Keynote Agi'Lilles 2024 - Plafond de verre

Transcript Plafond de verre - parquet de verre

1. Dialogue et dessins préparatoires de notre Keynote d’ouverture d’Agil’Lille 2024
Romain Couturier et Laurent Morisseau

Laurent : Bonjour à toutes et à tous !
Romain : Je suis Romain Couturier
Laurent : et moi Laurent Morisseau
Laurent (enthousiaste) : On est très fier de vous annoncer notre nouveau service : ChatGpt4OKR.

2. Romain : Dans cette aventure on a trouvé logique que Laurent soit le CEO vue son expertise en OKR
Laurent : et que Romain soit le designer de l’organisation, le coach agile, pour aider à prendre du
recul et de la hauteur (avec ses petits dessins) !
Romain : D’ailleurs je voulais profiter de l’occasion pour tester la baseline, le logo, et l’elevator pitch :
pour tous les CEO et entrepreneurs et les Product manager qui peinent à élaborer leur stratégie et à
la partager, chatgpt4okr est un e-learning sur les OKR qui clarifie la stratégie comme un jeu d’enfant.
Contrairement à toutes les autres formations sur le sujet, notre e-learning accélère la création d’une
stratégie basée sur des okr, sa planification et son suivi boostés par Chatgpt. Vous apprendrez à
prompter comme un CEO pour gagner un temps considérable dans la formalisation de votre stratégie
pour vous concentrer sur ce que vous savez faire : diriger votre entreprise et vos produits.
Tu en penses quoi Laurent ?
Laurent : Attends. Excusez-nous 2s, on doit se parler. On ne va pas un peu vite là ?
Romain : Non pourquoi ? On part au taquet sur des bonnes bases : de l’Agilité produit tout de suite.
On s’applique à nous-même les bonnes pratiques !
Laurent : Oui bien sûr mais on est juste devant la feuille blanche pour notre startup. Et ce n'est pas
simplement un produit qu’on veut construire : c’est tout une entreprise… Et en plus en mode full agile
!
Romain : Oui !!! Justement, j’ai déjà pensé à tout pour l’organisation regarde :
• Une équipe Scrum
• De la livraison continue …

3. • Du Discovery au plus proches des utilisateurs, ils sont tous là dans la salle
Laurent : ok on teste directe en prod comme aujourd’hui, ça me va !
Romain : Et franchement Laurent là on est au top du top !

Laurent : Effectivement, tu me fais rêver pour démarrer, c’est top ! Et pour la suite, qu’est-ce que tu
nous prépares ? comment on va se développer tout en restant agile ?
Romain : Je prends comme point de départ la loi de Conway (c’est à dire que tout système est le
miroir de sa structure de communication), je pense que pour bien se développer, il faut faire
confiance à l'auto-organisation. Vous êtes d’accord le public ?
Je pense que c’est ce qu’on peut faire de mieux ! Les équipes s'organisent et se coordonnent toutes
seules. On ne conçoit pas le système, on laisse émerger la complexité et l’organisation qui va avec
pour la traiter ! Ça nous permettra d’avoir une belle architecture produit à l’image de notre
organisation.
Laurent : J’ai l’impression que ça sent trop la pensée magique ton truc.… Parce qu’à certains stades de
développement il y aura des seuils où ça ne suffira plus l’auto-organisation ! Comment notre
entreprise peut-elle rester agile en grandissant, disons quand on sera 150 ou plus ?
Notre entreprise va forcément devenir un système complexe, comme les autres entreprises, ça veut
dire que sa performance globale ne repose pas sur la somme des optimisations locales. Le problème
de l'auto-organisation des équipes favorise l'optimisation locale, justement, c'est paradoxal !

4. Romain : oui ! Mais non, fais-moi confiance. Ce sera justement l’occasion de déployer des approches
comme FaST Agile ! C’est annoncé pour fonctionner jusqu'à 200 personnes. Tous les coachs agiles en
parlent, personne ne le fait. Mais nous on va le faire, et on va le faire pour de vrai !
Laurent : Fast agile, tu parles de la nouvelle méthode open bar ? Open Space technologie pour
organiser l’open allocation pour choisir son travail … ! C’est un modèle ou tout le monde semble
décider de tout. On risque de devoir faire face à une crise de leadership, peut-être une crise
d’identité, ou encore une crise de contrôle en perdant la maîtrise de l'organisation.
Romain : oui mais comme on sera agile on n’aura pas tous ces problèmes mais si ça te fait peur, on
part sur un Framework d’agilité à l’échelle ? Ça te va ?
Laurent : Je ne sais pas, tu crois vraiment que les Framework à l’échelle sont la solution ? Je ne dis pas
que ce n’est pas utile. Déjà Il y en a beaucoup :
• Safe,
• Spotify,
• Scrum of Scrum,
• Entreprise service planning ESP ou kanban à l’échelle
• Less,
• Et même Less Huge !

5. Ils sont trop forts ! Tu vois chacun a son point de vue, son intention, évidement sa solution qui est la
meilleure. Comment veux-tu choisir ? Quand on sait déjà le travail que ça demande de maîtriser
Scrum ou Kanban… ou simplement de choisir entre les 2, même 15 ans après.
Qui va choisir ce Framework dans l’entreprise et surtout, pour quelles raisons ?
Romain : … Ben c’est toi… C’est rarement le coach agile qui choisit mais plutôt la direction. Faut juste
espérer qu’à ce moment-là tu n’auras pas un modèle mental de manager traditionnel, pas agile, avec
ses défauts :-) Tout dépendra de toi et ton intention.
Laurent : j’espère bien que je ne serai pas passé du côté obscure de la force à ce moment-là !
Romain : si ce n’est pas la bonne solution, Ou on bricole le nôtre avec unFix, la dernière création de
Jurgen Apello. C’est une bibliothèque de patterns, on peut l’utiliser pour concevoir une organisation,
avec ses chaines de valeur, ses équipes, ce qu’on veut. Qu’est-ce que tu préfères ?
Laurent : c’est vrai. Et ce qu’il a de bien avec unFIX c’est qu’on peut faire les deux, parce qu’on peut
modéliser Safe et Spotify avec ! Plus sérieusement, unFIX ne propose pas de cibles organisationnel. Et
ne parle pas de performance !
Romain : Mais si demain tu veux de la performance à tout prix, on a qu’à regarder du côté de la
Business Agility….
Laurent : c’est marrant que tu reboucles, parce que c’était bien ma question de départ : comment
développer les capacités de notre entreprise pour rester agile ? Malheureusement, on associe trop la
Business Agility avec l’agilité à l’échelle. Mais la question de l’entreprise agile, elle se pose même avec
une entreprise de 10 personnes, pas besoin d’attendre de passer à l’échelle.
Romain (lassé et un peu agacé) : Ecoute, Laurent, comment te dire ? Depuis tout à l’heure je
t’apporte toutes les solutions et je vais essayer en mode CNV … mais je sens que ça ne colle pas… En
gros, c’est quoi le problème ?
Laurent : Je vois bien que tu essaies de me rassurer mais en voyant ton dessin ça me provoque l’effet
inverse.
Romain : Si c’est un problème de dessin, j’arrête juste de dessiner …
Laurent : Non, le problème ce ne sont pas tes dessins, ils sont très jolis.
Public, n’est-ce pas qu’ils sont très jolis ?
Le vrai problème, ce sont toutes ces solutions ! Je connais parfaitement les Framework & co, mais
aucun ne pose réellement les fondations d’une entreprise agile. Ça répond à certains points. Ce n’est
qu’une partie de la réponse. On connaît déjà l’histoire : notre transformation agile sera un vrai casse-
tête, comme toutes les précédentes qu’on a vécues.

6. Laurent : en réalité Romain, si on parle d’entreprise agile, on doit commencer par se demander : pour
quoi optimiser notre entreprise ? Et pour avoir ces réponses, il faut aller taper à la porte de la
direction et parler de vision, de stratégie, de performance d’aujourd’hui et celle de demain.
Sauf qu’en tant que coach agile, j’ai du mal à leur parler à ces gens-là. Et toi, Romain, dans tes
missions, tu y as accès facilement à la direction ?
Romain : A mon niveau sur le terrain, je les invite évidemment, et ils sont peu impliqués, voire
absents mais toujours sponsors. Ils me laissent faire ma tambouille agile avec les équipes, et ça c’est
plutôt cool. Quand je les vois, c’est souvent pour la productivité ou la prédictibilité.
Faut être honnête, leur absence est un gros freins aux transformations agiles. On peut dire que dans
mes accompagnements, je me heurte à un vrai plafond de verre !
Laurent : Oui, c’est ce que je vis aussi. Les CEO que je rencontre me disent que les transformations
sont toujours lentes et que les résultats arrivent trop tard, quand ils sont visibles !
Romain : Pourtant avec l'agilité, on crée de la valeur, on sait adapter le produit aux demandes des
utilisateurs. On sait aussi gérer un flux de changements sur le produit et sur le processus. Ça se voit
forcément sur le business ?!?! Qu’ils descendent, et ils verront les résultats !
Laurent : Ils ne peuvent pas (ou ne veulent pas), ils semblent bloqués par un parquet de verre, c’est
l’effet miroir de notre plafond de verre. On a l’impression que pour eux, au mieux l’agilité permet
d’attirer ou conserver des talents. Ça me rappelle les startups avec leur babyfoot !
Romain : T’es dur là … Donc tant que ce plafond et ce parquet de verre existent, l'agilité reste limitée
à l’opérationnelle et au court terme ?

7. Laurent : Et tu sais le pire dans tout ça … ? C’est que l’agilité n’est pas un sujet de comité de direction,
au mieux une transformation parmi d’autres, parfois une initiative dans une transformation digitale,
par exemple.
Romain : Ça me fend le cœur, j’ai mal à mon Agilité Laurent…
Blanc - Romain dessine un trou dans le plafond de verre
Laurent : Hey, tu fais quoi là ?
Romain : Ben je perce le plafond ou je creuse le parquet, regarde, on va aligner la vision stratégique
avec l'Agilité ou l’inverse, au choix :-) De toute façon c’est qu’on cherche, non ?
Laurent : En dessin c’est facile mais dans la vraie vie, comment tu vas faire ça ?

Romain : Avec les OKR pardi ! Parce que les “OKR, c’est super” !
Laurent : Là, tu cherches à me faire plaisir !
Romain : Oui ! Ou encore écoute celle-là : “Répondre aux enjeux
de l’entreprise agile avec les OKR c’est hyper clair !”
Laurent : Euh … Il me semble que ce n’est pas la punchline de
mon livre, mais ce n’est pas grave continue !
Romain : et avec notre e-learning on pourra dire “avec
ChatGPT4OKR, crevez le plafond de verre … à la vitesse de l’éclair”
! Ça rime 3 fois, ça va faire un tabac, regarde ils aiment déjà ! hein
vous aimez ?! Mais si mais si vous aimez…

8. Laurent : Je te propose de rester sur notre spécialité si tu veux bien …. Les OKR, c’est vrai que c’est
super. Ça me permet de rentrer dans les CODIR sans parler d’Agilité, et ça c’est un vrai plus. Parce que
l’exécution de la stratégie c’est de leur responsabilité et que les OKR sont la courroie de distribution
entre la stratégie et le quotidien des équipes…
Romain : …quotidien des équipes qui s’organise avec Kanban pour casser les silos. Regarde on a
l’alignement horizontal et vertical, individus et stratégie. On a réussi à connecter les deux mondes.
Laurent : Ça fonctionne si la direction délègue effectivement les décisions tactiques aux équipes.
Cependant, je vois qu’ils ne le font pas, alors que c’est un vrai besoin : s'assurer que les équipes
restent alignées avec les décisions stratégiques, surtout en cas de changements. Pour y parvenir, ils
doivent avoir confiance dans le système globalement, ce qui n'est actuellement pas le cas.
Romain : Si c’est un problème de confiance, alors explorons d’autres modèles d’entreprise qui
reposent justement sur la confiance comme l’entreprise libérée, les entreprises opales ou les
organisations en réseau ou plates.
Laurent : Romain, On se fait plaisir là … C’est quand même des modèles qui reposent souvent sur la
présence d’un leader charismatique. Ce sont des modèles assez radicaux. La marche est trop haute
donc au final ça ne concerne que très peu d’entreprises.
Romain : Ça peut marcher pour celles qui choisissent les valeurs agiles dès leur création, comme pour
ChatGpt4OKR (si tant est que tu sois un leader charismatique, ça reste à démontrer). Mais les autres
vont aller se rassurer avec du SAFe.

9. Laurent : Je te remercie pour le tacle au passage…
Romain : C’est cadeau…
Laurent : Surtout que SAFe peut rassurer le Top management sur les rôles mais sur la complexité du
modèle et son agilité, un peu moins. Ces modèles peuvent nous inspirer, nous donner une direction,
c’est sûr.
Mais plutôt qu’une entreprise en réaction, donc trop radicale, je préfère voir l’entreprise agile comme
une entreprise qui évolue pour s’adapter à un environnement en mutation, on revient aux racines de
l’agilité. Si on part de là :
• Tout part de la stratégie qui définit la direction générale et les objectifs de l’entreprise
• Ensuite elle mobilise des capacités, des compétences, des ressources pour exécuter cette
stratégie
• Elle a une structure c’est à dire qu’elle organise les tâches et repartir les responsabilités
• Elle a aussi des processus qui orchestrent le travail et la communication
• Et enfin elle a des systèmes de reconnaissance
• Et elle repose sur les individus qui la composent avec le développement de leurs
compétences
En fait, tous ces éléments sont interdépendants et forment le modèle "Star" de Galbraith. C’est ce
que l’on appelle un modèle d’alignement stratégique.

10. Des modèles, il y en a d’autres mais celui-là est très intéressant car le résultat de tout cela quand tout
est aligné, c’est la performance et la culture de l’entreprise qui sont au rendez-vous. Ce sont les deux
grandes propriétés émergentes d’une organisation. La performance intéresse plutôt la direction, et la
culture est mise en avant par l’agilité, le fameux mindset, les principes et valeurs, être ou faire de
l’agile, that is the question.

Romain : Tiens, regarde il est là notre plafond /parquet de verre ! C’est intéressant tout ça, mais elle
est où l’Agilité là-dedans ?
Laurent : Dans le modèle, en face de chaque dimension, on peut positionner une “brique” de l’agilité
:
• Au niveau Stratégie, on va parler d’Agilité stratégique (et non une stratégie agile). Mais qu’est-
ce que c’est ?
• Au niveau capacité, c’est là qu’on parle d’agilité d’entreprise. Une entreprise agile, c’est une
entreprise qui a développé des capacités d’entreprise agiles permettant …réactivité, flexibilité
et adaptabilité.
• Pour la partie structure, ça touche à l’Agilité organisationnelle : D’ailleurs Team Topologies,
Unfix ou Org topologies se positionnent là et ça c’est nouveau. Et c’est intéressant car ils nous
ouvrent la voie vers le design organisationnel. C’est un pied dans la porte du fameux plafond
de verre ! Et l’arrivé des OKR ça permet de mieux voir comment aller vers la stratégie de
manière plus concrète.
• Pour la partie talents, c’est l’agilité comportementale
• Et puis pour la partie reconnaissance et motivation, c’est l’agilité managériale et RH

11. • Et enfin on arrive à ce qu’on maîtrise le plus : agilité opérationnelle et à l’échelle et culture
agile, certains en parlent très bien !
Mais il nous dit quoi de plus ce modèle ? L’intérêt de ce modèle, c’est de réunir tous les acteurs de
l’entreprise pour en discuter : direction, management, RH, coachs agiles, agent du changement parce
que justement ce n’est pas un modèle agile !
Et briser le plafond de verre, en gros c’est aligner les composantes essentielles de l’entreprise
d’aujourd’hui et de demain, avec les bonnes personnes.
Romain : Ça parait simple présenté comme ça, je vois bien qu’il y a des briques qui interagissent
entre elles, mais je t’avoue que pour l’instant, je ne vois pas comment utiliser ou de remplir ces cases
…
Laurent : C’est normal et heureusement car si tu te sentais capable on ne briserait pas le plafond
verre avec cet outil. C’est un outil collectif. Il faut qu’on ait tout le monde autour de la table pour
l’utiliser.

Romain : C’est bien gentil mais est-ce que tu as déjà croisé une équipe de transformation agile qui
regroupe un membre du CODIR, les RH, le top management, les PMO, etc. ?
Laurent : Ben non c’est bien le problème … Par contre, je vois bien les désalignements au cours de
mes missions !
A ce propos, j’aime bien la citation de Chris Bartlett, professeur à Harvard, qui illustre le
désalignement : “Les entreprises poursuivent souvent des stratégies de troisième génération en
utilisant des organisations de deuxième génération dotées de RH de première génération.”

12. Romain : attends 2s, essaie de meubler un peu car je sais ce qui arrive et j’ai besoin de temps pour
refaire le modèle au propre
Laurent : ça va tu t’en souviens du modèle ou tu veux que je t’aide ?
Romain : Pas sûr, mais on va faire appel au public pour qu’ils m’aident.
Cher public ? ….
Romain : Tu vois Laurent, je te l’avais dit que c’était trop compliqué !
Laurent : Ok, donc je vais reprendre plutôt avec un exemple, ça sera plus parlant. Et puisqu’on parle
d’OKR, je rencontre des entreprises qui promettent l’autonomie des équipes tout en cascadant les
OKR par la voie hiérarchique. Ça ne colle pas ! Et toi ?
Romain : le classique c’est une organisation produit basée sur du Scrum avec des équipes
pluridisciplinaires. Et bien sûr ils cherchent la productivité et la performance individuelle alors qu’on
fait la promotion de la collaboration. Etonnamment, ils n’ont pas une culture très agile :-)
Laurent : bah oui, quand on regarde l’Agilité du point de vue de l’entreprise, on voit tous ces
paradoxes. Par exemple, on est d’accord que l’agilité s’appuie sur des équipe stables, ça c’est la base.
Plus les équipes sont stables, plus elles peuvent être performantes voire hyper performantes ! La
direction elle adore ça, imagine plus de productivité ! Là, le management arrive bien sûr avec le
pilotage par la vélocité ! Du coup, l’Agilité reste cantonnée à l’excellence opérationnelle avec une
promesse de plus grande prédictibilité, d’une performance répétable.
Romain : Alors que justement on essaie de gérer du changement …et qu’on veut se donner la
capacité à changer de stratégie. Ça vaut aussi pour la structure, les processus, si on suit le modèle
qu’on vient de voir.
Laurent : C’est exactement ça ! Et avant d’être performante dans sa nouvelle stratégie, il faut
expérimenter, s’adapter à la réalité du terrain, bref la priorité n’est pas du tout encore la performance
ni la prédictibilité. Et donc les équipes stables ne sont pas forcément la meilleure réponse.

13. Romain : Est-ce qu’on ne serait pas en train de dire que l’Agilité n’est pas bonne pour l’entreprise ?
Laurent : Non, c’est plutôt qu’elle est différente si on regarde du point de vue de l’équipe ou du point
de l’entreprise. Et c’est ce qui nous embarrasse. Mais les deux sont nécessaires. Le manifeste agile
vient du développement logiciel. Il ne répond pas aux enjeux de l’entreprise. Il n’a pas été créé pour
cela. L’entreprise n’est pas la somme d’équipes agiles ou d’organisations produit.
Romain : C’est sans doute pour ça qu’on voit exploser les mouvements de la seconde vague d’Agilité
avec Modern agile, Heart of agile, Agnostic agile, reImagine Agile, Agile 2, Agile 3, Agile 4…
Laurent : Ignition ! Toutes ces initiatives montrent bien les limites de l’agilité telle qu’on la propose
aujourd’hui. Et qu’il y a besoin de proposer autre chose. Et pas seulement pour sortir de l’IT ou du
produit…
L’approche bottom-up de l’agilité mise trop sur l’émergence et le servant leadership, c’est insuffisant,
en tous cas pour moi. Qui gère l’agilité stratégique ? Qui gère l’agilité organisationnelle ? Tout le
monde n’a pas la compétence de stratège ou de designer organisationnel.
Je pense qu’il faut accepter une agilité mixte : à la fois descendante pour un cadre stratégique qui
permet une optimisation globale mais pas traditionnelle tout en gardant des capacités agiles et
ascendante pour une adaptabilité locale avec l’émergence.
Romain : Et on répond aux attentes d’une nouvelle culture souhaitée par les leaders de l’agilité et les
attentes de performances par les directions. Finalement, ce qu’on dit c’est de revenir à ce qui réunit
tout le monde fondamentalement c’est à dire : l’entreprise.

14. Laurent : Pour autant, faut-il un Manifeste de l’Entreprise Agile ? Si on garde le Manifeste Agile pour
les équipes et qu’on en crée un autre pour l’entreprise, que se passe-t-il ? On a vu qu’il y avait des
paradoxes, des désalignements, tout ça me pose pleins de questions…

Romain : Tu vois Laurent, moi ça fait du bien une bonne piqûre théorique, ça m’a bien détendu. Vous
aussi ? (Interrogation vers le public). Tout le monde n’a pas l’air de cet avis apparemment (rires
espérés). Là, Laurent ceux du fond qui font semblant de dire oui, on ne peut pas les laisser comme ça.
Dans cette Keynote faut du concret là, du lourd, il faut passer à l’ACTE !
Laurent : ok je relève le défi ! Ladies and Gentlemen, Romain et moi sommes fiers, pour la 2eme fois
dans cette conférence, de vous présenter l’Agile Canevas pour la Transformation d'Entreprise.
Roulement de tambour. Tadam !

15. Romain : Ohhhhhhhhhhhhh qu’il est beau ! Quelle préparation dans cette Keynote ! (Tant d’effet
spéciaux dans cette conférence, c’est incroyable)
Laurent : ça c’est du très concret ! Rien que pour vous, le modèle Star de Galbraith intégré avec les
OKR pour aller vers l’entreprise agile concrètement. De la stratégie au plan de transformation, ce
canevas permet de cartographier votre entreprise, trouver les zones de désalignement et prendre les
bonnes décisions sur les leviers de votre transformation. Y a même un process qui va avec, on est
sauvé !
Romain : Rassurez-vous, on va le parcourir ensemble tranquillement pour que tout le monde le
comprenne bien. Laurent, si tu veux bien, construisons ChatGpt4OKR, en mode scale-up.

16. Laurent : Allez c’est parti, Je commence. Je me remets dans la peau du CEO et on se met dans le
contexte où on est en phase d’accélération. On a déjà trouvé notre stratégie de winner, et maintenant
on se consacre au développement de notre produit pour gagner le plus de part de marché. Pour y
arriver, évidemment, on s’organise autour du produit, d’ailleurs on peut partir sur le framework Less.
En termes de manière de travailler on reste sur Scrum, on ne change pas une équipe qui gagne. On va
chercher à avoir plus d’impact, jusque-là on était dans l’exploration. Si on quitte l’innovation, le
produit doit rester adaptable, on doit pouvoir modifier le produit, on va avoir des feedbacks. Il faut
que les managers soient en postures de servant leadership pour garder ses équipes qui sont
autoorganisées.
En termes de métriques de reconnaissance, notre focus il est clairement sur la création de valeur
utilisateur. Et donc je propose comme objectif pour le prochain trimestre d’augmenter le taux de
satisfaction des utilisateurs, …
Romain : Ah oui je vois. Du coup et je propose comme objectif lié à la culture de se focaliser sur la
prise en compte de leur feedback.
Concrètement, on organise les nouvelles équipes en Feature teams, jusque-là les équipes étaient plus
en mode projet au regard de nos idées géniales et de nos expérimentations. Les équipes sont focus
autour d’OKR produit orienté utilisateur et d’un Backlog produit unique bien sûr.
Ben tu vois Laurent, si j’avais rempli le Canvas tout seul, je crois que j’aurai recréé le plafond de verre.
Laurent : Là on l’a fait pour chatgpt4OKR, une petite entreprise. Mais une entreprise plus grande le
fera sur des produits de son portefeuille, avec un résultat différents pour chaque, car ils n’ont pas la
même maturité, c’est-à-dire une agilité différente. L’enjeu pour l’entreprise est d’arriver à faire
cohabiter ces différentes agilités !

17. Romain C’est génial, ça donne des perspectives de fou pour l’Agilité !
Laurent : Bien sûr, pour moi, l’agilité est plus que vivante si on prend de la hauteur et qu’on essaye
d’adresser l’entreprise, tout le modèle que l’on vient de voir, et pas seulement l’opérationnel ou le
comportemental.
Romain : Et franchement c’est une bonne nouvelle, moi ça me détend, ça me fait du bien. Avec cet
outil, on va pouvoir commencer à discuter sérieusement avec le top management et la direction, et je
trouve ça cool.
Laurent : À nous coach agiles d’être au rendez-vous de ces enjeux. On doit prendre cette nouvelle
envergure. Les perspectives en stratégie, structure, sociologie sont énormes avec des leviers de
transformation beaucoup plus puissants. Notre travail va continuer d’être passionnant.
Romain : Et puis ça replace l’Agilité au bon niveau : ça reste un outil au service de l’entreprise. On
évite comme ça la formation du plafond de verre et du parquet de verre.
Mesdames et Messieurs, il est temps maintenant de passer à l’ACTE ! Rejoignez-nous dans l’atelier
pour découvrir plus en profondeur l’outil et Briser le plafond et le parquet de verre des
transformations agiles !
Laurent : Et retrouvez nous sur le portail entrepriseagile.org et sur la landing page ChatGpt4OKR.com
!
Merci à toutes et tous, et merci à l’organisation pour leur confiance et leur invitation !
Et bonne conférence à tous !