action. Andrew needs support and help, but cannot continue
his present pattern of behavior.

Apply Your Skills: Case for Critical Analysis

The Office

1. What mistakes do you think John Mitchell made with the way he solved the problem of
limited office space? Explain.

It seems obvious that John Mitchell settled for a satisficing rather than a maximizing solution for
the problem. His approach to decision making is based on the administrative model, which is
considered to be descriptive, meaning that it describes how managers actually make decisions
rather than how they should make them. The concept of bounded rationality and satisficing
shapes this model.

Bounded rationality means people have limits, or boundaries, on the amount of information they
can process in making a decision. Because managers do not have the time or cognitive ability to
process complete information about complex decisions, they must satisfice. Satisficing means
that decision makers choose the first solution alternative that satisfies minimal decision criteria.
Rather than pursue all alternatives, managers will opt for the first solution that appears to solve
the problem. The decision maker cannot justify the time and expense of obtaining complete
information.

Mitchell knew his decision would affect Acklen and her staff; in spite of which he ignored all the
factors and the complete information regarding the issue. He did not consider it important to
consult about the matter with Acklen to pursue other possible alternatives.

Managerial Decision Making • 167

© 2018 Cengage. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
2. What approach would you have used if you were Mitchell? Why?

The classical model of decision making would have been a better approach for Mitchell. This
model is considered to be normative, which means it defines how a decision maker should make
decisions. It is based on rational economic assumptions and manager beliefs about what ideal
decision making should be. It does not describe how managers actually make decisions so much
as it provides guidelines on how to reach an ideal outcome for the organization.

The classical model is most valuable when applied to programmed decisions and to decisions
characterized by certainty or risk because information is available and probabilities can be
calculated. The classical model is often associated with high performance for organizations in
stable environments. The four assumptions of this model include:
• The decision maker operates to accomplish goals that are known and agreed on.
• The decision maker strives for conditions of certainty, gathering complete information.
• Criteria for evaluating alternatives are known.
• The decision maker is rational and uses logic to assign values, order preferences, evaluate
alternatives, and make the decision to maximize goals.

3. What are Krista Acklen’s options for responding to Mitchell’s decision? What should she do
now? Why?

Following are the possible ways in which Krista Acklen can respond to Mitchell’s decision:
• Start with brainstorming
• Use hard evidence
• Engage in rigorous debate
• Avoid groupthink
• Know when to bail
• Do a postmortem

One of the best known techniques for rapidly generating creative alternatives is brainstorming,
which possibly could also be the best option for Acklen to pursue now in order to come up with a
solution. Brainstorming uses a face-to-face interactive group to spontaneously suggest a broad
range of alternatives for decision making. The keys to effective brainstorming are that people can
build on one another’s ideas, all ideas are acceptable no matter how crazy they seem, and
criticism and evaluation are not allowed. The goal is to generate as many ideas as possible.

Discovering Diverse Content Through
Random Scribd Documents

– Fogózzál meg a lőcsben jól, hugám, dörmögé pipája mellől
Kapor uram; aztán ne félj semmit s azzal megcsapkodva lovait,
bámulatos mesterséggel átvetemedett árkon, töltésen; semmi sem
tört és szakadt.
Akkor azután, hogy az országúton voltak, hátra mutatott az
ostora végével.
– Látod azt a lámpást ott a hátunk mögött, hugám? – Az ott a
vám. Azt kikerültük szépen. No már most semmi baj aztán. Már most
csendesen elkoczognak magukban is a lovak. Hát még a nevedet
sem kérdeztem, hogy hínak?
– Örzsi. Hát nem ismer kegyelmed; a nagyságos úr hajdújának a
leánya vagyok.
– Igaz biz az. Ejnye, hogy a beszédedről rád nem ismertem.
Mindjárt mondtam én, hogy hallottam én már ezt a hangot valahol.
Úgy lévén! Tehát Örzsi lévén, a nagyságos úr hajdújának a leánya
lévén. Hát az apád hol lévén?
– Ide gyütt az is Pestre; egy újságirónak segít.
– Micsodát? Irni?
– Nem; hanem elhordani a városban, a mit az elkészített; hanem
hát most annak is rosszul megy. A gazdája, tudja kigyelmed, egy
kicsit félre állt az útból, most nem ir senki ujságot.
– No azt jól is teszi. Hát te hogy vagy az asszonyoddal, he?
búsul-e szegény nagyon?
– Hallja kigyelmed, csak arra az egyre kérem, hogy az
asszonyomrul ne tudakozódjék, mert mikor eljöttem, megfogadtam
neki, hogy róla egy teremtett léleknek se beszélek s tudja: én
becsületes leány vagyok, megtartom a szavamat.
– Azt jól teszed; hagyá helybe Kapor uram s hogy még csak
kisértetbe se hozza a leányzót fogadásának megszegésére, azt

cselekedte, hogy a pipája kupakját tűzmentesen lezárta s csendesen
szunyókálni kezdett.
Azért nem lett abból semmi hiba. A lovak azért egyformán
koczogtak; ha szekér közeledett szemközt, arra mindjárt felhőkölt
András gazda; valamit mondott nagy titokban a rudas lovának, az
kikerült szépen; ha a gyeplűszár lógásáról észrevették a kezei, hogy
a nyerges lassabban húz, arra megint felpillantott; szép csendesen
megdorgálta a restet, mintha nem akarná, hogy a másik előtt
megszégyenítse; néha meg aztán eszébe jutott, hogy tekintélyét
gyakorolja, elővette az ostorát, megsuhogtatta mind a kettő fölött,
hogy csak úgy porzott bele az út, mely rövid szigor után ismét
visszadugta ostorát maga mellé, s egy jókora kulacsból nagyokat
húzott, azt állítva, hogy a nélkül az ember mindjárt elálmosodik.
Ilyenkor rendesen megkinálta a leányzót is. Az pedig nem szokott
semmit inni.
Majd meg ismét, hogy kiverje az álmot szeméből, maga kezdte el
Kapor uram sok földet bejárt viszontagságait elregélni
útitársnéjának, ki azt hallgatta nagy figyelemmel, s a hol épen
kellett, leányok módjára sopánkodott vagy nevetett.
Váczon fölül, egy kis faluban állt meg kívül a csárdánál Kapor
uram egy rövid itatóra; a mikor maga is elővette posztószél
tarisznyájából a Pesten vásárolt sonkát és kenyeret s elébb a viseltes
felét leszelve magának mindkettőből, a frisséből megkinálta a
leányzót. A leányzó szívesen fogadta és jóizűen evett belőle.
– Ha már borfélét nem iszol, hát megtöltöm a számodra ezt a
zöld korsót a kútnál vízzel, monda Kapor uram s tetszett neki
nagyon, hogy a leány olyan igazi komáromiasan tudja, hogyan kell a
zöld korsó csőbimbójából szopva inni, hogy az ember a felső szájából
meg a szeme közé ne öntse a vizet? – Ej, de meg is látszik rajtad,
hogy komáromi leány vagy te Böske! – Hanem szó a mi szó, nagyon
megszépültél te, a mióta ide fenn vagy; csak hiába, ki tudják fáinítni
a leányt ezen a Pesten. Hiszen rád se ismer senki Komáromban.

– Igazán nem ismer rám senki? kérdé nevetgélve a leányzó.
– Nem oda bizony.
– Még kegyelmed sem ismerne rám?
– Elmehettél volna én mellettem; azt se mondtam volna, hogy
láttalak valaha.
– Úgy? szólt a leányzó s hangja, tekintete egészen más volt, mint
eddig. Köszönöm, kedves barátom, az engem nagyon megvigasztal.
Kapor uramnak kiesett a pipa a szájából e hang hallatára.
Ránézett a beszélőre; egy perczre lekapta a süvegét, meg hirtelen
föltette; azután sebtén felszerszámozta a lovait, nem szólt semmit,
felugrott az ülésébe s kihajtott a faluból, a hogy csak a lovak birták
futással.
Mikor aztán már jó messze voltak minden emberi lakástól,
csendesen visszafordítá a fejét, megszólalván.
– Tensasszony… Többet nem mondott, csak a kezével, meg a
fejével, meg a szemöldöke hunyorításával, meg a válla felhuzásával
intett, hogy nagyon jól van, minden jól van, tökéletesen van.
Az a leányzó ott a cselédruhában – Judit volt maga.
És ezt Kapor uram mindekkorig észre nem vette; olyan jól sikerült
az átalakítás. – Nem hiába mestersége.

A «MUSZÁJ».
Kapor András uram nem tudta ugyan kitalálni, mi oka van
Juditnak bejutni a körülzárolt városba, de elképzelé, hogy az igen
erős ok lehet. Szekeres ember létére tudott annyit, hogy erről
kédezősködni nem volna illendő.
Másrészről ő maga teljes bizalommal elmondá Juditnak saját hadi
tervét, mely szerint egy minden oldalról körülfogott városba be
lehetend jutni.
– Jóformán éjszaka lesz, mire a Mátyus földére megérkezünk.
(Az emlékező köznép még most is Csák Mátyás nevéről híja az
általa vitatott tért.)
… Szerencsénkre a Nyitra és Zsitva annyira ki van most apadva,
hogy nem kell a hidakra kerülnünk, a hol bizonyosan előőrsök állnak,
hanem átmehetünk a gázlókon. Akkor lekerülünk Füzesnek. Ott
emberséges halászok laknak, a kik mind «jó» emberek. Éjfél után
csónakon átszállítanak benünket szépen. Kocsi, ló ott marad a
tanyán halász komámnál. Nem fél tensasszonyom a víztől, ugy-e?
– Én nem félek.
– Nem fél. Tudom. Se tűztől, se víztől. Hát menjünk Isten hirével.
A faluvégi csárdáknál Kapor uram csak úgy beszélt Judittal,
mintha az valóban leány-cselédje volna: egyszer az itató puttony
fülét is megfogatta vele, hogy tartsa addig, míg a hóka iszik, ő meg
az abrakot rostálja. Senki sem gyanakodott volna rá, hogy ez valami
úri asszony.

Bátorkeszin alól már letért Kapor uram a rendes járt útról, s nagy
kanyargásokat tett dülő utakon, szőlők, kertek alatt; a mit e
vargabetükkel vesztett, bőven igyekezve helyrepótolni egyenes
átvágásokkal sík mezőkön, útbaeső folyókon keresztül. Ismert ő már
itten minden bokrot.
A mint mondá, késő este lett, midőn a füzesi nyárfaerdőhöz és az
árvafűzfákhoz elérkeztek.
Bizony ideje volt helyrevergődni, mert az idő zivatarrá készült
válni; dél felől terhes felhők kezdtek emelkedni az égen, miket meg-
meg világított egy-egy villámlobbanás, mely még a láthatáron alól
czikázik.
– Nem tesz semmit, dörmögé a közeledő viharra tekintve András
gazda. Ha egy kicsit zavaros lesz az éjszaka, annál biztosabban
átjutunk a túlsó partra. Nem fél-e a zivatartól? – kérdé Judithoz
fordulva. Aztán felelt is rá magának. Nem, nem; hiszen semmitől se
fél. Se tűztől, se víztől, se földi, se égi háborútól. A kinek az úr
megerősíté az ő lelkét.
Épen az első nehéz cseppek kezdtek hullani a gyékény ernyőre,
mikor a halászház előtt megállt a szekér. Odabenn gyertyavilág volt
már. András gazda hátra szólt Judithoz:
– No Örzsi lányom, csak te maradj itt addig az ernyő alatt, míg
én benézek, hogy milyen odabenn a házban a «levegő?» Mindjárt itt
termek, semmit se félj.
Azzal gyorsan leszökött helyéről s bement a halászház ajtaján.
A míg a zápor kövér cseppjei egyhangúan verik a szomjú földet,
a míg a szél haragos dalát tanítja a jegenyefák zenekarának, a míg
András gazda odabenn komájával tanakodik, – ráérünk egy rövid
nyelvészeti értekezést tartani magunkban, mint a hogy szokott néha
a lázbeteg hosszú álmatlan éjszakákat űzni agyfárasztó feladványok
fejtegetésével.

Van a magyar nyelvnek egy ismeretes indigenája, a kit rég
bevett, magára öltött a közélet, bárha a tudomány lételét sehol el
nem ismeré, szótár be nem törvényczikkelyezte, irók, szerzők
tollukra nem fogadták; mégis ott él, ott jár a tősgyökeres autochton
szavak közt, hol verbum, hol substantivum, hol adjectivum, néha
épen adverbium vagy interjectio: mint verbum nem tűr conjugatiót,
mint adjectivum nem comparatiót. Sem elől, sem utól rag nem
férhet hozzá.
Ez a rendkivüli, egyedül változhatatlan, mindenen felülemelkedett
szó a «muszáj».
Tudják a nyelvtudósok, hogy ez ebbből a két szóból van
összetéve: «muss sein».
Nemcsak a magyar nyelv, de minden római eredetű nyelv
szegény e szónak teljes értelmébeni visszaadására.
«Debet, – oportet, – il faut, – dove», – stb ez mind csak annyit
jelent, hogy «kell» – «soll».
A «kell» nem olyan nagy úr. Ezzel lehet még beszélni; ennek még
lehet ellenvetéseket tenni: hátha nem kell? hátha nem nagyon kell?
hátha csak kellene? hátha csak úgy kell, ha lehet? – de a rettenetes
«muszáj» előtt elenyészik minden emberi kifogás: ezelőtt nincs alku,
nincs lehetetlenség; ezzel nem lehet feleselni, ezt nem lehet
elodábbozni, ez nem kapaczitálható, ezt nem szabad
megvárakoztatni: a mi «muszáj» – az «muszáj!»
Hiába a nyelvujítók tisztítási hadjárata: e szó kineveti őket: «a
muszáj soha sem fullad a Dunába», azt mondja egy nagyon régi
példabeszéd. – A muszáj halhatatlan!
… András gazda azonban visszaérkezett.
Az eső zuhogott kegyetlenül; a menydörgő menykő benyargalázta
az eget; olyan idő volt, a mikor a jó kutyát sem szokás kiverni a
házból.

Testének azon részét, melyet a szűr nem takart, a gyékény alá
dugván, így szólt András gazda Judithoz:
– Hát a rossz hirektől fél-e tensasszonyom?
Judit összeborzadt. Megerősíté szívét és felelt:
– Nem félek semmitől.
Tehát a legelső ujság az, hogy nem mehetünk át a Vág-Dunán,
mert a csónakokat, dereglyéket lefoglalták, elvitték és őrizet alatt
tartják.
– Mind? Mind?
– Csak épen egy lélekvesztő maradt meg a komám padlásán, egy
olyan egy fából vájt alkotmány, a mit felvitetett az eszterhajra; de
ebben a zivatarban ki merne azzal a Dunára szállni?
– Én is.
– Azután, – folytatá András gazda, – a komám beszéli, mint
bizonyost, hogy a capitulatió alá van irva; holnap fogják átadni a
várat.
– Istenem! kiálta fel Judit.
– Jó azoknak a kik odabenn vannak, mert azok szabadon
mehetnek s semmiért kérdőre nem vonatnak.
– Oh Istenem! Nekem még ez éjjel be kell jutnom a városba.
– Mondtam a komámnak; de azt felelte rá, hogy ez teljes
lehetetlen.
– Én magam fogok vele beszélni, szólt Judit hirtelen elhagyva
helyét s leszállva a szekérről.
Kapor uram aggodalmas tétovázással segített neki a leszállásban,
s úgy szerette volna valamivel betakarni, hogy ne ázzék, a míg a
házajtóig ér. Judit nem törődött azzal.

Az alacsony ház konyhájából a lakószobába nyitva, egy magas,
ősz hajú embert látott maga előtt Judit; «itt a gazda», monda
András.
– Az Istenre kérem kegyelmedet, szólt Judit, kezeit
összekulcsolva a halász előtt, nekem még ez éjjel a városban kell
lennem.
– Az nem lehet; szólt az öreg halász, fejét megrázva. Még ha a
csónakom kéznél volna is, ilyen zivatar mellett Istenkisértés lenne a
vízre menni. Magammal nem sokat törődném; úgy sem sokat ér már
ezután az élet; de a más veszedelmét nem vehetem a lelkemre. De
különben is a csónakomat elvitték.
– Oh én tudom, hogy önnek még van egy csónakja a padláson.
– Az a lélekvesztő? Jaj, az nem ilyen időhöz való. Mi az? Egy
dióhéj ebben a zivatarban. Jótét-lélek arra rá nem ül ma.
– Hallgasson rám kegyelmed. Nézze, én nem vagyok szegény.
Nem titkolózom kegyelmed előtt. Itt van tárczám, ékszereim. Mind
jutalmul adom, csak szállítson most rögtön a vizen keresztül.
– Köszönöm, tensasszonyom; nem zsugoriságból alkuszom. De
nem lehet. És ha a világ minden kincsét, a mi még ki sincs ásva a
földből, nekem ajánlaná is, még sem venném ma éjjel az evezőt a
kezembe. Én utánam senki árvája, özvegye ne sírjon. Aztán minek
úgy sietni! Holnap megnyitják a kapukat, s mindenki mehet
egyenesen és szabadon, a ki be akar menni.
– Oh de akkor már késő; akkor már hasztalan menni. Oh, hogy
én azt nem mondhatom el, úgy a hogy van. Istenem, én Istenem!
Judit sírva és kezeit tördelve járt fel s alá a szobában, míg Kapor
uram jelentékeny taglejtésekkel iparkodott a halászszal valamit
megértetni, a mit szóval elmondani nem szabad. A halász pedig csak
a vállát vonogatta s a tenyereivel mentegette keblét.

– Hallja kegyelmed! szólt Judit hirtelen megállva az ősz ember
előtt. Azt mondja, hogy nem akarja senki halálát a lelkén viselni.
Tudja meg: hogy ha most rögtön engem át nem szállít a városba, az
két ember halála fog lenni: – a férjemé és az enyém. Ha
belemegyünk az előttünk álló veszedelembe, az Isten megsegíthet és
keresztül visz rajta; de ha vissza hagyom magamat rettenteni tőle:
akkor a másik veszély bizonyosan megöl, és irtózatos módon. Nekem
át kell jutnom a várba!
E szók a kétségbeesés elszánt látnoki hangján voltak mondva; a
vén halász leránczolta bozontos ősz szemöldökeit s kérges kezét
szája elé fogta. Ekkor azonban már Kapor András gazda kitört a
szóval.
– Hát nem érti kegyelmed, komám? Az asszonyságnak «muszáj»
átmenni még ma! Muszáj!
A halász nagyot sóhajtott lelkéből.
– Már hiszen ha «muszáj», akkor meg kell lenni: Isten akárhová
tegyen is benünket.
Judit örömében magán kívül szorítá meg az öreg halász kezét,
tán meg is csókolta volna azt, ha engedé.
– Már hiszen tensasszonyság, a mi muszáj, annak neki kell
menni. Én nem tudom, kegyed kicsoda? mi járatban van? Nem is
akarom tudni. Elég, hogy a komám hozta ide, s hogy muszáj még
ma átvinni. Tehát átviszem. Ha el van szánva, akkor ez az idő
nagyon jó hozzá. A záportól nem lát senki, ha meglát is a silbak, mit
tehet velünk? arra pedig, hogy utánunk jőjjön, nem hiszem, hogy
vállalkozzék legény. Hanem ezt nem közölhetjük minden bolond
emberrel. Kendnek kell komám segíteni.
– Hisz én is így akartam, mert magam is odaát kivánok ma lenni.
– Tud kend evezni?
– Komáromi ember: aztán ne tudna evezni!

– No hát jó, most menjen ki kegyelmed, lássa el a lovait, azután
együtt lehozzuk a csónakot.
– Elsőbb a csónak, azután a lovak. – Nagy szó volt ez egy kocsis
embertől! – Tehát előbb felmentek a padlásra, lehozták vállon a
könnyű ladikot, azt fenékkel felfordítva letették a szoba közepére;
azután ment csak András gazda lovait, szekerét száraz helyre tenni.
– Hogy híják kegyelmedet, öreg bátyám? kérdé Judit a halásztól,
ki az alatt, míg komája kinn járt, egy sulyokkal és favésüvel faggyus
rongyokat tömögetett a ladik repedéseibe. – Hadd tudjam, kit áldjak,
ha egyszer Isten a veszedelemből kisegít.
– Az én nevem Tuba János, felelt az öreg. A nyáron multam
hetvenkilencz esztendős, feleségem tavaly halt meg; utolsó
unokámat a mult hónapban hordta el az ágyúgolyó. Az Úr adta, az
Úr elvette. Most magam vagyok.
E rövid életirásból megérthető volt, hogy a miért az öreg halász a
kész veszedelemnek nekimenni vonakodott, az nem a napok java
volt, a mik még reá várakoznak.
Rövid idő mulva visszatért András; a ladik is ki volt tatarozva.
– No komám, készüljünk az időnek; szólt az öreg, s elkezdte
csizmáit lehuzni. András gazda hasonlót tett.
Azután levetettek minden nehezebb gúnyát magukról, hogy épen
csak a vászonköntös maradt rajtuk.
Azzal Tuba uram ládája fenekéből kivett valami összegyűrt
hosszú, vékony foszlány-formát s annak az egyik végébe hatalmas
tüdejével belefujt. Egy vastag marhabél volt az, mely egyszerre
felduzzadt a fuvásra; akkor erősen bekötötte a végét, s minden
teketoria nélkül odalépve Judithoz, azt mondá, hogy emelje fel
karjait. És azzal dereka körül kötötte az egyszerű «life preservert». A
mentő öv, mi férfi deréknak szánva egyszeri átöltő lehetett, kétszer
is átérte a karcsú termetet.
Í

– Így. Ez nem engedné elmerülni. Már most induljunk Isten szent
hirével.
Judit a magával hozott kis batyut karjára vette, a két férfi vállára
emelte a ladikot, kezébe fogta a kormányt és evező lapátot s
megindult.
– Hát a vízmerő lapát?
– Azt majd viszem én, monda Judit, úgy is az én dolgom lesz az.
– Derék egy asszony. Derék asszony; dörmögé magában a vén
halász.
Egész olyan idő volt, a milyenben veszni induló emberek Istent
kisérteni mennek.
A zápor rézsut vágott alá a szél rohamában; mikor a
villámlobbanás megvilágította a tájat, mintha millió ezüst húr
közepett három mozgó árny sietne végig a parton.
A meredélyről nem lehetett leereszteni a csónakot, a tomboló
hab egyszerre felfordította volna azt. Valami sekély helyet kelle
keresni, hová a hullám tajtékot túrva járt ki. Itt legelőször beszállt a
vén halász; András tartotta azalatt a kötelet, mig a halász besegíté
Juditot, azután övig gázolva a vizben, betaszítá a csónakot a
folyamba, s ekkor maga is óvatosan felhágott a ladik orrára, melyet
a következő perczben szél és hullám tovaragadt, mint egy forgácsot.
A szél a folyammal keresztben fútt s az evezőkkel szemben. A
Vág egész felszine ősz volt a korbácsolt hullámok fehér sörényétől; –
a zöldes sárga vízbarázdák között el-eltünt a kis lélekvesztő, hol
elejével, hol hátuljával tünve ki újra a haláldajka ringatásából.
S a viharnak nincs rendes észjárása.
Most oldalt fog, majd meg szembe rohan, sokáig kitart, egyszerre
megáll s megint megfordul. Ki birná szeszélyét kitanulni?

A távolban vészkiáltások hangzanak; lánczáról letépett malom
indult el a vizen, azon kiáltoznak segélyért; – a csónak a három
menekvővel nesztelenül lubiczkol két ellenség között: egyik a víz,
másik a lég; ott nem kiáltanak segély után.
Pedig a halál kezében vannak.
Minden hullám, mely előttük ketté nyílik, sírjuk fenekét mutatja;
minden tajtéksörényes habverés, mely harsogva, dulakodva közeleg
feléjük, egy-egy paripája a hideg halálnak, mely olyan gyorsan
elszállít.
És ebben a hosszú órájában a kétséges küzdelemnek eszébe
jutottak a sokat szenvedett nőnek azon rettenetes perczek, miket
egyszer már e hideg sírnak fenekén töltött; a kínos küzdelem a
fojtogató elemmel, a segélytelen kétségbeesés, a hangtalan
halálfájdalom, a rémület, mely elébb megöli a lelket, mint a testet;
és azután az a rettenetes kéz ott a vizek alatt, mely megragadta és
vonta le magával a kárhozatos sírba.
E kéz szorítása most is elzsibbasztá testét, lelkét; e kéz talán
most is leskelődik reá ott alant!…
A szél és hullám ragadta a csónakot, mint egy elkapott nádszálat.
A két férfinak minden erejét meg kelle feszíteni, hogy az
ellenkező roham vissza ne verje őket a parthoz. Az a reménységük
volt, hogy ha a szélre és hullámokra bizzák magukat, majd a füzes
szigetre, mely a Vág közepén esik, valahogy kijutnak, s onnan aztán
álló hid vezet a városba. Legrosszabb esetben a dobogó-hid
oszlopainál fognak fennakadni, s ott, ha a csónak felfordul is, maguk
megmenekülhetnek.
Tehát az egész emberi tudomány az volt, hogy a csónakot fel ne
borítsa a szél, el ne rabolja a hullám. A két férfi egyetértő munkával
forgatta a lenge járművet habtorlat ellenében, míg a nő a csónak
fenekén térdelve meríté ki folytonosan a vizet, mivel a zápor s a
keresztül csapó hullám szüntelen újra megtölté a lélekvesztőt.

Egy-egy villámlobbanás megmutatta nekik, hogy mind a két
parttól egyenlő távolban vannak, a folyam közepén.
A pillanatokig tartó fénynél kivehették a part hosszában felállított
őrök alakjait, kik a vihar daczára helyeiken álltak.
Egy őr észrevette a csónakot s rájuk kiáltott. Mit? Talán azt, hogy
álljanak meg?
Azután egy lövés is történt; golyó fütyült a szél ellenében s
lecsapott a vízbe.
A többi előőrs figyelmeztetve volt, s csak egy újabb villanásra vár,
hogy a menekülőkre tüzeljen.
Hanem ez a villámlobbanás sokáig késett; a csónak haladt, merre
a folyam ragadta, két ellenséges sáncz között, melyeknek ágyúi
egyiránt fenékre lőhették, ha észreveszik.
Egyszerre valami sötét tömeg közelíte, a zápor és éjszaka vak
homályán csak nehezen tünve keresztül. A fűzsziget volt az.
Egy hullámtorlat a parthoz csapta a csónakot, s azon pillanatban
elmeríté.
András félkezével egy vizbehajló fűz ágát ragadta meg, másikkal
Judit keze után kapott s úgy tartá őt magával együtt a víz szinén
lebegve. A vén halászt nem látta többé senki. Az elment gyermekei s
unokái után.
Judit a veszély által fokozott erélylyel segített magán; ő is
belekapaszkodott a lehajló törzsbe s András segítségével a partra
jutott.
A csónak felfordítva hányódott a víz szinén tovább.
András még egy ideig kiáltozott eltünt komája után, végre
megnyugodott abban, hogy az híres úszó, majd kikap valahol s ismét
előkerül; sietett Juditot a városba juttatni.

Facsaró víz volt a nő is. A veszélyben sem veszté el magával
hozott kis batyuját.
A sziget partján végig siettek, s a fűzbokrok között rátaláltak a kis
felhágóra, mely a szigetről a dobogó hídra felvezet.
– Itt vagyunk már. Most igyekezzünk házamhoz jutni.
A híd végén meglepte Andrást, hogy az őrhelyen senki sincsen.
Nem őrizte már az előőrs állomását, hiszen vége volt már
mindennek. Az érkezőket meg sem szólította senki.
– Tensasszonyom «itthon» vagyunk.
A hold e pillanatban kisütött a szakadozó felhők közül, mik
elbúsult morgással távoztak az almási hegyek felé.
Judit iszonyú képet látott maga előtt feltárulni.
Egy várost, melynek minden háza ismerős volt előtte, mikor
legutoljára látta, s melynek két évi távollét után egy utczájára sem
ismer többé.
Néhol egész házsorok hiányzanak; üres térség lett helyükön.
Másutt hosszú sor sánczkaró zár el ismerős téreket, s törzsvár épült
hevenyészett sánczok mögött; majd egy hosszú sor következik, a hol
minden tizedik háznak van csak hevenyészett új teteje; a többi
meztelen rom, tátongó halálszemű ablakokkal.
András úgy sietteté a maradozót: «menjünk, menjünk, ne álljunk
meg sehol.»
És e romhalmaz fölött öt csonka torony dísztelen tört alakja.
«Menjünk, menjünk.»
Egy őrjárattal sem találkozhatni az utczán. Minek az már?
Most egy szeglethez érnek, melynél Judit megroskadva állt meg.
E ház mellett nem siethetett el a nélkül, hogy meg ne állna előtte,

bár vezetője úgy vonná el onnan.
Ez a ház – szülőinek háza. Le van égve porig.
A kopasz falakat végig mossa az eső; az udvart telenőtte a fű; a
pinczét beszakították a bombák.
A rozsdás ablakvason keresztül benéz a szobába, melyhez annyi
életéhez forrott emlék köti. Még ráismerhet a festés maradványairól.
Ezüst szinű volt az, kék virágokkal. A falak itt-amott még tartogatják
a színt.
Ott állt zongorája, midőn Béla kedvencz dalát utoljára eljátszotta
rajta; amott függött arczképe a kedvesnek, rejtett függönytől
takarva. Itt voltak egymás mellett atyja és anyja arczképe. Ott a
fülkében állt fehér függönyös nyugágya; itt az ablaknál himző
asztalkája. – Most az embermagasságnyi dudva és laboda hajlik az
ablakon keresztül, mihez csapzott fejét bódultan hajtja le a
farepedésben megfészkelt bógács.
Ez volt a boldog és boldogtalan szerelem álmainak szentélye.
Valami zörög alant a gyom között; valami hideg csúszó lesz az, a
ki most e helyen itthon van.
– Menjünk innen, menjünk! sürgeté András az elmélázót, s
elvonszolta a szomorú képtől.
Judit nagyot sóhajta magában, s e sóhaj gondolatja ez volt:
«anyám! én mégis boldog vagyok.»
A tekervényes megyercsi utczán végig haladva, egy tiltul
befödelezett házcsoporthoz értek: azok között volt András gazda
háza.
Kapor András uram felesége az idén meghalt, csak egy felnőtt
leánya volt otthon, a ki a háztartást vitte. Katiczának hítták.
Katicza örömtől sikoltozva rohant ki a házból, mikor az atyja
szavát megismerte. Azt hitte, hogy égből esett le.

– No csak csendesen! csitítá őt András; nem kell lármát ütni, nem
vagyok magam.
– Hát ki van még itt kegyelmeddel?
– Majd megmondom, ha elment. Nyisd ki az első szobát s te
maradj a hátulsóban, míg híni foglak.
Judit azalatt az utczán kívül maradt, s csak akkor jött elő, mikor
András tudatta vele, hogy észrevétlen bejöhet.
– Át akarnék öltözni, mert csuron víz vagyok, monda Judit.
– Tessék az első szobába menni. A Katicza leányom ruháiból
felvehet egyet.
– Köszönöm. Hoztam magammal.
– De hisz az is nedves lesz.
– Nem tesz semmit.
Azzal bement Judit a szobába, bereteszelte maga után az ajtót;
András gazda pedig újra előszólítá leányát, s meghagyva, hogy
rögtön tüzet rakjon és valami jó meleg reggelit készítsen, elmondá
nagyjából, hol járt, micsoda viszontagságokon jutott hazáig, Judit
dolgát a közben bölcsen elhallgatva.
A tűz vigan pattogott már, a serpenyőben süstörékelt valami jó,
midőn az első szoba ajtaja félig felnyilt, s Judit kiszólt rajta:
– András gazda!
– Parancsol a tensasszony? Kiálta a gazda, készséggel ugorva elé.
Mikor aztán a szobába belépett, bámulva tekinte körül. Egy férfi
állt előtte, egy katonatiszt, teljes egyenruhában, rövidre nyirt hajjal,
kis piros sipkával a fején. Még a hangra sem ismert rá, mely nyers
merevséggel kérdé tőle:
– András gazda! Van kegyelmednek egy hánytvetett kardja?

András csak bámult, mintha azt keresné, merre tünt el Judit? s
hogy jött ide ez a katona tiszt?
Judit ekkor saját lágy hangján szólt hozzá: «hát adjon kegyelmed
egy kardot, mert a nélkül nem vagyok egész katona.»
András csak akkor csapta össze a kezeit: «no még ilyet sem látott
az ember.»
Hogyne lett volna András gazdának kardja? Saját nemzetőri
kardja ott függött most is a falon, azt levette, átkötötte Judit
derekán, s nagyot sóhajtott utána: miket nem ér meg az ember!
András gazdának természetes gyors esze volt; kezdte látni, mire
való mind ez alakoskodás?
Bele is találta magát saját szerepébe. Nyers, nyakas hangon
szólongatá vendégét.
– No vitéz kapitány uram, tessék kijönni a konyhába, hadd
melegedjünk meg a tűznél; ott főzi már a reggelit Katicza leányom.
Ő pedig elzárta Judit levetett ruháit a szekrénybe, hogy senki
észre ne vegye.
Judit egészen férfinak látszott; a mi nagy művészet. Az öltözet
sokat tesz, de nem mindent. A prémes bekecs eltakarja ugyan a női
kecsteljes formákat, a magas katonai nyakszorító megszünteti a
különbséget a gömbölyű hölgyidom s az ötszegletű férfi nyak között;
egy kis barna festék más színt ad az arcznak, s egy szájba dugott
szivar befejezi a csalódást; hanem azért mégis annyi apró részlet
marad tartásban, viseletben, a mi az álczán keresztül is elárulja a
nőt, hogy egy önfeledt pillanat semmivé teheti az egész alakjátékot.
A főnek nem szabad szeliden előre hajolni, hanem délczegen
föltartva kell azt viselni; a befelé szokott térdeknek szabadon és
kifelé kell járni; egész testnek állva és lépve mindig sarkon kell
nyugodni, nem a láb elején; a csípőnek nem szabad hajlékonynak
lenni, a vállnak pedig szét kell feszülni, és a mellett tekintetben,
mozdulatban, szavakban untalan nyilatkozni kell azon önállóságnak,

merészségnek, mi a férfiak sajátja, s a mi legnehezebb, egy férfi
tekintetével szemközt megszokott közönyt mutatni az arcznak.
Juditnak mindez remekül sikerült.
Kiment a konyhába, jó reggelt kivánt Katiczának, meggyujtotta a
tűznél a szivarát, a minek izét soha sem ismerte eddig s azzal
felpattanva a széles tűzhelyre, sarkantyuit nótára veregette össze.
András gazda nem sokára kijött utána s hozott egy négyszegletű
palaczkot, meg egy kis poharat magával. A palaczkban valami erős
pálinkaféle volt, a minek mindenféle zöldségből fűszeres ágya volt
vetve.
– No vitéz kapitány uram, egy kis papramorgót! szólt teletöltve a
pohárkát a smaragdszinű nedvvel. Jó lesz sarkantyut adni a kávénak.
Előbb sarkantyut neki! ez az első pohár a kávé előtt, azután meg
patkót rá, az a kávé után való pohár.
Judit sohasem ivott semmi szeszest.
Fenékig kiürítette a poharat.
– Hát te hugám, nem iszol? kérdezé Katiczát, a szesztől fojtott
hangon.
– Jaj, dehogy kell! tiltakozék a leány, takarózva a kinálás elől.
Kiégetné az az én gyomromat.
Judit is csaknem úgy érezte.
– Bizony pedig ez jobb, mint a te kotyvalékod, monda András
gazda, miután maga is bizonyossá lett egy pohár tartalmának
minősége felől. Azt akár ne is főznéd.
– Hát annak a tensasszonynak odabenn? szólt Katicza
gazdasszonyi bölcseséggel.
Judit hangosan felkaczagott; az pedig nagyon nehéz: nőnek úgy
kaczagni, a hogy a férfiak szoktak.

– Micsoda tensasszonynak?
– Hát a kihez beszólt édes apám az elébb, hogy «mi tetszik
tensasszony?»
András gazda rettenetes dühbe jött.
– Én mondtam azt, hogy «tensasszony?» te hülye te! Hát te még
rám fogod, hogy részeg vagyok! Tensasszony! máskor nyisd ki
jobban a füledet, hunyd be a szemedet, s tartsd zárva a szádat!
– Ej no, András bátya, nem kell a leányt megpirítani férfi előtt;
szólt Judit. Azt én nem engedem, a ki lelke van.
András gazdának csak egy kis invitatio kellett arra, hogy most
káromkodni kell; mindjárt megértette ő azt.
– De ilyen adta szedtevette, megszidom én, mert az én leányom.
– De hátha nekem meg szeretőm lesz; eszem a lelke!
– De már azt kikérem, menykőhordta!
– De én meg azt mondom, teremtette!
– Teremtette?
– Lánczos lobogós teremtette!
Katicza elszaladt a konyhából; András gazda pedig majd a földhöz
verte magát nevettében.
– Pompás! nagyon pompás! Még azt mondja, hogy lánczos
lobogós teremtette! Mintha csak esztendeig lett volna a
kaszárnyában s ott tanított volna huszárujonczokat!
Katiczát alig lehetett újra becsalni a konyhába. Többé rá nem
mert nézni a tisztre, s az nagyon jól történt így.
András gazda pedig, mikor készen volt a kávé, paprikás szalonnát
hozott elé, s hozzá ült vendégével. Judit ott hagyta a kávét és evett

szalonnát, férfiak módjára, evés közben mohón beszélve, tele szájjal
és ökle bötykével törülve meg a száját evés után, a hogy férfiak
szokták.
András gazda folyvást elégülten nevetett magában, s csak néha
mondott annyit, hogy «ha nem látnám, el nem hinném».
E közben csendesen megvirradt; az utczán az ébresztő dobszó
hangzott, s erre megnépesült a város. Minden házból katonák jöttek
elő, teljes készülékben, s sorakoztak az utczákon; tisztek
egyenruháikban siettek a vár felé. Judit hirtelen búcsút vett
gazdájától s a tömeg közé elegyedve ment, a merre a többiek.
András gazda sokáig utána nézett. A nőt nem lehete nőnek
felismerni.
«Nem hinné az ember, ha nem látná.»
Judit szerencsésen eljutott a várba, s útközben megtudta hirtelen
akadt társaktól, hogy ma fogják a kapituláló hadseregnek kiosztani
az oltalom-leveleket.
Judit úgy gondolkodott, hogy vagy a várparancsnokság, vagy a
megszálló sereg parancsnokai fogják a jegyeket kiosztani. Ha az első
osztja ki, s ott valaki által felismertetik, az bizonyosan meg fogja
érteni a kegyes csalás okát, s inkább segélyül lesz, mint akadályul.
Ha pedig az utóbbiak végzik e feladatot, azok között ismerőst nem
találhat s így bizton keresztül csúszik férje nevével, a ki ez által meg
lesz a legfőbb veszélytől szabadulva.
Azt hitte, minden bajon keresztül esett, semmi gát sincs terve
ellenében.
Hiszen olyan «amabilis confusio» uralgott már, a hol ily csekély
quiproquot bátran el lehetett csusztatni.
Mintegy háromszáz őrnagy volt a várudvaron; olyan őrnagy, a
kinek egy közkatonája sem volt a várban; – alsóbb rendű tisztek
számát ezernél többre tehetni, a kik nem tartoznak a várőrséghez.

Volt közöttük elég, a ki még tegnap nem volt katona. A
menekvésnek olyan neme volt ez, melyet könnyedén elnéztek.
Mindenkinek, ki a várőrséghez tartozott, bántatlanság és szabad
elvonulhatás volt biztosítva.
A várban megtudta Judit, hogy vegyes bizottság osztja ki az
oltalom-leveleket.
Nem igen tolakodott előre, úgy számítva, hogy vége felé
kevésbbé lesznek figyelmesek s nem veszik annyira szemügyre az
embert.
Azt is kiszámította, hogy az életkor rovatába huszonegyet fog
beiratni. Abból azután akár számmal, akár betűvel lesz irva, két
vonással lehet huszonnégyet csinálni, a nélkül, hogy a hamisítás
észrevehető lenne. Béla huszonnégy éves volt.
Tehát mindent jól kifőzött előre.
Délfelé gyérülni kezdtek a jelentkező csoportok, sok megunta
magát és ebédelni ment, délutánra halasztva a dolgát: ekkor Judit is
bement a pavillonba, a hol a védleveleket oszták.
Ugyanazon szobák voltak azok, mikben az öreg Lávayné egyszer
éjnek idején megjelent fia becsületét fegyveres kézzel védni. Akkor
az anya, most a feleség.
Oh az ég legerősebb oltalma az, a mit a nők szerelmére bizott!
A túltömött termekben egyptomi hőség volt, daczára a nyitott
ablakoknak; az előszobákban nem volt hova leülni. Judit szédelegni
érzé fejét: a zsibbasztó helyzet, az életbevágó pillanat közelgése,
annyi kétség, annyi fenyegető balsors nehezült e perczben keblére, a
midőn lelke és teste minden erejére legfőbb szüksége volt.
Végre rákerült a sor, hogy az ajtóhoz juthatott, melyen belől a
bizottmány ülésezett.
Bebocsáttaték.

Egy hosszú asztal mellett ültek többen a várőrséghez tartozó
férfiak közül, a kiket nem ismert. És azután az ellenkező részről is
többen; – hanem azok közül egyet nagyon jól ismert és az is nagyon
jól ismerte mind őt, mind Bélát… Az volt Kolbay.
Judit minden vérét fejébe érzé tódulni, midőn ez ismerős arczot
meglátta. E balszerencsére nem volt készen. Pedig az nagyon
természetes volt, hogy Kolbay ott üljön.
A hadastyán előtt egy csomó üres nyomtatvány állt, miket az
egymásután jövők neveivel s személyleirásával betöltött. E czélból
szemüvege is föl volt téve.
Egy másik főtiszt egy nyitott láda mellett állt, melyből az utolsó
havidíjat osztá a távozóknak.
Lehetetlen volt az alakoskodás.
Judit úgy érzé, hogy mindjárt el fog szédülni, s lelke minden
erejére szüksége volt, hogy zsibbadó idegeinek parancsoljon, hogy e
válságos perczben el ne árulják gyöngeségökkel.
Kolbay mereven nézett az ifju alakra, végtől-végig mérve őt
tekintetével. Azután szárazon kérdezé:
– Mi a neve?
Judit az eget érzé vállára nehezülni minden terhes fellegével,
midőn e kérdésre válaszolt:
«Lávay Béla.»…
… Kolbay hosszasan nézett az előtte álló arczába; Judit a
kétségbeesés agoniájával várta, hogy fog e száraz, hideg hang
felkiáltani: «Az nem igaz! Lávay Bélát ismerem jól. Ön nem az,
hanem Hargitay Judit, a felesége!»
A hadastyán megtörlé szemüvegeit, újra feltevé s azután
lehajolva az előtte fekvő üres lapra, beleirta a mondott nevet:
«Lávay Béla százados.»

Azután ismét felemelé tekintetét s az elébbi száraz, csikorgó
hangon kérdezé:
– Hány éves?
Judit e perczben vette észre, hogy az oltalom-levél németül van
irva s az évszámot betűkkel jegyzik fel belé.
És e szerint nem lehet úgy, mint ő kiszámitá, a huszonegyből
huszonnégyet csinálni; magyarban könnyű, németben lehetetlen az.
Ez újabb ijedtség alatt roskadozni érzé térdeit.
Mit feleljen? Ha huszonegyet mond, akkor Béla nem veheti az
oltalom-levélnek hasznát, ha pedig huszonnégyet mond, nem hiszik
el; nincs arczán a férfi bélyeg.
«Huszonegy.»
«Milyen fiatal gyerek», dörmögé egyik ismeretlen, fehér kabátos
tiszt.
«Ismertető jelei, mormogá magában a hadastyán: tojásdad arcz,
– nagy fekete szemek, szabályos ajk, – fekete rövid haj.»
A fehérruhás tiszt hozzászólt: «egy sebhely a homlokon.»
Kolbay rideg tekintetét odaszegzé a még piros sebhelyre,
közelebb hajolt, hogy még jobban lássa, azután beleirta a
védlevélbe: «egy sebhely a homlokon.»
Judit nem tudta, mi történt vele tovább? Hogyan jutott ki abból a
szobából, hogy ért le a lépcsőkről a pavillon folyosójára, hogy
támaszkodott a vállára annak a szürkeszakállú tüzértisztnek, ki egy
pohár vízzel kinálta?
– Rosszul lettél pajtás. Nem csoda. Abban a pogány melegben, s
ebben az állig begombolt bekecsben. Miért nem gombolod ki?

– Nem, nem, tiltakozék Judit, nagyot lélekzve a szabad
levegőből; már semmi bajom, köszönöm.
– No hát eredj a szállásodra s feküdjél le. Itt van a védleveled,
meg a pénzed.
– Micsoda pénz?
– Hát az egy havi díjad, a mi még kijár.
– Úgy? Igaz. Köszönöm.
Az öreg tüzér megveregette a fiatal társ vállát s gondolta
magában: «neked is jobb lett volna még otthon az anyádnál
pamutgombolításban segíteni.»
Judit megemelé köszönés közben sipkáját. A vén katona ekkor
észrevette a sebhelyet.
– Megbocsáss! szólt hirtelen kezét nyujtva.
– Miért? kérdezé Judit bámulva.
A vén sas nem szólt semmit, csak megszorítá kezét. Azért az
elébbeni gondolatért kért bocsánatot.
Judit a szabad levegőn magához térve, sietett haza Kapor
gazdához.
Egész úton azon gondolkozott, hogy mi módon lehetne mégis
valahogy a német «ein und zwanzig»-ból «vier und zwanzigot»
varázsolni?
A mint e töprengéseiből egyszer felpillantott, épen Béla anyjának
háza előtt haladt el.
A ház már be volt födelezve, csak nem volt még újra vakolva. Az
ablakok azonban már be voltak rakva újból.
Ez ablakok egyikében látta állni Béla anyját.
Ő

Az öreg nő fején nem volt főkötő. Ősz haja lecsüngött
halántékaira. Kisirt szemeivel ott állt és kérdő tekintettel nézett meg
minden embert, a ki előtte elhaladt, mintha keresné azt, a ki
egyetlen fiáról hírt tudna mondani.
És Judit olyan kegyetlen volt, hogy elfordítá tőle arczát, nehogy
rá találjon ismerni.
Hisz addig, míg ő Bélát rejthelyén újra fölkeresheti, nincs
elfordítva róla a veszély. Az anya megnyugvása elárulná őt. Az
anyának még sokáig sírnia kell, hogy a csel sikerüljön. Oh e
kegyetlen gondolatáért nagyon meg kelle Juditnak egykor lakolni.
Hisz az anyától még sem kellett volna féltenie kedvesét. Hiszen
ha annyit mondott volna neki: «Béla él, védlevele kezemben van;
addig, míg ez az ő kezébe jut, zárkózzál el, ne mutasd magad, mert
az arczodról leolvassák titkodat!» hát ő megfogadta volna azt, s azon
percztől fogva zárt börtön lett volna háza és ablakán sem látott volna
be senki.
De Judit rettegése oly nagy volt, hogy nem oszthatta bizalmát
senkinek. Azon az egy emberen kívül, a kit szeretett, a kit
oltalmazott, nem létezett rá nézve senki.
Most csak az volt aggodalmai központja, hogyan lehetne a
különbséget az évszámban megváltoztatni?
A kénszesz kiveszi a tintának a szinét… A nagy E-ből lehet V-t
idomítani, a kis n-ből r-et… akkor lesz «Vir»… Azt fogják hinni, hogy
csak a helyesirás hiánya az.
Megérkezve gazdája házához, rögtön felkérte Katiczát, hogy
hozzon számára a gyógyszertárból egy üvegcse kénszeszt és kék
alizarin tintát. Olyannal volt irva a védlevél.
Addig elő sem vette azt, míg Katicza vissza nem érkezett.
Azután arra kérte a háziakat, hogy már most hagyják magára a
szobában.

Tehát oklevelet fog hamisítani!
Egész teste összerázkódott ennél a gondolatnál. E hamisítás
miatt ugyan senkinek sem támad kára: kegyes csalás az, mely sem
Isten, sem ember ellen nem vét. De mégis csalás, de mégis
hamisítás!… És hátha minden csalás már fogamzásakor magában
hordja büntetését; mert az igazság örök és győzhetetlen.
Hátha e hamisítással egészen elrontaná a védlevelet, –
megfosztaná érvényétől, – megsemmisítené azt? – Mit tegyen? – Oh
mit tegyen?
Kétségeiben alá s föl járkált a szobában, s a ki látta volna akkor,
a mint kezeit fejére kulcsolta, a mint szemeivel a magasságban
lakókat kereste, a mint keble nyugtalanul hullámzott, oh az
megtudta volna, hogy ez nem férfi, hanem nő, egy szerető, egy
kétségbeesett nő.
Hirtelen elővette a védlevelet s kiterjeszté azt az asztalon.
A bámulat, az öröm, a meglepetés sikoltása tört ki ajkán, midőn
egy pillantást vetett belé.
A védlevélben öreg és vastag betűkkel volt beirva az évszám
rovatba:
«Vier und zwanzig.»
Jól tudta azt Kolbay, hogy Béla hány éves? hisz szemei előtt látta
őt felnőni.
Judit térdre esett s arczával az asztalra borulva elkezde sírni és
sírtában kaczagni és kaczagás közben azt a papirlapot csókolni, és
csókjai közt Béla nevét emlegetni.
Asszony volt! nagyon, nagyon – egészen asszony.

A bánatos öreg asszony még este későn is ott állt az ablakban s
nézte kisírt szemekkel a járókelőket.
A nap munkájában kifáradva haladt végig az utczán Kolbay
őrnagy, ki a sors merő fordultával előjött odujából, s helyet foglalt,
nem azért, hogy gúnyolja a fényehagyott zászlót, hanem hogy
könnyítse a menekülők útját.
Mikor Lávayné ablaka alatt elballagott, megállt egy perczre,
megkopogtatá az üveget mutató ujja hegyével és beszólt:
– Nagyasszonyom. Jegyezze fel magának ezt a napot, és
emlékezzék vissza reá valamikor, hogy Kolbay őrnagy mai napon
kegyednek ezt mondta: «asszonyom! öreg asszonyság: – a kegyed
menye-asszonya megérdemli, hogy mikor legelőször össze jön vele,
kezet csókoljon neki.» Én mondtam. Rá emlékezzék.
És azzal tovább ment s nem magyarázta meg jobban.

ROSSZ VÉGZET.
Kivel nem történt már az, hogy valakit, valamit megszabadított?
Bárha csak egy vízben fuldokló ebet, egy vergődő madarat, egy
széltől kicsavart fát, egy száradó virágot.
Az képzelheti Judit örömét.
Nem várt holnapot; még azon éjjel elindult a hosszú útra Kapor
Andrással, ki azt igérte neki, hogy elviszi a világ végére is.
Sietni kelle nagyon, hogy Bélát minél elébb megtalálja ott, a hol
hátra hagyta, arra kérve, hogy rejtőzzék el addig, míg ő visszatér.
Valahol a negyedik-ötödik megyében lehet az a menhely; olyan
helységben, mely a térképen sincsen; olyan hegyzugban, a hova
csak egy helyen van bejárás, ugyanazon kell vissza is jönni.
Ott vár a veszély előtt rejtőző férj és számlálja a pillanatokat, a
mik kedvese viszontlátása és eltávozása közt vannak. E pillanatokat
nem szabad szaporítani.
Kapor András, bár soha nem kérdezte, de tudta jól, hogy Judit
miben jár; miért siet? mi után törekszik?
A sietség, az átöltözés, a várőrséghez csatlakozás
megmagyarázták előtte, a mit nem hallott meg szóval. Helyeselte
magában nagyon. Ez bizony más embernek is juthatott volna
eszébe; a szétszórva bujdokló nagynevű emberek számára akkor
olyan könnyű lett volna menedéket szerezni. De hát nem lehetett
mindenkinek olyan asszonya, hogy ezt kigondolta volna; férfitól
pedig ez ki nem telik.

Azért Kapor András semmi ellenvetést nem tett, ha Judit arra
sürgeté beesteledés után is, hogy még egy állomást haladjanak,
éjszaka is látni az útat. Tudta, hogy sürgetős útja van szegénynek.
Pedig az idő oly rossz volt és a nő oly fáradt.
A zivatar haragjában történt átkelés a Vágon, a mikor egészen
összeázott, rá a nyugtalan, izgalmas nap, az ideggyötrő jelenet a
várban, a kétségbeejtő töprengés, mindez sokkal több volt, mint a
mennyit női idegek elviselni képesek.
Valóban beteg volt; de nem akarta azt magának sem bevallani.
Mikor le kellett szállnia a szekérről, Kapor András úgy emelgette
le karjai közt. Útközben alig evett valamit; csak theával élt és erős
fekete kávéval, hogy álmát elűzze.
A pirospozsgás parasztleány, kit Kapor András elhozott magával
Pestről, csak árnyéka lett minapi alakjának.
És az időjárás is oly kegyetlen volt.
A tegnapelőtti zivatar s az az átkozott szél, a mit maga után
hagyott, úgy áthűtötték a levegőt, hogy a nyárból egyszerre ősz lett.
Hideg, borongós, kedvehagyott ősz. Az ember jól tudta, hogy ha ez
a szél megáll, mely ezeket a szürke felhőket hajtja, azonnal hó fog
esni.
S mentül feljebb vitt északnak az út, annál zordonabb lett az idő,
annál halványabb a hölgy.
Csak egy eszme tartotta fenn, mely nem engedte leroskadni.
Sokszor van ez így. A láz minden érben dúl már, az idegek érzik
jelenlétét, de egy hatalmas erő, egy parancsoló gondolat elnyomja a
test szenvedését s nem enged betegnek lenni.
Judit Bélára gondolt: Bélával találkoznia kell. Odáig nem szabad
beteggé lenni. Hogy fogja őt meglepni, midőn a kis udvartelkes
házban gondolatokban elmélyedve ül, vagy talán éjjel, midőn alszik.

Hogy fogja be szemeit két kezével s kérdezi: találd ki, ki van itt?
Vagy talán útban fogja őt találni, a mint az erdei úton sétál,
mindennap mértföldnyire gyalogolva, ha nem jön-e szemközt
Juditja? Mint fog azon jó emberek iránt háladatos lenni, kik őt eddig
rejtve tarták, kik osztották a vészt, mit jelenléte házukra hozott.
Hogy fognak ismét egymás karjain pihenni: arcz arczhoz dűlve és
nem félni többé az elválástól. Hogy fogja majd férjét ezentúl e
gyöngéd névvel híni: «fiam». Mert hiszen ő adta neki másodszor az
életet. S milyen hű lesz e férj örökké kedveséhez; mert hisz a
halottak, a kik holtuk után is szeretnek, nem csapodárok többé. Ez
édes ábrándok tarták fenn, hogy annyi viszontagság össze ne törje.
Kapor András maga se tudta, merre mennek? Judit igazgatta,
hogy merre a legközelebbi czél s onnan azután megint tovább,
tovább, pihenés nélkül.
Mikor már harmadnapi járó földön utaztak, akkor egy sűrű erdős
völgybe jutottak el. A völgy két oldalát meredek hegyek állják el,
miken oly óriásokká nőttek a bükkfák, mint másutt a fenyők. A völgy
keskeny zöld mezejét hegyi patakok szakgatják keresztül, miken a
döczögős hegyi út minden hajlásnál keresztül vezet; de hidak már
ott nem ismeretesek.
Az egyetlen út hosszan kanyarog a völgy mentében végig; órákig
vezetve, a nélkül, hogy egy emberi lak látszanék valahol.
Néhol a hegyvágányokból egyes meredély út vonul alá, alig
különböző azoktól a vízmosásoktól, a miket görgeteggel terítve az
éjszaki záporok mosnak. Most ezek az útak is elhagyottak,
keréknyom sem látszik rajtuk; télen fogják azokat majd járni,
szánnal.
Déltől estig jártak már és mindig mélyebben jutottak be a
rengetegbe és semmi helység nem mutatkozott még.
Azalatt a hó is elkezdett esni.

Welcome to our website – the ideal destination for book lovers and
knowledge seekers. With a mission to inspire endlessly, we offer a
vast collection of books, ranging from classic literary works to
specialized publications, self-development books, and children's
literature. Each book is a new journey of discovery, expanding
knowledge and enriching the soul of the reade
Our website is not just a platform for buying books, but a bridge
connecting readers to the timeless values of culture and wisdom. With
an elegant, user-friendly interface and an intelligent search system,
we are committed to providing a quick and convenient shopping
experience. Additionally, our special promotions and home delivery
services ensure that you save time and fully enjoy the joy of reading.
Let us accompany you on the journey of exploring knowledge and
personal growth!
testbankfan.com

Full download Management 13th Edition Daft Solutions Manual pdf docx

About This Presentation

Slide Content

Tags

Categories

Download

Quick Actions

Statistics

Related Slideshows

Full download Management 13th Edition Daft Solutions Manual pdf docx

About This Presentation

Slide Content

Slide 1

Slide 2

Slide 3

Slide 4

Slide 5

Slide 6

Slide 7

Slide 8

Slide 9

Slide 10

Slide 11

Slide 12

Slide 13

Slide 14

Slide 15

Slide 16

Slide 17

Slide 18

Slide 19

Slide 20

Slide 21

Slide 22

Slide 23

Slide 24

Slide 25

Slide 26

Slide 27

Slide 28

Slide 29

Slide 30

Slide 31

Slide 32

Slide 33

Slide 34

Slide 35

Slide 36

Slide 37

Slide 38

Slide 39

Slide 40

Slide 41

Slide 42

Slide 43

Slide 44

Slide 45

Slide 46

Slide 47

Slide 48

Slide 49

Slide 50

Slide 51

Slide 52

Slide 53

Slide 54

Slide 55

Slide 56

Slide 57

Slide 58

Slide 59

Tags

Categories

Download

Quick Actions

Statistics

Related Slideshows

DTI BPI Pivot Small Business - BUSINESS START UP PLAN

CATHOLIC EDUCATIONAL Corporate Responsibilities

Karin Schaupp – Evocation; lançamento: 2000

Pillars of Biblical Oneness in the Book of Acts

7-10. STP + Branding and Product &amp; Services Strategies.pptx

Business Legislation PPT - UNIT 1 jimllpkggg

7-10. STP + Branding and Product & Services Strategies.pptx