Human Resource Management 13th Edition Gary Dessler Solutions Manual

Human Resource Management 13th Edition Gary Dessler Solutions Manual
Human Resource Management 13th Edition Gary Dessler Solutions Manual
Human Resource Management 13th Edition Gary Dessler Solutions Manual

1. Human Resource Management 13th Edition Gary
Dessler Solutions Manual pdf download
https://testbankfan.com/product/human-resource-management-13th-
edition-gary-dessler-solutions-manual/

2. We believe these products will be a great fit for you. Click
the link to download now, or visit testbankfan.com
to discover even more!
Human Resource Management 13th Edition Gary Dessler
Test Bank
https://testbankfan.com/product/human-resource-management-13th-
edition-gary-dessler-test-bank/
Human Resource Management 14th Edition Gary Dessler
Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/human-resource-management-14th-
edition-gary-dessler-solutions-manual/
Human Resource Management 14th Edition Gary Dessler
Test Bank
https://testbankfan.com/product/human-resource-management-14th-
edition-gary-dessler-test-bank/
Economic Development 11th Edition Todaro Test Bank
https://testbankfan.com/product/economic-development-11th-
edition-todaro-test-bank/

3. Commercial Refrigeration for Air Conditioning
Technicians 3rd Edition Wirz Test Bank
https://testbankfan.com/product/commercial-refrigeration-for-air-
conditioning-technicians-3rd-edition-wirz-test-bank/
Principles of Information Security 5th Edition Whitman
Test Bank
https://testbankfan.com/product/principles-of-information-
security-5th-edition-whitman-test-bank/
Design Of Wood Structures ASD-LRFD 7th Edition Breyer
Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/design-of-wood-structures-asd-
lrfd-7th-edition-breyer-solutions-manual/
Linear Algebra A Modern Introduction 3rd Edition Poole
Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/linear-algebra-a-modern-
introduction-3rd-edition-poole-solutions-manual/
Microbiology 2nd Edition Wessner Test Bank
https://testbankfan.com/product/microbiology-2nd-edition-wessner-
test-bank/

4. M Information Systems 2nd Edition Baltzan Test Bank
https://testbankfan.com/product/m-information-systems-2nd-
edition-baltzan-test-bank/

5. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
109

PART THREE TRAINING AND DEVELOPMENT

C H A P T E R


T N i n e



Performance Management and
Appraisal


9


Lecture Outline
Strategic Overview
Basic Concepts in Performance Management and
Appraisal
The Performance Appraisal Cycle
Why Appraise Performance?
The Importance of Continuous Feedback
Performance Management
Defining the Employee's Goals & Performance
Standards
Who Should Do the Appraising?
Techniques for Appraising Performance
Graphic Rating Scale Method
Alternation Ranking Method
Paired Comparison Method
Forced Distribution Method
Critical Incident Method
Narrative Forms
Behaviorally Anchored Rating Scales
Mixed Standard Scales
Management by Objectives (MBO)
Computerized and Web-Based Performance Appraisal
Electronic Performance Monitoring
Appraisal in Practice
Dealing with Appraisal Problems and Interviews
Potential Appraisal Problems
Guidelines for Effective Appraisals
Appraisal and the Law
Managing the Appraisal Interview
Performance Management
Performance Management vs. Appraisal
Using Information Technology
Talent Management Practices and Employee Appraisal
Appraising and Actively Managing Employees
Segmenting and Actively Managing Employees
In Brief: This chapter gives an
overview of the performance
appraisal process and the different
tools and methods available. The
main topics covered include the
performance management process,
appraisal methods, appraisal
performance problems and solutions,
and the appraisal interview.

Interesting Issues: Despite lots of
attention, money, and effort,
performance appraisals remain an
area with which few managers or
employees are satisfied. The
following questions may be worth
discussing. Is it just that we don't
have a good enough system yet, is
there an intrinsic problem with
performance appraisals, or is it just
human nature to dislike them?


Commented [ey1]: Awkward, perhaps separate each question
and re-word.

6. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
110


LEARNING OUTCOMES

1. Define performance management and discuss how it differs from performance appraisal.
2. Describe the appraisal process.
3. Set effective performance appraisal standards.
4. Develop, evaluate, and administer at least four performance appraisal tools.
5. Explain and illustrate the problems to avoid in appraising performance.
6. Discuss the pros and cons of using different raters to appraise a person’s performance.
7. Perform an effective appraisal interview.

ANNOTATED OUTLINE

I. Basic Concepts in Performance Management and Appraisal

A. The Performance Appraisal Process - Stripped to its essentials,
performance appraisal always involves the 3-step performance appraisal
process: (1) setting work standards, (2) assessing the employee’s actual
performance relative to those standards, which ; (this usuallyusually
involves some rating form); and (3) providing feedback to the employee
with the aim of helping him or her to eliminate performance deficiencies
or to continue to perform above par.

B. Why Appraise Performance? – For several reasons: 1) many employers
still base pay, etc. on employee appraisals; 2) appraisalsthey play an
integral role in the employer's performance management process; 3) the
appraisal lets the boss and subordinate develop a plan for correcting any
deficiencies, and reinforce those things the employeehe does correctly;
4) they serve a useful career planning purpose; and 4) appraisalsit plays
a role in identifying training and development needs.

C. The Importance of Continuous Feedback - Aligning the employee’s
efforts with the job’s standards should be a continuous process. When
you see a performance problem, the time to take action is immediately—
there is no substitute for nudging your employee’s performance back into
line continuously and incrementally. Similarly, when someone does
something well, the best reinforcement comes immediately, not six
months later.

D. Performance Management – Iincludes continuously adjusting how an
organization and its team members do things. Team members who need
coaching and training receive it, and procedures that need changing are
changed.

E. Defining the Employee's Goals and Work Standards – At the heart of
performance management is the idea that employees’ effort should be
goal directed, which involves clarifying expectations and quantifying
them by setting measurable standards for each objective. Some
guidelines for effective goal setting are: 1. assign specific goals; 2.
assign measurable goals; 3. assign challenging but doable goals; and 4.
make sure the goals are relevant and 5. timely.

F. Who Should Do the Appraising?

Commented [ey2]: explain
Commented [ey3]: Should eliminate numbers and make into
complete sentences.
Commented [ey4]: Eliminate numbers and re-word

7. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
111

1. The Immediate Supervisor – Uis usually in the best position to
observe and evaluate the subordinate’s performance, and typically is
responsible for that person’s performance.

2. Peer Appraisals – Bbecoming more popular with firms using self-
managing teams.

3. Rating Committees – Cconsist of multiple raters, typically the
employee’s immediate supervisor and three or four other
supervisors.

4. Self-Ratings – Ttend to be higher than supervisor or peer ratings.

5. Appraisal by Subordinates – Also known as or upward feedback. It ,
is where subordinates anonymously rate their supervisor’s
performance.

6. 360-Degree Feedback – Rwhere ratings are collected from the
employee’s supervisors, subordinates, peers, and internal or external
customers. This method is the subject of considerable debate. One
study found significant correlation between 360-degree ratings and
conventional ratings. Firms should carefully assess potential costs,
carefully train those giving feedback, and not rely solely on 360-
degree feedback.

➢ NOTES Educational Materials to Use




II. Techniques for Appraising Performance

A. Graphic Rating Scale Method – It is the simplest and most popular
performance appraisal technique. A scale is used to list a number of
traits and a range of performance for each, then the employee is rated by
identifying the score that best describes his/her performance level for
each trait. (See example, Figure 9-3) Managers must decide which job
performance aspects to measure. Some options include generic
dimensions, actual job duties, or behaviorally recognizable
competencies.

B. Alternation Ranking Method – Eis where employees are ranked from
best to worst on a particular trait, choosing highest, then lowest, until all
are ranked. Figure 9-6 shows an example of this method.

C. Paired Comparison Method – It involves ranking employees by making a
chart of all possible pairs of employees for each trait and indicating which
one is the better employee of the pair. Figure 9-7 shows an example of
the paired comparison method.

D. Forced Distribution Method – Pis where predetermined percentages of
rates are placed in various performance categories, which is; similar to
grading on a curve.

Formatted: Font: Not Bold

8. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
112

Teaching Tip: Discuss what the ramifications of using the forced distribution
method for class grades would be. Students will have strong opinions.

E. Critical Incident Method – Ais where a supervisor keeps a record of
uncommonly good and/or undesirable examples of an employee’s work-
related behavior, and reviews the recordit with the employee at
predetermined times.

F. Narrative Forms – The method involves rating the employee’s
performance for each performance factor, writing down examples and an
improvement plan, aiding the employee in understanding where his/her
performance was good or bad, and summarizing with a focus by focusing
on problem solving.

G. Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS) – A method that combines
the benefits of narratives, critical incidents, and quantified scales, by
anchoring a scale with specific behavioral examples of good or poor
performance. The five steps in developing a BARS are: 1) generate
critical incidents; 2) develop performance dimensions; 3) reallocate
incidents; 4) scale the incidents; and 5) develop a final instrument. The
advantages of BARS include a more accurate gauge ,; clearer
standards,; feedback;, independent dimensions;, and consistency.

H. Mixed Standard Scales – These are similar to BARS but generally list
just 3 behavioral examples or standards for each, of 3, performance
dimensions.

I. Management by Objectives (MBO) – requires tThe manager to sets
specific measurable goals with each employee and then periodically
discusses the employee’shis/her progress toward these goals. The
process consists of six steps: 1) set the organization's goals; 2) set
departmental goals; 3) discuss departmental goals; 4) define expected
results; 5) conduct performance reviews; and 6) provide feedback.

J. Computerized and Web-Based Performance Appraisal – This method
generally enables managers to keep notes on subordinates during the
year, to rate employees on a series of performance traits, and then
generate written text to support each part of the appraisal. About 1/3 of
employers use online performance management tools for at least some
employees.

K. Electronic Performance Monitoring – Tthese systems use computer
network technology to allow managers access to their employees’
computers and telephones.

L. Appraisal in Practice – Tthe most effective appraisal forms often merge
several approaches.

➢ NOTES Educational Materials to Use




III. Dealing with Appraisal Problems and Interviews

Formatted: Font: Not Bold

9. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
113

It can be difficult to rate performance for several reasons. Much depends on
a good rating, including career progress, or being able to obtain a raise.
There are also technical problems that can affect the fairness of the process.

A. Potential Appraisal Problems – unclear standards; halo effect; central
tendency; leniency or strictness; and bias.

1. Unclear Standards – Ambiguous traits and degrees of merit can
result in an unfair appraisal.

2. Halo Effect – Tthe influence of a rater’s general impression on
ratings of specific qualities can be a problem.

3. Central Tendency – This occurs when where supervisors stick to the
middle of the rating scales, thus rating everyone average.

4. Leniency or Strictness – Ssupervisors have the tendency to rate
everyone either high or low.

5. Recency Effects – This involves means letting what the employee
has done recently blind the manager to the employee’s performance
over the rest of the year.

6. Bias – Tthe tendency to allow individual differences such as age,
race, and sex to affect employee the appraisal ratings employees
receive, is a problem.

B. Guidelines for Effective Appraisals – Appraisal problems can be more
effective by following these five things: a) know the problem; b) use the
right appraisal tool; c) keep a diary; d) get agreement on a plan; e) be
fair.

C. Appraisals and the Law – It has been found that inadequate appraisal
systems tend to be at the root of illegal discriminatory actions. In addition
to being done legally, appraisals should be handleddone ethically and
honestly. Figure 9-12 provides guidelines for developing a legally
defensible appraisal process.

➢ NOTES Educational Materials to Use




D. Managing the Appraisal Interview -– is an interview in which tThe
supervisor and subordinate review the appraisal and make plans to
remedy deficiencies and reinforce strengths.

1. Types of Appraisal Interviews – 1) Satisfactory – Promotable This is
the easiest interview, with the objective to make development plans;
2) Satisfactory – Not Promotable This type of interview has the
objective of maintaining performance when promotion is not
possible; and 3) Unsatisfactory – Correctable with the objective to
plan correction via the development of an action plan.

Commented [ey5]: unclear

10. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
114

2. How to Conduct the Interview – Prepare for the interview by
assembling the data, preparing the employee, and choosing the time
and place. Be direct and specific, using objective examples; don’t
get personal; encourage the person to talk; and reachget agreement.

3. How to Handle a Defensive Subordinate – Recognize that defensive
behavior is normal; never attack a person’s defenses; postpone
action; and recognize your own limitations.

4. How to Criticize a Subordinate – When required, criticize in a private
and constructive manner that lets the person maintain his/her dignity
and sense of worth, in private, and constructively.

5. How to Handle a Formal Written Warning – Written warnings should
identify the standards by which the employee is judged, make it clear
that the employee was aware of the standard, specify any violation of
the standard, and show that the employee had an opportunity to
correct the behavior.

6. Realistic Appraisals – It is important that a manager be candid when
a subordinate is underperforming.


IV. Performance Management

A. Performance Management vs. Performance Appraisal – Three concepts
things distinguish performance management from performance
appraisal: performance management is continuous, not just once a year,
it is goal-directed, and it is continuously re-evaluating and modifying the
way people accomplish their work.

B. Using Information Technology to Support Performance Management –
ITt allows management to monitor and correct deficiencies in real time. It
involves assigning financial and nonfinancial goals, informing employees
of their goals, using an IT system to monitor and assess performance,
and takinge corrective action.

V. Talent Management Practices and Employee Appraisal

A. Appraising and Actively Managing Employees – Talent management
requires actively managing decisions like these. The point is that the
traditional practice of allocating pay raises, development opportunities,
and other scarce resources across the board or based just on
performance makes less sense then it used to. Today, employers also
need to focus their attention and resources on their company’s mission-
critical employees, those who are essential critical to the firm’s strategic
needs.

B. Segmenting and Actively Managing Employees in Practice – Eexamples
are discussed of organizations who actively manage their employees.

➢ NOTES Educational Materials to Use



Commented [ey6]: PM or IT?
Commented [ey7]: explain
Commented [ey8]: unclear/awkward

11. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
115


DISCUSSION QUESTIONS

1. What is the purpose of a performance appraisal? The purpose of a performance
appraisal is to provide employees with feedback on how they are doing, as well as give them
an opportunity to give feedback. (LO 9.1; Learning Outcome: Describe the process of
performance appraisal and different appraisal methods)

2. Discuss the pros and cons of at least four performance appraisal tools. The text lists
eight different performance appraisal tools. Students might discuss the pros and cons of any
four of these eight. An example of some of the pros and cons is: Graphic Rating Scale
method is easy to use, simple, and does not take much time to administer. However,
different supervisors may interpret a numerical rating differently and the traits rated may or
may not relate to performance. (LO 9.4; Learning Outcome: Describe the process of
performance appraisal and different appraisal methods)

3. Explain how you would use the alternation ranking method, the paired comparison
method, and the forced distribution method. The alternation ranking method would be
used by listing all employees to be rated, deciding who is the best in a trait to be rated, and
which employee is the worst. Then decide who is the second best, and the second worst ...
the third best and the third worst ... and so on until all the employees have been ranked for
that trait. Then do the same with the next trait to be rated. With the paired comparison, for
each trait to be rated, the supervisor would have a sheet with employee names in pairs. ...
every employee name is paired with every other name. For each pair, the supervisor would
circle the one of the two employees that is better in that trait. Forced Distribution gives the
supervisor a set rating scale (such as 1 through 5). The supervisor is limited to giving a pre-
determined percentage of his or her employees' rating. For example: 15% can get a 1; 20%
can get a 2; 30 % can get a 3… and so forth. (LO 9.4; AACSB: Reflective Thinking Skills;
Learning Outcome: Describe the process of performance appraisal and different appraisal
methods)

4. Explain in your own words how you would go about developing a behaviorally
anchored rating scale. Each student should express the five steps in his or her own words.
Those five steps are: 1) generate critical incidents; 2) develop performance dimensions; 3)
reallocate incidents; 4) scale the incidents; and 5) develop a final instrument. (LO 9.4;
AACSB: Reflective Thinking Skills; Learning Outcome: Describe the process of performance
appraisal and different appraisal methods)

5. Explain the problems to be avoided in appraising performance. The five main rating
scale problems listed in the text are: 1) unclear standards; 2) halo effect; 3) central tendency;
4) leniency or strictness; and 5) bias. (LO 9.5; Learning Outcome: Describe the process of
performance appraisal and different appraisal methods)

6. Discuss the pros and cons of using different potential raters to appraise a person's
performance. The advantage of using several raters (either a rating committee, or a
combination of peer, supervisor, and subordinate ratings) is that the ratings tend to be more
valid than those of one individual rater. The negatives might include the time and cost
involved as well as problems with the amount of daily contact that some raters may not have
with the employee being rated. (LO 9.6; Learning Outcome: Describe the process of
performance appraisal and different appraisal methods)

7. Compare and contrast performance management and performance appraisal.
Performance appraisal means evaluating an employee's current and/or past performance
relative to his or her performance standards. Performance management is the process that
consolidates goal setting, performance appraisal, and development into a single, common
Commented [ey9]: awkward

12. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
116

system, the aim of which is to ensure that the employee's performance is supporting the
company's strategic aims. Performance management includes practices through which the
manager defines the employee's capabilities, and evaluates and rewards the person's effort.
(LO 9.1; AACSB: Analytic Skills; Learning Outcome: Describe the process of performance
appraisal and different appraisal methods)

8. Answer the question: How would you get the interviewee to talk during an appraisal
interview? There are several techniques that will help: 1) stop and listen to what the person
is saying ... don't be afraid of a little silence; 2) ask open-ended questions; 3) use prompting
statements like "go on," or "tell me more;" 4) restate the person's last statement as a
question. (LO 9.7; Learning Outcome: Describe the process of performance appraisal and
different appraisal methods)

INDIVIDUAL AND GROUP ACTIVITIES

1. Working individually or in groups, develop a graphic rating scale for the following
jobs: secretary, professor, directory assistance operator. Job characteristics may
include, but not be limited to: Secretary--quantity of work, frequency of errors, attendance,
and initiative; Engineer--initiative, significance of contribution to the organization, problem-
solving skills, frequency of errors, and communication skills; Directory Assistance Operator--
speed, attendance, accuracy, and friendliness. In each case, the students should come up
with a defining statement that clarifies what the job characteristic means. (LO 9.4; AACSB:
Analytic Skills; Learning Outcome: Describe the process of performance appraisal and
different appraisal methods)

2. Working individually or in groups, describe the advantages and disadvantages of using
the forced distribution appraisal method for college professors. Students should review
the section on the forced distribution method and describe how the use of this method would
impact the rating of their college professors. (LO 9.4; AACSB: Analytic Skills; Learning
Outcome: Describe the process of performance appraisal and different appraisal methods)

3. Working individually or in groups, develop, over the period of a week, a set of critical
incidents covering the classroom performance of one of your instructors. If you had
the class conduct a job analysis and create a job description for an instructor in Chapter 3, it
would be helpful to refer to that to help identify what kinds of behavior and tasks the instructor
should be doing. This will give a good basis for students to observe and watch for critical
incidents. If they find critical incidents that are not based in these other documents, it will be
a good opportunity to go back and review how all this ties together and that we haven't
communicated to the instructor in the job description these behaviors or tasks that they are
now wanting to rate them on. (LO 9.4; AACSB: Analytic Skills; Learning Outcome: Describe
the process of performance appraisal and different appraisal methods )

4. The HRCI "Test Specifications" appendix at the end of this book lists the knowledge
someone studying for the HRCI certification exam needs to know in each area of
human resource management (such as in Strategic Management, Workforce Planning,
and Human Resource Development). In groups of 4 -5 students, do four things: (1)
review that appendix now; (2) identify the material in this chapter that relates to the
required knowledge the appendix lists; (3) write four multiple-choice exam questions
on this material that you believe would be suitable for inclusion in the HRCI exam; and
(4) if time permits, have someone from your team post your team's questions in front
of the class, so the students in other teams can take each other's exam questions. (LO
9.1-7; AACSB: Analytic Skills; Learning Outcome: Describe the process of performance
appraisal and different appraisal methods)

Commented [ey10]: confusing
Commented [ey11]: no answer provided

13. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
117

5. Every week, like clockwork, during the 2009 TV season, Donald Trump told another
"apprentice," "Yyou're fired." Review recent (or archived) episodes of Donald Trump's
The Apprentice show, and answer this: What performance appraisal system did Mr.
Trump use, and do you think it resulted in valid appraisals? What techniques
discussed in this chapter did he seem to apply? How would you suggest he change
his appraisal system to make it more effective? Most critics agree that Trump's method
of providing performance feedback could be vastly improved. Lead a discussion by first
asking students to identify the methods Trump used, a critique on how well he used any
methods discussed in this chapter, and then suggest which methods outlined in this chapter
would be more effective, and specifically how it would be applied in the scenario/episode they
selected. (LO 9.4; AACSB: Analytic Skills; Learning Outcome: Describe the process of
performance appraisal and different appraisal methods)

Experiential Exercise: Grading the Professor (LO 9.4; AACSB: Analytic Skills; Learning
Outcome: Describe the process of performance appraisal and different appraisal methods)

1. Students should develop their own tool for appraising the performance of an instructor. Look
for them to apply concepts discussed in this chapter.

2. Students should present their tools to the class. How similar are the tools? Do they all
measure about the same factors? Which factor appears most often? Which do you think is
the most effective tool? Encourage students to reflect on the factors that they chose, or did
not choose.

The class should select the top 10 factors from all of the appraisal tools presented to create
what the class perceives to be the most effective tool for appraising the performance of the
instructor. Share your perspective on what makes a good teacher.

Application Case: Appraising the Secretaries at Sweetwater U

1. Do you think that the experts' recommendations will be sufficient to get most of the
administrators to fill out the rating forms properly? Why? Why not? What additional
actions (if any) do you think will be necessary? While controversial, the
recommendations would, in fact, encourage administrators to fill the forms out correctly.
Using the more detailed form and not tying the performance ratings to salary increases would
allow the managers to feel more free about rating the secretaries accurately. There would,
however, need to be some strong training sessions (both for administrators and secretaries)
to help them understand the new system. Since all secretaries have traditionally received the
same salary increases, and have been pleased with that, it would be advisable to consider
lowering the maximum increase to an amount that could be given to all secretaries while
staying within budget. Then all secretaries with a satisfactory rating or better would receive
that increase. (LO 9.4; AACSB: Analytic Skills; Learning Outcome: Describe the process of
performance appraisal and different appraisal methods)

2. Do you think that Vice President Winchester would be better off dropping graphic
rating forms, substituting instead one of the other techniques we discussed in this
chapter such as a ranking method? Why? Certainly other methods could be used. He
has already had a taste of what would result if he went to a forced distribution or other
ranking method. A BARS system might be best, but it could be costly to develop if the
clerical staff has positions that are significantly different. (LO 9.4; AACSB: Analytic Skills;
Learning Outcome: Describe the process of performance appraisal and different appraisal
methods)

EXPERIENTIAL EXERCISES & CASES
Formatted: Font: Italic

14. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
118

3. What performance appraisal system would you develop for the secretaries if you were
Rob Winchester? Defend your answer. If the development costs are not too great, the
BARS system would give the strongest solution to the current situation. The behavioral
anchors would make it more difficult to just rate everyone at the top. It would also help to
eliminate the different interpretations of what the rating scales mean. (LO 9.4; AACSB:
Analytic Skills; Learning Outcome: Describe the process of performance appraisal and
different appraisal methods)

Continuing Case: Carter Cleaning Company: The Performance Appraisal

1. Is Jennifer right about the need to evaluate the workers formally? The managers? Why
or why not? Based on the information presented in the chapter, the students need to
determine if the workers and managers should be evaluated formally or informally, and they
need to provide reasons for their decision. (LO 9.3; AACSB: Analytic Skills; Learning
Outcome: Describe the process of performance appraisal and different appraisal methods)

2. Develop a performance appraisal method for the workers and managers in each store.
The students need to be familiar with different appraisal methods discussed in the chapter.
They should use the sample appraisal forms given in the chapter as guides. (LO 9.4; AACSB:
Analytic Skills; Learning Outcome: Describe the process of performance appraisal and
different appraisal methods)

Translating Strategy into HR Policies and Practices Case: The Hotel Paris

The New Performance Appraisal System – In this case, HR manager Lisa Cruz must develop
a performance appraisal system that supports company competitive strategies.

1. Choose one job, such as front desk clerk. Based on any information you have
(including job descriptions you may have created in other chapters), write a list of
duties, competencies, and performance standards for that chosen job.

Answers should include competencies that will help Hotel Paris become more service
oriented. Use examples from the case itself, such as “ability to check a guest in or out in five
minutes or less,” to get the class started. Discuss what has made students happy or unhappy
when checking into a hotel, or in seeking other services. (LO 9.1; AACSB: Analytic Skills;
Learning Outcome: Describe the process of performance appraisal and different appraisal
methods)

2. Based on that, create a performance appraisal form for appraising that job.

There are samples in the text. If possible, before class ask students to bring sample
performance appraisal forms in to class, either from jobs they have held or samples from the
Internet. Suggest combining graphic rating scales with use of the critical incident method to
improve on-going coverage of employee performance. Also stress that a once-yearly formal
appraisal will not be sufficient unless it is supplemented by regular verbal feedback. (LO 9.2;
AACSB: Analytic Skills; Learning Outcome: Describe the process of performance appraisal
and different appraisal methods)

KEY TERMS

performance appraisal Evaluating an employee’s current and/or past performance
relative to his or her performance standards.

performance appraisal A 3-step appraisal processing involving (1) setting work

15. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
119

process standards, (2) assessing the employee’s actual performance
relative to those standards, and (3) providing feedback to the
employee with the aim of helping him or her to eliminate
performance deficiencies or to continue to perform above par.

performance management Managing all elements of the organizational process that affect
how well employees perform.

graphic rating scale A scale that lists a number of traits and a range of performance
for each. The employee is then rated by identifying the score
that best describes his or her performance for each trait.

alternation ranking Ranking employees from best to worst on a particular trait,
method choosing highest, then lowest, until all are ranked.

paired comparison Ranking employees by making a chart of all possible pairs of the
method employees for each trait and indicating which is the better
employee of the pair.

forced distribution Similar to grading on a curve; predetermined percentages of
method rates are placed in various performance categories.

critical incident method Keeping a record of uncommonly good or undesirable examples
of an employee's work-related behavior and reviewing it with the
employee at predetermined times.

behaviorally anchored An appraisal method that aims at combining the benefits of
rating scale (BARS) narrative and quantified ratings by anchoring a quantified scale
with specific narrative examples of good and poor performance.
.
electronic performance Having supervisors electronically monitor the amount of
monitoring (EPM) computerized data an employee is processing per day, and
thereby his or her performance.

unclear standards An appraisal scale that is too open to interpretation.

halo effect In performance appraisal, the problem that occurs when a
supervisor's rating of a subordinate on one trait biases the rating
of that person on other traits.

central tendency A tendency to rate all employees the same way, such as rating
them all average.

strictness/leniency The problem that occurs when a supervisor has a tendency to
rate all subordinates either high or low.

bias The tendency to allow individual differences such as age, race,
and sex to affect the appraisal rates these employees receive.

appraisal interviews An interview in which the supervisor and subordinate review the
appraisal and make plans to remedy deficiencies and reinforce
strengths.

16. Random documents with unrelated
content Scribd suggests to you:

17. Rotha rupesi hengittämään yhä kiivaammin.
Rouva Garth kumartui tarkastamaan erästä suurta tien vieressä
lepäävää kiveä. Sitten hän otti maasta pienemmän kiven ja rupesi
sillä hankaamaan suurempaa kuin hän olisi halunnut poistaa siitä
jonkun naarmun tahi pilkun.
Rotha oli nyt aivan varma asiastaan.
Rouva Garth seisoi juuri sillä paikalla, jossa rikos sanottiin tehdyn.
Salaisuus oli siis tämän naisen ja hänen poikansa hallussa. Sitä oli
Rotha juuri epäillytkin.
Rotha kuuli oman sydämensä sykinnän. Hän hyökkäsi yhdellä
hyppäyksellä piilostaan pensaan takaa tielle. Sitten hän alkoi
perääntyä.
Päivä oli kylmä mutta sateeton, ja rouva Garth kuuli Rothan
askeleet. Hän jatkoi matkaansa kuin ei mitään olisi tapahtunut.
Mutta Rotha ajatteli isäänsä ja Ralphia, jotka oli viattomina tuomittu
kuolemaan. Totuus, joka voisi vapauttaa heidät, lepäsi valheen
muodostamme pohjasakkoineen tämän naisen sydämen pohjalla.
Mutta sen oli tultava sieltä esille, siinä ei auttaisi mikään!
Kun rouva Garth pääsi sillalle, sulki Rotha äkkiä häneltä tien.
Nainen säpsähti hieman ja nauroi sitten väkinäisesti.
"Siunatkoon, tyttö; sinähän käyttäydyt kuin aave syöksyessäsi
esiin noin."
"Ja te teette toisista aaveita." Sitten varoittamatta toista ollenkaan
Rotha katsoi häntä silmiin ja sanoi: "Kuka tappoi James Wilsonin?
Sanokaa se minulle heti!"

18. Rouva Garth hätkähti ja näytti hetkisen hämmentyneeltä.
"Sanokaa minulle, nainen; sanokaa minulle, kuka tappoi hänet
tuolla, missä te tongitte maata piilottaaksenne viimeisetkin jäljet
taistelusta?"
"Mene kysymään sitä isältäsi", sanoi rouva Garth tointuen. Sitten
hän lisäsi nauraen ivallisesti: "Mutta sinun pitää kiiruhtaa, sillä
muuten hän ei ehdi kertoa sitä enää sinulle tässä maailmassa."
"Ette voi ilmaista sitä minulle tulevassakaan. Nainen, nainen",
huusi Rotha muuttuneella äänellä, "ettekö tunne minkäänlaista
sääliä? Tiedän, ettei teillä ole sydäntä, mutta voitteko kädet ristissä
katsella kahden sellaisen viattoman ihmisen kuolemaa, jotka eivät
milloinkaan ole tehneet teille mitään pahaa?"
Rotha tarttui tuskissaan rouva Garthin hameeseen.
"Teilläkinhän on poika. Ajatelkaa, jos hän viattomana olisi joutunut
samanlaiseen asemaan kuin hekin."
Rotha oli polvistunut tielle päästämättä irti rouva Garthin
hameesta.
"Mitä tämä kaikki minuun kuuluu, tyttö? Päästä minut irti, letukka,
kuuletko! Etkö tottele? Mitä minä tietäisin Wilsonista — en niin
mitään."
"Nyt te valehtelette", huusi Rotha hypäten seisoalleen. "Mitä teillä
oli tekemistä hänen huoneessaan Fornsidessä?"
"Mitäkö? Hain ehkä sieltä vain oivallista isääsi. Päästä minut irti,
letukka, tahi minä näytän sinulle —"

19. Rotha päästi naisen hameen irti ja tarttui häntä hartioihin.
Seuraavassa silmänräpäyksessä oli tämä hento kalpea tyttö painanut
voimakkaan naisen polvilleen. He olivat aivan sillan kaiteen vieressä,
joka oli vain muutamien tuumien korkuinen.
"Niin totta kuin Jumala on taivaassa", huusi Rotha huohottaen ja
leimuavin silmin, "heitän teidät tuonne virtaan, jos uskallatte toistaa
vielä tämän valheen. Nainen, sanokaa minulle totuus! Peruuttakaa
valheenne, jotka kauhistavat kadotettujen sieluja helvetissä."
"Päästä minut! Vai et sinä halua. No, silloin pakotan sinut siihen
heti."
Taistelu oli lyhyt. Tyttö lensi syrjään tielle.
Rouva Garth nousi polvistuneesta asennostaan hymyillen
katkerasti.
"Olen aivan varma siitä, ettet ole halukas piankaan uudistamaan
koettasi", sanoi hän lähtien kävelemään. "Mene Doomsdaleen,
tyttöseni, ja uudista kysymyksesi siellä. Olen juuri tulossa sieltä,
sanon sen sinulle."
Myöhään samana iltana, kun aurinko hitaasti laski pajan taakse,
kiiruhti Rotha Fornsiden tuvasta kotiinsa Shoulthwaiteen. Hänellä oli
pinkallinen papereita nuttunsa alla ja hänen kasvonsa loistivat
toivosta.
Johtolanka oli löydetty.

20. XLV.
TUOMITUT DOOMSDALESSÄ.
Kun Ralph Simin kanssa saapui Carlisleen ja antautui sheriffille,
Wilfrey Lawsonille, vietiin hänet heti oikeuteen ja lyhyen kuulustelun
jälkeen päätettiin, että hän saisi odottaa juttunsa tutkimista ensi
käräjiin. Sitten hänet vietiin yleiseen vankilaan, joka oli sijoitettu
Mustain Veljesten luostarin raunioihin. Hänelle määrätyssä kopissa oli
jo entuudestaan muudan mies ja nainen. Huone oli hyvin pieni ja
sinne päästiin pihalta lyhyitä portaita pitkin. Se oli hyvin
vastenmielinen niille parille aistille, joihin se voi vaikuttaa — kylmä ja
kostea. Viereinen koppikin, josta sinne tultiin, oli samanlainen, ja
molempien koppien ovet olivat hyvin kapeat, niissä ei ollut
ilmanvaihtamiseksi tirkistysreikääkään ja ne olivat kovasti raudoitetut
ja varustetut parilla lukolla. Lattiana oli paljas maa eikä siellä ollut
muuta kalustoa kuin vankien mukanaan tuomia esineitä. Pienestä
ikkunasta katon rajassa tunkeutui huoneeseen valoa ja ilmaa, ja siitä
poistuivat myös kaikki epäterveelliset kaasut.
Vangit olivat omissa eväissään. Seitsemästä shillingistä viikossa
suostui muudan alivartija hankkimaan Ralphille ruokaa ja lainaamaan
hänelle patjan. Hänen onnettomuustoverinsa tässä kurjassa paikassa

21. olivat kurjia ihmisiä, joita epäiltiin erään raa'an ja luonnottoman
murhan tekijöiksi. Nainen oli ollut miehen rakastajatar ja murhattu
oli naisen mies. He olivat jo monta kertaa olleet kuulusteltavina ja
vaikka ei kukaan epäillytkään heidän rikostaan, oli heidät tuotu
takaisin vankilaan odottamaan ratkaisevampia ja selvempiä
todistuksia. Kuinka voimakas heidän rikollinen intohimonsa ennen
lienee ollutkaan, heidän sulkemisensa yhdessä tähän kurjaan koppiin
oli muuttanut sen molemminpuoliseksi halveksimiseksi. Näiden
ahtaiden seinien sisällä ei heistä kumpikaan näyttänyt sietävän
toisen pienintäkään kosketusta. He katsoa tuijottivat toisiinsa
heikossa valossa kuin aaveet ja öisin nukkuivat he olkikuvoillaan niin
kaukana toisistaan kuin suinkin toinen toisella toinen toisella puolen
huonetta. Nämä oljet, joita he köyhyydessään olivat jo käyttäneet
viikkoja, jopa kuukausiakin, olivat ruvenneet mätänemään ja olivat
nyt likaisia ja kosteita.
Sellaisessa paikassa ja seurassa oli Ralph viettänyt ne seitsemän
päivää antautumisensa jälkeen, jotka kuluivat, ennenkuin häntä
ruvettiin kuulustelemaan maanpetoksesta.
Pieni ikkuna oli kadulle päin ja kerran tahi pari päivässä tuli
Simeon Stagg, joka oli saanut selville, missä Ralphia säilytetään,
vaihtamaan muutamia sanoja hänen kanssaan lohduttaakseen siten
ystäväänsä. Mutta miesraukan surullisten kasvojen päivittäinen
näkeminen ei suonut Ralphille suurtakaan lohtua, ellei ehkä Ralphin
omat tyynemmät kasvot ja iloisempi ääni tehneet jotakin lohduttajan
oman mielen rauhoittamiseksi.
Vaikka nuo toiset onnettomat pahantekijät saivat kävellä tunnin
joka päivä vankilan suurella, pihalla ei Ralphille suotu samaa
oikeutta, sillä häntä säilytettiin niin kovassa vankeudessa, ettei

22. hänelle suotu pesuvettäkään, paitsi sinä aamuna, jolloin hänet vietiin
oikeuden kuulusteltavaksi.
Esiintyessään ensi kerran tuomariensa edessä oli tämä valtiovanki,
joka oli vapaaehtoisesti antaunut monen onnistumattoman
kiinniottamiskokeen jälkeen, kovissa käsi- ja jalkaraudoissa. Kun
hänen juttunsa lykättiin, vietiin hänet takaisin samaan koppiin, jonka
hän ennenkin oli jakanut muiden kanssa; mutta ehkä senvuoksi,
ettei hän enää voinut sietää entisiä tovereitaan, tahi siksi, että kopin
inhoittava ilma tuntui hänestä vieläkin vastenmielisemmältä kuin
täyteen ahtautuneen oikeussalin verraten raikas ilma, hän päätti,
ettei hän siedä tätä paikkaa enää. Hän pyysi lupaa saada kirjoittaa
kaupungin maaherralle, mutta hänen pyyntöönsä ei suostuttu. Silloin
huusi hän Simille kadulle ja hankki Simin avulla kuvollisen olkia ja
kynttilän. Nämä puhtaat ja tuoksuvat oljet vaihtoi hän niihin, joita
hänen onnettomuustoverinsa olivat käyttäneet vuoteenaan. Sitten
kooten mädänneet oljet yhteen kasaan keskelle lattiaa hän pisti
kynttilästä tulen niihin polttaen ne poroksi. Sen hän teki osaksi
puhdistaakseen inhoittavan ilman, joka oli niin raskasta ja kosteata,
että se muodosti seinille suuria vesipisaroita, osaksi herättääkseen
hitaan vankilanjohtajan huomiota, jonka huoneet olivat kuulemma
juuri Ralphin kopin yläpuolella. Yrityksen ensi tarkoitus epäonnistui,
sillä homehtuneet oljet aiheuttivat yhtä paljon katkua kuin tuli sitä
karkoitti, mutta viime osa onnistui täydellisesti. Savu tunkeutui
nimittäin sellaisiin paikkoihinkin, joihin eivät kopin tavalliset höyryt
päässeet.
Ralph muutettiin heti viereiseen huoneeseen. Mutta asunnon
parantamisesta häntä rangaistiin epäsuorasti. Sim-raukka oli
vääntänyt muutaman ikkunanraudan sijoiltaan työntäessään olkia
Ralphille, ja senvuoksi Sim vangittiin ja häntä syytettiin vankilaan

23. tunkeutumisesta. Neljä päivää myöhemmin hylättiin tämä mitätön
veruke, kuten tiedämme, vakavamman syytöksen tieltä. Ralphin uusi
asunto oli valoisampi ja lämpimämpi kuin vanhempi eikä siinä ollut
muita vankeja. Siellä hän vietti toisen viikon vankeudestaan. Tämän
kopin kiviseinät herättivät surullista mielenkiintoa. Niiden
saavutettavissa oleva tuuman levyinenkään ala oli piirretty täyteen
ihmisten, lintujen ja muiden eläinten kuvia, joita entiset vangit olivat
luultavasti kaivertaneet niihin aikansa kuluksi.
Tässä asunnossa oli elämä ainakin siedettävää, mutta sen paikan
mukavuuksista ei Ralphin suotu nauttia pitkää aikaa.
Sittenkuin murhaajien kuulustelu oli päättynyt kuolemantuomioon,
vietiin Ralph ja Sim oikeudesta takaisin ei siihen samaan yleiseen
vankilaan, josta he olivat tulleet, vaan linnaan, jossa heidät
sijoitettiin vankitornin alle epäterveelliseen tyrmään. Sitä nimitettiin
yleisesti Doomsdaleksi, ja se oli todellakin oikea "jokaisen rikoksen ja
taudin pesäpaikka". Moni laiha ja keltaisenkalpea vanki oli, niin
ainakin sanottiin, tuonut mukanaan sen löyhkäävältä lattialta
oikeussaliin sellaisen katkun, että hän siten oli voinut kostaa
syyttäjilleen. Muutamat vannoivat, ettei kukaan, joka kerran on
joutunut sinne, pääse sieltä enää hengissä takaisin. Sinne
päästäkseen täytyi jokaisen laskeutua ensin pitkiä kiertoportaita
erääseen luolaan, joka oli hakattu kallioon linnan alle. Se oli kostea
vedestä, jota tihkui lukemattomista halkeamista ja lattiasta, mihin se
kokoutui niin suuriksi lammikoiksi, että jalka upposi niihin nilkkaa
myöten.
Ralph oli tuskin sellainen mies, että hän olisi vastustelematta
suostunut asumaan tällaisessa kauheassa luolassa. Hän pyysi vielä
kerran päästä maaherran puheille, mutta häneltä kiellettiin se oikeus.

24. Koska heidät oli tuomittu kuolemaan, sallittiin Ralphin ja Simin olla
joka päivä kuuntelemassa jumalanpalvelusta linnan kirkossa.
Ensimmäisenä vankeutensa päivänä käytti Ralph hyväkseen tätä
oikeutta. Mennessään kirkkoon linnanpihan poikki koetti hän lähestyä
maaherran asuntoa, mutta vahti esti sen. Koko jumalanpalveluksen
ajan odotti hän sopivaa tilaisuutta, mutta sellaista ei ilmestynyt.
Jumalanpalveluksen loputtua, kun hän kävellen toverinsa rinnalla oli
matkalla takaisin Doomsdaleen vahtien saattamana, näki hän
virkapukuisen kappalaisen kulkevan pihan yli asuntoonsa. Silloin hän
hetken mielijohteesta työnsi syrjään vartijat, laski kätensä papin
olkapäälle pyytäen pappia pysähtymään ja kuuntelemaan häntä.
"Olemme kuolemaantuomittuja", sanoi hän, "ja jos laki pitää
paikkansa, on meidän kuoltava kuuden päivän kuluttua, mutta me
kuolemme paljon ennen sitä, jos meidän pitää asua tuossa
maanpäällisessä helvetissä."
Pappi katsoa tuijotti Ralphiin yhtä hämmästyneenä kuin
peloissaankin.
"Viekää hänet pois", huusi hän hermostuneesti vahdille, joka
jälleen oli saanut vangin valtoihinsa.
"Olettehan evankeliumin julistaja", sanoi Ralph.
"Teidän palvelukseksenne", vastasi pappi teeskennellyn nöyrästi.
"Minun palveluksekseni, todellakin", sanoi Ralph; "minun
palveluksekseni Jumalan edessä, mutta varokaa itseänne
tekopyhyydeltä. Olette kristitty pappi ja luette raamatustanne
miehestä, joka heitettiin leijonain luolaan, ja niistä kolmesta
miehestä, jotka heitettiin tuliseen pätsiin. Mutta onko mikään

25. leijonain luola ollut milloinkaan niin vaarallinen kuin tuo, jonka
myrkyllisessä ilmassa ei mikään tuli voi palaa?"
"Hän on hullu", huusi pappi juosten sivulle, "katsokaa vain hänen
silmiään."
Vahti teki hyödyttömiä kokeita viedäkseen Ralphin pois, mutta hän
huusi jälleen niin kovasti, että linnanpiha kajahteli:
"Olette kristitty pappi ja teidän Herranne lähetti opetuslapsensa
maailmaan rahoitta ja laukutta, mutta te elätte täällä ylellisyydessä
meidän muiden nääntyessä kurjuuteen. Muistakaa se, ihminen,
muistakaa se! Tilinteon päivä on tullut niin totta kuin sama Jumala
on meidän kaikkien yläpuolellamme!"
"Mies on hullu ja murhanhimoinen", huusi pelästynyt pappi.
"Viekää hänet pois!"
Ja odottamatta käskynsä täyttämistä hävisi ihka uuden
tahrattoman virkapuvun kantaja muutamaan linnan
sivurakennukseen.
Tämä tavaton välikohtaus olisi voinut pahentaa vankien kohtelua
yhä enemmän, mutta sillä olikin aivan vastakkainen vaikutus, sillä
vielä samana tuntina muutettiin Ralph ja Sim Doomsdalestä
erääseen tornin huippukerroksen huoneeseen.
Heidän uusi asuntonsa oli kaikissa suhteissa entistä mukavampi.
Siinä ei ollut uunia ja sillä oli se epäilyttävä etu, että melkein kaikki
savu alemmista kerroksista tunkeutui sinne. Nämä paksut pilvet
haihtuivat osaksi muutamasta reiästä seinässä, josta kivi oli

26. irroitettu. Sama aukko palveli vielä toista vähemmän toivottavaa
tarkoitusta päästämällä huoneeseen esteettömästi tuulta ja sadetta.
Siellä vietettiin seuraavat päivät. Niitä ei ollut monta ja ne olivat
lyhyitä. Ei itse Doomsdalekään olisi voinut pitentää niitä.
Pitkä takkuinen tukka kampaamattomana ohimoilla istui Sim
tuntikausia ikkunan alla matalalla lavitsalla huutaen aina silloin
tällöin, ettei Jumala sallisi heidän kuolla.

27. XLVI.
VYYHTI SELVIÄÄ.
Heidät tuomittiin kuolemaan torstaina ja tuomio tultaisiin
panemaan toimeen seuraavana torstaina. Lauantai, sunnuntai ja
maanantai kuluivat mitään sen tärkeämpää tapahtumatta. Tiistaina
avasi muudan vankilan virkailija heidän koppinsa oven ja sheriffi tuli
huoneeseen. Ralph meni häntä vastaan, mutta Sim perääntyi yhä
enemmän varjoon.
"Kuningas on vahvistanut tuomionne", sanoi sheriffi
kaunistelematta.
"Tämänkö vain olette tullut kertomaan meille?" kysyi Ralph yhtä
lyhyesti.
"Ray, emme tunne toisiamme kohtaan minkäänlaista
myötätuntoisuutta eikä meidän senvuoksi tarvitse teeskennelläkään
sellaista."
"Emme vihaakaan, ei ainakaan minun puoleltani", lisäsi Ralph.

28. "Minulla on hyvä todistus tunteistanne minua kohtaan", vastasi
sheriffi; "viiden vuoden vankeus." Sitten heilauttaen kärsimättömästi
kättään hän lisäsi:
"Mutta olkoon sen asian laita kuinka tahansa. Tulin puhumaan
muista asioista."
Ja nojautuen muutamaan lavitsaan hän sanoi: "Istunnon loputtua
torstaina viittasi tuomari Hide, joka koko ajan oli teille suosiollisempi
kuin hänen laiselleen arvokkaalle henkilölle olisi oikein sopinutkaan,
minulle, että seuraisin häntä etuhuoneeseen. Siellä selitti hän, että
rangaistus voitaisiin ehkä kuninkaan armahduksen nojalla muuttaa
elinkautiseksi vankeudeksi senvuoksi, että todistukset teitä vastaan
ovat pääasiallisesti epäsuoria."
Ralphin kasvot vetäytyivät kylmään hymyyn. "Mutta tämä suuri
armo, jota teidän ei pidä varmasti toivoa, ei ainakaan minun
mielestäni, johtuu kokonaan siitä, tahdotteko tahi voitteko
tyydyttävästi selittää, kuinka saitte haltuunne tuon asiakirjan, oman
vangitsemismääräyksenne, joka löydettiin taskustanne. Kirjoittakaa
uskottava kertomus, kuinka satuitte samaan haltuunne sen, niin voi
tapahtua — sanon, voi tapahtua — että tämä tuomio herramme ja
kuninkaamme armosta ja suosiosta muutetaan elinkautiseksi
vankeudeksi."
Sim oli noussut seisoalleen nähtävästi hyvin kiihkoissaan.
Mutta Ralph pudisti tyynesti päätään.
"En halua enkä sitäpaitsi voikaan", sanoi hän painostavasti.

29. Sim vaipui jälleen istuimelleen. Sheriffin kasvojen hämmästynyt
ilme muuttui nopeasti tyytyväisyydeksi ja rauhallisuudeksi.
"Tunnemme toisemme entuudestaan ja, kuten äsken jo sanoin,
meidän välillämme ei ole puhettakaan minkäänlaisesta
myötätuntoisuudesta", huomautti hän, "mutta minun syytäni ei se
ole, että olette nyt täällä. Mutta siitäkin huolimatta osoittaa
vastauksenne tähän jalomieliseen tarjoukseen liiankin selvästi,
kuinka hyvin olette ansainnut nykyisen tilanne."
"Teiltä meni viisi päivää tämän — tämän jalomielisen viestin
tuomiseen meille, kuten sitä nimitätte", sanoi Ralph.
"Kuningas on nykyään Newcastlessa ja siellä on nyt tuomari
Hidekin, josta te, jos olisitte ollut viaton, olisitte saanut innokkaan
puolustajan. Sanon nyt teille jäähyväiset."
Sheriffi nousi ja kumartaen vangille naurettavan teeskennellyn
kunnioittavasti ja ylpeästi meni ovelle.
"Odottakaa vähän", sanoi Ralph. "Sanoitte meidän tuntevan
toisemme jo entuudestaan. Se on valhe. Tähän hetkeen asti ette ole
milloinkaan tiennyt ettekä tule milloinkaan tietämäänkään, miksi
seison tässä kuolemaan tuomittuna ja vielä kovemman kohtalon
tuomitsemana syypääksi tämän viattoman miehenkin kuolemaan.
Ette ole tuntenut minua milloinkaan ettekä itseännekään — niin, ette
milloinkaan. Mutta ennenkuin poistutte tästä huoneesta, pitää teidän
oppia tuntemaan meidät molemmat. Istuutukaa."
"Minulla ei ole aikaa turhiin väittelyihin", sanoi sheriffi äreästi;
mutta hän istuutui kuitenkin vankinsa pyynnöstä niin nöyrästi kuin
heidän asemansa toisiinsa olisi ollut päinvastainen.

30. "Teillä on ollut tuo arpi otsassanne", sanoi Ralph, "aina siitä
päivästä lähtien, josta nyt aion puhua."
"Tunnette kai sen hyvin", sanoi sheriffi katkerasti. "Teillä on aihetta
siihen."
"Niin minulla onkin", vastasi Ralph.
Ja hetkisen kestäneen vaikenemisen jälkeen, minkä kuluessa hän
koetti koota puoleksi unhotetun kertomuksen lankoja käsiinsä, hän
jatkoi:
"Sanoitte minun syrjäyttäneen teidät kapteenin virasta. Ehkä tein
niin ja ehkä en. Jumala saa tuomita välillämme. Menitte
kuninkaallisten puolelle ja kuuluitte siihen joukkoon, joka oli juuri
ottanut haltuunsa tämän linnan Parlamentin joukot piirittivät linnan
eräänä päivänä kehoittaen teitä antautumaan. Mutta ainoaksi
vastaukseksi käski kenraalinne ampua valkoista lippua. Se kaatui.
Kuusi päivää makasimme juoksuhaudoissa ympärillänne. Sitten
lähetitte sanansaattajan vakuuttamaan meille, että linnuejoukot ovat
hyvin valmistautuneet piiritykseen, ja ilmoittamaan, ettei mikään voi
taivuttaa teitä avaamaan porttejanne meille. Se oli valhe."
"Entä sitten?"
"Kenraalinne valehteli ja sekin mies joka toi meille kenraalinne
viestin, oli valehtelija, mutta me lahjoimme hänet puhumaan totta."
"Vai alentuivat siis pyhätkin sellaiseen alhaiseen peliin."
"Hän vannoi päälliköllemme, että kaupungissa puhkeaa kapina, jos
vain viivymme päivänkään vielä, ettei linnassanne ole suurempaa
linnuetta kuin kourallinen ratsuväkeä ja pari raakaa harjautumatonta

31. rykmenttiä, että niistäkin karkaa miehiä joka tunti ja että
muutamissa komppanioissanne on vain parikymmentä miestä. Tämä
tapahtui illalla ja meidän oli määrä lähteä sieltä seuraavana aamuna.
Se määräys peruutettiin silloin. Lähettiläänne lähetettiin takaisin
parikymmentä puntaa rikkaampana."
"Mitä tämä minuun koskee?" kysyi sheriffi.
"Kuulette sen pian. Olin ollut tarkastamassa etuvartijoita sinä
iltana ja palatessani leiriin yllätin pari miestä, jotka parhaillaan
ryöstivät, pieksivät ja kuten minusta näytti olivat murhaamaisillaan
erään kolmannen. Toinen roistoista pääsi pakoon, vaikka hän saikin
muskettini perästä sellaisen merkin otsaansa, että hän saa kantaa
sitä kuolemaansa saakka. Toiselle annoin selkään paikalla. Mies oli
oikeudenpalvelija Scroope, jonka olitte lähettänyt todistamaan minua
vastaan. Heidän uhrinsa oli lähettämänne sanansaattaja, nimittäin
James Wilson tahi oikeammin Wilson Garth. Tiedättekö tämän?
Ettekö? No kuunnelkaa sitten. Huhu hänen kavalluksestaan ja hinta
minkä hän oli siitä saanut oli jo levinnyt ja nuo molemmat roistot
olivat asettuneet väijyksiin ryöstääkseen häneltä rahat. Hän oli
vahingoittunut pahasti taistelussa ja pyörtynyt verenvuodosta. Otin
hänet mukaani ja sidoin hänen haavansa. Hän nilkutti sitten
kuolemaansa saakka."
"En vieläkään ymmärrä, mitä tämä minuun kuuluu", keskeytti
sheriffi.
"Ettekö todellakaan? Selitän sen teille heti. Seuraavana aamuna
hyökkäsimme kaupunkiin sakean sumun suojassa. Pääsimme
tykkienne alle ja muurienne turviin ennenkuin meitä huomasittekaan.
Silloin hyökkäsi pieni ratsuväkijoukko meitä vastaan ja te olitte siinä
joukossa. Muistatte kai sen? Ahaa! Olimme kerran toisistamme noin

32. neljän metrin päässä. Näin teidän saavan haavan ja putoavan
satulasta. 'Tämä mies', ajattelin, 'luulee syvällä sydämessään minun
tehneen hänelle suuren vääryyden. Aion nyt tehdä hänelle suuren
palveluksen, vaikka hän ei ehkä saa kuulla siitä puhuttavankaan,
ennenkuin viimeisenä päivänä.' Laskeuduin satulasta, nostin teidät
ylös, sidoin huivin päähänne ja aioin nostaa teidät takaisin satulaan.
Mutta silloin sattui musketinluoti hevosraukkaan ja se kaatui
kuolleena kentälle. Samassa kaatui muudan meidän miehemme ja
hänen hevosensa lähti pakoon. Otin sen kiinni, nostin teidät
satulaan, käänsin sen pään linnoitusta kohti ja peloitin sen
laukkaamaan omia joukkojanne kohti. Tiedättekö, mitä sitten
tapahtui?"
"Mitäkö tapahtui?" toisti sheriffi koneellisesti näyttäen hyvin
hämmästyneeltä.
"Ei, te olitte tajutonna", jatkoi Ralph. "Tänä onnettomana hetkenä
kutsui rummun pärinä erään taempana piilleen joukkomme aseihin.
Hevonen tunsi merkin ja totteli sitä. Se pyörähti takaisin ja vei teidät
leirimme sydämeen. Siellä teidät tunnettiin, teitä kuulusteltiin
karkurina ja teidät tuomittiin vankilaan. Oli ehkä luonnollista, että
syytitte onnettomuudestanne minua."
Sheriffin katse oli kuin liimautunut Ralphin kasvoihin eikä hän
vähään aikaan näyttänyt saavan sanaakaan suustaan.
"Onko tämä kaikki totta?" kysyi hän vihdoin.
"On niin totta kuin Jumala on taivaassa", vastasi Ralph.
"Huivi, minkä värinen se oli?"

33. "Keltainen."
"Oliko siinä mitään nimeä tahi muuta merkkiä? Minulla on se
vieläkin."
"Ei mitään, mutta vartokaahan vähän: sen muutamassa nurkassa
oli villalangalla kirjailtu ruusu."
Sheriffi nousi yhteenpurruin huulin ja suurin silmin. Hän meni
ovelle ja nykäisi sitä voimakkaasti. Vankilan virkailija aukaisi sen
toiselta puolelta ja sheriffi hyökkäsi ulos.
Kääntymättä oikealle tahi vasemmalle hän meni suoraan yleiseen
vankilaan. Siellä samassa kopissa, jossa Ralphia oli säilytetty
ensimmäisen ja toisen kuulustelun välisenä aikana, istui
vääränvalantekijä, Mark Garth, vangittuna.
"Sinä helvetin koira", huusi sheriffi tarttuen häntä tukkaan ja
vetäen hänet keskelle lattiaa. "Olen saanut selville pirullisen
petoksesi", sanoi hän huohottaen. "Etkö sanonut minulle Rayn
antaneen minulle tätä lyöntiä — tätä näin" — hän kosketti kädellään
arpea otsassaan — "mutta se oli valhetta, kirottua valhetta!"
"Niin se olikin", sanoi mies katsoen takaisin raivosta leimuavin
silmin.
"Ja etkö kertonut Rayn vieneen minut heidän leiriinsä tajuttomana
vankina?"
"Sekin oli valhetta", huohotti mies koettamattakaan vapautua
otteesta, joka painoi hänet lattiaan.

34. "Ja etkö taivuttanut minua ahdistamaan tämän miehen henkeä,
jonka avutta minä nyt olisin kuollut?"
"Muistatte kaikki asiat ihmeellisen tarkasti, herra Lawson", vastasi
vääränvalantekijä.
Sheriffi katseli häntä hetkisen ja heitti hänet sitten luotaan.
"Ihminen, ihminen, tiedätkö mitä olet tehnyt?" huusi hän
muuttuneella äänellä. "Olet tahrannut sieluni innoittavalla
rikoksellasi."
Vääränvalantekijä nyrpisti ivallisesti huuliaan.
"Minä annoin teille tuon lyönnin", sanoi hän julmasti hymyillen
viitaten laihalla sormellaan sheriffin otsaan. "Mutta sekin oli
valhetta."
"Sinä paholainen!" karjaisi sheriffi. "Ja nyt olet tappanut miehen,
joka pelasti veljesi hengen, ja ruvennut toveriksi toiselle niistä, jotka
aikoivat murhata hänet."
"Minä itse olin toinen", sanoi mies pirullisen tyynesti. Se olikin
totta. "Minulla on todistus siitä täällä", lisäsi hän koskettaen
takaraivoaan, jossa lyhyeksi leikatun tukan alta kuulsi syvä arpi.
Sheriffi perääntyi leimuavin silmin ja laajentunein sieraimin. Hänen
rintansa kohoili kiivaasti ja hänen oli hyvin vaikeata hengittää.
Mies katseli häntä yhteenpurruin hampain ivallisesti hymyillen.
Kuin myrkyllinen käärme olisi kiemurrellut hänen polkunsa yli kääntyi
Wilfrey Lawson pois ja poistui sanomatta enää sanaakaan.

35. Hän palasi linnaan ja kiipesi takaisin vankitorniin. "Ilmaiskaa
minulle, kuinka saitte käsiinne vangitsemismääräyksen", sanoi hän.
"Pyydän, kertokaa se minulle niin hyvin oman sieluni kuin teidän
henkenne vuoksi."
Mutta Ralph pudisti päätään.
"Se ei ole vieläkään liian myöhäistä. Lähden heti ratsastamaan
Newcastleen."
Sim oli hiipinyt Ralphin taakse ja veti häntä hiljaa takista.
Ralph kääntyi ja katsoi surullisesti vanhusta kasvoihin. Hänen
päätöksensä näytti hetkisen horjuvan.
"Jumalan laupeuden nimessä", huusi sheriffi, "oman henkenne,
tämän miesraukan ja kaiken sen nimessä, mikä on rakkainta teille
molemmille, vannotan teitä antamaan minulle keinoja
viattomuutenne todistamiseen, jos kerran olette syyttömiä tähän
rikokseen?"
Mutta Ralph pudisti jälleen päätään.
"Siis olette päättänyt kuolla?"
"Kyllä. Mutta tämä ystäväraukka tässä — pelastakaa hänet, jos
vain voitte."
"Ette siis halua sanoa minulle mitään vangitsemismääräyksestä?"
"En."
"Silloin on kaikki mennyttä."

36. Mutta hän meni kuitenkin suoraan linnan talliin ja huusi eräälle
tallirengille:
"Satuloi hevonen ja tuo se asuntooni puolen tunnin sisällä."
Ja ennen sen loppumista ratsasti Wilfrey Lawson kovaa vauhtia
Newcastlea kohti.

37. XLVII.
RUTTO SAAPUU KAUPUNKIIN.
Seuraavana aamuna Rothan taistelun jälkeen rouva Garthin kanssa
sillalla huhuttiin Wythburnissä, että rutto oli saapunut piirikuntaan.
Uusien saarnaajien esiintymisestä asti olivat ihmiset kuvitelleet tuon
peloittavan ruoskan riippuvan jokaisen sellaisen vieraan hihasta, joka
oli saapunut sinne kaukaa pahasta maailmasta. He olivat pitäneet
silmällä kaikkia peloittavia oireita, he olivat odottaneet niitä ja olivat
kutsuneet ne luokseen. Jokainen tuulenpuuska tuntui heistä olevan
tulvillaan rutontartuntaa ja jokainen pieninkin pahoinvointi näytti
heistä siltä.
Ei luottamus Jumalaan eikä uskominen kohtaloon, ei rohkeus eikä
alistuminen, ei epäitsekkäisyys eikä huoleton välinpitämättömyys
olleet pelastaneet asukkaita tuosta alituisesti uudistuvasta pelosta,
että näkymätön ja kavala vihollinen niittää heidät maahan. Ja nyt
tuntui rutto todellakin saapuneen jo heidän ovilleen. Se oli aluksi
mennyt pajan viereiseen tupaan. Huhuttiin rouva Garthin tuoneen
sen mukanaan Carlislesta ja nyt oli hänen poikansa sairastunut.

38. Seppä oli palannut kotiinsa heti sen jälkeen kuin Rotha oli eronnut
hänestä. Hänen äitinsäkin oli jo tullut ja kertoi pojalleen kaiken, mitä
hän oli kuullut rutosta. Tämän hän teki kääntääkseen pojan huomion
pois niistä asioista, joiden hän tiesi poikaa enimmin vaivaavan —
oikeudenistunnosta ja siitä, kuinka se oli päättynyt. Hänen
tarkoituksensa onnistui liiankin hyvin.
Garth kuunteli häntä vaieten ja lähti sitten äreänä pajaan.
"Olen niin sairas, etten voi työskennellä tänään", sanoi hän tullen
takaisin puolen tunnin kuluttua.
Hänen äitinsä siirsi lavitsan takan ääreen ja järjesti pielukset, että
poika voisi laskeutua levolle.
Mutta hänellä ei ollut mitään rauhaa. Hän palasi alasimen ääreen
ja työskenteli niin kovasti, että hiki virtasi hänen otsaltaan. Sitten
hän palasi tupaan.
"Suutani kuivaa niin kummallisesti tänään", sanoi hän; "etkö
sanonut sitä yhdeksi merkiksi?"
"Tyhmyyksiä, poika, olet vain kuumissasi työstäsi."
Garth palasi vielä kerran pajaan ja työskenteli siellä aavistusten
kiduttamana, kunnes hänen kaikki vaatteensa olivat ihan märkinä
hiestä. Sitten hän palasi tupaan jälleen.
"Kuinka ohimoni jyskyttävätkään", sanoi hän; "sanoit varmasti
jyskyttäviä ohimoita yhdeksi merkiksi, ja minun ohimoni jyskyttävät."
"Vaiti siinä; olet nyt vain saanut jotakin päähäsi."

39. "Valtimonikin lyö hurjasti, äiti. Sanoit sitäkin joksikin merkiksi. Älä
kielläkään sitä. Olen aivan varma siitä, olen aivan varma siitä, ja
valtimoni lyö hurjasti. Voisin kärsiä kuivan suun ja jyskyttävät
ohimot, ellei valtimoni löisi niin kovasti."
"Mene tiehesi, tyhmeliini. Mitä sinä nyt oikeastaan kuvitteletkaan?"
Nyt ei puuttunut muuta kuin ajettuneet rauhaset, että oireet
olisivat olleet täydelliset.
Garth palasi alasimen ääreen vieläkin kerran. Hänen silmänsä
pyörivät kuopissaan ja kävivät pian yhtä punaisiksi kuin rauta, jota
hän takoi. Hän kirosi poikaa, joka auttoi häntä, lyöden poikaa
kovasti. Hän huusi kuin hullu ja heitti vasaran kädestään joka
kolmannella lyönnillä. Poika säikähti ja hiipi kotiinsa. Hetken
mielijohteesta repi Garth paitansa rinnan auki ja työnsi vasemman
kätensä oikeaan kainalokuoppaansa. Nyt hän ei enää epäillyt. Hän
tuli hyvin surulliseksi ja menetti kokonaan rohkeutensa. Hänen
jokainen jäsenensä vapisi vilusta huolimatta hikoilemisesta, ja viime
kerran palasi seppä nyt tupaan.
"En välittäisi kuivasta suustani enkä jyskyttävistä ohimoistani, äiti,
en ollenkaan, enkä hurjasti lyövästä valtimostanikaan, mutta ah, äiti,
rauhanenkin on ajettunut, niin, se on ajettunut. Olen tuomittu mies,
tuomittu mies. On hyödytöntä kieltääkään sitä. Olen kuoleman oma,
sellainen on totuus, sellainen on totuus, äiti."
Ja silloin laski tauti, olipa se sitten ruttoa tahi jotakin muuta
kuumetta, kuuman kätensä sepän jyskyttäville ohimoille ja seppä
alkoi houria.

40. Pieni Betsy hiipi kotiinsa, kuten pajapoikakin, kertoen kauheita
juttuja sepän taudista ja kuumehoureista.
Alussa tulivat naapurit kysymään hänen tilaansa osaksi
uteliaisuudesta, mutta pääasiallisesti pelosta. Mutta rouva Garth
lukitsi oven kieltäytyen avaamasta sitä uusille tulokkaille.
Tämä pakollinen eristäytyminen osoittautui pian tarpeettomaksi.
Jonkun ajan kuluttua ei Garthin perheestä, äidistä eikä pojasta,
välittänyt enää kukaan. Nopeammin kuin huono maine levisi
Wythburnin asukkaiden keskuuteen hirveä uutinen, että vihdoinkin
pitkän odotuksen jälkeen rutto, oikea rutto, oli saapunut heidän
keskuuteensa.
Sepän tupa oli sillan vieressä ja päästäkseen tien varrella
sijaitsevaan markkinapaikkaan täytyi ihmisten sivuuttaa se
vähemmän kuin viidenkymmenen metrin päässä. Oli todellakin
surkeaa katsella kaikkia niitä temppuja tartunnan karttamiseksi,
joihin muutamat sellaisetkin turvautuivat, jotka sanoivat luottavansa
Jumalan tahtoon ehdottomasti. He tuomitsivat itsensä vankeuteen
omiin koteihinsa tahi luopuivat Gaskarthin matkoistaan tahi tekivät
penikulman pituisen mutkan erään kukkulan yli voidakseen päästä
joutumasta saastutetun asunnon läheisyyteen.
Kolmen päivän juoruamisen ja otaksumisien jälkeen ei
piirikunnassa ollut ainoatakaan sielua, joka olisi uskaltanut mennä
viidenkymmenen metrin päähän asunnosta, jossa ruton luultiin
raivoavan. Sinne ei tullut ainoatakaan lääkäriä, sillä sellaista ei sinne
oltu kutsuttukaan. Ne, jotka toivat sinne elintarpeita, jättivät ne
kauas tielle ilmoittaen huutaen asukkaille tuomisistaan.