La cadena de valor empresarial, o cadena de valor

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter.

1. Cadena de
Valor

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Lacadenadevalorempresarial,ocadenadevalor,esun
modeloteóricoquepermitedescribireldesarrollodelas
actividadesdeunaorganizaciónempresarialgenerandovalor
alclientefinal,descritoypopularizadoporMichaelPorter.

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Sinembargo,laprácticahademostradoquelareduccióndecostos
monetariostienetambiénunlímitetecnológico,puesenocasionesha
afectadotambiénlacalidaddelaofertayelvalorqueéstagenera.
Objetivo
Maximizar Valor. Minimizar Costos.
Cliente

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Lasactividadesprimariasserefierenalacreaciónfísicadelproducto,
suventayelservicioposventa,ypuedentambiénasuvez,
diferenciarseensub-actividades.Elmodelodelacadenadevalor
distinguecincoactividadesprimarias:
•Logísticainterna(deentrada):Recepción,almacenamiento,control
deinventario,planeamientodeltransporte.
•Operaciones(producción):Incluyemaquinaria,empaquetado,
ensamblaje,mantenimientodelequipo,pruebasyelrestodelas
actividadescreadorasdevalorquetransformanlamateriaprimaenel
productofinal.
Actividades Primarias

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•Logísticaexterna(desalida):Lasactividadesrequeridaspara
conseguirqueelproductofinallleguealosclientes:
almacenamiento,atencióndepedidos,transporte,gestiónde
ladistribución.
•MarketingyVentasLasactividadesasociadasa
conseguircompradoresquecomprenelproducto,incluyendo:
seleccióndecanaldedistribución,publicidad,promoción,ventas,
asignacióndeprecios,gestióndeventasminoristas,etc.
•Servicio:Lasactividadesquemantienenyrealzanelvalordel
producto,incluyendo:soportedecliente,serviciosdereparación,
instalación,entrenamiento,gestiónderepuestos,actualizaciones,
garantíasetc.

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Actividades Secundarias
(o de soporte)
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también
denominadas actividades secundarias:
Adquisiciones
•Materia prima
•mantenimiento
•Maquinaria
Administración de Recursos Humanos
•Búsqueda
•Contratación
•Motivación de personal
Desarrollo de TI
•Investigación
•Desarrollo
•Automatización de procesos
•Diseño
•RediseñoInfraestructura
•Gerencia general
•Gerencia de planeamiento
•Gerencia de finanzas
•Asuntos públicos
•Gerencia de calidad

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Elmodelodelacadenadevalorresaltalasactividadesespecíficas
delnegocioenlasquepuedenaplicarmejorlasestrategias
competitivasyenlasqueesmasprobablequelossistemasde
informacióntenganunimpactoestratégico.
Soporte de
Actividades

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Eldesagregarunaempresaenestasactividadespermiterealizarun
mejoranálisisinternodeésta,permitiendo,sobretodo,identificar
fuentesexistentesypotencialesdeventajascompetitivas,y
comprendermejorelcomportamientodeloscostos.Y,deese
modo,potenciaroaprovechardichasventajascompetitivas,y
hallarformasdeminimizardichoscostos.

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Recientementehahabidomuchascompañíasquelograronuna
ventajadecostosatravésdelusointeligentedelatecnologíade
información.
Unavezquesehayadefinidolacadenadevalor,unanálisisde
costospuederealizarseasignandocostosalasactividadesdela
cadenadevalor.
Porteridentificó10factoresconductoresdecostosrelacionados
conlasactividadesdelacadenadevalor:
Creando una ventaja de costos
basada en la Cadena de Valor

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1.Las economías a escala.
2.El aprendizaje.
3.La utilización de la capacidad instalada.
4.Mecanismos de articulaciónentre actividades.
5.Correlaciones entre las unidades de negocio.
6.Grado de integración vertical.
7.Sincronización de la entrada al mercado.
8.Política estratégica empresarialorientada a costos o a la
diferenciación.
9.Ubicación geográfica.
10.Factores institucionales (regulación, actividad sindical,
impuestos, etc.).

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Unaempresadesarrollaunaventajadecostoscontrolandoestos
factoresdirectivosdemejorformadequelohacensus
competidores.Unaventajadecostostambiénpuedeser
alcanzada“reconfigurando”lacadenadevalor.La
“reconfiguración”significacambiosestructurales;porejemplo:un
nuevoprocesodeproducción,nuevoscanalesdedistribución,o
nuevasmetodologíasdeventa.
Normalmente,laCadenadeValordeunacompañíaestá
conectadaconotrascadenasdevaloryespartedeotra(cadena
deValor)másgrande.Desarrollarunaventajacompetitiva
tambiéndependedecuáneficienteesparaanalizarymanejarla
CadenadeValorensutotalidad.

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Ejemplo.
Actividades Primarias
OperacionesProducción:
Lacompañíasededicaafabricarconcentradosdebebidasylos
embotelladoresfabricanlosproductosfinales
LogísticaExterna(Salida):
Losproductossondistribuidosporlosembotelladoreso,comoocurreengran
partedeEuropa,seutilizandistribuidores,aunquenotodoslosproductosde
TheCoca-ColaCompanyestánentodoslospaíses,yaquelosembotelladores
determinanladisponibilidadbasándoseenlademandadelconsumidoryde
otrosfactoresdelmercado,comolacultura.

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Marketingyventas:
Unodelosgrandesrecursosdelaempresa(sinoelmásimportante)sonsus
marcas.Yparamantenerlas,TheCoca-ColaCompanyhasidounodelos
precursoresdelapublicidadagranescalayhoyendíainviertegrandessumas
dedineroentodoelmundoparagrabarsumarcaylaimagendeproductode
calidadenlaconcienciadelagente.
Servicios:
ConelproyectoInfinity,TheCoca-ColaCompanyintentaaprovecharal
máximolasposibilidadesdeventadesusproductosydecrecimientode
mercado.Ycomoconsecuenciadeesto,elconsumidorfinaltienela
posibilidaddeadquirirproductosCoca-Colaencualquierlugar.

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ActividadesSecundarias
Administraciónderecursoshumano:
Segúnlacompañía,susempleadossonunrecursomuyimportanteysonlos
responsablesúltimosdelaempresa.TheCoca-ColaCompanytieneun
compromisocontinuadohacialaformaciónylacreacióndeunlugardetrabajo
libredediscriminaciónyfatiga.Deestaformasusempleadospueden
proporcionaralproductolacalidaddeseada.
Infraestructura:
The Coca-Cola Company ha contado siempre con una dirección que persigue la
identificación de sus productos con la calidad, para diferenciarse así de sus
competidores. Además, la dirección de Coca-Cola siempre busca ser líder y tiene
una visión amplia del mercado, tomando como mercado objetivo el consumo
total.