Las 100 mejores marcas de Chile

Las 100 mejores marcas de Chile
¿Cuáles son las marcas más potentes para los chilenos?
¿La crisis ha golpeado su imagen?
¿Qué tendencias en branding han surgido en los dos últimos años en el país?
¿Qué marcas son pura energía?
¿Por qué unas suben y otras bajan?
Qué Pasa y TheLab Y&R presentan el estudio sobre marcas más completo que existe en Chile: el BrandAsset Valuator 2009.
Tendencias y análisis: Juan Pablo Martínez y Vicente Carrasco, directores de TheLAB Y&R/
Producción periodística: Ceina Iberti.

1. Felipe Larraín entrevista al economista más cotizado del
momento. “Puedo ver la luz al final del túnel... con muchos
pestañeos, pero puedo verla”, dice Roubini.
quépasa
Año XXXVII
24 de Julio
de 2009
www.quepasa.cl
1998
Ejemplar de suscripción Prohibida su venta
NourielRoubini:
EE.UU.,Chileysus
pronósticossobrelacrisis
Ranking BAV2009

2. Las100mejores
marcasdeChile
¿Cuáles son las marcas más potentes para los chilenos?
¿La crisis ha golpeado su imagen? ¿Qué tendencias en
brandinghan
surgido en los dos últimos años en el país? ¿Qué marcas son pura
energía? ¿Por qué unas suben y otras bajan?
Qué Pasa y TheLab Y&R presentan el estudio sobre marcas más completo
que existe en Chile: el BrandAsset Valuator 2009.
Tendencias y análisis: Juan Pablo Martínez y Vicente Carrasco, directores de TheLAB Y&R/
Producción periodística: Ceina Iberti.
quépasa / 2 3

3. BAV2009
TOP
100
Marca BrandAsset
Chile 2009
BrandAsset
Chile 2007
Variación
1
100 100 0,0%
2 99,8 99,7 0,2%
3 99,7 99,6 0,2%
4 99,6 98,6 1,0%
5 99,4 97,5 1,9%
6 99,3 99,2 0,2%
7 99,2 99,4 -0,3%
8 99,1 94,7 4,7%
9 99,0 98,3 0,7%
10 98,9 98,5 0,4%
11 98,8 94,5 4,6%
12 98,7 98,6 0,1%
13 98,6 98,1 0,5%
14 98,5 98,9 -0,4%
15 98,4 97,4 1,1%
16 98,3 99,2 -0,9%
17 98,1 99,8 -1,7%
18 98,1 97,3 0,8%
19 97,9 99,1 -1,2%
20 97,8 99,5 -1,7%
21 97,7 97,2 0,5%
22 97,6 96,7 1,0%
23 97,6 92,6 5,3%
24 97,5 98,2 -0,8%
25 97,4 72,5 34,4%
TOP 100
Marca BrandAsset
Chile 2009
BrandAsset Chile 2007
Variación
26
97,3 86,2 12,9%
27 97,1 92,8 4,7%
28 97,0 99,3 -2,3%
29 97,0 95,4 1,6%
30 96,9 95,1 1,9%
31 96,8 96,5 0,3%
32 96,7 93,7 3,2%
33 96,6 93,5 3,4%
34 96,5 88,1 9,6%
35 96,5 95,0 1,5%
36 96,4 95,2 1,3%
37 96,3 93,6 2,9%
38 96,1 92,5 3,9%
39 96,0 97,7 -1,7%
40 96,0 80,8 18,8%
41 95,9 96,1 -0,2%
42 95,8 99,0 -3,2%
43 95,7 96,9 -1,2%
44 95,6 98,7 -3,2%
45 95,4 90,8 5,2%
46 95,4 91,2 4,6%
47 95,3 87,0 9,6%
48 95,2 94,0 1,3%
49 95,1 97,0 -1,9%
50 95,0 96,4 -1,4%
El BrandAsset es el número final del BAV e indica el nivel de valoración que el consumidor tiene sobre una marca. La valo-
ración se expresa en percentiles que van del 0 al 100. Mientras más cercana al 100, más valorada es la marca.
24/quépasa

4. TOP
100
Marca BrandAsset
Chile 2009
BrandAsset
Chile 2007
Variación
51
94,9 93,9 1,0%
52 94,8 98,1 -3,4%
53 94,7 86,5 9,5%
54 94,6 75,9 24,7%
55 94,5 96,0 -1,6%
56 94,4 81,5 15,8%
57 94,3 93,6 0,7%
58 94,2 94,3 -0,2%
59 94,1 89,5 5,1%
60 94,0 73,0 28,8%
61 93,9 96,2 -2,4%
62 93,8 85,4 9,8%
63 93,8 83,8 11,8%
64 93,7 98,4 -4,8%
65 93,6 96,3 -2,8%
66 93,5 91,1 2,6%
67 93,4 91,0 2,6%
68 93,3 95,6 -2,4%
69 93,3 91,4 2,0%
70 93,2 77,6 20,0%
71 93,1 81,8 13,8%
72 92,9 87,2 6,5%
73 92,8 83,5 11,2%
74 92,4 95,5 -3,2%
75 92,3 92,5 -0,1%
TOP 100
Marca BrandAsset
Chile 2009
BrandAsset Chile 2007
Variación
76
92,2 87,3 5,7%
77 92,2 72,0 28,0%
78 92,1 84,3 9,3%
79 92,0 N.D. N.D.
80 91,9 93,1 -1,2%
81 91,8 78,4 17,1%
82 91,7 89,4 2,5%
83 91,6 94,2 -2,8%
84 91,5 74,3 23,1%
85 91,4 94,8 -3,5%
86 91,2 N.D. N.D.
87 91,1 94,4 -3,5%
88 91,1 97,5 -6,6%
89 91,0 94,1 -3,3%
90 90,9 88,9 2,2%
91 90,8 76,1 19,3%
92 90,7 N.D. N.D.
93 90,6 67,8 33,6%
94 90,6 94,8 -4,5%
95 90,5 98,0 -7,7%
96 90,4 79,8 13,3%
97 90,3 92,1 -2,0%
98 90,2 90,3 -0,1%
99 90,1 80,0 12,6%
100 89,9 94,2 -4,5%
quépasa / 2 5

5. 26/quépasa
NEGOCIOS LOS100MEJORES MARCAS DE CHILE
26/quépasa
NEGOCIOS LAS100MEJORES MARCAS DE CHILE
METODOLOGIA
¿Qué es el BAV?
El BrandAsset Valuator® (BAV) es la base de datos
sobre marcas más grande del mundo. Durante los
últimos 16 años, Y&R ha monitoreado a nivel glo-
bal el valor y la imagen de las marcas. Con el BAV
se ha entrevistado a 750.000 consumidores sobre
unas 50.000 marcas en 51 países a lo largo de
todo el planeta.
El BAV en Chile
El BAV en Chile cuenta ya con más de una década
de información sobre las principales marcas del
mercado nacional. En su versión 2009 se midieron
1.236 marcas, combinando globales y locales, en
132 categorías. Para el 2009, los tamaños mues-
trales se mantuvieron estables en relación al 2007:
2.515 entrevistas en hogares de Santiago, Viña-
Valparaíso y Concepción-Talcahuano. El trabajo de
campo fue ejecutado por Adimark GFK y se realizó
entre enero y febrero del 2009. El procesamiento
de los datos es realizado en Estados Unidos por
Y&R BrandAsset Consulting NY.
BAV: Un modelo multicategoría
Metodológicamente el BAV es un modelo multica-
tegoría. Evalúa marcas contra marcas, fuera de sus
categorías de negocios. En su cuestionario, los
consumidores comparan a Nike con Disney, Apple
y TVN. Esto es así porque las marcas compiten
todas contra todas por un espacio en la mente y
en el corazón de los consumidores.
¿Qué opinan sobre el BAV los grandes académicos delmarketing?
David Aaker en su célebre libro
Building Strong Brands(2001) plantea que el BAV es “el más ambicioso
esfuerzo por medir el valor de las marcas”. Más recientemente, Philip Kotler, en el Dubai Business
Forum (2007), planteó que “existen muy pocas metodologías efectivas para medir el valor de las mar-
cas. El BAV de Y&R es una de las mejores”.
El BAV plantea cuatro pilares que describen la salud de las marcas
Diferenciación Energizada: es la razón de ser de la marca, aquello que la distingue y hace única en el
mercado. Principal motivo de su preferencia. Por su parte, la energía es la percepción de movimiento
que los consumidores tienen sobre la marca.
Relevancia:cuán importante y apropiada es la marca para las necesidades de las personas.
Estima:cuán apreciada es la marca para las personas. Es el resultado de la percepción de desempeño
funcional más el liderazgo y la buena o mala opinión personal que un consumidor tenga sobre una marca.
Familiaridad: cuán establecida está la marca, cuán conocida es desde un ángulo más bien íntimo.
¿Qué es el BrandAsset?
El BrandAsset es el número final del BAV. El resultado de la combinación de los cuatro pilares de las
marcas: Diferenciación Energizada, Relevancia, Estima y Familiaridad. Indica el nivel de valoración
general que el consumidor tiene sobre alguna marca. El nivel de valoración se expresa en percentiles y
su rango de datos va del 0 al 100. Mientras más cercana al 100, más valorada es la marca.
Paraentenderelranking
MODELOBAV
Las marcas se construyen a partir de 4 pilares
Es la razón de existir
y la capacidad de
actualizarse de una
marca.
Diferenciación
Qué tan apropiada
es la marca.
Relevancia
Cuán apreciada es
la marca para las
personas.
Estima
Conocimiento
íntimo de la marca.
Familiaridad
Fortaleza de marca
Desempeño futuro de la marca
Estatura de marca
Desempeño actual de la marca
BRANDASSET
AÑO 1996 2001 2003 2005 2007 2009
Rango de edad 15-65 15-65 15-65 18-65 18-65 18-65
Tamaño muestra 1.198 2.230 2.850 2.510 2.312 2.515
Características de las mediciones del BAV en Chile
EN CHILE YA TENEMOS 6 MEDICIONES
Y MAS DE 10 AÑOS DE HISTORIA
Categorías 107 131 117 109 120 132
Marcas medidas 839 1.260 1.206 1.239 1.263 1.236
Marcas globales 456 461 315 279 134 134
Marcas locales 383 799 891 960 1.129 1.129
Santiago 596 1.180 1.500 1.320 1.212 1.325
Viña del Mar
y Valparaíso 303 525 670 595 557 595
Concepción
y Talcahuano 299 525 670 595 543 543

6. 28/quépasa
¿Dequécrisismehablan?
Hijas de la cultura
y la economía
En algún minuto sentimos que la econo-
mía se caía a pedazos. La confianza, motor
del desarrollo de las naciones, fue duramente
atacada producto de la falta de regulación de
los mercados financieros y de la infinita
ambición de unos pocos acomodados de tra-
jes a rayas y colleras. Hoy vivimos una gran
disociación entre expectativas y realidad. La
situación de la economía real pasa por su
peor minuto mientras que los mercados
financieros y el consumidor han vuelto a ver
la luz al final del túnel.
A partir de la segunda
mitad del 2008, la situación
para quienes trabajamos en el
sistema económico ha sido la
esperable. Ventas menores que
en años anteriores, presupues-
tos demarketingalabajay
una orientación general hacia
el control de costos.
¿Y las marcas?, ¿qué pasó
con las marcas durante este
período?, ¿se resintieron y per-
dieron valor producto de la
situación económica recesiva?
La respuesta tiene varias
aristas, pero según los resultados que arro-
ja nuestro modelo, la respuesta es NO. A
pesar de que la economía se contrae, las
marcas en Chile tienden a mantener su
valor entre 2007 y 2009.
Lo anterior ha sido para muchos bas-
tante contraintuitivo. ¿Cómo pueden las
marcas mantener su valor si las empresas
(las madres de las marcas) están muy
resentidas?, ¿cómo pueden mantener su
valor si, en términos generales, los presu-
puestos demarketingsuelen recortarse en
tiempos de crisis?
Primero, la crisis no afecta a todas
las categorías de la misma forma. Algu-
nas categorías crearon valor de marca y
otras lo destruyeron. Entre las más afec-
tadas se encuentran las grandes tiendas,
las tarjetas de crédito y los bancos líde-
res (con excepción de BancoEstado).
Durante la crisis, el consumidor chileno
castigó a los máximos referentes simbó-
licos del consumo.
Entre las que crearon valor se encuen-
tran las que compiten por precio, las de
tecnología (computadores, proveedores
de internet, equipos y operadores celula-
res) y aquellas que de una u otra forma se
vinculan con la presentación personal:
cosméticos, ropa interior y las de ropa.
Cuando se trabaja con marcas, nunca
se debe perder de vista que su nivel de
valoración depende de diversos factores:
coyuntura económica, transformaciones
sociales, cambios culturales, niveles de
competencia y efectividad de las estrate-
gias demarketingy comunicación, son
sólo algunos de dichos factores.
También se debe considerar que las
A pesar de que la economía se contrae, según los datos del estudio BrandAsset Valuator 2009, las
marcas en Chile tienden a mantener su valor. Incluso, varias categorías se fortalecen: marcas de precio,
tecnología y presentación personal. Las más afectadas: grandes tiendas, tarjetas de crédito y los
bancos líderes. El consumidor chileno castigó a los máximos referentes simbólicos del consumo.
marcas son ideas. Así de simple. Una
selección de ideas y asociaciones que
establecen vínculos, idealmente diferen-
ciadores, entre productos y consumido-
res. Como ideas que son, las marcas son
actores relevantes en la construcción cul-
tural y simbólica de una sociedad. En
este sentido, son tan hijas de la cultura
como de la economía. Por lo tanto, plan-
tear que su valoración debe cambiar sig-
nificativamente producto de los vaivenes
coyunturales de la economía es una
reducción exagerada, que, entendemos,
nace de una sociedad que
está bastante mal acostum-
brada a comprender y expli-
car su realidad desde una
perspectiva fundamental-
mente económica.
Las más valoradas
de Chile
El ranking de las Top 10
nos deja varios aprendizajes.
Primero: debemos aclarar
que estamos hablando de
marcas realmente poderosas.
Todas ellas son más fuertes
que el 99% restante de las
marcas de Chile. Han sorteado un nivel
de competencia feroz. Compiten, fuera
de sus categorías de negocio, todas contra
todas, por un espacio en la mente y en el
corazón de las personas. Movimientos de
un punto porcentual las hacen salir o
entrar del cuadro de honor. El que pesta-
ñea, pierde. Así las cosas, en el período
2007-2009, cinco marcas permanecieron
en el Top 10 y cinco salieron.
Entre las Top 10 encontramos más
marcas globales que locales, hecho que
no debiera extrañarnos si entendemos que
NEGOCIOS LAS100MEJORES MARCAS DE CHILE
LAS TOP10
Las marcas más valoradas de Chile
RANK
09
Marca Brand Asset
Chile 2009
Brand Asset
Chile 2007
VAR
1
100 100 0,0%
2 99,8 99,7 0,2%
3 99,7 99,6 0,2%
4 99,6 98,6 1,0%
5 99,4 97,5 1,9%
6 99,3 99,2 0,2%
7 99,2 99,4 -0,3%
8 99,1 94,7 4,7%
9 99,0 98,3 0,7%
10 98,9 98,5 0,4%
RANK 07
1
3
4
15
24
9
6
53
18
16

7. vivimos en una de las economías más glo-
balizadas y abiertas del mundo. Los cinco
primeros puestos son ocupados por mar-
cas que vienen de afuera: Coca Cola,
Savory, Nido, Nescafé y Omo. Recién en
el número seis aparece Homecenter,
empresa que hace bastante tiempo enten-
dió que una de las claves delmarketing
moderno (sino la más importante) pasa
por entender al consumidor en profundi-
dad. Hoy, es la marca más fuerte de Chile
en el atributo “se preocupa por el consu-
midor”. En el lugar número siete aparece
Soprole y en el ocho está
Lider. Éstas son las tres mar-
cas “made in Chile” que los
consumidores locales más
valoran.
De los tres grandes cor-
porativos internacionales
que desarrollan marcas, en
la medición 2009 Nestlé se
roba la película. El gigante
suizo es capaz de lidiar con
la dificultad que implica
construir marcas en catego-
rías con lógicas de negocio
y consumo absolutamente
diferentes e instala a
Savory, Nido y Nescafé en el segundo,
tercer y cuarto lugar respectivamente.
Luego aparece Unilever con Omo, el
detergente universal que nunca ha dejado
de vender “máxima blancura”. El gran
ausente del ejercicio: Procter & Gamble.
Ninguna de sus marcas fuertes -Duracell,
Gillette o Ariel- aparece entre las veinte
marcas más valoradas de Chile.
Casos destacados
Siempre Coca Cola. ¿Qué hace Coca
Cola para ser la marca número uno, la
más valorada por los chilenos? No es
fácil estar arriba. El líder sólo puede per-
der. Sin embargo, Coca Cola encabeza
desde el 2001 y de manera consecutiva el
Ranking BAV.
Veamos. Hoy, en un contexto social
marcado por la incertidumbre y el pesi-
mismo, Coca Cola apuesta por la diferen-
ciación y nos invita a “destapar la felici-
dad” y a ver “el lado Coca Cola de las
cosas”. Su “fábrica de felicidad” irradia
optimismo, uno de los valores centrales
de su cultura organizacional. Su apuesta
por la felicidad no es únicamente publici-
taria. Haciéndose eco de la mayor sensi-
bilidad social que hay frente al tema, la
compañía ha adquirido un sólido com-
promiso con la salud emocional de sus
empleados, además de invertir una suma
bastante sustantiva en un completo plan
de responsabilidad social empresarial que
involucra a los más diversosstakeholders
de la compañía.
Desde un ángulo más técnico, Coca
Cola es de las pocas marcas que logran
obtener alta puntuación en el indicador
de valor de marca (BrandAsset), como
así también, en diferenciación energiza-
da. De hecho, lidera ambos rankings.
Esto significa que Coca Cola es una mar-
ca líder, grande, un portaviones tamaño
XL con sensibilidad familiar y también
es una marca más biencool,algodisrup-
tiva y con elmomentumnecesario para
identificar a los segmentos más jóvenes
de la sociedad. Guardando las proporcio-
nes, es una mezcla perfecta y equilibrada
entre Ricardo Lagos y Barack Obama.
El caso de Omo es el resultado de lle-
var a la práctica “la trilogía
de oro en construcción de
marcas”. (Foco + innova-
ción) / insight=Omo. La
marca nunca ha dejado de
vender “máxima blancura”
(beneficio bastante impor-
tante si vendemos detergen-
tes), pero ha tenido la habili-
dad de renovar, de dar ener-
gía e innovación a su pro-
puesta de valor a través de
diferentes características
secundarias tales como: la
mejor formulación para
lavadoras, el detergente que
deja tu ropa con mejor aroma o bien el
que mejor te ayuda a planchar. Como si
fuera poco, de un tiempo a la fecha, en
su estructura de posicionamiento apare-
ció el extraordinarioinsight“no hay
aprendizaje sin manchas”, detalle que
claramente agregó el lado humano que la
marca tenía pendiente.
La historia de Hush Puppies es intere-
sante por varias razones. Entre las Top 10
es seguramente la que menos invierte en
comunicaciones demarketing. A pesar de
ello, su compromiso con la construcción
NEWCOMER
Criterio selección: Marcas que entran por primera vez al TOP 100 BrandAsset
TOP
NEWCOMER
Marca Ranking
2009
1 45
2 54
3 56
4 60
5 62
6 63
7 67
8 69
9 71
10 72
Ranking 2007
110
286
219
320
173
192
107
102
216
152
Ranking
2005
120
116
127
267
188
134
112
113
186
139
Ranking
2005
849
204
237
379
134
103
131
220
109
118
quépasa / 2 9

8. Las marcas que lideran el indicador de diferen-
ciación energizada suelen ser distintas que el
de las más valoradas. A veces coinciden, pero
no es la norma. En el caso chileno, sólo dos lo
logran: Coca Cola y Puma. Aquí encontramos a
Facebook, YouTube y Google; es decir, marcas
que están decididamente permeadas por la
innovación y el dinamismo pero que no son
necesariamente las más grandes.
La diferenciación energizada es el motor de las
marcas y, por lo tanto, éstas nacen y mueren
gracias a ella.
Este grupo se compone por aquellos actores
que logran destacar una y otra vez en el merca-
do. Ya se fueron los tiempos en que bastaba
con encontrar la fórmula mágica y cobrar. Hoy
las marcas deben ser capaces de renovar
constantemente su propuesta de valor.
Nuestra investigación reciente ha demostrado
que las consecuencias de
negocio de tener altos niveles
de diferenciación energizada
son diversas y decididamente
positivas. Entre ellas desta-
can la posibilidad de aumen-
tar el precio -la razón última
de casi toda acción de
bran-
ding
-, como así también, la
generación de
brand buzzo
marketingboca a boca,
aumentar los niveles de pre-
ferencia y potenciar los nive-
les de lealtad de marca.
Puma es el típico caso de
una marca llena de diferen-
ciación energizada y
momentum. Gracias a
ella, hoy es más fuerte que Adidas y Nike.
Aunque cueste creerlo a la primera. Entre las
tres, gana Puma y pierde Nike. Y la tendencia
es absolutamente favorable a Puma. La mar-
ca viene construyendo valor intangible siste-
máticamente a partir del 2001 y los dos líde-
res de siempre comenzaron a debilitar su
posición a partir del 2007. Seamos claros. El
negocio de Puma es más pequeño, pero por-
centualmente es por lejos el que más crece
en términos de venta y hace tiempo que dejó
de ser una marca de nicho.
Son varias las claves que nos permiten explicar
el éxito de Puma: tiene como visión global ser
“la marca más deseada”, entender a la socie-
dad como una suma de nichos diferentes, gran
capacidad de adaptación de las estrategias
globales de
marketing, entendimiento profundo
de los
trendsettersy política de auspicios dis-
ruptiva, son sólo algunas de ellas.
Sin embargo, nuevamente la clave de fondo no
es otra que la construcción de diferenciación
con visión. Decidir, antes que el resto, jugar en
una cancha diferente que el mercado. Mientras
todos competían por ser la marca que promete
el mejor desempeño para los deportistas,
Puma decidió “no ser la mejor sino ser la más
cool, combinando las influencias del deporte, el
estilo de vida y la moda”.
Antonio Bertone -actual Director Global de
Gestión de Marca, con menos de 30 años- le
dio un giro sustantivo a una compañía que
tenía poco que perder porque estaba a punto
de quebrar. Puma amplió su ámbito de acción
bastante más allá de los recintos deportivos
con lo que logró aumentar dramáticamente sus
volúmenes de ventas.
El indicador de la diferenciación energizada es
más bien volátil. Es así, no por error, sino por-
que el
momentumde las marcas suele ser efí-
mero. Marcas que hoy encabezan el ranking,
no estaban en el radar de nadie sólo dos años
atrás. Es el caso del fenómeno Facebook. La
marca que te permite encontrar y contactar
gente de tu pasado además de entrar en con-
tacto con “los conocidos”. Contactarse.
Encontrarse. Pura sociabilidad. 100% sociabili-
dad. ¿No les parece extraño?
Mientras los norteamericanos declaran estar
frecuentemente con los amigos y menos con
padres y hermanos, en Chile nos desenvolve-
mos en el mundo de la familia, tenemos pocos
amigos y desconfiamos de la gente. Somos un
país desconfiado, en el que nos cuesta relacio-
narnos con extraños. ¿Cómo se entiende que
en seis meses Facebook crezca en Chile a
tasas del 2.200% y que cerca del 15% de la
población nacional esté inscrita?
Cuando se sociabiliza a través de Facebook
se ven textos y fotos, no carne. Se recuerdan
historias pasadas pero no nos miramos a los
ojos. Gracias a Facebook las personas evitan
esa complicación inexplicable que genera el
cara a cara. Probablemente en la destrucción
del vínculo presencial esté una de las claves
del fenómeno Facebook.
30/quépasa
NEGOCIOS
de marcas es profundo. El grupo Forus
firma como “Brands & Retail”; es decir,
construye sus marcas a partir de la expe-
riencia deretail. Ahí está su inversión en
marketing. Además, Hush Puppies cuenta
con un producto a toda prueba, que la ins-
tala como número uno de Chile en tres
atributos claves en materia debranding:
Alta calidad, Vale lo que cuesta y Merece
la pena pagar más por ella. Es decir, la
satisfacción que experimenta un consumi-
dor de Hush Puppies es tan alta que está a
pocos pasos de dejar propina al lado de la
caja registradora.
La creatividad puede
hacer la diferencia
La categoría Newcomer es un fiel
reflejo de que se puede construir valor de
marca -y negocio- en tiempos de crisis.
En esta categoría hemos incluido a
aquellas marcas que por primera vez cla-
sifican entre las 100 de mayor valor. Es
decir, que han tenido un excelente ejerci-
cio 2007-2009 y que, a pesar de la crisis,
viven su mejor momento.
El ranking de las marcas Newcomer
nos deja una última gran enseñanza. Los
casos de Movistar, Escudo, Axe, VTR y
Sprite son un claro testimonio de que las
marcas florecen cuando elmarketingyla
publicidad se ejecutan con creatividad.
Todas ellas destacan por desarrollar atrac-
tivas personalidades, entre otros, gracias a
la buena publicidad creativa. Enmarke-
tingmasivo, la forma es tan importante
como el fondo. La creatividad nos debe
importar, aunque sea difícil de adminis-
trar. Sobre todo, si entendemos que casi
siempre vendemos prácticamente lo mis-
mo que la competencia, a las mismas per-
sonas y al mismo precio.
LAS100MEJORES MARCAS DE CHILE
Marcas que la llevan
DIFERENCIACIONENERGIZADA
Criterio selección: las 10 marcas más fuertes de Chile
en diferenciación energizada
RANK
09
Marca Diferenciación
energizada 09
Diferenciación
energizada 07
VAR
1 99,8 99,7 0,2%
2 99,6 N.D. N.D.
3 99,2 99,2 0,0%
4 98,9 98,1 0,8%
5 98,7 94,8 4,1%
6 98,6 98,3 0,3%
7 98,5 97,0 1,6%
8 98,2 100 -1,8%
9 98,1 96,4 1,9%
10 98,1 N.D. N.D.
RANK 07
2
N.D.
4
9
32
8
16
1
22
N.D.

9. NEGOCIOS
Spa,wi-fiyhágalo
ustedmismo
Enchulándonos
A quién no le ha ocurrido que,
entrando en una tienda por departamen-
to, de pronto el piso se convierte en un
estricto porcelanato blanco, todo se llena
con estilosas vitrinas y con gente vestida
de negro, que se acerca y le dice a uno:
“Disculpe, ¿le aplico?”.
La industria de los cosméticos ha cre-
cido mucho, desde luego porque hay
demanda: según la Cámara de la Indus-
tria Cosmética de Chile, el sector facturó
US$ 1.800 millones el 2008 y el primer
cuatrimestre del 2009 anotó cifras azu-
les, en un año complicado.
Pero el despliegue no sólo se vive en
las tiendas por departamento. De un
tiempo a esta parte, ir a la farmacia a
comprar un remedio, de no mediar una
enfermedad, puede ser algo secundario:
el vitrineo previo a la compra se ha
transformado en unmust. Los metros
cuadrados destinados al cuidado perso-
nal o suplementos nutricionales, como
GNC (“soluciones para verse y sentirse
bien”), son crecientes en las principales
cadenas de farmacias. Ni la crisis de la
colusión detuvo las campañas de sus
líneas de belleza (“Guapa” de Ahumada,
con Francisca Imboden; y “Siempre
Bella” de Salcobrand, con María José
Con los resultados del BAV 2009 podemos identificar tres grandes
tendencias en
brandingque destacan no por su novedad pero sí por
su contundencia. Reflejan hábitos de consumo incorporados
masivamente en Chile, los que se traducen en aumentos en la
valoración de decenas de marcas en las diferentes categorías. No
somos los mismos de antes.
Prieto). Hay formatos deretail,como
PreUnic, que se ahorran los remedios y
se posicionan derechamente como un
beauty center. Comentario aparte para la
proliferación de servicios de manicure,
spay otros.
Al observar todo esto, más que una
campaña publicitaria, vemos una nueva
orientación para la categoría. Cuando
uno se pregunta cuál es el origen de
estos crecientes hábitos de consumo, al
final se llega a una interrogante de fon-
do: ¿Qué pasa con la imagen que tene-
mos de nosotros, para que estemos gas-
tando más en productos para afectarla,
cambiarla o mejorarla?
Al analizar las autopercepciones de
los chilenos, los resultados son estables
en el tiempo. Sin embargo, hay luces de
pequeños e incipientes cambios: el chile-
no se considera “muy decente”, pero ade-
más comienza a creerse el cuento de tan-
to escuchar que es elmateo del barrio.
Al pedirle a la gente que se describa a
sí misma -usando una lista de 56 atribu-
tos medidos en el BrandAsset Valuator-
lo que predomina son las asociaciones
como “honesto”, “con principios” y
“confiable”, pero también quitado de
bulla (“tradicional” y “no arrogante”).
Más “solidario” y “buena onda” que com-
petitivo (“no ambicioso”). “Colaborador”
y “adaptable”, pero algo desaliñado y
popular (“singlamour” y “no clase alta”).
Respecto de los atributos que crecen,
los resultados están entre la autopercep-
ción y el autoanhelo: “inteligente”, “se
LAS100MEJORES MARCAS DE CHILE
AUTOIMAGENDE LOS CHILENOS
Lo que nos describe
% de respuestas 1 y 2 de escala de 5
N° Top 10 - 2009 % Me describe
1 Honesto/a 92.6%
2 Con principios 91.4%
3 Confiable 90.3%
4 Amable 87.0%
5 Preocupado/a
por los demás 86.4%
6 Respetado/a 85.9%
7 Auténtico/a 85.8%
8 Amigable 84.9%
9 Colaborador/a 84.9%
10 Inteligente 84.3%
Atributos que aumentaron
más de 5%
N° Top 10 VAR - 2007-2009
% Me describe
1 Vigoroso/a 6.4%
2 Inteligente 6.4%
3 Tradicional 6.1%
4 Se destaca 5.7%
5 Productivo/a 5.5%
6 Innovador/a 5.4%
7 Prolijo/a 5.4%
8 Dinámico/a 5.4%
9 Sensual 5.0%
10 Popular 5.0%
11 Prefiero la vida
al aire libre 5.0%
32/quépasa

10. destaca”, “productivo”, “innovador” y
“prolijo”. También, más empeñoso
(“vigoroso” y “dinámico”) y comienzan
a aparecer tímidamente aspectos como
“sensual” y “prefiere la vida al aire
libre”. En definitiva, nos sentimos muy
decentes y más “encachados” que antes.
Todo este fenómeno, desde luego tie-
ne también su correlato en la valoración
de las marcas que nos ofrecen sentirnos,
vernos y vestirnos mejor. En total, conta-
bilizamos 39 marcas de cosméticos, cui-
dado personal, moda, tiendas y ropa inte-
rior, que crecen en los últimos dos años.
Desde L’Oréal hasta Lancome, pasando
por Zara, Boulevard, Axe, Intime, Chanel
y Tommy Hilfiger, entre muchos otras.
El chileno haciendo wow!
El asombro, la emoción angular
detrás de experimentar por primera vez
una nueva tecnología -también conocido
comoefecto wow- se masifica en Chile.
Un indicador de dicho fenómeno es cómo
ha aumentado la valoración de las marcas
ligadas al mundo de la tecnología. En
este caso, el lugar común “mundo de la
tecnología” hace todo sentido, ya que la
tendencia trasciende largamente a quie-
nes coleccionan productos Apple: alcanza
a todas aquellas categorías de consumo
cuya experiencia, por cotidiana que sea,
está determinada por la tecnología.
Para quienes trabajamos con marcas,
entender esto es comprender que el
asunto central detrás de esta tendencia
es la interacción permanente de marcas
de equipos, acceso y contenidos. Lo
anterior es clave ya que el fenómeno
involucra hábitos de consumo incorpo-
rados masivamente, donde estas marcas
(de equipos, acceso y contenidos) hacen
lo suyo, de manera simultánea y com-
plementaria.
Por ejemplo, es gracias a BlackBerry,
Movistar y Facebook, juntos y en tiempo
real, que miles de usuarios pueden vivir
internet móvil y enterarse desde su telé-
fono -foto incluida- que un amigo está en
un recital y otro en un partido de fútbol.
O, simplemente y quizás mayoritaria-
mente, enterarse de actualizaciones de
estatus de la más total intrascendencia,
pero que le dan vida a estos nuevos hábi-
tos tecnologizados.
Ejemplo también aplicable a una bús-
queda en Google, desde unnotebookde
HP, usando unmódemde Entel PCS. Lo
mismo ocurre con el capítulo estreno en
HBO Premium, por el VOD de VTR, en
un televisor LCD de LG, yhome theater.
Agreguemos consolas de juegos con
conexiónwi-fi, cine en 3D con descuen-
to por mensaje de texto, etc. Los fabri-
cantes de celulares como Nokia o Sony
Ericsson, así como los tres operadores
móviles, benefician y se benefician de
los proveedores de contenidos (La Terce-
ra.com, Emol, MSN, Flickr, Google). Es
cosa de verlos a todos juntos en los avi-
sos: un teléfono celular, patrocinado por
un operador, y muchos logos con los
contenidoshotdel momento.
La masificación se refleja también en
los esfuerzos que las compañías hacen
por llegar a nuevos segmentos, a través
de planes especiales y, desde luego, más
baratos, sin contratos ni cargos fijos,
como es el caso de la televisión satelital
de prepago de DirectTV y de la Banda
Ancha 2.0 a Luca (el día) de Telefónica.
Todos conkits de prepagoespecialmente
diseñados y, sobre todo, “empaquetados”
para los segmentos emergentes. Este
fenómeno también es reconocible en
marcas como VTR y La Polar, quienes
desde las ferias libres -y todo lo que
representan- ofrecen sus planes con la
estética de las antiguas micros o con
mensajes muy directos: “La tecnología
está más cerca de lo que crees”.
No sólo es un asunto demarketing:
es una tendencia que incorpora nuevos
hábitos que se van instalando masiva-
mente. De los 31 tipos de uso de internet
monitoreados con el BrandAsset Valua-
tor, el 100% aumentó entre el 2007 y el
2009. Desde enviar un correo a buscar
una receta de cocina. Nos comunicamos
más a través de internet, buscamos más
información, nos entretenemos más en la
web (¿más YouTube, menos TV?) y, por
supuesto, vamos consumiendo más. Por
ejemplo, un tercio de los entrevistados
(18 a 65 años) declaró usar internet para
cotizar o vitrinear.
Desde la investigación de mercado,
lo que se ve es cómo las marcas ligadas a
la tecnología crecen como espuma y se
vuelven imprescindibles para cada vez
más chilenos. Y cada día más chilenos nos
asombramos con las cosas increíbles que
estas marcas son capaces de ofrecer. Wow!
quépasa / 3 3

11. 34/quépasa
NEGOCIOS
Hogar, dulce hogar
¿Salimos fuera este fin de semana o hace-
mos el arreglo eternamente pendiente? ¿Vamos
a comer con los amigos al restaurante de moda
o cocinamos algo rico y los invitamos a la
casa? ¿Todos al cine con combo XL de cabri-
tas y bebidas, o mejor usamos elhome theater
y jugamos a serrock starscon la consola?
Hace algunos años, se habló delcocoo-
ning,termino acuñado por Faith Popcorn, una
consultora demarketingy buscadora de ten-
dencias. En ese entonces, se identificó que esta
tendencia empujaría, entre otros hábitos, las
telecompras desde casa, lo que en su momento
resultaba bastante ajeno a nuestra realidad.
Cocoonen inglés significa capullo; como ver-
bo alude a la acción de esconderse. Los indivi-
duos que siguen esta tendencia creen que
deben protegerse del peligro que representa el
exterior, por lo que se aíslan. Algo que después
de 30 minutos de algún noticiario central,
podría hacer bastante sentido.
Sin embargo, lo que observamos trascien-
de largamente a las compras por control
remoto y a la construcción de fortalezas segu-
ras, ya que abarca diversas formas de consu-
mo que, al final del día, nos ofrecen algo tan
simple como atractivo: convertir nuestros
hogares en un lugar mejor para vivir. Lo ante-
rior también tiene que ver con la necesidad de
las personas de reproducir dentro de su casa
aquellos mundos que le interesan: crear hacia
el interior para no necesitar salir.
Muchas marcas han sintonizado con
esto, desarrollando una variada y creciente
oferta, cuya máxima expresión son las tien-
das de mejoramiento del hogar. De tal
manera también se extiende a los productos
que ahí se venden y que, en su conjunto,
constituyen un camino para elevar la calidad
de vida bastante más democrático que hace
20 ó 30 años. Si bien el entorno más restric-
tivo producto de la crisis le ha dado un
mayor auge a este fenómeno, la valorización
del espacio íntimo viene desde hace más
tiempo y se sustenta, entre otros factores
estructurales, en el alto porcentaje de pro-
pietarios de vivienda que tiene este país.
Ejemplos de esto son llamados como
“Vuelve a lo tuyo, disfruta tu hogar” -de
Easy- o “Cuida tu hogar, nosotros te ayuda-
mos”, de Homecenter Sodimac. También es
cosa de analizar el inexorable calendario del
retaily observar la cantidad de eventosdeco
hogarque desfilan a lo largo del año. La
democratización del diseñoimpulsada por
Casa & Ideas, así como las marcas propias
desarrolladas por losretailers(Krea, de Cen-
cosud; Haus, de D&S; Mica, de Falabella;
NTO, de Ripley; Attimo, de Paris) conforman
una oferta creciente de productos para el
hogar muy accesibles, factor estético inclui-
do. Algo, a todas luces, nada que ver con el
clásico pasillo del “menaje” de antaño.
Eldo it yourself (DIY)no es sólo un asun-
to práctico: involucra la satisfacción de realizar
las cosas por uno mismo. Desestresante, eco-
nómico y divertido son calificativos que van
adornando el proceso del mejoramiento del
hogar. Un bálsamo en una sociedad de trabajo
en equipo, de proyectos donde intervienen
muchas personas, donde la labor propia se
pierde entre procesos diversos y reuniones de
trabajo. La revalorización del hogar, pasa de
ser una fuente de seguridad, a centro de satis-
facción y entretenimiento. De necesidades
funcionales -como optimizar el espacio y darle
nuevos usos (jardines, quinchos)- a otras más
emocionales, como la función estética y creati-
va, que ha ido desarrollando una cultura de
hogar que incluye la decoración también desde
elDIY(“decóralo tú mismo”). En esta línea,
revistas que van junto con los diarios -como +
Decoración (La Tercera), Vivienda y Decora-
ción (El Mercurio) y la gratuita Casas (Publi-
metro)- son una muestra de cómo se ha exten-
dido esta tendencia.
Este fenómeno también es extendible a
marcas de pinturas como Tricolor, Ceresita y
Kolor (también de Homecenter), que hoy
dan la impresión de estar más cerca del mun-
do de la decoración que de las ferreterías.
También vienen creciendo marcas de artícu-
los para la cocina -como Ilko- o de organiza-
dores -como Wenko-. Incluso, en el último
tiempo, algunas inmobiliarias también han
entendido que deben conectarse con el con-
sumidor a través de sus marcas, ofreciendo
un estilo de vida más que meros metros cua-
drados. Casos como Socovesa, Paz y Alma-
gro comienzan a salir de los clasificados
para llegar también a la televisión.
Lo que está detrás de todo este fenóme-
no es la valorización del espacio privado, el
acceso masivo a bienes y servicios que ayu-
dan a que ese espacio sea más grato y tam-
bién un medio de autoexpresión. Así como
están las cosas, mejor nos quedamos en la
casa, hacemos el arreglo pendiente, prepara-
mos algo rico, invitamos a los amigos y usa-
mos elhome theater.
LAS100MEJORES MARCAS DE CHILE

12. 36/quépasa
NEGOCIOS
Purafelicidad
Por quinta vez consecutiva, Coca Cola
lidera el Ranking BAV. ¿Cómo lo hace
para mantenerse liderando los ranking una
compañía que más de cien años no ha rea-
lizado mayores variaciones a su producto
estrella? Comunicación e innovación son la
clave. Pero en la empresa, sus ejecutivos
señalan que hay que agregar dos elementos
más: la estrategia de trimarca -que permite
trabajar los elementos comunes de Coca-
Cola, Coca Cola Light y Coca Cola Zero-
y la relación histórica que tiene con los
países en los que está presente.
A lo largo de su historia, Coca Cola
siempre ha intentado expresar una visión
positiva del mundo. Pero explican que ello
no sólo consiste en entregar felicidad a sus
consumidores, sino también en innovar tan-
to en la entrega del mensaje como del pro-
ducto. Un ejemplo: Coca Cola acaba de
lanzar en Estados Unidos el “Freestyle
Drink Dispenser”, un nuevo formato de
máquina expendedora que ofrece cien
variedades de bebidas, jugos, té y agua.
Aunque a simple vista parece un dispensa-
dor más ubicado en los restaurantes de
comida rápida de California, Georgia y
Utah, la máquina se transforma en un ver-
dadero medidor del comportamiento del
consumidor: gracias a la tecnología, trans-
mite en tiempo real qué productos consu-
men los clientes y cómo lo hacen.
El lado amable de la vida
En 2006, tras el éxito de taquilla del
remakerealizado por Tim Burton de la
película “Charlie y la Fábrica de Chocola-
te”, Coca Cola sorprendió adaptando a
esta estética sus conceptos de “optimis-
mo” y “felicidad”. Creó un cortometraje
que muestra lo que ocurre al interior de su
“fábrica de la felicidad”: durante 3 minu-
de Cannes en 2007 y -un año antes- el
Grand Prix Gold Prize de los Epica Awards.
La saga continuó en 2007, con más
innovación: su debut fue en un cine de
Second Life, el mundo virtual que es locura
en internet. La situación se repetía con los
mismos personajes: hay un problema con la
última botella de Coca Cola y el mundo
fantástico que se esconde tras la expende-
dora entra en funcionamiento para darle al
cliente lo que necesita. ¿Qué es? Un poco
de felicidad, por supuesto.
En enero pasado, “El lado Coca Cola
de la vida” -la plataforma comunicacional
con la que trabajaron durante los últimos
tres años- cambió por el eslogan “Destapa
la felicidad”. Los nuevos anuncios, que
incluyen unspotcon “La fábrica de la feli-
cidad 3”, siguen invitando al optimismo, la
tos y medio, se expone a los consumidores
el mundo fantástico que se esconde tras
los botones de una máquina expendedora
de Coca Cola. Allí se ve cómo trabajan los
Chinoinks, que despachan Coca Cola, los
Cappers, que ponen la tapa a la botella, y
losKissy Puppiesque reparten amor por
toda la fábrica.
La pieza fue realizada por la agencia
neoyorquina Psyop (expertos en Motion
Graphics) y la agencia de publicidad Wie-
den+Kennedy Amsterdam. “La fábrica de la
felicidad” se convirtió, desde su lanzamien-
to, en uno de losspotsglobalesdelacom-
pañía mejor valorados. Incluso, fue votado
por los clientes como el mejor de la historia.
Fue visto en más de 150 países, que repre-
sentan más del 95% del mercado de la
empresa, ganó el León de Plata del Festival
De izquierda a derecha: Sylvia Chamorro, gerente Legal; Alejandro Del Basto, gerente de
Administración y Finanzas; Ernesto Escobar, gerente Asuntos Públicos y Comunicaciones;
Gonzalo Iglesias, gerente General; Jorge Contreras, chofer, y Juan Ignacio De Elizalde, director
de Planificación, Desarrollo de capacidades y nuevos productos.
LAS100MEJORES MARCAS DE CHILE
La bebida creada hace 120 años en Atlanta lidera otra vez el ranking de las 100 marcas más valoradas. ¿Cómo Coca
Cola logra equilibrarse tan bien entre su producto estrella, que casi no ha variado con los años y una imagen de
empresa que derrocha energía e innovación? La respuesta puede estar en su mensaje: una visión positiva de la vida
que se traduce en
spotsllenos de optimismo y alegría.
Foto José Miguel Méndez

13. “La fábrica de la felicidad”: el spot que
posicionó el lado Coca Cola de la vida.
quépasa / 3 7
diversión y la felicidad. Se trata de una
continuación de la estrategia demarketing,
pero sin desconocer la actual crisis econó-
mica. El nuevo eslogan, explican los ejecu-
tivos, “reconoce que incluso con las difi-
cultades y el estrés de la vida moderna,
todavía hay oportunidades, cada día, para
encontrar el momento de disfrutar los sen-
cillos placeres de la vida”.
Responsables
Además de la felicidad, la compañía
reconoce un compromiso con el bienestar,
el medio ambiente y la comunidad. Ele-
mentos que traducen en calidad de vida,
actividad física y educación. Eso es Res-
ponsabilidad Social Empresarial para esta
empresa, que en Chile toma forma con la
Fundación Coca Cola, creada hace 14 años.
Su misión: el fomento del desarrollo de
menores de escasos recursos. Para ello, han
invertido más de US$ 10 millones, ayudan-
do a más de 300 mil jóvenes y capacitando
a 500 profesores.
Además, se han implementado 82 labo-
ratorios en establecimientos educacionales
y se han entregado más de 1.000 becas en
todo el país. Existe también un programa
de intervención dirigido a educar en nutri-
ción y el fomento de la actividad física,
para combatir la obesidad infantil.
En épocas poco futboleras -cuando la
selección no juega o no hay mundiales-, la
inversión de publicidad es más fuerte en
apoyar y desarrollar el deporte escolar.
También en hablarle a la dueña de casa,
sobre todo en matinales. Elcorede la mar-
ca está en el segmento medio.Detrás de la marca
Gracias a la estrategia de la trimarca, la
compañía trabaja su mismo producto cap-
tando nuevos consumidores. La Coca Cola
Light y la Coca Cola Zero, según los ejecu-
tivos, han rejuvenecido la marca, dándole
un aire fresco y extendiéndola a más clien-
tes. Esta innovación se suma a la gran
variedad de productos que tiene elportfolio
de la compañía. Sólo en Chile, Coca Cola
trabaja con 63 y, para cada uno, tiene un
mensaje y un posicionamiento diferente.
La “multinacional con pensamiento
local”, como la definen sus ejecutivos, se
refleja en la vinculación histórica que tie-
nen los embotelladores dentro de las comu-
nidades en que se desenvuelven. En Chile,
está siendo embotellada desde 1946. Por
otra parte, su red de distribución ha sido
históricamente reconocida como una de las
mejores, no sólo aquí sino a nivel mundial.
Alinteriordelacompañíasecuentala
anécdota de que una tribu de África, que no
tiene ni siquiera todos los servicios básicos,
tiene un camión repartidor que lleva Coca
Cola a sus habitantes y que ahora además
transporta medicamentos.
A diferencia de los cuarteles generales
en Atlanta, en Santiago trabajan apenas 70
personas para Coca Cola. A ellas, se suman
otras 40 que laboran en la planta desde
donde salen los concentrados para que los
embotelladores elaboren los productos de
la empresa.
Si bien las campañas de publicidad son
globales, existen campañas locales. Bási-
camente promociones. La botella de 237
cc. -que por $ 100 se toma en el almacén
de la esquina- o la publicidad dirigida a
los envases retornables son hechos sólo
para el mercado chileno, pues aquí existe
la más alta tasa de devolución de envases a
nivel mundial. El dato: un 44% de las
botellas que Coca Cola pone en el merca-
do local son retornables.

14. 38/quépasa
NEGOCIOS LAS100MEJORES MARCAS DE CHILE
Pumaysussietemandamientos
En los 70, todos querían calzar zapati-
llas Puma. Pero a mediados de la década
siguiente, el exceso de demanda y sobreen-
deudamiento llevó a esta compañía alemana
a su peor momento. Recién en 1997, des-
pués de estar casi diez años sin una estrate-
gia clara, entró a la propiedad la productora
de cine estadounidense Monarchy/ Regency.
Y todo cambió. Puma dejó de ser una firma
deportiva y se transformó en una de moda.
Nacía la estrategia delsportlifestyleydel
cool hunting, conceptos ideados por el
actual Director Global de Gestión de Marca,
Antonio Bertone. La nueva visión pasaba
por convertirse, ni más ni menos, en la
“marca más deseada” de su categoría.
Mientras en la matriz alemana traba-
jaban los nuevos lineamientos de la mar-
económica y la compañía no despegó.
Fue Puma Internacional la que finalmen-
te tuvo que salir al rescate, comprando el
51% de la chilena.
Las reglas claras
Aunque las definiciones estratégicas de
Puma son globales, las ejecuciones son
locales. Con esa máxima trabajan José Arias
-gerente general en Chile- y su equipo. Des-
de la matriz diseñaron los siete pilares para
el éxito de la empresa, los que son seguidos
aquí con rigurosidad alemana.
El primero es la disciplina. El pensa-
miento estratégico de Puma se traduce en
cuidar la marca a largo plazo, evitando que
se masifique al punto de que parezca que
todos andan con lo mismo. A la empresa
suelen llamarla compañías telefónicas, mul-
titiendas o bencineras para realizar alianzas
y promociones, con ofertas tentadoras como
comprar desde 10 mil mochilas hasta 25 mil
poleras. Pero aunque comercialmente pueda
ser una salida atractiva, en Puma aseguran
que a la larga no es un beneficio: más aún,
destruyen la marca.
Segundo, la logística. Si bien como sub-
sidiaria no están involucrados en el proceso
de diseño, en Chile sí realizan un acabado
proceso de selección a partir de un catálogo
con más de 5 mil productos. Sólo se traen
unos 600. Esa selección incluye, además, un
estudiado plan de logística. No basta con
venderles a las tiendas, sino que hay que
monitorear desde cómo están expuestos los
productos hasta cuántas unidades llevan
vendidas. Así, existe una persona pormall
encargada de revisar -cámara fotográfica en
mano- cómo se exhibe la mercadería Puma
y cuántas prendas están en los percheros.
ca, en Chile el panorama era diametral-
mente distinto. A fines de los 80, Gonza-
lo Oyanedel -quien tenía la distribución
de Puma Chile- abrió en Quilicura una
fábrica de calzado e indumentaria. Tras
casi una década, los resultados fueron
desastrosos. Los productos realizados
aquí no se comparaban con los diseñados
en Europa y la marca perdió fidelidad de
los clientes. Antes de la quiebra, Oyane-
del la vendió a CMB, ligada a Sebastián
Piñera. Bajo la nueva dirección, Puma
bajó los precios de los productos. Pero
eso tampoco mejoró demasiado las cosas.
En 1998, antes de que la empresa tocara
fondo -con pérdidas cercanas a los US$ 2
millones-, Puma Chile fue vendida a
Puma Argentina. Luego vino la crisis
Puma apostó por Usain Bolt ocho
años antes de que éste ganara las
Olimpíadas de Beijing.
En el ranking de las mejores marcas, la compañía alemana logró destronar a Nike y Adidas. La clave de
Puma en Chile ha estado en cumplir, al pie de la letra, la estrategia de siete reglas dictadas en la casa matriz.
Ésas que norman desde la logística hasta las evaluaciones de los empleados. ¿El resultado?: pasar de ser
una marca de nicho a una completamente
cool.

15. quépasa / 3 9
Tercero, elmarketingdiferente. Con un
presupuesto cercano a los US$ 2 millones
anuales, la empresa desarrolla en Chile
acciones puntuales y de bajo costo. No
campañas masivas. Un ejemplo es su polí-
tica de eventos y patrocinios. Como la
competencia directa contaba con acciones
de alto impacto y afluencia de públicos
como corridas y maratones, a Puma Chile
se le ocurrió importar el “Desafío del
Empire State”, la carrera que hace más de
30 años se corre en el emblemático edifi-
cio de Nueva York. En 2007, mientras los
otros corrían horizontalmente, Puma corrió
vertical: el RunUp consiste en subir por las
escaleras, en el menor tiempo, los 34 pisos
del edificio de Telefónica.
Cuarto, clientes diferenciados. Cada
tienda tiene asignado un número de una
escala que puede ir de 1 a 8, dependiendo de
si es una multitienda, una firma deportiva o
un local ubicado en la provincia. ¿Qué
implica? Que a un cliente 8 no se le pueden
vender los productos de un cliente 4. Por
eso, las tiendas netamente deportivas no tie-
nen la misma mercadería que los grandes
almacenes. En Puma insisten que ellos
entienden a la sociedad como una suma de
nichos y no como una masa indiferenciada.
Quinto, evaluaciones objetivas a cada
empleado. Una vez al año, cada jefe se reú-
ne con sus empleados a quienes evalúa con
indicadores como comunicación efectiva,
cumplimiento de objetivos o entendimiento
de la marca. A esta evaluación se le llama
“360”, pues mide todos los aspectos de tra-
bajo. El empleado debe firmar que está de
acuerdo con la evaluación. Eso aporta a un
buen ambiente entre las 150 personas de
Puma Chile, las que trabajan en oficinas
abiertas y donde una gran pantalla de plas-
ma muestra partidos de fútbol y otros depor-
tes. Hay máquinas de café y bebidas. Y no
se trabaja por horario, sino por metas.
Sexto, los “influenciadores”. Son la cara
más visible de la estrategia y la filosofía
Puma, y cumplen el papel de comunicarse
con los consumidores mediante el boca a
boca. Estos “embajadores” son verdaderos
seguidores de la moda y las tendencias, y
llegan a los nichos que son importantes para
la compañía, especialmente los nuevos. Es
un grupo de unas 20 personas, compuesto
por DJs, actores y modelos, quienes reciben
cierta cantidad de ropa al año. Muchos fir-
man contrato, pues se trata de jóvenes acos-
tumbrados a trabajar con códigos distintos,
y a la empresa le importa más que entiendan
cómo funciona cada segmento. Puma no les
pierde la pista: existen personas que, vesti-
das con los mismos códigos, asisten a los
eventos y ven que los “influenciadores”
están usando alguna indumentaria de la
marca, la misma que podría tentar a sus
pares para comprarla después.
Séptimo, los “embajadores” del deporte.
Al igual que los “influenciadores”, éstos le
hablan a un determinado grupo de consumi-
dores. En Chile, el grupo lo integran depor-
tistas como Nicole Perrot y Christopher
Toselli. A nivel internacional, uno de los
casos más emblemáticos fue el jamaicano
Usain Bolt: apostaron por él ocho años
antes de que se transformara en una estrella
de las pasadas Olimpíadas. En Puma cuen-
tan que abrieron una cuenta corriente a
nombre de la mamá del atleta, en la que
depositaban dinero para que él y sus herma-
nos tuvieran qué comer. A modo de agrade-
cimiento, y en una acción demarketingno
planeada, Bolt se sacó las zapatillas para
exhibirlas ante el público después de su vic-
toria. Para Puma, son precisamente ese tipo
de actos los que hacen creíble a la marca.
Foto José Miguel Méndez
José Arias, el gerente
general, se encuentra en el
centro de pie y con chaqueta
blanca, liderando el equipo de
influenciadores y embajadores
deportivos.

16. 40/quépasa
NEGOCIOS LAS 100MEJORES MARCAS DE CHILE
Lahoradelteatro
¿Quién dijo que la cultura está sólo en
el Teatro Municipal? ¿Quién dijo que los
pobladores de Cartagena o de La Bandera
no pueden tener acceso a obras teatrales de
calidad? Aunque estas preguntas podrían
estar en el programa de gobierno de cual-
quier presidenciable, ellas son lanzadas
-con el desplante que la caracteriza- por
Carmen Romero. Ella es ama y señora del
Festival Internacional Santiago a Mil, esa
fiesta teatral que cada enero se toma la ciu-
dad, copando teatros, plazas y parques.
La trayectoria de Romero alcanzó noto-
riedad como productora de “La Negra
Ester”, la obra creada por Andrés Pérez en
1988 y que lo catapultó como uno de los
grandes renovadores de la escena artística
nacional. Justamente de esa escuela, la del
teatro callejero, fue donde en 1994 Romero
se inspiró junto a su socia Evelyn Campbell
para crear su proyecto, que al comienzo se
llamó Teatro a Mil.
El primer festival tuvo un costo de $10
millones. En su organización trabajaron
cerca de 10 personas e incluyó sólo cinco
obras -“Viaje al Centro de la Tierra”, “La
manzana de Adán”, “Historia de la San-
gre”, “Pinocchio” y “Taca-Taca mon
amour”- montadas por tres compañías:
Teatro La Memoria, La Troppa y Teatro
del Silencio. Se realizaron 40 funciones en
la Estación Mapocho, que en total convo-
caron a 9 mil personas. Con el tiempo,
todo fue creciendo. La versión 2008 costó
poco más de US$ 3 millones, trabajó
medio centenar de personas en la organi-
zación, participaron 19 compañías interna-
cionales de 14 países y 17 compañías chi-
lenas. Fueron 280 funciones que convoca-
ron a unos 700 mil espectadores. Tanto en
salas como en las calles.
De nivel, pero no elitista
La pregunta, entonces, es una sola:
¿Cómo un festival que en su primera ver-
sión no logró pagar los costos se transfor-
mó en una empresa exitosa? Según Carmen
Romero, las claves son colaboración, insis-
tencia, consistencia y generar identidad.
Cuando partió, Santiago era una ciudad que
en enero tenía cerradas sus salas de teatro,
pues los actores descansaban y otros, los
menos, se iban de gira a regiones. Si bien
en los primeros cuatro años la taquilla del
festival no cubría los costos de su organiza-
ción, lentamente enero comenzó a ser sinó-
nimo de teatro.
Aunque en la capital ya existían festiva-
les como el del Parque Bustamante, el
nombre del Teatro a Mil era pegajoso y de
fácil recordación. Sin embargo, traía algu-
nas confusiones: como las obras presenta-
das no siempre costaban $ 1.000, como la
gente esperaba en un festival con ese nom-
bre, no eran pocos los que se sentían estafa-
dos a la hora de pagar la entrada. Varios
posiblessponsors, incluso, le señalaron a
Romero esta situación. Pero ella, hasta hoy,
sostiene que la idea del “mil” era para dar
la idea de la gran cantidad de actividades
del evento y no del valor de las entradas.
Como sea, Romero estaba empecinada
en que era posible hacer realidad el eslogan
con el que la Concertación ganó el plebisci-
to de 1988: “La alegría debe llegar a
todos”. Y, con eso en mente, promoviendo
una actividad cultural de alto nivel que no
fuera elitista, encontró apoyo económico en
Minera Escondida y en el Estado. A medi-
da que el festival crecía, la Estación Mapo-
Ubicada entre las Top 10 de la categoría Diferenciación Energizada,
Santiago a Mil nació hace 16 años de la convicción que le impuso su
gestora, Carmen Romero. Se trata de un festival que no sólo redefinió
el modelo de negocio del teatro, sino que buscó llevar a la cultura el
eslogan de la Concertación: “la alegría debe llegar a todos”. Su mayor
éxito fue que un millón de personas inundaron la Alameda, en enero
de 2007, para ver a la Pequeña Gigante.
Si bien la Pequeña Gigante le dio noticia y
notoriedad a la marca, Santiago a Mil es una
promesa de teatro de calidad para todos.

17. quépasa / 4 1
Antes y después de la
Pequeña Gigante
La han comparado, en impacto, a lo que
fueron las fotografías de desnudos de Spen-
cer Tunick o la visita de Juan Pablo II. En
2007, una niña-marioneta de proporciones
gigantescas se convirtió en el fenómeno del
verano. Fue la máxima expresión de que el
festival había salido a la calle. Se calcula que
durante los tres días en que la Pequeña
Gigante se paseó por la ciudad -comió, se
duchó y durmió en la Plaza de la Constitu-
ción, frente al palacio de La Moneda-, fue
acompañada por un millón de personas.
En términos demarketing,ésefueel
punto de inflexión para el festival. Con un
antes y un después bien marcado. El hecho
de que cientos de padres salieran a la calle
acompañados de sus hijos le otorgó al San-
tiago a Mil la marca de familiaridad. La
metrópolis, acostumbrada al tráfico y el aje-
treo, se convirtió en esos tres días en un car-
naval, transformando de paso al festival en
una marca con alta diferenciación y con
potencial de crecimiento.
Sin embargo, explica Romero, en su tra-
bajo de marca no han tenido detrás a un
departamento de marketing ni a una agencia
de publicidad. Aunque, como en cualquier
empresa, todo está planificado. Durante el
año, hay 10 personas que trabajan en el pro-
yecto, mientras que durante el festival suman
otras 50 entre productores, traductores y
asistentes de sala, entre otras funciones. Para
cho se fue haciendo pequeña, por lo que en el circuito se fueron agregando salas de tea- tro que normalmente permanecían cerradas en enero. En 2005, el equipo se propuso tener la calle como un eje central de la acción del festival, lo cual ellos mismos leyeron como uno de los primeros síntomas de que la promesa inicial de la marca -Tea-
tro a Mil- les había quedado chica. Un año
después, nacía Santiago a Mil, donde se
abrió espacio también a otras disciplinas
como danza, música y plástica.
la versión del 2010, los contratos están listos,
mientras que para la del 2011 la cartelera ya
está programada. Hoy, Romero apuesta a
expandir el Santiago a Mil a regiones y está
pensando en lo que traerá para el 2012.
Bicentenario non stop
En estos 16 años de trabajo, Romero
dice que ha aportado a que la gente desa-
rrolle la capacidad de soñar y sorprenderse.
Además, se han derribado mitos: una mis-
ma presentación artística puede ser vista
con el mismo fervor en la playa de Cartage-
na, en el Parque La Bandera y en el Parque
Araucano. Ejemplos sobran. Aunque no fue
una muestra apoteósica como la Pequeña
Gigante, los recitales gratuitos que en 2008
dio Goran Bregovic en esas tres locaciones
tan distintas hicieron saltar y bailar a más
de 50 mil personas que poco y nada cono-
cían de los ritmos gitanos de este músico
serbio-bosnio que trabajó junto al cineasta
Emir Kusturica.
Para el Bicentenario, la promesa del San-
tiago a Mil es grande. Montarán 19 obras
que representan lo mejor de los 200 años de
la historia del teatro chileno. Aunque la
selección no estuvo exenta de polémica, por
obras que finalmente no fueron incluidas,
como la popular “Pérgola de las Flores”, lo
cierto es que Carmen Romero sigue dispa-
rando alto: espera que, al menos en un año
especial como el 2010, su festival se pueda
extender durante todo el año.
Aunque la directora del festival, Carmen Romero, no realiza investigación de mercado formal,
cada verano, cual estudio etnográfico, observa detenidamente a los asistentes a sus obras.
Foto Álvaro de la Fuente

18. 42/quépasa
NEGOCIOS LAS100MEJORES MARCAS DE CHILE
Lareinvenciónde
Movistar
Mientras BellSouth era la compañía
boutiquede la telefonía móvil chilena,
fuertemente posicionada en alta calidad
del servicio, Telefónica Móvil arrastraba
la imagen de una firma monopólica y de
mal servicio, pero con una larga expe-
riencia en la industria. La fusión de
ambas empresas, en abril del 2005, dio
origen a Movistar.
El posicionamiento de la nueva mar-
ca e isotipo requirió de una campaña
publicitaria potente: se invirtieron cerca
de US$ 96 millones en los 16 países
donde debutó. La letra “M” -de colores
azul y verde- copó las pantallas de tele-
visión, radios, diarios y cines. La cam-
paña -que fue creada en la matriz, en
España- trajo consigo la renovación de
la imagen corporativa de la firma. En
Chile, producto de la fusión, la nueva
empresa pasó de dos millones de clien-
tes a cinco millones.
Pero, a diferencia de lo que sucedió
en el resto de América Latina, donde no
hubo mayores problemas con la integra-
ción, en Chile la nueva firma tuvo que
cumplir con una serie de requisitos esta-
blecidos por el Tribunal de Defensa de la
Libre Competencia. En un plazo de 18
meses debieron migrar a todos los clien-
tes a una misma plataforma tecnológica,
lo que significó afrontar cerca de 600
procesos operacionales, que incluyeron
desde la unificación de las cuentas, cam-
del regulador, la compañía comenzó el plan
para establecer sus pilares de marca: lide-
razgo, cercanía e innovación.
¿Cómo lo hizo? El entonces CEO de
la firma en Chile, el alemán Oliver
Flögel, quiso dar a la compañía una
nueva cultura de servicio y orientación
al consumidor. Junto a un equipo multi-
disciplinario -liderado por RR.HH. e
integrado por ejecutivos de las áreas de
marketingy plataforma de clientes,
entre otras- diseñó el programa
“Inspira”, el que en un plazo
de tres años (2006 a
2008) tenía que lograr
instalar las bases de
una compañía con
biar los teléfonos de todos los clientes
BellSouth -quienes no tenían incorpora-
da la tecnología delchip-,hastalainte-
gración de empleados provenientes de
culturas organizacionales diferentes.
¿El resultado? Para la nueva firma,
los primeros meses fueron un desastre en
términos de percepción de imagen, pues
eran cientos los ex BellSouth afectados,
lo que generó ruido en el mercado. Al
punto, que por esos díasMovistarera
conocido comoMalestar.
Modelo Harvard
Según la empresa, ése fue
el punto de partida para la
nueva marca. Si bien inte-
grar a los trabajadores de
dos compañías fue difícil,
la guerra de precios ini-
ciada por las otras com-
pañías de móviles, sirvió
para cohesionar al equi-
po y la cultura interna.
Los ejecutivos de
Movistar cuentan hoy
que junto con unificar los
aspectos tecnológicos, se
trabajó en mejorar la cali-
dad del servicio, aunque
los índices de satisfacción
estaban en un nivel prome-
dio de la industria. Tras
cumplir con las condiciones
En 2005, Movistar ocupó el lugar 120 del Ranking BAV. Cuatro años
después, ascendió al 45, convirtiéndose así en la líder de la
categoría “Newcomer”, es decir, las marcas que por primera vez
ingresan dentro de las 100 más valoradas. ¿Qué hicieron? ¿Cómo
revirtieron la percepción de mal servicio?

19. De izquierda a derecha:
Paula Figueroa, directora
de Marketing; Fernando
Saiz, gerente general;
Cristian Renteria, gerente
de Publicidad e Imagen, y
Paulina Dobud, gerente de
Responsabilidad
Corporativa.
quépasa / 4 3
foco en el cliente.
Siguiendo un modelo teórico de Har-
vard -que define un círculo virtuoso en el
que empleados satisfechos logran clientes
satisfechos, lo que redunda en un crecimien-
to del negocio-, la firma diseñó talleres en
que los líderes de la compañía -encabezados
por el mismo Flögel- capacitaron a
sus empleados bajo la visión de
“ofrecer la mejor experien-
cia de servicio para la
mayor comunidad de
clientes de Chile”.
Fueron cientos
de horas de capa-
citación. En tres
años, más de
7.500 personas -
desde emplea-
dos hasta pro-
veedores- parti-
ciparon. Pero
mejorar la cali-
dad de servicio
no sólo implicó
capacitación.
Con inversiones
anuales cerca-
nas a los US$
200 millones,
Movistar apostó
por consolidar su
liderazgo enmarke-
ting, fortalecer su red,
unificar sus plataformas de sistemas y
mejorar su maquinaria comercial.
Estudios de
mercado semanales
La satisfacción del cliente y la evalua-
ción de la calidad del servicio -entregado
por los trabajadores de la compañía-, no se
dejan al azar. En la firma cuentan que
semana a semana realizan estudios de
mercado que miden tanto la satisfacción
de los clientes Movistar, como así también
de los no clientes. Éstos aportan datos
concretos a la gerencia.
En una industria competitiva ycomo-
ditizadacomo la telefonía móvil, Movis-
tar dice apostar por la diferenciación e
instalar a la conveniencia en el centro de
su propuesta de valor. Por eso, dicen que
las tarifas bajaron para las llamadas entre
teléfonos Movistar. La cercanía con sus
clientes también juega un rol clave:
Movistar Arena, un lugar que maximiza
los puntos de contacto con la marca o la
tarjeta de crédito lanzada en conjunto con
el Banco Santander -inéditos para la
industria-, es la forma en que la compañía
se acerca a sus clientes, de modo que
ellos se sientan parte de una comunidad.
La misma que logró realizar un comercial
interactivo donde más de 200 mil clientes
enviaron sus ideas para desarrollarlo.
Para los ejecutivos, su tercer pilar -la
innovación- lo logran al estar entre las pri-
meras compañías en traer al país tecnología
de punta. Pertenecer a un grupo mundial los
acerca a los grandes proveedores, como
Apple. Eso les permitió, por ejemplo, lanzar
el iPhone y modelos de BlackBerry antes
que en el resto de la región. La meta es que
sus clientes accedan a las tecnologías al mis-
mo tiempo que los países europeos.
Movistar logró al primer semestre de
2009 un liderazgo en participación del mer-
cado: tiene 43,6%, mientras que Entel PCS
logra el 37,1% y Claro 19,2%. Cuenta con 7
millones de usuarios activos y una tasa de
abandono mensual de clientes del 1,6% (el
promedio de la industria bordea el 2%).
En la firma dicen que han cumplido
las metas autoimpuestas -afianzar su
liderazgo en términos de participación,
valorización de marca, satisfacción de
clientes y empleados-. Esto les ha signifi-
cado alcanzar ciertos logros, como ingre-
sar al Ranking EVA o estar entre las cin-
co mejores compañías para trabajar. Su
desafío futuro pasa por seguir escalando
posiciones de liderazgo. Bajo la adminis-
tración de Fernando Saiz, el nuevo geren-
te general -luego de que Flögel se incor-
porara a Telefónica-, los desafíos son dos.
Impulsar el modelo - cuyo nuevo eje será
la innovación- y acortar la brecha en per-
cepción de valoración de marca con Entel
PCS, firma que se encuentra 21 puntos
más arriba en el Ranking BAV, aunque a
sólo dos puntos de distancia.
Foto José Miguel Méndez

20. 44/quépasa
NEGOCIOS LAS100MEJORES MARCAS DE CHILE
RECETARIO
1.Si su marca no existe, hay que posicionarla.
La pregunta clave: ¿En qué se diferencia su marca del
resto del mercado?
Los cuatro pilares de marca poco desarrollados indican la necesidad de
buscar un espacio de diferenciación relevante que permita posicionar con
éxito una marca que está fuera de la mente del consumidor.
2.Su marca se ha “anichado”. Tiene buenos márgenes, pero le
gustaría aumentar los volúmenes de venta. La pregunta clave:
¿Expandirse o quedarse en el nicho?
La marca ya destacó y captó la atención de su grupo objetivo, pero no todos la
han consumido. La marca vive más de su imagen que de una experiencia de
compra. Quienes sí la han probado están dispuestos a pagar un poco más.
3.Su marca es líder, pero la competencia es brava y le siguen de
cerca. Hay que mantenerse en movimiento, pero siempre con una
dirección clara.
Cuesta mucho llegar a la cima, pero más cuesta mantenerse arriba. El primer
síntoma del desgaste de una marca es la pérdida de Diferenciación. Mantener
ese indicador es, en definitiva, el fin último de todo esfuerzo de
branding.
4.Malas noticias, su marca es conocida, y bastante, pero a la vez
sumamente indiferenciada, lo que hace aún más difícil un
reposicionamiento.
En este caso se requiere una reinvención de fondo, desde el producto,
amplificado vía
marketingy comunicaciones. Unelectroshock. De lo contrario
podría ser mejor bajar la cortina.
Juan Pablo Martínez y Vicente Carrasco dirigen la
consultora en
brandingTheLab Y&R. Aunque la primera
medición en Chile del BAV (BrandAsset Valuator) se hizo
en 1996, desde el 2003 TheLab Y&R opera como la
unidad de consultoría de Young & Rubicam en Chile,
dedicada a la construcción y desarrollo de marcas.
Desde 2005 son además el centro de excelencia de
planning & researchde Y&R para Latinoamérica, y desde
Chile coordinan la gestión regional del BAV, gracias a lo
cual acceden a datos de la región y el resto de los 50
países donde se ha aplicado esta metodología.
Este año se realizó en Chile la sexta medición del BAV, por lo que cuentan con una década de
información y conocimiento de las marcas más importantes del país. Actualmente en TheLab
trabajan 12 personas de diferentes profesiones (ingenieros civiles, ingenieros comerciales,
psicólogos, sociólogos y periodistas, entre otros).
Aquí, algunas recomendaciones o
tipsque le pueden ayudar, si a usted le toca administrar ese
intangible llamado marca:
¿Quéhacerencasodeque
sumarcatengaunproblema?
Juan Pablo Martínez y Vicente Carrasco.
Si quiere saber cual es la situación de su marca, véalo enwww.thelabyr.cl.
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