Introdução à Teoria Geral da Administração

14,914 views 196 slides May 31, 2017
Slide 1
Slide 1 of 196
Slide 1
1
Slide 2
2
Slide 3
3
Slide 4
4
Slide 5
5
Slide 6
6
Slide 7
7
Slide 8
8
Slide 9
9
Slide 10
10
Slide 11
11
Slide 12
12
Slide 13
13
Slide 14
14
Slide 15
15
Slide 16
16
Slide 17
17
Slide 18
18
Slide 19
19
Slide 20
20
Slide 21
21
Slide 22
22
Slide 23
23
Slide 24
24
Slide 25
25
Slide 26
26
Slide 27
27
Slide 28
28
Slide 29
29
Slide 30
30
Slide 31
31
Slide 32
32
Slide 33
33
Slide 34
34
Slide 35
35
Slide 36
36
Slide 37
37
Slide 38
38
Slide 39
39
Slide 40
40
Slide 41
41
Slide 42
42
Slide 43
43
Slide 44
44
Slide 45
45
Slide 46
46
Slide 47
47
Slide 48
48
Slide 49
49
Slide 50
50
Slide 51
51
Slide 52
52
Slide 53
53
Slide 54
54
Slide 55
55
Slide 56
56
Slide 57
57
Slide 58
58
Slide 59
59
Slide 60
60
Slide 61
61
Slide 62
62
Slide 63
63
Slide 64
64
Slide 65
65
Slide 66
66
Slide 67
67
Slide 68
68
Slide 69
69
Slide 70
70
Slide 71
71
Slide 72
72
Slide 73
73
Slide 74
74
Slide 75
75
Slide 76
76
Slide 77
77
Slide 78
78
Slide 79
79
Slide 80
80
Slide 81
81
Slide 82
82
Slide 83
83
Slide 84
84
Slide 85
85
Slide 86
86
Slide 87
87
Slide 88
88
Slide 89
89
Slide 90
90
Slide 91
91
Slide 92
92
Slide 93
93
Slide 94
94
Slide 95
95
Slide 96
96
Slide 97
97
Slide 98
98
Slide 99
99
Slide 100
100
Slide 101
101
Slide 102
102
Slide 103
103
Slide 104
104
Slide 105
105
Slide 106
106
Slide 107
107
Slide 108
108
Slide 109
109
Slide 110
110
Slide 111
111
Slide 112
112
Slide 113
113
Slide 114
114
Slide 115
115
Slide 116
116
Slide 117
117
Slide 118
118
Slide 119
119
Slide 120
120
Slide 121
121
Slide 122
122
Slide 123
123
Slide 124
124
Slide 125
125
Slide 126
126
Slide 127
127
Slide 128
128
Slide 129
129
Slide 130
130
Slide 131
131
Slide 132
132
Slide 133
133
Slide 134
134
Slide 135
135
Slide 136
136
Slide 137
137
Slide 138
138
Slide 139
139
Slide 140
140
Slide 141
141
Slide 142
142
Slide 143
143
Slide 144
144
Slide 145
145
Slide 146
146
Slide 147
147
Slide 148
148
Slide 149
149
Slide 150
150
Slide 151
151
Slide 152
152
Slide 153
153
Slide 154
154
Slide 155
155
Slide 156
156
Slide 157
157
Slide 158
158
Slide 159
159
Slide 160
160
Slide 161
161
Slide 162
162
Slide 163
163
Slide 164
164
Slide 165
165
Slide 166
166
Slide 167
167
Slide 168
168
Slide 169
169
Slide 170
170
Slide 171
171
Slide 172
172
Slide 173
173
Slide 174
174
Slide 175
175
Slide 176
176
Slide 177
177
Slide 178
178
Slide 179
179
Slide 180
180
Slide 181
181
Slide 182
182
Slide 183
183
Slide 184
184
Slide 185
185
Slide 186
186
Slide 187
187
Slide 188
188
Slide 189
189
Slide 190
190
Slide 191
191
Slide 192
192
Slide 193
193
Slide 194
194
Slide 195
195
Slide 196
196

About This Presentation

Administração

Size: 1.98 MB
Language: pt
Added: May 31, 2017
Slides: 196 pages

Slide Content

1
A vida das pessoas depende das organizações e estas dependem
do trabalho daquelas. As pessoas nascem, crescem, aprendem,
vivem, trabalham, se divertem, são tratadas e morrem dentro de
organizações.
SOCIEDADE
ORGANIZACIONAL

2
ORGANIZAÇÕES
•ORGANIZAÇÃO:
É um sistema de atividades conscientemente
coordenadas por duas ou mais pessoas.
BARNARD, Chester

3
OBJETIVOS NATURAIS DAS ORGANIZAÇÕES
Proporcionar satisfação das necessidades de bens e
serviços da sociedade;
Proporcionar emprego produtivo para todos fatores
de produção;
Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso
econômico dos fatores de recursos;
Proporcionar um retorno justo aos fatores de
entrada;
Proporcionar um clima em que as pessoas possam
satisfazer uma variedade de necessidades humanas.

4
TIPOS DE ORGANIZAÇÕES
As organizações são extremamente
heterogêneas e diversificadas, de
tamanhos diferentes, de características
diferentes, de estrutura diferentes, de
objetivos diferentes.

5
EXEMPLO DE ORGANIZAÇÕES
COM FINS LUCRATIVOS SEM FINS LUCRATIVOS
Exército;
Igreja;
Serviços Públicos;
Entidades Filantrópicas;
ONG’S
Etc...
Empresas Industriais;
Lojas Comercias;
Hospitais e Laboratórios;
Rádio e Televisão;
Bancos
Etc...

6
PARTICIPANTES DAS
ORGANIZAÇÕES
ACIONISTAS
GERENTES
EMPREGADOS
SOCIEDADE
GOVERNO
CREDIARISTAS
CLIENTES
FORNECEDORES

7
SUCESSO ORGANIZACIONAL
Satisfação dos
crediaristas
Satisfação dos
consumidores
Sucesso Organizacional
Satisfação da
comunidade
Satisfação do
Governo
Satisfação dos
acionistas
Satisfação dos
gerentes
Satisfação dos
fornecedores
Satisfação dos
empregados

8
FATORES DE PRODUÇÃO
NATUREZA
CAPITAL
TRABALHO
ADMINISTRAÇÃO

9
ADMINISTRAÇÃO
Mais importantes áreas de atividade humana. Mais importantes áreas de atividade humana.
Utilize largamente certos conceitos e princípios descobertos e utilizados nas Utilize largamente certos conceitos e princípios descobertos e utilizados nas
Ciências Matemáticas ( estatísticas ), nas ciências Humanas ( Psicologia, Ciências Matemáticas ( estatísticas ), nas ciências Humanas ( Psicologia,
Sociologia, Educação, etc. ), nas Ciências Físicas, como também no Direito, Sociologia, Educação, etc. ), nas Ciências Físicas, como também no Direito,
Engenharia, etc.Engenharia, etc.
A Administração começou como uma teoria pequena e limitada com que A Administração começou como uma teoria pequena e limitada com que
alguns engenheiros americanos pretendiam eliminar o desperdício nas alguns engenheiros americanos pretendiam eliminar o desperdício nas
indústrias e substituir o improviso pelo planejamento em bases científicas.indústrias e substituir o improviso pelo planejamento em bases científicas.

10
CONCEITOS DE
ADMINISTRAÇÃO
A palavra Administração tem sua origem no latim:
ad: direção para, tendência;
minister: comparativo de inferioridade; e sufixo Ter, subordinação ou
obediência,
isto é, aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem,
aquele que presta um serviço a outro ) e significa subordinação e
serviço. Em sua origem, a palavra administração significa a função que
se desenvolve sob o comando de outro, um serviço que se presta a
outro.

11
RECURSOS
ORGANIZACIONAIS
Administração é o processo de trabalhar com pessoas e
recursos
para realizar objetivos organizacionais.
Recursos físicos ou materiais: o próprio espaço físico,
processo produtivo, tecnologia, etc.
Recursos financeiros: dinheiro sob a forma de capital,
fluxos de caixa (entrada e saída) empréstimos, etc.
Recursos mercadológicos: mercado de consumidores ou
clientes dos produtos ou serviços oferecidos.
Recursos humanos: pessoas.
Recursos Administrativos: Planeja, organiza, dirige e
controla.

12
OBJETIVOS
DECISÕESRECURSOS
PALAVRAS-CHAVE DA
ADMINISTRAÇÃO
Administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre
objetivos e utilização de recursos.

13
A LEI ORDINÁRIA Nº 4.769, DE 09 DE SETEMBRO DE
1965. Dispõe Sobre o Exercício da Profissão de
Técnico de Administração e Administrador
A Atividade do administrador consiste em guiar e
convergir as organizações rumo ao alcance de
objetivos.
O administrador alcança resultados através de suas
organização e das pessoas que nela trabalham.
Tem uma responsabilidade básica de assegurar que a
organização alcance elevado desempenho através
das pessoas e da utilização rentável de todos os seus
recursos.
O administrador O administrador

14
A razão de existir de um administrador éA razão de existir de um administrador é
cuidar do todo ou parte de uma cuidar do todo ou parte de uma
organização.organização.
O propósito de toda a organização é O propósito de toda a organização é
produzir um produto ou um serviço produzir um produto ou um serviço
para satisfazer as necessidadespara satisfazer as necessidades
dos clientes.dos clientes.
A importância do administrador A importância do administrador

15
a habilidade técnica:
consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para
realização de tarefas específicas por meio da experiência profissional
a habilidade humana:
consiste na capacitação e discernimento para trabalhar com pessoas,
comunicar, compreender suas atitudes e motivações e desenvolver uma
liderança eficaz
a habilidade conceitual:
consiste na capacidade para lidar com idéias e conceitos abstratos. Essa
habilidade permite que a pessoa faça abstrações e desenvolva filosofias e
princípios gerais de ação
Habilidades do administrador

16
Habilidades Necessárias
Níveis Administrativos
Técnicas
Humanas
Conceitual
Alta Direção
Gerência
Supervisão
Institucional
Intermediário
Operacional

17
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
Nível
Institucional
Nível
Intermediário ou Tático
Nível
Operacional ou Técnico
Ambiente Externo
Sistema
aberto
Sistema
fechado
Incerteza
Certeza
Variáveis
Econômicas
Variáveis
Legais
Variáveis
Culturais
Variáveis
Demográficas
Variáveis
Tecnológicas
Variáveis
Sociais
Variáveis
Políticas

18
Planejamento
Controle Organização
Direção
AS FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR

19
Bons Administradores fazemBons Administradores fazem
coisas eficaz e eficientemente. coisas eficaz e eficientemente.
Ser eficaz é atingir os objetivos organizacionais. Ser Ser eficaz é atingir os objetivos organizacionais. Ser
eficiente com um mínimo nível de perda de recursos, isto é, eficiente com um mínimo nível de perda de recursos, isto é,
fazer o melhor uso possível do dinheiro, de tempo, materiais fazer o melhor uso possível do dinheiro, de tempo, materiais
e pessoas. e pessoas.
O que os administradores fazem para serem O que os administradores fazem para serem efetivos efetivos
( eficaz e eficiente )? ( eficaz e eficiente )?
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR

20
EFICIÊNCIA X EFICÁCIA
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
Ênfase nos meios; Ênfase nos resultados e fins;
Fazer corretamente as
coisas; Fazer as coisas corretas;
Resolver problemas; Atingir objetivos;
Salvaguardar os recursos;
Otimizar a utilização de
recursos;
Cumprir tarefas e
obrigações;
Obter resultados e agregar
valor;
Jogar muito bem. Ganhar o campeonato.

21
OBJETIVOS
ESTRATÉGIAS
PLANOS
POLÍTICAS
REGRAS & PROCEDIMENTOS
AÇÕES
RESULTADOS
EFICÁCIA
EFICIÊNCIA
É o Alcance dos É o Alcance dos
Objetivos Através Objetivos Através
dos Recursos dos Recursos
DisponíveisDisponíveis
É a Correta Utilização dos É a Correta Utilização dos
Recursos (Meios de Recursos (Meios de
Produção) DisponíveisProdução) Disponíveis
EFICIÊNCIA X EFICÁCIA

22
Planejar: Planejar: É antecipar os objetivos a serem atingidos e É antecipar os objetivos a serem atingidos e
decidir antecipadamente as ações apropriadas que devem decidir antecipadamente as ações apropriadas que devem
ser executadas para atingir esses objetivosser executadas para atingir esses objetivos
Planejamento:Planejamento:
O processo de planejamento abrange as decisões sobre O processo de planejamento abrange as decisões sobre
objetivos, ações futuras e recursos necessários para realizar objetivos, ações futuras e recursos necessários para realizar
objetivos. As atividades de planejamento incluem a análise objetivos. As atividades de planejamento incluem a análise
da situação atual, antecipação do futuro, a determinação de da situação atual, antecipação do futuro, a determinação de
objetivos, a decisão sobre em que tipos de atividades a objetivos, a decisão sobre em que tipos de atividades a
organização deverá se engajar, a escolha de estratégias organização deverá se engajar, a escolha de estratégias
corporativas e de negócios.corporativas e de negócios.
PLANEJAR

23
Organizar: Organizar: É reunir e coordenar os recursos humanos, É reunir e coordenar os recursos humanos,
financeiros, físicos, de informação e outros necessários ao financeiros, físicos, de informação e outros necessários ao
atingimento dos objetivos. As atividades incluem atrair atingimento dos objetivos. As atividades incluem atrair
pessoas para a organização, especificar responsabilidades pessoas para a organização, especificar responsabilidades
por tarefas, agrupar tarefas em unidades de trabalho, por tarefas, agrupar tarefas em unidades de trabalho,
ordenar e alocar recursos e criar condições.ordenar e alocar recursos e criar condições.
Organização: Organização: O processo de organização compreende O processo de organização compreende
as definições sobre a divisão do trabalho, de autoridades, as definições sobre a divisão do trabalho, de autoridades,
tarefas e responsabilidades entre pessoas e a divisão de tarefas e responsabilidades entre pessoas e a divisão de
recursos para realizar as tarefas.recursos para realizar as tarefas.
ORGANIZAR

24
Direção: Direção: Significa ativar o comportamento Significa ativar o comportamento
das pessoas por meios de ordens;das pessoas por meios de ordens;
Coordenação: Coordenação: Significa ajudá–las a tomar Significa ajudá–las a tomar
decisão por conta própria;decisão por conta própria;
Controlar: Controlar: Diferença entre os objetivos Diferença entre os objetivos
esperados e atingidos.esperados e atingidos.
DIRIGIR E CONTROLAR

25
Gerenciar: Gerenciar:
Organizar a forma pela qual se ordenam, distribuem-se e se executam os Organizar a forma pela qual se ordenam, distribuem-se e se executam os
trabalhos de um grupo constituído para um determinado fim e trabalhos de um grupo constituído para um determinado fim e
principalmente...principalmente...
Empecilhos - Empecilhos - EnfrentarEnfrentar
- - SolucionarSolucionar
Tarefa Gerencial do Administrador:Tarefa Gerencial do Administrador:
Enfrentar situações gerenciais, com que irá se deparar, e, dotado de Enfrentar situações gerenciais, com que irá se deparar, e, dotado de
conhecimento científico de administração, aplicará as técnicas conhecimento científico de administração, aplicará as técnicas
apropriadas, para que sua arte pessoal coroe de certeza os propósitos da apropriadas, para que sua arte pessoal coroe de certeza os propósitos da
organização.organização.
Administração:Administração: Arte + Ciência Arte + Ciência
Administração Gerencial

26
ADMINISTRAÇÃO EMPIRICA
A administração processava-se através do empirismo
(doutrina que admite que o conhecimento provém da
experiência).
A administração empírica era processada através de
experiências anteriores. Uma das fontes de
experiências para os governos foi à
administração dos antigos exércitos fonte de
iluminação para outras organizações.

27
ADMINISTRAÇÃO NO TEMPO
AS CIVILIZACOES
4.000 a. C.
EGIPICIOS:
Princípios da administração nos projetos arquitetônicos e
de engenharia e construção das pirâmides.
1.800 a. C.
BABILONIA:
constitui um texto de leis (elaboração do código de Hamurábi)
que orientou o povo no princípio do trabalho, institui o
princípio da paga mínima. Contratos de trabalho e recibos de
pagamento que permitiam controlar as transações comerciais.
1.500 a. C.
HEBREUS:
Registraram alguns princípios administrativos básicos na
Bíblia. O êxodo (imigração/saída), empreendido por Moisés,
foi uma tarefa gerencial, foi utilizada uma política de
descentralização de decisões em que se esboçavam os
primeiros contornos dos organogramas atuais.

28
ADMINISTRAÇÃO NO TEMPO
OS FILOSOFOS
Sócrates (470 a.C. - 399 a.C.)
Administração como uma habilidade pessoal separada
do conhecimento técnico e da experiência.
Platão (429 a.C. - 347 a.C.)
Preocupou-se com os problemas políticos e sociais
relacionados ao desenvolvimento social e cultural
do povo grego. Em sua obra A República expõe o
seu ponto de vista sobre a forma de governo e a
administração dos negócios públicos.
Aristóteles (384 a.C. - 322 a.C.)
Estuda a organização do Estado e distingue três formas de Administração pública:
a Monarquia (governo de um só), a Aristocracia (governo de uma elite) e a
Democracia (governo do povo).

29
ADMINISTRAÇÃO NO TEMPO
FISICOS, ESTADISTAS E ECONOMISTAS
Francis Bacon (1561-1626)
Preocupação em separar o essencial do que é acidental ou
acessório. Conhecido pelo princípio de Administração como
"Princípio
da prevalência do principal sobre o acessório”.
Thomas Hobbes (1588-1679)
Desenvolveu a teoria da origem contratualista do Estado,
segundo a qual o homem primitivo, passou lentamente a
vida social. O Estado viria a impor a ordem e organização
da vida social.
Jean-Jacques Rousseau (1712-1778)
Desenvolveu a teoria do Contrato Social :
o Estado surge de acordo com vontades. Imaginava a convivência
individualista, vivendo os homens cordial e pacificamente, sem atritos com
seus semelhantes. Porém, se o homem é por natureza
bom e afável, a vida em sociedade o deturpa.

30
ADMINISTRAÇÃO NO TEMPO
Karl Marx (1818 - 1883)
E seu parceiro Frederick Engels (1820 - 1895)
propõem uma teoria da origem econômica do
Estado. O surgimento do poder político e do
Estado nada mais é do que o fruto da
dominação econômica do homem pelo
homem. O Estado vem a ser uma ordem coativa
(ativa) imposta por uma classe social
exploradora. No Manifesto Comunista, eles
afirmam que a história da humanidade
sempre foi a história da luta de classes.
Homens livres e escravos, patrícios e
plebeus, nobre e servos, mestres e artesãos,
numa palavra, exploradores e explorados,
sempre mantiveram uma luta.
Marx afirma que todos os fenômenos
históricos são o produto das relações
econômicas entre os homens. O marxismo foi
a primeira ideologia a afirmar o estudo das
leis objetivas do desenvolvimento econômico
da sociedade, em oposição aos ideais
metafísicos

31
ADMINISTRAÇÃO NO TEMPO
A IGREJA
A Igreja Católica tem uma organização hierárquica tão simples e
eficiente que a sua enorme organização mundial pode operar sob o
comando de uma só pessoa, o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe
foi delegada de forma mediata por uma autoridade superior divina.

32
ADMINISTRAÇÃO NO TEMPO
O EXERCITO
A organização militar tem influenciado muito nas teorias da
Administração ao longo do tempo. A organização Linear tem sua origem na
organização militar, dada onde um subordinado só pode ter um superior.

33
A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
1ª fase (1780 a 1860) – carvão e ferro
2ª fase (1860 a 1914) – aço e eletricidade.

34
AS CONSEQUENCIAS DA R.I.
O artesão substituído pela máquina.
A força animal e do homem substituídas pelas máquina
(com maior produção e menos custo).
O desaparecimento da pequena indústria.
Surgimento da divisão do trabalho.
Salários baixos, promiscuidade nas fábricas.
Conflitos entre capital e trabalho.
Surgimento das primeiras legislações do trabalho.

35
ADMINISTRAÇÃO CIENCIA
A administração tornou-se ciências a
partir de estudos e pesquisas
obedecendo um técnica
e o emprego da
metodologia.
Princípios universais básicos
que são apropriados por qualquer
pessoa ou empresa para serem
desenvolvidos.

36
Conjunto de partes ou elementos que
formam um todo unitário ou complexo. Um
todo que funciona como todo, devido à
interdependência de suas partes, é um
sistema .
ADMINISTRAÇÃO SISTEMICA
Sistema Social
Relações Sociais
sentimentos e
emoções, etc.
Sistema Técnico
Objetivos, divisão do
Trabalho, máquinas
etc.
Ao mesmo tempo que um individuo progride em uma organização, as atividades gerencias (Gestão)
e as exigências aumentam e, o envolvimento em atividades técnicas (ou vocacional) diminuem.

37
São as habilidades pessoais usadas para
aplicar métodos científicos no trabalho
Habilidades Técnicas – esta relacionada com
a atividade específica. Conhecimentos, métodos,
equipamentos.
Habilidades Humanas – relaciona-se com a compreensão das
pessoas, suas necessidades, interesses e atitudes.
Habilidades Conceituais – envolve a capacidade de
compreender e lidar com a complexidade da
organização/empresa como um todo
e de usar o intelecto para formular estratégias.
ADMINISTRAÇÃO ARTE

38
Variáveis da AdministraçãoVariáveis da Administração
ORGANIZAÇÃO
Tarefa
s
Estrutura Pessoas
Ambiente Tecnologi
a

39
ÊNFASE TEORIAS ENFOQUES
Nas Tarefas Administração Científica Racionalização do Trabalho no Nível Operacional
Na Estrutura
Teoria Clássica Organização Formal
Princípios Gerais de Administração
Funções do Administrador
Teoria da Burocracia Organização Formal Burocrática
Racionalidade Organizacional
Teoria Estruturalista Múltipla Abordagem:
Organização Formal e Informal
Análise Intra-Organizacional e Análise
Interorganizacional
Nas Pessoas
Teoria das Relações Humanas Organização Informal.
Motivação, Liderança, Comunicação e Dinâmica de
Grupo
Teoria do Comportamento
Organizacional
Estilo de Administração.
Teoria das Decisões
Integração dos Objetivos Organizacionais e
Individuais
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional
Mudança Organizacional Planejada.
Abordagem de Sistema Aberto
No Ambiente
Teoria Estruturalista
Teoria Neo-estruturalista
Análise Intra-Organizacional e Análise Ambiental
Abordagem de Sistema Aberto
Teoria da Contingência Análise Ambiental (Imperativo Ambiental)
Abordagem de Sistema Aberto
Na Tecnologia Teoria da Contingência Administração da Tecnologia (Imperativo
Tecnológico) 40

40
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
1903 Administração Científica
1909 Teoria da Burocracia
1916 Teoria Clássica
1932 Teoria das Relações Humanas
1947 Teoria Estruturalista
1951 Teoria dos Sistemas
1953 Abordagem Sociotécnica
1954 Teoria Neoclássica
1957 Teoria Comportamental
1962 Desenv. Organizacio.
1972 T. da Contingência
40

41
ADMINISTRAÇÃO
CIENTIFÍCA
TAYLOR
TEORIA DAS
RELAÇÕES
HUMANAS
MAYO
TEORIA
CLÁSSICA
FAYOL
ADMINISTRAÇÃO
O INICIO

42
ABORDAGEMABORDAGEM
CLÁSSICA DACLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃADMINISTRAÇÃ
OO
ADMINISTRAÇÃADMINISTRAÇÃ
OO
CIENTÍFICACIENTÍFICA
TEORIATEORIA
CLÁSSICACLÁSSICA
ÊNFASE ÊNFASE
NASNAS
TAREFASTAREFAS
ÊNFASE NAÊNFASE NA
ESTRUTURESTRUTUR
AA
TAYLORTAYLOR
FAYOLFAYOL
TEORIAS ADMINISTRATIVAS

43
Estados Unidos - Escola da Adm CientíficaEstados Unidos - Escola da Adm Científica
–Taylor, Gantt, Gilbreth, Emerson, FordTaylor, Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford
–Aumentar a Produtividade por Meio da Eficiência Aumentar a Produtividade por Meio da Eficiência
OperacionalOperacional
–Baixo Para Cima, Partes Para TodoBaixo Para Cima, Partes Para Todo
–Ênfase nas TarefasÊnfase nas Tarefas
França - Teoria ClássicaFrança - Teoria Clássica
–Fayol, Mooney, Urwick, GulickFayol, Mooney, Urwick, Gulick
–Aumentar Eficiência Por Meio da EstruturaAumentar Eficiência Por Meio da Estrutura
–Ênfase na Anatomia (Estrutura) & Fisiologia Ênfase na Anatomia (Estrutura) & Fisiologia
(Funcionamento)(Funcionamento)
OrigensOrigens
–1. Crescimento das Empresas1. Crescimento das Empresas
–2. Necessidade de Aumentar a Eficiência e a Competência 2. Necessidade de Aumentar a Eficiência e a Competência
das Organizaçõesdas Organizações
ABORDAGEM CLASSICA

44
ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA

45
Administração Científica
(Arrumando o Chão da
Fábrica)
• A obra de Taylor.
• A Administração como ciência.
• A organização racional do trabalho.
• Os princípios da Administração Científica.
• Apreciação crítica da Administração Científica.

46
- Frederick Taylor
•1895: Sistema de Classificação de Peças
•1903: Administração Fabril
•1911: Princípios de Adm. Científica
–Harrington Emerson
•1909: Eficiência como base de operação e
remuneração
•1912: Os 12 Princípios da Eficiência
–Frank e Lilian Gilbreth
•1911: Estudo de movimentos
•1912: Elementos de Adm. Científica
•1914: A Psicologia da Gestão
–Henry Ford
•1923: Minha Vida e Minha Obra
AUTORES

47
•Frederick Taylor foi o inventor
da administração (gestão) científica
e «padroeiro» do conceito da produção
em massa.
•Nasceu em Filadélfia, nos Estados Unidos. Veio de
uma família de princípios rígidos e foi educado
.dentro de uma mentalidade de disciplina, devoção a
trabalho e poupança.
•Iniciou sua vida profissional como operário, em
1878, na Midvale Steel Co., passando a capataz,
contramestre, chefe de oficina, a engenheiro em
1885, quando se formou pelo Stevens Institute.
FREDERICK TAYLOR (1856-1917)

48
ANTES DE TAYLOR
•Antes de Taylor
–Sistema de Iniciativa e Incentivo
–Baixa produtividade
–Baixos salários
•Importância de Taylor:
–Pioneirismo: análise sistemática de organizações
–Ciência, em lugar de empirismo
–Harmonia de interesses entre patrão e empregado (?)
– Alta produtividade
– Altos salários

49
O primeiro período de Taylor:
1.O objetivo da Administração é pagar salários melhores e
reduzir custos de produção.
2.Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos
científicos de pesquisa
3.Os empregados devem ser cientificamente selecionados e
colocados em seus cargos com condições de trabalho
adequadas.
4.Os empregados devem ser cientificamente treinados para
aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa para que a
produção normal seja cumprida.
5.A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação
com os trabalhadores para garantir a permanência desse
ambiente psicológico.

50
PRIMEIRO PERIODO DE TAYLOR - 1903- 1903
•Shop ManagementShop Management
•Salários Altos & Custos ReduzidosSalários Altos & Custos Reduzidos
•Aplicação de Métodos CientíficosAplicação de Métodos Científicos
•Materias & Condições de TrabalhoMaterias & Condições de Trabalho
•Cientificamente TreinadosCientificamente Treinados
•Atmosfera de Cooperação Entre Atmosfera de Cooperação Entre
•a Adm & Trabalhadoresa Adm & Trabalhadores
•Baixo Para Cima, Partes Para o TodoBaixo Para Cima, Partes Para o Todo

51
•Princípios de Adm. Científica
•Três Tipos de Problemas :Três Tipos de Problemas :
–Vadiagem SistemáticaVadiagem Sistemática
–DesconhecimentoDesconhecimento
–Falta de Uniformidade nas TécnicasFalta de Uniformidade nas Técnicas
•Visão Pessimista da Natureza HumanaVisão Pessimista da Natureza Humana
•Administração Como CiênciaAdministração Como Ciência
•““Ciência, em Lugar de Empirismo.Ciência, em Lugar de Empirismo.
•Harmonia, em vez de Discórdia.Harmonia, em vez de Discórdia.
•Cooperação, Não Individualismo.Cooperação, Não Individualismo.
•Rendimento Máximo, em Lugar de Prod Reduzida.Rendimento Máximo, em Lugar de Prod Reduzida.
•Desenvolvimento de Cada Homem no Sentido de Alcançar Maior Desenvolvimento de Cada Homem no Sentido de Alcançar Maior
Eficiência e Prosperidade”.Eficiência e Prosperidade”.
SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR - 1911- 1911

52
SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR - 1911- 1911
•Organização Racional do TrabalhoOrganização Racional do Trabalho
Def.: Tentativa de Substituir Métodos Científicos em Todos os Def.: Tentativa de Substituir Métodos Científicos em Todos os
OfíciosOfícios
•Execução das Tarefas com Critério PessoalExecução das Tarefas com Critério Pessoal
•Operário Não Tem Capacidade, Nem Formação, Nem Meios Para Operário Não Tem Capacidade, Nem Formação, Nem Meios Para
Análise Científica e Estabelecimento de um Método EficienteAnálise Científica e Estabelecimento de um Método Eficiente
•Adm Científica Divide-se em Adm Científica Divide-se em
–1. Administração (Gerência) Planejamento e Supervisão1. Administração (Gerência) Planejamento e Supervisão
–2. Execução2. Execução

53
•Análise do Trabalho e Estudo dos T&MAnálise do Trabalho e Estudo dos T&M
•Estudo da Fadiga HumanaEstudo da Fadiga Humana
•Divisão do Trabalho e Especialização do OperárioDivisão do Trabalho e Especialização do Operário
•Desenho de Cargos e TarefasDesenho de Cargos e Tarefas
•Incentivos Salariais e Prêmios de ProduçãoIncentivos Salariais e Prêmios de Produção
•Conceito de “Homo Economicus”Conceito de “Homo Economicus”
•Condições Ambientais de Trabalho (Iluminação Condições Ambientais de Trabalho (Iluminação
etc)etc)
•Padronização de Métodos e MáquinasPadronização de Métodos e Máquinas
•Supervisão FuncionalSupervisão Funcional
PRINCIPIOS DA ORGANIZAÇÃO
RACIONAL DO TRABALHO ORT

54
FLUXOGRAMA - ORT

55
TEMPOS E MOVIMENTOS
–Análise do Trabalho
•Decomposição de tarefas
•Eliminação de movimentos inúteis
•Simplificação de movimentos úteis
–Cálculo do tempo médio, tempos mortos e elementares = t.
padrão
–Seleção de pessoal qualificado
–Treinamento adequado
–Uniformização do trabalho
(nem excesso, nem ociosidade)
–Salários eqüitativos
•Therbligs de Gilbreth
•Ênfase na eficiência (E = P / R)

56
1.Eliminação do desperdício de esforço humano e de movimentos
inúteis.
2.Adaptação dos operários à tarefa.
3.Facilidade no treinamento dos operários, melhoria da eficiência e
do rendimento da produção pela especialização das atividades.
4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de
falta ou de excesso de trabalho.
5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a
execução
do trabalho.
6. Estabelecer uma base uniforme para salários eqüitativos e prêmios
de produção.
Objetivos do estudo de tempos e
movimentos

57
Os movimentos elementares
(Therbligs) de Gilbreth
1. Procurar
2. Escolher
3. Pegar
4. Transportar vazio
5. Transportar cheio
6. Posicionar (colocar em posição)
7. Preposicionar (preparar para posicionar)
8. Unir (ligar)
9. Utilizar
10. Soltar a carga
11. Inspecionar
12. Segurar
13. Esperar quando inevitável
14. Esperar quando evitável
15. Repousar
16. Planejar

58
ESTUDO DA FADIGA
–Fadiga causa:
 produtividade,  qualidade
 rotatividade, doenças e acidentes
 capacidade de esforço
•Divisão+Especialização do Trab.
•Desenho de Cargos e Tarefas
–Simplificação de cargos acarreta:
•baixos custos de treinamento
•redução de erros
•facilidade de supervisão
•Incentivos Salariais e Prêmios
–Estabelecida a eficiência padrão (100%), seriam dados maiores
salários aos trabalhadores mais produtivos (> 100%)

59
HOMO ECONOMICUS
–O homem não gosta de trabalhar; o faz
exclusivamente por necessidades financeiras
•Condições de Trabalho
•Padronização de Máqs. e Equips.
•Supervisão por Funções
–> especialização,
< variedade de funções

60
•Princípios da Adm. Científica de Taylor :Princípios da Adm. Científica de Taylor :
– Princípio do PlanejamentoPrincípio do Planejamento
– Princípio de PreparoPrincípio de Preparo
– Princípio do ControlePrincípio do Controle
– Princípio da ExecuçãoPrincípio da Execução
–Princípio da ExceçãoPrincípio da Exceção
• Princípios de Eficiência de Harrington Emerson Princípios de Eficiência de Harrington Emerson
(1853-1931)(1853-1931)
•Princípios Básicos de Ford :Princípios Básicos de Ford :
– Princípio da IntensificaçãoPrincípio da Intensificação
– Princípio de EconomicidadePrincípio de Economicidade
– Princípio de ProdutividadePrincípio de Produtividade
PRINCIPIOS ADM. CIENTIFICA

61
PRINCIPIOS DE TAYLOR
–Princípio do Planejamento:
separar quem pensa e quem faz
–Princípio do Preparo: selecionar os melhores e
treiná-los de acordo com o melhor método de
execução
–Princípio do Controle: aderência ao planejamento
de tarefas através de rigorosa supervisão
–Princípio da Execução: não cabe somente aos
operários a boa execução das tarefas - os
diretores são co-responsáveis.
–Princípio da Exceção: os administradores devem
concentrar-se apenas nos desvios dos processos.

62
• Mecanismo da Administração Científica Mecanismo da Administração Científica
• Superespecialização do OperárioSuperespecialização do Operário
• Visão Microscópica do HomemVisão Microscópica do Homem
• Ausência de Comprovação CientíficaAusência de Comprovação Científica
• Abordagem Incompleta da OrganizaçãoAbordagem Incompleta da Organização
• Limitação do Campo de AplicaçãoLimitação do Campo de Aplicação
• Abordagem Prescritiva e NormativaAbordagem Prescritiva e Normativa
• Abordagem de Sistema FechadoAbordagem de Sistema Fechado
• Pioneirismo na AdministraçãoPioneirismo na Administração
CRITICAS A ADMINISTRAÇÃO
CIENTIFICA

63
TEORIA CLASSICA

64
•Nascido em Constantinopla;
•Formou-se em Engenharia de Minas e e fez sua carreira
industrial numa empresa metalúrgica e carbonífera;
•Expôs sua Teoria da Administração no livro
Administration Industrielle et Générale publicado na
França em 1916. Até a tradução de sua obra para o
inglês, Urwick e Gulick, dois outros autores clássicos,
divulgaram sua obra;
•A obra Administração Geral e Industrial enfatizou as funções
administrativas (estruturas), a eficiência administrativa, e o conjunto de “
princípios da administração geral ” úteis para a administração em qualquer
tipo de empresa;
•Dedicou-se ao estudo das Funções Administrativas e das características
que deveriam ter os chefes;
•Caráter prescritivo de sua obra: cita fatos cotidianos que chama a atenção,
descreve detalhadamente as funções administrativas e o processo
organizacional, busca da excelência administrativa.
HENRY FAYOL (1841-1925)

65
Para Fayol, até então, o empirismo tem remado a administração
dos negócios. Cada chefe dirige a sua maneira, sem se preocupar
se existem leis que regem a matéria. É necessário introduzir o
método experimental, observando, recolhendo, classificando, e
interpretando os fatos. É necessário instituir experiências, impor
regras.
Escola clássica enfatizou a estrutura da organização como um todo
e visou definir os Elementos da Administração e os Princípios
Administrativos capazes de proporcionar maior eficiência para as
organizações.
DEFINIÇÃO DA TEORIA CLASSICA

66
•Funções Técnicas (produção);
•Funções Comerciais ( compra e venda);
•Funções Financeiras ( gerencia das finanças);
•Funções de Segurança ( proteção de bens e
pessoas);
•Funções Contábeis ( registros, custos);
•Funções Administrativas.
AS SEIS FUNÇÕES BASICAS DAS
EMPRESAS

67
 
 
 
 
 
                                     
 
Prever
Função
Administrativa

ComandarOrganizar ControlarCoordenar
FUNÇÃO ADMINISTRATIVA

68
“ Calcular o futuro e prepará-lo”
•Programa de ação = é ao mesmo tempo o resultado
visado, a linha de conduta a seguir, as etapas a
vencer e os meios que devem ser empregados.
•Características desejáveis a um bom plano de ação:
Unidade - funções unidas como um todo, refletindo-se
no conjunto;
Continuidade – 2º programa sucede o 1º e assim por
diante;
Flexibilidade – adaptação às mudanças;
Precisão – preciso na compatibilidade do
desconhecido.
PREVISÃO

69
“ Constituir o duplo organismo, material e social”
•Providos recursos materiais necessários, é preciso
constituir o corpo social para cumprir as 6 funções
essenciais.
Deve ser aprendida a Missão Administrativa do corpo
social;
Na constituição do corpo social, devem ser levados
em conta o números de agentes da empresa,
dividindo-se esses em acionistas, conselho de
administração, direção geral e direções regionais e
locais.
Chefes: saúde e vigor físico, inteligência e vigor
intelectual, qualidades morais, capacidade
administrativa, etc.
ORGANIZAÇÃO

70
“ Comando é a direção e orientação do pessoal
visando alcançar o máximo de retorno de
todos os empregados no interesse dos
aspectos globais”
•O comando é dividido entre os diversos
chefes da empresa
COMANDO

71
A coordenação estabelece a harmonia entre
todos os atos de uma empresa de maneira a
facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso.
Coordenar é dar ao organismo material e
social de cada função as proporções
convenientes para o desempenho de seu
papel segura e economicamente.
COORDENAÇÃO

72
•Consiste em verificar se tudo corre de acordo
com o programa adotado, as ordens dadas e
os princípios admitidos.”
•“ O controle tem por objetivo assinalar as
faltas e os erros para que se possa repará-
los, evitando sua repetição.”
CONTROLE

73
•Para Fayol, como toda ciência, a Administração deve
se basear em leis ou princípios, sendo por esse
motivo definidos os 14 Princípios Gerias da
Administração. Segundo Chiavenato, os princípios
mais conhecidos são:
Princípio da Divisão do Trabalho;
Princípio da Autoridade e Responsabilidade;
Princípio da Unidade de Comando;
Princípio da Hierarquia ou Cadeia de Comando;
Princípio da Departamentalização;
Princípio da Coordenação.
PRINCIPIOS DA
ADMINISTRAÇÃO

74
“Especialização de tarefas e pessoas na busca da
eficiência: produzir mais e melhor com o mesmo
esforço”
Fayol afirmava: “a divisão do trabalho faz parte da
natureza” ( à medida que a sociedade aumenta,
aparecem novos órgãos destinados a substituir o órgão,
primitivamente encarregado de todas as funções);
Maior produção com o mesmo esforço;
“ Repetição aumenta o rendimento e gera mais
habilidade, segurança e precisão tanto para chefes
quanto para empregados”;
Tendência à especialização de funções ( reduz o
número de objetivos que se deve aplicar atenção e
esforço)
1º Princípio: Divisão do Trabalho

75
“ Deve haver um equilíbrio entre autoridade e responsabilidade”
Autoridade consiste no direito de mandar e no poder de se fazer
obedecer;
A autoridade pode ser de dois tipos: estatutária ou regimental e
pessoal (inteligência, valor moral, experiência, saber, etc) Num
bom chefe, a autoridade pessoal é o complemento indispensável
da autoridade estatutária;
A responsabilidade é a contrapartida do poder: não se concebe
a autoridade sem a responsabilidade, isto é, sem a sanção –
recompensa ou penalidade – que acompanha o exercício do
poder.
 Fayol afirma: “ Em qualquer lugar onde se exerça a autoridade
nascerá uma responsabilidade”.
2º Princípio: Autoridade e Responsabilidade

76
“Em nenhum caso se produzirá a adaptação do
organismo social à dualidade de comando ”
 Para a execução de um ato qualquer, um
agente deve receber ordens somente de um
chefe.
A dualidade de comando causa hesitação,
perturbação, atritos de interesses, desordem,
etc.
Oposição à multiplicidade de comando de
Taylor.
3º Princípio: Unidade de Comando

77
“Linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao
mais baixo em função do princípio de comando”
A via hierárquica é o caminho das comunicações que
partem da autoridade superior ou que lhe são
dirigidas; caminho imposto pela necessidade da
transmissão segura;
Caminho hierárquico nem sempre é o mais rápido,
podendo ser mais longo em organizações maiores;
O exemplo hierárquico deve vir dos chefes da
organização.
4º Princípio:Hierarquia

78
“Especialização e homogeneidade”
A divisão do trabalho conduz à especialização e à
diferenciação das tarefas e dos órgãos, ou seja,
à heterogeneidade e á fragmentação. Para
buscar homogeneidade deve-se agrupar na
mesma unidade todos os que estiverem
trabalhando pelo mesmo processo, para a
mesma clientela, no mesmo lugar.
5º Princípio: Departamentalização

79
6º Princípio: Coordenação
É a distribuição ordenada do
esforço da empresa, a fim de
obter unidade de ação na
consecução de um fim
comum.

80
•Teoria da OrganizaçãoTeoria da Organização
•Administração Como CiênciaAdministração Como Ciência
•Organização Como Estrutura - Estática & Organização Como Estrutura - Estática &
LimitadaLimitada
•Aspectos Organizacionais - De Cima Para Aspectos Organizacionais - De Cima Para
Baixo (da Direção Para a Execução) e do Baixo (da Direção Para a Execução) e do
Todo Para as Partes (da Síntese Para a Todo Para as Partes (da Síntese Para a
Análise)Análise)
•Divisão do Trabalho (Estrutura) & Divisão do Trabalho (Estrutura) &
Especialização - Vertical e HorizontalEspecialização - Vertical e Horizontal
•Coordenação Para Assegurar EficiênciaCoordenação Para Assegurar Eficiência
TEORIA CLASSICA

81
•Abordagem Simplificada da Abordagem Simplificada da
Organização Formal Organização Formal
• Ausência de Trabalhos ExperimentaisAusência de Trabalhos Experimentais
• Extremo Racionalismo na Concepção Extremo Racionalismo na Concepção
da Administraçãoda Administração
• Teoria da MáquinaTeoria da Máquina
• Abordagem Incompleta da Abordagem Incompleta da
OrganizaçãoOrganização
• Abordagem de Sistema FechadoAbordagem de Sistema Fechado
TEORIA DA ORGANIZAÇÃO

82
CRITICA AO FAYOLISMO
Pouca originalidade na definição de princípios;
Dificuldade de adaptação em situações de mudanças;
Ênfase exagerada na estrutura organizacional;
Efeito desumanizante sobre os níveis mais baixos da
organização;
Influência militar e eclesiástica exagerada;
Demasiada importância à hierarquia;
Abordagem organizacional simplificada
Bem mais aplicável a ambiente estáveis, que produzem
sempre o mesmo produto, sendo os empregados submissos
ao comportarem-se exatamente como havia sido planejado.

83
Abordagem de sistema fechado (não visualiza o contexto em que a
organização está inserida) ;
Abordagem incompleta da organização( não consideraram conteúdo
psicológico e social da organização);
Ausência de trabalhos experimentais( quis substituir o empirismo e a
improvisação por técnicas científicas, só que fundamentou-se
extremamente no senso comum e na observação);
Extremo racionalismo (organização vista, antes de mais nada, como
um meio para obter eficiência máxima);
Abordagem típica da teoria da máquina (comportamento mecânico, a
cada ação decorre uma reação).
CRITICA AO FAYOLISMO

84
TAYLORTAYLOR
ADM CIENTÍFICAADM CIENTÍFICA
ÊNFASE NAS TAREFASÊNFASE NAS TAREFAS
AUMENTAR A AUMENTAR A
EFICIÊNCIA DA EFICIÊNCIA DA
EMPRESA POR EMPRESA POR
MEIO DO AUMENTO MEIO DO AUMENTO
DE EFICIÊNCIA AO DE EFICIÊNCIA AO
NÍVEL NÍVEL
OPERACIONALOPERACIONAL
FAYOLFAYOL
TEORIA CLÁSSICATEORIA CLÁSSICA
ÊNFASE NA ESTRUTURAÊNFASE NA ESTRUTURA
AUMENTAR A AUMENTAR A
EFICIÊNCIA DA EFICIÊNCIA DA
EMPRESA POR MEIO DA EMPRESA POR MEIO DA
FORMA E DISPOSIÇÃO FORMA E DISPOSIÇÃO
DOS ÓRGÃOS DOS ÓRGÃOS
COMPONENTES DA ORG COMPONENTES DA ORG
E DAS SUAS INTER-E DAS SUAS INTER-
RELAÇÕES RELAÇÕES
ESTRUTURAISESTRUTURAIS
CONFRONTO TAYLOR X FAYOL

85
RACIONALIDADE DAS
ORGANIZAÇÕES
Racionalidade implica na adequação
dos meios utilizados aos objetivos fins
que se deseja alcançar
Eficiência Organizacional

86
ESCOLA DA BUROCRACIA

87
No início do século XX, Max Weber, um sociólogo alemão,
publicou um livro a respeito das grandes organizações
de sua época, chamando-as de
BUROCRACIAS
A origem das burocracias - organizações com novos
valores - típicas de uma nova época, coincidiu com o
despontar do CAPITALISMO:
Surgimento da economia do tipo monetário
Surgimento do mercado de mão-de-obra
MAX WEBER

88
A burocracia é uma forma de organização
humana que se baseia na racionalidade,
isto é, na aplicação dos meios aos objetivos
(fins) para garantir a máxima racionalidade
As origens da Burocracia – como forma de
organização humana - remontam à época
da antiguidade.
BUROCRACIA

89
ORIGENS DA TEORIA DA BUROCRACIA
Necessidade de uma abordagem que superasse as limitações da Teoria
Clássica e da Teoria das Relações Humanas ( oponentes e
contraditórias a ponto de não permitirem uma abordagem global da
organização)
Necessidade de um modelo organizacional multivariado e aplicável a
todas as formas de organização humana (necessidade de uma
organização racional capaz de envolver todas as variáveis estruturais)
Necessidade de modelos organizacionais condizentes com o crescente
tamanho e complexidade das empresas (Teorias anteriores
insuficientes)
Aplicação prática do modelo de organização proposto pela Sociologia da
Burocracia ( Ressurgimento dos trabalhos de Max Weber)

90
TIPOS DE SOCIEDADE
Para melhor compreender a Burocracia, Weber estudou os Tipos de
Sociedade.
Sociedade Tradicional - predominam características patriarcais e
patrimonialistas Ex: família, clã, sociedade medieval.
Sociedade Carismática – Predominam características místicas,
arbitrárias e personalísticas Ex: grupos revolucionários, partidos
políticos, nações em revolução.
Sociedade legal, racional ou burocrática – Predominam normas
impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins Ex:
grandes empresas, estados modernos e exércitos.

91
TIPOS DE AUTORIDADE
Weber afirma que para cada tipo de sociedade corresponde um tipo de autoridade.
Afirma existirem três tipos de autoridade legítima:
Autoridade Tradicional – Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores
como justificadas, porque essa sempre foi a forma pela qual as coisas foram feitas. Ex:
chefe de família, despotismo do rei e chefe do clã.
Autoridade Carismática – Quando os subordinados aceitam as ordens do superior
como justificadas por causa da influência da personalidade e da liderança do superior
com o qual se identificam. Weber fala do carisma como uma qualidade extraordinária
de uma pessoa líder. Ex: grupos revolucionários, partidos políticos.
Autoridade Legal, Racional ou Burocrática – Subordinados aceitam as ordens dos
superiores como justificadas porque concordam com um conjunto de preceitos e
normas que consideram legítimos. Governante eleito segue normas e leis. A obediência
não é devida a pessoa em si, e sim a regras previamente estabelecidas. Ex: exército e
grandes empresas.

92
Tipos de Sociedade e Autoridade
Tipos de
Sociedade
CaracterísticasEx: Tipos de
Autoridade
CaracterísticasLegitimaçãoAparato
Administrativo
TradicionalPatriarcal,
Patrimonialista
Conservantism
o
Clâ,
tribo,
família
TradicionalNão racional
Poder herdado
ou delegado
Baseado no
“senhor”
Tradição,
Hábitos
Usos e
costumes
Forma
patrimonial e
forma feudal
CarismáticaPersonalista
Mística
Arbitrária
Revolucionária
Grupos
revoluci
o-nários
Partidos
políticos
CarismáticaNão racional
Não herdada
nem delegável
Baseada no
carisma
Característic
a pessoais
carismáticas
do líder
Inconstante e
instável
Escolhida pela
Lealdade ao
líder e não por
Questões
tecnicas
Legal,
Racional ou
Burocrática
Racionalidade
dos meios e
dos objetivos
Estados
Moderno
s
Grandes
empresa
s
Exército
Legal,
Racional ou
Burocrática
Legal
Racional
Formal
Meritocrática
Justiça da lei
Promulgação
e
Regulamenta
ção
De normas
legais
Já definidas
Burocracia

93
CONCEITOS DE BUROCRACIA
No conceito popular, a burocracia é associada a organização onde o
papelório se multiplica muito rapidamente, impedindo soluções rápidas ou
eficientes. O termo também é usado no sentido de apego dos funcionários
aos regulamentos e rotinas.
Conceito popular de burocracia equivale a disfunções ou defeitos no
sistema e não ao sistema em si.
Para WEBER o conceito de burocracia significa exatamente o contrário. A
burocracia é a organização eficiente por excelência, tanto que detalha as
coisas nos mínimos detalhes para alcançar os objetivos

94
CARACTERISTICAS DA BUROCRACIA
Para Weber, existem 10 características básicas da Burocracia:
1.CARÁTER LEGAL DAS NORMAS E REGULAMENTOS
Organização baseada em uma legislação própria que define antecipadamente como a
o organização burocrática deverá funcionar. As normas e regulamentos são legais
porque conferem às pessoas investidas de autoridade um poder de coação sobre
sobre os subordinados e os meios coercitivos capazes de impor a disciplina.
2. CARÁTER FORMAL DAS COMUNICAÇÕES
Organização ligada por comunicações escritas. As regras, decisões e ações
administrativas são formuladas e registradas por escrito. A burocracia é uma
estrutura social formalmente organizada.

95
3.CARÁTER RACIONAL E DIVISÃO DO TRABALHO
Organização se caracteriza por sistemáticas divisões de trabalho atendendo
a uma racionalidade: atingir os objetivos para alcançar a eficiência.
Divisão de trabalho e de poder, sendo estabelecidas as atribuições de
cada participante.
4. IMPESSOALIDADE NAS RELAÇÕES
A distribuição das atividades é feita impessoalmente, ou seja, em termos de
cargos e funções e não de pessoas envolvidas. A administração da
burocracia é realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas
como ocupantes de cargos e funções.
CARACTERISTICAS DA BUROCRACIA

96
5.HIERARQUIA DA AUTORIDADE
Organização estabelece cargos segundo o princípio da hierarquia. Cada cargo inferior 
deve estar sob controle e supervisão de um posto superior. Nenhum cargo fica sem 
controle ou supervisão. Daí a necessidade da hierarquia da autoridade para definir as 
chefias nos vários escalões de autoridade.
6.ROTINAS E PROCEDIMENTOS PADRONIZADOS
Fixação de normas técnicas e regras para o desempenho de cada cargo. O funcionário 
não faz o que quer e sim o que a burocracia impõem que ele faça. As regras regulam 
as condutas do ocupante de cada cargo, sendo as atividades executadas de acordo 
com as rotinas e procedimentos.
CARACTERISTICAS DA BUROCRACIA

97
7.COMPETÊNCIA TÉCNICA E MERITOCRACIA
Escolha das pessoas baseada no mérito e na competência técnica e não em preferências 
pessoais. A admissão, transferências e promoções são baseadas em critérios válidos 
no todo organizacional e não em critérios particulares e arbitrários. Destes critérios 
universais e racionais é que decorre a necessidade de exames, concursos, testes e 
títulos para a admissão e promoção de funcionários.
8. ESPECIALIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
Organização se baseia na separação entre a propriedade e a administração. Dirigentes 
não  são  necessariamente  os  donos  do  negócio  ou  acionistas,  podendo  ser 
profissionais especializados em gerir a organização.
CARACTERISTICAS DA BUROCRACIA

98
9. PROFISSIONALIZAÇÃO DOS PARTICIPANTES
Cada funcionário especializado nas atividades de seus cargos, recebendo salários
de acordo com o cargo que ocupam. O funcionário é um profissional selecionado
e escolhido por sua competência e capacidade, nomeado, assalariado,
promovido e demitido pelo seu superior hierárquico. È fiel ao cargo e identifica-
se com os objetivos da empresa.
10.COMPLETA PREVISIBILIDADE DO FUNCIONAMENTO
A consequência desejada da burocracia é a previsibilidade do comportamento dos
seus membros. Para Weber o comportamento dos membros da organização é
perfeitamente previsível: todos os funcionários deverão comportar-se de acordo
com as normas da organização a fim de se alcançar a eficiência máxima.
CARACTERISTICAS DA BUROCRACIA

99
VANTAGENS DA BUROCRACIA
Racionalidade em relação aos objetivos da organização
Precisão na definição do cargo e na operação pelo conhecimento exato da
tarefa
Rapidez nas decisões ( conhecimento das pessoas e canais de tramitação)
Univocidade de interpretação garantida pelas regras escritas
Uniformidade de rotinas e procedimentos favorecendo a padronização
Continuidade da organização através da substituição do pessoal afastado
Redução de atrito entre as pessoas ( cada empregado sabe exatamente suas
responsabilidades e seus limites)
Constância (mesmas decisões nos mesmos casos)
Confiabilidade ( conduzido através de regras conhecidas, sendo os caso
similares tratados da mesma maneira)

100
A racionalidade de Weber implica a adequação dos meios aos fins.
No contexto burocrático, isso equivale a eficiência.
Uma organizações é racional se os meios mais eficientes são escolhidos
para implementação das metas da organização.
Quanto mais racional é a organização, mais as pessoas tornam-se
engrenagens de uma máquina por ignorarem seus propósitos individuais
em detrimento dos organizacionais = RACIONALIDADE FUNCIONAL
Racionalidade funcional adquirida pela elaboração – baseada no
conhecimento científico – de regras que servem para dirigir
hierarquicamente o comportamento das pessoas para o alcance da
eficiência.
PARTICULARIDADES DA BUROCRACIA

101
A fragilidade da estrutura burocrática enfrenta um dilema típico:
de um lado, existem pressões de forças exteriores para
encorajar
o burocrata a seguir outras normas diferentes das da
organização e, de outro lado, o compromisso dos
subordinados com regras burocráticas tende a se enfraquecer
gradativamente.
DILEMA DA BUROCRACIA

102
Para Merton, existem anomalias ou imperfeições no funcionamento
da burocracia, sendo cada disfunção o resultado de algum desvio
ou exagero de alguma das características do modelo burocrático.
Existem 8 disfunções:
1.Internalização das regras e apego aos regulamentos
2. Excesso de formalismo e papelório
3. Resistência à mudanças
4. Despersonalização do Relacionamento
5. Nível hierárquico como base do processo decisório ( o mais alto manda)
6. Superconformidade a rotinas e procedimentos
7.Exibição de sinais de autoridade ( sabe-se quem tem o poder)
8. Dificuldade no atendimento ao cliente e conflitos com o público
DISFUNCOES DA BUROCRACIA

103
AMEAÇAS À BUROCRACIA
Bennis:
•Transformações rápidas.
•Aumento no tamanho das organizações.
•Tecnologia mais complexa.
•Mudanças no comportamento administrativo.

104
CRÍTICAS A BUROCRACIA
•É considerada uma teoria clássica da administração,
pois o ênfase é colocado na eficiência técnica e na
estrutura hierárquica, é mais facilmente aplicada à
organização industrial.
•Racionalismo excessivo.
•Sistema fechado.
•Conservadorismo.
•Os problemas advém da organização informal e
atingem a burocracia.
•Abordagem descritiva, analítica e de explicação das
organizações.

105
COMPARATIVO
OfereceuOfereceu
meios científicos,meios científicos,
métodos para métodos para
realizar o realizar o
trabalho rotineirotrabalho rotineiro
das organizações.das organizações.
sua contribuiçãosua contribuição
foi para foi para
gerência.gerência.
TAYLORTAYLOR
FAYOLFAYOL
WEBERWEBER
Estudava as Estudava as
funções de funções de
direção.direção.
Sua maiorSua maior
contribuiçãocontribuição
foi parafoi para
direção.direção.
Se preocupavaSe preocupava
com as com as
características, características,
com as com as
conseqüências daconseqüências da
burocracia. burocracia.
Sua maior Sua maior
contribuição foi para contribuição foi para
organizaçãoorganização
em conjunto.em conjunto.

106
ESCOLA DAS RELAÇÕES
HUMANAS

107
Elton Mayo ( 1880-1949) – Através da Experiência de Hawthorne
que demonstrou as “Relações Sociais” no trabalho
Kurt Lewin (1880-1947) – Precursor da “Dinâmica de Grupo” que
estudou os pequenos grupos e da importância da “Interação
Individual”
Mary Parker Follett (1868-1933) – Conceitos de “Motivação” a
partir da Psicologia Social
Chester Barnard (1938) - Elaboração da “Teoria Social de
Organização”
Herbert Simon Estudo da importância da “Cooperação” e “Inter-
relação do grupo”
AUTORES

108
ELTON MAYO (1880-1949)
•Cientista social australiano emigrado para os Estados Unidos
•Professor e diretor de pesquisa da Escola de Administração de
Empresas de Harvard
•Fundador do Movimento das Relações Humanas e da Sociologia
Industrial
•Considerado o “Pai das Relações Humanas”
•Experiência de Hawthorne (1927-1932)
•Pesquisa desenvolvida através de 4 fases na fábrica da Western
Electric Company situada no bairro Hawthorne em Chicago nos
Estados Unidos
•A experiência de Hawthorne marca, ao longo de sua duração, o início
de uma nova teoria baseada em valores humanísticos da
Administração, deslocando a preocupação na tarefa do operário e na
estrutura para a preocupação com as pessoas
•Objetivo Encontrar a relação entre “produtividade” e “condições
físicas” de trabalho

109
CONTEXTO HISTORICO
Profundas modificações ocorridas no panorama social, econômico,
político e tecnológico trazem novas variáveis para o Estudo da
Administração;
Grande depressão econômica que abalou o mundo em 1929
intensificou a busca da eficiência nas organizações;
Crise mundial provocou indiretamente uma reelaboração dos
conceitos e uma reavaliação dos Princípios Clássicos da
Administração, principalmente nos EUA, país democrático onde
trabalhadores e sindicatos não aceitaram pacificamente a Teoria
Clássica, considerando-a um meio sofisticado de exploração dos
empregados a favor dos interesses patronais;
Em resumo, verificou-se que a Administração se baseava em
princípios inadequados ao estilo de vida americano.

110
A Teoria das Relações Humanas nasceu da necessidade
de corrigir a tendência à desumanização do trabalho
surgida com a aplicação dos métodos rigorosos,
científicos e precisos da Teoria da Administração
Clássica.
Pode ser considerado um Movimento de Oposição e
Reação à Abordagem Clássica da Administração.
CONTEXTO HISTORICO

111
ORIGEM DA ESCOLA DAS R. H.
Surgiu a partir da necessidade de humanizar e democratizar a
Administração, libertando-se da rigidez mecanicista da abordagem
clássica;
Desenvolvimento das chamadas Ciências Humanas, principalmente da
Psicologia e da Sociologia;
Resultado da experiência de Hawthorne , realizada entre 1927 e 1932,
sob a coordenação de Elton Mayo, derrubando os principais postulados
da Teoria Clássica da Administração.

112
HAWTORNE (1927-1932)
Primeira Fase (1927):
Avaliação dos efeitos da iluminação
sobre a produtividade com dois grupos de
operários que faziam o mesmo trabalho.
Verificada nenhuma relação direta entre os
dois fatores, comprovou-se a existência de
outra variável de difícil isolamento: fator psicológico.
Comprovado que as condições psicológicas afetam a relação
entre as condições físicas e a eficiência dos operários.

113
Segunda Fase (1927):
Realizada com 6 operárias colocadas em uma “sala de prova” com as
mesas condições de trabalho do local de origem. Na medida em que o
tempo passava, eram acrescentadas condições especiais de trabalho
que variaram de períodos de descanso ( almoço, lanche), modificações
no sistema salarial e horários mais flexíveis. A produção aumentou de
2400 unidades por moça para 3000 unidades. Conclui-se que:
•As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas por
trabalharem com mais liberdade e menor ansiedade
•Havia um ambiente amistoso e sem pressões
•Não havia temor ao supervisor e tinha-se ciência de que os resultados
beneficiariam colegas no futuro
•Grupo desenvolveu amizade, liderança e objetivos comuns.
HAWTORNE (1927-1932)

114
Terceira fase (1928):
A preocupação com a diferença de atitudes das moças da “sala de
prova” e do restante dos trabalhadores afastou o foco inicial da pesquisa
( ambiente físico x produtividade) para o estudo das Relações Humanas
no trabalho. Reconheceu-se que a empresa pouco ou nada sabia a
respeito das opiniões e das atitudes das operárias em relação à
supervisão, aos equipamentos de trabalho e à própria empresa.
Iniciou-se um “Programa de Entrevistas” para se obter maiores
conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos dos trabalhadores.
Em 1931 adotou-se o sistema de entrevistas “não diretivas” através das
quais os operários expressavam-se livremente.
Revelou-se a existência de grupos informais formados pelos operários
visando defenderem-se das ameaças da administração contra seu bem-
estar.
HAWTORNE (1927-1932)

115
Quarta fase (1931-1932):
Análise da “organização informal dos operários”e sua
relação com a “organização formal da empresa”
Constatou-se, no decorrer de 7 meses de experiência,
que o grupo experimental desenvolveu uma série de
artimanhas, apresentando inclusive “Uniformidade de
Sentimentos” e “Solidariedade Grupal”.
HAWTORNE (1927-1932)

116
Conclusões
Nível de produção é resultante da integração social. Quanto mais integrado socialmente no
grupo estiver o funcionário, maior será sua disposição para produzir
O comportamento dos empregados sofre uma enorme influência das normas e valores
desenvolvidos pelo grupo
Mais importante que o incentivo econômico é a necessidade de reconhecimento e
aprovação social que influenciam diretamente a motivação do trabalhador
As recompensas sociais e morais são simbólicas e decisivas para a felicidade do
trabalhador
Empresa passa a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais
Grupos informais constituem a organização humana da empresa em contraposição à
organização formal estabelecida. Percebe-se que o operário pode ser levado à tensões
advindas da escolha entre a lealdade à empresa ou a lealdade aos grupos informais
Administrador deve ser treinado para desenvolver sensibilidade e percepção para
compreender as pessoas
Surge o papel do líder capaz de facilitar a relação das pessoas e orientar o grupo na
obtenção de objetivos.
HAWTORNE (1927-1932)

117
Liderar: Liderar: É estimular as pessoas a serem É estimular as pessoas a serem
grandes executores. É dirigir, motivar e grandes executores. É dirigir, motivar e
comunicar – se com os funcionários, comunicar – se com os funcionários,
individualmente ou em grupo.individualmente ou em grupo.
LIDERAR

118
LIDERANÇA AUTOCRÁTICALIDERANÇA AUTOCRÁTICA
Atitudes do Líder
•Imposição
•Punições
•Decisões unilaterais
Os membros podem reagir com :
•Ações dependentes
•Submissão
•Agressividade
•Hostilidade

119
LIDERANÇA LIVRE OU LIDERANÇA LIVRE OU
LAISSEZ-FAIRELAISSEZ-FAIRE
Atitudes do Líder:
•Ausência de atitudes
•Pouco Controle
•Não busca a produtividade
Os membros podem reagir com:
•Baixo rendimento
•Desordem
•Indisciplina
•Desprezo pelo líder

120
LIDERANÇA DEMOCRÁTICALIDERANÇA DEMOCRÁTICA
Atitudes do Líder :
•Estímulo ao grupo
•Sugere e orienta
•Usa o reforço positivo
•Inspira confiança
Os membros podem reagir com
•Confiança, responsabilidade e cooperação
•Maior produtividade
•Comprometimento

121
•Noção de transformação - mudança
•Compromisso com valores éticos
•Espírito empreendedor
•Liderança para resultados- missão/pessoas/processos
•Gera sinergia
•Valoriza o ser humano
•Atua com equilíbrio
•Avalia e respeita os diversos pontos de vista
•Aprende com a experiência
•Visão de futuro
•Valoriza a herança cultural
•Compromisso com o desenvolvimento das potencialidades
•Auto-motivação
LIDERANÇA SITUACIONALLIDERANÇA SITUACIONAL

122
CLIMA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional é a
qualidade ou propriedade do
ambiente organizacional que é
percebida ou experimentada
pelos membros da
organização e influencia seu
comportamento.

123
MOTIVAÇÃO HUMANA
ESTÍMULO
(CAUSA)
OBJETIVO
NECESSIDADE
(DESEJO)
TENSÃO
DESCONFORTO
A PESSOA
Comportamento

124
CICLO MOTIVACIONAL
Equilíbrio
Interno
Estímulo
ou
incentivo
Necessidade
Satisfação
Comportamento
ou ação
Tensão
Equilíbrio
Interno
Estímulo
ou
incentivo
NecessidadeTensão
BarreiraFrustração
Compensação
Outro comportamento
derivativo

125
KURT LEWIN (1890-1947)
Psicólogo, professor das Universidades de Cornell,
Harvard e Standford
Marcou a passagem das Relações Humanas para a
Teoria Comportamental
È o pai da “Dinâmica de Grupo” e da pesquisa ação
Principais contribuições:
•Teoria de campo
•Pesquisa Ação
•Dinâmica de grupo

126
TEORIA DE CAMPO
O comportamento humano não depende somente do passado ou do
futuro,
mas do campo dinâmico atual e presente. O campo dinâmico é “ o
espaço de
vida que contém a pessoa e o seu ambiente psicológico”
Equação que explica o comportamento humano:
C=f ( P, M )
 Comportamento Função Pessoas Meio Ambiente
O comportamento é derivado da totalidade de fatos coexistentes ao
seu redor;
Esses fatos têm caráter de um CAMPO DINÂMICO, no qual cada
parte depende de uma interação-relação com as demais outras
partes.

127
Para Lewin, toda necessidade cria um estado de tensão no
indivíduo, uma pré-disposição à ação, sem nenhuma
direção específica.
Metodologia de investigação onde os participantes são ao
mesmo tempo sujeitos e objetos da experiência, passando
por diversos
passos:
•Planejamento
•Ação
•Observação
•Reflexão
PESQUISA-AÇÃO

128
Estudo dos fenômenos psicossociais ocorridos nos pequenos grupos de
pessoas;
Estudo das leis da natureza humana que regem os pequenos grupos de
pessoas;
Estudo dos métodos capazes de atuar na personalidade dos grupos e
sobre organizações mais amplas;
Estudo detalhado do comportamento dos líderes e dos participantes dos
grupos.
DINÂMICA DE GRUPO

129
Estudo da Motivação Humana – KURT LEWIN
- Compreensão de que a motivação pressupõem o conhecimento das necessidades
humanas: “ homem é um animal dotado de necessidades que se sucedem
alternadamente, satisfeita uma, surge outra em seu lugar e assim sucessivamente”
Três níveis de necessidades: Fisiológicas, Psicológicas e de Auto-realização.
- Desenvolveu-se a noção de “Ciclo Motivacional” O organismo humano permanece num
estado de equilíbrio até que um estímulo surja e apareça uma necessidade.
Necessidade provoca tensão, tensão provoca ação. Ação pode acarretar a Satisfação,
a Frustação ou a Compensação (substituição de uma necessidade impossível por
outra complementar ou substitutiva).
DECORRENCIA DA TEORIA DAS RELAÇÕES

130
DECORRENCIA DA TEORIA DAS RELAÇÕES
- Percebeu-se a influência da Liderança Formal e Informal sobre o
comportamento das pessoas;
Liderança é necessária em todos os tipos de organizações humanas, através
dela o administrador conhece a natureza humana e conduz as pessoas
Despontam três Teorias sobre Liderança:
Teoria de Traços de
personalidade
Estuda o que o líder é: baseia-se nas
características marcantes de personalidade
possuídas pela pessoa denominada líder
Teoria sobre Estilos
de Liderança
Estuda o que o líder faz: baseia-se nas
maneiras e estilos de comportamentos
adotados pelo líder. Tipos: Autocrático,
Democrático e Liberal.
Teorias Situacionais
de Liderança
Explicam a Liderança dentro de um
contexto mais amplo, não tão simplista e
limitado.

131
Estudo do Moral e do Clima Organizacional
- Moral extremamente relacionado com o Clima Organizacional.

- Se necessidades das pessoas são satisfeitas pela organização,
eleva-se o moral, se não satisfeitas, abaixamento do moral.
- O clima organizacional é o ambiente psicológico e social que existe
em uma organização capaz de condicionar o comportamento de seus
membros.
- O moral elevado conduz a um clima receptivo, amigável, quente e o
moral baixo quase sempre
provoca um clima negativo, adverso, frio e desagradável.
DECORRENCIA DA TEORIA DAS RELAÇÕES

132
Estudos sobre as Comunicações indica a importância da comunicação
sobre os relacionamentos entre as pessoas e o seu desempenho
As origens e características da Organização Informal passam a ser
profundamente pesquisadas
Estudo da Dinâmica de Grupo : soma de interesses do grupo que pode
ser ativada através de estímulos e motivações, facilitando a harmonia e o
relacionamento humano. O estudo dos grupos é importante para o
administrador porque a organização é feita de pessoas e a maneira mais
comum de executar um trabalho através de pessoas é dividi-las em “
grupos de trabalhos ” Assim, os grupos formam todas as facetas da vida
organizacional.
DECORRENCIA DA TEORIA DAS RELAÇÕES

133
O indivíduo passa a ser considerado como “ser humano” com aspectos
sociais, com objetivos e inserção próprias, orientando sua vida por valores do
grupo informal
Substituição do “homem econômico” exclusivamente motivado por incentivos
materiais pelo “homem social” motivado por necessidades humanas e
recompensas sociais e simbólicas
Acentuação dos elementos emocionais, não-planejados e irracionais do
comportamento na organização
Indicada a importância da liderança, da comunicação e da participação
emocional na organização
Dificuldades de participar e de se relacionar com o grupo provocam elevação
de rotatividade, abaixando a moral e o desempenho.
CONTRIBUIÇÕES DA TEORIA DAS RELAÇÕES

134
Formação de grupos informais considerada como uma forma de protesto
contra a sociedade que tratava as pessoas como máquinas
Trabalhadores vistos como membros efetivos de grupos sujeitos as
influências dos grupos e de toda organização
As normas sociais do grupo funcionam como reguladoras do
comportamento dos membros. Os níveis de produção são controlados
informalmente pelo grupo. Desse controle decorre sanções positivas
(estímulos, aceitação social) e sanções negativas (gozações)
Descortinou-se o “choque” entre os objetivos das organizações (busca de
lucro e eficiência) X os objetivos individuais dos operários (satisfação no
trabalho)
Tornou-se indispensável a harmonia entre as duas funções básicas da
organização: função econômica ( produzir bens e serviços para garantir o
equilíbrio externo) e função social ( distribuir satisfações entre os
participantes para garantir o equilíbrio interno)
CONTRIBUIÇÕES DA
TEORIA DAS RELAÇÕES

135
Teoria Clássica Teoria das Relações
Humanas
Organização como máquinaOrganização como grupo de
pessoas
Enfatiza tarefas ou estruturaEnfatiza pessoas
Inspirada em sistemas de
engenharia
Inspirada em sistemas de
psicologia
Autoridade centralizada Delegação de autoridade
Especialização e
competência técnica
Confiança e abertura
Confiança nas regras e
regulamentos
Confiança nos funcionários
Separação entre linha e staffDinâmica grupal e
interpessoal
COMPARAÇÕES DAS TEORIAS

136
Oposição cerrada à Escola Clássica (fatores considerados decisivos e cruciais para uma
escola mal foram citados pela outra)
Inadequada visualização dos problemas das relações industriais: ao invés de atuar sobre as
causas da alienação e dos conflitos, procurou tornar mais agradável para o trabalhador as
atividades extra funcionais.
“ O trabalho tornou-se um sacrifício compensado pela felicidade a ser gozada fora dele”
Concepção romântica e ingênua do operário ( nem sempre trabalhador feliz é produtivo)
Limitação do Campo Experimental ( ateve-se ao ambiente restrito das fábricas, deixando de
verificar outros tipos de organizações)
Crença de que o clima organizacional é suficiente para o aumento da produtividade
Pouca atenção dada à estrutura organizacional ( ênfase exagerada nos grupos informais)
À medida que se valoriza o operário há uma diminuição da atenção dada aos consumidores
e à empresa
Não reconhecimento das condições econômicas, sociais e políticas da sociedade
Desconsideração da divisão de classes
CRITICAS A TEORIA DAS RELAÇÕES

137
TEORIA ESTRUTURALISTA

138
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA
Abordagem
Estruturalista
Teoria da
Burocracia
Teoria
Estruturalista
Ênfase na estrutura
Ênfase na estrutura,
pessoas e no ambiente

139
Oposição entre a Teoria Tradicional e a Teoria da Relações Humanas
– incompatíveis entre si - tornou necessária uma posição mais ampla da
organização.
A necessidade de visualizar a organização como uma unidade social grande e
complexa, na qual interagem grupos sociais que compartilham objetivos
organizacionais.
Influência do Estruturalismo nas ciências sociais.
O conceito de Estrutura ( estrutura mantém-se mesmo com alterações de seus
elementos)
A Teoria Estruturalista representa uma síntese da Teoria Clássica (formal) e da
Teoria das Relações Humanas (informal), inspirando-se na abordagem de Max
Weber e, até certo ponto, nos trabalhos de Karl Marx.
ORIGEM DA TEORIA
ESTRUTURALISTA

140
Parte do conceito de Estrutura vem do Grego ( “Struo” =
Ordenar )
Estruturalismo – método analítico e comparativo que
estuda os elementos ou fenômenos com relação a uma
totalidade, salientando seu valor de posição.
Estrutura – é a análise interna de uma totalidade em
seus elementos constitutivos, sua disposição e suas
inter-relações, permitindo uma comparação pelo fato de
poder ser aplicado a coisas diferentes entre si.
CONCEITO DE ESTRUTURALISMO

141
O estruturalismo preocupa-se com o todo e com o relacionamento das
partes na constituição do todo
Suas características são:
A totalidade
A interdependência das partes
O fato do todo ser maior do que a
simples soma das partes
Para que haja estrutura é necessário que existam outras relações entre as
partes e não somente uma justaposição entre elas. Assim, o todo não é a
soma das partes e todas as modificações de um elemento acarretam
modificações em outros elementos e relações.
CONCEITO DE ESTRUTURALISMO

142
A Teoria Estruturalista concentra-se no estudo das organizações,
principalmente na sua estrutura interna e na sua interação com outras
organizações.
As organizações são “unidades sociais ou agrupamentos humanos
intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir
objetivos específicos”
As organizações são caracterizadas por um conjunto de relações
sociais estáveis deliberadamente criadas, com a explícita intenção de
alcançar objetivos ou propósitos
ESTUDO DO ESTRUTURALISMO

143
Os estruturalistas estudam as organizações através de uma
ampla análise organizacional, feita através de uma abordagem
múltipla levando em conta as primeiras teorias já apresentadas
envolvendo:
Tanto a organização formal como a informal
Tanto recompensas salariais quanto sociais e simbólicas
Todos os diferentes enfoques (racional e natural)
Todos os diferentes níveis hierárquicos da organização
Todos os diferentes tipos de organização
Tanto a análise intra-organizacional quanto a inter-
organizacional
ANALISE DAS ORGANIZAÇÕES

144
SOCIEDADE DAS ORGANIZAÇÕES
Para os estruturalistas, a sociedade moderna é uma sociedade composta de
organizações, da qual o homem depende para nascer, viver e morrer. Tais
organizações não são recentes e passaram por um período de desenvolvimento de 4
etapas:
Etapa da natureza (fatores naturais geravam a subsistência humana)
Etapa do trabalho (ato de trabalhar condiciona as formas de organização)
Etapa do Capital (capital supera trabalho e torna-se básico na sociedade)
Etapa da Organização (a natureza, o trabalho e o capital se submetem à
organização)
Para atingir essa etapa a sociedade passa por várias fases: o universalismo da idade
média, o liberalismo econômico e social /capitalismo, o socialismo e a atual
sociedade caracterizada por organizações.

145
Existem razões que tornam as organizações modernas mais eficientes que as
organizações antigas e medievais:
As mudanças históricas ocorridas na própria natureza permitiram paulatinamente
um ambiente social mais compatível com as organizações.
As teorias da Administração desenvolveram as técnicas de planejar, organizar,
dirigir, coordenar e controlar, e aumentaram o racionalismo das organizações.
A sociedade moderna atribui um elevado moral ao racionalismo à eficiência e à
competência, pois a civilização moderna depende das organizações.
A organização é um poderoso instrumento social de coordenação de um grande
número de ações humanas. Combina o pessoal e os recursos, avaliando sua
realização e ajustando-a a fim de atingir os seus objetivos.
AS ORGANIZAÇÕES ATUAIS

146
As burocracias constituem um tipo especial de organizações: as
organizações formais
As principais características das organizações formais são:
•Regras
•Regulamentos
•Estrutura Hierárquica
As principais vantagens da organização formal são:
•Redução das diferenças decorrentes da variabilidade humana
•Constituição de vantagens através dos benefícios sociais
•Facilitação do processo decisório
•Segurança da implementação correta das decisões tomadas
AS ORGANIZAÇÕES FORMAIS

147
Das organizações formais decorrem as organizações complexas.
O aparecimento de organizações complexas em todos os campos de
atividades humanas não está separado das mudanças sociais: elas
fazem parte integrante e fundamental da sociedade complexa.
Apresentam um elevado grau de complexidade na estrutura e nos
processos devido: (1) ao grande tamanho-proporções maiores; (2) a
natureza complicada das operações. Ex: hospitais e universidades
Convergência de esforços entre as partes (deptos/seções) é mais difícil
devido a existência de variáveis complicadoras do funcionamento, tipo
diferentes características pessoais dos
participantes:médicos/enfermeiras/administrador.
AS ORGANIZAÇÕES FORMAIS

148
Homem organizacional: desempenha papéis em diferentes
organizações
Papel é um nome dado a um conjunto de comportamentos
solicitados a uma pessoa
Papel é a expectativa de desempenho por parte do grupo social
e a conseqüente internalização dos valores e normas que o
grupo explicita ou implicitamente prescreve para o indivíduo
O homem organizacional reflete uma personalidade cooperativa
e coletivista que destoa com as características individualista da
ética protestante ( ao contrário do exposto pela teoria da
burocracia)
HOMEM ORGANIZACIONAL

149
Flexibilidade ( devido às constantes mudanças)
Tolerância às frustrações ( para evitar o desgaste decorrente do
conflito entre as necessidades organizacionais e individuais)
Capacidade de adiar as recompensas ( Trabalho rotineiro em
decorrência das vocações pessoais)
Permanente desejo de realização ( para garantir a conformidade e
cooperação com a organização que assegura o acesso às posições
hierarquicamente mais altas)
Essas características não são exigidas ao nível máximo e variam de
organização para organização e de cargo para cargo.
CARACTERISTICAS DO
HOMEM ORGANIZACIONAL

150
Não existem organizações iguais. As organizações são diferentes
entre si e apresentam enorme variabilidade.
Para facilitar a análise comparativa entre as organizações, os
estruturalistas desenvolveram tipologias de organizações para
classificá-las de acordo com características distintivas:
Tipologia de Etzioni
Tipologia de Blau & Scott
A tipologia apresenta a vantagem de reduzir a variedade e possibilitar
a análise comparativa das organizações.
TIPOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES

151
Todas as organizações formais controlam os seus membros
através de vários meios de controle:
Controle Físico: Aplicação de sanções ou ameaças físicas
Controle Material: Aplicação de meios materiais e recompensas
Controle Normativo: Aplicação de símbolos puros ou valores
sociais.
Cada tipo de controle provoca um padrão de obediência:
Alienatório: dependente da coação
Calculista: dependente de compensação ou vantagem
Moral: dependente de valores atribuídos dentro da organização.
TIPOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES

152
Divisão de Trabalho e atribuição de poder e responsabilidade ( planejamento
intencional para alcance de objetivos)
Centros de poder ( controlam e avaliam as realizações das organizações para
aumentar sua eficiência)
Substituição de Pessoal ( pessoas ingressam ou são demitidas e substituídas por
outras pessoas)
Para este autor, a estrutura de obediência usada pela organização é determinada pelo
tipo de controle aplicado aos participantes. A Tipologia das organizações de Etzioni
baseia-se no uso e no significado da obediência:
Organizações Coercitivas: o poder é imposto pela força física ou por controles
baseados em prêmios e punições. Ex: Prisões.
Organizações Utilitárias: o poder baseia-se no controle dos incentivos econômicos. Ex:
Empresas e comércios.
Organizações Normativas: o poder baseia-se em um consenso sobre objetivos e
métodos organizacionais. Uso do controle moral para influenciar participantes. Ex:
Igrejas, universidades.
TIPOLOGIA PARA ETZIONI

153
Tipos de
Organizaçã
o
Tipos de
Poder
Controle
Utilizado
Ingresso e
Permanência
dos Participantes
através de
Envolviment
o Pessoal
dos
Participante
s
Motivação
CoercitivaCoercitivo Prêmios e
Punições
Coação,
imposição, força,
ameaça, medo
AlienativoNegativa.
Punições
UtilitáriaRemunerativoIncentivo
Econômico
Interesse,
vantagem
percebida
CalculativoBenefícios e
Vantagens
NormativaNormativo Moral e
Ético
Convicção, fé,
crença, ideologia
Moral e
motivacional
Auto-
Expressão
TIPOLOGIA PARA ETZIONI

154
É necessário observar que as organizações existem para proporcionar
benefícios e resultados para a comunidade.
O benefício para parte principal constitui a essência da existência da
organização. Há quatro categorias que se beneficiam da organização
formal:
Os próprios membros da organização
Os proprietários, dirigentes e acionistas
Os clientes da organização
O público em geral
Em função do beneficiário principal, há quatro tipos de organizações:
Associações de Benefícios Múltiplos, Organizações de Interesses
Comerciais, Organizações de Serviços e Organização do Estado
TIPOLOGIA PARA BLAU E SCOTT

155
Beneficiário Principal Tipos de
Organizações
Exemplos
Os próprios membros da
organização
Associação de
Beneficiários
Múltiplos
Associações Profissionais,
cooperativas, sindicatos,
fundos mútuos, consórcios
Os proprietários ou
acionistas da
organização
Organizações de
interesses
comerciais
Sociedades anônimas ou
empresas familiares
Os Clientes Organizações de
Serviços
Hospitais, universidades,
organizações religiosas e
filantrópicas
O público em geral Organizações de
Estado
Organização Militar,
segurança Pública, correios
e telégrafos, saneamento
básico.
TIPOLOGIA PARA BLAU E SCOTT

156
Objetivo organizacional é uma situação desejada que a organização quer
atingir.
Quem formula os objetivos organizacionais ?
1)Acionistas
2)Membros
3) Provedores
4) Proprietário-Dirigente
A eficiência da Organização é determinada pela medida em que se
atingem os objetivos. A competência de uma organização é medida pela
quantidade de recursos utilizados para realizar uma unidade de
produção.
A competência cresce á medida que os custos decrescem.
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

157
“Quando um objetivo torna-se realidade ele deixa de ser objetivo
desejado. Nesse sentido, um objetivo nunca existe: é um estado de
espírito que se procura e não um estado que se possui ...”
Principais funções dos objetivos:
Estabelecer linhas mestras para a atividade da organização
Justificar as atividades e a existência da organização
Servir como padrões através dos quais se pode avaliar o êxito da
organização
Servir como unidade de medida para estudiosos que tentam verificar a
comparar a produtividade da organização
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

158
Sociedade em constante mudança. Fatores internos e externos
provocam mudanças nos objetivos organizacionais. A organização não
busca só um objetivo, mas uma estrutura de objetivos que se dividem
em diferentes categorias:
1)Objetivos da Sociedade: baseados nas necessidades da sociedade
2)Objetivos de Produção: baseados no funcionamento e resultados do
sistema, independentemente dos produtos e serviços que produz.
3)Objetivos de produtos: baseados nas características dos bens e serviços
produzidos
4)Objetivos derivados: baseados no poder da organização.
CATEGORIAS DE OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS

159
Os modelos organizacionais relacionam-se com a postura adotada
pela organização para manter-se e funcionar com eficiência:
- Modelos de sobrevivência: quando a organização desenvolve objetivos que lhe
permitem simplesmente existir e manter sua continuidade
- Modelos de Eficiência: quando a organização desenvolve objetivos
que lhe permitem não apenas existir, mas funcionar dentro de padrões de
crescente excelência e competitividade.
O estabelecimento de objetivos é intencional, mas não necessariamente racional,
pois é um processo de interação entre a organização e o ambiente: consiste em
determinar as relações da organização com a sociedade mais ampla, com o
que a sociedade deseja que seja feito ou pode ser persuadida a apoiar.
MODELOS DE ORGANIZAÇÕES

160
As organizações vivem em mundo humano, social, político e econômico. Elas
existem em um contexto ao qual denominamos ambiente. Ambiente é tudo que
envolve externamente uma organização.
Para os estruturalistas, o ambiente é constituído pelas organizações que
formam a sociedade.
Um organização depende de outras organizações para seguir seu caminho e
atingir seus objetivos. A interação entre a organização e o ambiente torna-se
fundamental para a compreensão do estruturalismo.
A análise interorganizacional está voltada para as relações externas entre uma
organizações e outras organizações do ambiente. Dois conceitos são
fundamentais para análise interorganizacional:
Interdependência das organizações com a sociedade
Conjunto Organizacional
AMBIENTE ORGANIZACIONAL

161
Nenhuma organização é autônoma ou auto-suficiente. Toda organização
depende de outras organizações e da sociedade em geral para sobreviver.
Como conseqüências disso temos:
Mudanças freqüentes nos objetivos organizacionais á medida que ocorrem
mudanças no ambiente externo
Existência de um certo controle ambiental sobre a organização, limitando sua
liberdade de agir
Para que uma organização possa lidar com a variabilidade do ambiente
precisa desenvolver estratégias que podem ser de dois tipos:
Estratégias de Competição
Estratégias de Cooperação: ajuste, coopção, coalizão.
INTERDEPENDENCIA DAS
ORGANIZAÇÕES

162
É uma forma de rivalidade entre duas ou mais organizações mediadas
por um terceiro grupo. No caso de uma indústria, o terceiro grupo de
poder pode ser a fornecedor, o comprador ou outros.
ESTRATEGIAS COMPETIÇÃO

163
Ajuste ou negociação: Estratégia que busca negociações para um acordo
quanto á troca de bens e serviços entre duas ou mais organizações. O ajuste é
uma negociação quanto ao comportamento futuro que seja satisfatório para os
envolvidos.
Coopção ou cooptação: Estratégia que busca absorver novos elementos
estranhos na liderança ou nas tomadas de decisões organizacionais, espécie de
recursos que impede ameaças externas a estabilidade e existência da
organização.
Coalizão: Estratégia que combina duas ou mais organizações para alcançar um
objetivo comum, duas organizações agem como uma só para buscar recursos
que não conseguiriam isoladamente.
ESTRATEGIA DE COOPERAÇÃO

164
Cada organização ou classe de organizações têm interações com uma
cadeia de organizações em seu ambiente, formando um conjunto
organizacional.
Dentro desse conjunto organizacional há uma organização que serve
como ponto de referência e é chamada de organização focal.
Assim os estruturalistas inauguram um novo ciclo na Teoria
Administrativa: o gradativo despreendimento das coisas que ocorrem
dentro das organizações para as coisas que ocorrem fora delas.
Começa a ênfase sobre o ambiente de forma geral.
CONJUNTO ORGANIZACIONAL

165
Enquanto a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas ignorava o
conflito, a Teoria Estruturalista considera os conflitos como elementos
geradores de mudanças e do desenvolvimento da organização.
Os estruturalistas discordam que haja harmonia de interesses entre
patrões e empregados, indicando as numerosas e importantes funções
sociais do conflito, não concordando com sua repressão
Conflito significa a existência de idéias, sentimentos, atitudes, e interesses
antagônicos.
O autor Etzioni considera as situações geradoras de conflitos e os autores
Blau & Scott colocam os dilemas da organização frente aos conflitos.
CONFLITOS ORGANIZACIONAIS

166
conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e a capacidade
Administrativa ( hierarquia)
Etzioni propõem 3 tipos de organizações do ponto de vista de como se organiza o
conhecimento:
1)Organizações especializadas: especialmente criadas para a criação e aplicação do
conhecimento. Sua gestão é exercida pelo técnico e a estrutura administrativa serve
como mero apoio subsidiário (staff) Ex: Hospital.
2)Organizações Não especializadas: onde o conhecimento é instrumental e subsidiário
para o alcance dos objetivos. Gestão exercida pelo administrador e a estrutura
técnica é subsidiária. Ex: exército.
3)Organizações de serviços: especialistas recebem instrumentos e recursos para o seu
trabalho, não sendo empregados da organização principal nem subordinados aos
administradores, a não ser por contratos de prestação de serviços e acessorias.
CONFLITO SEGUNDO ETZIONE

167
Tipos de conflitos gerados pelo choque entre interesses antagônicos:
1)O conflito entre a organização informal e a organização formal
2)O conflito existente entre os clientes e a organização
3)Tipos de Dilemas (situação gerada por interesses inconciliáveis)
4)Dilema entre coordenação e direção livre
5)Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional
6)Dilema entre a necessidade de um planejamento centralizado e a necessidade de uma
iniciativa individual
7)Origem dos conflitos entre linha (detentora da autoridade linear) e staff ( autoridade de
apoio):
- Ambição e comportamento individualista dos funcionários que ocupam posições
elevadas;
- Constante oferta de serviços de assessoria para poder justificar a sua existência
- Promoção para posições mais altas de assessoria depende da aprovação de
funcionários de linha e vice-versa.
CONFLITO SEGUNDO BLAU
E SCOTT

168
Convergência de várias abordagens divergentes: teoria clássica,
humanística e estruturalista.
Ampliação da abordagem: muda o foco do indivíduo (clássica) e do
grupo (humanística) para a estrutura da organização como um todo.
Visão ampliada surgindo preocupação com o ambiente.
Dupla Tendência Teórica: coexistência de duas tendências
•Integrativa – aspectos integrativos, preocupação é juntar e o objeto da
análise é a organização como um todo.
•De conflito – divisões nas organizações. Preocupação é mostrar uma
dinâmica e o objetivo de análise é o conflito.
CRITICAS AO ESTRUTURALISMO

169
Análise Organizacional mais extensa: pode ser feita no nível da sociedade (macro) e
no nível intergrupal e interpessoal (micro).
Inadequação das Tipologias Organizacionais: tipologias de Etzioni e Blau e Scott
apoiadas em princípios básicos não sendo capazes de distinguir as organizações,
mas somente dividí-las com base em aspectos significativos
Teoria da Crise: a teoria estruturalista é assim chamada porque tem mais a dizer
sobre os problemas e patologias das organizações do que sobre seus aspectos
normais
Teoria de Transição e de Mudança: Estruturalismo não é propriamente uma teoria e
sim um método introduzido nas ciências sociais. Esse método estendeu-se pela
Economia, Psicologia, Sociologia e chegou até a administração. O estruturalismo é
visto como uma trajetória à abordagem sistêmica.
CRITICAS AO ESTRUTURALISMO

170
Aspectos Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista
Abordagem da
Organização
Formal Formal e Informal
Enfoque Sistema Mecânico (fechado)
Teoria da Máquina
Sistema Natural ou Orgânico (aberto)
Teoria da Crise
Conceito de
Organização
Sistema social com um
conjunto de funções oficiais
Sistema social intencionalmente construído
e reconstruído para atingir objetivos
Caráter da
Administração
Sociologia da Burocracia
Abordagem Simplista
Sociologia Organizacional
Sociedade de Organizações e Abordagem
Múltipla
Comportamento
Humano
Ser isolado que reage como
ocupante de cargo ou de
posição hierárquica
Ser social que desempenha papéis dentro
de várias organizações
Concepção do Homem Homem Organizacional Homem Organizacional
Relação entre os
objetivos
Prevalência dos objetivos
organizacionais. Não há conflito
perceptível entre os objetivos
organizacionais e individuais
Balanço entre objetivos organizacionais e
individuais. Conflitos inevitáveis e até
desejáveis, pois conduzem à mudança e à
inovação.
Preocupação Eficiência Máxima Eficiência e Eficácia
COMPARAÇÕES DAS TEORIAS

171
TEORIA NEOCLASSICA

172
A Abordagem NeoClássica nada mais é do que a redenção da Abordagem
Clássica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas
administrativos atuais e ao tamanho das organizações de hoje.
Em outros termos, A Teoria Neoclássica representa a Teoria Clássica
colocada em um novo figurino, aproveitando todas as demais teorias.
Na verdade, no decorrer de todo complexo emaranhado histórico de teorias
administrativas, a Abordagem Clássica nunca foi totalmente removida,
ressurgindo revista, melhorada e ampliada através da Teoria Neoclássica.
CONCEITO DA TEORIA
NEOCLASSICA

173
A Administração é um processo operacional composto de funções:
planejamento, organização, direção e controle.
A Administração envolve uma série de situações organizacionais e
precisa fundamentar-se em princípios básicos e universais.
Os Princípios da Administração, a exemplo dos princípios das
ciências lógicas e da física, são verdadeiros.
A cultura e o universo físico afetam o meio-ambiente do
administrador.
Essa teoria primeiro identifica as Funções Básicas do
Administrador e em seguida, coloca os Princípios Fundamentais
da prática da Administração. Principais Expoentes: Peter Drucker,
Ernest Dale, Cyril O’Donnel e vários outros entre 1935 e 1974.
FUNDAMENTOS DA TEORIA
NEOCLASSICA

174
Pragmatismo: ênfase na prática da administração, busca de resultados concretos e
palpáveis, embora não tenha se afastado de conceitos teóricos.
Reafirmação relativa dos postulados clássicos: pretendem colocar as coisas em sues
devidos lugares e reestruturam e ampliam a Teoria Clássica de acordo com as contingências
atuais. A estrutura da organização do tipo linear, funcional e linha-staff , as relações de linha
e assessoria, o problema de autoridade e responsabilidade, a departamentalização e outros
conceitos foram realinhados dentro de uma nova abordagem.
Ênfase nos Princípios Gerias da Administração: os neoclássicos estabelecem normas de
comportamento administrativo. Os Princípios da Administração que eram considerados “leis”
científicas para os clássicos são tidos como critérios elásticos capazes de auxiliarem na
busca de soluções administrativas práticas. Esses Princípios Gerais, apresentados sob
forma e conteúdo variáveis por parte de cada autor, procuram definir o processo pelo qual a
administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho de seus subordinados.
Ênfase nos objetivos e nos resultados: toda organização existe, não para si mesma, mas sim
para alcançar objetivos e produzir resultados. È em função dos resultados e dos objetivos
que a organização deve ser estruturada. Um dos principais produtos da Teoria Neoclássica é
a chamada APO ( Administração por Objetivos)
Ecletismo:embora os autores neoclássicos se baseiem na teoria clássica, são ecléticos e
absorvem conteúdos de outras teorias. Teoria Clássica atualizada a segunda metade do
século XX.
CARACTERISTICAS DA TEORIA
NEOCLASSICA

175
Para os neoclássicos, as funções do administrador correspondem à uma
atualização dos elementos da administração que Fayol definiu como
prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar.
Funções do Administrador são:
1.Planejamento
2.Organização
3.Direção
4.Controle
Processo Administrativo: processo sequencial das funções do
administrador
Ciclo administrativo: funções do administrador como um ciclo
administrativo
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR

176
Controle
Direção
Organizaçã
o
Planejament
o
CICLO ADMINISTRATIVO

177
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
PLANEJAMENTO
Definir a
Missão
Formular
Objetivos
Definir os
Planos para
alcança-los
Programar as
atividades
Dividir o trabalho
Designar as
atividades
Agrupar as
atividades em
órgãos e cargos
Alocar os
recursos
Definir a
autoridade e
responsabilidade
Designar as
pessoas
Coordenar
esforços
Comunicar
Motivar
Liderar
Orientar
Definir
padrões
Monitorar o
desempenho
Avaliar o
desempenho
Ações
corretivas
ORGANIZAÇÃO
DIREÇÃO
CONTROLE

178
Planejar é definir objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ação
para alcança-la. O planejamento define onde se quer chegar, o que deve ser
feito, quando, como e em qual sequência
Estabelecimento de Objetivos
Objetivos da empresa
Objetivos de cada divisão ou departamento
Objetivos de cada especialista
Desdobramento dos
Objetivos
Políticas – Diretrizes- Metas-
Programas- Procedimentos-
Métodos- Normas
Abrangência do
Planejamento
Planejamentos Estratégico-
Planejamento Tático- Planejamento
Operacional
Tipos de Planos
Relacionados com métodos (procedimentos) , com dinheiro
(orçamento), com tempo (programas ou programações), com
comportamentos (regras)
PLANEJAMENTO

179
Organizar é determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos
objetivos planejados (especialização), agrupar as atividades em uma estrutura
lógica (departamentalização) e designar as específicas posições e pessoas
(cargos e tarefas)
Abrangência
da Organização
Nível Global – Desenho Organizacional
(envolve a empresa como uma totalidade)
Nível Departamental - Desenho
Departamental (abrange cada departamento
da empresa)
Nível das tarefas e Operações – Desenhos de
Cargos ou Tarefas ( focaliza cada tarefa ou
operação)
ORGANIZAÇÃO

180
O papel da direção é acionar e dinamizar a empresa. Sua função é
orientar e guiar o comportamento das pessoas na direção dos objetivos e
serem alcançados. É uma atividade de comunicação, motivação e
liderança que refere-se a pessoas.
Abrangência da Direção
Nível Global (Direção)
Nível Departamental (Gerência)
Nível Operacional (Supervisão)
DIREÇÃO

181
Visa assegurar se o que foi planejado, organizado e dirigido realmente
cumpriu os objetivos pretendidos. O controle pode ser visto como função
restritiva e coercitiva, como um sistema automático de regulação e como
uma função administrativa.
Estabelecimento de
Padrões ou critérios
Padrões de Qualidade,
Quantidade, Tempo e
custos
Observação do
Desempenho
Comparação do
desempenho com os
padrões estabelecidos
Ação corretiva
CONTROLE

182
Organização
informal
exclusivamente
Sistema social
como conjunto de
papéis sociais
Ciência social
aplicada
Homem social
Ser social que reage
como membro do
grupo
Incentivos sociais e
simbólicos
Satisfação do
operário
Organização formal e
informal
Sistema social com
objetivos a serem
alcançados
racionalmente
Técnica social básica
Homem organizacional
e administrativo
Ser racional e social
voltado para o alcance
de objetivos individuais
e organizacionais
Incentivos mistos
Eficiência ótima
Organização formal
formal
Estrutura formal como
conjunto de órgãos,
cargos e tarefas
Engenharia
humana/engenharia de
produção
Homo economicus
Ser isolado que reage
como indivíduo
(atomismo tayloriano)
Incentivos materiais e
salariais
Máxima eficiência
Teoria Clássica
Teoria de Relações
Humanas
Teoria Neo Clássica
COMPARAÇÕES DAS TEORIAS

183
Os autores Neoclássicos definem as organizações formais como um conjunto de posições
funcionais e hieráquicas orientadas para o objetivo econômico de produzir bens e
serviços. Os princípios básicos da organização formal são:
Divisão de Trabalho: para alcançar a eficiência, a divisão de trabalho é a maneira pela
qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de tarefas simples.
Níveis de Aparato Administrativo: institucional, intermediário e operacional.
Especialização: Decorre da divisão do trabalho e possibilita que cada órgão da
organização formal tenha funções específicas.
Hierarquia: a pluralidade de funções imposta exige desdobramentos nas funções de
comando. Hierarquia divide a organização em camadas ou níveis de autoridade.
Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições
inferiores na hierarquia. Existem técnicas de delegação:
(1)Delegar a tarefa inteira a uma pessoa;
(2) Delegar a pessoa certa;
(3) Delegar responsabilidade e autoridade;
(4) Proporcionar informação adequada;
(5) Manter a retroação ou possibilitar comunicação;
(6) Avaliar e recompensar o desempenho.
ADMINISTRAÇÃO FORMAL

184
Amplitude administrativa diz respeito ao número de subordinado que
um único supervisor pode supervisionar.
Na prática, para os neoclássicos, a tendência é achatar a estrutura
organizacional para aproximar a base da cúpula administrativa e
melhorar a comunicação.
D i g i t e o n o m e a q u i
D i g i t e o t í t u l o a q u i
D i g i t e o n o m e a q u i
D i g i t e o t í t u l o a q u i
D i g i t e o n o m e a q u i
D i g i t e o t í t u l o a q u i
D i g i t e o n o m e a q u i
D i g i t e o t í t u l o a q u i
D i g i t e o n o m e a q u i
D i g i t e o t í t u l o a q u i
D i g i t e o n o m e a q u i
D i g i t e o t í t u l o a q u i
D i g i t e o n o m e a q u i
D i g i t e o t í t u l o a q u i
D i g i t e o n o m e a q u i
D i g i t e o t í t u l o a q u i
AMPLITUDE DE CONTROLE

185
Estrutura Organizacional AltaEstrutura Organizacional Alta
Estrutura Organizacional Estrutura Organizacional
BaixaBaixa
ORGANOGRAMA

186
Vantagens Desvantagens
As decisões são tomadas por
administradores que possuem uma visão
global da empresa, sendo normalmente
esses melhores preparados e treinados
dos que estão no nível operacional
As decisões são tomadas por
administradores da cúpula que estão
distanciados dos fatos e das
circunstâncias
As decisões são mais consistentes com
os objetivos empresariais globais
Os tomadores de decisões do topo
raramente têm contato com as pessoas
e situações
A centralização elimina esforços
duplicados de vários tomadores de
decisões e reduz custos operacionais
As linhas de comunicação da cadeia
escalar provocam demora e maior custo
operacional
Certas funções permitem maior
especialização e vantagens com a
centralização
As decisões tem de passar pela cadeia
escalar, envolvendo pessoas
intermediárias e possibilitando
distorções e erros pessoais no processo
de comunicação das decisões
CENTRALIZAÇÃO

187
Vantagens Desvantagens
As decisões são tomadas mais
rapidamente pelos próprios executores
da ação
Pode ocorrer falta de informação e
coordenação entre os departamentos
envolvidos
Os tomadores de decisões são os que
têm maiores informações sobre as
situações
Maior custo pela exigência de melhor
seleção e treinamento de
administradores médios
A maior participação no processo
decisório promove motivação e moral
elevado entre os administradores
médios
Risco de subojetivação:
administradores podem defender mais
os objetivos departamentais do que os
empresariais
Excelente treinamento desenvolvido
entre os administradores médios
As políticas e procedimentos podem
variar enormemente nos diversos
departamentos
DESCENTRALIZAÇÃO

188
CENTRALIZAÇÃO X
DESCENTRALIZAÇÃO
Organização
centralizada
Organização
descentralizada
-Centralização: autoridade para tomar decisões está no topo da organização
(organização linear de Fayol)
-Descentralização: autoridade de tomar decisões é deslocada para níveis mais
baixos da organização (organização funcional de Taylor).

189
PresidentePresidente
G. de VendasG. de Vendas G. FinanceiroG. FinanceiroG. de ProduçãoG. de Produção
1. Organização de Linha :1. Organização de Linha :
- Princípio de Autoridade Linear- Princípio de Autoridade Linear - Generalização - Generalização
- Linhas Formais de Comunicação - Único Comando- Linhas Formais de Comunicação - Único Comando
- Centralização nas Decisões- Centralização nas Decisões - Aspecto Piramidal - Aspecto Piramidal
Vantagens:Vantagens:
–Simples, Estável, Nítida Responsabilidade, Facilidade de Simples, Estável, Nítida Responsabilidade, Facilidade de
ImplantaçãoImplantação
TIPOS DE ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL

190
Tipo mais antigo e simples, baseia-se na unidade de comando. Tipo mais antigo e simples, baseia-se na unidade de comando.
IndicadaIndicada
quando a organização é pequena, rotineira ou estiver em estágio quando a organização é pequena, rotineira ou estiver em estágio
inicialinicial
DesvantagensDesvantagens
Comando AutocráticoComando Autocrático
Tendência à rigidez e não Tendência à rigidez e não
flexibilidadeflexibilidade
Falta de especializaçãoFalta de especialização
Ênfase em chefes Ênfase em chefes
generalistasgeneralistas
Congestionamento dos Congestionamento dos
canais de comunicaçãocanais de comunicação
VantagensVantagens
Estrutura simples e de fácil Estrutura simples e de fácil
compreensãocompreensão
Clara delimitação das Clara delimitação das
responsabilidade de cada responsabilidade de cada
órgãoórgão
Facilidade de implementaçãoFacilidade de implementação
Estabilidade e adequação à Estabilidade e adequação à
organizações de pequeno porteorganizações de pequeno porte
ORGANIZAÇÃO DE LINEAR

191
PresidentePresidente
Vice PresidenteVice Presidente
ProduçãoProdução
Vice-PresidenteVice-Presidente
FinançasFinanças
Vice PresidenteVice Presidente
MarketingMarketing
Vice-PresidenteVice-Presidente
RHRH
2. Organização Funcional2. Organização Funcional
- - Princípio Funcional - Autoridade FuncionalPrincípio Funcional - Autoridade Funcional
- Linhas Diretas de Comunicação - Especialização- Linhas Diretas de Comunicação - Especialização
- Descentralização nas Decisões- Descentralização nas Decisões
Vantagens:Vantagens:
–Especialização, Melhor Supervisão, Desenvolve Comunicações Especialização, Melhor Supervisão, Desenvolve Comunicações
Diretas sem Intermediação, Separa as Funções de Planejamento & Diretas sem Intermediação, Separa as Funções de Planejamento &
Controle de ExecuçãoControle de Execução
TIPOS DE ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL

192
Baseia-se no princípio da especialização. Suas características são: Baseia-se no princípio da especialização. Suas características são:
autoridadeautoridade
funcional ou dividida, linhas diretas de comunicação, descentralização dasfuncional ou dividida, linhas diretas de comunicação, descentralização das
decisões e ênfase na especialização.decisões e ênfase na especialização.
DesvantagensDesvantagens
Subordinação múltipla que Subordinação múltipla que
provoca a diluição da provoca a diluição da
autoridade de comandoautoridade de comando
Tendência à concorrência Tendência à concorrência
entre especialistasentre especialistas
Confusão de objetivosConfusão de objetivos
Conflitos organizacionaisConflitos organizacionais
VantagensVantagens
Melhor supervisão técnica Melhor supervisão técnica
devido a especializaçãodevido a especialização
Comunicação diretaComunicação direta
Comunicação sem Comunicação sem
intermediaçãointermediação
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

193
PresidentePresidente
Vice PresidenteVice Presidente
ProduçãoProdução
Vice-PresidenteVice-Presidente
FinançasFinanças
Vice PresidenteVice Presidente
MarketingMarketing
Vice-PresidenteVice-Presidente
RHRH
Gerente GeralGerente Geral
ProdutosProdutos
FarmacêuticosFarmacêuticos
Gerente GeralGerente Geral
Produtos de HigieneProdutos de Higiene
PessoalPessoal
Gerente GeralGerente Geral
Produtos PatenteadosProdutos Patenteados
PrópriosPróprios
3. Organização Produto/Mercado
–Exemplo de uma Divisão por Produto de uma Empresa
TIPOS DE ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL

194
PRESIDÊNCIA
Diretoria 1 Diretoria 2Diretoria 3
Depto 2 Depto 2 Depto 2
Depto 1 Depto 1Depto 1
RESPONSABILIDADE DE LINHA E
FUNÇÃO DE STAFF

195
Combinação da organização linear e funcional, maximizando a
vantagem
de ambas e reduzindo as suas desvantagens, mas ainda
predominando as
características lineares.
DesvantagensDesvantagens
 Possibilidade de conflitos entre Possibilidade de conflitos entre
a operação (linha) e a assessoria a operação (linha) e a assessoria
(staff)(staff)
 Dificuldade no equilíbrio Dificuldade no equilíbrio
dinâmico entre o poder de linha e dinâmico entre o poder de linha e
o poder de staffo poder de staff
VantagensVantagens
 Oferta interna de assessoria Oferta interna de assessoria
especializada e inovadoraespecializada e inovadora
 Manutenção do princípio da Manutenção do princípio da
unidade de comandounidade de comando
 Atividade conjunta e Atividade conjunta e
coordenada dos órgãos de linha e coordenada dos órgãos de linha e
staffstaff
ORGANIZAÇÃO LINHA E STAFF

196
•CHIAVENATO, Idalberto. CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: Fundamentos Administração de Recursos Humanos: Fundamentos
BásicosBásicos. 6. Ed. São Paulo: Atlas S.A., 2007.. 6. Ed. São Paulo: Atlas S.A., 2007.
•_____________, Idalberto. _____________, Idalberto. Gestão de PessoasGestão de Pessoas. 5. Ed. São Paulo: Campus, 2005.. 5. Ed. São Paulo: Campus, 2005.
•_____________, Idalberto. _____________, Idalberto. Recursos Humanos - Edição CompactaRecursos Humanos - Edição Compacta. 7ª Ed. São . 7ª Ed. São
Paulo/SP: Editora Atlas S. A, 2002.Paulo/SP: Editora Atlas S. A, 2002.
•DESSLER, Gary. DESSLER, Gary. Administração de Recursos HumanosAdministração de Recursos Humanos. 2ª Ed. São Paulo/SP: . 2ª Ed. São Paulo/SP:
Editora Pearson Prentice Hall, 2004.Editora Pearson Prentice Hall, 2004.
•FAYOL, Henry. FAYOL, Henry. Administração Industrial e GeralAdministração Industrial e Geral. 4. Ed. São Paulo: Atlas, 1960.. 4. Ed. São Paulo: Atlas, 1960.
•GIL, Antonio Carlos. GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: No enfoque nos Papeis ProfissionaisGestão de Pessoas: No enfoque nos Papeis Profissionais. 1ª . 1ª
Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2010.Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2010.
•LACOMBE, Francisco José Masset. LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos: princípios e tendênciasRecursos Humanos: princípios e tendências. 2ª . 2ª
Ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2001.Ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2001.
•MARRAS, Jean Pierre. MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos – Do Operacional ao Administração de Recursos Humanos – Do Operacional ao
EstratégicoEstratégico. 7ª Ed. São Paulo: Editora Futura, 2003.. 7ª Ed. São Paulo: Editora Futura, 2003.
•_____________, Jean Pierre. _____________, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do Administração de Recursos Humanos: do
operacional ao estratégicooperacional ao estratégico. 3ª ed. São Paulo: São Paulo, 2000.. 3ª ed. São Paulo: São Paulo, 2000.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Tags
introdução a administração administração
Categories
General
Download
Download Slideshow Get the original presentation file
Quick Actions
Statistics
  • Views 14,914
  • Slides 196
  • Favorites 46
  • Age 3127 days
Related Slideshows
Pray For The Peace Of Jerusalem and You Will Prosper 22
Pray For The Peace Of Jerusalem and You Will Prosper
RodolfoMoralesMarcuc
45 views
Don_t_Waste_Your_Life_God.....powerpoint 26
Don_t_Waste_Your_Life_God.....powerpoint
chalobrido8
47 views
VILLASUR_FACTORS_TO_CONSIDER_IN_PLATING_SALAD_10-13.pdf 31
VILLASUR_FACTORS_TO_CONSIDER_IN_PLATING_SALAD_10-13.pdf
JaiJai148317
43 views
Fertility awareness methods for women in the society 14
Fertility awareness methods for women in the society
Isaiah47
41 views
Chapter 5 Arithmetic Functions Computer Organisation and Architecture 35
Chapter 5 Arithmetic Functions Computer Organisation and Architecture
RitikSharma297999
43 views
syakira bhasa inggris (1) (1).pptx....... 5
syakira bhasa inggris (1) (1).pptx.......
ourcommunity56
41 views
View More in This Category