Imagens Da Organização

1. IMAGENS
DA
ORGANIZAÇÃO
GARETH MORGAN

2. O MÉRITO DO LIVRO
“Apresentar uma abordagem sistemática
e inédita que permite explorar não só
estes aspectos metafóricos, mas
também caracterizar um amplo processo
para melhor compreender e diagnosticar
problemas e situações organizacionais”.

3. “Morgan preocupa-se em caracterizar
as principais metáforas que podem ser
utilizadas para entender os processos
organizacionais, enfatizando que é
necessário lançar mão de várias delas e
não de uma única para melhorar nossa
habilidade compreensiva de “ler e
interpretar” os diferentes aspectos que
coexistem e se complementam dentro
da realidade organizacional, por mais
paradoxal que esta possa parecer”

4. “ O autor interpreta as organizações a partir de
metáforas, comparando-as a imagens que
permitem vê-las enquanto máquinas,
organismos vivos, cérebros, culturas,
sistemas políticos, prisões psíquicas, fluxos e
transformações e, finalmente, enquanto
instrumentos de dominação”
Cecília W. Bergamini e Roberto Coda

5. Segundo Morgan, a aptidão para “ler” as
situações que estamos buscando
organizar ou administrar é desenvolvida
através de um processo intuitivo, por
meio da experiência e da habilidade
natural em realizar apreciações sobre
essas situações.

6. Um observador assim, possui a
capacidade de ser e permanecer aberto e
flexível, procurando chegar a uma
conclusão somente após ter uma visão
ampla e compreensiva da situação que
emerge.

7. Esse observador tem consciência queEsse observador tem consciência que
normalmente as novas descobertas ocorrem quando normalmente as novas descobertas ocorrem quando
conseguimos “ler” as situações a partir de novos ângulos conseguimos “ler” as situações a partir de novos ângulos
e que quanto mais ampla for a leitura,e que quanto mais ampla for a leitura,
MAIORES E MAIS AMPLOS MAIORES E MAIS AMPLOS
serão os subsídios para a serão os subsídios para a tomada de decisão e para a
própria ação.

8. Através do livro, Morgan procura:
1 – “Mostrar como muitas das idéias
convencionais sobre organizações e
administração foram construídas sobre um
pequeno número de imagens tidas como
certas, especialmente a mecânica e a
biológica”;
2 – “Mostrar como se podem criar novas
maneiras de pensar sobre a organização”;

9. 3 – “Mostrar como esse método geral de
análise pode ser usado como um instrumento
prático de diagnóstico dos problemas
organizacionais”;
4 – “Explorar as implicações levantadas por
esse tipo de análise”.

10. A PREMISSA BÁSICA EM QUE O AUTOR
SE APÓIA
“NOSSAS TEORIAS E EXPLICAÇÕES DA VIDA
ORGANIZACIONAL SÃO BASEADAS EM
METÁFORAS QUE NOS LEVAM A VER E
COMPREENDER AS ORGANIZAÇÕES DE
FORMAS ESPECÍFICAS, EMBORA
INCOMPLETAS”.

11. O QUE É UMA METÁFORA??????
É substituir a significação natural de uma palavra por É substituir a significação natural de uma palavra por
outra significação com a qual tem certa relação ou outra significação com a qual tem certa relação ou
semelhança.semelhança.
A relação e a semelhança estão na nossa percepção e A relação e a semelhança estão na nossa percepção e
interpretação.interpretação.
Através da percepção que temos e da interpretação que Através da percepção que temos e da interpretação que
damos, obtemos uma representação, ou seja, uma damos, obtemos uma representação, ou seja, uma
imagem.imagem.

12. 1 – AS ORGANIZAÇÕES VISTAS 1 – AS ORGANIZAÇÕES VISTAS
COMO MÁQUINASCOMO MÁQUINAS
Se pensamos na organização como uma
máquina, a tendência é administrá-la como se
fosse um grupo de engrenagens que se
interligam, tendo cada uma seu papel definido.
Aqui temos:
1 – a organização burocrática
2 – a organização mecanicista
3 – a teoria clássica
4 – a administração científica

13. FORÇAS DA METÁFORA
O enfoque mecanicista funciona nas mesmas condições
em que as máquinas operam bem, ou seja:
• quando existe uma tarefa contínua a ser desempenhada
• quando o ambiente é suficientemente estável para
assegurar que os produtos oferecidos sejam apropriados
• quando se quer produzir sempre exatamente o mesmo
produto
• quando a precisão é a meta
• quando as partes humanas da máquina são submissas e
comportam-se como foi planejado que o façam

14. LIMITAÇÕES DA METÁFORA
1 – criar formas organizacionais que tenham grande
dificuldade em se adaptar a circunstâncias de mudanças
2 – desembocar num tipo de burocracia sem significado e
indesejável
3 – ter conseqüências imprevisíveis e indesejáveis à medida
que os interesses daqueles que trabalham na organização
ganhem precedência sobre os objetivos que foram
planejados para serem atingidos pela organização
4 – ter um efeito desumanizante sobre os empregados,
especialmente sobre aqueles posicionados em níveis mais
baixos da hierarquia organizacional

15. 2 – AS ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO
ORGANISMOS
O foco aqui é compreender e administrar as necessidades
organizacionais e as relações com o ambiente.
Qual a capacidade organizacional em adaptar-se às mutações do
ambiente?
Aqui temos:
1 – as necessidades organizacionais
2 – as organizações vistas como sistemas abertos - biologia
3 – a teoria contingencial – adaptação
4 – Tipos de organizações – Mintzberg – da burocracia a
adhocracia
5 – saúde organizacional e DO
6 – Seleção natural – ecologia das organizações (teoria da
evolução de Charles Darwin)

16. FORÇAS DA METÁFORA
1 – considerar as organizações como sistemas abertos que
são mais bem compreendidos como processos contínuos em
lugar de coleções de partes
2 – a administração das organizações com freqüência pode
ser melhorada por meio da atenção sistemática das
necessidades que precisam ser satisfeitas, caso a
organização deva sobreviver
3 – ao identificar diferentes espécies de organizações, fica-se
alertado para o fato de que na organização sempre se tem um
conjunto de opções
4 – põe em evidência a virtude de formas orgânicas de
organização no processo de inovação
5 – contribuição à teoria e prática do DO, especialmente
através do enfoque contingencial
6 – Orienta sobre ecologia e relacionamentos organizacionais

17. LIMITAÇÕES DA METÁFORA
1 – se é levado a ver as organizações e seus
ambientes de maneira muito distante do concreto
2 – permanece na suposição da unidade funcional
3 – o perigo da metáfora transformar-se em uma
ideologia

18. 3 - AS ORGANIZAÇÕES VISTAS 3 - AS ORGANIZAÇÕES VISTAS
COMO CÉREBROSCOMO CÉREBROS
A metáfora chama a atenção para a importância do
processamento de informações, aprendizagem e
inteligência.
Aqui temos:
1 – as imagens do cérebro
2 – organizações como cérebros processadores de
informações – processamento de informações, tomada de
decisões e planejamento organizacional; cibernética,
aprendizagem e aprender a aprender
3 – cérebros e organizações vistos como sistemas
holográficos – por exemplo: grupos autônomos de
trabalho

19. FORÇAS DA METÁFORA
1 – sugere que as organizações inovadoras devam ser
planejadas como sistemas de aprendizado que colocam
ênfase especial em estar abertas à investigação e autocrítica
2 – contribui para a compreensão de como a administração
estratégica pode ser planejada para facilitar o aprender a
aprender – evitar elementos nocivos
3 – oferece meios através dos quais se pode ir além da
limitada racionalidade que caracteriza muitas organizações
– existência de outro lado da capacidade cognitiva além da
racionalização: a holística, analógica, intuitiva, criativa
4 – oferece meios de pensar sobre como o desenvolvimento
na computação e outras tecnologias em
microprocessamento podem ser usadas para facilitar novos
estímulos de organização

20. LIMITAÇÕES DA METÁFORA
1 – Perigo de não se levar em conta importantes
conflitos entre os requisitos da aprendizagem e
auto-organização por um lado e das realidades
de poder e controle por outro.
2 – qualquer movimento no sentido da auto-
organização deve ser acompanhado por
importantes mudanças de atitudes e valores ou
as realidades do poder podem ser reforçadas
pela inércia que vem de suposições e crenças
existentes

21. 4 – AS ORGANIZAÇÕES VISTAS 4 – AS ORGANIZAÇÕES VISTAS
COMO CULTURASCOMO CULTURAS
A organização é um lugar onde residem idéias, valores
normas, rituais e crenças que sustentam as organizações
como realidades socialmente construídas.
Aqui temos:
1 – cultura e organização: as organizações vistas como
fenômeno cultural, a organização e o contexto cultural,
culturas e subculturas das organizações
2 – a criação da realidade organizacional: a cultura é
obediência a regras ou representação; a organização é a
representação de uma realidade compartilhada

22. FORÇAS DA METÁFORA
1 – esta metáfora dirige a atenção para o
significado simbólico da maioria dos aspectos
racionais da vida organizacional
2 – mostra que a organização repousa sobre
sistemas de significados comuns, ou seja,
esquemas representativos que criam e recriam
aquele sentido
3 – ajuda a reinterpretar a natureza e o
significado das relações da organização com o
ambiente
4 – contribui para a compreensão da mudança
organizacional

23. LIMITAÇÕES DA METÁFORA
1 – a tentativa de criar novas formas de
consciência a respeito da organização pode levar
ao surgimento de gurus, levando a arte da
administração a ser um processo de controle
ideológico
2 – tender a ver a cultura como um conjunto de de
variáveis distintas
3 – as pessoas ignorarem o estágio em que ocorre
a representação – todos constroem ou
representam realidades, mas não necessariamente
sob circunstâncias de sua própria escolha

24. 5 – AS ORGANIZAÇÕES VISTAS 5 – AS ORGANIZAÇÕES VISTAS
COMO SISTEMAS POLÍTICOSCOMO SISTEMAS POLÍTICOS
Diferentes conjuntos de interesses, conflitos e
jogos de poder que moldam as atividades
organizacionais
Aqui temos:
1 – as organizações como sistemas de governo –
autocracia, burocracia, tecnocracia, co-gestão,
democracia representativa, democracia direta
2 – organizações como sistemas de atividade
política – análise de interesses, compreensão do
conflito, o uso do poder
3 – administração de organizações pluralistas

25. FORÇAS DA METÁFORA
1 – ajuda a aceitar a realidade da política como um
aspecto inevitável da vida organizacional
2 – ajuda a arrasar o mito da racionalidade
organizacional
3 – ajuda a encontrar uma forma de suplantar as
limitações da idéia de que as organizações são
funcionalmente sistemas integrados
4 – politiza a compreensão do comportamento
humano nas organizações
5 – encoraja a reconhecer as implicações sócio-
políticas dos diferentes tipos de organização e
dos papéis que estas desempenham na sociedade

26. LIMITAÇÕES DA METÁFORA
1 – começar a ver política em todos lugares e
intenções ocultas em toda parte
2 – pode-se passar a insistir de modo exagerado
sobre o poder e a importância do indivíduo,
minimizando a dinâmica do sistema que determina
aquilo que se torna político e como a política se
manifesta

27. 6 - AS ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO 6 - AS ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO
PRISÕES PSÍQUICASPRISÕES PSÍQUICAS
As pessoas caem nas armadilhas de seus próprios
pensamentos, idéias e crenças ou preocupações
que se originam na dimensão inconsciente da
mente.
Aqui temos:
1 – a armadilha das formas assumidas de raciocínio
2 – a organização e o inconsciente: sexualidade
reprimida, família patriarcal, morte e imortalidade,
ansiedade, bonecas e ursinhos de pelúcia, sombra e
arquétipo

28. FORÇAS DA METÁFORA
1 – apresenta um conjunto de perspectivas para a exploração
do significado oculto dos nossos mundos tidos como
verdadeiros
2 – demonstra que o conhecimento das organizações tem
sido racionalizado em excesso
3 – chama a atenção para as bases éticas da organização
quando reforça a visão de que a organização é humana no
seu sentido mais completo
4 – encoraja a reconhecer e lidar com as relações de poder
que marcam o desempenho a vida organizacional – evocação
de arquétipos
5 – identifica barreiras no caminho da inovação e da mudança

29. LIMITAÇÕES DA METÁFORA
1 – não aborda todos os processos ideológicos
através dos quais criamos e sustentamos o
significado
2 – enfatiza o papel dos processos cognitivos em
criar, manter e mudar as organizações e a
sociedade
3 – encoraja especulações e críticas utópicas
4 – desperta o espectro de um mundo orwelliano
– tentar gerir a mente das pessoas

30. 7 - AS ORGANIZAÇÕES VISTAS 7 - AS ORGANIZAÇÕES VISTAS
COMO FLUXO E TRANSFORMAÇÃOCOMO FLUXO E TRANSFORMAÇÃO
Compreender a lógica da mudança que dá forma
à vida social.
Aqui temos:
1 – aspectos implícitos e explícitos da
organização – David Bohm – holomovimento – o
mundo é um momento dentro de um processo
mais fundamental de mudança. Maturana e
Varela - Autopoiésis (sistemas
autoreprodutores, através de um sistema
fechado de relações, pois os sistemas vivos são
autônomos, circulares e auto-referentes,
moldando seu próprio futuro como resultado
das mudanças geradas internamente)

31. 2 – organizações como sistemas auto-reprodutores –
narcisismo, egocentrismo x sabedoria sistêmica
3 – círculos em lugar de linhas – a causalidade mútua
4 – contradição e crise – mudança dialética – qualquer
fenômeno implica e gera seu oposto
5 – análise dialética – como as sociedades e organizações
mudam a si mesmas: três princípios da mudança dialética – os
processos de mudança auto-gerados, em que os fenômenos
mudam a si próprios como resultado de tensões em face dos
seus opostos; a mudança pode assumir um caráter de
desenvolvimento onde cada negação rejeita uma forma
anterior embora mantenha algo dessa forma anterior; os
processos de mudança revolucionários fazem com que um
tipo de organização dê lugar a outro
6 – Viver a contradição e gerenciar o fluxo

32. FORÇAS DA METÁFORA
1 – esquadrinhar a natureza e a origem da
mudança
2 – considerar que muitos problemas sociais e
organizacionais pouco provavelmente podem ser
resolvidos em parte

33. LIMITAÇÕES DA METÁFORA
1- as abordagens geradas são muito idealistas
2 – uma completa compreensão da lógica da
mudança depende de uma percepção tardia

34. 8 - AS ORGANIZAÇÃOES VISTAS
COMO INSTRUMENTOS DE
DOMINAÇÃO
Os aspectos potencialmente exploradores da
organização.
Aqui temos:
1 – organizações como dominação
2 – como as organização usam e exploram
seus funcionários
3 – organização, classe e controle
4 – perigos, doenças ocupacionais e acidentes
de trabalho
5 – mania pelo trabalho, stress social e mental
6 – política organizacional e organização
radicalizada
7 - multinacionais e economia mundial

35. FORÇAS DA METÁFORA
1 – força o reconhecimento de que a dominação
pode ser intrínseca à forma pela qual se organiza
e não simplesmente um efeito colateral
indesejado
2 – mostra um caminho para a criação de uma
teoria organizacional para os explorados
3 – ajuda a apreciar os aspectos que alimentam
este arcabouço radical de referência na prática

36. LIMITAÇÕES DA METÁFORA
1 – incita a idéia de conspiração das classes
dominantes sobre as dominadas
2 – perigo ao se afirmar uma equivalência entre
dominação e organização, correndo-se o risco de
não visualizar a possibilidade de formas de
organização não dominante
3 – inflama as chamas da estrutura radical de
referência, aumentando as dificuldades dos
gerentes em um mundo turbulento

37. “A imaginação do homem é um facho
divino, apenso ao espírito, que lhe
permite mover-se nas trevas da
criação”.
Joaquim Nabuco
Jornalista, escritor, político,
advogado e diplomata brasileiro
1849-1910