Las 7 s de MCKinsey

Las 7 s de MCKinsey, Lisandro Vallejos, Ramiro Zapata

1. UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON
Estudiante: Lisandro Vallejos Herbas
Docente: Mgr. José Ramiro Zapata B.
Materia: IM 2
Grupo: 09 1/2021

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“MORIR ANTES QUE ESCLAVOS VIVIR”

1. LAS 7S DE MCKINSEY

1.- INTRODUCCIÓN
1.1.-Historia
El modelo de las 7s de McKinsey fue desarrollado en 1980 por los consultores de McKinsey Tom
Peters, Robert Waterman y Julien Philips con la ayuda de Richard Pascale y Anthony G. Athos. Desde
su introducción, el modelo ha sido ampliamente utilizado por académicos y profesionales y sigue
siendo una de las herramientas de planificación estratégica más populares. En un comienzo se trató
de enfatizar en los recursos humanos (Soft S), en lugar de los elementos tradicionales tangibles de
producción masiva como el capital, infraestructura y equipamiento, como una clave para un mayor
rendimiento de la organización. El objetivo del modelo era mostrar cómo las 7 “s” de la empresa:
Estructura, Estrategia, Habilidades, Personal, Estilo, sistemas, y los valores compartidos, se pueden
alinear juntos para lograr la eficacia. El punto clave del modelo es que las siete áreas están
interconectadas y un cambio en un área requiere un cambio en las otras 6 para que funcione
correctamente.1
El modelo de las 7-S de McKinsey fue desarrollado a principios de los 80 por Tom Peters y Robert
Waterman (autores del libro: En Busca de La Excelencia), junto a Anthony Athos y Richard
Pascale, todos ellos, vinculados a McKinsey o Harvard University. El artículo donde originalmente
aparecieron estas ideas fue titulado: “Structure is not organization” y publicado en la
revista Business Horizons.
Curiosamente en el artículo, junto a Peters y Waterman aparece firmando Julien Phillips, pero hoy
en día muchos parecen olvidarlo (empezando por el mismo Peters que de milagro lo nombra).
El modelo surgió después de analizar a las empresas más exitosas de la época en EUA y Japón, y
básicamente identifica siete áreas a ser alineadas que inciden directamente en el desempeño
empresarial. En inglés estas siete áreas comienzan con la letra “S” y de allí que este grupo de ideas
sea conocido como el Modelo de las 7 S.2
El concepto parte del libro de dos antiguos consultores de McKinsey, Tom Peters y Robert
Waterman, autores de En Busca de la Excelencia, aunque algunos extienden la paternidad del
concepto a Richard Pascale y Anthony Athos en El Arte de la Administración Japonesa. Ambos libros
se publicaron a principios de los 80.3

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2.-DESARROLLO
2.1.- Definición
-Qué es el modelo 7’s de Mckinsey
Las 7s de Mckinsey es un modelo que reúne 7 factores básicos para el funcionamiento adecuado de
una organización.
¿En qué consiste el modelo Mckinsey?
Se presenta como un diagrama compuesto por 6 esferas rodeando una esfera en el centro. Cada
esfera representa un factor básico de la organización.

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La premisa de la herramienta se basa en la necesidad de tener alineados 7 factores para que sean
exitosos, de tal forma que el éxito en las esferas se encuentra interconectado, por lo que al
descuidar una de los factores o esferas, se generan implicaciones sobre las demás. Con alineación
nos referimos a su integración y funcionamiento armónico dentro del día a día del negocio.

¿Cómo funcionan las 7S?
Las 7S de McKinsey define múltiples factores a tener en cuenta, los cuales se dividen en dos grupos:

– Habilidades emocionales o Soft skills: Shared Values, Skills, Style y Staff.
– Habilidades racionales o Hard skills: Strategy, Structure y Systems.
El modelo busca resaltar que la mayor importancia está en la combinación que se crea entre los 7
factores. De esta manera, teniendo en cuenta todos los factores, se consigue alienar la estrategia
con el comportamiento diario y así mejorar los resultados de cualquier empresa.6

2.2 Para qué sirve el modelo de Mckinsey
Como modelo es muy utilizado para la planificación estratégica de la organización a nivel interno,
toda vez que permite valorar si la estrategia se encuentra alineada con los 7 factores.
¿Y por qué estos 7 factores? Porque se considera que estos 7 factores son fundamentales para
cualquier negocio, por lo que un análisis que se base en ellos conduce a hacer un diagnóstico de la
empresa para comprender más a fondo sus debilidades y fortalezas.4
Las 7S de McKinsey es un modelo que une los 7 factores básicos para cualquier estructura
organizativa. Suele emplearse para evaluar si la implementación de cualquier tipo de estrategia en
la organización estaría alineado con dichos factores. En caso negativo sería necesario replantearse
parte o la totalidad de la estrategia.3

2.3 Elementos que Componen las 7-S
Este artículo o sección necesita referencias que aparezcan en una publicación acreditada.
Este aviso fue puesto el 15 de octubre de 2012.
Las 7S de McKinsey está compuesta por 7 esferas interconectadas entre sí, cuyo elemento central
son los valores compartidos. Cada una de las esferas refleja un elemento básico en cualquier
organización.
STYLE (estilo): El estilo se refiere a la cultura de la organización. Normalmente es la cúpula gerencial
quien establece un modelo de comportamiento, y da ejemplo a las capas inferiores de la empresa.
Viene a ser la cara de la empresa.

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STAFF (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier organización y uno de sus
más importantes activos. Los recursos humanos deben estar orientados hacia la estrategia.
SYSTEMS (sistemas): Incluye los procesos internos que definen los parámetros de funcionamiento
de la empresa y los sistemas de información son los canales por los que discurre la información. Los
procesos y la información pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.
STRATEGY (estrategia): La manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos
de la organización. Podríamos compararlo con el cerebro de una organización.
STRUCTURE (estructura): La manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las distintas
variables como unidades de negocio. Pueden ser departamentales, geográficas (local, global o
multidoméstica), de gestión (centralizada o descentralizada, etc.). También puede incluir la fórmula
jurídica que adquiere la entidad (sociedad anónima, limitada, joint-venture...), la fórmula de
expansión (franquicia, orgánica, fusiones…), de organización jerárquica (centralizada o
descentralizada), de recursos humanos (estructura piramidal o plana) y un largo etcétera.
SKILLS (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la
organización. Es lo que Michael Porter llama Competencias Centrales. También puede referirse al
know-how.
SHARED VALUES (valores compartidos): Los valores compartidos son el corazón de la empresa. Lo
que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma dirección.
Existe una clara interacción entre STYLE y SHARED VALUES. Normalmente se asocia al primero el
concepto de Cultura Empresarial o Valores Corporativos, y al segundo el concepto de Misión. Ambos
conceptos, a menudo están influidos por la idiosincrasia del fundador, a veces el origen de la
empresa, y a veces simplemente se van forjando con el tiempo. Ambos atributos reflejan a la vez la
ética y estética de la empresa.3

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- Elementos que Componen las 7-S
Entendiendo las 7s de Mckinsey

Como ya hemos mencionado, el modelo se presenta gráficamente como siete esferas, una en el
centro y las otras rodeando. Las 7 esferas tienen la siguiente división:

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Esferas duras: Estrategia, estructura y sistema. Su identificación es más sencilla que las esferas
blandas, se perciben fácilmente y su administración es más fácil.
Esferas blandas: Estilo, personal, habilidades y valores compartidos. A diferencia de las esferas
duras, su administración es más difícil, menos tangibles o más difusos, sin embargo representan la
base de la organización y es más probable que logren crear una ventaja competitiva.
Veamos pues, en qué consiste cada esfera:
Primera S: Strategy (estrategia)
Consiste en la planeación desarrollada por una empresa. La cual, según el modelo McKinsey, debe
estar alineada. Esto significa que la estrategia debe tener una articulación clara y estar enfocada a
largo plazo para conseguir una ventaja competitiva.
Las preguntas para analizar esta esfera son las siguientes:
 ¿En qué consiste nuestra estrategia?
 ¿De qué forma pensamos usar nuestros recursos y capacidades para alcanzar nuestros
objetivos?
 ¿Qué nos hace diferentes?
 ¿Como nos adaptamos a los cambios del mercado?
 ¿De qué forma competimos?
Segunda S: Structure (estructura)
Consiste en la estructura definida por la empresa para su organización.
 ¿Cuántos procesos hay?
 ¿Cómo se definen la jerarquía, responsables y autoridades?
 ¿Cuáles son las unidades de negocio?
 ¿De qué manera la organización estructura sus recursos (maquinaria, materiales, personas,
tiempo, dinero, etc)?
 ¿Cómo se establecen los flujos de comunicación?
Tercera S: Systems (sistemas)
La estructura expone los procesos del negocio. Cada proceso tiene un «cómo» definido para lograr
los resultados previstos. Con sistemas nos referimos a los métodos formales de operación
establecidos como procedimientos y actividades, pero también los flujos de información y los
métodos informales (no establecidos o documentados) de operación.
De nuevo, pensemos en los siguientes cuestionamientos para analizar este factor:
 ¿Cuáles son los sistemas que emplea la organización? Nota: A menuda las organizaciones
emplean sistemas documentales, contables, financieros y comerciales. A eso nos referimos.
 ¿Dónde están los chequeos y controles en estos sistemas?
 ¿De qué forma se realiza el seguimiento y evaluación en estos sistemas?
Recuerda que sistema es un conjunto de elementos que interactúan para cumplir una función
específica. Como he mencionado en otros artículos, me gusta pensar en la empresa como un cuerpo
humano compuesto de sistemas. Tomemos por ejemplo el sistema digestivo, que no es más que un

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conjunto de órganos (procesos) que interactúan para cumplir unos resultados y cumplir unos
objetivos. ¿Tiene controles y chequeos? Si. ¿Podemos realizar seguimiento y evaluación del sistema
digestivo? Si, con exámenes médicos.
Cuarta S: Shared values (valores compartidos)
Son el factor central de modelo de 7 esferas de Mckinsey. Como explicamos antes en este post, los
valores son los cimientos sobre los cuales se rige el comportamiento de los empleados.
 ¿Qué tenemos como valores organizacionales?
 ¿De qué manera se refleja en el personal los valores organizacionales?
 ¿Cómo percibimos nuestra cultura organizacional?
Quinta S: Skills (habilidades)
El personal cuenta con talentos y habilidades, al igual que la organización por el conjunto de
habilidades de sus trabajadores. Dicho de otra forma, en habilidades pensamos en eso que la
organización sabe hacer mejor que nadie. Y lo que no sabe hacer tan bien, lo subcontrata.
 ¿Cuáles son las habilidades más fuertes de la empresa o que más demostramos?
 ¿Nuestros trabajadores demuestran su capacidad para realizar su trabajo?
 ¿Qué habilidades nos faltan? Nota: Considera aquí las habilidades que tiene otros
competidores directos o las habilidades necesarias dentro del sector donde compite la
empresa.
Sexta S: Style (estilo)
Consiste en la forma de administración de la empresa. Para mí es uno de los factores menos
tangibles. Piensa en el estilo como el liderazgo ejercido por la alta dirección.
 ¿La organización es burocrática?
 ¿Existe una cadena de mando muy definida para tomar las decisiones?
 ¿Se controla el tiempo a rajatabla?
 ¿Hay libertad en la toma de decisiones?
 ¿El personal trabaja de manera colaborativa o competitiva?
 ¿Cómo perciben los trabajadores el liderazgo en la organización?
 ¿Qué comportamientos o logros recompensa la organización?
Séptima S: Staff (personal)
Todo lo asociado al personal. Sus motivaciones, capacidad de desarrollo, desempeño general. Este
factor busca que se reflexione en cómo la organización recluta, selecciona, contrata, evalúa,
capacita, motiva y recompensa a los trabajadores.
 ¿Qué necesidades tiene el personal?
 ¿Cómo se siente el personal en la organización?
 ¿Dónde falta personal?4

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Veamos un poco más en detalle cada uno de los factores identificados por Peters y Waterman:
Estrategia: Por supuesto es muy importante contar con una buena estrategia que indique el mejor
camino a seguir de acuerdo al entorno y a los recursos con que contamos. Pero claro, como sabemos
lo más difícil no es proponer buenas estrategias, sino ejecutarlas.
Estructura: Se refiere a la estructura de la organización y a las relaciones de autoridad y
responsabilidad que en ella se dan. En tiempos pretéritos se asumía que la estructura venía dada
por la definición estratégica, pero como bien sabemos hoy en día, generalmente nuestra estrategia
también es modelada a partir de la estructura actual de la empresa.
Sistemas: Se refiere a los procesos internos, formales o informales, que se realizan para desarrollar
la estrategia (ejemplo: sistemas de información, procesos productivos, presupuestos, controles).
Personal o equipo de trabajo: Las empresas están conformadas por personas que son las que
realmente ejecutan los procesos. Una pregunta que uno puede hacerse, por ejemplo, es si contamos
con los colaboradores adecuados para llevar adelante la estrategia definida.
Habilidades: Muy relacionado con el punto previo, se refiere a las habilidades distintivas que hemos
logrado en nuestra empresa, lo que hacemos mejor. Sería todo un desperdicio desarrollar
estrategias que no tomen en cuenta las habilidades existentes (competencias medulares) en la
empresa o peor aún, que no se realice un trabajo consistente en desarrollar las habilidades
requeridas cuando no las tengamos.
Estilo: Se refiere a cultura y en especial, a la forma cómo se comporta el tren gerencial. ¿Recuerdas
la frase de Einstein que dice: “Dar el ejemplo no es la mejor forma de influir en los demás, sino que
es la única manera”?
Valores: Son el centro de toda la acción de la empresa. Es realmente suicida tratar de desarrollar
una estrategia que vaya en contra de los valores de tus colaboradores.2

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El modelo está compuesto por 7 esferas interconectadas entre sí, cuyo elemento central son los
valores compartidos. Cada una de las esferas refleja un elemento básico en cualquier organización
y su integración a la gestión de marketing, comunicación y estrategia comercial.
STRATEGY (ESTRATEGIA):
La contribución y manera de organizar y enfocar los recursos del negocio a la estrategia y
complimiento de objetivos de la organización.

Puntos Clave:
 Capacidad para captar presupuesto e inversión para demostrar y entregar valor y retorno de
inversión en acciones de marketing.
 Integración de planificación de marketing en estrategia empresarial.
 Distribución e integración de información para impactar y adaptar la estrategia organizacional y de
marketing empresarial.

STRUCTURE (ESTRUCTURA):
La manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las distintas unidades de negocio para
soportar acciones de innovación y gestión de marketing.
Puntos Clave:
 Integración de equipos de marketing con equipos gerenciales, área de ventas, comercial, relaciones
públicas, investigación, distribución, finanzas, tecnología y personal.
 Uso de equipos multifuncionales.
 Nivel de integración con servicios y equipos externos o agencias.

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STYLE (ESTILO):
El estilo se refiere a la cultura de la organización. Normalmente es la cúpula gerencial quien
establece un modelo de comportamiento, y da ejemplo a las capas inferiores de la empresa y debe
mostrar la relevancia de la analítica, inteligencia y beneficios de marketing.
Puntos Clave:
 Contar con definición de visión empresarial integrada al marketing e innovación con un propósito
claro que inspire un cambio y mejoras sociales.
 Uso, aplicación e interpretación de datos, analítica e información en gestión, resultados y
planificación.
 Apertura y participación en procesos de transformación empresarial.
 Nivel de enfoque en el cliente y creación de valor recurrente enfocado en valor de vida y
experiencias.
STAFF (PERSONAL):
Personal con perfiles y competencias de marketing, análisis financiero básico, habilidades
comerciales, capacidad de aprendizaje, comunicación y conocimiento de tecnología y marketing
digital. Desde cargos operativos, funcionales, directivos y alta gerencia con conocimientos y
entendimiento del marketing, el enfoque en el cliente y su aporte a la estrategia y cumplimiento de
objetivos.
Puntos Clave:
 Equipo de marketing y gestión interno vs externo.
 Capacitación y actualización de personal en nuevas herramientas, tendencias, estrategias y
acciones.
 Vinculación de alta gerencia con estrategias y herramientas de marketing digital.
 Equipo comprometido y consciente del aporte y gestión de marketing.

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SKILLS (HABILIDADES):
Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la organización para la
gestión de marketing.
Puntos Clave:
 Conocimientos de marketing, estrategia y medición de resultados.
 Capacidad de análisis estadístico, matemático y financiero de resultados.
 Habilidades para diseño y control de proyectos digitales y blended (On / Off Line)
 Creatividad comunicacional y de negocio junto con manejo de relaciones con clientes, distribuidores
y proveedores.
SYSTEMS (SISTEMAS):
Incluye los procesos internos que definen los parámetros de funcionamiento de la empresa y de los
sistemas de información integrados al negocio.
Puntos Clave:
 Procesos de planificación basados en performance y analítica.
 Disponibilidad e integración de información del consumidor en sistemas, servicio al cliente, ventas,
relaciones y reportes complementarios.
 Medición de puntos de experiencia de cliente off line integrados a información y reportes en
sistemas on line.
 Integración de sistemas de gestión, puntos de venta e información interna de CRM a herramientas
en plataformas digitales.
SHARED VALUES (VALORES COMPARTIDOS):
Los valores compartidos son el corazón de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos
ellos en la misma dirección. Es la razón de ser, motivación y enfoque que transforma a las personas
individuales en un equipo y debe integrar el conocimiento del aporte que su gestión produce para
la marca y su influencia en la gestión diaria como equipo empresarial.

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Puntos Clave:
 Compromiso y valores alineados al estilo, visión, gestión, inteligencia de marketing e ideología
gerencial de parte de todo el personal.
 Personal con tendencia, personalidad, principios y “visión” compatible con la organización.
Adicionalmente los siete factores se dividen en dos categorías:
 Soft skills o «habilidades emocionales»: Shared Values, Skills, Style, Staff.
 Hard skills o «habilidades racionales»: Strategy, Structure, Systems.5


Los siete factores a estudiar
Las 7S están compuestos por 7 esferas conectadas entre sí, con un elemento central que son los
“valores compartidos”.
Los factores son los siguientes:
1. Style (estilo): El estilo es la cultura de la organización. Normalmente es la cúpula quien debe
establecer las bases de los comportamientos y buenas practicas que marcarán el estilo y la forma
de ser de la empresa. Además, deben ser los directivos y jefes los primeros en dar ejemplo al resto
de empleados de la empresa.

2. Staff (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier organización y uno de sus
más importantes activos. Es por ello que la forma de tratar a los recursos humanos debe estar
alienada con la estrategia.

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3. Systems (sistemas): Incluye los procesos internos y los sistemas de información que posibilitan el
funcionamiento de la empresa . Los procesos y la información pueden compararse con la sangre que
fluye por un cuerpo.

4. Strategy (estrategia): se basa en la manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir
los objetivos de la organización. Podríamos compararlo con el cerebro de una organización.

5. Structure (estructura): Es la manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las distintas
variables y unidades del negocio. La estructura puede ser departamental o no, con una jerarquia
lineal, matricial, divisional o de otro tipo. Asimismo, se puede dividir geográficamente (local, estatal
o plurinacional), de gestión centralizada o descentralizada, etc.

También la estructura puede depender de la fórmula jurídica que tiene la entidad (sociedad
anónima, limitada, cooperativa, joint-venture…) y el modelo de expansión que se busca (franquicias,
orgánica, fusiones…).

6. Skills (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la
organización. Es lo que Michael Porte llama Competencias Centrales. También puede referirse al
know how de la compañía.

7. Shared values (valores compartidos): Los valores compartidos son el corazón de la empresa. Lo
que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma dirección.

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Las fortaleza de las 7S es que es una herramienta de diagnostico para entender por qué las
organizaciones son ineficaces. Una vez analizados los puntos débiles y realizados cambios, se
conduce a un cambio organizacional, implicando al total de la compañía que puede hacer mejorar
significativamente su forma de funcionar y sus resultados.6

2.4.-Cómo emplear las 7s de Mckinsey
Listo. Ya comprendemos de qué va las 7-s de Mckinsey, pero… ¿cómo lo usamos para beneficio de
la organización?
Antes que nada, debemos tener presente que el modelo Mckinsey nos permite diagnosticar el
diseño y efectividad del negocio. Si bien es fácil entender en qué consiste, su aplicación es mucho
más difícil debido al sesgo que puede existir entre la alta dirección, de cómo deben ser la cosas, de
cómo deberían estar los elementos alineados.
Por lo que, es muy importante que:
1. El análisis se haga entre un equipo multidisciplinario. Entre varios miembros de la alta
dirección y también personas que conozcan la operación de los procesos. Si el análisis se
queda entre solo directivos, el análisis de algunos elementos se quedará corto.
2. Seamos OB-JE-TI-VOS.
Dicho lo anterior, los siguientes pasos nos guiarán en la aplicación de los 7 factores de Mckinsey:
Paso 1: Identificando los aspectos que no se encuentran alineados
De seguro ya tienes una idea de qué tan alineados están unos aspectos con otros. Si no lo tienes
claro, vuelve a darle una lectura a la descripción de cada uno de los aspectos y responde las
preguntas que contienen. No obstante no te quedes solo sobre las preguntas que señalo. Existirán
cuestionamientos únicos para cada organización, por lo que seguir reflexionando sobre cada factor
complementará el análisis de Mckinsey.

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Esto no es obligatorio que lo hagas, pero te propongo que, para ir consolidando el análisis, tomes
una matriz de las 7s de Mckinsey e indique con un símbolo (por ejemplo circulo) cuando los aspectos
se encuentran alineados y con otro símbolo (una x quizá) cuando no se encuentran alineados.


Con esto ya tienes identificados los aspectos que no están alineados y con la tabla sabes de un
vistazo cuáles son.
Paso 2: Definiendo cómo debería ser
Ya sabes cómo estás. Ahora define cómo va a ser a futuro. ¿Qué alineación es la que deseas?
Dicho de otra forma, en este paso debemos definir cómo queremos que se encuentre cada una de
las áreas de Mckinsey a futuro.
Este paso puede parecer sencillo, pero es muy importante. Pues si nos tomamos el tiempo suficiente
para saber lo que queremos, el paso 3 (el plan de acción) nos llevará a donde no queremos estar.
No es algo simple. Definir cómo queremos estar como organización a futuro implica investigar cómo
están los demás o qué tendencias organizaciones se están utilizando.

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Pasó 3: El paso a paso para alcanzar la situación deseada
Ya sabemos cómo estamos y cómo queremos estar a futuro. ¡Pues vamos por ello! En este paso
definimos el plan de acción. Recuerda que una buena planificación implica no solo saber qué
queremos hacer, sino quiénes lo van a hacer, tiempos, recursos, lugares, métodos, etc. Quizá esto
te ayude.

Paso 4: Ejecutando el plan de acción
Recuerda que la ejecución debe ser controlada. No siempre lo ejecutado corresponde a lo
planificado, debemos ir ajustando en el camino, de ahí que sea necesario un monitoreo constante
durante la ejecución.
Paso 5: Las 7s… otra vez
Puedes realizar otra revisión de las 7s’ de Mckinsey. ¿Por qué? Porque las esferas cambian
constantemente. Recuerda que una esfera afecta a las demás, por ende es necesario que revisemos
cada cierto tiempo cómo se encuentran los factores.
¿Cada cuánto tiempo es lo recomendable? No hay respuesta para eso. Depende de la empresa, el
sector, la competencia, la tecnología, y muchos aspectos más.
En este punto puedes diligenciar de nuevo la tabla que te expuse en el paso 1, donde colocabas un
símbolo para señalar si un factor estaba alineado con otro o no. Es decir que tienes una revisión de
cómo estaba la empresa antes y cómo está ahora implementados los cambios. Si comparas ambas
tablas, de seguro habrán más círculos (factores alineados) que equis (factores no alineados).4
2.5.- Aplicaciones Prácticas de las 7-S
Según indican algunos expertos, el modelo es una guía para el cambio organizacional que parte de
tres premisas muy importantes:
La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto desarrollo de
una organización:
 Soft skills o "habilidades emocionales": Shared Values, Skills, Style, Staff.
 Hard skills o "habilidades racionales": Strategy, Structure, Systems.
No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo más importante es la
combinación que se logra entre ellos para optimizar los resultados.

La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones que de una estructura
piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es más relevante para mejorar la eficacia
organizacional.3

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No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo más importante es la
combinación que se logra entre ellos para optimizar los resultados. Así se sugiere la utilización de
matrices o parámetros de medición y ponderación de factores para enfocar al personal y
organización a un proceso de mejora continua conociendo su “calificación” relativa en cada factor
y global de la institución.
CALIFICACIÓN FACTORES ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
El paso inicial es listar los factores comprendiendo los puntos clave de cada uno, asignando un peso
o importancia relativa para el cumplimiento de objetivos empresariales. Aquí se dividen 100 puntos
entre los siete factores. La suma de todos debe ser 100. Para facilitar el análisis se sugiere trabajar
con porcentajes o dividir la calificación para 100.
Una vez conocida la importancia estratégica de cada factor y sus puntos clave para nuestra
organización, procedemos a calificar el nivel con el que contamos para cada factor en nuestra
organización, asignando una calificación sobre 10 puntos, siendo 10 un nivel perfecto y uno el nivel
más bajo o casi inexistente.

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Finalmente multiplicamos el peso relativo por la calificación de cumplimiento y tendremos el
indicador de efectividad de la estructura organizacional para cada factor, cuya suma de calificación
nos brinda claramente el nivel de eficiencia con el que contamos internamente para cumplir los
objetivos.
De manera complementaria se recomienda listar las características de cada factor a fin de trabajar
acciones y mejoras en cada una y paralelamente calificar cada uno de estos factores como fortaleza
o debilidad empresarial para integrar la información recabada a análisis FODA. 5

Ejemplo de las 7s de Mckinsey
Vamos a imaginar una startup o empresa emergente que cuenta con 6 empleados. Imaginemos que
se llama TechVog y provee software para bancos. Cuenta con 3 clientes grandes y 5 clientes
pequeños.
Siendo una nueva empresa, su fundador se ha encargado de que su misión, visión y valores se
reflejen sobre el personal de la organización (estrategia y valores compartidos). Actualmente

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atiende un solo mercado y utiliza sistemas básicos de nómina, contabilidad y atención a
clientes (sistemas).
Los años pasan y TechVog comienza a crecer. Han pasado 6 años desde su fundación y TechVog
cuenta con 50 empleados. El liderazgo comercial de la empresa todavía se sustenta en su gerente,
pero los ingresos de la empresa se han estancado durante los últimos 2 años.
El gerente en compañía de personal de todas las áreas, realiza un análisis de las 7s de Mckinsey,
encontrando que la estrategia no está alineada a la satisfacción del personal ni a sus habilidades.
Además, que encuentra que no existe coherencia en el liderazgo ejercido por los líderes de
procesos (estilo), por lo que concluye que el enfoque estratégico del que gozó la empresa los
primeros 3 años de vida se ha ido desvaneciendo. Esto sumado al considerable aumento de clientes,
pues actualmente la empresa atiende a 10 clientes grandes y 22 clientes pequeños, por lo que ha
tenido que adaptarse a las exigencias de esos clientes.
El equipo de trabajo define qué es lo que desea para la organización y a partir de eso estructura un
plan de trabajo.
Entre las medidas implementadas, TechVog comienza a desarrollar nuevas habilidades en su equipo
de trabajo, capacitándolos y enviándolos a estudiar (habilidades). Lo anterior para hacerlos más
productivos en su día a día dados los cambios tecnológicos.
Los últimos años la carga de trabajo en TechVog ha aumentado mucho, haciendo que sus
trabajadores se queden trabajando hasta después de la jornada laboral, lo que ha aumentado la
rotación laboral de sus empleados.
Para afrontar el problema, la empresa hizo una revisión de su estructura organizacional y cómo esta
responde al cliente. Decidió crear un proceso de soporte separado del proceso de
desarrollo (estructura) e implementó nuevas metodologías ágiles.
Adecuó la infraestructura de la organización para ofrecer espacios más confortables a sus
empleados, junto a un plan de compensación por desempeño y logros obtenidos. (personal).
Tras un nuevo análisis de Mckinsey, la organización evidencia que las medidas implementadas junto
a otros cambios en las demás esferas, logra alinear la estrategia. 4


3.-Conclusión
Concluyo que EL modelo de las 7S, desarrollado por la consultoría McKinsey, es una herramienta
de diagnóstico organizativo útil en la administración de medianas y grandes empresas que se
presenta esquemáticamente en forma de átomo interconectado. La denominación del modelo de
las 7S de McKinsey establece, mediante una regla mnemotécnica simple, tanto el número de
elementos del esquema como los que lo conforman, que empiezan todos por la letra «s»
(Strategy, Structure, Systems, Staff, Style, Skills y Shared values).

20. UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON
Estudiante: Lisandro Vallejos Herbas
Docente: Mgr. José Ramiro Zapata B.
Materia: IM 2
Grupo: 09 1/2021

pág. 20
“MORIR ANTES QUE ESCLAVOS VIVIR”



4.-Referencias
1.- https://www.webyempresas.com/modelo-de-las-7s-de-mckinsey/
2- https://xtratexia.com/2013/05/03/el-modelo-de-las-7s-de-mckinsey/
3.
https://es.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_las_7_S_de_McKinsey#:~:text=Las%207S%20de%20Mc
Kinsey%20es,estar%C3%ADa%20alineado%20con%20dichos%20factores.
4.-https://www.ingenioempresa.com/7s-de
mckinsey/#:~:text=Qu%C3%A9%20es%20el%20modelo%207's%20de%20Mckinsey,-
Las%207s%20de&text=Fue%20propuesto%20en%20el%20libro,hac%C3%ADan%20parte%20de%2
0la%20consultora.

5.- https://blog.formaciongerencial.com/modelo-las-7-s-la-estructura-organizacional-integrada-la-
gestion-marketing/
6.- https://www.pdcahome.com/las-7s-de-mckinsey/

21. UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON
Estudiante: Lisandro Vallejos Herbas
Docente: Mgr. José Ramiro Zapata B.
Materia: IM 2
Grupo: 09 1/2021

pág. 21
“MORIR ANTES QUE ESCLAVOS VIVIR”




5.-Videos
1.- https://www.youtube.com/watch?v=eA1A33dFoqg

En el siguiente video les comparto características del modelo 7s McKinsey

2.- https://www.youtube.com/watch?v=ZvTZJCxnoZk

22. UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON
Estudiante: Lisandro Vallejos Herbas
Docente: Mgr. José Ramiro Zapata B.
Materia: IM 2
Grupo: 09 1/2021

pág. 22
“MORIR ANTES QUE ESCLAVOS VIVIR”

En el siguiente video les comparto características del modelo 7s McKinsey

6.- PREZI
https://prezi.com/ovrpzpt5x9jm/las-7s-de-mckinsey/