Leadership Experience 6th Edition Daft Solutions Manual

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CHAPTER 8
Motivation and Empowerment

Chapter Outline

Leadership and Motivation
Needs-Based Theories of Motivation
Other Motivation Theories
Empowering People to Meet Higher Needs
Giving Meaning to Work through Engagement
New Ideas for Motivation
In the Lead
Paul Michaels, Mars Incorporated
Ralcorp
Cathy Lewis and Rob Devey, Prudential UK and Europe
Leader’s Self-Insight
Are Your Needs Met?
Your Approach to Motivating Others
Are You Engaged?
Leader’s Bookshelf
Drive: The Surprising Truth about What Motivates Us
Leadership at Work
Should, Need, Like, Love
Leadership Development: Cases for Analysis
Commissions for Charlotte
Sun Spots

Summary and Interpretation

This chapter introduced a number of important ideas about motivating people in organizations.
Individuals are motivated to act by various motives and to satisfy a range of needs. The
leadership approach to motivation tends to focus on positive motives and meeting the higher
needs of employees. The role of the leader is to create a situation in which followers’ higher
needs and the needs of the organization can be met simultaneously. Needs-based theories focus
on the underlying needs that motivate how people behave. Maslow’s hierarchy of needs proposes
that individuals satisfy lower needs before they move on to higher needs. Herzberg’s two-factor
theory holds that dissatisfiers must be removed and motivators then added to cause high
motivation. McClelland asserted that people are motivated differently depending on which needs

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they have acquired.

Other motivation theories, including the reinforcement perspective, expectancy theory, and
equity theory, focus primarily on extrinsic rewards and punishments, sometimes called carrot-
and-stick methods of motivation. The reinforcement perspective proposes that behavior can be
modified by the use of rewards and punishments. Expectancy theory is based on the idea that a
person’s motivation is contingent upon his or her expectations that a given behavior will result in
desired rewards. Equity theory proposes that individuals’ motivation is affected not only by the
rewards they receive but also by their perceptions of how fairly they are treated in relation to
others. People are motivated to seek equity in the rewards they receive for performance.

A highly effective way to meet higher level needs is to empower employees. Empowerment lets
subordinates know the direction of the organization and gives them the autonomy to act as they
see fit to go in that direction. Leaders provide employees with the knowledge to contribute to the
organization, the power to make consequential decisions, and the necessary resources to do their
jobs. Jobs can be designed to increase empowerment. The job characteristics model proposes that
jobs are more empowering and motivating when they have greater skill variety, task identity,
task importance, autonomy, and feedback.

Employee engagement is tied to the trend toward helping employees find value and meaning in
their jobs. The most motivated employees are engaged employees who enjoy their jobs and feel
they are making a valuable contribution. Engaged employees contribute enthusiastically to
meeting goals. Leaders create the environment that determines employee engagement.

Two recent motivational ideas that relate to engagement are the making progress principle and
creating a thriving workforce. Research suggests that the single most important factor for
motivation is a sense of making progress toward meaningful goals. A thriving workforce is made
up of people who are enthusiastically learning and growing as they acquire new knowledge and
skills to apply in their current jobs or in the future.

Your Leadership Challenge

After reading this chapter, you should be able to:
• Recognize and apply the difference between intrinsic and extrinsic rewards.
• Appropriately tap into the motives that induce people to take action to accomplish
important goals.
• Motivate others by meeting their higher-level needs.
• Apply needs-based theories of motivation and understand how the concept of equity
applies to motivation.
• Describe the psychological and structural elements of empowerment and how

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empowerment contributes to motivation.
• Apply the job characteristics model to enrich jobs.
• Identify factors that play a role in employee engagement and use engagement to meet
higher level needs.
• Build a thriving workforce by giving people a sense of making progress toward meaningful
goals.

Key Terms and Concepts

Motivation: the forces either internal or external to a person that arouse enthusiasm and
persistence to pursue a certain course of action.

Intrinsic rewards: internal satisfactions a person receives in the process of performing a
particular action.

Extrinsic rewards: rewards given by another person, typically a supervisor, such as pay
increases and promotions.

Hierarchy of needs theory: Maslow’s theory proposes that humans are motivated by multiple
needs and those needs exist in a hierarchical order.

Hygiene factors: the first dimension of Herzberg’s two-factor theory; involves working
conditions, pay, company policies, and interpersonal relationships.

Motivators: the second dimension of Herzberg’s two-factor theory; involves job satisfaction and
meeting higher-level needs such as achievement, recognition, and opportunity for growth.

Acquired needs theory: McClelland’s theory that proposes that certain types of needs
(achievement, affiliation, power) are acquired during an individual’s lifetime.

Reinforcement theory: a motivational theory that looks at the relationship between behavior
and its consequences by changing or modifying followers’ on-the-job behavior through the
appropriate use of immediate rewards or punishments.

Behavior modification: the set of techniques by which reinforcement theory is used to modify
behavior.

Law of effect: states that positively reinforced behavior tends to be repeated, and behavior that is
not reinforced tends not to be repeated.

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Reinforcement: anything that causes a certain behavior to be repeated or inhibited.

Positive reinforcement: the administration of a pleasant and rewarding consequence
following a behavior.

Negative reinforcement: the withdrawal of an unpleasant consequence once a behavior is
improved.

Punishment: the imposition of unpleasant outcomes on an employee following undesirable
behavior.

Extinction: the withdrawal of a positive reward, meaning that behavior is no longer
reinforced and hence is less likely to occur in the future.

Expectancy theory: a theory that suggests that motivation depends on individuals’ mental
expectations about their ability to perform tasks and receive desired rewards.

Equity theory: a theory that proposes that people are motivated to seek social equity in the
rewards they receive for performance.

Empowerment: power sharing; the delegation of power or authority to subordinates in the
organization.

Job design: structuring jobs in a way to meet higher level needs and increase motivation
toward the accomplishment of goals.

Job characteristics model: a model of job design that considers the core job dimensions of
skill variety, task identity, task significance, autonomy, and feedback to enrich jobs and
increase their motivational potential.

Job enrichment: a motivational approach that incorporates high-level motivators into the work,
including job responsibility, recognition, and opportunities for growth, learning, and
achievement.
Engagement: when people enjoy their jobs and are satisfied with their work conditions,
contribute enthusiastically to meeting team and organizational goals, and feel a sense of
belonging and commitment to the organization.

Making progress principle: the idea that the single most important factor that can boost
motivation, positive emotions, and perceptions during a workday is making progress toward

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meaningful goals.

Thriving workforce: a workforce in which people are not just satisfied and productive but also
engaged in creating a better future for themselves and the organization; incorporates vitality and
learning.

Introduction

John Parry, CEO of Solix Inc., knew something had to be done. Solix, a business process
outsourcing company, had recently been spun off from a larger company, and leaders were
grappling with a number of serious problems. Turnover was verging on 20 percent a year, and
people were frequently absent or tardy because they just didn’t want to come to work. To beat it
all, Solix wasn’t making any money. As leaders considered what to do, Parry decided it might be
a good idea to ask Solix’s employees. He met with each employee individually to ask what
people wanted and needed to be more engaged and committed, have happier lives, and make the
company more successful.

The result was that Parry threw out the company’s top-down, authoritarian management system
in favor of a plan that has leaders and employees working more like partners. He ended the rigid
8.00 A.M. to 6.00 P.M. workday that required managers to be present to oversee employees.
Instead, he opened the office 24 hours a day and allowed people to set their own flexible
schedules. Since Parry made those decisions, employees—and the company—have blossomed.
Staff turnover dropped to less than 4 percent, and employees average less than half the number
of unscheduled days off as compared to the industry average. Solix has received the Alfred P.
Sloan Award for Business Excellence in Workplace Flexibility for six straight years (2007–
2013) and has been named one of New Jersey’s “Best Places to Work” for four straight years.
Moreover, the company’s revenues have continued to grow despite tough economic times.
Committed and engaged employees who feel that they are valued by the company have made the
difference.

Many other leaders have found that creating an environment where people feel valued and
respected is a key to high motivation.

Annotated Lecture/Outline

Leadership Challenge #1: Recognize and apply the difference between intrinsic and extrinsic
rewards.

Leadership Challenge #3: Motivate others by meeting their higher-level needs.

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I. Leadership and Motivation

Motivation refers to the forces either internal or external to a person that arouse enthusiasm and
persistence to pursue a certain course of action. Employee motivation affects productivity, so
part of a leader’s job is to channel followers’ motivation toward the accomplishment of the
organization’s vision and goals.

The study of motivation helps leaders understand what prompts people to initiate action, what
influences their choice of action, and why they persist in that action over time.

Exhibit 8.1: A Simple Model of Motivation

The importance of motivation is that it can lead to behaviors that reflect high performance
within organizations. Studies have found that high employee motivation and high
organizational performance and profits go hand in hand. An extensive survey by the Gallup
organization, for example, found that when all of an organization’s employees are highly
motivated and performing at their peak, customers are 70 percent more loyal, turnover drops by
70 percent, and profits jump 40 percent. Leaders can use motivation theory to help satisfy
followers’ needs and simultaneously encourage high work performance. When workers are not
motivated to achieve organizational goals, the fault is often with the leader.

A. Intrinsic and Extrinsic Rewards

Intrinsic rewards are the internal satisfactions a person receives in the process of performing
a particular action. An intrinsic reward is internal and under the control of the individual, such
as to engage in task behavior to satisfy a need for competency and self-determination.

Extrinsic rewards are given by another person, typically a supervisor, and include
promotions and pay increases. Because they originate externally as a result of pleasing others,
extrinsic rewards compel individuals to engage in a task behavior for an outside source that
provides what they need, such as money to survive in modern society. Although extrinsic
rewards are important, leaders work especially hard to help followers achieve intrinsic
rewards. Intrinsic rewards appeal to the “higher” needs of individuals, such as for
accomplishment, competence, fulfillment, and self-determination. Extrinsic rewards appeal to
the “lower” needs of individuals, such as for material comfort and basic safety and security.

New Leader Action Memo: As a leader, you can provide extrinsic rewards such as promotions,
pay raises, and praise, but also help followers achieve intrinsic rewards and meet their higher-
level needs for accomplishment, growth, and fulfillment.

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Exhibit 8.2: Needs of People and Motivation Methods

Conventional management approaches often appeal to an individual’s lower, basic needs and
rely on extrinsic rewards and punishments to motivate people to behave in desired ways.
These approaches are effective, but they are based on controlling the behavior of employees
by manipulating their decisions about how to act. The leadership approach strives to motivate
people by providing them with the opportunity to satisfy higher needs and become
intrinsically rewarded. Employees in companies that are infused with a social mission, and
that find ways to enrich the lives of others, are typically more highly motivated because of the
intrinsic rewards they get from helping others.

One way in which leaders try to enable all followers to achieve intrinsic rewards is by giving
them more control over their own work and the power to affect outcomes. Ideally, work
behaviors should satisfy both lower and higher needs, as well as serve the mission of the
organization. Unfortunately, this is often not the case. The leader’s motivational role, then, is
to create a situation that integrates the needs of people—especially higher needs—and the
fundamental objectives of the organization.

B. Positive and Negative Motives

People have both positive and negative motives that cause them to engage in specific
behaviors or activities.

Exhibit 8.3: Four Categories of Motives

Good leaders rely on positive motives as much as they can. However, negative approaches
also have value. In the real world, almost every leader sometimes has to impose some form of
punishment or tap into negative motives to get desired actions and results.

Fear can be a powerful motivator, but using fear to motivate people almost always has
negative consequences for employee development and long-term performance. Effective
leaders avoid the use of fear tactics.

Discussion Question #7: Can you think of specific motivational techniques that would motivate
you in each of the four categories in Exhibit 8.3 (positive extrinsic, positive intrinsic, negative
extrinsic, negative intrinsic)? Describe them.
Notes_________________________________________________________________________
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Leadership Challenge #4: Apply needs-based theories of motivation and understand how the
concept of equity applies to motivation.

II. Needs-Based Theories of Motivation

Needs-based theories emphasize the needs that motivate people. Needs are the source of an
internal drive that motivates behavior to fulfill the needs. An individual’s needs are like a hidden
catalog of the things he or she wants and will work to get. To the extent that leaders understand
follower needs, they can design the reward system to direct energies and priorities toward
attainment of shared goals.

A. Hierarchy of Needs Theory

Abraham Maslow’s hierarchy of needs theory proposes that humans are motivated by
multiple needs and those needs exist in a hierarchical order, wherein the higher needs cannot
be satisfied until the lower needs are met. Maslow identified five general levels of motivating
needs:
• Physiological. The most basic human physiological needs include food, water, and
oxygen. In the organizational setting, these are reflected in the needs for adequate heat,
air, and base salary to ensure survival.
• Safety. The need for a safe and secure physical and emotional environment and freedom
from threats threats—that is, for freedom from violence and for an orderly society. In an
organizational setting, safety needs reflect the needs for safe jobs, fringe benefits, and
job security.
• Belongingness. People have a desire to be accepted by their peers, have friendships, be
part of a group, and be loved. In the organization, these needs influence the desire for
good relationships with coworkers, participation in a work team, and a positive
relationship with supervisors.
• Esteem. The need for esteem relates to the desires for a positive self-image and for
attention, recognition, and appreciation from others. Within organizations, esteem needs
reflect a motivation for recognition, an increase in responsibility, high status, and credit
for contributions to the organization.
• Self-Actualization. The highest need category, self-actualization, represents the need for
self-fulfillment: developing one’s full potential, increasing one’s competence, and
becoming a better person. Self-actualization needs can be met in the organization by
providing people with opportunities to grow, be empowered and creative, and acquire
training for challenging assignments and advancement.

Exhibit 8.4: Maslow’s Hierarchy of Needs

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According to Maslow’s theory, physiology, safety, and belonging are deficiency needs. These
lower-order needs take priority—they must be satisfied before higher-order, or growth, needs
are activated. The needs are satisfied in sequence: Physiological needs are satisfied before
safety needs, safety needs are satisfied before social needs, and so on.

Discussion Question #1: Describe the kinds of needs that people bring to an organization. How
might a person’s personality characteristics such as introversion/extroversion or openness to
experience, as described in Chapter 4, influence the needs he or she brings to work?

Notes_________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

B. Two-Factor Theory

Frederick Herzberg developed another popular needs-based theory of motivation called the
two-factor theory. Herzberg interviewed hundreds of workers about times when they were
highly motivated to work and other times when they were dissatisfied and unmotivated to
work. His findings suggested that the work characteristics associated with dissatisfaction were
quite different from those pertaining to satisfaction, which prompted the notion that two
factors influence work motivation.

Exhibit 8.5: Herzberg’s Two-Factor Theory

New Leader Action Memo: You can evaluate your current or a previous job according to
Maslow’s needs theory and Herzberg’s two-factor theory by answering the questions in Leader’s
Self-Insight 8.1.

Herzberg believed that two entirely separate dimensions contribute to an employee’s behavior
at work. Hygiene factors, the first dimension, involve the presence or absence of job
dissatisfiers, such as working conditions, pay, company policies, and interpersonal
relationships. When hygiene factors are poor, work is dissatisfying. Good hygiene factors
remove the dissatisfaction, but they do not in themselves cause people to become highly
satisfied and motivated in their work.

Motivators, the second dimension, fulfill high-level needs such as needs for achievement,
recognition, responsibility, and opportunity for growth. Herzberg believed that when
motivators are present, workers are highly motivated and satisfied. Thus, hygiene factors and
motivators represent two distinct factors that influence motivation. Hygiene factors work in
the area of lower-level needs, and their absence causes dissatisfaction. Inadequate pay, unsafe

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working conditions, or a noisy work environment will cause people to be dissatisfied, but
their correction will not cause a high level of work enthusiasm and satisfaction. Higher-level
motivators such as challenge, responsibility, and recognition must be in place before
employees will be highly motivated.

In The Lead: Paul Michaels, Mars Incorporated

President Paul Michaels and other leaders at Mars, maker of candy such as M&Ms and Snickers
and pet food such as Pedigree and Whiskas, seem to meet all the need categories in terms of both
hygiene factors and motivators. Mars Incorporated, the third largest private company in the
United States, is intensely secretive, but an interview by Fortune after the company was named
to its “The 100 Best Companies to Work For” list for the first time in 2013 revealed some
interesting tidbits.

Once people get a job there, they rarely leave, reflecting that hygiene factors such as pay and
benefits are good and working relationships are solid. Compensation is very good compared to
similar companies. Many employees get bonuses from 10 percent to 100 percent of their salaries
if their team performs well. Vending machines dispense free candy all day long, and employees
in the pet food division can take their dogs to work. Employees have to punch a time clock, and
their pay gets docked if they are late—but the policy applies to top executives just as it does to
the lowest-level worker.

In addition to the egalitarian workplace, motivators include giving people the autonomy to
experiment and propose new ideas and recognizing them for showing initiative. Employees have
great opportunities for advancement, both within their division and in the larger corporation.
Leaders encourage employee growth and development.

Many people at Mars get a mentor to learn a new skill. Executives often get paired with younger
employees who introduce them to using social media. Development doesn’t stop at the factory
gates, either. People can take paid time off to volunteer for community activities such as
cleaning parks, planting gardens, or assisting at medical clinics. A highly competitive program
selects 80 or so people each year to spend up to six weeks working with Mars-related partners
(such as growers of cocoa beans) in remote areas of other countries.

The implication of the two-factor theory for leaders is clear. People have multiple needs, and
the leader’s role is to go beyond the removal of dissatisfiers to the use of motivators to meet
higher-level needs and propel employees toward greater enthusiasm and satisfaction.

Discussion Question #4: Google wants employees to mingle more but not to waste a lot of time.
So as part of its “people strategy,” Google analyzes reams of data to determine the optimal size

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and shape for the cafeteria tables and the best length for the lunch line. If hygiene factors, as
defined in Herzberg’s two-factor theory, will not provide increased satisfaction and motivation,
why do you think Google would try to increase lunchtime mingling? Discuss.

Notes_________________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________________

C. Acquired Needs Theory

David McClelland’s acquired needs theory proposes that certain types of needs
(achievement, affiliation, power) are acquired during an individual's lifetime. Three needs
most frequently studied are as follows:
• Need for achievement—the desire to accomplish something difficult, attain a high
standard of success, master complex tasks, and surpass others.
• Need for affiliation—the desire to form close personal relationships, avoid conflict, and
establish warm friendships.
• Need for power—the desire to influence or control others, be responsible for others, and
have authority over others.

Needs-based theories focus on underlying needs that motivate how people behave. The
hierarchy of needs theory, the two-factor theory, and the acquired needs theory all identify the
specific needs that motivate people. Leaders can work to meet followers’ needs and elicit
appropriate and successful work behaviors.

New Leader Action Memo: As a leader, you can use good working conditions, satisfactory pay,
and comfortable relationships to reduce job dissatisfaction. To spur greater follower satisfaction
and enthusiasm, you can employ motivators— challenge, responsibility, and recognition.

Discussion Question #10: As part of the federal health-care overhaul in the United States,
patient satisfaction survey scores are now used to help determine how much the federal
government will pay medical facilities for treating patients on Medicare. What motivation
theory described in the chapter does this example illustrate? Do you think this approach will
motivate employees to provide better care? What might be some potential problems with this
approach?

Notes_________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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Leadership Challenge #8: Build a thriving workforce by giving people a sense of making
progress toward meaningful goals.

III. Other Motivation Theories

Three other motivational theories—the reinforcement perspective, expectancy theory, and equity
theory—focus primarily on extrinsic rewards and punishments. Relying on extrinsic rewards and
punishments is sometimes referred to as the carrot-and-stick approach. Behavior that produces a
desired outcome is rewarded with a “carrot,” such as a pay raise or promotion. Conversely,
undesirable or unproductive behavior brings the “stick,” such as a demotion or withholding a pay
raise. Carrot-and-stick approaches tend to focus on lower needs, although higher needs can
sometimes also be met.

Consider This: Does the Carrot Kill Satisfaction?

A shopkeeper got tired of the noise of a group of children who played outside his store every
afternoon. One day, he asked them to leave and promised he’d give each of them $1 to come
back and play there the next day. Of course, they showed up. Then the shopkeeper said he would
give each one 50 cents to come back the following day. The next day he offered 25 cents for
them to return. At that point, the children said they wouldn’t be back the following day because
it wasn’t worth it for a quarter. The shopkeeper got what he wanted by shifting the children’s
motivation for playing there toward earning an extrinsic reward rather than for the intrinsic
pleasure they originally received.

The moral of the story is that the motivation to seek an extrinsic reward, whether it’s a bonus or
professional approval, leads people to focus on the reward rather than on the intrinsic satisfaction
they get from their activities. Extrinsic rewards are temporary. They typically address lower-
level needs and focus people on immediate goals and deadlines rather than long-term success
and happiness.

A. Reinforcement Perspective on Motivation

Reinforcement theory simply looks at the relationship between behavior and its
consequences by changing or modifying followers’ on-the-job behavior through the
appropriate use of immediate rewards or punishments.

Behavior modification is the set of techniques by which reinforcement theory is used to
modify behavior. The basic assumption underlying behavior modification is the law of effect
which states that:
• Positively reinforced behavior tends to be repeated.

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• Behavior that is not reinforced tends not to be repeated.

Exhibit 8.6: Shaping Behavior with Reinforcement

Reinforcement is defined as anything that causes a certain behavior to be repeated or
inhibited. Four ways in which leaders use reinforcement to modify or shape employee
behavior are as follows:
• Positive reinforcement—the administration of a pleasant and rewarding consequence
following a behavior; for example, praise for an employee who does a little extra in his
or her work.
• Negative reinforcement—the withdrawal of an unpleasant consequence once a
behavior is improved; sometimes referred to as avoidance learning. The idea is that
people will change a specific behavior to avoid the undesired result that behavior
provokes.
• Punishment—the imposition of unpleasant outcomes on an employee in order to
discourage and weaken an undesirable behavior. The use of punishment in organizations
is controversial and sometimes criticized for failing to indicate the correct behavior.
• Extinction—the withholding of something positive, such as leader attention, praise, or
pay raises; undesirable behavior is essentially ignored. The idea is that behavior that is
not reinforced with positive attention and rewards will gradually disappear.

New Leader Action Memo: As a leader, you can change follower behavior through the
appropriate use of rewards and punishments. To establish new behaviors quickly, you can
reinforce the desired behavior after each and every occurrence. To sustain the behaviors over a
long time period try reinforcing the behaviors intermittently.

Leaders can apply reinforcement theory to influence the behavior of followers. They can
reinforce behavior after each and every occurrence, which is referred to as continuous
reinforcement, or they can choose to reinforce behavior intermittently, which is referred to as
partial reinforcement. With partial reinforcement, the behavior is reinforced often enough to
make the employee believe the behavior is worth repeating, even though it is not rewarded
every time it is demonstrated. Continuous reinforcement can be very effective for establishing
new behaviors, but research has found that partial reinforcement is more effective for
maintaining behavior over extended time periods.

B. Expectancy Theory

Expectancy theory suggests that motivation depends on individuals' mental expectations
about their ability to perform tasks and receive desired rewards. Expectancy theory is

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associated with the work of Victor Vroom, although a number of scholars have made
contributions in this area. Expectancy theory is concerned not with understanding types of
needs but with the thinking process that individuals use to achieve rewards.

Expectancy theory is based on the relationship among:
• The individual's effort (E).
• The possibility of high performance (P).
• The desirability of outcomes following high performance (O).

Exhibit 8.7: Key Elements of Expectancy Theory

The E>P expectancy is the probability that putting effort into a task will lead to high
performance. For this expectancy to be high, the individual must have the ability, previous
experience, and necessary tools, information, and opportunity to perform.

The P>O expectancy involves whether successful performance will lead to the desired
outcome. If this expectancy is high, the individual will be more highly motivated. Valence
refers to the value of outcomes to the individual. If the outcomes that are available from high
effort and good performance are not valued by an employee, motivation will be low.
Likewise, if outcomes have a high value, motivation will be higher.

Expectancy theory is personalized to subordinates' needs and goals. Every person is different,
so leaders have to use a mix of incentives and rewards to motivate. A leader’s responsibility is
to understand each follower’s “unique motivational profile” and then help followers meet
their needs while attaining organizational goals.

According to expectancy theory, leaders enhance motivation by increasing followers'
expectancy—clarifying individual needs, providing the desired outcomes, and ensuring that
individuals have the ability and support needed to perform well and attain their desired
outcomes.

Discussion Question #6: One small business owner says she doesn’t offer her sales
representatives incentives because people try to sabotage one another to get more business and
stop paying attention to smaller accounts. As a leader, how would you develop a program to
motivate and reward high performers without promoting the wrong type of behavior?

Notes_________________________________________________________________________
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C. Equity Theory

Sometimes employees’ motivation is affected not only by their expectancies and the rewards
they receive but also by their perceptions of how fairly they are treated in relation to others.
Equity theory proposes that people are motivated to seek social equity in the rewards they
receive for performance. According to the theory, if people perceive their rewards as equal to
what others receive for similar contributions, they will believe they are treated fairly and will
be more highly motivated.

New Leader Action Memo: Expectancy theory and reinforcement theory are widely used in all
types of organizations and leadership situations. The questionnaire in Leader’s Self-Insight 8.2
gives you the opportunity to see how effectively you apply these motivational ideas in your own
leadership.

People evaluate equity by a ratio of inputs to outcomes. That is, employees make comparisons
of what they put into a job and the rewards they receive relative to those of other people in the
organization. Inputs include such things as education, experience, effort, and ability.
Outcomes include pay, recognition, promotions, and other rewards. A state of equity exists
whenever the ratio of one person’s outcomes to inputs equals the ratio of others’ in the work
group. Inequity occurs when the input/outcome ratios are out of balance, such as when an
employee with high level of experience and ability receives the same pay as a new, less
educated employee.

The important point of equity theory is that, for many people, motivation is influenced
significantly by relative as well as absolute rewards. The concept reminds leaders that they
should be cognizant of the possible effects of perceived inequity on follower motivation and
performance.

Discussion Question # 2: With the economy in a slump, some companies are secretively freezing
pay raises or even cutting pay for some employees so they can offer substantial raises to people
considered star performers. As a motivational technique, does this practice seem like a good one
to you? What might be some disadvantages of this technique?

Notes_________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Leadership Challenge #5: Describe the psychological and structural elements of empowerment
and how empowerment contributes to motivation.

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IV. Empowering People to Meet Higher Needs

New Leader Action Memo: As a leader, you can clarify the rewards a follower desires and
ensure that he or she has the knowledge, skills, resources, and support to perform and obtain the
desired rewards. You can keep in mind that perceived equity or inequity in rewards also
influences motivation.

Empowerment refers to power sharing, the delegation of power or authority to subordinates in
the organization. Empowerment can enhance motivation by meeting the higher-level needs of
employees. Leaders greatly benefit from the expanded capabilities that employee participation
brings to the organization. To empower followers, leaders provide them with an understanding of
how their jobs are important to the organization’s mission and performance, thereby giving them
a direction within which to act freely.

A. The Psychological Model of Empowerment

Empowerment provides strong motivation because individuals have a sense that they are in
control of their work and success. Research indicates that most people have a need for self-
efficacy, which is the capacity to produce results or outcomes, to feel that they are effective.

New Leader Action Memo: As a leader, you can give employees greater power and authority
to help meet higher motivational needs. You can implement empowerment by providing the five
elements of information, knowledge, discretion, significance, and rewards.

Five elements must be in place before employees can be truly empowered to perform their
jobs effectively: information, knowledge, discretion, meaning, and rewards.
• Employees receive information about company performance.
• Employees receive knowledge and skills to contribute to company goals.
• Employees have the power to make substantive decisions.
• Employees understand the meaning and impact of their jobs.
• Employees are rewarded based on company performance.

B. Job Design for Empowerment

Job design refers to structuring jobs in a way to meet higher-level needs and increase
motivation toward the accomplishment of goals. One model, called the job characteristics
model, proposes that certain core job dimensions create positive psychological reactions
within employees that lead to higher motivation and better performance.

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Exhibit 8.8: The Job Characteristics Model

Leaders can make alterations in five dimensions of jobs to increase the job’s motivational and
empowerment potential:
• Increase skill variety. Jobs with a variety of activities require a diversity of skills and are
thus more motivating.
• Structure jobs so that an employee can perform a complete task from beginning to end.
The job characteristics model refers to this as task identity, which means the job has a
recognizable beginning and ending.
• Incorporate task significance into the job. People feel an increased sense of power and
self-efficacy when they are performing a job that is important and that influences
customers and the company’s success.
• Give people autonomy for choosing how and when to perform specific tasks. People are
typically more motivated when they have freedom, discretion, and self- determination in
planning and carrying out tasks.
• To the extent possible, design jobs to provide feedback and let employees see the
outcomes of their efforts. In cases where the job itself does not provide timely feedback,
leaders have to work harder at giving people specific feedback and helping them see
how the job contributes to the organization’s success.

The more these five characteristics can be designed into the job, the higher
employees’motivation will be, and the higher will be their performance. Essentially, these
changes are designed to transfer authority and responsibility from leaders to employees and
create job enrichment. Job enrichment incorporates high-level motivators such as
responsibility, recognition, and opportunities for growth and learning into the job. In an
enriched job, the employee controls resources needed to perform well and makes decisions on
how to do the work.

In The Lead: Ralcorp

One way to enrich an oversimplified job is to enlarge it, that is, to extend the responsibility to
cover several tasks instead of only one. At Ralcorp’s cereal manufacturing plant, leaders
combined several packing positions into a single job and cross-trained employees to operate all
of the packing line’s equipment. Employees were given both the ability and the responsibility to
perform all the various functions in their department, not just a single task.

In addition, line employees became responsible for all screening and interviewing of new hires
as well as training and advising one another. They also manage the production flow to and from
their upstream and downstream partners—they understand the entire production process so they
can see how their work affects the quality and productivity of employees in other departments

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and the success of the company. Ralcorp invests heavily in training to be sure employees have
the needed operational skills as well as the ability to make decisions, solve problems, manage
quality, and contribute to continuous improvement.

The first three dimensions—higher skill variety, task identity, and task significance—enable
the employee to see the job as meaningful and significant (experienced meaningfulness of
work), which makes the job intrinsically satisfying. Greater autonomy in a job leads to a
feeling of increased responsibility for the success or failure of task outcomes (experienced
responsibility for outcomes of the work), thus increasing commitment. The final dimension,
feedback, provides the employee with knowledge of the actual results of work activities. Thus,
the employee knows how he or she is doing and can adjust work performance to increase
desired outcomes.

These positive psychological reactions in turn lead to greater intrinsic satisfaction, higher
motivation, better work performance, and lower absenteeism and turnover, as illustrated in the
exhibit.

C. Empowerment Applications

Current methods of empowering employees can be classified based on two dimensions:
• The extent to which employees are involved in defining desired outcomes
• The extent to which they participate in determining how to achieve those outcomes.

Exhibit 8.9: Degrees of Empowerment

When employees are fully empowered, they are involved in defining mission and goals as
well as in determining how to achieve them.

V. Giving Meaning to Work Through Engagement

The most recent thinking about motivation considers what factors contribute to people’s
willingness to be fully engaged at work and “go the extra mile” to contribute their creativity,
energy, and passion on the job. One approach is to foster an organizational environment that
helps people find true value and meaning in their work.

New Leader Action Memo: Take the quiz in Leader’s Self-Insight 8.3 to evaluate your level of
engagement for a college course you enjoyed compared to one you did not enjoy.

One path to meaning is through employee engagement. Engagement means that people enjoy

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their jobs and are satisfied with their work conditions, contribute enthusiastically to meeting
team and organizational goals, and feel a sense of belonging and commitment to the
organization. Fully engaged employees care deeply about the organization and actively seek
ways to serve the mission. Research has shown that company performance and profitability
improve as the engagement level of employees increases.

It is the behavior of leaders that makes the biggest difference in whether people feel engaged at
work. A leader’s role is not to control others but to organize the workplace in such a way that
each person can learn, contribute, and grow. Researchers at the Gallup Organization developed a
metric called the Q12, a list of 12 questions that provides a way to evaluate how leaders are
doing in creating an environment that provides intrinsic rewards by meeting higher-level needs.
The Q12 also evaluates characteristics such as whether employees know what is expected of
them, whether they have the resources they need to perform well, whether they feel appreciated
and recognized for doing good work, whether they have a friend at work, and whether they feel
that their opinions are important.

Leaders can identify the level of engagement in their organizations and implement strategies to
facilitate full engagement and improve performance.

In the Lead: Cathy Lewis and Rob Devey, Prudential UK and Europe

Like other companies in the financial services industry, Prudential UK and Europe (Pru
UK) is operating in a highly turbulent environment that has been wracked further by the
global economic crisis and scandals in the financial industry.

Lewis, Pru UK CEO Rob Devey, and other top leaders decided to focus on improving
employee engagement and being seen as a great employer. The first step was a survey to
gather data on what employees themselves thought would make a difference. Leaders set
up an engagement board made up of senior staff from each part of the business to analyze
the survey findings and identify themes that were the main drivers of engagement. One of
the findings was that line managers were not living up to the ideal of empowerment the
company desired. Top executives redefined roles for line managers and had to reassign
some who couldn’t make the shift. “It was quite painful,” said customer services director
Tracy Harris, but it allowed top leaders to let the managers run their own departments as if
they were their own small business. Another finding was the importance of leaders being
visible, especially to staff based in locations far away from headquarters.

The engagement board wrote a six-chapter “story” examining the history of Pru UK, the
challenges it faces, the actions desired to address the challenges, and how employees fit in.
The story was delivered via multiple communication channels, including senior leaders
going to every location. Senior leaders have also begun writing weekly blogs, including
notes about people who have made significant contributions or received awards. The sense

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of community has increased tremendously, with local offices planning events such as
Christmas fairs, family days, or special informational breakfasts.

When the engagement survey was conducted a year later, it showed that both engagement
(whether people felt enough a part of the organization to “go the extra mile”) and
enablement (whether they felt they had the resources and autonomy to do their jobs well)
had strongly increased.

New Leader Action Memo: As a leader, you can build an environment that unleashes
employee potential and allows people to become engaged with their work and the
organization. You can help people feel good about their jobs by giving them a sense of
making progress toward meaningful goals.

Discussion Question #8: Do you agree that it is the behavior of leaders that largely determines
employee engagement, as defined in the text? What might be some other factors that influence
engagement?

Notes_________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

Discussion Question #9: Discuss whether you believe it is a leader’s responsibility to help
people find meaning in their work. How might leaders do this for employees at a credit card call
center? How about for employees who empty waste containers and clean restrooms at sports or
entertainment venues?

Notes_________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

VI. New Ideas for Motivation

One reason engagement and empowerment have such high motivational potential is that they
address higher level needs and provide intrinsic rewards by applying some recent ideas about
what it takes to have a high-performance workplace in which people feel that they are a part of
something special.

A. The Making Progress Principle

The making progress principle is the idea that the single most important factor that can
boost motivation, positive emotions, and perceptions during a workday is making progress
toward meaningful goals. People are most motivated when they have the opportunity to

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experience achievement.

Leaders can support making progress by setting clear goals, giving people autonomy,
providing sufficient time and resources, and helping people see how they are contributing.
Sometimes managers underestimate the importance of the continuous feedback aspect of the
job characteristics model.

Discussion Question #5: Why do you think making progress in meaningful work ranks as the
most important factor contributing to motivation according to a recent study? How might
leaders provide a sense of progress for employees working on long-range projects that might not
show results for months or even years?

Notes_________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

B. Building a Thriving Workforce

A thriving workforce is the idea that people are not just satisfied and productive but also
engaged in creating the future—their own and that of the organization. Two components of
thriving individuals are vitality and learning. A thriving employee is one who feels alive,
energized, and passionate about what he or she is doing. The individual has a sense that his or
her work has purpose and meaning. In addition, a thriving employee is one who is learning
and growing, developing new knowledge, skills, and abilities that can be applied now and in
the future.

Leaders promote thriving by applying many of the motivational techniques, such as meeting
higher level needs, helping people get intrinsic rewards from their work, and providing
regular feedback on performance and progress. A long-term commitment to empowerment
and engagement can provide the basis for a thriving workplace. The goal of empowerment
and engagement is to transform the culture. Leaders talk with people one on one to understand
what each individual wants and needs to feel engaged and empowered, and then follow
through with everyday action. The immediate supervisor plays a key role in whether
employees are engaged and thriving.

Discussion Question #3: How might empowerment provide the two conditions (vitality and
learning) for a thriving workforce as described in the chapter? Consider both psychological
factors and the job characteristics model in your answer.
Notes_________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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Discussion Questions

1. Describe the kinds of needs that people bring to an organization. How might a person’s
personality characteristics such as introversion/extroversion or openness to experience, as
described in Chapter 4, influence the needs he or she brings to work?

Students’ answers will vary. Humans are motivated by multiple needs which exist in a
hierarchical order wherein higher needs cannot be satisfied until the lower needs are met.
Maslow named five categories of needs: physiological, safety, belongingness, esteem, and
self-actualization. Physiology, safety, and belonging are deficiency needs. Needs are
satisfied in sequence: Physiological needs are satisfied before safety needs, safety needs
are satisfied before social needs, and so on. Once a need has been satisfied, it declines in
importance and the next higher need is activated.

Individual differences are discussed in Chapter 4. One way in which leaders try to enable
all followers to achieve intrinsic rewards is by giving them more control over their own
work and the power to affect outcomes.

2. With the economy still in a slump, some companies are freezing pay raises or even cutting
pay for some employees so they can offer substantial raises to people considered star
performers. As a motivational technique, does this practice seem like a good one to you?
What might be some disadvantages of this technique?

Students’ answers will vary. The reinforcement perspective proposes that behavior can be
modified by the use of rewards and punishments. Carrot-and-stick methods of motivation
focus primarily on extrinsic rewards (raises) and punishments (pay cuts). Research shows
that money does increase motivation in the short run although those who received a pay
freeze or a pay cut would consider the situation unfair if others received raises. Equity
theory says that those who perceived the situation as unfair would not be motivated at
work. Also, many critics of the carrot-and-stick methods argue that extrinsic rewards
undermine intrinsic rewards, bring about unintended consequences, are too simple to
capture organizational realities, and replace workplace cooperation with unhealthy
competition.

3. How might empowerment provide the two conditions (vitality and learning) for a thriving
workforce as described in the chapter? Consider both psychological factors and the job
characteristics model in your answer.

Students’ answers will vary. Two components of thriving individuals are vitality and
learning. A thriving employee is one who feels alive, energized, and passionate about what
he or she is doing. The individual has a sense that his or her work has purpose and
meaning. In addition, a thriving employee is one who is learning and growing, developing

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new knowledge, skills, and abilities that can be applied now and in the future.

Leaders promote thriving by applying many of the motivational techniques described
throughout this chapter, such as meeting higher level needs, helping people get intrinsic
rewards from their work, and providing regular feedback on performance and progress. A
long-term commitment to empowerment and engagement can provide the basis for a
thriving workplace. The goal of empowerment and engagement is to transform the culture.
Leaders talk with people one on one to understand what each individual wants and needs to
feel engaged and empowered, and then follow through with everyday action.

4. Google wants employees to mingle more but not to waste a lot of time. So as part of its
“people strategy,” Google analyzes reams of data to determine the optimal size and shape
for the cafeteria tables and the best length for the lunch line. If hygiene factors, as defined
in Herzberg’s two-factor theory, will not provide increased satisfaction and motivation,
why do you think Google would try to increase lunchtime mingling? Discuss.

Students’ answers will vary. Hygiene factors involve the presence or absence of adequate
working conditions, pay, company policies or interpersonal relationships. When hygiene
factors are poor, work is dissatisfying. Good hygiene factors remove dissatisfaction but do
not cause satisfaction and motivation. In fact, research has shown that some incentive
programs—using monetary rewards—are successful, especially when people are actually
motivated by money and lower needs. Leaders should understand a program's strengths
and weaknesses and acknowledge the positive but limited effects of hygiene factors, i.e.,
extrinsic motivators.

5. Why do you think making progress in meaningful work ranks as the most important factor
contributing to motivation according to a recent study? How might leaders provide a sense
of progress for employees working on long-range projects that might not show results for
months or even years?

Students’ answers will vary. Recent research points to the importance of making progress
toward goals as a key to high motivation. According to the making progress principle, the
single most important factor that can boost motivation, positive emotions, and perceptions
during a workday is making progress toward meaningful goals.

Leaders can support making progress by setting clear goals, giving people autonomy,
providing sufficient time and resources, and helping people see how they are contributing.
In addition, leader encouragement and recognition can enable people to see their work as
important and meaningful. Providing feedback on how well people are progressing and
giving them a way to track their progress toward goals provides a renewable energy that
fuels motivation.

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6. One small business owner says she doesn’t offer her sales representatives incentives
because people try to sabotage one another to get more business and stop paying attention
to smaller accounts. As a leader, how would you develop a program to motivate and
reward high performers without promoting the wrong type of behavior?

Students’ answers will vary. Every person is different, so leaders have to use a mix of
incentives and rewards to motivate. A leader’s responsibility is to understand each
follower’s “unique motivational profile” and then help followers meet their needs while
attaining organizational goals.

7. Can you think of specific motivational techniques that would motivate you in each of the
four categories in Exhibit 8.3 (positive extrinsic, positive intrinsic, negative extrinsic,
negative intrinsic)? Describe them.

Students’ answers will vary. Extrinsic positive approach includes rewards such as pay
raises, bonuses, and praise. Extrinsic negative approach would include threats and
punishments. For intrinsic positive approach, helping people enjoy their work and getting a
sense of accomplishment would be an example. Intrinsic negative approach would include
tapping into self-doubts and anxieties.

8. Do you agree that it is the behavior of leaders that largely determines employee
engagement, as defined in the text? What might be some other factors that influence
engagement?

Students’ answers will vary. Most of them may agree that leaders create the environment
that determines employee engagement. It is the behavior of leaders that makes the biggest
difference in whether people feel engaged at work. A leader’s role is not to control others
but to organize the workplace in such a way that each person can learn, contribute, and
grow. Leaders can identify the level of engagement in their organizations and implement
strategies to facilitate full engagement and improve performance. When people are fully
engaged with their work, satisfaction, performance, and profits increase. Other factors that
influence engagement include organizationwide programs such as job enrichment, or
incentive plans.

9. Discuss whether you believe it is a leader’s responsibility to help people find meaning in
their work? How might leaders do this for employees at a credit card call center? How
about for employees who empty waste containers and clean restrooms at sports or
entertainment venues?

Students’ answers will vary. One way people get intrinsic rewards at work is to feel a deep
sense of importance and meaningfulness, such as people who work for a social cause or
mission. Good leaders channel employee motivation by tapping into each person’s talents,

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skills. Leaders can do this for a credit card call center by finding out the talents and skills
of the employees and putting them in positions which utilize those skills. For example, a
friendly, extroverted person makes a good customer support agent Leaders could also offer
training in marketing and customer service so that employees could improve their skills
and have a good feeling about working at the call center. Call centers often have a career
ladder which appeals to higher needs; a customer support could become a manager.

10. As part of the federal health-care overhaul in the United States, patient satisfaction survey
scores are now used to help determine how much the federal government will pay medical
facilities for treating patients on Medicare. What motivation theory described in the
chapter does this example illustrate? Do you think this approach will motivate employees
to provide better care? What might be some potential problems with this approach?

Students’ answers will vary. The scenario describes the “carrot-and-stick approach” which
states that when behavior that produces a desired outcome is rewarded with a “carrot,”
such as a pay raise or promotion. Conversely, undesirable or unproductive behavior brings
the “stick,” such as a demotion or withholding a pay raise. Carrot-and-stick approaches
tend to focus on lower needs, although higher needs can sometimes also be met. Therefore,
in this case, if the patient is more satisfied, there is an incentive attached and vice-versa.
Higher the customer satisfaction, higher the incentive. The carrot and stick approach is a
reward and punishment motivation practice. Monetary and other Incentives such as a
diners’ voucher could definitely motivate employees of the call center to improve grades
and attendance. However, despite numerous successful incentive programs, critics argue
that extrinsic rewards are neither adequate nor productive motivators and may work against
an organization. Reasons for this criticism include: 1) Extrinsic rewards diminish intrinsic
rewards; 2) Extrinsic rewards are temporary; 3) Extrinsic rewards assume people are
driven by lower needs; 4) Organizations are too complex for carrot and stick approaches;
and 5) Carrot and stick approaches destroy people's motivation to work as a group. Over
time, the students would get tired of Happy Meals and might be bored with cash.

TEACHING TOOLS AND EXERCISES

1. Leader’s Bookshelf: Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us by Daniel H.
Pink

Despite much evidence to the contrary, many people still think giving employees more
money or other extrinsic rewards is the best way to motivate them. In this book, Daniel
Pink provides more fuel for the argument that money is not the best source of increased
motivation.

Type X (Extrinsic) people are driven by external factors, such as money, fame, status, and so forth. For Type I
(Intrinsic) people, on the other hand, motivation comes from within, such as the feeling of

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accomplishment when doing something meaningful or the joy one feels in doing a job to
the best of one’s ability. Pink suggests that the natural human inclination is toward Type I,
but organizations that focus on extrinsic rewards often turn us into Type X people.
Extrinsic rewards could be effective, he says, when most people were doing routine,
mechanical repetitive tasks, but much of today’s work is more complex, creative, and
knowledge-based. For this, leaders need a new approach.

Pink says leaders can enhance motivation by providing three critical conditions.
• Mastery—mastery leads to a sense of personal fulfillment. Leaders encourage mastery
when they give people time to learn and stretch themselves and when they provide
feedback that enables employees to improve.
• Autonomy—perceived control is an important component of one’s happiness and well-
being. Leaders should set goals, provide the tools and resources people need, and then
give people discretion over how they accomplish the goals.
• Purpose—for people to be motivated, they need to work toward an inspiring purpose.
Leaders define a purpose that employees can believe in and want to be a part of.

The last part of Drive provides a toolkit with specific tips and techniques for implementing
the principles in the real world of organizations.

2. Small Group Activity: Read Fortune magazine’s annual list of “100 Best Companies to
Work For.”

Companies that rank high are ones that show genuine caring for employees, enabling them
to feel like important members of a community. Which companies are in the top 10? Why
are these companies more than just a place to work? Discuss these companies in small
groups.

3. Read and Discuss: Nitin Nohria, Boris Groyberg, Linda-Eling Lee, “Employee
Motivation: A Powerful New Model,” Harvard Business Review (July 01, 2008)

Motivating employees begins with recognizing that to do their best work, people must be in an
environment that meets their basic emotional drives to acquire, bond, comprehend, and defend.
So say Nohria and Groysberg, of Harvard Business School, and Lee, of the Center for Research
on Corporate Performance. Using the results of surveys they conducted with employees at a
wide range of Fortune 500 and other companies, they developed a model for how to increase
workplace motivation dramatically. The ...Read More »

Motivating employees begins with recognizing that to do their best work, people must be in an
environment that meets their basic emotional drives to acquire, bond, comprehend, and defend.
So say Nohria and Groysberg, of Harvard Business School, and Lee, of the Center for Research
on Corporate Performance. Using the results of surveys they conducted with employees at a

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wide range of Fortune 500 and other companies, they developed a model for how to increase
workplace motivation dramatically. The authors identify the organizational levers that
companies and frontline managers have at their disposal as they try to meet workers' deep
needs. Reward systems that truly value good performance fulfill the drive to acquire. The drive
to bond is best met by a culture that promotes collaboration and openness. Jobs that are
designed to be meaningful and challenging meet the need to comprehend. Processes for
performance management and resource allocation that are fair, trustworthy, and transparent
address the drive to defend. Equipped with real-world company examples, the authors articulate
how to apply these levers in productive ways. That application should not be selective, they
argue, because a holistic approach gets you more than a piecemeal one. By using all four levers
simultaneously, and thereby tackling all four drives, organizations can improve motivation
levels by leaps and bounds. For example, a company that falls in the 50th percentile on
employee motivation improves only to the 56th by boosting performance on one drive, but way
up to the 88th percentile by doing better on all four drives. That's a powerful gain in competitive
advantage that any business would relish

4. Discussion: Acquired Needs Theory on the Job

After reviewing McClelland's acquired needs theory, divide the class into three groups.
Each group will present to the class the pros and cons of working for a leader with one of
the three needs: need for achievement, need for affiliation, and need for power.

5. Leadership at Work: Should, Need, Like, Love

• Think of a school or work task that you feel an obligation or commitment to complete,
but you don't really want to do it. Write the task.
• Think of a school or work task you do because you need to, perhaps to get the benefit,
such as money or credit. Write the task
• Think of a school or work task you like to do because it is enjoyable or fun. Write the
task.
• Think of a task you love to do—one in which you become completely absorbed and
from which you feel a deep satisfaction when finished. Write the task.

Now reflect on those four tasks and what they mean to you. How motivated (high, medium,
low) are you to accomplish each task? How much mental effort (high, medium, low) is
required from you to complete each task?

In Class: The instructor can have students talk in small groups about their percentages and
what the percentages mean to them. Students can be asked how the categories of should,
need, like, and love relate to the theories of motivation in the chapter. Do leaders have an
obligation to guide employees toward tasks they like and love, or is it sufficient at work for
people to perform need and should tasks?

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The instructor can write student percentages on the board so students can see where they
stand compared to the class. Students can be asked to interpret the results in terms of the
amount of satisfaction they receive from various tasks. Also, are the percentages related to
the students’ stage of life?

LEADERSHIP DEVELOPMENT: CASES FOR ANALYSIS

I. Commissions for Charlotte

Synopsis

Doris Ann Riley, the head of HR for King Conductors, was amused by the conversation drifting
over the planter that separated the two booths in the employee cafeteria. She recognized the
voices on the other side as those of Pete Morris, Carter Henry, and Rachael Parker. The three
were involved in a heated discussion about the opening of the NFL season one week away and
the continued hold-out of the local team’s star quarterback.

“Just be glad that Charlotte Forsythe knows nothing about American football or that you can
make demands like that, or she’ll hit up this company.” Rachael remarked, breaking the tension
at the table by making everyone laugh. On the other side of the planter, Doris Ann was not
laughing. Charlotte had worked for years in the international arena as the top salesperson for
rival Merrill International in the United Kingdom. A native Londoner, she followed a life-long
desire to immigrate to the United States. Doris Ann was part of the team that had lured Charlotte
from U.S. rival Martin Conductor to take a sales position with King Conductors (whose owners,
Wylie King and James Conway, long ago hoisted the humorous nickname, King-Con). Capturing
Charlotte was considered a real coup in the world of conductors.

To capture such a high-profile salesperson, Doris Ann was the first to admit the company had
given in more than usual on wage and other job perks. Charlotte had skipped the regular salary in
order to receive straight commissions on sales—an arrangement that had been made by her
previous employer. The arrangement was unusual but, the team thought, a necessary step in
luring Charlotte away from Martin.

“Her sales are a huge percentage and she’s made a tremendous difference in the year since her
arrival. She really is worth the trouble,” Doris Ann told company vice president Charles
Owenby. “But she has come to me to suggest raising her commission—substantially—and I just
don’t know. But I think you and I and Wylie and Jim need to discuss this.” “Knowing she can
always move over to Martin,” Charles added. “There’s a risk either way, so we have to explore
our options before we bring all of the parties together to hash this thing out.”

Case questions and answers

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1. What theories of motivation help explain Charlotte’s demands and the reactions of other
employees to those demands?

Students’ answers will vary. Charlotte’s demands can be explained by expectancy theory
which suggests that motivation depends on individuals’ mental expectations about their
ability to perform tasks and receive desired rewards. Expectancy theory is based on the
relationship among the individual’s effort, the possibility of high performance, and the
desirability of outcomes following high performance.

The reactions of other employees to Charlotte’s demands can be explained by equity
theory which proposes that people are motivated to seek social equity in the rewards they
receive for performance. These employees will experience inequity, which is when the
input/outcome ratios are out of balance, such as when an employee with a high level of
experience and ability receives the same salary as a new, less-educated employee.

2. What options can you think of for handling Charlotte’s demand for even higher
commissions? Which option would you choose? Why?

Students’ answers will vary. The equity theory might be helpful for handling Charlotte’s
demand. The important point of equity theory is that, for many people, motivation is
influenced significantly by relative as well as absolute rewards. The concept reminds
leaders that they should be cognizant of the possible effects of perceived inequity on
follower motivation and performance.

3. How might Doris Ann Riley deal with employee morale in light of the extremely high pay
demanded by a star salesperson?

Students’ answers will vary. Doris Ann Riley can promote empowerment among the
employees. She can do so by giving employees more power, information, and authority to
enable them to find greater intrinsic satisfaction. Empowerment can enhance motivation
by meeting the higher-level needs of employees. In addition, leaders greatly benefit from
the expanded capabilities that employee participation brings to the organization.

II. Sun Spots

Synopsis

SunDax CEO Dax Hollandsworth turns his leather desk chair from the blinding sunlight
streaming through the large office window and leans back, facing Mark Roberts, the company
CFO. “I dread the quarterly meeting and video feed,” Mark says. “Everyone has been working
really hard and they’ve come to expect the year-end bonus. Hell, they plan for it, their families

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budget for it.”

“I realize this will come as a huge disappointment, but I really don’t think it will come as a big
shock to them. Do you want some of these?” Dax asks, taking a handful of jelly beans and
extending the jar to Mark who takes a few. “They’re working their tails off, but I’ve detected a
decline in overall morale. Everyone here keeps a close eye on the industry and on the mood and
efforts at the Federal level. They deal every day with the competition from the Chinese, and they
see this big trend toward merger and acquisitions. They may not want to admit it any more than
we want to say it, but I think they know the bonus pool is empty and they wonder what the future
holds.”

“I’m afraid that employees will believe we are bending to public pressure in withholding their
bonuses or they will think we are holding onto financial assets in order to look stronger for a
potential merger or acquisition,” Dax tells Mark. “Mergers and acquisitions are the trend right
now and some big names have given in. If we are acquired, they can share in the gains.” “We’re
not there yet,” Dax says. “Our challenge is to shore up faith in our future among employees
while dealing with the realities of the market. But if you say ‘look at all of these challenges’ and,
‘oh, by the way, don’t expect a year-end bonus,’ what can we offer to shore up that faith and
restore enthusiasm?”

Case questions and answers

1. What options can you think of for Dax and Mark to mitigate the damage from unfilled
expectations for the annual bonus?

Students’ answers will vary. Expectancy theory suggests that motivation depends on
individuals’ mental expectations about their ability to perform tasks and receive desired
rewards. This theory is concerned not with understanding types of needs but with the
thinking process that individuals use to achieve rewards. It is based on the relationship
among the individual’s effort, the possibility of high performance, and the desirability of
outcomes following high performance.

Expectancy theory is personalized to subordinates’ needs and goals. Every person is
different, so leaders have to use a mix of incentives and rewards to motivate. A leader’s
responsibility is to understand each follower’s “unique motivational profile” and then
help followers meet their needs while attaining organizational goals.

2. What specific steps would you take if you were a senior manager in this situation? Explain
why for each step.

Students’ answers will vary. Empowerment provides strong motivation because
individuals have a sense that they are in control of their work and success. The manager

35. Random documents with unrelated
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36. — E perchè non le hanno fatte anche per il milanese?
— Perchè il milanese non è una lingua, ma un dialetto...
Egli stette un po' in pensiero, e parve trovare dentro di sè un
argomento convincente.
— Già il milanese è più facile; la Laurina, senza declinazioni e senza
coniugazioni, a due anni e mezzo parlava il milanese benissimo...
invece per il latino ci vogliono otto anni.
Mi scappò detto:
— E non bastano — e mi pentii subito e soggiunsi serio serio: —
bisogna poi esercitarsi tutta la vita.
— Tu ti sei esercitato sempre? — mi domandò a bruciapelo Augusto.
— Non ne fai più degli errori?
Non vi era scampo; per mettere in salvo la dignità paterna senza dire
una bugia, bisognava rispondere in latino.
— Errare humanum est; homo sum et nihil humani a me alienum
puto.
Augusto prima mi guardò in bocca curiosamente, poi si strinse nelle
spalle e se ne andò mugolando fra i denti: nominativo domus la
casa, genitivo domi della casa, dativo domo alla casa, accusativo...
Laurina, che da un'ora udiva suo fratello parlare dentro di sè quello
strano linguaggio, a un certo punto credette di aver capito, e mi
venne a dire trionfando:
— Babbo, io lo so quello che dice Augusto.
— Davvero, e che cosa dice?
— Dice che il duomo è più grande di una casa.
— E non ha forse torto...
Tutt'altro! Laurina gli dava ragione, ma non credeva che fosse
necessario ripeterlo tante volte. Era andata anche lei in duomo, e
aveva ben visto che era grande; e ciò che l'aveva colpita più di tutto

37. era stato un quadro, dove si vedeva una Madonna con le mani
giunte, in mezzo a tanti angeli rotti.
Rimasi un po' sbigottito anch'io, ma finii coll'intendere che gli angeli
rotti di mia figlia erano testine alate.
Augusto, sentendomi ridere, ripigliava ferocemente la sua
declinazione: singolare nominativo, domus la casa...
La sua voce passava per varie gradazioni, si faceva tenera, poi
beffarda, per diventar dispettosa al primo intoppo, e tornar da capo
con ferocia.
Presa per quel verso, anche la seconda declinazione s'impuntava a
non volergli entrare in capo.
— Smetti — gli dissi — va a giocare, divàgati; ora studieresti
inutilmente, perchè pensi ad altro.
Ammutolì, segno che avevo indovinato.
— A che pensavi studiando?
— Pensavo che Laurina non sa il milanese soltanto, ma sa anche
l'italiano, senza essere mai andata a scuola; pensavo che a scuola...
— Ebbene a scuola?... — chiesi raccogliendo in un'interrogazione
tutta la severità paterna.
Non volle finire il suo pensiero, ed io intesi benissimo che egli
cominciava a pensare quello che ai miei tempi avevo pensato io,
senza confessarlo in casa.
VI.
Fu per opera della disperazione.
Non sapendo come consolarsi altrimenti della grama figura che
faceva a scuola col latino, mio figlio decise in cuor suo d'innamorarsi
un'altra volta. Quando uno studente ha preso una deliberazione così

38. fatale alla sua pace, per solito si guarda attorno, e se la fortuna lo
aiuta, non tarda a ritrovare il caro oggetto. Così fece mio figlio, e io
ne fui testimonio.
Una sera, verso il tramonto, le mammine e i babbi stavano alle
finestre del cortile a godersi le risate dei bimbi e la frescura.
Si giocava a mosca cieca, un giuoco allegro e senza pericoli, a cui i
grandi avevano lasciato che pigliassero parte anche i più piccini, per
contentarli. E io raccomandava appunto alla mia Evangelina di non
perdere d'occhio le mosse furbe d'un marioletto alto una spanna, il
quale si accostava in punta di piedi per tirare la falda dell'abito a
mosca cieca, poi fuggiva un gran tratto, credendosi inseguito, poi si
fermava in distanza e alzava la testina trionfante verso un balcone
del terzo piano, per ricevere il plauso di uno spettatore indulgente.
Augusto no, non ci guardava; ci aveva interamente dimenticati; egli
aveva fatto alleanza con Angela, con la bionda Angela, quella dei
labbruzzi di ciliegia, ed era attentissimo a non lasciarla cadere nelle
mani di mosca.
Angela veniva su a vista d'occhio, ed era sempre la più vaga
creaturina che io avessi mai veduto; giocando si era fatta rossa rossa
in viso, e alcuni ricciolini di capelli erano sfuggiti al pettine; vi potete
bene immaginare che non ci perdeva nulla. Correndo intorno al
penitente, e voltandosi bruscamente quando aveva gridato mosca, si
trovava ogni tanto nelle braccia di mio figlio; allora si pigliavano per
mano, e mentre correvano così allacciati, Evangelina mi faceva
notare che Angela era due buone dita più alta di Augusto.
— Non può essere — diceva io — è la pettinatura che la fa sembrare
così.
Invece era proprio così, anzi per ciò solo aveva dato nell'occhio ad
Augusto.
Egli le parlava senza impaccio, la maltrattava anche un tantino, col
pretesto di darle un savio consiglio o uno spintone salutare, ma ogni
tanto, guardandola di nascosto, pareva stupito di vedere cose a cui

39. non aveva mai badato, cioè un nasino birichino, due occhioni aperti
e sereni, e il resto.
A volte si distraeva in questa contemplazione e toccava ad Angela a
pigliarlo per un braccio, salvarlo da mosca e tirarselo dietro un tratto.
Una di quelle distrazioni fu fatale ai due futuri innamorati: mosca
venne presso a loro, allungò le mani, afferrò qualche cosa, strinse, e
tutto il coro dei bambini squillò battendo le mani: presa! presa!
Sì, Angela era presa; il disgraziato, che da mezz'ora brancolava nel
buio, si era già tolta la benda, si fregava gli occhi abbagliati e rideva
del proprio trionfo.
Angela pure rideva. Si fecero innanzi per metterle la benda tre dei
più impazienti e dei più audaci, ma così piccini che sarebbero stati
imbarazzati a cavarsene con onore, se Angela non si fosse chinata.
Allora entrò di mezzo mio figlio:
— Che cosa volete fare voi altri?
Prese la benda, appoggiò le labbra all'orecchio di Angela, per dirle
qualche cosa che nessuno doveva intendere, poi fece egli stesso la
bendatura, una bendatura che era una carezza, senza stringere
troppo, senza tappare le orecchie, senza imprigionare i ricciolini belli.
Insospettiti da tante precauzioni e dalle parole che mio figlio aveva
pronunziato all'orecchio di mosca, qualcuno, chinandosi a guardare
sotto il naso di Angela, insinuò: ci vede!
— Non vedo niente! — protestò la fanciulla.
A ogni modo bisognava stringere un po' più la benda per salvare le
apparenze della giustizia, e mio figlio non lasciò che altri se ne
immischiasse.
Una risata, un gridio confuso: mosca! mosca!; tre o quattro spinte di
qua e di là, e tutti i monelli si sbandarono lasciando la povera
ragazza sola nel mezzo del cortile.
La biondina era proprio impacciata, si moveva, appena chinandosi,
allungando le mani, ma non osando fare un passo per non cadere.

40. Si faceva già un gran ridere della sua disadattaggine e ne rideva
anche lei.
— State a vedere — disse Augusto con molto sussiego — state a
vedere che la vado a baciare e non mi piglia.
— Anch'io! — esclamò un altro.
— Tu no — rispose Augusto — soltanto io.
E come se avesse dato le migliori ragioni per convincere un
avversario, con queste quattro parole e con uno spintone il piccolo
prepotente ottenne che l'altro rinunziasse all'impresa; dopo di che vi
si accinse lui.
Si accostò in punta di piedi un tratto; poi tossì, poi disse «sono qua»
e si fece indietro, poi si spinse innanzi, la rasentò e fuggì —
impostore! — come se avesse paura d'esser preso; all'ultimo afferrò
Angela per le mani e la baciò più volte sulla bocca ridente. Ma o la
fanciulla era forte davvero, o mio figlio s'indebolì di troppo; il fatto è
che fu preso, e rimase lungamente stretto fra le braccia di Angela, in
mezzo alle risate del coro, che di nuovo strillava in buona fede:
mosca! mosca!
VII.
A tarda sera, quando le voci delle mammine timorose dell'umidità
scesero dalle finestre in cortile a richiamare i bimbi, e s'udì a un
tratto: — Angela! — e noi aggiungemmo: Augusto! Laura! — due
piccole ombre si staccarono dal muro, salutandosi alla libera, senza
stringersi la mano, senza guardarsi neppure in faccia, e si
separarono (ipocriti!) senza voltarsi.
Più difficile fu staccare Laura da un marioletto precoce, di tre anni
appena, il quale, perchè mia figlia gli faceva da mammina con una
pazienza da angelo, strillava come un piccolo demonio e voleva
portarsela a casa.

41. Quella notte Augusto vegliò a tavolino un'ora più tardi del solito,
perchè doveva rifare il còmpito, diceva lui. Quel còmpito, fatto e
rifatto dieci volte, incominciava invariabilmente, ineluttabilmente
così: «adorata fanciulla!»
Egli si provò anche, e io ne ritrovai le traccie, a scriverle dei versi,
ma vedendo forse che non gli tornava comodo dire a sillabe contate
e in rima tutto il suo pensiero, vi rinunziò quella notte, e non credo
che ricadesse mai più in tentazione. Perchè voleva amare sul serio,
amò in prosa; ma, o Muse! quale prosa e quanta! In ogni ora del
giorno io trovava mio figlio intento a consegnare a un pezzetto di
carta il suo grande amore.
Egli non si confidava meco, come potete immaginare: aveva al
contrario una gran paura dei miei sorrisi, delle mie parole buttate
all'aria come per proporgli la mia complicità, e custodiva
gelosamente i tentativi mal riusciti del suo stile epistolare, ma non
così che io non trovassi modo di seguirne nascostamente la
formazione e lo sviluppo.
Nei primi giorni era uno stile saltellante a stento, come certa prosa
moderna; ma a poco a poco il suo periodo si allargò per lasciar
entrare in folla gli aggettivi, gli avverbi, le metafore e perfino
qualche pensiero originale e qualche sentimento genuino. E allora il
suo stile apparve gonfio, come certa prosa moderna. In capo a due
mesi di tale esercizio, Augusto era il primo della scuola per l'italiano,
e il signor maestro, uomo di modestia antica, si domandava in buona
fede come avesse fatto il birboncello a cavar tanto sugo dalle sue
lezioni.
VIII.
E come accoglieva Angela la prosa di mio figlio? Tranquillamente,
con una gravità che era per me una rivelazione sempre nuova.

42. Lo dissi una volta a Evangelina, ed Evangelina trovò che avevo
ragione: «le fanciulle sono sempre mature per l'amore».
Forse perchè ancora non le erano spuntate le ali della rettorica, e di
quelle della grammatica e della ortografia non si poteva fidare
interamente, forse perciò solo era restia a scrivere, o lo faceva con
un laconismo degno dei bei tempi di Sparta; ma a ogni modo quella
prudente parsimonia di parole otteneva un doppio e magnifico
effetto: il suocero curioso ammirava l'anticipata dignità femminile di
sua nuora, non badando a qualche peccatuzzo contro l'ortografia, e
all'adorato Augusto, anche con doppia t, non pareva d'essere
adorato abbastanza.
Se quella fiamma avesse continuato un pezzetto ancora ad ardere
con la medesima felicità, non turbata da un alito di vento maligno,
probabilmente sarebbe andata a finire come le altre; un bel giorno
Augusto avrebbe scritto ad Angela per farle sapere che la tradiva, e
si sarebbe guastato un'altra volta col latino. Ma ad alimentare il
fuoco amoroso interveniva ogni tanto qualche piccolo litigio, e
vegliava come una rigida vestale, indovinate chi... la gelosia!
Sì, Augusto era geloso, e ah! non aveva che troppe occasioni di
esperimentare il morso del suo piccolo demonio. I giuochi innocenti
del crepuscolo erano dolcezza e fiele che la sorte gli mesceva
quotidianamente; i baci che egli otteneva di nascosto, squisita
ambrosia, erano attossicati da quelli che taluno più di lui ardito
carpiva in palese; vi era fra gli altri un suo compagno di scuola,
anche meno forte di lui nel latino, che non è dir poco, ma più forte a
pugni, il quale baciava impunemente tutte le ragazze e dava degli
scapaccioni ai maschi. Mio figlio restituiva coscienziosamente gli
scapaccioni, ma era impotente a vendicare i baci.
— Ti sei lasciata baciare! — rimproverava egli.
Angela non vi aveva colpa, era stata presa alla sprovveduta, e poi
giurava di non voler niente bene a quel monello.
— Che cosa devo fare? — diceva.

43. Che cosa doveva fare la poverina? Augusto pensava un po'; non
sapeva nemmeno lui.
— Mordilo — consigliava a casaccio.
Se il destino non aveva deciso altrimenti, queste scenette finivano
così, e finivano bene; ma a volte si tiravano dietro uno strascico di
musoneria crudele.
Allora mio figlio, invece di correre in cortile subito dopo il desinare,
con una freddezza calcolata si accingeva, contro l'igiene, a fare il
còmpito, il còmpito vero e proprio, o studiava la lezione ad alta voce,
in modo da essere inteso in cortile. Intanto io, senza far le
meraviglie del caso nuovo, mi andava a mettere alla finestra. Angela,
col musetto melanconico per aria, mi sorrideva, e io a lei; pensavo
con una contentezza che ora mi sembra singolare: «gli vuol proprio
bene!»
Avrei voluto gridarle: — non dubitare, verrà; — avrei anche voluto
andare a prendere mio figlio per un orecchio e trascinarlo ai piedi
della sua innamorata; ma il mio dovere di padre era di non
accorgermi di nulla.
Augusto resisteva un po', facendo anche lui lo sbadato; e quando io,
dopo un breve silenzio, chiamavo forte: Angela! e domandavo alla
cara fanciulla perchè non giocasse con gli altri, mio figlio prima
gridava più forte il suo latino della lezione, alzandone
improvvisamente il tono a simiglianza degli acquazzoni estivi, poi,
come un acquazzone estivo, improvvisamente abbassava la voce fino
al mormorìo, poi deponeva il libro sulla scrivania e si veniva a
mettere accanto a me per farsi vedere da Angela.
Ma vedendo lei così afflitta e così bella, sebbene essa non dicesse
parola e chinasse a terra la faccia arrossata dal piacere, un repentino
rivolgimento accadeva nell'animo del piccolo innamorato. «Ora
vengo» annunziava: «la so tutta!» soggiungeva rivolgendosi a me
con poca speranza di corbellarmi. — «Bravo!» conchiudeva io con
molto sussiego.

44. Il monello è già lontano, è in cortile, è a braccetto d'Angela, e
interroga sospettoso la finestra del babbo, il quale guarda una
nuvola, come gl'insegna il suo dovere di padre.
IX.
Vedersi all'alba dalle finestre, affidare all'etere compiacente il
principio di un bacio che sarà compiuto con sicurezza più tardi,
incontrarsi poi su per le scale, in cortile, per via andando a scuola, e
potersi abbandonare verso il tramonto, col pretesto di rimpiattello o
di mosca cieca, ai teneri cicalecci dell'amore; ditelo voi che dalla
strada, perduti in mezzo alla folla, mandate i sospiri a una finestra
del quarto piano, chiusa da un padre severo, ditelo voi: non è
soverchia felicità?
E pure mio figlio non ne aveva abbastanza; gli rimaneva un desiderio
insoddisfatto, un desiderio prepotente: impadronirsi di Angela, non
lasciarla più... sposarla, sissignori! Povero Augusto! Io indovinava la
strana condizione del suo spirito innamorato; il tempo severo, il
tempo inesorabile non trattava la futura coppia allo stesso modo; era
con lui lento, pigro, sgarbato; con lei era vario, industrioso, galante.
Già, sebbene minore di due anni, Angela era quattro dita più alta di
Augusto; e crescendo ogni giorno a vista d'occhio, rimaneva bella.
Un giorno scese in cortile coi capelli annodati in una foggia più
semplice, e un altro giorno la mamma le allungò le vesti, e un altro
giorno, tornando da scuola, non portò più i libri in mano, ma li
consegnò alla fantesca. Era semplice e innamorata ancora; ma non
era più la bimba d'una volta.
Augusto assisteva a questa trasformazione col cuore sgomento;
maltrattato dall'età, egli aveva il naso fiorito e la fronte piena di
bernoccoli; dimagrava senza crescere in proporzione e la sua
faccetta espressiva era oscurata da pensieri amari.
Fu un periodo di torture.

45. Dopo tutti i guasti che l'amore, l'età e il latino avevano fatto nel
corpo di mio figlio, la sorte gli riserbava un'altra afflizione ben più
amara: la partenza d'Angela!
Angela partiva, cioè a dire abbandonava a Pasqua il cortile e la casa.
Addio facili colloqui, addio sicuri baci, addio giuochi innocenti, addio
per sempre, addio, addio, addio!
Così scrivevano gl'innamorati, esagerando il tono pel gusto d'essere
molto infelici.
— Giurami che sarai mia o di niun altro — scriveva mio figlio, e
Angela giurava, per non sbagliare, su ciò che aveva di più sacro al
mondo.
Venne il giorno crudele della separazione; Angela portò l'amor suo in
una via lontana, in un quartierino con le finestre verso corte. Il
disastro era compiuto.
No, ancora il disastro non era compiuto; ma che si dovesse compiere
era destino.
Facendo ogni giorno una carezza ad Angela, dando ogni giorno uno
scapaccione ad Augusto, aggiungendo un vezzo a lei, un furuncolo a
lui, il tempo maligno intraprese l'opera villana di separare
l'inseparabile, di distaccare due cuori che si erano giurati «su ciò che
di più caro eccetera» di battere l'uno per l'altro.
Solo un mese dopo la partenza d'Angela, essendo andati a far visita
ai suoi genitori, la nostra nuora ci apparve trasformata; già Augusto
nel farsele intorno provava una soggezione istintiva.
Si adoravano ancora per iscritto, ma a quattr'occhi la bimba d'ieri
l'altro aveva certe movenze, certi sguardi da donna che
sconvolgevano tutto il sistema amoroso di mio figlio.
Fu peggio quando Angela, dopo essere rimasta cinque mesi in
campagna, tornò a Milano in novembre. Io stesso, vedendola, alla
presenza di mio figlio la chiamai signorina. E m'avvidi, dalla risposta,
dall'accento, da un certo sussiego carino assai, che non per la prima

46. volta un uomo barbuto le dava questo titolo che fa battere il cuore a
tredici anni.
Ma aveva essa tredici anni veramente?
Sì, tredici anni compiti, e li portava come una donnina: Augusto, a
disagio nei suoi quindici, se ne stava in un canto, solo col suo amore
spaiato. Non vi era più da farsi illusioni; al paragone di Angela, mio
figlio era un fanciullo; il giochetto d'amarsi poteva durare alcuni mesi
ancora, purchè egli si acconciasse alla parte di vittima predestinata;
doveva poi inevitabilmente finire per una sciabola che picchiasse sul
lastrico in onore della signorina, o per un sigaro votivo che si
accendesse nel buio della notte in una finestra borghese verso corte.
Mio figlio sentì il destino che gli piombava addosso e lo prevenne. Il
suo sistema di tradimento perfezionato da una lunga pratica
epistolare, gli suggeriva di scrivere; ed avendo differito troppo, il
caso volle che egli si facesse bello d'un eroismo non suo: parlò.
Quel che egli dicesse alla sua bella, quali frasi adoperasse per farle
intendere che la lasciava libera di accettare gli omaggi dell'ufficialità
dell'esercito, non lo seppi mai.
Furono probabilmente poche parole dette nel vano della finestra in
salotto, un giorno che Angela era venuta a farci visita, mentre la
mamma, Evangelina e io affermavamo con mirabile accordo che la
temperatura si faceva rigida e che già il termometro segnava...
Che cosa segnava il termometro?
Io seguiva con la coda dell'occhio le mosse dei due che si erano
avvicinati con un po' di titubanza. Mio figlio parlava, scrivendo col
dito degli A maiuscoli sui vetri appannati, e cancellandoli tosto;
Angela ascoltava guardandolo fissamente.
— Va bene — mormorò essa in ultimo.
E mio figlio, scattando come una molla, annunziò con molta
disinvoltura:
— Nevica!

47. — Davvero?
— Davvero?
Ma già avremmo dovuto immaginarlo; da alcuni giorni la
temperatura si era fatta rigida, il termometro segnava...
Che cosa segnava il termometro?
X.
Un'ora dopo Angela se ne volava dalla mia casa come un uccelletto a
cui avessero aperto la gabbia; doveva essere impaziente di portare
nel mondo la libertà spensierata dei suoi tredici anni sonati.
Un amore bambinesco è un impaccio quando l'età annunzia alla
fanciulla che il vero amore non è lontano.
Come se non avesse aspettato mai altro, Angela approfittò così bene
della licenza, che in pochi mesi nessuno più potè supporre che essa
avesse avuto qualche cosa di comune col suo primo adoratore.
Ed era sempre più bella, la perfida! sempre più carina, sempre più
adorabile, la spergiura! Se ne avvedevano tutti, lo dicevano tutti,
tranne mio figlio.
Dall'alto del suo cielo amoroso, egli era ricaduto nella sua sepoltura
latina.
Già erano parecchi annetti che lottava con le regole, già si era
acciuffato con la sintassi e con la prosodia, già ripeteva enfiando le
gote: Quousque tandem abutere, quando un giorno entrò in casa
una gran notizia: Angela era sposa!
Laurina istintivamente si guardò nello specchio; mio figlio non
impallidì, non disse verbo; ma la mattina successiva trovai sulla sua
scrivania un rimasuglio di distico latino andato a male.
Si leggeva ancora non ostante le cassature:

48. Non tu, formosa...
Te, pulcherrima... nuptiæ...
Il resto non aveva voluto venire.

49. IL MARITO DI LAURINA

50. I.
Laurina dichiarava ancora di volere sposare a ogni costo il babbo, o
per lo meno la mamma, e già io mi era domandato cento volte tra il
serio ed il faceto: «Chi sa mai dove vive, dove abita, se è vicino o
lontano, e che cosa fa in questo momento? È bello? Studia? Si fa
onore? Io non lo vorrei grasso, nè melanconico. Sarà allegro, sarà
magro?»
— Chi? — interrompe un lettore.
Il marito di Laurina.
«Che a quest'ora sia nato, non ne posso dubitare; la mia bimba è
piena di giudizio, e non commetterà mai la corbelleria di sposarsi a
un uomo più giovane di lei. Ma chi sa mai dov'è? forse a venti passi
di qua; forse agli antipodi, e a suo tempo dovrà fare mezzo il giro del
mondo per venirsi a innamorare di mia figlia».
A volte poi dicevo a Evangelina:
— Pensare che già il destino gli ha appaiati, che nostro genero è là,
in un punto dello spazio, e che egli, tutto occupato de' suoi studi,
non sospetta neppure che Laurina cresce e si fa bella, con la
missione di fargli perdete la testa!
Evangelina crollava il capo, e dava un'occhiata alla sua creatura, la
quale intanto ingannava il tempo dell'aspettazione facendo un
sermoncino alla bambola, o leggendo a voce alta in un libro tenuto
alla rovescia.
Col tempo questo essere mal definito, che se ne viveva in un
cantuccio dell'orbe terraqueo, aspettando che la sorte gli mettesse
innanzi mia figlia per avere la degnazione di pigliarsela, col tempo
questo fidanzato anonimo si andò facendo bello di tutte le virtù.

51. Non aveva che dieci anni più di Laurina; era alto, snello e bruno;
portava i baffi e la mosca, e fra i baffi e la mosca un sorriso in cui si
leggeva la sua anima buona. Apparteneva a una eccellente famiglia
borghese, e un po' di ben di Dio al sole non gli mancava; più che
d'altro era ricco della volontà, che insegue la fortuna, della
perseveranza che la raggiunge, della prudenza che, raggiuntala, non
se la lascia sfuggire di mano, dell'amore che raddoppia ogni
ricchezza divisa.
Sì, era innamorato e non si poteva lagnare, perchè era anche
corrisposto.
Si dovevano sposare fra dieci anni o dodici, una bella mattina di
maggio, prima dinanzi al Sindaco, poi in chiesa; e appena sposati se
ne andrebbero per l'Italia, coi treni diretti, per ritornare un mese
dopo a Milano più innamorati di prima.
Lo conoscevo, gli volevo bene, me n'ero fatto un amico, e chiamavo
lui pure: «mio figlio»; ma non perciò quel fantasma di genero
diventava importuno.
Solo nelle ore di ozio di suo suocero, egli veniva qualche volta a
fargli visita, e appena si annunciava un cliente o appariva un usciere,
se ne andava alla chetichella. Poi le sue visite si vennero facendo
tanto più rare e fuggitive, quanto più il tempo dell'avvocato Placidi
diventava prezioso.
E un giorno, in un viale dei pubblici giardini, mentre io me n'andava
superbamente a spasso, con mia figlia a braccetto, egli mi disse un
«addio» melanconico, e mi voltò le spalle per sempre.
Quella scena mi sta sempre dinanzi agli occhi.
Io mi vedo dunque con la mia Laurina a braccetto, in un viale dei
pubblici giardini, poco prima dell'imbrunire. Ho la testa in
processione, non penso a nulla: cioè no, penso che sono contento di
me, che mi è finalmente riuscito di sfuggire ai miei clienti, i quali mi
seguirebbero volentieri da per tutto, alle preture, in tribunale, in
appello, in cassazione, alla passeggiata, all'inferno; penso che
comincio a mettere pancia, ma senza ombra di rammarico, perchè

52. sotto la toga un po' di pancia fa bella figura; e penso che mia figlia,
la quale mi cammina al fianco con passo spedito, gettando ogni
tanto nel caro vuoto del mio cervello una domanda o una
esclamazione, mi arriva oramai al mento, sebbene io porti la testa
alta. E penso che, nel vedermi passare con tanta solennità, la buona
gente, che mi conosce di vista, appena appena si arrischia a
salutarmi, temendo di turbare il corso dei miei gravissimi pensieri.
Due giovanotti ci passano innanzi, si voltano, ci guardano, sorridono
e si comunicano le loro impressioni. Mi pare di comprendere che uno
ci abbia presi per inglesi, e che l'altro, dandogli pienamente ragione,
aggiunga che viaggiamo per la luna di miele; e invece di sentire i
sussulti della mia vanità di uomo ben conservato, mi adiro dentro di
me e vorrei correr dietro a quei due malaccorti e gridar loro: —
«Balordi, oh non vedete che la mia Laurina ha sedici anni e che io
sono suo padre?» Mia figlia mi domanda ridendo:
— A che pensi?
E io rallento il passo che avevo accelerato involontariamente. — Tu,
quando pensi molto — osserva Laurina — corri e non te ne accorgi.
La guardo, le sorrido, ed ella si contenta, e io riconosco che la gente
ha ragione, che mia figlia ha propriamente l'aria di una donnina, e
che vista al fianco d'un uomo... cioè che io... visto al fianco di lei...
Assolutamente il mio amor proprio d'uomo ben conservato vuole la
parte sua; ha lasciato passare la colleruzza dell'offeso sentimento
paterno, ed è rimasto ad aspettare, ma gli hanno fatto l'elemosina e
non è punto disposto a restituirla.
È l'ora di evocare il fidanzato di Laura: eccolo alla svolta del viale; è
più grave del solito avendo dovuto invecchiare ad un tratto di tre
anni, nondimeno sorride perchè il momento sospirato si avvicina.
— Lo conosci quel signore? — mi domanda mia figlia.
«Se lo conosco! è una mia creatura! Sono ormai dodici anni che ci
conosciamo; quel signore non è un signore; è di casa; guardalo
bene, è lo sposo che tuo padre ti ha preparato... Sorridigli, te lo
permetto, fallo felice, amalo...»

53. Vidi questa risposta come se qualcuno la scrivesse rapidamente
innanzi a me, e pensai: «verrà un giorno che dovrò risponderle
così»; poi volsi il capo per seguire con gli occhi il signore che era
passato. Appunto si voltava egli pure, e io ebbi agio di vederlo.
— Non lo conosco — dissi a mia figlia; — credo di non averlo mai
veduto, pare un capo d'ufficio o un colonnello giubilato. Ma perchè
mi fai questa domanda?
— Ci è già passato vicino due volte, e ci ha guardati fisso; e non
oggi soltanto... anche l'altro giorno...
— Sarà un frequentatore dei giardini pubblici...
— L'altro giorno eravamo in galleria...
— Gli sembrerà di conoscermi... non è una cosa difficile... a Milano
tutti sanno chi è l'avvocato Placidi...
Mi arrestai in tronco, perchè mia figlia mi strinse più forte il braccio,
bisbigliando:
— Zitto, è lui!
To'! Laurina riconosceva quel signore al passo!
Era un passo frettoloso, saltellante e accompagnato da una bizzarra
musica di stivali, ma per averla così bene nell'orecchio, mia figlia
aveva già dovuto udirla più d'una volta.
Quel signore ci raggiunse, guardò Laurina lungamente, passò oltre,
sempre saltellando, e giunto alla estremità del viale, tornò indietro a
passo lento, trovando ancora il modo di saltellare.
Feci in un istante le più strambe congetture.
«Quello è un parente lontano, forse un cugino della madre di mia
moglie; emigrò all'estero per disperazione amorosa, non essendo
potuto arrivare al cuore della sua bella, buon'anima, prima di mio
suocero; è rimasto scapolo, si è fatto milionario; ora ritorna in cerca
di un erede; dicono che la mia Laurina sia tal quale il ritratto di sua
nonna a sedici anni; gli sembrerà di rivederla; mia figlia, grazie al
cielo, non ha bisogno che nessuno s'incomodi dall'America per

54. portarle la dote, ma se le piovesse un milioncino nel cestello di nozze
non offenderebbe nè me, nè lei, nè la misericordia celeste».
Stavo serio, perchè l'incognito si avvicinava, e dentro di me ridevo;
intanto che venivo pagando alla meglio il tributo d'ilarità a quell'idea
barocca, altre idee si facevano avanti.
«Quello è un padre di stampo antico, che non si fida del criterio del
suo primo maschio, e vuole scegliergli lui stesso la sposa. Laurina ha
un'aria tanto modesta, ed è così carina, che non si potrebbe fare una
scelta migliore. Rimane a vedersi se a noi conviene il
pretendente...».
L'incognito non era più che a pochi passi, e io, guardandolo alla
sfuggita, vidi con uno sgomento nuovo che egli saltellava peggio di
prima, e che avea preso una cert'aria civettuola e galante, facendo
luccicare stranamente le pupille nella loro cornice di rughe e
piegando la testa con un vezzo tutto suo.
Non volevo credere ai miei occhi; e mi bisognò pure arrendermi alla
evidenza quando il vecchietto, passandoci rasente, spinse l'ardire
fino a manifestare il suo incendio con un sospiro.
Proprio così: quello che io credeva un colonnello americano
imbarazzato nel far testamento cercava forse un erede, ma lo voleva
legittimo, e aveva messo gli occhi su mia figlia.
— È un matto! — dissi a Laurina in maniera d'essere inteso dallo
strano pretendente, e attraversai il viale per cacciarmi fra le aiuole.
Speravo così d'avere sgominato il vecchio satiro, ma voltandomi poco
dopo vidi che egli saltellava per raggiungerci da un'altra parte e
pigliarci ancora una volta di fronte.
Intanto all'estremità del viale, un giovinotto bello e melanconico mi
faceva addio con la mano, senza che io trovassi un accento per
dirgli: — «rimani, tu sei la gioventù, tu sei la forza, tu sei l'amore;
chiedimi oggi stesso la mano di Laurina, e Laurina è tua». L'audacia
di un balordo stagionato mi toglieva la forza di trattenere il mio
ideale.

55. — Affretta il passo — dissi a Laurina. Essa senza comprendere, mi
secondò, e a me parve di averla sottratta a un pericolo, quando alla
porta di casa vidi che l'incognito non aveva potuto seguire le nostre
traccie. «Sia ringraziato il cielo — pensai; — l'asma lo ha tradito!»
— Chi era quel vecchio? — mi domandò un'altra volta mia figlia.
Io, per non ispaventarla troppo, svelandole il mio pensiero, le dissi
che era un matto, che non poteva essere se non un matto.
II.
Non era un matto! O almeno egli non si credeva tale.
Ci aspettò un giorno, due, tre, nei viali dei giardini pubblici e in
galleria; all'ultimo non ne potendo più, fece un rapido esame di
coscienza, un paio di proponimenti spicciativi, ma saldi, diede un
addio frettoloso alla sua bella vita di scapolo, e si presentò alla porta
di casa mia per chiedermi la mano di Laurina.
Io stava meditando un ricorso in cassazione; avevo trovato undici
cause di nullità nella sentenza d'appello, che dava torto al mio
cliente; ed ero attento a trovarne ancora una, per fare la dozzina,
quando una musica in anticamera ruppe la mia industria.
«È lui!» pensai, rizzandomi in piedi di scatto, come per ricacciarlo
fuori dell'uscio, ma mi rimisi subito a sedere. Uno dei miei scrivani mi
portò un biglietto di visita.
— Aspetti — dissi, senza nemmeno guardare; e rimasto solo lessi,
sotto uno stemma coronato, un magnifico nome, uno di quei nomi
che non invecchiano e sembrano dover essere portati dai giovanotti
soltanto: Libero de' Liberi.
Guardai all'uscio ripetendo dentro di me: «Non sarà male che faccia
anticamera».
L'impazienza mi vinse e gridai:

56. — Fatelo venire innanzi.
Perchè mi tremava la voce?
Il signor Libero de' Liberi entrò. Era proprio lui, ed io potei subito
notare che si era premunito alla meglio contro la prima impressione
e che usciva allora allora dalle mani del parrucchiere.
— Ho il piacere di parlare all'avvocato Placidi? — disse sorridendo
risolutamente.
Avevo avuto tempo di fare anch'io il mio proposito, e mi accontentai
d'inchinarmi e di accennargli una sedia.
Egli impiegò un tempo relativamente lungo nel mettersi a sedere, e
parve cercare un istante qualche cosa fra le proprie gambe e quelle
della seggiola; ma vedendo ch'io non fiatava, si decise a ripigliare la
parola:
— Vengo per un affare delicato... un affare, dirò così, delicato...
propriamente delicato...
Non era carità la mia di starmene ad aspettare in silenzio il resto, ma
volevo che il vecchio temerario pagasse sino all'ultimo quattrino il
prezzo della sua balordaggine.
Ed egli parlava, sebbene io facessi di tutto per intimorirlo; diceva:
— L'avvocato Placidi non è celebre per nulla: la fama narra che egli
ha il cuore... pari all'ingegno...
Vedendo che io non apriva bocca nemmeno per interromperlo e per
respingere la sua adulazione, proseguì mutando accento:
— Quando un uomo ha un negozio... dirò così... difficile per le mani,
e gli bisogna un valido patrocinio, non vi è meglio che l'avvocato
Placidi. Non dica di no...
Io non diceva nè sì nè no, ma a questo punto mi venne la debolezza
di credere che il signor Libero de' Liberi, invece di aver fatto quella
grande asineria che consiste nell'innamorarsi a sessant'anni di una
fanciulla di sedici, stesse lì lì per commettere quell'altra di trascinare
il suo prossimo in tribunale. E siccome, essendo così le cose, era mio

57. stretto dovere di non negargli tutto il mio «valido patrocinio» e di
accogliere con dignitosa gratitudine le sue parole di lode, gli staccai
gli occhi di dosso un momentino per inchinarmi.
Non l'avessi mai fatto! Gli balenò sulle labbra un sorriso di trionfo, e
dal modo con cui, senza nemmeno rispondere al mio inchino, si
accomodò sulla seggiola, appoggiando il dorso alla spalliera ed
accavallando una gamba sull'altra, io vidi che oramai si teneva sicuro
della vittoria.
— Il mio negozio è intricato — ripigliò a dire con crescente
disinvoltura — si tratta del mio futuro matrimonio.
Si cancellò dalla mia fronte fin l'ombra della condiscendenza che vi
era balenata un istante; ma quell'uomo singolare non se ne avvide
nemmeno e tirò dritto:
— Sissignore, si tratta del mio matrimonio, poichè sono ancora
celibe. Dirà che all'età mia è un po' tardi; ma prima di tutto quanti
anni crede che io abbia?...
Mi lesse in faccia che la risposta non lo avrebbe contentato, e si
affrettò a togliermi con garbo l'arma che mi aveva messo
sbadatamente nelle mani.
— Ho cinquantacinque anni, anzi non gli ho compiti ancora; li avrò
fra un mese e sette giorni... Non credo che sia troppo tardi per
pigliar moglie... nè troppo presto — soggiunse per rispondere forse
ad un sorriso ironico che aveva visto sulle mie labbra. — Ho saputo
aspettare io! Ne conosco più d'uno che a quest'ora è pentito di non
avermi dato retta, e di aver avuto troppa furia di prender moglie,
come se le ragazze da marito dovessero mancare... La leggerezza,
signorini miei, guasta i nove decimi dei matrimoni; il mio non può
andar a male... perchè vi ho pensato molto.
Ancora non avea messo innanzi la mia figliuola, e io poteva, senza
commettere villania, cedere alla tentazione di dargli il fatto suo, e chi
sa? fors'anche prevenire una discussione fastidiosa. Quand'egli si
vantò d'aver pensato molto al suo matrimonio, io, senza ombra di
malignità nell'accento, feci la mia timida osservazione:

58. — Forse troppo!
Fu come se gli avessi avventato una doccia fredda; rimase stordito
alquanto, subito reagì, baldanzoso come un galletto.
— Le domando scusa, credo d'averci pensato abbastanza e niente
più.
— Le domando scusa anch'io — entrai a dire con un magnifico
accento da minchione che tante volte ho poi cercato inutilmente di
imitare; — le domando scusa anch'io, ma con le persone che si
degnano di richiedere il mio patrocinio, ho sempre avuto l'abitudine
d'essere schietto. Non vi devono essere sottintesi fra un avvocato e il
suo cliente; è la mia massima.
Egli m'interrompeva col gesto, io avevo infilato la mia dimostrazione,
e non ero disposto ad arrestarmi fin che fossi andato alla fine.
— Prima d'entrare nei particolari del suo negozio, mi lasci esprimere
alcune idee generali. Scopo del matrimonio è, o almeno dev'essere,
la figliolanza; quando gli sposi sono giovani, hanno dinanzi
l'avvenire; la prole nascitura, salvo impreveduti disastri, è al sicuro,
perchè crescerà sotto l'occhio amoroso dei genitori, i quali avranno
tutto il tempo d'invecchiare al servizio della felicità dei loro figli;
passata una certa età, il matrimonio significa l'abbandono innanzi
tempo delle creature stentate che si metteranno al mondo.
Vedendo l'inefficacia della sua mimica per troncarmi in bocca il
periodo, il signor De' Liberi aveva preso bravamente il partito di
lasciarmi dire, annotando con una fregatina di mani le parole che,
secondo me, dovevano ferirlo nel vivo.
Quando io tacqui, egli non si affrettò neppure ad interrompermi, e
solo dopo essersi fregato ancora una volta le mani mi disse,
curvando il capo verso il pavimento e guardandomi di sotto in su in
una maniera vezzosa:
— Posso parlare?
— Parli.

59. — Ecco — incominciò egli, imitando malamente la strana dolcezza
del mio accento — ella può avere mille ragioni astratte, che al caso
mio non fanno, per tante altre ragioni concrete che le dirò poi.
Ripeto che ella può avere mille ragioni astratte, non dico già che le
abbia. Dirò anzi, se permette, che non nè ha nemmeno una. Mi
spiego. Che del mio matrimonio sia scopo la figliolanza, passi in
rettorica, ma logicamente non può passare. La figliolanza è per solito
la conseguenza del matrimonio, ed io desidero che il mio non faccia
eccezione; ma lei non mi vorrà dire sul serio che i coniugi senza
prole siano come chi dicesse i falliti del matrimonio, e che la loro
unione riesca inutile. Io voglio pigliar moglie anche per avere dei
figliuoli, ma prima di tutto perchè ho visto abbastanza del mondo da
contentare tutte le curiosità pericolose per la vita domestica, e posso
oramai aprire tranquillamente il cuore a un affetto vero e durevole.
Piglio moglie perchè credo giunta per me l'ora di essere amato e
d'amare; e il mio affetto non sarà cieco, anzi si vanterà d'essere
intelligente. Se non isbaglio, ho qualche anno più di lei....
— Quindici — insinuai con garbo.
— Ho qualche anno più di lei, e si può fidare della mia esperienza.
Ebbene, io le assicuro che i giovani non sanno amare, che prima dei
quarant'anni nessuno può vantarsi di sapere l'abbici dell'arte di
rendere felice una donna; io la so tutta...
Si era andato accalorando a poco a poco, e nella foga della
confutazione aveva smesso l'accento melato dell'esordio; ma a
questo punto indovinò forse nel mio sorriso il timore che egli avesse
avuto tempo di dimenticare quell'arte di cui s'impara l'abbici a
quarant'anni, perchè, abbassando la voce e ripigliando il fare
carezzevole di prima, ripetè:
— Ho cinquantacinque anni non compiti, sono nel fiore dell'età. Io le
leggo in faccia, che, sebbene più giovane di me, lei si crede vecchio;
invecchi per davvero e diventerà della mia opinione. È il difetto della
nuova generazione, quello di voler essere decrepita. La natura aveva
assegnato all'uomo un periodo di vita, al cui paragone le nostre due
età messe insieme fanno appena appena una fiorente virilità. La

60. fisiologia delle piante e degli animali ha dimostrato che ogni creatura
vivente può campare otto volte il tempo che impiega a raggiungere il
suo massimo sviluppo. L'uomo si forma fino a venticinque anni;
faccia il conto; sono dugento anni di prova che l'umana impazienza è
riuscita a ridurre a meno della metà. Ma io non sono impaziente; ho
buona salute perchè mi sono goduto il mondo con metodo. Faccio
conto di campare ancora molti anni, di vedere i miei figli maschi
nell'esercito o in una pubblica amministrazione, e di dare alle mie
ragazze dei mariti... che mi somiglino...
Sorrise con malizia. Era la prima allusione alla mia Laurina, ma non
andò oltre. Contentone della parte che gli avevo messo nelle mani,
non voleva barattarla con un'altra. Senza sfidare apertamente un
rifiuto, egli difendeva la sua causa con comodo sapendo benissimo
d'essere inteso. Ed io quasi mi pentiva di non averlo messo con le
spalle al muro.
— Mettiamo — ripigliò dopo una pausa — per farle piacere,
mettiamo che scopo del matrimonio sia la figliolanza, mettiamo che
mia moglie mi dia dei figli, mettiamo anzi allegramente che me ne
dia una dozzina, e infine mettiamo che un accidente imprevisto mi
faccia morire prima del tempo e tolga alla mia famiglia il più
amoroso dei mariti e dei padri; il danno, relativamente alla enorme
sventura, sarà irreparabile per me solo.
Abbassò la voce e prese un'aria modesta nel soggiungere:
— Sono ricco!
Non sapevo veramente come ribattere; nel campo dei ragionamenti
astratti tutto quello che ancora potevo opporre era un ma.
— Me ne rallegro — risposi — ma...
Egli pensò ch'io volessi maggiori spiegazioni e rincalzò così l'ultimo
suo argomento:
— Sono ricco, e non me ne vanto, perchè le mie ricchezze non me le
son fatte io: ad ogni modo, sia ringraziato mio padre buon'anima,
sono ricco; posseggo ottocentomila franchi quasi tutti in cedole del

61. debito pubblico e in risaie. Se sarà necessario, assicurerò la mia vita
a favore dei miei eredi. Io non ho la sciocca paura di morire subito
dopo essermi assicurato; tutt'altro; so, perchè me lo insegna la
statistica, che chi si assicura ha la probabilità di campar molto di più,
e che solo perciò le società d'assicurazioni spartiscono dei grassi
dividendi. Ma posso morire d'una caduta da cavallo; posso essere
fulminato, sebbene la mia casa di città e quella di campagna siano
munite di parafulmini; posso perire in uno scontro ferroviario...
— Possiamo — interruppi gravemente — essere presi alla
sprovveduta in una notte serena, ed essere accoppati e seppelliti in
un punto solo, da un bolide che ci caschi addosso.
— Perciò — prosegui senza scomporsi — mi propongo d'assicurare la
mia vita; e lo farò la vigilia delle nozze. Sarà una specie di dote che
porterò io a mia moglie, la quale deve entrare nella casa coniugale
col suo fardelletto di ragazza e niente più.
Questa volta credette proprio d'avermi soggiogato, perchè mi piantò
gli occhi in faccia come un creditore. Lasciai durare il silenzio quanto
bastasse a far perdere al mio avversario un po' di sussiego, poi dissi
tranquillamente:
— Io sono qui a discutere con lei intorno a una teorica, di cui non
veggo l'applicazione.
— L'applicazione, l'applicazione.... l'applicazione eccola: lei ha una
figliuola che mi piace, sissignore, mi piace; mi piace molto, mi piace
troppo, mi piace tanto che vorrei sposarla. Non conoscendo nessuno
per farmi presentare — proseguì dopo una breve pausa con accento
più umile — eccomi qua alla libera; siccome è un negozio che mi sta
a cuore, ho voluto trattarlo in persona. Non ignoro che corrono pel
mondo dei pregiudizi contrari alla mia felicità; voglio difenderla io
stesso.
Parlava con una gravità inusata, e non pareva più il medesimo uomo
di prima, quando soggiunse:
— Se dopo queste spiegazioni, rimane ancora qualche cosa di
bizzarro nella mia condotta, signor avvocato, si metta nei miei panni

62. e mi difenda lei.
Era il punto difficile: al momento di dare un'afflizione a quell'uomo
audace, io lo trovava simpatico, e quasi non mi pareva audace; era
ben conservato, non bello, ma di lineamenti regolari; se non gli
aveva ritinti, i capelli che gli rimanevano erano pochi ma neri.
Pensavo: «quanti babbi e quante mammine si lascerebbero tentare
dalle sue ottocentomila lire di patrimonio! Palazzo in città, palazzo in
campagna, risaie, cedole del debito pubblico.... Oh! quante fanciulle
di sedici anni perderebbero la testa!...
— In tutto ciò — risposi gravemente — io non vedo altro di bizzarro
se non la sproporzione dell'età; che lei pigli moglie a
cinquantacinque anni è cosa naturalissima, non avendola presa
prima... ma lei forse ignora quanti anni ha la mia Laura.
— Laura! Si chiama Laura?
— Si chiama Laura Antonietta Maria Eugenia, e non ha che sedici
anni!
Pronunziai queste parole in modo che dovessero colpirlo, e per verità
egli parve scrollato. Senza dargli tempo di riaversi, proseguii:
— Vedendola alla passeggiata, al braccio del babbo, quando giuoca
alla signorina, può ingannare, ma è proprio una bimba; va a scuola e
veste ancora la bambola di nascosto.
Mi ascoltava a bocca aperta; uscito dal primo stordimento, i sedici
anni di mia figlia non lo scoraggiavano più; tutt'altro; pareva
estasiarsi a ogni mia parola e ricominciava a farmi dispetto.
— Sedici anni! — balbettò quando io tacqui vedendo che le mie
parole non facevano altro che solleticare la sua fantasia amorosa...
— Sedici anni sono pochi... quando non sono abbastanza. Questa
volta credo che bastino: come lei dice benissimo, la signorina Laura
è molto sviluppata; vedendola alla passeggiata, non le si darebbero
sedici anni soltanto... Sedici anni!... compiti beninteso... che
significano diciassette pel giorno delle nozze. Ebbene in fede mia,
tanto meglio: io non ho nulla in contrario!...

63. — Mi spiace di contraddirle — interruppi infastidito; — ma sono
costretto a ringraziarla dell'onore che vuol fare a mia figlia...
— Un momento: non mi dica di no, senza lasciarmi parlare. Lei
stesso poco fa diceva naturalissimo che io pigliassi moglie...
— Sicuro... e soggiungerò, se me lo permette, che nei suoi panni la
vorrei stagionata.
— Mi scusi tanto, ma lei farebbe una corbelleria. Alla mia età non vi
è altra scelta: o rimanere scapoli, o sposare una fanciulla, non dico
proprio di diciassette anni...
— Manco male!
— Ma che non abbia passato i venti. Un matrimonio, come lo voglio
fare io, ha tutte le probabilità di essere felicissimo; non si sono
ancora ficcati dei grilli in una testina di fanciulla; non vi sono entrate
delle opinioni storte, quasi non vi sono entrate nemmeno delle
opinioni; è un terreno vergine, pronto a ricevere ciò che vi si saprà
seminare. Io non costringerò già mia moglie a fare quello che mi
piacerà, ma farò mia moglie come mi piacerà che sia, cioè a dire
felice. E perchè una moglie sia felice, mi pare che debba essere
affettuosa, modesta, casalinga e innamorata... del marito. Sbaglio? A
diciassette anni è già una festa il solo entrare in possesso d'un
mazzo di chiavi; giocando a far la padrona, la fanciulla si innamora
della casa e si fa un'abitudine dell'amor coniugale. Una felicità così
incominciata deve sfidare il tempo a dispetto dei teatri, de' libri e
delle amiche; perchè, dica lei: che cosa mancava quasi sempre nei
matrimoni andati a male? «Mancava il marito». Le abitudini, le
curiosità, le irrequietezze dei giovani d'oggi fanno che nella maggior
parte dei matrimoni il marito sia assente. La moglie abbandonata si
dà per disperazione ai romanzi e alle amiche. E se una volta sbaglia,
e per eccesso di disperazione si dà anche a un amico, di chi la
colpa?... Sorride, signor avvocato? Segno che ho ragione...
— Lei non ha torto, lei dice delle cose piene di giudizio; ma io non
posso rispondere altro se non che per ora ho tutt'altro per il capo
che dar marito a mia figlia...

64. — Ebbene, aspetterò... posso aspettare.
Lo guardai in faccia come si guarda un portento, egli indovinò il mio
pensiero e soggiunse:
— Non dico d'aver del tempo da buttar via, ma per farle piacere
posso aspettare... Sentiamo, quanto tempo vuole che io aspetti? Un
anno, due?...
— Si va fuori di strada, caro signore; io da lei non voglio nulla; se mi
fa l'onore di chiedermi la mia opinione astratta in proposito del suo
matrimonio, io glie la dò nuda e cruda. I ragionamenti con cui lei
difende la sua causa sono speciosi, sono belli, fanno, come diciamo
noi, effetto; ma a chi ne ricerca il fondo appaiono quello che sono: i
sofismi dell'impotenza.
Quest'ultima parola per poco non lo fece andare in collera, e gli
bisognò adoperare tutta la sua forza d'animo per respingerla
pacatamente.
— Impotenza no... tutto quello che vuole, signor avvocato, ma
impotenza, no; io sono nelle sue mani; maltratti me, se crede, ma
non offenda le verità fisiologiche...
— Non ho voluto offendere la fisiologia, e se l'ho offesa senza
saperlo ne chiedo scusa — proseguii: — le dicevo dunque il mio
parere astratto; ed è che il matrimonio deve essere comunanza
d'idee, di istinti, di bisogni, di aspirazioni, di sentimenti, cementata
dall'amore. Le sproporzioni enormi di età creano quasi sempre un
legame fittizio, in cui deve essere o tutto sacrifizio da una parte o
tutta condiscendenza dall'altra...
— Un po' di sacrifizio da una parte — interruppe con accento melato
— un po' di condiscendenza dall'altra....
— Se poi mi chiede mia figlia — proseguii senza badargli — le dirò
che io non ne dispongo come una derrata; se ne disponessi, mi
piace parlarle schietto, non gliela darei.
— E, a parer suo, si stenterà a trovar un padre che voglia dare alla
propria figliuola un uomo come me, senza il costo d'un quattrino?...

65. perchè io non voglio dote...
— Non dico questo; credo anzi che lei non istenterà niente affatto:
ma le consiglio di riservare sempre per ultimo, come fa oggi,
l'argomento della dote. Dare la dote alla propria figliuola, anche se
costa un sacrifizio, è un diritto che i genitori si tengono caro, a cui
essi non vogliono rinunziare.
Mi guardò con una gran voglia di contraddire al mio ottimismo, ma io
guardai lui bene in faccia, s'inchinò e tacque.
— Forse — disse poi freddamente — quando la signorina Laura
saprà...
— Mia figlia — interruppi levandomi da sedere — non saprà nulla;
essa è in età che non mi obbliga a consultarla.
Con questa dichiarazione esplicita gli diedi un colpo tremendo.
— È singolare — balbettò — lei dispone così della felicità di sua figlia
senza nemmeno interrogarla.
— Scusi, ma io non dispongo di nulla; lascio mia figlia libera di fare a
suo tempo, e con giudizio, la propria felicità.
— La felicità — sentenziò quell'ostinato — non si presenta sempre
due volte; io ho la coscienza di poter fare felice la signorina Laura, e
mi pare che non vi sarebbe alcun male se la signorina conoscesse le
mie intenzioni...
— La signorina Laura — ribattei con pacatezza — fino a due anni fa
era contenta di sposare il babbo: dica un po' lei se mi devo pigliare
la briga di metterle in capo il suo strano progetto.
— Voleva sposare il babbo! — esclamò con gioia quell'innamorato
testardo; — voleva sposare il babbo!...
— Scusi — dissi per troncare la sua estasi — dimenticavo che sono
aspettato.
— Ritornerò — diss'egli prontamente — ci pensi...

66. Mi porgeva la mano, ed io la presi un momentino; s'inchinò,
m'inchinai, sparve.
Rimasto solo, mi sentii come sopraffatto dal peso di una sventura
che le mie forze paterne non bastassero a sopportare, e corsi a
gettare il mio sgomento nel seno di Evangelina.
III.
Evangelina rise. L'idea che Laura a sedici anni avesse suscitato la
follìa amorosa d'un vecchio celibe, e sopratutto che io me ne
affliggessi come d'una sventura toccata alla nostra bambina, questa
idea la metteva di buon umore.
— Me lo farai conoscere — diceva; — quando egli tornerà mi
avvertirai, e io starò al finestrino per vederlo passare. Ma perchè non
ridi anche tu?
Provavo, ed era inutile; mi pareva che il vecchio pretendente fosse
rimasto lì, in qualche cantuccio della stanza, a crollare il capo
dicendo: «Tu ridi pure, io tanto tanto sposerò tua figlia».
— Ridi — insisteva Evangelina.
— Che ci vuoi fare? non posso. Mi sento umiliato per Laurina, mi
pento sinceramente di non essere stato abbastanza villano con
quell'imbecille, perchè in sostanza egli ha quasi avuto gli onori della
giornata co' suoi argomenti...
— La ragazza non glie l'hai data!
— È tutt'uno, egli si crede sicuro di pigliarsela; lo dice chiaro che è
ricco, che è ben conservato, che sa tutta l'arte di amare. Laura non
potrà resistergli, egli ne è persuaso... Torna, torna, vecchio balordo,
e te lo darò io l'irresistibile...
Evangelina non ne poteva più; le mie parole non le lasciavano
trovare un po' d'equilibrio; rideva dondolandosi di qua e di là come

67. una pianta tormentata dal vento, e a un mio ultimo gesto essa aprì
disperatamente le braccia e si buttò, per ridere meglio, sul canapè.
— Sia ringraziato quel signore... come si chiama? Non avevo mai riso
tanto in vita mia.
Io ero interamente placato; avrei riso volentieri anch'io, ma
m'ingegnavo di mantenere il seriume perchè Evangelina se lo
potesse godere.
— Ha da capitare proprio a Laurina! — esclamai.
— E che vi è di male? — interruppe mia moglie. — A trovare un
pretendente come lo vogliamo noi, nostra figlia ha tempo, ma uno
come questo non le si presenterà mai più.
— Che ne sappiamo noi? Io comincio a credere che per ogni fanciulla
che arriva alla maturità, vi sono almeno due vecchi ben conservati
ed impazienti che aspettano.
— Io ne sono persuasa.
— La società è fatta così — proseguii: — i giovani vanno in cerca
delle donne stagionate... degli altri, e i vecchi si pigliano le fanciulle.
Ma pensa un po' che orrore! la nostra Laurina!...
Ammutolii. Laurina entrava allora. Con quel suo sennino perspicace,
capì subito che stavamo troppo zitti, buttò un'occhiatina qua e là,
tanto da non aver l'aria d'accorgersi che ci dava noia, e s'avviò
all'uscio opposto per andarsene com'era venuta.
— Laura!
Si arrestò sulla soglia, volgendo a me la faccia sorridente; le feci un
cenno ch'ella comprese e corse a buttarmisi nelle braccia.
Stringendole il mento con una carezza, e tenendo la sua testina alla
distanza di tutto il mio braccio allungato cominciai burlescamente
una specie di esame malizioso, che a un tratto, pensando all'avvenire
ignoto di mia figlia, si volse in tenerezza profonda, e subito dopo in
dispetto.

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