Gestión de Procesos (PC)

Gestión de Procesos (PC)

1. Gestión de Procesos Pedro Cortes Alfaro Tecnólogo Medico Magister en Administración en Salud Septiembre 2013 Diplomado Gestión Cal. Acreditación Lab . Clínico

2. Agenda de Clase Análisis de Procesos Diseño de Procesos Diagrama de Procesos Tipos de Procesos Métricas para el desempeño de procesos

3. Estrategia de Operaciones Recursos Estrategia de Operaciones Políticas y planes a largo plazo Estrategia Competitiva

4. Operaciones Estrategica Ejemplo Estrategia de Proceso Necesidades de los Clientes Estrategia corporativa Estrategia de operaciones Las decisiones sobre los procesos e Infraestructura Más productos / servicios Incremento en el tamaño de la organización Aumentar la Capacidad de Producción Construir nueva instalaciones

5. Dimensiones Competitivas Costo Calidad y confiabilidad del producto/servicio Rapidez en la entrega Confiabilidad en la entrega Enfrentar cambios en la demanda Nuevos productos/servicios Apoyar los productos y servicios

6. Diseño de la estrategia Perspectiva Financiera Perspectiva de los Clientes Perspectiva Interna Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje Mapa de estrategia genérica de Kaplan y Norton Aumentar el valor de la empresa Satisfacción del cliente Fuerza de trabajo preparada y motivada Gestionar los procesos

7. Perspectiva Financiera Estrategia de Aumento de los ingresos : Crear la Franquicia : Nuevos mercados, nuevos productos, nuevos clientes. Trabajar con los clientes : Procesos más eficientes vía la integración de los sistemas de la empresa con los del cliente.

8. Perspectiva Financiera Estrategias de Productividad Mejorar la estructura del costo : Bajar los costos ( directos e indirectos), compartir recursos. Mejorar la utilización de los activos : reducir los capitales, de trabajo y fijo, necesarios para apoyar el negocio. (inventarios, infraestructura)

9. Perspectiva del Cliente Competir por nuevos clientes y aumentar la participación de los clientes existentes Liderazgo del Producto/servicio : Innovación . Intimidad con el Cliente : Conocer a las personas Excelencia Operacional : Relación calidad, precio y facilidad de compra, imposible de igualar.

10. Perspectiva Interna Procesos de negocios y actividades para apoyar la propuesta de valor del cliente Procesos de innovación Procesos de Administración del cliente Procesos Operacionales Procesos reguladores y ambientales

11. Perspectiva del Aprendizaje y el Crecimiento Competencia estratégicas : habilidades y conocimientos estratégicos requeridos por la fuerza de trabajo para apoyar la estrategia . Tecnologías estratégicas : maquinarias, herramientas, sistemas de información . Ambiente para la acción : cambios culturales necesarios para motivar, delegar y alinear la fuerza de trabajo.

12. Estructura para la Estrategia de Operaciones Necesidades de los clientes Nuevos productos / Productos existentes Dimensiones Competitivas y Requerimientos Calidad, Rapidez, Flexibilidad y Precio Operations & Supplier capabilities R&D Technology Systems People Distribution Plataforma de Soporte Finanzas Recursos Humanos Sistemas de Información Capacidades Fundamentales Operaciones I + D Tecnología Sistemas Personas Distribucion

13. Desarrollo de una Estrategia de Manufactura/Servicio Segmentar el mercado de acuerdo con el grupo de Productos Identificar los requerimientos del producto , los patrones de demanda y los márgenes de utilidad de cada grupo . Determinar a los ganadores de pedido y a los calificadores de pedido en cada grupo . Convertir a los ganadores de pedidos en requermientos específicos del desempeño .

14. Qué es la productividad? Defición Productividad es una medida de qué tan bién se utilizan los recursos . En términos muy generales, la productividad se define como la razón entre las entradas y las salidas: Salidas Entradas

15. Medidas de Productividad Medida Total Medida de Múltiples factores Medida Parcial

16. Medida Total Medida total de Productividad = Outputs Inputs = Bienes y servicios producidos Todos los recursos utilizados

17. Medida Parcial Medida Parcial de Productividad = Salida o Salida o Salida o Salida Trabajo Capital Materiales Energía

18. Medida de Múltiples Factores Medida de Múltiples factores = Salida . Trabajo + Capital + Energía o Salida . Trabajo + Capital + Materiales

19. ¿Qué es un proceso? Definición Conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que transforman elementos de entrada en elementos de salida con valor añadido para el cliente o usuario.

20. ¿Qué es un proceso? Definición Sucesión encadenada de un conjunto de actividades repetitivas, que orientadas a generar valor añadido sobre la entrada deben satisfacer las necesidades y requerimientos del cliente.

21. ¿Qué es un proceso? Transformación Resultado Producto Fallo Entradas Mano de obra ( personas ) Materiales 5 “M” Medios Métodos Medio ambiente

22. Análisis de Procesos Terminología Proceso : parte de una organización que toma entradas (insumos) para transformarlas en salidas (productos/servicios). Tiempo de Ciclo : Tiempo promedio que demora la ejecución del proceso. Utilización : Razón de tiempo que está en uso un recurso respecto del tiempo que está disponible para ser usado.

23. Diagrama de Proceso Representación gráfica para presentar los principales elementos de un proceso. Los elementos del diagrama pueden incluir: tareas Funciones flujos de materiales y/o Clientes, puntos de decisión Zonas de almacenamiento o filas

24. Simbología en el Diagrama de Procesos Tareas o Funciones Puntos de Decisión Áreas de Almacenamiento o filas Flujos de Materiales o Clientes Flujos de Información

25. Tipos de Procesos Proceso de Etapa Simple Etapa 1 Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Proceso de Múltiples Etapas

26. Tipos de Procesos (continuación) Etapa 1 Etapa 2 Buffer Proceso de Múltiples Etapas Con Buffer (amortiguador) Un Buffer o Amortiguador se refiere al area de almacenamiento entre etapas, donde la salida de una etapa espera para ser usada por la etapa siguiente

27. Tipos de Procesos Trayectorias Alternativas

28. Tipos de Procesos Trayectorias Simultaneas

29. Tipos de Procesos Diferentes Productos Producidos

30. Otros Tipos de Procesos Fabricar sobre Pedido : Proceso que se activa únicamente en respuesta a un pedido real. Fabricar para tener existencia : Proceso que produce productos estándar que se almacena en el inventario de bienes terminados. Híbrido

31. Terminología de Procesos Bloqueo Ocurre cuando las actividades de una etapa deben detenerse porque no hay ningún lugar para depositar el artículo que acaba de terminarse. Privación Ocurre cuando las actividades de una etapa deben detenerse porque no hay trabajo.

32. Terminología de Procesos (Continuación) Cuello de Botella Ocurre cuando se limita la capacidad del proceso debido a que una actividad produce un “apilamiento” o está irregularmente distribuida en el flujo del proceso. Ritmo Se refiere a la sincronización del movimiento de los ítems a través del proceso.

33. Métricas para el Desempeño de Procesos Tiempo de Corrida = Tiempo requerido para producir un lote de partes Tiempo de Operación = Tiempo de Preparaci ó n de m á quinas + Tiempo de Corrida Tiempo de Rendimiento = Tiempo promedio para que una unidad se mueva en el sistema

34. Métricas para el Desempeño de Procesos (continuación) Tiempo de Valor Agregado = Tiempo durante el cual se desempeña realmente el trabajo útil. Velocidad o Razón de rendimiento = Tiempo de rendimiento Tiempo de Valor Agregado

35. Tiempo de Ciclo = Tiempo promedio entre la terminación de las unidades Tasa de Rendimiento = 1 . Tiempo de Ciclo Eficiencia = Produción Real Producción Estándard Métricas para el Desempeño de Procesos (continuación)

36. Productividad = Producción Insumos Utilización = Tiempo Activado Tiempo disponible Métricas para el Desempeño de Procesos (continuación)

37. Reducción del Tiempo de Rendimiento de un Proceso Desempeñar actividades en paralelo Cambiar la secuencia de las actividades Reducir las interrupciones

38. Agenda de Clase Diseño del producto y selección del Proceso Proceso de diseño del producto La Casa de la Calidad Matriz Producto-Proceso Análisis de Valor Análisis del Punto de Equilibrio Diseño del Flujo del Proceso Teoría de Redes (Grafos) Conceptos de Redes Problema de Transporte Problema de asignación Problema de Ruta mas corta Problema de Flujo

39. Proceso de Diseño del Producto Marketing Planeación del Proceso Diseño Investigación Ventas Producción Cliente Necesidades Ideas de Nuevos Productos Manufactura MKTG y Ventas Desarrollo del Producto Promoción Visitas Pedidos Especificaciones Conceptos Técnicos Pedidos de Producción Productos

40. Fases de Desarrollo de Productos Fase Programa Desarrollo del Concepto Arquitectura del Producto Diseño Conceptual Mercado Objetivo Inicio Introducción al mercado 36 24 12 0 Planeación del Producto Creación del Mercado Prueba en pequeña escala Inversión/ Financiamiento Ingeniería de Producto/Proceso Diseño Detallado Construcción/prueba Prototipos Producción Piloto/Lanzamiento Prueba Volumen Producción Inicio de Fabricación Aumento de Volumen con fines comerciales Aprobación del Programa Primer prototipo completo Comunicación Final de Ingeniería Introducción al Mercado

41. Ingeniería Concurrente Se refiere a la integración funcional , por parte de distintos equipos de la compañía, para el desarrollo concurrente de un producto y sus procesos

42. Casa de la Calidad Matriz que ayuda a un equipo de diseño de producto a traducir los requerimientos del cliente en metas de operación y de ingeniería

43. Diseñar para el cliente: La Casa de la Calidad Customer Requirements Importance to Cust. Easy to close Stays open on a hill Easy to open Doesn’t leak in rain No road noise Importance weighting Engineering Characteristics Energy needed to close door Check force on level ground Energy needed to open door Water resistance 10 6 6 9 2 3 7 5 3 3 2 X X X X X Correlation: Strong positive Positive Negative Strong negative X * Competitive evaluation X = Us A = Comp. A B = Comp. B (5 is best) 1 2 3 4 5 X AB X AB XAB A X B X A B Relationships: Strong = 9 Medium = 3 Small = 1 Target values Reduce energy level to 7.5 ft/lb Reduce force to 9 lb. Reduce energy to 7.5 ft/lb. Maintain current level Technical evaluation (5 is best) 5 4 3 2 1 B A X BA X B A X B X A BXA BA X Door seal resistance Accoust. Trans. Window Maintain current level Maintain current level The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004 Información del cliente los requisitos es la base de esta matriz, que se utiliza para traducirlos en objetivos operativos o de ingeniería.

44. Selección del Proceso Decisión estratégica que se hace al seleccionar la clase de procesos de producción que deben existir en la planta. Ejemplo: Bajo Volumen: Taller con un operador Alto Volumen: Línea de montaje

45. Análisis del Punto de Equilibrio Método estándar para escoger entre procesos o equipos alternativos La gráfica del punto de equilibrio presenta visualmente las utilidades y pérdidas alternativas debidas al número de unidades producidas y vendidas. La elección depende del anticipo de la demanda .

46. IV. Continuous Flow III. Assembly Line II. Batch I. Job Shop Low Volume, One of a Kind Multiple Products, Low Volume Few Major Products, Higher Volume High Volume, High Standard- ization Commercial Printer French Restaurant Heavy Equipment Automobile Assembly Burger King Sugar Refinery Flexibility (High) Unit Cost (High) Flexibility (Low) Unit Cost (Low) Estas son las etapas principales del ciclo de vida de productos y procesos Matriz de Producto-Proceso Estructura del Producto/etapas del ciclo de vida del producto Estructura del Proceso Etapa del ciclo de vida del proceso Estrategias de MKTG y Manufactura

47. Diseño del flujo del proceso Método para evaluar los procesos específicos seguidos por las materias primas, las partes y los subensamblajes a medida que se mueven a lo largo de la planta Las herramientas más comunmente utilizadas en la planeación y el diseño del flujo del proceso son: Dibujos del ensamble Gráficas del ensamble Hojas de ruta Gráficas del flujo del proceso.

48. Ejemplo: Diagrama de flujo del proceso Material recibido de proveedores Inspeccione el material para los defectos ¿defectos encontrados? Volver al vendedor o de crédito Si No , Continue…

49. Descanso

50. Teoría de Redes (Grafos) Conceptos de Redes Problema de Ruta mas corta Problema de Transporte Problema de Flujo

51. Definiciones Red o Grafo se refiere a puntos ( nodos o vértices ) y líneas ( arcos o aristas ) que “conectan ” pares de puntos

52. Definiciones Si los arcos o aristas tienen una dirección asociada, se le denomina arcos dirigidos Si todos los arcos de la red son dirigidos , entonces se dice que la red es dirigida Si todos los arcos de la red son no-dirigidos se dice que la red es no-dirigida

53. Definiciones Dos nodos pueden estar conectados por un conjunto o secuencia de arcos. Una trayectoria o camino (path) entre el nodo A y el nodo B es una secuencia de arcos distintos, con nodos no repetidos, conectando los nodos A y B A D C B 3 caminos entre A y B

54. Definiciones Una trayectoria que comienza y termina en el mismo nodo se llama ciclo . Se llama lazo a un arco cuyo nodo inicial y final es el mismo. A D C B 2 Ciclos

55. Definiciones Una red está conectada si existe una trayectoria no-dirigida entre cualquier par de nodos. Una red conectada que no tiene ciclos se denomina árbol

56. Ejemplos de Redes o Grafos Agua Potable Red Eléctrica Transporte Público Cadena de Restaurantes Proceso

57. Problema de Asignación Máquinas Plantas Beneficios Asignar las máquinas tal que se maximice el beneficio total

58. Ruta Más Corta Sean s y v dos nodos en una red, entonces se llama problema de la ruta más corta (Problema de Minimización) a encontrar una trayectoria (camino) desde s hasta v de “peso mínimo”. Algoritmo de Dijkstra 5 2 7 2 10 1 6 9 4 3 s v

59. Ruta Más Corta

60. Flujo Máximo Sean s y v dos nodos en una red dirigida, entonces se llama problema de flujo máximo (Problema de Maximización) a encontrar una trayectoria (camino) desde s hasta v de “flujo” máximo. 5 2 7 2 10 1 6 9 4 3 s v Problema asociado al “cuello de botella”

61. PROCESOS ESTRATEGICOS Gestión de los documentos Revisión de Contratos Auditorias internas Acciones Correctivas y Preventivas Modificaciones de las No Conformidades Revisión de la Dirección Procesos claves RRHH Gestión de Personas Adquisición de Bodega Equipamiento Mantención Laboratorio de derivación Eliminación de desechos PROCESOS DE APOYO

62. DIAGRAMA DE FLUJO usuario

63. UNIDAD ACTIVIDAD RECEPCION DE PACIENTES SALA DE TOMA DE MUESTRA DOCUMENTOS/ REGISTROS Recepción de Orden de Examen. La secretaria ingresa la Orden, registra datos en Sistema (LIS) y genera códigos       Evaluación de las condiciones del paciente para la Toma de muestra   NO SI   Preparación y rotulación de los envases       Toma de muestra   NO   Preparación, calificación y separación de las muestras   SI   Almacenamiento y distribución de las muestras       Diagrama de flujo del proceso Pre-analítico Secretaria recepción Sistema Info. Lab. T.M. Registro de rechazo T.M. o Auxiliar Paramédico T.M o Enfermera T.M. Registro de rechazo T.M. I II I IIII IIII IIIII III

64. Normas ISO 9000 2013 Pedro Cortes Alfaro Tecnólogo Medico Magister en Administración en Salud

65. LOS MODELOS DE EXCELENCIA MÁS RELEVANTES - PREMIO DEMING. Japón 1951 (Taguchi e Ishikawa) - PREMIO MALCOLM BALDRIGE, USA 1987 - MODELO EFQM. 16 países europeos, 1991 - MODELO IBEROAMERICANO, 1999 - MODELO DE LA NORMA ISO 9004 : 2000 TIENEN CARACTERÍSTICAS COMUNES. DIFIEREN EN LA ESTRUC- TURA Y DINÁMICA DEL MODELO

66. ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (2) MODELO EUROPEO PERSONAS 9% POLÍTICA Y ESTRATEGIA 8% ALIANZAS Y RECURSOS 9% LIDERAZGO 10% RESULTADOS EN PERSONAS 9% RESULTADOS EN CLIENTES 20% RESULTADOS SOCIALES 8% PROCESOS 15% RESULTADOS CLAVE 15% R E S U L T A D O S AGENTES FACILITADORES INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

67. ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (3) MODELO IBEROAMERICANO RESULTADOS CLIENTES 110 RESULTADOS PERSONAS 90 RESULTADOS SOCIEDAD 90 110 INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE POLÍTICA Y ESTRATEGIAS 100 DESARROLLO PERSONAS 140 RECURSOS Y ASOCIADOS 100 140 CLIENTES 120 RESULTADOS GLOBALES LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIÓN PROCESOS FACILITADORES R E S U L T A D O S

68. La familia ISO 9000 ISO 9000: "Sistema de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario". ISO 9001: "Sistema de Gestión de la Calidad. Requisitos". ISO 9004: "Sistema de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeño".

69. La familia ISO 9000 ISO 9001: 2008"Sistema de Gestión de la Calidad. Requisitos". ISO 9004:2009 "Sistema de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeño ". Par consistente de normas ISO 9001:2008 Eficacia del sistema ISO 9004:2009 Eficiencia del sistema

70. ISO 10000: Guías para implementar Sistemas de Gestión de Calidad/ Reportes Técnicos ISO 14000: Sistemas de Gestión Ambiental de las Organizaciones. ISO 19011: Directrices para la Auditoría de los SGC y/o Ambiental

71. Principios de la calidad Organización orientada al cliente Liderazgo Participación del personal Enfoque de procesos Enfoque del sistema hacia la gestión Mejora continua Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor

72. Orientación al cliente Conocer las necesidades y expectativas de sus clientes Informe Ca...1,0 Pb...0,1

73. Orientación al cliente Conocer las necesidades Informe Ca...1,0 Pb...0,1 Auch!

74. Orientación al cliente Conocer las expectativas de sus clientes Informe Ca...1,0 Pb...0,1 aahhh que suave!!

75. Beneficios de SGC ISO 9000 Mejora la organización, aumentando la eficacia y eficiencia de los procesos. Organización Laboratorio Clinico S.A .

76. Beneficios de SGC ISO 9000 Obtiene información fiable para conocer en cada momento la situación de la organización y emprender las acciones de mejora necesarias.

77. Beneficios de SGC ISO 9000 Aumenta la satisfacción de los clientes, al poder asegurarles más adecuadamente el cumplimiento de sus requisitos. I Informe de Resultados Glucosa = 90

78. Beneficios de SGC ISO 9000 Apertura de nuevos mercados. Laboratorio Clínico S.A. ISO 9000

79. Beneficios de SGC ISO 9000 Iniciar el camino hacia la calidad total. CALIDAD TOTAL Laboratorio Clínico S.A.

80. ISO 9001:2008 Sistemas de Gestión de la calidad - Requisitos Objeto y campo de aplicación Referencias normativas Términos y definiciones Sistema de gestión de la calidad Responsabilidad de la dirección Gestión de los recursos Realización del producto Medición, análisis y mejora

81. Insumos Responsabilidad de la Dirección Medici o n es , a nálisis y mejora Elaboración de productos Gest ión de los recursos CL IENTES Requi s i tos C L IENTES Sat isfacción Servicio postventa Productos Sistema de Gestión de Calidad Norma NCh -ISO 9001:2008 Sistema de G estión de C alidad Mejoramiento C ont i nuo

82. Política de calidad apropiada, comprometida, entendida y revisada Política de calidad Política de calidad

83. Planificación Objetivos de la calidad En todos los niveles Medibles y coherentes con política

84. Hoy día muchas organizaciones se empeñan en lograr el mejoramiento de la calidad , incluyendo JUSE, ASQC, EOQC ( European Organization for Quality Control ) , e IAQ ( International Academy for Quality ). Así mismo, varios centros de estudio han establecido sus propios investigaciones para estudiar este concepto como: las Universidades de Miami, Wisconsin, Tennessee, el Centro MIT para el Estudio de Ingeniería Avanzada y la Universidad Fordham. Así mismo, La Organización Internacional de Normas ISO creada desde hace más de cinco décadas, desde su fundación su propósito fue mejorar la calidad, aumentar la productividad, disminuir los costos e impulsar el comercio internacional. De este organismo surgen la familia de normas ISO 9000 , que están integradas por un conjunto de modelos y documentos sobre gestión de calidad .

85. NORMALIZACIÓN Actividad encaminada a establecer, respecto a problemas reales o potenciales, disposiciones para un uso común y repetido, con objeto de alcanzar un grado óptimo de orden en un contexto dado. Guía ISO/IEC 2:1996 OBJETIVOS: -Especificar - Simplificar - Unificar

86. RELACIÓN NORMAS Gestión de la calidad Gestión de la calidad Requisitos técnicos Gestión de la calidad Requisitos técnicos Requisitos médicos ISO 17025 ISO 9001 ISO 15189 NCh 2547

87. ESTRUCTURA DE LA NORMA ISO 9004 : 2000 ISO 9004 : 2000 RECOMENDACIONES PARA LA MEJORA DEL DESEMPEÑO RECOMENDACIONES PARA LA AUTOEVALUACIÓN PROCESO PARA LA MEJORA CONTINUA INTRODUCCIÓN OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN NORMAS PARA CONSULTA TÉRMINOS Y DEFINICIONES 1 2 3 ANEXO A ANEXO B MEDIDA, ANÁLISIS Y MEJORA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO GESTIÓN DE RECURSOS RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 4 5 6 7 8 COINCIDENCIA CON GRUPOS DE REQUISITOS DE LA ISO 9001 : 2000

88. Historia del Control de Calidad NIVELES DE LA CALIDAD . GESTION DE CALIDAD EXCELENCIA EN GESTION GARANTIA DE CALIDAD CONTROL DE CALIDAD

89. T.Q.M. SIX SIGMA Administración por Calidad Control estadístico Control por inspección Control de capataz Control del operador Aseguramiento de calidad 1900 1910 1915 1940 1960 1980 “ HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN TOTAL DE CALIDAD ” 1970 Calidad ISO 9000 PNC 1987 2000 Nueva ISO 9000 1980 Sofisticación de la Producción 1970 1987 2000

90. Ciclo de Mejora continua de Deming PEVA = PLANIFICAR EJECUTAR VERIFICAR ACTUAR Aseguramiento De la Calidad

91. 1. Identificar a los clientes internos y externos. Corresponde a la pregunta "¿Para quién trabajo?". 2. Identificar el producto o servicio. Al realizar este paso conjuntamente con el paso uno, podemos identificar las necesidades y expectativas del cliente; en otras palabras, cuál debe ser el resultado (salida) del proceso: ¿Qué requisitos de calidad debe cumplir el producto o servicio? ¿Cuál es el propósito del proceso? ¿Cuál es su alcance? 3. Identificar las actividades, insumos, responsables y documentación requerida. Corresponde al diseño mismo del proceso: ¿Qué tareas o actividades deben ser desarrolladas para producir la "salida" esperada? ¿Qué se requiere para el desarrollo armónico de cada actividad? ¿Cuáles son los insumos y resultados de cada actividad? ¿Quiénes las desarrollarán? ¿Cuáles deben ser sus perfiles? ¿Qué habilidades y capacidades deben poseer? ¿Cuáles serán sus responsabilidades? ¿Quiénes tendrán autoridad y cuál será su alcance? ¿Cuáles son los documentos necesarios? 4. Identificar a los proveedores internos y externos ¿Quiénes serán los proveedores, tanto externos, como internos? ¿Cuáles son los requisitos de calidad que deben cumplir sus respectivos productos y servicios? Al terminar este paso y el anterior debe quedar plenamente definido y documentado todo lo relativo a equipos y materiales, personal, métodos de trabajo y verificación.

92. 5. Optimizar el diseño inicial Implica revisar el diseño inicial: ¿Qué fallas o errores pueden ocurrir? ¿Qué tareas se pueden simplificar o eliminar? ¿Qué se podría hacer de otra manera? ¿Qué tareas o actividades no agregan valor? ¿Qué dispositivos o mecanismos simples a prueba de errores se pueden implementar? ¿De qué tecnologías puede echarse mano para hacer más eficiente el proceso? Este paso asegura un proceso normalizado, capaz de alcanzar una mejor calidad y desempeño. 6. Definir controles Busca establecer indicadores que permitan que los participantes en el proceso midan su desempeño y lo mantengan bajo control. Estas mediciones deben incluir el grado de satisfacción del cliente como una manera de validar el diseño del proceso. Se debe determinar qué se va a medir y por qué, quién va a medirlo, cuándo, dónde y cómo. También se evalúa el cumplimiento de la normativa. 7. Establecer objetivos de mejoramiento Finalmente, el mejoramiento continuo debe formar parte de la rutina diaria y no tener un carácter ocasional. Por ello, desde el mismo diseño se deben identificar las actividades, que requieran mejorar y se deben fijar metas, al respecto. ¿Cómo se mejora el proceso? Un punto de partida es medir la satisfacción de los clientes: ¿Qué cosas no lo tienen satisfecho? ¿Qué le molesta del producto o servicio que se le ofrece?

93. 1. Identificar a los clientes x Médico tratante. internos y externos. x Pacientes. x Área de toma de muestra. x Sección de hematología. 2. Identificar el producto o servicio. x Hemograma. x Informe hematológico. Diseñe en su laboratorio un proceso aplicando los pasos descriptos anteriormente. Ejemplo 1: Veamos cómo se aplican estos siete pasos a un proceso de un laboratorio. Se puede considerar el proceso de un examen de sangre para un hemograma. Aquí la materia prima es la muestra del paciente y el producto final es el resultado del hemograma. El proceso completo implica la consideración de las fases preanalítica , analítica y postanalítica .

94. FIN