Hr business-partner

hr bp

1. EL VALOR ESTRATÉGICO DEL ROL DE HR BUSINESS PARTNER (HRBP)

2. 2 / 3 / 20 1 6 TENDENCIAS EN LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

3. 7 La gestión de la gente cada vez más compleja en un mundo complejo Globalización Nuevas formas de contratación Escasez de talento Cambio acelerado Marca empleadora R o t a c ión Payroll global M i ll enn i a l s Meritocracia Pipeline de líderes Tecnologías Reclutamiento global Compromiso Automatización Fusiones y Adquisiciones El colaborador ‘abrumado’ Todo se comparte (social media) Demanda de big data para decisión Ca p a c idades técnicas Necesidad de mayor productividad Estructuras matriciales Equipos virtuales

4. La Era de la Información: Transformación Digital ALTO IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN

5. Diseño Orgánico o de Redes Diseño Mecanicista Características de la Organización Mecánica Características de la Organización del Conocimiento Muchos niveles jerárquicos y coordinación centralizada. Importancia en los equipos autónomos y ya no en las divisiones o departamentos. Departamentalización funcional para asegurar la especialización. Elevada independencia entre las redes internas de equipos. Normas rígidas de comunicación y puestos definitivos y limitados. Organización ágil, flexible, fluida, sencilla e innovadora. Poca capacidad para el procesamiento de la información. Intensa interacción por medio de puestos autodefinidos y cambiantes. Puestos individuales especializados en forma de tareas simples y repetitivas. Puestos flexibles y adecuados para tareas complejas y variadas. Énfasis en la eficiencia de la producción, en el método y la rutina. Capacidad expandida para el procesamiento de la Información. Big data. Adecuado para el ambiente estable e inmutable y la tecnología fija y permanente. Énfasis en el cambio, la creatividad y la innovación. Capacidad nula para el cambio y la innovación. Ideal para el ambiente cambiante y dinámico y la tecnología de punta.

6. * Predictive Index ¿Cómo gestiono una dotación multigeneracional, con Millennialls en posiciones críticas y Boomers que se resisten a retirarse? ¿Cómo generamos una Cultura Inclusiva, a partir de la gran diversidad de la fuerza laboral? ¿Cómo incorporamos la Tecnología “preferida” por nuestros colaboradores, manteniendo los niveles de seguridad de la información? ¿Cómo generamos esquemas flexibles de trabajo, más allá de las políticas típicas? ¿Cómo diseñamos estructuras organizacionales menos jerárquicas / top-down y más flexibles, planas (flat) y democráticas?

7. * Predictive Index ¿Cómo genero una EX poderosa, que inspire a dar la milla extra? ¿Cómo digitalizo RH (self service + autonomía + apps disponibles en todo momento y lugar)? ¿Cómo transformo el trabajo en una experiencia de aprendizaje per-se (learning ecosystem)? ¿Cómo optimizamos y flexibilizamos nuestros procesos para generar más productividad? ¿Cómo modelizamos / analizamos la información para tomar mejores decisiones con respecto al Talento (right people in the right job)?

8. El mundo de RRHH se ha complejizado. Su rol es indudablemente estratégico. Nos encontramos en un momento de transformación. ¿Capacidad de Cambio de las áreas de RH? ¿ Ap r endiza je? ¿Desarrollo de nuevas Capa c id a des? ¿Re d i r ec c i o nam i e n t o est r atég i co? ¿Percepción de Valor e Impacto de RH? ¿Redefinición de roles, procesos, herramientas?

9. TENDENCIAS: ¿Es hora de ‘detonar’ RH? ‘B OLD HR’: 4 P RINCIPIOS B O L D *Josh Bersin CONSTRUÍ UNA ORGA N IZACIÓN IRRESISTIBLE Focalizarse en Compromiso / Engagement en todas las iniciativas. Medir Más: Capturar feedback de manera continua. Asignar un Chief Culture Officer. APROPIATE DE LA AGENDA DE LIDERAZGO APALANCÁ EL APREND I ZAJE SIEMPRE PEDÍ INFORMACIÓN (HR ANALYTICS) Reclutar en línea con la cultura deseada. Invertir en todos los niveles, de manera consistente. Invertir la pirámide del liderazgo. Recordar que el liderazgo es un viaje. Impulsar el compromiso a través del aprendizaje. Integrar el aprendizaje en el trabajo. Tener coraje para volver a desarrollar y equipar las áreas de E&D. Pedir que RH genere data de buena calidad. Focalizarse en los aspectos clave (productividad / rentabilidad). Invertir y construir Capacidades.

10. El foco de la gestión viene migrando de lo transaccional a lo transformacional, por lo cual los equipos de Recursos Humanos deben ser excelentes administradores de las transacciones para estar focalizados en las transformaciones.

11. 15 Los 2 desafíos en la gestión de la gente

12. 16 Estar + cerca 01 Del negocio: Generar permanentemente valor mediante respuestas oportunas y específicas a las necesidades contingentes y estratégicas Poner los sistemas de gestión al servicio de las prioridades estratégicas, transformaciones requeridas y del compromiso de los colaboradores.

13. 17 Pensar + lejos 02 + Involucramiento como parte del negocio + Tecnología + Análisis; mejores decisiones - Reacción y + Predicción

14. 8 1 La era de la información impactando en la gestión 01 02 Estar + cerca = SOCIOS Pensar + lejos = ESTRATÉGICOS El rol del HRBP emerge como estratégico para redefinir la propuesta de valor del área y maximizar su impacto, con el fin de lograr los resultados esperados, generando a la vez, un contexto que favorezca el compromiso y el bienestar para nuestros colaboradores.

15. ¿Cuáles de estas tendencias nos están imp a ctando? EN NUESTRO CONTEXTO

16. 2 / 3 / 20 1 20 EL ROL DEL HRBP

17. Estrategia de Capital Humanos y Métricas Compensaciones y Beneficios Planeamiento, pago por desempeño, acciones de corto y mediano plazo Estrategia del Negocio E s trat e g i a Talento P rocesos Críticos Gobierno de los Procesos Estrategia del Sistema Recursos, Reclutamiento y Atracción Gestión del Desempeño Gestión del Desarrollo Gestión del Engageme n t Id e nt i f i c ac i ó n , selección Evaluación Marca de Empleo Reclutamiento Selección Definición de Prioridades Estratégicas Fijación de Objetivos Cascadeo Autoevaluación Evaluación - 360° Plan de Desarrollo Id e nt i f i c ac i ón Potencial Calibración y S e g m e n tac i ón Plan de Desarrollo Plan de Sucesión Clima Cultura Compromiso Diversidad e Inclusión Experiencia Empleado GERENCIAMIENTO DE LAS COMPETENCIAS Job p r ofil e s V a lo re s Com p etenci a s de Liderazgo Com p etenci a s Funcionales DESARROLLO DEL LIDERAZGO Plan de Inducción Aprendizaje - 70/20/10 Evaluaciones Modalidades de entrenamiento Coaching/Mentoring Asignaciones para desarrollo Programas de certficaciones A NIVEL MACRO: ROL DE HRBP 22 El HRBP actúa como catalizador e integrador de la estrategia de RH: Transforma, canaliza e integra la propuesta de valor de RH potenciando la experiencia empleado en un contexto determinado (equipo / área / organización). UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO E STRATEGIA DE T ALENTO Y P LANEAMIENTO

18. 23 FOCOS DE ATENCION DEL ROL HRBP Ne g ocio Estrategia Propuesta de valor Ge n t e Delivery de entregables de RH Cliente Performacne

19. A NIVEL MICRO: LA FUNCIÓN DE HRBP Ser el nexo entre las diferentes áreas y el área de RRHH con el propósito de garantizar la implementación de la Estrategia de Capital Humano, basada en las prioridades del negocio y customizada a la especificidad de cada área-cliente. DIRECCIÓN DE RRHH AREAS ESPECIALISTAS AREA CLIENTE HR B P Construye y actualiza Estrategias, procesos, prácticas y herramientas GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS Miden impacto y optimizan. Integra, customiza, implementa.

20. A NIVEL MICRO: RESPONSABILIDADES DEL HRBP 25 Conocer al detalle el funcionamiento del área cliente (partner) para poder empatizar con él, y anticipar, interpretar y satisfacer sus necesidades concretas con un excelente sentido de urgencia y especificidad. Implementar las acciones que la Dirección de RRHH debe desarrollar en cada área, garantizando la adecuación, utilidad y oportunidad del servicio para el aprovechamiento del cliente interno. Establecer un network de trabajo con los integrantes del área cliente y un alto grado de conocimiento del negocio específico de manera de poder ganar impacto en la gestión real y en el aporte de soluciones. Responsabilidades

21. EL DESAFIO DEL HRBP 26 El cliente del HRBP El jefe del HRBP Las expectativas del HRBP El contexto del negocio La realidad de la organización E l t i r o n e o c o n s t a n t e

22. LOS DILEMAS TÍPICOS 27 ¿Formación? ¿Experiencia? ¿Seniority? ¿Trayectoria? (roles anteriores) ¿Alguna especialidad en particular dentro de RH? - Competencias técnicas (top 3) - Competencias gerenciales (top 3) - Otros requisitos ¿Dentro de qué área de RH lo integramos? ¿Roles Especialistas; Generalistas; ambos; mixtos? ¿A quién reporta? ¿Dónde se sienta? - ¿Qué plan de desarrollo / carrera le of r ecemo s ? HRBP de la filial de PY de una empresa de consumo masivo. ¿Qué buscamos y Cómo lo integramos?

23. 2 / 3 / 20 1 28 MODELO CLC Corporate Leadership Council

24. LIDER DE PROCESOS Mide y monitorea los procesos existentes PARTNER ESTRATÉGICO Diseña e implementa estrategias globales para desafíos de largo plazo Mide y Monit o r ea Desarrolla e I mpl e menta FACILITADOR /MEDIADOR Soluciona problemas con/entre las personas EMERGENTÓLOGO Soluciones inmediatas a demandas actuales Emp r e sa Global I ndividuos Reactivo al imprevisto Ejecuta un plan previo So luciones in m edi a t a s Soluciones sostenidas en el tiempo MODELO CLC – HRBP

25. PARTNER ESTRATEGICO ¿Qué debería incluir la agenda de los primeros 30 días del HRBP del área Comercial?

26. PARTNER ESTRATEGICO Ajustar las estrategias de RRHH a las necesidades de la gestión del cambio. Proponer iniciativas que tengan foco en el desarrollo de la próxima generación de líderes. Identificar las métricas críticas de HR orientadas al negocio. Anticipar necesidades de la gestión de talento en función de la comprensión del negocio (evitando el impacto por error u omisión). Priori z ar e s t r at egi a s C r o s s d e H R (p r o c e sos c orpo r ati v o s : gestión d e l desempeño, encuestas de Engagement, etc). Operar como referente primario en temas de gestión del talento con el “N1” del Negocio/cliente.

27. FACILITADOR MEDIADOR Usted es HRBP del área de Finanzas. El área se encuentra en plena implementación de SAP, siendo el proyecto liderado por el Gerente del área de Contabilidad. El Director del área le pide reunirse 10’. Le solicita su apoyo para que el 100% de los Gerentes se involucre en la implementación de SAP; especialmente el de Control de Gestión que ha permanecido como “ajeno” al proyecto. Le preocupan también los colaboradores que se ven muy abrumados y desmotivados por tener que trabajar en el proyecto y a la par en sus roles. Antes de irse le dice que le llegaron rumores según los cuales el Gte de Contabilidad está evaluando otra alternativa laboral. Y que no se le ocurre con quién reemplazarlo. “¿Te encargás?”

28. FACILITADOR MEDIADOR Contribuir como facilitador en la resolución de situaciones de conflicto en los equipos de trabajo de cada unidad. Contribuir como facilitador ante conflictos entre gerentes/gerencias. Operar como facilitador ante las necesidades de cambio organizacional y a sus consecuentes conflictos y resistencias. Acc i onar pa r a intentar dest r ab ar l o s p r o blemas p o l í t i c os que surja n du r a n t e la ejecución del business plan. Manejar la implementación de las iniciativas que surgen desde HR corporativo, de modo tal que sean percibidas como generadoras de valor para las necesidades de negocio del cliente. Manejar de cara a los colaboradores y en cada situación en particular, las paradojas y/ó contradicciones que surjan de la combinatoria de discursos, políticas y prácticas de la organización (ej: política de “flex time” vs control horario del jefe)

29. LIDER DE PROCESOS Mapear el talento de su unidad (contar con mapas de desempeño, potencial) Generar prácticas orientadas a gestionar el Fit cultural y la adhesión a los valores de la organización Garantizar la comprensión de las políticas y procedimientos de la compañía por parte de todos los empleados del área cliente Asegurarse que los programas de HR están alineados con las necesidades del negocio Asegurar el cumplimiento de las métricas operativas críticas de los procesos de HR (definidas por cada compañía) Monitorear el avance en la línea de los proyectos que bajan desde las áreas centrales

30. EMERGENTOLOGO ¿QUÉ HACEMOS? ¿CÓMO LE EVITAMOS? “Tenemos que sacar ya a Juan Perez, tuvo una actitud inapropiada con el cliente X.” (no se refleja en sus EDD) “Me gustaría organizar un teambuilding para mejorar el clima de trabajo e incluirlo como parte de la reunión regional de la semana que viene.” “¿Podemos salir buscar un Gerente de Producto para XX? Estamos a un mes del lanzamiento.”

31. EMERGENTOLOGO Tener capacidad de reacción resolutiva ante diverso tipo de situaciones imprevistas relacionadas con los recursos humanos. Estar disponible para dar pronta respuesta ante: Quejas y demandas en general. Consultas de los mandos medios y directivos de línea. Aún cuando la respuesta sea activar la gestión que debería realizar otro sector/actor, dar una respuesta efectiva implicar cerrar el circuito, no meramente derivar. Ser un sólido referente generalista de HR como para poder asistir a la línea ante cualquier situación imprevista relacionada con los recursos humanos. Capacidad de activar el propio networking interno (personas claves en cada área) para responder efectivamente ante situaciones críticas que requieran un abordaje global ó inter-áreas.

32. 2 / 3 / 20 1 38 CONCLUSIONES

33. CONCLUSIONES (I) NO FUNCIONA ‘1 SIZE FITS ALL’. APOSTAMOS A LA DIVERSIDAD DE ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO.

34. CONCLUSIONES (II) Todos los equipos de RH tenemos algo en común. RH debe aportar VALOR.

35. CONCLUSIONES (III) Approach Integral. Evitemos las Combinaciones Mortales. Construyamos Conexiones Poderosas.

36. MINDSET DEL HRBP 5 FACTORES CLAVE PARA CONSOLIDAR EL VALOR DE RH ¿Cómo es el contexto del negocio? ¿Cómo se vinculan esas realidades con el trabajo de RH? ¿Cuál es el VALOR que aportaré a mis stakeholders? ENTREGABLES RH ¿Están alineadas con los objetivos del negocio? ¿Podemos considerarlas pilares culturales? ¿Dependen de individualidades? RH debe ser considerado como 1 Negocio. Requiere 1 Estrategia y 1 Estructura que aporte valor. Profesionales RH = Desarrollo continuo de Capacidades para agregar valor.

37. NOS DA LA OPORTUNIDAD DE CREAR VALOR PARA CADA INDIVIDUO QUE SE NOS CRUZA EN NUESTRO CAMINO.

38. Una idea que se “encuadre” con los que Ustedes ya sabían Una idea que haya dado un nuevo “ángulo” a la mirada sobre la realidad Una idea que haya servido para completar el “círculo” del conocimiento Una idea que signifique una “nueva dirección” a tomar APRENDIZAJES