FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION Y LA TEORIA DE SISTEMAS

Exposición a cargo del Dr. David Toso en la UPLA 2010

1. FUNDAMENTOS DE
LA ADMINISTRACIÓN
Y TEORÍA DE
SISTEMAS
Prof. David A. Toso Arcaya
[email protected]
2009

2. Generalidades
Etimológicamente administrar quiere decir
servir, por lo cual puede interpretarse como la
acción de cuidar los bienes de otro.
La administración estudia las organizaciones
para comprender su naturaleza,
funcionamiento, evolución, crecimiento,
conducta, a fin de lograr una conducción
eficiente (hacer correctamente las cosas) y
eficaz (lograr objetivos) de la misma.

3. Generalidades
Que es una organización?
Son sistemas sociales compuestos por
individuos, que utilizando recursos,
desarrollan un sistema de actividades
interrelacionadas y coordinadas para el
logro de un objetivo común,
estableciendo influencias reciprocas;
que pueden ser económicas (empresas),
culturales, políticas, sociales, religiosas,
etc

4. Generalidades
Todas las organizaciones tiene
características comunes a pesar de su
diversidad y diferenciación, cada una
tiene sus objetivos propios, actividad,
directivos, personal, problemas internos,
mercados, situción financiera, etc.

5. Generalidades
Que es la Administración?
Es una disciplina científica por que
tiene por finalidad la explicación del
comportamiento de las organizaciones y
una tecnología por que abarca un
conjunto de técnicas aplicables a la
conducción de las organizaciones de
manera eficiente.

6. Generalidades
La administración
Ciencia Técnica

7. Teorías Administrativas
Las teorías administrativas como
conjunto de postulados, principios,
técnicas y teorías, se inicia formalmente
a fines del siglo XIX con, el crecimiento
de las organizaciones modernas, las
grandes corporaciones privadas y del
Estado, a partir de las observaciones y
modelos propuestos por Taylor y Fayol
como consecuencia de la revolución
industrial

8. Administración Científica
Frederick Taylor (1900)
El fenómeno administrativo se toma
como objeto de estudio científico,
sometiendo a análisis metódico los
procesos laborales y las organización de
las empresas, para arribar a
conclusiones pautas y proposiciones,
las que constituyen el fundamento de la
teoría administrativa.

9. Administración Científica
Frederick Taylor (1900)
Surge como una respuesta a las
necesidades de racionalización y
eficiencia fabril, que las organizaciones
de esa época requieren
Sostiene que a través de la
organización racional del trabajo de
operario se logra aumentar la
eficiencia de la industria (fabrica)

10. Administración Científica
Frederick Taylor (1900)
Organización racional del trabajo a
través de los siguientes aspectos:
Análisis del trabajo y estudio de los
tiempos y movimientos, para lograr la
estandarización del método de trabajo
(dividir y subdividir los movimientos
necesarios para la ejecución de
operaciones de una tarea mejora el
trabajo).

11. Administración Científica
Frederick Taylor (1900)
Estudio de la fatiga humana , para
eliminar movimientos no relacionados
directamente con la tarea
División del trabajo y especialización
del obrero, para lograr la especialización
(mayor especialización mas eficiencia -
hacer correctamente las cosas -)

12. Administración Científica
Frederick Taylor (1900)
Diseño de cargos y tareas, para permitir
controlar y comparar resultados con
estándares de producción y lograr la
especialización del trabajador.
Selección científica para asignar a los
trabajadores de acuerdo a las tareas que le
serán asignadas.
Entrenamientos de los trabajadores, para
desempeñar eficientemente las actividades
rutinarias del cargo.

13. Administración Científica
Frederick Taylor (1900)
Incentivos salariales y premios de
producción, sustituye el concepto de
remuneración basada en el tiempo, por la
basada en la producción (motivación
mediante incentivos al salario).
Concepto de homo económicus, hombre
motivado a trabajar por miedo al hambre y
necesidad de dinero para vivir).

14. Administración Científica
Frederick Taylor (1900)
Condiciones de trabajo, contribuyen al
incrementos de la eficiencia que esta
relacionada con condiciones que
garanticen el bienestar físico del trabajador
y disminuya la fatiga) .
Estandarización, conduce a la
simplificación (aplicación de patrones para
obtener uniformidad y reducir costos)

15. Administración Científica
Frederick Taylor (1900)
Supervisión funcional, estableciendo
supervisores especializados en cada
área (especialización del supervisor y no
centralización de la autoridad)

16. Administración Científica
Frederick Taylor (1900)
Se rige por los siguientes principios:
Planeación (sustituir la improvisación)
Preparación (seleccionar científicamente
por aptitudes y prepararlos y entrenarlos)
Control (verificación de ejecución en
concordancia con las normas establecidas
en el plan previsto)
Ejecución (distribuir diferencialmente las
atribuciones y responsabilidades, para un
trabajo disciplinado)

17. Administración Científica
Frederick Taylor (1900)
La administración científica establece
una repartición de responsabilidades:
Gerencia (planeamiento)
Supervisión (asistencia continua al
trabajador durante la producción)
Trabajador (ejecución del trabajo)
Representantes: Taylor, Henry Gantt,
Frank Gilberth y Harrington Emerson.

18. Administración Clásica
Henry Fayol (1900 – 1925)
Sostiene que a través de la
racionalización de la estructura de la
organización se logra aumentar la
eficiencia de la misma.
Concibe a la organización como una
disposición de los órganos (partes) que
la constituyen, solo se circunscribe a la
organización formal, se ocupa de la
forma e interrelación de los mismos.

19. Administración Clásica
Henry Fayol (1900 – 1925)
Parte de la concepción que toda
empresa cumple seis funciones
básicas:
1.Técnicas
2.Comerciales
3.Financieras
4.De seguridad
5.Contables
6.Administrativas.

20. Administración Clásica
Henry Fayol (1900 – 1925)
Estableció las funciones administrativas en:
Planear (visualizar el futuro y trazar el programa de
acción.
Organizar (construir la estructura material y social
de la empresa)
Dirigir (guiar y orientar al personal)
Coordinar (armonizar los esfuerzos colectivos)
Controlar (verificar el cumplimiento de las reglas y
ordenes establecidas)
Son estas las funciones del administrador.
Constituyen el “proceso administrativo”

21. Funciones
Administrativas
Dir.CoorContr.OrgPlan
Func.
Tec.
Fun.
Comer
Func.
Finan
Func.
Conta
Fun.
De
Seguridad

22. Administración Clásica
Henry Fayol (1900 – 1925)
Plantea que el desarrollo de las
funciones administrativas se rijan por los
siguientes principios:
División del trabajo (especialización)
utilización eficiente de las personas.
Autoridad y responsabilidad (derecho a
dar ordenes y poder de esperar
obediencia) combinada con inteligencia,
experiencia y valor moral.

23. Administración Clásica
Henry Fayol (1900 – 1925)
Unidad de Dirección (un jefe y un plan
para cada grupo de actividades)
Centralización (concentración de
autoridad en la cima de la jerarquía)
Unidad de Mando (ordenes de un solo
superior- autoridad única)
Jerarquía (una línea de autoridad en todo
nivel)

24. Administración Clásica
Henry Fayol (1900 – 1925)
Establece reglas o guías para la
administración:
División del trabajo
Autoridad y responsabilidad
Disciplina
Unidad de mando
Unidad de dirección
Subordinación del interés particular al
general
Remuneración
Centralización

25. Administración Clásica
Henry Fayol (1900 – 1925)
Jerarquía
Orden
Equidad
Estabilidad personal
Iniciativa
Espíritu de cuerpo
Principales exponentes: Fayol, James
Mooney, Lyndall Urwick y Luther Gulick.

26. Administración Humanística
Elton Mayo(1925 – 1940)
Se basa en le tesis de que el estudio de
la administración se debe basar en las
relaciones interpersonales en la medida
que la administración implica que se
realicen cosas por la acción de las
personas.
Nace de la necesidad de corregir la
deshumanización del trabajo.

27. Administración Humanística
Elton Mayo(1925 – 1940)
Sostiene que a través de una adecuada
satisfacción de las necesidades
psicológicas y sociales del trabajador y
de condiciones favorables se logra
aumentar la eficiencia de la empresa u
organización.

28. Administración Humanística
Elton Mayo(1925 – 1940)
Plantea que la eficiencia industrial no es
únicamente materia de organización y
racionalización, sino un problema de
motivación y satisfacción de las
necesidades del trabajador.
Ve a la psicología como instrumento
para comprender y obtener lo mejor de
las personas

29. Administración Humanística
Elton Mayo (1925 -1940)
Hace énfasis en los individuos y su
grupo social.
De los aspectos técnicos y formales
(organización formal) se pasa a los
aspectos psicológicos y sociológicos
(organización informal)

30. Administración Humanística
Elton Mayo (1925 – 1940)
Que es la Organización Informal?
Organización Informal, es la que emerge
espontánea y naturalmente entre las
personas que ocupan posiciones en la
organización formal, a partir de las
relaciones que establecen entre si como
ocupantes de cargos. Se forma a partir
de relaciones de amistad o
antagonismo.

31. Administración Humanística
Elton Mayo (1925 – 1940)
Este tipo de administración se rige por
los siguientes principios:
El nivel de producción es resultante de la
integración social.
El comportamiento social del trabajador
esta influenciado por las normas y valores
desarrollados por los grupos sociales en
que participan.

32. Administración Humanística
Elton Mayo (1925 – 1940)
Las recompensas y sanciones sociales (no
económicas) influyen en el
comportamiento del trabajador.
La empresa es una organización social
compuesta por grupos sociales informales
cuya estructura no siempre coincide con la
organización formal.
Las relaciones humanas son las acciones
y actitudes resultantes de los contactos
entre las personas y grupos.

33. Administración Humanística
Elton Mayo (1925 – 1940)
El contenido y la naturaleza del trabajo tiene
influencia sobre la moral del trabajador
Énfasis en los aspectos emocionales.
También se le conoce como la teoría de las
relaciones humanas o escuela del
comportamiento.
Principales exponentes: Mayo, Kurt Lewin, Fritz
Roethlisberger; George Homan.

34. Administración Neo-Clásica
(1925 – 1945)
Es la reivindicación de la administración
clásica actualizada y redimensionada
para un nuevo modelo de empresa.
Construye una teoría alrededor del
proceso de administrar, para lo cual
elabora una estructura conceptual y los
principio que las sustentan efectuando
un análisis de éste proceso, sobre la
base de las funciones del administrador

35. Administración Neo-Clásica
(1925 – 1945)
Sostiene que a través del desarrollo
eficiente de las funciones administrativas
se logra aumentar la eficiencia
(capacidad para hacer correctamente las
cosas) y la eficacia (capacidad para
lograr los objetivos) de la organización.

36. Administración Neo-Clásica
(1925 – 1945)
Hace énfasis en la practica de la
administración ósea en el desarrollo de
las funciones administrativas
(planeación, organización, dirección y
control) a cargo de administrador.

37. Administración Neo-Clásica
(1925 – 1945)
Precisa los siguientes aspectos del
proceso administrativo:
La Planeación es la primera función
administrativa, base de las demás
funciones; define a donde se pretende
llegar, que debe hacerse, cuando, como y
en que momento.

38. Administración Neo-Clásica
(1925 – 1945)
Establece tres niveles de planeación:
Planeación Estratégica:
Proyectada a largo plazo
Abarca todos los recursos y áreas de la
organización.
Definida por la cima de la organización,
Establece el plan mayor al cual están
subordinados todos los demás.

39. Administración Neo-Clásica
(1925 – 1945)
Planeación Táctica:
Efectuada a nivel de departamento o área
Proyectada a mediano plazo
Abarca los recursos de cada departamento
Planeación Operacional:
Efectuada para cada tarea o actividad
Proyectada a corto plazo, para lo inmediato.
Se preocupa por alcanzar metas especificas.

40. Administración Neo-Clásica
(1925 – 1945)
La Organización, es la segunda función
administrativa, consiste en agrupar las
actividades necesarias para realizar lo que
se planeó.
Puede darse en tres niveles:
Nivel Global:
Denominada diseño organizacional
Abarca la empresa en su totalidad.

41. Administración Neo-Clásica
(1925 – 1945)
Nivel de Departamentos:
Denominada diseño por departamentos o
departamentalización.
Abarca cada departamento de la empresa.
Se efectúa por proceso, funciones, productos
o servicios, localización geográfica, clientes,
proyectos, tiempo, etc
Nivel de Tareas y Operaciones:
Denominada diseño de cargos y tareas
Enfoca cada tarea, actividad u operación de
manera especifica.

42. Administración Neo-Clásica
(1925 – 1945)
La Dirección, es la tercera función
administrativa, propicia la realización de
acciones dirigidas al logro de los objetivos
de la organización, a través del ejercicio
del mando, el liderazgo, de la motivación y
la comunicación adecuadas.
Puede darse en tres niveles:
Nivel Global:
Abarca la totalidad de la empresa.

43. Administración Neo-Clásica
(1925 – 1945)
Concierne al “presidente” de la empresa.
Concierne a cada Director en su respectiva
área.
Corresponde al nivel estratégico de la
empresa.
Nivel de Departamento:
Abarca cada departamento o unidad de la
empresa.
Es la llamada “gerencia”.
Cobija al persona del medio campo (plano
intermedio)
Corresponde al nivel táctico de la empresa.

44. Administración Neo-Clásica
(1925 – 1945)
Nivel Operacional:
Orientada a cada grupo de personas o tareas
Es la llamada supervisión.
Cobija al personal del medio campo (plano
intermedio)
Corresponde al nivel táctico.

45. Administración Neo-Clásica
(1925 – 1945)
El Control, es la cuarta función
administrativa, busca asegurar si lo que se
planeo, organizó y dirigió, cumplió los
objetivos previstos.
Tiene cuatro fases:
Establecimiento de estándares expresados
en tiempo, dinero, calidad, unidades físicas,
costos o por medio de índices.

46. Administración Neo-Clásica
(1925 – 1945)
Observación del desempeño, para obtener
información sobre lo que se esta controlando.
Comparación del desempeño con el estándar
establecido, para verificar desviaciones o
variaciones.
Acción correctiva para lograr que lo que se
realice se haga conforme a lo pretendido.

47. Administración Neo-Clásica
(1925 – 1945)
El Control puede darse en tres niveles:
Nivel Global:
Abarca la totalidad de la empresa
Nivel de Departamento:
Abarca cada unidad de la empresa.
Corresponde al nivel táctico de la empresa.
Nivel Operacional:
Es el control especifico.
Corresponde al nivel operacional de la
empresa.

48. Planeación
Estratégica
Diseño
Organizacional
Dirección
Control
Estratégico
Planeación
Táctica
Planeación
Operacional
Diseño
por
Departamentos
Diseño
De
Cargos
Gerencia
Supervisión
Control
Táctico
Control
Operacional
Nivel
Global
Nivel
Departamental
Nivel
Operacional
PlaneaciónOrganizaciónDirección Control

49. Administración Neo-Clásica
(1925 – 1945)
Sus principales características son:
Define la administración como una técnica
social básica y centra sus investigaciones
en la eficiencia e importancia de la
descentralización
Analiza el proceso administrativo desde la
óptica del administrador
Enfoca la organización en lo formal e
informal

50. Administración Neo-Clásica
(1925 – 1945)
Conceptúa la organización como sistema
social con objetivos por alcanzar
racionalmente
Es una técnica social básica.
Concibe al hombre como organizacional y
administrativo.
El comportamiento organizacional implica
ser racional y social, orientado a objetivos
individuales y organizacionales

51. Administración Neo-Clásica
(1925 – 1945)
Es ecléctica ( ingeniería y psicología
social)
Reconoce la necesidad de incentivos
mixtos.
Propugna la integración por objetivos
organizacionales e individuales.
El resultado deseado es la eficiencia
optima.

52. Administración Neo-Clásica
(1925 – 1945)
Tiene dos grandes ramas:
Neoclásica de la administración industrial
(seguidores de Taylor)
Neoclásica de Dirección y Administración
General (seguidores de Fayol)
Principales representantes: Harold
Koontz, Cyrill O’ Donnell, Ernest Dale,
William Newman, George Terry, Peter
Drucker, etc

53. Administración Neo-Clásica
(1925 – 1945)
Elaboraron un modelo de estructura
denominado ACME (Asociación of
Consulting Management of Engineers)
para tener un modelo matriz, con 7
funciones:
Producción
Comercialización
Finanzas y Control
Investigación y desarrollo.

54. Administración Neo-Clásica
(1925 – 1945)
Administración de personal.
Relaciones externas.
Secretarias y Legales.

55. Administración Neo-Clásica
(1925 – 1945)
Evoluciona desde el proceso de
administración hacia la administración por
objetivos (APO), convirtiendo el resultado
en el producto que une los objetivos de
distinto nivel, escalonados de acuerdo a la
importancia, pertinencia y prioridad
Establece como funciones fundamentales
de administrar:
Planeación

56. Administración Neo-Clásica
(1925 – 1945)
Organización
Activación
Selección de personal
Mandar
Control
Innovar
Representación
Coordinación

57. Administración por Objetivos
(1945 -1960)
Sostiene que a través del énfasis en los
objetivos de la organización y en los resultados
a ser alcanzados se logra aumentar la eficacia
de la misma.
Destaca que toda organización existe, no para
si misma, sino para alcanzar objetivos y
producir resultados.
La organización debe estar enfocada,
estructurada y orientada en función a sus
objetivos.

58. Administración por Objetivos
(1945 -1960)
Define a lo objetivos como valores
visualizados o resultados deseados.
En este tipos de administración (APO)
todos los gerentes establecen metas
para sus administraciones, al inicio de
cada periodo o ejercicio fiscal, en
concordancia con las metas generales
de la organización.

59. Administración por Objetivos
(1945 -1960)
Primero se establecen los objetivos
anuales de la empresa, sobre la base de
objetivos a largo plazo (quinquenales o
decenales); luego se establecen los
objetivos de cada departamento sobre la
base de los objetivos anuales.
El ciclo típico de la APO tiene las
siguientes etapas:

60. Administración por Objetivos
(1945 -1960)
A partir de los objetivos globales y de la
planeación estratégica se establecen los
objetivos por departamento par el primer
año, en una reunión entre el ejecutivo y su
superior.
El ejecutivo en otra reunión con su
superior elabora su plan táctico que le
permita alcanzar los objetivos por
departamento.

61. Administración por Objetivos
(1945 -1960)
El ejecutivo con sus subordinados elabora
los planes operacionales, para la
implementación del plan táctico del
departamento.
Los resultados de los planes se evalúan y
comparan con los objetivos.
En función a los resultados se revisan y
reajustan los planes o modifican los
objetivos establecidos.

62. Planeación Estratégica
de la
Empresa
Plan
Táctico
Dto. A
Plan
Táctico
Dto. B
Plan
Táctico
Dto. C
Plan
Operac.
A 1
Plan
Operac.
A 2
Plan
Operac.
B 1
Plan
Operac.
B 2
Plan
Operac.
C 1
Plan
Operac.
C 2

63. Administración por Objetivos
(1945 -1960)
La Planeación Estratégica, se refiere
a la manera como una organización
intenta aplicar una determinada
estratégica para alcanzar los objetivos
propuestos.
Tiene cuatro fases definidas:
1.Formulación de los objetivos
organizacionales en orden de
importancia y prioridad.

64. Administración por Objetivos
(1945 -1960)
1.Análisis externo de la organización
(condiciones externas que rodean e
imponen desafíos y oportunidades:
mercado, competencia, coyuntura
económica)
2.Análisis interno de la organización (para
determinar las fortalezas y debilidades,
implica: análisis de los recursos, de la
estructura y del desempeño).
3.Formulación de alternativas estratégicas

65. Administración por Objetivos
(1945 -1960)
La Planeación Táctica, es la planeación
estratégica desglosada en planes con
cuatro áreas de acción:
De la estructura de la organización.
Del desarrollo del producto – mercado.
Del desarrollo de recursos (físicos y
materiales, tecnológicos, financieros,
humanos, etc).
De las operaciones de la organización
(producción y comercialización).

66. Administración por Objetivos
(1945 -1960)
La Planeación Operacional, son los
planes tácticos descompuestos en
planes operacionales más específicos.
Principales representantes: Peter
Drucker, George Odiorne, John Humble,
etc

67. Administración de la Burocracia
Max Weber (1945 – 1950)
Sostiene que esta forma de
organización es eficiente por excelencia,
pues de basa en la racionalidad y para
lograr esta eficiencia se debe describir
de manera antelada y al más mínimo
detalle la manera como debe realizarse
cada proceso.

68. Administración de la Burocracia
Max Weber (1945 – 1950)
Características:
Carácter legal de las normas y
reglamentos (confieren a las autoridades
un poder de coacción sobre los
subordinados y dan medios coercitivos).
Carácter formal de las comunicaciones
(escritas).
Carácter racional de la división del trabajo
(adecuada a los objetivos por alcanzar)

69. Administración de la Burocracia
Max Weber (1945 – 1950)
Impersonalidad de las relaciones (no
considera a las personas como tales, se
consideran los cargos y funciones)
Jerarquía de autoridad (establece los
cargos según el principio de jerarquía,
ningún cargo queda sin control y
supervisión)
Rutinas y procedimientos estandarizados
(fija reglas y formas técnicas para el
desempeño de cada cargo)

70. Administración de la Burocracia
Max Weber (1945 – 1950)
Competencia técnica y meritocracia
(escoge a las personas en razón al mérito
y las competencias técnicas).
Especialización de la administración (los
administradores deben estar separados de
la propiedad de los medios de producción,
no son los dueños).
Profesionalización de los participantes
(cada funcionario es un profesional).

71. Administración de la Burocracia
Max Weber (1945 – 1950)
Completa previsión del funcionamiento
(todo comportamiento es previsible).
Principales representantes: Weber,
Robert Mertón, Philip Selznick, Alvin
Gouldner, etc

72. Administración Estructuralista
(1945 – 1950)
Pretende ser una síntesis de la clásica,
de la humanista y de la burocrática.
Sostiene que el estudio de las
organizaciones se realiza a través de un
análisis organizacional a partir de un
enfoque múltiple que toma en cuenta las
teorías antes señaladas.

73. Administración Estructuralista
(1945 – 1950)
Este enfoque múltiple abarca:
La organización formal e informal la formal
debe estudiarse teniendo en cuanta la
informal y viceversa).
Las recompensas salariales y materiales
así como las sociales y simbólicas (ambas
tienen un gran significado así como todo
aquello que se incluye en los símbolos de
la posición).

74. Administración Estructuralista
(1945 – 1950)
Los diferentes enfoques de la organización
(pueden estudiarse desde la concepción
del modelo racional – concibe a la
organización como un medio deliberado y
racional de alcanzar metas conocidas, lo
objetivos son explícitos - y la del modelo
natural – concibe a la organización como
un conjunto de partes interdependientes
que constituyen juntas un todo en cual
esta en una relación de interdependencia
con un ambiente más amplio, el objetivo
básico es la supervivencia del sistema).

75. Administración Estructuralista
(1945 – 1950)
Los diferentes niveles de la organización
(nivel institucional o estratégico, gerencial
o intermedio, técnico u operacional).
Los diferentes tipos de organización.
El análisis intraorganizacional – orientado
hacia los fenómenos internos - como ínter
organizacional – orientado hacia las
relaciones externas entre las
organizaciones existentes-.

76. Nivel
Estratégico
Nivel
Gerencia
Nivel
Operacional

77. Administración Estructuralista
(1945 – 1950)
Principales exponentes: Arnitai Etzioni,
James Thompson, Victor Thompson,
Peter Blau,etc

78. Administración Behaviorista
(1950 – 1960)
Representa la aplicación de la psicología
organizacional.
Sostiene que el comportamiento
organizacional se fundamenta en el
comportamiento humano, el cual se
debe explicar sobre la base de la
motivación, los estilos de administración
y el proceso de decisión.

79. Administración Behaviorista
(1950 – 1960)
La motivación del comportamiento humano se
sustenta en las teorías de la motivación de
Abraham Maslow y Fredderick Herzberg.
Maslow presenta la teoría de la jerarquía de las
necesidades y sostiene que la necesidades
humanas (primarias: fisiológicas y de
seguridad) y secundarias: Sociales, de estima
y de autorrealización) dominan la dirección del
comportamiento humano.

80. Administración Behaviorista
(1950 – 1960)
Herzberg sostiene que existen dos
factores que orientan el comportamiento
de las personas, los factores higiénicos
o factores extrínsecos y los factores
motivacionales o factores intrínsecos.

81. Administración Behaviorista
(1950 – 1960)
Esta administración busca demostrar la
variedad de estilos de administración que están
a disposición del administrador y que los estilos
de administración dependen de las
convicciones que los administradores tienen
con respecto al comportamiento humano dentro
de la organización, las que moldean la manera
de conducir a las personas, así como la forma
de división del trabajo, su planeación y
organización.

82. Administración Behaviorista
(1950 – 1960)
Douglas Mac Gregor señaló que hay
dos tipos antagónicos de administrar:
Basado en la teoría tradicional,
mecanicista y pragmático (fundamentado
en una serie de supocisiones erróneas
como las personas son perezosas e
indolentes, etc) administración rígida, dura
y autocrática.
Basado en las concepciones modernas
frente al comportamiento humano,
administración dinámica abierta y
democrática.

83. Administración Behaviorista
(1950 – 1960)
El Proceso de Decisión tiene su origen en la
teoría de las decisiones de Herbert Simon
Esta administración concibe a la organización
como un sistema de decisiones en el cual cada
persona participa de manera racional y
conciente tomando decisiones individuales
relacionadas con formas racionales de
comportamiento, por lo cual involucra
decisiones y acciones.

84. Administración Behaviorista
(1950 – 1960)
Las decisiones no solo las toma el
administrador sino todo aquellos que se
encuentran dentro de la organización en
su respectiva área y nivel.
La toma de decisiones se toma en siete
etapas:
Percepción de la situación que rodea
algún problema.
Análisis y definición del problema.

85. Administración Behaviorista
(1950 – 1960)
Análisis y definición del problema.
Definición de los objetivos
Busqueda de alternativas de solución.
Evaluación y comparación de las
alternativas.
Escogencia o selección de la alternativa
más adecuada.
Implementación de la alternativa.

86. Motivación
Humana
Estilo
de
Administración
Proceso
De
Decisión
Teoría
de
Maslow
Teoría
de
Herzberg
Teoría
De
Mac Gregor
Teoría
De Likert
Teoría
De
Simon
Comportamiento
Humano
Comportamiento
Organizacional

87. Administración Behaviorista
(1950 – 1960)
Principales representantes: Herbert
Simon, Chester Narnard, Douglas Mac
Gregor, Rensis Lirkert, Chris Argyris,
James March, tec

88. Administración del Cambio
Organizacional
(1960 – 1970)
Sostiene que a través del cambio planeado de
la organización se logra aumentar su eficiencia
(capacidad para hacer correctamente las
cosas) y eficacia (capacidad para lograr los
objetivos)
Busca cambiar las actitudes, los valores, los
comportamientos y la estructura de la
organización de manera que esta pueda
adaptarse mejor a los desafíos que surgen en
el ambiente dinámico en que se desarrolla.

89. Administración del Cambio
Organizacional
(1960 – 1970)
Busca que la organización sea
adaptable al cambio, conciliando las
necesidades humanas fundamentales
con los objetivos y metas de la
organización.
Todos los elementos del proceso de
cambio deben actuar de manera activa y
abierta, con respeto para la persona
humana.

90. Administración del Cambio
Organizacional
(1960 – 1970)
Etapas del proceso de cambio:
Recolección de datos : abarca la
determinación de la naturaleza y la
disponibilidad de datos necesarios, así
como los métodos utilizables en la
recopilación y el análisis de los mismos, lo
cual involucra técnicas y métodos para
describir el sistema organizacional, las
relaciones entre sus elementos y
subsistemas, al igual que la identificación
de los problemas.

91. Administración del Cambio
Organizacional
(1960 – 1970)
Diagnostico organizacional: relacionado
con el análisis de problemas que abarca
las técnicas de identificación de
preocupaciones y consecuencias,
establecer prioridades y transacciones con
los propósitos y objetivos; así como la
creación de estrategias alternativas.
Importa igualmente preparar el sistema
para el cambio.

92. Administración del Cambio
Organizacional
(1960 – 1970)
Intervención: Es la acción planeada que
debe ejecutarse luego de la etapa de
diagnostico, puede realizarse a través del
entrenamiento de la sensibilidad o de
métodos de laboratorio, así como la
formación de grupos o intergrupos.
No es la fase final sino una etapa
orientada a facilitar el proceso de cambio
el cual debe ser continuo.

93. Administración del Cambio
Organizacional
(1960 – 1970)
Este tipo de organización exige cambios
en la organización formal (organigrama,
métodos y procesos, rutinas) y en el
comportamiento (relaciones
interpersonales e intergrupales).

94. Administración
del
Cambio Organizacional
Se analiza lo que ocurre en los
ambientes: interno y externo
Se decide que debe cambiarse
cambios estructurales y de comportamiento
Se procede a la acción de implementación

95. Administración Cuantitativa
(1960 – 1970)
Se trata de un enfoque matemático del
problema de la administración
Sostiene que a través de la aplicación
de técnicas matemáticas en la toma de
decisiones administrativas se logra la
eficiencia (capacidad para hacer
correctamente las cosas) de las mismas.

96. Administración Cuantitativa
(1960 – 1970)
Se preocupa por construir “modelos
matemáticos” capaces de proporcionar
solución a los problemas empresariales
en sus distintas áreas (recursos
humanos, producción, comercialización,
finanzas) incluso en la propia
administración general.

97. Administración Cuantitativa
(1960 – 1970)
Los modelos sirven para representar
simplificaciones de la realidad y
constituyen un elemento de trabajo muy
valioso para resolver los problemas
estructurados (aquel que puede ser
perfectamente definido pues sus
variables son conocidas) o no
estructurados (no pueden ser definidos,
sus variables se desconocen o no
pueden determinarse con confianza)

98. Administración Cuantitativa
(1960 – 1970)
Los problemas estructurados tiene tres
niveles:
Decisiones bajo certeza (variables
conocidas, relación entre acción y las
consecuencias es determinable)
Decisiones bajo riesgo (variables
conocidas, relación entra acción y
consecuencias se conoce en términos de
probabilidad)

99. Administración Cuantitativa
(1960 – 1970)
Decisiones bajo incertidumbre (variables
se desconocen, las probabilidades para
determinar las consecuencias de una
acción se desconocen y no pueden
determinarse con un grado de certeza.

100. Administración
Cuantitativa
Aplicación de modelos cuantitativos
en las decisiones administrativas
Área de Administración General
Área
de
Finanzas
Área
de
Producción
Área
De
Comercialización
Área
de
Recursos Humanos

101. Administración Cuantitativa
(1960 – 1970)
MODELOS CUANTITATIVOS.-
La Investigación de Operaciones (IO) es
uno de las alternativas en los métodos
cuantitativos de aplicación en la
administración, bajo las siguientes
técnicas:
Programación Lineal, su finalidad es
minimizar los costos y maximizar los
beneficios, supone escoger entre varias
alternativas o combinarlas.

102. Administración Cuantitativa
(1960 – 1970)
Teoría de Juegos, se aplica a los casos que
implican disputa de intereses entre dos o
más participantes, que en determinado
momento pueden tener diversidad de
acciones posibles, delimitas por las reglas de
juego.
Teoría de Colas, esta referida a como
optimizar una distribución en condiciones de
aglomeración y espera, cuida de las demoras
en algún punto del servicio, es aplicable al
análisis del trafico.

103. Administración Cuantitativa
(1960 – 1970)
Teoría de los Grafos, las redes o diagramas
de flechas son aplicables en proyectos que
abarcan diversas operaciones o etapas,
distintos recursos y hay varios órganos
involucrados, plazo y costos mínimos;
elementos que deben articularse, coordinarse
y sincronizarse.
Probabilidad y Análisis Estadístico, es el
método mediante el cual se obtiene la misma
información con una menor cantidad de
datos.

104. Administración Cuantitativa
(1960 – 1970)
Programación Dinámica, se aplica en los
casos que existen varias fases
interrelacionadas y se debe adoptar una
decisión adecuada a cada una sin perder de
vista el objetivo final.
Los representantes de esta teoría son:
Russell Ackoff, Leonard Annoff, Robert
Schlaifer, Johann Von Neumann, West
Churchman.

105. Administración de Sistemas
Ludwin Von Bertalanffy (1960 – 1970)
Sostiene que el enfoque sistémico es el
que mejor permite un análisis profundo y
amplio de las organizaciones.
Se rige por los principios de:
Expansionismo (todo fenómeno es parte
de uno mayor.
Pensamiento sintético (el fenómeno es
explicado de la perspectiva del rol que
desempeña en el sistema mayor.

106. Administración de Sistemas
Ludwin Von Bertalanffy (1960 – 1970)
Teleología (la causa es una condición
necesaria, más no siempre suficiente, para
que surja el efecto, el comportamiento se
explica por aquello que produce o que es
su propósito u objetivo producir).

107. Administración de Sistemas
Ludwin Von Bertalanffy (1960 – 1970)
Que es un Sistema:
Es un conjunto organizado de cosas o
partes interactuantes e
interdependientes, que se relacionan
formando un todo unitario y complejo,
que a su vez será parte integrante de un
suprasistema.

108. Administración de Sistemas
Ludwin Von Bertalanffy (1960 – 1970)
Características de los Sistemas:
Están conformados por dos elementos críticos:
Las unidades
La relación entre las unidades
Según sus similitudes y disimilitudes, los sistemas
pueden ser:
Concretos : pueden ser descriptos en términos
cuantitativos.
Abstractos: cuando están compuestos de conceptos,
ideas, etc.
Según su origen pueden ser:
Naturales: surgen de procesos naturales como el clima,
el suelo, etc.
Hechos por el hombre: el hombre contribuye a su
construcción

109. Administración de Sistemas
Ludwin Von Bertalanffy (1960 – 1970)
Características Básicas de un Sistema:
Propósito u objetivo: Todo sistema tiene uno o
algunos propósitos.
Globalismo o totalidad: Cualquier estimulación en
cualquier unidad del sistema afectará a todas las
demás unidades, debido a la relación que existe
entre ellas (relación causa - efecto).
Entropía: Es la tendencia al desgaste.
Homeostasia: Es el equilibrio dinámico entre las
partes del sistema.
El sistema abierto: Tienen constante interacción
dual con el ambiente (ida y vuelta)

110. Administración de Sistemas
Ludwin Von Bertalanffy (1960 – 1970)
Sostiene que las organizaciones poseen
todas las características de los sistemas
abiertos (conjunto de partes en
constante interacción que constituyen un
todo sinérgico, orientado a determinados
propósitos y en permanente relación de
interdependencia con el ambiente
extremo)

111. Administración de Sistemas
Ludwin Von Bertalanffy (1960 – 1970)
No existen sistemas totalmente abiertos o
cerrados, lo que existe es diferencia en el
grado de recepción de influencias.
Un sistema siempre estará relacionado con el
contexto que lo rodea, o sea, el conjunto de
objetos exteriores al sistema, pero que influyen
decididamente a éste, y a su vez el sistema
influye, aunque en una menor proporción,
influye sobre el contexto; se trata de una
relación mutua de contexto-sistema.

112. Administración de Sistemas
Ludwin Von Bertalanffy (1960 – 1970)
Las cosas o partes que componen al
sistema, no se refieren al campo físico
(objetos), sino mas bien al funcional. De
este modo las cosas o partes pasan a
ser funciones básicas realizadas por el
sistema.

113. Administración de Sistemas
Ludwin Von Bertalanffy (1960 – 1970)
Estas partes o elementos podemos enumerarlas en:
Entradas (input): lo que se recibe,
Procesos (throughput): la transformación, y
Salidas (output): los resultados
Retroalimentación (feeback), compra la salida con
un estándar.
Ambiente, entorno (environment) medio que rodea
al sistema

114. Administración de Sistemas
Ludwin Von Bertalanffy (1960 – 1970)
Las entradas son los ingresos del sistema que pueden
ser recursos materiales, recursos humanos o
información.
Las entradas constituyen la fuerza de arranque que
suministra al sistema sus necesidades operativas.
Las entradas pueden ser:
en serie: es el resultado o la salida de un sistema
anterior con el cual el sistema en estudio está
relacionado en forma directa.
aleatoria: es decir, al azar, donde el termino "azar" se
utiliza en el sentido estadístico. Las entradas aleatorias
representan entradas potenciales para un sistema.
retroacción: es la reintroducción de una parte de las
salidas del sistema en sí mismo.

115. Administración de Sistemas
Ludwin Von Bertalanffy (1960 – 1970)
Procesos: Es lo que transforma una entrada en salida,
como tal puede ser una máquina, un individuo, una
computadora, un producto químico, una tarea realizada
por un miembro de la organización, etc.
En la transformación de entradas en salidas debemos
saber siempre como se efectúa esa transformación.
Con frecuencia el procesador puede ser diseñado por el
administrador. En tal caso, este proceso se denomina
"caja blanca".

116. Administración de Sistemas
Ludwin Von Bertalanffy (1960 – 1970)
En la mayor parte de las situaciones no se conoce en
sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se
transforman en salidas, porque esta transformación es
demasiado compleja. Diferentes combinaciones de
entradas o su combinación en diferentes órdenes de
secuencia pueden originar diferentes situaciones de
salida. En tal caso la función de proceso se denomina
una "caja negra".

117. Administración de Sistemas
Ludwin Von Bertalanffy (1960 – 1970)
Las salidas de los sistemas son los resultados
que se obtienen de procesar las entradas.
Al igual que las entradas estas pueden adoptar
la forma de productos, servicios e información.
Las mismas son el resultado del
funcionamiento del sistema o, alternativamente,
el propósito para el cual existe el sistema.
Las salidas de un sistema se convierte en
entrada de otro, que la procesará para
convertirla en otra salida, repitiéndose este
ciclo indefinidamente.

118. Administración de Sistemas
Ludwin Von Bertalanffy (1960 – 1970)
Retroalimentación o (FEEDBACK) es un Sistema de
Comunicación que produce una acción en respuesta a
una entrada de información.
Ambiente, entorno o contexto (ENVIRONMENT) es el
medio que rodea externamente al sistema, existe una
constante interacción entre sistema y ambiente y mutua
influencia, haciendo el sistema viable, por lo tanto su
supervivencia depende de su capacidad para adaptarse,
cambiar y responder a las exigencias del ambiente
externo.

119. Administración de Sistemas
Ludwin Von Bertalanffy (1960 – 1970)
Sistemas importantes de la Administración:
Sistemas Estructurales: toda organización es una
estructura.
Sistemas Técnicos: aplicables a la producción.
Sistemas psico-sociales: aplicable a las relaciones
humanas y sociológicas que se dan entre los
miembros de la organización.
Sistema de valores y fines: condicionan la
estructura.

120. Administración Contingencial
(1960 – 1970)
Nació a partir de una serie de investigaciones
hechas para verificar cuáles son los modelos
de estructuras organizacionales más eficaces
en determinados tipos de industrias.
Sostiene que no existe un método o técnica
valido, optimo, ni ideal para todas las
situaciones, lo que existe es una variedad de
alternativas proporcionadas por las diversas
teorías administrativas.

121. Administración Contingencial
(1960 – 1970)
Sostiene que la estructura de una organización
y su funcionamiento son dependientes de la
interface con el ambiente externo. En otros
términos, no hay una única y mejor forma de
organizar.
El enfoque contingente explica que existe una
relación funcional entre las condiciones del
ambiente y las técnicas administrativas
apropiadas para el alcance eficaz de los
objetivos de la organización.

122. Administración Contingencial
(1960 – 1970)
La más notable contribución de los
autores del enfoque de la Contingencia,
está en la identificación de las variables
que producen mayor impacto sobre la
organización, como el ambiente y la
tecnología, para predecir las diferencias
en la estructura y el funcionamiento de
las organizaciones debidas a las
diferencias en estas variables.

123. Administración Contingencial
(1960 – 1970)
Diferentes ambientes requieren diferentes
relaciones organizacionales para una eficacia
óptima. Se hace necesario un modelo
apropiado para cada situación dada.
Por otro lado, diferentes tecnologías conducen
a diferentes diseños organizacionales.
Variaciones en el ambiente o en la tecnología
conducen a variaciones en la estructura
organizacional

124. Administración Contingencial
(1960 – 1970)
Ambiente
Es todo aquello que envuelve
externamente una organizacion.
EXTERNAMENTE INFLUYE
INTERNAMENTE

125. Administración Contingencial
(1960 – 1970)
Clasificacion del ambiente:
Ambiente general o macro ambiente, esta
constituido por un conjunto de condiciones
semejantes para todas las organizaciones.
Ambiente tarea, es el ambiente especifico
de cada empresa y corresponde al
segundo del ambiente general mas
proximo e inmediato.
-Depende de la respuesta a la pregunta
-Consta de cuatro sectores principales

126. Ambiente GeneralAmbiente General
ORGANIZACION
AMBIENTE GENERAL
CONDIDIONES
TECNOLOGICAS
CONDICIONES
NATURALES
CONDICIONES
ECOLOGICAS
CONDICIONES
DEMOGRAFICAS
CONDICIONES
LEGALES
CONDICIONES
POLITICAS
CONDICIONE
S
ECONOMICAS

127. Ambiente TareaAmbiente Tarea
ORGANIZACION
COMPETIDORES
CLIENTES
PROVEEDORES
ENTIDADES REGULADORAS

128. Administración Contingencial
(1960 – 1970)
Tecnología
Junto con el ambiente la tecnología es la
otra variable independiente que influye
poderosamente sobre las características
organizacionales.

129. Administración Contingencial
(1960 – 1970)
El ambiente impone desafíos externos a la
organización, mientras la tecnología
impone desafíos internos.
Para enfrentarse con estos desafíos, las
organizaciones se diferencian en tres
niveles:
Institucional o estratégico.
Intermedio.
Operacional.

130. Administración Contingencial
(1960 – 1970)
Institucional o estratégico
Corresponde al nivel más elevado.
Consiste de directores, propietarios o
accionistas y altos ejecutivos.
Se toman decisiones y definen objetivos y
estrategias para alcanzarlos.
Es extrovertido, pues mantiene la interfaz
con el ambiente, se enfrenta con la
incertidumbre.

131. Administración Contingencial
(1960 – 1970)
Intermedio
También llamado mediador o gerencial.
Se encuentra colocado entre los niveles institucional y
operacional.
Cuida la articulación entre ambos niveles.
Actúa en la elección y captación de los recursos
necesarios, así como la distribución y colocación de lo
que se produjo por la empresa.
Se enfrenta con los problemas de adecuación de las
decisiones tomadas en el nivel Institucional con las
operaciones realizadas en el nivel Operacional.
Se compone de las personas u órganos que
transforman las estrategias formuladas para alcanzar los
objetivos empresariales en programas de acción.

132. Administración Contingencial
(1960 – 1970)
Operacional
Técnico o núcleo técnico.
Ubicado en las áreas inferiores de la organización.
Las tareas se ejecutan y las operaciones se
realizan.
Se encuentran las instalaciones físicas, máquinas
y equipos, líneas de montaje, oficinas y barras de
atención.
Su funcionamiento debe atender a rutinas y
procedimientos programados de forma regular y
continúa que aseguren la utilización plena de los
recursos disponibles y la máxima eficiencia de las
operaciones.

133. LA
ADMINISTRACIÓN
CONTEMPORANEA

134. Las Organizaciones
LA GERENCIA
Es un cargo que ocupa el director de
una empresa lo cual tiene dentro de sus
múltiples funciones, representar a la
sociedad frente a terceros y coordinar
todos los recursos a través del proceso
de planeamiento, organización, dirección
y control a fin de lograr objetivos
establecidos.

135. Las Organizaciones
La gerencia cumple diversas funciones,
la medida que tiene quien desempeña
este rol se desenvuelve como
administrador, supervisor, delegador,
etc.
Perfil del Gerente (Giordano)
Poseer conocimientos y madurez
académica, para cumplir los objetivos.
Tener habilidades en la conducción del
equipo ejecutivo y convertir en líder.

136. Las Organizaciones
Ser positivo y tener carácter y autoridad
con su equipo.
Maximizar los valores éticos y morales.
La gerencia es responsable del éxito o
fracaso de un negocio.
Siempre que unos individuos conformen
un grupo con objetivos, se hace
necesario que trabaje unidos para lograr
el objetivo.

137. Las Organizaciones
Funciones de la Gerencia:
Para entender cuales son es necesario ver a la
gerencia como un proceso y como tal el
gerente realiza las funciones de planeamiento,
organización, dirección y control.
Planemiento, importa que una vez determinados
los objetivos se establecen planes (medios
necesarios para lograr los objetivos) que
determinan el curso de la organización, los cuales
se preparan para actividades que requieren poco
tiempo.

138. Las Organizaciones
Organización, para llevar a la practica y
ejecutar los planes; la clase de
organización determina que los planes
sean apropiados, y a su vez los planes
influencian sobre las características y
estructura de la organización.
Dirección, envuelve conceptos de
motivación, liderazgo, guía, estimulo y
actuación; tiene que ver con los actores
humanos de una organización.

139. Las Organizaciones
Control, su propósito inmediato es medir
cuantitativa y cualitativamente la ejecución
en relación con los patrones de actuación,
para determinar si es necesario acciones
correctivas para encausar la ejecución a
las líneas establecidas.

140. Las Organizaciones
Los Administradores, convierten un
conjunto de recursos (humanos,
materiales, técnicos, monetarios, de
tiempo y espacio) en una empresa útil y
efectiva.
Habilidades Administrativas:
Técnica, es el conocimiento y la pericia
para realizar actividades que incluyen
métodos, proceso y procedimientos.

141. Las Organizaciones
Humana, es la capacidad para trabajar con
personas (esfuerzo cooperativo, trabajo en
equipo
Conceptual, es la capacidad de reconocer
los elementos importantes de una
situación y comprender sus relaciones.
De diseño, es la capacidad para solucionar
los problemas de forma tal que la empresa
se beneficie.

142. Las Organizaciones
Roles administrativos, son categorías
especificas de comportamiento
administrativo.
Roles interpersonales:
Rol de representación y figura decorativa
(funciones de naturaleza ceremonial y
simbólica)
Rol de líder (incluye contratación,
capacitación, motivación y disciplina)
Rol de enlace (agrupamiento interpersonal)

143. Las Organizaciones
Roles de Información:
Rol de seguimiento o vigilancia (reciben
información externa para conocer los
cambios o planes de los competidores)
Rol diseminador (trasmite información a los
integrantes de la organización)
Rol de voceros (representan a la
organización frente a terceros)

144. Las Organizaciones
Roles Decisionales:
Como emprendedores (inician y supervisan
nuevos proyectos)
Como manejadores de disturbios
Como asignadores de recursos
Como negociadores

145. Empresa
Que es una empresa?
Es una entidad económica de carácter
publica o privada, integrada por recursos
humanos, financieros, materiales y
técnico-administrativos, dedicada a la
producción de bienes y/o servicios para
satisfacción de necesidades humana y
puede buscar o no lucro.

146. Empresa
Finalidad de una empresa:
Satisfacer a los clientes.
Obtener la máxima rentabilidad.
Obtener resultados a corto plazo.
Beneficiar a la comunidad.
Dar servicio a los clientes
Beneficiar a los empleados
Dar imagen personal.

147. Empresa
La principal finalidad es la generación de
excedentes que posibiliten su
reproducción en el largo plazo.
Cuales son los recursos de una
empresa?
Materiales (bienes tangibles)
Financieros (monetario)
Humanos (personal)
Técnico-administrativos (procedimientos y
sistemas)

148. Empresa
Cuales son las funciones básicas?
Recursos Humanos (selección y
contratación)
Producción (transformación de insumos)
Mercadotecnia (promoción y venta)
Finanzas (obtención y administración de
recursos)
Administración (funciones de previsión,
planificación, organización, integración,
dirección y control)

149. Empresa
Clasificación de las Empresas:
Por su tamaño:
Pequeñas y mediana (PYMES)
Pequeñas
1 a 50 empleados
Niveles de venta anuales de 51 a 850 UIT
Autoempleo
Microempresas de 1 10 empleados
Medianas
50 a 250 empleados
Grandes
250 a 375 empleados

150. Empresa
Muy grandes:
Mas de 500 empleados
Por su actividad económica:
Extractivas (proporcionan materia prima)
Industriales o fabriles (transforman materia
prima)
Comerciales (compra venta de productos)
Financieras (efectúan prestamos)
De servicios (prestación de servicios)

151. Empresa
Por su constitución patrimonial:
Publicas (capital del Estado)
Privadas (capital aporte de personas
particulares, buscan el lucro)
Mixtas (propiedad parte pública y parte
privada)
Sociales (capital n manos de los trabajadores
en su mayor parte)
Por el ámbito territorial de su actividad:
Locales
Regionales

152. Empresa
Nacionales
Globales
Por su orientación hacia el lucro:
Con animo de lucro
Los propietarios esperan compensación por
su capital
Sin animo de lucro
Persiguen beneficios
No distribuyen beneficios
Se financian con aportaciones de sus socios

153. Empresa
Por su forma jurídica:
Individuales
Pertenecen a una sola persona
Tiene responsabilidad ilimitada
Responde con sus bienes
Suelen ser pequeñas de carácter familiar
Societarias
Pertenecen a varias personas
Sociedad Anónima, Colectiva, Comanditaria,
de responsabilidad limitada, de economía
social (cooperativas)

154. Toma de Decisiones
La administración es el ejercicio y arte de
tomar decisiones (acto más importante de la
practica gerencial).
Las decisiones son el fundamento de la
planificación y de más fases del proceso
administrativo.
Clases de Decisiones:
Estructuradas, se toman de acuerdo a las políticas,
procedimientos o reglas en situaciones
recurrentes-

155. Toma de Decisiones
No estructuradas, abordan problemas poco
frecuentes o excepcionales, corresponde a los
niveles más altos de la empresa

156. Planificación
Es el proceso en el cual se obtiene una
visión del futuro, donde es posible
determinar y lograr objetivos, mediante
la elección de un curso de acción.
Importancia:
Propicia el desarrollo de la empresa
Reduce al máximo los riesgos
Maximiza el aprovechamiento de recursos
y tiempo.

157. Planificación
Tipos de Planes:
Misión (razón de ser de la empresa)
Visión (capacidad administrativa de ubicar
la empresa en el futuro “debe ser”)
Objetivos (resultado que se espera
obtener a corto, mediano y largo plazo)
Metas (diferentes propósitos que se deben
cumplir para lograr el objetivo, fines
específicos que integran el objetivo)

158. Planificación
Políticas (guías o lineamientos de
carácter general)
Reglas (normas precisas que regulan una
situación particular)
Estrategias (la acción de proyectar a un
futuro esperado y los mecanismos para
conseguirlo y hacer que el futuro se
comporte como se determino)

159. Planificación
Programas (planes que comprenden
objetivos, políticas, estrategias,
procedimientos, reglas, asignación de
funciones y recursos necesarios para
alcanzar los objetivos estableciendo el
tiempo necesario para cada etapa de la
operación)
Presupuestos (plan que representa las
expectativas para un periodo futuro
expresado cuantitativamente: dinero,
horas trabajadas, unidades producidas)

160. Planificación
Procedimientos (planes que señalan
labores concatenadas a realizarse de
acuerdo a una secuencia cronológica, para
alcanzar objetivos preestablecidos)
Pasos en la planificación:
Detección de una oportunidad
Establecimiento de objetivos
Consideración de las premisas de
planificación

161. Planificación
Identificación de alternativas
Comparación de alternativas
Elección de una alternativa
Elaboración de planes de apoyo
Elaboración de presupuesto

162. Planificación
Que es planeamiento estratégico?
El planeamiento estratégico es un punto de
equilibrio entre los procesos analítico (en base
a razonamiento) e intuitivo (en base a
experiencia)
El PE brinda la perspectiva de largo plazo para
la gestión de los negocios (donde queremos
estar en el futuro) incluye determinar las
misiones globales, identificar los resultados
claves y fijar objetivos específicos
desarrollando estrategias y procedimientos
para aplicarlas.

163. Planificación
El Planeamiento Táctico da lugar al
rendimiento, a la medida cuantificable
del éxito alcanzado.

164. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
VISION
MISIÓN
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
PLANES DE ACCIÓN
PRESUPUESTO
ANALISIS SITUACIONAL
FODA
RESULTADOS ANTERIORES
PAUTAS
PRONOSTICOS
PREMISAS

165. ORGANIZACIÓN
Y
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Que es estructura organizacional?
 Conjunto de funciones y relaciones que
determinan formalmente las funciones que
cada unidad debe cumplir y el modo de
comunicación entre cada unidad
(Strategor).
Conjunto de todas las formas en que se
divide el trabajo en tareas distintas y la
posterior coordinación de las mismas.
(Mintzberg).

166. ORGANIZACIÓN Y
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La finalidad de una estructura
organizacional es establecer un sistema
de papeles que han de desarrollar los
miembros de una entidad para trabajar
de manera conjunta de forma optima
para alcanzar las metas fijadas en la
planificación.

167. ORGANIZACIÓN Y
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Elementos de la organización:
Objetivos verificables (cualitativos),
precisos (cuantitativos) y realizables.
Clara definición de deberes, derechos y
actividades de cada persona.
Fijar el área de autoridad de cada
persona.
Saber como y donde obtener la
información necesaria para cada
actividad.

168. ORGANIZACIÓN Y
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Que es organizar?
Identificar y clasificar actividades a realizar
en la empresa.
Agrupar las actividades.
Asignar una director con autoridad para
supervisar y tomar decisiones
Coordinar vertical y horizontalmente la
estructura resultante

169. ORGANIZACIÓN Y
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Principios de una organización:
Eficacia: logro de los objetivos
Eficiencia: obtención de los objetivos con
el mínimo costo posible.
Tipos de Organización:
Formal (agrupamiento social que se
establece de forma elaborada, se
caracteriza por reglas, procedimiento y
estructura jerárquica que ordenan
relaciones entre sus miembros)

170. ORGANIZACIÓN Y
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Informal (relaciones sociales que surgen
en forma espontánea entre personal de la
empresa)
Características de la estructura
Organizativa Formal:
Especialización (se crean unidades en
función a la división de tareas)
Coordinación y áreas de mando

171. ORGANIZACIÓN Y
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Formalización (existencia de normas,
procedimientos escritos y burocratización)
Factores que determinan como es una
estructura organizativa formal:
Tamaño
Tecnología
Entorno sectorial y social

172. ORGANIZACIÓN Y
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Actividades para crear una organización:
Integrar objetivos y planes
Definir autoridad y establecer jerarquía
Establecer las premisas de la jerarquía
Definir necesidades de información y de
flujo
Personal de acuerdo a los objetivos a
cumplir

173. ORGANIZACIÓN Y
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Organización Funcional, reúne en un
departamento a todos los que se dedican a una
actividad o varias relacionadas, que se llaman
funciones.
Organización por Producto, organización por
división reúne en una unidad de trabajo a todos
los que participan en la producción y
comercialización de un producto, a todos los
que están en cierta área geográfica o tratan a
cierto tipo de cliente.

174. ORGANIZACIÓN Y
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Organización Matricial, “sistema de mando
múltiple” combina los beneficios de los dos
tipos de diseño, al mismo tiempo que pretende
evitar sus inconvenientes; cuenta con dos tipos
de estructura al mismo tiempo

175. ORGANIZACIÓN Y
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Que es reingeniería?
Es el diseño de un proceso en un negocio
o un cambio drástico de un proceso, es un
comenzar de cero, un cambio de todo o
nada, el negocio debe ser observado
desde una perspectiva transfuncional y
base a la satisfacción del cliente, significa
el abandono de los viejos procedimientos y
crear nuevos que agreguen mayor valor a
la empresa.

176. ORGANIZACIÓN Y
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Que es empowerment?
Quiere decir potenciación o
empoderamiento, involucra capacitar para
delegar poder y autoridad a los
subordinados; es un proceso mediante el
cual se maximiza la utilización de las
capacidades de los recursos humanos, se
trabaja con grupos que comparten
liderazgo.
Elementos para aplicar el empowerment
Acondicionamiento de los puestos de
trabajo.

177. ORGANIZACIÓN Y
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Equipos de trabajo
Entrenamiento
Planes de carrera y desarrollo.

178. Recursos Humanos
Son el elemento fundamental en
cualquier organización, tiene como
objetivo las personas y sus relaciones,
su manejo adecuado permite mantener
la organización en una actividad
productiva eficaz y eficiente.

179. Recursos Humanos
Funciones:
Proveer el recurso (reclutamiento y
selección)
Incorporarlo (ubicación y socialización)
Procurar su permanencia (condiciones de
trabajo)
Buscar su desarrollo (entrenamiento,
avance técnico e institucional)
Evaluar su desempeño (del recurso, de la
organización).

180. Recursos Humanos como sistema
Sub sistema
Planeamiento
Sub sistema
Control
Sub sistema
Desarrollo
Sub sistema
Mantenimiento
Sub sistema
Provisión

181. MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS
Motivación es lo que hace que un
individuo actúe y se comporte de una
determinada manera.
Es la combinación de procesos
intelectuales, fisiológicos y psicológicos
que decide en que dirección se encauza
la energía.
Engloba impulsos concientes e
inconscientes.

182. MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS
No se puede simplificar la motivación a
un solo aspecto.
Categorías de la motivación:
Teoría de las Necesidades, se concentra
en lo que requieren las personas para
llevar sus vidas gratificantes
Jerarquía de las necesidades (Maslow), las
personas están motivadas para satisfacer
distintos tipos de necesidades clasificadas en
cierto orden jerárquico

183. MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS
Necesidades Fisiológicas (esenciales,
elementales relacionadas con la
sobrevivencia)
Necesidades de seguridad (deseo de
estabilidad laboral, seguro médico, etc)
Necesidades sociales (se refiere al aspecto
afectivo, deseo de pertenencia y participación
social)
Necesidades de ego (referidas al sentirse
apreciado)
Necesidades de autorrealización (se
satisface mediante oportunidades de
desarrollo del talento al máximo)
Teoría de los dos factores (Herzberg), tanto
la satisfacción como la insatisfacción laboral
se deriva de factores higiénicos o de
insatisfacción o factores motivantes o
satisfactores

184. MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS
Teoría ERG (Alderfer), concuerda con
Maslow en la jerarquización de las
necesidades pero señala que las
necesidades tiene tres categorías:
Existenciales
De relación (relaciones interpersonales)
De crecimiento (creatividad personal)
Señala que cuando las necesidades
superiores se ven frustradas, las inferiores
vuelven a pesar de haber sido satisfechas.

185. MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS
Teoría de las tres necesidades (Atkinson) las
personas son motivadas por tres impulsos:
Necesidad del logro (motivación para ejecutar
sus tareas laborales)
Necesidad del poder (referido al grado de
control que la persona quiere tener sobre su
situación)
Necesidad de Afiliación (estrecha asociación
con los demás)
Los impulsos varían de una persona a otra.

186. MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS
Jerarquía de necesidades
Auto superación
Fisiológicas
Seguridad
Sociales
Reconocimiento
Factores motivadores
Factores higiénicos
Para acceder a un
determinado nivel
es necesario tener
satisfecho los
inferiores

187. MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS
Teoría de la Equidad, las personas son
motivadas cuando experimentan
satisfacción con lo que reciben de acuerdo
con el esfuerzo realizado, las
recompensas se comparan.
Teoría de la expectativa, (Nadler y
Lawler), tiene tres componentes:
Expectativas del desempeño resultado, las
personas esperan consecuencias a sus
conductas.

188. MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS
Valencia, el resultado de la conducta tiene un
poder para motivar, que varia de una persona
a otra.
Expectativa del esfuerzo desempeño, el
grado de dificultad que entraña el buen
desempeño afecta la decisión sobre la
conducta.
Teoría del reforzamiento (Skinner), los
actos pasados de un individuo producen
variaciones en los actos futuros, las
conductas positivas se repiten.

189. MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS
Teoría de las metas (locke) las personas se
imponen metas con el fin de lograrlas y la
motivación esta en función de las habilidades.
La motivación tiene distintas etapas:
Homeostasis (estadio de equilibrio)
Estimulo (genera necesidad)
Necesidad (provoca estado de tensión)
Estado de tensión (produce impulso)
Comportamiento (se dirige a satisfacer la
necesidad)
Satisfacción Propicia el retorno al equilibrio)

190. MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS
Motivación por el Gerente:
Hacer interesante el trabajo
Relacionar las recompensas con el
rendimiento
Proporcionar recompensas que sean
valoradas
Tratar a los empleados como personas
Alentar la participación y la colaboración
Ofrecer retroalimentación

191. MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS
La motivación permite alcanzar el
esfuerzo, la energía y la conducta del
trabajador hacia el logro de objetivos
que interesan a las organizaciones y a la
misma persona.

192. Liderazgo
Cualquier proyecto que integre personas
en busca de un fin compartido requiere
reparto de funciones y roles y una
cabeza ejecutiva, lo que demanda la
necesidad de contar con lideres.
El líder tiene misión y visión, asume,
proyecta, explica y comparte, tiene un
ego poderoso que arrastra a los demás,
es optimista y lo contagia.

193. Liderazgo
Los grupos se forman entorno a los
lideres.
Liderazgo gerencial importa el proceso
de dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo y de influir en
ellas.
Tipos de liderazgo según Weber:
Carismático
Tradicional
Legal

194. Liderazgo
Características del líder:
Carácter de miembro
Conocimiento y habilidad
Preocupado
Visión y objetivos
Abierto al cambio
Proactivo

195. Liderazgo
Cada grupo elabora su prototipo ideal
Debe tener carisma (organizar, vigilar,
dirigir o motivar)
Debe tener la oportunidad de ocupar ese
rol.
Que es lo que in líder debe tener?
Integridad personal (debe ser creíble)
Visión (capaz de pensar a futuro)
Trabajar en equipo (implica al equipo)

196. Liderazgo
Trabajar en equipo (implica al equipo)
Gestor
Habilidades sociales
Capacidad de aprendizaje
Sentido del humor
Capacidad de reconocer y valorar
Creatividad, apertura, fexibilidad y abierto
al cambio.

197. Liderazgo
Tipos de liderazgo:
Autócrata
Participativo o democrático
Liberal
Gerenciar una organización es
necesario, liderarla es esencial.

198. Comunicación y Negociación
La comunicación es la transferencia de
información y entendimiento entre
personas por medio de símbolos con
significados.
La comunicación a nivel empresarial
ayuda a:
Establecer y difundir propósitos
Desarrollar planes
Organizar los recursos humanos

199. Comunicación y Negociación
Seleccionar, desarrollar y evaluar los
miembros de la empresa.
Origina participación
Controlar el desempeño
Influir en la motivación
Elementos del proceso de
comunicación:
Emisor (codificador)
Receptor (decodificador)
Mensaje (información codificada)

200. Comunicación y Negociación
Canales (medios e comunicación)
Retroalimentación (respuesta del receptor)
Percepción (significado atribuido al
mensaje)
Barreras de Comunicación
De comprensión
Emisor
Receptor
Retroalimentación

201. Comunicación y Negociación
En la fuente
Falta de claridad
Multiplicidad de fuentes
Mensajes no deseados
En la transmisión
Mala elección del canal
En el receptor
Desatención
Evaluación prematura

202. Comunicación y Negociación
Respuesta a factores insignificantes
Preparación de la propia respuesta en vez de
escuchar
Interpretación errónea
En la retroalimentación, la comunicación
debe ser en dos sentidos
Interpersonales
Interpretación que realiza el receptor del
mensaje
Defectos fisiológicos del emisor y receptor

203. Comunicación y Negociación
Sentimientos y emociones del emisor o
receptor
Condiciones medio ambientales en que se da
el mensaje
Información insuficiente
Organizacionales, la amplitud de la
estructura orgánica, la autoridad
administrativa y la especialización.
El sistema de comunicación suministra
información a todas las unidades.

204. Comunicación y Negociación
Las relaciones con individuos que tiene
responsabilidades, suponen diferentes
necesidades de comunicación, hacia
arriba, hacia abajo, lateral y diagonal.
Clases de comunicación:
Eficaz (el emisor logra del receptor los
resultados deseados)
Buena La comprensión del receptor
coincide con el significado que el emisor
desea trasmitirle)

205. Conflicto
Es inherente a la vida empresarial y al
uso del poder.
La administración debe controlarlo y
dirigirlo hacia fines útiles y productivos.
Sus fuerzas constructivas conducen a la
innovación y al cambio y las destructivas
al desgaste y la negociación.
Se da cuando una parte siente que la
otra trata de frustrar sus intereses.

206. Conflicto
Condiciones que predisponen al
conflicto:
Diferenciación de actividades
Recursos compartidos
Actividades interdependientes
Condiciones que desencadenan el
conflicto:
Percepción de incompatibilidad de
objetivos
Percepción de la oportunidad de
interferencia.

207. Conflicto
Resultados del conflicto:
Constructivos:
Origina curiosidad
Fortalece sentimientos de identidad
Despierta atención hacia el problema
Pone a prueba la balanza del poder
Destructivos:
Desencadena sentimientos de frustración,
hostilidad y ansiedad.
Aumenta la cohesión grupal

208. Conflicto
Desvía energías hacia si mismo
Lleva a una parte a bloquear la actividad de
otra
Auto limita y perjudica las relaciones entre las
partes.
Administración del conflicto:
Suavización
Dominio
Compromiso

209. Conflicto
Mecanismos alternativos de resolución
de conflictos:
Negociación (dos o más partes
intercambian bienes o servicios)
Mediación (Consenso entre las partes y un
tercero)
Conciliación (intervención de tercero que
propone alternativa)
Arbitraje (Un tercero decide la controversia
por acuerdo entre las partes)

210. Sistemas y Procesos de
Control
Es el proceso que permite garantizar que las
actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas (Stoner)
Garantiza que conducta y desempeño cumplan
con las reglas y procedimientos de la empresa
por diversos mecanismos.
Es función de todos los administradores y se
ejercita sobre las ACR (áreas claves de
resultados. Producción, finanzas, mercadeo,
recursos humanos y contabilidad)

211. Sistemas y Procesos de
Control
Pasos en el proceso de control
Establecer normas y métodos para medir
el rendimiento (metas y objetivos definidos
en términos claros y mensurables)
Medir los resultados
Tomar medidas correctivas (involucra
cambios en una o varias actividades)
Retroalimentación la información obtenida
se ajusta al sistema administrativo)

212. Sistemas y Procesos de
Control
Tipos de Control:
Preventivo (permite elaborar
presupuestos y programación, es interno)
Concurrente (se realiza mientras se
desarrolla la actividad mediante
supervisión directa)
Posterior (Determina las causas de las
desviaciones)

213. Sistemas y Procesos de
Control
Fuentes de control:
Grupos interesados
Organización
Grupo
Individuos

214. Sistemas y Procesos de
Control
Técnicas de Control:
Grafica de Grant, permite controlar el
desarrollo de una actividad indica en
meses, semanas y días, el momento de
iniciación y terminación y su simultaneidad
con otras actividades
Técnica de trayectoria critica, referida al
control de planeación, constituyen un
método para controlar programas, costos,
tiempos, secuencias, relación de
actividades.

215. Sistemas y Procesos de
Control
Técnica PERT (Técnica de Evaluación y
Revisión de Programas), mediante la
estimación de tres tiempos, se evalúa la
probabilidad de terminar un proyecto para
una fecha determinada.
Técnica CPM (Método de Ruta Critica)
estima el tiempo probable y determina el
costo de cada actividad de una red, con el
fin de fijar el tiempo mas conveniente de
comportamiento en la duración de un
proyecto, para lograr el mínimo costo
posible.

216. Sistemas y Procesos de
Control
Técnica RAMPS (Programa de proyectos
múltiples y asignación de recursos),
permite programar la forma en que ciertos
recursos limitados deben ser distribuidos
entre varios proyectos simultáneos, total o
parcialmente, para obtener una máxima
eficiencia.
Auditorias:
Externa
Interna

217. Control de Gestión
Control de Gestión implica considerar el
desarrollo del mismo en el ámbito
administrativo, permite el logro de metas
organizacionales (es inherente al proceso de
dirección), y determinar los factores críticos que
hay que cuidar para tener éxito; entre las
herramientas y técnicas de los procesos
básicos de la organización se encuentra, el
control estadístico de procesos, de la calidad
total y la gestión de calidad total.

218. Control de Gestión
Etapas del Proceso de Control de
Gestión:
Diagnostico institucional
Identificación de los procesos claves
Diseño del sistema de indicadores
(relación entre variables cuantitativas o
cualitativas que permiten observar la
situación y las tendencias de cambio
generadas en el objeto o fenómeno
observado, respecto a los objetivos y
metas previstas e influencias esperadas)

219. Control de Gestión
Condiciones que influyen en el control
de gestión:
Entorno
Objetivos de la empresa
Estructura de la organización
Tamaño de la empresa
Cultura de la empresa

220. Sistema de Información Gerencial
Son un conjunto de sistemas de información
que interactúan entre si y que proporcionan
información tanto para las necesidades de las
operaciones como de la administración, siendo
la computadora un integrante esencial del SIG
complejo.
Es un conjunto de información extensa y
coordinada de subsistemas racionalmente
integrados que transforman los datos en
información en una variedad de formas para
mejorar la productividad.

221. Sistema de Información Gerencial
Surge con el uso en masa de la informática y
ha evolucionado hasta lo hoy se conoce como
sistema de soporte a las decisiones en el cual
interactúan los usuarios y los datos. Sus
actividades básicas son:
Entrada de información
Almacenamiento de Información
Procesamiento de información
Salida de información

222. Sistema de Información Gerencial
Sus actividades principales del SIG son:
Recibir datos como entrada, procesarlos
por medio de cálculos, combinara
elementos de los datos, etc
Proporcionan información en manuales
electromecánicos y computarizados.
Sistema de Información de Procesamiento
de Transacciones, Sistema de Información
para Administradores, Sistema de
Informes Financieros Externos.

223. Sistema de Información Gerencial
Los sistemas de información que logran
la automatización de procesos
operativos dentro de una organización
se conocen como Sistemas
Transaccionales, por que procesan
transacciones como cobros, pagos,
pólizas, entradas, salidas etc.
Los sistemas de información que apoyan
el proceso de toma de decisiones son:
Sistemas de soporte a la toma de
decisiones

224. Sistema de Información Gerencial
Sistema para la toma de decisiones de
grupo
Sistemas expertos de soporte a la toma de
decisiones
Sistema de información para los directivos
Los sistemas que se desarrollan con el
fin de lograr ventajas competitivas a
través del uso de la tecnología de
información son los Sistemas
Estratégicos.

225. Administración de
Operaciones
Es el enfoque moderno de la
administración, provee una manera
sistemática de considerar los procesos
organizacionales.
Es la gerencia de los sistemas de
producción.
El estudio de la administración de la
producción y de las operaciones tiene
tres procedimientos:

226. Administración de
Operaciones
La toma de decisiones en la
administración de la producción y las
operaciones (los gerentes administran
toman decisiones relacionadas con todas
las actividades del sistema de producción,
hay decisiones estratégicas, de operación
y control)
Producción como función organizacional
(el núcleo central de un sistema de
producción es su subsistema de
conversión de insumos)
Producción como un sistema

227. Administración de
Operaciones
Los gerentes de operaciones
administran tomando decisiones
relacionadas con todas las actividades
del sistema de operaciones
(transformación de insumos en
resultados a través de recursos
operacionales), hay decisiones
estratégicas, de operación y control

228. Administración de
Operaciones
La productividad es la mayor
preocupación de los administradores,
implica medición (control).
La administración de producción se
refiere a las actividades necesarias para
la fabricación de los productos, pero
puede incluir operaciones de compra,
almacenamiento, transporte y otras.

229. Administración de
Operaciones
La administración de operaciones es
semejante, esta referida a las actividades
necesarias para producir y entregar un bien o
servicio; revisa lo que es ventaja competitiva,
cadena de valor y calidad total.
La ventaja competitiva radica en las actividades
discretas que desempeña una empresa, en el
diseño, producción, mercadotecnia, entrega y
apoyo de sus productos.

230. Administración de
Operaciones
La cadena de valor es usada para examinar
como están y como deben estar agrupadas las
actividades de una empresa.
En la calidad total se busca elevar índices de
productividad, mayor eficiencia y brindar un
servicio de calidad, obligando a los gerentes a
adoptar modelos de administración
participativa, tomando como base central ala
elemento humano, desarrollando el trabajo en
equipo, para alcanzar competitividad.

231. Administración de
Operaciones
La calidad total es un modelo de hacer
negocios y esta localizado hacia el
cliente, no solo se refiere al producto o
servicio, es la mejoría permanente del
aspecto organizacional, gerencial, para
su logro es necesario rescatar valores
morales básicos.