Habilidades directivas en administración en salud.pdf

HABILIDADES DIRECTIVAS EN SALUD

1. Habilidades
directivas en los
servicios de salud
Mtra. Fanny Lizzette Olán Rivero 2025

2. Criterios de
evaluación
20%
Asistencia Puntualidad y orden
Participación Examen
Tareas
20%
30%
10%
20%

3. Habilidades directivas
Del latín: Habilitatis
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“Capacidad de una persona para hacer una
cosa correctamente y con facilidad”
Cualidad de hábil

4. Funciones inherentes en la
gerencia en la salud
Conocimiento
Relaciones
Liderazgo
Actitud
Planificación: Establecer prioridades, definir objetivos e identificar las
principales vías para la consecución de los mismos.​
Organización: Hace referencia a la organización general de la institución.
Implica definir los diferentes departamentos, designar su personal y las
responsabilidades, especialmente de los mandos intermedios.​
Atracción de recursos humanos: la gerencia de la organización de salud
debe ser capaz de atraer y mantener el personal más adecuado para el
puesto, debe establecer estrategias que permitan el desarrollo de los
recursos humanos de la organización.​
Control: La gerencia corresponde la responsabilidad de monitorizar el
desempeño de la organización y establecer los cambios pertinentes si se
detectan errores o no se están cumpliendo los objetivos.​

5. Funciones inherentes en la
gerencia en la salud
Conocimiento
Relaciones
Liderazgo
Actitud
Planificación: Establecer prioridades, definir objetivos e identificar las
principales vías para la consecución de los mismos.​
Toma de decisiones: Se manifiesta en cada una de las anteriores. La
gerencia de los centros sanitarios está constantemente tomando
decisiones basadas en un cuidadoso análisis de los riesgos y beneficios.​

6. ¿Qué habilidades son necesarias
para el éxito de la gerencia?
Analíticas: Indispensables para valorar todos los factores, tanto internos como externos, que
influyen en la organización y para tomar las mejores decisiones estratégicas​.
Técnicas: La gerencia de salud, encarnada en un solo líder o en un grupo gerencial, debe tener
habilidades específicas; po ejemplo, de gestión, de manejo de softwares especializados, incluso
habilidades derivadas del conocimiento de las leyes y normas que rigen para su campo.​
Interpersonales: Habilidades que permiten a los gestores comunicarse de forma efectiva con
otros individuos, ya sea con los miembros de su personal, de la comunidad o del gobierno.
Facilitan obtener el mejor desempeño del equipo de trabajo.​

7. Fijar objetivos
¿Qué habilidades son necesarias
para el éxito de la gerencia?
Comunicar y
motivar
OrganizarMedir y evaluar
Desarrollar y formar
personas

8. Habilidades
directivas
Orientadas a construir los atributos
del carácter y a gobernar el
comportamiento propio.
Son aquellas que facilitan
la relación con los demás
y la influencia del
comportamiento ajeno.
Mayormente identificadas con
las habilidades directivas,
puesto que hacen hincapié en
la capacidad de Dirección de
otras personas.
Habilidades personales
Habilidades
interpersonales
Habilidades
de grupo

9. ¿Qué tipo de líder soy?
¿Cuáles son las características que me
distinguen?
¿Cómo es la organización de salud para la
que trabajo?
¿Cuáles son sus valores, metas y
objetivos?
¿Cuál es el clima organizacional actual?
¿Cuáles son las necesidades y exigencias
de la organización actualmente?
¿Cuáles son las condiciones de esta
organización?
¿Cómo son mis seguidores? ​
​¿Qué tipo de seguidores tengo? ​
​¿Cuál es el nivel de madurez del grupo de trabajo?​
​¿Trabajan como grupo o como equipo?​
​¿Qué estilo de liderazgo debo ejercer para que
resulte más conveniente para la organización de
salud en este momento?​
Planteamiento

10. Autor Definición
Newstrom (2017)
“Es el proceso que consiste en influir y apoyar a los demás para que lo sigan y se muestren con
disposición para hacer todo aquello que sea necesario”.
Hughes (2007)​ “Proceso de influir en un grupo organizado hacia el cumplimiento de sus metas”.
Dafth (2006)​
“Relación de influencia que ocurre entre líderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes
pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propósitos que comparten”.
Ivancevich (2005)​ “Proceso de influir en otros para facilitar el logro de objetivos pertinentes para la organización.”​
Tujela 2002) La persona capaz de influir sobre los demás, obteniendo su seguimiento, motivación y disposición.​
¿Qué es el liderazgo?

11. Liderazgo
Compartir la misión y visión de la organización de salud:
Percibir como un bien común a los servicios de salud.
Promover que exista una visión compartida entre empleados y organización.
Poner el ejemplo a los subordinados al actuar conforme a los valores.
Instaurar objetivos precisos y claros.
Lograr dentro de los procesos una mejora continua:
Crear programas destinados a la mejora continua.
Mejorar los procesos que no sean eficaces.
Incitar que los seguidores mejoren los procesos para su evaluación.
Promover la creatividad y la innovación de los métodos y procesos.
Impulsar el desarrollo de los empleados y su capacitación:
Vislumbrar la capacitación de los subordinados como una inversión para la organización que logre un mejor
desarrollo en ellos.
Potenciar el recurso humano a capital humano mediante la capacitación.
Promover la formación de calidad más allá de ser un simple requisito.
Según las necesidades que requiera la organización se deben crear programas de actualización y
capacitación.

12. Liderazgo
Adecuarse a los cambios que presente el entorno:
Actuar de forma flexible en los periodos de cambio.
Eliminar viejos paradigmas entre los empleados para lograr adaptarse al cambio.
Reconocer las resistencias que se generen cuando exista un cambio.
Entender que lo único constante es el cambio para saber adaptarse a este.
Motivar a los seguidores:
Anunciar los logros y avances de cada área.
Promover la innovación y creatividad mediante el reconocimiento.
Favorecer la competencia leal.
Organizar programas para reconocer a los empleados con mejor desarrollo.

13. ¿La gerencia y el liderazgo,
es lo mismo?

14. Líder:
Persona que ejerce influencia sobre sus seguidores en la realización de actividades haciendo buen uso del
poder para conseguir los objetivos de la organización, logrando equipos de trabajo altamente productivos.
Gerente:
Persona que proporciona sus conocimientos y experiencia en la labor administrativa hacia un grupo de
trabajo, o sea conseguir que las cosas funcionen y se realicen de forma adecuada para poder conseguir los
resultados deseados.
Elementos del liderazgo:
Seguidores Poder Infuencia Valores

15. Seguidores:
Personas que serán conducidas por este para alcanzar en conjunto los objetivos que se planteen
dentro de la organización. El liderazgo efectivo requiere de seguidores efectivos.
Poder:
Se trata de una facultad y autoridad legítima. Cuando un jefe es además un líder hará uso del poder
para influir en sus seguidores. Por tanto, el buen uso del poder se convierte en una poderosa
herramienta para potenciar el liderazgo.
Influencia:
Es la forma en que el líder puede aplicar el uso del poder sobre el comportamiento y actitud de sus
subordinados para lograr alcanzar los objetivos organizacionales.
Valores:

16. Teoría del liderazgo

17. En 1964, Blake y Mouton desarrollaron el Grid
Gerencial, que muestra cinco tipos de liderazgo,
establecidos en relación a dos factores.
El comportamiento del líder: Está orientado a
conseguir los objetivos de la organización.
Importancia por las personas: La relación entre los
seguidores y el líder es buena gracias a que este así
lo establece favoreciendo a un buen ambiente
laboral.
Teoría conductista

18. ¿Como puedo ayudarte? Fomenta la comunicación abierta entre los miembros del equipo
¿Cuál es tu opinión? Fomenta la participación activa
¡Aprecio tu arduo trabajo! Reconoces y valoras los esfuerzos de tu equipo
¡Tu tienes un gran potencial! Reconoces y refuerzas la confianza
¡Estoy aquí para escucharte! Demuestras interés y preocupación
Cometimos un error: Mejora continua
¿En qué puedo apoyarte? Muestras empatía y compromiso
7 frases del líder que se deben ser
aplicadas

19. Gerencia
pobre
No motiva a sus seguidores.
Evita el conflicto, no discute ideas con
sus subalternos.
No afronta los problemas, incluso los
rehúye y delega a otros la solución de
los mismos.
No esta comprometido y actua bajo de
ley del mínimo esfuerzo.
Genera un mal ambiente laboral y la
productividad es baja.
Gerencia club
campestre
Tiene buena relación con sus seguidores
por lo que gana amigos.
Evita el conflicto para no generar malas
relaciones.
Se enfoca en que los empleados se sientan
bien.
Pondera un ambiente de relaciones
sociales.
El ambiente laboral es bueno y la
productividad baja.

20. Gerencia de
tarea
La producción es el interés central.
Por medio del poder legítimo erradica
los conflictos.
La toma de decisiones está en el líder.
Ataca los problemas de forma directa.
Toma para su beneficio las ideas
creativas.
Habilidades gerenciales grupales
El mayor interés está en la
productividad mientras el menor en las
personas.
Gerencia a mitad
del camino
Nunca alcanza los objetivos al 100%
En términos de relación laboral es promedio, ni
buena ni mala.
No se compromete en la resolución de
conflictos, aunque intenta resolverlos.
No es sobresaliente en la organización.
La productividad alcanzada se queda en la
media mientras el ambiente laboral se limita a lo
aceptable.

21. La productividad es alta y el logro de
objetivos es constante.
Hay un gran ambiente laboral, respetuoso y
cooperativo.
Se crean no solo grupos de trabajo sino
verdaderos equipos.
Los conflictos son resueltos por medio de la
negociación y el diálogo.
Alcanza altos niveles de producción con un
excelente ambiente laboral.
Gerencia en equipo
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22. Teoría de contingencia

23. Hersey y Blanchard estos estudiosos del liderazgo, plantearon la teoría de contingencias,
que fue denominada liderazgo situacional.
Teoría de contingencia
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Madurez de los
seguidores:
Nivel de disposición de los seguidores y la capacidad con la que cuentan para poder
asumir su responsabilidad y realizar su tarea.
Comportamiento
del líder:
Forma en que el líder puede conducirse hacia sus seguidores según la madurez que
tengan estos para la realización de las tareas.
Relación hacia
las tareas:
Forma en que el líder deja claro a sus seguidores la forma en que deben llevar a cabo sus
tareas, es decir, especificar el qué, cuándo, dónde, cuándo y cuánto hacer.
Relación con los
seguidores:
Se basa en el empeño que pone el líder para apoyar a sus seguidores tanto social como
emocionalmente. Es la capacidad del líder para escuchar, motivar, inspirar, respetar y
dialogar con sus seguidores.

24. Trabajo en equipo
Conjunto de personas que se organizan de una forma determinada para lograr un objetivo común.
En esta definición están implícitos los tres elementos clave del trabajo en equipo:
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Sinergía
Objetivos
Organiza
ción
Meta en
común
Conjunto
de
personas
Cohesión y
cooperación
Espíritu
de
equipo
Capacidad de consensuar y asumir objetivos
Responsabilidad
Abierto a emitir criticas y recibirlas
Conoce sus limitaciones
Delega
Promueve concordia
Es generosa en los éxitos y fracasos.

25. Requisitos de trabajo en equipo
El gerente de servicios de salud deberá ejercer el liderazgo participativo.
Delimitar objetivos claros del trabajo que se realizará en equipo.
Coordinar a los miembros del equipo, delimitando las funciones, responsabilidades y roles.
Evaluar el rendimiento de los resultados de trabajo.
La comunicación entre los miembros del equipo deberá fluir y ser clara.
Ser buen negociador para enfrentar el conflicto entre los miembros.
Unificar objetivo de modo que todos vayan hacia la misma dirección.
Hacer uso de la creatividad para poder disipar conflictos o solucionar un problema.
Mantener un buen clima laboral basado en el apoyo, la cooperación y la voluntad.
Priorizar la eficiencia por encima de la eficacia.
Dentro de una organización existen distintas personas que trabajan de forma conjunta, pueden tener una labor
similar o no, comparten el mismo espacio, están bajo las órdenes del mismo jefe, pero su trabajo no
necesariamente está ligado al de sus compañeros, hay un sentido de individualidad por encima del de
colectividad por lo que priorizan el trabajo propio.
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26. Diferencias del trabajo en
equipo y del trabajo en
grupo

27. Trabajo en equipo Trabajo en grupo
El trabajo es complementario ya que cada uno de los
miembros está enfocado en realizar una labor específica
aportando alguna capacidad o habilidad en concreto para
lograr un proyecto exitoso.
Se prioriza el trabajo individual por lo que no hay una
complementación y la consecución de objetivos en conjunto no
tiene demasiada atención.
Existe un fin común entre todos los que conforman al
equipo.
Los objetivos específicos cobran mayor importancia.
Se logra la sinergia por lo que hay una suma de energías
de cada uno de los integrantes
Están unidos como grupo, pero no necesariamente suman
entre sí.​
Se establece su estructura por medio del líder y los
miembros del equipo.
Se establece su estructura a través de niveles jerárquicos
Hay una conciencia plena sobre el trabajo en colectivo. Hay mayor conciencia sobre el trabajo propio.
La responsabilidad se comparte por lo que el resultado
final es gracias a la labor de todos.
La responsabilidad radica en cada miembro del grupo.

28. Trabajo en equipo
Formación Se genera confianza, sentido de permanencia, se analizan debilidades y fortalezas.
Adaptación
Se generan problemas derivados del manejo del poder, de diferencias, de luchar por sobresalir e
incluso se puede fragmentar el equipo por medio de subgrupos.
Regulación Cuando se han establecido las funciones, tareas y roles.
Madurez Se ha alcanzado la estabilidad, los miembros se apoyan entre ellos y prevalece la sinergía.
Desintegración
No hay motivación, que falte un miembro y haya un desbalance, que crezcan las rivalidades, que se
pierda la madurez o que se alcance el objetivo.
Etapas de integración del trabajo en equipo

29. Trabajo en equipo
Grupo de
discusión
Se puedan expresar ideas, comentarios, sugerencias, etc.
Phillips 66 De cada grupo surge un informe que a la vez llevará a una conclusión final grupal.​
Mesa redonda En esta no existen jerarquías ya que todos intervienen de igual forma.​
Técnicas del trabajo en equipo

30. Conjunto de reacciones emocionales, cognoscitivas, fisiológicas y del comportamiento, con respecto
a ciertos aspectos adversos o nocivos del contenido, entorno a la organización del trabajo.
Manejo del estrés y administración
del tiempo
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Síntomas físicos:
Cansancio
Cefalea
Insomnio
Aumento de la presión arterial
Angustia
Enfermedades
Dimensión física:
Enfermedades cardiovasculares
Enfermedades cerebro-vasculares
Dermatitis
Alopecia
Enfermedades gastrointestinales
Enfermedades del sistema músculo- esquelético
Alteraciones del sistema inmune
Cefaleas tensional, migrañas.

31. Mal humor
Irritabilidad
Desmotivación
Tristeza
Impaciencia
Inseguridad
Sensación de falta de control
Desorientación
Dificultad en la toma de decisiones
Manejo del estrés y administración
del tiempo
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Síntomas psicológicos:
Dimensión psicológica:
Síndrome de Burnout
Trastorno depresivo
Trastorno de ansiedad
Miedos y fobias
Apatía
Problemas de autoestima
Bloqueos mentales
Trastornos sexuales
Inestabilidad emocional
En casos extremos trastornos de la personalidad
o trastornos esquizofrénicos.

32. Aumento del consumo de sustancias
(café y tabaco)
Patrones de alimentación insanos e
irregulares
Disminución de las relaciones en el
entorno laboral
Dificultad de desconexión del trabajo
en momentos de ocio
Conductas impulsivas
Alteraciones en el habla como
tartamudeo o exceso de velocidad al
hablar etc.
Manejo del estrés y administración
del tiempo
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Dimensión conductual: Consecuencias:
Aislamiento
Deterioro de las relaciones sociales
fuera del entorno laboral
Conductas agresivas y hostiles
Ausentismo laboral
Incapacidades
Actividad no resolutiva
Productividad ineficiente
Despido

33. Facilitar una descripción clara del trabajo que hay
que realizar (información), de los medios materiales
de que se dispone y de las responsabilidades.
Asegurarse de que las tareas sean compatibles con
las capacidades y los recursos de los individuos y
proporcionar la formación necesaria para realizarlas
de forma competente.
Controlar la carga de trabajo
Proporcionar el tiempo que sea necesario para
realizar la tarea de forma satisfactoria, evitando
prisas y plazos de entrega ajustados.
Diseñar horarios laborales que no entren en conflicto
con las responsabilidades no relacionadas con el
trabajo (vida social)
Medidas a implementar:
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34. Hacer ejercicio y mantener un buen estado
físico.
Llevar una dieta equilibrada.
No trabajar más de 10 horas al día.
Dormir un mínimo de 6 horas.
Reservar uno o dos días a la semana para
desconectar totalmente de las tareas
rutinarias.
Planificar vacaciones
Discutir sobre tus problemas con gente de
confianza.
Medidas a implementar:
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35. A nivel mundial México ocupa el 1° lugar con mayor porcentaje de estrés vinculado al trabajo
con un 75%, seguido de China con un 73% y Estados Unidos con un 59%, de acuerdo con una
encuesta realizada por el IMSS.
Cifras de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) muestran que, el estrés laboral
representa pérdidas de entre en un 0.5% y un 3.5% del Producto Interno Bruto (PIB) de los
países.
En México, el estrés laboral produce pérdidas aproximadas de entre 5,000 a 40,000 millones de
dólares al año.
La OMS define al estrés como una epidemia mundial y revela que el estrés laboral se convertirá
en la nueva epidemia del Siglo XXI. Asimismo, en México se registran aproximadamente 75,000
infartos al año, de los cuales 25 % son provocados por estrés laboral.
Medidas a implementar:
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36. Comunicación asertiva

37. Según el Diccionario de la Real Academia de la
Lengua Española, “una persona asertiva es aquella
que expresa su opinión de manera firme, clara,
respetando tanto las ideas del otro como las
propias”
Esto no quiere decir que para ser asertivos
debamos estar siempre de acuerdo con los
argumentos que se nos presentan; podemos disentir
sin que esto sea motivo de discusión.
Comunicarse asertivamente significa decir lo que
uno quiere decir, sin herir los sentimientos de los
demás.
¿Qué es?
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38. Ser claros y concretos: Decir específicamente lo que
queremos. Si nos limitamos a insinuar, corremos el
riesgo de ser mal interpretados por los demás.
Ser breves: Ya lo dice el adagio popular “lo bueno, si
breve, dos veces bueno”. Si argumentamos extensa y
constantemente, nuestros argumentos perderán
peso.
Disculparse, cuando es necesario, está bien: si
hacemos reclamos legítimos, las excusas sobran; de
otra manera, parecerá que nos sentimos culpables y
nos veremos inseguros. No obstante, siempre
debemos hablar con respeto.
¿Qué debemos tener en cuenta en
la comunicación asertiva?
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39. Mejora la autoconfianza y el autoestima.
Podemos identificar nuestros sentimientos.
Cuando respetamos al otro, nos ganamos el respeto de los demás.
Mejoramos nuestras habilidades comunicativas.
Podemos tomar mejores decisiones.
Construimos relaciones sociales y laborales basadas en la
sinceridad
Ventajas de ser asertivo(a):
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40. Confianza: Creo en mi habilidad para manejar
una situación.
Claridad: Mi mensaje es claro y fácil de
entender.
Control: Doy la información de manera calmada
y controlada
¿Que necesitamos para lograr la
comunicación asertiva
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41. Evalúa la forma en la que te comunicas. ¿Expresas tus opiniones o te
quedas callado? ¿Dices sí a todo lo que te digan los demás? ¿Juzgas o
culpas a los demás constantemente?
Exprésate, incluyéndote en lo que dices. Esto te permitirá hacerle saber a
los demás lo que estás pensando o sintiendo, sin parecer que estás
acusando.
Practica decir “no”.
Ensaya lo que quieres decir.
Utiliza el lenguaje corporal. Recuerda que la comunicación no es sólo
verbal.
Mantén tus emociones bajo control.
Hazlo poco a poco. Es importante que practiques estas habilidades con
personas cercanas a ti. Esto te permitirá evaluarte, y de ser necesario,
hacer los ajustes correspondientes.
Recomendaciones para ser una
persona asertiva:
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42. Contacto visual: Se demuestra interés y sinceridad en la
mirada. El emisor mira a los ojos de la persona a la cual
quieres trasmitir el mensaje, pero sin causar intimidación.
Postura corporal: El lenguaje corporal congruente
mejora el significado del mensaje. La comunicación no
verbal del emisor (gestos, posiciones de manos, postura
corporal) es coherente con el mensaje que quiere
transmitir.
Gestos: Ayudan a añadir énfasis, o a enfatizar
actitudes.Una moderada sonrisa y mantener las manos
abiertas (para expresar receptividad) también son
recomendables.
Comunicación asertiva:
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43. Voz: Un tono bien modulado es más convincente y aceptable, y no
intimida. La voz es clara, fluida y sincera, sin titubeos y relajada, pero
firme y segura.
Oportunidad: El emisor utiliza su juicio para maximizar la
receptividad y el impacto del mensaje. Siempre evalúa la
comunicación no verbal del receptor para identificar puntos de
interés, aspectos que le incomodan en el discurso o incluso su
propensión a seguir escuchando más sobre el mensaje.
Contenido: Cómo, dónde y cuándo eliges comentar es
probablemente más importante de lo que dices. Mantente atento al
estado emocional de la otra persona, si ha tenido un mal día, si lo
abordas en medio de una jornada ardua de trabajo, o saliendo del
trabajo es probable que recibas una respuesta negativa.
Comunicación asertiva:
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44. Barreras de comunicación

45. Tipos de
barreras de
comunicación
La comunicación es más fácil a través de distancias
cortas, puesto que se dispone de una mayor variedad de
canales de comunicación y se necesita de menos
tecnología.
El idioma y la habilidad lingüística
pueden ser barreras para la
comunicación. Sin embargo,
incluso cuando uno se comunica en
el mismo idioma, la terminología
utilizada en un mensaje puede
actuar como una barrera si no es
completamente entendida por el
receptor.
El estado psicológico del receptor
influirá en cómo se recibe el mensaje.
Por ejemplo, si alguien tiene
preocupaciones personales y tiene
mucho estrés, puede estar más
preocupado por sus preocupaciones
personales y no ser tan receptivo al
mensaje como si estuviera en un
estado de calma. El manejo del estrés
es una habilidad personal importante
que afecta nuestras relaciones
interpersonales.
Barreras físicas
Barreras semánticas
o lingüísticas
Barreras
psicológicas

46. Tipos de
barreras de
comunicación
Muchas empresas o instituciones pueden tener estructuras organizativas poco
ordenadas o demasiado jerárquicas, lo que puede dificultar las comunicaciones. En
este punto, también se consideran los sistemas de intercambio de información
defectuosos, la falta de supervisión o formación de las personas implicadas, el filtrado
de información confidencial, las brechas de comunicación entre jefes y empleados,
entre otros
Son comportamientos o percepciones
que impiden que las personas se
comuniquen efectivamente.
Las barreras de actitud a la
comunicación pueden ser el resultado
de conflictos de personalidad, poco
autocontrol, resistencia al cambio o
falta de motivación. Los receptores
eficaces deben siempre tratar de
superar sus propias barreras de
actitud para facilitar una
comunicación eficaz.
Barreras administrativas
Barreras
actitudinales
Barreras
fisiológicas
Pueden resultar del estado
físico del receptor. Por
ejemplo, un receptor con
audición reducida puede no
captar la totalidad de una
conversación hablada,
especialmente si hay un ruido
de fondo significativo.

47. Inteligencia emocional

48. Los primeros antecedentes aparecen en una época en la que ambos términos, inteligencia y emoción, no tenían
relación alguna en la psicología, pero es a partir de la década de los ´90 cuando estos 2 conceptos se convierten en
conceptos básicos de la inteligencia emocional como un constructo con significado conceptual (Goleman 2012).
La psicología humanista puede ser entendida como una lejana predecesora de la inteligencia emocional
(Blackledge & Drake 2013). Después vendrá la terapia cognitiva de Aaron Beck (Blackledge & Drake 2013) y la
psicoterapia racional-emotiva de Albert Ellis (Anchondo & Pérez 2013) que inciden en los desórdenes emocionales
como elementos en los cuales se asienta una psico-patología de forma que puede ser interpretadas como
disciplinas antecesoras de la inteligencia emocional (Bisquerra 2009).
¿De donde viene la inteligencia
emocional?
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49. Capacidad de identificar, percibir, comprender, gestionar y
utilizar las emociones en nosotros mismos y en los demás.
También es nuestra capacidad para observar nuestros propios
pensamientos, comprender lo que están haciendo, modificarlos y
moldearlos en los comportamientos más apropiados para
diferentes situaciones.
También tiene una gran trascendencia de nuestras emociones y
su capacidad de condicionar nuestra conducta.
Inteligencia emocional
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50. Habilidad de entender, usar y administrar nuestras propias
emociones en formas que reduzcan el estrés, ayuden a
comunicar efectivamente, empatizar con otras personas, superar
desafíos y aminorar conflictos.
Se debe entender que es una combinación de habilidades, como
el autoconocimiento, la autorregulación, la empatía, la
motivación y las habilidades sociales, de acuerdo a la definición
de Daniel Goleman.
Inteligencia emocional
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51. Prestan atención a sus emociones
Conocen sus sentimientos y no los reprimen
Analizan sus proyectos y sueños
Tienen un balance constante en sus acciones
No toman nada personal
Son autocríticos
Se fijan en las emociones de otras personas
Conocen diversos puntos de vista pero se rodean con aquellos
que coinciden en pensamientos
Se motivan a si mismos constantemente
Características de la inteligencia
emocional
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52. Tipos de inteligencia emocional
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Habilidades
sociales
Autoconciencia
Autorregulación
Empatía
Motivación

53. Las 21 leyes irrefutables
del liderazgo, según John
C. Maxwell

54. Tu capacidad para ejercer el liderazgo establecerá los límites de tu carrera profesional.
Dicho de otro modo, solo si consigues ejercer un liderazgo efectivo y constructivo podrás alcanzar un
mayor nivel de desarrollo laboral o, incluso, personal. La lectura más evidente de esta ley es que todos
aquellos que deseen tener éxito en la vida deberían trabajar sus dotes de liderazgo.
1° Ley del límite
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2° Ley de la influencia
El valor de un líder viene determinado por el número de personas sobre las que es capaz de influir de
manera decisiva. En ocasiones, el rol del líder se confunde con el del administrador del negocio. Es posible
que este último sea un gran gestor –incluso el mejor- pero ello no le garantiza la capacidad de influir sobre
los empleados. Los líderes pueden movilizar a los equipos humanos en la dirección que estimen oportuna.

55. El liderazgo más exitoso nunca llega de manera repentina. Es el resultado de un proceso relativamente
largo durante el cual el líder ha “madurado” sus habilidades y competencias.
No es casual que un porcentaje muy significativo de los grandes líderes se encuentren en una fase bastante
avanzada de su carrera profesional. Ello no resulta óbice para que puedan existir líderes jóvenes e
igualmente capaces si han sido constantes en su aprendizaje.
3° Ley del proceso
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4° Ley de la navegación
Ponerse al timón de una embarcación es relativamente sencillo si esta se encuentra ya en alta mar. Ahora
bien, cuando se trata de conducir el buque a buen puerto, la experiencia previa, los conocimientos
adquiridos y las competencias personales son esenciales para conseguirlo.
Además, los líderes deben ser capaces de ver más allá de lo que tienen justo delante de ellos.
No hay que olvidar que el resto de los profesionales esperan que el líder marque la hoja de ruta a seguir.

56. “Cuando el verdadero líder habla, las personas escuchan”. La frase no es de Maxwell sino de E. F. Hutton, un
financiero estadounidense del s. XX, pero no necesita excesivas aclaraciones. El liderazgo es conocido y
respetado por todos, de ahí que se preste atención a cualquier intervención de quien lo detecta. Esta ley es,
al mismo tiempo, un buen sistema para reconocer a los mejores líderes.
5° Ley de E. F. Hutton
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6° Ley del terreno firme
Los trabajadores ven en los líderes una suerte de punto de referencia al que pueden acudir siempre que lo
necesiten. Es necesario, por tanto, que el líder sea cercano y que genere confianza entre los empleados.
Claro que esto no siempre es fácil de conseguir, por lo que los líderes deben ser cuidadosos a la hora de
conservar la confianza de sus subordinados. Es su mejor activo para conseguir los objetivos propuestos.

57. Ser respetado no equivale a ser temido. Los líderes que generan temor entre los equipos que están a su
cargo no ejercen su rol de manera efectiva, puesto que someten a los empleados a altos niveles de tensión y
esto puede impactar negativamente en los resultados. Un carácter fuerte se observa en la resolución para
afrontar los problemas, la constancia en el trabajo y la perseverancia en los proyectos más complejos.
7° Ley del respeto
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8° Ley de la intuición
Por definición, la intuición no puede aprenderse ni imitarse.
Sin embargo, se trata de una de las cualidades más valoradas en cualquier líder. El liderazgo requiere de
preparación y de una buena estrategia a largo plazo. Con todo, muchos de estos planes acabarán
resolviéndose de manera exitosa gracias a la intuición de los líderes. Por ello, la capacidad para analizar los
diferentes escenarios y adoptar la mejor decisión también es una nota común a los mejores líderes.

58. Esta es una de las 21 leyes irrefutables del liderazgo que demuestra la vigencia del decálogo de Maxwell,
dado que parece hecha a medida de una de las últimas tendencias en este campo: el liderazgo emocional.
Los líderes no pueden ocuparse solamente de las cuestiones económicas o laborales, también deben
establecer una conexión con sus empleados a nivel emocional.
Identificar correctamente el estado de ánimo de los trabajadores y pulsar las teclas correctas para
maximizar su rendimiento es fundamental en el liderazgo del s. XXI.
10° Ley de la conexión
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59. Una interpretación incorrecta de las leyes anteriores podría llevar a pensar que los líderes aspiran a
“controlar” a todos los empleados y a sumar el mayor número posible de profesionales a su proyecto.
Nada más lejos de la realidad. Los líderes trabajan mejor cuando se rodean por un círculo muy cercano y no
necesariamente numeroso de colaboradores. Estos trabajadores coinciden plenamente con el criterio del
líder y saben cómo responder a sus estímulos. Otra forma de ver esta ley es que no tiene ningún sentido
emplear tiempo y recursos en colaborar con perfiles incompatibles o directamente negativos.
11° Ley del circulo interno
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60. Cualquier profesional que haya desempeñado cargos de especial responsabilidad sabe lo difícil que puede
llegar a ser la delegación de parte de sus tareas. Los líderes están obligados a hacerlos para que el volumen
de trabajo no les sobrepase.
Por consiguiente, deben escoger cuidadosamente a sus colaboradores y confiar en su valía. La delegación
o entrega de responsabilidades lleva implícita la autonomía de las personas elegidas, por lo que el líder no
tratará de controlar permanentemente su trabajo.
12° Ley de la entrega de la
responsabilidad
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61. Una de las conductas negativas más comunes entre los líderes es el recelo ante la posibilidad de que surja
un liderazgo más potente en su entorno de trabajo y que implique, finalmente, su sustitución.
El buen líder no solo no puede temer esta eventualidad sino que debe favorecer el talento de sus
subordinados, sirviendo como un espejo para que los demás reproduzcan sus actitudes y estrategias.
13° Ley de la reproducción
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14° Ley del convencimiento
¿Qué sucede primero? ¿Los empleados siguen al líder porque acierta o porque están convencidos de que
va a acertar? Lo segundo es, sin duda, mucho más deseable, puesto que implica que los trabajadores
confían en el criterio y en la visión del líder.
Sin embargo, para llegar a este estadio es necesario haber desarrollado plenamente una imagen de
seguridad y efectividad que “convenza” al resto del equipo. A partir de ahí, será la visión del líder y no sus
aciertos la que movilice a los empleados

62. La búsqueda del triunfo es consustancial al liderazgo. Todas las estrategias del líder van encaminadas a
alcanzar los objetivos previstos y, si cabe, a mejorarlos. Cuando eso no sucede se impone una reflexión en
profundidad para que no vuelva a suceder.
Paralelamente, los líderes se preocupan por la mejora de sus equipos, lo cual contribuye a una mayor
realización de los empleados a su cargo. Al fin y al cabo, todos creen que pueden ganar cuando el líder es
convincente y motivador.
15° Ley de la victoria
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16° Ley de la inercia
Poner en marcha un nuevo proyecto o tomar las riendas de un equipo de profesionales recién formado no
es precisamente sencillo. El líder debe esforzarse al máximo para alcanzar la velocidad deseada y
comenzar a registrar resultados positivos.
Eso sí, cuando el proyecto está en marcha, conviene evitar que aminore el ritmo de trabajo o que se pierda
la ambición y/o la motivación de los empleados. Es prioritario conservar la inercia.

63. No todas las actividades que se realizan en una empresa son igualmente prioritarias en un
momento dado. El líder debe jerarquizar las tareas a completar en función de su
relevancia para el proyecto. Para identificar correctamente las prioridades, algunos
líderes recurren a la técnica 80/20, consistente en dedicar el 80% del tiempo al 20% de
las tareas más estratégicas
17° Ley de las prioridades
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18° Ley del sacrificio
Recuperando la idea de que la construcción del liderazgo es un proceso a largo plazo, los líderes deben
asumir que, en algún momento, tendrán que hacer sacrificios para progresar correctamente en su
carrera.
Quizá deban encajar una pérdida de responsabilidades o el empeoramiento de sus condiciones laborales. Si
el objetivo último compensa los sacrificios, estos deben aceptarse bajo la premisa de que un paso atrás
puede ir seguido por dos hacia adelante.

64. ¿Existen las casualidades? Más bien, existe la posibilidad de estar en el sitio adecuado en el momento
oportuno. Los líderes están obligados a aprovechar las oportunidades cuando estas se presenten. Esto
significa incurrir en ciertos riesgos, bien por los recursos financieros que se van a emplear, bien por el
tiempo que se va a dejar de dedicar a otras tareas.
Por lo tanto, los líderes han de tomar la decisión correcta cuando se den las circunstancias más apropiadas.
Lógicamente, en más de una ocasión fallarán los tiempos o la decisión no será tan acertada como se había
pensado. Esto puede verse como el coste de oportunidad
19° Ley de la oportunidad
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65. Esta ley es, en realidad, la segunda parte de la ley número 13 (“Ley de la reproducción”). Para que una
compañía experimente un salto cualitativo más destacado no basta con conducir y formar a los empleados,
también hay que dedicar tiempo a promocionar a los líderes del mañana.
20° Ley de crecimiento explosivo
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21° Ley de la herencia
Para concluir, resulta imposible no pensar en cuál será el legado que dejará el líder tras su paso por la
empresa. Es posible que esta figura haya recibido elogiosos comentarios durante su etapa en la compañía
pero la valoración definitiva de su trabajo llegará cuando ya no forme parte de la misma.
Será entonces cuando se compruebe si su legado es una empresa mejor, igual o peor que la que recibió.
Cabe señalar que los grandes líderes dejan siempre una herencia positiva.

66. ¿Qué son las hard skills o
habilidades técnicas?

67. ¿Qué son las soft skills o habilidades
blandas?
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Son las aptitudes sociales, emocionales, resolutivas y de comportamiento que permiten
desenvolverte mejor y obtener mejores resultados en cualquier situación.
Liderazgo y gestión de equipos
Creatividad e innovación
Persuasión, negociación y ventas
Capacidad de colaboración y trabajo en equipo
Adaptabilidad y flexibilidad
Productividad y gestión del tiempo

68. Page 06
¿Qué ocurre cuando no existen las Soft
skills o habilidades blandas?
Aparecen comportamientos y reacciones
impulsivas
Negativa a reconocer malos resultados evitando
las responsabilidades.
Ineficacia en la gestión del estrés propio y del
equipo
Pobre comunicación, generando falta de
información valiosa.
Falta de compromiso, desgana y desmotivación.

69. Liderazgo, gestión de
equipos y proyectos

70. Page 06
¿Qué es ser líder?
El líder es la persona con una visión y un
proyecto claro que es capaz de crear,
motivar e ilusionar a un equipo para que
le acompañe y le ayude a conseguir esa
visión y a dar forma a ese proyecto.
Ser líder implica entusiasmar y conectar
en positivo.

71. Page 06
Creatividad e innovación:
La creatividad se define como la capacidad de
crear nuevas ideas, conexiones y conceptos.
Es la capacidad de visualizar, de inventar y de
adelantarse.
Una creatividad bien encauzada da como
resultados enfoques novedosos y originales.
La creatividad como instrumento para
innovar, crear necesidades y soluciones es un
arma muy poderosa.

72. Es un valioso instrumento de comunicación que permite
convencer a tu receptor de que lo que le estás proponiendo es lo
que necesita.
Dos habilidades complementarias a la persuasión:
Capacidad de negociación, que se aplica en muchas relaciones
en el ámbito de la empresa: clientes, proveedores, trabajadores,
socios, compañeros o bancos.
Capacidad comercial y de ventas. Dominar las habilidades
comerciales es un punto más en el que a esas técnicas le sumas
el valor de la experiencia y las habilidades para empatizar,
comunicar y persuadir.
Page 06
Persuasión, negociación y ventas:

73. Page 06
Capacidad de colaboración y
trabajo en equipo:
¿Has escuchado hablar del síndrome de Superman?
Capacidad para crear sinergias,
delegar y fomentar la participación de
tu equipo, van a ser claves en el
crecimiento de tu Empresa y/o
Institución.

74. Page 06
Adaptabilidad y flexibilidad
Capacidad de adecuarse a cualquier situación que se te
ponga por delante.
Ser resolutivo.
Ser flexible y capaz de adaptarte rápidamente a los
cambios, a nuevas tecnologías y herramientas que te
ayuden en tu trabajo, a trabajar con gente con ideas
distintas o gestionar tus proyectos con los enfoques
actuales de la gestión ágil de proyectos.

75. Page 06
Productividad y gestión del tiempo:
La gestión del tiempo es una de las habilidades más
transversales que hay, y ya no solo en los negocios sino en
todos los aspectos.
Aprender a calcular bien el tiempo, a distribuirlo y a crear
espacios de tiempo de calidad, son 3 de los aspectos
fundamentales.
La productividad también implica habilidad para organizar
bien tus tareas, lo que guarda actualmente mucha relación
con una buena gestión de proyectos y la aplicación de
metodologías ágiles.

76. Page 06
Productividad y gestión del tiempo:
Vacilación en la toma de decisiones o se toman decisiones sin consultar y sin que haya consenso.
Dependencia de un estrecho rango de opinión, se excluyen así personas con aportaciones valiosas.
Falta de actualización o ignorancia acerca de los cambios en las circunstancias.
Tendencia al cortoplacismo al trabajar bajo presión, ignorando el impacto que puedan generar las
medidas a medio o largo plazo.
Se evita tratar temas conflictivos.

77. Resolución de conflictos
laborales

78. Page 06
Estilos de manejo de conflicto
El conflicto ocurre cuando individuos o grupos no obtienen lo que necesitan o
quieren, buscando su interés personal.
El conflicto es inevitable
El conflicto se desarrolla al lidiar con personas,
trabajos y nosotros mismos
Indicadores de conflicto pueden identificarse
tan pronto aparecen
Existe estrategias para solución de conflictos
Los conflictos pueden minimizarse y
resolverse

79. Page 06
Estilos de manejo de conflicto
Lenguaje corporal
Desacuerdos
Sorpresas
Publicar desacuerdos
Conflicto con el sistema de valores
Deseo de poder
Aumento de falta de respeto
Desacuerdos abiertos
Falta de metas especificas
Dificultad para discutir el progreso
Falta de un progreso evaluativo
Indicadores de conflicto:

80. Page 06
Estilos de manejo de conflicto
Pobres estilos de comunicación
Búsqueda de poder
Insatisfacción con los estilos de supervisión
Pobre liderato
Carencia de apertura
Cambio de liderato
Resistencia al cambio
Razones para el comienzo de un conflicto:

81. Page 06
Estilos de manejo de conflicto
Controla toda la atención
Destruye el auto concepto
Divide personas y reduce la cooperación
Aumenta las diferencias
Conduce a un comportamiento destructivo
El conflicto es destructivo:

82. Page 06
Estilos de manejo de conflicto
Resulta en la clarificación de problemas y controversias
Resulta en la solución de problemas
Involucra personas para resolver controversias
Causa una comunicación autentica
Ayuda a liberar emociones, ansiedad y tensiones
Desarrolla cooperación y el deseo de aprender de otros
Ayuda a desarrollar entendimiento y destrezas
El conflicto es constructivo:

83. Page 06
Estrategias para enfrentar los
conflictos:
Una de las estrategias más importantes que puedes adoptar en la
negociación de conflictos es escuchar activamente las preocupaciones de
tu contraparte.
Para hacerlo tendrás que resistir el impulso de interrumpir y defenderte.
Mejor formula preguntas pensadas para conocer los problemas centrales
de la otra parte. Repite lo que has escuchado para asegurarte de
comprender la perspectiva de la otra persona.
Solo después de haber comprendido plenamente su perspectiva deberías
comenzar a presentar tu propio punto de vista
Escuchar para aprender

84. Las partes en conflicto a menudo se obsesionan con un solo tema y no lo
sueltan. Cuando agregas múltiples temas a la discusión durante el proceso
de resolución de conflicto es posible que encuentres oportunidades para
hacer concesiones y compensaciones en función de sus diferentes
intereses.
Intenta presentar varias propuestas que valores de manera similar, cada
una cubriendo varios intereses. La reacción de la otra parte te ayudará a
cerciorarte de que estás abordando sus necesidades además de las tuyas
Page 06
Estrategias para enfrentar los
conflictos:
Pon múltiples temas sobre la mesa

85. Page 06
Estrategias para enfrentar los
conflictos:
Las partes enfrentadas suelen suponer que la ganancia
de una de las partes es la pérdida de la otra parte, pero a
menudo esto no tiene que ser el caso en la resolución de
conflictos.
Intenta disminuir la tensión al enmarcar tu esfuerzo de
resolución como una oportunidad para llegar a una
solución que satisfaga a todas las partes involucradas: un
verdadero ganar-ganar
Buscar soluciones en conjunto

86. Page 06
Estrategias para enfrentar los
conflictos:
Las partes enfrentadas a veces desafían o
denigran el poder, la experiencia o las
habilidades de la otra parte con el objetivo de
sentirse superiores y obtener ventaja.
Deja en claro que reconoces el intento de
manipulación por lo que es, y trata de que la
conversación vuelva al problema en cuestión.
Reconoce los juegos de poder

87. Page 06
Estrategias para enfrentar los
conflictos:
En el calor del momento las partes en disputa a veces
recurren a amenazas, ya sea para tratar de obtener lo que
quieren o simplemente para ser escuchada, pero estas
suelen intensificar el conflicto y empeorar las cosas.
Cuando te amenacen trata de ignorar la amenaza, ya que
esto puede dar oportunidad para que la otra parte la retire.
Si eso no funciona otras estrategias para la resolución de
conflictos puede incluir nombrar la amenaza y sugerir que tú
intentas seguir un camino más constructivo
Evita las amenazas

88. Estrategias para enfrentar los
conflictos:
Cuando un esfuerzo de resolución de conflicto es muy enconado o
parece encaminado hacia una querella legal, a menudo es
inteligente recurrir a un mediador o un tercero imparcial para
ayudar a manejar el conflicto.
Los mediadores pueden servir como amortiguadores y fomentar
una toma de decisiones más racional.
Del mismo modo, los expertos en un campo particular pueden
proporcionar datos que cambian la dirección de la discusión hacia
una más productiva; solo asegúrate de que la elección de esos
expertos se haga de forma conjunta.
Reconoce la necesidad de un mediador

89. Page 06
Estrategias para enfrentar los
conflictos:
Los negociadores se vuelven demasiado competitivos
cuando se centran en lo que podrían perder en la
resolución de conflictos. Por esta razón vale la pena
enmarcar las discusiones y las propuestas en lo que cada
parte podría ganar.
Este tipo de "marco ganancial" puede promover una
mayor colaboración.
Centra las discusiones en las ganancias, no en las pérdidas

90. Page 06
Estrategias para enfrentar los
conflictos:
La resolución de disputas puede llegar a ser tan intensa y resentida, que
ambas partes necesitan un descanso, pero no permitas que esa pausa se
convierta en un impasse permanente si el acuerdo aún les beneficia a
ambos.
En cambio, mantén el contacto por correo electrónico como mínimo y
propón periódicamente la posibilidad de reanudar las conversaciones.
Es posible que puedan reconstruir la confianza negociando temas
relativamente menores, como dónde reunirse
Mantén abierta la comunicación

91. Page 06
Resolución de conflictos laborales
Los conflictos se evidencian en forma de discusiones, falta de confianza
entre compañeros o, en el peor de los escenarios, formación de bandos
enfrentados dentro de la plantilla.
Los entornos laborales suelen ser focos de tensión, en tanto que allí
convergen ambiciones, preocupaciones y expectativas muy distintas y que,
de manera muchas veces imprevista, desembocan en conflictos laborales

92. Page 06
Resolución de conflictos laborales
Es una de las causas más habituales. Cuando dos empleados
difieren a la hora de analizar una determinada situación, es
probable que esa diferencia acabe degenerando en un
conflicto más o menos virulento dependiendo del contexto.
No pocas veces, ambos trabajadores tienen parte de razón en
sus posturas
Desigual percepción de la realidad

93. Page 06
Resolución de conflictos laborales
Como apuntábamos más arriba, trabajar bajo presión es casi una garantía
de que estalle algún conflicto, bien entre empleados, bien entre estos y sus
superiores.
Muchas empresas someten a su plantilla a unos niveles de exigencia
excesivos, con la idea de que así se reforzará su productividad. En realidad,
pueden estar incubando importantes problemas en la empresa
Exceso de presión

94. Page 06
Resolución de conflictos laborales
Los recursos son siempre limitados y, pese a que las empresas
acostumbran a asignarlos en función de criterios estratégicos, es posible
que algún empleado o algún departamento se sientan ninguneados.
Esto puede llevar a enfrentamientos entre compañeros por una distribución
de recursos aparentemente injusta.
Asignación de recursos

95. Page 06
Resolución de conflictos laborales
Las personalidades de los trabajadores pueden traducirse en un clima
laboral de lo más distendido o en un auténtico foco de conflictos. Esto es
especialmente habitual cuando los estilos de trabajo son más dispares
dentro de un mismo departamento.
Estilos dispares
Suplantación de roles
Muchos profesionales no llevan nada bien que un compañero asuma funciones
que, a su juicio, les corresponden a ellos.
En ocasiones, este tipo de situaciones se originan por una planificación
deficiente por parte de la empresa

96. Page 06
Resolución de conflictos laborales
No todos los trabajadores comparten los mismos valores ni tienen los
mismos objetivos o aspiraciones vitales. Es posible que una determinada
situación sea muy deseable para un empleado pero no complazca a otro.
Las opiniones divergentes pueden ser incluso enriquecedoras para la
empresa si se canalizan correctamente. En caso contrario, los conflictos
laborales están servidos
Opiniones o valores diferentes

97. Tipos de conflictos laborales
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Interpersonales o
intrapersonales:
Un porcentaje muy elevado de los conflictos tienen como protagonistas a varias personas.
Otras veces, en cambio, las tensiones se dan dentro de un mismo trabajador.
Intergrupales o
intragrupales:
Es posible que los problemas en la empresa se originen por el choque entre varios grupos
de trabajadores o que los conflictos se produzcan dentro de un mismo equipo de trabajo.
Desinformación o
mala comunicación:
Los malentendidos son algo casi cotidiano en las empresas y no deberían desembocar en
conflictos graves aunque muchas veces sucede exactamente así.
Problemas
contingentes o
aplazados:
Los conflictos contingentes son relativamente comunes pero tienden a solucionarse de
manera casi automática. Los problemas aplazados, por el contrario, pueden hacerse
crónicos y agravarse con el paso del tiempo.
Conflictos
soterrados o
silenciados:
Es la situación que se da cuando algunos empleados están disgustados o enfadados con
otros pero estos no se han percatado de ello o no le han dado tanta importancia

98. Page 06
¿Cómo prevenir los conflictos
laborales?
Mostrar agradecimiento
Priorizar la afinidad profesional de las contrataciones
Fomentar la empatía
Aprender a negociar
Detectar problemas latentes
Asertividad y capacidad para expresar una opinión diferente

99. Page 06
Resolución de conflictos laborales
Salvo en los casos en los que sea evidente que una de las partes es la causante última
del conflicto, la compañía no puede posicionarse a favor de un trabajador como punto
de partida. Por lo tanto, los responsables de la mediación o de la resolución del
conflicto han de mantener la calma y mostrarse como agentes imparciales para que
las partes confíen en ellos.
Mantener la calma y la imparcialidad
Definición de objetivos
No podemos pensar que cualquier conflicto podrá resolverse de manera absolutamente
satisfactoria para todos en poco tiempo.
Consecuentemente, resulta más sensato fijarse objetivos graduales, como por ejemplo
favorecer un entendimiento entre las partes, permitir la reanudación del trabajo en un equipo
o superar un problema especialmente angustioso para los trabajadores.

100. Page 06
Resolución de conflictos laborales
Lo situamos en tercer lugar pero este paso debe darse en diferentes momentos de la
mediación. Ninguna problema en la empresa se solucionará si alguno de los empleados
implicados no está convencido de la necesidad de superar esa situación.
Comprobar que los trabajadores quieren resolver su conflicto
Evitar ataques personales y promover una visión más amplia de las cosas
En los conflictos más tensos, los trabajadores pueden llegar a proferirse acusaciones muy graves e
incluso a formularse descalificaciones personales. Los responsables de la resolución de conflictos no
pueden consentir esta dialéctica bajo ninguna circunstancia. Más bien les corresponde ofrecer una
panorámica distinta de la situación aprovechando su imparcialidad.

101. Page 06
Resolución de conflictos laborales
Cuando se observa que la situación no podrá encauzarse sin ayuda externa, conviene actuar con rapidez porque de lo
contrario los problemas se agravarán.
De igual manera, una vez se ha iniciado un expediente de mediación o resolución de conflictos laborales, este no
puede prolongarse indefinidamente porque causaría frustración y desconfianza entre las partes.
La resolución no puede posponerse ni eternizarse
Evaluación
Como si de una métrica laboral más se tratara, los responsables de RR. HH. tienen que comprobar si el
conflicto se ha resuelto debidamente o si, por el contrario, sigue latente en la empresa.

102. Técnicas de resolución de conflictos laborales
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Mediación:
La empresa designa a un responsable para la mediación (en el caso en que esta figura no
existiera previamente) y este procura un entorno de diálogo y reflexión que, finalmente,
ayude a resolver los conflictos. Es muy similar a un acto de conciliación.
Facilitación:
Es una técnica recomendada para problemas leves, como pequeños roces entre
compañeros o malentendidos. Se da la oportunidad a los trabajadores de acordar una
solución pactada a cualquier problema sin que la empresa intervenga más allá de plantear
un marco de conciliación.
Arbitraje:
Cuando los conflictos se han enquistado, el arbitraje ayuda a conocer qué es lo que solicita
cada parte, qué puede hacer la empresa para favorecerlo y qué es lo mejor para la buena
marcha del negocio. Esta técnica se asemeja a un juicio convencional, con el responsable
del acto actuando como juez.

103. No es un desenlace deseable pero cuando la empresa se ve incapaz de resolver una
situación de conflicto, debe dejar paso a la justicia ordinaria. En cualquier caso, la
mayoría de conflictos laborales que se resuelven en los tribunales son los que tienen
como objeto un contencioso entre la empresa y algún trabajador.
Por ejemplo, en 2019, los mediadores del Tribunal Laboral de Navarra consiguieron que
el 63,6% de las reclamaciones se resolvieran sin necesidad de activar la vía judicial,
favoreciendo un acuerdo previo entre las partes.
Page 06
Resolución de conflictos laborales
en los tribunales

104. Page 06
¿Cómo manejar un conflicto?
Comunicación abierta y transparente
Mediación neutral
Enfocarse en el problema y no en las personas
Desarrollar soluciones colaborativas
Capacitación en resolución de conflictos
Comunicación asertiva

105. Social Recruiting

106. Estrategia para encontrar, atraer y contratar talento mediante el uso
de las características y ventajas que brindan las redes sociales (como
Facebook, Twitter, LinkedIn, etc…) y sitios web (blogs, foros, foros de
empleo, etc…).
La capacidad de hablar, chatear, interactuar con cualquier persona que
se pueda encontrar a través de múltiples canales, lo convierte en una
forma mucho más poderosa de alcanzar el ansiado talento
Page 06
Social Recruiting

107. Puede decirse que las técnicas y estrategias Social Recruiting son una
parte fundamental del marketing de reclutamiento y gestión de talento
de las empresas.
Social Recruiting no ha llegado para desplazar los métodos
tradicionales de reclutamiento, todo lo contrario, es capaz de
combinarse de un modo natural en la estrategias de marketing de los
departamentos de Recursos Humanos.
Page 06
Social Recruiting

108. Page 06
¿Tendencia o realidad?
Casi un 60% de los departamentos de recursos humanos que han utilizado Social Recruiting, confirman que
sus elecciones han sido satisfactorias y ajustadas a las necesidades.
El 83% de los solicitantes de empleo utilizan más las redes sociales que una plataforma de empleo.
Más del 20% de los solicitantes de empleo han encontrado su trabajo ideal utilizando las redes sociales.
El 92% de los departamentos de recursos humanos también usan las redes sociales en sus esfuerzos de
reclutamiento.

109. Social Recruiting: Captar
talento en redes sociales
¿Por qué utilizarlo en tu
organización?

110. Page 06
Beneficios y ventajas del social Recruiting
Mayor conocimiento de la marca de empresa. Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram o Google, poseen
millones de usuarios con lo que la visibilidad de tu empresa aumentará, así como los procesos de
selección. También te ayudará a crear y mantener una comunidad que te seguirá y de la que aprenderás.
Más económico. En comparación con otros métodos de reclutamiento, Social Recruiting es mucho más
económico. Tan solo se necesita cierto conocimiento del entorno digital y aprovecharse de todas sus
cualidades.
Mayor rapidez e inmediatez. El contexto online tiene muchas ventajas pero la rapidez y la inmediatez
destacan sobre el resto. El ciclo de vida de la búsqueda de un candidato o talento se acorta de manera
asombrosa. Empresa y candidatos pueden interactuar entre sí de una manera más rápida, fácil y menos
formal.

111. Page 06
Beneficios y ventajas del social Recruiting
Objetivo: candidatos pasivos. Brinda la oportunidad de llegar a candidatos pasivos. El entorno digital, por
su propia naturaleza y funcionamiento, facilita el contacto con candidatos que quizás nunca pudieses
encontrar utilizando otros métodos de reclutamiento tradicionales.
Involucra a los empleados. Permitir el acceso a las propias redes sociales de la compañía a los
empleados, ha resultado ser una estrategia de Social Recruiting muy exitosa. Difunden la cultura, filosofía
y sus experiencias personales de la empresa, divulgando un mensaje positivo y crucial para atraer talento.
Ventaja competitiva. Tener una presencia corporativa en las redes sociales te brinda una ventaja
competitiva sobre aquellas compañías que aún no la tienen.

112. Page 06
Beneficios y ventajas del social Recruiting
Mejor conocimiento de los candidatos. Las redes sociales son uno de los principales recursos para
verificar las referencias o antecedentes de sus candidatos. Según recientes encuestas, casi el 50% de las
empresas realizan esta tarea para tener una mejor idea de los candidatos.
Selección de candidatos de mayor calidad. Un mejor conocimiento del candidato, unido a una
comunicación continua y directa, minimiza el riesgo de fracasar en la contratación. La información
bidireccional entre las partes interesadas se destaca como un activo de gran valor en estos nuevos
procesos de reclutamiento.

113. Page 06
Estrategias de Social Recruiting
Identifica y visualiza tus objetivos
Las Redes Sociales son la base para canalizar tus acciones y objetivos, por ello se ha de conocer su
funcionamiento y audiencia.
Trabajar con Redes Sociales implica una dedicación diaria, pues se ha de crear un “ente” vivo, actualizado
con capacidad de empatizar y comunicar con la otra parte.

114. Page 06
Selección de las Redes Sociales adecuadas
Twitter es ideal para crear hashtags que te permiten unirte o vincularte a conversaciones correctas,
además de facilitar la conexión con los perfiles más adecuados.
Facebook te permite mostrar de manera interesante la filosofía y cultura de tu empresa. También es
apropiado para visitar grupos de trabajo para buscar posibles empleados o perfiles interesantes y tratar
de fidelizarlos.
Instagram o Pinterest son canales más visuales mucho más relevantes, útiles y atractivos para perfiles
profesionales más creativos.
La red social profesional LinkedIn, más corporativa y seria pero tremendamente útil para darse a
conocer e introducirse en el mercado de ofertas y demanda de trabajo online.

115. Page 06
Definir tu estrategia de contenido
Medición: Se debe medir lo que hace semanalmente o mensualmente. De esta manera es posible saber la
eficacia de la estrategia de Social Recruiting.
Supervisión: De manera continua, las cosas deben ser monitoreadas y esto es monitorear la marca, sitio
web, visitas, campañas y herramientas simples como Google Alerts son buenos para comenzar.

116. TICS

117. Page 06
TICS
El uso de TICs en salud, supone la integración del trabajo de profesionales, pacientes y la misma sociedad
para dar un uso correcto y eficiente a estas tecnologías; se requiere además el trabajo interdisciplinario
de varias áreas del conocimiento, no sólo de las de las ciencias de la salud, si no de la ingeniería, de la
tecnología, de las ciencias económicas y administrativas entre otras.

118. Page 06
¿Cómo hacer para que los servicios de
salud vayan a los usuarios?
La respuesta podría basarse en dos sencillas intervenciones a saber: el fortalecimiento de las
actividades extramurales y la integración y articulación con distintas ramas del conocimiento
Las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), en el caso de la atención en salud son una
herramienta para mejorar el impacto de dichos factores, brindando un acceso más equitativo, efectivo y
eficiente a los servicios de salud, mejorando sustancialmente la oportunidad de la atención y la costo-
efectividad de los tratamientos, impulsando la generación de conocimiento

119. Page 06
¿Qué son las TICS?
Son el conjunto de tecnologías desarrolladas en la actualidad para una información y comunicación más
eficiente, las cuales han modificado tanto la forma de acceder al conocimiento como las relaciones
humanas.
Implementación de TICS en el sector salud
Las diversas aplicaciones de las TIC en salud se han denominado de forma integral como salud electrónica
(e-Salud), la cual se ha definido como:
El uso coste-efectivo y seguro de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) en apoyo a la
salud y a los ámbitos relacionados con la salud, incluyendo los servicios de atención sanitaria, vigilancia
sanitaria, información en salud, y educación, conocimiento e investigación en salud

120. Page 06
Generalmente se habla de implementación
de TICs para la salud teniendo en cuenta 3
grandes escenarios de aplicación:
Software Médico o Sistemas de Gestión Institucional: proveen a los actores del Sistema de conectividad
electrónica y soportes avanzados
Acceso a servicios de información para profesionales y pacientes: dentro de éste escenario se destacan
el fortalecimiento en la investigación y formación de profesionales de la Salud y las aplicaciones y redes
que sirven de soporte a pacientes, cuidadores y a la comunidad en general
Soporte en comunicación a las actividades asistenciales, médicas y quirúrgicas: una de las actividades
relacionadas con TICs en salud y que ha demostrado mayor impacto en la optimización de la gestión de
los servicios de salud es la Telemedicina

121. Page 06
Software médico o sistema de gestión
institucional
Un software médico es una herramienta esencial para gestionar con eficiencia todas las áreas de una
institución sanitaria y hospitalaria: centro de salud, hospital, consultorio médico o clínica, sea cual sea su
campo de especialización: clínica dental, residencias de ancianos, fisioterapia, veterinaria, psicología o
medicina estética. Además, se puede completar con un software nutricionista.

122. Principio de continuidad
Page 06
Para determinar el nivel de efectividad de éste tipo de sistemas se
deben tener en cuenta una serie de principios, que tienen en cuenta
desde las características propias del software hasta el potencial
impacto en los usuarios del mismo
Principio de Gestión
Principio de comprobabilidad

123. Acceso a servicios de
información para
profesionales y
pacientes

124. Page 06
En el marco de la denominada Sociedad del Conocimiento éste se centra como
elemento principal del nuevo tipo de sociedad, la formación se constituye en el factor
más importante. En estas nuevas dinámicas se observa como los profesionales acceden
con mayor facilidad a una gran oferta de información, mediada por TICs que han
contribuido a la superación de barreras de acceso a la información, potencializando las
oportunidades tanto laborales como académicas de los profesionales de Salud

125. Page 06
La utilidad de estas herramientas en la formación de los profesionales sanitarios radica
en que permiten una comunicación sincrónica, hay eficiencia en el manejo del tiempo, y
la difusión de mensajes se puede realizar de una manera más amable, eliminando como
se mencionó anteriormente las barreras de acceso a la información fomentando la
creación de comunidades virtuales y el autoaprendizaje.
Por otro lado las TICs, y principalmente el Internet, se han convertido en uno de los
principales generadores de información relacionada con salud para los pacientes y sus
cuidadores, de acuerdo con los resultados del III Estudio Internacional Bupa-Sanitas
Healt Pulse, una cuarta parte de la población encuestada accede a la red para buscar
consejos médicos

126. Page 06
Teniendo claro este panorama es innegable la influencia de estas herramientas, en
cómo los usuarios acceden a información sobre su salud, con el ritmo de crecimiento
de éstas tecnologías, hay un incremento de páginas de internet y blogs que ofrecen
información relacionada con la salud, las cuales los pacientes pueden utilizar como
apoyo tanto para aclarar dudas como para compartir experiencias con otros pacientes,
dando orígenes a redes de apoyo, como las asociaciones de usuario.
La labor de las autoridades y profesionales de la salud en este campo de acción, es la de
generar fuentes de conocimiento que sean útiles y apropiadas para los usuarios, y
contribuir en la validación de la información consignada en estos medios de
comunicación.

127. Soporte en comunicación
a las actividades
asistenciales

128. Page 06
Otro ejemplo del papel de las TICs que puede apoyar las actividades asistenciales, son
los programas de Telemedicina, pues son una herramienta apropiada para eliminar las
diferencias en la asistencia sanitaria en países en donde las condiciones geográficas,
sociológicas, demográficas, o socioculturales, pueden convertirse en una barrera de
acceso para los servicios de salud.

129. Page 06
La telemedicina, permite la utilización de técnicas es instrumentos sanitario La
telemedicina, permite la utilización de técnicas es instrumentos sanitarios innovadores,
como elementos de apoyo diagnóstico o terapéutico que se basan en el análisis de
imágenes y señales:
Tele-estetoscopio: ayudar al diagnostico de infecciones respiratorias agudas y
enfermedades cardiovasculares.
Tele-microscopía: contribuir al diagnóstico de malaria, tuberculosis y enfermedades
diarreicas agudas y de cáncer de cuello uterino.
Tele-ultrasonografía: para diagnósticos relacionados con gestantes.

130. Page 06
Dicho plan tiene como objetivo que toda la población del territorio nacional se informen y
se comuniquen haciendo uso eficiente y productivo de las TIC, para mejorar la inclusión
social y aumentar la competitividad los ejes verticales del plan de TIC, se refieren a
programas que harán que se logre una mejor apropiación y uso de las TIC en sectores
considerados prioritarios para este plan, entre ellos el sector salud.
Plan Nacional de Tecnologías de la Información
y las Comunicaciones

131. Page 06
Legislación.
Telemedicina.
Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad en Salud.
Acceso a Contenidos.
Sistema de Vigilancia en Salud Pública. SIVIGILA.
Conectividad e infraestructura.
Sistema integrado de información de la protección social SISPRO.
e-Learning para profesionales de la salud
En lo referente al uso de las TIC en el sector de la
salud, Colombia ha definido 8
componentes claves:

132. Page 06
Sistema Integral de Información de la Protección Social – SISPRO, está
estructurado alrededor de una bodega de datos que integra, entre otros,
Registro Único de Afiliados a la Protección Social -RUAF
Sistema de Información para la Regulación del Mercado de Medicamentos –
SISMED
Sistema de Información para la operación territorial del Régimen Subsidiado en
Salud – SISSUB
Plantilla Integrada de Liquidación de Aportes – PILA
Registro Individual de Prestación de Servicios de Salud – RIPS,
Cuentas de salud y Transporte seguro de archivos- TSA

133. Page 06
Tiene como objetivo realizar ajustes al Sistema General de Seguridad Social en Salud,
teniendo como prioridad el mejoramiento en la prestación de los servicios a los
usuarios.
Con este fin se hacen reformas en los aspectos de dirección, universalización,
financiación, equilibrio entre los actores del sistema, racionalización, y mejoramiento en
la prestación de servicios de salud, fortalecimiento en los programas de salud pública y
de las funciones de inspección, vigilancia y control y la organización y funcionamiento
de redes para la prestación de servicios de salud.
Ley 1122 De 2007 del Ministerio de la
Protección Social

134. Page 06
La Telemedicina no es un tipo de servicio sino una modalidad de prestación del servicio.
Sólo se podrá presentar en situaciones en que por limitaciones de oferta o de acceso
no se pueda brindar el servicio completo de forma presencial por parte del especialista
o como complemento de la asistencia del médico tratante de la Institución Remisora
Las entidades que prestan servicios de salud bajo la modalidad de Telemedicina se
clasifican en Instituciones Remisoras y Centros de Referencia
Resolución de la Protección Social

135. Page 06
Para la atención de pacientes bajo esta modalidad es necesario que al paciente se le
haya informado en qué consiste esta modalidad de servicio, incluyendo los riesgos y
beneficios de este tipo de atención. Para este efecto, se dejará constancia en la historia
clínica del paciente, quien con su firma autógrafa o huella dactilar declarará que
comprendió la información entregada y que aceptó ser atendido bajo esta modalidad.
Las actuaciones de los médicos en el ejercicio de la prestación de servicios bajo la
modalidad de Telemedicina, se sujetarán a las disposiciones establecidas en la Ley 23
de 1981, adicionalmente se tendrá en cuenta que el profesional tratante que pide la
opinión de otro colega es responsable del tratamiento y de otras decisiones y
recomendaciones entregadas al paciente, de la calidad de la atención que éste recibe y
no debe optar por la consulta de Telemedicina, a menos que considere que es la mejor
opción disponible. Sin embargo, el Tele-experto es responsable de la calidad de la
opinión que entrega.

136. Page 06
Una variedad de factores limitan el acceso a una atención médica oportuna y de
calidad: escasez de recursos-humanos, de infraestructura, equipamiento,
medicamentos, distancia física y cultural entre la oferta pública y la población
demandante e ingresos familiares reducidos. Así, nivel de ingresos, localización y origen
étnico son variables que marcan la vulnerabilidad y exclusión de millones de hogares en
la región.
Posicionamiento de países de América
latina y el caribe frente a la implementación
de TIC’s

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Posicionamiento de países de América
latina y el caribe frente a la implementación
de TIC’s

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Posicionamiento de países de América
latina y el caribe frente a la implementación
de TIC’s

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Posicionamiento de países de América
latina y el caribe frente a la implementación
de TIC’s

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En 1986, con el apoyo de la Secretaría de Salud, la de Comunicaciones y Transportes y
la UNAM, el Hospital Infantil de México “Federico Gómez” dio inicio a los programas de
educación médica continua vía satélite para el personal sanitario del país.
El ISSSTE creó en 1995 el Sistema de Telemedicina.
El Programa de Telemedicina, entre 2008 y agosto del 2009 hubo un total de 76.862
teleconsultas, evitando más de 27.105 referencias de pacientes al siguiente nivel de
atención y 117.108 traslados indirectos (familiares, enfermeras, médicos). Al 2009, se
mantenían en operación 18 equipos de telemedicina con sistema satelital y 177 equipos
con internet.

141. Page 06
La Universidad Anáhuac inició el año 2002 sus actividades ligadas a la telemedicina, con
el fin de proporcionar interconsultas virtuales de especialidad a las poblaciones más
marginadas.
El programa se inició en el Estado de Guerrero y Oaxaca, y luego se complementó con
videoconferencias a la población, cursos a médicos generales y educación médica
continua.

142. Page 06
Ante la necesidad de atender a las comunidades más apartadas del país, el ISSSTE creó
el programa de Telemedicina, para dar atención médica especializada.
Con esta iniciativa, mediante videoconferencia, se enlazaron las unidades médicas
distantes del interior del país con Hospitales Regionales para realizar consultas de
forma interactiva.
Desde 1997 dispone del Sistema SHARED, que es una red de satélites para misiones
humanitarias y de protección civil, y del sistema ARCANET, que es una opción de
refuerzo para las regiones rurales y remotas del país.

143. Page 06
Actualmente, el ISSSTE mediante el Programa Nacional de Telesalud enlaza unidades
hospitalarias para realizar consultas e intervenciones quirúrgicas con la asistencia de
especialistas, en tiempo real y de forma interactiva(36). Por este programa se ha
fomentado la creación de bibliotecas virtuales que permiten a médicos y enfermeras
acceder vía internet a la información médica actualizada.
También cuenta con Tele-enseñanza, un programa de educación a distancia.
Uno de los grandes retos del sector es integrar las instituciones públicas para lograr
una mayor colaboración entre éstas y con las instituciones privadas y sociales que
integran el sector, además de la participación de las instituciones que integran el
Sistema Nacional e-México.

144. Page 06

145. Mercado Meta

146. Page 06
El mercado meta es el colectivo de clientes ideales al cual
destinas tu producto o marca. Se refiere al conjunto de
personas que resulta al agruparlas tomando en cuenta sus
necesidades, características demográficas e intereses y que
conforman al destinatario ideal de tus ofertas.
El concepto de mercado meta suele ser conocido como
“target market” o “target group”, en inglés.
Un target market o mercado objetivo es un grupo de
consumidores u organizaciones que tienen más
probabilidades de comprar los productos o servicios de una
empresa
Mercado Meta

147. Page 06
El análisis debe centrarse en mejorar y
desarrollar una estrategia para hacer
crecer tu rendimiento de ventas, tanto a
corto plazo como a largo plazo.
Se basa en realizar el análisis financiero,
análisis sintáctico, análisis de riesgo.
¿Cómo analizar un producto?

148. Page 06
Analiza tu producto o servicio.
Observa a la competencia.
Elige los criterios que usarás para segmentarlo.
Investiga sobre tu mercado meta.
¿Cómo identificar tu mercado meta?

149. Page 06
Es una especialización del marketing orientada al
sector de la salud que se utiliza para analizar y
presentar informaciones referentes a la
medicina, avances en salud y promocionar
servicios determinados en ese campo. También
es denominado como mercadotecnia en salud.
Marketing de salud

150. Page 06
El Marketing médico, comprende al conjunto de actividades humanas que
guían y orientan a la organización para optimizar los productos y
servicios del trabajo con los mercados; a efecto de propiciar los procesos
sociales administrativos de intercambio con otras personas, las cuales
pueden y deben encontrar los productos o servicios que van a satisfacer
las necesidades y anhelos de los pacientes de manera rentable en lugares
accesibles y con el menor esfuerzo.
Aplicación en los servicios de salud

151. Page 06
Permite orientar el intercambio entre clientes y profesionales de la salud para
satisfacer necesidades y expectativas en lo que concierne a la salud, para
lograr que se alcance el bienestar individual y social y en esa medida se
satisfacen también los objetivos de la organización sanitaria.
Mercadotecnia en salud

152. Page 06
Tiene por objetivo conocer y entender al paciente (su cliente), para
determinar lo que él desea y ofrecérselo, tan bien qu el producto o el
servicio se venda sólo, satisfaciendo la necesidad de quien lo compra.
Su prioridad se concentra en la necesidad de "su paciente", y en la
utilidad o beneficio del producto o servicio que le otorga para
satisfacerlo.
La planeación del éxito y prestigio profesional de Marketing médico, es a
largo plazo.
Objetivo

153. Page 06
Mercado de servicios de salud
Mercado de RRHH
Mercado de Seguros Médicos
Mercado de Medicamentos e Insumos
Mercados de equipo y tecnologías
Ejemplos de mercado meta

154. Page 06
En salud, lo importante es detectar las necesidades no satisfechas de los
pacientes buscando suplírselas con calidad, calidez y equidad, de allí que si
deseamos lograr estos propósitos, será menester asegurarnos que todos en la
organización se sientan parte de ella, piensen y se sitúen como clientes, y que
hagan todo lo posible para logra ofrecer más valor y satisfacción a éstos.
Importancia

155. Page 06
El Mercadeo, tanto en los Centros Asistenciales, laboratorios clínicos, hospitales y
diversas empresas de Asistencia en Salud; trata con los problemas de una
organización que produce bienes y servicios que van a satisfacer las necesidades
de un grupo determinado de personas (sus clientes o usuarios) "teniendo relación
con todas las grandes y pequeñas cosas que saltan a la vista que deben hacerse
en cada lado y hueco de la organización para alcanzar los propósitos de atraer
mantener a los clientes".
El mercadeo en los servicios de salud

156. Page 06
Estrategia de cartera
Estrategia de segmentación
Estrategia de posicionamiento
Estrategia de fidelización
Las 4 AES del mercadeo
aplicadas a los servicios de
salud

157. Page 06
Análisis de problemas
Escucha activa
Liderazgo
Manejo de diferencias
Planeación
Retroalimentación
Toma de decisiones unidad
Características de un equipo efectivo
para el mercado meta

158. Page 06
Este tipo de estrategia se basa en los servicios que tenga tu clínica médica.
Debes analizar tus servicios y analizar la rentabilidad de cada uno. Con esto,
priorizaremos la inversión en marketing dependiendo de los que sean más
rentables y tengan un mayor potencial en el mercado.
Hay que decidir si las estrategias de marketing están enfocadas a servicios
individuales o agrupamos los servicios por líneas de servicio, es decir servicios
parecidos o que se dirijan al mismo público objetivo
Estrategia de cartera

159. Page 06
Es muy importante realizar esta segmentación ya que cada grupo de nuestro
público objetivo tiene distintas necesidades. Aunque se le ofrezca el mismo
servicio, se debe enfocar con una estrategia diferente o añadirle algunas
características al servicio dependiendo de las necesidades que se quiere
satisfacer.
Existen diferentes tipos de estrategias de segmentación:
Estrategia indiferenciada: Este tipo de estrategia se da cuando la clínica
médica ha identificado diferentes segmentos de su público objetivo en el
mercado, pero decide ofrecerle la misma oferta aunque estos tengan
diferentes necesidades.
Estrategia de Segmentación

160. Page 06
Estrategia diferenciada: Después de haber realizado un análisis exhaustivo del
mercado y haber diferenciado diferentes segmentos, la clínica ofrece diferentes
ofertas a cada sector personalizándolas dependiendo de las necesidades de cada
segmento. Esta estrategia es más costosa para la clínica pero sus resultados son
más efectivos.
Estrategia concentrada: Esta estrategia no depende de las necesidades que
tenga cada segmento del mercado que hayamos analizado, sino que la clínica
tiene una oferta y solo se la ofrece al sector del mercado al que cubra sus
necesidades con ella.
Estrategia de Segmentación

161. Page 06
La estrategia de posicionamiento tiene como objetivo posicionar en la mente del consumidor la marca o un
servicio de nuestra clínica.
Las principales estrategias de marketing de posicionamiento son:
Beneficio: Esta estrategia se basa en posicionar en la mente del paciente el servicio que ofrece por el
gran beneficio que le reporta a este.
Calidad y precio: Se trata de diferenciar el servicio por su alta calidad o por su precio bajo o alto.
Atributos: Se le da una gran importancia en la estrategia de marketing a los atributos que posee el
servicio para el paciente.
Estrategia de posicionamiento

162. Page 06
Uso y aplicación: Se destaca el uso y la aplicación del servicio.
Categorías: El objetivo es posicionar tu clínica médica en las primeras
posiciones en una categoría de servicios específica.
Competidor: Esta estrategia se basa en comparar nuestro servicio
con el de la competencia distinguiendo el valor añadido del servicio de
tu clínica.
Estrategia de posicionamiento

163. Conclusión
Hoy en día es esencial realizar estrategias de marketing en
salud debido a la gran competencia que existe en el sector y
deben estar recogidas en un plan de marketing. Estas
estrategias se aconsejan que las realicen agencias de
marketing especializadas para conseguir mejores resultados.
La planificación de las estrategias es esencial para que estas
tengan éxito posteriormente, el mercado es cambiante y cada
cierto tiempo se debe realizar un análisis por si han cambiado
los patrones de comportamiento de tu público objetivo.

164. ¡Gracias por
su atención!