giao-trinh-quan-tri-nhan-luc.pdfgjgngmgmrllrfmfm

kekcncjtksmzkx

1. GIÁO Trình QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Quản trị nhân sự (Trường Đại Học Duy Tân)
Scan to open on Studocu
Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university
GIÁO Trình QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Quản trị nhân sự (Trường Đại Học Duy Tân)
Scan to open on Studocu
Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

2. LỜI NÓI ĐẦU
Nguồn nhân lực là một trong những loại nguồn lực quan trọng hình thành nên tổ
chức. Trong suốt quá trình tồn tại doanh nghiệp, nguồn nhân lực góp một phần đáng kể,
có thể nói là trọng tâm nhất đến việc đạt được những mục tiêu chiến lược cũng như sứ
mệnh của doanh nghiệp. Chính vì vậy, công tác quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa thật
sự to lớn nhằm đảm bảo tạo dựng cho doanh nghiệp một hậu phương vững chắc, một
nguồn lực vô hạn để đối mặt với những thử thách và biến động không ngừng của môi
trường kinh doanh.
Trong giáo trình này, chúng ta sẽ khởi đầu bằng việc tìm hiểu những vấn đề cơ
bản về quản trị nguồn nhân lực. Bắt đầu từ chương 2, chúng ta sẽ tập trung nghiên cứu
kỹ hơn về các hoạt động chính liên quan đến yếu tố con người trong tổ chức như Hoạch
định nguồn nhân lực; Phân tích và thiết kế công việc; Tuyển dụng nguồn nhân lực; Đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực; Đánh giá hiệu quả làm việc và Khích lệ và duy trì
nguồn nhân lực.
Tác giả hi vọng qua giáo trình có thể tạo ra một nguồn dữ liệu cơ bản phục vụ cho
việc học tập và nghiên cứu của nhiều đối tượng khác nhau. Những sai sót có lẽ khó
tránh khỏi. Tác giả xin chân thành cảm ơn sự đón nhận giáo trình của quý độc giả và rất
mong nhận được những ý kiến trao đổi và đóng góp để giáo trình ngày một hoàn thiện
hơn!
Lời nói
đầu
-
1-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

3. Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN Lực
MỤC TIÊU CHƯƠNG
-Định nghĩa nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực.
-Vai trò, chức năng của quản trị nguồn nhân lực.
-Sự thay đổi của các quan điểm quản trị nguồn nhân lực.
-Mô tả mối quan hệ giữa bộ phận nguồn nhân lực và và các phòng ban khác trong
tổ chức.
-Mô tả vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức hiện đại.
1.1.NHẬN THỨC CƠ BẢN VỀ NGUỒN NHÂN Lực
1.1.1.Khái niệm nguồn nhân lực
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay
nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất
cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn
lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực được vận dụng trong
quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một
nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các tổ chức. Ngoài ra, nguồn nhân
lực của tổ chức còn bao gồm tất cả phẩm chất tốt đẹp, kinh nghiệm sống, óc sáng tạo và
nhiệt huyết của mọi người lao động làm việc trong tổ chức, từ Giám đốc cho đến tất cả
các công nhân viên. So với các nguồn lực khác như vật lực, tài lực và thông tin với tính
chất là có giới hạn và thụ động thì nguồn nhân lực lại có đặc điểm là vô tận, là chủ
động, tích cực và sáng tạo. Sự ưu việt của nguồn nhân lực so với các nguồn lực khác
chính là do bản chất của con người.
-Thể lực chỉ sức khỏe của con người nó phụ thuộc vào tầm vóc, tình trạng sức
khỏe, điều kiện sống, thu nhập, chế độ dinh dưỡng, chế độ nghỉ ngoi, độ tuổi, giới tính
và sự rèn luyện.
-Trí lực chỉ sự suy nghĩ, sự hiểu biết, trình độ học vấn, kinh nghiệm, tài năng,
quan điểm, lòng tin và nhân cách của con người.
Tóm lại, nguồn nhân lực được hiểu là bất cứ những gì xuất phát từ con người
như kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo, khả năng tư duy, sáng tạo, sự tận
tâm, nhiệt tình trong công việc...thông qua đó tổ chức có thể tạo được giá trị gia
tăng và nâng cao được năng lực cạnh tranh của mình.
1.1.2.Mô tả nguồn nhân lực của tổ chức
Có rất nhiều phưong pháp khác nhau để mô tả nguồn nhân lực của tổ chức. Tuy
nhiên, 2 phưong pháp đon giản nhất được áp dụng khá phổ biến là:
-Phưong pháp định lượng: Là phưong pháp mô tả dựa vào những đặc điểm có thể
lượng hóa được bằng các con số. Thông qua phưong pháp này, chúng ta có thể biết
Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân
lực
-2-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

4. Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
được quy mô và cơ cấu (theo nguồn nhân giới tính, tuổi, tính chất công việc.) lực của tổ
chức.
-Phương pháp định tính: Là phương pháp mô tả dựa vào những đặc điểm không
thể lượng hóa được mà chỉ có thể quan sát và cảm nhận theo suy nghĩ chủ quan của
người phân tích. Phương pháp này thường sử dụng để mô tả chất lượng nguồn nhân lực
của doanh nghiệp như khả năng tư duy, sáng tạo, lòng trung thành. của người lao động.
1.2.NHẬN THỨC CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN Lực
1.2.1.Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động
hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu
chiến lược và định hướng viễn cảnh (tầm nhìn) của tổ chức.
Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở
tầm vĩ mô và có hai mục tiêu cơ bản:
-Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức.
-Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm
việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả
thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ
tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,. nhưng nhà quản trị đó vẫn có
thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách
khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách
làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình. Nhiều
khi các quản trị gia có thế mạnh trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật nhưng lại không được
đào tạo hoàn chỉnh trong cách lãnh đạo nhân viên. Họ điều khiển giỏi và giành nhiều
thời gian làm việc với các máy móc, trang bị kỹ thuật hơn làm việc với con người.
Thực tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian nghiên cứu giải
quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác. Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho
các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và
biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác,
biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn,
sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của
các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người
trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

5. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập
kỷ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt
trên thị trường, vật lộn với cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng
của nhân viên. Đặc biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm đã được
hoạch định, mọi người đã quen với việc đứng xếp hàng khi mua sắm, các nhà quản lý
không hề có ý tưởng về quản trị kinh doanh, kết quả là họ không có khả năng để ra
quyết định, không có khả năng để chấp nhận rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân
viên hành chính, vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nhân lực được coi như một trong
những điểm mấu chốt của cải cách quản lý.
Việt Nam không phải là một trường hợp ngoại lệ. Quá trình chuyển đổi sang nền
kinh tế thị trường đã bộc lộ nhiều yếu kém trong quản lý kinh tế. Điều này được coi
như một trong những nguyên nhân quan trọng nhất cản trở kinh tế phát triển. Thêm vào
đó, Việt Nam còn phải đối đầu với những vấn đề gay gắt của một đất nước sau chiến
tranh và một nền kinh tế kém phát triển. Đất nước lâm vào tình trạng thiếu thốn đủ thứ,
ngoại trừ lao động không có trình độ lành nghề. Trong khi vấn đề này chưa kịp giải
quyết xong, vấn đề khác đã xuất hiện. Cuộc đấu tranh khốc liệt vì tồn tại và phát triển
trong hòa bình có lẽ còn gay gắt và quyết liệt hơn nhiều so với cuộc đấu tranh với hai
thế lực quân sự hùng hậu hàng đầu trên thế giới. Đổi mới quản lý kinh tế nói chung,
quản trị nhân lực nói riêng thực sự là nguồn tiềm năng to lớn thúc đẩy kinh tế phát triển
và nâng cao mức sống cho nhân dân.
Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nhân lực không giống nhau ở
các quốc gia khác nhau. Trong một nền kinh tế chuyển đổi như ở Việt Nam, nơi trình
độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ
trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”.
1.2.2.Sự hình thành và phát triển của quản trị nguồn nhân lực
Từ năm 1850, trong suốt thời gian dài quản trị nhân lực chỉ thi hành các chức
năng hành chính như lưu trữ hồ sơ nhân sự, chấm công, thực hiện các công việc sự vụ
theo lệnh của cấp trên.. ,C'ó thể nói quản trị nhân lực lúc đầu được coi như một chức
năng ghi chép rất ít có giá trị nếu không muốn nói vô giá trị đối với mục tiêu tổ chức.
Cuối thế kỷ XIX - đầu thế kỷ XX Taylor (người Mỹ 1865 - 1915) đã khởi xướng
cách tiếp cận mới cho quản trị nhân lực. Quản trị nhân lực giai đoạn này chú trọng đặc
biệt đến năng suất lao động và tìm ra cách thức thực hiện một cách nhanh nhất. Điều
này buộc các nhà quản trị nhân lực quan tâm đến chức năng huấn luyện, đào tạo công
nhân để thực hiện phương pháp làm việc khoa học.
Trong khoảng 1930-1959, các nhà quản trị theo trường phái “thuyết động viên”
như Elton Moyo, Fayon cho rằng năng suất lao động vẫn có thể tăng lên ngay cả khi
điều kiện lao động xấu đi nếu biết quan tâm đến con người. Từ đây, các chức năng
nhiệm vụ của quản trị nhân lực được làm phong phú hơn bởi một loạt các vấn đề như
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

6. Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
giao tế nhân sự, an toàn và sức khỏe, phúc lợi và đào tạo.. .Quản trị nhân lực trong giai
đoạn này nhấn mạnh các yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất lao động.
Vào những năm 70 của thế kỷ XX, sự phát triển của công nghệ máy tính đã giúp
ích rất nhiều cho các hoạt động quản trị nhân lực, đặc biệt trong các kỹ thuật trắc
nghiệm để tuyển chọn nhân viên, tính toán tiền lương.
Từ năm 1980, nền kinh tế thế giới đi vào thời kỳ suy thoái và sự cạnh tranh khốc
liệt mang tính toàn cầu buộc các nhà quản lý phải giảm giá thành tăng khả năng cạnh
tranh đồng thời phải đáp ứng các nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đến lúc này
quản trị nhân lực được nâng lên một tầng cao mới với tên gọi là quản trị nguồn nhân
lực. Quản trị nguồn nhân lực thay đổi hẳn cách nhìn về người lao động làm thuê. Trong
quá khứ, các nhà quản lý chỉ coi người lao động làm thuê như “chi phí” của tổ chức.
Ngày nay, các nhà quản trị có xu hướng coi người lao động như tài sản của tổ chức. Vì
vậy, họ càng có mong muốn đầu tư vào nguồn lao động với mục tiêu thu được lợi nhuận
từ việc đầu tư đó trong tương lai.
0 Phân biệt Quản trị nhân sự và Quản trị nguồn nhân lực:
Bảng 1.1: Sự khác nhau giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân sự Quản trị nguồn nhân lực
Quan điểm chungLao động là chi phí đầu vàoNhân viên là tài sản/nguồn
vốn cần được phát triển
Mục tiêu đào tạo Giúp cho nhân viên thích
nghi vào vị trí công việc của
họ
Đào tạo là mục tiêu phát
triển của tổ chức
Sử dụng con ngườiNgắn hạn và trung hạn Dài hạn
Lợi thế cạnh tranhThị trường và công nghệChất lượng nguồn nhân lực
Cơ sở của năng suất
và chất lượng
Máy móc + Tổ chức Công nghệ + Tổ chức +
Chất lượng nguồn nhân lực
Các yếu tố động
viên
Tiền + Thăng tiến nghề
nghiệp
Tính chất công việc +
Thăng tiến nghề nghiệp
+Tiền
Thái độ đối với sự
thay đổi
Nhân viên thường chống lại
sự thay đổi, phải thay thế họ
NNL chất lượng cao thích
ứng với sự biến đổi môi
trường.
Quản trị nhân sự là quản lý con người về mặt hành chính trong tổ chức. Đó là áp dụng
những nguyên tắc pháp định để thuê mướn, trả lương, duy trì các chế độ theo quy định
của Nhà nước như nghỉ lễ, nghỉ phép và đảm bảo các quyền lợi cơ bản khác của con
người trong xã hội. Quản trị nhân sự nhằm mục đích tiết kiệm chi phí, đạt năng suất lao
động cao hơn, tổ chức sẽ đạt hiệu quả hơn.
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

7. Quản trị nguồn nhân lực cũng là quản lý con người trong tổ chức, nhưng lúc này
phải nhìn thấy ở mỗi người lao động ngoài các nhu cầu và lợi ích cá nhân còn có nhiều
tiềm năng chưa được phát huy, do đó các tổ chức phải biết khai thác, biết sử dụng một
cách có hiệu quả những khả năng và tiềm năng của tất cả nguời lao động đã thuê mướn
để đạt được mục đích đề ra, trong khi vẫn kết hợp đáp ứng được các nhu cầu và lợi ích
của từng cá nhân. Nói cách khác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức, phải biết cách
giải quyết hài hòa lợi ích của tổ chức và lợi ích của người lao động, để cả tổ chức và
người lao động cùng phát triển bền vững.
1.2.3.Chức năng, nhiệm vụ và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.23.1.Chức năng
Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các tổ
chức khác nhau. Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân
lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
-Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề
đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh
nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải
căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh
nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện
phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và
yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng
tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên
tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực thường có các
hoạt động: Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc
nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
-Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú
trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh
nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được
giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các
doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm
xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của
doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo,
huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh
doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường
thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho
công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý,kỹ
thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
-Nhóm chức năng khích lệ và duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú
trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

8. Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và
duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận
tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân
viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán
bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân
viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen
thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản
xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, ... là những biện pháp hữu hiệu để thu hút
và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và
quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng,
thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công
việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động
viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như ký kết hợp đồng lao động, giải
quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc,
y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa
giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống
tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.
Quản trị nhân lực ngày nay gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ chức đó có
bộ phận quản trị nhân lực hay không. Quản trị nguồn nhân lực khó khăn phức tạp hơn
quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất vì mỗi con người là một thế giới rất
riêng biệt, họ khác nhau về năng lực làm việc, về hoàn cảnh gia đình, về tham vọng.và
luôn vận động thay đổi. Điều này đòi hỏi quản trị con người phải là một khoa học và
nghệ thuật. Nghĩa là phải sử dụng khoa học quản trị về con người một cách uyển
chuyển phù hợp với tình huống cụ thể trong môi trường cụ thể.
I.2.3.2.Nhiệm vụ
Để thực hiện các chức năng trên, nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực bao gồm:
-Hoạch định và dự báo nhu cầu nhân lực
-Thu hút và tuyển mộ nhân viên
-Tuyển chọn nhân viên
-Huấn luyện, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
-Bố trí sử dụng và quản lý nhân viên.
-Thúc đẩy, động viên nhân viên.
-Trả công lao động
-Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

9. -An toàn và sức khỏe
-Thực hiện giao tế nhân sự
-Thực hiện tương quan nhân sự (khen thưởng, kỷ luật, tranh chấp lao động...)
I.2.3.3.Vai trò
Việc sử dụng hiệu quả con người trong tổ chức có thể đem đến lợi thế cạnh tranh, cả
trong nước và nước ngoài. Con người trong tổ chức là nguồn lực đáng giá thể hiện sự đầu
tư có ý nghĩa của tổ chức, nhưng phải tập trung vào các hàm ý dài hạn các vấn đề nguồn
nhân lực. Các yếu tố nhân khẩu học luôn thay đổi và xem xét sự thiếu hụt lực lượng lao
động sẽ ảnh hưởng tổ chức thế nào, sẽ dùng phương tiện nào để xử trí sự thiếu hụt theo
thời gian. Ngoài các vai trò chủ yếu trên, sự dịch chuyển quan trọng nhất trong quản trị
nguồn nhân lực trong vài năm nay là sự công nhận nguồn nhân lực như là yếu tố đóng góp
chiến lược trong công việc. Cụ thể qua các phương diện:
0 Nâng cao thành quả tổ chức: Nguồn nhân lực trong tổ chức là người thiết kế, sản xuất
và cung ứng dịch vụ cho khách hàng, đóng góp vào thành quả cao của tổ chức. 0Tham gia
hoạch định chiến lược: Về phương diện chiến lược, nguồn nhân lực phải được xem xét
trong cùng bối cảnh như các nguồn lực tài chính, công nghệ.. .được quản trị trong tổ chức,
sẽ tham gia trong việc thực hiện hoạch định chiến lược của tổ chức:
-Ra quyết định về việc mua lại, sát nhập hoặc giảm quy mô.
-Tái thiết kế tổ chức và quá trình công việc.
-Đảm bảo trách nhiệm tài chính đối với các kết quả nguồn nhân lực: Chứng tỏ liên tục
rằng các hoạt động nguồn nhân lực đóng góp vào kết quả tài chính của tổ chức.
-Phát triển khả năng nguồn nhân lực: Xác định năng lực cần thiết và liên kết với thực
hiện công việc, đánh giá năng lực của mỗi nhân viên, thiết kế các hoạt động đào tạo và
phát triển.
-Xác định và thưởng thành quả: Hệ thống thưởng chính thức trong tổ chức phải thích
ứng với các mục tiêu chiến lược của tổ chức, nguồn vốn con người trong tổ chức phải
được tưởng thưởng cạnh tranh về năng lực của họ. Hiện nay, nhiều tổ chức đang nhấn
mạnh chế độ đãi ngộ căn cứ trên thành quả cá nhân, nhóm, tổ chức.
-Mở rộng nguồn vốn con người: Nguồn vốn con người là tổng giá trị nguồn nhân lực
đối với tổ chức, đôi khi gọi là nguồn vốn trí tuệ, gồm con người trong tổ chức và các năng
lực của họ có thể được vận dụng trong công việc.
-Thu hút và giữ chân nguồn nhân lực.
-Quản trị hiệu suất: Cung cấp các dịch vụ và hoạt động nguồn nhân lực theo cách hiệu
quả về chi phí và đúng thời hạn. Sử dụng hệ thống thông tin thay thế việc lưu giữ hồ sơ và
xử lí dữ liệu nguồn nhân lực thủ công. Thông tin nguồn nhân lực nên được phân phối rộng
rãi, để quản trị viên và nhân viên có thể truy cập dữ liệu nguồn nhân lực, và sử dụng các
hoạt động nguồn nhân lực thuê ngoài thích hợp.
1.2.4. Hệ thống các quan điểm về quản trị nguồn nhân lực
Mỗi tổ chức đối xử với người lao động theo cách riêng của mình tùy thuộc vào triết
lý xây dựng và duy trì trong đó. Trong thư của Tổng giám đốc khách sạn Sofitel Metropole
gửi cho nhân viên có đoạn viết "Triết lý quản lý của chúng ta hướng về đội ngũ cán bộ
nhân viên. Đó không chỉ là sự bắt đầu của một công việc mà còn là sự khởi đầu con
đường công danh của các bạn. Các bạn hãy tin chắc rằng chúng tôi sẽ tạo điều kiện phát
triển nghề nghiệp và các bạn sẽ được đào tạo một cách tốt nhất trong khách sạn và tập
đoàn của chúng tôi."
Chúng ta có thể hiểu triết lý quản trị nguồn nhân lực là những tư tưởng, quan điểm
Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân
lực
-8-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

10. của lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý con người trong tổ chức. Từ đó tổ chức có biện
pháp, chính sách về quản trị nguồn nhân lực và chính biện pháp, phương pháp quản lý đó
có tác dụng nhất tới hiệu quả, tinh thần và thái độ làm việc người lao động. Triết lý quản
trị nguồn nhân lực trước hết phụ thuộc vào quan niệm về yếu tố con người trong lao động
sản xuất. Nếu điểm trong lịch sử nhân loại, bỏ qua quan niệm con người là một động vật
biết nói ở thời kỳ nô lệ, thì còn có các quan niệm như:
0 Thứ nhất ”Con người được coi như một loại công cụ lao động” Quan điểm này lưu
hành rộng rãi dưới thời kỳ F.W. Taylor vào cuối thế kỷ thứ XIX khi các nhà tư bản theo
đuổi lợi nhuận tối đa đã kéo dài ngày lao động có khi tới 16 giờ, sử dụng rộng rãi lao động
phụ nữ và trẻ em. Quan niệm này cho rằng: về bản chất đa số con người không muốn làm
việc, họ quan tâm nhiều đến cái mà họ kiếm được chứ không phải là công việc mà họ làm.
Ít người muốn và làm những công việc đòi hỏi tính sáng tạo. Sự độc lập và tự kiểm soát.
Vì thế, chính sách quản lý xác định là: Người quản lý (đốc công) trực tiếp phải giám sát và
kiểm tra chặt chẽ những người giúp việc, phân chia công việc ra thành từng bộ phận đơn
giản lặp đi lặp lại, dễ dàng học được. Con người có thể chịu đựng được công việc rất nặng
nhọc, vất vả khi họ được trả lương cao hơn và có thể tuân theo mức sản lượng được ẩn
định. Kết quả là các phương pháp khoa học áp dụng trong định mức và tổ chức lao động
đã tăng lên, những sự bóc lột công nhân đồng thời gắn liền với tên gọi “chế độ vắt kiệt mồ
hôi sức lực” của người lao động.
0 Thứ hai ”Con người muốn được cư xử như những con người”. Quan niệm này do
các nhà tâm lý xã hội học ở các nước tư bản công nghiệp phát triển. Họ nhận thấy các quan
niệm trước khi quan tâm đến việc khai thác con người mà không chú ý đến các quy luật
chi phối thái độ cư xử của con người khi họ làm việc. Quan niệm này lưu ý người quản lý
phải tạo ra bầu không khí tốt, dân chủ, thông tin cho những người giúp việc và lắng nghe ý
kiến của họ. Đại diện cho quan niệm này là Elton Mayo.
0 Thứ ba ”Con người có các tiềm năng cần được khai thác và phát triển”. Quan niệm
này cho rằng bản chất con người không phải là không muốn làm việc, họ muốn góp phần
thực hiện mục tiêu, họ có năng lực độc lập sáng tạo. Chính sách quản lý phải động viên,
khuyến khích để họ đem hết khả năng tham gia vào công việc chung. Mở rộng quyền độc
lập và tự kiểm soát sẽ có lợi cho khai thác tiềm năng trong con người.
Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân
lực
-9-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

11. Bảng 1.2: Học thuyết quản trị nhân lực X, Y, Z
Thuyết X Thuyết Y Thuyết Z
Cách nhìn nhận đánh giá về con người
-Con người bản chất là
không muốn làm việc.
-Cái mà họ làm không
quan trọng bằng cái mà họ
kiếm được.
-Rất ít người muốn làm
một công việc đòi hỏi tính
sang tạo,tự quản, sáng kiến
hoặc tự kiểm tra.
-Con người muốn cảm
thấy mình có ích và quan
trọng, muốn chia sẻ trách
nhiệm và tự do khẳng
định mình.
-Con người muốn tham
gia vào công việc chung.
-Con người có những
khả năng tiềm ẩn cần
được khai thác.
-Người lao động sung
sướng là chìa khóa dẫn tới
năng suất lao động cao.
-Sự tin tưởng, sự tế nhị
trong cư xử là sự kết hợp
chặt chẽ trong tập thể là
các yếu tố dẫn đến sự
thành công của người
quản trị.
Phương pháp quản lý
-Người quản lý cần phải
kiểm tra, giám sát chặt chẽ
cấp dưới và người lao
động.
-Phân chia công việc thành
những phần nhỏ dễ làm, dễ
thực hiện, lặp đi lặp lại
nhiều lần các thao tác.
-Áp dụng hệ thống trật tự
rõ ràng và chế độ thưởng,
phạt nghiêm ngặt.
-Phải để cho cấp dưới
thực hiện được một số
quyền tự chủ nhất định và
tự kiểm soát cá nhân
trong quá trình làm việc.
-Có quan hệ hiểu biết và
thông cảm lẫn nhau giữa
cấp trên và cấp dưới.
-Người quản lý quan tâm
và lo lắng cho nhân viên
của mình như cha mẹ lo
lắng cho con cái.
-Tạo điều kiện để học
hành, phân chia quyền lợi
chính đáng, công bằng,
thăng tiến cho cấp dưới đủ
điều kiện.
Tác động tới nhân viên
-Làm cho người lao động
thấy sợ hãi và lo lắng
-Chấp nhận cả những việc
nặng nhọc và vất vả, đơn
điệu miễn là họ được trả
công xứng đáng và người
chủ công bằng.
-Lạm dụng sức khỏe, tổn
hại thể lực, thiếu sáng tạo
-Tự mình thấy có ích và
quan trọng, có vai trò
nhất định trong tập thể do
đó họ càng có trách
nhiệm.
-Tự nguyện tự giác làm
việc, tận dụng khai thác
tiềm năng của mình.
-Tin tưởng, trung thành
và dồn hết tâm lực vào
công việc.
-Đôi khi ỷ lại, thụ động
và trông chờ.
Tương ứng với ba quan niệm về con người lao động có 3 mô hình quản lý con người
Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân
lực
-
10-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

12. là mô hình cổ điển, mô hình các quan hệ con người và mô hình các tiềm năng con người.
Cũng có 3 thuyết là thuyết X, thuyết Y và thuyết Z
Và cũng có 3 trường phái là trường phái cổ điển, trường phái tâm lý xã hội (trường
phái các quan hệ con người) và trường phái quản trị nguồn nhân lực hiện đại (trường phái
nguồn nhân lực)
0 Trường phái cổ điển: Người đứng đầu trường phái này là Frederick Wilson Taylor
(1858-1915), một kỹ sư người Mỹ. Ngoài ra còn có H.Fayol, Gantt, Gibreth và một số
người khác. Một số nguyên tắc quản lý con người của trường phái cổ điển:
-Thống nhất chỉ huy và điều khiển: Một người cấp dưới chỉ nhận lệnh của một người
thủ trưởng. Với nguyên tắc này, họ không thừa nhận có nhiều kênh, có nhiều tuyến cùng
chỉ huy, cùng ra lệnh trong sản xuất vì sẽ rối, sẽ chồng chéo, có khi còn cạnh tranh lẫn
nhau (về quyền lực, về uy tín).
-Phân công lao động và chuyên môn hóa các chức năng: Thực hiện phân công lao
động tỉ mỉ, chia nhỏ công việc thành từng bộ phận, mỗi bộ phận giao cho một công nhân,
thực hiện trên một máy chuyên môn hóa. Mỗi chức năng đều được huấn luyện, đào tạo
theo hướng chuyên môn hóa.
-Thực hiện sự phân chia những người trong doanh nghiệp thành 2 bộ phận: Bộ phận
làm công việc thiết kế sản phẩm, tổ chức sản xuất.. .gồm các kỹ sư, một bộ phận chuyên
thực hiện công việc gồm những người công nhân.
-về mặt tổ chức cần có sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý, quy chế, văn bản tổ chức đối
với mỗi doanh nghiệp.
-Tập trung quyền lực (điều khiển, chỉ huy) cho cấp cao nhất của doanh nghiệp, không
phân tán quyền lực cho cấp dưới. Làm như vậy quyết định nhanh, đỡ tốn thời gian, phương
tiện.
-Tìm mọi biện pháp đạt được tính vô ngã trong tổ chức doanh nghiệp, không ai có thể
mưu cầu lợi ích riêng, đưa cái ”tôi” vào công việc chung của doanh nghiệp.
-Tiêu chuẩn hóa và thống nhất các thủ tục (về hành chính, về quản lý)
-Thiết lập trật tự và kỷ luật nghiêm ngặt trong sản xuất.
-Lợi ích bộ phận phụ thuộc vào lợi ích chung.
-Công bằng, không thiên vị, khước từ mọi đặc quyền, đặc lợi.
-Phân tích hợp lý, khoa học mọi công việc.
-Nhà quản lý, các kỹ sư có nhiệm vụ tìm ra con đường (phương pháp) tốt nhất để thực
công việc, rồi huấn luyện cho công nhân làm.
-Ưu tiên cho nguyên tắc chuyên gia: điều khiển doanh nghiệp là công việc của các
chuyên gia đã được đào tạo (kỹ sư, nhà kinh tế)
Ưu điểm:
-Đã đưa ra sự phân tích khoa học, tỉ mỉ công việc.
-Trên cơ sở đó, phân công lao động chặt chẽ, huấn luyện cho từng người thực hiện các
phương pháp lao động khoa học.
-Ản định các mức lao động, các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
-Đưa ra cách trả công tương xứng với kết quả công việc (tiền lương theo sản phẩm,
tiền thưởng)
-Thiết lập một trật tự, một kỷ luật lao động nghiêp ngặt trong sản xuất...
Nhược điểm:
-Không tin vào con người và đánh giá thấp con người (cho con người bản chất là lười
biếng, không muốn làm việc)
-Vì không tin vào con người nên nhất thiết phải kiểm tra, kiểm soát họ từng giây, từng
Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân
lực
-
11-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

13. phút.
-Buộc con người phải làm việc dưới cường độ lao động cao, liên tục, dẫn đến chổ
chóng suy nhược cơ thể, giảm khả năng làm việc.
-Muốn hay không cũng xuất hiện sự chống đối giữa người lao động và nhà quản lý,
giới chủ.
0 Trường phái tâm lý- xã hội học (các mối quan hệ con người): Thuộc trường phái
này gồm có: Agryris, Mac - Gregore, Likert, Maier, Lewin, Elton Mayo, Maslow.. .Một số
nguyên tắc quản lý con người của trường phái tâm lý xã hội:
-Phân bớt quyền lực và trách nhiệm cho cấp dưới, đặc biệt khi quy mô sản xuất đã
lớn, nếu quá tập trung sẽ làm mất quyền chủ động, sáng tạo của cấp dưới và gây tổn thất
về thời gian.
-Tìm kiếm sự tham gia, đóng góp của mọi người cấp dưới vào công việc chung.
-Đánh giá cao vai trò động viên của người quản lý, điều khiển.
-Xây dựng mối quan hệ dựa trên lòng tin cậy lẫn nhau hơn là dựa trên quyền lực.
-Phát triển tinh thần trách nhiệm, tự kiểm tra.
-Phát triển công việc theo tổ, đội (một tập thể người), chú ý xây dựng các tập thể này.
-Tạo bầu không khí tốt đẹp trong lao động (đoàn kết, thân thiện, tránh đố kỵ, ghen
ghét nhau).
-Chú trọng thông tin cho mọi người, sự đồng cảm giữa người với người.
-Cần chú ý tới dư luận, đến các luồng tin tức trao đổi giữa những con người trong
doanh nghiệp để xử lý một cách khách quan và có lợi cho công việc chung.
-Đào tạo các nhà tâm lý học lao động, chịu trách nhiệm nghiên cứu, xây dựng các mối
quan hệ con người trong doanh nghiệp.
-Ưu tiên các quan hệ con người trong hoạt động: nhà quản lý, nhà tổ chức trước tiên
phải là một nhà thực hành về tâm lý học, một người giỏi động viên và thông tin, liên lạc
với con người.
0 Trường phái hiện đại (khai thác các tiềm năng con người): Trường phái này gồm
Drucker, Chandler, Lewrence, Lorscho, Woodward, March, Simon, Bennis, Beckhanrd,
Hugo Munsterberg.. .Một số nguyên tắc quản lý con người của trường phái hiện đại:
-Cách tiếp cận hệ thống: coi doanh nghiệp, bao gồm nhiều người là một hệ thống mở,
cần luôn thích ứng với môi trường (thị trường, công nghệ mới, luật pháp của Chính phủ,
thị trường vốn.)
-Các bộ phận bên trong của tổ chức (những con người) phải được vận hành một cách
thống nhất, gắn kết như một.
-Quản lý cần mềm dẻo, uyển chuyển để thích ứng với môi trường xung quanh luôn
phát triển, biến đổi và có lúc không ổn định.
-Tìm cách cải thiện các điều kiện lao động và chất lượng cuộc sống lao động.
-Phát triển các hình thức mới về tổ chức lao động, làm phong phú các chức năng, các
tổ, đội tự quản,câu lạc bộ chất lượng cao.
-Giải quyết các vấn đề về kinh tế, về kỹ thuật trong doanh nghiệp không được tách rời
các vấn đề xã hội (có nghĩa là yếu tố con người).
-Bàn bạc, thuyết phục, thương lượng với con người để đạt được sự đổi mới, đặc biệt
chú ý đến bộ phận tích cực.
-Nhà quản lý phải có đầu óc chiến lược, có đầu óc tổ chức, giỏi làm việc với con
người, động viên, phát huy được khả năng của con người.
Người ta thấy:
Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân
lực
-
12-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

14. -Trường phái hiện đại muốn phát triển tư tưởng quản lý của trường phái tâm lý - xã
hội lên một mức cao hơn
-Họ đánh giá con người cao hơn nhiều so với trường phái tổ chức lao động khoa học,
đặc biệt họ cho rằng con người có nhiều khả năng mà các nhà quản lý cần tìm cách khai
thác, huy động vào sản xuất.
-Họ coi con người như “một hệ thống mở, phức tạp và độc lập”. Cần phải thấy rõ hệ
thống đó khi điều khiển con người.
-Tuy nhiên, muốn thõa mãn con người trong lao động, trong cuộc sống cần có nhiều
điều kiện.
Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân
lực
-
13-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

15. 1.3.BỘ PHẬN (PHÒNG) QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN Lực
1.3.1. Cơ cấu tổ chức
Hình 1.1: Cấu trúc bộ phận nguồn nhân lực trong các công ty nhỏ (trên)
và trong công ty lớn (dưới).
Trong các tổ chức đủ lớn mà có bộ phận nguồn nhân lực thì giám đốc nhân sự và
nhân viên của ông ấy hay cô ấy có vai trò chính trong việc thiết kế và giám sát hệ thống
nguồn nhân lực. Bất chấp quy mô của tổ chức, những nguyên tác cơ bản của quy trình
quản trị nhân lực phải được quản trị. Hình 1.1 so sánh bộ phận quản trị nguồn nhân lực
của các công ty nhỏ có xấp xỉ 300 nhân viên với những công ty lớn có khoảng một vài
nghìn nhân viên.
Những trách nhiệm trong các vị trí trong các công ty lớn và nhỏ sẽ có những điểm
tương đồng nhưng nhìn một cách cụ thể thì chúng sẽ có những điểm khác nhau. Những
hoạt động này được so sánh, nhưng nhìn một cách tổng quát thì trong các công ty nhỏ
các thành viên có nhiệm vụ khá rộng hơn so với các công ty lớn.
Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân
lực
-
14-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

16. Công ty nhỏ Công ty lớn
Vị trí Trách nhiệm Vị trí Trách nhiệm
Giám đốc
nguồn nhân lực
-Hoạch định nguồn nhân lực
-Quản trị thù lao
-Tuyển dụng
-Mối quan hệ với nhân viên
-Quản trị phàn nàn
Phó chủ tịch
phụ trách
nguồn nhân
lực
-Ủy ban quản lý
-Hoạch định tổ chức
-Hoạch định nguồn nhân lực
-Chính sách phát triển tổ chức
Trợ lý giám
đốc nguồn
nhân lực
-Quản trị tiền lương
-Tuyển dụng
-Phỏng vấn
-Định hướng
-Huấn luyện
-Kết luận
-An toàn và sức khỏe
-Chương trình đặc biệt
Giám đốc
phụ trách
đào tạo và
tuyển dụng
-Tuyển dụng
-Phỏng vấn
-Đưa ra các bài test
-Sắp xếp việc làm
Trợ lý nhân sự -Đưa ra các bài kiểm tra
-Phỏng vấn
-Mô tả công việc
-Định giá công việc
-Lợi ích nhân viên
-Dịch vụ nhân viên
-Đề xuất các kế hoạch
Giám đốc
phụ trách
thù lao
-Phân tích và định giá công
việc
-Kiểm tra
-Thực hiện đánh giá
-Quản trị thù lao
-Hoạch định phân chia LN
-Lợi ích cho nhân viên
Trợ lý quản trị -Sắp xếp các cuộc hẹn cho
nhân viên
-Thông báo tin tức
-Ghi chép hồ sơ
-Phỏng vấn
Giám đốc
phụ trách
công đoàn
-Thương lượng
-Quản trị các hợp đồng
-Giải quyết các phàn nàn
-Phân xử các kiện tụng
-Sức khỏe và an toàn lao động
Giám đốc
phụ trách
đào tạo và
phát triển
-Định hướng
-Hoạch định
-Quản trị sự phát triển
-Hoạch định và phát triển
nghề nghiệp
-Vòng tròn chất lượng
Giám đốc
phụ trách về
các mối
quan hệ
-Mối quan hệ EEO
-Bằng lòng về các quan hệ
-Chương trình phụ trợ cho
nhân viên
1.3.2.Mối quan hệ với các bộ phận, phòng ban khác
Sơ đồ tổ chức không chỉ ra những gì mà nhà quản trị nguồn nhân lực thường chia sẻ
cho những nhà quản trị khác. Ví dụ, bộ phận quản trị nguồn nhân lực không đưa ra quyết
Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân
lực
-
15-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

17. định tuyển dụng cuối cùng cho phòng kế toán hoặc sản xuất. Thay vào đó, trưởng bộ phận
hay giám đốc sản xuất sẽ là người đưa ra quyết định cuối cùng. Nhưng bộ phận quản trị
nguồn nhân lực phải chịu trách nhiệm chính cho việc thiết kế và đưa ra các yếu tố chính
của quy trình tuyển dụng.
Giống như thế, bộ phận quản trị nguồn nhân lực sẽ làm nhiều việc trong hoạch định
nguồn nhân lực. Nhưng những hoạt động này thường được thực hiện phối hợp với các bộ
phận khác trong tổ chức. Nhân viên nguồn nhân lực không đưa ra quyết định cuối cùng
trong việc tăng lương cho một ai đó nhưng những hoạt động thiết kế nên hệ thống chi trả,
hệ thống quản lý và những quyết định về việc giám sát chi trả thì chắc chắn là phải dựa
trên những những luật lệ và sự tương thích với các kế hoạch về thù lao.
Bộ phận quản trị nguồn nhân lực phải chịu trách nhiệm cụ thể về hiệu quả của việc
thực thi các chức năng của nó và những hoạt động này thường kết hợp với hoạt động của
các bộ phận khác. Hầu hết những chính sách chính về quản trị nguồn nhân lực thường
được quyết định bởi giám đốc nhân sự và các nhà quản trị cấp cao khác.
Việc chia sẻ các quyết định, cụ thể là nơi các nhà quả trị đưa ra các quyết định khác
nhau mà có liên quan đến một phần của hệ thống như là giám đốc nhân sự đưa ra các quyết
định liên quan đến những bộ phận khác, có thể là những mối liên hệ căng thẳng. Ví dụ,
một sự ép buộc thực thi các chính sách.
Nếu có sự tham gia của các nhà quản trị khác trong việc thiết kế các chính sách của
quản trị nguồn nhân lực thì loại căng thẳng này không quá quan trọng hay lâu dài. Tuy
nhiên, bởi vì một vài nhà quản trị không thể hiểu rõ việc áp dụng rộng rãi những quyết
định của bộ phận nguồn nhân lực trong tổ chức, lúc đó, giám đốc nguồn nhân lực có thể
giải thích cho các nhà quản trị khác và hướng dẫn về vai trò của các quyết định này đối với
từng phòng ban.
1.4.NHỮNG THÁCH THỨC CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.4.1.Tái cấu trúc tổ chức ở các công ty
Hai thập niên gần đây chứng kiến những biến đổi lớn trong hoạt động tái cấu trúc của
các tổ chức. Tái cấu trúc là sự tiếp diễn cho những ảnh hưởng tạo năng lực cạnh tranh.
Những nhà quản trị trong những năm 1990 tạo lập lợi thế cạnh tranh bằng giải pháp tìm
kiếm những thị trường mới hoặc có thể là tìm kiếm khả năng cạnh tranh bằng lợi thế nhờ
quy mô. Ngày nay đã có những thay đổi trong cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh, đó là
chú trọng vào sự tái cấu trúc, trong đó những thách thức đặt ra rõ rệt với quản trị nguồn
nhân lực. Tái cấu trúc tác động mạnh mẽ đến các cấp của tổ chức
Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân
lực
-
16-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

18. và với các nhân viên của nó. Trong quá trình đó, người lao động quan tâm
đến điều là, vai trò của họ sẽ như thế nào với “tổ chức mới”.
Với những ảnh hưởng như vậy với người lao động, quản trị nguồn nhân lực trở nên
hoạt động then chốt cho sự thành công của tổ chức.
1.4.2.Cạnh tranh toàn cầu
Xu hướng tác động lâu dài, chủ yếu đối với nghề nghiệp nguồn nhân lực là sự toàn
cầu hoá nền kinh tế. Như sự phản hồi của môi trường cạnh tranh quốc tế ngày càng tăng,
nhiều công ty liên doanh được thành lập.
1.4.3.Tăng trưởng chậm
Sự tăng trưởng chậm như là kết quả của sự thay đổi thị trường và các yếu tố cạnh
tranh. Trước đây, người lao động gia nhập vào tổ chức và sau đó tích luỹ những kỹ năng
mới và gây dựng những cơ hội cho sự thành đạt của mình. Ngày nay người lao động cần
phải chuẩn bị cho mình sự thích ứng với môi trường làm việc mới và những thách thức của
sự không ổn định về việc làm, sự bất cập trong tiếp thu kiến thức, rèn luyện kỹ năng mới.
1.4.4.Tính đa dạng của lực lượng lao động
Thách thức chủ yếu khác của quản trị nguồn nhân lực là sự thay đổi bản chất của nơi
làm việc. Hình dưới đây mô tả mô hình của Marilyn Loden và Judy Rosener về các biến số
của tính đa dạng, được phân thành nhóm biến số cốt lõi và thứ yếu. Các biến số cốt lõi đó
là lứa tuổi, thu nhập, tình trạng, xu hướng xã hội, khả năng thể lực, sắc
Quá trình đa dạng hoá nguồn nhân lực đang diễn ra đầy kịch tính. Nhiều người từng
có quan niệm rằng hầu hết các tổ chức sử dụng đường cong kinh nghiệm như là cách thức
đa dạng hóa nguồn nhân lực. Tuy nhiên, những cải tiến liên tục không làm cho đường cong
kinh nghiệm trở thành phương tiện quan trọng cho đa dạng hoá nguồn nhân lực.
Ngày nay, nhiều công ty sử dụng biện pháp chuyển đổi công việc và thuyên chuyển
nơi làm việc như cách thức đào tạo và phát triển phát triển nguồn nhân lực. Sự chuyển dịch
lên vị trí cao hơn trong doanh nghiệp đòi hỏi nhân viên những kiến thức và kinh nghiệm
trong những vai trò khác nhau trong các đơn vị khác nhau trong tổ chức.
tộc và giới tính.
(Marilyn Loden và Judy Rosener)
Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân
lực
-
17-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

19. TÓM TẮT CHƯƠNG
Nguồn nhân lực là bất cứ những gì xuất phát từ con người như kinh nghiệm, kỹ năng,
trình độ đào tạo, khả năng tư duy, sáng tạo, sự tận tâm, nhiệt tình trong công việc.. .thông
qua đó tổ chức có thể tạo được giá trị gia tăng và nâng cao được năng lực cạnh tranh của
mình. Nguồn nhân lực bao gồm thể lực và trí lực. Nguồn nhân lực là một trong 4 loại
nguồn lực cấu thành nên tổ chức. Tuy nhiên, khác với các loại nguồn lực, tiềm năng nguồn
nhân lực là vô hạn. Để mô tả nguồn nhân lực cần có sự kết hợp của cả phương pháp phân
tích định lượng lẫn định tính.
Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định,
tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài
nguyên nhân sự thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn
cảnh (tầm nhìn) của tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực bao gồm có 3 nhóm chức năng chính
là thu hút nguồn nhân lực; Đào tạo & phát triển nguồn nhân lực và Khích lệ & duy trì
nguồn nhân lực.
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là nhằm nâng cao sự đóng góp có hiệu suất của
người lao động đối với mỗi tổ chức, đáp ứng các yêu cầu công việc trước mắt và trong
tương lai của tổ chức cũng như đáp ứng yêu cầu phát triển cá nhân của người lao động.
Thực chất quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ tổ
chức, là sự đối xử của tổ chức với người lao động.
CÂU HỎI ÔN TẬP
Câu 1: Thế nào là nguồn nhân lực ? Trình bày sự khác nhau cơ bản giữa các quan điểm về
nguồn nhân lực ?
Câu 2: Phân biệt quản trị nhân sư và quản trị nguồn nhân lực ?
Câu 3: Nên coi nhân lực là chi phí hay đầu tư ? Giải thích ?
Câu 4: Quản trị nguồn nhân lực là gì ? Nêu những chức năng cơ bản của quản trị nguồn
nhân lực ?
Câu 5: Quản trị nguồn nhân lực là khoa học hay là nghệ thuật ? Giải thích ?
Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân
lực
-
18-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

20. Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
Câu 6: Quản trị nguồn nhân lực nên chú trọng theo hướng quản lý hành chính hay theo
hướng khai thác và phát triển nguồn nhân lực ? Giải thích ?
Câu 7: Có ý kiến cho rằng ”Quản trị nguồn nhân lực chỉ mang chức năng phục vụ các
hoạt động khác của doanh nghiệp'’”. Theo anh (chị) ý kiến trên đúng hay sai ? Giải
thích.
Câu 8: Quản trị nguồn nhân lực là trách nhiệm của ai ?
Câu 9: Nguyên nhân dẫn đến doanh nghiệp không dám tiến hành tái cấu trúc, dù biết
rằng cơ cấu hiện nay không còn phù hợp nữa ? Để vượt qua e ngại này, doanh nghiệp
nên làm gì ?
Câu 10: Vì sao doanh nghiệp không có đủ nguồn nhân lực để cải tiến các hoạt động
quản trị nguồn nhân lực ? Để có đủ nhân lực để thực hiện mục tiêu trên, doanh nghiệp
nên làm gì ?
-
19-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

21. Chương 2: PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC
MỤC TIÊU CHƯƠNG
-Khái niệm phân tích công việc và lợi ích của phân tích công việc.
-Sử dụng được các bước trong tiến trình phân tích công việc.
-Thiết lập được các biểu mẫu sau khi phân tích công việc
-Khái niệm thiết kế công việc và lợi ích của thiết kế công việc.
-Sử dụng được các bước trong tiến trình thiết kế công việc.
2.1.PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
2.1.1.Khái niệm
Có nhiều cách hiểu khác nhau về phân tích công việc. Có người cho rằng phân
tích công việc là một quá trình xử lý thông tin có liên quan đến công việc, nhưng cũng
có ý kiến cho rằng phân tích công việc chỉ đơn giản là thu thập những thông tin về công
việc.
Để thuận lợi cho quá trình nghiên cứu, chúng ta có thể thống nhất về khái niệm
phân tích công việc như sau: “Phân tích công việc là một quá trình thu thập và xử lý
các thông tin về công việc một cách có hệ thống nhằm xác định các nhiệm vụ
thuộc phạm vi công việc và các kỹ năng, năng lực và trách nhiệm cụ thể cần phải
có để thực hiện công việc đó một cách thành công”
Một điều cần lưu ý là phân tích công việc chỉ tập trung vào những thông tin có
liên quan đến công việc chứ không phải vào đặc điểm của cá nhân người thực hiện
công việc đó. Cho nên, phân tích công việc chỉ tìm hiểu tính chất công việc và các kỹ
năng, năng lực cần thiết để thực hiện công việc, và không phân tích đặc điểm tính cách
của người thực hiện công việc đó.
2.1.2.Lợi ích của phân tích công việc
Phân tích công việc đem lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, cụ thể như:
-Doanh nghiệp có thể dự báo số lượng và chất lượng nhân sự cần thiết để hoàn
thành công việc nhằm đạt dược mục tiêu sản xuất kinh doanh.
-Doanh nghiệp có thể tuyển dụng và lựa chọn người phù hợp với công việc
-Doanh nghiệp có thể đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tốt hơn
-Doanh nghiệp có thể xây dựng chế độ lương thưởng phù hợp và công bằng hơn.
-Doanh nghiệp có thể xây dựng các chương trình đào tạo thiết thực hơn.
-Doanh nghiệp có thể phân công công việc rõ ràng và chính xác hơn, tránh sự
chồng chéo công việc giữa các bộ phận hoặc cá nhân trong doanh nghiệp.
2.1.3.Tiến trình phân tích công việc
Tiến trình phân tích công việc bao gồm 6 bước và được chia thành 3 giai đoạn
như hình 2.1 sau:
Chương 3: Hoạch định nguồn nhân
lực
-
20-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

22. Hình 2.1: Tiến trình phân tích công việc
2.1.3.1.Xác định mục đích của phân tích công việc
Trước khi bắt đầu phân tích công việc, cần xác định thông tin phân tích công việc
sẽ được sử dụng cho mục đích gì ? Hay cần trả lời tại sao chúng ta phải phân tích công
việc ?
Phân tích công việc có thể giúp doanh nghiệp đạt được những mục đích sau:
-Tuyển dụng một vị trí mới
-Sắp xếp lại cơ cấu nhân sự
-Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên
-Xác định nhu cầu đào tạo
-Xây dựng định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên
-Xác định mức lương thưởng cho phù hợp
-Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc
Nắm rõ mục đích của phân tích công việc sẽ giúp chúng ta xác định những thông
tin về công việc cần thu thập và thiết kế biểu mẫu thu thập thông tin phù hợp. Nếu mục
đích của phân tích công việc là để cung cấp thông tin cho quá trình tuyển dụng thì
chúng ta phải đi thu thập những thông tin định tính về các nhiệm vụ chính của công
việc, các yêu cầu về kiến thức và kỹ năng đối với người thực hiện công việc và các
điều kiện làm việc. Nhưng nếu phân tích công việc nhằm xác định mức lương thưởng
phù hợp với công việc thì chúng ta cần phải thu thập những thông tin định lượng như
số lượng các nhiệm vụ chính cần thực hiện và thời gian phân bổ cho việc thực hiện
từng nhiệm vụ, mức độ áp dụng các kiến thức và kỹ năng, mức độ an toàn của điều
kiện làm việc để làm cơ sở so sánh với các công việc khác.
Một điều cần lưu ý là cần phải thông báo mục đích của việc phân tích công việc
tới những người có liên quan, nhất là những người tham gia trực tiếp (người thực hiện
Kết quả
phân tích
Tiến hành
phân tích
Chuẩn bị
phân tích
Chương 2: Phân tích và thiết kế công
việc
-
21-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

23. Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc
công việc cần phân tích và người giám sát công việc cần phân tích) để tránh sự hiểu
lầm và thái độ bất hợp tác.
2.I.3.2.Xem xét các thông tin có liên quan
0 Sơ đồ tổ chức
Trước khi bắt đầu tiến hành phân tích công việc, chúng ta cần phải tìm hiểu cơ
cấu tổ chức của doanh nghiệp. Một bản sơ đồ tổ chức có thể giúp chúng ta nhìn thấy
các công việc khác nhau trong tổ chức có quan hệ với nhau như thế nào.
Nếu doanh nghiệp chưa có bản sơ đồ tổ chức thì đây chính là cơ hội tốt để chúng
ta tạo ra bản sơ đồ đó. Một bản sơ đồ tổ chức cho thấy tất cả các vị trí hay các nhóm vị
trí trong doanh nghiệp và các mối quan hệ báo cáo giữa chúng với nhau.
Sơ đồ tổ chức có thể được xây dựng theo các cách khác nhau tùy thuộc vào nhu
cầu và cơ cấu của tổ chức. Nói chung, người ta thường sử dụng các ô để biểu thị các vị
trí của cá nhân và đường nối giữa chúng để biểu hiện cơ cấu báo cáo. Để lập một sơ đồ
tổ chức của doanh nghiệp, chúng ta phải:
-Liệt kê tất cả các vị trí có trong doanh nghiệp theo chức vụ công việc
-Nhóm các vị trí có cùng nhiệm vụ với nhau để tạo ra các “nhóm” công việc
-Vẽ các đường nối giữa các nhóm để chỉ ra mỗi nhóm báo cáo với ai
Nếu doanh nghiệp đã có sơ đồ tổ chức thì trước khi sử dụng phải đảm bảo sơ đồ
đó được cập nhật và phản ảnh đúng cơ cấu quyền hạn và các mối quan hệ làm việc
trong doanh nghiệp.
Việc kiểm tra lại sơ đồ tổ chức có thể giúp phát hiện sự thiếu nhất quán trong hệ
thống báo cáo của doanh nghiệp. Khi các đường biểu thị quyền hạn không rõ ràng, trao
đổi thông tin sẽ gặp khó khăn và các biểu thị có thể gây nhầm lẫn và thiếu hiệu quả đối
với nhân viên. Từ sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp, chúng ta có thể:
-Lý giải sự tồn tại của công việc là cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp.
Chúng ta sẽ chẳng có lý do gì để phân tích một công việc nếu chúng ta không thể xác
định nó nằm ở vị trí nào trong sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp
-Xác định các mối quan hệ của công việc cần phân tích với các công việc khác
trong doanh nghiệp. Chúng ta có thể hiểu công việc cần phân tích chịu sự giám sát của
ai và phải báo cáo hoặc giám sát và chỉ thị cho cấp nào.
0 Biểu đồ quy trình công việc
Biểu đồ quy trình công việc sẽ cho chúng ta thấy các đầu vào và đầu ra của công
việc. Dựa trên những thông tin này, chúng ta có thể xác định:
-Những yếu tố đầu vào nào cần phải được cung cấp để có thể thực hiện công việc?
Thông tin, nguyên vật liệu, tài chính....
-Cá nhân hay bộ phận nào sẽ là người cung cấp những yếu tố đầu vào này ?
-Công việc sẽ tạo ra các yếu tố đầu ra (kết quả) nào ?
-
22-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

24. -Ai sẽ là người sử dụng các yếu tố đầu ra (kết quả) này ?
Ngoài sơ đồ tổ chức và biểu đồ quy trình công việc, chúng ta cũng cần phải xem xét các
thông tin phân tích công việc trước đây, bản mô tả công việc, bản yêu cầu chuyên môn công
việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (nếu có). Điều này có thể giúp chúng ta tiết kiệm
thời gian bởi vì chúng ta không phải phân tích lại công việc từ đầu mà chỉ cần cập nhật thông
tin về công việc.
2.1.3.3.Lựa chọn người thực hiện công việc tiêu biểu
Đối với công việc do nhiều người khác nhau thực hiện, chúng ta sẽ không có đủ thời gian
để thu thập thông tin từ tất cả họ. Thậm chí nếu có đủ thời gian thì chúng ta cũng không nên
tốn sức để làm như vậy bởi vì tất cả họ đều thực hiện công việc giống nhau cho nên thông tin
mà họ cung cấp cho chúng ta cũng sẽ giống nhau. Vậy chúng ta sẽ lựa chọn ai để quan sát hoặc
phỏng vấn trong phân tích công việc ? Vì phân tích công việc để nhằm xác định những yêu cầu
tối thiểu về kiến thức, kỹ năng và năng lực cần có để thực hiện công việc cho nên chúng ta chỉ
cần chọn người tiêu biểu là những người thực hiện công việc ở mức đạt yêu cầu, chứ không
nên chọn những người thực hiện xuất sắc.
2.1.3.4.Thu thập thông tin về công việc
Trong bước này, chúng ta cần phải giải quyết 3 vấn đề sau:
-Xác định các thông tin về công việc cần thu thập
-Thiết kế biểu mẫu thu thập thông tin
-Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin
0 Xác định thông tin về công việc cần thu thập
Chúng ta không cần phải thu thập tất cả thông tin về công việc. Thật lãng phí thời gian và
công sức nếu chúng ta cố gắng thu thập tất cả các thông tin về công việc trong khi mục đích
chỉ nhằm xác định các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc nhằm thiết kế chương trình đào
tạo kỹ năng cho người thực hiện công việc.
Căn cứ vào mục đích phân tích công việc, chúng ta có thể xác định những thông tin nào
về công việc cần được thu thập. Nếu chúng ta thực hiện phân tích công việc nhằm tuyển dụng
người thích hợp với công việc thì chúng ta cần phải có những thông tin về nhiệm vụ cụ thể của
công việc, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và năng lực để thực hiện công việc. Nhưng nếu
mục đích phân tích công việc là nhằm xác định mức lương thưởng phù hợp thì cần phải biết
thêm các thông tin như tầm quan trọng và số lượng các nhiệm vụ cụ thể trong công việc, điều
kiện và môi trường làm việc và mức độ an toàn lao động của công việc.
Thông tin về công việc rất đa dạng và phong phú. Tuy nhiên, tùy vào mục đích của phân
tích công việc mà chúng ta sẽ có xu hướng lựa chọn khác nhau, cũng như xác định mỗi loại
thông tin đó chúng ta cần phải thu thập dưới dạng nào: Định tính hay định lượng ? Người ta
thường nhóm gộp thông tin về công việc thành 8 nhóm thông tin cơ bản sau:
d) Thông tin chung: Chức danh công việc, vị trí của công việc trong sơ đồ tổ chức của
doanh nghiệp, mục tiêu của công việc..
Các nhiệm vụ cụ thể của công việc: Danh sách các nhiệm vụ chính và nhiệm vụ phụ
của công việc, tầm quan trọng của các nhiệm vụ chính, phân bổ thời gian làm việc cho các
nhiệm vụ chính, đầu vào của các nhiệm vụ chính, kết quả của các nhiệm vụ chính.
® Mối quan hệ trong công việc: Người giám sát công việc, người nhận báo cáo và tần
suất báo cáo thực hiện công việc (gồm cả trực tiếp và gián tiếp), các mối giao tiếp bên trong và
bên ngoài khi thực hiện công việc và tần suất giao tiếp, người cung cấp đầu vào để thực hiện
công việc, người sử dụng kết quả công việc.
® Quyền hạn và trách nhiệm thực hiện công việc: Các quyết định về tài chính và nhân
sự mà người thực hiện công việc có quyền đưa ra, các quyết định về chiến lược kinh doanh mà
Chương 2: Phân tích và thiết kế công
việc
-
23-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

25. người thực hiện công việc có quyền đưa ra, tần suất của việc đưa ra các quyết định, các cấp
chịu ảnh hưởng của quyết định, trách nhiệm hoàn thành công việc trong thời gian đã định,
trách nhiệm đối với kết quả công việc, trách nhiệm báo cáo việc thực hiện công việc.
®> Các kiến thức và kỹ năng cần thiết: Các lĩnh vực và trình độ kiến thức cần có để
thực hiện công việc, mức độ sử dụng các kiến thức này trong công việc, các kỹ năng cần thiết
để thực hiện công việc, mức độ áp dụng các kỹ năng này trong công việc, cách thức để có
được các kiến thức và kỹ năng thực hiện công việc.
© Các yêu cầu thể chất để thực hiện công việc: Các hoạt động thể chất cần thực hiện,
tần suất thực hiện các hoạt động thể chất, khoảng thời gian thực hiện các hoạt động thể chất
này, tầm quan trọng của các hoạt động thể chất đối với thực hiện công việc.
® Các trang thiết bị sử dụng: Danh sách các trang thiết bị cần sử dụng khi thực hiện
công việc, tần suất sử dụng các trang thiết bị, cách thức sử dụng và những hậu quả có thể xảy
ra nếu sử dụng không đúng các trang thiết bị.
® Điều kiện và môi trường làm việc: Nhiệt độ, tiếng ồn, ánh sáng, không gian, sự ô
nhiễm, các mối nguy hiểm.. tại nơi làm việc.
0 Thiết kế biểu mẫu thu thập thông tin
Biểu mẫu là công cụ giúp chúng ta thu thập các thông tin về công việc một cách có tổ
chức để tránh bỏ sót các thông tin cần thu thập. Để thiết kế biểu mẫu thu thập thông tin, chúng
ta cần phải:
- Liệt kê tất cả các thông tin về công việc cần phải thu thập và mức độ cần phải tìm hiểu đối
với từng thông tin
-Chuyển các thông tin này thành các câu hỏi dưới dạng câu hỏi mở, câu hỏi đóng. Tùy
theo mục đích thông tin cần thu thập chúng ta sẽ sử dụng các dạng câu hỏi khác nhau.
-Đưa các câu hỏi thành dạng biểu mẫu: Biểu mẫu có thể in ra giấy hoặc trên máy tính
nhưng phải thuận tiện cho việc nhập và lưu thông tin.
Ngoài việc doanh nghiệp tự thiết kế biểu mẫu riêng để thu thập thông tin thì doanh
nghiệp cũng có thể lựa chọn một số dạng biểu mẫu được thiết kế sẵn sau đây:
d) Bảng phân tích công việc
Bảng phân tích công việc được thiết kế ngắn gọn (1 đến 2 trang) để liệt kê các thông tin
định tính về các trách nhiệm và nhiệm vụ chủ yếu của công việc, các yêu cầu chuyên môn và
tiêu chuẩn hoàn thành công việc. Do thiết kế ngắn gọn và đơn giản, bảng phân tích công việc
có thể giúp chúng ta:
-Thu thập nhanh các thông tin cơ bản và định tính về công việc nhằm phục vụ các mục
đích phân tích như cung cấp thông tin về tuyển dụng
-Tiết kiệm các nguồn lực (thời gian, tiền bạc và nhân lực) cho việc phân tích công việc.
Ví dụ: (Xem Phụ lục 1)
® Bảng câu hỏi phân tích công việc
Bảng câu hỏi phân tích công việc được thiết kế chi tiết và phức tạp hơn bảng phân tích
công việc. Do vậy, chúng ta phải đầu tư nhiều nguồn lực hơn để thực hiện bảng câu hỏi phân
tích công việc nhưng nó sẽ giúp chúng ta thu thập các thông tin chi tiết và định lượng về từng
nhiệm vụ cụ thể của công việc nhằm mục đích cung cấp thông tin cho việc đánh giá hiệu quả
làm việc, xây dựng mức lương thưởng...
Sau đây là mẫu bảng câu hỏi phân tích công việc. Các thông tin được thu thập trong
mẫu này có thể không áp dụng được cho mọi công ty mà chúng ta cần điều chỉnh lại cho phù
hợp với tính đặc thù của từng doanh nghiệp. Nếu thông tin trong mẫu này là do một nhóm
Chương 2: Phân tích và thiết kế công
việc
-
24-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

26. người cung cấp thì các câu trả lời đưa ra có thể ghi nhận kinh nghiệm của từng thành viên
trong nhóm hoặc của cả nhóm nói chung tùy theo yêu cầu.
Ví dụ: (Xem Phụ lục 2)
Ngoài ra, chúng ta có thể sử dụng bảng câu hỏi phân tích công việc của tổ chức O*NET
(The Occupational Information Network). Bảng này bao gồm 125 câu hỏi trong đó có:
-41 câu hỏi đánh giá về nhiệm vụ của công việc
-33 câu hỏi đánh giá kiến thức
-16 câu hỏi đánh giá phẩm chất
-35 câu hỏi đánh giá kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc
CÂU HỎI KHÁI QUÁT VỀ NHIỆM VỤ CÔNG VIỆC
l.Tiếp nhận thông tin: Quan sát, tiếp nhận và thu thập thông tin từ tất cả các nguồn có liên
quan
A.Việc TIẾP NHẬN THÔNG TIN quan trong như thế nào đối với việc thực hiện công
việc hiện nay của bạn ?
Không Ít Rất Cực kỳ
Quan trọng Quan trọng Quan trọng Quan trọng Quan trọng
©-------------©------------©-------------@-------------©
-Nếu bạn đánh giá Không quan trọng, bỏ qua đánh giá về MỨC ĐỘ và chuyển sang nhiệm vụ
tiếp theo
B.Việc TIẾP NHẬN THÔNG TIN có mức độ cần thiết như thế nào đối với việc thực
hiện công việc hiện nay của bạn ?
Tuân theo Xem xét Nghiên cứu
kế hoạch đã định ngân sách luật thuế quốc tế
©-----©---------(©-------@--------©-------@--------©
Mức độ cần thiết
nhất
Hình 2.2: Phần trích từ bảng câu hỏi phân tích công việc của O*NET
® Phiếu câu hỏi phân tích chức vụ công việc
Phiếu câu hỏi phân tích chức vụ công việc còn được gọi là bảng câu hỏi PAQ (Position
Analysis Questionnaire) do Ernest McCormick, một chuyên gia hàng đầu về phân tích công
việc thiết kế. Đây là một phiếu câu hỏi điều tra tập trung vào người thực hiện công việc, bao
gồm 194 yếu tố công việc, trong đó 187 yếu tố mô tả loại hình và mức độ hành vi thực hiện
công việc và một số yếu tố còn lại liên quan đến các thông tin khác. Các yếu tố được chia
thành 6 nhóm yêu cầu về công việc:
-Đầu vào thông tin: Người thực hiện sẽ nhận thông tin gì, từ đâu và bằng cách nào để thực
hiện công việc ?
-Quá trình tư duy: Người thực hiện cần phải sử dụng tư duy ở mức độ nào để thực hiện
công việc ?
-Đầu ra của công việc: Những hoạt động thể chất nào cần phải thực hiện ?
-Mối quan hệ với những người khác: Những mối quan hệ nào cần thiết để thực hiện công
Chương 2: Phân tích và thiết kế công
việc
-
25-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

27. việc ?
-Ngữ cảnh công việc: Những điều kiện và hoàn cảnh xã hội nào có liên quan đến công
việc ?
- Các thông tin khác
Chương 2: Phân tích và thiết kế công
việc
-
26-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

28. Sau đây là ví dụ về phần câu hỏi đầu vào thông tin trong mẫu phiếu câu hỏi PAQ
PHẦN CÂU HỎI VỀ ĐẦU VÀO THÔNG TIN
1. ĐẦU VÀO THÔNG TIN
1.1. Các nguồn thông tin công việc
Bạn hãy đánh giá mỗi mục dưới đây theo mức độ sử dụng
như là một nguồn thông tin để thực hiện công việc.
1.1.1.Các nguồn thông tin bằng văn bản
Mức độ sử dụng
1Rất hiếm khi
2Thỉnh thoảng
3Vừa phải
4Thường xuyên
14Các tài liệu viết (sách, báo cáo, thông báo, bài viết, chỉ dẫn công việc, ký
hiệu,..)
22Các tài liệu về số (các tài liệu có liên quan đến số liệu hoặc số lượng như đồ
thị, số liệu kế toán, chỉ số, bảng biểu số.....)
31
Các tài liệu hình ảnh (các hình ảnh hoặc tài liệu có hình vẽ được sử dụng như
là nguồn thông tin cho công việc, ví dụ như bản vẽ, bản thiết kế, sơ đồ, bản đồ,
hình vẽ, phim ảnh, phim X-quang.)
41
Các dụng cụ/mô hình có liên quan (mẫu hình, khuôn hình, mô hình.. .được sử
dụng như là nguồn thông tin cho công việc dùng để quan sát khi thực hiện
công việc)
5 ...
Hình 2.3: Phần trích từ phiếu câu hỏi PAQ
Như vậy, bảng câu hỏi PAQ sẽ giúp chúng ta xác định:
-Các yếu tố đầu vào của công việc và mức độ sử dụng
-Các kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc và mức độ áp dụng
-Các hoạt động thể chất của công việc và mức độ áp dụng
-Các mối quan hệ của công việc và mức độ quan hệ
-Các điều kiện làm việc của công việc và mức dộ ảnh hưởng của các điều kiện này đến việc
thực hiện công việc.
@ Phiếu phân tích chức năng công việc
Dựa theo phiếu câu hỏi này, chúng ta sẽ phân tích người thực hiện công việc thực hiện
các chức năng nào đối với các yếu tố: Dữ liệu, con người và trang thiết bị. Người thực hiện có
thể thực hiện các chức năng:
-Tổng hợp, phân tích, sao chép đối với thông tin
-Chức năng hướng dẫn, giám sát và đàm phán thương lượng đối với con người
-Chức năng vận hành, bảo dưỡng và sử dụng đối với trang thiết bị
Bảng 2.1: Danh mục các chức năng theo từng yếu tố
của phiếu phân tích chức năng công việc
Dữ liệu Con người Trang thiết bị
Chương 2: Phân tích và thiết kế công
việc
-
27-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

29. Các chức năng cơ bản
0 Tổng hợp
1Phối hợp
2Phân tích
3Tập hợp
4Nhập vào máy tính
5Sao chép
6Đối chiếu
0 Kèm cặp
1Thương lượng
2Chỉ đạo
3Giám sát
4Điều chỉnh
5Thuyết phục
6Giao tiếp
7Phục vụ
8Tiếp nhận hướng dẫn/giúp đỡ
0 Bố trí
1Đảm bảo hoạt động chính xác
2Vận hành/kiểm soát
3Điều khiển/vận hành
4Vận hành
5Bảo dưỡng
6Cung cấp
7Sử dụng
Ví dụ: Công việc của người nhân viên kế toán giá thành là sử dụng phần mềm máy tính để tập
hợp các chi phí từ các bộ phận trong doanh nghiệp. Do vậy, công việc kế toán giá thành sẽ
được đánh giá như sau:
Chức năng công việc
kế toán giá thành
Dữ liệu Con người Trang thiết bị
3 (tập hợp thông tin
chi phí)
8 ( tiếp nhận dữ liệu
từ các bộ phận khác)
7 (sử dụng phần mềm
máy vi tính)
0 Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin
Có rất nhiều phương pháp khác nhau để thu thập thông tin. Khi lựa chọn phương pháp
thu thập thông tin cần phải dựa vào:
-Bản chất của công việc được phân tích
-Đặc điểm của người thực hiện công việc
-Ngân quỹ và thời gian
-Ưu và nhược điểm của từng phương pháp: Mỗi phương pháp đều có những ưu và nhược điểm
riêng cho nên chúng ta nên kết hợp nhiều phương pháp phân tích công việc với nhau.
Sau đây là một số phương pháp thu thập thông tin cơ bản:
d) Phỏng vấn
Đây là phương pháp được áp dụng khá phổ biến có khả năng thu thập thông tin về
công việc một cách đơn giản và nhanh chóng. Phỏng vấn giúp chúng ta có được những thông
tin mà người thực hiện công việc khó có thể viết thành từ hoặc quan sát.
Chúng ta có thể tiến hành phỏng vấn cá nhân người thực hiện công việc hoặc người
quản lý/giám sát công việc. Tuy nhiên, tốt nhất nên tiến hành phỏng vấn riêng người thực hiện
và người giám sát công việc để tránh tình huống người thực hiện không nhiệt tình cộng tác do
e ngại sự có mặt của người giám sát. Ngoài ra, đối với những công việc do nhiều người thực
hiện thì có thể phỏng vấn nhóm để đảm bảo tính
Chương 2: Phân tích và thiết kế công
việc
-
28-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

30. Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc đa
dạng của thông tin thu thập và tiết kiệm được thời gian. Tuy nhiên, khi phỏng vấn nhóm có thể
cũng không mang lại cho chúng ta nhiều thông tin như mong muốn do hiệu ứng a dua. Để
tránh hiện tượng này người ta thường sử dụng phương pháp động não (brainstorming)
©Điều tra bằng phiếu câu hỏi
Theo phương pháp này, người thực hiện công việc sẽ điền vào phiếu câu hỏi những
thông tin về công việc. Đây là một phương pháp nhanh và tiết kiệm thời gian nhất để thu thập
thông tin từ nhiều người khác nhau cùng thực hiện công việc. Tuy nhiên, phương pháp này
không cho phép chúng ta có cơ hội để tìm hiểu rõ hơn những thông tin quan trọng về công việc
và những thông tin mầ người thực hiện khó có thể mô tả bằng chữ viết.
© Quan sát
Khi sử dụng phương pháp này, chúng ta có thể trực tiếp quan sát công việc được thực
hiện như thế nào trên thực tế sau đó ghi chép thông tin vão biểu mẫu được thiết kế sẵn. Đây là
phương pháp đặc biệt hữu ích đối với những công việc hoạt động thể chất diễn ra trong thời
gian ngắn có thể quan sát được. Phương pháp quan sát giúp tranh được lỗi do người thực hiện
công việc bỏ sót hoặc “thổi phồng” khi được phỏng vấn hoặc điền phiếu câu hỏi. Quan sát
cũng giúp chúng ta xác định môi trường làm việc, trang thiết bị được sử dụng và mối quan hệ
với những người khác khi thực hiện công việc.
Tuy nhiên, qua sát cũng có một số điểm bất lợi như sự hiện diện của người thu thập
thông tin có thể làm người thực hiện công việc bị lúng túng và có thể bị sai lệch các thao tác
công việc. Ngoài ra, đây là phương pháp không thể áp dụng đối với các công việc mang tính tư
duy, những công việc diễn ra trong thời gian dài hoặc những việc khẩn cấp ít xảy ra.
© Nhật ký công việc
Khi sử dụng phương pháp này, người thực hiện công việc buộc phải điền thông tin vào
cuốn sổ nhật ký công việc về những hoạt động đã làm trong ngày hoặc quy trình làm một việc
nào đó. Mỗi khi thực hiện một hoạt động hoặc một việc nào đó, người thực hiện sẽ ghi vào
cuốn nhật ký. Đây là phương pháp được áp dụng phổ biến cho những công việc diễn ra trong
thời gian dài. Tuy nhiên, những thông tin ghi chép có thể thiếu chính xác do người thực hiện
công việc “thổi phồng”.
© Tình huống cấp thiết bất ngờ
Đây là phương pháp có sự kết hợp của cả quan sát lẫn phỏng vấn. Phương pháp này
tập trung vào những tình huống cấp thiết bất ngờ có thể quan sát được và đóng vai trò rất quan
trọng đối với việc thực hiện công việc, quyết định ranh giới giữa thực hiện công việc thành
công hoặc thất bại. Do vậy, phương pháp này thích hợp để các định tiêu chuẩn thực hiện công
việc ở các mức khác nhau như đạt yêu cầu, tốt, xuất sắc...
-
29-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

31. Trước hết, người phân tích sẽ quan sát việc thực hiện công việc để phát hiện ra những
tình huống cấp thiết bất ngờ, sau đó tiến hành phỏng vấn để phân tích tình huống này.
Như vậy, có rất nhiều phương pháp khác nhau để thu thập thông tin về công việc. Mỗi
một phương pháp đều có những ưu và những nhược điểm riêng. Do vậy, không có bất cứ một
phương pháp nào được xem là tối ưu nhất để thu thập thông tin cho mọi công việc. Trên thực
tế, hiếm khi người ta chỉ sử dụng một phương pháp duy nhất để phân tích công việc mà kết
hợp nhiều phương pháp với nhau. Khi kết hợp nhiều phương pháp như vậy thì chúng ta có thể
loại bỏ nhược điểm của từng phương pháp riêng lẻ để đạt được mục đích phân tích công việc
một cách hiệu quả nhất.
2.1.3.5.Thẩm định thông tin đã thu thập
Sau bước phân tích công việc, chúng ta phải thẩm định những thông tin thu thập được
với những người thực hiện cong việc khác và người quản lý/giám sát công việc này. Việc thẩm
định sẽ giúp chúng ta:
-Khẳng định tính cính xác và đầy đủ của thông tin về công việc
-Bổ sung những thông tin còn thiếu và điều chỉnh những thông tin bị sai lệch
-Nhận được sự nhất trí của người thực hiện về những thông tin và kết luận phân tích công việc
Chúng ta có thể gửi kết quả phân tích công việc đến những người khác cũng thực hiện
công việc đó để kiểm tra xem thông tin về công việc đã đầy đủ và chính xác chưa. Khi thẩm
định thông tin thu thập được về công việc, chúng ta cần phải yêu cầu người quản lý xác định:
-Liệu thông tin có phản ánh đúng công việc người nhân viên đã thực hiện không?
-Liệu nhân viên có thực hiện công việc theo đúng yêu cầu từ cấp quản lý không ?
Tuy nhiên, một số nhà quản lý có thể đòi hỏi người nhân viên cao hơn so với yêu cầu
của công việc. Điều này có thể làm sai lệch thông tin về công việc.
2.1.3.6.Trình bày kết quả (viết các tài liệu về công việc)
Sau khi hoàn thành việc thu thập và phân tích các thông tin về công việc, bây giơ
chúng ta sẽ phải thực hiện công đoạn cuối cùng trong tiến trình. Đó là chúng ta sẽ viết một số
tài liệu/biểu mẫu như bản mô tả công việc, bản yêu cầu chuyên môn công việc, bản mô tả tiêu
chuẩn công việc.. .Các tài liệu này sẽ rất hữu ích đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp bởi vì chúng được sử dụng để:
-Cung cấp thông tin cần thiết cho việc tuyển dụng
-Thể hiện các kết quả mong đợi ở công việc, trên cơ sở đó nhằm truyền đạt cho người thực
hiện, đo lường kết quả và đánh giá kết quả thực hiện công việc.
-Cung cấp cơ sở để đánh giá tầm quan trọng và giá trị của công việc nhằm xác định mức thù lao
hợp lý cho người thực hiện công việc
-Tạo cơ sở cho việc phân loại, so sánh, xếp lương trong hệ thống cấp bậc lương của doanh
nghiệp
-Truyền đạt các yêu cầu công việc, làm cơ sở cho việc thi tuyển, đề bạt và phát triển nghề
nghiệp trong doanh nghiệp
-Cung cấp tài liệu cơ sở cho việc so sánh kết quả công việc của nhân viên, truyền đạt và đo
lường các yêu cầu cải tiến cũng như các phần thưởng cho công việc.
0 Bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin về nhiệm vụ và trách nhiệm cụ
thể của một công việc. Nó xác định cần phải làm gì, tại sao phải làm, làm ở đâu và mô tả ngắn
gọn làm như thế nào.
Một bản mô tả công việc điển hình bao gồm các nội dung chủ yếu sau:
(D Xác định chức danh công việc
Chương 2: Phân tích và thiết kế công
việc
-
30-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

32. Trong nội dung này chúng ta cần đặt tên cho công việc một cách chính xác, ngắn gọn
và phân biệt được với các công việc khác. Chức danh công việc phải phản ánh đúng trách
nhiệm nhưng không hạ thấp người làm việc. Vì vậy, tránh sử dụng những từ “cấp thấp” hay
“cấp cao”, ngoài ra cũng không được dùng từ “quản lý” hoặc “giám sát” cho những công việc
mang tính phi quản lý.
<x> Xác định các trách nhiệm chính của công việc
Để viết được nội dung này, chúng ta phải có sự hiểu biết rõ ràng về chức năng và trách
nhiệm chính của vị trí công việc. Chúng ta phải trả lời được các câu hỏi:
-Tại sao lại có vị trí này?
-Tại sao vị trí này lại quan trọng đối với bộ phận ?
-Vị trí này hỗ trợ cho sứ mạng và mục đích của doanh nghiệp như thế nào ?
@ Xác định các nhiệm vụ chính của công việc
Các nhiệm vụ của công việc là những hoạt động tạo nên trách nhiệm hat chức năng cụ
thể của công việc. các nhiệm vụ chính của công việc là những nhiệm vụ mà nếu được thực
hiện tốt sẽ dẫn tới việc hoàn thành tốt các trách nhiệm và chức năng của công việc đó.
Để xác định xem nhiệm vụ là chính hay phụ, chỉ cần trả lời cho câu hỏi “Việc thực
hiện nhiệm vụ này có ảnh hưởng trực tiếp đến mục đích của công việc hay không?”. Nếu câu
trả lời là “Có” thì đó là nhiệm vụ chính, ngược lại là nhiệm vụ phụ.
Các nhiệm vụ trình bày trong bản mô tả công việc phải ngắn gọn và đúng cấu trúc câu
như ví dụ sau:
Động từ hành động Chủ thể Mục đích
Thu thập thông tin tài chính để thẩm định
@ Liệt kê các mối quan hệ của công việc
Các mối quan hệ của công việc thường bao gồm:
-Các quan hệ báo cáo: Báo cáo cho ai, báo cáo khi nào.
-Các quan hệ giám sát: Được quyền giám sát ai và giám sát như thế nào.
® Phạm vi, quyền hạn của người thực hiện công việc
Cần xác định rõ phạm vi quyền hạn của người thực hiện công việc ở các khía cạnh
sau:
-Quyền sử dụng các nguồn lực (tài chính, nhân sự, trang thiết bị.)
-Quyền ra các quyết định có liên quan đến việc thực hiện công việc
-Để xây dựng được một bản mô tả công việc tốt cần đảm bảo các yêu cầu sau:
-Các nhiệm vụ phải được liệt kê theo mức độ quan trọng
-Các nhiệm vụ chính (nhiệm vụ chiếm ít nhất 5% thời gian của người thực hiện) phải được liệt
kê đầy đủ
-Các nhiệm vụ phải được cập nhật và linh hoạt
-Các nhiệm vụ được mô tả riêng biệt, rõ ràng và ngắn gọn
-Người thực hiện được khuyến khích phát huy khả năng
-Mô tả công việc chứ không mô tả người thực hiện
-Công việc được mô tả một cách khách quan và chính xác
Chương 2: Phân tích và thiết kế công
việc
-
31-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

33. Ngày: 01/01/20XX
Chức danh công việc: Quản đốc phân xưởng mộc
Mã số công việc:QĐPX01
Bộ phận: Sản xuất
Tên công ty: Công ty kinh doanh đồ gỗ cao cấp Thành Đạt
Báo cáo cho: Giám đốcsảnxuất
Trách nhiệm:
1.Điều hành các hoạt động hằng ngày của xưởng theo mục tiêu và kế hoạch sản xuất chung của công
ty
2.Đảm bảo năng xuất, chất lượng, hiệu quả của các hoạt động sản xuất của xưởng
3.Xây dựng và duy trì lực lượng lao động sản xuất hiệu quả tại xưởng
Các nhiệm vụ chính
1.Hoạch định, tổ chức và giám sát thực hiện các hoạt động của xưởng theo kế hoạch sản xuất chung
của công ty
2.Phổ biến và hướng dẫn các chính sách và quy định của công ty tới các công nhân của xưởng
3.Xây dựng lịch làm việc theo ca của xưởng
4.Kiểm soát chất lượng sản phẩm của xưởng
5.Thiết lập và duy trì mô trường làm việc vệ sinh và an toàn tại xưởng
6.Xây dựng và duy trì các mối quan hệ tốt đẹp trong xưởng
7.Tổ chức dào tạo nâng cao tay nghề của các công nhân và khuyến khích công nhân làm việc tốt
8.Lựa chọn và đào tạo nhân viên giám sát và nhân viên hành chính của xưởng
9.Thực hiện đánh giá hiệu quả làm việc của công nhân hành năm
10.Lên lịch và củ trì các cuộc họp của xưởng
11.Thực hiện các nhiệm vụ mới phát sinh theo điều động của giám đốc sản xuất
Các nhiệm vụ phụ
1.Giám sát và đánh giá hoạt động của các nhân viên kỹ thuật và nhân viên KCS bố trí tại các ca sản
xuất của xưởng
2.Phối hợp cùng phòng R&D trong việc nghiên cứu công nghệ và sản phẩm mới Các mối quan hệ
1.Trực tiếp nhận chỉ thị từ giám đốc sản xuất
2.Báo cáo tình hình hoạt động của xưởng cho giám đốc sản xuất
3.Giám sát tình hình thực hiện công việc của các công nhân trong xưởng Quyền hạn
1.Có quyền phân công và giám sát công việc của tất cả công nhân tại xưởng
2.Có quyền đề xuất khen thưởng và kỷ luật đối với công nhân trong xưởng
3.Có quyền sắp xếp và điều phối các máy móc và thiết bị sản xuất của xưởng phù hợp với yêu cầu
sản xuất
Hình 2.4: Bản mô tả công việc của quản đôc phân xưởng mộc
0 Bản yêu cầu chuyên môn công việc
Bản yêu cầu chuyên môn công việc là tài liệu trình bày các yêu cầu về kiến thức, kỹ
năng và năng lực mà một cá nhân cần có để hoàn thành được công việc. Cụ thể các yêu cầu
này thường bao gồm:
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

34. -Trình độ học vấn
-Kiến thức chuyên môn
- Kỹ năng
-Kinh nghiệm (các cơ hội đào tạo đã tham gia)
-Phẩm chất cá nhân (nếu cần)
-Hành vi ứng xử và giao tiếp
- Tuổi tác, thẻ thức và khả năng thích ứng đối với điều kiện làm việc
Tất cả các yêu cầu liệt kê phải ở mức độ cần thiết đối với công việc nếu không nó sẽ
ảnh hưởng tới việc tuyển dụng, đề bạt, tính toán tiền lương và thù lao cho người lao động.
QĐPX01
Sản xuất
Công ty kinh doanh đồ gỗ cao cấp Thành Đạt
Giám đốc sản xuất
Yêu cầu trình độ học vấn
Tốt nghiệp phổ trung trung học hoặc
cấp học tương đương
Yêu cầu về kiến thức và kỹ năng
1.
2.
3.
4.
Yêu cầu về kinh nghiệm làm việc
Ít nhất có 3 năm kinh nghiệm làm việc ở vị trí quản lý sản xuất
Yêu cầu về thể chất và điều kiện làm việc
Yêu cầu sức khỏe tốt đảm bảo làm việc được trong môi trường sản xuất
Hình 2.5: Bản yêu cầu chuyên môn công việc của quản đốc phân xưởng mộc 0 Bản mô tả
tiêu chuẩn công việc
Tuy bản mô tả công việc là nền tảng của bất cứ hệ thống đánh giá kết quả công việc
nào song phần lớn các bản mô tả công việc lại quá chung chung nên không hữu ích cho việc
đáng giá kết quả. Vì vậy, chúng ta cần viết bản mô tả công việc dưới dạng các tiêu chuẩn cụ
thể để căn cứ vào đó xác định được kết quả công việc của nhân viên.
Bản mô tả tiêu chuẩn công việc là thước đo dựa trên cơ sở những kỳ vọng về kết quả
thực hiện một công việc cụ thể. Bản mô tả tiêu chuẩn công việc được sử dụng để đánh giá mức
độ hoàn thành công việc thực tế so với những kỳ vọng đó. Nói cách khác, các tiêu chuẩn đánh
giá đó chính là kết quả mong muốn đạt được nếu người thực hiện công việc hoàn thành tốt
công việc.
Ngày: 01/01/20XX
Chức danh công việc: Quản đốc phân xưởng mộc
Mã số công việc:
Bộ phận:
Tên công ty:
Báo cáo cho:
Kỹ năng đọc, viết và toán học
Kiến thức về lĩnh vực sản xuất
Kỹ năng giám sát
Kỹ năng giao tế nhân sự
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

35. Đối với hầu hết các công việc, kết quả công việc được đánh giá ở 3 khía cạnh là chất lượng, số
lượng (hoặc năng suất lao động) và thời hạn.
Ngày: 01/01/20XX
Chức danh công việc: Quản đốc phân xưởng mộc
Mã số công việc:QĐPX01
Bộ phận: Sản xuất
Tên công ty: Công ty kinh doanh đồ gỗ cao cấp Thành Đạt
Báo cáo cho: Giám đốc sản xuất
Các nhiệm vụ Tiêu chuẩn kết quả
1.Hoạch định, tổ chức và giám sát
thực hiện các hoạt động của
xưởng theo kế hoạch sản xuất
chung của công ty
2.Phổ biến và hướng dẫn các
chính sách và quy định của
công ty tới các công nhân của
xưởng
3.Xây dựng lịch làm việc theo ca
của xưởng
4.Kiểm soát chất lượng sản phẩm
của xưởng
5.Thiết lập và duy trì mô trường
làm việc vệ sinh và an toàn tại
xưởng
Các hoạt động sản xuất của xưởng được thực hiện
theo đúng kế hoạch sản xuất của công ty và đạt
được các mục tiêu sản xuất đúng thời hạn đặt ra.
Tất cả các công nhân của xưởng phải được phổ biến
và hiểu rõ các chính sách và quy định của công ty
trong vòng 1 tuần kể từ khi được ban hành.
Lịch phân công 30 công nhân làm việc theo 2
ca/ngày được lập theo mẫu của công ty và được phổ
biến cho từng công nhân vào ngày 01 hàng tháng.
Ít nhất 98%sản phẩm của xưởng phải đạt tiêu chuẩn
chất lượng theo quy định trong tài liệu ISO 9001
của công ty.
Môi trường làm việc của xưởng luôn phải đáp ứng
các quy định về vệ sinh và an toàn theo tài liệu ISO
9001 của công ty.
Hình 2.6: Bản mô tả tiêu chuân công việc của quản đôc phân xưởng mộc
Như vậy, nội dung cơ bản của bản mô tả tiêu chuẩn công việc là các tiêu chuẩn kết quả
công việc. Để xây dựng các tiêu chuẩn kết quả công việc thì chúng ta cần thực hiện theo các
bước sau:
-Xác định được những nhiệm vụ chính có thể đo lường được của vị trí công việc. Điều này có
nghĩa là không nhất thiết phải xây dựng tiêu chuẩn kết quả cho tất cả các nhiệm vụ của công
việc. Các nhiệm vụ công việc có thể đo lường được là những nhiệm vụ mà kết quả đầu ra của
nó có thể lượng hóa hoặc đánh giá định tính được. Để biết được nhiệm vụ mô tả có thể đo
lường được hay không thì chúng ta cần xem xét liệu kết quả (đầu ra) của nhiệm vụ này có thể
lượng hóa được không
-Xây dựng các tiêu chuẩn kết quả đối với từng nhiệm vụ. Tiêu chuẩn kết quả có thể là tiêu
chuẩn số lượng, tiêu chuẩn chất lượng hay tiêu chuẩn thời gian. Tuy nhiên, trên thực tế có
những trường hợp rất khó để xác định đầy đủ 3 tiêu chuẩn trên 1 nhiệm vụ cụ thể nào đó, nhất
là những nhiệm vụ thuộc các công việc quản lý. Đối với những
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

36. Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc tiêu
chuẩn khó có thước đo cụ thể thì chúng ta nên gắn chúng với các quy định hoặc yêu cầu của
quy trình thực hiện.
-Thẩm định lại những tiêu chuẩn này với những người có liên quan. Mục đích cơ bản của bước
này là để xem những tiêu chuẩn này có khả năng đạt được không hay có những yếu tố khác có
thể tác động đến khả năng của họ trong việc đạt được chúng.
2.2.THIẾT KẾ CÔNG VIỆC
2.2.1.Khái niệm
Thiết kế công việc là xác định một cách hợp lý các nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể của
mỗi cá nhân trong một điều kiện làm việc khoa học (hợp lý) của doanh nghiệp để từ đó đề ra
được những tiêu chuẩn về kỹ năng, năng lực và các yếu tố cần thiết khác đối với người thực
hiện công việc đó. Điều kiện quan trọng nhất khi thiết kế công việc cần chú ý đến các yêu cầu
sau:
-Mặt kỹ thuật-công nghệ: Đảm bảo người lao động phải sử dụng có hiệu quả máy móc, thiết bị
hiện tại trên cơ sở trình độ tổ chức sản xuất và tổ chức lao động tiên tiến.
-Mặt kinh tế: Đảm bảo quá trình lao động sản xuất sẽ sử dụng hợp lý nguồn nhân lực và nguồn
lực khác của doanh nghiệp, để bảo vệ sức khỏe và khả năng làm việc lâu dài.
-Mặt xã hội: Đảm bảo công việc hấp dẫn, có nội dung phong phú và góp phần phát triển con
người một cách toàn diện.
2.2.2.Lợi ích của thiết kế công việc
-Qua phân tích công việc sẽ phát hiện được những tồn tại và sự thiếu hấp dẫn, do đó cần thiết
phải thiết kế lại công việc để tăng động cơ làm việc và tăng phần hấp dẫn của nó.
-Thiết kế lại công việc, một mặt là để sử dụng những khả năng sẵn có về nhân lực và phương
tiện của doanh nghiệp, mặt khác sẽ thay đổi.
-Trong thực tế, cùng với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật nhiều nghề mới đã xuất hiện, nhiều
nghề cũ đã mất đi, nội dung công việc của vị trí đã có sự tiến hóa thì việc thiết kế lại vị trí là
một việc làm tất yếu khách quan...
2.2.3.Tiến trình thiết kế công việc
Để thiết kế và thiết kế lại công việc, người ta thường dựa trên các căn cứ được phân
chia thành 3 loại tổ chức, môi trường và cá nhân con người sau:
Chương 2: Phân tích và thiết kế công
việc
-
35-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

37. Bảng 2.2: Các căn cứ để thiết kế và thiết kế lại công việc
Các yếu tố thuộc về kỹ thuật-
công nghệ-tổ chức
Các yếu tố thuộc về môi
trường và xã hội
Các yếu tố thuộc về hành
vi con người
-Các yêu cầu kỹ thuật
-Công nghệ của công việc. -Sự
tiếp cận kỹ thuật mới -Thực tế
công tác đòi hỏi hay thói quen
tốt của nhân viên -Ergonomic
(thiết kế lao động khoa học)
-Khả năng và tính có thể
chấp nhận của nhân viên
(giờ làm việc và nghĩ ngơi;
sự mong muốn giải trí và
học tập...)
-Điều kiện lao động tiện
nghi
-Đảm bảo phát triển con
người một cách toàn diện.
-Tính tự chủ của công việc
-Tính đa dạng của công việc
-Tính dễ nhận dạng
-Tính ý nghĩa của công việc
-Tính được thông tin phản
hồi kịp thời về kết quả công
việc.
Các yếu tố thuộc về tố chức- kỹ thuật
-Nâng cao năng suất lao động
-Nâng cao chất lượng sản phẩm
-Nâng cao hiệu quả công tác
-Tăng sự thỏa mãn trong CV.
-Cải thiện chất lượng cuộc sống.
Hình 2.7: Sơ đồ quá trình thiết kế công việc
0 Các nhân tố thuộc về đặc điểm của chính tổ chức: Mỗi tổ chức đều có các đặc điểm riêng
về trình độ kỹ thuật - công nghệ, trình độ tổ chức và kinh tế. Việc thiết kế công việc và thiết kế
lại công việc bao giờ cũng phải xuất phát từ các đặc điểm và điều kiện cụ thể của mình nhằm
thực hiện được các mục tiêu về kết quả và hiệu quả cao cũng như chất lượng sản phẩm cao đã
đặt ra. Dựa vào sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, căn cứ vào các đặc điểm kết cấu, yêu cầu kỹ
thuật và đòi hỏi của sản phẩm, của quy trình công nghệ gia công sản phẩm, cũng như dựa vào
kinh nghiệm sản xuất của công nhân giỏi.. .bộ phận thiết kế công việc phải luôn hình dung ra
và thiết lập lên các phương án tổ chức phân công lao động cũng như nâng cao từng bước chất
lượng của người lao động. Người thiết kế công việc phải am hiểu và có đủ trình độ để nắm bắt
được mọi yếu tố của điều kiện lao động mà có tác động đến người lao động trong hoạt động
sản xuất, để từ đó thiết kế mới hoặc thiết kế lại công việc sao cho phù hợp với khả năng về tâm
sinh lý lao động cũng như trừ bỏ được các yếu tố bất lợi đối với người lao động trong sản xuất.
Các yếu tố thuộc về môi trường
xã hội
Thiết kế và thiết kế lại CV
Các yếu tố thuộc về hành vi
con người
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

38. Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc
0 Các yếu tố thuộc về hành vi con người: Nghiên cứu các yếu tố thuộc về con người
và hành vi của con người nhằm tôn trọng các giới hạn về tâm sinh lý của con người
cũng như tạo điều kiện cho họ được trạng thái tâm lý tốt nhất để họ đạt hiệu quả lao
động cao cũng như thỏa mãn hơn trong công việc. Thuộc về các nhân tố này gồm có:
-Tính dễ nhận dạng của công việc: Mức độ rõ ràng của công việc từ nôi dung, đến
phương pháp tiến hành và kết quả của công việc.
-Tính có ý nghĩa của công việc: Thể hiện được ý nghĩa của công việc đối với bộ
phận tổ chức cũng như đối với xã hội.
-Tính đa dạng về kỹ năng của công việc: Thể hiện qua sự đòi hỏi các loại hoạt
động khác nhau của trí óc, của chân tay với các kỹ năng trình độ khác nhau.
-Tính tự chủ của công việc: Thể hiện qua mức độ độc lập tự chủ trong công việc,
cách ra quyết định, phương pháp làm việc và thời gian thực hiện.
-Tính được thông tin phản hồi kịp thời về kết quả công việc: Thể hiện mức độ mà
người lao động trong quá trình làm việc nhận được thông tin về kết quả, về chất lượng
và ý nghĩa của công việc
Để thiết kế công việc một cách hiệu quả cần phải quan tâm đầy đủ cả 5 yếu tố
trên
TÓM TẮT CHƯƠNG
Phân tích công việc là một quá trình thu thập và xử lý các thông tin về công việc
một cách có hệ thống. Phân tích công việc được tiến hành để xác định các nhiệm vụ
thuộc phạm vi công việc đó và các kỹ năng, năng lực và trách nhiệm cụ thể cần phải có
để thực hiện công việc đó một cách thành công. Phân tích công việc là hoat động đem
lại cho doanh nghiệp rất nhiều lợi ích khác nhau và hoạt động này nên được thực hiện
theo định kỳ.
Phân tích công việc được thực hiện theo một quy trình bao gồm 6 bước và phân
thành 3 giai đoạn là giai đoạn chuẩn bị phân tích (Xác định mục đích của phân tích
công việc; Xem xét các thông tin có liên quan đến công việc; Lựa chọn người thực hiện
công việc tiêu biểu), giai đoạn tiến hành phân tích (Thu thập thông tin về công việc;
Thẩm định thông tin đã thu thập) và giai đoạn kết quả phân tích (Viết các tài liệu về
công việc).
Thiết kế công việc là xác định một cách hợp lý các nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể
của mỗi cá nhân trong một điều kiện làm việc khoa học (hợp lý) của doanh nghiệp để
từ đó đề ra được những tiêu chuẩn về kỹ năng, năng lực và các yếu tố cần thiết khác
đối với người thực hiện công việc đó. Cũng như phân tích công việc, thiết kế công việc
cũng là hoạt động đem lại cho doanh nghiệp rất nhiều lợi ích. Để thiết kế và thiết kế lại
công việc, người ta thường dựa trên các căn cứ được phân chia thành 3 loại là các yếu
tố thuộc về tổ chức-kỹ thuật, các yếu tố thuộc về môi trường xã hội và các yếu tố thuộc
về hành vi con người.
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

39. CÂU HỎI ÔN TẬP
Câu 1: Thế nào là phân tích công việc ? Phân tích công việc là trách nhiệm của ai ?
Câu 2: Khi nào cần tiến hành phân tích công việc ?
Câu 3: Trình bày những lợi ích của phân tích công việc ?
Câu 4: Nêu những trở ngại có thể xảy ra khi tiến hành phân tích công việc ?
Câu 5: Trình bày tiến trình phân tích công việc ?
Câu 6: Thế nào thiết kế công việc ? Nêu những lợi ích của thiết kế công việc ?
Câu 7: Phân tích các căn cứ để tiến hành thiết kế công việc ?
Câu 8: Bản mô tả công việc là gì ? Nêu những nội dung cơ bản của bản mô tả công
việc ?
Câu 9: Thế nào là bản yêu cầu chuyên môn công việc ? Vai trò của bản yêu cầu chuyên
môn công việc ?
Câu 10: Thế nào là bản mô tả tiêu chuẩn thực hiện công việc ? Ai là đối tượng sử dụng
bản mô tả tiêu chuẩn thực hiện công việc ?
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

40. Chương 3: HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN Lực
MỤC TIÊU CHƯƠNG
-Định nghĩa hoạch định nguồn nhân lực
-Mô tả hai bước chính trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực.
-Giải thích cách thức hoạch định nguồn nhân lực liên hệ với toàn bộ kế hoạch
chiến lược của tổ chức.
-Giải thích mối liên hệ của việc hoạch định nguồn nhân lực với quy trình tuyển
dụng.
-Miêu tả vì sao sự hiểu biết về thị trường lao động bên ngoài lại quan trọng trong
việc hoạch định nguồn nhân lực.
-Giải thích về vai trò của phòng nguồn nhân lực trong việc hoạch định nguồn nhân
lực.
3.1.KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN Lực
3.1.1.Khái niệm:
Hoạch định nguồn nhân lực đã được định nghĩa như là một quy trình ước đoán
những nhu cầu nhân lực của tổ chức trong mối quan hệ với những mục tiêu của tổ chức
và những sự thay đổi từ môi trường và việc lập kế hoạch phải bảo đảm một lực lượng lao
động ổn định, có đủ năng lực được tuyển dụng. Chẳng hạn như công ty có nhu cầu tuyển
thêm nhân viên với kiến thức và năng lực nào đó, hay nhu cầu tạo ra những chương trình
huấn luyện nhằm phát triển những kĩ năng cụ thể, hay nhu cầu cung cấp cơ hội phát triển
cho những nhà quản trị hiện hành và những nhà quản trị tiềm năng và nhu cầu bảo đảm
làm đúng theo chính sách của chính quyền đối với việc công bằng trong cơ hội tuyển
dụng.
Quá trình hoạch định thực tế sẽ khác nhau rất lớn giữa tổ chức này so với tổ chức
khác và các hoạt động của chương trình này có thể rộng lớn hơn so với định nghĩa trên.
James Walker mô tả sự khác nhau này như sau: “Đối với một vài công ty, hoạch định
nguồn nhân lực cơ bản là một chuỗi quản lý và hoạch định phát triển. Đối với một số
khác, đó là một quy trình bố trí nhân sự, bao gồm dự báo và lập kế hoạch cho việc tuyển
dụng, triển khai, phát triển trong mối quan hệ với sự thay đổi nhu cầu. Tuy nhiên, ngày
nay hoạch định nguồn nhân lực là một quy trình rộng lớn hơn, nhắm tới nhiều mục đích
gia tăng hiệu quả của tổ chức; xây dựng và giữ vững được năng lực cạnh tranh dựa trên
việc quản trị nguồn nhân lực ”
Như vậy, hoạch định nguồn nhân lực có thể bao gồm phát triển mục tiêu và các
chiến lược cho sự thay đổi toàn bộ nền văn hoá của một tổ chức. (Bảng 3.1 là ví dụ về
những mức độ khác nhau khi tham gia vào mục tiêu chiến lược của tổ chức trong tiến
trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực)
Waiker đề xuất rằng, trong việc hoạch định nguồn nhân lực và những hoạt động
khác thì nhân viên nguồn nhân lực nên “định hướng việc kinh doanh, gắn kết kinh doanh
nhằm làm việc hiệu quả giống như là những chuyên viên và những cộng sự kinh doanh”.
Một cách lý tưởng thì ông thấy được vai trò to lớn của hoạch định nhân lực trong việc
hoạch định chiến lược của công ty và trong việc hoạch định liên quan đến toàn bộ hoạt
động đầu ra của một tổ chức bao gồm các lĩnh vực như marketing, công nghệ, những
giao dịch, hoạt động tài chính. Ông đã đi đến kết luận rằng “ngày nay, trên thực tế, tất
cả kết quả đầu ra của việc kinh doanh đều có liên quan đến con người, tất cả kết quả
đầu ra của nguồn nhân lực đều có liên quan đến việc kinh doanh”.
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

41. Bảng 3.1 Ví dụ về những mức độ khác nhau khi tham gia vào mục tiêu chiến lược
của tổ chức trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực.
1.Những dự án bố trí nhân sự và tuyển dụng được hoạch định bởi nhiều bộ phận với sự
giúp đỡ của bộ phân nhân sự.
2.Việc hoạch định được thực hiện bởi những nhà điều hành cấp cao, đứng đầu các bộ
phận cùng với sự phối hợp của bộ phận nhân sự.
3.Bộ phận nhân sự của công ty sẽ liên hệ ra bên ngoài công ty để dự đoán và hoạch định
về sự tiêu hao nhân lực, tuyển dụng, thuyên chuyển và thăng tiến.
4.Bộ phận nhân sự tham gia vào việc hoạch định; bộ phận nhân sự lãnh đạo và tham gia
vào việc nhận diện những yêu cầu phải thay đổi trong văn hoá tổ chức và các kĩ năng
lãnh đạo; bộ phận nhân sự lãnh đạo và tham gia vào việc dự đoán và hoạch định cho sự
tiêu hao nhân lực, việc tuyển dụng, thuyên chuyển và thăng tiến và trong việc hoạch
định nguồn quản lý kế nhiệm; bộ phận nhân sự phân tích thị trường lao động bên ngoài
và sự phát triển kĩ năng bên trong; bộ phận nhân sự lãnh đạo việc phát triển và đào tạo
nhà quản lý, và có vai trò cố vấn trong những tiến trình thay đổi của tổ chức.
Tóm lại, hoạch định nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về
nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế
hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó.
Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp trả lời những câu hỏi sau:
-Doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào ?
-Khi nào doanh nghiệp cần họ ?
-Họ cần phải có những kỹ năng nào ?
-Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa ? Liệu họ có tất cả những kiến
thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không ?
-Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện
có?
Nhiều người cho rằng hoạch định nguồn nhân lực chỉ đưa ra những con số một
cách cứng nhắc và áp đặt trong khi nhân lực ngày càng biến động. Nhưng trên thực tế
các kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn
hạn. Các kế hoạch này có thể được điều chỉnh một cách linh hoạt theo tình hình hoạt
động thực tế của doanh nghiệp.
3.1.2.Vai trò
-Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị chiến lược nguồn
nhân lực: Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được nhận biết, đã
và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Hoạch định nguồn nhân lực của tổ chức
có vai trò quan trọng như hoạch định về vốn và các nguồn tài chính của tổ chức. Tuy vậy,
đã từ lâu các nhà quản trị rất quan tâm đến hoach định về vốn và các nguồn tài chính của
tổ chức nhưng chỉ đến thời gian gần đây mới nhận rõ những lợi thế cạnh tranh của một tổ
chức có lực lượng lao động với kỹ năng, trình độ tay nghề cao.
Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và phát triển trong thời kỳ cạnh tranh gay gắt như
hiện nay cần thiết phải tiến hành hoạch định nguồn nhân lực. Hoạch định nguồn nhân lực
một khi được thực hiện khoa học và có sự quan tâm đúng mức sẽ mang lại nhiều lợi ích
trực tiếp hoặc gián tiếp cho doanh nghiệp. Cụ thể, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho
tổ chức chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định rõ
khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức, tăng cường sự
tham gia của những người quản lý trực tiếp vào quá trình hoạch định nguồn nhân lực,
nhận rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức.
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

42. Sự thành công của chiến lược nguồn nhân lực tùy thuộc vào tình hình và khung
cảnh cụ thể mà chiến lược đó được sử dụng. Nói cách khác, chiến lược nguồn nhân lực
có ảnh hưởng quan trọng đến sự hoàn thiện tổ chức và hiệu quả của nó tùy thuộc vào
mức độ phù hợp của chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược tổng thể của tổ chức, đặc
trưng của tổ chức, năng lực của tổ chức và sự thay đổi của môi trường. Do đó, khi ra
quyết định nguồn nhân lực phải quan tâm đến các chiến lược khác của tổ chức như chiến
lược tài chính, thị trường, sản phẩm cũng như những thay đổi của môi trường kinh
doanh.
-Hoạch định nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức: Hoạch
định nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Để đạt được mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có một đội ngũ người lao
động được trang bị đầy đủ các kiến thức, kỹ năng và tố chất cá nhân cần thiết.
-Hoạch định nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực,
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
-Hoạch định nguồn nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực
3.1.3.Mốiquan hệ củahoạch địnhnguồnnhânlựcvớicác đối tượngkhác
trong tổ chức
3.1.3.1.Mối quan hệ với hoạch định chiến lược
Hiệu quả trong hoạch định nguồn nhân lực bắt nguồn từ mục đích tổng thể của tổ
chức, hay các nhiệm vụ, hay thường được viết dưới dạng một lời tuyên bố sứ mệnh. Bắt
nguồn từ lời tuyên bố này mà thiết lập nên kế hoạch chiến lược tức là kế hoạch kinh
doanh có thể thu được lợi nhuận và thành công. Một phần của việc hoạch định
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

43. Chương 3: Hoạch định nguồn nhân lực
chiến lược chính là sự phát triển hệ thống mục đích và mục tiêu của tổ chức. (Hình
3.2). Mục đích của tổ chức là một mục đích hay một đích nhắm trong dài hạn và rộng
lớn và một mục tiêu của tổ chức là một mục đích hay một đích nhắm trong ngắn hạn.
Hình 3.2 Sự phát triển từ lời tuyên bố sứ mệnh đến hoạch định nguồn nhân lực.
Theo vị chủ tịch tiền nhiệm của General Electric “Chiến lược là việc cố gắng để
hiểu rằng bạn đang ngồi ở đâu trong thế giới ngày nay. Không phải là nơi bạn đã ước
và cũng không phải là nơi mà bạn hy vọng rằng mình sẽ đến được, đó là nơi bạn đang
đứng. Và cần phải cố gắng để hiểu được đâu là nơi bạn muốn đến... Nó phải được đặt
trong những điều kiện cụ thể về những thay đổi cạnh tranh, những thay đổi của thị
trường mà qua đó bạn có thể tận dụng hoặc tránh né, để đi từ chỗ này đến chỗ kia. Nó
cũng ước định những thay đổi thực tế của việc di chuyển từ chỗ này đến chỗ kia”
Sự mô tả của nhà cố vấn Adrian Slywotsky về chiến lược là phù hợp với những
nội dung ở trên, nhưng cần tập trung nhiều hơn vào nhu cầu và mong muốn của khách
hàng “Chiến lược tức là việc thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến những sự lựa chọn.
Có phải tôi phục vụ nhóm khách hàng này hay là một nhóm khác? Khách hàng và
những viễn cảnh của tôi thay đổi như thế nào? Nếu như mô hình kinh doanh của tôi là
tốt đối với những khách hàng của ngày hôm qua thì nó phải thay đổi như thế nào để
giữ chân họ?”
Thêm vào đó, để có được một viễn cảnh rộng lớn hơn cho việc hoạch định chiến
lược, thì rất nhiều nhà lãnh đạo ngày nay nghĩ rằng chiến lược nên được tạo thành từ
nhiều nguồn khác nhau, điều này khác với những gì đã diễn ra theo cách truyền thống.
Theo Business Week: “Những người có ảnh hưởng đến chiến lược ngày nay thuyết
phục các công ty dân chủ hoá các chiến lược, đã có một thời lĩnh vực này thuộc về
những nhân viên cao cấp trong công ty, bằng cách trao việc hoạch định chiến lược tới
khắp các nhóm của ngành khác nhau và đội ngũ quản lý từ những ngành kiến thức
khác nhau. Theo thông thường, các nhóm này bao gồm những đội ngũ nhân viên trẻ,
được chọn lọc kỹ lưỡng dựa trên năng lực của họ để tìm ra những nét sáng tạo, những
người gần về hưu, những người mà sẽ nói với bạn rằng nó như thế nào. Và nó nên bao
gồm sự tương tác với những khách hàng và nhà cung cấp then chốt”.
-
42-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

44. 3.1.3.2.Mối quan hệ với những mục đích của tổ chức
Tiến trình nhận định mục đích của tổ chức thông thường dựa trên một nghiên
cứu cẩn thận dựa vào nhu cầu thị trường, sự cạnh tranh hiện có, chi phí và lợi nhuận
ước tính. Ví dụ như, hầu hết những doanh nghiệp sản xuất không ngừng tìm kiếm để
cải tiến sản phẩm hoặc để phát triển một loại sản phẩm mới. Sự tiến bộ trong nghiên
cứu và phát triển có thể khiến cho những sản phẩm hiện hành của một tổ chức trở nên
lỗi thời chỉ qua một đêm. Điều này có nghĩa rằng những kế hoạch chiến lược và các
mục đích của tổ chức phải được đánh giá lại và điều chỉnh định kỳ.
Trong một phạm vi rộng lớn thì mục đích của tổ chức ảnh hưởng đến toàn bộ
các quy trình quản lý, và cả đặc thù của việc quản trị nguồn nhân sự. Điều đó có nghĩa
là trong cấu trúc của tổ chức, những công việc riêng biệt cần phải được thực hiện, nhu
cầu nguồn lực về tài chính và công nghệ, chất lượng và số lượng người được tuyển
dụng nhất thiết phải phản ánh được các mục đích của tổ chức.
3.1.3.3.Mối quan hệ với văn hoá và môi trường của tổ chức
Để đạt được hiệu quả, hoạch định nguồn nhân lực cũng phải nằm trong mối
quan hệ với văn hoá và môi trường tổ chức. Ngày càng nhiều các nhóm điều hành đứng
đầu công ty muốn mô tả một các rõ ràng về đặc điểm văn hoá và môi trưòng mà họ
muốn trong tổ chức của mình. Triết lý lãnh đạo, văn hoá và môi trường tổ chức có thể
ảnh hưởng sâu sắc đến việc thiết kế các chính sách nguồn nhân lực và việc thực hiện
chúng.
3.2.TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN Lực
Hình 3.3: Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực
3.2.1.Thu thập thông tin
3.2.1.1.Thông tin từ môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp, sẽ
tạo ra các nguy cơ đe dọa (Threat) và các cơ hội (Opportunity) cho tổ chức.
- Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, định hình và
có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và môi trường bên trong như các yếu tó
kinh tế, chính trị, pháp luật, các chính sách của Chính phủ, thị trường, các yếu tố văn
hóa xã hội, điều kiện tự nhiên...
-Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, định hướng
cạnh tranh trong ngành như các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng, hàng
hóa thay thế...
3.2.1.2.Thông tin từ môi trường bên trong
Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố thuộc về các nguồn lực bên trong của
doanh nghiệp như nguồn nhân lực, tài chính, trình độ công nghệ, kỹ thuật, khả năng
R&D. Riêng về khía cạnh nguồn nhân lực, khi phân tích môi trường bên trong cần xác
định được một số nội dung then chốt như trình độ năng lực, mức độ gắn kết đối với tổ
chức của cán bộ nhân viên, mức độ nỗ lực cố gắng vì doanh nghiệp, tỉ lệ nghỉ việc,
mức độ thỏa mãn trong công việc, năng suất lao động.. .Những điều này có ảnh hưởng
gì đến việc hình thành và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh
nghiệp ? Khả năng doanh nghiệp có thể tuyển những ứng viên có năng lực cao, khan
Thu
thập
thông
Dự đoán
cầu
nhân
Xác định
cung
nhân
lực
Cân đối
cung cầu
nhân lực
Lập kế
hoạch
thực hiện
Đánh giá
kết qUả
Chương 3: Hoạch định nguồn nhân
lực
-
43-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

45. hiếm trên thị trường địa phương ra sao ?
3.2.2.Dự báo cầu nhân lực
Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để đạt được các mục tiêu
trong sản xuất kinh doanh trong một thời kỳ nhất định.
Để dự báo cầu nguồn nhân lực chính xác, cần phải nắm rõ trong tương lai,
doanh nghiệp:
-Mong muốn đạt được mục tiêu gì ?
-Cần phải thực hiện những hoạt động gì ?
-Sản xuất những sản phẩm hoặc cung cấp những dịch vụ nào ?
-Sản xuất ở quy mô như thế nào ?
Dựa vào những thông tin này, doanh nghiệp sẽ xác định được cầu nhân lực của
mình bao gồm:
-Số lượng: Bao nhiêu lao động cho từng vị trí công việc ?
-Chất lượng: Những kiến thức, kỹ năng, trình độ và phẩm chất người lao động cần
có
-Thời gian: Khi nào cần ?
Ngoài ra, khi xác định cầu nhân lực cần phải xem xét đến các yếu tố ảnh hưởng
như sau:
Chương 3: Hoạch định nguồn nhân
lực
-
44-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

46. NHÂN TỐ BÊN NGOÀI
Tình hình cạnh tranh, kinh tế, luật pháp,
khoa học công nghệ...
NHÂN TỐ BÊN TRONG
Ngân sách của DN, mức slượng sxuất,
loại sphẩm và dvụ mới, cơ cấu tổ chức
Hình 3.4: Các yếu tố ảnh hưởng đến cầu
nhân lực
3.2.2.I.Cầu nhân lực ngắn hạn
Cầu nhân lực ngắn hạn là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để đạt được các
mục tiêu ngắn hạn (từ 1 năm trở xuống) trong sản xuất kinh doanh. Số liệu về cầu nhân
lực ngắn hạn sẽ hỗ trợ cho doanh nghiệp trong việc lập kế hoạch quản trị nguồn nhân
lực. Phương pháp chủ yếu để dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn là phân tích nhiệm
vụ/khối lượng công việc
Hình 3.5: Tiến trình dự báo cầu nhân lực ngắn hạn
Tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, loại sản phẩm, cơ cấu của doanh
nghiệp, phương pháp phân tích nhiệm vụ/khối lượng công việc được biểu hiện cụ thể
thành các phương pháp sau:
(D Phương pháp theo lương lao đông hao phí (t)
n
£ t-SL,
D = '=1
T .K
Trong đó:
D: Cầu nhân lực năm kế hoạch (người)
ti: Lượng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm i (đơn vị
thời gian/sản phẩm)
Sli: Tổng số sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch (sản phẩm)
T: Quỹ thời gian làm việc bình quân của 1 lao động năm kế hoạch (đơn
vị thời gian/người)
K: Hệ số năng suất (%)
n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch (loại sản phẩm)
® Phương pháp theo năng suất lao động
Xác định
nhiệm
vụ/khối lượng
công việc
Sử dụng tỉ số
quy đổi hoặc
tiêu chuẩn
định
biên
Tính tổng
giờ
lao động
cần
thiết để
Chương 3: Hoạch định nguồn nhân
lực
-
45-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

47. Trong đó:
D: Cầu nhân lực năm kế hoạch (người)
Q: Tổng giá trị năm kế hoạch (Đơn vị tiền tệ, đơn vị sản phẩm)
W: Năng suất lao động bình quân của 1 lao động năm kế hoạch (đơn vị
tiền tệ/người hoặc đơn vị sản phẩm/người )
& Phương pháp theo tiêu chuẩn đỉnh biên
Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/nhiệm vụ mà một người phải đảm
nhận. Dự đoán cầu nhân lực theo phương pháp này sẽ căn cứ vào nhiệm vụ cần hoàn
thành năm kế hoạch. Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên rất thích hợp để dự
báo cầu nhân lực năm kế hoạch của các tổ chức thuộc ngành giáo dục, y tế, phục vụ...
3.2.2.2.Cầu nhân lực dài hạn
Cầu nhân lực dài hạn là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để đạt được các
mục tiêu dài hạn (trên 1 năm) trong sản xuất kinh doanh. Đây là số liệu hỗ trợ cho việc
lập chiến lược quản trị nguồn nhân lực. Đây là nhiệm vụ của các chuyên gia quản lý
nhân lực.
Sau đây là một số phương pháp dự đoán cầu nhân lực dài hạn:
(D Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của tổ chức dựa trên cầu nhân lực của từng
đơn vỉ
Theo phương pháp này, nhà quản lý ở từng đơn vị dựa vào mục tiêu của đơn vị
mình, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành năm kế hoạch và dự đoán cầu
nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc đó. Cầu nhân lực của doanh nghiệp sẽ
được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị
Ưu điểm: Người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị trong tổ chức thường có những
thông tin chính xác về nhiệm vụ, sản lượng, khối lượng công việc.mà đơn vị mình sẽ
hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch, dó đó sẽ ước đoán được số nhân lực cần thiết kể cả
những người lao động mới dự kiến cần được thu hút và bổ sung.
Nhược điểm: Để có số liệu cần thiết cho dự đoán đòi hỏi phải có sự hợp tác của
nhiều người trong đơn vị. Hơn nữa, mỗi người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị có thể sử
dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển đơn vị mình trong tương lai để dự
đoán cầu nhân lực. Để khắc phục nhược điểm này, người đứng đầu tổ chức phải thông
báo rõ mục tiêu dài hạn của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch, đưa ra những ràng buộc về
tài chính, vốn, lao động.. .dựa vào đó người quản lý của từng đơn vị dự đoán cầu nhân
lực của đơn vị mình.
® Phương pháp ước lượng trung bình
Dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp năm kế hoạch dựa vào cầu nhân lực
bình quân hàng năm của doanh nghiệp trong các thời kỳ trước đó. Đây là một phương
pháp đơn giản, số liệu dễ thu thập nhưng phương pháp này dựa vào số liệu quá khứ, khi
dự đoán có thể không thấy hết những biến động có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch
ảnh hưởng đến cầu nhân lực của doanh nghiệp.
@ Phương pháp theo lượng lao đông hao phí
D =
Q
T
Trong đó:
D: Cầu nhân lực năm kế hoạch (người)
Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch (sản phẩm)
Chương 3: Hoạch định nguồn nhân
lực
-
46-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

48. t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch
(đơn vị thời gian/sản phẩm)
T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch (đơn
vị thời gian/người)
@ Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính
Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến
khác như doanh số bán, sản lượng sản xuất, năng suất lao động.để dự đoán cầu nhân
lực của doanh nghiệp trong năm kế hoạch. Để áp dụng phương pháp này, cần thu thập
số liệu phản ánh mối quan hệ giữa cầu nhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi
thời gian. Chuỗi thời gian thu thập được số liệu càng dài thì kết quả dự đoán càng chính
xác.
y = f (X1, X2, X3...)
Phương pháp này thể sử dụng để xác định cầu nhân lực của các tổ chức dựa vào
phân tích mối quan hệ của nhiều yếu tố. Tuy vậy, phương pháp này thường thích hợp
khi thu thập được số liệu của tổ chức trong một chuỗi thời gian dài ở quá khứ hoặc có
mẫu số liệu khá lớn. Phương pháp này chỉ thích hợp trong trường hợp môi trường kinh
doanh của tổ chức rất ổn định.
© Phương pháp chuyên gia
Đây là phương pháp dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trong
từng lĩnh vực, có thể là nhóm chuyên gia, giám đốc nguồn nhân lực, chuyên gia kế
hoạch hóa dài hạn...Các chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình doanh nghiệp
Chương 3: Hoạch định nguồn nhân
lực
-
47-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

49. Chương 3: Hoạch định nguồn nhân lực
trong tương lai, điều kiện kinh tế xã hội, kinh nghiệm bản thân.. .để đưa ra phương án
dựa đoán cầu nhân lực. Đối với phương pháp này, có thể tổ chức theo 3 hình thức sau:
-Hình thức 1: Yêu cầu chuyên gia nộp bản tường trình về dự đoán cầu nhân lực
theo kinh nghiệm cá nhân sau đó doanh nghiệp sẽ tính trung bình cầu nhân lực của
mình theo ước tính của các chuyên gia đó.
-Hình thức 2: Tổ chức hội thảo mời các chuyên giá đến dự, phát biểu và thảo luận
nhóm. Kết luận cuối cùng là ý kiến thống nhất của các chuyên gia về cầu nhân lực của
doanh nghiệp
-Hình thức 3: Để thực hiện theo hình thức này thì một người có nhiệm vụ dự đoán
cầu nhân lực của doanh nghiệp, có thể là chuyên viên phòng nhân sự tiến hành lựa
chọn danh sách các chuyên gia am hiểu về doanh nghiệp và có kiến thức cũng như kinh
nghiệm dự đoán; xác định những vấn đề có liên quan đến cầu nhân lực; soạn bảng câu
hỏi về dự đoán cầu nhân lực và gửi cho các chuyên gia. Sau đó, các chuyên gia sẽ tiến
hành dự đoán và gửi kết quả cho người có trách nhiệm tổng hợp. Kết quả dự đoán cầu
nhân lực sẽ được gửi lại cho các chuyên gia xem xét cho ý kiến về phương án lựa chọn.
Nếu có sự không thống nhất ý kiến thì yêu cầu giải thích rõ và nêu phương án thay thế
để gửi cho người có trách nhiệm tổng hợp. Phương án được lựa chọn là phương án có
được sự đồng thuận cao nhất.
3.2.3.Xác định cung nhân lực
Sau khi dự đoán cầu nhân lực, cần tiến hành dự đoán cung nhân lực trong năm
kế hoạch. Có 2 nguồn cung nhân lực cơ bản là cung nhân lực bên trong doanh nghiệp
và cung nhân lực bên ngoài.
3.2.3.I.Cung nhân lực bên trong
Dự đoán cung nhân lực bên trong tức là bắt đầu từ chính đội ngũ lao động hiện
tại của doanh nghiệp. Vì vậy, cần phân tích thực trạng nguồn nhân lực của doanh
nghiệp. Để phân tích thực trạng nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần căn cứ vào các yếu
tố sau:
-
48-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

50. Bảng 3.2: Những yếu tố ảnh hưởng đến thực trạng nguồn nhân lực
NHỮNG YẾU TỐ PHÂN TÍCH VỀ MÁT HỆ THỐNG
s Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc, thái độ làm việc và các phẩm
chất cá nhân
s Cơ cấu tổ chức, loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ công việc trong cơ cấu
Các chính sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật...)
NHỮNG YẾU TỐ PHÂN TÍCH VỀ MÁT QUÁ TRÌNH
s Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên
s Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc
s Môi trường văn hóa của doanh nghiệp
s Phong cách quản lý
s Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đã vạch ra
s Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp
Việc cải tiến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Trước khi phân tích thực trạng nguồn nhân lực, cần phải tiến hành phân loại lực
lượng lao động của doanh nghiệp bằng một số tiêu thức như giới tính, tuổi, nghề, thâm
niên, chức năng.. .sau đó sử dụng một số phương pháp phân tích như sau:
Ợ) Phương pháp phân tích kết cấu nghề nghiêp
Đảm bảo nhu cầu lao động theo từng ngành nghề trong doanh nghiệp chẳng những
đảm bảo tính đồng bộ về lao động giữa các nghề trong dây chuyền sản xuất mà còn tạo
điều kiện để sử dụng lao động hợp lý theo các nghề, tận dụng năng lực của máy móc thiết
bị hiện có. Bởi vì nếu một nghề nào đó bị thừa lao động so với nhu cầu sẽ dẫn đến bố trí
lao động không đúng ngành nghề, trong khi đó ngành nghề nào bị thiếu lao động sẽ không
đảm bảo tính đồng bộ trong dây chuyền sản xuất.
Phương pháp phân tích: So sánh lao động cần có theo nhu cầu sản xuất kinh doanh
với số lao động hiện có theo từng nghề, từng công việc, từng chức danh.
Bảng 3.3: Bảng phân tích kết cấu nghề nghiệp
Các nghề Số lao động theo nhu cầu
kế hoạch
Số lao động hiện cóThừa/ thiếu lao
động
Nghề dệt 100 95 -5
Nghề may 90 90 0
Nghề tẩy nhuộm 25 30 +5
Tổng 215 125 0
Chương 3: Hoạch định nguồn nhân
lực
-
49-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

51. Số liệu bảng trên cho thấy: Tổng nhân lực hiện có cân đối với nhu cầu năm kế
hoạch, nhưng phân tích sâu theo ngành nghề thì lại xảy ra tình trạng thừa công nhân tẩy
nhuộm và thiếu công nhân dệt.
® Phương pháp phân tích tình hình công nhân sản xuất theo trình độ lành nghề
So sánh cấp bậc công việc bình quân với cấp bậc công nhân bình quân của từng
nghề, từng bộ phận sản xuất và toàn doanh nghiệp
Bảng 3.4: Bảng phân tích tình hình công nhân sản xuất theo trình độ lành nghề
Các nghề Cấp bậc công việc bình
quân
Cấp bậc công nhân bình
quân
So sánh
Dệt 3,5 3 +0,5
May 3 4 -1
Tẩy nhuộm 4 4 0
Cơ khí 5 6 -1
Trình độ tay nghề của các nghề dệt, tẩy nhuộm được đảm bảo trong khi các nghề
may, cơ khí bị lãng phí vì công nhân phải làm các công việc yêu cầu trình độ tay nghề
thấp hơn trình độ lành nghề của họ.
@ Phương pháp phân tích tình hình sử dung cán bộ chuyên môn, kỹ thuât theo ngành
nghề đào tao, trình độ chuyên môn, thâm niên ...
So sánh tình hình thực tế với yêu cầu công việc nhằm đánh giá mức độ phù hợp
theo các tiêu thức như ngành nghề đào tạo, trình độ chuyên môn, thâm niên, ngoại ngữ, tin
học,..
Bảng 3.5: Bảng phân tích tình hình sử dụng cán bộ chuyên môn, kỹ thuật theo ngành
nghề đào tạo, trình độ chuyên môn, thâm niên ...
Chức danh
Trình độ hiện có Yêu cầu công việc
Ngàn
h đào
tạo
Trình độ
chuyên
môn
Thâm
niên
Trình độ
ngoại
ngữ
Ngành
đào
tạo
Trình độ
chuyên
môn
Thâm
niên
Trình độ
ngoại
ngữ
Giám đốc
Phó giám đốc
Trưởng phòng
kinh doanh
Kế toán
trưởng
Để đánh giá thực trạng nguồn nhân lực, doanh nghiệp có thể sử dụng các chỉ tiêu
như năng suất lao động, hiệu quả sử dụng công suất máy móc thiết bị, mức độ xảy ra tai
nạn lao động, tỉ lệ bỏ việc....
3.2.3.2.Cung nhân lực bên ngoài
Dự đoán cung nhân lực bên ngoài là công việc rất quan trọng vì nhân lực của
doanh nghiệp luôn biến động do một số người đang làm việc thuyên chuyển đi nơi khác,
Chương 3: Hoạch định nguồn nhân
lực
-
50-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

52. về hưu, ốm đau, chết, tai nạn, kỷ luật buộc thôi việc.. .Vì vậy, nhu cầu bổ sung nhân lực
xuất hiện và nguồn bổ sung chủ yếu từ thị trường lao động. Mặt khác, có thể do nhu cầu
mở rộng quy mô sản xuất nên doanh nghiệp cũng cần có thêm nhân lực để hoàn thành
mục tiêu. Vì vậy, việc dự đoán cung nhân lực bên ngoài cho phép doanh nghiệp thấy rõ
tiềm năng lao động, các nguồn nhân lực có thể cung cấp cho doanh nghiệp và có biện
pháp thu hút nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp khi cần thiết
Dự đoán cung nhân lực bên ngoài cần được xem xét và phân tích ở tầm vĩ mô bởi
vì nó phụ thuộc vào nhân lực của xã hội, quy mô cơ cấu nhân lực của xã hội lại phụ thuộc
vào quy mô, cơ cấu và sự gia tăng dân số. Do đó, các yếu tố kinh tế, văn hóa, xã hội, tâm
lý, phong tục, tập quán.. .lại ảnh hưởng đến mức sinh. Việc tăng giảm mức sinh sẽ ảnh
hưởng đến sự tăng giảm nguồn nhân lực. Khi đánh giá và dự đoán nguồn nhân lực từ thị
trường lao động bên ngoài cần tập trung vào các nội dung sau:
-Biến động mức sinh, mức chết, quy mô và cơ cấu dân số
-Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội
-Chất lượng nguồn nhân lực: Được phân tích theo các tiêu thức như trình độ học vấn
của lực lượng lao động, tình hình giáo dục đào tạo của đất nước.
-Tình hình di dân
-Nguồn lao động từ nước ngoài về
3.2.4.Cân đối cung-cầu nhân lực
3.2.4.I.Xác định số nhân lực cần điều chỉnh
Sau khi dự đoán cung và cầu nhân lực cho năm kế hoạch, doanh nghiệp cần tiến
hành so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp để đề ra
các chính sách cho phù hợp. Cán cân cung - cầu nhân lực của doanh nghiệp có thể đang ở
1 trong 3 trường hợp sau:
-Cung nhân lực > Cầu nhân lực: Thừa nhân lực
-Cung nhân lực < Cầu nhân lực: Thiếu nhân lực
-Cung nhân lực = Cầu nhân lực: Cân bằng nhân lực
Doanh nghiệp cần có sự lựa chọn các giải pháp khắc phục sự dư thừa, thiếu hụt
hay tạo tính chủ động và giữ vững vị thế cân bằng nhân lực
Chương 3: Hoạch định nguồn nhân
lực
-
51-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

53. 3.2.4.2. Xây dựng kế hoạch điều chỉnh
Bảng 3.6: Các giải pháp điều chỉnh nhân lực
CÁC LỰA CHỌN GIẢI PHÁP ĐỂ
TRÁI
MH DƯ THỪA NHÂN Lực
Lựa chọn Hiệu quả Mức độ tổn thất
Tinh giảm Nhanh Cao
Giảm lương Nhanh Cao
Giáng chức Nhanh Cao
Chuyển vị trí Nhanh Vừa phải
Chia sẻ công việc Nhanh Vừa phải
Giảm giờ lao động Nhanh Vừa phải
Nghỉ luân phiên Nhanh Vừa phải
Cho thuê lao động Nhanh Vừa phải
Nhận gia công Nhanh Thấp
Ngừng tuyển dụng Chậm Thấp
Vận động nghỉ hưu sớm Chậm Thấp
Vận động nghỉ mất sức Chậm Thấp
Đào tạo lại Chậm Thấp
CÁC LỰA CHỌN GIẢI PHÁP ĐỂ TRÁNH THIẾU HỤT NHÂN LỰC
Lựa chọn Hiệu quả Mức độ tổn thất
Làm thêm giờ Nhanh Cao
Lao động thời vụ Nhanh Cao
Trì hoãn việc nghỉ hưu Nhanh Vừa phải
Hợp đồng gia công Nhanh Cao
Tái đào tạo Chậm Cao
Giảm tỉ lệ chuyển việc Chậm Vừa phải
Tuyển dụng mới Chậm Thấp
Cải tiến công nghệ Chậm Thấp
CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN KHI CÂN ĐÓI NHÂN Lực
Bố trí, sắp xếp lại nhân lực trong tổ chức
Kế hoạch hóa nhân lực kế thừa
Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động
Đề bạt, thăng chức dựa vào sự thực hiện công việc,tiến bộ trong nghề nghiệp và yêu cầu
công việc
Tuyển nhân viên từ bên ngoài nhằm thay thế những người về hưu, chuyển công tác,...
3.2.5.Lập kế hoạch thực hiện
Kế hoạch thực hiện thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây:
Chương 3: Hoạch định nguồn nhân
lực
-
52-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

54. -Kế hoạch tuyển dụng nhân viên
-Kế hoạch bố trí lại cơ cấu tổ chức
-Kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân viên
-Kế hoạch tinh giảm lao động dôi dư
3.2.6.Đánh giá kết quả
Khi đánh giá, doanh nghiệp cần phải:
-Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện kế hoạch
-Phân tích nguyên nhân dẫn đến sai lệch
-Đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và biện pháp hoàn thiện
TÓM TẮT CHƯƠNG
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân
lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp
ứng được các nhu cầu đó.
Hoạch định nguồn nhân lực là hoạt động giữ vai trò trung tâm trong quản trị chiến
lược nguồn nhân lực, có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức, là cơ sở cho các hoạt
động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và điều hoà các hoạt
động nguồn nhân lực.
Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực được cấu thành bởi 6 bước là Thu thập thông
tin; Dự đoán cầu nhân lực; Xác định cung nhân lực; Cân đối cung cầu nhân lực; Lập kế
hoạch thực hiện và Đánh giá kết quả.
CÂU HỎI ÔN TẬP
Câu 1: Thế nào là hoạch định nguồn nhân lực ?
Câu 2: Phân tích các vai trò cơ bản của hoạch định nguồn nhân lực ?
Câu 3: Thế nào là cầu nhân lực ? Phân biệt cầu nhân lực ngắn hạn và cầu nhân lực dài
Câu 4: Nêu các giải pháp để cân đối cung cầu nhân lực ?
Câu 5: N hững nguyên nhân nào thường dẫn đến việc doanh nghiệp không thể xây dựng
được kế hoạch nguồn nhân lực ? Giải pháp khắc phục là gì?
Câu 6: Điều gì sẽ xảy ra nếu không hoạch định nguồn nhân lực ?
Câu 7: Xác định ưu và nhược điểm của các hình thức tổ chức phương pháp chuyên gia
trong dự đoán cầu nhân lực dài hạn ?
Câu 8: Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến nguồn cung nhân lực bên ngoài tại Việt
Nam ?
Câu 9: Công ty giày Sành Điệu có kế hoạch sản xuất trong năm 2018 như sau:
Chương 3: Hoạch định nguồn nhân
lực
-
53-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

55. Sản phẩm Kế hoạch sản xuất (đôi)Lượng lao động hao phí (giờ/đôi)
Giày công sở 500.000 1,3
Giày thể thao 200.000 1,5
Giày sandal 800.000 0,8
Dép xốp 1.000.000 0,5
Biết rằng: Dự tính năng suất lao động công nhân đạt 125%. Theo quy định, số ngày làm
việc bình quân/năm là 268 ngày (ngày làm 8 giờ). Tuy nhiên, xác suất ngày làm việc thực
tế của công nhân được thể hiện qua bảng sau:
Tỉ lệ 100% 95% 90% 85% 80%
Xác suất (P)0,00 0,70 0,15 0,10 0,05
Yêu cầu: Xác định cầu nhân lực của công ty vào năm 2018 ?
Câu 10: Phòng Kinh doanh công ty có tình hình đại lý và nhân viên thị trường được mô
tả như sau:
Năm Số lượng đại lý (đại lý)Số nhân viên thị trường (người)
2001 30 5
2002 30 8
2003 50 10
2004 52 10
2005 57 12
2006 61 15
2007 69 13
2008 78 19
2009 82 21
2010 90 23
2011 95 23
2012 103 27
2013 120 29
2014 134 34
2015 147 37
1.Dự đoán số nhân viên thị trường của Phòng Kinh doanh năm 2020 ? Biết rằng theo
mục tiêu kinh doanh, năm 2020, số lượng đại lý của Công ty là 200 đại lý.
2.Xác định số cán bộ thị trường cần điều chỉnh vào năm 2020 ? Biết rằng % nhân lực
tăng từ 2015-2019 là 7%. Từ đó đề xuất giải pháp điều chỉnh số nhân viên đó ?
Chương 4: TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN Lực
MỤC TIÊU CHƯƠNG
-Hiểu và phát biểu được khái niệm tuyển dụng và chính sách tuyển dụng
-Xác định được những lợi ích cơ bản của việc thực hiện hoạt động tuyển dụng
-Phân tích và áp dụng được các bước trong tiến trình tổ chức hoạt động tuyển dụng
Chương 3: Hoạch định nguồn nhân
lực
-
54-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

56. nguồn nhân lực của doanh nghiệp
-Phân biệt được tuyển mộ và tuyển chọn
-Xác định được các nguồn tuyển mộ và cách thức tuyển mộ nguồn nhân lực
-Nắm được các yêu cầu của tiêu chuẩn tuyển chọn, phương pháp và kỹ thuật được
sử dụng trong tuyển chọn ứng viên.
-Phát biểu được mục đích và lợi ích của chương trình hướng dẫn hội nhập.
4.1.MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN Lực
4.1.1.Khái niệm tuyển dụng và chính sách tuyển dụng
4.1.1.1.Tuyển dụng
Tuyển dụng là tiến trình thu hút và lựa chọn ứng viên đủ điều kiện để làm
việc cho công ty nhằm thỏa mãn các nhu cầu về lao động và bổ sung lực lượng hiện
có. Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là tuyển chọn được nhân viên mới có kiến thức kỹ
năng, năng lực và động cơ phù hợp với đòi hỏi của công việc hiện tại và các mục tiêu dài
hạn của tổ chức.
4.1.1.2.Chính sách tuyển dụng
Chính sách tuyển dụng là tập hợp tất cả những nguyên tắc chỉ huy cho việc
thực hiện hoạt động tuyển dụng tại doanh nghiệp. Hầu hết các doanh nghiệp lớn đều
có những qui định cụ thể về việc tuyển nhân viên. Bản chất của các quy định đó phụ thuộc
vào giai đoạn phát tiển của doanh nghiệp. Những quy định đó bao gồm các nguyên tắc bắt
buộc khi tuyển nhân viên. Chẳng hạn như bắt buộc phải quảng cáo trên báo cho một số vị
trí, một số vị trí khác thì chỉ tuyển nội bộ. Họ cũng thường có kế hoạch tuyển và đào tạo
những người chưa có những kỹ năng hoặc kiến thức cần thiết.
Các doanh nghiệp nhỏ thường linh hoạt hơn, đôi khi việc tuyển dụng có thể chỉ
đơn giản là “Bạn có biết ai có thể ... ?” - một quy trình rất đơn giản trong đó người ta sử
dụng các mối quan hệ cá nhân để tìm ra những người có kỹ năng và phẩm chất phù hợp
với doanh nghiệp mình. (Đây cũng là cách mà các doanh nghiệp hoạt động trong các
ngành công nghiệp nhỏ và chuyên môn hóa cao hay sử dụng vì trong những ngành này số
lượng ứng viên trên thị trường thường không nhiều.)
Tuy nhiên, dù áp dụng chính sách tuyển dụng linh hoạt hay cứng nhắc, doanh
nghiệp phải đảm bảo tuân thủ các quy định của pháp luật về tuyển dụng lao động.
Chương 3: Hoạch định nguồn nhân
lực
-
55-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

57. Hiện nay ở các nước phát triển, đảm bảo để mọi người đều bình đẳng trước các cơ
hội việc làm và không phân biệt đối sử trong tuyển dụng lao động là vấn đề rất được chú
trọng. Ở Việt Nam, do thị trường lao động còn chưa phát triển nên luật pháp chưa có
những chế tài cụ thể và công chúng cũng chưa quan tâm lắm đến vấn đề này. Tuy nhiên,
đây là vấn đề rất quan trọng đối với các doanh nghệp nhỏ và vừa có tham gia các hoạt
động thương mại quốc tế. khi chọn đối tác cung cấp hàng hóa, dịch vụ, ngoài các tiêu chí
về giá cả, chất lượng sản phẩm, các nhà sản xuất nước ngoài thường yêu cầu đối tác phải
thỏa mãn các điều kiện khác liên quan đến vấn đề sử dụng lao động như không phân biệt
đối xử về tuổi tác, tín ngưỡng, giới tính, người tàn tật, không sử dụng lao động trẻ em,
môi trường làm việc an toàn .
Tuyển một nhân viên tiêu tốn nhiều thời gian, công sức và tiên bạc của doanh
nghiệp. Nhưng tuyển một nhân viên không phù hợp sẽ gây ảnh hưởng xấu trên nhiều
phương diện khác nữa.
4.1.2.Lợi ích của việc tuyển dụng hiệu quả
Việc tuyển dụng một người lao động cho tổ chức sẽ khiến cho tổ chức mất rất
nhiều thời gian và tiền bạc. Để đem lại giá trị cao nhất từ mỗi quá trình tuyển dụng, người
chủ sỡ hữu - nhà quản trị không chỉ xem xét vị trí công việc cần tuyển dụng mà còn phải
xác định nhu cầu tương lai của doanh nghiệp. Họ phải tìm được những người phù hợp về
lâu dài với tổ chức về cả năng lực và động lực cá nhân của họ.
Điểm mấu chốt để doanh nghiệp đạt được mục tiêu thành công lâu dài là việc lựa
chọn những người lao động không chỉ vì những kỹ năng hiện có mà còn phải tính đến
những tiềm năng của họ khi làm việc cho tổ chức. Những nhân viên có giá trị đem đến
một thái độ tích cực và có động cơ phát triển và học tập cho tổ chức.
4.2.TIẾN TRÌNH TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
Hình 4.1: Tiến trình tuyển dụng nguồn nhân lực
Chương 3: Hoạch định nguồn nhân
lực
-
56-
Xác định nhu
cầu tuyển dụng
k_______________
Tìm kiếm ứng
viên (Tuyển
mộ)
F 1
Đánh giá, lựa
chọn (Tuyển
chọn) và sắp
xếp nhân lực
Hướng dẫn hội
nhập và đánh
giá kết quả
tuyển dụng
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

58. 4.2.1.Xác định nhu cầu tuyển dụng
Bước này bao gồm việc thẩm định xem doanh nghiệp có thực sự cần tuyển nhân
viên không, tuyển người để làm những việc gì và cần người có những tiêu chuẩn như
thế nào.
4.2.1.1.Có cần tuyển nhân viên không ?
Dù là tuyển người thay thế, tuyển thêm người để đảm nhận một vị trí đã có có
sẵn hay tuyển người cho một vị trí hoàn toàn mới chúng ta cũng cần phải cân nhắc kỹ
lưỡng bằng cách trả lời các câu hỏi dưới đây:
-Mục đích của vị trí công việc cần người là gì ?
-Những chuẩn mực hiệu quả công việc mà chúng ta mong muốn là gì ?
-Vị trí đó có đóng góp đặc biệt gì cho hiệu quả chung của toàn doanh nghiệp ?
-Điều gì sẽ xảy ra nếu không có ai làm công việc đó ?
-Vị trí đó đòi hỏi một người như thế nào ?
-Vị trí đó có tồn tại lâu dài không ? Nếu có thì trong bao lâu ?
Nếu doanh nghiệp nhận ra rằng cần có sự thay đổi và công việc của vị trí đó có
thể được chia nhỏ ra, làm theo cách khác hoặc do người có cấp bậc khác đảm nhiệm.
Có thể vị trí đó đã hoặc sắp trở nên không cần thiết. Nếu vậy, doanh nghiệp có thể cân
nhắc không tìm người thay thế nữa. Trong xu thế “tinh gọn” bộ máy, điều này thực sự
là một cách để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Khi chắc chắn nhu cầu tuyển dụng là có thực, doanh nghiệp cần xác định rõ
những nội dung công việc cụ thể của vị trí cần tuyển là gì. Đây là việc cần làm đầu tiên
để đảm bảo doanh nghiệp sẽ tuyển được đúng người mình cần.
4.2.1.2.Xác định nội dung công việc
Để có được thông tin về nội dung công việc, doanh nghiệp nên phải sử dụng đến
bản mô tả công việc. Bởi lẽ, bản mô tả công việc cho thấy một bức tranh tổng thể về
chức năng của công việc cũng như danh sách những nhiệm vụ cần được thực hiện. Tuy
nhiên, nếu vị trí cần tuyển là một vị trí hoàn toàn mới hoặc những thông tin trong bản
mô tả công việc đã bị lỗi thời thì cần phải xem xét lại.
Bản mô tả công việc là một nền tảng cơ bản để xác định các yêu cầu đối với ứng
viên. Tuy nhiên, trong thực tế, nhiều doanh nghiệp không chú trọng việc các định một
cách cụ thể những nội dung công việc của vị trí cần tuyển dụng. Nhu cầu tuyển dụng
của họ thường nêu chung chung.
4.2.1.3.Các yêu cầu đối với ứng viên
Tuỳ theo vị trí, chức danh, các yêu cầu đối với ứng viên sẽ có sự khác biệt.
Nhằm đạt được mục tiêu tuyển dụng đúng người, ứng với từng vị trí tuyển dụng, doanh
nghiệp phải phác thảo ra một bản yêu cầu ứng viên riêng biệt.
Giá trị chủ yếu của bản yêu cầu ứng viên là giúp cho doanh nghiệp có thể so
sánh các ứng viên dự tuyển với những yêu cầu trong văn bản này, điều này có nghĩa là
trong đánh giá ứng viên, doanh nghiệp không nên so sánh các ứng viên với nhau. Bản
yêu cầu ứng viên sẽ cung cấp một chuẩn mực cố định để làm cơ sở đánh giá ứng viên -
một yếu tố rất quan trọng nhưng thường mang tính chủ quan. Các yêu cầu trong bản
yêu cầu ứng viên thường được chia thành 3 nhóm chính là:
-Kiến thức và kỹ năng: Ứng viên thường có những kiến thức gì để có thể đảm
nhận đươc công việc ? Kiến thức có thể bao gồm biết cách sử dụng một loại máy móc
nào đó, biết cách xử lý một số loại vật liệu hoặc thực hiện những quy trình nhất định.
Những kỹ năng cần thiết để làm được việc đó là gì ? Chẳng hạn, khả năng làm việc với
con số, kỹ năng bán hàng, kỹ năng giải quyết vấn đề.
Chương 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực
-
57-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

59. -Trình độ và kinh nghiệm: Có yêu cầu nào về trình độ học vấn và trình độ chuyên
môn không ? Ứng viên cần có những chuyên môn và kinh nghiệm gì ?
-Các yếu tố cá nhân: Những người có đặc điểm như thế nào thì phù hợp với công
việc và môi trường làm việc của doanh nghiệp (sở thích, mục đích, động cơ, tinh thần
làm việc tập thể...) ?
Bản yêu cầu ứng viên thường được xây dựng trên cơ sở bản mô tả công việc,
bản yêu cầu chuyên môn công việc và những yêu cầu chung của doanh nghiệp. Bản mô
tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn công việc cung cấp thông tin về kiến thức, kỹ
năng, trình độ và kinh nghiệm cũng như những phẩm chất cần thiết để làm được công
việc. Những yêu cầu chung của doanh nghiệp thường liên quan đến phẩm chất cá nhân
để đảm bảo sự phù hợp của ứng viên với văn hoá doanh nghiệp. Trong trường hợp
doanh nghiệp gặp khó khăn khi chuyển nội dung bản mô tả công việc và bản yêu cầu
chuyên môn công việc thành các yêu cầu cụ thể đối với ứng viên thì doanh nghiệp cũng
có thể xác định những yêu cầu ứng viên thông qua việc trả lời các câu hỏi sau:
-Người được tuyển dụng cần phải làm gì để hoàn thành tốt nhiệm vụ ?
-Điều quan trọng nhất mà người tuyển dụng sẽ phải làm là gì ?
-Những vấn đề mà người được tuyển dụng sẽ phải giải quyết là gì ?
-Doanh nghiệp mong muốn những kết quả công việc gì từ người được tuyển dụng?
Nếu đặt yêu cầu cao hơn mức cần thiết cho công việc, doanh nghiệp sẽ chịu rủi
ro là người được tuyển sẽ nhanh chóng chán công việc đó và không có động lực làm
việc. Ngược lại, nếu doanh nghiệp chấp nhận những ứng viên không đáp ứng các yêu
cầu của công việc thì người được tuyển không thể làm việc hiệu quả. Do vậy, bản yêu
cầu ứng viên phải phù hợp với yêu cầu của công việc, không được cao quá cũng không
được thấp quá.
4.2.2.Tuyển mộ (tìm kiếm ứng viên)
4.2.2.1.Khái niệm tuyển mộ
Tuyển mộ là hoạt động thu hút ứng viên từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký
và nộp hồ sơ xin việc tại doanh nghiệp.
Tuyển mộ ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tuyển chọn cũng như chất lượng
nguồn nhân lực của doanh nghiệp và các chức năng khác nhau trong lĩnh vực quản trị
nhân lực.
4.2.2.2.Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển mộ
0 Các nhân tố của tổ chức
Có nhiều nhân tố gắn liền với tổ chức tác động đến sự thành công của chương
trình tuyển mộ, nhân tố quan trọng nhất là danh tiếng của công ty trong lĩnh vực hoạt
động của nó. Một cách tổng quát, công ty phải tạo ra một hình ảnh đẹp và hình ảnh này
sẽ có tác động trong việc thu hút lao động có chất lượng cao. Trong nhiều trường hợp
quảng cáo tốt và các nỗ lực quan hệ công chúng sẽ mang lại sự thành công trong việc
làm tăng thêm kiến thức về công ty trong cộng đồng và vì vậy nó sẽ tác động mạnh mẽ
đến kết quả của tuyển mộ.
Những chỉ trích từ các cơ quan ngôn luận về công ty chẳng hạn như việc trả
lương cao hoặc thấp cho người lao động cũng có tác động mạnh đến quá trình tuyển
dụng. Các yếu tố về văn hóa và môi trường của tổ chức cũng rất quan trọng. Ví dụ như
nhiều người nghe về một vị trí trống trong công ty từ bạn bè hay các mối quan hệ họ
hàng trong công ty bên cạnh đó họ cũng nghe về năng lực lãnh đạo yếu kém trong công
ty dẫn đến sự thiếu công nhận cho những cố gắng của họ, những lời bình luận này có
thể làm nản lòng những ứng cử viên tiềm năng.
Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân
lực
-
58-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

60. Chi phí là nhân tố quan trọng trong tuyển mộ. Ví dụ như trong một công ty nhỏ
thì không đủ tiềm lực về kinh tế để có thể tổ chức những cuộc phỏng vấn ở những
trường đại học hoặc chi phí cho những chuyến đi của các ứng cử viên ở xa. Vì thế, mỗi
công ty cần phải phân tích kỹ lưỡng quy trình tuyển mộ của mình trong sự tính toán về
chi phí để có những phương pháp lựa chọn thích hợp.
Một doanh nghiệp có thể không tiếp cận và thu hút được ứng viên tốt do những
nguyên nhân dưới đây:
-Yêu cầu tuyển dụng không rõ ràng
-Yêu cầu tuyển dụng không khả thi
-Không tiếp cận đúng nguồn ứng viên phù hợp
-Vị trí tuyển dụng kém hấp dẫn
-Công ty không có uy tín
Như vậy, để tìm kiếm ứng viên hiệu quả, doanh nghiệp cần đảm bảo rằng các
yêu cầu đặt ra là rõ ràng, khả thi, các điều kiện tuyển dụng cạnh tranh và tiếp cận đúng
nguồn, đúng cách. Một điều quan trọng hơn cả là doanh nghiệp cần chủ động xây dựng
hình ảnh một đơn vị sử dụng lao động có uy tín.
0 Những nhân tố từ môi trường bên ngoài
Cùng với các nhân tố trong tổ chức, môi trường bên ngoài cũng có ảnh hưởng
đến sự thành công của tuyển mộ theo những cách khác nhau. Một cách rõ ràng, điều
kiện của thị trường lao động ảnh hưởng đến việc cung cấp những ứng cử viên chất
lượng. Nếu một công ty không thể tìm thấy những ứng viên đáp ứng đủ các kỹ năng
cần thiết trong vùng thì công ty cần phải có những chương trình tìm kiếm từ các vùng
lân cận hoặc trên thế giới.
Thái độ của xã hội về những lao động đặc thù sẽ làm ảnh hưởng đến quá trình
thu hút các ứng viên. Nếu công việc không thú vị, địa vị xã hội thấp thì người xin việc
sẽ tránh xa nó nếu như không có chính sách tiền lương vô cùng hấp dẫn.
Trong một vài ngành kinh doanh, sự liên kết có thể điều chỉnh nguồn cung ứng
người xin việc. Ví dụ, trong ngành dệt may chẳng hạn các ứng viên tiềm năng thường
được xem xét bởi cả hội đồng tuyển dụng. Họ xem xét các ứng viên trên cơ sở kinh
nghiệm làm việc, kỹ năng cần thiết và những yêu cầu khác từ các thành viên của hội
đồng. Chính từ áp lực này ảnh hưởng tới số lượng các ững viên tham gia tuyển dụng.
Cuối cùng, những luật định của chính phủ liên quan đến sự cân bằng cơ hội việc
làm cho người lao động cũng ảnh hưởng đến tuyển mộ của các công ty.
0 Vai trò của các cấp quản lý
Trách nhiệm của việc tiến hành một chương trình tuyển mộ thường được giao
phó cho phòng nhân sự. Họ có trách nhiệm thiết kế và thực hiện một quá trình tuyển
mộ. Trách nhiệm này bao gồm tìm kiếm nguồn ứng viên, viết các quảng cáo tuyển mộ,
liên hệ với trường học, thiết lập quy trình để đảm bảo công bằng cơ hội cho các ứng
viên và kết hợp chương trình này với ngân sách tuyển mộ.
Nhưng những mục tiêu này có thể sẽ không thực hiện được nếu không có sự hợp
tác của những nhà quản trị khác, những người có vị trí tốt nhất có thể dự đoán nhu cầu
nguồn nhân lực cho bộ phận của họ. Họ có thể biết được những người nào là cần thiết
cho các vị trí trống, công việc họ phải làm là gì và những kỹ năng cần thiết để thực hiện
chúng. Ngoài ra họ còn có thể biết được những vị trí nào cần chiêu mộ do thôi việc
hoặc thăng chức. Cụ thể, khi các vị trí trống xuất hiện, người giám sát hoặc nhà quản lý
tiến hành lập mẫu tiêu chuẩn yêu cầu đối với vị trí đó và thông qua sự phê chuẩn của
những quản trị viên cấp cao hơn.
Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân
lực
-
59-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

61. 4.2.2.3.Các nguồn tuyển mộ
Doanh nghiệp có thể sử dụng 2 nguồn tuyển mộ ứng viên cơ bản là nguồn bên
trong (nguồn nội bộ) và nguồn bên ngoài (nguồn từ thị trường lao động). Quyết định sử
dụng nguồn nào phụ thuộc vào nững yếu tố sau:
- Chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp
-Khả năng đáp ứng nhu cầu của từng nguồn
-Quy mô cầu nhân lực
-Ưu và nhược điểm của từng nguồn
0 Tuyển mộ bên trong
Đối với các vị trí cấp cao thì nguồn ứng viên sáng giá nhất có thể được tìm thấy
trong chính công ty đó. Theo quan điểm này, hầu hết các công ty khi tuyển người đều
tận dụng nguồn ứng viên từ bên trong.
Tìm kiếm ứng viên có chất lượng trong tổ chức là mục tiêu chính của việc tuyển
mộ nội bộ. Có vài cách để phân loại các ứng viên trong đó cách phổ biến nhất là dựa
vào vị trí công việc, quá trình thuyên chuyển hay các kỹ năng cần thiết để thực hiện
công việc. Sự đánh giá này thường được thực hiện ở những công ty lớn để tuyển mộ
hay đánh giá những nhân viên hiện tại mà có thể ứng cử cho những vị trí trống trong
công ty. Để tuyển mộ từ nguồn này có thể sử dụng một số phương pháp sau:
-Niêm yết công việc: Cách thức thông thường để tìm kiếm các ứng viên cho các vị
trí trống trong công ty là niêm yết chỗ làm còn trống tức là việc thông báo công việc
mở cho tất cả các nhân viên hiện tại. Nhà quản trị nguồn nhân lực thông báo vị trí trên
bảng tin hoặc thông tin trên tạp chí nội bộ. Trong một vài công ty phòng nhân sự công
bố danh sách các vị trí đang tuyển dụng bằng thư tin tức hằng tháng. Niêm yết công
việc mô tả vị trí, nơi chốn, tỉ lệ lương, bằng cấp và khuyến khích tất cả các ứng cử viên
tham gia nộp đơn. Nhà quản trị phụ trách tuyển dụng và đại diện nguồn nhân lực đánh
giá các ứng viên và ra quyết định lựa chọn. Những nhân viên không được lựa chọn sẽ
nhận được những thông tin phản hồi. Chu trình phản hồi này minh họa rằng hệ thống
vận hành mở và đối xử công bằng qua đó giúp đỡ các ứng viên bị từ chối thấu hiểu và
làm thế nào để cải thiện trong tương lai. Hơn nữa, niêm yết công việc có thể giúp
những người có vị thấp nhất trong công ty có thể nhận ra được khả năng thăng tiến
trong công việc. Với những lý do này, ngày nay hầu hết các công ty đều sử dụng niêm
yết công việc như là cách thức để tuyển dụng nội bộ.
-Giới thiệu nhân viên: Một cách khác để tuyển mộ bên trong là việc giới thiệu
nhân viên từ những người trong ở bộ phận khác. Việc truyền thông không chính giữa
những nhà quản trị có thể dẫn đến việc tìm ra được những ứng cử viên tốt nhất cho các
công việc khác nhau. Trong trường hợp này, việc chuyển đến được tạo nên bởi mạnh
lưới cung cấp được thiết lập bởi một nhóm những nhân viên ở các bộ phận khác nhau.
Những nhân viên này đến từ bên ngoài tổ chức do đó nó chính là nguồn ứng viên của
rất nhiều tổ chức khác. Do đó, để lôi kéo những nhân viên này về với công ty, những
người giới thiệu này cũng nhận được nhiều khoản tiền thưởng đặc biệt là những người
giới thiệu có những kỹ năng đặc biệt. Các hãng công nghệ cao sử dụng cách thức tuyển
dụng này và thưởng những khoản tiền lớn cho người giới thiệu.
-Các bảng tóm tắt kỹ năng: Nhiều công ty đã phát triển bảng tóm tắt kỹ năng trên
máy tính cho mỗi nhân viên của họ. Thông tin được liệt kê bao gồm trình độ học vấn,
quá trình công tác, thành tích, kinh nghiệm. Tất cả cá thông tin này được quản lý trong
cơ sở dữ liệu và sử dụng để nhận biết người lao động với những thuộc tính riêng biệt
của họ. Khi vị trí trống xảy ra, hệ thống thông tin có thể tìm kiếm nhanh chóng và tạo
Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân
lực
-
60-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

62. ra danh sách liệt kê những ứng viên tiềm năng.
Nguồn tuyển mộ này khi sử dụng cũng có một số ưu và nhược điểm sau:
-Ưu điểm: Khi sử dụng tuyển mộ nội bộ, vị trí trống sẽ được điền khuyết bởi một
người đã được biết về khả năng. Việc đảm nhiệm công việc trong tương lại ở vị trí mới
sẽ được dự báo tốt hơn là những người được tuyển từ bên ngoài. Người được tuyển đã
quen thuộc với doanh nghiệp, với văn hoá và cách làm việc của doanh nghiệp. Họ đã
có sẵn các mối quan hệ, hiểu được nhu cầu của các bộ phận mà họ đã từng làm việc.
Thêm vào đó, những chương trình huấn luyện và định hướng tổng quát sẽ ít đi và ít tốn
thời gian để nhân viên mới thích nghi với môi trường làm việc. Đặc biệt ở các vị trí cấp
cao, việc tuyển mộ bên ngoài sẽ tốn chi phí và khó khăn và vì lý do này tuyển mộ bên
trong mang lại hiệu quả về chi phí. Thuận lợi khác của tuyển mộ nội bộ là động viên
nhân viên hiện tại, những nhân viên giàu kỹ năng và hoài bão sẽ ít có khả năng rời bỏ
công ty và tham gia nhiều hơn cho các hoạt động phát triển nếu họ tin rằng họ có khả
năng thăng tiến trong tương lai.
-Nhược điểm: Trong một vài trường hợp, thật sự không thể điền khuyến một vị trí
trống bằng việc tuyển mộ nội bộ. Trong trường hợp khác, đặc biệt là ở các công ty nhỏ,
tuyển mộ nội bộ có thể xảy ra nhưng không thích hợp. Nếu lấp đầy chỗ trống cho vị trí
này có nghĩa là phải tạo ra một chỗ trống cho vị trí khác thế nên tốt nhất là tuyển mộ
trực tiếp là từ bên ngoài. Hơn nữa, tuyển mộ bên trong rất dễ gây ra mâu thuẫn nội bộ
nếu cơ hội thăng tiến không đến với những người có năng lực không rõ ràng và không
được chấp nhận bởi các thành viên trong nhóm. Một cách rõ ràng, sử dụng tuyển mộ
nội bộ có thể làm tổ chức trở nên chai lỳ và mất đi sự linh hoạt nếu tất cả nhà quản trị
đều được thăng tiến từ bên trong. Thậm chí trong các tổ chức lớn việc tuyển mộ nội bộ
có thể gây hại. Việc không tìm kiếm các tài năng mới từ bên ngoài, công ty có thể trở
nên trì trệ khi va chạm với các đối thủ cạnh tranh.
0 Tuyển mộ bên ngoài
Việc tìm kiếm người xin việc có đủ khả năng từ bên ngoài tổ chức là mục đích
khó khăn mà tuyển mộ phải thực hiện. Thành công của việc tuyển mộ bên ngoài phụ
thuộc vào việc ấn tượng của chương trình tuyển mộ đối với các ứng viên tiềm năng. Vì
vậy, tiến trình tuyển mộ từ bên ngoài thường sử dụng phương pháp đa dạng:
-Nhờ nhân viên trong tổ chức giới thiệu được thảo luận ở trên. Thêm vào đó liên
minh lao động có thể là nguồn chủ yếu cung cấp những người xin việc có kỹ năng
trong những nghề riêng biệt.
-Thường xuyên liên lạc với các trung tâm việc làm hay đưa những người phụ trách
tuyển mộ đến những nơi như trường học để tìm kiếm những ứng viên sáng giá.
-Quảng cáo: Quảng cáo có thể kéo dài ra khắp cả nước bằng chiến dịch đa truyền
thông. Bất cứ hình thức quảng cáo tuyển dụng nào cũng có mục đích là tìm kiếm nhiều
người xin việc có tiềm năng. Ngoài những người cần tìm việc làm, những người đang
có việc làm cũng lướt qua mẫu quảng cáo xem liệu nó có thích hợp không. Thông
thường hầu hết các quảng cáo đều xác định rõ chất của công việc, yêu cầu kỹ năng và
mức lương. Tất cả các hình thức quảng cáo nên được chọn lọc một cách cẩn thận với
mục tiêu lưu là lưu lại hình ảnh công ty trong tâm trí khán giả. Trong một cuộc nghiên
cứu 97% công ty đã sử dụng quảng cáo trên báo chí như là một công cụ tuyển mộ.
-Các trung tâm việc làm: Trong ngành giáo dục từ trung học cho đến Đại học đều
thiết lập văn phòng giới thiệu việc làm để trợ giúp tìm việc cho những sinh viên tốt
nghiệp của họ. Cơ quan tìm kiếm việc làm giới thiệu các nguồn khác nhau. Một trung
tâm tìm và giới thiệu các ứng viên sẽ tiến cử họ với các công ty thích hợp để đánh giá
Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân
lực
-
61-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

63. sâu hơn và lựa chọn cuối cùng. Một trung tâm có thể rà soát một cách hiệu quả chỉ khi
nó hiểu thấu đáo vị trí mà nó muốn điền khuyết. Vì vậy, điều quan trọng là người sử
dụng lao động nên cụ thể và chính xác khi mô tả vị trí và yêu cầu của công việc cho
trung tâm.
-Internet và e-mail: Internet như là một công cụ tuyển mộ ngày càng được nhiều
công ty sử dụng, bằng cách này công ty sẽ liệt kê danh sách công việc cần tuyển lên
Internet, theo đó các ứng viên có nhu cầu sẽ truy cập và tham gia ứng cử. Internet tạo ra
thuận lợi cho cả người xin việc cũng như là những công ty đang có nhu cầu tuyển dụng.
Một công việc có thể được thông báo vào một thời điểm và ngay sau đó các bản lý lịch
của người xin việc sẽ xuất hiện ở công ty bằng đường Email hoặc Fax.
-Sinh viên thực tập: Những giám đốc tuyển dụng, sinh viên và những sinh viên tốt
nghiệp đại học đồng ý rằng việc tận dụng nguồn sinh viên thực tập như là nguồn ứng
viên sáng giá là một trong những chiến lược tuyển dụng hiệu quả nhất. Sinh viên thực
tập là những người vào công ty để ứng dụng những lý thuyết vào thực tế công việc
trước khi tốt nghiệp đại học và trước đó họ phải vượt qua đợt tuyển mộ và tuyển chọn
sinh viên thực tập của công ty đó. Việc thực tập mang đến cho sinh viên cơ hội có thêm
kinh nghiệm làm việc; họ cũng cung cấp cho nhà tuyển dụng một cơ hội tuyệt vời để
đánh giá chính xác hơn khả năng và tiềm năng của sinh viên. Mặc dù vậy, việc thực tập
đòi hỏi sinh viên tiêu tốn nhiều thời gian và công sức để thực hiện công việc và họ
cũng phải lập kế hoạch công việc và chịu sự giám sát của cấp trên.
-Ứng viên tự nguyện nộp đơn xin việc: Tuyển dụng thường là một quá trình linh
hoạt và năng nổ. Để tìm kiếm những ứng cử viên tốt nhất cho công việc tổ chức phải nổ
lực thực hiện các hoạt động nhằm thu hút họ đến với công ty. Thỉnh thoảng vẫn có
những ứng cử viên xuất sắc đến nộp đơn xin việc mặc dù công ty không có thông báo
tuyển. Nói chung, ứng viên tự nguyện nộp đơn xin việc sẽ không nói rõ ràng vị trí mà
Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân
lực
-
62-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

64. Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân lực
họ muốn ứng cử. Chỉ khi nào công việc đó thì họ sẽ được gọi đến công ty và tiếp tục
thực hiện những bước kế tiếp trong quy trình tuyển mộ.
Những thuận lợi của việc tuyển người từ bên ngoài có thể kể đến như: Người
mới được tuyển sẽ mang “bầu không khí mới” cho bộ phận họ làm việc; tạo cơ hội để
thay đổi văn hoá của doanh nghiệp hoặc bộ phận (đặc biệt là khi tuyển các vị trí quản
lý then chốt); người mới được tuyển sẽ giúp doanh nghiệp có điều kiện mở rộng phạm
vi kỹ năng và kinh nghiệp trong đơn vị của mình.
4.2.3.Đánh giá, lựa chọn và sắp xếp nhân lực
4.2.3.I.Tuyển chọn (đánh giá và lựa chọn ứng viên)
Lựa chọn đúng người là một trong những quyết định khó khăn nhất mà bạn có
thể phải làm. Hiệu quả làm việc của một người có thể được đánh giá một cách chính
xác sau một thời gian làm việc nhất định. Nhưng người tuyển dụng thường phải quyết
định lựa chọn ứng viên này mà không chọn các ứng viên khác sau một thời gian tìm
hiểu ngắn ngủi!
Người ta đã sử dụng nhiều kỹ thuật khác nhau để hỗ trợ quá trình tuyển chọn
ứng viên. Các kỹ thuật này bao gồm sàng lọc hồ sơ, kiểm tra kỹ năng thực hành hoặc
trắc nghiệm tâm lý, phỏng vấn, điều tra xác minh. Mặc dù phỏng vấn có những hạn chế
và hầu như ai cũng đồng ý rằng phỏng vấn không phải là một cách hoàn toàn đáng tin
cậy để đảm bảo tuyển được đúng người, phỏng vấn thường là việc không thể thiếu
trong bất kỳ qui trình tuyển dụng nào. Đó là vì nếu phỏng vấn được thực hiện một cách
hiệu quả, nó vẫn là một trong những cách tốt nhất để đánh giá ứng viên.
0 Khái niệm: Tuyển chọn ứng viên là quá trình so sánh nhiều ứng viên khác nhau với
các tiêu chuẩn tuyển chọn để xác định ứng viên đáp ứng tốt nhất. So sánh các ứng viên
là một chuyện khó, nhất là khi bạn có rất nhiêu ứng viên. Vì vậy, trước khi tiến hành
đánh giá ứng viên cần xác định được quy trình và các tiêu chuẩn đánh giá cùng một
phương pháp thống nhất để so sánh nhằm tìm ra ứng viên phù hợp nhất.
0 Tiêu chuẩn tuyển chọn: Chúng ta nên dựa trên bản yêu cầu chuyên môn công việc,
bản yêu cầu ứng viên để lập ra một bảng liệt kê những tiêu chuẩn đánh giá và tiến hành
đánh giá mỗi ứng viên theo các tiêu chuẩn đó. Chỉ chọn những tiêu chuẩn mà nhiều
người có thể đánh giá hoặc nhận biết một cách thống nhất và có liên quan đến hiệu quả
công việc của vị trí đó.
Khi xác định tiêu chuẩn đánh giá cần phải đảm bảo rằng những tiêu chuẩn đó
đạt được 2 yêu cầu sau:
- Độ tin cậy: Chỉ sự nhất quán của việc đánh giá, thường là theo thời gian và theo
đối tượng sử dụng. Nghĩa là các tiêu chuẩn đó nếu được sử dụng ở những thời điểm
khác nhau hay bởi những người khác nhau thì vẫn cho kết quả đồng nhất.
-
63-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

65. -Độ phù hợp: Là mức độ tương ứng giữa kết quả đánh giá với kết quả công việc thực tế.
Một số người có thể được đánh giá rất cao nhưng sau đó lại làm việc không hiệu quả.
0 Phương pháp tuyển chọn
Có 2 phương pháp thường được dùng để so sánh các ứng viên với nhau là:
-Phương pháp xếp hạng: Ứng viên được xếp hạng theo các tiêu chuẩn tuyển chọn. Ứng
viên tốt là ứng viên có vị trí xếp hạng ở những vị trí đầu trong tất cả các tiêu chuẩn sử
dụng. Tuy nhiên, khi sử dụng phương pháp này không thể hiện được mức độ quan trọng
của mỗi tiêu chuẩn trong đánh giá tổng thể. Một khó khăn nữa là việc xếp hạng không
thể tiến hành được cho đến khi chúng ta đã đánh giá xong tất cả các ứng viên. Nếu có
nhiều ứng viên tham gia dự tuyển thì rất khó để nhớ chính xác thông tin của mỗi ứng
viên chứ chưa nói đến việc so sánh họ với nhau.
-Phương pháp chấm điểm: Một phương pháp được thay thế để so sánh ứng viên khi số
lượng ứng viên tham gia dự tuyển đông, đó là chấm điểm. Các ứng viên sẽ được chấm
điểm theo từng tiêu chuẩn xét tuyển. Điểm cho mỗi tiêu chuẩn cần được quy định cụ thể.
Bảng 4.1: Quy định chi tiết về phổ điểm đánh giá
1 2 3 4 5
Không có kinh
nghiệm làm việc
Có kinh nghiệm
làm việc nhưng
trong những lĩnh
vực không có liên
quan
Có ít hơn 3 năm
kinh nghiệm làm
việc trong lĩnh
vực tương tự
Có trên 3 năm
kinh nghiệm làm
việc trong lĩnh
vực tương tự
Có trên 3 năm
đảm nhận vị trí
tương tự trong
lĩnh vực tương tự.
Tương tự các tiêu chí khác cũng cần được quy định cụ thể. Chúng ta cũng có thể sử dụng
một thang điểm đơn giản hơn cho tất cả các tiêu chí như sau:
Bảng 4.2: Quy định giản đơn về phổ điểm đánh giá
1 2 3 4 5
Không đạt yêu
cầu
Kém Trung bình Tốt Xuất sắc
Không có phương pháp nào là hoàn hảo, tất cả các phương pháp bao gồm cả 2
phương pháp nêu trên đều chứa đựng tính chủ quan. Điều này lại càng đặc biệt đúng với
tiêu chí phẩm chất cá nhân. Người đánh giá cần phải biết được những định kiến của bản
thân mình và cố gắng khách quan nhất bằng cách luôn nhớ trong đầu bản mô tả công
việc, bản yêu cầu ứng viên và suy nghĩ về mẫu người làm việc tốt, phù hợp với bộ phận
họ sẽ làm việc và có thể đóng góp hiệu quả cho bộ phận đó.
Có một số lỗi mà đánh giá thường hay mắc phải. Người đánh giá có thể quá hiền
hoặc quá dễ dãi và không cho ứng viên nào điểm thấp. Kết quả tất yếu là việc xác định
ứng viên tốt nhất trở nên khó khăn hơn.
Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân
lực
-
64-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

66. Người đánh giá cũng có thể có khuynh hướng không suy nghĩ kỹ khi cho điểm
ứng viên. Điều này đặc biệt đúng khi phải đánh giá nhiều ứng viên cùng một lúc. Khi đó
chúng ta phải dừng vài phút để cân nhắc mức điểm cho mỗi ứng viên trên từng tiêu chí.
0 Tiến trình tuyển chọn
Có nhiều cách đánh giá ứng viên khác nhau, không có kết quả nào cho kết quả
tuyệt đối chính xác. Vì vậy, người ta thường kết hợp nhiều cách đánh giá để có kết quả
tin cậy hơn. Các kỹ thuật này thường được thực hiện theo một trình tự nhất định để đạt
được kết quả tối ưu nhất.
Phỏng vấn
Điều tra xác minh
Ra quyết định tuyển chọn
Khám sức khỏe
Tuyển dụng bô nhiệm
Hình 4.2: Tiến trình tuyển chọn
CP Sàng lọc hồ sơ ứng viên: Hồ sơ ứng viên thường cung cấp các thông tin cơ bản về
trình độ học vấn và trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc và các thông tin cá nhân
(tuổi, giới tính...). Thông tin rút ra từ hồ sơ dự tuyển sẽ không đủ để đánh giá toàn diện
về ứng viên nhưng có thể sử dụng để loại bớt những ứng viên không đáp ứng được các
yêu cầu tối thiểu.
Sàng lọc hồ sơ thường là biện pháp đánh giá được sử dụng đầu tiên trong quá
trình tuyển chọn nhằm nhanh chóng loại bớt những ứng viên không phù hợp. Với mục
đích này, việc nghiên cứu hồ sơ chỉ dừng lại ở mức kiểm tra xem ứng viên có đáp ứng
được các yêu cầu cơ bản hay không. Vì vậy, chúng ta nên thận trọng khi quyết định loại
bỏ một ứng viên để không gạt bỏ những ứng viên rất tốt nhưng chuẩn bị hồ sơ không chu
đáo.
Thường thì hồ sơ của ứng viên sẽ có nội dung, phong cách, hình thức trình bày rất
khác nhau và có thể không cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết. Điều này làm cho quá
trình lựa chọn ứng viên sẽ trở nên càng khó khăn. Thêm vào đó, ứng viên thường chủ
động cung cấp những thông tin mà họ muốn chúng ta biết chứ không nhất thiết là
2
Sàng lọc hồ sơ ứng viên
Kiểm tra, trắc nghiệm
Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân
lực
-
65-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

67. Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân lực
những thông tin mà chúng ta cần. Vì thế để tạo điều kiện thuận lợi cho việc sàng lọc hồ
sơ, doanh nghiệp cần thiết kế mẫu hồ sơ dự tuyển để buộc ứng viên phải cung cấp
những thông tin cần thiết.
Một mẫu hồ sơ dự tuyển được thiết kế tốt sẽ giúp doanh nghiệp thu thập được
đầy dủ những thông tin cần thiết một cách nhanh chóng và giúp so sánh hồ sơ các ứng
viên dễ dàng hơn. Mẫu hồ sơ dự tuyển cần cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết cho
quá trình tuyển dụng. Các thông tin cần thiết thường bao gồm: Vị trí dự tuyển, thông
tin cá nhân (họ tên, ngày tháng năm sinh, địa chỉ liên hệ, sở thích...), trình độ (học vấn,
chuyên môn), kinh nghiệm làm việc, mức lương mong muốn và các điều kiện làm việc,
tên và địa chỉ liên hệ của những người giới thiệu.
© Kiểm tra, trắc nghiệm: Kỹ thuật kiểm tra hoặc trắc nghiệm thường được sử dụng để
đánh giá những tiêu chí mà nghiên cứu hồ sơ hay phỏng vấn không làm được hoặc
không hiệu quả, chẳng hạn như trình độ chuyên môn, trắc nghiệm tâm lý. Kỹ thuật
đánh giá này cũng được sử dụng trong trường hợp cần loại bỏ bớt các ứng viên không
phù hợp một cách nhanh chóng. Có rất nhiều cách kiểm tra, trắc nghiệm được sử dụng
để giúp chúng ta ra quyết định lựa chọn. Có thể phân thành 3 nhóm sau:
-Kiểm tra kỹ năng và năng lực: Các bài kiểm tra này giúp xác định liệu ứng viên
có những kỹ năng và năng lực để thực hiện công việc không.
-Trắc nghiệm tâm lý: Nhằm kiểm tra liệu ứng viên có tiềm năng hoặc khả năng để
đáp ứng các yêu cầu của công việc không. Các trắc nghiệm tâm lý giúp xác định tính
cách cá nhân của ứng viên, chẳng hạn như hướng nội hay hướng ngoại, có dễ hoà đồng
không, có sở thích gì, điều gì là quan trọng nhất đối với họ. Các trắc nghiệm tâm lý nếu
được sử dụng đúng có thể cung cấp những thông tin hữu ích để xem một ứng viên có
đáp ứng yêu cầu không.
-Kiểm tra sức khỏe: Đây là hình thức kiểm tra mà các doanh nghiệp Việt Nam ít sử
dụng, thông thường người ta chỉ thực hiện khi có bằng chứng rõ ràng về sự liên quan
trực tiếp giữa sức khoẻ và yêu cầu công việc. Việc kiểm tra sức khoẻ giúp xác định liệu
ứng viên có đủ khả năng về thể lực để làm việc không.
© Phỏng vấn: Phỏng vấn tuyển dụng là một hoạt động tro đổi thông tin trực tiếp được
thiết kế để khám phá những sự thật về kiến thức, kinh nghiệm, thành công và thất bại
trong quá khứ cũng như động cơ làm việc của ứng viên nhằm xác định xem liệu họ có
thể làm tốt công việc không. Phỏng vấn là cơ hội để tìm hiểu sâu sắc hơn các thông tin
mà ứng viên đã cung cấp trong hồ sơ tuyển dụng và thu thập thêm các thông tin cần
thiết khác. Quan sát phản ứng của ứng viên với các câu hỏi còn giúp đánh giá được khả
năng giao tiếp, khả năng diễn đạt của họ.
Mục đích cơ bản của phỏng vấn tuyển dụng là để xác định liệu ứng viên đó có
phù hợp với công việc, công việc có phù hợp với ứng viên; để đánh giá ứng viên; để
nhận được thông tin về ứng viên cũng như cung cấp cho ứng viên những thông tin của
doanh nghiệp; để tìm hiểu động cơ làm việc của ứng viên
-
66-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

68. Phỏng vấn có thể được dùng trong những giai đoạn khác nhau của quá trình
tuyển chọn.
-Phỏng vấn sơ tuyển: Nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đủ tiêu chuẩn dự
tuyển (thường chỉ kéo dài từ 5-10 phút).
-Phỏng vấn đánh giá: Để đánh giá và chọn ra một ứng viên phù hợp.
-Phỏng vấn lựa chọn: Để ra quyết định tuyển chọn.
Nhiều doanh nghiệp chỉ thực hiện phỏng vấn 1 lần nhưng cũng có những doanh
nghiệp thực hiện cả 3. Vì phỏng vấn tốn nhiều thời gian nên số lượng ứng viên cho
phỏng vấn đánh giá và phỏng vấn lựa chọn thường hạn chế.
<© Điều tra xác minh: Thường được thực hiện khi doanh nghiệp đã có quyết định lựa
chọn. Mục đích của kỹ thuật này là để củng cố cho quyết định lựa chọn. Doanh nghiệp
có thể yêu cầu các ứng viên cung cấp tên của người quản lý trực tiếp ứng viên tại đơn
vị cũ, những người có thể cung cấp thông tin về phẩm chất, năng lực, kinh nghiệm và
hiệu quả làm việc của ứng viên. Điều tra xác minh phải được thực hiện ngay khi doanh
nghiệp có quyết định lựa chọn và trước khi mới ứng viên nhận việc. Nhiều doanh
nghiệp không liên lạc với nơi làm việc hiện tại của ứng viên để xác minh cho đến khi
đã chính thức nhận ứng viên đó. Làm như vậy cũng như không làm! Đây là trách nhiệm
của phòng nhân sự và cần phải có sự đồng ý của ứng viên trước khi tiến hành.
Điều tra xác minh được sử dụng để xác định xem ứng viên có những kinh
nghiệm như họ nói không; biết ứng viên có trung thực, chấp hành nội quy, kỷ luật
không; tìm hiểu thêm về những vấn đề chưa sáng tỏ trong quá trình phỏng vấn.
© Ra quyết định tuyển chọn: Đến đây doanh nghiệp đã xác định được một danh sách
chọn lọc bao gồm một số ít những ứng viên phù hợp nhất. Các ứng viên này đều đáp
ứng được các yêu cầu của doanh nghiệp, vấn đề là chọn ai lúc này phù thuộc vào sự
phù hợp giữa doanh nghiệp và ứng viên trên nhiều phương diện (kỳ vọng của ứng viên
và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp, mục tiêu nghề nghiệp của ứng viên và xu
hướng phát triển của doanh nghiệp...). Nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải thuyết phục
được ứng viên hơn hẳn các doanh nghiệp cạnh tranh khác. Để làm được điều này,
doanh nghiệp cần:
-Tìm hiểu nhu cầu của ứng viên: Ứng viên mong muốn những gì từ công việc mà
họ dự tuyển ?
-Cho ứng viên thấy một “bức tranh toàn cảnh” về doanh nghiệp: Tầm quan trọng
của vị trí đảm nhận, mục tiêu ngắn hạn, dài hạn của vị trí đó, tiềm năng phát triển của
doanh nghiệp.
-Không xem nhẹ việc đưa ra lời mời nhận việc: Đây chính là yếu tố gây ấn tượng
ban đầu cho các ứng viên. Doanh nghiệp có thể bị mất đi ứng viên sáng giá nếu như họ
thể hiện sự quan liêu, không bài bản, vô trách nhiệm.trong việc mời ứng viên trúng
tuyển nhận việc.
Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân
lực
-
67-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

69. Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân lực
© Khám sức khỏe: Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ
chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức
khoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực
của các ứng viên.
© Tuyển dụng bổ nhiệm: Việc tuyển dụng bổ nhiệm sẽ do Ban Giám đốc phê duyệt, ký
theo sự đề nghị của Hội đồng tuyển dụng. Tất cả nhân viên mới đều được nhận thư bổ
nhiệm do Giám đốc ký duyệt với những nội dung cơ bản như: Ngày bắt đầu nhận việc,
vị trí chức danh, bậc lương khởi điểm, loại hình công việc, địa điểm làm việc, người
quản lý trực tiếp, thời gian thử việc, các đãi ngộ, thoả thuận đặc biệt khác, các hướng
dẫn về chính sách nhân sự và quy định khác của doanh nghiệp.. .Ngoài ra, thư bổ
nhiệm sẽ được đính kèm với bản mô tả công việc. Thư bổ nhiệm sẽ có hiệu lực sau khi
người nhân viên mới ký xác nhận và đồng ý. Thư bổ nhiệm sẽ được bộ phận nhân sự
lưu trữ trong hồ sơ nhân viên.
4.2.3.2.Sắp xếp nhân lực
Đây là nhiệm vụ nhằm hoàn tất quá trình tuyển chọn. Nhiệm vụ này bao gồm
các hoạt động sau:
0 Mời ứng viên trúng tuyển nhận việc
Cần thông báo cho ứng viên trúng tuyển một cách chính thức. Bạn có thể gửi
thư mời nhận việc hoặc mời ứng viên đến gặp trực tiếp để đưa ra đề nghị.
Thư mời nhận việc nên bắt đầu bằng lời chúc mừng thể hiện niềm vui của doanh
nghiệp về mối quan hệ này. Nội dung thư cần thể hiện rõ các điều kiện làm việc (tiền
lương, ngày bắt đầu làm việc, thời gian làm việc, thời gian thử việc, các phúc lợi). Nếu
cần phải thương thuyết với ứng viên về các điều kiện làm việc thì bạn nên mời ứng
viên tới gặp trực tiếp. Khi đó bạn cần xác định rõ các điều kiện tối đa (tiền lương và
phúc lợi) đối với vị trí cần tuyển. Vượt qua những tham số tối đa có thể gây ra sự chênh
lệch lớn về tiền lương trong nội bộ doanh nghiệp và sau đó gây khó khăn cho việc tăng
lương hoặc đề bạt sau này.
0 Gửi thư từ chối các ứng viên không được chọn
Khi ứng viên trúng tuyển đã chấp nhận đề nghị làm việc, hãy gửi thư thông báo
cho những ứng viên không được chọn. Hầu hết mọi người đều muốn được hồi âm, bằng
cách này hay cách khác.
Các ứng viên tiềm năng cũng là một đối tượng công chúng của doanh nghiệp vì
vậy, bạn cần thiết lập mối quan hệ tốt với họ. Rất nhiều doanh nghiệp lờ đi không thông
báo cho những ứng viên không được chọn, điều này có thể làm xấu đi hình ảnh của
doanh nghiệp trong mắt ứng viên. Tất cả các công ty chuyên nghiệp đều rất coi trọng
việc này.
Thư từ chối thường có những lời giải thích vì sao ứng viên không được chọn
một cách lịch sự và có lời động viên ứng viên. Thư từ chối các ứng viên bị loại từ
Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân lực
những vòng đầu có thể theo một mẫu chuẩn. Thư từ chối các ứng viên đã lọt vào vòng
tuyển chọn cuối nên có tính cá nhân hơn.
0 Cập nhật dữ liệu ứng viên
Để tạo thuận lợi cho việc tuyển dụng, doanh nghiệp nên xây dựng một dữ liệu
ứng viên. Dữ liệu ứng viên thường được hình thành từ nguồn ứng viên tự do - Những
-
68-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

70. người nộp hồ sơ khi doanh nghiệp chưa có nhu cầu và các ứng viên không được chọn
tư các lần tuyển chọn trước.
Bạn nên chọn ra các ứng viên tốt, những người mà bạn cho rằng có thể phù hợp
cho các vị trí khác trong doanh nghiệp, để đưa vào dữ liệu ứng viên. Bạn cần xin phép
ứng viên khi làm việc này.
Bạn cũng nên nhớ rằng dữ liệu ứng viên chỉ có giá trị nếu các thông tin về ứng
viên được cập nhật thường xuyên.
0 Chuẩn bị hợp đồng lao động
Cần đảm bảo các nội dung ghi trong hợp đồng không trái với quy định của luật
lao động. Nếu cần thiết có thể sử dụng một văn bản kèm theo hợp đồng lao động để thể
hiện chi tiết hơn về nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và các quyền lợi của ứng viên.
0 Lập hồ sơ nhân viên
Để đảm bảo thủ tục quản lý của doanh nghiệp, bạn cần lập hồ sơ cho nhân viên
mới. Tùy theo yêu cầu của từng doanh nghiệp, hồ sơ có thể gồm:
-Lý lịch
-Kết quả các bài kiểm tra, phỏng vấn
-Các bằng cấp và chứng chỉ đào tạo
-Các tài liệu chứng minh thông tin cá nhân khác
4.2.4.Hướng dẫn hội nhập và đánh giá kết quả tuyển dụng
4.2.4.I.Hướng dẫn hội nhập
Trong những ngày đầu ở một nơi làm việc mới, nhân viên thường có cảm giác
hoang mang, lo sợ. Họ băn khoăn không biết nên làm gì, có quyết định sai lầm không,..
.Vì vậy, chúng ta cần giúp họ hiểu rằng:
-Họ là một thành viên quan trọng của doanh nghiệp
-Họ có cơ hội phát triển khi làm việc trong doanh nghiệp
-Họ đã lựa chọn đúng
-Doanh nghiệp mong đợi những đóng góp của họ
-Họ được hỗ trợ
Nhân viên mới cũng thường cảm thấy mơ hồ về công việc, lạ lẫm với các quy
trình, thủ tục phạm vi quyền hạn, trách nhiệm. Họ thường có 4 mối quan tâm chính là:
-
69-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

71. -Làm thế nào để hội nhập với doanh nghiệp?
-Làm thế nào để hòa hợp với những người cùng làm việc?
-Làm thế nào để nhanh chóng làm quen với môi trường làm việc?
-Làm thế nào để nắm bắt công việc?
Chúng ta cần cung cấp thông tin cũng như những hỗ trợ cần thiết khác để giúp
nhân viên mới có được câu trả lời cho những câu hỏi trên càng sớm càng tốt.
Hướng dẫn hội nhập là bước cuối cùng trong quy trình tuyển dụng nhân viên , là
bước đệm giữa tuyển dụng và thực hiện công việc để đảm bảo rằng nhân viên mới sẽ
bắt đầu làm việc tốt.
0 Mục đích của hướng dẫn hội nhập là giúp nhân viên mới:
-Cảm thấy được chào đón và được đánh giá cao;
-Hiểu rõ về doanh nghiệp và cảm thấy mình là một bộ phận của doanh nghiệp;
-Hiểu rõ thêm về những công việc của họ và các kỳ vọng của doanh nghiệp đối với
họ
-Tham gia vào các hoạt động của doanh nghiệp một cách nhanh chóng.
0 Lợi ích của hướng dẫn hội nhập
Hướng đẫn hội nhập trước hết là để giúp nhân viên mới thích nghi một cách
nhanh chóng, đồng thời nó cũng mang lại nhiều lợi ích cho cả doanh nghiệp và những
người quản lý trực tiếp.
-Hướng dẫn hội nhập giúp tạo ấn tượng tốt đẹp về doanh nghiệp và khiến nhân
viên mới hăng hái với công việc. Vì vậy, hướng dẫn hội nhập không chỉ góp phần giảm
tỉ lệ nhân viên nghỉ việc mà còn giúp nâng cao tinh thần làm việc.
-Hướng dẫn hội nhập là một cơ hội để các nhà quản lý trực tiếp xây dựng mối
quan hệ làm việc với nhân viên mới và giải thích mối liên hệ giữa công việc của họ với
công việc của những người khác trong doanh nghiệp. Các quy định và chính sách của
doanh nghiệp có thể được giải thích rõ ràng hơn vì thế sẽ hạn chế tối đa những hiểu lầm
-Một chương trình hướng dẫn hội nhập hiệu quả sẽ giúp loại bỏ cảm giác lo lắng
thường có khi người ta bắt đầu một công việc mới.
-Hướng dẫn hội nhập cũng có thể giúp nhân viên mới sử dụng thời gian hiệu quả
hơn bằng cách cung cấp cho họ môt chương trình làm việc phù hợp để họ tuân theo
trong những ngày đầu tiên.
0 Nội dung của chương trình hướng dẫn hội nhập
Như chúng ta đã biết, một chương trình hướng dẫn hội nhập hiệu quả cần đạt 4
mục tiêu sau:
-Nhân viên mới cảm thấy được chào đón nồng nhiệt.
-Nhân viên mới hiểu được những nét chung nhất về doanh nghiệp (bao gồm lịch
sử hình thành và phát triển, tôn chỉ hoạt động, văn hóa) và những yếu tố cốt lõi khác
như các chính sách và thủ tục.
-Nhân viên mới biết rõ doanh nghiệp kỳ vọng gì ở họ, cả về mặt công việc lẫn
hành vi.
-Nhân viên mới có thể bắt đầu làm việc như một thành viên thực sự.
Vì thế, nội dung của một chương trình hướng dẫn hội nhập cần đảm bảo giúp
đạt được các mục tiêu này. Chương trình hướng dẫn hội nhập có thể chia thành 2 phần:
-Làm quen: Doanh nghiệp cần cung cấp cho nhân viên mới các thông tin cần thiết
như các thông tin chung (lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp; khách
hàng, đối thủ cạnh tranh; sứ mệnh, tôn chỉ hoạt động của doanh nghiệp; cơ cấu tổ chức;
Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân
lực
-
70-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

72. văn hoá doanh nghiệp; các cơ hội phát triển nghề nghiệp; những mối quan hệ trong
công việc; ...), thông tin về các quy định (quy chế tuyển dụng, nội quy làm việc, nội
quy an toàn vệ sinh lao động.) và thông tin về công việc (bản mô tả công việc, các đồng
nghiệp, các nguồn lực liên quan.)
-Hội nhập: Nếu làm quen cung cấp cho nhân viên mới những “công cụ” cần thiết
để họ thích nghi với môi trường làm việc mới thì hội nhập chỉ cho họ thấy họ có thể
làm gì với những công cụ đó. Để giúp nhân viên mới hội nhập và cảm thấy mình là một
thành viên của doanh nghiệp cần cho họ biết họ cần phải làm gì, làm thế nào để đóng
góp tích cực cho doanh nghiệp/bộ phận, làm thế nào để giao tiếp với đồng nghiệp một
cách hiệu quả nhất, làm thế nào để nhanh chóng hội nhập..
0 Thực hiện chương trình hướng dẫn hội nhập
Người ta thường hay cho rằng bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm thực hiện các
chương trình hướng dẫn hội nhập cho nhân viên mới. Thực ra, một chương trình hướng
dẫn hội nhập hiệu quả nên có sự phối hợp của bộ phận nhân sự và bộ phận tiếp nhân
nhân viên mới.
Cách tổ chức hướng dẫn hội nhập cho nhân viên mới sẽ tùy theo điều kiện của
mỗi doanh nghiệp. Chương trình có thể chỉ đơn giản là đưa cho nhân viên mới một
cuốn cẩm nang nhân viên để họ nghiên cứu và trả lời khi có thắc mắc hoặc có thể là
một tuần huấn luyện liên tục. Quy trình thực hiện dưới đây chỉ có tính tham khảo nhằm
giúp chúng ta xây dựng một chương trình phù hợp với doanh nghiệp mình.
(D Trước khi nhân viên mới đến: Có một số việc mà bạn có thể làm trước khi nhân viên
mới đến để cho ngày làm việc đầu tiên của họ để lại những ấn tượng tốt đẹp. Hãy nhớ
rằng hầu hết mọi người luôn mhớ ngày đầu tiên của họ bắt đầu một công việc mới, và
chúng ta nên khai thác điều đó để tạo ra một ấn tượng đẹp, còn đọng lại mãi về doamh
nghiệp. Dưới đây là một danh sách những việc cần làm trước khi nhân viên mới đến.
-Thông báo cho những người có liên quan
-Liên lạc với nhân viên mới: Báo cho nhân viên mới biết họ cần có mặt lúc nào,
gửi xe ở đâu, khi đến thì hỏi ai, ăn mặc như thế nào (nhân viên mới thường có khuynh
hướng ăn mặc quá trang trọng trong ngày đầu tiên nhận việc và cảm thấy bối rối khi
phát hiện ra mình ăn mặc không giống ai!).
-Báo cho nhân viên tiếp tân biết tên của nhân viên mới, ngày họ bắt đầu làm việc,
họ sẽ trình diện với ai, và cách liên lạc với bạn.
-Chuẩn bị các thủ tục hành chính (bao gồm lên danh sách bảng lương, bổ sung tên
vào danh sách điện thoại, bố trí chỗ ngồi,..
-Nếu phù hợp, đề nghị bộ phận kỹ thuật cung cấp các phần cứng và phần mềm cần
thiết, cho mật khẩu để vào mạng nội bộ, ...
-Báo cho bộ phận nội bộ biết.
-Thu xếp nơi làm việc: Chúng ta sẽ làm cho ngày làm việc đầu tiên của nhân viên
mới trở nên dễ dàng hơn bằng cách tiến hành trước những việc sau:
+ Kiểm tra xem nơi làm việc của nhân viên mới đã sẵn sàng chưa.
+ Đảm bảo rằng tủ, kệ và các công cụ cần thiết đã được chuẩn bị.
+ Đảm bảo rằng tất cả các thiết bị đã có và được lắp đặt đúng.
+ Đảm bảo rằng thẻ gửi xe, thẻ ra vào đã có sẵn.
Nếu là người quản lý trực tiếp của nhân viên đó, chúng ta cần chuẩn bị những
việc sau:
-Sắp xếp lịch làm việc của mình, đảm bảo có thời gian dành cho nhân viên mới
Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân
lực
-
71-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

73. trong tuần làm việc đầu tiên.
-Xác định các nhiệm vụ chính của nhân viên mới và đảm bảo rằng bản mô tả công
việc được cập nhật đúng.
-Xây dựng kế hoạch huấn luyện: Xác định những chương chình đào tạo cơ bản để
nhân viên mới có thể làm việc tốt.
-Chỉ định một người bạn đồng nghiệp chịu trách nhiệm hướng dẫn và hỗ trợ hàng
ngày cho nhân viên mới và giải thích cho người đó hiểu chính xác vai trò của mình.
Hãy chọn người nhiệt tình, kiên nhẫn và có khả năng giải thích các vấn đề một cách rõ
ràng, chính xác. Đừng quên thông báo cho người được chọn và có biện pháp khuyến
khích người đó làm tốt trách nhiệm của mình.
-Thông báo với những người mà nhân viên mới sẽ làm việc cùng và cung cấp
thông tin sơ bộ về nhân viên như tên, vai trò, những kinh nghiệm làm việc có liên quan
và bắt đầu. Chúng ta có thể dán thông báo về người mới trên bản tin nội bộ.
® Vào ngày nhân viên mới đến
Chúng ta đã biết rằng ngày làm việc đầu tiên có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. Vì
vậy, doanh nghiệp nên sử dụng cơ hội này để chào mừng thành viên mới và gửi thông
điệp “nhân viên là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp”.
Thay vì giao phó toàn bộ trách nhiệm cho bộ phận nhân sự, bạn hãy mời một
nhà quản lý cao cấp (hoặc người quản lý trực tiếp) đến chào mừng nhân viên mới và
nhấn mạnh thông điệp “doanh nghiệp kỳ vọng rất nhiều về thành viên mới”.
Tiếp đó là phần hướng dẫn làm quen. Trong phần này, chúng ta sẽ cung cấp rất
nhiều thông tin cho nhân viên mới và điều này có thể khiến cho không khí của ngày
đầu tiên trở nên nặng nề buồn tẻ.
® Tuần làm việc đầu tiên
Chuẩn bị một kế hoạch làm việc cho nhân viên mới để giữ họ bận bịu suốt tuần.
Tuy nhiên, nhớ hướng dẫn một cách kỹ lưỡng và cung cấp đầy đủ các nguồn lực cần
thiết để họ có thể hoàn thành công việc
Đa số mọi người không thể làm việc tốt trong tuần đầu tiên hoặc trong một thời
gian nhất định khi bắt đầu công việc. Nhưng có một số việc mà chúng ta có thể làm để
nhân viên mới học nhanh hơn. Chẳng hạn như:
-Xác định nhu cầu đào tạo ngay.
-Giới thiệu các hoạt động hiện tại của bộ phận, các mục tiêu mà bộ phận đang
hướng tới, các khách hàng của bộ phận (cả nội bộ và bên ngoài).
-Giải thích vai trò của các thành viên cũng như các mối quan hệ công việc trong bộ
phận.
-Thảo luận với nhân viên mới về các chuẩn mực công việc, phân công công việc
cụ thể và nêu rõ các kết quả cần đạt. Chỉ cho nhân viên mới thấy chuyên môn hay
những kinh nghiệm của họ có thể hỗ trợ công việc như thế nào. Khuyến khích nhân
viên mới làm chủ công việc nhưng cũng nhấn mạnh rằng họ sẽ được hỗ trợ để hoàn
thành nhiệm vụ.
-Thỏa thuận về mục tiêu công việc cho một kỳ đánh giá trong vòng 2 hoặc 3 tháng.
Thảo luận về kế hoạch đánh giá hiệu quả làm việc: hiệu quả làm việc sẽ được đánh giá
như thế nào, bao nhiêu lâu xem xét hiệu quả làm việc một lần, ...
@ Thời kỳ tiếp theo: Trước khi nhân viên mới hoàn toàn hòa nhập với doanh nghiệp,
cần tiếp tục hỗ trợ họ bằng cách:
-Thường xuyên để mắt đến xem nhân viên mới làm việc như thế nào và phản hồi
Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân
lực
-
72-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

74. một cách kịp thời.
-Khuyến khích nhân viên mới chia sẻ những khó khăn hay những vướng mắc mà
họ gặp phải. Cần cố gắng dự đoán và trả lời các câu hỏi mà nhân viên mới có thể ngại
không dám hỏi.
-Thảo luận một cách thẳng thắn và cởi mở những vấn đề mà nhân viên mới gặp
phải và đề nghị cách khắc phục.
-Đừng đánh giá thấp cách nhìn của nhân viên mới. Hãy khuyến khích và luôn lắng
nghe những ý kiến, nhận xét của họ.
Đến đây chúng ta đã xem xét một cách rất tổng quát về cách tốt nhất để giúp
một nhân viên mới cảm thấy thoải mái trong môi trường mới. Tuy nhiên, những người
mới ra trường sẽ cần nhiều sự giúp đỡ hơn trong một số vấn đề.
Người mới ra trường xứng đáng dược quan tâm một cách đặc biệt bởi vì họ
chưa hề có kinh nghiệm làm việc và thường cảm thấy khó khăn để hòa nhập.
Những khác biệt chính bao gồm:
-Thời gian làm việc dài hơn;
-Các hoạt động ít đa dạng hơn;
-Công việc có thể đòi hỏi sử dụng tay chân và suy nghĩ độc lập hơn là chỉ ngồi
bàn;
-Công việc của cá nhân có thể ảnh hưởng đề cả nhóm và doanh nghiệp;
-Có những mối đe dọa về an toàn sức khỏe;
-Những người xung quanh đều là người lớn.
4.2.4.2.Đánh giá kết quả tuyển dụng
Để đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng, doanh nghiệp cần thu thập các
thông tin sau:
-Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển. Chi phí này
bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như thuế dịch vụ tuyển, quảng
cáo,...
-Số lượng và chất lượng các hồ sơ dự tuyển.
-Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số được đề nghị tuyển.
-Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối chấp nhận công việc ở
một mức lương nhất định.
-Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển.
-Số lượng nhân viên mới bỏ việc
Nên lưu ý việc đánh giá hiệu quả tuyển dụng từ các nguồn tuyển dụng khác
nhau thì khác nhau (quảng cáo giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp, thông qua
các trung tâm dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, ..).
Mỗi nguồn tuyển chọn thường sẽ có một kết quả khác nhau về mức độ thành công của
các ứng viên và các chi phí tuyển đối với một nhân viên. Những phân tích như vậy sẽ
giúp cho doanh nghiệp đề ra các chính sách và biện pháp tương ứng nâng cao hoạt
động của hiệu quả tuyển dụng trong tương lai.
TÓM TẮT CHƯƠNG
Tuyển dụng là tiến trình thu hút và lựa chọn ứng viên đủ điều kiện để làm việc
cho công ty nhằm thỏa mãn các nhu cầu về lao động và bổ sung lực lượng hiện có. Mục
tiêu của quá trình tuyển dụng là tuyển chọn được nhân viên mới có kiến thức kỹ
Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân
lực
-
73-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

75. Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân lực
năng, năng lực và động cơ phù hợp với đòi hỏi của công việc hiện tại và các mục tiêu
dài hạn của tổ chức.
Các nhà quản lý chức năng nên là người chịu trách nhiệm chính trong việc tuyển
dụng nhân viên cho bộ phận của mình. Bộ phận nhân sự có thể đóng vai trò tư vấn cho
các nhà quản lý chức năng và thực hiện các hoạt động hỗ trợ khác để đảm bảo hiệu quả
của quá trình tuyển dụng nhân viên.
Để tuyển được người phù hợp với yêu cầu công việc và các mục tiêu lâu dài của
doanh nghiệp, doanh nghiệp cần có chính sách tuyển dụng rõ ràng với một quy trình
hợp lý. Chính sách tuyển dụng phải đảm bảo phù hợp với các quy định của pháp luật.
Mọi tiến trình tuyển dụng đều phải bao gồm có 4 bước cơ bản là Xác định nhu
cầu tuyển dụng; Tuyển mộ; Tuyển chọn và sắp xếp nhân lực; Hướng dẫn hội nhập và
đánh giá kết quả tuyển dụng.
Xác định nhu cầu tuyển dụng là hoạt động thẩm định xem doanh nghiệp có thực
sự cần tuyển nhân viên không, tuyển người để làm những việc gì và cần người có
những tiêu chuẩn như thế nào.
Tuyển mộ nguồn nhân lực là hoạt động thu hút các ứng viên từ nhiều nguồn
khác nhau đến đăng ký và nộp đơn xin việc tại doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể
tuyển mộ ứng viên từ nguồn bên trong hoặc nguồn từ thị trường lao động. Mỗi nguồn
có nhiều cách thức khác nhau để tiếp cận ứng viên.
Tuyển chọn nguồn nhân lực là hoạt động đánh giá và lựa chọn ứng viên đủ điều
kiện vào làm việc cho doanh nghiệp. Trước khi tiến hành tuyển chọn ứng viên cần xác
định một quy trình và các tiêu chuẩn đánh giá thống nhất để so sánh nhằm tìm ra ứng
viên phù hợp nhất. Sau khi xác định được ứng viên trúng tuyển, doanh nghiệp cần thực
hiện một số việc để hoàn tất quá trình tuyển chọn như mời ứng viên trúng tuyển nhận
việc, gửi thư từ chối các ứng viên không được chọn, cập nhật dữ liệu ứng viên, chuẩn
bị hợp đồng lao động và lập hồ sơ nhân viên.
Hướng dẫn hội nhập là một quá trình giúp nhân viên mới có một sự khởi đầu
tốt. Đây là quá trình để giúp nhân viên mới dần thích nghi chứ không phải là việc chỉ
làm trong ngày đầu tiên khi nhân viên mới nhận việc. Để thực hiện tốt một chương
trình hướng dẫn hội nhập cần có sự chuẩn bị kỹ lưỡng và theo dõi kết quả.
CÂU HỎI ÔN TẬP
Câu 1: Thế nào là tuyển dụng nguồn nhân lực ? Tuyển dụng nguồn nhân lực là trách
nhiệm của ai ?
Câu 2: Hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực bao gồm những đối tượng nào tham gia?
Vai trò của từng đối tượng ?
Câu 3: Doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với những khó khăn nào khi tuyển người không
phù hợp ?
Câu 4: N êu ưu và nhược điểm của việc tuyển dụng thuê ngoài ?
Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân lực
Câu 5: Hãy nêu một số lý do khiến nhân viên mới từ bỏ doanh nghiệp ? Để giữ chân
các nhân viên giỏi, doanh nghiệp cần phải làm những gì ?
Câu 6: Vì sao hiện nay rất nhiều doanh nghiệp khó tuyển được người có chuyên môn
giỏi, đặc biệt là trong lĩnh vực kỹ thuật ? Theo anh (chị), doanh nghiệp cần phải làm gì
để khắc phục vấn đề này ?
Câu 7: Thế nào là phỏng vấn ? Mục đích của việc sử dụng kỹ thuật phỏng vấn trong
-
74-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

76. tuyển chọn ứng viên ?
Câu 8: Nêu ưu, nhược điểm của phương pháp xếp hạng và phương pháp chấm điểm
trong đánh giá ứng viên ?
Câu 9: Trình bày những lợi ích của hướng dẫn hội nhập ?
Câu 10: Chương trình hướng dẫn hội nhập thường hướng đến nững mục đích cơ bản
nào ?
-
75-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

77. Chương 5: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN Lực
MỤC TIÊU CHƯƠNG
-Phân biệt được đào tạo nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực
-Nhận thức được những lợi ích cơ bản của đào tạo & phát triển nguồn nhân lực
-Biết cách sử dụng các bước trong tổ chức hoạt động đào tạo & phát triển nguồn
nhân lực trong tổ chức
5.1.MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC
5.1.1.Khái niệm
Đào tạo là một phương pháp phát triển nhân viên được các doanh nghiệp sử
dụng nhiều nhất. Khi đầu tư cho đào tạo các doanh nghiệp mong muốn nhân viên có kỹ
năng làm việc tốt hơn để đạt hiệu suất công việc cao hơn. Vậy các doanh nghiệp phải
làm gì để chắc chắn đạt được kết quả mà họ mong muốn từ đào tạo?
Để làm được điều này, trước tiên doanh nghiệp phải hiểu đúng về đào tạo. Tuy
đào tạo là một khái niệm đơn giản nhưng người ta vẫn hiểu sai lệch các khía cạnh của
đào tạo. Một số người không phân biệt được hoạt động nào là đào tạo, hoạt động nào
không phải đào tạo. Những lợi ích mà đào tạo mang lại cho cá nhân và doanh nghiệp
thường không được nhìn nhận đúng mức. Hơn thế nữa, việc không nắm rõ phải thực
hiện những bước nào để đào tạo đúng người, đúng thời điểm đúng nội dung cũng là
một trở ngại lớn cho những người làm công tác đào tạo trong doanh nghiệp.
5.1.1.1.Đào tạo
Đào tạo được hiểu là toàn bộ các hoạt động học tập nhằm mục đích nâng cao tay
nghề, kỹ năng cho một cá nhân với công việc hiện hành. Đó chính là quá trình học tập
làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học
tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động
có hiệu quả hơn.
Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ
năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những
đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc.
Đào tạo nhằm tăng kết quả công việc của nhân viên thông qua việc cung cấp
cho họ kỹ năng và kiến thức mới. Một khi có kỹ năng và kiến thức, người ta có thể:
-Thực hiện công việc của mình tốt hơn
-Kiếm thêm nhiều tiền
-Phát triển bản thân
Có rất nhiều cách để đạt được kiến thức và kỹ năng. Tuy nhiên, việc có được
kiến thức và kỹ năng một cách tự phát và tự giác không phải lúc nào cũng đem lại kết
Chương 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực
-
76-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

78. Chương 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
quả tốt. Điều này có nghĩa là đào tạo phải là một quy trình có hoạch định và có tổ chức
nhằm tăng kết quả thực hiện công việc. “Có hoạch định và có tổ chức” tức là việc đào
tạo phải được thiết kế sao cho thỏa mãn được nhu cầu đã xác định, có phân công vai trò
và trách nhiệm của những người tham gia và có xác định mục tiêu rõ ràng. Vì vậy,
người quản lý nên tham gia vào quy trình đào tạo cho nhân viên mình và cần có những
kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc này.
Ngay cả khi có hoạch định và có tổ chức, việc đào tạo đôi khi cũng không đạt
hiệu quả như mong muốn. Một yếu tố khác không kém phần quan trọng đem lại tính
hiệu quả cho chương trình đào tạo là thái độ của người học. Người học phải đạt được
trạng thái sẵn sàng để tiếp nhận kiến thức mới. Cần lưu ý rằng, người học đã trưởng
thành chỉ tiếp thu những điều mới lạ khi họ thấy được sự phù hợp và giá trị của chúng.
Do đó, khi lên kế hoạch cho bất kỳ hoạt động đào tạo nào, chúng ta cần đưa ra một lý
do hay tình huống để người tham dự có mong muốn được đào tạo kiến thức và kỹ năng
mới. Như vậy, để việc đào tạo có hiệu quả cao, chúng ta cần tạo động lực học hỏi của
người học. Đối với mỗi khóa học, cần làm cho người học thấy rõ sự liên quan của khóa
học đối với công việc và cơ hội mà họ sẽ áp dụng những điều học được vào công việc
thực tế. Có như thế người học mới nỗ lực tiếp thu những kiến thức và kỹ năng mới.
Điểm mấu chốt là mong muốn được học hỏi. Những người muốn học hỏi sẽ sẵn sàng
học hỏi. Những người không muốn sẽ không chịu học.
Ở tầm nhìn xa hơn, không nhất thiết là chúng ta phải chờ đến một tình huống cụ
thể mới khuyến khích nhân viên học hỏi. Trái lại, chúng ta nên thường xuyên chú trọng
tạo ra bầu không khí khích lệ việc học tập và áp dụng những kiến thức mới vào công
việc. Thông qua đó, nhân viên sẽ nỗ lực để củng cố kỹ năng của mình và tạo ra những
thay đổi khi thực hiện công việc để đạt kết quả cao hơn.
5.1.1.2.Phát triển
Phát triển là việc thực hiện các hoạt động học tập nhằm chuẩn bị cho nhân viên
theo kịp với cơ cấu tổ chức khi có sự thay đổi. Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng
cao năng lực và động cơ của nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai
quý báu của tổ chức. Phát triển không chỉ bao gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và
những kinh nghiệm khác nữa. Phát triển nguồn nhân lực bao gồm những nội dung cơ
bản sau:
- Phát triển năng lực quản lý: Các tổ chức và môi trường làm việc của họ luôn luôn
năng động và thay đổi. Công nghệ mới phát triển, các đối thủ cạnh tranh xuất hiện và
xóa bỏ thị trường, làm cho lạm phát gia tăng và năng suất lao động. Đó là những thay
đổi mà các nhà quản lý đang phải đối mặt. Sự phát triển của các nhà quản lý và những
nhà quản lý là một quá trình liên tục trong các doanh nghiệp thành công nhất. Đây là
lĩnh vực nghiên cứu hướng đến việc áp kiến thức khoa học ứng xử để xử lý các vấn đề
có liên quan đến sự thay đổi. Vì vậy, hoạch định quy trình phát triển năng lực quản lý
bởi vì quá trình này đòi hỏi phải dự đoán có hệ thống, phát triển một chương trình và
Chương 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
huy động các nguồn lực (đào tạo viên, đối tượng tham gia,các phương tiện hỗ trợ giảng
dạy). Quá trình này có liên quan hoặc là đến toàn bộ hệ thống hoặc là toàn bộ một đơn
vị. Cần phải có một ủy ban quản lý cấp cao nếu muốn thành công.
-Phát triển kỹ thuật cá nhân: Việc phát triển kỹ thuật cá nhân bao gồm các bước
chính như dự đoán, chuẩn bị để nhân viên thiết lập mục đích bằng việc tăng cường
-
77-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

79. tương tác giữa các cá nhân với nhau, bằng cách giao tiếp, đào tạo và lập kế hoạch hành
động; nhấn mạnh vào các thuộc tính mục tiêu mà một nhà quản lý và nhân viên cấp
dưới phải hiểu; tiến hành đánh giá trung gian để có thể điều chỉnh kịp thời những mục
tiêu đã xác lập; và thực hiện thực hiện khâu đánh giá cuối cùng để kiểm tra xem mục
tiêu đã được thiết lập, được điều chỉnh và hoàn tất chưa. Nếu như thiết lập mục tiêu là
một kỹ thuật tạo động cơ có hiệu quả thì cần phải hoạch định và thực thi từng bước một
cách cẩn thận. Trong quá nhiều ứng dụng của phương pháp thiết lập mục tiêu, quá trình
đào tạo và phát triển bị phớt lờ đi với lý do đưa ra rằng phương pháp đào tạo không cần
thiết.
-Phát triển xây dựng nhóm: Là một quy trình phát triển giúp hoặc chuẩn bị cho các
thành viên trong cùng một tổ chức có thể làm việc hiệu quả hơn trong các nhóm.
Phương pháp này được thiết kế nhằm nâng cao kỹ năng cao kỹ năng giải quyết vấn đề
của từng thành viên trong nhóm, nâng cao khả năng giao tiếp và độ nhạy bén đối với
những thành viên khác. Tổ chức có thành công hay không là còn tùy thuộc vào sự phối
hợp của các thành viên trong tổ chức đó. Do đó, các nhóm phải kết hợp hài hòa với
nhau dù công việc của từng nhóm theo sức ép công việc, những cam kết, các nhóm dự
án và các nhóm liên phòng.
5.1.1.3.Phân biệt đào tạo vớiphát triển
Bảng 5.1: Sự khác biệt giữa đào tạo nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lựcPhát triển nguồn nhân lực
1. Tập trungCông việc hiện tại Công việc tương lai
2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và Tổ chức
3. Thời gianNgắn hạn Dài hạn
4. Mục đích
Khắc phục sự thiếu hụt về kiến
thức và kỹ năng hiện tại
Chuẩn bị cho tương lai
5.1.2.Lợi ích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
0 Đối với xã hội: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đất
nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội. Đây là một trong những giải pháp để
chống lại thất nghiệp. Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược
cho sự phồn vinh của đất nước.
Chương 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
0 Đối với doanh nghiệp: Để đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là
đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đó là một kênh đầu tư
sinh lợi đáng kể. Thực tế cho thấy, đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một
tổ chức có thể đi lên trong điều kiện canh tranh gay gắt như hiện nay, khi thực hiện tốt
công tác đào tạo sẽ mang lại cho tổ chức những tác dụng sau:
-Trình độ tay nghề lao động tăng, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả công việc.
-Nâng cao chất lượng công việc
-Giảm được tai nạn lao động do người lao động nắm vững các quy trình nghề
nghiệp tốt hơn và có thái độ tốt hơn.
-Giảm bớt sự giám sát do người lao động được đào tạo tốt có khả năng tự giám sát
công việc vì họ hiểu rõ công việc của mình.
-Nâng cao tính ổn định của tổ chức.
-
78-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

80. -Tạo ra một lực lượng lao động lành nghề, linh hoạt và có khả năng thích nghi với
những thay đổi trong hoạt động của doanh nghiệp.
-Nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp trên thương trường
0 Đối với người lao động:
-Đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động
-Thỏa mãn đối với công việc hiện tại, tăng lòng tự hào bản thân
-Hình thành thái độ tích cực và tạo động lực làm việc
-Tạo ra sự gắn bó với doanh nghiệp
-Tạo ra sự thích ứng với công việc hiện tại cũng như tương lai
-Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển, cơ hội thăng tiến
-Phát huy tính sáng tạo trong công việc
5.1.3.Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Là sử dụng tối đa nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông
qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về nhiệm vụ của mình, về công việc. Qua
đó khiến người lao động có ý thức tự giác hơn trong quá trình thực hiện công việc,
cũng như nâng cao khả năng thích ứng với sự thay đổi trong tương lai.
Các mục tiêu cơ bản của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
một doanh nghiệp:
-Cải tiến cơ cấu nguồn nhân lực: Cơ cấu nguồn nhân lực là một khái niệm kinh tế,
phản ánh thành phần, tỷ lệ các bộ phận hợp thành và mối quan hệ tương tác giữa các bộ
phận đó trong tổng thể. Cơ cấu nguồn nhân lực được xác định theo yêu cầu của chiến
lược phát triển kinh tế xã hội mà địa phương, tổ chức đang xây dựng. Nói cách khác
phải xuất phát từ mục tiêu của tổ chức, từ những yêu cầu công việc phải hoàn thành, từ
những yêu cầu của việc nâng cao hiệu quả sử dụng những nguồn lực, từ quy trình công
nghệ mà chuẩn bị cơ cấu nguồn nhân lực cho phù hợp. Điều này có nghĩa là
Chương 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
khi chiến lược, mục tiêu, điều kiện kinh doanh của địa phương, tổ chức thay đổi, thì cơ
cấu của nguồn nhân lực phải thay đổi tương ứng.
-Phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật nguồn nhân lực: Trình độ chuyên môn kỹ
thuật là kiến thức tổng hợp, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật, kiến thức đặc
thù cần thiết để đảm đương các chức vụ trong tổ chức, từ quản lý, kinh doanh và các
hoạt động khác, là phát triển, nâng cao kiến thức về kỹ thuật, kinh tế, xã hội. Vì vậy,
trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực chỉ có thể có được, thông qua đào
tạo. Cho biết bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào cũng phải coi trọng công tác đào tạo và
ngược lại, đào tạo cũng phải đáp ứng được yêu cầu này. Sự phát triển như vũ bão của
khoa học công nghệ yêu cầu người lao động phải có trình độ học vấn cơ bản, trình độ
chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng lao động tốt, để có khả năng tiếp thu và áp dụng công
nghệ mới. Người lao động làm việc một cách chủ động, linh hoạt và sáng tạo, sử dụng
được các công cụ, phương tiện lao động hiện đại, tiên tiến.
-Phát triển kỹ năng nghề nghiệp: Kỹ năng nghề nghiệp là sự hiểu biết về trình độ
thành thạo tay nghề và những kinh nghiệm, mức độ tinh xảo trong việc thực hiện các
công việc. Sự rèn luyện, tích lũy kinh nghiệm thực tiễn, sẽ giúp con người nâng cao
trình độ kỹ năng nghề.
-Nâng cao trình độ nhận thức cho người lao động: Trình độ người lao động là trình
độ phản ánh sự hiểu biết về những mục tiêu chính trị, văn hóa, xã hội, tính tự giác trong
hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhận thức của người lao động được coi là tiêu chí đánh
giá trình độ phát triển của nguồn nhân lực, vì nếu trình độ nhận thức khác nhau sẽ dẫn
đến kết quả công việc khác nhau. Cùng một vấn đề nhưng đối với những người có nhận
thức cao hơn về động cơ làm việc, tầm quan trọng của công việc phải làm sẽ khiến kết
-
79-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

81. quả có sự khác biệt. Vì vậy, chúng ta phải có giải pháp để nâng cao trình độ nhận thức
của người lao động.
-Nâng cao sức khỏe của người lao động: Sức khỏe vừa là mục đích của sự phát
triển, đồng thời cũng là điều kiện của sự phát triển. Sức khỏe là sự phát triển hài hòa
của con người cả về vật chất và tinh thần, đó là sức khỏe cơ thể và sức khỏe tinh thần.
Nhiều năm trở lại đây những công ty nỗ lực nâng cao sức khỏe cho nhân viên bằng
cách cho nhân viên tham gia các khóa tập thể dục tại các trung tâm hoặc cung cấp đồ ăn
kiêng giữa giờ. Các công ty Mỹ rất chú trọng đến việc khuyến khích nhân viên của
mình giảm trọng lượng cơ thể. Một số công ty đài thọ hoàn toàn chi phí cho việc tập
thể dục cho nhân viên, một số khác thì chịu một phần chi phí.
5.1.4.Nguyên tắc trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
-Nguyên tắc thứ nhất: Con người hoàn toàn có năng lực phát triển. Mọi người
trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ nỗ lực để phát triển thường xuyên
nhằm giữ vững sự tăng trưởng cho cá nhân cũng như của tổ chức.
-Nguyên tắc thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi người là một con
người cụ thể khác biệt với các cá thể khác và đều có khả năng đóng góp sáng kiến.
-
80-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

82. -Nguyên tắc thứ ba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có
thể kết hợp với nhau. Hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích
của người lao động. Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực của tổ chức
đó. Khi nhu cầu của người lao động được thừa nhận và đảm bảo thì họ sẽ phấn khởi
trong công việc.
-Nguyên tắc thứ tư: Đào tạo nguồn nhân lực là một kênh đầu tư sinh lợi đáng kể, vì
đào tạo nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có
hiệu quả nhất.
5.2.TIẾN TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN Lực __________
---:------:—:----
1
Hình 5.1: Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
5.2.1.Xác định nhu cầu
Bước chính đầu tiên của việc phát triển chương trình đào tạo là xác định nhu cầu
đào tạo. Nếu không có sự phân tích kỹ lưỡng về sự cần thiết phải tiến hành đào tạo hay
không thì có khả năng không hiệu quả và lãng phí tiền bạc. Hơn nữa, đào tạo không
thích hợp cũng có thể gây nên thái độ tiêu cực ở người được đào tạo và giảm thiểu
những mong muốn được tham gia vào các chương trình đào tạo trong tương lai.
Trong doanh nghiệp, nhu cầu cải thiện kết quả công việc phát sinh khi công việc
không đạt được kết quả như mong muốn hoặc khi có những thay đổi về mục tiêu hay
yêu cầu của doanh nghiệp. Đào tạo nhân viên thường được xem là một giải pháp để
nhanh chóng cải thiện kết quả công việc bởi vì luôn có mối quan hệ chặt chẽ giữa kết
quả công việc của cá nhân với kết quả công việc của toàn doanh nghiệp. Tuy nhiên,
thực tế cho thấy nhiều công ty đã thực hiện đào tạo nhân viên nhưng kết quả công việc
vẫn không thay đổi. Như vậy, đào tạo không giúp ích gì cho doanh nghiệp? Đào tạo
luôn là một công cụ hữu hiệu trong quản lý. Vấn đề là chúng ta cần phải xác định khi
nào thì sử dụng công cụ này để thu lại kết quả như mong muốn. Trước những nhu cầu
cải thiện kết quả của doanh nghiệp, chúng ta cần đánh giá xem nhu cầu đó cần được
đáp ứng như thế nào và liệu đào tạo có phải là giải pháp.
Đánh giá nhu cầu là một quá trình thu thập và phân tích thông tin để làm rõ nhu
cầu cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định liệu đào tạo có phải là giải pháp.
Việc đánh giá nhu cầu đào tạo có thể giúp doanh nghiệp:
-Xác định rõ vấn đề của khoảng cách trong thực hiện công việc là gì
-Xác định đào tạo có phải là giải pháp cần thực hiện
-Xác định đúng phạm vi đào tạo
Xác
định
nhu cầu
Đánh
giá kết
quả
Chương 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực
-
81-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

83. -Hạn chế những chi phí không cần thiết cho đào tạo
-Có cơ sở để thuyết phục cấp trên trực tiếp hỗ trợ nhân viên áp dụng những điều đã
học để thực hiện thay đổi trong công việc
-Đưa ra những giải pháp hiệu quả hơn ngoài đào tạo để cải thiện kết quả công việc.
Quá trình đánh giá nhu cầu đòi hỏi sự tham gia của nhiều người trong công ty,
cụ thể là người thực hiện công việc, cấp trên trực tiếp, trưởng bộ phận, ban giám đốc
(nếu cần thiết) và người phụ trách đào tạo. Trong đó, người phụ trách đào tạo sẽ là
người chịu trách nhiệm chính.
Trong trường hợp nhu cầu phát sinh do những vấn đề liên quan đến kết quả công
việc, đánh giá nhu cầu đi qua 3 bước chính:
0 Bước 1: Xác định khoảng cách trong kết quả công việc
Kết quả mà doanh nghiệp mong muốn
Hình 5.2: Khoảng cách trong kết quả công việc
Nếu mọi việc diễn ra không như mong muốn, thì rõ ràng là có khoảng cách
trong kết quả công việc. Vậy khoảng cách trong kết quả công việc có thể hiểu là độ
chênh lệch giữa kết quả mà doanh nghiệp mong muốn với kết quả thực tế mà nhân viên
đạt được.
Xác định khoảng cách trong kết quả công việc sẽ giúp chúng ta xác định rõ vấn
đề cần giải quyết. Những bước cần tiến hành khi xác định khoảng cách trong kết quả
công việc là:
-Tìm hiểu kết quả thực hiện công việc mà nhân viên đạt được trong thực tế
-Tìm hiểu mong muốn hay yêu cầu về kết quả thực hiện công việc
-Tiến hành so sánh giữa những kết quả mong muốn hay yêu cầu với những kết quả
đạt được trong thực tế để tìm ra khoảng cách.
Đây là bước đòi hỏi phải thu thập và phân tích thông tin. Vì thế, cần nắm rõ
những nguồn thông tin cần khai thác, bao gồm ai có thông tin, thông tin được cất giữ
hay nêu ở đâu, và nếu cần thì cần thêm quyền hạn gì để có thể tiếp cận thông tin.
Để lấy được thông tin về kết quả thực hiện công việc đạt được trong thực tế,
chúng ta có thể khai thác từ những nguồn như bản đánh giá thực hiện công việc, trao
đổi trực tiếp với nhân viên hoặc cấp trên trực tiếp, tâo đổi với khách hàng có liên
quan...
Để biết được thông tin về mong muốn hay yêu cầu về kết quả thực hiện công
việc, chúng ta có thể khai thác từ những nguồn như bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn
thực hiện công việc, mục tiêu, phương hướng hoạt động của công ty hay dựa trên ý
kiến của ban giám đốc hoặc trưởng bộ phận...
0 Bước 2: Phân tích nguyên nhân gây ra khoảng cách
Một khuynh hướng khá phổ biến là sau khi biết được kết quả công việc không
đạt như mong muốn, chúng ta thường nghĩ ngay đến việc tổ chức những khóa học cho
nhân viên nhằm khắc phục khoảng cách này. Tuy nhiên, đào tạo không phải là câu trả
lời duy nhất cho những vấn đề liên quan đến kết quả công việc bởi vì trong môi trường
doanh nghiệp, có nhiều yếu tố tác động đến việc thực hiện công việc của nhân viên. Sẽ
là thực tế hơn nếu chúng ta dành thêm một ít thời gian để trả lời câu hỏi “Tại sao có
khoảng cách này?” Điều này có nghĩa chúng ta cần phân tích nguyên nhân gây ra
Kết quả thực tế mà nhân viên đạt đượcKhoảng cách trong kết quả công việc
Chương 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực
-
82-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

84. khoảng cách để giải quyết nguyên nhân gốc chứ không chỉ dừng ở triệu chứng. Và kết
quả là chúng ta cũng sẽ xác định được đào tạo có phải là giải pháp để đạt được kết quả
như mong muốn hay không.
Trong doanh nghiệp, những nguyên nhân chính khiến cá nhân không thực hiện
tốt công việc như mong muốn xoay quanh những khía cạnh như sau:
-Chính sách khen thưởng và đánh giá nhân viên;
-Thiết bị và môi trường là việc;
-Cơ cấu tổ chức và quản lý của doanh nghiệp;
-Động cơ làm việc và mong đợi của cá nhân;
-Khả năng của cá nhân so với khối lượng công việc;
-Kỹ năng/ kiến thức của cá nhân.
Một khi hiểu được đâu là nguyên nhân khiến cho kết quả công việc không như
mong muốn thì chúng ta sẽ dễ dàng xác định liệu đào tạo có giúp giải quyết vấn đề hay
không. Trong quá trình thu thập thông tin để xác định nguyên nhân, cần phải thật khép
léo nhưng kiên quyết để thu thập thong tin đầy đủ và chính xác từ phía các trưởng
phòng ban hay trưởng nhóm. Do là người hiểu rõ hơn ai hết về tình hình thực hiện công
việc, cũng như về nhân viên trong phòng ban của mình nên các trưởng phòng ban hay
trưởng nhóm sẽ có khuynh hướng cho rằng mình biết rõ nguyên nhân và yêu cầu thực
hiện ngay giải pháp mà họ nghĩ ra.
0 Bước 3: Xác định liệu đào tạo có phải là giải pháp phù hợp
Đào tạo chỉ là giải pháp cho nguyên nhân do thiếu kiến thức và kỹ năng. Đối với
những loại nguyên nhân khác thì những thay đổi trong cách tuyển dụng nhân sự, trong
tổ chức doanh nghiệp hay các chính sách, sẽ phù hợp hơn.
Nhu cầu đào tạo chỉ tồn tại khi nhân viên thiếu kiến thức và kỹ năng để thực
hiện công việc, và nhu cầu đào tạo là không có thật khi nhân viên đã biết cách thực hiện
công việc.
Cần phải xác định nhu cầu để loại trừ những chương trình đào tạo không thích
hợp, để nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được đáp ứng và để xác
định mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra. Các nhà quản trị và nhân viên
nên nhận biết nhu cầu đào tạo của mình. Ví dụ như sự phàn nàn quá nhiều từ khách
hàng về chất lượng dịch vụ cũng là một cách để nhận ra sự báo động trong nhu cầu đào
tạo. Tương tự thế tỉ lệ công nhân bỏ việc cao cũng chỉ ra được nhu cầu cần được đào
tạo về kỹ năng lãnh đạo của những người giám sát. Hoặc là những lỗi sai quá lớn của
người lao động cũng cho thấy nhu cầu đào tạo về các kỹ năng cơ bản.
Để giải quyết vấn đề này thì 42% công ty thiết kế các chương trình để đào tạo
những kỹ năng cơ bản cho người lao động. Phần lớn những chương trình đào tạo này
được tìm thấy ở những công ty lớn. Trong đó 50% công ty sản xuất thực hiện kiểu đào
tạo này và 51% những tổ chức của nhà nước.
Trong tổ chức, nhà quản lý sẽ phân tích nhu cầu đào tạo thông qua nhu cầu đào
tạo của tổ chức, nhu cầu đào tạo do công việc yêu cầu và nhu cầu đào tạo do kỹ năng
hiện tại của người lao động không đáp ứng.
Q Nhu cầu đào tao xuất phát từ tổ chức
Đánh giá nhu cầu đào tạo ở mức độ tổ chức đòi hỏi sự đánh giá rộng lớn về hiệu
quả của toàn bộ tổ chức. Ví dụ: doanh nghiệp thiết kế lại công việc cũng có thể dẫn đến
nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp có thể thay đổi các quy trình để đảm bảo sức khỏe và an
toàn lao động cũng có thể dẫn đến đào tạo. Kế hoạch nhân sự chỉ ra khi nào doanh
nghiệp cần tới các chương trình đào tạo để đảm bảo các nhu cầu tương lai của doanh
Chương 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực
-
83-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

85. nghiệp về nhân lực.
® Nhu cầu công việc
Phân tích công việc sẽ xác định các kỹ năng và hành vi cần thiết cho nhân viên
thực hiện tốt công việc. Phân tích công việc chú trọng xem nhân viên làm gì để thực
hiện công việc tốt.
Khi xác định được những nhiệm vụ hoặc phần việc mà qua đó đào tạo cần đạt
được, bước kế tiếp là tiến hành phân tích mỗi phần việc. Mục đích của bước này là
kiểm tra lại phần việc có quan trọng và có nên được đào tạo hay không và để phát triển
những thông tin thêm về kiến thức công việc và những thủ tục nên dạy. Người đào tạo
sẽ cần các chuyên gia về các vấn đề chính chẳng hạn như người giám sát và những
nhân viên có thành tích cao để thu thập những thông tin này.
® Nhu cầu cá nhân
Phân tích này chú trọng đến năng lực và đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử
dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức cần
thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo. Các chương trình đào tạo chỉ
nên chú trọng đến các đối tượng thật sự cần đào tạo. Phân tích nhân viên đòi hỏi phải
đánh giá đúng khả năng của cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên.
5.2.2.Xác định mục tiêu
Bước tiếp theo là chuyển nhu cầu được xác định bởi việc phân tích tổ chức, cá
nhân và công việc thành các mục tiêu đo lường được. Các mục tiêu này được sử dụng
để thiết kế nên các khóa học cụ thể.
Một cách lý tưởng, các chương trình đào tạo nên bao gồm các chủ đề như kỹ
năng cụ thể, số lượng người được đào tạo và họ đến từ những phòng ban nào, thời kỳ
nào thì nên đào tạo. Để lập mục tiêu, chúng ta cần trả lời các câu hỏi:
-Những kiến thức và kỹ năng gì mà nhân viên cần có được sau khi được đào tạo?
-Những cải tiến gì trong thực hiện công việc mà nhân viên sẽ biểu hiện sau khi
được đào tạo?
Khi viết mục tiêu, các mục tiêu đó cần phải tuân thủ theo nguyên tắc SMART
như sau:
-Cụ thể (Specific): Các mục tiêu đào tạo phải nêu một cách rõ ràng và chính xác
điều mà bạn muốn đạt được. Điều này có nghĩa mục tiêu của một chương trình đào tạo
cụ thể phải nêu lên được những cải tiến mong đợi trong thực hiện công việc. Những
mục tiêu cụ thể phải nêu được cả kết quả thực hiện hiện công việc và các tiêu chuẩn
thực hiện chẳng hạn như phải làm điều gì, và làm như thế nào.
-Đo lường được (Measurable): Mục đích của việc xác định mục tiêu là giúp chúng
ta đo lường được sự thành công. Điều này có nghĩa là các mục tiêu phải được viết ra
sao cho chúng có thể đo lường được một cách dễ dàng.
-Có tính khả thi (Achievable): Các mục tiêu phải thể hiện một cách hợp lý những
gì mà học viên cần phải đạt được sau khi học xong.
-Có liên quan (Relevant): Các mục tiêu đào tạo cần phải có ý nghĩa về mặt nội
dung của chương trình đào tạo lẫn công việc mà người học đang đảm nhiệm
-Hạn định thời gian hợp lý (Timebound): Mục tiêu đào tạo cần nêu rõ thời gian mà
nhân viên sẽ đạt được kết quả như mong muốn.
5.2.3.Lựa chọn phương pháp và phương tiện
Sau khi đã xác định rõ các mục tiêu, các nhà quản trị cần tiến hành lựa chọn các
phương pháp và phương tiện đào tạo huấn luyện thích hợp để đảm bảo thực hiện được
các mục tiêu đã đề ra một cách hiệu quả và hợp lý nhất.
Chương 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực
-
84-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

86. Bảng 5.2: Các phương pháp đào tạo & phát triển nguồn nhân lực
và điều kiện áp dụng
CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÀO
TẠO HUẤN LUYỆN ĐƯỢC
ÁP DỤNG
ÁP DỤNG CHO
THỰC HIỆN
TẠI
Quản trị
gia và
chuyên
viên
Công
nhân
trực
tiếp
Cả
ba
cấp
Tại nơi
làm
việc
Xa nơi
làm
việc
1. Dạy kèm 7 7 * * X
2. Trò chơi kinh doanh * X XX *
3. Tình huống quản trị * X XX *
4. Hội thảo, hội nghị * X XX *
5. Mô hình ứng xử * X XX *
6. Huấn luyện tại bàn giấy * X XX *
7. Thực tập sinh * X X * X
8. Đóng kịch * X XX *
9. Luân chuyển công việc 7 7 * * X
10. Giảng dạy theo chương trình7 7 *X *
11. Giảng dạy trên máy tính 7 7 *X *
12. Bài thuyết trình trong lớp7 7 *X *
13. Đào tạo tại chỗ X * X * X
14. Đào tạo học nghế X * X * X
15. Dụng cụ mô phỏng X * XX *
16. Đào tạo xa nơi làm việc X * XX *
Ký hiệu 7: Áp dụng cho cả quản trị gia, nhân viên điều hành và công nhân * : Áp dụng
X: Không áp dụng
Hiện nay trên thế giới có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển được sử
dụng tùy vào từng điều kiện hoàn cảnh cụ thể. Tuy có thể ở những nơi khác nhau, tên
gọi của các phương pháp đào tạo huấn luyện có khác nhau nhưng cách đào tạo và nội
dung lại thường rất giống nhau. Để tiện cho việc lựa chọn phương pháp và phương tiện
đào tạo thích hợp người ta chia tất cả các phương pháp đào tạo ra thành ba nhóm đó là:
Chương 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực
-
85-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

87. Chương 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Các phương pháp đào tạo áp dụng cho đối tuợng là các nhà quản trị, các phương pháp
áp dụng cho đối tượng là nhân viên điều hành và cuối cùng là các phương pháp áp
dụng cho đối tượng là công nhân trực tiếp sản xuất. Ngoài ra, người ta còn phân biệt
các phương pháp đào tạo đó theo quan hệ với không gian triển khai và người ta chia tất
cả các phương pháp thành hai loại: Đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo xa nơi làm việc.
Những năm gần đây các phương pháp đào tạo đã phát triển nhanh chóng và
người ta nhấn mạnh tới phương pháp phát triển đối lại với phương pháp nhồi sọ. Việc
quản lý đào tạo đặt trọng tâm vào phương pháp làm việc theo nhóm, học hành động
phát hiện và tập trung vào người học hơn là người dạy. Chương này trình bày một cách
tiếp cận đào tạo ít nhiều thêm về phương pháp cũ, nhưng nó vẫn tiếp tục còn là một
phương pháp được dùng rộng rãi trong đào tạo tay nghề cho các công việc đào tạo
những kỹ năng cao hơn hoặc với việc phát triển tri thức.
Dạy một người làm việc gì khác với dạy một người hiểu về một vấn đề gì.
Chương này đề cập tới cách dạy một người làm một việc gì. Sự khác biệt lớn này giữa
đào tạo tay nghề với đào tạo kiến thức đã được phân tích một cách tinh tế trong hệ phân
loại CRAMP (Comprehension, Reflex, Attitude, Memory, Procedural nghĩa là: Hiểu
biết, phản xạ, ứng xử, trí nhớ, thủ tục)
-Hiểu biết: Loại hình học tập này bao quát những nội dung của vấn đề mang tính
lý thuyết, cần hiểu biết các sự việc xảy ra như thế nào, tại sao và vào thời điểm nào.
-Luyện khả năng phản xạ: Loại hình học tập này thường được áp dụng trong
trường hợp yêu cầu làm được những thao tác thành thạo và đạt khả năng cảm nhận cao,
kể cả trong thực hành cũng như trong hiểu biết việc gì phải làm. Tốc độ thường là quan
trọng và học viên phải thường xuyên lặp lại bài học để phát triển khả năng làm việc
đồng bộ và phối hợp ở mức độ thỏa đáng.
-Phát triển cách ứng xử: Loại hình học tập này giúp học viên phát triển khả năng
thay đổi cách ứng xử và nâng cao trình độ thành thạo trong quan hệ xã hội. Phần lớn
bài huấn luyện cách quan tâm đến khách hàng thường được tiến hành bằng cách này
-Rèn luyện trí nhớ: Loại học này rõ ràng liên quan đến những học viên cần nhớ
được cách xử lý trong một loạt tình huống khác nhau được xác định trước.
-Học làm các thủ tục: Giống như loại học trí nhớ, chỉ khác là nội dung các việc
phải học để làm theo thì không cần nhớ, chỉ cần hiểu rõ công việc và biết vị trí của mỗi
công việc.
Phần lớn các hình thức đào tạo đều vận dụng nhiều loại hình học tập như người
thợ học nghề sửa chữa ô tô sẽ phải hiểu chiếc xe có cấu tạo ra sao, nguyên tắc hoạt
động thế nào, các dấu hiệu sự cố, cách thức khắc phục...
Đối với loại hình học phản xạ thì tốt nhất là dùng phương pháp phân chia công
việc ra thành từng đoạn để nghiên cứu và thực hành riêng biệt trước khi được gộp lại
thành một hoạt động toàn vẹn như học đánh bóng chuyền.
-
86-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

88. Tuy nhiên, hiện nay cách tiếp cận đào tạo là đào tạo tổng hợp theo phương pháp
dạy một chủ đề trong một tổng thể chứ không chia thành những phần nhỏ để dạy trong
mỗi lần
Loại hình học nhớ và học thủ tục có thể vận dụng cả hai phương pháp tổng thể
và phương pháp phân chia trong đó phương pháp phân chia có ưu thế hơn.
5.2.3.1.Các phương pháp đào tạo công nhân
0 Đào tạo tại nơi làm việc
Là hình thức đào tạo nhằm giúp cho học viên nắm bắt được cách thức thực hiện
công việc ngay trong quá trình làm việc của họ. Đây là hình thức phổ biến nhất trong
việc đào tạo công nhân và nhân viên văn phòng. Để tiến hành, doanh nghiệp bố trí công
nhân học nghề cùng làm việc chung với một công nhân khác có kinh nghiệm hơn vơi tư
cách là một người phụ việc. Thông qua quá trình làm việc chung đó mà công nhân mới
vừa làm vừa theo theo các chỉ dẫn, vừa dõi quan sát, vừa lắng nghe những lời giải thích
của người có kinh nghiệm hơn nhờ vậy họ nhanh nắm bắt được những kinh nghiệm,
những kỹ năng thực hiện công việc. Phương pháp này chỉ có thể thực hiện được có hiệu
quả khi có đủ ba điều kiện sau đây:
-Cả người chịu trách nhiệm kèm cặp và người được kèm cặp đều phải có sự cố
gắng và nỗ lực lớn của bản thân.
-Người kèm cặp phải tạo ra được bầu không khí tin tưởng và thông cảm lẫn nhau.
-Người kèm cặp phải là người biết lắng nghe và biết kiềm chế.
-Quá trình thực hiện việc kèm cặp hướng dẫn diễn ra theo trình tự như sau:
-Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc.
-Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc.
-Để công nhân là thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần.
-Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân cách thức
thực hiện tốt hơn.
-Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân đến khi họ đạt các
tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng của công việc.
Ở Việt Nam, cách đào tạo này rất thông dụng, đặc biệt là trong các doanh nghiệp
nhỏ và đối với những nghề thủ công phổ biến như mộc dệt...Hình thức đào tạo này có
ưu điểm như:
-Đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc.
-Ít tốn kém. Trong quá trình đào tạo học viên đồng thời tạo ra sản phẩm, doanh
nghiệp không cần có các phương tiện chuyên biệt như phòng học, đội ngũ cán bộ giảng
dạy riêng...
-Học viên nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng có
thông tin phản hồi về kết quả đào tạo.
Bên cạnh đó, hình thức này cũng tồn tại một số nhược điểm:
-Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm, do đó có thể hướng
dẫn học viên không theo trình tự từ dễ đến khó, không theo đũng quy trình công nghề
khiến học viên khó tiếp thu.
-Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công việc
của họ nên không nhiệt tình hướng dẫn.
0 Đào tạo học nghề
Phương pháp này là sự phối hợp giữa học lý thuyết với học thực hành ngay tại
nơi sản xuất của doanh nghiệp. Đây là phương pháp khá hiệu quả trong việc đào công
Chương 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực
-
87-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

89. nhân các nghề thủ công hoặc các nghề đòi hỏi sự khéo léo, cẩn thận như thợ một, thợ
nề, thợ cơ khí, thợ điện...Theo phương pháp này, học viên sẽ được bố trí học lý thuyết
xen kẽ với thực hành ngay tại nơi sản xuất để kiểm nghiệm ngay những lý thuyết đã
học. Chương trình lý thuyết do các giáo viên chuyên trách giảng dạy, còn hướng dẫn
thực hành thường được giao cho những thợ cả có kinh nghiệm kể cả những người đã về
hưu đã được lựa chọn trước đảm nhiệm. Quá trình đào tạo thường kéo dài từ một đến
sáu năm tùy theo từng loại nghề đơn giản hay phức tạp. Học viên thường được doanh
nghiệp trả một khoản lương bằng một nửa lương của công nhân chính thức và sau đó
được nâng lên dần lên theo thời gian học nghề.
0 Phương pháp sử dụng mô hình mô phỏng
Người ta có thể sử dụng đủ loại mô hình để làm dụng cụ đào tạo công nhân. Mô
hình là một thực thể thể hiện những đặc tính cơ bản nhất, cô đọng nhất có tính chất quy
luật của một đối tượng nhất định dùng để thay thế cho chính đối tượng đó khi mà
thường chúng ta có khó khăn hoặc không thể nghiên cứu trực tiếp trên chúng. Các mô
hình có thể làm đơn giản là các mô hình giấy cho tới các mô hình phức tạp được thể
hiện dưới dạng các phần mềm làm việc trên máy tính. Các chuyên viên đào tạo và huấn
luyện thường chuẩn bị các quầy bán hàng, các xe hơi và máy bay mô phỏng để học
viên thực tập. Phương pháp này tuy không có ưu điểm hơn phương pháp đào tạo tại chỗ
những trong một vài trường hợp nó có ưu điểm hơn vì bớt tốn kém và ít nguy hiểm
hơn. Người ta thường sử dụng phương pháp này để đào tạo phi công hoặc lái xe...
nhằm tránh những sự cố gây tai nạn làm thiệt hại lớn đến người và tài sản.
0 Đào tạo xa nơi làm việc
Phương pháp này gần giống như phương pháp mô hình mô phỏng nhưng khác ở
chỗ thay vì sử dụng các dụng cụ mang tính chất mô hình thì trong phương pháp này
nguời ta sử dụng các máy móc thiết bị giống hệt như những máy móc thiết bị đang sử
dụng. Những máy móc thiết bị này thường được đặt tách biệt ra xa nơi làm việc chính
của doanh nghiệp và để cho học viên thao tác học tập trên đó. Ưu điểm của phương
pháp này so với phương pháp đào tạo tại chỗ là học viên không làm gián đoạn hay trì
trệ dây chuyền sản xuất đồng thời không gây nguy hiểm đến tính mạng của người khác
Chương 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực
-
88-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

90. Chương 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
hoặc phá hủy cơ sở vật chất của đơn vị khi có sự cố do công nhân học nghề gây ra.
Phương pháp đào tạo này thường mời những công nhân dày dạn kinh nghiệm, đặc biệt
là các công nhân có tay nghề cao đã nghỉ hưu làm huấn luyện viên cho lớp trẻ.
5.2.3.2.Các phương pháp đào tạo phát triển cấp quản trị
Vấn đề đào tạo và nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết và ngày càng tỏ ra
quan trọng đối với tất cả mọi doanh nghiệp. Sở dĩ như vậy là do các quản trị gia giữ
một vai trò quan trọng đối với việc thành công hay thất bại trong kinh doanh của các
doanh nghiệp. Họ có trách nhiệm nghiên cứu để vạch ra chiến lược đồng thời chỉ đạo
việc thực hiện chúng. Ngoài ra, họ còn là người quản lý và điều hành mọi hoạt động
kinh doanh khác trong toàn công ty. Việc phải đảm bảo không ngừng nâng cao chất
lượng của các cấp quản trị là một nhiệm vụ quan trọng đặc biệt đối với công tác đào tạo
huấn luyện của bất kỳ công ty nào. Để nâng cao chất lượng cho quản trị gia, người ta
thường áp dụng các phương pháp đào tạo sau:
0 Phương pháp dạy kèm
Phương pháp này dựa trên cơ sở lôi kéo những nhà quản trị giỏi, có kinh nghiệm
tham gia và việc đào tạo những nhà quản lý trẻ. Các học viên sẽ được công ty giao cho
những người có kinh nghiệm đi trước trực tiếp kèm cặp, hướng dẫn dưới hình thức thư
ký hoặc trợ lý. Nhờ được thường xuyên đi theo cấp trên trong quá trình công tác nên
người học có cơ hội quan sát để học tập kinh nghiệm về cách thức và phương pháp giải
quyết công việc của cấp trên. Mặt khác, người học còn có thể được cấp trên giao phó
thực hiện một số công việc nên giúp họ nhanh chóng nắm bắt được kỹ năng quản lý
điều hành và ra quyết định. Đây là một phương pháp đào tạo rất hiệu quả trong việc
truyền đạt kinh nghiệm và kỹ năng quản lý cho các nhà quản trị tương lai vì người học
có thể nhanh chóng có được những kinh nghiệm xử lý công việc, đặc biệt là các tình
huống nan giải mà người dạy đôi khi phải mất rất nhiều năm công tác mới có được.
Hơn nữa, việc áp dụng phương pháp này có thể giúp cho người lãnh đạo giao phó bớt
các công việc cho học viên nên giảm được gánh nặng công việc để tập trung thời gian,
sức lực cho các công việc quan trọng. Trong khi đó người học lại có được cơ hội để áp
dụng các kinh nghiệm học được vào thực tế nhưng vẫn đảm bảo tính an toàn cho quá
trình thực hiện công việc vì có người cấp trên kèm cặp trực tiếp trong việc phát hiện sai
lầm để khắc phục. Tuy nhiên, để đạt được kết quả như ý muốn khi áp dụng phương
pháp này thì người được chọn dạy kèm phải có một kiến thức toàn diện về những công
việc có liên quan đến yêu cầu cần đào tạo. Đồng thời họ phải là những người mong
muốn chia sẻ thông tin với cấp dưới và sẵn lòng mất thời gian để giúp đỡ cấp dưới
hoàn thành chương trình đào tạo này.
0 Các trò chơi kinh doanh
Để phát triển kỹ năng ra quyết định quản trị cho các học viên, người ta sử dụng
một số công cụ nhằm mô phỏng các tình huống kinh doanh thực tế bằng cách chọn lọc
một số yếu tố cơ bản nhất cấu thành nên tình huống kinh doanh đó. Việc mô phỏng
Chương 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
này thường được hỗ trợ bởi một phần mềm máy tính. Để triển khai trò chơi, người ta
chia các học viên thành hai hay nhiều nhóm đóng vai các doanh nghiệp đang cạnh tranh
trên thị trưòng một sản phẩm nào đó. Người tham gia sẽ được giao nhiệm vụ giữ vai
giám đốc, phụ trách Marketing, phụ trách tài chính, phụ trách nhân sự...Các nhóm phải
đưa ra các quyết định của doanh nghiệp mình đóng vai như giá bán, khối lượng sản
-
89-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

91. phẩm bán ra thị trường hoặc các quyết định tăng tồn kho. Các quyết định này sẽ được
cập nhật vào chương trính xử lý có sẵn và máy tính nhanh chóng cho ra kết quả đánh
giá về tính đúng đắn đối của các quyết định đó. Người tham dự sẽ thấy ngay được mức
độ ảnh hưởng các quyết định của họ đối với các nhóm khác như thế nào. Ưu điểm vủa
trò chơi kinh doanh:
-Trò chơi rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó.
-Học viên học được cách phán đoán những gì của môi trường kinh doanh sẽ ảnh
hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.
-Học viên có cơ hội phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược và chính
sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.
-Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp tác,
làm việc tập thể.
Nhược điểm chủ yếu:
-Trò chơi kinh doanh đòi hỏi chi phí rất cao.
-Học viên chỉ được quyền chọn lựa một trong một số phương án lập sẵn, trong khi
đó, thực tiễn thường đòi hỏi nhiều phương án thực hiện sáng tạo khác nhau.
0 Nghiên cứu tình huống
Nghiên cứu tình huống là một phương pháp đào tạo nhằm phát triển kỷ năng ra
quyết định nhằm giả quyết các vấn đề có tính chất tình huống có thể sẽ diễn ra trong
quá trình quản lý, kinh doanh. Để tiến hành phương pháp, trước hết người dạy cần
chuẩn bị trước các tình huống, đó thường là các vấn đề trong quản lý, kinh doanh nan
giải được xây dựng theo cách đơn giản hoá các tình huống có thật để các học viên
nghiên cứu giải quyết. Từng học viên sẽ phải nghiên cứu kỹ các thông tin mà mình đã
nhận được từ tình huống để đưa ra các quyết định nhằm giải quyết các vấn đề được đặt
ra trong tình huống đó. Quyết định của họ sẽ được so sánh với thực tế đã diễn ra để mỗi
người tự đánh giá được tính đúng đắn trong quyết định của mình. Phương pháp này
được tiến hành trong lớp học dưới sự điều khiển chung của một giảng viên có kinh
nghiệm.
0 Phương pháp hội nghị
Phương pháp hội nghị, hội thảo là một phương pháp huấn luyện thông qua việc
các học viên cùng nhau thảo luận nhằm mục đích giải quyết một nhiệm vụ cụ thể nào
đó được giao cho cả nhóm dưới sự điều khiển của một người phụ trách. Người này giữ
vai trò là người tổ chức và duy trì cuộc thảo luận sao cho nó được tiến hành trôi chảy
Chương 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
và không có những ý kiến đi quá xa vấn đề thảo luận dẫn đến lạc đề. Người này cho
phép và lắng nghe tất cả tất cả các thành viên trong nhóm hội thảo tự do đưa ra ý kiến
của mình về các biện pháp cần áp dụng để giải quyết vấn đề. Nếu nhóm thảo luận gặp
khó khăn trong việc giải quyết vấn đề thì ông ta có trách nhiệm đưa ra gợi ý để định
hướng cho nhóm tiếp tục thảo luận nhằm để đi đến kết qủa cuối cùng. Ưu điểm của
phương pháp này là các thành viên tham gia không nhận thấy mình đang được huấn
luyện mà họ có cảm giác họ đang trực tiếp tham gia giải quyết các vấn đề khó khăn
trong công việc hàng ngày của họ.
0 Phương pháp mô hình ứng xử
Phương pháp này được tiến hành bằng cách sử dụng một băng Video được soạn
thảo đặc biệt để minh họa cho các học viên thấy các nhà quản trị giỏi đã xử sự như thế
-
90-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

92. nào trong các tình huống khác nhau đồng thời cũng qua đó mà tạo điều kiện cho các
học viên rèn luyện kỹ năng giao tiếp của mình. Các học viên học tập bằng cách quan
sát và rút ra kết luận để vận dụng trong công tác của mình. Chẳng hạn như trong bảng
mô tả một kiểm soát viên nào đó đóng vai kỹ luật một nhân viên đã báo cáo trễ. Bởi vì
các tình huống trên băng Video là những điển hình các vấn đề khó khăn của xí nghiệp,
cho nên các thành viên có thể liên hệ thái độ ứng xử đối với các công việc của riêng
mình. Đặc tính quan trọng nhất của các nhà quản trị đạt được thành tích cao là họ đặt
các tiêu chuẩn cho chính họ và cho người khác. Đây là điểm mấu chốt của mô hình ứng
xử mặc dầu đây là một phương pháp tương đối mới, nhưng hiện nay nó thể hiện một
khả năng đào tạo và phát triển rất xuất sắc.
0 Đào tạo thông qua kỹ thuật nghe nhìn
Các nhà quản trị sử dụng các kỹ thuật nghe nhìn như băng video, băng ghi âm,
máy chiếu phim... để đào tạo huấn luyện nhân viên. Người ta cho xây dựng cuốn băng
ghi âm hoặc băng ghi hình trong đó có nhiều tình huống thực tế trong kinh doanh. Các
học viên sẽ nghiên cứu các vấn đề trong băng và nhanh chóng đưa ra các phản ứng phù
hợp với tình huống cụ thể đang diễn ra. Phương pháp này tốn kém hơn so với các bài
giảng chính quy nhưng phương pháp này có ưu điểm đó là nó có hình ảnh thực tế minh
họa đồng thời có thể chiếu đi chiếu lại, có thể dựng lại để giải thích thêm.
0 Thực tập sinh
Đây thực chất là chương trình thực hành của các sinh viên ở các trường đại học,
các sinh viên này dành thời gian theo học tại lớp đồng thời đi đến làm việc tại một cơ
quan xí nghiệp nào đó. Theo quan điểm nhà quản trị (ban giám đốc), chương trình thực
tập sinh là một phương tiện rất tốt để quan sát một nhân viên có tiềm năng trong lúc
làm việc. Đây là dịp cấp quản trị có nhiều thông tin để biết một ứng viên nhiều hơn là
các cuộuc phỏng vấn tuyển dụng như đã trình bày trước đây. Qua quá trình làm việc
như vậy mà họ tích lũy được nhiều kinh nghiệm thực tế nhằm bổ sung cho lý luận đã
được trang bị tại nhà trường, mặt khác qua làm việc như vậy mà họ có điều kiện ứng
Chương 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
dụng những lý luận đã học được vào thực tế để kiểm tra tính đúng đắn của những lý
luận đó nhằm loại bỏ những nhận thức lệch lạc.
0 Phương pháp đào tạo tại bàn giấy
Thực chất đây cũng là phương pháp mô phỏng trong đó các học viên được cấp
trên giao cho một số lượng lớn các hồ sơ, giấy tờ kinh doanh đủ các loại khác nhau
điển hình cho các giấy tờ mà một quản trị gia sẽ gặp phải trong quá trình làm việc, các
loại hồ sơ giấy tờ này thường được để lẫn lộn với nhau không theo một trật tự nào cả.
Các học viên sẽ được nghiên cứu các tài liệu giấy tờ đó sau đó tiến hành phân loại và
sắp xếp các tại liệu đó theo một trật tự hợp lý. Đây là phương pháp huấn luyện rất tốt
để rèn luyện cho các nhà quản trị kỹ năng tổ chức giấy tờ làm việc khoa học, giải quyết
công việc nhanh gọn.
0 Phương pháp đóng kịch
Đây là phương pháp mà nhà quản trị tiến hành đào tạo huấn luyện học viên bằng
cách sử dụng các tình huống hoặc vấn đề nan giải có thật hay hư cấu sau đó phân vai
một cách tự nhiên cho các học viên nhập vai để giải quyết vấn đề đó. Các học viên sẽ
được phân một vai nào đó trong kịch bản đã xây dựng rồi tiến hành đưa ra các quyết
định hợp lý như là họ đang giải quyết công việc đó một cách thực sự. Những hành
động của các nhân vật trong các vai khác nhau sau đó sẽ được cả nhóm thảo luận, bình
phẩm và đưa nhận xét về tính hợp lý của hành động đó. Tiếp tới các nhân vật được đổi
-
91-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

93. vai và đưa ra một cách giải quyết mới nhằm cung cấp cho các học viên những viễn
cảnh khác nhau về cách giải quyết vấn đề. Nó phát triển sự thấu cảm, cảm thông, một
phẩm chất mà một nhà quản trị cần phải có.
0 Phương pháp luân phiên công tác
Đây là phương pháp luân chuyển nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này
sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kiến thức và kinh nghiệm
rộng hơn. Kiến thức thu được trong quá trình luân chuyển công việc này rất cần thiết
cho họ sau này để đảm nhiệm các công việc khác ở vị trí cao hơn. Phương pháp này
ngày nay được sử dụng rất rộng rãi ở Nhật Bản cũng như ở Hoa Kỳ, ngoài mục đích
trên, phương pháp này còn tạo ra sự hứng thú cho cán bộ, nhân viên nhờ thay đổi công
việc nên tránh được sự nhàm chán trong công việc, ngoài ra nó còn đảm bảo cho cán
bộ, nhân viên trở thành những người đa năng, đa dụng để đối phó với mọi tình huống
thay đổi sau này.
Ưu điểm của luân phiên thay đổi công việc:
- Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng
thích ứng với các công việc khác nhau. Doanh nghiệp có thể phân công bố trí nhân viên
linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban có hiệu quả cao hơn còn nhân
viên có khả năng thăng tiến cao hơn.
-
92-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

94. -Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế
hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp.
0 Giảng dạy theo chương trình
Đây là phương pháp đào tạo bằng cách sử dụng các tài liệu đã được biên soạn sẵn
một cách kỹ lưỡng dưới hình thức một cuốn sách giáo khoa hoặc một cuốn băng. Nội
dung soạn thảo của tài liệu phải thỏa mãn các yêu cầu sau đây:
-Phải đưa ra được các dữ kiện, các câu hỏi, các nội dung vấn đề mà học viên cần
nắm bắt.
-Phải cho phép học viên tự kiểm tra nhận thức của mình qua học tập bằng cách tự
trả lời các câu hỏi có sẵn.
-Phải đảm bảo thông tin phản hồi lại được cho học viên về kết quả của các câu trả
lời mà họ đã trả lời.
Phương pháp giảng dạy này dựa vào sự tự nghiên cứu của học viên mà không cần
sự can thiệp của giảng viên. Học viên đọc một đoạn sách hoặc nghe một đoạn băng sau
đó họ phải trả lời ngay các câu hỏi đã có sẵn. Khi trả lời xong thì học viên đã có thể biết
được tính chính xác trong các câu trả lời của mình bằng việc kiểm tra đối chiếu với đáp
án có sẵn ngay trong danh sách sau đó hoặc trong đoạn băng tiếp theo. Nếu các câu trả
lời là đúng thì học viên sẽ tiếp tục đi vào nghiên cứu phần tiếp theo, nếu câu trả lời là sai,
khi đó học viên phải quay lại để nghiên cứu lại phần vừa học.
0 Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ
Theo phương pháp này, các học viên sẽ được học ngay trên máy vi tính và được
trả lời ngay những thăc mắc của mình nhờ những chương trình máy tính đã được chuẩn
bị từ trước. Phương pháp này đồng thời còn cho phép kiểm tra kiến thức của các học
viên, cho các học viên biết họ còn thiếu các kiến thức và kỹ năng nào, họ cần phải tham
khảo tài liệu gì.
Vướng mắc lớn nhất của phương pháp này là đòi hỏi trang bị kỹ thuật rất tốn kém
đồng thời phải xây dựng được một phần mềm phục vụ cho công tác đào tạo thường là rất
mất thời gian và chi phí cao.
0 Bài giảng trong lớp
Đây là phương pháp đào tạo chính quy, học viên được tập trung học theo trưqờng
lớp hẳn hoi với một chương trình đào tạo được xây dựng công phu. Học viên phải theo
học dưới sự giảng dạy của giảng viên chuyên trách và chịu sự giám sát chặt chẽ thông
qua các kỳ thi sát hạch của nhà trường
0 Các phương pháp khác
Ngoài các phương pháp kể trên, các công ty còn có thể khuyến khích nhân viên
và các cấp quản trị theo học các chương trình hàm thụ, các khóa đào tạo đặc biệt được
mở tại các trường đại học dưới các hình thức học tại chức, học ngoài giờ...
5.2.4.Triển khai chương trình
Sau khi đã xác định được mục tiêu đào tạo và lựa chọn được phương pháp cũng
như phương tiện thích hợp, các nhà quản trị phải lên kế hoạch chuẩn bị cho việc đào tạo
bao gồm việc xây dựng chương trình học tập, tổ chức các khóa học, mời người giảng
dạy, hướng dẫn và chuẩn bị các điều kiện vật chất khác như sách vở tài liệu, phòng ốc,
dụng cụ nếu phương pháp đào tạo yêu cầu, cuối cùng là chuẩn bị về mặt tài chính, tiền
bạc...
Triển khai chương trình đào tạo huấn luyện theo mục tiêu đã định đồng thời theo
dõi, nhắc nhở và uốn nắn kịp thời những sai sót, khắc phục những trở ngại có thể có
Chương 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực
-
93-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

95. trong quá trình thực hiện chương trình để đạt được kết quả tốt nhất với chi phí và thời
gian ngắn nhất.
5.2.5.Đánh giá kết quả
Cũng giống như những hoạt động khác trong doanh nghiệp, hoạt động đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực cũng cần được đánh giá để xem kết quả thu được là gì và rút ra
bài học kinh nghiệm cho những lần tiếp theo. Năm phương pháp chủ yếu của việc hướng
dẫn đánh giá như sau:
-Xác định những mục tiêu của chương trình.
-Thấy được những mặt mạnh và những mặt yếu trong quá trình đào tạo.
-Tính toán tỉ lệ chi phí / lợi ích của chương trình.
-Ghi nhận sự tiến bộ của nhân viên sau chương trình đào tạo
-Thiết lập cơ sở dữ liệu về việc đưa ra quyết định cho tương lai của học viên từ
chương trình.
Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo nhiều phương pháp khác nhau.
Phương pháp phổ biến nhất là phân tích việc trả lời các câu hỏi của những người được
huấn luyện vào cuối mỗi học kỳ hay trong khoảng một vài tuần. Mặc dù một số trường
hợp người học có thể ước lượng chính xác chất lượng của chương trình đào tạo, ở một số
trường hợp khác thì sự thực hiện của họ theo sau đó hay mức độ của sự cải thiện là tiêu
chuẩn để đánh giá.
Nếu những nhân tố rõ ràng được đánh giá thì việc thực hiện của người được huấn
luyện sau chương trình đào tạo có thể đối chiếu với những mục tiêu của chương trình đào
tạo. Nếu những mục tiêu đào tạo được đáp ứng thì chương trình đào tạo đã thành công.
Trong quá trình đánh giá, doanh nghiệp sẽ tìm được câu trả lời cho điều mà mình
muốn biết sau khi tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như:
-Các hoạt động đào tạo có đạt mục tiêu đặt ra hay không ?
-Nhân viên học được những gì từ chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực ?
-Có những gì trong chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần được cải thiện,
bổ sung hay thay đổi ?
-Có những thay đổi gì cần được thực hiện trong kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực ở tương lai về nội dung, phương pháp cũng như về chi phí ?
Mặt khác việc đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng giúp
trả lời những câu hỏi mà cấp lãnh đạo doanh nghiệp muốn biết về những gì thu được từ
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Cụ thể như:
-Có thay đổi ở trong nhân viên và trong công việc của họ không ?
-Những vấn đề về kết quả thực hiện công việc trước khi đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực có được giải quyết ?
-Chi phí và những nỗ lực bỏ ra cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có xứng
đáng và hợp lý không ?
-Kết quả cuối cùng mang lại cho doanh nghiệp là gì ?
Hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được đánh giá ở những mức độ
khác nhau ứng với từng khía cạnh và công cụ tương ứng.
Mô hình đánh giá của Donald Patrick cho thấy mức độ (1) và (2) có thể đánh giá
ngay trong quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Trong khi đó mức độ (3) và
(4) chỉ thực hiện được sau quá trình đào tạo. Điều này dẫn chúng ta đến trọng tâm của
việc đánh giá. Nếu doanh nghiệp chỉ quan tâm đến nội dung khoá học và giảng viên tiến
hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như thế nào để cung cấp kỹ năng, kiến thức
hay thái độ của người học thì chỉ cần đánh giá hiệu quả đào tạo ở mức độ (1) và (2). Tuy
Chương 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực
-
94-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

96. nhiên, nếu muốn đo lường hiệu quả đào tạo thể hiện như thế nào tại nơi làm việc, nên
chọn mức độ (3) và (4). Đối với 2 mức độ này, sẽ cần nhiều thời gian và cần nhiều người
tham gia hơn.
Bảng 5.4: Mô hình đánh giá của TS Donald Patrick
Mức
độ
Khía cạnh đánh giá Vấn đề quan tâm Công cụ
(1) Phản ứng của người học
Người học thích chương
trình học như thế nào ?
Bản câu hỏi đánh giá
(2)
Những kiến thức/kỹ năng
học được
Người học học được những
g
ì
?
Bài kiểm tra, tình
huống giả định..
(3) Ứng dụng vào công việcNgười học áp dụng những
điều đã học vào công việc
như thế nào ?
Những đo lường về kết
quả thực hiện công
việc
(4) Kết quả mà doanh nghiệp
đạt được
Doanh nghiệp thu được
những gì từ việc đầu tư vào
đào tạo ?
Phân tích chi phí bỏ ra
và lợi ích đạt được
Để đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, doanh
nghiệp có thể sử dụng một số phương pháp đánh giá đơn giản như:
-Bản câu hỏi đánh giá: Yêu cầu người học chấm điểm và cho ý kiến về chương trình
học. Qua đó, doanh nghiệp có thể biết được điểm nào cần hoàn thiện cho chương trình
-Thảo luận nhóm với người học: Tiến hành ngay sau khoá học để trực tiếp nhận
phản hồi của nhiều người cùng một lúc về khoá học
-Bài kiểm tra cuối khoá: Là cách để kiểm tra người học có nắm bắt được những kiến
thức như mong muốn hay không. Bài kiểm tra có thể như bài tập tình huống, câu hỏi trắc
nghiệm.. .Thông thường, giảng viên sẽ là người tiến hành kiểm tra và cho ý kiến phản
hồi về bài kiểm tra tại chỗ.
Những phương pháp trên giúp chúng ta hiểu được phản ứng của người học và
những kiến thức/kỹ năng mà người học học được (mức độ 1 và 2). Những phương pháp
này có thể thực hiện ngay sau chương trình học. Trong khi đó, để đánh giá được liệu
người học có thực sự áp dụng những điều đã học vào công việc và mang lại kết quả gì
cho doanh nghiệp, chúng ta cần đặt ra một khoảng thời gian để người học áp dụng sau đó
mới đánh giá. Doanh nghiệp có thể sử dụng 2 phương pháp sau:
-Quan sát nhân viên tại chỗ: Quan sát những biểu hiện của nhân viên trong công
việc để biết được khả năng áp dụng những kiến thức và kỹ năng của người học vào công
việc như thế nào
-Phỏng vấn cấp trên trực tiếp về biểu hiện và kết quả công việc của người học sau
khi được đào tạo. Cách này giúp biết được người học có những thay đổi gì trong khi thực
hiện công việc và đạt được những kết quả gì sau khi được đào tạo. Căn cứ vào kết quả
đánh giá, có thể xác định đầu tư cho việc đào tạo và phát triển nhân viên sẽ đem lại kết
quả gì cho doanh nghiệp.
Đối với những kỹ năng có thể áp dụng ngay lập tức chẳng hạn như kỹ năng bán
hàng, kỹ năng vận hành máy.. .nên dùng cấp trên trực tiếp đưa ra những tiêu chí thực
hiện công việc hay những hành vi mong muốn sau khoá học. Việc đánh giá hiệu quả đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ dựa trên việc liệu người học có tuân theo các tiêu chí
hay có những biểu hiện mong muốn trong thực tế công việc hay không.
Chương 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực
-
95-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

97. Đối với những kỹ năng mà người học cần phải có điều kiện phù hợp hay nhiều
thời gian mới áp dụng và phát triển được chẳng hạn như kỹ năng lãnh đạo nhóm, kỹ
năng làm việc theo nhóm.nên có những gợi ý để giúp người học áp dụng. Cụ thể là yêu
cầu người học lập kế hoạch hành động sau khoá học, trong đó nêu những hành vi hay
những nhiệm vụ (đòi hỏi sử dụng những kỹ năng đã học) mà họ sẽ thực hiện. Cấp trên
trực tiếp sẽ hỗ trợ để người học thực hành và củng cố kỹ năng. Việc đánh giá sẽ dựa trên
những thay đổi gì mà người học biểu hiện trong công việc và những thay đổi này mang
lại kết quả gì cho doanh nghiệp.
TÓM TẮT CHƯƠNG
Đào tạo nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các hoạt động học tập nhằm mục
đích nâng cao tay nghề, kỹ năng cho một cá nhân với công việc hiện hành.
Phát triển nguồn nhân lực là việc thực hiện các hoạt động học tập nhằm chuẩn bị
cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi có sự thay đổi.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một quy trình có kế hoạch và được tổ
chức nhằm cải thiện kết quả thực hiện công việc thông qua việc cung cấp kỹ năng và
kiến thức. Người học đã trưởng thành chỉ tiếp thu những điều mới lạ khi họ thấy được sự
phù hợp và giá trị của chúng. Những người muốn học hỏi sẽ sẵn sàng học hỏi. Những
người không muốn học sẽ không chịu học. Điểm mấu chốt là tạo được tinh thần muốn
học hỏi.
Xét dưới góc độ điều hành và quản lý doanh nghiệp thì những lợi ích mà việc đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực mang lại bao gồm lợi ích hữu hình (tăng sản lượng,
giảm chi phí, tiết kiệm thời gian, tăng chất lượng sản phẩm và dịch vụ) và lợi ích vô hình
(cải thiện thói quen làm việc, cải thiện thái độ và những ứng xử trong thực hiện công
việc, tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, tạo điều kiện để nhân viên phát triển, tăng tính
cạnh tranh của công ty trên thương trường).
Những lợi ích mà đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mang lại cho cá nhân
người lao động bao gồm tạo ra sự thoả mãn với công việc hiện tại, tăng lòng tự hào bản
thân, tạo cơ hội thăng tiến, giúp người lao động có thái độ tích cực và động lực làm việc.
Một quy trình trình tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao
gồm có 4 bước là Xác định nhu cầu; Xác định mục tiêu; Lựa chọn phương pháp và
phương tiện; Triển khai chương trình; và Đánh giá hiệu quả.
Xác định nhu cầu là một quá trình thu thập và phân tích thông tin để làm rõ nhu
cầu cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định liệu đào tạo có phải là giải pháp.
Xác định nhu cầu gồm các bước: Xác định khoảng cách trong kết quả công việc; Phân
tích nguyên nhân gây nên khoảng cách trong kết quả công việc và Xác định đào tạo có
phải là giải pháp phù hợp. Để xác định nhu cầu có thể sử dụng phương pháp phỏng vấn,
quan sát tại chỗ người thực hiện công việc hoặc xem xét các tài liệu có sẵn. Nhu cầu đào
tạo chỉ thực sự tồn tại khi nhân viên thiếu hoặc yếu những kỹ năng hay kiến thức để thực
hiện công việc.
Mục tiêu của chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần tuân thủ theo
nguyên tắc SMART.
Tuỳ theo đặc điểm công việc, đặc điểm của nhân viên cũng như khả năng về
nguồn lực, doanh nghiệp có thể lựa chọn những phương pháp và phương tiện đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực khác nhau.
Triển khai chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tương ứng với việc
các nhà quản trị phải lên kế hoạch chuẩn bị cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực, thường xuyên theo dõi giám sát quá trình thự hiện chương trình để có những giải
pháp điều chỉnh linh hoạt và kịp thời.
Chương 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực
-
96-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

98. Kết quả thực hiện công việc sẽ cải thiện khi nhân viên được tạo điều kiện áp dụng
những điều đã học vào thực tế công việc. Hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực có thể đánh giá theo 4 mức độ là phản ứng của người học, nội dung được học,
ứng dụng vào công việc và kết quả mà doanh nghiệp đạt được. Việc đánh giá hiệu qủa
của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thực hiện bằng phương pháp bản
câu hỏi đánh giá, thảo luận với người học, bài kiểm tra cuối khoá, quan sát nhân viên tại
chỗ hoặc phỏng vấn cấp trên trực tiếp về kết quả công việc sau đào tạo.
CÂU HỎI ÔN TẬP
Câu 1: Phân biệt đào tạo nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực ?
Câu 2: Tại sao lại nói “Đào tạo nguồn nhân lực là ném tiền qua cửa sổ” ?
Câu 3: Nếu một số giải pháp có thể thay thế cho đào tạo ?
Câu 4: N êu ưu và nhược điểm của việc tuyển dụng thuê ngoài ?
Câu 5: Phân tích những lợi ích của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực?
Câu 6: Tại sao một số nhân viên và nhà quản lý thường viện nhiều lý do để né tránh các
khóa học do doanh nghiệp tổ chức ? Hãy đề xuất một số giải pháp khắc phục tình trạng
trên?
Câu 7: Theo anh (chị), doanh nghiệp cần phải làm gì để khuyến khích nhân viên áp dụng
những kiến thức và kỹ năng được đào tạo vào việc cải tiến công việc của họ?
Câu 8: Khoảng cách trong kết quả công việc là gì ? Liệt kê một số nguyên nhân gây nên
khoảng cách trong kết quả công việc ?
Câu 9: Mục đích cuối cùng của việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực là gì ? Nêu các bước để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ?
Câu 10: Khi lựa chọn phương pháp và phương tiện thích hợp để đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực cần phải cân nhắc đến những yếu tố nào ?
Chương 6: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC
MỤC TIÊU CHƯƠNG
-Mô tả những mục đích chính của đánh giá hiệu quả làm việc.
-Giải thích quy trình trình thực hiện để có chương trình đánh giá hiệu quả làm việc
thành công.
-Thảo luận về việc thiết kế chương trình đánh giá hiệu quả làm việc
-Định nghĩa những chương trình đánh giá hiệu quả làm việc
-Mô tả một vài phương thức đánh giá hiệu quả làm việc
-Nêu những thuận lợi và khó khăn của phương pháp MBO.
-Mô tả một vài thủ tục cho việc phỏng vấn đánh giá.
6.1.TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC
6.1.1.Khái niệm
Đánh giá hiệu quả làm việc là một thuật ngữ khá quen thuộc và sử dụng khá phổ
biến trong cuộc sống hàng ngày. Trong thực tế, nhiều người gọi đánh giá hiệu quả làm
việc là đánh giá nhân viên. Cách gọi này đã vô tình tạo ra ngộ nhận về bản chất của hoạt
động đánh giá hiệu quả làm việc: Đánh giá con người chứ không phải đánh giá công
việc.
Hiện nay, có rất nhiều cách hiểu khác nhau về đánh giá hiệu quả làm việc:
-Đánh giá hiệu quả làm việc là đánh giá kết quả làm việc hàng năm của nhân viên.
Đây là việc mà phòng nhân sự phải làm mỗi năm một lần vào cuối năm
-Đánh giá hiệu quả làm việc là xem xét mức độ hoàn thành chỉ tiêu công việc được
giao của nhân viên
Chương 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực
-
97-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

99. -Đánh giá hiệu quả làm việc là đánh giá năng lực, thái độ làm việc và phẩm chất cá
nhân của nhân viên
Dựa trên những cách phát biểu trên ta có thể khái quát chung thành một khái niệm
tổng thể như sau: Đánh giá hiệu quả làm việc là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá
một cách hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên bao gồm kết quả
công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến
công việc.
Khi đánh giá hiệu quả làm việc thì kết quả công việc (bao gồm cả khối lượng và
chất lượng) và mức độ hoàn thành chỉ tiêu công việc được giao là những chỉ tiêu quan
trọng để đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào 2 tiêu chí
này thì kết quả đánh giá có thể bị phiến diện.
Ngoài kết quả công việc, năng lực chuyên môn, thái độ làm việc và phẩm chất cá
nhân là những yếu tố giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả làm việc
của một nhân viên. Tuy nhiên, những yếu tố này phải liên quan đến công việc.
Vì vậy, đánh giá hiệu quả làm việc là những hoạt động rất đa dạng và phải được
tiến hành một cách có hệ thống, nghĩa là phải xem xét một cách toàn diện các yếu tố có
liên quan. Đánh giá hiệu quả làm việc là quá trình thường xuyên, liên tục chứ không phải
là một việc mỗi năm chỉ làm một lần.
Nhiều người cho rằng đánh giá hiệu quả làm việc chỉ là trách nhiệm của phòng
nhân sự. Tuy nhiên, trong hầu hết các doanh nghiệp, người quản lý trực tiếp chịu trách
nhiệm về hoạt động của một nhóm thường là người thực hiện đánh giá hiệu quả làm việc
của nhân viên trong nhóm đó.
6.1.2.Mục đích
Các doanh nghiệp có thể đánh giá thành tích vì những mục đích sau:
-Để đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong quá khứ và nâng cao hiệu quả
làm việc trong tương lai. Một trong những cách tốt nhất để cải thiện hiệu quả làm việc là
rút kinh nghiệm từ quá khứ. Đánh giá hiệu quả làm việc cho phép chúng ta thảo luận với
từng cá nhân về hiệu quả làm việc của họ và đưa ra những thông tin phản hồi. Nó cũng
tạo điều kiện để chúng ta và nhân viên cùng xác định những lĩnh vực cần cải thiện và lập
kế hoạch cho tương lai.
-Để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Một trong những mục
tiêu chính của bất kỳ chương trình đánh giá nào là tập trung vào các ưu và nhược điểm
của nhân viên, qua đó giúp họ phát huy các ưu điểm và khắc phục các nhược điểm. Đánh
giá hiệu quả làm việc phải là trọng tâm của công tác đào tạo và phát triển vì nó giúp xác
định chính xác nhu cầu bồi dưỡng kiến thức của người được đánh giá và do đó có thể
xây dựng được một chương trình đào tạo có hiệu quả, thực sự đáp ứng nhu cầu của
doanh nghiệp. Đánh giá hiệu quả làm việc cũng giúp doanh nghiệp nhận ra rằng đào tạo
không phải lúc nào cũng là giải pháp cho mọi vấn đề.
-Để đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến trong tương lai của nhân
viên. Doanh nghiệp luôn cần nguồn nhân lực bổ sung để đảm nhận những vị trí công
việc mới hoặc thay thế nhân lực hiện tại. Nguồn nhân lực bổ sung này có thể được tuyển
mới từ bên ngoài hoặc được tuyển chọn, đào tạo từ nội bộ. Đánh giá thành tích công tác
có thể giúp doanh nghiệp nhận ra những khả năng tiềm tàng của nhân viên, từ đó có biện
pháp thích hợp để phát triển năng lực của họ nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực trong
tương lai.
-Để đặt mục tiêu và xây dựng kế hoạch hành động nhằm giúp nhân viên định hướng
nghề nghiệp. Nhân viên có nhiều khả năng đạt mục tiêu đề ra hơn nếu họ được tham gia
vào việc hoạch định các mục tiêu đó. Đánh giá hiệu quả làm việc là cơ hội để quản lý và
Chương 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực
-
98-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

100. nhân viên cùng thương lượng và thống nhất chỉ tiêu công việc sau khi thảo luận về các
mục tiêu của nhóm, vai trò, khả năng và cơ hội của nhân viên đó.
-Để làm cơ sở xác định mức lương. Trong một số doanh nghiệp mức lương và hiệu
quả làm việc có liên hệ chặt chẽ và quá trình đánh giá hiệu quả làm việc được sử
Chương 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực
-
99-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

101. Chương 6: Đánh giá hiệu quả làm việc
dụng để hỗ trợ cho việc xác định mức lương của nhân viên. Có nhiều ý kiến tranh luận
ủng hộ hoặc phản đối việc trả lương theo hiệu quả làm việc. Nhiều doanh nghiệp cho
rằng trả lương theo hiệu quả làm việc khiến cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn và
quyết tâm hoàn thành các mục tiêu công việc hơn. Một số doanh nghiệp khác lại cho
rằng việc trả lương theo hiệu quả làm việc không khuyến khích tinh thần làm việc tập
thể và nhân viên sẽ né tránh nhìn nhận những điểm yếu của mình vì điều này có thể ảnh
hưởng tới mức lương của họ.Trên thực tế, để đảm bảo một hệ thống lương công bằng
và hợp lý, các doanh nghiệp thường dựa vào nhiều tiêu chí khác nhau để xác định mức
lương và hiệu quả làm việc chỉ là một trong những tiêu chí đó.
-Để tăng động lực làm việc cho nhân viên. Nhân viên sẽ nỗ lực làm việc hơn nếu
họ biết những việc mình làm được ghi nhận và đánh giá một cách khách quan. Những
cổ vũ và hỗ trợ kịp thời của cấp quản lý cũng khiến nhân viên làm việc tích cực hơn.
-Để nhận được phản hồi của nhân viên về phương pháp quản lý và chính sách của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần biết các chính sách quản lý có ảnh hưởng như thế nào
tới công việc của nhân viên. Cách tốt nhất để biết được điều đó là thường xuyên trao
đổi với nhân viên, khuyến khích họ trình bày những suy nghĩ của mình
Các doanh nghiệp có thể có mục đích khác nhau khi thực hiện đánh giá hiệu quả
làm việc. Tuy nhiên, tất cả dều có một mục đích chung là nâng cao hiệu quả làm việc
của nhân viên. Đánh giá hiệu quả làm việc là một công cụ được sử dụng để nâng cao
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp bằng cách tăng hiệu quả làm việc của từng cá
nhân trong doanh nghiệp đó.
6.1.3.Tầm quan trọng của đánh giá thành tích
Đánh giá hiệu quả làm việc rất quan trọng trong những tổ chức bởi mục đích lớn
lao của nó là xem xét lại việc sử dụng người lao động và hơn nữa việc đánh giá còn ảnh
hưởng đến những cá nhân cũng như tổ chức.
6.1.3.1.Ảnh hưởng đến cá nhân
Đánh giá hiệu quả làm việc liên quan đến nhân viên cụ thể. Do đó, phương thức
đánh giá được sử dụng cũng như là cách thức truyền đạt sẽ ảnh hưởng đến tinh thần của
những cá nhân sẽ khác nhau. Khi đánh giá được sử dụng vào việc kỉ luật, trả lương,
thăng tiến, đuổi việc hoặc cho nghỉ việc tạm thời, chúng giống sẽ gây ra sự lo sợ cho
những nhân viên cảm thấy thành tích làm việc của họ không tốt so với tổ chức hoặc họ
sẽ cảm thấy kết quả đánh giá là độc đoán hay không công bằng. Kết quả này có được
do nhân viên không biết hay không hiểu những tiêu chí được đánh giá, hoặc khi họ
xem sự đánh giá như một sự phê bình thái quá hơn là hữu ích. Bên cạnh đó, cũng có
những nhân viên hiểu được quá trình đánh giá và xem đó như là cơ hội phát triển hơn
là chỉ trích. Những cảm xúc khác nhau này là kết quả của những phong cách lãnh đạo
khác nhau và mục tiêu khác nhau của tổ chức.
-
10
0-Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

102. 6.1.3.2.Ảnh hưởng đến tổ ch ức
Hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc, xét ở phạm vi rộng, là một phạm vi của
thiết kế công việc và nhìn chung có ảnh hưởng lớn đến tổ chức. Thêm vào đó sự trợ giúp
trong nhiều vấn đề như ra các quyết định bồi thường và thăng tiến.
công việc
6.2. TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC
Hình 6.2: Tiến trình đánh giá hiệu quả làm việc
6.2.1.Chuẩn bị
Trong cương vị là nhà quản trị tại doanh nghiệp, có nhiệm vụ đánh giá hiệu quả
làm việc của nhân viên trong bộ phận phòng ban mà mình quản lý, cần phải thực hiện
Chương 6: Đánh giá hiệu quả làm
việc
-
101-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

103. một số công việc mang tính chất chuẩn bị như sau:
-Nghiên cứu kỹ về hệ thống đánh giá mà doanh nghiệp đang áp dụng: Tiêu chí đánh
giá nào, phương pháp đánh giá, các biểu mẫu được sử dụng trong đánh giá, mục đích
của việc đánh giá...
-Xem lại phạm vi, trách nhiệm công việc của mỗi nhân viên: Thông qua bản mô tả
công việc của nhân viên sẽ giúp cho chúng ta biết được phạm vi, trách nhiệm công việc
của nhân viên trên cơ sở đó nhà quản lý có thể phân chia công việc và đặt mục tiêu công
việc một cách hợp lý.
-Xem lại hồ sơ đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong các kỳ trước, đặc
biệt là kỳ gần nhất: Điểm mạnh, điểm yếu, mục tiêu cá nhân, những tiến bộ của nhân
viên qua mỗi kỳ đánh giá được thể hiện trong hồ sơ đánh giá. Kết quả đánh giá kỳ gần
nhất còn cho nhà quản lý biết những kế hoạch mà người tiền nhiệm và nhân viên đã
thống nhất cho kỳ này và nhà quản lý cần theo dõi để những việc đó được thực hiện.
-Cần xác định có những mục đích riêng nào của nhà quản lý nằm ngoài những mục
đích chung của doanh nghiệp không và cần làm gì để đạt được mục đích đó.
6.2.2.Hoạch định
Sau khi hoàn tất công việc chuẩn bị, nhà quản lý cần phải làm gì để đánh giá
được hiệu quả làm việc của nhân viên ? Những việc mà nhà quản lý cần phải làm trong
bước hoạch định như sau:
6.2.2.I.Thiết lập mục tiêu hiệu quả làm việc cho nhân viên
Đặt mục tiêu hiệu quả làm việc là một biện pháp quan trọng giúp cho nhà quản lý
phát huy tốt nhất năng lực của nhân viên. Các mục tiêu này là cơ sở để đánh giá hiệu quả
làm việc của mỗi cá nhân đồng thời chúng cũng tạo ra những cái “đích” để nhân viên
phấn đấu. Do đó, mục tiêu hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên cần được đặt ra vào đầu
mỗi kỳ đánh giá hoặc ở thời điểm ngay khi nhân viên bắt đầu làm việc.
Để đặt mục tiêu hiệu quả làm việc cho một nhân viên của mình trong một giai
đoạn, chúng ta cần có những thông tin như:
-Phạm vi công việc của nhân viên
-Các mục tiêu của doanh nghiệphoặc của nhóm trong giai đoạn đó
-Hiệu quả làm việc hiện tại hoặc trong quá khứ của nhân viên
-Điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên
-Cơ hội thăng tiến của nhân viên
-Các mục tiêu, nguyện vọng cá nhân của nhân viên
Nhà quản lý cần để nhân viên cùng tham gia vào quá trình đặt mục tiêu hiệu quả
làm việc cho bản thân họ. Điều này giúp nhân viên hiểu cơ sở của việc đặt mục tiêu và
nhận thức được những đóng góp của họ đối với hiệu quả làm việc của cả nhóm. Nhân
viên sẽ có nhiều khả năng đạt mục tiêu hơn nếu họ đồng ý với các mục tiêu đó.
Ngày nay, nhiều doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản lý theo mục tiêu (MBO).
Hệ thống quản lý mục tiêu đòi hỏi nhà quản lý phải thiết lập các chỉ tiêu có thể đo lường
cụ thể cho từng nhân viên và phải định kỳ giám sát quá trình thực hiện của nhân viên
theo các chỉ tiêu này. Căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp, nhà quản lý sẽ thiết lập
mục tiêu của nhóm mình. Những mục tiêu này sẽ được bàn bạc với tất cả các thành viên
trong nhóm. Từ đó, các thành viên sẽ được yêu cầu thiết lập mục tiêu cá nhân của chính
mình để định rõ từng người phải đóng góp như thế nào để đạt được mục tiêu của nhóm.
Mục tiêu hiệu quả làm việc cho nhân viên ngoài mục tiêu công việc còn có các
mục tiêu phát triển hoặc hoàn thiện. Các mục tiêu này đưa ra dựa trên cơ sở những điểm
cần hoàn thiện để nâng cao hiệu quả làm việc rút ra từ kết quả đánh giá của kỳ trước
Chương 6: Đánh giá hiệu quả làm
việc
-
102-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

104. hoặc tiềm năng phát triển của nhân viên. Các chuẩn mực về hiệu quả công việc được mô
tả một cách định lượng dựa trên các tiêu chí như ngày giờ công, năng suất lao động, số
lượng sản phẩm sai hỏng.. .Các chuẩn mực rõ ràng không chỉ giúp nhà quản lý dễ dàng
đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên mà còn giúp nhân viên kiểm soát được những
tiến bộ của mình, và vì thế họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn. Cùng như với bất kỳ mục
tiêu nào khác, các mục tiêu công việc phải đáp ứng các yêu cầu trong nguyên tắc
SMART.
Mục tiêu thường không tránh khỏi những yếu tố chủ quan. Vì vậy, trong quá trình
thực hiện chúng ta cần xem xét lại các mục tiêu để biết chúng có phù hợp với tình hình
thực tế không và tiến hành những điều chỉnh cần thiết.
6.2.2.2.Xác định các nhu cầu đào tạo và phát triển
Có thể nhân viên cần được đào tạo để có đủ khả năng đạt được các mục tiêu đã
đề ra. Nhu cầu đào tạo và phát triển có thể phát sinh bởi nhiều nguyên nhân. Để xác định
đúng nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên, nhà quản lý cần dựa trên những thông
tin sau:
-Năng lực làm việc hiện tại của nhân viên
-Những mục tiêu mà nhân viên cần đạt được trong kỳ
-Năng lực mà nhân viên cần có để đạt mục tiêu
Nếu có một khoảng cách giữa năng lực làm việc hiện tại của một nhân viên và
năng lực cần có thì cần phải đào tạo và phát triển nhân viên đó. Khi đã xác định được
nhu cầu đào tạo và phát triển, nhà quản lý phải suy nghĩ về cách thức đáp ứng nhu cầu
đào tạo đó.
6.2.2.3.Thống nhất kế hoạch hành động
Để đảm bảo những mục tiêu đề ra sẽ được thực hiện, nhà quản lý cần giúp nhân
viên xây dựng một kế hoạch hành động. Một mặt, kế hoạch hành động sẽ là kim chỉ nam
cho nhân viên trong việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Mặt khác, kế hoạch hành động
cho thấy các nỗ lực của nhà quản lý trong việc hỗ trợ nhân viên đạt được các mục tiêu
công việc. Một kế hoạch hành động thường bao gồm các nội dung:
-Những việc cần làm
-Kết quả mong muốn
-Nhu cầu đào tạo và phát triển của cá nhân
-Các nguồn lực cần thiết
-Thời gian thực hiện
Kế hoạch hành động cần được lưu trong hồ sơ đánh giá của nhân viên để làm cơ
sở cho việc đánh giá hiệu quả làm việc cuối kỳ.
6.2.3.Thực hiện
Trong bước này, nhà quản lý cần thu thập những thông tin liên quan đến hiệu quả
làm việc của nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi.
6.2.3.I.Thu thập thông tin
Sau khi thống nhất kế hoạch hành động, vẫn có nguy cơ là nhân viên sẽ không
thực hiện hoặc thực hiện không đúng như kế hoạch. Vì vậy, nhà quản lý cần theo dõi quá
trình thực hiện mục tiêu của nhân viên. Việc thu thập thông tin về công việc của nhân
viên thường xuyên sẽ giúp nhà quản lý hiểu rõ tiến triển công việc cũng như những trở
ngại mà nhân viên gặp phải để có thể hỗ trợ kịp thời. Ngoài ra, càng thu thập được nhiều
thông tin thì kết quả đánh giá càng trở nên khách quan, chính xác và hiệu quả.
Trước khi thu thập thông tin, cần xác định thật cụ thể những thông tin cần thu
thập. Cần nhớ rằng mục đích thu thập thông tin là để đo lường các tiêu chí đánh giá. Vì
vậy, trong các doanh nghiệp khác nhau, đối với các loại công việc khác nhau thì thông
Chương 6: Đánh giá hiệu quả làm
việc
-
103-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

105. tin cần thu thập có thể sẽ khác nhau. Để thu thập thông tin, có thể sử dụng nhiều cách
khác nhau điển hình như:
0 Quan sát nhân viên thực hiện công việc: Đây là phương pháp mà nhà quản lý trực
tiếp thường xuyên tiếp xúc với nhân viên của mình, quan sát nhân viên thực hiện các
công việc mà mình đã giao. Việc quan sát này có thể là ngẫu nhiên hoặc có chủ ý. Có thể
khi quan sát, nhà quản lý không hề có chủ ý gì nhưng sau đó họ có thể đưa ra những
nhận định về hiệu quả làm việc của nhân viên thông qua quan sát tình cờ. Bên cạnh đó,
nhà quản lý cũng có thể tổ chức những cuộc khảo sát hiệu quả làm việc một cách chính
thức. Các cuộc khảo sát này được hoạch định trước và nhân viên cần phải được thông
báo ngắn gọn về việc này. Khi khảo sát chính thức, điều quan trọng là cần phải:
Chương 6: Đánh giá hiệu quả làm
việc
-
104-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

106. -Không thu hút sự chú ý của nhân viên
-Để nhân viên làm việc một cách bình thường
- Hoàn tất các khóa huấn luyện cần thiết về kỹ thuật quan sát và đánh giá trước khi tiến
hành khảo sát.
Bảng 6.1: Biểu mẫu ghi nhận thông tin từ quan sát nhân viên thực hiện công việc
Họ và tên: Nguyễn Thị A
Chức danh công việc: Nhân viên thu ngân
Chi tiết công việc quan sát:
Ghi
hóa đơn và nhận tiền thanh toán từ khách hàng
Chi tiết về thời gian: Quan sát từ 11:45 đến 12:00 ngày 01/10/2012
Chuẩn mực đánh giá:
Thời gian giải quyết 1 giao dịch không quá 5 phút
Làm đúng theo quy trình chuẩn về lập hóa đơn và nhận tiền
Tác phong lịch sự, nhã nhặn với khách hàng
Các tiêu chí đánh giáKémTrung bìnhTốt Bằng chứng
Thởi gian X
Trung bình hoàn thành
mỗi giao dịch trong 3 phút
Quy trình
X
Làm đúng theo quy trình
chuẩn về lập hóa đơn
nhưng nhận tiền bỏ qua
bước 4
Thái độ phục vụ
X
Niềm nở, nhã nhặn với
khách hàng. Không khách
hàng nào phải chờ lâu để
nhận hóa đơn
0 Kiểm tra các mẫu công việc đã hoàn thành do nhân viên thực hiện: Đối với một
số công việc, kiểm tra kết quả khi công việc đã hoàn thành là cần thiết. Đôi khi phương
pháp thực hiện công việc không quan trọng lắm mà chính là kết quả. Vì vậy, trong
trường hợp này chúng ta không cần mất nhiều thời gian quan sát phương pháp làm việc
mà chỉ cần kiểm tra thành phẩm. Để đảm bảo việc đánh giá khách quan cần phải:
-Kiểm tra một số sản phẩm tương tự
-Xác định thời điểm bắt đầu và kết thúc công việc (nếu thời gian để hoàn thành là một
tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc)
-So sánh sản phẩm, dịch vụ hoàn chỉnh với các chuẩn mực yêu cầu
Chương 6: Đánh giá hiệu quả làm
việc
-
105-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

107. Bảng 6.2: Biểu mẫu ghi nhận công việc đã hoàn thành của nhân viên
Họ và tên: Trần Lê Văn B
Vị trí:Nhân viên dọn phòng
Chi tiết công việc được kiểm tra:
Làm vệ sinh được 10 phòng trong 1 buổi
sáng. Độ sạch đáp ứng được chuẩn mực
yêu cầu
Các chuẩn mực sử dụng:
Thời gian: Hoàn thành 8 phòng 1 buổi
sáng
Chất lượng: Theo quy định về độ sạch
chuẩn
0 Theo dõi việc thực hiện công việc: Một số tiêu chí đánh giá đòi hỏi nhà quản lý phải
thu thập thông tin thường xuyên trên cơ sở những công việc mà nhân viên thực hiện
hàng ngày chẳng hạn như đảm bảo ngày, giờ công, chấp hành nội quy kỷ luật.. .Trong
những trường hợp đó, người ta phải theo dõi việc thực hiện công việc và cập nhật thông
tin hàng ngày.
Bảng 6.3: Bảng chấm công nhân viên
Công ty TNHH ABC
Phân xưởng XYZ
BẢNG CHẤM CÔNG (Ngày 01/10/2012)
Họ và tên Có mặt Giờ vào Giờ ra Ghi chú
Nguyễn Thị A Không phép
Lê Văn C X 07:30 17:00
Võ Trần B X 07:45 17:00
Hoàng Lê D Nghỉ ốm
.....
0 Ghi lại những sự kiện đặc biệt: Nhà quản lý ghi lại những sự kiện quan trọng xảy ra
trong kỳ đánh giá. Việc này giúp có được kết quả đánh giá chính xác hơn vì có những
việc không xảy ra thường xuyên nhưng lại phản ánh rất rõ hiệu quả làm việc. Với
phương pháp thu thập thông tin này, nhà quản lý cần lưu ý là phải ghi cả những việc tốt
và xấu. Người ta thường hay mắc phải sai lầm cho rằng chỉ cần ghi lại những việc không
tốt còn những việc tốt thì được xem là chuyện bình thường. Tuy nhiên, mục tiêu của
đánh giá hiệu quả làm việc là giúp nhân viên phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm
yếu.
0 Tham khảo ý kiến của những người khác: Mặc dù nhà quản lý trực tiếp thường là
người hiểu rõ nhất về hiệu quả làm việc của nhân viên, ý kiến của những người khác
Chương 6: Đánh giá hiệu quả làm
việc
-
106-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

108. Chương 6: Đánh giá hiệu quả làm việc
như cấp quản lý cao hơn, khách hàng, đồng nghiệp, các nhân viên khác có thể rất hữu
ích cho việc đánh giá. Việc tham khảo ý kiến của những người khác có thể:
-Đảm bảo tính khách quan của việc đánh giá
-Nhà quản lý sẽ có cái nhìn bao quát hơn
-Kiểm chứng các thông tin đã thu thập được
0 Nói chuyện trực tiếp với nhân viên: Đánh giá hiệu quả làm việc chỉ phát huy hiệu
quả tốt nhất khi cả 2 bên tham gia đều tích cực và mạnh dạn bày tỏ quan điểm của
mình. Một số nhân viên e ngại không dám đề đạt ý kiến và đáng lẽ người quản lý cần
tạo ra một không khí thoải mái để khuyến khích nhân viên thì nhiều người lại không
làm điều đó. Đánh giá kiệu quả làm việc tạo điều kiện để nhân viên đưa ra các đề nghị
nhằm cải thiện hiệu quả làm việc như thế nào để tháo gỡ những trở ngại trong công
việc và đề xuất những phương thức để tăng năng suất. Người quản lý không thể nào
đọc được những suy nghĩ của người khác. Người quản lý giỏi phải giúp nhân viên của
mình làm việc hiệu quả hơn, nhưng họ không thể biết chắc mình cần phải làm gì trừ khi
chính nhân viên giúp họ bằng cách cung cấp những thông tin xác đáng, hoặc thậm chí
tốt hơn, cung cấp những ý tưởng cụ thể. Vì vậy, đánh giá hiệu quả làm việc là sự trao
đổi thông tin cởi mở và tích cực giữa người quản lý và các nhân viên.
Bằng kỹ thuật thu thập thông tin khác nhau, chúng ta có thể có được một bức
tranh khách quan về hiệu quả làm việc của nhân viên trong một khoảng thời gian nhất
định. Sau đó, cần sử dụng bức tranh này cũng như các bằng chứng để có được một
đánh giá không sai lệch.
Một việc quan trọng mà chúng ta cần làm khi thu thập thông tin là ghi lại những
thông tin thu thập được. Có thể phòng nhân sự đã thiết kế sẵn các biểu mẫu để dùng
cho mục đích này nhưng cũng có thể là chúng ta phải tự thiết kế những biểu mẫu cần
thiết. Tốt nhất chúng ta nên có hồ sơ lưu thông tin riêng cho từng nhân viên.
6.2.3.2.Cung cấp thông tin phản hồi
Tất cả mọi người lao động đều muốn biết họ làm việc như thế nào và được mọi
người nhìn nhận ra sao. Vì vậy, mục đích của việc cung cấp thông tin phản hồi là đưa ra
những nhận xét về ảnh hưởng của một hành vi hay hiệu quả làm việc của một cá nhân
nhằm khuyến khích những hành vi tích cực và hạn chế những hành vi tiêu cực. Việc
phản hồi này nên khuyến khích nhân viên thay đổi và phát triển. Điều này sẽ đem lại
kết quả cao nhất khi mối quan hệ giữa người cung cấp và người nhận thông tin là cởi
mở, chân thật và tôn trọng lẫn nhau.
Có thể có trường hợp chúng ta chẳng nhận được phản hồi nào cả trong một thời
gian dài và vì vậy chúng ta thật sự không hề biết được mình đang làm việc tốt hay
không. Điều này chỉ có thể tạo ra cảm giác bị cô lập, nếu những khó khăn không được
hiểu và đánh giá đúng thì người ta hầu như không thể tiến bộ được và thật khó để tìm
thấy niềm vui trong công việc. Việc cung cấp thông tin phản hồi nên được thực hiện
-
10
7-Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

109. thường xuyên như một phần công việc hàng ngày của nhà quản lý. Chúng ta càng phản
hồi về hiệu qủa làm việc của nhân viên sớm thì càng có nhiều khả năng tác động đến
hiệu quả làm việc sắp tới của họ. Sự trao đổi thông tin về công việc như thế được gọi là
phản hồi không chính thức. Việc phản hồi chỉ hữu ích khi nó đúng lúc, hợp lý, được
hiểu đúng và được đưa ra nhằm nâng cao hoặc củng cố hiệu quả làm việc.
Nếu chúng ta ít khi cung cấp thông tin phản hồi, nhân viên có thể cảm thấy lo
lắng không biết mình đang làm việc như thế nào. Ngược lại, nếu họ thường xuyên nhận
được phản hồi, với điều kiện là có cả những phản hồi khen ngợi thì chắc họ sẽ cảm thấy
lạc quan với công việc hơn. Vì vậy, dứng dưới góc độ nhà quản lý, cần cố gắng xây
dựng thói quen thường xuyên cung cấp cho nhân viên những thông tin có ích cho công
việc của họ hoặc làm tăng động lực làm việc của họ.
Việc cung cấp thông tin phản hồi nếu được thực hiện một cách đúng đắn thường
đưa ra những phương thức làm việc tốt hơn, nhanh hơn và đúng yêu cầu của doanh
nghiệp hơn. Sự biểu dương khen ngợi thường làm cho người ta thỏa mãn vì những nỗ
lực của họ đã được ghi nhận. Nhưng ngược lại, những lời phê bình không thận trọng
hoặc rất khắt khe rất dễ gây tổn thương dẫn đến nhiều người sẽ phản ứng bằng cách
làm việc ít hơn hoặc ít quan tâm hơn đến công việc.
Một phản hồi sẽ được cảm nhận tích cực nếu nó:
-Đem lại lợi ích rõ ràng cho người nhận
-Cho người nhận quyền tự do quyết định sử dụng thông tin nhận được như thế nào
-Hàm ý mối quan hệ bình đẳng giữa người trao và người nhận
-Không là sự phán xét
-Không áp đặt
Phản hồi sẽ được cảm nhận như một sự phê bình mang tính tiêu cực nếu:
-Được cảm nhận như sự đe dọa
-Mang tính áp đặt theo ý chủ quan của người cung cấp thông tin phản hồi
-Là sự phê phán và không đưa ra một phương án hoặc một đề nghị nào để giúp
người nhận thay đổi
-Áp đặt
Nhiều người cho rằng bị phê bình là xấu, thậm chí là bẽ mặt nhưng nếu lời phê
bình được đưa ra mang tính xây dựng thì nó để lại ấn tượng tốt. Vì vậy, nếu phải phê
bình một nhân viên của mình để họ trở nên tốt hơn, chúng ta cần:
-Chuẩn bị trước: Quyết định chính xác điều muốn nói, tránh buông lời chỉ trích
hay bình luận về những sự việc không thể thay đổi được
-Nói một cách cụ thể về những điều chúng ta cho là đã thực hiện tốt
-Cố gắng đưa ra những lời khen ngợi nhiều hơn những lời phê bình
-Cân nhắc những điều muốn nói, tránh đi sâu vào những chi tiết vụn vặt
-Nói cụ thể về những điều cần cải tiến
-Chỉ bình luận về việc làm, không bình luận về cá nhân
-Tôn trọng người chúng ta đang trao đổi
-Đưa ra những sự kiện cụ thể, không đưa nhận định chung chung
-Nói rõ ảnh hưởng của hành vi hoặc công việc của nhân viên đối với nhà quản lý
và doanh nghiệp
-Nói rõ chúng ta muốn thay đổi những gì và giúp các nhân viên tìm được cách để
làm điều đó.
6.2.4.Đánh giá
Khi kỳ đánh giá sắp kết thúc, chúng ta có thể bắt đầu việc đánh giá hiệu quả làm
việc của nhân viên. Xây dựng hệ thống đánh giá là chức năng của bộ phận quản lý nhân
Chương 6: Đánh giá hiệu quả làm
việc
-
108-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

110. sự. Tuy nhiên, một nhà quản lý cũng có thể tham gia vào quá trình xây dựng hệ thống
đánh giá bằng cách xác định các tiêu chí đánh giá phù hợp cho nhân viên của mình.
6.2.4.I.Các tiêu chí đánh giá
Người ta thường đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo 4 tiêu chí sau: 0
Phẩm chất cá nhân: Trước đây hệ thống đánh giá thường tập trung toàn bộ vào cá
nhân người được đánh giá. Người ta cho rằng mỗi loại công việc sẽ thích hợp với một
nhóm người nhất định, những người có phẩm chất phù hợp để làm tốt công việc đó.
Ngoài ra, các doanh nghiệp còn sử dụng những tiêu chí về phẩm chất cá nhân để đánh
giá sự phù hợp của một cá nhân với văn hóa của doanh nghiệp, chẳng hạn như quan
tâm tới khách hàng, ham học hỏi, có tinh thần đồng đội.. Phương pháp đánh giá dựa
hoàn toàn trên các đặc điểm cá nhân thường được gọi là phương pháp đánh giá chú
trọng cá nhân. Phương pháp này thường được áp dụng trong các công việc mà chuẩn
mực, mục tiêu và kết quả công việc khó xác định rõ ràng, cụ thể chẳng hạn như trong
ngành dịch vụ. Tuy nhiên, phương pháp này cũng có khá nhiều hạn chế:
-Nhiều tiêu chí đánh giá không tập trung vào công việc
-Không phải tất cả các tiêu chí đánh giá đều phù hợp với công việc
-Việc đánh giá không chú trọng gì đến hiệu quả làm việc
-Đánh giá tính cách cá nhân là rất khó và ngay cả việc loại bỏ những cảm tính cá
nhân cũng không dễ dàng
-Các nhà quản lý khác nhau có thể có quan điểm khác nhau về cùng một tính cách
cá nhân
Do những bất cập của việc sử dụng nhóm tiêu chí phẩm chất cá nhân, gần đây
người ta áp dụng một cách tiếp cận khác là đánh giá bằng tiêu chí kết quả công việc.
0 Hoàn thành các mục tiêu công việc: Đây là nhóm tiêu chí được sử dụng phổ biến
nhất. Hiệu quả làm việc của nhân viên được xác định bằng cách so sánh kết quả công
việc thực tế của nhân viên với các mục tiêu và chuẩn mực đã được xác định trước. Các
tiêu chí có thể bao gồm khối lượng công việc, chất lượng công việc, thời hạn hoàn
thành công việc. Mặc dù cách đánh giá dựa trên tiêu chí này khá khách quan và dễ thực
hiện nhưng nó có hạn chế là không giúp tìm ra được các biện pháp cụ thể nhằm giúp
nhân viên phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu vì người đánh giá không quan
tâm đến toàn bộ quá trình làm việc của nhân viên mà chỉ chú trọng kết quả cuối cùng.
Vì thế, cần phải có thêm các tiêu chí khác như kỹ năng làm việc và tiềm năng phát
triển.
0 Kỹ năng làm việc: Để khắc phục nhược điểm của việc sử dụng hai nhóm tiêu chí
trên, người ta sử dụng các tiêu chí kỹ năng làm việc. Các tiêu chí đánh giá được xây
dựng dựa trên những kỹ năng cần thiết để đảm bảo công việc được thực hiện tốt. Đánh
giá hiệu quả làm việc dựa trên kỹ năng làm việc giúp người đánh giá chú trọng hơn vào
hiệu quả công việc và hiểu sâu hơn về những nguyên nhân tại sao một nhân viên đạt
hiệu quả cao hoặc chưa đạt hiệu quả. Kỹ năng làm việc càng được xác định cụ thể,
chúng ta càng dễ biết rõ điểm mạnh cũng như điểm yếu của nhân viên và nhờ đó có thể
xác định một cách chính xác những kỹ năng nhân viên cần cải thiện để hoàn thành công
việc của mình. Phương pháp này đặc biệt phù hợp với những công việc mang tính kỹ
thuật.
Chương 6: Đánh giá hiệu quả làm
việc
-
109-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

111. 0 Tiềm năng phát triển: Đánh giá tiềm năng phát triển của nhân viên là một xu hướng
mới trong việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên. Phương pháp đánh giá dựa
trên nhóm tiêu chí này chú trọng vào việc tìm ra những năng lực tiềm tàng của nhân
viên và đề ra các biện pháp phù hợp để phát huy. Các tiêu chí có thể là khả năng lãnh
đạo, khả năng làm việc độc lập, khả năng tổ chức, có chí tiến thủ, học hỏi nhanh, sáng
tạo...
Trên thực tế, các doanh nghiệp không sử dụng một tiêu chí duy nhất mà kết hợp
nhiều loại tiêu chí để có thể đánh giá hiệu quả làm việc từ nhiều góc độ nhằm có được
kết quả đáng tin cậy và hữu ích nhất. Tuy nhiên, tiêu chí hoàn thành mục tiêu công việc
là tiêu chí quan trọng nhất để đánh giá hiệu quả làm việc. Sẽ là vô nghĩa nếu một nhân
viên có phẩm chất cá nhân tốt, kỹ năng làm việc tốt và có tiềm năng phát triển nhưng
lại không đạt được mục tiêu công việc. Vì vậy, hoàn thành mục tiêu công việc phải
được xem là tiêu chí có tính chất quyết định đối với hiệu quả công việc của một nhân
viên.
6.2.4.2.Tổng hợp thông tin và đánh giá
Một số tiêu chí có thể dễ đánh giá hơn so với các tiêu chí khác chẳng hạn như
“hoàn thành mục tiêu công việc”, nếu chúng ta đã đưa ra những mục tiêu rõ ràng và cụ
thể thì bây giờ chúng ta chỉ cần so sánh giữa kết quả công việc của nhân viên với mục
tiêu đề ra. Nhưng với tiêu chí “tinh thần trách nhiệm” thì chúng ta cảm thấy khó quyết
định hơn vì những thông tin và bằng chứng mà chúng ta có chưa thực sự thuyết phục.
Một phương pháp đánh giá phù hợp sẽ giúp chúng ta xử lý thông tin dễ dàng
hơn. Cần nhớ rằng mặc dù các tiêu chí dùng để đánh giá có thể khác nhau cho những vị
trí công việc khác nhau, việc đánh giá phải được thực hiện theo một phương pháp
thống nhất trong toàn doanh nghiệp.
Sau khi đánh giá, chúngta nên điền kết quả đánh giá của mình vào một bản nháp
phiếu đánh giá tổng hợp để tiện so sánh với kết quả tự đánh giá của nhân viên. Chỉ nên
hoàn thành bản đánh giá tổng hợp chính thức sau khi tiến hành phỏng vấn đánh giá vì
có thể có những thay đổi trong bước này.
6.2.5.Phỏng vấn đánh giá
Hầu hết trong các hệ thống đánh giá đều có một cuộc phỏng vấn đánh giá. Theo
truyền thống, thông tin từ những cuộc phỏng vấn đánh giá thường mang lại sự lo lắng
cho nhân viên. Thế nhưng những người thực hiện tốt công việc thì trong những cuộc
phỏng vấn đánh giá họ cũng nhận được những lời tưởng thưởng từ cấp trên. Một cách
tổng quát nhất, phỏng vấn đánh giá là một cuộc đối thoại về công việc của người lao
động giữa nhân viên và những người quản lý.
6.2.5.1.Mục đích
Toàn bộ mục đích của cuộc phỏng vấn đánh giá là làm cho nhân viên hiểu được
họ đang ở vị trí nào và họ đã thực hiện công việc như thế nào. Những mục đích chính
của cuộc phỏng vấn đánh giá, bao gồm:
-Khuyến khích những cách cư xử tốt.
-Thăm dò những mong đợi của nhân viên.
-Hoạch định mục tiêu trong tương lai và cải thiện năng suất làm việc hiện tại.
-Cải thiện mối quan hệ giữa người đánh giá và cấp dưới
-Thông báo về kết quả của những quyết định về lương và sự thăng tiến.
Nhiều người giám sát cho rằng việc truyền đạt những thông tin trong phỏng vấn
đánh giá là công việc khó thực hiện vì thế họ tỏ ra lo lắng và lúng túng trong việc thực
hiện công việc này. Và chính vì điều này, thường làm cho những lời truyền đạt của họ
Chương 6: Đánh giá hiệu quả làm
việc
-
110-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

112. trở nên rối rắm.
6.2.5.2.Thủ tục
Bởi vì những cuộc phỏng vấn đánh giá thường tập trung vào việc làm thế nào để
nhân viên biết được họ đã thực hiện công việc của mình như thế nào và giúp họ phát
triển thành tích trong tương lai. Trong một cuộc đánh giá thành tích thường có hai phần
riêng biệt. Tác giả H.Kent Baker và Philip Morgan đề nghị rằng cuộc phỏng vấn cần
trải qua hai giai đoạn và trong mỗi giai đoạn có những bước cụ thể. Giai đoạn đầu tiên
là giai đoạn đánh giá, giai đoạn này cung cấp những thông tin về hành chính như là
quyết định về việc tăng lương và những dữ liệu hiện tại để chứng minh cho những mục
đích trong tương lai. Có 6 bước trong giai đoạn này:
-Bước 1: Chuẩn bị một cuộc phỏng vấn với những chương trình cụ thể. Cả cấp trên
và cấp dưới xem xét lại việc thực hiện công việc của cấp dưới trong thời gian qua.
-Bước 2: Tạo không khí thỏa mái trong cuộc đối thoại.
-Bước 3: Bắt đầu cuộc thảo luận bằng mục đích của buổi phỏng vấn.
-Bước 4: Khuyến khích nhân viên tham gia vào cuộc phỏng vấn và trình bày việc
thực hiện công việc của nhân viên trong thời gian qua.
-Bước 5: Thảo luận tổng hợp thành tích. Không nên chỉ tập trung vào những điểm
yếu mà cần phải nêu lên những điểm mạnh để khuyến khích nhân viên.
-Bước 6: Tổng kết và đưa ra kết luận cho buổi phỏng vấn. Ghi lại những kết luận
chính và có chữ ký của cả hai bên.
Giai đoạn tiếp theo là giai đoạn phát triển, ở đây, người giám sát và cấp dưới
làm việc với nhau nhằm cải tiến thành tích. Giai đoạn này có 7 bước như sau:
-Lặp lại các bước từ 1-4 trong giai đoạn đầu.
-Bước 5: Thiết lập các mục tiêu tương lai. Điều này bao gồm việc thiết lập những
mục tiêu cụ thể và những kế hoạch để có thể đạt được những mục tiêu đó.
-Bước 6: Trình bày một kế hoạch phát triển. Ở đây đặc biết chú trọng vào việc phát
triển con người cũng như là việc đạt được những kỹ năng mới.
-Bước 7: Chuẩn bị một tài liệu công việc bao gồm danh sách những mục tiêu và kế
hoạch phát triển.
Một quy trình tương tự cũng được phát triển bởi những tác giả Craig Schneier
và Richard Beatty, hình 6.3.
Chương 6: Đánh giá hiệu quả làm
việc
-
111-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

113. Tiếp tục
Chuẩn bị kế hoạch hành động và những gì được đồng ý ở trên,
tán thành ý kiến với cấp trên
Hình 6.3: Các nhân tố xây dựng nên một chương trình đánh giá hiệu quả
Sự tiếp tục
Chương 6: Đánh giá hiệu quả làm
việc
-
112-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

114. 6.3.XU HƯỚNG MỚI VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC
Xuất phát từ quan điểm cho rằng mục đích của đánh giá hiệu quả làm việc là rất
tốt nhưng hoạt động này quá phức tạp và vì vậy các doanh nghiệp hiếm khi đạt được
kết quả mong muốn. Một số ý kiến cho rằng không nên đánh giá hiệu quả làm việc nữa,
thay vào đó, để tăng hiệu quả làm việc, doanh nghiệp sẽ:
-Cung cấp hướng dẫn và định hướng cho nhân viên: Cung cấp thông tin về các cơ
hội, mục tiêu và định hướng tương lai của doanh nghiệp.
-Đặt mục tiêu cho nhân viên: Xác lập mục tiêu rõ ràng cho từng nhân viên, thảo
luận để có sự nhất trí của họ
-Cung cấp thông tin phản hồi: Thường xuyên cung cấp thông tin phản hồi cho
nhân viên. Thông tin phản hồi phải là những đóng góp mang tính xây dựng, giúp nhân
viên phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu, không phải để phê phán nhân viên
-Phát triển nhân viên: Phát hiện và tạo điều kiện để phát triển năng lực tiềm tàng
của nhân viên
-Huấn luyện và hỗ trợ nhân viên: Doanh nghiệp cần đào tạo cho nhân viên những
kỹ năng cần thiết đồng thời có những phương pháp hỗ trợ khác để nhân viên có năng
lực làm việc tốt hơn.
Công việc Ảnh hưởng Kết quả
Cung cấp hướng dẫn và định hướng
Đặt mục tiêu
Cung cấp thông tin phản hồi
Phát triển nhân viên
Huấn luyện và hỗ trợ nhân viên
Hình 6.4: Xu hướng mới trong đánh giá hiệu quả làm việc
Như vậy, thật chất của các tiếp cận mới này không phải là loại bỏ đánh giá hiệu
quả làm việc mà là thực hiện đánh giá hiệu quả làm việc một cách khác với những thay
đổi chủ yếu như sau:
-Chú trọng mục tiêu phát triển nhân viên hơn là kiểm soát họ
-Khuyến khích tinh thần hợp tác cùng phát triển
-Đánh giá hiệu quả làm việc trên cơ sở các chuẩn mực về hành vi và năng lực
-Đa dạng hóa nguồn thông tin phản hồi về hiệu quả làm việc: Không chỉ từ nhà
quản lý trực tiếp
-Tập trung vào tiềm năng hơn là những thiếu sót của nhân viên
-Gắn đánh giá hiệu quả làm việc với chiến lược phát triển doanh nghiệp
-Sử dụng cơ hội phát triển cá nhân để hỗ trợ quá trình đánh giá hiệu quả làm việc
- Sử dụng hiệu quả đánh giá hiệu quả làm việc để phát triển các kỹ năng huấn luyện
Nói cách khác, xu hướng đánh giá hiệu quả làm việc mới không tập trung nhiều
vào việc xếp loại nhân viên mà tập trung vào các biện pháp phát triển nhân viên, giúp
họ nâng cao hiệu quả làm việc.
Như vậy, hoạt động đánh giá hiệu quả làm việc là một hoạt động không thể thiếu
nếu doanh nghiệp muốn phát triển bền vững
ÁP DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC
KPI là chỉ số được áp dụng rất phổ biến trên thế giới và tại Việt Nam chỉ số KPI
Tăng cường họp tác
Tạo động lực làm việc
Nâng cao năng lực
Hiệu quả làm việc
Chương 6: Đánh giá hiệu quả làm
việc
-
113-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

115. cũng đang được sử dụng ngày càng rộng rãi hơn tại các doanh nghiệp, cá nhân. Vậy
hiểu KPI là gì? KPI là từ viết tắt của cụm từ Key performance Indicator là chỉ số đánh
giá hiệu suất công việc của cá nhân, tổ chức hay toàn bộ doanh nghiệp. Để có thể đánh
giá được tổng thể toàn bộ doanh nghiệp yêu cầu cần xây dựng hệ thống KPI cấp cao,
ngược lại đối với hệ thống KPI cấp thấp sẽ tập trung đánh giá vào quy trình trong các
bộ phận như bán hàng, tiếp thị hay chăm sóc khách hàng.
Hệ thống KPI hiệu quả nhờ những yếu nào?
Để xây dựng hệ thống KPI, doanh nghiệp nên bắt đầu với những yếu tố cơ bản
và hiểu rõ mục tiêu doanh nghiệp của mình là gì, làm thế nào để đạt được chúng và ai
có thể thực hiện dựa trên những thông tin này. Đó phải là một quá trình lặp đi lặp lại,
bao gồm phản hồi từ các nhà phân tích, trưởng phòng và các quản lý. Cùng với nhiệm
vụ tìm hiểu thông tin này, doanh nghiệp cũng sẽ có được những hiểu biết rõ ràng hơn
về những quy trình kinh doanh nào nên được đánh giá với Hệ thống KPI và những ai có
thể được chia sẻ những thông tin đó.
Quy trình chung xây dựng hệ thống KPI
Mỗi doanh nghiệp sẽ có những hệ thống KPI riêng biệt, vì sẽ phụ thuộc vào kế
hoạch cũng như mục tiêu riêng của từng doanh nghiệp. Tuy nhiên vẫn sẽ có những
điểm khung quy trình chung để các nhà quản lý có thể dựa theo đó mà phát triển thành
hệ thống KPI phù hợp với đơn vị mình, dưới đây sẽ là các bước quy trình xây dựng
KPI chung bạn nên tham khảo qua:
Bước 1: Cần xác định chủ thể xây dựng KPI
Những người xây dựng KPI cần phải là những người quản lý, các trưởng bộ
phận... họ sẽ là những người có kiến thức cao về chuyên môn, nắm bắt rõ về các mục
tiêu, kế hoạch của công việc, đồng thời cũng cần phải hiểu được về KPI là gì?
Bước 2: Xác định chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận
Khi bạn xây dựng 1 hệ thống KPI cần phải gắn liền với nhiệm vụ, chức năng
của từng bộ phận, cá nhân.
Bước 3: Xác định vị trí chức danh và trách nhiệm của từng bộ phận
Bạn cần phải mô tả rõ ràng, chi tiết về công việc của từng cá nhân, tổ chức đồng
thời đưa ra những trách nhiệm của từng chức danh đó.
Bước 4: Xác định chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs
Chỉ số cá nhân: Theo yêu cầu của chỉ số SMART được nêu ở trên.
Chỉ số nhóm, bộ phận: Trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng nhóm, bộ
phận.
Xây dựng kỳ đánh giá cụ thể từng chỉ số cụ thể.
Bước 5: Xác định các khung điểm số cho từng kết quả
Từng chỉ số sẽ có 1 khung điểm khác nhau, nó sẽ phụ thuộc vào mức độ hoàn
thành cũng như tính hiệu quả của công việc.
Bước 6: Đo lường - tổng kết - điều chỉnh
Các nhà quản lý sẽ dựa trên những khung điểm để đưa ra những đánh giá và kết
luận, cũng như những điều chỉnh trong tương lai.
Chương 6: Đánh giá hiệu quả làm
việc
-
114-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

116. Ưu điểm & nhược điểm của KPI trong marketing
Ưu điểm của KPI trong Marketing
Trong marketing chỉ số KPI phát huy những ưu điểm vượt trội, đem lại hiệu quả
cao trong việc quản lý hiệu suất công việc như quản lý nhân sự, hiệu quả bán hàng...
Dưới đây sẽ là một số ưu điểm của KPI trong marketing:
■ Chỉ số KPI giúp các tổ chức, doanh nghiệp đo lường được sự tăng
trưởng so với mục tiêu được đề ra một cách rõ nhất.
■ Việc áp dụng hợp lý những chỉ số đo lường hiệu suất, sẽ giúp bạn quản
lý theo dõi và đánh giá hiệu quả công việc của từng phòng ban, bộ phận, từng nhân
viên... đặc biệt là so sánh các đối thủ cạnh tranh.
■ Đây là chỉ số có thể lượng hóa, chính vì vậy kết quả đo lường có độ
chính xác cao hơn.
■ Chỉ số KPI giúp gia tang liên kết nhóm làm việc, các bộ phận trong
từng 1 tổ chức.
Nhược điểm của KPI trong marketing
Ngoài những ưu điểm của chỉ số KPI được kế ở trên, cũng tồn tại 1 số nhược
điểm, hạn chế gặp phải khi áp dụng chỉ số KPI như:
■ Để xây dựng được 1 hệ thống KPI yêu cầu người dùng cần phải có
chuyên môn cao, hiểu rõ được mục tiêu kế hoạch của doanh nghiệp, tổ chức mình,
cũng như hiểu rõ về KPI là gì?
■ KPI sẽ không phát huy được hết tác dụng và hiệu quả tốt nhất của nó
khi áp dụng trong 1 thời gian dài hạn. Chính vì vậy luôn phải cập nhật những chỉ số,
các mục sao cho phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp.
■ Khi áp dụng chỉ số KPI nếu không đáp ứng được những yêu cầu hợp lý
có thể gây phản tác dụng.
Như vậy trên đây là những chia sẻ về khái niệm chỉ số KPI, cũng như những vấn
đề liên quan đến KPI như quy trình chung xây dựng KPI, ưu và nhược điểm của KPI.
Hy vọng rằng đây sẽ là bài viết hữu ích giúp bạn hiểu hơn được về chỉ số đo lường,
đánh giá tuyệt vời này.
TÓM TẮT CHƯƠNG
Đánh giá hiệu quả làm việc có thể được định nghĩa là bất cứ hoạt động nào
nhằm đánh giá mọt cách hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên bao
gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên
quan đến công việc.
Mục đích của việc đánh giá hiệu quả làm việc của mỗi doanh nghiệp sẽ khác
nhau. Thông thường là để Đánh giá hiệu quả làm việc trong quá khứ làm cơ sở cho việc
cải thiện hiệu quả làm việc trong tương lai; Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân
viên; Đánh giá năng lực tiềm tàng và triển vọng thăng tiến của nhân viên; Đặt mục tiêu
và xây dựng kế hoạch hành động nhằm giúp nhân viên định hướng nghề nghiệp; Làm
cơ sở xác định mức lương; Tăng động lực làm việc cho nhân viên và Nhận được phản
hồi của nhân viên về phương pháp quản lý cũng như chính sách của doanh nghiệp.
Đánh giá hiệu quả làm việc mang lại nhiều lợi ích cho cả người đánh giá và
Chương 6: Đánh giá hiệu quả làm
việc
-
115-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

117. người được đánh giá.
Quy trình đánh giá hiệu quả làm việc được triển khai theo 5 bước là Chuẩn bị;
Hoạch định; Thực hiện; Đánh giá và Phỏng vấn đánh giá.
Hiện nay, có một xu hướng mới trong việc thực hiện đánh giá hiệu quả làm việc.
Thực chất của xu hướng này là cải tiến cách đánh giá hiệu quả làm việc truyền thống để
khắc phục những khó khăn trong quá trình thực hiện. Đánh giá hiệu quả làm việc là
một hoạt động không thể thiếu nếu doanh nghiệp muốn phát triển bền vững.
CÂU HỎI ÔN TẬP
Câu 1: Thế nào là đánh giá hiệu quả làm việc ?
Câu 2: Trình bày mục đích của đánh giá hiệu quả làm việc ? Câu 3: Phân tích tầm
trọng của đánh giá hiệu quả làm việc ?
Câu 4: Việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên có nên giúp họ cải thiện hiệu qủa
làm việc trong tương lai hay chỉ nhằm đánh giá hiệu quả làm việc của họ trong quá khứ
là đủ ? Giải thích ?
Câu 5: Vì sao, doanh nghiệp khó đánh giá hoặc không tin tưởng đề bạt nhân viên có đủ
năng lực cho vị trí mới ? Để tránh hiện tượng trên, doanh nghiệp cần phải làm gì ?
Câu 6: Tại sao một số nhân viên và nhà quản lý thường viện nhiều lý do để né tránh
các khóa học do doanh nghiệp tổ chức ? Hãy đề xuất một số giải pháp khắc phục tình
trạng trên?
Câu 7: Hiên nay, những tiêu chí nào thường được dùng để đánh giá hiệu quả làm việc
của nhân viên ? Trong đó tiêu chi nào là quan trọng nhất ? Giải thích ?
Câu 8: Tại sao cần thực hiện phỏng vấn đánh giá hiệu quả làm việc ?
Câu 9: Người đánh giá cần làm gì để chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn đánh giá một cách
hiệu quả ?
Câu 10: Khi thông báo với nhân viên về kết quả đánh giá, người đánh giá cần lưu ý
những vấn đề gì ?
Chương 6: Đánh giá hiệu quả làm
việc
-
116-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

118. Chương 7: KHÍCH LỆ VÀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN Lực
MỤC TIÊU CHƯƠNG
-Nhận thức được khái niệm thù lao và ý nghĩa của thù lao
-Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động
-Biết cách sử dụng các phương pháp tính lương cho người lao động
-Nắm được bản chất của các khoản khuyến khích và phúc lợi
-Tìm hiểu thêm một số vấn đề nhằm khích lệ người lao động như giao tế nhân sự,
quan hệ lao động, uỷ thác công việc, tạo động cơ làm việc...
7.1.CHÍNH SÁCH TRẢ THÙ LAO
7.1.1.Khái niệm thù lao
Một tổ chức tồn tại để đạt được các mục tiêu và mục đích cụ thể. Các cá nhân
làm việc cho tổ chức có những nhu cầu riêng. Một trong những nhu cầu đó là tiền, nó
cho phép cho họ mua sắm các dịch vụ hàng hóa hiện hữu trên thị trường. Vì vậy nhân
viên phải thực hiện những hành vi lao động mà tổ chức mong đợi nhằm đạt được mục
tiêu và mục đích của tổ chức để đổi lại việc tổ chức sẽ trả cho họ tiền bạc, hàng hóa và
dịch vụ. Thù lao là bất cứ một khoản nào mà người lao động nhận được từ người
sử dụng lao động thông qua mối quan hệ giữa họ với tổ chức.
7.1.2.Vai trò của thù lao
7.1.2.1.Đối với người lao động
Thù lao chính là sự bù đắp những hao phí lao động mà người lao động đã bỏ ra,
đó là nguồn thu nhập của họ, ở khía cạnh này họ mong muốn được thù lao cao. Tiền
lương thỏa đáng sẽ kích thích nhiệt tình lao động của nhân viên nhờ đó mà tạo điều
kiện tăng năng suất, chất lượng dẫn đến tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp và qua đó
gián tiếp làm tăng phúc lợi cho người lao động.
Thù lao thấp sẽ làm kiệt quệ sức lao động của nhân viên, làm hạn chế nhiệt tình
làm việc lao động của họ, điều này dẫn đến tình trạng công nhân bỏ việc làm, đình
công hoặc làm việc uể oải, năng suất thấp đến tình trạng lợi nhuận doanh nghiệp giảm,
thua lỗ. Người lao động cũng không thể đòi hỏi một mức thù lao quá cao vì điều đó sẽ
làm cho doanh nghiệp phải xem xét lại kế hoạch sử dụng lao động khi chi phí sử dụng
lao động tăng lên cao như cắt giảm quy mô sản xuất hay ngưng sản xuất, đầu tư chiều
để tăng năng suất lao động ... tất cả điều này đều dẫn đến kết quả là giảm quy mô sử
dụng lao động cũng có nghĩa là làm cho cơ hội có việc làm ổn định của người lao động
bị mất đi.
Xét ở khía cạnh khác, thù lao còn được xem là sự tôn trọng và thừa nhận, giá trị
của lao động được đo lường thông qua thù lao, đồng thời nó có thể hiện sự công bằng
thông qua mối quan hệ tiền lương giữa các cá nhân.
7.1.2.2.Đối với doanh nghiệp
Thù lao là một trong những yếu tố quan trọng trong chi phí sản xuất, trong khi
đó chủ doanh nghiệp lại mong muốn thu lợi nhuận tối đa và do vậy đối với họ giảm
thiểu chi phí thù lao có thể là giải pháp cần thiết. Tuy nhiên, điều này không hoàn toàn
đúng vì thù lao ngoài bản chất là chi phí nó còn là phương tiện để tạo giá trị mới. Với
một chi phí thù lao thấp các doanh nghiệp sẽ không huy động được sức lao động cần
thiết cho hoạt động của doanh nghiệp, điều này dẫn đến việc giảm quy mô hoạt động
của doanh nghiệp đồng thời làm giảm lợi nhuận. Mặc khác, với mức thù lao thấp,
người lao động sẽ không có động lực làm việc mạnh mẽ nên năng suất lao động thấp
làm cho tỷ lệ chi phí thù lao trong sản phẩm tăng lên kéo theo tỷ suất lợi nhuận giảm.
Chương 7: Khích lệ và duy trì nguôn nhân
lực
-
117-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

119. Với một mức thù lao cao, doanh nghiệp có khả năng lôi kéo thêm lao động giỏi
để mở rộng sản xuất, tăng quy mô hoạt động làm tăng quy mô lợi nhuận. Việc mức thù
lao sẽ có tác dụng tích cực trong việc tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ cho người lao
động nhờ đó mà nâng cao năng suất, cải thiện tỷ suất lợi nhuận. Tuy nhiên, việc trả thù
lao cao có thể ảnh hưởng trực tiếp đến việc gia tăng quy mô chi phí, đặc biệt là trường
hợp tốc độ tăng thù lao nhanh hơn tốc độ tăng của năng suất lao động.
Đối với chủ doanh nghiệp thù lao vừa là yếu tố chi phí cần được kiểm soát song
thù lao cũng lại vừa là phương tiện kinh doanh nên cần được mở rộng, để giải quyết
mâu thuẫn này doanh nghiệp cần phải xây dựng một chính sách tiền lương đảm bảo lợi
ích cho doanh nghiệp.
7.1.2.3.Đối với xã h ội
Về mặt xã hội, chính sách thù lao thể hiện quan điểm của Nhà nước đối với
người lao động ở các doanh nghiệp, phản ánh cung cầu về sức lao động trên thị trường,
điều kiện kinh tế và tỷ lệ lao động thất nghiệp trên thị trường, chế độ ưu đãi khuyến
khích khác nhau theo vùng miền địa lý. Thù lao là một trong những hình thức kích
thích lợi ích vật chất đối với người lao động. Vì vậy, để sử dụng đòn bẩy thù lao nhằm
đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao
với ý thức kỷ luật vững, đòi hỏi công tác tổ chức trả lương trong doanh nghiệp phải
được đặc biệt coi trọng.
7.1.3.Mục tiêu của chính sách trả thù lao
Mục tiêu của hệ thống thù lao là tạo ra hệ thống khen thưởng hợp lý cho cả
người lao động và người sử dụng lao động với mong muốn là khuyến khích người lao
động làm việc và động viên họ hoàn thành tốt công việc. Patton gợi ý rằng các tiêu chí
trong chính sách về lương để mang tính hiệu quả là:
-Thỏa đáng: Các cấp độ tối thiểu từ phía chính phủ, công đoàn và quản lý phải
được đáp ứng.
-Hợp lý: Mỗi nhân viên phải được trả công bằng, tương xứng với nỗ lực, khả năng
của nhân viên.
-Cân đối: Lương, phúc lợi và những khoản lương thưởng khác phải hợp lý.
-Chi phí - hiệu quả: Thù lao không nên cao quá, phải cân nhắc đến khả năng chi trả
của tổ chức.
-An toàn: Thù lao phải đủ và hợp lý để đảm bảo công bằng cho công nhân cảm
thấy an toàn, đáp ứng được những nhu cầu cơ bản.
-Khuyến khích: Thu lao phải khuyến khích, tạo ra tính hiệu quả và năng suất làm
việc.
-Được nhân viên chấp nhận: Người lao động hiểu được hệ thống trả lương và cảm
thấy nó hợp lý cho cả công ty và bản thân người lao động.
7.1.4.Các hình thức thể hiện của thù lao
7.1.4.1.Thù lao dưới dạng tài chính:
Thù lao tài chính bao gồm trực tiếp và gián tiếp. Thù lao tài chính trực tiếp bao
gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thương. Thù lao tài chính gián
tiếp bao gồm các chính sách mà công ty áp dụng như: bảo hiểm nhân thọ, y tế, các loại
trợ cấp xã hội; các loại phúc lợi bao gồm các kế hoạch về hưu, an sinh xã hội, đền bù
cho công nhân làm việc trong môi trường độc hại; làm thay ca, làm việc ngoài giờ, làm
việc vào ngày nghỉ lễ; các trợ cấp về giáo dục; trả lương trong trường hợp vắng mặt vì
nghỉ hè, nghỉ lễ, ốm đau, thai sản....
7.1.4.2.Thù lao dưới dạng phi tài chính
Các doanh nghiệp không chỉ đơn thuần quan tâm đến lương bổng với tư cách là
Chương 7: Khích lệ và duy trì nguôn nhân
lực
-
118-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

120. thù lao lao động mang tính chất tài chính, mà còn phải quan tâm đến những đãi ngộ phi
tài chính hay còn gọi tinh thần. Tài chính như lương bổng và tiền thưởng chỉ là một mặt
của vấn đề, đãi ngộ phi tài chính ngày càng được quan tâm hơn. Đó chính là bản thân
công việc và môi trường làm việc... Bản thân công việc có hấp dẫn không, có thách
thức đòi hỏi sức phấn đấu không, họ có cảm giác như thế nào khi thực hiện công việc,
có cơ hội thăng tiến hay không.
Khung cảnh làm việc cũng là một yếu tố quan trọng trong xã hội hiện nay trên
thế giới. Đó là các chính sách hợp lý, việc kiểm tra khéo léo, đồng nghiệp hợp ý, vị trí
công việc thích hợp, điều kiện làm việc thuận lợi, thời gian làm việc linh hoạt...
7.1.5.Các nhân tố ảnh hưởng đến thù lao
Khi nghiên cứu và xây dựng hệ thống trả công trong tổ chức, bộ phận quản lý
nhân lực cần phải nghiên cứu kỹ các nhân tố ảnh hưởng đến tiền lương của người lao
động. Việc trả công thích đáng cho người lao động là một vấn đề rất phức tạp. Các
nhân tố đó đã ảnh hưởng đến tiền công và tiền lương của người lao động rất đa dạng,
phong phú và có thể được trình bày theo các nhóm dưới đây:
Hình 7.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến tiền lương của người lao động
Tất cả những nhân tố này có tác động khác nhau, tùy theo những điều kiện có
thể và cần được cân nhắc, xem xét một cách tổng thể.
7.1.6.Cấu trúc của thù lao
7.1.6.1.Lương
Lương là thù lao cơ bản được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về
sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện
lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc. Khái niệm lương cơ bản được sử
dụng rộng rãi đối với những người làm việc trong các doanh nghiệp quốc doanh hoặc
trong khu vực hành chính sự nghiệp ở Việt Nam và được xác định bởi hệ thống thang
bảng lương của Nhà nước. Để được xếp vào một bậc nhất định trong hệ thống thang,
bảng lương, người lao động phải có trình độ lành nghề, kiến thức, kinh nghiệm làm
việc nhất định. Trong thực tế, người lao động ở các đơn vị Nhà nước thường coi lương
cơ bản như thước đo chủ yếu cho trình độ lành nghề và thâm niên nghề nghiệp. Họ rất
Chương 7: Khích lệ và duy trì nguôn nhân
lực
-
119-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

121. tự hào về lương cơ bản cao, muốn được tăng mức lương cơ bản, mặc dù lương cơ bản
có thể chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng thu nhập từ công việc.
0 Các phương pháp tính tiền lương
d) Lương theo thâm niên: Khi dựa trên thâm niên, lương tăng lệ thuộc vào kinh
nghiệm của nhân viên hoặc thời gian phục vụ cho công việc. Tất cả các cá nhân có
cùng công việc bắt đầu với lương bằng nhau và lương sẽ tăng theo số năm phục vụ
trong tổ chức. Hệ thống này được sử dụng khi nhân viên không chấp nhận hoặc tin
tưởng vào lương theo thành tích, hoặc khi sự khác nhau về thành tích là khó đo lường
một cách chính xác, hoặc khi công việc đòi hỏi thành tích hoặc kết quả như nhau.
® Lương theo thành tích: Nhiều tổ chức cố gắng kết nối với thành tích công
việc thực tế. Thông thường là khi thành tích cho phép nhà quản trị sử dụng lương đển
động viên nhân viên đạt được thành tích cao hơn. Tuy nhiên, lương khuyến khích
không hẳn là quá tốt, như là dễ thực hiện, hoặc như là được sử dụng rộng rãi như nó
thường được tin là như vậy.
Nhiều công nhân không tin vào hệ thống lương thành tích bởi vì họ không cảm
thấy rằng lương của họ liên quan đến mức độ thành tích của họ. Sau khi so sánh các ghi
chép với các đồng nghiệp khác, nhân viên đó cảm thấy mình bị đối xử không công
bằng, thường thì họ nhận thức rằng thành tích của họ cao hơn. Theo một nghiên cứu chỉ
ra rằng, 95% nhân viên định giá thành tích của chính họ cao hơn mức trung bình.
@ Lương dựa trên kỹ năng: Nền tảng khác để thiết lập lương là kiến thức và kỹ
năng về công việc. Các kế hoạch lương dựa trên kỹ năng phân tích kiến thức công việc
mà người công nhân cần phải tiến triển. Tất cả các nhân viên đều bắt đầu ở mức khởi
điểm. Khi họ học các kỹ năng thêm và ngay khi các kiến thức này được kiểm nghiệm,
họ sẽ được trả lương cao hơn. Phương pháp trả lương này tạo ra một nỗ lực học tập
nhằm nâng cao kiến thức và kỹ năng của nhân viên.
Sau khi đã nghiên cứu các phương pháp trả lương, bây giờ làm thế nào để xác
định tiền lương cá nhân, điều đó có hai vấn đề cần được xem xét. Trước hết, nhà quản
trị phải trả lời các câu hỏi sau:
-Nên trả lương cho những người cùng làm công việc giống nhau trong tổ chức như
thế nào? Chúng ta có nên trả cho họ ở cùng một mức độ giống nhau không?
-Nếu không, điều kiện nào làm nên sự khác biệt - thâm niên công tác, độ xuất sắc
hay điều gì khác?
Có 2 hình thức tính tiền lương cơ bản mà người sử dụng lao động có thể chọn
lựa để trả lương cho nhân viên là lương thời gian, lương sản phẩm. Các hình thức khác
có thể là sự vận dụng hay kết hợp hai hình thức cơ bản này.
❖Lương theo thời gian:
Hình thức lương theo thời gian thường áp dụng đối với các công việc quản lý và
các bộ phận văn phòng; còn trong các bộ phận sản xuất thì chỉ thường được sử dụng ở
những bộ phận không thể tiến hành định mức được do tính chất của công việc đòi hỏi
chính xác cao hoặc hoạt động sản xuất theo dây chuyền.
Ưu điểm của hình thức này là dễ tính toán, nhưng bộc lộ nhiều nhược điểm như
việc trả lương cho công nhân không gắn liền với thành tích, kỹ năng của nhân viên, và
vì đó nó không khuyến khích nhân công sử dụng thời gian hợp lý, không tiết kiệm
nguyên vật liệu và không kích thích tăng năng suất lao động. Chúng ta có thể khắc
phục nhược điểm này bằng cách định giá công việc chính xác theo các phương pháp
định giá công việc đã nghiên cứu.
Lương theo thời gian có hai hình thức: (1) Lương thời gian giản đơn và (2)
lương thời gian có thưởng.
Chương 7: Khích lệ và duy trì nguôn nhân
lực
-
120-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

122. d) Lương thời gian giản đơn:
Hình thức tiền lương này phụ thuộc vào lương cấp bậc và thời gian làm việc
thực tế của nhân viên. Tiền lương thời gian giản đơn có thể tính theo lương giờ, ngày
hoặc tháng. Công thức tính lương có dạng như sau:
TL = DG*N
Trong đó: TL: Tiền lương của nhân viên
DG: Đơn giá lương cấp bậc
N: Số đơn vị thời gian làm việc thực tế.
&Trả lương thời gian có thưởng:
Về bản chất, đây là hình thức tiền lương giản đơn nhưng cộng thêm với tiền
thưởng khi nhân viên đạt được số lượng và chất lượng công việc quy định. Hình thức
tiền lương này khuyến khích nhân viên sử dụng hợp lý thời gian làm việc, tiết kiệm
trong việc dùng nguyên vật liệu, sử dụng thiết bị hiệu quả để tăng năng suất lao động.
Hình thức tiền lương này có thể sử dụng đối với công nhân làm công việc phục
vụ, như hiệu chỉnh máy, sửa chữa nhỏ trong quá trình sản xuất, hoặc công nhân làm
việc ở những khâu tự động hóa cao hoặc là công việc phải tuyệt đối đảm bảo chất
lượng...
TL = DG*N+Th
Trong đó: TL: Tiền lương của nhân viên
DG: Đơn giá lương cấp bậc của nhân viên
N: Số đơn vị thời gian làm việc thực tế.
Th: Thưởng của nhân viên
❖Lương theo sản phẩm:
Hình thức trả lương theo sản phẩm đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh
nghiệp, và có nhiều cách trả lương rất linh hoạt theo hình thức này. Về bản chất trả
lương theo sản phẩm cho công nhân gắn liền với đơn giá tiền lương cho một đơn vị sản
phẩm và số lượng sản phẩm đáp ứng yêu cầu mà họ đã thực hiện được. Vì thế, hình
thức lương này có thể sử dụng đối với cá nhân hoặc nhóm công nhân cùng làm việc với
nhau, mà kết quả hoạt động của họ có thể đo lường một cách chính xác cụ thể.
Đây là một hình thức trả lương có kích thích cao, tạo ra động lực làm việc mạnh
mẽ vì nó gắn liền với mức thù lao mà họ nhận được. Đồng thời nó tạo ra một tinh thần
học tập nâng cao các kỹ năng để có một phương pháp làm việc tốt hơn nhằm tăng năng
suất lao động và nhờ vậy khoản thù lao sẽ lớn hơn. Tuy nhiên để sử dụng hình thức tiền
lương này một cách hữu hiệu trong tổ chức, cần lưu ý đến một số vấn đề căn bản:
-Phải xây dựng một hệ thống định mức có cơ sở khoa học, điều này chúng ta đã
nghiên cứu ở chương trước.
-Tính toán cụ thể và chính xác.
-Rèn luyện ý thức cho công nhân trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm, sử
dụng tiết kiệm các nguồn lực sản xuất chung, bảo quản và sử dụng hiệu quả máy móc
thiết bị, tăng cường phối hợp hoạt động với cá nhân khác.
d) Lương sản phẩm giản đơn: Công thức tính lương có dạng như sau:
TL = DG*Qtt
Trong đó: TL: Tiền lương của nhân viên
DG: Đơn giá lương sản phẩm
Qtt: Số sản phẩm thực tế làm được.
Chương 7: Khích lệ và duy trì nguôn nhân
lực
-
121-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

123. Hình 7.2: Các hình thức trả lương theo sản phẩm
Lương theo sản phẩm trực tiếp được áp dụng cho những công nhân trực tiếp tạo
ra thành phẩm cuối cùng. Đối với lương theo sản phẩm trực tiếp tùy theo cách thức tổ
chức hoạt động sản xuất có thể chia thành 2 loại là lương sản phẩm trực tiếp cá nhân và
lương sản phẩm trực tiếp tập thể. Công thức tính lương vẫn giống nhau ở công thức
gốc, chỉ khác nhau về cách tính đơn giá lương sản phẩm.
Trong đó: L: Tiền lương cấp bậc của nhân viên
T: Thời gian để sản xuất được một đơn vị sản phẩm
Q: Số sản phẩm sản xuất trong một đơn vị thời gian.
Lbq: Tiền lương cấp bậc bình quân của nhân viên
M: Số máy phục vụ
Đối với hình thức làm việc theo nhóm, sau khi tính được tổng tiền lương của
nhóm, để xác định được tiền lương của mỗi cá nhân trong nhóm cần tiến hành:
Chương 7: Khích lệ và duy trì nguôn nhân
lực
-
122-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

124. Chương 7: Khích lệ và duy trì nguồn nhân lực
K Phương pháp 1: Phương pháp hệ số điều chỉnh
+ Xác định tiền lương theo cấp bậc và thời gian làm việc của mỗi nhân viên
trong nhóm:
Ltj = Lj * Nj
Trong đó: Ltj: Tiền lương theo cấp bậc và thời gian làm việc của nhân viên j
Lj: Tiền lương cấp bậc của nhân viên j
Nj: Thời gian làm việc thực tế của nhân viên j.
+ Xác định hệ số điều chỉnh:
H =
TL
Trong đó: H: Hệ số điều chỉnh
TL: Tiền lương của nhóm
+ Tính tiền lương của mỗi nhân viên trong nhóm
TLj = H * Ltj
Trong đó: TLj: Tiền lương của nhân viên j trong nhóm
K Phương pháp 2: Phương pháp giờ-hệ số
+ Xác định thời gian quy đổi của mỗi nhân viên trong nhóm:
Tj = Hj * Nj * Wj
Trong đó: Tj: Thời gian quy đổi của nhân viên j
Hj: Hệ số cấp bậc công việc của nhân viên j
Nj: Thời gian làm việc thực tế của nhân viên j.
Wj: Hệ số năng suất lao động của nhân viên j
+ Xác định đơn giá tiền lương của nhóm:
____ TL
DGn
= ^Tj
Trong đó: DGn: Đơn giá tiền lương của nhóm
TL: Tiền lương của nhóm
+ Tính tiền lương của mỗi nhân viên trong nhóm
TLj = DGn * Tj
Lương theo sản phẩm gián tiếp được áp dụng cho những công nhân phụ mà
công việc có ảnh hưởng nhiều đến kết quả lao động của công nhân chính như công
nhân sửa chữa, phục vụ máy sợi, dệt trong nhà máy dệt; công nhân hiệu chỉnh, bảo
hành máy móc thiết bị trong các nhà máy cơ khí... Đặc điểm của hình thức tiền lương
này là tiền lương của người lao động phục vụ phụ thuộc vào tiền lương của công nhân
Chương 7: Khích lệ và duy trì nguồn nhân lực
sản xuất chính, chính vì thế họ nỗ lực để hoàn thành công việc phục vụ của mình tốt
hơn. Mức lương được nhận của nhân viên phục vụ gắn liền với đơn giá lương của công
nhân phục vụ và số lượng đơn vị sản phẩm mà các công nhân gắn liền với đơn giá của
công nhân phục vụ và số lượng đơn vị sản phẩm mà các công nhân chính do anh ta
phục vụ làm được thực tế trong kỳ.
® Lương sản phẩm có thưởng:
-
12
3-Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

125. TL = DG*Qtt+Th
Trong đó: TL: Tiền lương của nhân viên
DG: Đơn giá lương sản phẩm
Qtt: Số sản phẩm thực tế làm được.
Th: Thưởng của nhân viên
7.1.6.2.Các khoản khuyến khích
Các khoản khuyến khích (còn được gọi là thưởng) là khoản nằm ngoài tiền công
và lương tháng, trả cho người thực hiện tốt công việc. Thưởng là một loại kích thích vật
chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công
việc tốt hơn. Thưởng có rất nhiều loại, trong thực tế các doanh nghiệp có thể áp dụng
một số hoặc tất cả các loại thưởng sau đây:
-Thưởng năng suất, chất lượng: Áp dụng khi người lao động thực hiện công việc
tốt hơn mức độ trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm dịch vụ.
-Thưởng tiết kiệm: Áp dụng khi người lao động sử dụng tiết kiệm các loại vật tư,
nguyên liệu, có áp dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ mà vẫn đảm bảo được chất
lượng theo yêu cầu.
-Thưởng sáng kiến: Áp dụng khi người lao động có các sáng kiến, cải tiến kỹ
thuật, tìm ra các phương pháp làm việc mới, v.v... có tác dụng làm nâng cao năng suất
lao động, giảm giá thành, hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
-Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp: Áp dụng khi
doanh nghiệp làm ăn có lời, người lao động trong doanh nghiệp sẽ được chia một phần
tiền lời dưới dạng tiền thưởng. Hình thức này được áp dụng trả cho nhân viên vào cuối
quý, sau nữa năm hoặc cuối năm tùy theo cách thức tổng kết hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.
-Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới: Áp dụng cho
các nhân viên tìm thêm được các địa chỉ tiêu thụ mới, giới thiệu được các địa chỉ tiêu
thụ mới, giới thiệu khách hàng, ký kết thêm các hợp đồng cho doanh nghiệp... hoặc có
các hoạt động khác có tác dụng làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
-Thưởng đảm bảo ngày công: Áp dụng cho người lao động làm việc với số lượng
ngày công vượt mức quy định của doanh nghiệp.
-
12
4-Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

126. -Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với các doanh nghiệp: Áp dụng khi người
lao động có thời gian phục vụ trong doanh nghiệp vượt quá một thời hạn nhất định, ví
dụ 25 hoặc 30 năm; hoặc khi có người lao động có những hoạt động rõ ràng đã làm
tăng uy tín của doanh nghiệp.
Cách tính tiền thưởng rất đa dạng. Thông thường, các loại tiền thưởng năng
suất, chất lượng; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến và thưởng cho nhân viên tìm được
các khách hàng mới, các địa chỉ tiêu thụ mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với
phần lợi ích mà nhân viên mang lại cho doanh nghiệp. Ví dụ, để khuyến khích nhân
viên hăng hái, tích cực đi tìm các hợp đồng mới cho doanh nghiệp. Các hình thức
thưởng: bảo đảm ngày công, thưởng về lòng trung thành với các doanh nghiệp thường
được xác định theo tỷ lệ phần trăm so với lương cơ bản hoặc quà tặng của doanh
nghiệp, chế độ nghỉ phép...
7.I.6.3.Phúc lợi
Phúc lợi là thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao
động. Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào
nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ
phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp.
Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có
tác dụng kích tích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Dù ở cương vị cao
thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ bình thường, có trình độ lành nghề cao
hay thấp, đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi. Phúc lợi của
doanh nghiệp gồm có:
0 Phúc lợi theo quy định Chính phủ
-Bảo hiểm xã hội: Là một chính sách xã hội mà Nhà nước bảo đảm trước pháp luật
cho mỗi người dân nói chung và người lao động nói riêng. BHXH là sự đảm bảo về vật
chất cho người lao động và gia đình họ. BHXH theo Luật Lao Động của Việt Nam bao
gồm những khoản như trợ cấp ốm đau bệnh tật, trợ cấp tai nạn lao động, trợ cấp thai
sản, trợ cấp tử tuất, trợ cấp thôi việc, trợ cấp hưu trí. Nội dung của các chế độ bảo hiểm
trên thể hiện trong Luật Lao động của Việt Nam từ điều 140 - 152.
-Trả lương trong thời gian không làm việc: Luật lao động của nước ta tại điều
khoản 68 đến 81 cũng quy định khá cụ thể về những trường hợp được hưởng lương
trong suốt thời gian không làm việc. Đó là những trường hợp các ngày nghỉ lễ, các
ngày nghỉ hè hoặc nghỉ phép thường niên
0 Phúc lợi tự nguyện
-Bảo hiểm y tế: Các nghiên cứu chỉ ra rằng người lao động thích bảo hiểm y tế hơn
là các phúc lợi khác. Một cách điển hình, bảo hiểm y tế bao gồm viện phí (phòng, các
chi phí dịch vụ của bệnh viện), chi phí phẫu thuật và các chi phí y tế khác. Hầu hết
nhân viên đều được chi trả các chi phí cơ bản, điều này có nghĩa rằng người lao động
Chương 7: Khích lệ và duy trì nguôn nhân
lực
-
125-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

127. Chương 7: Khích lệ và duy trì nguồn nhân lực
sẽ trả một phần và được khấu trừ hàng năm. Mỗi công ty khác nhau sẽ có kế hoạch tài
trợ về chi phí bảo hiểm khác nhau theo chủ đích của họ.
-Chương trình bồi dưỡng sức khỏe: Một số công ty áp dụng chương trình bảo vệ
sức khỏe nhằm ngăn chặn bệnh tật như các chương trình cho người nghiện hút thuốc,
chương trình thể dục thể thao để tránh căng thẳng. Nhờ các chương trình này công ty
đã tiết kiệm được nhiều chi phí. Chẳng hạn như công ty điện thoại New York của Mỹ
đã tiết kiệm được trên 2 triệu USD hàng năm vì giảm bớt được tỷ lệ số người vắng mặt
và giảm bớt chi phí về thuốc men nhờ chương trình cai thuốc lá.
-Chi trả cho thời gian không làm việc: Ngoài các khoản chi phí phải trả cho người
lao động theo luật định, một vài công ty còn cung cấp các dịnh vụ khác cho người lao
động nhằm khuyến khích họ làm việc và trung thành với công ty hơn.
+ Dịp nghỉ hè: Một ví dụ khác cho bồi hoàn tự nguyện được đề nghị cho thời
gian không làm việc là nghỉ hè. Đây là khoản chi phí phúc lợi tốn kém nhất. Lý thuyết
đằng sau nghỉ hè là cung cấp cơ hội cho nhân viên nghỉ ngơi, khi họ trở lại làm việc, hy
vọng là họ sẽ thực hiện công việc hiệu quả hơn.
+ Các vấn đề cá nhân: Nhiều công ty cũng trả lương cho nhân viên trong những
thời gian không làm việc đặc biệt như ma chay, các cuộc hẹn chăm sóc y tế, đau ốm
trong gia đình...
+ Nghỉ ốm: Các công ty vừa và lớn cung cấp dịch vụ này cho nhân viên của họ
trong hầu hết các tổ chức, họ cung cấp cho công nhân một ngày nghỉ ốm một tháng
hoặc 12 ngày trong năm.
-Bảo hiểm nhân thọ theo nhóm: Là một loại phúc lợi nhằm bảo vệ gia đình của
nhân viên trong trường hợp nhân viên đó qua đời. Chi phí đóng bảo hiểm loại này rất
thấp. Nhân viên chỉ phải đóng bảo hiểm theo mức lương của mình. Tuy nhiên, có công
ty yêu cầu nhân viên đóng một phần, công đóng một phần. Khi nhân viên chết đi, gia
định họ được lãnh một số tiền cố định hoặc dựa trên mức thu nhập hàng năm của nhân
viên đó.
7.2.CHUYÊN ĐỀ Tự CHỌN
7.2.1.Quan hệ lao động
7.2.1.1.Khái niệm
Quan hệ lao động là những mối quan hệ cá nhân và tập thể giữa những người
lao động và những người sử dụng lao động tại nơi làm việc và nảy sinh từ công việc,
cũng như những mối quan hệ giữa các đại diện của những người lao động và người sử
dụng lao động ở cấp ngành, cấp quốc gia, và sự tương tác của những chủ thể này với
nhà nước. Những mối quan hệ như thế xoay quanh các khía cạnh về luật pháp, kinh tế,
xã hội học và tâm lý học, bao gồm cả những vấn đề như: tuyển dụng, thuê mướn, sắp
xếp công việc, đào tạo, kỷ luật, thăng chức, buộc thôi việc, kết thúc hợp đồng, làm
ngoài giờ, tiền thưởng, phân chia lợi nhuận, giáo dục, y tế, an toàn, giải trí, chỗ ở, giờ
Chương 7: Khích lệ và duy trì nguồn nhân lực
làm việc, nghỉ ngơi, nghỉ phép và các phúc lợi cho người thất nghiệp, ốm đau, tai nạn,
tuổi cao và tàn tật.
7.2.1.2.Chủ thể của quan hệ lao động
Theo quy định của Bộ luật Lao động năm 2012 của Việt Nam, chủ thể của quan
hệ lao động bao gồm: người lao động/tập thể lao động và người sử dụng lao động.
Trong đó:
-
12
6-Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

128. -Người lao động là người từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc
theo hợp đồng lao động, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của người sử
dụng lao động
-Tập thể lao động là tập hợp có tổ chức của người lao động cùng làm việc cho một
người sử dụng lao động hoặc trong một bộ phận thuộc cơ cấu tổ chức của người sủ
dụng lao động
-Người sử dụng lao động là doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức, hợp tác xã, hộ gia
đình, cá nhân có thuê mướn, sử dụng lao động theo hợp đồng lao động; nếu là cá nhân
thì phải có năng lực hành vi dân sự đầy đủ
Bên cạnh các chủ thể trực tiếp tham gia quan hệ lao động như trên, Bộ luật Lao
động còn quy định về các tổ chức đại diện tập thể lao động và tổ chức đại diện người
sử dụng lao động. Các chủ thể này tùy từng trường hợp cụ thể và cấp độ của quan hệ
lao động mà có thể trực tiếp hoặc gián tiếp can thiệp vào quan hệ lao động của các bên.
-Tổ chức đại diện tập thể lao động tại cơ sở là Ban chấp hành công đoàn cơ sở
hoặc Ban chấp hành công đoàn cấp trên trực tiếp cơ sở ở nơi chưa thành lập công đoàn
cơ sở
-Tổ chức đại diện người sử dụng lao động là tổ chức được thành lập hợp pháp của
người sử dụng lao động trong quan hệ lao động
7.2.1.3.Nội dung của quan hệ lao động
Nội dung của quan hệ lao động nhìn từ góc độ pháp luật bao gồm quyền và
nghĩa vụ của các chủ thể tham gia quan hệ lao động. Cụ thể, theo quy định của Bộ luật
Lao động năm 2012, người lao động và người sử dụng lao động có các quyền và nghĩa
vụ sau đây:
0 Quyền và nghĩa vụ của người lao động:
-Được làm việc, tự do lựa chọn việc làm, nghề nghiệp, học nghề, nâng cao trình độ
nghề nghiệp và không bị phân biệt đối xử;
-Được hưởng lương phù hợp với trình độ kỹ năng nghề trên cơ sở thỏa thuận với
người sử dụng lao động;
-Được bảo hộ lao động, làm việc trong điều kiện bảo đảm về an toàn lao động, vệ
sinh lao động;
-
12
7-Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

129. -Được nghỉ theo chế động, nghỉ hang năm có lương và được hưởng phúc lợp tập
thể;
-Được thành lập, gia nhập, hoạt động công đoàn, tổ chức nghề nghiệp và tổ chức
khác theo quy định của pháp luật;
-Được yêu cầu và tham gia đối thoại với người sử dụng lao động, thực hiện quy
chế dân chủ và đượng tham vấn lại nơ làm việc để bảo vệ quyền và lơi ích hợp pháp
của mình; tham gia quản lý theo nội quy của người sử dụng lao động;
-Được đơn phương chấm dứt hợp đồng theo quy định của pháp luật;
-Được đình công theo quy định của pháp luật;
-Phải thực hiện hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể;
-Chấp hành kỷ luật lao động, nội quy lao động, tuân theo sự điều hành hợp pháp
của người sử dụng lao động;
-Thực hiện các quy định của pháp luật về bảo hiểm xã hội và pháp luật về bảo
hiểm y tế.
0 Quyền và nghĩa vụ của người sử dụng lao động:
-Tuyển dụng, bố trí, điều hành lao động theo nhu cầu sản xuất, kinh doanh; khen
thưởng về xử lý vi phạm kỷ luật lao động;
-Thành lập, gia nhập, hoạt động trong tổ chức nghề nghiệp và tổ chức khác theo
quy định của pháp luật;
-Yêu cầu tập thể lao động đối thoại, thương lượng, ký kết thỏa ước lao động tập
thể; tham gia giải quyết tranh chấp lao động, đình công; trao đổi với công đoàn về các
vấn đề trong quan hệ lao động, cải thiện đời sống vật chất tinh thần của người lao động;
-Đóng cửa tạm thời nơi làm việc;
-Thực hiệp hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể và thỏa thuận khác với
người lao động, tôn trọng danh dự, nhân phẩm của người lao động;
-Thiết lập cơ chế và thực hiện đối thoại với tập thể lao động tại doanh nghiệp và
thực hiện nghiêm chỉnh quy chế dân chủ ở cơ sở;
-Lập sổ quản lý lao động, số lượng và xuất trình khi cơ quan có thẩm quyền yêu
cầu;
-Khai trình việc sử dụng lao động trong thời hạn 30 ngày, kể từ ngày bắt đầu hoạt
động và định kỳ báo cáo tình hình thay đổi về lao động trong quá trình hoạt động với
cơ quan quản lý nhà nước về lao động ở địa phương;
-Thực hiện các quy định khác của pháp luật về lao động, pháp luật về bảo hiểm xã
hội và pháp luật về bảo hiểm y tế.
7.2.I.4.Cách thức xác lập, duy trì và chấm dứt quan hệ lao động
Theo quy định của Bộ luật Lao động Việt Nam, quan hệ lao động bao gồm:
quan hệ lao động giữa người lao động và người sử dụng lao động (quan hệ lao động cá
nhân), quan hệ giữa tập thể lao động và người sử dụng lao động (quan hệ lao động tập
thể).
0 Hợp đồng lao động: Hợp đồng lao động (HĐLĐ) là sự thoả thuận giữa người lao
động và người sử dụng lao động về việc làm có trả công, điều kiện lao động, quyền và
nghĩa vụ của mỗi bên trong quan hệ lao động. Theo Điều 23 Bộ luật Lao động, HĐLĐ
gồm các nội dung:
-Tên và địa chỉ người sử dụng lao động hoặc của người đại diện hợp pháp
Chương 7: Khích lệ và duy trì nguôn nhân
lực
-
128-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

130. -Họ tên, ngày tháng năm sinh, giới tính, địa chỉ nơi cư trú, số chứng minh nhân
dân hoặc giấy tờ hợp pháp khác của người lao động
-Công việc và địa điểm làm việc
-Thời hạn của hợp đồng lao động
-Mức lương, hình thức trả lương, thời hạn trả lương, phụ cấp lương và các khoản
bổ sung khác
-Chế độ nâng bậc, nâng lương
-Thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi
-Trang bị bảo hộ lao động cho người lao động
-Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế
-Đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ, kỹ năng nghề
-Các nội dung khác mà hai bên thấy cần thiết.
Nội dung của HĐLĐ không được trái đạo đức xã hội, pháp luật và thỏa ước lao
động tập thể hợp pháp (nếu có). HĐLĐ được giao kết bằng văn bản, trừ HĐLĐ có thời
hạn dưới 03 tháng. Tùy vào tính chất của một công việc mà HĐLĐ được giao kết theo
một trong các loại:
-(1) HĐLĐ không xác định thời hạn;
-(2) HĐLĐ xác định thời hạn (từ đủ 12 tháng đến 36 tháng);
-(3) HĐLĐ theo mùa vụ hoặc theo một công việc nhất định có thời hạn dưới 12
tháng.
Trong đó, HĐLĐ (1) và (2) được áp dụng đói với những công việc có tính
thường xuyên từ đủ 12 tháng trở lên; HĐLĐ (3) được áp dụng đối với công việc có tính
chất mùa vụ hoặc công việc có tính chất đột xuất, tạm thời mà thời hạn kết thúc của nó
là dưới 12 tháng hoặc để tạm thời thay thế cho người lao động phải nghỉ việc theo chế
độ thai sản, tạm hoãn thực hiện HĐLĐ, tạm thời nghỉ việc. Hai bên không được giao
kết HĐLĐ theo mùa vụ hoặc theo một công việc có thời hạn dưới 12 tháng để thực
hiện công việc có tính chất thường xuyên từ đủ 12 tháng trở lên, trừ trường
Chương 7: Khích lệ và duy trì nguôn nhân
lực
-
129-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

131. Chương 7: Khích lệ và duy trì nguồn nhân lực
hợp phải tạm thời thay thế người lao động nghỉ việc theo chế độ thai sản, tạm hoãn
thực hiện HĐLĐ, tạm thời nghỉ việc. Khi HĐLĐ (2) và (3) hết hạn mà người lao động
vẫn tiếp tục làm việc thì trong thời gian 30 ngày, kể từ ngày HĐLĐ hết hạn, hai bên
phải giao kết HĐLĐ mới. Nếu hết 30 ngày nói trên mà hai bên không giao kết HĐLĐ
mới thì HĐLĐ (2) sẽ chuyển thành HĐLĐ không xác định thời hạn, HĐLĐ (3) sẽ
chuyển thành HĐLĐ xác định thời hạn 24 tháng. Trường hợp hai bên có giao kết
HĐLĐ mới mà là loại HĐLĐ này, khi hợp đồng hết hạn mà người lao động vẫn tiếp
tục làm việc thì hai bên phải giao kết HĐLĐ không xác định thời hạn.
Việc vận dụng quy định về loại HĐLĐ trên thực tế của các doanh nghiệp còn
nhiều sai sót, trong đó điển hình là việc ký HĐLĐ mùa vụ hoặc theo công việc có thời
hạn dưới 12 tháng để thực hiện công việc có tính thường xuyên từ đủ 12 tháng trở lên;
ký nhiều lần liên tục loại HĐLĐ xác định thời hạn.
Trước khi người lao động được nhận vào làm việc chính thức, người lao động
có thể phải trải qua một thời gian thử việc theo yêu cầu của người sử dụng lao động, trừ
trường hợp hai bên giao kết hợp đồng mùa vụ. Thời gian thử việc tùy vào yêu cầu của
từng loại công việc mà không được quá 60 ngày hoặc 30 ngày hoặc 6 ngày. Trong thời
gian thử việc, người lao động được hưởng lương thử việc theo mức do hai bên tự thỏa
thuận nhưng không được thấp hơn 85% lương của công việc đó; mỗi bên đều có quyền
hủy bỏ thỏa thuận thử việc nếu việc làm thử không đạt các yêu cầu đã thỏa thuậ. Hết
thời gian thử việc nếu người lao động đạt yêu cầu thì người sử dụng kao động phải
nhận người lao động vào làm việc chính thức.
Trên thực tế, không ít doanh nghiệp cho rằng thời gian thử việc nói trên là quá
ngắn, chưa đủ để đánh giá về một con người mà doanh nghiệp sẽ nhận vào làm việc
chính thức hoặc hết thời hạn thử việc theo quy định, thấy chưa thực sự “tin tưởng”
người lao động nhưng cũng không muốn chấm dứt qua hệ giữa hai bên nên doanh
nghiệp lựa chọn phương án “cho người lao động thêm một cơ hội nữa” để hy vọng sẽ
thiết lập quan hệ lao động giữa hai bên. Không ít trường hợp phương án mà doanh
nghiệp lựa chọn không phù hợp với quy định của pháp luật và không thiếu trường hợp
đã gây phiền toái cho doanh nghiệp.
Trong quá trình thực hiện hợp đồng lao động, người sử dụng lao động có quyền
tạm thời điều chuyển người lao động làm công việc khác với hợp đồng lao động; hai
bên có quyền thảo thuận để sửa đổi, bổ sung hợp đồng lao động; hợp đồng lao động có
thể được tạm hoãn thực hiện. Hợp đồng lao động chấm dứt trong các trường hợp sau:
-Hết hạn hợp đồng lao động.
-Đã hoàn thành công việc theo hợp đồng lao động.
-Hai bên thỏa thuận chấm dứt hợp đồng lao động.
-Người lao động đủ điều kiện về thời gian đóng bảo hiểm xã hội và tuổi hưởng
lương hưu.
-
13
0-Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

132. -Người lao động bị kết án tù giam, tử hình hoặc bị cấm làm công việc ghi trong
hợp đồng lao động theo bản án, quyết định có hiệu lực pháp luật của Toàn án
-Người lao động chết, bị Tòa án tuyên bố mất năng lực hành vi dân sự, mất tích
hoặc là đã chết.
-Người sử dụng lao động là cá nhân chết, bị Tòa án tuyên bố mất năng lực hành vi
dân sự, mất tích hoặc là đã chết; người sử dụng lao động phải là cá nhân chấm dứt hoạt
động.
-Người lao động bị xử lý kỷ luật sa thải.
-Người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động.
-Người sử dụng lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động; người sử dụng
lao động cho người lao động thôi việc do thay dổi cơ cấu, công nghệ hoặc vì lý do kinh
tế hoặc do sáp nhật, hợp nhát, chia tách doanh nghiệp, hợp tác xã.
Khi chấm dứt hợp đồng lao động, người sử dụng lao động phải thanh toán cho
người lao động các khoản nợ về lương, thưởng, phụ cấp, nghỉ hang năm (phép); chốt và
trả sổ bảo hiểm xã hội cho người lao động (nếu có); thanh toán trợ cấp thôi việc hoặc
trợ cấp mất việc làm cho người lao động.
0 Thỏa ước lao động tập thể: Là văn bản thỏa thuận giữa tập thể lao động và ngưởi sử
dụng lao động về ác điều kiện sử dụng lao động, quyền lợi và nghĩa vụ của 2 bên trong
quan hệ lao động. Thoả ước lao động tập thể được quy định trong Bộ luật Lao động
Việt Nam chủ yếu gồm 2 cấp độ: Doanh nghiệp hoặc ngành.
Trong một doanh nghiệp, có hay không việc ký thỏa ước lao động tập thể phụ
thuộc vào kết quả thương lượng tập thể giữa tổ chức công đoàn - đại diện cho tập thể
lao động với đại diện hợp pháp của người sử dụng lao động trên tinh thần thiện chí,
bình đẳng, hợp tác, công khai và minh bạch.
Thỏa ước lao động tập thể trong một số doanh nghiệp được ký kết khi có trên
50% tổng số người lao động trong doanh nghiệp tán thành với nội dung thương lượng
tập thể đã đạt được.
Nội dung của thỏa ước tập thể trong doanh nghiệp phải có lợi hơn cho người lao
động so với quy định của Bộ luật Lao động và có thể bao gồm: Tiền lương, tiền thưởng,
trợ cấp và nâng lương; Thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi, làm them giờ, nghỉ giữa
ca; Bảo đảm việc làm đối với người lao động; Bảo đảm an toàn lao động; Nội dung
khác mà hai bên quan tâm.
Sau khi ký kết, thỏa ước lao động tập thể của doanh nghiệp phải được gửi tới Sở
Lao động - Thương binh và Xã hội nơi doanh nghiệp đóng trụ sở chính để đăng ký.
Thỏa ước tập thể có hiệu lực thi hành kể từ ngày hai bên thỏa thuận ghi trong thỏa ước.
Trong quá trình thực hiện, thỏa ước lao động tập thể có thể được sửa đổi, bổ sung cho
phù hợp với điều kiện thực tế theo sự thỏa thuận của hai bên.
7.2.2.Uỷ thác công việc
7.2.2.1.Khái niệm
Uỷ thác công việc là giao cho ai đó trách nhiệm và quyền hạn đề thay mặt bạn
thực hiện công việc. Trong khi đó, giao việc là yêu cầu người khác (thường là cấp dưới)
thực hiện công việc. Tóm lại, ủy thác là trao cho họ trách nhiệm, trao cho họ quyền
hạn, và phân bổ nguồn lực cho họ thực hiện.
7.2.2.2.Tầm quan trọng của ủy thác công việc
-Lợi ích chung: Đưa ra quyết định sáng suốt hơn; tận dụng quĩ thời gian eo hẹp;
Chương 7: Khích lệ và duy trì nguôn nhân
lực
-
131-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

133. quản lý được nhiều thành viên; nâng cao hiệu quả công việc chung của tập thể.
-Lợi ích đối với người lãnh đạo: Xây dựng nhóm làm việc tận tâm và năng động;
phát triển kỹ năng của từng cá nhân; sử dụng chuyên môn mọi thành viên; quyết định
sáng suốt; tận dụng thời gian; điều phối nhóm tốt; cải thiện kết quả làm việc của nhóm.
-Lợi ích đối với các thành viên: Nâng cao kỹ năng và chuyên môn; thu thập nhiều
kinh nghiệm; cảm nhận mình tăng giá trị; tăng hiểu biết về tổ chức và công việc của
nhóm.
7.2.2.3.Chọn việc và chọn người để uỷ thác
0 Chọn việc để ủy thác
Không nên ủy thác: Các quyết định về khen thưởng, kỷ luật, đề bạt, bổ nhiệm,
điều động nhân sự, tham vấn cho nhân viên, đánh giá kết quả công việc, cải thiện tình
trạng an toàn, sức khỏe ở nơi làm việc, lập kế hoạch và tổ chức công việc cả nhóm, các
khoản chi lớn...
Nên ủy thác: Việc mà mọi người có thể thực hiện được như bạn, việc dùng để
phát triển kỹ năng cho các thành viên, việc có mức độ ưu tiên trung bình trở xuống,
những công việc hàng ngày, việc có sức lôi kéo các thành viên.
0 Chọn người để ủy thác:
-Các câu hỏi cần đặt ra: Công việc đòi hỏi kinh nghiệm, chuyên môn, kỹ năng và
thái độ nào? Công việc cấp bách như thế nào? Hậu quả nếu không thực hiện công việc
đúng thời hạn hoặc phạm sai lầm gì? Phương thức kinh tế nhất để thực hiện công việc
là gì?
-Xem xét các thành viên để trả lời tiếp các câu hỏi sau: Ai sẽ nhận thấy công việc
là thu hút và thử thách? Ai sẽ được lợi khi thực hiện công việc? Ai có kỹ năng, chuyên
môn và thái độ như yêu cầu? Ai đã từng thực hiện các công việc tương tự? Ai có kỹ
năng nhưng ta chưa sử dụng họ? Ai có thể thực hiện công việc với sự giúp đỡ của các
thành viên trong nhóm? Ai sẵn sàng thực hiện công việc? Ai có thể thực hiện ngay?
Như vậy, ai là người phù hợp nhất?
7.2.2.4.Quá trình ủy thác
Để bắt đầu, nhà quản lý cần phải thuần thục qui trình uỷ thác gồm 7 bước chia
làm 3 phần như sau:
0 Phần 1: Chuẩn bị cho việc uỷ thác hiệu quả
-Bước 1: Xác định công việc, nhiệm vụ cần uỷ thác, lý do tại sao cần uỷ thác. Uỷ
thác để giảm tải cho nhà quản lý, củng cố niềm tin phát triển nhân viên cấp dưới hay
cải thiện các mối quan hệ trong tổ chức.
-Bước 2: Xác định phạm vi quyền hạn trách nhiệm uỷ thác, mức độ quyền hạn và
trách nhiệm sẽ được giao sẽ như thế nào.
-Bước 3: Lựa chọn người có thể uỷ thác. Các tiêu chí cần được cân nhắc khi chọn
người uỷ thác là gì? Ưu tiên năng lực, định hướng phát triển, kinh nghiệm hay thời
gian...?
0 Phần 2: Thực hiện công việc uỷ thác
-Bước 4: Thực hiện việc ủy thác công việc cho người được lựa chọn (nếu thất bại
quay trở lại bước 3). Trong bước này nhà quản lý cần chỉ cho nhân viên thấy được tầm
quan trọng của công việc được uỷ thác, xác định với họ các kết quả mong đợi, chỉ rõ
quyền hạn và trách nhiệm được giao, thoả thuận các qui trình báo cáo phản hồi đánh
giá.
Chương 7: Khích lệ và duy trì nguôn nhân
lực
-
132-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

134. -Bước 5: Thông báo cho những cá nhân, bộ phận có liên quan. Để đảm bảo điều
kiện giúp người được uỷ thác thực hiện công việc, nhà quản lý phải thông báo công
việc nhiệm vụ uỷ thác và mức độ quyền hạn, trách nhiệm tới những nơi có liên quan
cùng với các yêu cầu giúp đỡ hỗ trợ.
0 Phần 3: Phản hồi thông tin
-Bước 6: Theo dõi hỗ trợ người được uỷ thác. Để đảm bảo công việc được thực
hiện tốt cần có hệ thống thông tin phản hồi hiệu quả từ phía nhà quản lý tới nhân viên
được uỷ thác.
-Bước 7: Đánh giá rút kinh nghiệm cho những hoạt động tiếp theo.
Nhà quản lý luôn phải đối đầu với những lựa chọn, để có thêm thời gian mở
rộng hoạt động sản xuất kinh doanh họ phải thành công trong uỷ thác công việc. Uỷ
thác công việc ngược trở lại đòi hỏi nhà quản lý phải có kỹ năng và không ngừng nâng
cao kỹ năng của chính mình.
7.2.3.Tạo động cơ làm việc
7.2.3.I.Khái niệm
Động cơ làm việc là tiến trình khởi đầu, duy trì hiệu suất của mục tiêu định
hướng. Nó tiếp năng lượng cho suy nghĩ, cung cấp sự nhiệt tình, tô màu cho sự phản
ứng lại với cảm xúc tích cực và tiêu cực để làm việc. (Clark, 1998)
Động cơ làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Động cơ làm
việc cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và
trong môi trường sống và làm việc của con người. (PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và
ThS. Nguyễn Văn Điềm)
7.2.3.2.Những nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc
Động cơ làm việc của nhân viên bị tác động bởi nhiều yếu tố, cụ thể:
-Điều kiện làm việc và sự công nhận: Tính chất công việc và môi trường xung
quanh của nó là yếu tố có ảnh hưởng đến mức độ động cơ của người lao động đáng kể.
Tyilana (2005) cho thấy rằng đó là ba yếu tố như thành tựu, sự công nhận và tự làm
việc, chính những yếu tố đó gây ra 88% sự hài lòng công việc. Bảo đảm công việc
thích hợp, công việc mang tính thách thức, công việc đó mang lại cảm giác về thành
tựu cá nhân, gia tăng trách nhiệm là những yếu tố gây ra động cơ (Daschler và
Ninemeier, 2002). Mặc khác, nhân tố giờ làm việc linh hoạt, tham gia vào quá trình ra
quyết định, điều kiện làm việc thú vị cũng ảnh hưởng đến động cơ làm việc. Môi
trường làm việc vật chất bao gồm những thứ đến từ thiết kế tòa nhà để đặt tại những
nơi giao thông công cộng hoặc khu đậu đỗ xe. Đặc điểm của môi trường làm việc vật
chất như đèn, mức độ tiếng ồn, nhiệt độ, chất lượng không khí và sự sẵn có của trang
thiết bị cần để thực hiện công việc, có thể hạn chế mức độ mà nhân viên có thể chuyển
đổi sự nỗ lực của họ.
-Quan hệ với quản lý và đồng nghiệp: Mối quan hệ tốt giữa nhân viên và người
quản lý là vấn đề thuyết mục mà gây nên hài lòng trong công việc. Cảm xúc không tốt
về người quản lý trực tiếp của nhân viên tác động đến hiệu suất công việc dẫn đến sự
không hài lòng và thiếu động cơ làm việc.
-Tổ chức: Công ty và các vấn đề liên quan đến công ty có ảnh hưởng đến động cơ
làm việc của nhân viên. Theo thuyết hai nhân tố của Herzberg thì yếu tố chính sách
công ty, sự quản lý cũng ảnh hưởng đến động cơ là việc nhân viên.
-Công việc: Sự thích thú với công vệc được mô tả như là một trạng thái cảm xúc
Chương 7: Khích lệ và duy trì nguôn nhân
lực
-
133-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

135. dễ chịu mà định hướng và duy trì hoạt động và sự vắng mặt hay có mặt của mối quan
tâm trong nhiệm vụ công việc, và cuộc sống nói chung, tô điểm cho những trải nghiệm
đang tồn tại và của những giá trị chúng ta hướng đến. (Wiener, 1986). Matteson và
Ivancevich (1987) đã ước tính rằng căng thẳng nguyên nhân gây ra một nửa sự vắng
mặt, 49% sự thuyên chuyển, và 5% cho sự mất năng suất lao động để ngăn chặn sự
căng thẳng nghề nghiệp.
-Sự thừa nhận: Sự đánh giá cao là mong muốn hàng đầu của nhân viên vàthúc đẩy
nhân viên làm việc hiệu quả (Glanz, 2007). Nhân viên vớisự tự trọng cao được thúc đẩy
bên trong, sẵn sàng làm việc tích cực, tham gia vào công việc, làm việc hiệu quả và ít
vắng mặt hơn (Lai, 2009). Có nhiều cách để công nhận các nhân viên như lời
Chương 7: Khích lệ và duy trì nguôn nhân
lực
-
134-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

136. Chương 7: Khích lệ và duy trì nguồn nhân lực
chào, lời cảm ơn, thừa nhận sự quan trọng của nhân viên, đánh giá cao ý kiến mới, tổ
chức những buổi tuyên dương, ...
-Đào tạo và phát triển: Sự phát triển về kỹ năng, đào tạo, cơ hội để phát triển và sự
thăng tiến được xem như là một yếu tố động cơ có sức mạnh, cho nhân viên để thỏa
mãn nhu cầu tự trọng và tự thực hiện (Lai, 2009) Sự thăng tiến và chính sách phát triển
cần phù hợp với nhu cầu của nhân viên (Hoag và Cooper, 2006) và nên có sự tương
quan tích cực giữa hiệu suất công việc tốt và sự thăng chức
-Lương, thưởng, lợi ích: Tiền là nhân tố thúc đẩy với mọi người, nó là một phần
của sự khích lệ của tổ chức. Lương được cho là một trong những yếu tố quan trọng của
việc lựa chọn nghề nghiệp (Lai, 2009)
TÓM TẮT CHƯƠNG
Thù lao là bất cứ một khoản nào mà người lao động nhận được từ người sử
dụng lao động thông qua mối quan hệ giữa họ với tổ chức. Mục tiêu của hệ thống thù
lao là tạo ra hệ thống khen thưởng hợp lý cho cả người lao động và người sử dụng lao
động với mong muốn là khuyến khích người lao động làm việc và động viên họ hoàn
thành tốt công việc. Thù lao được thể hiện dưới 2 hình thức là thù lao tài chính và thù
lao phi tài chính. Mức thù lao mà người lao động nhận được chịu ảnh hưởng của 4
nhóm yếu tố chính là Đặc điểm của công việc; Đặc điểm của người lao động; Đặc điểm
của doanh nghiệp; Đặc điểm của xã hội và thị trường lao động. về mặt cấu trúc, thù lao
được cấu thành bởi 3 yếu tố chính là lương, các khoản khuyến khích và phúc lợi.
Quan hệ lao động là những mối quan hệ cá nhân và tập thể giữa những người
lao động và những người sử dụng lao động tại nơi làm việc và nảy sinh từ công việc,
cũng như những mối quan hệ giữa các đại diện của những người lao động và người sử
dụng lao động ở cấp ngành, cấp quốc gia, và sự tương tác của những chủ thể này với
nhà nước. Chủ thể của quan hệ lao động bao gồm người lao động và người sử dụng lao
động. Việc xác lập, duy trì và chấm dứt quan hệ lao động được thể hiện qua hợp đồng
lao động và thoả ước lao động tập thể.
Uỷ thác công việc là giao cho ai đó trách nhiệm và quyền hạn đề thay mặt bạn
thực hiện công việc. Quá trình uỷ thác công việc bao gồm 7 bước chia thành 3 phần là
Chuẩn bị cho việc uỷ thác công việc; Thực hiện công việc uỷ thác và Phản hồi thông
tin.
Động cơ làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Động cơ làm
việc của nhân viên bị tác động bởi nhiều yếu tố như Điều kiện làm việc và sự công
nhận; Quan hệ với quản lý và đồng nghiệp; Tổ chức; Công việc; Sự thừa nhận; Đào tạo
và phát triển và Lương, thưởng, lợi ích.
-
13
5-Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

137. CÂU HỎI ÔN TẬP
Câu 1: Thế nào là thù lao ? Nêu những hình thức thể hiện của thù lao ?
Câu 2: Trình bày những vai trò cơ bản của thù lao ?
Câu 3: Tại sao doanh nghiệp khó có thể thực hiện việc cải cách chính sách lương bổng
cho hợp lý và công bằng hơn ?
Câu 4: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến thù lao ?
Câu 5: Quan hệ lao động là gì ? Ai là chủ thể của quan hệ lao động ?
Câu 6: Phân biệt hợp đồng lao động và thoả ước lao động tập thể_?
Câu 7: Thế nào là uỷ thác công việc_? Nêu tầm quan trọng của uỷ thác công việc ?
Câu 8: Những công việc nào nên/không nên uỷ thác ?
Câu 9: Động cơ làm việc là gì ? Nêu những nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc ?
Câu 10: Phòng sản xuất công ty Honda Việt Nam cung cấp thông số sản xuất xe máy
Wave ZX như sau:
1.Nhóm công nhân A lắp ráp 10 xe/tháng, cơ cấu công việc với mức thời gian như sau:
-15 giờ công việc bậc 1 với mức lương 3000đ/giờ
-20 giờ công việc bậc 2 với mức lương 3500 đ/giờ
-25 giờ công việc bậc 3 với mức lương 4000 đ/giờ
-30 giờ công việc bậc 4 với mức lương 4500đ/giờ
-35 giờ công việc bậc 5 với mức lương 5000 đ/giờ
-40 giờ công việc bậc 6 với mức lương 5500đ/giờ
2.Nhóm công nhân B lắp ráp 60 xe/tháng, mức thời gian qui định để hoàn thành một xe
là 30 giờ. Trong nhóm B có 2 công nhân thợ bậc 3, 1 công nhân thợ bậc 4 và 2 công nhân
thợ bậc 5.
Yêu cầu: Tính tiền lương tháng bình quân/công nhân trong hai trường hợp trên,
biết rằng số công nhân của 2 nhóm A và B bằng nhau.
Câu 11: Một nhóm 5 công nhân, trong tháng làm được 100 sản phẩm. Định mức công ty
cho cả nhóm là 70 sản phẩm/tháng. Đơn giá lương sản phẩm là 150.000 đồng/sản phẩm.
Thưởng được tính là 10% lương sản phẩm tính cho sản phẩm vượt định mức. Biết rằng:
Công nhân 1 2 3 4 5
Hệ số cấp bậc công việc 1,00 1,18 1,72 2,26 1,54
Ngày công thực tế 22 23 21 22 25
Hệ số năng suất 1,2 1,0 0,8 1,1 1,0
Yêu cầu: Tính lương theo sản phẩm có thưởng của từng công nhân trong nhóm?
Câu 12: Môt nhóm 5 công nhân đóng gói sản phẩm với mức sản lượng 20 sản
phẩm/ngày. Trong tháng nhóm đóng gói được 500 sản phẩm với cơ cấu lao động như
sau:
Công nhân 1 2 3 4 5
Thời gian (giờ) 157 180 170 185 175
Lương giờ (đồng/giờ) 12.00013.00014.00015.00016.000
Theo quy định: 8 giờ/ngày, 25 ngày/tháng
Yêu cầu: Tính lương của từng công nhân trong nhóm ?
Câu 13: Một nhóm 5 công nhân đóng gói sản phẩm với mức sản lượng 20 sản
Chương 7: Khích lệ và duy trì nguôn nhân
lực
-
136-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

138. phẩm/ngày. Trong tháng nhóm đóng gói được 500 sản phẩm với cơ cấu lao động như
sau:
Công nhân 1 2 3 4 5
Thời gian (giờ) 157 180 170 185 175
Lương giờ (đồng/giờ) 12.00013.00014.00015.00016.000
Theo quy định: 8 giờ/ngày, 25 ngày/tháng
Yêu cầu: Tính lương của từng công nhân trong nhóm ?
Câu 14: Công ty ABC năm 2018 cung cấp ra thị trường 120.000 sản phẩm với giá
10.000 đồng/sản phẩm. Tổng số lao động làm việc tại công ty là 50 người, trong đó 20%
lao động hưởng lương theo thời gian, số còn lại hưởng lương theo sản phẩm. Công ty
trích 30% doanh thu vào quỹ lương.
1.Tính tiền lương tháng bình quân của mỗi công nhân? Biết rằng quỹ lương theo thời
gian chiếm 40% tổng quỹ lương.
2.Tính đơn giá lương/giờ và đơn giá lương/sản phẩm. Biết rằng: 8giờ/ngày, 25
ngày/tháng.
Câu 15: N ăm 2018, công ty LG Việt Nam cung ứng ra thị trường 500 chiếc ti vi LCD
với giá bán 9.000.000 đồng/chiếc. Số lao động làm việc tại công ty là 450 người, trong
đó số lao động hưởng lương theo thời gian chiếm 1/3 tổng số lao động, số còn lại hưởng
lương theo sản phẩm. Công ty trích 30% doanh thu vào quỹ lương.
Phòng sản xuất của Công ty cung cấp thông số sản xuất ti vi LCD như sau:
Bậc CV 1 2 3 4 5 6
Mức thời gian (giờ) 10 20 30 40 50 60
Lương cấp bậc (đồng/giờ)100020003000400050006000
1. Anh(chị) hãy tính tiền lương tháng bình quân của lao động tại công ty
2. Tính đơn giá lương/sản phẩm và đơn giá lương/ngày. Biết rằng số ngày làm việc
trong tháng là 25 ngày
Chương 7: Khích lệ và duy trì nguôn nhân
lực
-
137-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

139. PHỤ LỤC 1: BẢNG PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
Người chuẩn bị: Chức danh công việc:Phòng: Địa điểm:
Ngày:
Các nguồn lao động
CÁC NGUỒN NHỮNG NGƯỜI ĐẢM NHẬN CÔNG VIỆC HIỆN TẠI: NỘI B Ộ: BÊN NGOÀI:
Các mục đích/mục tiêu của vị trí công việc
Các trách nhiệm của công việc
CHỨC DANH CÔNG VIỆC: BÁO CÁO CHO:
GIAO TIẾP VỚI:
(NÊU RÕ VỊ TRÍ CỦA CÁC CÁ NHÂN VÀ CÁC PHÒNG)
CÁC TRÁCH NHIỆM CHÍNH CHẤT LƯỢNG ĐƯỢC KIỂM TRA
NHƯ THẾ NÀO ?
ĐÁNH DẤU ĐỂ CHỈ RA
NHỮNG TRÁCH NHIỆM
CHÍNH ĐƯỢC GIÁM SÁT
CÔNG VIỆC ĐƯỢC THỰC HIỆN
ĐÚNG THỜI HẠN
ĐÁP ỨNG ĐƯỢC KHỐI LƯỢNG
CÔNG VIỆC
SẢN PHẦM/DỊCH VỤ ĐẠT ĐƯỢC
CÁC TIÊU CHUẦN
CÁC THƯỚC ĐO KHÁC
CÁC TRÁCH NHIỆM CHÍNH CHẤT LƯỢNG ĐƯỢC KIỂM TRA
NHƯ THẾ NÀO ?
ĐÁNH DẤU ĐỂ CHỈ RA
NHỮNG TRÁCH NHIỆM
CHÍNH ĐƯỢC GIÁM SÁT
CÔNG VIỆC ĐƯỢC THỰC HIỆN
ĐÚNG THỜI HẠN
ĐÁP ỨNG ĐƯỢC KHỐI LƯỢNG
CÔNG VIỆC
SẢN PHẦM/DỊCH VỤ ĐẠT ĐƯỢ
CÁC TIÊU CHUẦN
CÁC THƯỚC ĐO KHÁC
Phụ
lục
-
138-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

140. Các mối quan hệ
BÁO CÁO CHO:
GIÁM SÁT NHỮNG NGƯỜI SAU:
Trách nhiệm công khai
ĐỐI VỚI THIẾT BỊ
TÀI SẢN
LỢI NHUẬN
TIỀN MẶT
CHI PHÍ
THÔNG TIN
CÁC QUAN HỆ VỚI BÊN NGOÀI
Yêu cầu trình độ học vấn/kinh nghiệm
Bao gồm các yêu cầu về số năm đào tạo/kinh nghiệm
Yêu cầu về kiến thức/kỹ năng
Chỉ rõ những kỹ năng đã nhận được như thế nào (Trường học, các khóa đặc biệt, kinh nghiệm,
đào tạo)
CÁC ĐIỀU KIỆN NƠI LÀM VIỆC
SỐ GIỜ LÀM VIỆC MỘT NGÀY
CÁC KHOẢNG THỜI GIAN NGHỈ (BAO NHIÊU, THƯỜNG XUYÊN NHƯ T HẾ NÀO)
Các yêu cầu đặc biệt khác
ĐI LẠI
LÀM VIỆC BIỆT LẬP
LÀM VIỆC BAN ĐÊM
LÀM VIỆC NHIỀU GIỜ LIỀN
LÀM VIỆC TRONG CÁC ĐIỀU KIỆN NGUY HIỂM
PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
PHẦN 1
THÔNG TIN CHUNG VỀ VỊ TRÍ CÔNG VIỆC
Phần này của bảng câu hỏi bao gồm thông tin về vị trí và về cá nhân người điền vào biểu mẫu
(người đảm nhiệm công việc hoặc người được phỏng vấn khác)
Họ và tên:...................................................................................................................................
Nhiệm vụ của người trả lời câu hỏi.........................................................................................
Tổng số tiền thù lao hàng năm....................................................................................................
(Tiền thưởng thêm vào phần tiền thù lao cơ bản cũng phải được đưa vào)
Phần này đòi hỏi bạn miêu tả các khía cạnh chung của chính công việc cũng như các đặc điểm
chung của người trả lời là người thực hiện công việc đó.
Hãy đảm bảo trả lời tất cả các câu hỏi. Nếu bạn cần sự giúp đỡ, hãy hỏi người giám sát của bạn
hoặc người nào đó trong bộ phận nhân sự để có thông tin.
1.Nhóm nghề nghiệp..........................................................................................................
2.Tên công việc.................................................................................................................
3.Tên........................................................Tênđệm..........................................................
KỸ NĂNG GIAO TIẾP KỸ NĂNG LAO ĐỘNG CHÂN
TAY
KỸ NĂNG VỀ TRÍ TUỆ
Các yêu cầu liên quan đến thể chất/điều kiện làm việc
Phụ
lục
-
139-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

141. Họ........................................................Tuổi...................................................................
4. Nhiệm vụ của người trả lời câu (đánh dấu vào một ô thích hợp):
Tôi phụ trách việc này
Tôi giám sát việc này
Tôi là một nhà tư vấn
Tôi tiến hành phân tích dựa trên cơ sở của cả nhóm
Các nhiệm vụ khác
5. Mức học vấn cao nhất đã đạt được (điền vào một ô thích hợp):
Không có trình độ gì
Trình độ tiểu học hoặc thấp hơn
Trình độ trung học hoặc thấp hơn
Đào tạo nghề hoặc kỹ thuật ; không có bằng cấp
Cao đẳng, không có bằng cấp
Bằng tốt nghiệp cao đẳng (hệ 2 năm)
Bằng tốt nghiệp Đại học
Bằng thạc sĩ
Bằng tiến sĩ
6.Giới tính: Nam....................Nữ................
7.Tổng thời gian làm công việc đó: Số năm....................................Sốtháng...................
8.Tổng số thời gian người đảm nhận công việc đã làm việc cho công ty:
Số năm.................................Sốtháng.....................................
Phụ
lục
-
140-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

142. 9. Số giờ làm việc trong một tuần (đánh dấu tất cả các ô thích hợp):
Làm việc toàn bộ thời gian, số giờ làm việc trong một tuần không thay đổi
(trên 35 giờ)
Làm việc toàn bộ thời gian, số giờ làm việc trong 1 tuần không cố định
Làm việc toàn bộ thời gian, công việc tạm thời
Làm việc không toàn thời gian, số giờ làm việc trong một tuần không thay
đổi (ít hơn 35 giờ)
Làm việc bán thời gian, số giờ làm việc trong một tuần không cố định
10. Đi lại (đánh dấu tất cả các ô thích hợp):
Công việc này đòi hỏi phải đi công tác trong khu vực
Công việc này đòi hỏi phải đi công tác ngoài khu vực
Công việc này đòi hỏi các chuyến đi qua đêm
Công việc này đòi hỏi phải đi công tác
11. Chức vụ này đòi hỏi đi lại công tác nhiều như thế nào (đánh dấu tất cả các ô thích
hợp):
1-25% (tới %) thời gian là dành cho việc đi công tác
26-50% (tới '/2) thời gian là dành cho việc đi công tác
51-75% (tới %) thời gian là dành cho việc đi công tác
Toàn bộ thời gian của tôi là dành cho việc đi công tác
12. Yêu cầu về ăn mặc (đánh dấu tất cả các ô thích hợp):
Mặc trang phục complex hoặc trang phục văn phòng
Quần áo làm việc do bạn tự có
Đồng phục làm việc do người sử dụng lao động cấp
Dụng cụ bảo vệ hoặc đồ dùng an toàn lao động (mũ cứng,găng tay, giày
làm việc...)
Không có
13. Giấy phép/ giấy chứng nhận (đánh dấu vào một ô thích hợp):
Không có
Có giấy phép/chứng chỉ
14. Vị trí này kiểm soát ngân sách (tổng số tiền hàng năm mà bạ được quyền chi tiêu/phê
chuẩn):...................................................................................................................................
15. Hệ thống khuyến khích hoặc tiền thưởng (đánh dấu tất cả các ô thích hợp):
Khuyến khích/tiền thưởng dựa trên kết quả hoàn thành công việc chung
Khuyến khích/tiền thưởng dựa trên chất lượng công việc
Khuyến khích/tiền thưởng dựa trên khối lượng công việc thực hiện
Khuyến khích/tiền thưởng dựa trên kết quả hoàn thành công việc của cả
tổ/nhóm
16.Tổng tiền thù lao mà bạn nhận được hàng năm:.............................................................
17.Tôi đã thôi việc và sau đó xin làm việc lại tại công ty này
Có....................Không............................
PHẦN 2
GIÁM SÁT VÀ CHỊU Sự GIÁM SÁT
Phần này của khảo sát yêu cầu bạn miêu tả các loại giám sát mà bạn nhận được và các loại giám
sát mà bạn thực hiện đối với người khác (nếu có). Nếu bạn có thẩm quyền chính thức cao hơn
Phụ
lục
-
141-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

143. những người khác, hãy hoàn thành các câu hỏi dưới đây. “Thẩm quyền giám sát chính thức”đối
với những người khác thường bao gồm khả năng áp dụng kỷ luật đối với họ, hướng dẫn các
hoạt động và đánh giá kết quả công việc của họ. nếu bạn không có thẩm quyền giám sát chính
thức, hãy chuyển sang phần tiếp theo.
Về các câu hỏi liên quan tới những người mà bạn giám sát, hãy bảo đảm chỉ mô tả những người
chính thức báo cáo cho bạn. thông thường, bạn sẽ có thẩm quyền thuê/đuổi việc họ, hướng dẫn
các hoạt động của họ và đánh giá kết quả công việc của họ.
Hãy đảm bảo trả lời các câu hỏi. Nếu bạn cần sự giúp đỡ, hãy yêu cầu người giám sát của bạn
hoặc người nào đó của phòng nhân sự để có thông tin.
Chú ý: Đừng tính trùng lặp mọi người
Các nhân viên được người nắm giữ chức vụ này giám sát trực tiếp (điền các con số thích hợp)
Các nhân viên không có vai trò giám sát
Các công nhân chuyên nghiệp hoặc công nhân kỹ thuật đặc biệt
Các nhân viên giám sát và quản lý
Nhân viên tập sự hoặc học nghề
Không thuộc phần việc của tôi
Các nhân viên được người nắm giữ chức vụ này giám sát gián tiếp (có nghĩa là thông qua một
hay nhiều cấp quản lý) - (điền các con số thích hợp vào ô trống)
Các nhân viên không có vai trò giám sát
Các công nhân chuyên nghiệp hoặc công nhân có trình độ kỹ thuật đặc biệt
Các nhân viên có vai trò giám sát và quản lý
Nhân viên tập sự hoặc học nghề
Không thuộc phần việc của tôi
Chịu sự giám sát
Công việc của bạn có phải được kiểm tra bởi (Đánh dấu vào tất cả các ô thích hợp):
Giám sát viên trực tiếp của bạn
Các giám sát viên khác làm việc trong phòng ban của bạn
Những người khác không phải là nhân viên của chính công ty bạn (các
kiểm toán viên bên ngoài, các thanh tra của chính phủ...)
Nếu có, việc giám sát này được thực hiện thường xuyên như thế nào (Đánh dấu vào một ô
thích hợp):
Các trách nhiệm công việc chính và công việc phụ đều được giám sát gần
như liên tục
Chỉ có các trách nhiệm công việc chính là được giám sát thường xuyên
Các trách nhiệm công việc chính được giám sát không thường xuyên
Hầu như không có sự giám sát các trách nhiệm công việc
Việc giám sát này thiết yếu như thế nào đối với việc hoàn thành sứ mạng chính công việc của
bạn ? (Đánh dấu vào một ô thích hợp):
Phụ
lục
-
142-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

144. Là một phần nhỏ của công việc
Cần thiết nhưng không phải là thiết yếu
Thực sự thiết yếu
PHẦN 3
CÁC LĨNH VỰC KIẾN THỨC VÀ KỸ NĂNG NGHỀ NGHIỆP
Phần này của bảng câu hỏi mô tả kiến thức và kỹ năng mà bạn sử dụng để thực hiện công việc
của mình. Chỉ mô tả những gì cần thiết cho công việc của bạn, đừng đánh giá những kỹ năng
mà bạn có được nhưng công việc của bạn lại không đòi hỏi.
Hãy đảm bảo trả lời tất cả các hỏi. Nếu bạn cần sự giúp đỡ, hãy yêu cầu người giám sát của bạn
hoặc người nào đó của phòng nhân sự để có thông tin.
Công việc có yêu cầu sử dụng kiến thức hay kỹ năng trong các lĩnh vực sau hay không (Đánh
dấu vào tất cả các ô thích hợp):
Kiến trúc, kỹ thuật
Nghệ thuật
Quản trị kinh doanh: Tài chính
Quản trị kinh doanh: Quản lý bao gồm quản lý nhân sự/nguồn nhân lực
Quản trị kinh doanh: Bán hàng và Marketing
Giao tiếp
Khoa học máy tính
Giáo dục, đào tạo
Nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản, khai thác gỗ...
Ngoại ngữ
Luật
Khoa học đời sống
Mua bán máy móc
Chế tạo
Toán học
Khoa học y tế
Khoa học quân sự
Khai khoáng
Giao thông vận tải
Bảo tàng, thư viện, khoa học lưu trữ
Nghệ thuật biểu diễn
Công việc dịch vụ cho con người bao gồm cắt tóc, mỹ phẩm, dịch vụ nội
trợ, chuẩn bị thực phẩm và đồ uống
Khoa học vật lý
Tôn giáo, thần học, triết học
Các môn khoa học xã hội bao gồm kinh tế học, khoa học chính trị, lịch sử,
xã hội học, tâm lý học
Công việc về kết cấu bao gồm kim loại tấm, hàn, điện, mộc, xây dựng
Phụ
lục
-
143-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

145. Bạn sử dụng những kiến thức hay kỹ năng này thường xuyên như thế nào ? (Đánh dấu vào một
ô thích hợp)
Hàng giờ
Hàng ngày
Hàng tuần
Hàng tháng
Hàng năm
Kiến thức và kỹ năng này thiết yếu như thế nào đối với việc hoàn thành sứ mạng chính của
công việc của bạn ? (Đánh dấu vào một ô thích hợp)
Là một phần nhỏ của công việc
Cần thiết nhưng không phải là thiết yếu
Thực sự thiết yếu
Bạn có cần phải có các kiến thức và kỹ năng này trước khi bắt đầu làm việc không ? (Đánh dấu
vào một ô thích hợp)
Có
Không
Bạn có các kiến
t
hức và kỹ năng này bằng cách nào ? (Đánh dấu vào tất cả các ô thích hợp)
Kinh nghiệm trong quá trình làm việc (trong công việc này hoặc các công
việc trước)
Chương trình giáo dục hoặc đào tạo vừa học vừa làm chính thức
Trường trung học, trường đại học, cao đẳng, trường thương mại hoặc
trường kỹ thuật dạy nghề.
PHẦN 4
SỬ DỤNG NGÔN NGỮ
Phần này của bảng câu hỏi yêu cầu bạn mô tả kỹ năng ngôn ngữ cần thiết để thực hiện công
việc. Hãy chỉ đưa vào các kỹ năng ngôn ngữ thực sự cần có cho vị trí này.
Hãy đảm bảo trả lời tất cả các hỏi. Nếu bạn cần sự giúp đỡ, hãy yêu cầu người giám sát của
bạn hoặc người nào đó của phòng nhân sự để có thông tin.
Trong khi thực hiện công việc của mình bạn có (Đánh dấu tất cả các ô thích hợp):
Sử dụng ngôn ngữ nói bằng tiếng mẹ đẻ
Sử dụng ngôn ngữ viết bằng tiếng mẹ đẻ
Sử dụng ngôn ngữ nói bằng một ngoại ngữ
Sử dụng ngôn ngữ viết bằng một ngoại ngữ
Không thuộc phần việc của tôi
Hoạt động này được thực hiện thường xuyên như thế nào trong công việc của bạn ? (Đánh dấu
vào một ô thích hợp)
Hàng giờ
Hàng ngày
Hàng tuần
Hàng tháng
Hàng năm
Phụ
lục
-
144-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

146. Hoạt động này thiết yếu như thế nào đối với việc hoàn thành sứ mạng chính của công việc của
bạn ? (Đánh dấu vào một ô thích hợp)
Là một phần nhỏ của công việc
Cần thiết nhưng không phải là thiết yếu
Thực sự thiết yếu
Bạn có thể thực hiện công việc của mình mà không cần phải làm được việc này không ? (Đánh
dấu vào một ô thích hợp)
Không, tất cả các nhân viên làm công viêc này đều phải có khả năng thực
hiện được điều này
Có, việc đó không nhất thiết đối với khả năng thực hiện được công việc
này
Tôi không biết
Bạn làm gì với ngôn ngữ mà bạn sử dụng ? (Đánh dấu vào tất cả các ô thích hợp)
Viết hoặc soạn thảo
Dịch thuật
Biên tập, hiệu đính, sửa lỗi, đọc và sửa bản in thử hay sửa chữa lỗi
Tóm tắt hoặc viết gọn lại
Sao chép hoặc phiên âm
Làm thế nào bạn có thể đánh giá được chất lượng của hoạt động này ? (Đánh dấu vào một ô
thích hợp)
Khả năng hoàn thành công việc đúng thời hạn
Khả năng đáp ứng yêu cầu về khối lượng công việc
Khả năng vượt qua kiểm tra chất lượng cuối cùng
Các khả năng khác
PHẦN 5
SỬ DỤNG THỊ GIÁC VÀ CÁC GIÁC QUAN KHÁC
Phần này của bảng câu hỏi mô tả cách bạn sử dụng khả năng quan sát và các giác quan khác để
thực hiện công việc của mình. Hãy mô tả chỉ những hoạt động cần thiết cho việc thực hiện công
việc của bạn.
Hãy đảm bảo trả lời tất cả các hỏi. Nếu bạn cần sự giúp đỡ, hãy yêu cầu người giám sát của bạn
hoặc người nào đó của phòng nhân sự để có thông tin.
Trong khi thực hiện công việc của mình bạn có phải (Đánh dấu vào tất cả các ô thích hợp)
Sử dụng các bức ảnh, tranh vẽ, hình mẫu hoặc đồ thị
Sử dụng bản thiết kế, bản đồ hoặc những tài liệu tương tự
Sử dụng vật trưng bày, dụng cụ đo, đồng hồ đo hoặc các thiết bị đo lường
Quan sát số lượng hoặc chất lượng của các nguyên vật liệu hoặc hàng hóa
vật tư
Quan sát các đặc tính vật lý của người hoặc động vật
Quan sát cử chỉ hoặc hành vi của người hoặc động vật
Quan sát hoạt động hoặc sự vận hành máy móc hoặc thiết bị
Sử dụng thị giác để xem xét những chi tiết cực nhỏ của các vật thể
Phụ
lục
-
145-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

147. Sử dụng thị giác để xem xét sự khác nhau về màu sắc, các vật mẫu hoặc
hình dạng
Sử dụng thị giác để tập trung vào một vật thể
Sử dụng thị giác để xem xét sự khác nhau về khoảng cách của các vật thể
Sử dụng thính giác để xác định và hiểu được lời nói của mọi người
Sử dụng thính giác để xác định hướng của tiếng động
Sử dụng thính giác để tập trung vào một tiếng động trong số nhiều tiếng
động
Sử dụng thính giác để nghe thấy được sự khác nhau về độ lớn của tiếng
động
Sử dụng vị giác khi xử lý nguyên vật liệu trong môi trường làm việc
Sử dụng khứu giác khi xử lý môi trường công việc (chỉ phân biệt các mùi
vị bạn phải phát hiện hoặc đánh giá khi thực hiện công việc của mình)
Sử dụng xúc giác để phát hiện hoặc đánh giá các vật thể trong môi trường
công việc
Không thuộc phần công việc của tôi
Làm thế nào bạn có thể đo được chất lượng công việc khi sử dụng thị giác và các giác quan
khác : (Đánh dấu vào một ô thích hợp)
Khả năng hoàn thành công việc đúng thời hạn
Khả năng đáp ứng yêu cầu về khối lượng công việc
Khả năng vượt qua kiểm tra chất lượng cuối cùng
Các khả năng khác
Việc sử dụng các giác quan này được thực hiện thường xuyên như thế nào trong quá trình hoàn
thành công việc của bạn (Đánh dấu vào một ô thích hợp)
Hàng giờ
Hàng ngày
Hàng tuần
Hàng tháng
Hàng năm
Hoạt động này thiết yếu như thế nào đối với việc hoàn thành sứ mạng chính của công việc của
bạn (Đánh dấu vào một ô thích hợp)
Là một phần nhỏ của công việc
Cần thiết nhưng không phải là thiết yếu
Thực sự thiết yếu
Bạn có thể hoàn thành công việc của mình nếu bạn không làm được việc này không ? (Đánh
dấu vào một ô thích hợp)
Không, tất cả các nhân viên làm công viêc này đều phải có khả năng thực
hiện được điều này
Có, việc đó không nhất thiết đối với khả năng thực hiện được công việc
này
Tôi không biết
Phụ
lục
-
146-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

148. PHẦN 6
CÁC QUYẾT ĐỊNH VỀ QUẢN LÝ VÀ KINH DOANH
Phần này của bảng câu hỏi mô tả những quyết định về quản lý và kinh doanh mà bạn đưa ra khi
thực hiện công việc của mình. Hãy mô tả chỉ những quyết định nào là cần thiết cho việc thực
hiện công việc của bạn.
Hãy đảm bảo trả lời tất cả các hỏi. Nếu bạn cần sự giúp đỡ, hãy yêu cầu người giám sát của bạn
hoặc người nào đó của phòng nhân sự để có thông tin.
Bạn có tham gia vào việc đưa ra quyết định có liên quan đến: Các nguồn tài chính (Đánh dấu
vào tất cả các ô thích hợp)
Thiết lập hoặc thay đổi quy mô của ngân sách
Mua nguyên vật liệu hoặc hàng hóa vật tư
Mua máy móc thiết bị hoặc các cơ sở vật chất
Quản lý các khoản đầu tư hoặc các dòng tiền mặt
Tăng hoặc giảm số nhân viên
Tăng hoặc giảm lương hoặc các phúc lợi của nhân viên
Thiết lập hoặc thay đổi các mức thẩm quyền hoặc giám sát
Thiết lập hoặc thay đổi các chính sách hoặc các quy trình công việc
Phân công trách nhiệm của nhân viên
Vận hành và sản xuất (Đánh dấu tất cả các ô thích hợp)
Xác định các loại thiết bị được đưa vào sử dụng hoặc loại quy trình sản
xuất
Điều chỉnh hoặc cải tiến các hoạt động
Đánh giá tính hiệu lực của các hoạt động
Thiết lập hoặc thay đổi các mục tiêu kết quả
Các chiến lược kinh doanh dài hạn (Đánh dấu tất cả các ô thích hợp)
Đưa vào thêm một sản phẩm hoặc một dây chuyền sản xuất mới
Thay đổi các hình thức hoặc mức độ của các dịch vụ chào mời cho khách
hàng
Đóng của hoặc cắt bỏ một số khâu của các hoạt động hiện tại
Đình chỉ sản xuất các sản phẩm
Đình chỉ cung cấp các dịch vụ
Đóng cửa các cơ sở kinh doanh
Mua lại các cơ sở kinh doanh đang hoạt động
Thành lập các cơ sở kinh doanh mới
Bán các cơ sở kinh doanh do công ty của bạn sở hữu
Không thuộc phần việc của tôi
Làm thế nào bạn có thể đánh giá được chất lượng của quá trình đưa ra quyết định ? (Đánh dấu
vào tất cả các ô thích hợp)
Khả năng thực hiện đúng thời hạn
Khả năng đáp ứng yêu cầu về khối lượng công việc
Khả năng vượt qua kiểm tra chất lượng cuối cùng
Phụ
lục
-
147-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

149. Các khả năng khác
Bạn tham dự vào việc đưa ra các quyết định đó thường xuyên như thế nào ? (Đánh dấu vào
một ô thích hợp)
Hàng giờ
Hàng ngày
Hàng tuần
Hàng tháng
Hàng năm
Vai trò của bạn trong việc đưa ra các quyết định đó là gì ? (Đánh dấu vào ô thích hợp nhất)
Tôi cung cấp thông tin hoặc đầu vào cho những người ra quyết định
Tôi đưa ra các khuyến nghị cho những người ra quyết định
Tôi ra quyết định nhưng cần có sự chấp thuận của người giám sát của tôi
Tôi có thẩm quyền phê chuẩn cao nhất đối với quyết định này
Cấp cao nhất nào chịu ảnh hưởng trực tiếp của các quyết định đó? (Đánh dấu một ô thích hợp)
Từng nhân viên
Từng tổ, nhóm công việc
Tất cả các bộ phận hoặc các phòng ban
Toàn thể doanh nghiệp
Vai trò của bạn trong việc thi hành các quyết định đó là gì ? (Đánh dấu vào một ô thích hợp)
Tôi không có vai trò gì, những người khác chịu trách nhiệm
Tôi giao việc thi hành cho những người khác
Tôi làm việc với những người khác để thi hành quyết định
Tôi tự mình thực hiện các quyết định này
PHẦN 7 VÀ 8
GIAO TIẾP NỘI BỘ VÀ GIAO TIẾP VỚI BÊN NGOÀI
Phần này của bảng câu hỏi tập trung vào các thể loại giao tiếp bạn tiến hành với những người
khác để thực hiện công việc. Hãyđưa vào chỉ những người mà bạn phải giao tiếp thực hiện công
việc.
Giao tiếp nội bộ là các giao tiếp với người cũng là nhân viên của công ty. Giao tiếp bên ngoài là
giao tiếp với những người ngoài công ty (có nghĩa là những người không phải là nhân viên của
công ty). Đối với giao tiếp nội bộ và giao tiếp với bên ngoài, không được tính trùng.
Hãy đảm bảo trả lời tất cả các hỏi. Nếu bạn cần sự giúp đỡ, hãy yêu cầu người giám sát của bạn
hoặc người nào đó của phòng nhân sự để có thông tin.
CÁC GIAO TIẾP NỘI BỘ
Trong phạm vi doanh nghiệp của bạn, bạn có thể giao tiếp với (Đánh dấu vào tất cả các ô thích
hợp)
Nhân viên tập sự hoặc học nghề
Các công nhân không trực tiếp tham gia vào vận hành máy móc, chế tạo,
sản xuất hoặc chế biến
Các công nhân trực tiếp tham gia vào vận hành máy móc, chế tạo, sản xuất
hoặc chế biến
Phụ
lục
-
148-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

150. Nhân viên hành chính hoặc nhân viên hỗ trợ
Nhân viên Marketing hoặc nhân viên bán hàng
Các chuyên gia kỹ thuật hoặc nhân viên chuyên môn
Các giám sát trực tiếp
Các nhà quản lý cấp trung gian
Các nhà quản lý cấp cao hoặc những người điều hành
Không thuộc công việc của tôi
Bạn thực hiện các giao tiếp này thường xuyên như thế nào ? (Đánh dấu vào một ô thích hợp)
Hàng giờ
Hàng ngày
Hàng tuần
Hàng tháng
Hàng năm
Ai khởi xướng các cuộc giao tiếp này ? (Đánh dấu vào một ô thích hợp)
Tôi thường khởi xướng việc giao tiếp với họ
Họ thường khởi xướng việc giao tiếp với tôi
Tùy lúc, không có một khuôn mẫu nhất định
Bạn làm gì cho hoặc với các giao tiếp này ? (Đánh dấu vào tất cả các ô thích hợp)
Nhận thông tin, chỉ thị, mệnh lệnh
Đưa thông tin, phỏng vấn hoặc trao đổi thông tin
Thương lượng hoặc đảm phán với họ một cách chính thức
Phối hợp hoặc xây dựng lịch trình cho các hoạt động của họ
Tập huấn, đào tạo, chỉ đạo và giáo dục họ
Giám sát, đánh giá hoặc phê chuẩn công việc của họ
Giải quyết các thắc mắc/tranh chấp có liên quan đến họ
Giao phó, phân việc hoặc sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các hoạt động trong
công việc của họ
Làm việc như một nhà tư vấn
Bán hàng cho họ hoặc thuyết phục họ
Tiếp đãi hoặc giải trí với họ
Chữa trị hoặc cung cấp liệu pháp cho họ
Canh gác hoặc bảo vệ sự an toàn của họ
Làm thế nào bạn có thể đánh giá chất lượng của việc thực hiện các giao tiếp nội bộ của bạn ?
(Đánh dấu vào tất cả các ô thích hợp)
Khả năng đáp ứng các yêu cầu về thời gian
Khả năng đáp ứng các yêu cầu về khối lượng công việc
Khả năng đáp ứng yêu cầu về giao tiếp
Các khả năng khác
CÁC GIAO TIẾP VỚI BÊN NGOÀI
Bạn có thể tiếp xúc với người ngoài doanh nghiệp là (Đánh dấu vào tất cả các ô thích hợp)
Trẻ sơ sinh, trẻ em, thanh thiếu niên
Sinh viên
Phụ
lục
-
149-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

151. Khách hàng
Công chúng hoặc những người xin việc
Nhân viên báo chí hoặc các phương tiện truyền thông
Các cán bộ nhà nước hoặc nhân viên của các cơ quan điều tiết
Các nhà cung cấp hoặc đại diện bán hàng
Các nhà thầu, nhà thầu phụ, nhà tư vấn hoặc các đại lý
Các tổ chức hiệp hội hoặc các nhóm quyền lợi đặc biệt
Các nhóm công dân, cộng đồng hoặc các nhóm từ thiện
Nhân viên của các doanh nghiệp khác
Nhân viên quản lý của các doanh nghiệp khác
Không thuộc phần việc của tôi
Bạn thực hiện các giao tiếp này thường xuyên như thế nào ? (Đánh dấu vào một ô thích hợp)
Hàng giờ
Hàng ngày
Hàng tuần
Hàng tháng
Hàng năm
Ai khởi xướng các cuộc giao tiếp này? (Đánh dấu vào một ô thích hợp)
Tôi thường khởi xướng việc giao tiếp với họ
Họ thường khởi xướng việc giao tiếp với tôi
Tùy lúc, không có một khuôn mẫu nhất định
Bạn làm gì cho hoặc với các giao tiếp này ? (Đánh dấu vào tất cả các ô thích hợp)
Nhận thông tin, chỉ thị, mệnh lệnh
Đưa thông tin, phỏng vấn hoặc trao đổi thông tin
Thương lượng hoặc đảm phán với họ một cách chính thức
Phối hợp hoặc xây dựng lịch trình cho các hoạt động của họ
Tập huấn, đào tạo, chỉ đạo và giáo dục họ
Giám sát, đánh giá hoặc phê chuẩn công việc của họ
Giải quyết các thắc mắc/tranh chấp có liên quan đến họ
Giao phó, phân việc hoặc sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các hoạt động trong
công việc của họ
Làm việc như một nhà tư vấn
Bán hàng cho họ hoặc thuyết phục họ
Tiếp đãi hoặc giải trí với họ
Chữa trị hoặc cung cấp liệu pháp cho họ
Canh gác hoặc bảo vệ sự an toàn của họ
Làm thế nào bạn có thể đánh giá chất lượng của việc thực hiện các giao tiếp nội bộ của bạn ?
(Đánh dấu vào tất cả các ô thích hợp)
Khả năng đáp ứng các yêu cầu về thời gian
Khả năng đáp ứng các yêu cầu về khối lượng công việc
Khả năng đáp ứng yêu cầu về giao tiếp
Các khả năng khác
Phụ
lục
-
150-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

152. PHẦN 9 VÀ 10
CÁC CUỘC HỌP BẠN THAM GIA, CHỦ TỌA HOẶC KHỞI XƯỚNG
Phần này của bảng câu hỏi tập trung vào các cuộc họp mà bạn tham dự. Nhìn chung, các cuộc
họp được định nghĩa như những cuộc gặp mặt có mục đích giữa 2 người trở lên nhằm thực hiện
những hoạt động có liên quan đến công việc.
Các cuộc gọi điện thoại hoặc hội nghị có thể được định nghĩa như là những cuộc họp. Nếu bạn
không chắc chắn liệu một cuộc gọi điện thoại tay đôi giữa một người này với một người kia có
phải là một cuộc họp không thì hãy sử dụng một định nghĩa nghiên ngặt về cuộc họp và đừng
định tính cuộc điện thoại này.
Trong việc xác định còn ai tham gia vào các cuộc họp, đừng tính trùng lặp. Chỉ rõ liệu người
tham dự có phải là từ khu vực của người đảm nhận công việc (ví dụ như phòng ban, bộ phận
hoặc đơn vị) trong doanh nghiệp, từ các khu vực khác hoặc từ bên ngoài doanh nghiệp không.
Hãy đảm bảo trả lời tất cả các hỏi. Nếu bạn cần sự giúp đỡ, hãy yêu cầu người giám sát của bạn
hoặc người nào đó của phòng nhân sự để có thông tin.
CÁC CUỘC HỌP MÀ BẠN THAM Dự
Để thực hiện công việc của mình, bạn có tham dự các cuộc họp để (Đánh dấu vào tất cả các ô
thích hợp)
Tư vấn hoặc cung cấp những thông tin chuyên môn
Trao đổi thông tin hoặc các ý tưởng
Phối hợp hoặc sắp xếp lịch trình cho các hoạt động của công việc
Đào tạo hoặc tiếp nhận đào tạo, nhận hoặc ra chỉ thị, cung cấp hoặc tiếp
nhận giáo dục
Giám sát
Thuyết phục hoặc bán hàng
Thương lượng hoặc đảm phán chính thức
Giải quyết các mâu thuẫn hoặc tranh chấp
Đánh giá các lựa chọn hoặc đưa ra quyết định
Chẩn đoán hoặc giải quyết các vấn đề khó khăn
Ra chính sách, quy chế hoặc các quy trình
Không thuộc công việc của tôi
Bạn tham gia các cuộc họp thường xuyên như thế nào ? (Đánh dấu vào một ô thích hợp)
Hàng giờ
Hàng ngày
Hàng tuần
Hàng tháng
Hàng năm
Làm thế nào bạn có thể đánh giá chất lượng của các cuộc họp mà bạn tham gia ? (Đánh dấu
vào tất cả các ô thích hợp)
Khả năng đáp ứng các yêu cầu về thời gian
Khả năng đáp ứng các yêu cầu về khối lượng công việc
Khả năng đáp ứng yêu cầu về giao tiếp
Các khả năng khác
Phụ
lục
-
151-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

153. Ai trong doanh nghiệp của bạn tham dự các cuộc họp đó (Đánh dấu vào tất cả các ô thích hợp)
Các nhân viên không phải là giám sát viên
Các nhân viên chuyên môn/kỹ thuật
Các giám sát viên trực tiếp, các nhà quản lý cấp trung gian
Các nhà quản lý cấp cao
Ai từ bên ngoài công ty của bạn tham dự ? (Đánh dấu vào tất cả các ô thích hợp)
Các nhân viên không phải là giám sát viên
Các chuyên gia kỹ thuật
Các công nhân chuyên nghiệp
Các giám sát viên, các nhà quản lý cấp trung gian
Các nhà quản lý cấp cao
Các cơ quan chính phủ
Báo chí và phương tiện thông tin
Cong chúng
Khách hàng
CÁC CUỘC HỌP DO BẠN CHỦ TỌA HOẶC KHỞI XƯỚNG
Để thực hiện công việc của mình, bạn có chủ tọa hoặc khởi xướng các cuộc họp để (Đánh dấu
vào tất cả các ô thích hợp)
Tư vấn hoặc cung cấp những thông tin chuyên môn
Trao đổi thông tin hoặc các ý tưởng
Phối hợp hoặc sắp xếp lịch trình cho các hoạt động của công việc
Đào tạo hoặc tiếp nhận đào tạo, nhận hoặc ra chỉ thị, cung cấp hoặc tiếp
nhận giáo dục
Giám sát
Thuyết phục hoặc bán hàng
Thương lượng hoặc đảm phán chính thức
Giải quyết các mâu thuẫn hoặc tranh chấp
Đánh giá các lựa chọn hoặc đưa ra quyết định
Chẩn đoán hoặc giải quyết các vấn đề khó khăn
Ra chính sách, quy chế hoặc các quy trình
Không thuộc công việc của tôi
Bạn chủ tọa hoặc khởi xướng các cuộc họp thường xuyên như thế nào ? (Đánh dấu vào một ô
thích hợp)
Hàng giờ
Hàng ngày
Hàng tuần
Hàng tháng
Hàng năm
Làm thế nào bạn có thể đánh giá chất lượng của các cuộc họp mà bạn chủ tọa hoặc khởi xướng
? (Đánh dấu vào tất cả các ô thích hợp)
Khả năng đáp ứng các yêu cầu về thời gian
Phụ
lục
-
152-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

154. Khả năng đáp ứng các yêu cầu về khối lượng công việc
Khả năng đáp ứng yêu cầu về giao tiếp
Các khả năng khác
Ai trong doanh nghiệp của bạn tham dự các cuộc họp đó (Đánh dấu vào tất cả các ô thích hợp)
Các nhân viên không phải là giám sát viên
Các nhân viên chuyên môn/kỹ thuật
Các giám sát viên trực tiếp, các nhà quản lý cấp trung gian
Các nhà quản lý cấp cao
Ai từ bên ngoài công ty của bạn tham dự ? (Đánh dấu vào tất cả các ô thích hợp)
Các nhân viên không phải là giám sát viên
Các chuyên gia kỹ thuật
Các công nhân chuyên nghiệp
Các giám sát viên, các nhà quản lý cấp trung gian
Các nhà quản lý cấp cao
Các cơ quan chính phủ
Báo chí và phương tiện thông tin
Công chúng
Khách hàng
PHẦN 11
CÁC HOẠT ĐỘNG CƠ THỂ
Phần này của bảng câu hỏi tập trung vào các hoạt động cơ thể cần thiết để thực hiện công việc.
Các hoạt động không cần thiết đối với việc thực hiện công việc thì không được đưa vào. Nếu
bạn không chắc chắn liệu một hoạt động có phải là cần thiết hay không thì có lẽ đó không phải
là một hoạt động cần thiết
Hãy đảm bảo trả lời tất cả các hỏi. Nếu bạn cần sự giúp đỡ, hãy yêu cầu người giám sát của bạn
hoặc người nào đó của phòng nhân sự để có thông tin.
Trong khi thực hiện công việc của mình bạn có (Đánh dấu vào tất cả các ô thích hợp)
Quỳ gối, khom lưng hoặc bò
Ngồi trong những khoảng thời gian dài
Đứng trong những khoảng thời gian dài
Đi lại trong khi làm việc
Chạy
Leo cầu thang, cây thang, giàn giáo
Phối hợp mắt, tai, tay và chân
Làm những động tác cử động cánh tay và bàn tay chính xác
Làm những động tác cử động ngón tay chính xác
Nâng vật thể nặng bằng tay
Mang những vật thể nặng bàng tay trong những khoảng cách ngắn
Mang những vật thể nặng bàng tay trong những khoảng cách dài
Đẩy hoặc kéo những vật thể nhẹ bằng tay
Phụ
lục
-
153-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

155. Làm các động tác nhanh hoặc lặp đi lặp lại có sự liên quan đến toàn bộ cơ
thể của bạn
Thực hiện sự gắng sức của cơ thể trong những khoảng thời gian dài
Phối hợp giữa chân và tay
Không thuộc phần việc của tôi
Hoạt động này được thực hiện thường xuyên như thế nào trong công việc của bạn ? (Đánh dấu
vào ô thích hợp)
Hàng giờ
Hàng ngày
Hàng tuần
Hàng tháng
Hàng năm
Làm thế nào có thể đánh giá chất lượng của việc thực hiện hoạt động này ? (Đánh dấu vào tất
cả các ô thích hợp)
Khả năng thực hiện đúng thời hạn
Khả năng đáp ứng các yêu cầu về khối lượng công việc
Khả năng vượt qua kiểm tra chất lượng cuối cùng
Các khả năng khác
Hoạt động này thiết yếu như thế nào đối với việc hoàn thành sứ mạng chính của công việc của
bạn (Đánh dấu vào một ô thích hợp)
Là một phần nhỏ của công việc
Cần thiết nhưng không phải là thiết yếu
Thực sự thiết yếu
Bạn có thể hoàn thành công việc của mình phải thực hiện các hoạt động này hay không ?
(Đánh dấu vào một ô thích hợp)
Không, tất cả các nhân viên làm công viêc này đều phải phải thực hiện
được hoạt động này
Có, hoạt động đó không phải là thiết yếu để có thể thực hiện công việc này
Tôi không biết
PHẦN 12
SỬ DỤNG THIẾT BỊ, MÁY MÓC VÀ DỤNG CỤ
Phần này của bảng câu hỏi tập trung vào thiết bị, máy móc và các dụng cụ được sử dụng cho vị
trí này. Hãy chỉ tính những thiết bị thực tế được người đảm nhiệm công việc đó sử dụng để hoàn
thành công việc.
“Sử dụng thiết bị” được định nghĩa như sự vận hành, điều chỉnh, sủa chữa thiết bị và huấn luyện
người khác sử dụng thiết bị. Đừng tính trùng lặp bất cứ một thiết bị nào.
Đối với câu hỏi “Hậu quả thường xảy ra nhất của việc sử dụng không đúng thiết bị đối với tài
sản và con người là gì”, câu trả lời chỉ được bao gồm những khả năng có tính thực tế.
Hãy đảm bảo trả lời tất cả các hỏi. Nếu bạn cần sự giúp đỡ, hãy yêu cầu người giám sát của bạn
hoặc người nào đó của phòng nhân sự để có thông tin.
Trong quá trình thực hiện công việc của mình bạn có sử dụng:
Phụ
lục
-
154-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

156. Máy tính và các thiết bị văn phòng (Đánh dấu tất cả các ô thích hợp)
Máy tính cá nhân (bao gồm các thiết bị ngoại vi như máy in, máy vẽ, máy
quét..)
Máy tính lớn hoặc các máy tính đa người sử dụng khác (bao gồm các thiết
bị ngoại vi như máy in, máy vẽ, ổ băng..)
Các thiết bị bàn phím khác (máy đánh chữ, máy tính tay, máy cộng, máy
thu tiền...)
Các thiết bị văn phòng chuẩn (máy photocopy, điện thoại, fax..)
Các máy móc cố định (Đánh dấu tất cả các ô thích hợp)
Các máy cắt, hàn, tạo khuôn, khoan hoặc các loại máy tương tự
Các máy đóng hộp, đóng chai hoặc các máy đóng gói bao bì
Máy in hoặc các máy tương tự (không bao gồm máy photocopy văn
phòng, máy sao chép..)
Các thiết bị chuyển nguyên vật liệu
Các máy khác dùng để chế biến hoặc thay đổi nguyên vật liệu
Các máy kỹ thuật, khoa học hoặc máy móc y tế (máy ra đa, X-quang, máy
định vị dùng âm thanh.)
Các dụng cụ lưu động và các loại xe cộ (Đánh dấu tất cả các ô thích hợp)
Các dụng cụ lưu động điều khiển bằng tay (xe cút kít, xe chở hàng hóa đẩy
tay, xe cải tiến.)
Các dụng cụ hoặc thiết bị lưu động chạy bằng điện (máy xén cỏ, máy đánh
sàn.)
Xe chuyên chở hạng nhẹ (xe con, xe khách mini, xe thùng.)
Xe chuyên chở hạng nặng
Xe chuyên dụng (máy nâng hàng, xe hành lý, xe chơi golf.)
Phương tiện đi dưới nước (thuyện máy, thuyền có mái chèo.). Đừng tính
các phương tiện chỉ chở 1 người
Các dụng cụ và vũ khí cầm tay (Đánh dấu tất cả các ô thích hợp)
Các dụng cụ chạy bằng điện (máy khoan tay, máy hàn.)
Các dụng cụ ngắn cầm tay (chổi sơn, búa, dao.)
Các dụng cụ dài cầm tay (cào, xẻng, chổi, cuốc.)
Các thiết bị đo (thước đo, thước trắc vi, nhiệt kế, thước cuộn.)
Các thiết bị vẽ hoặc viết chuyên môn (bút lông, khuôn mẫu, dụng cụ vẽ kỹ
thuật, bút.)
Súng lục, súng ngắn hoặc các loại vũ khí khác
Không thuộc công việc của tôi
Đối với các câu hỏi sau đây, hãy chỉ ra rằng bạn muốn hàm ý loại thiết bị nào nếu bạn đánh dấu
vào nhiều hơn một ô trên đây
Bạn sử dụng các thiết bị này thường xuyên như thế nào ? (Đánh dấu vào một ô thích hợp cho
từng loại thiết bị)
Hàng giờ
Hàng ngày
Phụ
lục
-
155-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

157. Hàng tuần
Hàng tháng
Hàng năm
Hệ quả thường xảy ra nhất đối với tài sản của việc sử dụng thiết bị không đúng là gì ? (Đánh
dấu vào một ô thích hợp với mỗi loại thiết bị)
Không làm hỏng thiết bị hoặc tài sản
Làm hỏng không đáng kể thiết bị hoặc tài sản
Làm hóng thiết bị hoặc tài sản ở mức độ vừa phải
Làm hỏng nghiêm trọng thiết bị hoặc tài sản
Phá hủy hoàn toàn thiết bị hoặc tài sản
Đối với những người làm việc (Đánh dấu tất cả cávào một ô thích hợp cho mỗi loại thiết bị)
Không có thương tích hoặc mất thời gian làm việc
Có thương tích nhẹ và không mất thời gian làm việc
Có thương tích nhẹ phải yêu cầu điều trị y tế và mất thời gian làm việc
Bị thương tật vĩnh viễn hoặc thương tích đe dọa đến tính mạng
Tử vong của bản thân hoặc của người khác
Bạn có thể hoàn
t
hành công việc của mình nếu bạn không làm được việc đó hay không?
Không, tất cả các nhân viên làm công viêc này đều phải phải thực hiện
được hoạt động này
Có, hoạt động đó không phải là thiết yếu để có thể thực hiện công việc này
Tôi không biết
Bạn làm gì với thiết bị này ? (Đánh dấu vào một ô thích hợp với mỗi loại thiết bị)
Như là kết quả trực tiếp của các hành động trong công việc, bạn có tiếp xúc với (Đánh dấu vào
tất cả các ô thích hợp)
Các rung động
Nhiệt độ cao hơn 32
0
C
Tôi vận hành hoặc kiểm soát nó
Tôi thử nghiệm hoặc chẩn đoán các trục trặc của thiết bị đó
Tôi khởi động, tắt, điều khiển hoặc điều chỉnh hoạt động của nó
Tôi tiếp nguyên liệu vào hoặc dỡ nguyên liệu từ thiết bị
Tôi giám sát, điều khiển, chỉnh sửa hoặc huấn luyện người khác sử dụng
thiết bị
Tôi lắp ráp, tháo rời hoặc sửa chữa thiết bị
PHẦN 13
CÁC ĐIỀU KIỆN MÔI TRƯỜNG
Phần này của bảng câu hỏi tập trung vào các điều kiện mà trong đó công việc được thực hiện.
Chỉ có những người được phỏng vấn là người tiếp xúc với các điều kiện được mô tả trong
phần này như là kết quả trực tiếp của các hoạt động trong công việc của mình là cần trả lời
những câu hỏi này.
Hãy đảm bảo trả lời tất cả các hỏi. Nếu bạn cần sự giúp đỡ, hãy yêu cầu người giám sát của
bạn hoặc người nào đó của phòng nhân sự để có thông tin.
Phụ
lục
-
156-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

158. Nhiệt độ thấp hơn -15
0
C
Thiếu ánh sáng
Các điều kiện thời tiết bất lợi (mưa..)
Các điều kiện làm việc thiếu vệ sinh
Không gian làm việc trên hoặc dưới mặt nước
Không gian làm việc dưới mặt đất
Không gian làm việc chật chội hoặc hạn chế
Không gian làm việc trên mặt sàn trơn
Không gian làm việc trên mặt sàn không ổn định
Không gian làm việc ở độ cao
Tiếng ồn quá lớn tới mức cân có bảo vệ chông tiếng ồn
Mùi có hại hoặc khó chịu (ngoài khói thuôc lá)
Chất ô nhiễm hoặc chất lạ đòi hỏi phải có dụng cụ, quân áo bảo hộ hoặc
thiết bị thở
Bức xạ ở mức phải có dụng cụ bảo hộ hoặc thiết bị điều khiển theo dõi
Những nguy hiểm thể chất do con người gây ra
Tiếp xúc với các vật chuyển động
Điện giật
Các hóa chất độc hại hoặc nguy hiểm
Chất gây nổ
Không thuộc phân việc của tôi
Bạn tiếp xúc với các điều kiện này thường xuyên đến mức nào? (Đánh dấu vào ô thích hợp)
Hàng giờ
Hàng ngày
Hàng tuân
Hàng tháng
Hàng năm
Nếu có, hậu quả
t
hường xảy ra nhất của sự tiếp xúc này là gì ? (Chọn hậu quả nặng nề nhất
cóthể xảy ra)
Không có thương tích hoặc mất thời gian làm việc
Có thương tích không đáng kể và không mất thời gian làm việc
Có thương tích nặng cân phải điều trị y tế và mất thời gian làm việc
Thương tật mất khả năng làm việc vĩnh viễn hoặc thương tích có đe dọa
đến tính mạng
Tử vong của bản thân hoặc người khác
PHẦN 14
CÁC ĐĂC TÍNH KHÁC CỦA CÔNG VTẼC
Phân cuôi cùng này của bảng câu hỏi phản ánh cảm giác và nhận thức của bạ về công việc. Khi
trả lời những câu hỏi này, hãy đảm bảo rằng bạn đánh giá từng mục theo đúng vai trò của nó đôi
với công việc này chứ không phải trên cơ sở ý muôn của bạn.
Hãy đảm bảo trả lời tất cả các hỏi. Nếu bạn cân sự giúp đỡ, hãy yêu câu người giám sát của bạn
hoặc người nào đó của phòng nhân sự để có thông tin.
Phụ
lục
-
157-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

159. Công việc của bạn có đòi hỏi bạn (Đánh dấu tất cả các ô thích hợp)
Xác định phương pháp nào hoặc thiết bị nào bạn sẽ sử dụng
Xác định phương pháp nào hoặc thiết bị nào những người khác sẽ sử dụng
Tạo ảnh hưởng tới các hoạt động công việc của những người khác ở ngoài
khu vực của bạn
Kiểm soát tốc độ công việc của bạn hoặc sắp đặt các công việc
Lựa chọn các hoạt động của công việc
Sử dụng các kỹ năng khác nhau
Học các kỹ năng mới trong khi làm việc
Sản xuất ra một sản phẩm hoàn chỉnh hoặc thực hiện một dịch vụ trọn vẹn
Phụ thuộc vào việc người khác hoàn thành công việc của họ trước khi bạn
có thể hoàn thành công việc của mình
Hoàn thành công việc của bạn sao cho những người khác có thể hoàn
thành công việc của họ
Thực hiện các nhiệm vụ hoặc các dự án chung cùng với những người khác
Thực hiện các hoạt động trí óc như nhau được lặp đi lặp lại
Thực hiện các hoạt động cơ thể như nhau được lặp đi lặp lại
Thực hiện một số nhiệm vụ khác
Làm việc với những người đau yếu
Làm việc với những người ở trong tình trạng rất căng thẳng hoặc khó khăn
đối với bạn
Làm việc với những người mà bạn không có thẩm quyền đối với họ
Làm việc với những người mà bạn bị người khác làm mất tập trung hoặc
gián đoạn
Làm việc trong điều kiện chịu sức ép cao về thời gian hoặc thời hạn
Tiếp nhận ý kiến phản hồi từ khách hàng của công ty bạn
Tiếp nhận ý kiến phản hồi từ các nhân viên khác (không phải là người
giám sát bạn)
Tiếp nhận ý kiến phản hồi từ người giám sát bạn
Tự xét đoán bản thân xam bạn đang thực hiện công việc tốt đến mức nào
Bạn phải đối mặt với tình huống này thường xuyên như thế nào (Đánh dấu vào ô thích hợp)
Hàng giờ
Hàng ngày
Hàng tuần
Hàng tháng
Hàng năm
Những tình huống này thiết yếu như thế nào đối với việc hoàn thành sứ mạng chính của công
việc của bạn ? (Đánh dấu vào một ô thích hợp)
Là một phần nhỏ của công việc
Cần thiết nhưng không phải là thiết yếu
Thực sự thiết yếu
MỤC LỤC
Trang
Phụ
lục
-
158-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

160. LỜI NÓI ĐẦU............................................................................................................01
Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực.............................................02
Mục tiêu chương.....................................................................................................02
1.1.Nhận thức cơ bản về nguồn nhân lực..............................................................02
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực.....................................................................02
1.1.2. Mô tả nguồn nhân lực của tổ chức..........................................................02
1.2.Nhận thức cơ bản về quản trị nguồn nhân lực.................................................03
1.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực.........................................................03
1.2.2. Sự hình thành và phát triển của quản trị nguồn nhân lực.......................04
1.2.3. Chức năng, nhiệm vụ và vai trò của quản trị nguồn nhân lực................06
1.2.3.1.Chức năng......................................................................................06
1.2.3.2.Nhiệm vụ.......................................................................................07
1.2.3.3.Vai trò.............................................................................................08
1.2.4. Hệ thống các quan điểm về quản trị nguồn nhân lực..............................09
1.3.Bộ phận (phòng) quản trị nguồn nhân lực.......................................................14
1.3.1. Cơ cấu tổ chức........................................................................................14
1.3.2. Mối quan hệ với các bộ phận, phòng ban khác.......................................16
1.4.Những thách thức của quản trị nguồn nhân lực...............................................16
1.4.1. Tái cấu trúc tổ chức ở các công ty..........................................................16
1.4.2. Cạnh tranh toàn cầu................................................................................17
1.4.3. Tăng trưởng chậm..................................................................................17
1.4.4. Tính đa dạng của lực lượng lao động.....................................................17
Tóm tắt chương.......................................................................................................18
Câu hỏi ôn tập.........................................................................................................18
Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc..........................................................20
2.1.Phân tích công việc.........................................................................................20
2.1.1. Khái niệm...............................................................................................20
2.1.2. Lợi ích của phân tích công việc..............................................................20
2.1.3. Tiến trình phân tích công việc................................................................21
2.1.3.1.Xác định mục đích của phân tích công việc..................................21
2.1.3.2.Xem xét các thông tin có liên quan...............................................22
2.1.3.3.Lựa chọn người thực hiện công việc tiêu biểu...............................23
2.1.3.4.Thu thập thông tin về công việc.....................................................23
2.1.3.5.Thẩm định thông tin đã thu thập....................................................30
2.1.3.6.Trình bày kết quả...........................................................................30
Phụ
lục
-
159-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

161. 2.2.Thiết kế công việc...........................................................................................36
2.2.1. Khái niệm...............................................................................................36
2.2.2. Lợi ích của thiết kế công việc.................................................................36
2.2.3. Tiến trình thiết kế công việc...................................................................36
Tóm tắt chương.......................................................................................................38
Câu hỏi ôn tập.........................................................................................................39
Chương 3: Hoạch định nguồn nhân lực...............................................................40
3.1.Khái niệm và vai trò của hoạch định nguồn nhân lực......................................40
3.1.1. Khái niệm...............................................................................................40
3.1.2. Vai trò.....................................................................................................42
3.1.3. Mối quan hệ của hoạch định nguồn nhân lực với các đối tượng khác trong tổ
chức ........................................................................................................................42
3.1.3.1.Mối quan hệ với hoạch định chiến lược.........................................42
3.1.3.2.Mối quan hệ với những mục đích của tổchức...............................44
3.1.3.3.Mối quan hệ với văn hoá và môi trườngcủa tổ chức......................44
3.2.Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực.............................................................44
3.2.1. Thu thập thông tin..................................................................................44
3.2.1.1.Thông tin từ môi trường bên ngoài................................................44
3.2.1.2.Thông tin từ môi trường bên trong.................................................45
3.2.2. Dự báo cầu nhân lực...............................................................................45
3.2.2.1.Cầu nhân lực ngắn hạn...................................................................46
3.2.2.2.Cầu nhân lực dài hạn......................................................................47
3.2.3. Xác định cung nhân lực..........................................................................49
3.2.3.1.Cung nhân lực bên trong................................................................49
3.2.3.2.Cung nhân lực bên ngoài................................................................52
3.2.4. Cân đối cung-cầu nhân lực....................................................................52
3.2.4.1.Xác định số nhân lực điều chỉnh....................................................52
3.2.4.2.Xây dựng kế hoạch điều chỉnh.......................................................53
3.2.5. Lập kế hoạch thực hiện...........................................................................54
3.2.6. Đánh giá kết quả....................................................................................54
Tóm tắt chương.......................................................................................................54
Câu hỏi ôn tập..........................................................................................................54
Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân lực...............................................................56
4.1.Một số vấn đề cơ bản về tuyển dụngnguồn nhân lực.....................................56
4.1.1. Khái niệm tuyển dụng và chính sách tuyển dụng...................................56
4.1.1.1.Tuyển dụng....................................................................................56
4.1.1.2.Chính sách tuyển dụng...................................................................56
4.1.2. Lợi ích của việc tuyển dụng hiệu quả ....................................................57
4.2.Tiến trình tuyển dụng nguồn nhân lực.............................................................57
4.2.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng.................................................................58
4.2.1.1.Có cần tuyển nhân viên không ?....................................................58
4.2.1.2.Xác định nội dung công việc..........................................................58
4.2.1.3.Các yêu cầu đối với ứng viên.........................................................58
4.2.2. Tuyển mộ (tìm kiếm ứng viên)...............................................................60
4.2.2.1.Khái niệm......................................................................................60
4.2.2.2.Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển mộ..............................................60
4.2.2.3.Các nguồn tuyển mộ......................................................................61
4.2.3. Đánh giá, lựa chọn và sắp xếp nhân lực.................................................65
Phụ
lục
-
160-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

162. 4.2.3.1.Tuyển chọn....................................................................................65
4.2.3.2.Sắp xếp nhân lực............................................................................70
4.2.4. Hướng dẫn hội nhập và đánh giá kết quả tuyển dụng.............................71
4.2.4.1.Hướng dẫn hội nhập.......................................................................71
4.2.4.2.Đánh giá kết quả tuyển dụng..........................................................76
Tóm tắt chương.......................................................................................................76
Câu hỏi ôn tập..........................................................................................................77
Chương 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...............................................79
5.1.Những vấn đề cơ bản về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.......................79
5.1.1. Khái niệm...............................................................................................79
5.1.1.1.Đào tạo...........................................................................................79
5.1.1.2.Phát triển........................................................................................80
5.1.1.3.Phân biệt đào tạo với phát triển......................................................81
5.1.2. Lợi ích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...................................81
5.1.3. Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực................................82
5.1.4. Nguyên tắc trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..........................83
5.2.Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..............................................84
5.2.1.Xác định nhu cầu ...................................................................................84
5.2.2.Xác định mục tiêu...................................................................................88
5.2.3.Lựa chọn phương pháp và phương tiện thích hợp..................................88
5.2.3.1.Các phương pháp đào tạo công nhân .............................................91
5.2.3.2.Các phương pháp đào tạo phát triển cấpquản trị............................93
5.2.4.Triển khai chương trình .........................................................................98
5.2.5.Đánh giá kết quả.....................................................................................98
Tóm tắt chương....................................................................................................101
Câu hỏi ôn tập......................................................................................................102
Chương 6: Đánh giá hiệu quả làm việc..............................................................103
6.1.Tổng quan về đánh giá hiệu quả làm việc.....................................................103
6.1.1.Khái niệm.............................................................................................103
6.1.2.Mục đích...............................................................................................104
6.1.3.Tầm quan trọng của đánh giá hiệu quả làm việc..................................103
6.1.3.1.Ảnh hưởng đến cánhân...............................................................105
6.1.3.2.Ảnh hưởng đến tổchức...............................................................106
6.2.Tiến trình đánh giá hiệu quả làm việc...........................................................106
6.2.1.Chuẩn bị...............................................................................................107
6.2.2.Hoạch định...........................................................................................107
6.2.2.1.Thiết lập mục tiêu hiệu quả làm việc cho nhân viên....................107
6.2.2.2.Xác định các nhu cầu đào tạo và phát triển..................................108
6.2.2.3.Thống nhất kế hoạch hành động..................................................109
6.2.3.Thực hiện.............................................................................................109
6.2.3.1.Thu thập thông tin........................................................................109
6.2.3.2.Cung cấp thông tin phản hồi.........................................................112
6.2.4.Đánh giá...............................................................................................114
6.2.4.1.Các tiêu chí đánh giá....................................................................114
6.2.4.2.Tổng hợp thông tin và đánh giá....................................................115
6.2.5.Phỏng vấn đánh giá...............................................................................116
6.2.5.1.Mục đích......................................................................................116
6.2.5.2.Thủ tục.........................................................................................116
Phụ
lục
-
161-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

163. 6.3.Xu hướng mới về đánh giá hiệu quả làm việc...............................................119
Tóm tắt chương.....................................................................................................120
Câu hỏi ôn tập.......................................................................................................120
Chương 7: Khích lệ và duy trì nguồn nhân lực.................................................122
7.1.Chính sách trả thù lao....................................................................................122
7.1.1. Khái niệm thù lao.................................................................................122
7.1.2. Vai trò của thù lao.................................................................................122
7.1.2.1.Đối với người lao động...............................................................122
7.1.2.2.Đối với doanh nghiệp...................................................................123
7.1.2.3.Đối với xã hội..............................................................................123
7.1.3. Mục tiêu của chính sách trả thù lao......................................................123
7.1.4. Các hình thức thể hiện của thù lao........................................................124
71.4.1.Thù lao dưới dạng tài chính..........................................................124
7.1.4.2.Thù lao dưới dạng phi tài chính...................................................124
7.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến thù lao......................................................124
7.1.6. Cấu trúc của thù lao..............................................................................125
7.1.6.1.Lương..........................................................................................125
7.1.6.2.Các khoản khuyến khích..............................................................130
7.1.6.3.Phúc lợi........................................................................................131
7.2.Chuyên đề tự chọn........................................................................................132
7.2.1. Quan hệ lao động..................................................................................132
7.2.1.1.Khái niệm.....................................................................................132
7.2.1.2.Chủ thể của quan hệ lao động......................................................133
7.2.1.3.Nội dung của quan hệ lao động....................................................133
7.2.1.4.Cách thức xác lập, duy trì và chấm dứt quan hệ lao động...........135
7.2.2. Uỷ thác công việc ................................................................................138
7.2.2.1.Khái niệm.....................................................................................138
7.2.2.2.Tầm quan trọng của uỷ thác công việc.........................................138
7.2.2.3.Chọn việc và chọn người để uỷ thác...........................................138
7.2.2.4.Quá trình uỷ thác..........................................................................139
7.2.3. Tạo động cơ làm việc...........................................................................139
7.2.3.1.Khái niệm.....................................................................................139
7.2.3.2.Những nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc.........................140
Tóm tắt chương.....................................................................................................141
Câu hỏi ôn tập........................................................................................................142
PHỤ LỤC 1..........................................................................................................144
PHỤ LỤC 2..........................................................................................................146
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.TS. Huỳnh Thị Thu Sương (2017), Quản trị nguồn nhân lực. Nguyên tắc & vận dụng
trong thực tiễn, NXB Trẻ, TP. Hồ Chí Minh.
2.PGS.TS Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp, TP. Hồ
Chí Minh.
3.PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân & Ths Nguyễn Vân Điềm (2012), Quản trị nhân lực,
NXB Đại học Kinh tế quốc dân.
4.Nguyễn Quốc Khánh (2011), Quản trị nhân lực, thấu hiểu từng người trong tổ chức,
NXB Tài chính.
Phụ
lục
-
162-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807

164. 5.PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2009), Quản trị nhân lực, NXB Lao động - Xã hội
6.TS Bùi Văn Danh & Ths Nguyễn Văn Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB
Phương Đông
7.Sharon Pande & Swapnalekha Basak (2016), Human Resource management Text and
case
8.Maimunah Aminuddin (2016), Human Resource management Principles &
Practices, Oxford
9.John M. Ivancevich (2012), Human Resources Management - First Edition, NXB
Kinh tế TP Hồ Chí Minh.
10.Susan D.Strayer (2010), Cẩm nang quản lý nhân sự, NXB Lao động
Phụ
lục
-
163-
Downloaded by Ngh?a Nguy?n L?i ([email protected])
lOMoARcPSD|29997807