Human Resource Management 15th Edition Mathis Test Bank all chapter instant download
mylinashafh6
33 views
56 slides
Feb 20, 2025
Slide 1 of 56
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
About This Presentation
Instant access to Human Resource Management 15th Edition Mathis Test Bank following payment at https://testbankfan.com/product/human-resource-management-15th-edition-mathis-test-bank. Discover more solution manuals and test banks in https://testbankfan.com Full PDF chapter download.
Slide Content
Visit https://testbankfan.com to download the full version and
explore more testbank or solution manual
Human Resource Management 15th Edition Mathis
Test Bank
_____ Click the link below to download _____
https://testbankfan.com/product/human-resource-
management-15th-edition-mathis-test-bank/
Explore and download more testbank at testbankfan.com
explore more testbank or solution manual
Human Resource Management 15th Edition Mathis
Test Bank
_____ Click the link below to download _____
https://testbankfan.com/product/human-resource-
management-15th-edition-mathis-test-bank/
Explore and download more testbank at testbankfan.com
Here are some suggested products you might be interested in.
Click the link to download
Human Resource Management 14th Edition Mathis Test Bank
https://testbankfan.com/product/human-resource-management-14th-
edition-mathis-test-bank/
Human Resource Management 14th Edition Mathis Solutions
Manual
https://testbankfan.com/product/human-resource-management-14th-
edition-mathis-solutions-manual/
Human Resource Management Essential Perspectives 6th
Edition Mathis Test Bank
https://testbankfan.com/product/human-resource-management-essential-
perspectives-6th-edition-mathis-test-bank/
Business Statistics Communicating with Numbers 3rd Edition
Jaggia Test Bank
https://testbankfan.com/product/business-statistics-communicating-
with-numbers-3rd-edition-jaggia-test-bank/
Click the link to download
Human Resource Management 14th Edition Mathis Test Bank
https://testbankfan.com/product/human-resource-management-14th-
edition-mathis-test-bank/
Human Resource Management 14th Edition Mathis Solutions
Manual
https://testbankfan.com/product/human-resource-management-14th-
edition-mathis-solutions-manual/
Human Resource Management Essential Perspectives 6th
Edition Mathis Test Bank
https://testbankfan.com/product/human-resource-management-essential-
perspectives-6th-edition-mathis-test-bank/
Business Statistics Communicating with Numbers 3rd Edition
Jaggia Test Bank
https://testbankfan.com/product/business-statistics-communicating-
with-numbers-3rd-edition-jaggia-test-bank/
University Physics with Modern Physics 2nd Edition Bauer
Test Bank
https://testbankfan.com/product/university-physics-with-modern-
physics-2nd-edition-bauer-test-bank/
Calculus of a Single Variable 10th Edition Larson Test
Bank
https://testbankfan.com/product/calculus-of-a-single-variable-10th-
edition-larson-test-bank/
Economics Today The Micro View 18th Edition Miller
Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/economics-today-the-micro-view-18th-
edition-miller-solutions-manual/
Supervision of Police Personnel 8th Edition Iannone
Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/supervision-of-police-personnel-8th-
edition-iannone-solutions-manual/
Engineering Fundamentals An Introduction to Engineering SI
Edition 5th Edition Moaveni Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/engineering-fundamentals-an-
introduction-to-engineering-si-edition-5th-edition-moaveni-solutions-
manual/
Test Bank
https://testbankfan.com/product/university-physics-with-modern-
physics-2nd-edition-bauer-test-bank/
Calculus of a Single Variable 10th Edition Larson Test
Bank
https://testbankfan.com/product/calculus-of-a-single-variable-10th-
edition-larson-test-bank/
Economics Today The Micro View 18th Edition Miller
Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/economics-today-the-micro-view-18th-
edition-miller-solutions-manual/
Supervision of Police Personnel 8th Edition Iannone
Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/supervision-of-police-personnel-8th-
edition-iannone-solutions-manual/
Engineering Fundamentals An Introduction to Engineering SI
Edition 5th Edition Moaveni Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/engineering-fundamentals-an-
introduction-to-engineering-si-edition-5th-edition-moaveni-solutions-
manual/
Federal Tax Research 11th Edition Sawyers Test Bank
https://testbankfan.com/product/federal-tax-research-11th-edition-
sawyers-test-bank/
https://testbankfan.com/product/federal-tax-research-11th-edition-
sawyers-test-bank/
Name:
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 1
Subjective Short Answer
1. Discuss supervisory rating of subordinates.
ANSWER: The most widely used means of rating employees is based on the assumption that the immediate supervisor is
the person most qualified to evaluate an employee’s performance realistically and fairly. To help provide
accurate evaluations, some supervisors keep records of employees' performance so that they can reference
these notes when rating performance. For instance, a sales manager might periodically observe a salesperson’s
interactions with clients and make notes so that constructive performance feedback can be provided at a later
date.
2. Describe the features required in an effective performance management system.
ANSWER: To be effective, a performance management system, including the performance appraisal processes, should be:
• beneficial as a development tool;
• useful as an administrative tool;
• legal and job related;
• viewed as generally fair by employees;
• effective in documenting employee performance; and
• clear about who are high, average, and low performers.
3. Define performance management. What should a performance management system do?
ANSWER: Performance management is a series of activities designed to ensure that the organization gets the performance
it needs from its employees. At a minimum a performance management system should do the following:
• Make clear what the organization expects.
• Document performance for personnel records.
• Identify areas of success and needed development.
• Provide performance information to employees.
4. What is multisource rating?
ANSWER: Multisource rating, or 360-degree feedback, has grown in popularity in organizations. Multisource feedback
recognizes that for many jobs, employee performance is multidimensional and crosses departmental,
organizational, and even national boundaries. Therefore, information needs to be collected from many sources
to adequately and fairly evaluate an incumbent’s performance in one of these jobs.
5. What are the common employee performance measures?
ANSWER: Performance criteria vary from job to job, but common employee performance measures include the
following:
• Quantity of output
• Quality of output
• Timeliness of output
• Presence/attendance on the job
• Efficiency of work completed
• Effectiveness of work completed
6. Discuss the administrative and developmental uses of performance appraisals.
ANSWER: Organizations generally use performance appraisals in two potentially conflicting ways. One use is to provide
a measure of performance for consideration in making pay or other administrative decisions about employees.
This administrative role often creates stress for managers doing the appraisals and the employees being
evaluated, because the rater is placed in the role of judge. The other use focuses on the development of
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 1
Subjective Short Answer
1. Discuss supervisory rating of subordinates.
ANSWER: The most widely used means of rating employees is based on the assumption that the immediate supervisor is
the person most qualified to evaluate an employee’s performance realistically and fairly. To help provide
accurate evaluations, some supervisors keep records of employees' performance so that they can reference
these notes when rating performance. For instance, a sales manager might periodically observe a salesperson’s
interactions with clients and make notes so that constructive performance feedback can be provided at a later
date.
2. Describe the features required in an effective performance management system.
ANSWER: To be effective, a performance management system, including the performance appraisal processes, should be:
• beneficial as a development tool;
• useful as an administrative tool;
• legal and job related;
• viewed as generally fair by employees;
• effective in documenting employee performance; and
• clear about who are high, average, and low performers.
3. Define performance management. What should a performance management system do?
ANSWER: Performance management is a series of activities designed to ensure that the organization gets the performance
it needs from its employees. At a minimum a performance management system should do the following:
• Make clear what the organization expects.
• Document performance for personnel records.
• Identify areas of success and needed development.
• Provide performance information to employees.
4. What is multisource rating?
ANSWER: Multisource rating, or 360-degree feedback, has grown in popularity in organizations. Multisource feedback
recognizes that for many jobs, employee performance is multidimensional and crosses departmental,
organizational, and even national boundaries. Therefore, information needs to be collected from many sources
to adequately and fairly evaluate an incumbent’s performance in one of these jobs.
5. What are the common employee performance measures?
ANSWER: Performance criteria vary from job to job, but common employee performance measures include the
following:
• Quantity of output
• Quality of output
• Timeliness of output
• Presence/attendance on the job
• Efficiency of work completed
• Effectiveness of work completed
6. Discuss the administrative and developmental uses of performance appraisals.
ANSWER: Organizations generally use performance appraisals in two potentially conflicting ways. One use is to provide
a measure of performance for consideration in making pay or other administrative decisions about employees.
This administrative role often creates stress for managers doing the appraisals and the employees being
evaluated, because the rater is placed in the role of judge. The other use focuses on the development of
Name:
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 2
individuals. In this role, the manager acts more as a counselor and coach than as a judge. The developmental
performance appraisal emphasizes current training and development needs, as well as planning employees’
future opportunities and career directions.
7. Describe the entitlement approach and the performance-driven approach.
ANSWER: Some corporate cultures are based on an entitlement approach, meaning that adequate performance and
stability dominate the organization. Employee rewards vary little from person to person and are not much
based on individual performance differences. As a result, performance appraisal activities are seen as having
few ties to performance and being primarily a “bureaucratic exercise.”
At the other end of the spectrum is a performance-driven organizational culture focused on results and
contributions. In this context, performance evaluations link results to employee compensation and
development.
8. Describe subjective and objective measures of performance appraisals.
ANSWER: Performance measures can be viewed as objective or subjective. The objective measures can be observed. For
example, the number of dinner specials sold or the number of tables serviced can be counted, which make
them objective performance metrics. Subjective measures require judgment on the part of the evaluator and
are more difficult to determine.
9. Define performance standards.
ANSWER: Performance standards define the expected levels of employee performance. Sometimes they are labeled
benchmarks, goals, or targets—depending on the approach taken. Realistic, measurable, clearly understood
performance standards benefit both organizations and employees.
10. Define behaviorally anchored rating scales.
ANSWER: Behaviorally anchored rating scales describe specific examples of job behavior which are then measured
against a performance scale.
True / False
11. One concern of multisource rating is that those peers who rate poor-performing coworkers tend to inflate the ratings so
that the peers themselves can get higher overall evaluation results in return.
a. True
b. False
ANSWER: True
12. With the ranking method, the ratings of employees’ performance are distributed along a bell-shaped curve.
a. True
b. False
ANSWER: False
13. Employee attitude is classified as trait-based information.
a. True
b. False
ANSWER: True
14. Menu up-selling by a waiter is classified as behavior-based information.
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 2
individuals. In this role, the manager acts more as a counselor and coach than as a judge. The developmental
performance appraisal emphasizes current training and development needs, as well as planning employees’
future opportunities and career directions.
7. Describe the entitlement approach and the performance-driven approach.
ANSWER: Some corporate cultures are based on an entitlement approach, meaning that adequate performance and
stability dominate the organization. Employee rewards vary little from person to person and are not much
based on individual performance differences. As a result, performance appraisal activities are seen as having
few ties to performance and being primarily a “bureaucratic exercise.”
At the other end of the spectrum is a performance-driven organizational culture focused on results and
contributions. In this context, performance evaluations link results to employee compensation and
development.
8. Describe subjective and objective measures of performance appraisals.
ANSWER: Performance measures can be viewed as objective or subjective. The objective measures can be observed. For
example, the number of dinner specials sold or the number of tables serviced can be counted, which make
them objective performance metrics. Subjective measures require judgment on the part of the evaluator and
are more difficult to determine.
9. Define performance standards.
ANSWER: Performance standards define the expected levels of employee performance. Sometimes they are labeled
benchmarks, goals, or targets—depending on the approach taken. Realistic, measurable, clearly understood
performance standards benefit both organizations and employees.
10. Define behaviorally anchored rating scales.
ANSWER: Behaviorally anchored rating scales describe specific examples of job behavior which are then measured
against a performance scale.
True / False
11. One concern of multisource rating is that those peers who rate poor-performing coworkers tend to inflate the ratings so
that the peers themselves can get higher overall evaluation results in return.
a. True
b. False
ANSWER: True
12. With the ranking method, the ratings of employees’ performance are distributed along a bell-shaped curve.
a. True
b. False
ANSWER: False
13. Employee attitude is classified as trait-based information.
a. True
b. False
ANSWER: True
14. Menu up-selling by a waiter is classified as behavior-based information.
Name:
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 3
a. True
b. False
ANSWER: True
15. The leniency error occurs when ratings of all employees fall at the high end of the scale.
a. True
b. False
ANSWER: True
16. The performance management process starts by identifying the strategic goals an organization needs to accomplish to
remain competitive and profitable.
a. True
b. False
ANSWER: True
17. A major concern for managers in performance management is how to emphasize the positive aspects of the
employee’s performance while still discussing ways to make needed improvements.
a. True
b. False
ANSWER: True
18. In the critical incident method, the manager keeps a written record of both highly favorable and unfavorable actions
performed by an employee during the entire rating period.
a. True
b. False
ANSWER: True
19. The developmental function of performance appraisals can identify areas in which the employee might wish to grow.
a. True
b. False
ANSWER: True
20. Development of performance standards is typically the first stage of management by objectives.
a. True
b. False
ANSWER: False
21. The entitlement approach of organizational culture links performance evaluations to employee compensation and
development.
a. True
b. False
ANSWER: False
22. A disadvantage of the outsider rating approach is that outsiders may not know the important demands within the work
group or organization.
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 3
a. True
b. False
ANSWER: True
15. The leniency error occurs when ratings of all employees fall at the high end of the scale.
a. True
b. False
ANSWER: True
16. The performance management process starts by identifying the strategic goals an organization needs to accomplish to
remain competitive and profitable.
a. True
b. False
ANSWER: True
17. A major concern for managers in performance management is how to emphasize the positive aspects of the
employee’s performance while still discussing ways to make needed improvements.
a. True
b. False
ANSWER: True
18. In the critical incident method, the manager keeps a written record of both highly favorable and unfavorable actions
performed by an employee during the entire rating period.
a. True
b. False
ANSWER: True
19. The developmental function of performance appraisals can identify areas in which the employee might wish to grow.
a. True
b. False
ANSWER: True
20. Development of performance standards is typically the first stage of management by objectives.
a. True
b. False
ANSWER: False
21. The entitlement approach of organizational culture links performance evaluations to employee compensation and
development.
a. True
b. False
ANSWER: False
22. A disadvantage of the outsider rating approach is that outsiders may not know the important demands within the work
group or organization.
Name:
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 4
a. True
b. False
ANSWER: True
23. Both numerical and nonnumerical performance standards can be established.
a. True
b. False
ANSWER: True
24. The contrast error occurs when a rater scores an employee high on all job criteria because of performance in one area.
a. True
b. False
ANSWER: False
25. The category scaling method allows the rater to mark an employee’s performance on a continuum indicating low to
high levels of a particular characteristic.
a. True
b. False
ANSWER: False
26. Companies must only use multisource feedback primarily as an administrative tool.
a. True
b. False
ANSWER: False
27. The recency effect occurs when a rater gives greater weight to information received first when appraising an
individual’s performance.
a. True
b. False
ANSWER: False
28. The administrative role of performance appraisals often creates stress for managers doing the appraisals and the
employees being evaluated, because the rater is placed in the role of judge.
a. True
b. False
ANSWER: True
29. A supervisor’s rating of an employee’s attitude is classified as an objective measure of performance.
a. True
b. False
ANSWER: False
30. An informal appraisal is used when a system is in place to report managerial impressions and observations on
employee performance and feature a regular time interval.
a. True
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 4
a. True
b. False
ANSWER: True
23. Both numerical and nonnumerical performance standards can be established.
a. True
b. False
ANSWER: True
24. The contrast error occurs when a rater scores an employee high on all job criteria because of performance in one area.
a. True
b. False
ANSWER: False
25. The category scaling method allows the rater to mark an employee’s performance on a continuum indicating low to
high levels of a particular characteristic.
a. True
b. False
ANSWER: False
26. Companies must only use multisource feedback primarily as an administrative tool.
a. True
b. False
ANSWER: False
27. The recency effect occurs when a rater gives greater weight to information received first when appraising an
individual’s performance.
a. True
b. False
ANSWER: False
28. The administrative role of performance appraisals often creates stress for managers doing the appraisals and the
employees being evaluated, because the rater is placed in the role of judge.
a. True
b. False
ANSWER: True
29. A supervisor’s rating of an employee’s attitude is classified as an objective measure of performance.
a. True
b. False
ANSWER: False
30. An informal appraisal is used when a system is in place to report managerial impressions and observations on
employee performance and feature a regular time interval.
a. True
Name:
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 5
b. False
ANSWER: False
31. Performance appraisal is the entire series of activities designed to ensure that the organization gets the performance it
needs from its employees.
a. True
b. False
ANSWER: False
32. Peer and team ratings are especially useful only when supervisors have the opportunity to observe each employee’s
performance.
a. True
b. False
ANSWER: False
33. Firms with maintenance-orientation cultures have more positive performance than those with performance-focused
cultures.
a. True
b. False
ANSWER: False
34. The halo effect is the tendency to rate people relative to one another rather than against performance standards.
a. True
b. False
ANSWER: False
35. When creating a BARS system, identifying important job dimensions, which are the most important performance
factors in a job description, is done first.
a. True
b. False
ANSWER: True
36. The major purpose of 360-degree feedback is to increase uniformity by soliciting like-minded views.
a. True
b. False
ANSWER: False
37. The forced distribution method lists the individuals being rated from highest to lowest based on their performance
levels and relative contributions.
a. True
b. False
ANSWER: False
38. When a key part of performance management, the performance appraisal, is used to punish employees, performance
management is less effective.
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 5
b. False
ANSWER: False
31. Performance appraisal is the entire series of activities designed to ensure that the organization gets the performance it
needs from its employees.
a. True
b. False
ANSWER: False
32. Peer and team ratings are especially useful only when supervisors have the opportunity to observe each employee’s
performance.
a. True
b. False
ANSWER: False
33. Firms with maintenance-orientation cultures have more positive performance than those with performance-focused
cultures.
a. True
b. False
ANSWER: False
34. The halo effect is the tendency to rate people relative to one another rather than against performance standards.
a. True
b. False
ANSWER: False
35. When creating a BARS system, identifying important job dimensions, which are the most important performance
factors in a job description, is done first.
a. True
b. False
ANSWER: True
36. The major purpose of 360-degree feedback is to increase uniformity by soliciting like-minded views.
a. True
b. False
ANSWER: False
37. The forced distribution method lists the individuals being rated from highest to lowest based on their performance
levels and relative contributions.
a. True
b. False
ANSWER: False
38. When a key part of performance management, the performance appraisal, is used to punish employees, performance
management is less effective.
Name:
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 6
a. True
b. False
ANSWER: True
39. The number of cars sold by a car salesman is classified as a subjective measure of performance.
a. True
b. False
ANSWER: False
40. In the performance-driven organizational culture, employee rewards vary little from person to person and are not
much based on individual performance differences.
a. True
b. False
ANSWER: False
Multiple Choice
41. When a key part of performance management, the performance appraisal, is used to punish employees, _____.
a. performance appraisal is less effective
b. performance management is more effective
c. performance management is less effective
d. performance appraisal is more effective
ANSWER: c
42. Which of the following is typically the first stage in implementing a guided self-appraisal system using MBO?
a. Job review and agreement
b. Continuing performance discussions
c. Setting of objectives
d. Development of performance standards
ANSWER: a
43. Which of the following statements is true of objective and subjective measures of performance appraisals?
a. Objective measures can be observed and subjective measures require judgment on the part of the evaluator.
b. Subjective measures can be observed and objective measures require judgment on the part of the evaluator.
c. Both subjective and objective measures require judgment on the part of the evaluator and cannot be observed.
d. Both subjective and objective measures can be observed and do not require judgment on the part of an
evaluator.
ANSWER: a
44. Which of the following is a narrative method of performance appraisals?
a. Forced distribution
b. Critical incident
c. Behavioral rating scales
d. Ranking
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 6
a. True
b. False
ANSWER: True
39. The number of cars sold by a car salesman is classified as a subjective measure of performance.
a. True
b. False
ANSWER: False
40. In the performance-driven organizational culture, employee rewards vary little from person to person and are not
much based on individual performance differences.
a. True
b. False
ANSWER: False
Multiple Choice
41. When a key part of performance management, the performance appraisal, is used to punish employees, _____.
a. performance appraisal is less effective
b. performance management is more effective
c. performance management is less effective
d. performance appraisal is more effective
ANSWER: c
42. Which of the following is typically the first stage in implementing a guided self-appraisal system using MBO?
a. Job review and agreement
b. Continuing performance discussions
c. Setting of objectives
d. Development of performance standards
ANSWER: a
43. Which of the following statements is true of objective and subjective measures of performance appraisals?
a. Objective measures can be observed and subjective measures require judgment on the part of the evaluator.
b. Subjective measures can be observed and objective measures require judgment on the part of the evaluator.
c. Both subjective and objective measures require judgment on the part of the evaluator and cannot be observed.
d. Both subjective and objective measures can be observed and do not require judgment on the part of an
evaluator.
ANSWER: a
44. Which of the following is a narrative method of performance appraisals?
a. Forced distribution
b. Critical incident
c. Behavioral rating scales
d. Ranking
Name:
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 7
ANSWER: b
45. _____ can help make a manager more responsive toward employees.
a. Peer rating
b. Rating of supervisors by subordinates
c. Rating of subordinates by supervisors
d. Self-rating
ANSWER: b
46. Which of the following is true of performance standards?
a. Only nonnumerical performance standards can be established.
b. Performance standards should be established before the work is performed.
c. Performance standards should be established while the work is being performed.
d. Only numerical performance standards can be established.
ANSWER: b
47. The _____ occurs when ratings of all employees fall at the high end of the scale.
a. primacy effect
b. recency effect
c. leniency error
d. central tendency
ANSWER: c
48. Zara, an HR manager at Fluxin LLC, is responsible for implementing a guided self-appraisal system using
management by objectives in her organization. She has developed specific standards for performance. Which of the
following is typically the next step for Zara?
a. Job review and agreement
b. Continuing performance discussions
c. Setting of objectives
d. Implementation of the performance standards
ANSWER: c
49. _____ is a technique for distributing ratings that are generated with any of the other appraisal methods and comparing
the ratings of people in a work group.
a. Forced distribution
b. Critical incident
c. Behavioral rating scales
d. Essay method
ANSWER: a
50. Josh, an HR manager at RoxCom LLC, is responsible for implementing a guided self-appraisal system using
management by objectives in his organization. He has reviewed the job description and the key activities that constitute
the employee’s job. Which of the following is typically the next step for Josh?
a. Implementation of the standards
b. Continuing performance discussions
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 7
ANSWER: b
45. _____ can help make a manager more responsive toward employees.
a. Peer rating
b. Rating of supervisors by subordinates
c. Rating of subordinates by supervisors
d. Self-rating
ANSWER: b
46. Which of the following is true of performance standards?
a. Only nonnumerical performance standards can be established.
b. Performance standards should be established before the work is performed.
c. Performance standards should be established while the work is being performed.
d. Only numerical performance standards can be established.
ANSWER: b
47. The _____ occurs when ratings of all employees fall at the high end of the scale.
a. primacy effect
b. recency effect
c. leniency error
d. central tendency
ANSWER: c
48. Zara, an HR manager at Fluxin LLC, is responsible for implementing a guided self-appraisal system using
management by objectives in her organization. She has developed specific standards for performance. Which of the
following is typically the next step for Zara?
a. Job review and agreement
b. Continuing performance discussions
c. Setting of objectives
d. Implementation of the performance standards
ANSWER: c
49. _____ is a technique for distributing ratings that are generated with any of the other appraisal methods and comparing
the ratings of people in a work group.
a. Forced distribution
b. Critical incident
c. Behavioral rating scales
d. Essay method
ANSWER: a
50. Josh, an HR manager at RoxCom LLC, is responsible for implementing a guided self-appraisal system using
management by objectives in his organization. He has reviewed the job description and the key activities that constitute
the employee’s job. Which of the following is typically the next step for Josh?
a. Implementation of the standards
b. Continuing performance discussions
Name:
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 8
c. Setting of objectives
d. Development of performance standards
ANSWER: d
51. Which of the following belongs to the behavioral dimensions in graphic rating scales?
a. Dependability
b. Attendance
c. Quantity of work
d. Communication effectiveness
ANSWER: d
52. The _____ occurs when a low rating on one characteristic leads to an overall low rating.
a. halo effect
b. horns effect
c. similar-to-me error
d. contrast error
ANSWER: b
53. The _____ is the tendency to rate people relative to one another rather than against performance standards.
a. horns effect
b. contrast error
c. similar-to-me error
d. halo effect
ANSWER: b
54. _____ is the most widely used means of rating employees.
a. Supervisory rating of subordinates
b. Peer rating
c. Outsider rating of employees
d. Self-rating
ANSWER: a
55. Luke, an HR manager at Rexi LLC, is responsible for implementing a guided self-appraisal system using management
by objectives in his organization. He has established objectives that are realistically attainable. Which of the following is
typically the next step for Luke?
a. Determining a satisfactory level of performance
b. Job review and agreement
c. Continuing performance discussions
d. Development of performance standards
ANSWER: c
56. If employers do not require a(n) _____, performance appraisal ratings often do not match the normal distribution of a
bell-shaped curve.
a. critical incident
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 8
c. Setting of objectives
d. Development of performance standards
ANSWER: d
51. Which of the following belongs to the behavioral dimensions in graphic rating scales?
a. Dependability
b. Attendance
c. Quantity of work
d. Communication effectiveness
ANSWER: d
52. The _____ occurs when a low rating on one characteristic leads to an overall low rating.
a. halo effect
b. horns effect
c. similar-to-me error
d. contrast error
ANSWER: b
53. The _____ is the tendency to rate people relative to one another rather than against performance standards.
a. horns effect
b. contrast error
c. similar-to-me error
d. halo effect
ANSWER: b
54. _____ is the most widely used means of rating employees.
a. Supervisory rating of subordinates
b. Peer rating
c. Outsider rating of employees
d. Self-rating
ANSWER: a
55. Luke, an HR manager at Rexi LLC, is responsible for implementing a guided self-appraisal system using management
by objectives in his organization. He has established objectives that are realistically attainable. Which of the following is
typically the next step for Luke?
a. Determining a satisfactory level of performance
b. Job review and agreement
c. Continuing performance discussions
d. Development of performance standards
ANSWER: c
56. If employers do not require a(n) _____, performance appraisal ratings often do not match the normal distribution of a
bell-shaped curve.
a. critical incident
Name:
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 9
b. forced distribution
c. essay method
d. ranking method
ANSWER: b
57. The _____ method requires a manager to write a short write-up describing each employee’s performance during the
rating period.
a. forced distribution
b. ranking
c. essay
d. critical incident
ANSWER: c
58. The _____ occurs when a rater scores an employee high on all job criteria because of performance in one area.
a. halo effect
b. horns effect
c. contrast error
d. similar-to-me error
ANSWER: a
59. Which of the following is an objective measure of performance?
a. A supervisor’s rating of an employee’s integrity
b. An organization’s perceptions of an employee’s values
c. An employee’s attitude toward the customer
d. The total number of washing machines sold by an employee
ANSWER: d
60. The _____ occurs when a manager uses only the lower part of the scale to rate employees.
a. strictness error
b. primacy effect
c. leniency error
d. recency effect
ANSWER: a
61. If the rater has seen only a small specimen of the person’s work, an appraisal may be subject to _____.
a. contrast error
b. horns effect
c. halo effect
d. sampling error
ANSWER: d
62. Employees working in isolation or possessing unique skills may be particularly suited to _____.
a. multisource rating
b. self-rating
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 9
b. forced distribution
c. essay method
d. ranking method
ANSWER: b
57. The _____ method requires a manager to write a short write-up describing each employee’s performance during the
rating period.
a. forced distribution
b. ranking
c. essay
d. critical incident
ANSWER: c
58. The _____ occurs when a rater scores an employee high on all job criteria because of performance in one area.
a. halo effect
b. horns effect
c. contrast error
d. similar-to-me error
ANSWER: a
59. Which of the following is an objective measure of performance?
a. A supervisor’s rating of an employee’s integrity
b. An organization’s perceptions of an employee’s values
c. An employee’s attitude toward the customer
d. The total number of washing machines sold by an employee
ANSWER: d
60. The _____ occurs when a manager uses only the lower part of the scale to rate employees.
a. strictness error
b. primacy effect
c. leniency error
d. recency effect
ANSWER: a
61. If the rater has seen only a small specimen of the person’s work, an appraisal may be subject to _____.
a. contrast error
b. horns effect
c. halo effect
d. sampling error
ANSWER: d
62. Employees working in isolation or possessing unique skills may be particularly suited to _____.
a. multisource rating
b. self-rating
Name:
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 10
c. peer rating
d. outsider rating
ANSWER: b
63. Which of the following is true of organizations that practice a performance-driven approach?
a. Employee rewards vary little from person to person and are not based on individual performance.
b. Performance appraisal activities are seen as being primarily a “bureaucratic exercise.”
c. Employee rewards vary significantly from person to person and are not based on individual performance.
d. Performance evaluations link results to employee compensation and development.
ANSWER: d
64. The use of _____ can cause rater error because the form might not accurately reflect the relative importance of certain
job characteristics, and some factors might need to be added to the ratings for one employee, while others might need to
be dropped.
a. graphic rating scales
b. comparative methods
c. narrative methods
d. category scaling methods
ANSWER: a
65. Which of the following is a comparative method of performance appraisals?
a. Critical incident
b. Behavioral rating scales
c. Essay
d. Forced distribution
ANSWER: d
66. _____ is a series of activities designed to ensure that the organization gets the performance it needs from its
employees.
a. Performance appraisal
b. Performance improvement
c. Performance planning
d. Performance management
ANSWER: d
67. The _____ occurs when a rater gives all employees an average rating.
a. central tendency
b. leniency error
c. primacy effect
d. recency effect
ANSWER: a
68. Which of the following is results-based information?
a. Sales volume
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 10
c. peer rating
d. outsider rating
ANSWER: b
63. Which of the following is true of organizations that practice a performance-driven approach?
a. Employee rewards vary little from person to person and are not based on individual performance.
b. Performance appraisal activities are seen as being primarily a “bureaucratic exercise.”
c. Employee rewards vary significantly from person to person and are not based on individual performance.
d. Performance evaluations link results to employee compensation and development.
ANSWER: d
64. The use of _____ can cause rater error because the form might not accurately reflect the relative importance of certain
job characteristics, and some factors might need to be added to the ratings for one employee, while others might need to
be dropped.
a. graphic rating scales
b. comparative methods
c. narrative methods
d. category scaling methods
ANSWER: a
65. Which of the following is a comparative method of performance appraisals?
a. Critical incident
b. Behavioral rating scales
c. Essay
d. Forced distribution
ANSWER: d
66. _____ is a series of activities designed to ensure that the organization gets the performance it needs from its
employees.
a. Performance appraisal
b. Performance improvement
c. Performance planning
d. Performance management
ANSWER: d
67. The _____ occurs when a rater gives all employees an average rating.
a. central tendency
b. leniency error
c. primacy effect
d. recency effect
ANSWER: a
68. Which of the following is results-based information?
a. Sales volume
Name:
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 11
b. Customer satisfaction
c. Initiative
d. Teamwork
ANSWER: a
69. Which of the following is behavior-based information?
a. Cost reduction
b. Effective communication
c. Improved quality
d. Timeliness of response
ANSWER: d
70. Which of the following is typically the last stage in implementing a guided self-appraisal system using MBO?
a. Continuing performance discussions
b. Setting of objectives
c. Development of performance standards
d. Job review and agreement
ANSWER: a
71. Which of the following statements is true of developing a performance-focused culture throughout the organization?
a. Firms with performance-focused cultures have more positive performance than those with a maintenance-
orientation culture.
b. In firms with a performance-focused culture, performance appraisal activities are seen as having few ties to
performance and are primarily regarded as a “bureaucratic exercise.”
c. Firms with performance-focused cultures do not usually provide training to managers and employees.
d. In firms with a performance-focused culture, adequate performance and stability dominate the firm.
ANSWER: a
72. Which of the following is a subjective measure of performance?
a. A supervisor’s rating of an employee’s integrity
b. The revenue an employee has bought into the organization
c. The number of hours that an employee has worked
d. The total number of cars sold by an employee
ANSWER: a
73. The simplest methods for appraising performance are _____, which require a manager to mark an employee’s level of
performance on a specific form divided into categories of performance.
a. narrative methods
b. category scaling methods
c. graphic rating scales
d. comparative methods
ANSWER: b
74. Which of the following is trait-based information?
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 11
b. Customer satisfaction
c. Initiative
d. Teamwork
ANSWER: a
69. Which of the following is behavior-based information?
a. Cost reduction
b. Effective communication
c. Improved quality
d. Timeliness of response
ANSWER: d
70. Which of the following is typically the last stage in implementing a guided self-appraisal system using MBO?
a. Continuing performance discussions
b. Setting of objectives
c. Development of performance standards
d. Job review and agreement
ANSWER: a
71. Which of the following statements is true of developing a performance-focused culture throughout the organization?
a. Firms with performance-focused cultures have more positive performance than those with a maintenance-
orientation culture.
b. In firms with a performance-focused culture, performance appraisal activities are seen as having few ties to
performance and are primarily regarded as a “bureaucratic exercise.”
c. Firms with performance-focused cultures do not usually provide training to managers and employees.
d. In firms with a performance-focused culture, adequate performance and stability dominate the firm.
ANSWER: a
72. Which of the following is a subjective measure of performance?
a. A supervisor’s rating of an employee’s integrity
b. The revenue an employee has bought into the organization
c. The number of hours that an employee has worked
d. The total number of cars sold by an employee
ANSWER: a
73. The simplest methods for appraising performance are _____, which require a manager to mark an employee’s level of
performance on a specific form divided into categories of performance.
a. narrative methods
b. category scaling methods
c. graphic rating scales
d. comparative methods
ANSWER: b
74. Which of the following is trait-based information?
Name:
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 12
a. Dispositions
b. Verbal persuasion
c. Units produced
d. Customer satisfaction
ANSWER: a
75. A panel of division managers evaluating a supervisor’s potential for advancement in the organization is known as
_____.
a. peer rating
b. multisource rating
c. outsider rating
d. self-rating
ANSWER: c
76. In the _____ method, the manager keeps a written record of both highly favorable and unfavorable actions performed
by an employee during the entire rating period.
a. ranking
b. forced distribution
c. essay
d. critical incident
ANSWER: d
77. The _____ occurs when a rater gives greater weight to the latest events when appraising an individual’s performance.
a. primacy effect
b. leniency error
c. recency effect
d. central tendency
ANSWER: c
78. _____ is especially useful when supervisors do not have the opportunity to observe each employee’s performance but
other work group members do.
a. Self-rating
b. Employees rating managers
c. Peer rating
d. Outsider rating
ANSWER: c
79. Which of the following belongs to the descriptive category in graphic rating scales?
a. Employee development
b. Decision making
c. Communication effectiveness
d. Quantity of work
ANSWER: d
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 12
a. Dispositions
b. Verbal persuasion
c. Units produced
d. Customer satisfaction
ANSWER: a
75. A panel of division managers evaluating a supervisor’s potential for advancement in the organization is known as
_____.
a. peer rating
b. multisource rating
c. outsider rating
d. self-rating
ANSWER: c
76. In the _____ method, the manager keeps a written record of both highly favorable and unfavorable actions performed
by an employee during the entire rating period.
a. ranking
b. forced distribution
c. essay
d. critical incident
ANSWER: d
77. The _____ occurs when a rater gives greater weight to the latest events when appraising an individual’s performance.
a. primacy effect
b. leniency error
c. recency effect
d. central tendency
ANSWER: c
78. _____ is especially useful when supervisors do not have the opportunity to observe each employee’s performance but
other work group members do.
a. Self-rating
b. Employees rating managers
c. Peer rating
d. Outsider rating
ANSWER: c
79. Which of the following belongs to the descriptive category in graphic rating scales?
a. Employee development
b. Decision making
c. Communication effectiveness
d. Quantity of work
ANSWER: d
Name:
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 13
80. _____ recognizes that for many jobs, employee performance is multidimensional and crosses departmental,
organizational, and even national boundaries.
a. Outsider rating
b. Peer rating
c. Self-rating
d. 360-degree rating
ANSWER: d
81. Which of the following is typically a responsibility of the HR department in performance appraisals?
a. Tracking timely receipt of appraisals
b. Preparing formal appraisal documents
c. Reviewing appraisals with employees
d. Identifying development areas
ANSWER: a
82. Which of the following is typically a responsibility of managers in performance appraisals?
a. Reviewing completed appraisals for consistency
b. Identifying development areas
c. Tracking timely receipt of appraisals
d. Designing and maintain appraisal systems
ANSWER: b
83. The _____ method lists the individuals being rated from highest to lowest based on their performance levels and
relative contributions.
a. ranking
b. critical incident
c. essay
d. forced distribution
ANSWER: a
84. The _____ allows the rater to mark an employee’s performance on a continuum indicating low to high levels of a
particular characteristic.
a. graphic rating scale
b. comparative method
c. narrative method
d. category scaling method
ANSWER: a
85. Which of the following is true of appraisal interviews?
a. Managers must not communicate praise or constructive criticism.
b. Managers must communicate only praise and not constructive criticism.
c. Managers must communicate both praise and constructive criticism.
d. Managers must communicate only constructive criticism and not praise.
ANSWER: c
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 13
80. _____ recognizes that for many jobs, employee performance is multidimensional and crosses departmental,
organizational, and even national boundaries.
a. Outsider rating
b. Peer rating
c. Self-rating
d. 360-degree rating
ANSWER: d
81. Which of the following is typically a responsibility of the HR department in performance appraisals?
a. Tracking timely receipt of appraisals
b. Preparing formal appraisal documents
c. Reviewing appraisals with employees
d. Identifying development areas
ANSWER: a
82. Which of the following is typically a responsibility of managers in performance appraisals?
a. Reviewing completed appraisals for consistency
b. Identifying development areas
c. Tracking timely receipt of appraisals
d. Designing and maintain appraisal systems
ANSWER: b
83. The _____ method lists the individuals being rated from highest to lowest based on their performance levels and
relative contributions.
a. ranking
b. critical incident
c. essay
d. forced distribution
ANSWER: a
84. The _____ allows the rater to mark an employee’s performance on a continuum indicating low to high levels of a
particular characteristic.
a. graphic rating scale
b. comparative method
c. narrative method
d. category scaling method
ANSWER: a
85. Which of the following is true of appraisal interviews?
a. Managers must not communicate praise or constructive criticism.
b. Managers must communicate only praise and not constructive criticism.
c. Managers must communicate both praise and constructive criticism.
d. Managers must communicate only constructive criticism and not praise.
ANSWER: c
Name:
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 14
86. Which of the following statements is true of organizations that practice the entitlement approach?
a. Employee rewards vary significantly from person to person and are based on individual performance
differences.
b. Employee rewards vary little from person to person and are not much based on individual performance
differences.
c. Employee rewards vary significantly from person to person and are not much based on individual performance
differences.
d. Employee rewards vary little from person to person and are based on individual performance differences.
ANSWER: b
87. Which of the following is true of the administrative and developmental roles of performance appraisals?
a. The rater plays the role of a judge in both—the administrative role and the developmental role of performance
appraisals.
b. The rater plays the role of a coach in both—the administrative role and the developmental role of performance
appraisals.
c. The rater plays the role of a coach in an administrative role and plays the role of a judge in a developmental
role.
d. The rater plays the role of a judge in an administrative role and plays the role of a coach in a developmental
role.
ANSWER: d
88. The _____ occurs when a rater gives greater weight to information received first when appraising an individual’s
performance.
a. central tendency
b. recency effect
c. leniency error
d. primacy effect
ANSWER: d
89. _____ require that managers directly evaluate the performance levels of their employees against one another, and
these evaluations can provide useful information for performance management.
a. Comparative methods
b. Category scaling methods
c. Narrative methods
d. Graphic rating scales
ANSWER: a
90. Which of the following is true of performance appraisal?
a. Performance management is a part of performance appraisal.
b. Performance appraisal is the process of determining how well employees do their jobs relative to a standard
and communicating that information to them.
c. Performance appraisal is the same as performance management.
d. Performance appraisal refers to the entire series of activities designed to ensure that the organization gets the
performance it needs from its employees.
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 14
86. Which of the following statements is true of organizations that practice the entitlement approach?
a. Employee rewards vary significantly from person to person and are based on individual performance
differences.
b. Employee rewards vary little from person to person and are not much based on individual performance
differences.
c. Employee rewards vary significantly from person to person and are not much based on individual performance
differences.
d. Employee rewards vary little from person to person and are based on individual performance differences.
ANSWER: b
87. Which of the following is true of the administrative and developmental roles of performance appraisals?
a. The rater plays the role of a judge in both—the administrative role and the developmental role of performance
appraisals.
b. The rater plays the role of a coach in both—the administrative role and the developmental role of performance
appraisals.
c. The rater plays the role of a coach in an administrative role and plays the role of a judge in a developmental
role.
d. The rater plays the role of a judge in an administrative role and plays the role of a coach in a developmental
role.
ANSWER: d
88. The _____ occurs when a rater gives greater weight to information received first when appraising an individual’s
performance.
a. central tendency
b. recency effect
c. leniency error
d. primacy effect
ANSWER: d
89. _____ require that managers directly evaluate the performance levels of their employees against one another, and
these evaluations can provide useful information for performance management.
a. Comparative methods
b. Category scaling methods
c. Narrative methods
d. Graphic rating scales
ANSWER: a
90. Which of the following is true of performance appraisal?
a. Performance management is a part of performance appraisal.
b. Performance appraisal is the process of determining how well employees do their jobs relative to a standard
and communicating that information to them.
c. Performance appraisal is the same as performance management.
d. Performance appraisal refers to the entire series of activities designed to ensure that the organization gets the
performance it needs from its employees.
Name:
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 15
ANSWER: b
Essay
91. Describe the different types of performance information.
ANSWER: Managers can use three different types of information about employee performance.
Trait-based information identifies a character trait of the employee, such as attitude, initiative, or creativity,
and may or may not be job related. For example, conscientiousness is often found to be a trait that is an
important determinant of job performance. Allophilia is an important leadership trait that involves the degree
to which employees are positive toward another group when they are not members of that group. Other traits
that are associated with star performers include modesty, commitment to self-development, a willingness to
express ideas, a fixation on customers, and the use of clear language (instead of jargon). Yet, many of these
traits tend to be ambiguous, and biases of raters can affect how traits are viewed, so court decisions generally
have held that trait-based performance appraisals are too vague to use when making HR decisions such as
promotions or terminations. Also, focusing too much on trait characteristics such as “potential” can lead
managers to ignore important behaviors and outcomes.
Behavior-based information focuses on specific behaviors that lead to job success. For a bartender, the
behavior “drink up-selling” can be observed and used as performance information because a customer is
encouraged to purchase a higher-quality beverage. In addition, an Operations Director who visits all the key
work areas in a manufacturing plant during a morning walk-through behaves in a manner that increases
visibility and communication with employees. Behavioral information can specify the behaviors management
expects employees to exhibit. A potential problem arises when any of several behaviors can lead to successful
performance, and employees rely on different behaviors to complete work. For example, one salesperson
might successfully use one selling strategy with customers, while another might successfully use a different
approach because there is likely not one approach will make all salespersons effective at their jobs.
Results-based information considers employee accomplishments. For jobs in which measurement is easy and
obvious, a results-based approach works well. For instance, a professor might receive extra compensation for
securing grants or publishing papers in certain academic journals, or a salesperson in a retail outlet might
receive extra commission pay based on how many products are sold. However, employers should recognize
that the results that are measured are the ones that employees tend to emphasize, sometimes neglecting other
important job activities. For example, a selling professional who works for an auto dealership and gets paid
only for sales may be uninterested and/or unwilling to do paperwork and other activities not directly related to
selling cars. Further, ethical or legal issues may arise when results are always emphasized rather than how
results are achieved, so care should be taken to balance the different types of information.
Performance measures can be viewed as objective or subjective. The objective measures can be observed. For
example, the number of dinner specials sold or the number of tables serviced can be counted, which make
them objective performance metrics. Subjective measures require judgment on the part of the evaluator and
are more difficult to determine. One example of a subjective measure is a supervisor’s ratings of an
employee’s “attitude,” which can be difficult to evaluate based on varying ideas and preferences.
Consequently, subjective measures should be used carefully and only when adequate support and/or
documentation can be presented to support such evaluations.
92. Describe supervisory rating of subordinates, employee rating of managers, team/peer rating, self-rating, and outsider
rating.
ANSWER: Supervisory Rating of Subordinates
The most widely used means of rating employees is based on the assumption that the immediate supervisor is
the person most qualified to evaluate an employee’s performance realistically and fairly. To help provide
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 15
ANSWER: b
Essay
91. Describe the different types of performance information.
ANSWER: Managers can use three different types of information about employee performance.
Trait-based information identifies a character trait of the employee, such as attitude, initiative, or creativity,
and may or may not be job related. For example, conscientiousness is often found to be a trait that is an
important determinant of job performance. Allophilia is an important leadership trait that involves the degree
to which employees are positive toward another group when they are not members of that group. Other traits
that are associated with star performers include modesty, commitment to self-development, a willingness to
express ideas, a fixation on customers, and the use of clear language (instead of jargon). Yet, many of these
traits tend to be ambiguous, and biases of raters can affect how traits are viewed, so court decisions generally
have held that trait-based performance appraisals are too vague to use when making HR decisions such as
promotions or terminations. Also, focusing too much on trait characteristics such as “potential” can lead
managers to ignore important behaviors and outcomes.
Behavior-based information focuses on specific behaviors that lead to job success. For a bartender, the
behavior “drink up-selling” can be observed and used as performance information because a customer is
encouraged to purchase a higher-quality beverage. In addition, an Operations Director who visits all the key
work areas in a manufacturing plant during a morning walk-through behaves in a manner that increases
visibility and communication with employees. Behavioral information can specify the behaviors management
expects employees to exhibit. A potential problem arises when any of several behaviors can lead to successful
performance, and employees rely on different behaviors to complete work. For example, one salesperson
might successfully use one selling strategy with customers, while another might successfully use a different
approach because there is likely not one approach will make all salespersons effective at their jobs.
Results-based information considers employee accomplishments. For jobs in which measurement is easy and
obvious, a results-based approach works well. For instance, a professor might receive extra compensation for
securing grants or publishing papers in certain academic journals, or a salesperson in a retail outlet might
receive extra commission pay based on how many products are sold. However, employers should recognize
that the results that are measured are the ones that employees tend to emphasize, sometimes neglecting other
important job activities. For example, a selling professional who works for an auto dealership and gets paid
only for sales may be uninterested and/or unwilling to do paperwork and other activities not directly related to
selling cars. Further, ethical or legal issues may arise when results are always emphasized rather than how
results are achieved, so care should be taken to balance the different types of information.
Performance measures can be viewed as objective or subjective. The objective measures can be observed. For
example, the number of dinner specials sold or the number of tables serviced can be counted, which make
them objective performance metrics. Subjective measures require judgment on the part of the evaluator and
are more difficult to determine. One example of a subjective measure is a supervisor’s ratings of an
employee’s “attitude,” which can be difficult to evaluate based on varying ideas and preferences.
Consequently, subjective measures should be used carefully and only when adequate support and/or
documentation can be presented to support such evaluations.
92. Describe supervisory rating of subordinates, employee rating of managers, team/peer rating, self-rating, and outsider
rating.
ANSWER: Supervisory Rating of Subordinates
The most widely used means of rating employees is based on the assumption that the immediate supervisor is
the person most qualified to evaluate an employee’s performance realistically and fairly. To help provide
Name:
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 16
accurate evaluations, some supervisors keep records of employees’ performance so that they can reference
these notes when rating performance. For instance, a sales manager might periodically observe a salesperson’s
interactions with clients and make notes so that constructive performance feedback can be provided at a later
date.
Employee Rating of Managers
A number of organizations ask employees to rate the performance of their immediate managers. A variation of
this type of rating takes place in colleges and universities, where students evaluate the teaching effectiveness
of professors in the classroom. Another example is an Indian firm, which requires employees to rate their
bosses as part of a multisource review process. All evaluations are then posted on the company’s intranet.
These performance appraisal ratings are generally used for management development purposes.
Team/Peer Rating
Having employees and team members rate each other is another type of appraisal. Peer and team ratings are
especially useful when supervisors don’t have the opportunity to observe each employee working, but work
group members do. For instance, many training programs in the U.S. military use peer ratings to provide
candidates extensive feedback about their leadership qualities and accomplishments.
Self-Rating
Self-appraisals can be effective in certain situations. As a self-development tool, it requires employees to think
about their strengths and weaknesses and set goals for improvement. Employees working in isolation or
possessing unique skills may be particularly suited for self-ratings because they are the only ones qualified to
rate themselves.
Outsider Rating
People outside the immediate work group may be asked to participate in performance reviews. This “field
review” approach can include someone from the HR department as a reviewer, or completely independent
reviewers from outside the organization. Examples include a review team evaluating a college president or a
panel of division managers evaluating a supervisor’s potential for advancement in the company. A
disadvantage of this approach is that outsiders may not know the important demands within the work group or
organization.
93. Describe the administrative uses of performance appraisals.
ANSWER: Three administrative uses of appraisal impact managers and employees the most: (1) determining pay
adjustments; (2) making job placement decisions on promotions, transfers, and demotions; and (3) choosing
employee disciplinary actions up to and including termination of employment.
A performance appraisal system is often the link between employee job performance and the additional pay
and rewards that they can receive. Performance-based compensation affirms the idea that pay raises are given
for performance accomplishments rather than for length of service (seniority), or granted automatically to all
employees at the same percentage levels. In pay-for-performance compensation systems, managers have
evaluated the performance of individuals and have made compensation recommendations. If any part of the
appraisal process fails, better-performing employees may not receive larger pay increases, and the result is
perceived inequity in compensation.
94. Describe Multisource/360-degree rating.
ANSWER: Multisource rating, or 360-degree feedback, has grown in popularity. Multi-source feedback recognizes that
for many jobs, employee performance is multidimensional and crosses departmental, organizational, and even
national boundaries. Therefore, information needs to be collected from many sources to adequately and fairly
evaluate an incumbent’s performance in one of these jobs.
The major purpose of 360-degree feedback is not to increase uniformity by soliciting like-minded views.
Instead, it is designed to capture evaluations of the employee’s different roles to provide richer feedback
during an evaluation.
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 16
accurate evaluations, some supervisors keep records of employees’ performance so that they can reference
these notes when rating performance. For instance, a sales manager might periodically observe a salesperson’s
interactions with clients and make notes so that constructive performance feedback can be provided at a later
date.
Employee Rating of Managers
A number of organizations ask employees to rate the performance of their immediate managers. A variation of
this type of rating takes place in colleges and universities, where students evaluate the teaching effectiveness
of professors in the classroom. Another example is an Indian firm, which requires employees to rate their
bosses as part of a multisource review process. All evaluations are then posted on the company’s intranet.
These performance appraisal ratings are generally used for management development purposes.
Team/Peer Rating
Having employees and team members rate each other is another type of appraisal. Peer and team ratings are
especially useful when supervisors don’t have the opportunity to observe each employee working, but work
group members do. For instance, many training programs in the U.S. military use peer ratings to provide
candidates extensive feedback about their leadership qualities and accomplishments.
Self-Rating
Self-appraisals can be effective in certain situations. As a self-development tool, it requires employees to think
about their strengths and weaknesses and set goals for improvement. Employees working in isolation or
possessing unique skills may be particularly suited for self-ratings because they are the only ones qualified to
rate themselves.
Outsider Rating
People outside the immediate work group may be asked to participate in performance reviews. This “field
review” approach can include someone from the HR department as a reviewer, or completely independent
reviewers from outside the organization. Examples include a review team evaluating a college president or a
panel of division managers evaluating a supervisor’s potential for advancement in the company. A
disadvantage of this approach is that outsiders may not know the important demands within the work group or
organization.
93. Describe the administrative uses of performance appraisals.
ANSWER: Three administrative uses of appraisal impact managers and employees the most: (1) determining pay
adjustments; (2) making job placement decisions on promotions, transfers, and demotions; and (3) choosing
employee disciplinary actions up to and including termination of employment.
A performance appraisal system is often the link between employee job performance and the additional pay
and rewards that they can receive. Performance-based compensation affirms the idea that pay raises are given
for performance accomplishments rather than for length of service (seniority), or granted automatically to all
employees at the same percentage levels. In pay-for-performance compensation systems, managers have
evaluated the performance of individuals and have made compensation recommendations. If any part of the
appraisal process fails, better-performing employees may not receive larger pay increases, and the result is
perceived inequity in compensation.
94. Describe Multisource/360-degree rating.
ANSWER: Multisource rating, or 360-degree feedback, has grown in popularity. Multi-source feedback recognizes that
for many jobs, employee performance is multidimensional and crosses departmental, organizational, and even
national boundaries. Therefore, information needs to be collected from many sources to adequately and fairly
evaluate an incumbent’s performance in one of these jobs.
The major purpose of 360-degree feedback is not to increase uniformity by soliciting like-minded views.
Instead, it is designed to capture evaluations of the employee’s different roles to provide richer feedback
during an evaluation.
Name:
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 17
Significant administrative time and paperwork are required to request, obtain, and summarize feedback from
multiple raters. Using electronic systems for the information can greatly reduce the administrative demands of
multisource ratings and increase the effectiveness (i.e., privacy and expediency) of the process.
95. Describe the different types of rater errors.
ANSWER: There are many possible sources of error in the performance appraisal process. One of the major sources is the
rater. Although completely eliminating errors is impossible, making raters aware of potential errors and biases
helps.
Recency and Primacy Effects
The recency effect occurs when a rater gives greater weight to recent events when appraising an individual’s
performance. Examples include giving a student a course grade on the basis of only the student’s performance
in the last week of class or giving a drill press operator a high rating even though the operator made the
assigned quota only in the last two weeks of the rating period. Another time related issue is the primacy effect,
which occurs when a rater gives greater weight to information received first when appraising an individual’s
performance.
Central Tendency, Leniency, and Strictness Errors
Ask students and they will tell you about the professors who tend to grade easier or harder. A manager may
develop a similar rating pattern. Appraisers who rate all employees within a narrow range in the middle of the
scale (i.e., rate everyone as “average”) commit a central tendency error, giving even outstanding and poor
performers an “average” rating.
Rating patterns also may exhibit leniency or strictness. The leniency error occurs when ratings of all
employees fall at the high end of the scale. To avoid conflict, managers often rate employees higher than they
should. This “ratings boost” is especially likely when no manager or HR representative reviews the completed
appraisals. The strictness error occurs when a manager uses only the lower part of the scale to rate employees.
Rater Bias
When a rater’s values or prejudices distort the rating, rater bias occurs. Such bias may be unconscious or quite
intentional. For example, a manager’s dislike of certain ethnic groups may cause distortion in appraisal
information for some people. Use of age, religion, seniority, sex, appearance, or other “classifications” may
also skew appraisal ratings if the appraisal process is not properly designed. A review of appraisal ratings by
higher-level managers may help correct this problem.
Halo and Horns Effects
The halo effect occurs when a rater scores an employee high on all job criteria because of performance in one
area of the assigned work responsibilities. For example, if a worker has few absences, the supervisor might
give the worker a high rating in all other areas of work, including quantity and quality of output, without really
thinking about the employee’s other characteristics separately. The opposite is the horns effect, which occurs
when a low rating on one characteristic leads to an overall low rating.
Contrast Error
Rating should be done using established standards. One problem is the contrast error, which is the tendency to
rate people relative to one another rather than against performance standards. For example, if everyone else
performs at a mediocre level, then a person performing only slightly better may be rated as “excellent”
because of the contrast effect. But in a group where many employees are performing well, the same person
might receive a lower rating. Although it may be appropriate to compare people at times, the performance
rating usually should reflect comparison against performance standards, not against other people.
Similar-to-Me/Different-from-Me Errors
Sometimes, raters are influenced by whether people demonstrate characteristics that are the same as or
different from their own qualities. For example, a manager with an MBA degree might give subordinates with
MBAs higher appraisals than those who have only earned bachelor’s degrees. The error comes in measuring
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 17
Significant administrative time and paperwork are required to request, obtain, and summarize feedback from
multiple raters. Using electronic systems for the information can greatly reduce the administrative demands of
multisource ratings and increase the effectiveness (i.e., privacy and expediency) of the process.
95. Describe the different types of rater errors.
ANSWER: There are many possible sources of error in the performance appraisal process. One of the major sources is the
rater. Although completely eliminating errors is impossible, making raters aware of potential errors and biases
helps.
Recency and Primacy Effects
The recency effect occurs when a rater gives greater weight to recent events when appraising an individual’s
performance. Examples include giving a student a course grade on the basis of only the student’s performance
in the last week of class or giving a drill press operator a high rating even though the operator made the
assigned quota only in the last two weeks of the rating period. Another time related issue is the primacy effect,
which occurs when a rater gives greater weight to information received first when appraising an individual’s
performance.
Central Tendency, Leniency, and Strictness Errors
Ask students and they will tell you about the professors who tend to grade easier or harder. A manager may
develop a similar rating pattern. Appraisers who rate all employees within a narrow range in the middle of the
scale (i.e., rate everyone as “average”) commit a central tendency error, giving even outstanding and poor
performers an “average” rating.
Rating patterns also may exhibit leniency or strictness. The leniency error occurs when ratings of all
employees fall at the high end of the scale. To avoid conflict, managers often rate employees higher than they
should. This “ratings boost” is especially likely when no manager or HR representative reviews the completed
appraisals. The strictness error occurs when a manager uses only the lower part of the scale to rate employees.
Rater Bias
When a rater’s values or prejudices distort the rating, rater bias occurs. Such bias may be unconscious or quite
intentional. For example, a manager’s dislike of certain ethnic groups may cause distortion in appraisal
information for some people. Use of age, religion, seniority, sex, appearance, or other “classifications” may
also skew appraisal ratings if the appraisal process is not properly designed. A review of appraisal ratings by
higher-level managers may help correct this problem.
Halo and Horns Effects
The halo effect occurs when a rater scores an employee high on all job criteria because of performance in one
area of the assigned work responsibilities. For example, if a worker has few absences, the supervisor might
give the worker a high rating in all other areas of work, including quantity and quality of output, without really
thinking about the employee’s other characteristics separately. The opposite is the horns effect, which occurs
when a low rating on one characteristic leads to an overall low rating.
Contrast Error
Rating should be done using established standards. One problem is the contrast error, which is the tendency to
rate people relative to one another rather than against performance standards. For example, if everyone else
performs at a mediocre level, then a person performing only slightly better may be rated as “excellent”
because of the contrast effect. But in a group where many employees are performing well, the same person
might receive a lower rating. Although it may be appropriate to compare people at times, the performance
rating usually should reflect comparison against performance standards, not against other people.
Similar-to-Me/Different-from-Me Errors
Sometimes, raters are influenced by whether people demonstrate characteristics that are the same as or
different from their own qualities. For example, a manager with an MBA degree might give subordinates with
MBAs higher appraisals than those who have only earned bachelor’s degrees. The error comes in measuring
Name:
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 18
an individual against another person rather than measuring how well the individual fulfills the expectations of
the job.
Sampling Error
If the rater has seen only a small sample of the person’s work, an appraisal may be subject to sampling error.
For example, assume that 95% of the reports prepared by an employee have been satisfactory, but a manager
has seen only the 5% that had errors. If the supervisor rates the person’s performance as “poor,” then a
sampling error has occurred. Ideally, the work being rated should be a broad and representative sample of all
the work completed by the employee.
96. Describe the developmental uses of performance appraisals.
ANSWER: For employees, appraisals can be a primary source of information and feedback that can help them improve
their performance. By identifying employees’ strengths, weaknesses, needs, and potential, supervisors can
provide employees feedback about their progress at work, discuss areas in which additional training may be
beneficial, and outline future developmental plans. Performance appraisal feedback is therefore well-
positioned to be a developmental tool.
Employees don’t always know where and how to perform better, and managers can’t expect significant
improvements if they do not provide enough developmental feedback. The purpose of performance feedback
is to reinforce satisfactory contributions and to address work deficiencies. The developmental function of
performance appraisal can also identify areas in which the employee might wish to grow. For example, in a
performance appraisal interview targeted exclusively to development, an employee found out that the only
factor keeping her from being considered for a management job in her firm was the lack of a working
knowledge of cost accounting. Her supervisor suggested that she consider taking some night courses at the
local college to help her develop these skills.
The use of teams provides a different set of circumstances for developmental appraisals. The manager may not
see all of an employee’s work, but the employee’s team members do, therefore enabling them to provide
important feedback. However, whether teams can handle administrative appraisals is still subject to debate,
and clearly some cannot manage the additional responsibility. When teams are allowed to design appraisal
systems, they tend to avoid making judgments and shy away from differential rewards. Thus, group appraisals
may be best suited for developmental purposes rather than administrative functions.
97. Describe performance-focused organizational cultures.
ANSWER: Organizational cultures can vary on many dimensions, one of which involves the degree to which performance
is emphasized. Some cultures are based on an entitlement approach, meaning that adequate performance and
stability dominate the organization. Employee rewards vary little from person to person and have little to do
with differences in individual performance. As a result, performance appraisal activities have few ties to
performance and are primarily a “bureaucratic exercise.”
At the other end of the spectrum is a performance-driven organizational culture, which focuses on the results
and contributions made by employees. In this context, performance evaluations link results to employee
compensation and development. There are benefits to developing a performance-focused culture throughout
the organization. This approach can be particularly useful when assessing top leaders because they are
required to improve the financial and operational performance of their organizations. By focusing on
performance improvements through development activities, it can also help a company avoid interventions by
activist investors who want to take over strategic planning and management through their ownership of shares.
However, a pay-for-performance approach can present several challenges to organizations. For example, pay-
for-performance plans used in organizations that usually have an entitlement philosophy are sometimes
perceived to create inequity, particularly if some employees get bonuses and others receive no extra
compensation. Tying bonuses to criteria such as employee performance may also been met with harsh
criticism because some claim that the process prevents teamwork in the workplace.
Despite these issues, it appears that a performance-based-pay culture is desirable. It is sometimes argued that
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 18
an individual against another person rather than measuring how well the individual fulfills the expectations of
the job.
Sampling Error
If the rater has seen only a small sample of the person’s work, an appraisal may be subject to sampling error.
For example, assume that 95% of the reports prepared by an employee have been satisfactory, but a manager
has seen only the 5% that had errors. If the supervisor rates the person’s performance as “poor,” then a
sampling error has occurred. Ideally, the work being rated should be a broad and representative sample of all
the work completed by the employee.
96. Describe the developmental uses of performance appraisals.
ANSWER: For employees, appraisals can be a primary source of information and feedback that can help them improve
their performance. By identifying employees’ strengths, weaknesses, needs, and potential, supervisors can
provide employees feedback about their progress at work, discuss areas in which additional training may be
beneficial, and outline future developmental plans. Performance appraisal feedback is therefore well-
positioned to be a developmental tool.
Employees don’t always know where and how to perform better, and managers can’t expect significant
improvements if they do not provide enough developmental feedback. The purpose of performance feedback
is to reinforce satisfactory contributions and to address work deficiencies. The developmental function of
performance appraisal can also identify areas in which the employee might wish to grow. For example, in a
performance appraisal interview targeted exclusively to development, an employee found out that the only
factor keeping her from being considered for a management job in her firm was the lack of a working
knowledge of cost accounting. Her supervisor suggested that she consider taking some night courses at the
local college to help her develop these skills.
The use of teams provides a different set of circumstances for developmental appraisals. The manager may not
see all of an employee’s work, but the employee’s team members do, therefore enabling them to provide
important feedback. However, whether teams can handle administrative appraisals is still subject to debate,
and clearly some cannot manage the additional responsibility. When teams are allowed to design appraisal
systems, they tend to avoid making judgments and shy away from differential rewards. Thus, group appraisals
may be best suited for developmental purposes rather than administrative functions.
97. Describe performance-focused organizational cultures.
ANSWER: Organizational cultures can vary on many dimensions, one of which involves the degree to which performance
is emphasized. Some cultures are based on an entitlement approach, meaning that adequate performance and
stability dominate the organization. Employee rewards vary little from person to person and have little to do
with differences in individual performance. As a result, performance appraisal activities have few ties to
performance and are primarily a “bureaucratic exercise.”
At the other end of the spectrum is a performance-driven organizational culture, which focuses on the results
and contributions made by employees. In this context, performance evaluations link results to employee
compensation and development. There are benefits to developing a performance-focused culture throughout
the organization. This approach can be particularly useful when assessing top leaders because they are
required to improve the financial and operational performance of their organizations. By focusing on
performance improvements through development activities, it can also help a company avoid interventions by
activist investors who want to take over strategic planning and management through their ownership of shares.
However, a pay-for-performance approach can present several challenges to organizations. For example, pay-
for-performance plans used in organizations that usually have an entitlement philosophy are sometimes
perceived to create inequity, particularly if some employees get bonuses and others receive no extra
compensation. Tying bonuses to criteria such as employee performance may also been met with harsh
criticism because some claim that the process prevents teamwork in the workplace.
Despite these issues, it appears that a performance-based-pay culture is desirable. It is sometimes argued that
Name:
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 19
companies are not doing enough about poor performers, and that failure to deal with poor performance is
unfair to those who work hard. Employees who are not taking care of their work responsibilities can become
combative over their poor performance. Managers need to address performance issues with a communication
trail that documents problems and holds individuals accountable.
98. Describe graphic rating scale.
ANSWER: The graphic rating scale allows the rater to mark an employee’s performance on a continuum indicating low to
high levels of a particular characteristic. Because of the straightforwardness of the process, graphic rating
scales are common in performance evaluations. Three aspects of performance can be appraised using graphic
rating scales: descriptive categories (such as quantity of work, attendance, and dependability), job duties
(taken from the job description), and behavioral dimensions (such as decision making, employee development,
and communication effectiveness).
Each of these types can be used for different jobs. How well employees meet established standards is often
expressed either numerically (e.g., 5, 4, 3, 2, 1) or verbally (e.g., “outstanding,” “meets standards,” “below
standards”). If two or more people are involved in the rating, they may find it difficult to agree on the exact
level of performance achieved relative to the standard in evaluating employee performance. Notice that each
level specifies performance standards or expectations to reduce variation in interpretations of the standards by
different supervisors and employees.
99. Discuss management by objectives.
ANSWER: Management by objectives (MBO) is a specific performance appraisal method that highlights the performance
goals that an individual and manager identify together. Each manager sets objectives derived from the overall
goals and objectives of the organization; however, MBO should not be a disguised means for a superior to
dictate the objectives of individual managers or employees. Other names for MBO include appraisal by
results, target coaching, work planning and review, performance objective setting, and mutual goal setting.
The goal setting that occurs as part of this process can be helpful in a variety of managerial functions.
MBO Process
Implementing a guided self-appraisal system using MBO is a four-stage process. The stages are as follows:
1. Job review and agreement: The employee and the superior review the job description and the key
activities that constitute the employee’s job. The idea is to agree on the exact makeup of the job.
2. Development of performance standards: Together, the employee and his or her superior develop
specific standards of performance and determine a satisfactory level of performance that is
specific and measurable. For example, a quota of selling five cars a month may be an appropriate
performance standard for a salesperson.
3. Setting of objectives: Together, the employee and the superior establish objectives that are
realistically attainable.
4. Continuing performance discussions: The employee and the superior use the objectives as a basis
for continuing discussions about the employee’s performance. Although a formal review session
may be scheduled, the employee and the supervisor do not necessarily wait until the appointed
time to discuss performance. Objectives can be mutually modified as warranted.
The MBO process seems to be most useful with managerial personnel and employees who have a fairly wide
range of flexibility and control over their jobs. When imposed on a rigid and autocratic management system,
MBO will often fail. Emphasizing penalties for not meeting objectives defeats the development and
participative nature of MBO. Based on the results of one study, a strong MBO system can also help
organizations generate a positive climate for goal setting.
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 19
companies are not doing enough about poor performers, and that failure to deal with poor performance is
unfair to those who work hard. Employees who are not taking care of their work responsibilities can become
combative over their poor performance. Managers need to address performance issues with a communication
trail that documents problems and holds individuals accountable.
98. Describe graphic rating scale.
ANSWER: The graphic rating scale allows the rater to mark an employee’s performance on a continuum indicating low to
high levels of a particular characteristic. Because of the straightforwardness of the process, graphic rating
scales are common in performance evaluations. Three aspects of performance can be appraised using graphic
rating scales: descriptive categories (such as quantity of work, attendance, and dependability), job duties
(taken from the job description), and behavioral dimensions (such as decision making, employee development,
and communication effectiveness).
Each of these types can be used for different jobs. How well employees meet established standards is often
expressed either numerically (e.g., 5, 4, 3, 2, 1) or verbally (e.g., “outstanding,” “meets standards,” “below
standards”). If two or more people are involved in the rating, they may find it difficult to agree on the exact
level of performance achieved relative to the standard in evaluating employee performance. Notice that each
level specifies performance standards or expectations to reduce variation in interpretations of the standards by
different supervisors and employees.
99. Discuss management by objectives.
ANSWER: Management by objectives (MBO) is a specific performance appraisal method that highlights the performance
goals that an individual and manager identify together. Each manager sets objectives derived from the overall
goals and objectives of the organization; however, MBO should not be a disguised means for a superior to
dictate the objectives of individual managers or employees. Other names for MBO include appraisal by
results, target coaching, work planning and review, performance objective setting, and mutual goal setting.
The goal setting that occurs as part of this process can be helpful in a variety of managerial functions.
MBO Process
Implementing a guided self-appraisal system using MBO is a four-stage process. The stages are as follows:
1. Job review and agreement: The employee and the superior review the job description and the key
activities that constitute the employee’s job. The idea is to agree on the exact makeup of the job.
2. Development of performance standards: Together, the employee and his or her superior develop
specific standards of performance and determine a satisfactory level of performance that is
specific and measurable. For example, a quota of selling five cars a month may be an appropriate
performance standard for a salesperson.
3. Setting of objectives: Together, the employee and the superior establish objectives that are
realistically attainable.
4. Continuing performance discussions: The employee and the superior use the objectives as a basis
for continuing discussions about the employee’s performance. Although a formal review session
may be scheduled, the employee and the supervisor do not necessarily wait until the appointed
time to discuss performance. Objectives can be mutually modified as warranted.
The MBO process seems to be most useful with managerial personnel and employees who have a fairly wide
range of flexibility and control over their jobs. When imposed on a rigid and autocratic management system,
MBO will often fail. Emphasizing penalties for not meeting objectives defeats the development and
participative nature of MBO. Based on the results of one study, a strong MBO system can also help
organizations generate a positive climate for goal setting.
Name:
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 20
100. Describe the appraisal interview.
ANSWER: The appraisal interview presents both an opportunity and a challenge. It can be an emotional experience for
the manager and the employee because the manager must communicate both praise and constructive criticism.
A major concern for managers is how to emphasize the positive aspects of the employee’s performance while
still discussing ways to make needed improvements. If the interview is handled poorly, the employee may feel
resentment, which could lead to future performance problems. Consequently, a manager should clearly
communicate how an employee’s positive contributions have helped the organization perform well. When
poor performance must be discussed, managers could use a series of questions and discussion points that
enable employees to identify their own performance deficiencies and come up with useful plans for
performance improvement.
Employees often approach an appraisal interview with some concern. They may feel that discussions about
performance are both personal and important to their continued job success. At the same time, they want to
know how their managers view their performance.
Class:
Date:
Chapter 10—Performance Management and Appraisal
Copyright Cengage Learning. Powered by Cognero. Page 20
100. Describe the appraisal interview.
ANSWER: The appraisal interview presents both an opportunity and a challenge. It can be an emotional experience for
the manager and the employee because the manager must communicate both praise and constructive criticism.
A major concern for managers is how to emphasize the positive aspects of the employee’s performance while
still discussing ways to make needed improvements. If the interview is handled poorly, the employee may feel
resentment, which could lead to future performance problems. Consequently, a manager should clearly
communicate how an employee’s positive contributions have helped the organization perform well. When
poor performance must be discussed, managers could use a series of questions and discussion points that
enable employees to identify their own performance deficiencies and come up with useful plans for
performance improvement.
Employees often approach an appraisal interview with some concern. They may feel that discussions about
performance are both personal and important to their continued job success. At the same time, they want to
know how their managers view their performance.
Discovering Diverse Content Through
Random Scribd Documents
Random Scribd Documents
sen." Senjälkeen hän vaikeni, ja kun en tiennyt enkä pitänyt väliä,
miten hänen kokoelmilleen kävisi, minäkään en vastannut.
Meidän ei tarvinnut kulkea kauas; minä puolestani olisin
mieluummin valinnut pitemmän matkan. Vartijat kuljettivat meitä
jonkinlaista sivutietä, ja yht'äkkiä ilmestyimme toiseen päähän toria,
jolla huomasimme tunkeilevan tuhansittain kansaa kokoontuneena
teloitustamme katsomaan. Huomasin, että heidät oli järjestetty
säännöllisiin ryhmiin ja välille jätetty leveä tie, joka kulki torin
eteläiselle portille, luultavasti suuren joukon liikkumisen
helpottamiseksi.
Kansajoukko otti meidät vastaan kunnioittavasti vaieten, vaikkakin
Sammyn ulina nauratti muutamia, kun taas zulujen sotalaulu näytti
herättävän heissä ihmettelyä tai ihailuakin. Torin päähän, lähelle
kuninkaan pihaa, oli pystytetty viidelletoista kummulle yhtä monta
ylvästä paalua. Kummut, jotka muodosti niiden juurelle kaivetuista
viidestätoista syvästä haudasta nostettu multa, olivat sellaisessa
asennossa, että kaikki saattoivat nähdä näytöksen. Paaluja oli
oikeastaan seitsemäntoista, rivin päissä oli nimittäin kaksi muita
suurempaa aaseja varten, jotka nähtävästi myöskin piti
ammuttaman. Suuri määrä sotilaita oli pitämässä tyhjänä paalujen
edessä olevaa aukeaa. Tälle aukealle olivat kokoutuneet Bausi,
hänen neuvonantajansa, muutamia hänen päävaimojaan, Imbozwi
maalattuna tavallistakin kauheammaksi ja noin viisi- tai
kuusikymmentä valittua jousimiestä jännitettyine jousineen ja
runsaine nuolivarastoineen, joittenka osaa näytännössä meidän ei
ollut vaikea arvata.
"Kuningas Bausi", minä sanoin kulkiessani valtiaan ohi, "sinä olet
murhamies, ja taivas on kostava sinulle rikoksesi. Jos vertamme
miten hänen kokoelmilleen kävisi, minäkään en vastannut.
Meidän ei tarvinnut kulkea kauas; minä puolestani olisin
mieluummin valinnut pitemmän matkan. Vartijat kuljettivat meitä
jonkinlaista sivutietä, ja yht'äkkiä ilmestyimme toiseen päähän toria,
jolla huomasimme tunkeilevan tuhansittain kansaa kokoontuneena
teloitustamme katsomaan. Huomasin, että heidät oli järjestetty
säännöllisiin ryhmiin ja välille jätetty leveä tie, joka kulki torin
eteläiselle portille, luultavasti suuren joukon liikkumisen
helpottamiseksi.
Kansajoukko otti meidät vastaan kunnioittavasti vaieten, vaikkakin
Sammyn ulina nauratti muutamia, kun taas zulujen sotalaulu näytti
herättävän heissä ihmettelyä tai ihailuakin. Torin päähän, lähelle
kuninkaan pihaa, oli pystytetty viidelletoista kummulle yhtä monta
ylvästä paalua. Kummut, jotka muodosti niiden juurelle kaivetuista
viidestätoista syvästä haudasta nostettu multa, olivat sellaisessa
asennossa, että kaikki saattoivat nähdä näytöksen. Paaluja oli
oikeastaan seitsemäntoista, rivin päissä oli nimittäin kaksi muita
suurempaa aaseja varten, jotka nähtävästi myöskin piti
ammuttaman. Suuri määrä sotilaita oli pitämässä tyhjänä paalujen
edessä olevaa aukeaa. Tälle aukealle olivat kokoutuneet Bausi,
hänen neuvonantajansa, muutamia hänen päävaimojaan, Imbozwi
maalattuna tavallistakin kauheammaksi ja noin viisi- tai
kuusikymmentä valittua jousimiestä jännitettyine jousineen ja
runsaine nuolivarastoineen, joittenka osaa näytännössä meidän ei
ollut vaikea arvata.
"Kuningas Bausi", minä sanoin kulkiessani valtiaan ohi, "sinä olet
murhamies, ja taivas on kostava sinulle rikoksesi. Jos vertamme
vuodatat, kuolet itsekin pian ja tulet kohtaamaan meitä sinne, missä
meillä on valta, ja sinun kansasi tuhotaan."
Sanani näyttivät säikähdyttävän miestä, sillä hän vastasi:
"En ole murhamies. Surmaan teidät senvuoksi, että olette
ihmisryöväreitä. Minä sitäpaitsi en ole langettanut tuomiotanne. Sen
on tehnyt Imbozwi, tietäjäin päämies, joka on kertonut minulle teistä
ja jonka Henki sanoo, että teidän on kuoltava, ellei veljeni Dogeetah
ilmesty teitä pelastamaan. Jos Dogeetah saapuu, mitä hän ei voi,
koska on kuollut, puhumaan puolestanne, silloin tiedän, että
Imbozwi on roisto ja valehtelija, ja niinkuin teidän olisi pitänyt kuolla,
niin hänen on kuoltava."
"Niin, niin", kirkui Imbozwi. "Jos Dogeetah saapuu, niinkuin tuo
väärä noita ennustaa", ja hän osoitti Mavovoa, "silloin olen valmis
kuolemaan sijastanne, te valkoiset orjakauppiaat. Niin, niin, silloin
saatte ampua nuolilla minut."
"Kuningas, ota vaari noista sanoista, ja kansa, ottakaa vaari noista
sanoista, jotta ne täytettäisiin, jos Dogeetah saapuu", sanoi Mavovo
kovalla, syvällä äänellä.
"Minä otan niistä vaarin", vastasi Bausi, "ja vannon äitini hengen
kautta, että koko kansan avulla ne täytetään — jos Dogeetah tulee."
"Hyvä", huudahti Mavovo ja asteli kohti paalua, joka oli osoitettu
hänelle.
Mennessään hän kuiskasi Imbozwin korvaan jotakin, mikä näytti
pelättävän tuota saatanan lasta, sillä huomasin hänen hätkähtävän
ja vapisevan. Samassa hän kuitenkin tointui ja oli seuraavassa
meillä on valta, ja sinun kansasi tuhotaan."
Sanani näyttivät säikähdyttävän miestä, sillä hän vastasi:
"En ole murhamies. Surmaan teidät senvuoksi, että olette
ihmisryöväreitä. Minä sitäpaitsi en ole langettanut tuomiotanne. Sen
on tehnyt Imbozwi, tietäjäin päämies, joka on kertonut minulle teistä
ja jonka Henki sanoo, että teidän on kuoltava, ellei veljeni Dogeetah
ilmesty teitä pelastamaan. Jos Dogeetah saapuu, mitä hän ei voi,
koska on kuollut, puhumaan puolestanne, silloin tiedän, että
Imbozwi on roisto ja valehtelija, ja niinkuin teidän olisi pitänyt kuolla,
niin hänen on kuoltava."
"Niin, niin", kirkui Imbozwi. "Jos Dogeetah saapuu, niinkuin tuo
väärä noita ennustaa", ja hän osoitti Mavovoa, "silloin olen valmis
kuolemaan sijastanne, te valkoiset orjakauppiaat. Niin, niin, silloin
saatte ampua nuolilla minut."
"Kuningas, ota vaari noista sanoista, ja kansa, ottakaa vaari noista
sanoista, jotta ne täytettäisiin, jos Dogeetah saapuu", sanoi Mavovo
kovalla, syvällä äänellä.
"Minä otan niistä vaarin", vastasi Bausi, "ja vannon äitini hengen
kautta, että koko kansan avulla ne täytetään — jos Dogeetah tulee."
"Hyvä", huudahti Mavovo ja asteli kohti paalua, joka oli osoitettu
hänelle.
Mennessään hän kuiskasi Imbozwin korvaan jotakin, mikä näytti
pelättävän tuota saatanan lasta, sillä huomasin hänen hätkähtävän
ja vapisevan. Samassa hän kuitenkin tointui ja oli seuraavassa
hetkessä jo valvomassa niiden työtä, joiden piti köyttää meidät
paaluihin.
Köyttäminen toimitettiin yksinkertaisesti ja lujasti sitomalla meidät
ranteista ruohoköydellä paaluihin, joihin kuhunkin oli kiinnitetty kaksi
esiinpistävää puupalikkaa, jotka sattuivat kainaloihimme ja estivät
meidät liikkumasta. Stephen'ille ja minulle annettiin kunniapaikat
keskellä, ja Stephen'in pyynnöstä kiinnitettiin lippu hänen paalunsa
päähän. Mavovo oli oikealla puolellani, ja muut zulut oli asetettu
molemmille puolin. Hans ja Sammy saivat äärimmäiset paalut
(lukuunottamatta niitä, joihin onnettomat juhtamme oli sidottu).
Huomasin, että Hans oli jo hyvin uninen ja että paalun sitomisen
jälkeen hänen päänsä pian painui rinnalle. Lääke oli nähtävästi
vaikuttanut, ja minä melkein kaduin, etten ollut siitä huolinut, kun
kerran oli tilaisuus.
Kun kaikki seisoimme paaluissamme, Imbozwi tuli pitämään
tarkastusta. Samalla hän piirsi valkealla liidulla pyöreän merkin
kunkin rintaan jonkinlaiseksi maaliksi, johon jousimiehet saivat
tähdätä.
"Ähä, valkoinen mies", hän sanoi liidutessaan metsästysnuttuani,
"nyt et enää polta taikakilvelläsi kenenkään tukkaa. Et koskaan enää,
sillä pian minä tallaan jaloillani multaa sinun peitoksesi tuohon
kuoppaan, ja tavarasi kuuluvat minulle."
Minä en vastannut, sillä kun aikani oli niin lyhyt, minun ei
mielestäni kannattanut puhua tuon inhoittavan otuksen kanssa. Hän
siirtyi siis Stephen'in eteen ja alkoi liiduta häntä. Mutta Stephen,
jossa asusti vielä luonnollinen ihminen, huudahti:
paaluihin.
Köyttäminen toimitettiin yksinkertaisesti ja lujasti sitomalla meidät
ranteista ruohoköydellä paaluihin, joihin kuhunkin oli kiinnitetty kaksi
esiinpistävää puupalikkaa, jotka sattuivat kainaloihimme ja estivät
meidät liikkumasta. Stephen'ille ja minulle annettiin kunniapaikat
keskellä, ja Stephen'in pyynnöstä kiinnitettiin lippu hänen paalunsa
päähän. Mavovo oli oikealla puolellani, ja muut zulut oli asetettu
molemmille puolin. Hans ja Sammy saivat äärimmäiset paalut
(lukuunottamatta niitä, joihin onnettomat juhtamme oli sidottu).
Huomasin, että Hans oli jo hyvin uninen ja että paalun sitomisen
jälkeen hänen päänsä pian painui rinnalle. Lääke oli nähtävästi
vaikuttanut, ja minä melkein kaduin, etten ollut siitä huolinut, kun
kerran oli tilaisuus.
Kun kaikki seisoimme paaluissamme, Imbozwi tuli pitämään
tarkastusta. Samalla hän piirsi valkealla liidulla pyöreän merkin
kunkin rintaan jonkinlaiseksi maaliksi, johon jousimiehet saivat
tähdätä.
"Ähä, valkoinen mies", hän sanoi liidutessaan metsästysnuttuani,
"nyt et enää polta taikakilvelläsi kenenkään tukkaa. Et koskaan enää,
sillä pian minä tallaan jaloillani multaa sinun peitoksesi tuohon
kuoppaan, ja tavarasi kuuluvat minulle."
Minä en vastannut, sillä kun aikani oli niin lyhyt, minun ei
mielestäni kannattanut puhua tuon inhoittavan otuksen kanssa. Hän
siirtyi siis Stephen'in eteen ja alkoi liiduta häntä. Mutta Stephen,
jossa asusti vielä luonnollinen ihminen, huudahti:
"Pois saastainen kätesi!" ja nosti vapaaksi jätetyn säärensä ja
antoi maalatulle tietäjävelholle niin hirveän potkun vatsaan, että
tämä putosi päistikkaa takanaan olevaan kuoppaan.
"Au! Hyvin tehty, Wazela", sanoivat zulut, "toivottavasti tapoitte
hänet!"
"Toivottavasti", sanoi Stephen, ja kansajoukko katsoi
hengästyneenä, kuinka heidän päätietäjäänsä, jota he nähtävästi
suuresti pelkäsivät, kohdeltiin noin pahoin. Babemba vain irvisti, ja
kuningas Bausikin näytti huvitetulta.
Mutta Imbozwista ei niin helpolla päästy, sillä samassa hän jo
apuriensa, pienempäin velhojen, tukemana kömpi ylös haudasta
kiroillen ja savisena, sillä haudan pohja oli märkä. Senjälkeen en
kiinnittänyt enää huomiota häneen enkä muuhunkaan. Kun minulla
oli vain puoli tuntia jäljellä, on selvää, että käytin tuon ajan toisella
tavoin.
antoi maalatulle tietäjävelholle niin hirveän potkun vatsaan, että
tämä putosi päistikkaa takanaan olevaan kuoppaan.
"Au! Hyvin tehty, Wazela", sanoivat zulut, "toivottavasti tapoitte
hänet!"
"Toivottavasti", sanoi Stephen, ja kansajoukko katsoi
hengästyneenä, kuinka heidän päätietäjäänsä, jota he nähtävästi
suuresti pelkäsivät, kohdeltiin noin pahoin. Babemba vain irvisti, ja
kuningas Bausikin näytti huvitetulta.
Mutta Imbozwista ei niin helpolla päästy, sillä samassa hän jo
apuriensa, pienempäin velhojen, tukemana kömpi ylös haudasta
kiroillen ja savisena, sillä haudan pohja oli märkä. Senjälkeen en
kiinnittänyt enää huomiota häneen enkä muuhunkaan. Kun minulla
oli vain puoli tuntia jäljellä, on selvää, että käytin tuon ajan toisella
tavoin.
XI
DOGEETAH SAAPUU.
Sinä iltana auringonlasku oli kuin aamurusko, harvinaisen kaunis,
vaikka samoinkuin teen makua en muistanut sitäkään ennenkuin
vähän myöhemmin. Oli tulossa ukkosilma, joka Afrikassa aina luo
ihania ilmiöitä taivaalle.
Aurinko aleni suurena punaisena silmänä, jonka yli laskeutui äkkiä
pilvien musta silmäluomi purppuralle hehkuvine ripsineen.
"Tämä on nyt viimeistä, mitä sinusta näen, vanha ystäväni",
ajattelin mielessäni.
Hehku alkoi tummua. Kuningas katsahti ympärilleen ja ylös
taivaalle ikäänkuin sadetta peläten, kuiskasi sitten jotain Babemballe,
joka nyökkäsi ja asteli minun paaluani kohti.
"Valkoinen herra", hän sanoi, "Elefantti haluaa tietää, oletteko
valmiit, sillä nyt tulee huono valaistus ampumiselle?"
"Emme", minä vastasin päättäväisesti, "emme ennenkuin puoli
tuntia auringonlaskun jälkeen, niinkuin oli sovittu."
DOGEETAH SAAPUU.
Sinä iltana auringonlasku oli kuin aamurusko, harvinaisen kaunis,
vaikka samoinkuin teen makua en muistanut sitäkään ennenkuin
vähän myöhemmin. Oli tulossa ukkosilma, joka Afrikassa aina luo
ihania ilmiöitä taivaalle.
Aurinko aleni suurena punaisena silmänä, jonka yli laskeutui äkkiä
pilvien musta silmäluomi purppuralle hehkuvine ripsineen.
"Tämä on nyt viimeistä, mitä sinusta näen, vanha ystäväni",
ajattelin mielessäni.
Hehku alkoi tummua. Kuningas katsahti ympärilleen ja ylös
taivaalle ikäänkuin sadetta peläten, kuiskasi sitten jotain Babemballe,
joka nyökkäsi ja asteli minun paaluani kohti.
"Valkoinen herra", hän sanoi, "Elefantti haluaa tietää, oletteko
valmiit, sillä nyt tulee huono valaistus ampumiselle?"
"Emme", minä vastasin päättäväisesti, "emme ennenkuin puoli
tuntia auringonlaskun jälkeen, niinkuin oli sovittu."
Babemba meni kuninkaan luo ja palasi takaisin.
"Valkoinen herra, kuningas sanoo, että sopimus on sopimus ja että
hän pitää sanansa. Mutta sitten ette saa moittia häntä, jos
ampuminen onnistuu huonosti, sillä luonnollisesti hän ei voinut
tietää, että tänä iltana tulisi tällainen synkkä ilma, joka tähän vuoden
aikaan ei ole tavallista."
Ilma pimeni pimenemistään, kunnes vihdoin olimme kuin Lontoon
sumussa. Taajat ihmisjoukot näyttivät valleilta, ja jousimiehet, jotka
valmistelujaan tehdessään liehuivat sinne tänne, olisivat voineet olla
haadeksen varjoja. Kerran tai pari salama leimahti ja sitä seurasi
jonkun ajan kuluttua kaukainen ukkosenjyrähdys. Ilmakin kävi hyvin
painostavaksi. Vallitsi ääretön hiljaisuus. Ei yksikään koko suuresta
kansanjoukosta puhunut eikä liikahtanut; yksinpä Sammykin oli
lakannut ulisemasta, luultavasti siitä syystä, että hän oli uupunut ja
pyörtymäisillään kuten kuolemaantuomittu usein ennen hirttämistä.
Hetki oli mitä juhlallisin. Luonto tuntui kuin asettuvan juhlamieleen ja
valmistavan meille mahtavaa vaippaa.
Lopulta kuulin kuinka jousia jännitettiin ja Imbozwin kimakan
äänen:
"Odottakaa vähän, pilvi hajoaa. Sen takana on valoa, ja on
hauskempaa, jos he näkevät nuolien tulevan."
Pilvi alkoi todellakin hitaasti häipyä, ja sen alta virtasi vihreää
valoa kuin kissan silmissä.
"Joko me ammumme, Imbozwi?" kysyi jousimiesten kapteenin
ääni.
"Valkoinen herra, kuningas sanoo, että sopimus on sopimus ja että
hän pitää sanansa. Mutta sitten ette saa moittia häntä, jos
ampuminen onnistuu huonosti, sillä luonnollisesti hän ei voinut
tietää, että tänä iltana tulisi tällainen synkkä ilma, joka tähän vuoden
aikaan ei ole tavallista."
Ilma pimeni pimenemistään, kunnes vihdoin olimme kuin Lontoon
sumussa. Taajat ihmisjoukot näyttivät valleilta, ja jousimiehet, jotka
valmistelujaan tehdessään liehuivat sinne tänne, olisivat voineet olla
haadeksen varjoja. Kerran tai pari salama leimahti ja sitä seurasi
jonkun ajan kuluttua kaukainen ukkosenjyrähdys. Ilmakin kävi hyvin
painostavaksi. Vallitsi ääretön hiljaisuus. Ei yksikään koko suuresta
kansanjoukosta puhunut eikä liikahtanut; yksinpä Sammykin oli
lakannut ulisemasta, luultavasti siitä syystä, että hän oli uupunut ja
pyörtymäisillään kuten kuolemaantuomittu usein ennen hirttämistä.
Hetki oli mitä juhlallisin. Luonto tuntui kuin asettuvan juhlamieleen ja
valmistavan meille mahtavaa vaippaa.
Lopulta kuulin kuinka jousia jännitettiin ja Imbozwin kimakan
äänen:
"Odottakaa vähän, pilvi hajoaa. Sen takana on valoa, ja on
hauskempaa, jos he näkevät nuolien tulevan."
Pilvi alkoi todellakin hitaasti häipyä, ja sen alta virtasi vihreää
valoa kuin kissan silmissä.
"Joko me ammumme, Imbozwi?" kysyi jousimiesten kapteenin
ääni.
"Ei vielä, ei vielä. Ei ennenkuin kansa voi nähdä heidän
kuolemansa."
Pilven reuna kohosi taaskin; vihreä valo muuttui tulipunaiseksi
laskevan auringon hehkusta ja heijastui takaisin maahan tiheästä,
tummasta pilvestä. Koko seutu oli kuin syttynyt liekkeihin, mutta
taivas päämme päällä oli tumma kuin painomuste. Jälleen salama
leimahti, niin että näimme tuhatlukuisen odottavan joukon kasvot ja
tuijottavat silmät, vieläpä ohiliiteleväin suurten yölepakkojen
valkoiset hampaatkin. Leimahdus näytti polttavan pois pilven
viimeisetkin jätteet, valo vahveni vahvenemistaan ja kävi hetki
hetkeltä punaisemmaksi.
Imbozwi päästi käärmemäisen vihellyksen. Kuulin jousta
jännitettävän, ja melkein samassa kumahti nuoli juuri pääni päälle
paaluun. Nostamalla päätäni saatoin aivan koskettaa sitä. Suljin
silmäni ja aloin nähdä kaikenlaisia hullutuksia, jotka vuosi vuodelta
olen kaikki unohtanut. Aivoissani humisi sekavasti. Läpi äärettömän
hiljaisuuden olin kuulevinani eläimen raskasta juoksua. Se oli kuin
hätyytetty härkä. Joku päästi hämmästyneen huudahduksen, joka
saattoi minut avaamaan jälleen silmäni. Ensimmäinen, mitä näin, oli
joukko villejä jousimiehiä jousipyssyt koholla — ensimmäinen nuoli
oli nähtävästi ollut vain koelaukaus. Seuraava näky, joka tuossa
kaameassa valaistuksessa vaikutti aivan ylimaailmalliselta, oli torin
eteläportilta johtavaa avonaista kujaa pitkin nopeasti eteenpäin
laahustava valkoinen härkä ja sen selässä istumassa uljas olento.
Olin luonnollisesti varma, että näin unta, sillä olento oli aivan Veli
Johanneksen näköinen. Siinä oli hänen pitkä, lumivalkoinen
partansa. Tuossa perhoshaavi, jonka varrella hän näytti kiirehtivän
härkää. Mutta hänen vyötäreillään oli kukkaseppeleitä ja samoin
kuolemansa."
Pilven reuna kohosi taaskin; vihreä valo muuttui tulipunaiseksi
laskevan auringon hehkusta ja heijastui takaisin maahan tiheästä,
tummasta pilvestä. Koko seutu oli kuin syttynyt liekkeihin, mutta
taivas päämme päällä oli tumma kuin painomuste. Jälleen salama
leimahti, niin että näimme tuhatlukuisen odottavan joukon kasvot ja
tuijottavat silmät, vieläpä ohiliiteleväin suurten yölepakkojen
valkoiset hampaatkin. Leimahdus näytti polttavan pois pilven
viimeisetkin jätteet, valo vahveni vahvenemistaan ja kävi hetki
hetkeltä punaisemmaksi.
Imbozwi päästi käärmemäisen vihellyksen. Kuulin jousta
jännitettävän, ja melkein samassa kumahti nuoli juuri pääni päälle
paaluun. Nostamalla päätäni saatoin aivan koskettaa sitä. Suljin
silmäni ja aloin nähdä kaikenlaisia hullutuksia, jotka vuosi vuodelta
olen kaikki unohtanut. Aivoissani humisi sekavasti. Läpi äärettömän
hiljaisuuden olin kuulevinani eläimen raskasta juoksua. Se oli kuin
hätyytetty härkä. Joku päästi hämmästyneen huudahduksen, joka
saattoi minut avaamaan jälleen silmäni. Ensimmäinen, mitä näin, oli
joukko villejä jousimiehiä jousipyssyt koholla — ensimmäinen nuoli
oli nähtävästi ollut vain koelaukaus. Seuraava näky, joka tuossa
kaameassa valaistuksessa vaikutti aivan ylimaailmalliselta, oli torin
eteläportilta johtavaa avonaista kujaa pitkin nopeasti eteenpäin
laahustava valkoinen härkä ja sen selässä istumassa uljas olento.
Olin luonnollisesti varma, että näin unta, sillä olento oli aivan Veli
Johanneksen näköinen. Siinä oli hänen pitkä, lumivalkoinen
partansa. Tuossa perhoshaavi, jonka varrella hän näytti kiirehtivän
härkää. Mutta hänen vyötäreillään oli kukkaseppeleitä ja samoin
härän sarvissa, ja molemmin puolin sekä edessä ja takana
juoksenteli nuoria tyttöjä samoin seppeleihin kiedottuina. Se oli
tietysti näky eikä mitään muuta, ja minä suljin silmäni jälleen,
odottaen kuolettavaa nuolta.
"Ampukaa!" rääkäisi Imbozwi.
"Ei, älkää ampuko", huusi Babemba. "Dogeetah on tullut!"
Seurasi hetken hiljaisuus, jonka aikana kuulin nuolien putoilevan
maahan; senjälkeen kajahti tuhansista kurkuista kuin ulvonta:
"Dogeetah! Dogeetah on tullut pelastamaan valkoisia miehiä!"
Minun täytyy tunnustaa, että tämän jälkeen hermoni, jotka
tavallisesti ovat aivan vahvat, tuntuivat siinä määrin rasittuneilta, että
luultavasti vaivuin muutamaksi minuutiksi tajuttomaksi. Tämän
tajuttomuuden aikana olin keskustelevinani Mavovon kanssa, mutta
en ole varma, oliko se totta vai vain kuvittelua, sillä en ole koskaan
muistanut kysyä sitä häneltä.
Hän sanoi minulle, tai luulin hänen sanovan:
"Ja nyt, isäni Macumazahn, mitä teillä on sanottavaa? Seisooko
Käärmeeni hännällään vai eikö? Vastatkaa, minä kuuntelen."
Tähän minä vastasin tai olin vastaavinani:
"Mavovo lapseni, näyttää todellakin siltä kuin Käärmeesi seisoisi
hännällään. Mutta pidän tätä kaikkea kuitenkin vain kuvitteluna;
minusta tuntuu, että elämme unimaassa, missä ei muu ole todellista
kuin ne asiat, joita emme saata nähdä emmekä kuulla emmekä
koskettaa; että ei ole olemassa minua eikä sinua eikä mitään
juoksenteli nuoria tyttöjä samoin seppeleihin kiedottuina. Se oli
tietysti näky eikä mitään muuta, ja minä suljin silmäni jälleen,
odottaen kuolettavaa nuolta.
"Ampukaa!" rääkäisi Imbozwi.
"Ei, älkää ampuko", huusi Babemba. "Dogeetah on tullut!"
Seurasi hetken hiljaisuus, jonka aikana kuulin nuolien putoilevan
maahan; senjälkeen kajahti tuhansista kurkuista kuin ulvonta:
"Dogeetah! Dogeetah on tullut pelastamaan valkoisia miehiä!"
Minun täytyy tunnustaa, että tämän jälkeen hermoni, jotka
tavallisesti ovat aivan vahvat, tuntuivat siinä määrin rasittuneilta, että
luultavasti vaivuin muutamaksi minuutiksi tajuttomaksi. Tämän
tajuttomuuden aikana olin keskustelevinani Mavovon kanssa, mutta
en ole varma, oliko se totta vai vain kuvittelua, sillä en ole koskaan
muistanut kysyä sitä häneltä.
Hän sanoi minulle, tai luulin hänen sanovan:
"Ja nyt, isäni Macumazahn, mitä teillä on sanottavaa? Seisooko
Käärmeeni hännällään vai eikö? Vastatkaa, minä kuuntelen."
Tähän minä vastasin tai olin vastaavinani:
"Mavovo lapseni, näyttää todellakin siltä kuin Käärmeesi seisoisi
hännällään. Mutta pidän tätä kaikkea kuitenkin vain kuvitteluna;
minusta tuntuu, että elämme unimaassa, missä ei muu ole todellista
kuin ne asiat, joita emme saata nähdä emmekä kuulla emmekä
koskettaa; että ei ole olemassa minua eikä sinua eikä mitään
Käärmettä, ei mitään muuta kuin se Voima, jossa liikumme, joka
näyttää meille kuvia ja nauraa, kun pidämme niitä todellisuutena."
Siihen Mavovo sanoi, tai olin kuulevinani hänen sanovan:
"Te ainakin kosketatte totuutta, oi isäni Macumazana! Kaikki
olevainen on varjoa, ja me olemme varjojen varjoja. Mutta mikä
heittää varjon, oi isäni Macumazana? Minkävuoksi Dogeetah näyttää
saapuvan, ratsastaen valkoisella härällä, ja minkävuoksi kaikki nuo
tuhannet ihmiset uskovat, että minun Käärmeeni seisoo niin ihmeen
tanakasti hännällään?"
"En totisesti tiedä", minä vastasin ja heräsin.
Siinä oli epäilemättä Veli Johannes kukkaköynnöksineen —
huomasin inholla, että kukat olivat orkideoja — köynnöksineen, jotka
bakkanaaliseen tapaan riippuivat alas hänen vasenta silmäänsä
varjostavalta kuhmuiselta aurinkokypäriltä. Hän oli kauheassa
raivossa ja herjasi Bausia, joka sananmukaisesti ryömi hänen
edessään, ja minä olin myöskin kauheassa raivossa ja herjasin
häntä. Mitä itse sanoin, en muista, mutta hän, valkea parta
suuttumuksesta koholla ja uhaten Bausia hyönteisverkkonsa varrella
sanoi:
"Sinä koira! Sinä raakalainen, jonka pelastin hukkumasta ja jota
olen kutsunut veljekseni! Mitä olit tekemässä näille valkoisille
miehille, jotka ovat oikeita veljiäni, ja heidän seuralaisilleen? Olitko
aikomuksessa surmata heidät? Oi, jos niin on, silloin minä unohdan
valani, unohdan sen siteen, joka liittää meidät toisiimme ja —"
"Älä toki, älä", sanoi Bausi. "Kaikki on kauheaa erehdystä; minä en
ansaitse ollenkaan nuhteita. Syyllinen on tuo taikuri Imbozwi, jota
näyttää meille kuvia ja nauraa, kun pidämme niitä todellisuutena."
Siihen Mavovo sanoi, tai olin kuulevinani hänen sanovan:
"Te ainakin kosketatte totuutta, oi isäni Macumazana! Kaikki
olevainen on varjoa, ja me olemme varjojen varjoja. Mutta mikä
heittää varjon, oi isäni Macumazana? Minkävuoksi Dogeetah näyttää
saapuvan, ratsastaen valkoisella härällä, ja minkävuoksi kaikki nuo
tuhannet ihmiset uskovat, että minun Käärmeeni seisoo niin ihmeen
tanakasti hännällään?"
"En totisesti tiedä", minä vastasin ja heräsin.
Siinä oli epäilemättä Veli Johannes kukkaköynnöksineen —
huomasin inholla, että kukat olivat orkideoja — köynnöksineen, jotka
bakkanaaliseen tapaan riippuivat alas hänen vasenta silmäänsä
varjostavalta kuhmuiselta aurinkokypäriltä. Hän oli kauheassa
raivossa ja herjasi Bausia, joka sananmukaisesti ryömi hänen
edessään, ja minä olin myöskin kauheassa raivossa ja herjasin
häntä. Mitä itse sanoin, en muista, mutta hän, valkea parta
suuttumuksesta koholla ja uhaten Bausia hyönteisverkkonsa varrella
sanoi:
"Sinä koira! Sinä raakalainen, jonka pelastin hukkumasta ja jota
olen kutsunut veljekseni! Mitä olit tekemässä näille valkoisille
miehille, jotka ovat oikeita veljiäni, ja heidän seuralaisilleen? Olitko
aikomuksessa surmata heidät? Oi, jos niin on, silloin minä unohdan
valani, unohdan sen siteen, joka liittää meidät toisiimme ja —"
"Älä toki, älä", sanoi Bausi. "Kaikki on kauheaa erehdystä; minä en
ansaitse ollenkaan nuhteita. Syyllinen on tuo taikuri Imbozwi, jota
minun tällaisissa asioissa on maan vanhan lain mukaan toteltava.
Hän kysyi neuvoa Hengeltään ja sanoi, että sinä olit kuollut ja että
nämä valkoiset herrat olivat kaikkein suurimpia roistoja,
mustasydämisiä orjakauppiaita, jotka olivat tulleet tänne
vakoilemaan mazitu-kansaa ja tuhoamaan sitä taikatempuilla ja
kuulilla."
"Silloin hän valehteli", jyrisi Veli Johannes, "ja valehteli tietoisesti."
"Niin, niin, on ilmeistä, että hän valehteli", Bausi vastasi. "Tuokaa
tänne hänet ja ne, jotka häntä palvelevat."
Auringonlaskun viimeisen hehkun mukana ukkospilvetkin olivat
hajonneet ja taivaalla paistoi kirkas kuu, jonka valossa sotilaat
alkoivat etsiä Imbozwia ja hänen liittolaisiaan. Viimemainittuja he
saivat käsiinsä kahdeksan tai kymmenen, kaikki roistonnäköisiä,
kamalasti maalattuja ja koristeltuja kuin päämiehensäkin, mutta
Imbozwia itseään he eivät löytäneet.
Aloin jo arvella, että hän oli hämmingissä päässyt pujahtamaan
pakoon, kun samassa kuulin rivin toisesta päästä — me olimme yhä
pääluihimme sidottuina — Sammyn tosin käheän mutta kuitenkin
iloisen äänen huutavan:
"Mr. Quatermain, oikeuden nimessä pyydän teitä saattamaan
hänen majesteettinsa tietoon, että tuo petollinen noita, jota hän
etsii, itkee ja murisee nyt sen haudan pohjalla, joka oli kaivettu
sulkemaan syliinsä minun kuolleet jäännökseni."
Minä ilmoitin sen hänen majesteetilleen, ja heti Babemban ja
hänen sotilastensa voimakkaat kädet tempaisivat Imbozwin ylös
haudasta ja laahasivat vihastuneen Bausin eteen.
Hän kysyi neuvoa Hengeltään ja sanoi, että sinä olit kuollut ja että
nämä valkoiset herrat olivat kaikkein suurimpia roistoja,
mustasydämisiä orjakauppiaita, jotka olivat tulleet tänne
vakoilemaan mazitu-kansaa ja tuhoamaan sitä taikatempuilla ja
kuulilla."
"Silloin hän valehteli", jyrisi Veli Johannes, "ja valehteli tietoisesti."
"Niin, niin, on ilmeistä, että hän valehteli", Bausi vastasi. "Tuokaa
tänne hänet ja ne, jotka häntä palvelevat."
Auringonlaskun viimeisen hehkun mukana ukkospilvetkin olivat
hajonneet ja taivaalla paistoi kirkas kuu, jonka valossa sotilaat
alkoivat etsiä Imbozwia ja hänen liittolaisiaan. Viimemainittuja he
saivat käsiinsä kahdeksan tai kymmenen, kaikki roistonnäköisiä,
kamalasti maalattuja ja koristeltuja kuin päämiehensäkin, mutta
Imbozwia itseään he eivät löytäneet.
Aloin jo arvella, että hän oli hämmingissä päässyt pujahtamaan
pakoon, kun samassa kuulin rivin toisesta päästä — me olimme yhä
pääluihimme sidottuina — Sammyn tosin käheän mutta kuitenkin
iloisen äänen huutavan:
"Mr. Quatermain, oikeuden nimessä pyydän teitä saattamaan
hänen majesteettinsa tietoon, että tuo petollinen noita, jota hän
etsii, itkee ja murisee nyt sen haudan pohjalla, joka oli kaivettu
sulkemaan syliinsä minun kuolleet jäännökseni."
Minä ilmoitin sen hänen majesteetilleen, ja heti Babemban ja
hänen sotilastensa voimakkaat kädet tempaisivat Imbozwin ylös
haudasta ja laahasivat vihastuneen Bausin eteen.
"Päästäkää vapaiksi valkoiset herrat ja heidän seurueensa", Bausi
sanoi, "ja tuokaa heidät tänne."
Meidän siteemme irroitettiin, ja sitten menimme kuninkaan ja Veli
Johanneksen luo, missä Imbozwi palvelijoineen makasi maassa
yhtenä läjänä heidän edessään.
"Kuka tämä on?" sanoi Bausi hänelle, osoittaen Veli Johannesta.
"Eikö se ole hän, jonka vannoit olevan kuolleen?"
Imbozwin mielestä kysymys ei näyttänyt vaativan vastausta, ja
senvuoksi
Bausi jatkoi:
"Kuinka lauloitkaan äsken korvaamme — eikö se ollut niin, että olit
valmis ammuttavaksi nuolilla näiden valkoisten herrain sijasta, jos
Dogeetah tulisi?"
Taaskaan Imbozwi ei vastannut, vaikka Babemba koetti
voimakkaalla potkulla kiinnittää hänen huomiotaan kuninkaan
kysymykseen. Silloin Bausi huusi:
"Oma suusi on sinut tuominnut, sinä valehtelit ja sinulle tapahtuu,
mitä olet itsellesi säätänyt", ja sitten hän lisäsi melkein Elijan
sanoilla, kun tämä oli kukistanut Baalin papit: "Viekää pois nämä
väärät profeetat. Älkää antako yhdenkään paeta. Eikö niin, oi
kansa?"
"Niin, niin", ulvoi kansajoukko raivoissaan, "viekää heidät pois."
"Kansan suosikilta hän ei näytä, tuo Imbozwi", huomautti Stephen
minulle miettiväisellä äänellä. "No niin, oman keittonsa hän saa nyt
juoda ja kuumana saakin."
sanoi, "ja tuokaa heidät tänne."
Meidän siteemme irroitettiin, ja sitten menimme kuninkaan ja Veli
Johanneksen luo, missä Imbozwi palvelijoineen makasi maassa
yhtenä läjänä heidän edessään.
"Kuka tämä on?" sanoi Bausi hänelle, osoittaen Veli Johannesta.
"Eikö se ole hän, jonka vannoit olevan kuolleen?"
Imbozwin mielestä kysymys ei näyttänyt vaativan vastausta, ja
senvuoksi
Bausi jatkoi:
"Kuinka lauloitkaan äsken korvaamme — eikö se ollut niin, että olit
valmis ammuttavaksi nuolilla näiden valkoisten herrain sijasta, jos
Dogeetah tulisi?"
Taaskaan Imbozwi ei vastannut, vaikka Babemba koetti
voimakkaalla potkulla kiinnittää hänen huomiotaan kuninkaan
kysymykseen. Silloin Bausi huusi:
"Oma suusi on sinut tuominnut, sinä valehtelit ja sinulle tapahtuu,
mitä olet itsellesi säätänyt", ja sitten hän lisäsi melkein Elijan
sanoilla, kun tämä oli kukistanut Baalin papit: "Viekää pois nämä
väärät profeetat. Älkää antako yhdenkään paeta. Eikö niin, oi
kansa?"
"Niin, niin", ulvoi kansajoukko raivoissaan, "viekää heidät pois."
"Kansan suosikilta hän ei näytä, tuo Imbozwi", huomautti Stephen
minulle miettiväisellä äänellä. "No niin, oman keittonsa hän saa nyt
juoda ja kuumana saakin."
"Kuka nyt on väärä tietäjä?" pilkkasi Mavovo Stephen'in sanoja
seuraavan hiljaisuuden kuluessa. "Kuka saa nyt nauttia nuolenpäistä,
sinä valkoisten pilkkujen piirustaja?" ja hän osoitti läiskää, jonka
Imbozwi oli niin riemuiten maalannut hänen rinnalleen jousimiesten
nuolille maaliksi.
Pieni kyttyräselkäinen roisto huomasi nyt kaiken menetetyksi ja
tarttui äkillisellä liikkeellä sääreeni, alkaen rukoilla armoa. Hän rukoili
niin liikkuttavasti, että minä, joka olin jo lauhtunut ihmeellisen
pelastuksemme tuottamasta ilosta, tunsin sydämeni heltyvän.
Käännyin kuninkaan puoleen, pyytäen häntä säästämään
onnettoman hengen, mutta näin heti, ettei siitä ollut paljon toivoa,
sillä Bausi vihasi ja pelkäsi häntä ja oli iloinen päästessään hänestä.
Mutta Imbozwi itse suhtautui liikkeeseeni eri tavalla, sillä villien
keskuudessa selän kääntäminen merkitsee pyynnön hylkäämistä.
Raivosta ja epätoivosta hänen mustan sydämensä sappi kuohui yli
laitojensa. Hän hyppäsi jaloilleen, veti taikakalujensa joukosta
pitkän, käyrän puukon ja kävi kimppuuni kuin metsäkissa huutaen:
"Joka tapauksessa sinä tulet mukaan, valkoinen koira!"
Onneksi Mavovo piti häntä silmällä, sillä zulujen keskuudessa
sanoo sananlasku, että "noita on noidan tuho". Yhdellä hyppäyksellä
hän tarttui häneen. Juuri kun veitsi minua kosketti — se ennätti jo
raapaista ihoani, vaikka ei verille asti, kaikeksi onneksi, sillä
luultavasti se oli myrkytetty — juuri samassa hetkessä hän rautaisella
kourallaan tarttui imbozwin käsivarteen ja heitti miehen maahan kuin
lapsen.
Silloin kaikki tietysti oli lopussa.
seuraavan hiljaisuuden kuluessa. "Kuka saa nyt nauttia nuolenpäistä,
sinä valkoisten pilkkujen piirustaja?" ja hän osoitti läiskää, jonka
Imbozwi oli niin riemuiten maalannut hänen rinnalleen jousimiesten
nuolille maaliksi.
Pieni kyttyräselkäinen roisto huomasi nyt kaiken menetetyksi ja
tarttui äkillisellä liikkeellä sääreeni, alkaen rukoilla armoa. Hän rukoili
niin liikkuttavasti, että minä, joka olin jo lauhtunut ihmeellisen
pelastuksemme tuottamasta ilosta, tunsin sydämeni heltyvän.
Käännyin kuninkaan puoleen, pyytäen häntä säästämään
onnettoman hengen, mutta näin heti, ettei siitä ollut paljon toivoa,
sillä Bausi vihasi ja pelkäsi häntä ja oli iloinen päästessään hänestä.
Mutta Imbozwi itse suhtautui liikkeeseeni eri tavalla, sillä villien
keskuudessa selän kääntäminen merkitsee pyynnön hylkäämistä.
Raivosta ja epätoivosta hänen mustan sydämensä sappi kuohui yli
laitojensa. Hän hyppäsi jaloilleen, veti taikakalujensa joukosta
pitkän, käyrän puukon ja kävi kimppuuni kuin metsäkissa huutaen:
"Joka tapauksessa sinä tulet mukaan, valkoinen koira!"
Onneksi Mavovo piti häntä silmällä, sillä zulujen keskuudessa
sanoo sananlasku, että "noita on noidan tuho". Yhdellä hyppäyksellä
hän tarttui häneen. Juuri kun veitsi minua kosketti — se ennätti jo
raapaista ihoani, vaikka ei verille asti, kaikeksi onneksi, sillä
luultavasti se oli myrkytetty — juuri samassa hetkessä hän rautaisella
kourallaan tarttui imbozwin käsivarteen ja heitti miehen maahan kuin
lapsen.
Silloin kaikki tietysti oli lopussa.
"Tulkaa pois", minä sanoin Stephen'ille ja Veli Johannekselle;
"tämä paikka ei ole meitä varten."
Läksimme siis pois ja pääsimme majoihimme häiritsemättä ja
kenenkään huomaamatta, sillä Bezan kaupungin asukasten huomio
oli kiinnitetty muualle. Takaamme torilta kuului niin hirveä melu, että
syöksyimme huoneeseen ja suljimme oven päästäksemme
kuulemasta tai hiljentääksemme ääniä. Majassa oli pimeä, ja siitä
olin todella kiitollinen, sillä pimeys tuntui tyynnyttävän hermojani.
Kiitollinen olin siitä varsinkin kun Veli Johannes sanoi:
"Ystäväni Allan Quatermain ja te, nuori herra, jonka nimeä en
tiedä, nyt sanon teille, mitä luullakseni en ole ennen maininnut,
nimittäin että olen, paitsi lääkäri, Amerikan episkopaalisen kirkon
pappi. No niin, ja pappina kysyn, sallitteko minun kiittää Jumalaa
ihmeellisestä pelastumisestanne julmasta kuolemasta?"
"Kaikin mokomin", minä mutisin meidän molempain puolesta, ja
Veli Johannes lausui erittäin vakavan ja kauniin rukouksen. Olipa hän
siihen aikaan vähän sekapäinen tai ei, joka tapauksessa hän oli
kyvykäs ja kelpo mies.
Myöhemmin, kun kimakat huudot olivat vaimenneet sekavaan
monien äänten huminaan, me istuuduimme majan ulkopuolelle
räystään alle, missä esitin Stephen Somers'in Veli Johannekselle.
"Ja nyt", minä sanoin, "mistä te oikeastaan tulette noin kukkiin
kiedottuna kuin roomalainen pappi uhrijuhlana ja ratsastaen härällä
kuin nainen, joka kuvaa Eurooppaa? Ja mitä maailmassa te
tarkoititte tekemällä meille sellaisen kepposen tuolla Durban'issa
jättämättä edes minkäänlaista sanaa jälkeenne, vaikka olitte
luvannut opastaa meidät tähän helvetin koloon?"
"tämä paikka ei ole meitä varten."
Läksimme siis pois ja pääsimme majoihimme häiritsemättä ja
kenenkään huomaamatta, sillä Bezan kaupungin asukasten huomio
oli kiinnitetty muualle. Takaamme torilta kuului niin hirveä melu, että
syöksyimme huoneeseen ja suljimme oven päästäksemme
kuulemasta tai hiljentääksemme ääniä. Majassa oli pimeä, ja siitä
olin todella kiitollinen, sillä pimeys tuntui tyynnyttävän hermojani.
Kiitollinen olin siitä varsinkin kun Veli Johannes sanoi:
"Ystäväni Allan Quatermain ja te, nuori herra, jonka nimeä en
tiedä, nyt sanon teille, mitä luullakseni en ole ennen maininnut,
nimittäin että olen, paitsi lääkäri, Amerikan episkopaalisen kirkon
pappi. No niin, ja pappina kysyn, sallitteko minun kiittää Jumalaa
ihmeellisestä pelastumisestanne julmasta kuolemasta?"
"Kaikin mokomin", minä mutisin meidän molempain puolesta, ja
Veli Johannes lausui erittäin vakavan ja kauniin rukouksen. Olipa hän
siihen aikaan vähän sekapäinen tai ei, joka tapauksessa hän oli
kyvykäs ja kelpo mies.
Myöhemmin, kun kimakat huudot olivat vaimenneet sekavaan
monien äänten huminaan, me istuuduimme majan ulkopuolelle
räystään alle, missä esitin Stephen Somers'in Veli Johannekselle.
"Ja nyt", minä sanoin, "mistä te oikeastaan tulette noin kukkiin
kiedottuna kuin roomalainen pappi uhrijuhlana ja ratsastaen härällä
kuin nainen, joka kuvaa Eurooppaa? Ja mitä maailmassa te
tarkoititte tekemällä meille sellaisen kepposen tuolla Durban'issa
jättämättä edes minkäänlaista sanaa jälkeenne, vaikka olitte
luvannut opastaa meidät tähän helvetin koloon?"
Veli Johannes siveli pitkää partaansa ja loi minuun moittivan
katseen.
"Luulen, Allan", hän sanoi amerikkalaiseen tapaansa, "että on
tapahtunut jokin erehdys. Vastatakseni kysymyksenne jälkimmäiseen
osaan en jättänyt teitä ilman sanaa; jätin tuolle rammalle
griqualaiselle puutarhurillenne Jack'ille kirjeen, joka hänen piti antaa
teille heti palattuanne."
"Siinä tapauksessa tuo tyhmeliini oli joko hukannut sen tai
valehteli, niinkuin griquain tapa on, taikka unohti sen kokonaan."
"Se on luultavaa. Minun olisi pitänyt ajatella sitä, Allan, mutta niin
en tehnyt. No hyvä, siinä kirjeessäni sanoin, että aioin yhtyä teihin
täällä, missä minun olisi pitänyt olla teitä odottamassa jo kuusi
viikkoa sitten. Lähetin sitäpaitsi Bausille sanan, ilmoittaen hänelle
tulostanne siltä varalta, että myöhästyisin, mutta luultavasti
sananviejälle on matkalla jotakin tapahtunut."
"Miksi ette odottanut meitä ja matkustanut yhtä matkaa kuten
järkevä mies?"
"Koska kysytte minulta suoraan, Allan, niin sanon sen teille, vaikka
asia on sellainen, että en mielelläni puhu siitä. Tiesin, että aioitte
matkustaa Kilwan kautta; sehän oli ainoa mahdollinen tie niin suuren
joukon ja paljojen tavarain kanssa, ja minä en halunnut mennä
Kilwaan." Hän pysähtyi ja jatkoi sitten: "Kauan sitten, tarkkaan
sanoen lähes kaksikymmentäkolme vuotta sitten, minä asetuin
nuoren vaimoni kanssa lähetyssaarnaajana asumaan Kilwaan.
Rakensin sinne lähetysaseman ja kirkon, ja me olimme onnellisia ja
työmme kantoi siunausta. Sitten eräänä onnettomana päivänä sinne
saapui laivoillaan Swaheli ja muita arabialaisia perustamaan
katseen.
"Luulen, Allan", hän sanoi amerikkalaiseen tapaansa, "että on
tapahtunut jokin erehdys. Vastatakseni kysymyksenne jälkimmäiseen
osaan en jättänyt teitä ilman sanaa; jätin tuolle rammalle
griqualaiselle puutarhurillenne Jack'ille kirjeen, joka hänen piti antaa
teille heti palattuanne."
"Siinä tapauksessa tuo tyhmeliini oli joko hukannut sen tai
valehteli, niinkuin griquain tapa on, taikka unohti sen kokonaan."
"Se on luultavaa. Minun olisi pitänyt ajatella sitä, Allan, mutta niin
en tehnyt. No hyvä, siinä kirjeessäni sanoin, että aioin yhtyä teihin
täällä, missä minun olisi pitänyt olla teitä odottamassa jo kuusi
viikkoa sitten. Lähetin sitäpaitsi Bausille sanan, ilmoittaen hänelle
tulostanne siltä varalta, että myöhästyisin, mutta luultavasti
sananviejälle on matkalla jotakin tapahtunut."
"Miksi ette odottanut meitä ja matkustanut yhtä matkaa kuten
järkevä mies?"
"Koska kysytte minulta suoraan, Allan, niin sanon sen teille, vaikka
asia on sellainen, että en mielelläni puhu siitä. Tiesin, että aioitte
matkustaa Kilwan kautta; sehän oli ainoa mahdollinen tie niin suuren
joukon ja paljojen tavarain kanssa, ja minä en halunnut mennä
Kilwaan." Hän pysähtyi ja jatkoi sitten: "Kauan sitten, tarkkaan
sanoen lähes kaksikymmentäkolme vuotta sitten, minä asetuin
nuoren vaimoni kanssa lähetyssaarnaajana asumaan Kilwaan.
Rakensin sinne lähetysaseman ja kirkon, ja me olimme onnellisia ja
työmme kantoi siunausta. Sitten eräänä onnettomana päivänä sinne
saapui laivoillaan Swaheli ja muita arabialaisia perustamaan
orjakauppa-asemaa. Minä panin vastaan ja seuraus oli, että he
hyökkäsivät kimppuumme, surmasivat suurimman osan väestäni ja
raahasivat orjuuteen loput. Hyökkäyksessä sain miekan iskun
päähäni — katsokaa, tässä on arpi", ja hän veti syrjään valkeat
hiuksensa ja näytti meille pitkän naarmun, joka näkyi selvään
kuutamossa.
"Isku löi minut tajuttomaksi illalla, juuri auringonlaskun aikaan.
Kun virkosin, oli kirkas päivä, ja kaikki olivat poissa lukuunottamatta
erästä vanhaa naista, joka hoiteli minua. Hän oli puolihulluna
surusta, sillä häneltä oli surmattu mies ja kaksi poikaa, ja kolmas
täysikasvuinen poika, yksi tytär ja pieni poika oli viety pois. Kysyin
häneltä, missä nuori vaimoni oli. Hän vastasi, että vaimonikin oli
viety pois vain kahdeksan tai kymmenen tuntia aikasemmin, sillä
arabialaiset olivat nähneet laivatulia mereltä ja pelänneet siellä
tulevan englantilaisen sotalaivan, jonka tiettiin risteilevän rannikolla.
Tulet nähdessään he olivat kiireesti paenneet sisämaahan, jättäneet
minut makaamaan, koska luulivat minua kuolleeksi, mutta
surmanneet haavoittuneet ennen lähtöään. Vaimovanhus oli
pelastunut kätkeytymällä kallioiden väliin rannalle ja arabialaisten
lähdettyä ryöminyt takaisin talon luo ja tavannut minut vielä elossa.
"Kysyin häneltä, minne vaimoni oli viety. Hän ei itse sanonut
tietävänsä, mutta eräs miehistämme oli sanonut hänelle kuulleensa
arabialaisten puhuvan, että he aikovat johonkin paikkaan noin sadan
mailin päähän yhtyäkseen siellä johtajaansa, sekarotuiseen roistoon
nimeltä Hassan-ben-Mohammed, jolle he aikoivat viedä vaimoni
lahjaksi.
"Tuon lurjuksen me tunsimme, sillä arabialaisten astuttua maihin
Kilwassa mutta ennen keskinäisen vihollisuutemme alkua hän oli
hyökkäsivät kimppuumme, surmasivat suurimman osan väestäni ja
raahasivat orjuuteen loput. Hyökkäyksessä sain miekan iskun
päähäni — katsokaa, tässä on arpi", ja hän veti syrjään valkeat
hiuksensa ja näytti meille pitkän naarmun, joka näkyi selvään
kuutamossa.
"Isku löi minut tajuttomaksi illalla, juuri auringonlaskun aikaan.
Kun virkosin, oli kirkas päivä, ja kaikki olivat poissa lukuunottamatta
erästä vanhaa naista, joka hoiteli minua. Hän oli puolihulluna
surusta, sillä häneltä oli surmattu mies ja kaksi poikaa, ja kolmas
täysikasvuinen poika, yksi tytär ja pieni poika oli viety pois. Kysyin
häneltä, missä nuori vaimoni oli. Hän vastasi, että vaimonikin oli
viety pois vain kahdeksan tai kymmenen tuntia aikasemmin, sillä
arabialaiset olivat nähneet laivatulia mereltä ja pelänneet siellä
tulevan englantilaisen sotalaivan, jonka tiettiin risteilevän rannikolla.
Tulet nähdessään he olivat kiireesti paenneet sisämaahan, jättäneet
minut makaamaan, koska luulivat minua kuolleeksi, mutta
surmanneet haavoittuneet ennen lähtöään. Vaimovanhus oli
pelastunut kätkeytymällä kallioiden väliin rannalle ja arabialaisten
lähdettyä ryöminyt takaisin talon luo ja tavannut minut vielä elossa.
"Kysyin häneltä, minne vaimoni oli viety. Hän ei itse sanonut
tietävänsä, mutta eräs miehistämme oli sanonut hänelle kuulleensa
arabialaisten puhuvan, että he aikovat johonkin paikkaan noin sadan
mailin päähän yhtyäkseen siellä johtajaansa, sekarotuiseen roistoon
nimeltä Hassan-ben-Mohammed, jolle he aikoivat viedä vaimoni
lahjaksi.
"Tuon lurjuksen me tunsimme, sillä arabialaisten astuttua maihin
Kilwassa mutta ennen keskinäisen vihollisuutemme alkua hän oli
sairastanut rokkoa, ja vaimoni oli ollut avullisena hoitamassa häntä.
Ilman vaimoani hän olisikin kuollut. Vaikka olikin joukon johtaja, hän
ei ollut osallisena hyökkäyksessä, sillä hänellä oli tehtävää
sisämaassa jossakin orjatieasiassa.
"Kuultuani nuo kauheat uutiset vaivuin järkytyksestä tai
verenvuodon aiheuttamasta heikkoudesta uudelleen tainnoksiin,
josta heräsin vasta kahta päivää myöhemmin hollantilaisella kauppa-
aluksella, joka oli matkalla Zanzibariin. Tämän laivan tulet
arabialaiset olivat nähneet ja pelänneet sitä englantilaiseksi
sotalaivaksi. Se oli pistäytynyt Kilwassa vettä noutamassa, ja
merimiehet, jotka tapasivat minut talon parvekkeella vielä hengissä,
olivat sydämensä hyvyydessä kantaneet minut laivalle. Vanhaa
vaimoa he eivät olleet nähneet, tämä oli heidän lähestyessään
varmaankin piiloutunut.
"Zanzibarissa minut jätettiin melkein kuolemaisillani erään
lähetyspappimme hoitoon, jonka luona sairastin hyvin huonona
kauan aikaa. Kului kuusi kuukautta, ennenkuin toivuin entiselleni.
Muutamat sanovat, etten ole koskaan parantunut entiselleni; ehkä
tekin, Allan, olette yksi niitä.
"Vihdoin haava päässäni meni umpeen, sen jälkeen kuin eräs
taitava englantilainen laivastolääkäri oli ottanut pois muutamia
luusiruja, ja sitten voimanikin alkoivat palata. Olin ja olen vieläkin
Amerikan kansalainen, mutta siihen aikaan meillä ei ollut siellä
konsulia, enkä tiedä onko nytkään, ja luonnollisesti ei myöskään
sotalaivoja. Englantilaiset panivat toimeen tiedusteluja puolestani
niin paljon kuin voivat, mutta saivat selville vähän tai ei mitään, sillä
koko Kilwan seutu oli arabialaisten orjakauppiaitten hallussa,
Ilman vaimoani hän olisikin kuollut. Vaikka olikin joukon johtaja, hän
ei ollut osallisena hyökkäyksessä, sillä hänellä oli tehtävää
sisämaassa jossakin orjatieasiassa.
"Kuultuani nuo kauheat uutiset vaivuin järkytyksestä tai
verenvuodon aiheuttamasta heikkoudesta uudelleen tainnoksiin,
josta heräsin vasta kahta päivää myöhemmin hollantilaisella kauppa-
aluksella, joka oli matkalla Zanzibariin. Tämän laivan tulet
arabialaiset olivat nähneet ja pelänneet sitä englantilaiseksi
sotalaivaksi. Se oli pistäytynyt Kilwassa vettä noutamassa, ja
merimiehet, jotka tapasivat minut talon parvekkeella vielä hengissä,
olivat sydämensä hyvyydessä kantaneet minut laivalle. Vanhaa
vaimoa he eivät olleet nähneet, tämä oli heidän lähestyessään
varmaankin piiloutunut.
"Zanzibarissa minut jätettiin melkein kuolemaisillani erään
lähetyspappimme hoitoon, jonka luona sairastin hyvin huonona
kauan aikaa. Kului kuusi kuukautta, ennenkuin toivuin entiselleni.
Muutamat sanovat, etten ole koskaan parantunut entiselleni; ehkä
tekin, Allan, olette yksi niitä.
"Vihdoin haava päässäni meni umpeen, sen jälkeen kuin eräs
taitava englantilainen laivastolääkäri oli ottanut pois muutamia
luusiruja, ja sitten voimanikin alkoivat palata. Olin ja olen vieläkin
Amerikan kansalainen, mutta siihen aikaan meillä ei ollut siellä
konsulia, enkä tiedä onko nytkään, ja luonnollisesti ei myöskään
sotalaivoja. Englantilaiset panivat toimeen tiedusteluja puolestani
niin paljon kuin voivat, mutta saivat selville vähän tai ei mitään, sillä
koko Kilwan seutu oli arabialaisten orjakauppiaitten hallussa,
joidenka roistomainen päämies nimitti itseään Zanzibarin
sulttaaniksi."
Kertoja pysähtyi jälleen kuin surullisten muistelmain vallassa.
"Ettekö koskaan enää ole kuullut vaimostanne?" kysyi Stephen.
"Kyllä, mr. Somers; kuulin Zanzibarissa eräältä orjalta, jonka
lähetyksemme oli ostanut ja vapauttanut, että hän oli nähnyt
valkoihoisen naisen, joka kuvauksen mukaan saattoi olla vaimoni,
elossa ja nähtävästi terveenä jossakin paikassa, jota en mitenkään
voinut tuntea. Hän tiesi vain sen, että jonkin mustan heimon
lähettiläät — heimon nimeä hän ei tiennyt — olivat luultavasti
löytäneet hänet harhailemasta viidakossa. Hän oli huomannut, että
mustat kohtelivat naista mitä suurimmalla kunnioituksella, vaikka
eivät ymmärtäneetkään hänen puhettaan. Seuraavana päivänä hän
ollessaan etsimässä kuutta kadonnutta vuohta oli joutunut
arabialaisten vangiksi, jotka, kuten hän myöhemmin oli saanut
tietää, olivat samaa valkoihoista naista takaa-ajamassa.
Kertomuksensa jälkeisenä päivänä mies sairastui keuhkokuumeeseen
ja heikontuneena kärsimyksistään orjuudessa kuoli pian. Nyt
ymmärtänette, minkävuoksi minun ei erikoisesti tehnyt mieleni käydä
Kilwassa."
"Kyllä", minä sanoin, "sen ymmärrämme ja paljon muutakin, mistä
saamme puhua myöhemmin. Mutta, muuttaaksemme puheenaihetta,
mistä te nyt olette tulossa ja kuinka satuitte saapumaan juuri näin
kreivin aikaan?"
"Olin matkalla tänne erästä tietä pitkin, jonka näytän teille
kartastani", hän vastasi, "mutta satutin jalkani" (Stephen ja minä
katsahdimme toisiimme) "ja sain maata kuusi viikkoa eräässä
sulttaaniksi."
Kertoja pysähtyi jälleen kuin surullisten muistelmain vallassa.
"Ettekö koskaan enää ole kuullut vaimostanne?" kysyi Stephen.
"Kyllä, mr. Somers; kuulin Zanzibarissa eräältä orjalta, jonka
lähetyksemme oli ostanut ja vapauttanut, että hän oli nähnyt
valkoihoisen naisen, joka kuvauksen mukaan saattoi olla vaimoni,
elossa ja nähtävästi terveenä jossakin paikassa, jota en mitenkään
voinut tuntea. Hän tiesi vain sen, että jonkin mustan heimon
lähettiläät — heimon nimeä hän ei tiennyt — olivat luultavasti
löytäneet hänet harhailemasta viidakossa. Hän oli huomannut, että
mustat kohtelivat naista mitä suurimmalla kunnioituksella, vaikka
eivät ymmärtäneetkään hänen puhettaan. Seuraavana päivänä hän
ollessaan etsimässä kuutta kadonnutta vuohta oli joutunut
arabialaisten vangiksi, jotka, kuten hän myöhemmin oli saanut
tietää, olivat samaa valkoihoista naista takaa-ajamassa.
Kertomuksensa jälkeisenä päivänä mies sairastui keuhkokuumeeseen
ja heikontuneena kärsimyksistään orjuudessa kuoli pian. Nyt
ymmärtänette, minkävuoksi minun ei erikoisesti tehnyt mieleni käydä
Kilwassa."
"Kyllä", minä sanoin, "sen ymmärrämme ja paljon muutakin, mistä
saamme puhua myöhemmin. Mutta, muuttaaksemme puheenaihetta,
mistä te nyt olette tulossa ja kuinka satuitte saapumaan juuri näin
kreivin aikaan?"
"Olin matkalla tänne erästä tietä pitkin, jonka näytän teille
kartastani", hän vastasi, "mutta satutin jalkani" (Stephen ja minä
katsahdimme toisiimme) "ja sain maata kuusi viikkoa eräässä
kafferimajassa. Parannuttuani, kun en voinut kävellä oikein hyvin,
ratsastin opettamillani härillä. Tämä valkoinen, jonka näitte, on niistä
viimeinen; muut ovat kuolleet tsetse-kärpäsen puremiin.
Selittämätön pelko pakotti minut kiirehtimään eteenpäin niin
nopeasti kuin pääsin; viimeisten kahdenkymmenen neljän tunnin
kuluessa olen tuskin pysähtynyt syömään tai nukkumaankaan.
Saapuessani tänä aamuna Mazitu-maahan tapasin kylät tyhjinä
lukuunottamatta muutamia naisia ja tyttösiä, jotka tunsivat minut ja
kietoivat nämä kukkaseppeleet ympärilleni. He kertoivat kaikkien
miesten menneen Bezan kaupunkiin johonkin suureen juhlaan,
mutta mikä juhla se oli, sitä he joko eivät tienneet tai eivät tahtoneet
ilmaista. Minä kiirehdin siis kulkuani ja saavuin ajoissa — Jumalan
kiitos ajoissa! Tarina on pitkä; yksityiskohdat kerron myöhemmin.
Nyt olemme kaikki liian väsyksissä. Mitä melua tuo on?"
Minä kuuntelin ja kuulin zulu-metsästäjäin laulavan voittolauluaan
palatessaan torilta raakaa näytelmää katsomasta. Pian he jo
saapuivatkin, etunenässä Sammy aivan toisenlaisena kuin se Sammy,
joka itkien lähti teloituspaikalle paria tuntia sitten. Nyt hän oli
iloisista iloisin ja kantoi kaulallaan muutamia taikakoruja, jotka tunsin
Imbozwin henkilökohtaiseksi omaisuudeksi.
"Hyve on voittanut ja vanhurskaus on täytetty, Mr. Quatermain.
Nämä ovat sotasaalista", hän sanoi ja osoitti kuolleen tietäjä-velhon'
koristeita.
"Ulos, sinä pikku rakki! Emme halua tietää mitään", minä sanoin.
"Mene keittämään illallista." Sammy lähti olematta vähääkään
hämillään.
Metsästäjät kantoivat välillään jotakin, joka näytti Hansin
ruumiilta. Ensiksi minä säikähdin, luullen häntä kuolleeksi, mutta
ratsastin opettamillani härillä. Tämä valkoinen, jonka näitte, on niistä
viimeinen; muut ovat kuolleet tsetse-kärpäsen puremiin.
Selittämätön pelko pakotti minut kiirehtimään eteenpäin niin
nopeasti kuin pääsin; viimeisten kahdenkymmenen neljän tunnin
kuluessa olen tuskin pysähtynyt syömään tai nukkumaankaan.
Saapuessani tänä aamuna Mazitu-maahan tapasin kylät tyhjinä
lukuunottamatta muutamia naisia ja tyttösiä, jotka tunsivat minut ja
kietoivat nämä kukkaseppeleet ympärilleni. He kertoivat kaikkien
miesten menneen Bezan kaupunkiin johonkin suureen juhlaan,
mutta mikä juhla se oli, sitä he joko eivät tienneet tai eivät tahtoneet
ilmaista. Minä kiirehdin siis kulkuani ja saavuin ajoissa — Jumalan
kiitos ajoissa! Tarina on pitkä; yksityiskohdat kerron myöhemmin.
Nyt olemme kaikki liian väsyksissä. Mitä melua tuo on?"
Minä kuuntelin ja kuulin zulu-metsästäjäin laulavan voittolauluaan
palatessaan torilta raakaa näytelmää katsomasta. Pian he jo
saapuivatkin, etunenässä Sammy aivan toisenlaisena kuin se Sammy,
joka itkien lähti teloituspaikalle paria tuntia sitten. Nyt hän oli
iloisista iloisin ja kantoi kaulallaan muutamia taikakoruja, jotka tunsin
Imbozwin henkilökohtaiseksi omaisuudeksi.
"Hyve on voittanut ja vanhurskaus on täytetty, Mr. Quatermain.
Nämä ovat sotasaalista", hän sanoi ja osoitti kuolleen tietäjä-velhon'
koristeita.
"Ulos, sinä pikku rakki! Emme halua tietää mitään", minä sanoin.
"Mene keittämään illallista." Sammy lähti olematta vähääkään
hämillään.
Metsästäjät kantoivat välillään jotakin, joka näytti Hansin
ruumiilta. Ensiksi minä säikähdin, luullen häntä kuolleeksi, mutta
tutkimus osoitti, että hän oli vaipunut vain tajuttomuuden tilaan,
jollaisen aiheuttaa laudanum. Veli Johannes määräsi, että hänet piti
kääriä huopapeitteeseen ja laskea pitkäkseen tulen lähelle, ja me
teimme niin.
Samassa Mavovo lähestyi ja kyyristyi maahan eteemme.
"Isäni Macumazahn", hän sanoi levollisesti, "mitä teillä on minulle
sanottavaa?"
"Kiitoksen sanoja, Mavovo. Ellet olisi ollut niin nopea, niin Imbozwi
olisi lopettanut minut. Veitsi kosketti vain ihoani, mutta ei tehnyt
haavaa, Dogeetah on nimittäin tarkastanut sen."
Mavovo heilautti kättään kuin työntääkseen syrjään tuon pikku
seikan ja kysyi, katsoen minua suoraan silmiin:
"Mitä muita sanoja, Macumazahn? Tarkoitan Käärmeeseeni
nähden."
"Että sinä olit oikeassa ja minä väärässä", vastasin häpeissäni. "On
tapahtunut, niinkuin sinä ennustit, kuinka ja miksi, sitä en ymmärrä."
"Niin, isäni, siitä syystä, että te valkoiset miehet olette niin
turhamaisia" ("pöyhkeileviä" oli hänen sanansa), "että luulette
omistavanne kaiken viisauden. Nyt olette nähneet, että niin ei ole.
Minä olen tyytyväinen. Väärät tietäjät ovat kaikki kuolleet, isäni, ja
minä luulen, että Imbozwi —"
Minä kohotin kättäni, sillä en halunnut kuulla yksityiskohtia.
Mavovo nousi ja meni hymyillen asioilleen.
jollaisen aiheuttaa laudanum. Veli Johannes määräsi, että hänet piti
kääriä huopapeitteeseen ja laskea pitkäkseen tulen lähelle, ja me
teimme niin.
Samassa Mavovo lähestyi ja kyyristyi maahan eteemme.
"Isäni Macumazahn", hän sanoi levollisesti, "mitä teillä on minulle
sanottavaa?"
"Kiitoksen sanoja, Mavovo. Ellet olisi ollut niin nopea, niin Imbozwi
olisi lopettanut minut. Veitsi kosketti vain ihoani, mutta ei tehnyt
haavaa, Dogeetah on nimittäin tarkastanut sen."
Mavovo heilautti kättään kuin työntääkseen syrjään tuon pikku
seikan ja kysyi, katsoen minua suoraan silmiin:
"Mitä muita sanoja, Macumazahn? Tarkoitan Käärmeeseeni
nähden."
"Että sinä olit oikeassa ja minä väärässä", vastasin häpeissäni. "On
tapahtunut, niinkuin sinä ennustit, kuinka ja miksi, sitä en ymmärrä."
"Niin, isäni, siitä syystä, että te valkoiset miehet olette niin
turhamaisia" ("pöyhkeileviä" oli hänen sanansa), "että luulette
omistavanne kaiken viisauden. Nyt olette nähneet, että niin ei ole.
Minä olen tyytyväinen. Väärät tietäjät ovat kaikki kuolleet, isäni, ja
minä luulen, että Imbozwi —"
Minä kohotin kättäni, sillä en halunnut kuulla yksityiskohtia.
Mavovo nousi ja meni hymyillen asioilleen.
"Mitä hän tarkoittaa Käärmeellään?" Veli Johannes tiedusteli
uteliaana.
Kerroin hänelle asian niin lyhyesti kuin osasin ja kysyin, voiko hän
selittää sen. Hän pudisteli päätään.
"Omituisin esimerkki alkuasukasviisaudesta, mitä milloinkaan olen
kuullut", hän vastasi, "ja erittäin käyttökelpoinen. Selittääkö! Ei ole
olemassa muuta selitystä kuin tuo vanha, joka sanoo, että taivaan ja
maan välillä on enemmän j.n.e. ja että Jumala antaa eri ihmisille
erilaisia lahjoja."
Senjälkeen söimme illallisemme; luulenpa sen olleen riemullisimpia
aterioita, mitä milloinkaan olen nauttinut. On ihmeellistä, kuinka
hyvälle ruoka maistuu sen jälkeen kuin ei ole enää luullut saavansa
nauttia yhtä suupalaakaan. Sitten muut panivat maata, mutta minä
jäin vielä, ainoana toverinani yhä tiedottomana makaava Hans,
tupakoimaan hetkiseksi tulen ääreen, sillä tällä ylänkömaalla ilma oli
kolea. Minusta tuntui, etten vielä voinut nukkua, ellei muusta syystä
niin kaupungista kuuluvan melun vuoksi, missä mazitu-kansa juhli
hirveiden velhojensa teloitusta ja Veli Johanneksen paluuta.
Yht'äkkiä Hans heräsi, kohosi istualleen ja tuijotti minuun kirkkaan
liekin läpi, jota olin juuri kohentanut lisäämällä tuleen kuivia puita.
"Baas", hän sanoi ontolla äänellä, "siinä olette te ja tässä minä, ja
tuossa tuli, joka ei koskaan sammu, hyvin hyvä tuli. Mutta, baas,
minkävuoksi me emme ole sen sisäpuolella, niinkuin isänne,
Saarnaaja, lupasi, vaan täällä ulkona kylmässä?"
"Senvuoksi, että olet vielä maailmassa, sinä vanha hupakko, etkä
siellä, missä ansaitsisit olla", vastasin. "Senvuoksi, että Mavovon
uteliaana.
Kerroin hänelle asian niin lyhyesti kuin osasin ja kysyin, voiko hän
selittää sen. Hän pudisteli päätään.
"Omituisin esimerkki alkuasukasviisaudesta, mitä milloinkaan olen
kuullut", hän vastasi, "ja erittäin käyttökelpoinen. Selittääkö! Ei ole
olemassa muuta selitystä kuin tuo vanha, joka sanoo, että taivaan ja
maan välillä on enemmän j.n.e. ja että Jumala antaa eri ihmisille
erilaisia lahjoja."
Senjälkeen söimme illallisemme; luulenpa sen olleen riemullisimpia
aterioita, mitä milloinkaan olen nauttinut. On ihmeellistä, kuinka
hyvälle ruoka maistuu sen jälkeen kuin ei ole enää luullut saavansa
nauttia yhtä suupalaakaan. Sitten muut panivat maata, mutta minä
jäin vielä, ainoana toverinani yhä tiedottomana makaava Hans,
tupakoimaan hetkiseksi tulen ääreen, sillä tällä ylänkömaalla ilma oli
kolea. Minusta tuntui, etten vielä voinut nukkua, ellei muusta syystä
niin kaupungista kuuluvan melun vuoksi, missä mazitu-kansa juhli
hirveiden velhojensa teloitusta ja Veli Johanneksen paluuta.
Yht'äkkiä Hans heräsi, kohosi istualleen ja tuijotti minuun kirkkaan
liekin läpi, jota olin juuri kohentanut lisäämällä tuleen kuivia puita.
"Baas", hän sanoi ontolla äänellä, "siinä olette te ja tässä minä, ja
tuossa tuli, joka ei koskaan sammu, hyvin hyvä tuli. Mutta, baas,
minkävuoksi me emme ole sen sisäpuolella, niinkuin isänne,
Saarnaaja, lupasi, vaan täällä ulkona kylmässä?"
"Senvuoksi, että olet vielä maailmassa, sinä vanha hupakko, etkä
siellä, missä ansaitsisit olla", vastasin. "Senvuoksi, että Mavovon
Käärmeellä oli sittenkin totta puhuva kieli ja Dogeetah saapui,
niinkuin se oli ennustanut. Senvuoksi, että olemme kaikki elossa ja
terveinä ja että paaluissa riippuvat kuolleina Imbozwi ja hänen
joukkueensa. Senvuoksi, Hans, niinkuin itsekin olisit nähnyt, jos olisit
pysytellyt valveilla, sen sijaan että nautit saastaisia lääkkeitä kuin
arka nainen, senvuoksi, että pelkäsit kuolemaa, jonka sinun
ikäisellesi miehelle olisi pitänyt olla tervetullut."
"Oi, baas", keskeytti Hans, "älkää sanoko, että asiat ovat niin ja
että todella elämme vielä siinä maailmassa, jota kunnianarvoisa
isänne nimitti kyynelten maljaksi. Älkää sanoko, baas, että olin
raukkamainen ja nielin tuon kurjan aineen — jos tietäisitte, baas,
mistä se oli tehty, niin ymmärtäisitte — vain pahan päänkivistyksen
vuoksi. Älkää sanoko, että Dogeetah saapui silloin, kun silmäni eivät
voineet häntä nähdä tai, mikä vielä pahempi, kuinka Imbozwi ja
hänen lapsensa sidottiin paaluihin juuri silloin, kun minä en kyennyt
auttamaan heitä tämän kyynelten pullon pohjalta siihen tuleen, joka
palaa iankaikkisesta iankaikkiseen. Oi, se on liikaa, baas, ja minä
vannon, että vaikka kuinka monta kertaa kuolisin, tästä puoleen teen
sen aina avoimin silmin", ja hän piteli käsillään kipeää päätään ja
heilutteli itseään edestakaisin katkeran surun vallassa.
Hans'illa olikin syytä olla surullinen, kun ei ollut nähnyt
tapahtumain loppua. Metsästäjät keksivät hänelle uuden, hirveän
pitkän nimen, joka merkitsi "pieni keltainen hiiri, joka nauttii unesta
sillä aikaa kuin mustat rotat syövät vihollisensa". Yksinpä Sammykin
teki hänestä pilkkaa, näytellen saaliitaan, jotka hän vakuutti omin
voimin riistäneensä mahtavalta tietäjämestarilta Imbozwilta, minkä
hän todella oli tehnytkin — samaisen lmbozwin riippuessa kuolleena
paalussa.
niinkuin se oli ennustanut. Senvuoksi, että olemme kaikki elossa ja
terveinä ja että paaluissa riippuvat kuolleina Imbozwi ja hänen
joukkueensa. Senvuoksi, Hans, niinkuin itsekin olisit nähnyt, jos olisit
pysytellyt valveilla, sen sijaan että nautit saastaisia lääkkeitä kuin
arka nainen, senvuoksi, että pelkäsit kuolemaa, jonka sinun
ikäisellesi miehelle olisi pitänyt olla tervetullut."
"Oi, baas", keskeytti Hans, "älkää sanoko, että asiat ovat niin ja
että todella elämme vielä siinä maailmassa, jota kunnianarvoisa
isänne nimitti kyynelten maljaksi. Älkää sanoko, baas, että olin
raukkamainen ja nielin tuon kurjan aineen — jos tietäisitte, baas,
mistä se oli tehty, niin ymmärtäisitte — vain pahan päänkivistyksen
vuoksi. Älkää sanoko, että Dogeetah saapui silloin, kun silmäni eivät
voineet häntä nähdä tai, mikä vielä pahempi, kuinka Imbozwi ja
hänen lapsensa sidottiin paaluihin juuri silloin, kun minä en kyennyt
auttamaan heitä tämän kyynelten pullon pohjalta siihen tuleen, joka
palaa iankaikkisesta iankaikkiseen. Oi, se on liikaa, baas, ja minä
vannon, että vaikka kuinka monta kertaa kuolisin, tästä puoleen teen
sen aina avoimin silmin", ja hän piteli käsillään kipeää päätään ja
heilutteli itseään edestakaisin katkeran surun vallassa.
Hans'illa olikin syytä olla surullinen, kun ei ollut nähnyt
tapahtumain loppua. Metsästäjät keksivät hänelle uuden, hirveän
pitkän nimen, joka merkitsi "pieni keltainen hiiri, joka nauttii unesta
sillä aikaa kuin mustat rotat syövät vihollisensa". Yksinpä Sammykin
teki hänestä pilkkaa, näytellen saaliitaan, jotka hän vakuutti omin
voimin riistäneensä mahtavalta tietäjämestarilta Imbozwilta, minkä
hän todella oli tehnytkin — samaisen lmbozwin riippuessa kuolleena
paalussa.
Tämä oli kaikki hyvin huvittavaa, kunnes asiat menivät niin
pitkälle, että pelkäsin Hansin tappavan Sammyn ja olin pakotettu
lopettamaan leikin.
pitkälle, että pelkäsin Hansin tappavan Sammyn ja olin pakotettu
lopettamaan leikin.
XII.
VELI JOHANNEKSEN TARINA.
Vaikka olin pannut myöhään maata, olin valveilla jo ennen
auringonnousua pääasiallisesti siinä tarkoituksessa, että saisin
keskustella kahden Veli Johanneksen kanssa, jonka tiesin nousevan
varhain. En olekaan koskaan tavannut ketään, joka nukkuisi niin
vähän kuin hän.
Niinkuin olin arvannut, hän oli jo liikkeellä majassaan; kynttilän
valossa hän asetteli kukkia puristimeen.
"John", sanoin, "olen tuonut teille jotakin, minkä luullakseni olette
kadottanut", ja ojensin hänelle sahviaanikantisen kirjan ja
vesivärimaalauksen, jotka olin löytänyt hävitetystä lähetystalosta
Kilwassa.
Hän katsahti ensin kuvaan ja sitten kirjaan; ainakin luulen hänen
niin tehneen, sillä itse menin hetkiseksi ulos — auringonnousua
katsomaan. Muutaman minuutin kuluttua hän kutsui minua ja, kun
ovi oli sulkeutunut, sanoi epävarmalla äänellä:
"Kuinka saitte käsiinne nämä pyhäinjäännökset, Allan?"
VELI JOHANNEKSEN TARINA.
Vaikka olin pannut myöhään maata, olin valveilla jo ennen
auringonnousua pääasiallisesti siinä tarkoituksessa, että saisin
keskustella kahden Veli Johanneksen kanssa, jonka tiesin nousevan
varhain. En olekaan koskaan tavannut ketään, joka nukkuisi niin
vähän kuin hän.
Niinkuin olin arvannut, hän oli jo liikkeellä majassaan; kynttilän
valossa hän asetteli kukkia puristimeen.
"John", sanoin, "olen tuonut teille jotakin, minkä luullakseni olette
kadottanut", ja ojensin hänelle sahviaanikantisen kirjan ja
vesivärimaalauksen, jotka olin löytänyt hävitetystä lähetystalosta
Kilwassa.
Hän katsahti ensin kuvaan ja sitten kirjaan; ainakin luulen hänen
niin tehneen, sillä itse menin hetkiseksi ulos — auringonnousua
katsomaan. Muutaman minuutin kuluttua hän kutsui minua ja, kun
ovi oli sulkeutunut, sanoi epävarmalla äänellä:
"Kuinka saitte käsiinne nämä pyhäinjäännökset, Allan?"
Kerroin tarinan alusta loppuun. Hän kuunteli sanaakaan sanomatta
ja lausui lopetettuani:
"Minäkin voin sanoa, minkä ehkä olette arvannutkin, että kuva on
vaimoni kuva ja kirjakin kuuluu hänelle."
"Kuuluu!" minä huudahdin.
"Niin, Allan. Sanon kuuluu senvuoksi, että en usko hänen kuolleen.
En voi selittää sitä enempää kuin eilen illalla sitä, kuinka tuo suuri
zulu-raakalainen osasi ennustaa tuloni. Mutta joskus Tuntematon
ilmaisee meille salaisuutensa, ja uskon hänen ilmaisseen tämän
totuuden, että vaimoni yhä elää, vastauksena rukouksiini."
"Kahdenkymmenen vuoden kuluttua, John?"
"Niin, kahdenkymmenen vuoden kuluttua. Minkävuoksi luulette",
hän kysyi melkein hurjana, "minun vaellelleen kolmannen osan
ihmisikää Afrikan raakalaisten parissa, tekeytyen hulluksi siitä syystä,
että nämä villit kunnioittavat hullua ja antavat hänen kulkea
vahingoittamatta häntä?"
"Luulin teidän kokoovan perhosia ja harvinaisia kasveja."
"Perhosia ja harvinaisia kasveja! Ne olivat tekosyynä. Olen etsinyt
ja etsin vaimoani. Voitte pitää sitä hulluutena, varsinkin katsoen
olosuhteisiin, joissa erosimme — hän odotti lasta, Allan — mutta
minä en pidä sitä hulluutena. Uskon hänen piileksivän jonkin
kaukaisen villikansan keskuudessa."
"Siinä tapauksessa saattaisi olla parempi, ettette häntä
löytäisikään", minä vastasin muistaessani monen valkoihoisen naisen
ja lausui lopetettuani:
"Minäkin voin sanoa, minkä ehkä olette arvannutkin, että kuva on
vaimoni kuva ja kirjakin kuuluu hänelle."
"Kuuluu!" minä huudahdin.
"Niin, Allan. Sanon kuuluu senvuoksi, että en usko hänen kuolleen.
En voi selittää sitä enempää kuin eilen illalla sitä, kuinka tuo suuri
zulu-raakalainen osasi ennustaa tuloni. Mutta joskus Tuntematon
ilmaisee meille salaisuutensa, ja uskon hänen ilmaisseen tämän
totuuden, että vaimoni yhä elää, vastauksena rukouksiini."
"Kahdenkymmenen vuoden kuluttua, John?"
"Niin, kahdenkymmenen vuoden kuluttua. Minkävuoksi luulette",
hän kysyi melkein hurjana, "minun vaellelleen kolmannen osan
ihmisikää Afrikan raakalaisten parissa, tekeytyen hulluksi siitä syystä,
että nämä villit kunnioittavat hullua ja antavat hänen kulkea
vahingoittamatta häntä?"
"Luulin teidän kokoovan perhosia ja harvinaisia kasveja."
"Perhosia ja harvinaisia kasveja! Ne olivat tekosyynä. Olen etsinyt
ja etsin vaimoani. Voitte pitää sitä hulluutena, varsinkin katsoen
olosuhteisiin, joissa erosimme — hän odotti lasta, Allan — mutta
minä en pidä sitä hulluutena. Uskon hänen piileksivän jonkin
kaukaisen villikansan keskuudessa."
"Siinä tapauksessa saattaisi olla parempi, ettette häntä
löytäisikään", minä vastasin muistaessani monen valkoihoisen naisen
kohtaloa, jotka entisinä aikoina olivat pelastuneet haaksirikosta
rannikolle ja joutuneet kafferien vaimoiksi.
"Ei, Allan. Siinä suhteessa en pelkää mitään. Jos Jumala on
suojellut vaimoani, Hän on varjellut häntä myöskin kaikesta
vahingosta. Ja nyt", hän jatkoi, "ymmärtänette, minkävuoksi haluan
päästä Pongo-maahan — jossa palvellaan valkeaa jumalatarta!"
"Ymmärrän", minä sanoin ja jätin hänet yksin, siliä saatuani tietää
kaikki pidin parempana olla jatkamatta tuskallista keskustelua.
Minusta oli uskomatonta, että nainen yhä olisi elossa, ja pelkäsin
vaikutusta, jonka tieto siitä Johannekseen tekisi. Kuinka paljon
romantiikkaa onkaan tässä pienessä maailmassamme! Ajateltakoon
Veli Johannesta (myöhemmin sain tietää, että hänen oikea nimensä
oli Eversley) ja hänen elämäänsä. Ylevämielinen, sivistynyt mies,
joka koettaa säilyttää uskonsa maailman pimeimmissä paikoissa ja
vie nuoren vaimonsa mukanaan, mikä minun mielestäni ei ollut
oikein tehty. Ei perimätieto eivätkä pyhät kirjoitukset kerro, että
apostolit olisivat laahanneet vaimonsa ja perheensä mukanaan
pakanamaihin saarnamatkoilleen, vaikka otaksuttavasti jotkut heistä
olivat naineita. Mutta tämä on sivuasia.
Sitten tulee isku; lähetystalo ryöstetään, mies pelastuu kuin
ihmeen avulla, ja nuori vaimoraukka viedään saaliiksi kurjalle
orjakauppiaalle. Vihdoin viimein hänet muutaman jo kuoleman
varjoissa vaeltavan villin epäluotettavain ilmoitusten mukaan on
nähty jonkin muun tuntemattoman villikansan huostassa. Tämän
kertomuksen kannustamana mies tekeytyy hulluksi
luonnontieteilijäksi ja etsii kadonnutta kaksikymmentä vuotta,
kestäen uskomattoman kovia kohtaloita, ja kuitenkin pyhän uskonsa
kannattamana. Tarina oli mielestäni kaunis ja liikuttava. Mutta
rannikolle ja joutuneet kafferien vaimoiksi.
"Ei, Allan. Siinä suhteessa en pelkää mitään. Jos Jumala on
suojellut vaimoani, Hän on varjellut häntä myöskin kaikesta
vahingosta. Ja nyt", hän jatkoi, "ymmärtänette, minkävuoksi haluan
päästä Pongo-maahan — jossa palvellaan valkeaa jumalatarta!"
"Ymmärrän", minä sanoin ja jätin hänet yksin, siliä saatuani tietää
kaikki pidin parempana olla jatkamatta tuskallista keskustelua.
Minusta oli uskomatonta, että nainen yhä olisi elossa, ja pelkäsin
vaikutusta, jonka tieto siitä Johannekseen tekisi. Kuinka paljon
romantiikkaa onkaan tässä pienessä maailmassamme! Ajateltakoon
Veli Johannesta (myöhemmin sain tietää, että hänen oikea nimensä
oli Eversley) ja hänen elämäänsä. Ylevämielinen, sivistynyt mies,
joka koettaa säilyttää uskonsa maailman pimeimmissä paikoissa ja
vie nuoren vaimonsa mukanaan, mikä minun mielestäni ei ollut
oikein tehty. Ei perimätieto eivätkä pyhät kirjoitukset kerro, että
apostolit olisivat laahanneet vaimonsa ja perheensä mukanaan
pakanamaihin saarnamatkoilleen, vaikka otaksuttavasti jotkut heistä
olivat naineita. Mutta tämä on sivuasia.
Sitten tulee isku; lähetystalo ryöstetään, mies pelastuu kuin
ihmeen avulla, ja nuori vaimoraukka viedään saaliiksi kurjalle
orjakauppiaalle. Vihdoin viimein hänet muutaman jo kuoleman
varjoissa vaeltavan villin epäluotettavain ilmoitusten mukaan on
nähty jonkin muun tuntemattoman villikansan huostassa. Tämän
kertomuksen kannustamana mies tekeytyy hulluksi
luonnontieteilijäksi ja etsii kadonnutta kaksikymmentä vuotta,
kestäen uskomattoman kovia kohtaloita, ja kuitenkin pyhän uskonsa
kannattamana. Tarina oli mielestäni kaunis ja liikuttava. Mutta
mainitsemistani syistä tunnustan, että toivoin naisen jo aikoja sitten
palanneen Luojansa käsiin, sillä mihin tilaan olisikaan valkoihoinen
nainen saattanut joutua oltuaan kaksi vuosikymmentä mustain
raakalaisten vallassa!
Ja kuitenkaan en Mavovosta ja hänen Käärmeestään tekemäini
kokemusten jälkeen uskaltanut pitää mitään varmana. Kuka ja mikä
minä olin muodostamaan tuollaisista asioista omaa mielipidettä, saati
sitten heittämään sen muille vasten kasvoja? Kuinka ahtaat ovatkaan
tiedon rajat, joille perustamme tuomiomme. Ehkäpä tuo meitä
ympäröivä suuri sisäisen havainnon meri on turvallisempi
purjehtijalle kuin nuo pienet yksilöllisen kokemuksen saaret, joille
olemme tottuneet purtemme laskemaan.
Mutta minun asiani ei ollut arvostella toisten unelmia ja henkisiä
mahdollisuuksia, vaan käytännöllisenä metsästäjänä ja
kauppamiehenä viedä onnelliseen loppuun retkikunta, jonka
johtamisesta olin saanut hyvän maksun, ja kaivaa juurineen maasta
muuan harvinainen kukka, jonka huomattavan suuresta arvosta
saisin osani, jos sen löytäisin. Olen aina ylpeillyt täydellisestä
mielikuvituksettomuudestani ja kyvystäni ankaraan työhön ja kovaan
elämään, joitten kanssa meillä yksinomaan onkin tekemistä. Tämä
on totta; tai ainakin toivon niin. Sillä jos tahtoisin olla aivan
rehellinen, mitä yksikään ihminen ei koskaan ole ollut
lukuunottamatta erästä herrasmiestä nimeltä mr. Pepys, joka
luullakseni eli Kaarle II:n hallituskaudella ja muistelmistaan päättäen,
jotka luin myöhemmin, ei aikonut julkaista kirjoituksiaan — jos
tahtoisin olla niin rehellinen, niin minun olisi lisättävä, että
luonteessani on toinenkin puoli. Koetan sitä kuitenkin ankarasti
tukahduttaa ainakin tällä hetkellä.
palanneen Luojansa käsiin, sillä mihin tilaan olisikaan valkoihoinen
nainen saattanut joutua oltuaan kaksi vuosikymmentä mustain
raakalaisten vallassa!
Ja kuitenkaan en Mavovosta ja hänen Käärmeestään tekemäini
kokemusten jälkeen uskaltanut pitää mitään varmana. Kuka ja mikä
minä olin muodostamaan tuollaisista asioista omaa mielipidettä, saati
sitten heittämään sen muille vasten kasvoja? Kuinka ahtaat ovatkaan
tiedon rajat, joille perustamme tuomiomme. Ehkäpä tuo meitä
ympäröivä suuri sisäisen havainnon meri on turvallisempi
purjehtijalle kuin nuo pienet yksilöllisen kokemuksen saaret, joille
olemme tottuneet purtemme laskemaan.
Mutta minun asiani ei ollut arvostella toisten unelmia ja henkisiä
mahdollisuuksia, vaan käytännöllisenä metsästäjänä ja
kauppamiehenä viedä onnelliseen loppuun retkikunta, jonka
johtamisesta olin saanut hyvän maksun, ja kaivaa juurineen maasta
muuan harvinainen kukka, jonka huomattavan suuresta arvosta
saisin osani, jos sen löytäisin. Olen aina ylpeillyt täydellisestä
mielikuvituksettomuudestani ja kyvystäni ankaraan työhön ja kovaan
elämään, joitten kanssa meillä yksinomaan onkin tekemistä. Tämä
on totta; tai ainakin toivon niin. Sillä jos tahtoisin olla aivan
rehellinen, mitä yksikään ihminen ei koskaan ole ollut
lukuunottamatta erästä herrasmiestä nimeltä mr. Pepys, joka
luullakseni eli Kaarle II:n hallituskaudella ja muistelmistaan päättäen,
jotka luin myöhemmin, ei aikonut julkaista kirjoituksiaan — jos
tahtoisin olla niin rehellinen, niin minun olisi lisättävä, että
luonteessani on toinenkin puoli. Koetan sitä kuitenkin ankarasti
tukahduttaa ainakin tällä hetkellä.
Meidän ollessamme aamiaisella Hans, joka yhä kärsi
päänkivistyksen ja katumuksen tuottamia tuskia ja piileskeli veräjän
ulkopuolella kaukana raivostuttavista arvosteluista, ryömi sisälle
nolona kuin piesty koira ja ilmoitti, että Babemba oli tulossa useiden
kuormia kantavain sotilasten seuraamana. Olin aikeissa astua häntä
vastaan. Mutta samassa muistin, että maan hullunkurisen tavan
mukaan — samanlaisen kuin se, jonka vaikutuksesta hyvän tuttavani
sir Theophilus Shepstonen tunnustettiin omistavan suuren Chakan
hengen ja tulleen siten zulu-hallitsijain vertaiseksi — Veli Johannes
oli seurueemme todella huomattava henkilö. Väistyin siis syrjään ja
pyysin häntä ystävällisesti ottamaan paikkani ja eläytymään siihen
villielämän asemaan, johon Jumala oli nähnyt hyväksi kutsua hänet.
Minun on lisättävä, että hän sopi asemaan erittäin hyvin, sillä hän oli
luonnostaan ja ulkonäöltään arvokas vanhus. Hän nielaisi kiireesti
kahvinsa ja asettui vähän matkan päähän meistä ja seisoi siinä kuin
kuvapatsas. Babemba ryömi ovesta häntä kohti nelin kontin, ja muut
alkuasukkaat samoin, vieläpä taakkoja kantavat sotilaatkin niin
nöyrissä asennoissa kuin taakat sallivat.
"Oi kuningas Dogeetah", sanoi Babemba, "veljesi kuningas Bausi
palauttaa valkoisten miesten, lastesi, pyssyt ja ampumatarpeet ja
lähettää muutamia lahjoja."
"Iloitsen siitä, kenraali Babemba", sanoi Veli Johannes, "vaikka
olisi ollut parempi, ettei hän olisi niitä riistänytkään. Pankaa ne
maahan ja nouskaa jaloillenne. Minua ei miellytä nähdä ihmisten
matelevan apinan tavoin vatsallaan."
Käskyä toteltiin, ja me tarkastimme pyssyt ja ampumavarat sekä
revolverit ja muut esineet, mitkä meiltä oli otettu. Ei mitään ollut
hävinnyt tai vahingoittunut; päinvastoin sinne oli lisäksi ilmestynyt
päänkivistyksen ja katumuksen tuottamia tuskia ja piileskeli veräjän
ulkopuolella kaukana raivostuttavista arvosteluista, ryömi sisälle
nolona kuin piesty koira ja ilmoitti, että Babemba oli tulossa useiden
kuormia kantavain sotilasten seuraamana. Olin aikeissa astua häntä
vastaan. Mutta samassa muistin, että maan hullunkurisen tavan
mukaan — samanlaisen kuin se, jonka vaikutuksesta hyvän tuttavani
sir Theophilus Shepstonen tunnustettiin omistavan suuren Chakan
hengen ja tulleen siten zulu-hallitsijain vertaiseksi — Veli Johannes
oli seurueemme todella huomattava henkilö. Väistyin siis syrjään ja
pyysin häntä ystävällisesti ottamaan paikkani ja eläytymään siihen
villielämän asemaan, johon Jumala oli nähnyt hyväksi kutsua hänet.
Minun on lisättävä, että hän sopi asemaan erittäin hyvin, sillä hän oli
luonnostaan ja ulkonäöltään arvokas vanhus. Hän nielaisi kiireesti
kahvinsa ja asettui vähän matkan päähän meistä ja seisoi siinä kuin
kuvapatsas. Babemba ryömi ovesta häntä kohti nelin kontin, ja muut
alkuasukkaat samoin, vieläpä taakkoja kantavat sotilaatkin niin
nöyrissä asennoissa kuin taakat sallivat.
"Oi kuningas Dogeetah", sanoi Babemba, "veljesi kuningas Bausi
palauttaa valkoisten miesten, lastesi, pyssyt ja ampumatarpeet ja
lähettää muutamia lahjoja."
"Iloitsen siitä, kenraali Babemba", sanoi Veli Johannes, "vaikka
olisi ollut parempi, ettei hän olisi niitä riistänytkään. Pankaa ne
maahan ja nouskaa jaloillenne. Minua ei miellytä nähdä ihmisten
matelevan apinan tavoin vatsallaan."
Käskyä toteltiin, ja me tarkastimme pyssyt ja ampumavarat sekä
revolverit ja muut esineet, mitkä meiltä oli otettu. Ei mitään ollut
hävinnyt tai vahingoittunut; päinvastoin sinne oli lisäksi ilmestynyt
neljä kaunista norsunhammasta, jotka oli tarkoitettu lahjaksi
Stephenille ja minulle ja jotka minä liikemiehenä arvelematta otin
vastaan; Mavovolle ja metsästäjille siellä oli muutamia vuotia ja
mazitu-aseita ja Hansille todistuksena hänen kyvystään vetää unia
jännittävissä olosuhteissa (tämän kuullessaan zulut ulvoivat, ja Hans
hävisi kiroillen majain taakse) kaunis, maan tavan mukainen,
norsunluujaloilla ja hienokudoksisilla ruohomatoilla varustettu vuode,
ja Sammylle kaameaääninen soittopeli, jota seurasi kehoitus, että
hän tulevaisuudessa käyttäisi sitä julkisilla paikoilla äänensä
asemesta.
Voin lisätä, että Sammy ei ymmärtänyt pilaa enemmän kuin
Hanskaan, mutta meistä muista mazitujen huumori oli erittäin
onnistunut.
"Näitten mustain rintalasten, mr. Quatermain", Sammy sanoi, "on
hyvä istua pilkkaajain istuimella. Mutta tällaisessa tapauksessa
hiljaisista rukouksista olisi ollut hyvin vähän apua, kun taas olen
varma, että äänekäs huutoni taivaisiin pelasti teidät kaikki pakanain
nuolilta."
"Oi Dogeetah ja valkoiset herrat", sanoi Babemba, "kuningas
pyytää teitä luokseen voidakseen pyytää anteeksi, mitä on
tapahtunut, ja tällä kertaa on tarpeetonta ottaa aseita mukaanne,
sillä täst'edes ei mazitu-kansan puolesta teille voi tapahtua mitään
vahinkoa."
Läksimme siis liikkeelle vielä kerran ja veimme mukanamme
hylätyt lahjat. Kulkumme kuninkaan kortteliin oli todellinen
riemukulku. Kansa heittäytyi maahan, ja toiset taputtivat hitaasti
käsiään meidän ohikulkiessamme, ja tytöt ja pikku pojat koristivat
meidän kukilla, ikäänkuin olisimme olleet morsiuskansaa matkalla
Stephenille ja minulle ja jotka minä liikemiehenä arvelematta otin
vastaan; Mavovolle ja metsästäjille siellä oli muutamia vuotia ja
mazitu-aseita ja Hansille todistuksena hänen kyvystään vetää unia
jännittävissä olosuhteissa (tämän kuullessaan zulut ulvoivat, ja Hans
hävisi kiroillen majain taakse) kaunis, maan tavan mukainen,
norsunluujaloilla ja hienokudoksisilla ruohomatoilla varustettu vuode,
ja Sammylle kaameaääninen soittopeli, jota seurasi kehoitus, että
hän tulevaisuudessa käyttäisi sitä julkisilla paikoilla äänensä
asemesta.
Voin lisätä, että Sammy ei ymmärtänyt pilaa enemmän kuin
Hanskaan, mutta meistä muista mazitujen huumori oli erittäin
onnistunut.
"Näitten mustain rintalasten, mr. Quatermain", Sammy sanoi, "on
hyvä istua pilkkaajain istuimella. Mutta tällaisessa tapauksessa
hiljaisista rukouksista olisi ollut hyvin vähän apua, kun taas olen
varma, että äänekäs huutoni taivaisiin pelasti teidät kaikki pakanain
nuolilta."
"Oi Dogeetah ja valkoiset herrat", sanoi Babemba, "kuningas
pyytää teitä luokseen voidakseen pyytää anteeksi, mitä on
tapahtunut, ja tällä kertaa on tarpeetonta ottaa aseita mukaanne,
sillä täst'edes ei mazitu-kansan puolesta teille voi tapahtua mitään
vahinkoa."
Läksimme siis liikkeelle vielä kerran ja veimme mukanamme
hylätyt lahjat. Kulkumme kuninkaan kortteliin oli todellinen
riemukulku. Kansa heittäytyi maahan, ja toiset taputtivat hitaasti
käsiään meidän ohikulkiessamme, ja tytöt ja pikku pojat koristivat
meidän kukilla, ikäänkuin olisimme olleet morsiuskansaa matkalla
häihin. Tiemme kulki teloituspaikan ohi, missä patsaat, joitten
näkeminen nostatti kylmät väreet selkääni, yhä seisoivat, vaikka
haudat oli täytetty.
Meidän saapuessamme Bausi ja hänen neuvonantajansa nousivat
ja kumarsivat meille, tekipä kuningas vielä enemmänkin, hän
nimittäin astui eteenpäin, tarttui Veli Johanneksen käteen ja tahtoi
välttämättä hieroa rumaa, mustaa nenäänsä arvokkaan vieraansa
nenään. Huomasin, että tämä oli mazitu-kansan syleilytapa ja
kunnianosoitus, jolle Veli Johannes ei ollenkaan näyttänyt antavan
arvoa. Sitten seurasi pitkiä puheita ja niitten päälle runsas kulaus
kotitekoista olutta. Bausi selitti, että tapahtunut paha oli kokonaan
Imbozwi-vainajan ja hänen oppilastensa syytä, joittenka hirmuvallan
alla maa jo kauan oli huokaillut, syystä että heidän oli uskottu
puhuvan "ylhäisen taivaan äänellä".
Veli Johannes hyväksyi puolustuksen meidän nimissämme ja luki
sitten luvun, tai oikeammin piti saarnan, joka kesti täsmälleen
kaksikymmentäviisi minuuttia (siinä asiassa hän on hyvin
pitkäveteinen) ja jossa hän osoitti taikauskon vaarallisuuden ja
viittasi korkeampaan ja parempaan tiehen. Bausi vastasi haluavansa
kuulla tuosta tiestä enemmän toisella kertaa, hän nimittäin otaksui,
että me aioimme viettää elämämme loppuosan hänen seurassaan,
joten tie oli helppo löytää — esimerkiksi ensi kevännä kylvön tehtyä,
kun kansalla olisi enemmän joutilasta aikaa.
Senjälkeen me esitimme lahjamme, jotka tällä kertaa otettiin
halukkaasti vastaan. Sitten minä ryhdyin puhumaan ja selitin
Bausille, että emme suinkaan aikoneet viettää loppuikäämme Bezan
kaupungissa vaan kiirehdimme heti jatkamaan matkaamme Pongo-
näkeminen nostatti kylmät väreet selkääni, yhä seisoivat, vaikka
haudat oli täytetty.
Meidän saapuessamme Bausi ja hänen neuvonantajansa nousivat
ja kumarsivat meille, tekipä kuningas vielä enemmänkin, hän
nimittäin astui eteenpäin, tarttui Veli Johanneksen käteen ja tahtoi
välttämättä hieroa rumaa, mustaa nenäänsä arvokkaan vieraansa
nenään. Huomasin, että tämä oli mazitu-kansan syleilytapa ja
kunnianosoitus, jolle Veli Johannes ei ollenkaan näyttänyt antavan
arvoa. Sitten seurasi pitkiä puheita ja niitten päälle runsas kulaus
kotitekoista olutta. Bausi selitti, että tapahtunut paha oli kokonaan
Imbozwi-vainajan ja hänen oppilastensa syytä, joittenka hirmuvallan
alla maa jo kauan oli huokaillut, syystä että heidän oli uskottu
puhuvan "ylhäisen taivaan äänellä".
Veli Johannes hyväksyi puolustuksen meidän nimissämme ja luki
sitten luvun, tai oikeammin piti saarnan, joka kesti täsmälleen
kaksikymmentäviisi minuuttia (siinä asiassa hän on hyvin
pitkäveteinen) ja jossa hän osoitti taikauskon vaarallisuuden ja
viittasi korkeampaan ja parempaan tiehen. Bausi vastasi haluavansa
kuulla tuosta tiestä enemmän toisella kertaa, hän nimittäin otaksui,
että me aioimme viettää elämämme loppuosan hänen seurassaan,
joten tie oli helppo löytää — esimerkiksi ensi kevännä kylvön tehtyä,
kun kansalla olisi enemmän joutilasta aikaa.
Senjälkeen me esitimme lahjamme, jotka tällä kertaa otettiin
halukkaasti vastaan. Sitten minä ryhdyin puhumaan ja selitin
Bausille, että emme suinkaan aikoneet viettää loppuikäämme Bezan
kaupungissa vaan kiirehdimme heti jatkamaan matkaamme Pongo-
maata kohti. Tämän kuullessaan kuningas ja hänen neuvonantajansa
kävivät murheellisiksi.
"Kuulkaa, oi herrani Macumazana ja te kaikki muut", hän sanoi.
"Nuo pongot ovat hirveitä noitia, suuri ja mahtava kansa, joka asuu
yksin rämeiden keskellä eikä ole tekemisissä muiden kansain kanssa.
Jos pongot saavat vangiksi mazitun taikka jonkun muun heimon
jäsenen, he joko surmaavat hänet tai vievät orjana omaan
maahansa tai uhraavat paholaisille, joita he palvelevat jumalina."
"Niin on", keskeytti Babemba, "sillä nuorena poikana olin itse
pongojen vankina, ja minut tuomittiin uhrattavaksi Valkealle
Paholaiselle. Pakomatkallani sieltä kadotin tämän toisen silmäni."
On tarpeetonta sanoa, että panin hänen sanansa muistiin, mutta
tällä kertaa ei ollut tilaisuutta ajaa asiaa loppuun. "Jos Babemba
kerran on käynyt Pongo-maassa", ajattelin itsekseni, "niin hän voi
lähteä sinne uudelleen tai ainakin näyttää meille tien."
"Ja jos me saamme kiinni pongon", Bausi jatkoi, "mikä joskus
tapahtuu heidän tullessaan orjajahdille, niin me surmaamme hänet.
Niin kauan kuin mazitut ovat asuneet tällä paikalla, heidän ja
pongojen välillä on vallinnut viha, ja minä kuolisin onnellisena, jos
saisin hävitetyksi nuo paholaiset maailmasta."
"Siinä et onnistu, oi kuningas, niin kauan kuin Valkea paholainen
elää", sanoi Babemba. "Etkö ole kuullut pongojen ennustusta, että
niin kauan kuin Valkea paholainen elää ja Pyhä kukka kukkii, niin
kauan heidän kansansa elää. Mutta kun Valkea paholainen kuolee ja
Pyhä kukka lakkaa kukkimasta, silloin heidän vaimonsa käyvät
hedelmättömiksi ja heidän loppunsa on käsissä."
kävivät murheellisiksi.
"Kuulkaa, oi herrani Macumazana ja te kaikki muut", hän sanoi.
"Nuo pongot ovat hirveitä noitia, suuri ja mahtava kansa, joka asuu
yksin rämeiden keskellä eikä ole tekemisissä muiden kansain kanssa.
Jos pongot saavat vangiksi mazitun taikka jonkun muun heimon
jäsenen, he joko surmaavat hänet tai vievät orjana omaan
maahansa tai uhraavat paholaisille, joita he palvelevat jumalina."
"Niin on", keskeytti Babemba, "sillä nuorena poikana olin itse
pongojen vankina, ja minut tuomittiin uhrattavaksi Valkealle
Paholaiselle. Pakomatkallani sieltä kadotin tämän toisen silmäni."
On tarpeetonta sanoa, että panin hänen sanansa muistiin, mutta
tällä kertaa ei ollut tilaisuutta ajaa asiaa loppuun. "Jos Babemba
kerran on käynyt Pongo-maassa", ajattelin itsekseni, "niin hän voi
lähteä sinne uudelleen tai ainakin näyttää meille tien."
"Ja jos me saamme kiinni pongon", Bausi jatkoi, "mikä joskus
tapahtuu heidän tullessaan orjajahdille, niin me surmaamme hänet.
Niin kauan kuin mazitut ovat asuneet tällä paikalla, heidän ja
pongojen välillä on vallinnut viha, ja minä kuolisin onnellisena, jos
saisin hävitetyksi nuo paholaiset maailmasta."
"Siinä et onnistu, oi kuningas, niin kauan kuin Valkea paholainen
elää", sanoi Babemba. "Etkö ole kuullut pongojen ennustusta, että
niin kauan kuin Valkea paholainen elää ja Pyhä kukka kukkii, niin
kauan heidän kansansa elää. Mutta kun Valkea paholainen kuolee ja
Pyhä kukka lakkaa kukkimasta, silloin heidän vaimonsa käyvät
hedelmättömiksi ja heidän loppunsa on käsissä."
Welcome to our website – the ideal destination for book lovers and
knowledge seekers. With a mission to inspire endlessly, we offer a
vast collection of books, ranging from classic literary works to
specialized publications, self-development books, and children's
literature. Each book is a new journey of discovery, expanding
knowledge and enriching the soul of the reade
Our website is not just a platform for buying books, but a bridge
connecting readers to the timeless values of culture and wisdom. With
an elegant, user-friendly interface and an intelligent search system,
we are committed to providing a quick and convenient shopping
experience. Additionally, our special promotions and home delivery
services ensure that you save time and fully enjoy the joy of reading.
Let us accompany you on the journey of exploring knowledge and
personal growth!
testbankfan.com
knowledge seekers. With a mission to inspire endlessly, we offer a
vast collection of books, ranging from classic literary works to
specialized publications, self-development books, and children's
literature. Each book is a new journey of discovery, expanding
knowledge and enriching the soul of the reade
Our website is not just a platform for buying books, but a bridge
connecting readers to the timeless values of culture and wisdom. With
an elegant, user-friendly interface and an intelligent search system,
we are committed to providing a quick and convenient shopping
experience. Additionally, our special promotions and home delivery
services ensure that you save time and fully enjoy the joy of reading.
Let us accompany you on the journey of exploring knowledge and
personal growth!
testbankfan.com
Download
Download Slideshow Get the original presentation fileQuick Actions
Statistics
- Views 33
- Slides 56
- Favorites 24
- Age 298 days
Related Slideshows
1
DTI BPI Pivot Small Business - BUSINESS START UP PLAN
MeljunCortes
40 views
1
CATHOLIC EDUCATIONAL Corporate Responsibilities
MeljunCortes
40 views
11
Karin Schaupp – Evocation; lançamento: 2000
alfeuRIO
40 views
10
Pillars of Biblical Oneness in the Book of Acts
JanParon
34 views
31
7-10. STP + Branding and Product & Services Strategies.pptx
itsyash298
37 views
44
Business Legislation PPT - UNIT 1 jimllpkggg
slogeshk98
40 views