J.PAUL GETTY EBOOK

E este eBook J.Paul Getty el Lejendario petrolero , quien fuera conciderado el hobre mas acaudalado de America y despues del mundo entero en esta obra traducida al español para ti .Getty expone su formula del exito empresarial y una serie de metodos estrategicos que lo llevaron a amasar una gran fortuna .conocelos ..

1. Los eBooks que tú quieres

2. COMO
SER UN
EJECUTIVO
DE
EXITO

3. J.
PAUL
GETTY

4. Titulo Original en Ingles: How to Be a Successful Executive
Traducci
ón  al español: Como Ser Un Ejecutivo De Éxito
Copyright c 1965 por playboy
Copyright c de la edici
ón original en Ingles  N. 1­1965 N.2 1971
Traducci
ón: Margarita Pérez Gavilan

5. CONTENIDO
PARTE UNO: La Falsa imagen Del Ejecutivo                             1
¿Qu
é ideas maneja el ejecutivo? 
¿Cu
ál es su "juego"? Descubra la verdadera imagen
del ejecutivo y s
írvase de ella para desarrollarse apropiadamente en el mundo de los
negocios.
PARTE DOS: La Preparaci
ón Del Ejecutivo
  15
El ejecutivo moderno debe estar consciente que su negocio, y los negocios en general,
son solo una parte de la sociedad y que ambos interact
úan, por to que debe aplicarse a
conocer mejor su mundo.
PARTE TRES: las Cualidades Del Ejecutivo                 18
Ser ejecutivo impone todo un reto: poseer y desarrollar ciertas cualidades que lo
llevaran al 
éxito dentro de su empresa. Conózcalas e integre a su larga experiencia
aquellas que a
ún no posee
.
PARTE CUATRO : Conozca su Medio y Triunfe                39
Su negocio cubre un amplio campo de especialidades. Conocerlo a fondo le facilitar
á
considerablemente el logro de los objetivos que se proponga.
PARTE CINCO: Psicolog
ía De La Administración eficiente
49
Aprenda a sacar el mayor provecho de la gente que lo rodea y logre los ambiciosos
objetivos que espera de su actividad en los negocios.
PARTE SEIS: Los Errores M
ás Comunes
  59
La experiencia personal del "hombre m
ás rico del mundo", junto con una pequeña
dosis de sentido com
ún, le ayudará a prevenir los posibles errores más comunes en el
mundo de los negocios.
PARTE SIETE: Los Retos Del Ejecutivo 75

6. El valor de un individuo se mide por su capacidad para hacer frente a la adversidad.
En la carrera del ejecutivo existen siempre circunstancias cr
íticas que deberá
solucionar y de las que obtendr
á valiosas experiencias útiles en situaciones similares.
PARTE OCHO: Dos Caminos  A la Cumbre              89
En los negocios existen dos caminos a la cumbre: el de las empresas grandes y el de las
peque
ñas. De acuerdo con sus aptitudes, elija el suyo y escale la cima del éxito.
PARTE NUEVE: Negocios Son Negocios  103
El mundo de los negocios posee sus propios reglas y principios b
ásicos, que usted debe
conocer para hacer frente a cualquier situaci
ón.
PARTE DIEZ: Cuidado Con Los Estafadores                  115
En el camino a la cima lo estar
án esperando algunas trampas. Nunca pretenda
obtener algo a cambio de nada y aprenda a reconocer a los estafadores.
PARTE ONCE: Como Elegir Al Hombre Id
óneo
  117
Con el tiempo, las normas de selecci
ón de trabajadores se han estandarizado,
transform
ándose en pruebas psicológicas con un gran riesgo de error. El mejor método
para encontrar a la persona id
ónea está en usted ¡Descúbralo!
PARTE DOCE. Evite La Adulaci
ón
  145
¡Cuidado! Sus propios colaboradores pueden estar frenando el avance del trabajo
escud
ándose en una máscara de adulación. Sepa evitar esta situación y dar paso a
aquellos elementos que colaborar
án satisfactoriamente con usted.
PARTE TRECE. El Momento De Renunciar 155
Tan importante como ingresar a una empresa es saber cu
ándo retirarse de la misma,
con objeto de no interrumpir la marcha ascendente hacia el 
éxito.
.

7. PARTE CATORCE : Pelda
ños Hacia El Éxito
169
Los triunfos y fracasos van conformando el camino del ejecutivo. He aqu
í la fórmula
para transformarlos en plataformas al 
éxito.

8. PARTE UNO
La Falsa imagen Del Ejecutivo
Aunque   supongo   que   casi   todos   mis   lectores   conocen   el   juego   antiguo   y   popular
denominado   "la   falsa   imagen   del   hombre   de   negocios",   me   permito   describir   el
principio sobre el que se basa. Pueden jugarlo una o un mill
ón de personas. No existen
reglas espec
íficas, o mejor dicho, el jugador que recuerde en todo momento que es
indispensable atentar contra el negociante por su ego
ísmo, fechorías y desfachatez,
puede establecer sus propias reglas. Los principiantes pueden mejorar su t
écnica al
estudiar la efusi
ón de los entrenadores profesionales; por ejemplo, el socialista alemán
August Bebel propone en su libro, escrito en el siglo XIX, estratagemas tan cl
ásicos
como: "El prop
ósito de todos los negocios es estafar". 
   No pretendo rebatir la opini
ón de Bebel ni luchar contra los aficionados al juego. Lo
que realmente me preocupa es una versi
ón mucho más refinada del juego original, y
que se ha puesto de moda recientemente. La intenci
ón de esta variante es colocarle el
manto gris de la conformidad al hombre de negocios. Hay dos formas de marcar el
puntaje: una es afirmar que la actividad comercial es terriblemente aburrida, una
carrera entre ratas que tratan de destruirse. (Escoja la que m
ás le agrade o invente
otra.)   La   segunda   es   aseverar   constantemente   que   los   hombres   de   negocios   son
creaturas bobas, acrom
áticas, carentes de iniciativa, creatividad y empuje. 
     Las caracter
ísticas negativas que se gestaron en los tiempos del traje gris como
s
ímbolo de distinción, merecen puntos adicionales. Por ejemplo, el jugador que declare
que los hombres de negocios son aut
ómatas, que se encargan de obstaculizar el trabajo'
de los dem
ás y que constantemente miran temerosos sobre sus hombros, pisoteando
inmisericordes los cad
áveres de sus colegas que quedaron tirados al borde del ca­mino,
ascender
án a una división más alta. 

9.    Rechazo, por supuesto, que los negocios son aburridos. Por el contrario, ofrecen retos,
entusiasmo y sorpresas a quienes deciden seguir esta carrera. Los negocios son una
constante aventura, escribi
ó John Brooks, prominente ejecutivo norteamericano. 
     Tomemos como ejemplo el negocio petrolero, que es el que mejor conozco. Hace
muchos a
ños, los tribunales estadounidenses implantaron el concepto legal de la Ley
de Captura seg
ún el cual el petróleo sería como el animal que habita en la selva, esto
es, pertenecer
ía al individuo que lo encontrara y lo capturara. Esta analogía tiene
adem
ás otras aplicaciones. Ambos, el petróleo y el animal, son evasivos, impredecibles
y a menudo peligrosos. Aunque en raras ocasiones es posible tropezar con alguno de
los   dos   en   forma   in   consciente,   la   mayor
ía   de   las   veces   la   búsqueda   de   .ambos
demanda paciencia, astucia y acci
ón. Es más, tanto los petroleros como los cazadores
se ven obligados a trasladarse a regiones lejanas en busca de su presa y exponerse a
grandes peligros.
       ¿Emoci
ón en los negocios? Recuerdo un incidente, no el único por supuesto, que
ocurri
ó en 1923, cuando un pozo de mi padre explotó; durante días concentramos todos
nuestros esfuerzos en sofocar el fuego que  derriti
ó  el acero, como si hubiera  sido
mantequilla,   antes   de   extenderse   a   los   pozos   adyacentes   y   tanques   de
almacenamiento. Esto pudo ser un desastre de enormes dimensiones. Enfrentarse a
situaciones como 
ésta significa correr una gran aventura.
    Entre par
éntesis, la anécdota anterior tiene un Angulo divertido. El pozo que estalló
estaba situado a solamente 140 metros del camino a Santa Fe. Cuando el incendio se
hizo evidente, me apresur
é a llamar por teléfono a Los Angeles al superintendente de
tr
ánsito   para   comunicarle   lo   sucedido   y   solicitarle   que   suspendiera   el   paso   del
ferrocarril a Santa Fe: cualquier tren que circulara en esa 
área estaba expuesto a
grandes peligros.
     El oficial de Santa Fe quiz
á pensó que yo era un chiflado excéntrico y se negó a
ayudarme. Afortunadamente, decidi
ó cerciorarse por sí mismo y envió a uno de los
empleados del ferrocarril al lugar del desastre. Volv
í a llamar al superintendente en
vista de que el fuego continuaba extendi
éndose y de nuevo le solicité ayuda. 
     "Si, ya lo s
é", me dijo con voz áspera. "El tránsito está suspendido en todos los
alrededores". Colg
ó el teléfono de inmediato. 
     No s
é si otras industrias también estén expuestas a los mismos peligros que la
petrolera; sin embargo, los riesgos son enormes en todos los sectores. Posteriormente
me referir
é a ellos, pero por el momento me ocuparé del hombre de negocios para poder
determinar si en realidad es tan aburrido como algunos creen. 

10.    Estoy de acuerdo en que individuos mediocres y conformistas se encuentran en todos
los 
ámbitos y no sólo en el comercial. Ellos mismos se colocan la capa gris de la apatía,
de la inseguridad y de la incompetencia. Estas personas jam
ás lograrán destacar en
los negocios. 
   Cuando la publicaci
ón Nation's Business entrevistó a Walter E. Heller, director de la
gran compa
ñía de finanzas que lleva su nombre, le hizo la siguiente pregunta: 
     — ¿Cu
áles cree usted que sean las facultades y cualidades más relevantes del
ejecutivo moderno? 
   El se
ñor Heller contestó: 
   —Valor y visi
ón. 
     Estos son 
únicamente dos ejemplos del sinnúmero de opiniones autorizadas. Las
cualidades que poseen los grandes de todos los tiempos son la ant
ítesis de la imagen
del ejecutivo que nos muestran los jugadores antes mencionados. A medida que un
individuo avanza hacia la c
úspide, debe enfrentarse a retos cada vez mayores que
demandan su inteligencia y creatividad. 
   Roy Lewis y Rosemary Steward en su valioso e incisivo estudio The Managers (Los
administradores), afirman: "El hombre que funda una empresa es agresivo y siempre
la ve como una proyecci
ón tangible de sí mismo. Rara vez se coloca la máscara de la
modestia". 
      Goronwy   Rees   hace   una   disecci
ón   del   hombre   de   negocios   en   su   libro   The
Multimillionaires (Los multimillonarios). Asegura que el hombre que rebasa la marca
m
ágica del millón de dólares, "además de calculador, paciente, íntegro y escrupuloso,
es un jugador en gran escala".
    Rees contin
úa: "La capacidad para aceptar grandes retos es lo que psicológicamente
distingue al multimillonario de sus colegas que, aunque ricos, s
ólo se desenvuelven en
un entorno limitado". 
   Rees proporciona un gran n
úmero de ejemplos para respaldar su teoría, incluyendo
una an
écdota sobre mi buen amigo Aristóteles Onassis: "Cuando el señor Onassis
propuso   construir   un   tanque   de   60   mil   toneladas,   los   bancos   lo   consideraron   un
so
ñador   impráctico;   posteriormente   confesó  que   pudo   ejecutar   este   proyecto
ocult
ándoles a todos las dimensiones del gigante que pensaba construir".
       Es un hecho que el sue
ño de Onassis resultó muy, práctico. En la actualidad,
tanques petroleros con un peso muy superior a 60 mil toneladas se construyen a diario

11. en todos los astilleros del mundo. Rees elogia la Intrepidez de Onassis con el siguiente
comentario: "Si una empresa gigantesca pretende llevar a cabo una tarea de esta
magnitud, quiz
á no cause mayor asombro; pero tratándose de un particular los riesgos
son tales que ponen en peligro toda su fortuna". 
     Estas vicisitudes no me son desconocidas. Al igual que miles de industriales, he
tenido que enfrentar grandes problemas. Puedo citar, por ejemplo, la campa
ña que
llev
é a cabo para comprar la Tide Water Associated Oil Company durante la Depresión
de los a
ños treinta. Era un juego demasiado peligroso. En esa época yo era un pequeño
perforador   independiente   que   hab
ía   puesto   los   ojos   en   una   de   las   más   grandes
empresas petroleras. La compra de las acciones la hice invirtiendo hasta el 
último
centavo que hab
ía ahorrado y con los créditos que obtuve. De haber fracasado, no sólo
me hubiera quedado en la calle, sino con una deuda considerable. Sin embargo, en
1940 tom
é posesión mayoritaria de la compañía. 
   Id
éntico riesgo corrí cuando autoricé la compra de una concesión petrolera en Medio
Oriente por la que pagu
é doce millones y medio de dólares en efectivo. A decir verdad,
no estaba seguro de encontrar petr
óleo en el área que abarcaba la concesión. Existía la
posibilidad   que   pasaran   varios   a
ños   antes   de   localizar     un   pozo   petrolero.
Afortunadamente jam
ás pensé en esa situación. 
   Opino que la imagen del ejecutivo como eminencia gris es s
ólo un mito y que aunque
existiera, jam
ás adquiriría el rango de ejecutivo. A la eminencia gris se le permitiría la
entrada a una sala de juntas tan s
ólo para limpiar el pizarrón o vaciar los ceniceros.
        El   individuo   capaz   de   enfrentar   retos   tiene   una   enorme   ventaja   sobre   el
conformista. Llegu
é a esta conclusión en 1914 cuando inicié mi carrera en los campos
petroleros de Oklahoma. 
   En aquella 
época vivía en un modesto hotel de Tulsa donde pagaba seis dólares a la
semana y mis alimentos los tomaba en una casa de hu
éspedes. Como dato interesante
me gustar
ía comentar que mi mesa la compartí con varios hombres que con el tiempo
llegar
ían a convertirse en millonarios. Entre ellos se encontraba mi buen amigo R.A.
Josey, quien distaba mucho de tener la personalidad aburrida que le atribuyen al
ejecutivo. "Josie", como lo llam
ábamos de cariño, era un individualista en toda la
extensi
ón de la palabra; no obstante que llegó a ser muy rico, siempre mantuvo un
car
ácter afable, seguro de sí mismo y de gran fortaleza. 
   Varios amigos y conocidos de esa 
época echan por tierra el mito del ejecutivo apático
y son el ejemplo de que un car
ácter bien templado es indispensable para triunfar. Sus
brillantes   carreras   prueban   que   poseer   imaginaci
ón,   iniciativa   y   reciedumbre   son

12. cualidades infinitamente m
ás valiosas que la habilidad para encajar en un molde o
para permitir que la opini
ón de los demás tenga influencia sobre nuestros actos. 
     Por ejemplo, estoy seguro que muchas personas aseguraron que R.M. McFarlin
estaba arruinado cuando fracas
ó en el negocio de ganado; incluso, le sugirieron que se
pusiera a salvo coloc
ándose en un empleo seguro y que se olvidara de hacer fortuna.
Sin embargo, lejos de desanimarse, McFarlin se traslad
ó a Oklahoma, comenzó de
nuevo y se convirti
ó en el multimillonario propietario de McMan Oil Company, una de
las empresas petroleras m
ás exitosas del país. 
     Un caso similar fue el de Bill Roeser quien antes de cumplir treinta a
ños había
ganado y perdido dos o tres fortunas. En 1914 se recuper
ó totalmente. Marion L.
Travis, de 28 a
ños, inició un modesto negocio de calzado y en poco tiempo estaba
ganando millones. John Markham, ignorando el consejo de los "expertos" sigui
ó su
propio instinto y adquiri
ó una concesión petrolera en Oklahoma que según el consenso
general "era el paso m
ás seguro para ir a la quiebra". John sabía que era un juego muy
peligroso, y lo gan
ó. Después de perforar el primer pozo petrolero, la propiedad se
convirti
ó en un fantástico productor e hizo de john Markham un multimillonario. 
   Yo viv
í una experiencia casi idéntica a la de Markham poco tiempo después. Todo el
estado de Oklahoma estaba convencido que era imposible encontrar petr
óleo en la
llamada 
área de las "camas rojas". Sin excepción, los geólogos expertos petroleros de
grandes consorcios y operadores independientes coincidieron en que esa regi
ón era
est
éril. Yo no estaba seguro y tuve la corazonada de que esta opinión unánime se
basaba  en  supersticiones  y conjeturas.  Mis investigaciones  sobre el   particular  me
llevaron   a   concluir   que   en   realidad   jam
ás   se   había   explorado   esa  área
profesionalmente. Decid
í jugarme el todo por el todo. Obtuve una concesión en la
regi
ón, inicié mis excavaciones y abrí una nueva fuente productora de petróleo. A
partir de entonces, abandon
é el modesto hotel y dejé de comer en la casa de huéspedes.
    Extenderme en mis comentarios sobre la imagen individualista, recia y notable de
los miles de hombres de negocios que he conocido a trav
és de los años, podría ocupar
todos   los   cap
ítulos   de   este   libro.   Basta   decir   que   estos   caballeros   triunfaron   en
distintas 
áreas industriales y comerciales y que sus características personales siempre
los   distinguieron   de   los   ejecutivos   mediocres.   Sus   principales   cualidades,   creo   yo,
fueron personalidad arrolladora e intrepidez para enfrentar situaciones cr
íticas. Todos
ellos superaron grandes reveses y tuvieron el valor y la visi
ón que Walter Heller
describi
ó como "características indispensables para triunfar".

13.      La 
época moderna ofrece grandes oportunidades a los jóvenes con valor y visión,
capaces de superar dificultades y dispuestos a hacer caso omiso de todo lo Referente al
mito del ejecutivo. 
    En 1968 el Internal Revenue Service (impuesto sobre productos del trabajo estim
ó
que   en   los   Estados   Unidos   hab
ía   100   mil   millonarios;   esto   significó  un   increíble
aumento del 150 por ciento en relaci
ón con el año de 1948, periodo en el que sólo 40
mil personas pertenec
ían a esa categoría. Lo que me anima sobremanera es que un
gran porcentaje de los modernos millonarios est
á representado por elementos jóvenes.
    El 
éxito alcanzado por individuos de 20, 30 y 40 años ha recibido amplia difusión.
Por ejemplo, la revista Time dedic
ó sus páginas principales a comentar la trayectoria
de la nueva generaci
ón de millonarios haciendo énfasis en aquellos que, no obstante
haber iniciado su carrera con poco o ning
ún capital, a base de esfuerzos se convirtieron
en millonarios antes de cumplir 40 a
ños. Estos hombres de los años sesenta amasaron
sus fortunas de manera distinta, desde bienes ra
íces y aparatos electrónicos, hasta el
mundo del espect
áculo o el jugo de naranja sintético. Según Time "su abundancia
provino de la creaci
ón de empleos, de elevar el poder de compra y de hacer realidad sus
ideas creativas... Todos ellos est
án conscientes que aun la idea más original puede
pasar inadvertida si su creador desconoce c
ómo ponerla a trabajar y carece del valor
para arriesgarse".
   ¿Qu
é técnica siguieron los millonarios? La respuesta es muy Sencilla: actuaron igual
que   sus   predecesores,   tuvieron   la   visi
ón   necesaria   para   reconocer   el   potencial   de
ciertos productos o servicios y lo aprovecharon.
    Robert K. Lifton, joven ejecutivo de gran 
éxito, declaró: "Esta es nuestra forma de
crear. Si un artista renuncia a los placeres mundanos en busca de un ideal, la gente lo
comprende. Lo que parece no entender es que muchos industriales tienen las mismas
inquietudes y satisfacciones de los artistas, aunque su trabajo se traduce en d
ólares y
centavos. Hacer un negocio afortunado, es tambi
én un arte que exige creatividad.
Poner en pr
áctica un plan de mercadeo es una actitud creativa. Hacer realidad una
idea, es crear".
     Les aseguro que incursionar en la industria y el comercio dista mucho de ser
aburrido. Los j
óvenes que desean iniciar su carrera comercial encontrarán que este
trabajo es verdaderamente fascinante y pleno de oportunidades. Una vez que logren
superar situaciones dif
íciles, sentirán la satisfacción que se deriva de la creatividad
para hacer un buen negocio.
    A pesar de los esfuerzos de sus detractores, es imposible calificar a tales hombres
como   aburridos   o   grises.   Los   verdaderos   triunfadores   no   encajan   en   patrones

14. preestablecidos; cada uno es original e incomparable. Jam
ás serán partidarios de la
mediocridad y el conformismo.
   Tengo la total seguridad que en los a
ños venideros surgirá una nueva generación de
millonarios. Si alguno de estos j
óvenes tiene razones válidas para cambiar de carrera y
buscar nuevos horizontes en otra actividad, le deseo sinceramente todo lo mejor. Si por
otra parte, desea continuar en el mundo de los  negocios no deber
á escatimar esfuerzos
por colocarse  en el sitio que le corresponde: la c
úspide. ...
    
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