Leadership in Organizations [RENTAL EDITION] Yukl
audilpiwek
5 views
76 slides
Mar 26, 2025
Slide 1 of 76
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
About This Presentation
Leadership in Organizations [RENTAL EDITION] Yukl
Leadership in Organizations [RENTAL EDITION] Yukl
Leadership in Organizations [RENTAL EDITION] Yukl
Slide Content
Read Anytime Anywhere Easy Ebook Downloads at ebookmeta.com
Leadership in Organizations [RENTAL EDITION] Yukl
https://ebookmeta.com/product/leadership-in-organizations-
rental-edition-yukl/
OR CLICK HERE
DOWLOAD EBOOK
Visit and Get More Ebook Downloads Instantly at https://ebookmeta.com
Leadership in Organizations [RENTAL EDITION] Yukl
https://ebookmeta.com/product/leadership-in-organizations-
rental-edition-yukl/
OR CLICK HERE
DOWLOAD EBOOK
Visit and Get More Ebook Downloads Instantly at https://ebookmeta.com
Table of Contents
1. Welcome
A. Welcome
2. Copyright Page and Preface
A. Section 1: Copyright
1. Welcome
A. Welcome
2. Copyright Page and Preface
A. Section 1: Copyright
B. Section 2: Dedication
C. Section 3: About the Authors
D. Section 4: Preface
3. 1: The Nature of Leadership
A. Introduction: The Nature of Leadership
B. 1.1: Definitions of Leadership
1. 1.1.2: Type of Influence Process
2. 1.1.3: Purpose of Influence Attempts
3. 1.1.4: Influence Based on Reason or Emotions
4. 1.1.5: Direct and Indirect Leadership
5. 1.1.6: Leadership or Management
6. 1.1.7: Our Definition of Leadership
C. 1.2: Indicators of Leadership Effectiveness
1. 1.2.2: What Criteria to Use
D. 1.3: Research Methods for Studying Leadership
Effectiveness
E. 1.4: Major Perspectives in Leadership Theory and
Research
1. 1.4.2: Behavior Approach
2. 1.4.3: Power-Influence Approach
C. Section 3: About the Authors
D. Section 4: Preface
3. 1: The Nature of Leadership
A. Introduction: The Nature of Leadership
B. 1.1: Definitions of Leadership
1. 1.1.2: Type of Influence Process
2. 1.1.3: Purpose of Influence Attempts
3. 1.1.4: Influence Based on Reason or Emotions
4. 1.1.5: Direct and Indirect Leadership
5. 1.1.6: Leadership or Management
6. 1.1.7: Our Definition of Leadership
C. 1.2: Indicators of Leadership Effectiveness
1. 1.2.2: What Criteria to Use
D. 1.3: Research Methods for Studying Leadership
Effectiveness
E. 1.4: Major Perspectives in Leadership Theory and
Research
1. 1.4.2: Behavior Approach
2. 1.4.3: Power-Influence Approach
3. 1.4.4: Situational Approach
4. 1.4.5: Values-Based Approach
F. 1.5: Level of Conceptualization for Leadership Theories
1. 1.5.2: Dyadic Processes
2. 1.5.3: Group Processes
3. 1.5.4: Organizational Processes
4. 1.5.5: Multi-level Theories
G. 1.6: Other Bases for Comparing Leadership Theories
1. 1.6.2: Descriptive or Prescriptive Theory
2. 1.6.3: Universal or Contingency Theory
H. 1.7: Organization of the Book
I. Summary: The Nature of Leadership
1. Review and Discussion Questions
2. Key Terms
4. 2: Leadership Behavior
A. Introduction: Leadership Behavior
B. 2.1: Reasons for Diverse Taxonomies of Leadership
Behavior
C. 2.2: Some Important Types of Leadership Behavior
1. 2.2.2: Change-Oriented Behaviors
4. 1.4.5: Values-Based Approach
F. 1.5: Level of Conceptualization for Leadership Theories
1. 1.5.2: Dyadic Processes
2. 1.5.3: Group Processes
3. 1.5.4: Organizational Processes
4. 1.5.5: Multi-level Theories
G. 1.6: Other Bases for Comparing Leadership Theories
1. 1.6.2: Descriptive or Prescriptive Theory
2. 1.6.3: Universal or Contingency Theory
H. 1.7: Organization of the Book
I. Summary: The Nature of Leadership
1. Review and Discussion Questions
2. Key Terms
4. 2: Leadership Behavior
A. Introduction: Leadership Behavior
B. 2.1: Reasons for Diverse Taxonomies of Leadership
Behavior
C. 2.2: Some Important Types of Leadership Behavior
1. 2.2.2: Change-Oriented Behaviors
2. 2.2.3: Empowering and Participative Leadership
3. 2.2.4: Transformational Leadership
4. 2.2.5: External Leadership Behaviors
5. 2.2.6: Proactive Influence Tactics
D. 2.3: Specific Task-Oriented Leader Behaviors
1. 2.3.2: Clarifying Roles and Objectives
2. 2.3.3: Monitoring Operations and Performance
3. 2.3.4: Solving Operational Problems
E. 2.4: Specific Relations-Oriented Leader Behaviors
1. 2.4.2: Developing Subordinate Skills
2. 2.4.3: Providing Praise and Recognition
F. Summary: Leadership Behavior
1. Review and Discussion Questions
2. Key Terms
3. Case: Consolidated Products
4. Case: Superior Staffing
5. 3: The Leadership Situation and Adaptive Leadership
A. Introduction: The Leadership Situation and Adaptive
Leadership
B. 3.1: Different Ways Situations Affect Leaders
3. 2.2.4: Transformational Leadership
4. 2.2.5: External Leadership Behaviors
5. 2.2.6: Proactive Influence Tactics
D. 2.3: Specific Task-Oriented Leader Behaviors
1. 2.3.2: Clarifying Roles and Objectives
2. 2.3.3: Monitoring Operations and Performance
3. 2.3.4: Solving Operational Problems
E. 2.4: Specific Relations-Oriented Leader Behaviors
1. 2.4.2: Developing Subordinate Skills
2. 2.4.3: Providing Praise and Recognition
F. Summary: Leadership Behavior
1. Review and Discussion Questions
2. Key Terms
3. Case: Consolidated Products
4. Case: Superior Staffing
5. 3: The Leadership Situation and Adaptive Leadership
A. Introduction: The Leadership Situation and Adaptive
Leadership
B. 3.1: Different Ways Situations Affect Leaders
1. 3.1.2: Situation Moderates Effects of Leader
Behavior
2. 3.1.3: Situation Directly Affects Outcomes or
Mediators
C. 3.2: Stewart Model of Situational Determinants
1. 3.2.2: Constraints
2. 3.2.3: Choices
3. 3.2.4: Pattern of Relationships
4. 3.2.5: Work Patterns
5. 3.2.6: Exposure
6. 3.2.7: Leader Discretion
D. 3.3: Other Situational Determinants of Leader Behavior
1. 3.3.2: Size of Organizational Unit
2. 3.3.3: External Dependencies
3. 3.3.4: Extreme Contexts
E. 3.4: Guidelines for Coping with Demands and
Constraints
F. 3.5: Early Contingency Theories of Effective Leader
Behavior
1. 3.5.2: Leadership Substitutes Theory
Behavior
2. 3.1.3: Situation Directly Affects Outcomes or
Mediators
C. 3.2: Stewart Model of Situational Determinants
1. 3.2.2: Constraints
2. 3.2.3: Choices
3. 3.2.4: Pattern of Relationships
4. 3.2.5: Work Patterns
5. 3.2.6: Exposure
6. 3.2.7: Leader Discretion
D. 3.3: Other Situational Determinants of Leader Behavior
1. 3.3.2: Size of Organizational Unit
2. 3.3.3: External Dependencies
3. 3.3.4: Extreme Contexts
E. 3.4: Guidelines for Coping with Demands and
Constraints
F. 3.5: Early Contingency Theories of Effective Leader
Behavior
1. 3.5.2: Leadership Substitutes Theory
G. 3.6: Multiple-Linkage Model
1. 3.6.2: Situational Variables
2. 3.6.3: Short-Term Actions to Correct Deficiencies
3. 3.6.4: Long-Term Actions to Improve the
Situation
H. 3.7: Evaluation of Research on the Contingency Theories
I. 3.8: Guidelines for Flexible, Adaptive Leadership
J. Summary: The Leadership Situation and Adaptive
Leadership
1. Review and Discussion Questions
2. Key Terms
3. Case: Acme Manufacturing Company
4. Case: Foreign Auto Shop
6. 4: Decision Making and Empowerment by Leaders
A. Introduction: Decision Making and Empowerment by
Leaders
B. 4.1: Decision Making by Managers
1. 4.1.2: Important Decisions Are Disorderly and
Political
2. 4.1.3: Many Decisions Are Informal and Adaptive
1. 3.6.2: Situational Variables
2. 3.6.3: Short-Term Actions to Correct Deficiencies
3. 3.6.4: Long-Term Actions to Improve the
Situation
H. 3.7: Evaluation of Research on the Contingency Theories
I. 3.8: Guidelines for Flexible, Adaptive Leadership
J. Summary: The Leadership Situation and Adaptive
Leadership
1. Review and Discussion Questions
2. Key Terms
3. Case: Acme Manufacturing Company
4. Case: Foreign Auto Shop
6. 4: Decision Making and Empowerment by Leaders
A. Introduction: Decision Making and Empowerment by
Leaders
B. 4.1: Decision Making by Managers
1. 4.1.2: Important Decisions Are Disorderly and
Political
2. 4.1.3: Many Decisions Are Informal and Adaptive
3. 4.1.4: Routine Decisions Are Different
C. 4.2: Participative Leadership
1. 4.2.2: Potential Benefits of Participative
Leadership
2. 4.2.3: Objectives for Different Participants
3. 4.2.4: Research on Effects of Participative
Leadership
4. 4.2.5: The Threshold Effect of Participative
Leadership
5. 4.2.6: Findings in Participation Research
D. 4.3: Normative Decision Model
1. 4.3.2: Situational Variables
2. 4.3.3: Decision Rules
3. 4.3.4: Evaluation of the Theory
E. 4.4: Guidelines for Participative Leadership
1. 4.4.2: Using Participative Decision Making
F. 4.5: Delegation
1. 4.5.2: Potential Benefits from Delegation
2. 4.5.3: Reasons for Lack of Delegation
3. 4.5.4: Research on Consequences of Delegation
C. 4.2: Participative Leadership
1. 4.2.2: Potential Benefits of Participative
Leadership
2. 4.2.3: Objectives for Different Participants
3. 4.2.4: Research on Effects of Participative
Leadership
4. 4.2.5: The Threshold Effect of Participative
Leadership
5. 4.2.6: Findings in Participation Research
D. 4.3: Normative Decision Model
1. 4.3.2: Situational Variables
2. 4.3.3: Decision Rules
3. 4.3.4: Evaluation of the Theory
E. 4.4: Guidelines for Participative Leadership
1. 4.4.2: Using Participative Decision Making
F. 4.5: Delegation
1. 4.5.2: Potential Benefits from Delegation
2. 4.5.3: Reasons for Lack of Delegation
3. 4.5.4: Research on Consequences of Delegation
G. 4.6: Guidelines for Delegating
1. 4.6.2: How to Delegate
H. 4.7: Psychological Empowerment
I. 4.8: Empowerment Programs
1. 4.8.2: Formal Decision Procedures
2. 4.8.3: Shared Leadership Responsibilities
3. 4.8.4: Information Sharing
4. 4.8.5: Example of a Creative Empowerment
Program
J. 4.9: Benefits of Empowering Leadership and Programs
K. Summary: Decision Making and Empowerment by
Leaders
1. Review and Discussion Questions
2. Key Terms
3. Case: Echo Electronics
4. Case: Alvis Corporation
7. 5: Leading Change and Innovation
A. Introduction: Leading Change and Innovation
B. 5.1: Types of Change in Teams and Organizations
1. 5.1.2: Technology
1. 4.6.2: How to Delegate
H. 4.7: Psychological Empowerment
I. 4.8: Empowerment Programs
1. 4.8.2: Formal Decision Procedures
2. 4.8.3: Shared Leadership Responsibilities
3. 4.8.4: Information Sharing
4. 4.8.5: Example of a Creative Empowerment
Program
J. 4.9: Benefits of Empowering Leadership and Programs
K. Summary: Decision Making and Empowerment by
Leaders
1. Review and Discussion Questions
2. Key Terms
3. Case: Echo Electronics
4. Case: Alvis Corporation
7. 5: Leading Change and Innovation
A. Introduction: Leading Change and Innovation
B. 5.1: Types of Change in Teams and Organizations
1. 5.1.2: Technology
2. 5.1.3: Strategy
3. 5.1.4: Economics or People
4. 5.1.5: Developmental, Transitional, or
Transformational Change
C. 5.2: Change Processes
1. 5.2.2: Stages in Reaction to a Change
2. 5.2.3: Prior Experience and Reactions to Change
D. 5.3: Reasons for Accepting or Rejecting Change
1. 5.3.2: The Proposed Change Is Not Feasible
2. 5.3.3: The Proposed Change Is Not Cost Effective
3. 5.3.4: The Change Would Cause Personal Losses
4. 5.3.5: The Proposed Change Is Inconsistent with
Values
5. 5.3.6: The Leaders Are Not Trusted
6. 5.3.7: Organizational Cynicism About Change
7. 5.3.8: Alternative Reasons for Resistance
E. 5.4: Implementing Change
1. 5.4.2: Understanding Systems Dynamics
2. 5.4.3: Responsibility for Implementing Major
Change
3. 5.1.4: Economics or People
4. 5.1.5: Developmental, Transitional, or
Transformational Change
C. 5.2: Change Processes
1. 5.2.2: Stages in Reaction to a Change
2. 5.2.3: Prior Experience and Reactions to Change
D. 5.3: Reasons for Accepting or Rejecting Change
1. 5.3.2: The Proposed Change Is Not Feasible
2. 5.3.3: The Proposed Change Is Not Cost Effective
3. 5.3.4: The Change Would Cause Personal Losses
4. 5.3.5: The Proposed Change Is Inconsistent with
Values
5. 5.3.6: The Leaders Are Not Trusted
6. 5.3.7: Organizational Cynicism About Change
7. 5.3.8: Alternative Reasons for Resistance
E. 5.4: Implementing Change
1. 5.4.2: Understanding Systems Dynamics
2. 5.4.3: Responsibility for Implementing Major
Change
3. 5.4.4: The Pace and Sequencing of Changes
F. 5.5: Guidelines for Implementing Change
G. 5.6: How Visions Influence Change
1. 5.6.2: Elements of a Vision
2. 5.6.3: Research on Effects of Visions
3. 5.6.4: Guidelines for Developing a Vision
H. 5.7: Collective Learning and Innovation
1. 5.7.2: External Acquisition of New Knowledge
2. 5.7.3: Integrating Exploration and Exploitation
Learning Processes
3. 5.7.4: Knowledge Diffusion and Application
4. 5.7.5: Learning Organizations
I. 5.8: Guidelines for Enhancing Learning and Innovation
J. Summary: Leading Change and Innovation
1. Review and Discussion Questions
2. Key Terms
3. Case: Ultimate Office Products
4. Case: Ready Foods Company
8. 6: Power and Influence Tactics
A. Introduction: Power and Influence Tactics
F. 5.5: Guidelines for Implementing Change
G. 5.6: How Visions Influence Change
1. 5.6.2: Elements of a Vision
2. 5.6.3: Research on Effects of Visions
3. 5.6.4: Guidelines for Developing a Vision
H. 5.7: Collective Learning and Innovation
1. 5.7.2: External Acquisition of New Knowledge
2. 5.7.3: Integrating Exploration and Exploitation
Learning Processes
3. 5.7.4: Knowledge Diffusion and Application
4. 5.7.5: Learning Organizations
I. 5.8: Guidelines for Enhancing Learning and Innovation
J. Summary: Leading Change and Innovation
1. Review and Discussion Questions
2. Key Terms
3. Case: Ultimate Office Products
4. Case: Ready Foods Company
8. 6: Power and Influence Tactics
A. Introduction: Power and Influence Tactics
B. 6.1: Sources of Power
1. 6.1.2: Legitimate Power
2. 6.1.3: Reward Power
3. 6.1.4: Coercive Power
4. 6.1.5: Referent Power
5. 6.1.6: Expert Power
6. 6.1.7: Information Power
C. 6.2: How Power Is Gained or Lost
1. 6.2.2: Strategic Contingencies Theory
2. 6.2.3: Institutionalization of Power
D. 6.3: Consequences of Power
E. 6.4: Guidelines for Using Power
1. 6.4.2: Reward Power
2. 6.4.3: Coercive Power
3. 6.4.4: Expert Power
4. 6.4.5: Referent Power
F. 6.5: Influence Tactics and Outcomes
1. 6.5.2: Influence Outcomes for Proactive Tactics
G. 6.6: Types of Proactive Influence Tactics
1. 6.6.2: Apprising
1. 6.1.2: Legitimate Power
2. 6.1.3: Reward Power
3. 6.1.4: Coercive Power
4. 6.1.5: Referent Power
5. 6.1.6: Expert Power
6. 6.1.7: Information Power
C. 6.2: How Power Is Gained or Lost
1. 6.2.2: Strategic Contingencies Theory
2. 6.2.3: Institutionalization of Power
D. 6.3: Consequences of Power
E. 6.4: Guidelines for Using Power
1. 6.4.2: Reward Power
2. 6.4.3: Coercive Power
3. 6.4.4: Expert Power
4. 6.4.5: Referent Power
F. 6.5: Influence Tactics and Outcomes
1. 6.5.2: Influence Outcomes for Proactive Tactics
G. 6.6: Types of Proactive Influence Tactics
1. 6.6.2: Apprising
2. 6.6.3: Inspirational Appeals
3. 6.6.4: Consultation
4. 6.6.5: Exchange
5. 6.6.6: Collaboration
6. 6.6.7: Ingratiation
7. 6.6.8: Personal Appeals
8. 6.6.9: Legitimating Tactics
9. 6.6.10: Pressure
10. 6.6.11: Coalition Tactics
H. 6.7: Power and Influence Behavior
I. 6.8: Effectiveness of Proactive Tactics
1. 6.8.2: Combining Tactics
2. 6.8.3: Sequencing Tactics
3. 6.8.4: Using the Tactics to Resist Influence
Attempts
J. 6.9: Guidelines for Using Proactive Influence Tactics
1. 6.9.2: Inspirational Appeals
2. 6.9.3: Consultation
3. 6.9.4: Collaboration
K. Summary: Power and Influence Tactics
3. 6.6.4: Consultation
4. 6.6.5: Exchange
5. 6.6.6: Collaboration
6. 6.6.7: Ingratiation
7. 6.6.8: Personal Appeals
8. 6.6.9: Legitimating Tactics
9. 6.6.10: Pressure
10. 6.6.11: Coalition Tactics
H. 6.7: Power and Influence Behavior
I. 6.8: Effectiveness of Proactive Tactics
1. 6.8.2: Combining Tactics
2. 6.8.3: Sequencing Tactics
3. 6.8.4: Using the Tactics to Resist Influence
Attempts
J. 6.9: Guidelines for Using Proactive Influence Tactics
1. 6.9.2: Inspirational Appeals
2. 6.9.3: Consultation
3. 6.9.4: Collaboration
K. Summary: Power and Influence Tactics
1. Review and Discussion Questions
2. Key Terms
3. Case: Sporting Goods Store
4. Case: The New Dean
9. 7: Leader Traits and Skills
A. Introduction: Leader Traits and Skills
B. 7.1: Personality Traits and Effective Leadership
1. 7.1.2: Self-Confidence
2. 7.1.3: Internal Locus of Control
3. 7.1.4: Emotional Stability and Maturity
4. 7.1.5: Core Self-Evaluation
5. 7.1.6: Power Motivation
6. 7.1.7: Personal Integrity
7. 7.1.8: Narcissism
8. 7.1.9: Achievement Orientation
9. 7.1.10: Need for Affiliation
10. 7.1.11: The Big Five Personality Traits
C. 7.2: Skills and Effective Leadership
1. 7.2.2: Conceptual Skills
2. 7.2.3: Interpersonal Skills
2. Key Terms
3. Case: Sporting Goods Store
4. Case: The New Dean
9. 7: Leader Traits and Skills
A. Introduction: Leader Traits and Skills
B. 7.1: Personality Traits and Effective Leadership
1. 7.1.2: Self-Confidence
2. 7.1.3: Internal Locus of Control
3. 7.1.4: Emotional Stability and Maturity
4. 7.1.5: Core Self-Evaluation
5. 7.1.6: Power Motivation
6. 7.1.7: Personal Integrity
7. 7.1.8: Narcissism
8. 7.1.9: Achievement Orientation
9. 7.1.10: Need for Affiliation
10. 7.1.11: The Big Five Personality Traits
C. 7.2: Skills and Effective Leadership
1. 7.2.2: Conceptual Skills
2. 7.2.3: Interpersonal Skills
3. 7.2.4: Political Skill
D. 7.3: Managerial Competencies
1. 7.3.2: Social Intelligence
2. 7.3.3: Learning Ability
E. 7.4: Situational Relevance of Traits and Skills
1. 7.4.2: Type of Organization
2. 7.4.3: Stress on the Leader
3. 7.4.4: External Environment
F. 7.5: Evaluation of the Trait Approach
G. 7.6: Guidelines for Leaders
H. Summary: Leader Traits and Skills
1. Review and Discussion Questions
2. Key Terms
3. Case: National Products
4. Case: Prestige Marketing
10. 8: Charismatic and Transformational Leadership
A. Introduction: Charismatic and Transformational
Leadership
B. 8.1: Charismatic Leadership
1. 8.1.2: Influence Processes and Mediating
D. 7.3: Managerial Competencies
1. 7.3.2: Social Intelligence
2. 7.3.3: Learning Ability
E. 7.4: Situational Relevance of Traits and Skills
1. 7.4.2: Type of Organization
2. 7.4.3: Stress on the Leader
3. 7.4.4: External Environment
F. 7.5: Evaluation of the Trait Approach
G. 7.6: Guidelines for Leaders
H. Summary: Leader Traits and Skills
1. Review and Discussion Questions
2. Key Terms
3. Case: National Products
4. Case: Prestige Marketing
10. 8: Charismatic and Transformational Leadership
A. Introduction: Charismatic and Transformational
Leadership
B. 8.1: Charismatic Leadership
1. 8.1.2: Influence Processes and Mediating
Variables
2. 8.1.3: Traits and Values of Charismatic Leaders
3. 8.1.4: Positive and Negative Charismatics
4. 8.1.5: The Leadership Situation
C. 8.2: Effects of Charismatic Leaders
1. 8.2.2: Findings from Research on Effects of
Charismatic Leaders
2. 8.2.3: Learning Charismatic Leadership
3. 8.2.4: Implications for Organizations
D. 8.3: Transformational Leadership
1. 8.3.2: Influence Processes
2. 8.3.3: Leadership Situation
E. 8.4: Comparison of Charismatic and Transformational
Leadership
F. 8.5: Evaluation of the Theories
G. 8.6: Guidelines for Inspirational Leadership
H. Summary: Charismatic and Transformational Leadership
1. Review and Discussion Questions
2. Key Terms
3. Case: Metro Bank
2. 8.1.3: Traits and Values of Charismatic Leaders
3. 8.1.4: Positive and Negative Charismatics
4. 8.1.5: The Leadership Situation
C. 8.2: Effects of Charismatic Leaders
1. 8.2.2: Findings from Research on Effects of
Charismatic Leaders
2. 8.2.3: Learning Charismatic Leadership
3. 8.2.4: Implications for Organizations
D. 8.3: Transformational Leadership
1. 8.3.2: Influence Processes
2. 8.3.3: Leadership Situation
E. 8.4: Comparison of Charismatic and Transformational
Leadership
F. 8.5: Evaluation of the Theories
G. 8.6: Guidelines for Inspirational Leadership
H. Summary: Charismatic and Transformational Leadership
1. Review and Discussion Questions
2. Key Terms
3. Case: Metro Bank
4. Case: Astro Airlines
11. 9: Values-Based and Ethical Leadership
A. Introduction: Values-Based and Ethical Leadership
B. 9.1: Conceptions of Ethical Leadership
1. 9.1.2: Personal Integrity and Ethical Leadership
2. 9.1.3: Dilemmas in Assessing Ethical Leadership
3. 9.1.4: Multiple Stakeholders and Competing
Values
C. 9.2: Determinants and Consequences of Ethical
Leadership
1. 9.2.2: Situational Influences on Ethical Leadership
2. 9.2.3: Consequences of Ethical and Unethical
Leadership
D. 9.3: Theories of Values-Based Leadership
1. 9.3.2: Servant Leadership
2. 9.3.3: Spiritual Leadership
3. 9.3.4: Authentic Leadership
E. 9.4: Comparison and Evaluation of Theories
1. 9.4.2: Evaluation of Theories
F. 9.5: Guidelines for Ethical Leadership
11. 9: Values-Based and Ethical Leadership
A. Introduction: Values-Based and Ethical Leadership
B. 9.1: Conceptions of Ethical Leadership
1. 9.1.2: Personal Integrity and Ethical Leadership
2. 9.1.3: Dilemmas in Assessing Ethical Leadership
3. 9.1.4: Multiple Stakeholders and Competing
Values
C. 9.2: Determinants and Consequences of Ethical
Leadership
1. 9.2.2: Situational Influences on Ethical Leadership
2. 9.2.3: Consequences of Ethical and Unethical
Leadership
D. 9.3: Theories of Values-Based Leadership
1. 9.3.2: Servant Leadership
2. 9.3.3: Spiritual Leadership
3. 9.3.4: Authentic Leadership
E. 9.4: Comparison and Evaluation of Theories
1. 9.4.2: Evaluation of Theories
F. 9.5: Guidelines for Ethical Leadership
1. 9.5.2: Programs to Promote Ethical Behavior
2. 9.5.3: Cultural Values, Laws, and Professional
Standards
G. Summary: Values-Based and Ethical Leadership
1. Review and Discussion Questions
2. Key Terms
3. Case: Unethical Leadership at Enron
4. Case: Restview Hospital
12. 10: Dyadic Relations and Followers
A. Introduction: Dyadic Relations and Followers
B. 10.1: Leader-Member Exchange Theory
1. 10.1.2: Determinants and Consequences of LMX
2. 10.1.3: Evaluation of LMX Theory
C. 10.2: Leader Attributions About Subordinates
1. 10.2.2: Other Determinants of Leader
Attributions
2. 10.2.3: Relational Attributions
D. 10.3: Guidelines for Correcting Performance Deficiencies
E. 10.4: Follower Attributions and Implicit Theories
1. 10.4.2: Implications of Follower Attributions
2. 9.5.3: Cultural Values, Laws, and Professional
Standards
G. Summary: Values-Based and Ethical Leadership
1. Review and Discussion Questions
2. Key Terms
3. Case: Unethical Leadership at Enron
4. Case: Restview Hospital
12. 10: Dyadic Relations and Followers
A. Introduction: Dyadic Relations and Followers
B. 10.1: Leader-Member Exchange Theory
1. 10.1.2: Determinants and Consequences of LMX
2. 10.1.3: Evaluation of LMX Theory
C. 10.2: Leader Attributions About Subordinates
1. 10.2.2: Other Determinants of Leader
Attributions
2. 10.2.3: Relational Attributions
D. 10.3: Guidelines for Correcting Performance Deficiencies
E. 10.4: Follower Attributions and Implicit Theories
1. 10.4.2: Implications of Follower Attributions
About Leaders
2. 10.4.3: Implicit Leadership Theories
F. 10.5: Impression Management by Leaders and Followers
1. 10.5.2: Impression Management by Leaders
G. 10.6: Followership
1. 10.6.2: Integrating Leader and Follower Roles
H. 10.7: Self-Management
1. 10.7.2: Effects of Self-Management
2. 10.7.3: How Leaders Encourage Self-Management
I. 10.8: Guidelines for Followers
J. Summary: Dyadic Relations and Followers
1. Review and Discussion Questions
2. Key Terms
3. Case: Cromwell Electronics
4. Case: American Financial Corporation
13. 11: Leadership in Teams and Decision Groups
A. Introduction: Leadership in Teams and Decision Groups
B. 11.1: Determinants of Team Performance
1. 11.1.2: Member Skills and Role Clarity
2. 11.1.3: Internal Organization and Coordination
2. 10.4.3: Implicit Leadership Theories
F. 10.5: Impression Management by Leaders and Followers
1. 10.5.2: Impression Management by Leaders
G. 10.6: Followership
1. 10.6.2: Integrating Leader and Follower Roles
H. 10.7: Self-Management
1. 10.7.2: Effects of Self-Management
2. 10.7.3: How Leaders Encourage Self-Management
I. 10.8: Guidelines for Followers
J. Summary: Dyadic Relations and Followers
1. Review and Discussion Questions
2. Key Terms
3. Case: Cromwell Electronics
4. Case: American Financial Corporation
13. 11: Leadership in Teams and Decision Groups
A. Introduction: Leadership in Teams and Decision Groups
B. 11.1: Determinants of Team Performance
1. 11.1.2: Member Skills and Role Clarity
2. 11.1.3: Internal Organization and Coordination
3. 11.1.4: External Coordination
4. 11.1.5: Resources and Political Support
5. 11.1.6: Cooperation and Mutual Trust
6. 11.1.7: Collective Efficacy and Potency
7. 11.1.8: Accurate, Shared Mental Models
8. 11.1.9: Member Diversity
9. 11.1.10: Group Process Dichotomies
10. 11.1.11: Subgroups in Work Teams
C. 11.2: Functional and Cross-Functional Work Teams
1. 11.2.2: Cross-Functional Work Teams
2. 11.2.3: Leadership in Cross-Functional Teams
3. 11.2.4: Virtual Teams
D. 11.3: Self-Managed Work Teams
1. 11.3.2: Leadership in Self-Managed Teams
E. 11.4: Guidelines for Leading Teams
F. 11.5: Leading Decision Groups
1. 11.5.2: Group Maintenance Functions
2. 11.5.3: Who Should Perform the Leadership
Functions
G. 11.6: Guidelines for Leading Meetings
4. 11.1.5: Resources and Political Support
5. 11.1.6: Cooperation and Mutual Trust
6. 11.1.7: Collective Efficacy and Potency
7. 11.1.8: Accurate, Shared Mental Models
8. 11.1.9: Member Diversity
9. 11.1.10: Group Process Dichotomies
10. 11.1.11: Subgroups in Work Teams
C. 11.2: Functional and Cross-Functional Work Teams
1. 11.2.2: Cross-Functional Work Teams
2. 11.2.3: Leadership in Cross-Functional Teams
3. 11.2.4: Virtual Teams
D. 11.3: Self-Managed Work Teams
1. 11.3.2: Leadership in Self-Managed Teams
E. 11.4: Guidelines for Leading Teams
F. 11.5: Leading Decision Groups
1. 11.5.2: Group Maintenance Functions
2. 11.5.3: Who Should Perform the Leadership
Functions
G. 11.6: Guidelines for Leading Meetings
H. Summary: Leadership in Teams and Decision Groups
1. Review and Discussion Questions
2. Key Terms
3. Case: Southwest Engineering Services
4. Case: Columbia Corporation
14. 12: Strategic Leadership in Organizations
A. Introduction: Strategic Leadership in Organizations
B. 12.1: Determinants of Organizational Performance
1. 12.1.2: Efficiency and Process Reliability
2. 12.1.3: Human Capital and Strategic Human
Resource Management
3. 12.1.4: Competitive Strategy
4. 12.1.5: Management Programs, Systems, and
Structures
C. 12.2: How Leaders Influence Organizational Performance
1. 12.2.2: Coordinating Leadership Across Levels
and Subunits
D. 12.3: Situations Affecting Strategic Leadership
1. 12.3.2: Environmental Uncertainty and Crises
E. 12.4: Organizational Culture
1. Review and Discussion Questions
2. Key Terms
3. Case: Southwest Engineering Services
4. Case: Columbia Corporation
14. 12: Strategic Leadership in Organizations
A. Introduction: Strategic Leadership in Organizations
B. 12.1: Determinants of Organizational Performance
1. 12.1.2: Efficiency and Process Reliability
2. 12.1.3: Human Capital and Strategic Human
Resource Management
3. 12.1.4: Competitive Strategy
4. 12.1.5: Management Programs, Systems, and
Structures
C. 12.2: How Leaders Influence Organizational Performance
1. 12.2.2: Coordinating Leadership Across Levels
and Subunits
D. 12.3: Situations Affecting Strategic Leadership
1. 12.3.2: Environmental Uncertainty and Crises
E. 12.4: Organizational Culture
1. 12.4.2: Culture and Organizational Performance
2. 12.4.3: Leader Influence on Culture
3. 12.4.4: Difficulty of Culture Change
F. 12.5: Research on Effects of Strategic Leadership
1. 12.5.2: Descriptive Studies of CEO Decisions and
Actions
2. 12.5.3: Survey Studies on CEO Leadership
3. 12.5.4: Evaluation of Research on Strategic
Leadership
G. 12.6: Executive Teams
1. 12.6.2: Facilitating Conditions
2. 12.6.3: Leadership of Executive Teams
3. 12.6.4: Example of a Study on Executive Teams
H. 12.7: Other Conceptions of Organizational Leadership
1. 12.7.2: Relational Leadership
2. 12.7.3: Complexity Theory of Leadership
I. 12.8: External Monitoring and Strategy Formulation
1. 12.8.2: Developing Competitive Strategy
J. 12.9: Guidelines for Strategic Leadership
K. Summary: Strategic Leadership in Organizations
2. 12.4.3: Leader Influence on Culture
3. 12.4.4: Difficulty of Culture Change
F. 12.5: Research on Effects of Strategic Leadership
1. 12.5.2: Descriptive Studies of CEO Decisions and
Actions
2. 12.5.3: Survey Studies on CEO Leadership
3. 12.5.4: Evaluation of Research on Strategic
Leadership
G. 12.6: Executive Teams
1. 12.6.2: Facilitating Conditions
2. 12.6.3: Leadership of Executive Teams
3. 12.6.4: Example of a Study on Executive Teams
H. 12.7: Other Conceptions of Organizational Leadership
1. 12.7.2: Relational Leadership
2. 12.7.3: Complexity Theory of Leadership
I. 12.8: External Monitoring and Strategy Formulation
1. 12.8.2: Developing Competitive Strategy
J. 12.9: Guidelines for Strategic Leadership
K. Summary: Strategic Leadership in Organizations
1. Review and Discussion Questions
2. Key Terms
3. Case: Costco
4. Case: Turnaround at Nissan
15. 13: Cross-Cultural Leadership and Diversity
A. Introduction: Cross-Cultural Leadership and Diversity
B. 13.1: Cross-Cultural and Global Leadership
1. 13.1.2: Types of Cross-Cultural Studies
2. 13.1.3: Cultural Influences on Leadership
Behavior
3. 13.1.4: Cross-Cultural Research on Behavior
Differences
4. 13.1.5: Cross-Cultural Research on Effects of
Leader Behavior
5. 13.1.6: The GLOBE Project
C. 13.2: Cultural Values and Leadership
1. 13.2.2: Uncertainty Avoidance
2. 13.2.3: Individualism (versus Collectivism)
3. 13.2.4: Gender Egalitarianism
4. 13.2.5: Performance Orientation
2. Key Terms
3. Case: Costco
4. Case: Turnaround at Nissan
15. 13: Cross-Cultural Leadership and Diversity
A. Introduction: Cross-Cultural Leadership and Diversity
B. 13.1: Cross-Cultural and Global Leadership
1. 13.1.2: Types of Cross-Cultural Studies
2. 13.1.3: Cultural Influences on Leadership
Behavior
3. 13.1.4: Cross-Cultural Research on Behavior
Differences
4. 13.1.5: Cross-Cultural Research on Effects of
Leader Behavior
5. 13.1.6: The GLOBE Project
C. 13.2: Cultural Values and Leadership
1. 13.2.2: Uncertainty Avoidance
2. 13.2.3: Individualism (versus Collectivism)
3. 13.2.4: Gender Egalitarianism
4. 13.2.5: Performance Orientation
5. 13.2.6: Humane Orientation
6. 13.2.7: Culture Clusters
7. 13.2.8: Evaluation of Cross-Cultural Research
D. 13.3: Guidelines for Global Leadership
E. 13.4: Gender and Leadership
1. 13.4.2: Theories of Male Advantage
2. 13.4.3: Theory of Feminine Advantage
3. 13.4.4: Explanations for the Glass Ceiling and
Glass Cliff
4. 13.4.5: Findings in Research on Gender
Differences
5. 13.4.6: Limitations of Research on Gender
Differences
6. 13.4.7: Identifying Causes and Reducing
Discrimination
7. 13.4.8: Summary of Leader Gender Research
8. 13.4.9: Managing Diversity and Inclusion
9. 13.4.10: Fostering Appreciation and Tolerance
10. 13.4.11: Providing Equal Opportunity
F. Summary: Cross-Cultural Leadership and Diversity
6. 13.2.7: Culture Clusters
7. 13.2.8: Evaluation of Cross-Cultural Research
D. 13.3: Guidelines for Global Leadership
E. 13.4: Gender and Leadership
1. 13.4.2: Theories of Male Advantage
2. 13.4.3: Theory of Feminine Advantage
3. 13.4.4: Explanations for the Glass Ceiling and
Glass Cliff
4. 13.4.5: Findings in Research on Gender
Differences
5. 13.4.6: Limitations of Research on Gender
Differences
6. 13.4.7: Identifying Causes and Reducing
Discrimination
7. 13.4.8: Summary of Leader Gender Research
8. 13.4.9: Managing Diversity and Inclusion
9. 13.4.10: Fostering Appreciation and Tolerance
10. 13.4.11: Providing Equal Opportunity
F. Summary: Cross-Cultural Leadership and Diversity
1. Review and Discussion Questions
2. Key Terms
3. Case: Madison, Jones, and Conklin
4. Case: A Day in the Life of a Global Leader
16. 14: Developing Leadership Skills
A. Introduction: Developing Leadership Skills
B. 14.1: Leadership Training Programs
1. 14.1.2: Design of Leadership Training
2. 14.1.3: Effects of Leadership Training
C. 14.2: Learning from Experience
1. 14.2.2: Variety of Tasks or Assignments
2. 14.2.3: Accurate, Relevant Feedback
D. 14.3: Developmental Activities
1. 14.3.2: Developmental Assessment Centers
2. 14.3.3: Developmental Assignments
3. 14.3.4: Mentoring
4. 14.3.5: Executive Coaching
5. 14.3.6: Simulations
6. 14.3.7: Personal Growth Programs
E. 14.4: Facilitating Leadership Development
2. Key Terms
3. Case: Madison, Jones, and Conklin
4. Case: A Day in the Life of a Global Leader
16. 14: Developing Leadership Skills
A. Introduction: Developing Leadership Skills
B. 14.1: Leadership Training Programs
1. 14.1.2: Design of Leadership Training
2. 14.1.3: Effects of Leadership Training
C. 14.2: Learning from Experience
1. 14.2.2: Variety of Tasks or Assignments
2. 14.2.3: Accurate, Relevant Feedback
D. 14.3: Developmental Activities
1. 14.3.2: Developmental Assessment Centers
2. 14.3.3: Developmental Assignments
3. 14.3.4: Mentoring
4. 14.3.5: Executive Coaching
5. 14.3.6: Simulations
6. 14.3.7: Personal Growth Programs
E. 14.4: Facilitating Leadership Development
1. 14.4.2: Support by the Boss
2. 14.4.3: Learning Climate
3. 14.4.4: Criteria for Developmental Assignments
F. 14.5: Systems Perspective on Leadership Development
1. 14.5.2: Integrating Developmental Activities
2. 14.5.3: Leadership Development for the
Organization
3. 14.5.4: Guidelines for Self-Development
G. Summary: Developing Leadership Skills
1. Review and Discussion Questions
2. Key Terms
3. Case: Federated Industries
4. Case: River Bank
17. 15: Overview and Integration
A. Introduction: Overview and Integration
B. 15.1: Major Findings About Effective Leadership
1. 15.1.2: Leadership Behavior
2. 15.1.3: Power and Influence
3. 15.1.4: Traits and Skills
4. 15.1.5: Integration of Diverse Perspectives About
2. 14.4.3: Learning Climate
3. 14.4.4: Criteria for Developmental Assignments
F. 14.5: Systems Perspective on Leadership Development
1. 14.5.2: Integrating Developmental Activities
2. 14.5.3: Leadership Development for the
Organization
3. 14.5.4: Guidelines for Self-Development
G. Summary: Developing Leadership Skills
1. Review and Discussion Questions
2. Key Terms
3. Case: Federated Industries
4. Case: River Bank
17. 15: Overview and Integration
A. Introduction: Overview and Integration
B. 15.1: Major Findings About Effective Leadership
1. 15.1.2: Leadership Behavior
2. 15.1.3: Power and Influence
3. 15.1.4: Traits and Skills
4. 15.1.5: Integration of Diverse Perspectives About
Effective Leadership
C. 15.2: Multi-Level Explanatory Processes
1. 15.2.2: Social Identification
2. 15.2.3: Trust and Cooperation
3. 15.2.4: Knowledge and Skills
4. 15.2.5: Specialization
5. 15.2.6: Perceived Efficacy and Optimism
6. 15.2.7: Empowerment
7. 15.2.8: Collective Learning and Innovation
D. 15.3: Ways to Improve Leadership Research
1. 15.3.2: Survey Studies Versus Experiments
2. 15.3.3: Level of Analysis
3. 15.3.4: Limitations in Behavior Studies
4. 15.3.5: Other Methodological Issues
5. 15.3.6: Summary of Research Limitations
E. 15.4: General Guidelines for Effective Leadership
F. 15.5: The State of the Field
G. Summary: Overview and Integration
1. Key Terms
18. References
C. 15.2: Multi-Level Explanatory Processes
1. 15.2.2: Social Identification
2. 15.2.3: Trust and Cooperation
3. 15.2.4: Knowledge and Skills
4. 15.2.5: Specialization
5. 15.2.6: Perceived Efficacy and Optimism
6. 15.2.7: Empowerment
7. 15.2.8: Collective Learning and Innovation
D. 15.3: Ways to Improve Leadership Research
1. 15.3.2: Survey Studies Versus Experiments
2. 15.3.3: Level of Analysis
3. 15.3.4: Limitations in Behavior Studies
4. 15.3.5: Other Methodological Issues
5. 15.3.6: Summary of Research Limitations
E. 15.4: General Guidelines for Effective Leadership
F. 15.5: The State of the Field
G. Summary: Overview and Integration
1. Key Terms
18. References
A. References
Vice President, Business, Economics, and UK Courseware:
Donna Battista
Director of Portfolio Management: Stephanie Wall Specialist
Portfolio Manager: Kris Ellis-Levy
Editorial Assistant: Amanda McHugh
Vice President, Product Marketing: Roxanne McCarley Product
Marketer: Carlie Marvel
Product Marketing Assistant: Marianela Silvestri Manager of
Field Marketing, Business Publishing: Adam Goldstein Field
Marketing Manager: Nicole Price
Vice President, Production and Digital Studio, Arts and
Business: Etain O’Dea
Director, Production and Digital Studio, Business and
Economics: Ashley Santora
Managing Producer, Business: Melissa Feimer
Senior Content Producer: Claudia Fernandes
Operations Specialist: Carol Melville
Design Lead: Kathryn Foot
Manager, Learning Tools: Brian Surette
Learning Tools Strategist: Michael Trinchetto
Managing Producer, Digital Studio and GLP: James Bateman
Managing Producer, Digital Studio: Diane Lombardo Digital
Studio Producer: Monique Lawrence
Vice President, Business, Economics, and UK Courseware:
Donna Battista
Director of Portfolio Management: Stephanie Wall Specialist
Portfolio Manager: Kris Ellis-Levy
Editorial Assistant: Amanda McHugh
Vice President, Product Marketing: Roxanne McCarley Product
Marketer: Carlie Marvel
Product Marketing Assistant: Marianela Silvestri Manager of
Field Marketing, Business Publishing: Adam Goldstein Field
Marketing Manager: Nicole Price
Vice President, Production and Digital Studio, Arts and
Business: Etain O’Dea
Director, Production and Digital Studio, Business and
Economics: Ashley Santora
Managing Producer, Business: Melissa Feimer
Senior Content Producer: Claudia Fernandes
Operations Specialist: Carol Melville
Design Lead: Kathryn Foot
Manager, Learning Tools: Brian Surette
Learning Tools Strategist: Michael Trinchetto
Managing Producer, Digital Studio and GLP: James Bateman
Managing Producer, Digital Studio: Diane Lombardo Digital
Studio Producer: Monique Lawrence
Digital Studio Producer: Alana Coles
Full Service Project Management: Allison Campbell, Integra
Software Services Pvt. Ltd.
Interior Design: Integra Software Services Pvt. Ltd.
Cover Design: Integra Software Services Pvt. Ltd.
Cover Art: PA Images/Alamy Stock Photo
Printer/Binder: LSC Communications, Inc./ Crawfordsville Cover
Printer: Phoenix Color/Hagerstown
Copyright © 2020, 2013, 2010 by Pearson Education, Inc. or
its affiliates. All Rights Reserved.
Manufactured in the United States of America. This publication is
protected by copyright, and permission should be obtained from the
publisher prior to any prohibited reproduction, storage in a retrieval
system, or transmission in any form or by any means, electronic,
mechanical, photocopying, recording, or otherwise. For information
regarding permissions, request forms, and the appropriate contacts
within the Pearson Education Global Rights and Permissions
department, please visit www.pearsoned.com/permissions/.
Acknowledgments of third-party content appear on the appropriate
page within the text.
PEARSON, ALWAYS LEARNING, and MYLAB are exclusive trademarks
owned by Pearson Education, Inc. or its affiliates in the U.S. and/or
other countries.
Unless otherwise indicated herein, any third-party trademarks, logos,
or icons that may appear in this work are the property of their
respective owners, and any references to third-party trademarks,
logos, icons, or other trade dress are for demonstrative or descriptive
purposes only. Such references are not intended to imply any
Full Service Project Management: Allison Campbell, Integra
Software Services Pvt. Ltd.
Interior Design: Integra Software Services Pvt. Ltd.
Cover Design: Integra Software Services Pvt. Ltd.
Cover Art: PA Images/Alamy Stock Photo
Printer/Binder: LSC Communications, Inc./ Crawfordsville Cover
Printer: Phoenix Color/Hagerstown
Copyright © 2020, 2013, 2010 by Pearson Education, Inc. or
its affiliates. All Rights Reserved.
Manufactured in the United States of America. This publication is
protected by copyright, and permission should be obtained from the
publisher prior to any prohibited reproduction, storage in a retrieval
system, or transmission in any form or by any means, electronic,
mechanical, photocopying, recording, or otherwise. For information
regarding permissions, request forms, and the appropriate contacts
within the Pearson Education Global Rights and Permissions
department, please visit www.pearsoned.com/permissions/.
Acknowledgments of third-party content appear on the appropriate
page within the text.
PEARSON, ALWAYS LEARNING, and MYLAB are exclusive trademarks
owned by Pearson Education, Inc. or its affiliates in the U.S. and/or
other countries.
Unless otherwise indicated herein, any third-party trademarks, logos,
or icons that may appear in this work are the property of their
respective owners, and any references to third-party trademarks,
logos, icons, or other trade dress are for demonstrative or descriptive
purposes only. Such references are not intended to imply any
sponsorship, endorsement, authorization, or promotion of Pearson’s
products by the owners of such marks, or any relationship between
the owner and Pearson Education, Inc., or its affiliates, authors,
licensees, or distributors.
Library of Congress Cataloging-in-Publication Data Names:
Yukl, Gary A., author. | Gardner, William L., III, author.
Title: Leadership in organizations / Gary Yukl and William Gardner,
University of Albany, State University of New York.
Description: Ninth edition. | Boston : Pearson Education, Inc., [2020]
|
Includes bibliographical references and index.
Identifiers: LCCN 2018041734 | ISBN 9780134895130 | ISBN
0134895134
Subjects: LCSH: Leadership. | Decision making. | Organization.
Classification: LCC HD57.7 .Y85 2020 | DDC 658.4/092—dc23
LC record available at https://lccn.loc.gov/2018041734
1 19
ISBN 10: 0-13-489513-4
ISBN 13: 978-0-13-489513-0
For their support, devotion, and love, this book is dedicated to
Maureen and Claudia.
products by the owners of such marks, or any relationship between
the owner and Pearson Education, Inc., or its affiliates, authors,
licensees, or distributors.
Library of Congress Cataloging-in-Publication Data Names:
Yukl, Gary A., author. | Gardner, William L., III, author.
Title: Leadership in organizations / Gary Yukl and William Gardner,
University of Albany, State University of New York.
Description: Ninth edition. | Boston : Pearson Education, Inc., [2020]
|
Includes bibliographical references and index.
Identifiers: LCCN 2018041734 | ISBN 9780134895130 | ISBN
0134895134
Subjects: LCSH: Leadership. | Decision making. | Organization.
Classification: LCC HD57.7 .Y85 2020 | DDC 658.4/092—dc23
LC record available at https://lccn.loc.gov/2018041734
1 19
ISBN 10: 0-13-489513-4
ISBN 13: 978-0-13-489513-0
For their support, devotion, and love, this book is dedicated to
Maureen and Claudia.
About the Authors
Gary Yukl
After more than 45 years of studying leadership, Dr. Gary Yukl is
highly qualified to write about the subject. His highest academic
degree is a Ph.D. in Industrial-Organizational Psychology from the
University of California, Berkeley. He is an emeritus professor at
UAlbany, State University of New York, where before retiring he
taught courses in leadership at the undergraduate, MBA, and doctoral
level. He is a member of the editorial boards for several important
journals that publish articles on leadership theory and research. His
own publications include many articles on leadership, and he has
received a number of awards for best research article, most-cited
article, and best convention paper. He has also received two lifetime
achievement awards for his research and publications: the 2007
Walter Ulmer Applied Research Award from the Center for Creative
Leadership, and the 2011 Eminent Leadership Scholar Award from
the Academy of Management Network of Leadership Scholars. He has
consulted with several business and public-sector organizations to
help improve the effectiveness of their managers, and the leadership
development programs he designed for a consulting company were
used by managers and administrators in many organizations. Some of
the practical guidelines presented in this book are from management
development programs found to improve the effectiveness of the
participants. For his exceptional research and scholarship he was
elected a Fellow of the American Psychological Association, the
American Psychological Society, the Society for Industrial-
Organizational Psychology, and the Academy of Management.
William L. Gardner, III
Drawing on his 40-plus years of teaching and researching leadership,
Dr.
William (Bill) Gardner is well positioned to share his insights on
leaders and effective leadership. His highest academic degree is a
Gary Yukl
After more than 45 years of studying leadership, Dr. Gary Yukl is
highly qualified to write about the subject. His highest academic
degree is a Ph.D. in Industrial-Organizational Psychology from the
University of California, Berkeley. He is an emeritus professor at
UAlbany, State University of New York, where before retiring he
taught courses in leadership at the undergraduate, MBA, and doctoral
level. He is a member of the editorial boards for several important
journals that publish articles on leadership theory and research. His
own publications include many articles on leadership, and he has
received a number of awards for best research article, most-cited
article, and best convention paper. He has also received two lifetime
achievement awards for his research and publications: the 2007
Walter Ulmer Applied Research Award from the Center for Creative
Leadership, and the 2011 Eminent Leadership Scholar Award from
the Academy of Management Network of Leadership Scholars. He has
consulted with several business and public-sector organizations to
help improve the effectiveness of their managers, and the leadership
development programs he designed for a consulting company were
used by managers and administrators in many organizations. Some of
the practical guidelines presented in this book are from management
development programs found to improve the effectiveness of the
participants. For his exceptional research and scholarship he was
elected a Fellow of the American Psychological Association, the
American Psychological Society, the Society for Industrial-
Organizational Psychology, and the Academy of Management.
William L. Gardner, III
Drawing on his 40-plus years of teaching and researching leadership,
Dr.
William (Bill) Gardner is well positioned to share his insights on
leaders and effective leadership. His highest academic degree is a
Doctor of Business Administration (DBA) from Florida State University.
He holds the Jerry S. Rawls Chair in Leadership and serves as the
Director of the Institute for Leadership Research in the Rawls College
of Business at Texas Tech University. He previously held faculty
positions at Southern Illinois University, the University of Mississippi,
and the University of Nebraska–Lincoln. During his career, he has
taught leadership and management courses at the undergraduate,
masters, professional MBA, and doctoral levels. Currently, he serves
as the Editor-in-Chief for Group
& Organization Management and as an Associate Editor for The
Leadership Quarterly. He has published numerous high-impact
articles focused on leadership in top-tier journals and received several
best-paper and most-cited-article awards. In 2011, he received the
Distinguished Doctoral Alumni Award from the College of Business at
Florida State University. In 2015, Texas Tech recognized him as an
“Integrated Scholar,” an honor bestowed to “a faculty member who
not only demonstrates outstanding teaching, research, and service,
but is able to generate synergy among the three functions.” In
recognition of his extensive contributors to the Southern
Management Association (SMA), including his service as President
and an SMA Fellow, he received the “James G. (Jerry) Hunt Sustained
Outstanding Service Award” in 2017.
Preface
This book is about leadership in organizations. Its primary focus is on
managerial leadership as opposed to parliamentary leadership,
leadership in social movements, or emergent leadership in informal
groups. The book presents a broad survey of theory and research on
leadership in formal organizations. Topics of special interest are the
determinants of leadership effectiveness and how leadership can be
improved. William Gardner was added as a second author for this
edition to incorporate his knowledge and perspective on effective
leadership.
He holds the Jerry S. Rawls Chair in Leadership and serves as the
Director of the Institute for Leadership Research in the Rawls College
of Business at Texas Tech University. He previously held faculty
positions at Southern Illinois University, the University of Mississippi,
and the University of Nebraska–Lincoln. During his career, he has
taught leadership and management courses at the undergraduate,
masters, professional MBA, and doctoral levels. Currently, he serves
as the Editor-in-Chief for Group
& Organization Management and as an Associate Editor for The
Leadership Quarterly. He has published numerous high-impact
articles focused on leadership in top-tier journals and received several
best-paper and most-cited-article awards. In 2011, he received the
Distinguished Doctoral Alumni Award from the College of Business at
Florida State University. In 2015, Texas Tech recognized him as an
“Integrated Scholar,” an honor bestowed to “a faculty member who
not only demonstrates outstanding teaching, research, and service,
but is able to generate synergy among the three functions.” In
recognition of his extensive contributors to the Southern
Management Association (SMA), including his service as President
and an SMA Fellow, he received the “James G. (Jerry) Hunt Sustained
Outstanding Service Award” in 2017.
Preface
This book is about leadership in organizations. Its primary focus is on
managerial leadership as opposed to parliamentary leadership,
leadership in social movements, or emergent leadership in informal
groups. The book presents a broad survey of theory and research on
leadership in formal organizations. Topics of special interest are the
determinants of leadership effectiveness and how leadership can be
improved. William Gardner was added as a second author for this
edition to incorporate his knowledge and perspective on effective
leadership.
The book is appropriate for use as the primary text in an
undergraduate or graduate course in leadership. Such courses are
found in many different schools or departments, including business,
psychology, sociology, educational administration, public
administration, and health-care administration. The book is on the list
of required or recommended readings for students in many doctoral
programs in leadership, management, and industrial-organizational
psychology. With its focus on effective leadership in organizations,
the book is especially relevant for students who expect to become a
manager or administrator in the near future, for people who will be
responsible for training or coaching leaders, and for people who will
be teaching courses or workshops that include leadership as one of
the key topics. The book is also useful for practicing managers and
consultants who are looking for something more than vague theories
and superficial answers to difficult questions about leadership. The
book is widely used in many different countries, and some editions
were translated into other languages, including Chinese, Korean,
Indonesian, Spanish, Greek, Croatian, and Swedish.
The content of the book still reflects a dual concern for theory and
practice. We have attempted to satisfy two different audiences with
somewhat different perspectives. Most academics prefer a book that
explains and evaluates major theories and relevant empirical
research.
They are most interested in how well the research was done, what
was found, how well the research supports the theoretical basis for it,
and what additional research is needed. Academics tend to be
skeptical about the value of prescriptions and guidelines for
practitioners and may consider them premature in the absence of
further research. In contrast, most practitioners want some
immediate answers about what to do and how to do it in order to be
more effective as leaders. They need to deal with the current
challenges of their job and cannot wait for decades until the
academics resolve their theoretical disputes and obtain definitive
answers. Practitioners are more interested in finding helpful remedies
undergraduate or graduate course in leadership. Such courses are
found in many different schools or departments, including business,
psychology, sociology, educational administration, public
administration, and health-care administration. The book is on the list
of required or recommended readings for students in many doctoral
programs in leadership, management, and industrial-organizational
psychology. With its focus on effective leadership in organizations,
the book is especially relevant for students who expect to become a
manager or administrator in the near future, for people who will be
responsible for training or coaching leaders, and for people who will
be teaching courses or workshops that include leadership as one of
the key topics. The book is also useful for practicing managers and
consultants who are looking for something more than vague theories
and superficial answers to difficult questions about leadership. The
book is widely used in many different countries, and some editions
were translated into other languages, including Chinese, Korean,
Indonesian, Spanish, Greek, Croatian, and Swedish.
The content of the book still reflects a dual concern for theory and
practice. We have attempted to satisfy two different audiences with
somewhat different perspectives. Most academics prefer a book that
explains and evaluates major theories and relevant empirical
research.
They are most interested in how well the research was done, what
was found, how well the research supports the theoretical basis for it,
and what additional research is needed. Academics tend to be
skeptical about the value of prescriptions and guidelines for
practitioners and may consider them premature in the absence of
further research. In contrast, most practitioners want some
immediate answers about what to do and how to do it in order to be
more effective as leaders. They need to deal with the current
challenges of their job and cannot wait for decades until the
academics resolve their theoretical disputes and obtain definitive
answers. Practitioners are more interested in finding helpful remedies
and prescriptions than in finding out how this knowledge was
discovered.
Readers who desire to improve their leadership effectiveness will find
this edition of the book is even more useful than previous editions.
The different preferences are one of the reasons for the much-
lamented gulf between scientists and practitioners in management
and industrial-organizational psychology. We believe it is important
for managers and administrators to understand the complexity of
effective leadership, the source of our knowledge about leadership in
organizations, and the limitations of this knowledge. Likewise, we
believe it is important for academics to think more about how their
theories and research can be used to improve the practice of
management. Too much of our leadership research is designed to
examine narrow, esoteric questions that only interest a few other
scholars who publish in the same journals.
Academics will be pleased to find that major theories are explained
and evaluated, findings in empirical research on leadership are
summarized, and many references are provided to help readers find
sources of
additional information about topics of special interest. The field of
leadership is still in a state of ferment, with many continuing
controversies about conceptual and methodological issues. The book
addresses these issues, but the literature review was not intended to
be comprehensive. Rather than detailing an endless series of weak
theories and inconclusive studies like most handbooks of leadership,
this book describes major findings about effective leadership and how
they can be applied by readers.
For practitioners and students who desire to become effective
managers, we attempted to convey a better appreciation of the
complexity of managerial leadership, the importance of having
theoretical knowledge about leadership, and the need to be flexible
and pragmatic in applying this knowledge. The current edition
discovered.
Readers who desire to improve their leadership effectiveness will find
this edition of the book is even more useful than previous editions.
The different preferences are one of the reasons for the much-
lamented gulf between scientists and practitioners in management
and industrial-organizational psychology. We believe it is important
for managers and administrators to understand the complexity of
effective leadership, the source of our knowledge about leadership in
organizations, and the limitations of this knowledge. Likewise, we
believe it is important for academics to think more about how their
theories and research can be used to improve the practice of
management. Too much of our leadership research is designed to
examine narrow, esoteric questions that only interest a few other
scholars who publish in the same journals.
Academics will be pleased to find that major theories are explained
and evaluated, findings in empirical research on leadership are
summarized, and many references are provided to help readers find
sources of
additional information about topics of special interest. The field of
leadership is still in a state of ferment, with many continuing
controversies about conceptual and methodological issues. The book
addresses these issues, but the literature review was not intended to
be comprehensive. Rather than detailing an endless series of weak
theories and inconclusive studies like most handbooks of leadership,
this book describes major findings about effective leadership and how
they can be applied by readers.
For practitioners and students who desire to become effective
managers, we attempted to convey a better appreciation of the
complexity of managerial leadership, the importance of having
theoretical knowledge about leadership, and the need to be flexible
and pragmatic in applying this knowledge. The current edition
provides many guidelines and recommendations for improving
managerial effectiveness, but it is not a
“practitioner’s manual” of simple techniques and secret recipes that
guarantee instant success. The purpose of the guidelines is to help
the reader understand the practical implications of the leadership
theory and research, not to prescribe exactly how things must be
done by a leader.
Most of the guidelines are based on a limited amount of research and
they are not infallible or relevant for all situations. Being a flexible,
adaptive leader includes determining which guidelines are relevant for
each unique situation.
Most chapters end with two short cases designed to help the reader
gain a better understanding of the theories, concepts, and guidelines
presented in the chapter. Most of the cases describe events that
occurred in real organizations, but some cases were modified to
make them more useful for learning basic concepts and effective
practices. For many of the cases, the names of organizations and
individuals were changed to keep the analysis focused on the events
that occurred in a defined time period, rather than on recent events
that may involve different leaders and a
different situation. The cases ask a reader to analyze behavioral
processes, identify examples of effective and ineffective behavior, and
suggest effective ways to handle the situation that is depicted.
In this ninth edition, the basic structure of most chapters remains the
same, but the order of some chapters was changed, a few topics
were moved to a different chapter, some new topics were added, and
the discussion of some other topics was expanded. Since the book is
not intended to be a history of leadership, it seemed appropriate to
reduce the amount of detail about early research programs and old
theories that are no longer popular, and focus more closely on what
we now know about effective leadership.
managerial effectiveness, but it is not a
“practitioner’s manual” of simple techniques and secret recipes that
guarantee instant success. The purpose of the guidelines is to help
the reader understand the practical implications of the leadership
theory and research, not to prescribe exactly how things must be
done by a leader.
Most of the guidelines are based on a limited amount of research and
they are not infallible or relevant for all situations. Being a flexible,
adaptive leader includes determining which guidelines are relevant for
each unique situation.
Most chapters end with two short cases designed to help the reader
gain a better understanding of the theories, concepts, and guidelines
presented in the chapter. Most of the cases describe events that
occurred in real organizations, but some cases were modified to
make them more useful for learning basic concepts and effective
practices. For many of the cases, the names of organizations and
individuals were changed to keep the analysis focused on the events
that occurred in a defined time period, rather than on recent events
that may involve different leaders and a
different situation. The cases ask a reader to analyze behavioral
processes, identify examples of effective and ineffective behavior, and
suggest effective ways to handle the situation that is depicted.
In this ninth edition, the basic structure of most chapters remains the
same, but the order of some chapters was changed, a few topics
were moved to a different chapter, some new topics were added, and
the discussion of some other topics was expanded. Since the book is
not intended to be a history of leadership, it seemed appropriate to
reduce the amount of detail about early research programs and old
theories that are no longer popular, and focus more closely on what
we now know about effective leadership.
New to This Edition
Following is a list of changes we made to make the book easier to
understand and more useful to most readers:
The number of chapters was reduced from 16 to 15 to improve the
organization of content.
The order of chapters was modified to improve the explanation of
related topics.
Every chapter has been updated and revised for clarity and
understanding.
New examples of effective and ineffective leadership were added to
most chapters.
Personal Reflection exercises were added to most chapters to help
students think critically and apply the leadership concepts.
Several new cases were added, and there are now two cases for all
but the introduction and overview chapters.
Over 500 citations to recent research were added throughout.
The design of the book was updated, and two colors are used for this
edition.
Chapter by Chapter Changes
In Chapter 1 (
The Nature of Leadership) we added a discussion of the research
methods used to study leadership, including new methods such as
social networks, biosensor methods, and behavioral genetics.
The description of different theoretical approaches for studying
leadership was expanded.
Following is a list of changes we made to make the book easier to
understand and more useful to most readers:
The number of chapters was reduced from 16 to 15 to improve the
organization of content.
The order of chapters was modified to improve the explanation of
related topics.
Every chapter has been updated and revised for clarity and
understanding.
New examples of effective and ineffective leadership were added to
most chapters.
Personal Reflection exercises were added to most chapters to help
students think critically and apply the leadership concepts.
Several new cases were added, and there are now two cases for all
but the introduction and overview chapters.
Over 500 citations to recent research were added throughout.
The design of the book was updated, and two colors are used for this
edition.
Chapter by Chapter Changes
In Chapter 1 (
The Nature of Leadership) we added a discussion of the research
methods used to study leadership, including new methods such as
social networks, biosensor methods, and behavioral genetics.
The description of different theoretical approaches for studying
leadership was expanded.
In Chapter 2 (
Leadership Behavior) the description of distinct types of leadership
behavior was revised to include new knowledge and theories about
these subjects. A new case on leadership behavior was added to the
chapter.
In Chapter 3 (
The Leadership Situation and Adaptive Leadership) the ways in
which leaders are influenced by the leadership situation was
expanded to include the discussion of leadership in extreme
situations such as hospital emergency rooms, SWAT teams, and
police work. This chapter also includes some theories of situational
determinants and adaptive leadership that were included in a
separate chapter on managerial work in the previous edition.
In Chapter 4 (
Decision Making and Empowerment by Leaders) we added a
discussion of the threshold effect of participative leadership, which
explains how there is a minimum level of participative leadership that
must be reached before the positive effects on employee
performance are realized. In addition, we expanded the discussion of
psychological empowerment and empowering leadership.
In Chapter 5
(Leading Change and Innovation) we added a discussion of the
differences among developmental, transitional, and transformational
change, and organizational cynicism about change was added as
another reason for rejecting change. A discussion of the strategic
fitness process is included, and it involves a nine-step process of
organizational change that combats the “silent killers” of
organizational effectiveness. This chapter also includes a new case
about leading change.
Leadership Behavior) the description of distinct types of leadership
behavior was revised to include new knowledge and theories about
these subjects. A new case on leadership behavior was added to the
chapter.
In Chapter 3 (
The Leadership Situation and Adaptive Leadership) the ways in
which leaders are influenced by the leadership situation was
expanded to include the discussion of leadership in extreme
situations such as hospital emergency rooms, SWAT teams, and
police work. This chapter also includes some theories of situational
determinants and adaptive leadership that were included in a
separate chapter on managerial work in the previous edition.
In Chapter 4 (
Decision Making and Empowerment by Leaders) we added a
discussion of the threshold effect of participative leadership, which
explains how there is a minimum level of participative leadership that
must be reached before the positive effects on employee
performance are realized. In addition, we expanded the discussion of
psychological empowerment and empowering leadership.
In Chapter 5
(Leading Change and Innovation) we added a discussion of the
differences among developmental, transitional, and transformational
change, and organizational cynicism about change was added as
another reason for rejecting change. A discussion of the strategic
fitness process is included, and it involves a nine-step process of
organizational change that combats the “silent killers” of
organizational effectiveness. This chapter also includes a new case
about leading change.
In Chapter 6 (
Power and Influence Tactics) the description of how leaders can
effectively use their power and several different influence tactics was
expanded. A new case about power and influence was added to the
chapter.
In Chapter 7
(Leader Traits and Skills) we added a discussion of core self-
evaluations about a leader’s worthiness, effectiveness, and capacity
as a person. In addition, the concept of political skill is discussed in
more detail, along with the associated research and practical
implications of this skill.
In Chapter 8
(Charismatic and Transformational Leadership) we added a
discussion of specific charismatic leadership tactics that leaders use
to manage impressions. We also describe how leaders can learn to
effectively use these tactics. The discussion of contextual factors that
contribute to the emergence and impact of charismatic leadership
was expanded to include attributional ambiguity.
In Chapter 9 (
Value-Based and Ethical Leadership) we added an explanation of
the factors that increase the moral intensity of an ethical issue and
the effects of moral intensity on ethical leadership.
The constructs of ethical culture and ethical climate, and the
differences between them, are discussed, along with their effects on
leader and follower behaviors in organizations. We also refined the
discussion of authentic leadership by describing the four components:
self-awareness, balanced processing, relational transparency, and an
internalized moral perspective.
Power and Influence Tactics) the description of how leaders can
effectively use their power and several different influence tactics was
expanded. A new case about power and influence was added to the
chapter.
In Chapter 7
(Leader Traits and Skills) we added a discussion of core self-
evaluations about a leader’s worthiness, effectiveness, and capacity
as a person. In addition, the concept of political skill is discussed in
more detail, along with the associated research and practical
implications of this skill.
In Chapter 8
(Charismatic and Transformational Leadership) we added a
discussion of specific charismatic leadership tactics that leaders use
to manage impressions. We also describe how leaders can learn to
effectively use these tactics. The discussion of contextual factors that
contribute to the emergence and impact of charismatic leadership
was expanded to include attributional ambiguity.
In Chapter 9 (
Value-Based and Ethical Leadership) we added an explanation of
the factors that increase the moral intensity of an ethical issue and
the effects of moral intensity on ethical leadership.
The constructs of ethical culture and ethical climate, and the
differences between them, are discussed, along with their effects on
leader and follower behaviors in organizations. We also refined the
discussion of authentic leadership by describing the four components:
self-awareness, balanced processing, relational transparency, and an
internalized moral perspective.
In Chapter 10
(Dyadic Relations and Followers) we added a discussion of how a
leader’s affective expressions serve as cues about the leader’s
enthusiasm for the relationship, which in turn evoke emotional
reactions from followers. We also describe how leaders and followers
sometimes attribute performance problems to their relationship
rather than to internal or external causes, and how
leaders and followers may engage in relational work for the purpose
of improving the relationship and future performance.
In Chapter 11 (
Leadership in Teams and Decision Groups) we added a discussion
of how a team’s composition affects the emergence of identity-based,
resource-based, and knowledge-based subgroups, and the
implications of these subgroups are explained. A new case was also
added to this chapter.
In Chapter 12 (
Strategic Leadership in Organizations) we added a detailed
discussion of strategic human resource management, which calls for
an alignment and coordination of the firm’s human resource practices
across organizational levels to ensure that human capital is deployed
strategically to foster enhanced competitiveness.
In Chapter 13 (
Cross-Cultural Leadership and Diversity) we introduced the
concept of global leadership and added a set of guidelines for
effective global leadership and the practical challenges that confront
leaders of multinational organizations. We also added a discussion of
the “glass cliff” phenomenon, which refers to the tendency of women
to be more likely to be appointed to leadership positions that are
risky and precarious. We included a discussion of findings from
(Dyadic Relations and Followers) we added a discussion of how a
leader’s affective expressions serve as cues about the leader’s
enthusiasm for the relationship, which in turn evoke emotional
reactions from followers. We also describe how leaders and followers
sometimes attribute performance problems to their relationship
rather than to internal or external causes, and how
leaders and followers may engage in relational work for the purpose
of improving the relationship and future performance.
In Chapter 11 (
Leadership in Teams and Decision Groups) we added a discussion
of how a team’s composition affects the emergence of identity-based,
resource-based, and knowledge-based subgroups, and the
implications of these subgroups are explained. A new case was also
added to this chapter.
In Chapter 12 (
Strategic Leadership in Organizations) we added a detailed
discussion of strategic human resource management, which calls for
an alignment and coordination of the firm’s human resource practices
across organizational levels to ensure that human capital is deployed
strategically to foster enhanced competitiveness.
In Chapter 13 (
Cross-Cultural Leadership and Diversity) we introduced the
concept of global leadership and added a set of guidelines for
effective global leadership and the practical challenges that confront
leaders of multinational organizations. We also added a discussion of
the “glass cliff” phenomenon, which refers to the tendency of women
to be more likely to be appointed to leadership positions that are
risky and precarious. We included a discussion of findings from
Another Random Scribd Document
with Unrelated Content
with Unrelated Content
The Project Gutenberg eBook of Taivasko vai
helvetti y.m. humoreskeja
helvetti y.m. humoreskeja
This ebook is for the use of anyone anywhere in the United States
and most other parts of the world at no cost and with almost no
restrictions whatsoever. You may copy it, give it away or re-use it
under the terms of the Project Gutenberg License included with this
ebook or online at www.gutenberg.org. If you are not located in the
United States, you will have to check the laws of the country where
you are located before using this eBook.
Title: Taivasko vai helvetti y.m. humoreskeja
Author: Mark Twain
Translator: Toimi Juuti
Release date: April 19, 2016 [eBook #51795]
Language: Finnish
Credits: E-text prepared by Timo Ervasti and Tapio Riikonen
*** START OF THE PROJECT GUTENBERG EBOOK TAIVASKO VAI
HELVETTI Y.M. HUMORESKEJA ***
and most other parts of the world at no cost and with almost no
restrictions whatsoever. You may copy it, give it away or re-use it
under the terms of the Project Gutenberg License included with this
ebook or online at www.gutenberg.org. If you are not located in the
United States, you will have to check the laws of the country where
you are located before using this eBook.
Title: Taivasko vai helvetti y.m. humoreskeja
Author: Mark Twain
Translator: Toimi Juuti
Release date: April 19, 2016 [eBook #51795]
Language: Finnish
Credits: E-text prepared by Timo Ervasti and Tapio Riikonen
*** START OF THE PROJECT GUTENBERG EBOOK TAIVASKO VAI
HELVETTI Y.M. HUMORESKEJA ***
E-text prepared by Timo Ervasti and Tapio Riikonen
TAIVASKO VAI HELVETTI
y. m. humoreskeja
Kirj.
MARK TWAIN
Suomensi Toimi Juuti
Romelius'en Kirjakaupan kustantama Porissa, 1907.
Lounas-Osuuskunta i.l. kirjapainossa Porissa 1907.
TAIVASKO VAI HELVETTI
y. m. humoreskeja
Kirj.
MARK TWAIN
Suomensi Toimi Juuti
Romelius'en Kirjakaupan kustantama Porissa, 1907.
Lounas-Osuuskunta i.l. kirjapainossa Porissa 1907.
SISÄLLYS:
Kuolonsinetti.
Taivasko vai helvetti?
Kullankaivaja kertoo.
Kivettynyt mies.
Mitä on olla sanomalehtimiehenä Tennesseessä.
Ihmissyöjä.
Vilustumista vastaan.
Siivoojattaret.
Parturit.
KUOLONSINETTI
Kuolonsinetti.
Taivasko vai helvetti?
Kullankaivaja kertoo.
Kivettynyt mies.
Mitä on olla sanomalehtimiehenä Tennesseessä.
Ihmissyöjä.
Vilustumista vastaan.
Siivoojattaret.
Parturit.
KUOLONSINETTI
[Tämä kertomus puhuu siitä liikuttavasta kohtauksesta, josta
mainitaan Carlyles'n teoksessa "Letters and Speeches of Oliver
Cromwell." — M.T.]
I.
Se tapahtui Oliver Cromwellin aikana. Eversti Mayfair oli nuorin
arvoisistaan upseereista tasavallan armeijassa, sillä hän oli
ainoastaan 30-vuotias. Mutta niin nuori kuin olikin, oli hän vanha
taisteluissa ahavoittunut ja tummentunut sotilas, sillä hän oli alkanut
sotilaselämänsä seitsemäntoista vuoden vanhana; oli taistellut
monissa tappeluissa ja niin askel askeleelta sotilaallisen
urhoollisuutensa vuoksi voittanut korkean virka-asemansa ja saanut
osakseen ihmisten arvonannon. Mutta nyt oli hän hyvin alakuloinen;
muuan varjo oli pimentänyt hänen valoisan uransa.
Oli talvi-ilta, ulkona myrskysi ja oli pimeä, sisällä vallitsi
alakuloinen äänettömyys, sillä eversti ja hänen nuori vaimonsa olivat
keskustelleet surustaan, lukeneet iltalukunsa ja rukoilleet
iltarukouksensa, eikä ollut enää mitään muuta tekemistä kuin istua
käsikkäin ja tuijottaa leimuavaan tuleen ja ajatella ja — odottaa.
Heidän ei tarvitsisi odottaa kauan, sen he tiesivät, ja vaimoa
pöyristytti se ajatus.
Heillä oli pikku tyttö — Abby, seitsenvuotias, heidän epäjumalansa.
Hän tulisi pian hakemaan hyväyö-suuteloaan, ja eversti sanoi:
— Kuivaa kyyneleesi ja näyttäkäämme iloisilta hänen tähtensä.
Meidän täytyy silmänräpäykseksi unohtaa se mitä tulee
tapahtumaan.
mainitaan Carlyles'n teoksessa "Letters and Speeches of Oliver
Cromwell." — M.T.]
I.
Se tapahtui Oliver Cromwellin aikana. Eversti Mayfair oli nuorin
arvoisistaan upseereista tasavallan armeijassa, sillä hän oli
ainoastaan 30-vuotias. Mutta niin nuori kuin olikin, oli hän vanha
taisteluissa ahavoittunut ja tummentunut sotilas, sillä hän oli alkanut
sotilaselämänsä seitsemäntoista vuoden vanhana; oli taistellut
monissa tappeluissa ja niin askel askeleelta sotilaallisen
urhoollisuutensa vuoksi voittanut korkean virka-asemansa ja saanut
osakseen ihmisten arvonannon. Mutta nyt oli hän hyvin alakuloinen;
muuan varjo oli pimentänyt hänen valoisan uransa.
Oli talvi-ilta, ulkona myrskysi ja oli pimeä, sisällä vallitsi
alakuloinen äänettömyys, sillä eversti ja hänen nuori vaimonsa olivat
keskustelleet surustaan, lukeneet iltalukunsa ja rukoilleet
iltarukouksensa, eikä ollut enää mitään muuta tekemistä kuin istua
käsikkäin ja tuijottaa leimuavaan tuleen ja ajatella ja — odottaa.
Heidän ei tarvitsisi odottaa kauan, sen he tiesivät, ja vaimoa
pöyristytti se ajatus.
Heillä oli pikku tyttö — Abby, seitsenvuotias, heidän epäjumalansa.
Hän tulisi pian hakemaan hyväyö-suuteloaan, ja eversti sanoi:
— Kuivaa kyyneleesi ja näyttäkäämme iloisilta hänen tähtensä.
Meidän täytyy silmänräpäykseksi unohtaa se mitä tulee
tapahtumaan.
— Kyllä, sen kyllä teen. Suljen kyyneleet sydämeeni, joka on
pakahtumaisillaan.
— Ja meidän on alistuttava siihen kohtaloon, joka on osaksemme
tullut, ja kestettävä se kärsivällisesti, hyvin tietäen, että mitä Hän
tekee, sen tekee Hän oikeudenmukaisesti ja hyvässä
tarkoituksessa…
— Ja me sanomme: tapahtukoon Sinun tahtosi. Niin, minä voin
sen sanoa koko ymmärrykselläni, koko sielullani — toivon voivani
sanoa sen myöskin sydämelläni. Voi, jos sen voisin. Jos tämä armas
käsi, jota nyt puserran ja suutelen viimeistä kertaa…
— Hiljaa, rakkaani! Hän tulee!
Yöpukuun puettu kiharainen pikku olento tuli ovesta ja juoksi
isänsä luo ja painautui hänen rintaansa vasten, ja isä suuteli häntä
tulisesti kerran, kaksi, kolme. — Ei, isä, noin et saa suudella minua;
sinä satutat hiuksiani.
— Voi, minä olen niin pahoillani, kovin pahoillani, annatko minulle
anteeksi rakkaani?
— Kyllä, luonnollisesti, isä. Mutta oletko pahoillasi? Etkö ole
olevinasi, vai oletko tosiaankin oikein kovin pahoillasi?
— Kyllä, sen voit nähdä itsekin, Abby, — ja hän peitti kasvonsa
käsillään ja oli nyyhkyttävinään. Lapsi sai ankarat omantunnon
tuskat huomatessaan, minkä surullisen tilan hän oli saanut aikaan, ja
hän alkoi itse itkeä ja puristella hänen käsiään ja puhella:
— Isä, ole nyt kiltti ja älä itke; ei Abby sitä tarkottanut, Abby ei
enää milloinkaan tee niin. Kiltti pappa! — Koettaessaan irroittaa
pakahtumaisillaan.
— Ja meidän on alistuttava siihen kohtaloon, joka on osaksemme
tullut, ja kestettävä se kärsivällisesti, hyvin tietäen, että mitä Hän
tekee, sen tekee Hän oikeudenmukaisesti ja hyvässä
tarkoituksessa…
— Ja me sanomme: tapahtukoon Sinun tahtosi. Niin, minä voin
sen sanoa koko ymmärrykselläni, koko sielullani — toivon voivani
sanoa sen myöskin sydämelläni. Voi, jos sen voisin. Jos tämä armas
käsi, jota nyt puserran ja suutelen viimeistä kertaa…
— Hiljaa, rakkaani! Hän tulee!
Yöpukuun puettu kiharainen pikku olento tuli ovesta ja juoksi
isänsä luo ja painautui hänen rintaansa vasten, ja isä suuteli häntä
tulisesti kerran, kaksi, kolme. — Ei, isä, noin et saa suudella minua;
sinä satutat hiuksiani.
— Voi, minä olen niin pahoillani, kovin pahoillani, annatko minulle
anteeksi rakkaani?
— Kyllä, luonnollisesti, isä. Mutta oletko pahoillasi? Etkö ole
olevinasi, vai oletko tosiaankin oikein kovin pahoillasi?
— Kyllä, sen voit nähdä itsekin, Abby, — ja hän peitti kasvonsa
käsillään ja oli nyyhkyttävinään. Lapsi sai ankarat omantunnon
tuskat huomatessaan, minkä surullisen tilan hän oli saanut aikaan, ja
hän alkoi itse itkeä ja puristella hänen käsiään ja puhella:
— Isä, ole nyt kiltti ja älä itke; ei Abby sitä tarkottanut, Abby ei
enää milloinkaan tee niin. Kiltti pappa! — Koettaessaan irroittaa
hänen sormiaan huomasi Abby isänsä silmät sormien takaa ja
huudahti:
— Ahaa, sinä ilkeä isä, sinähän et itkekään! Sinä vaan
teeskentelet!
Nyt menee Abby äidin luo; sinä et tee oikein Abbya kohtaan.
Hän aikoi solua pois sylistä, mutta isänsä kiersi kätensä hänen
ympärilleen ja sanoi:
— Ei, jää minun luokseni, rakkaani; isä oli ilkeä ja tunnustaa sen ja
on pahoillaan — kas niin, anna hänen suudella pois kyyneleet — ja
hän pyytää Abbyltä anteeksi ja tekee kaiken, mitä Abby tahtoo häntä
rangaistuksekseen tekemään; nyt on kyyneleet suudeltu kuiviin eikä
kiharaakaan ole epäkunnossa — ja mitä tahansa Abby vaan
käskeekin…
Niin solmittiin rauha, ja tuossa tuokiossa pääsi taas päivä näkyviin
ja säteili kirkkaana lapsen kasvoilla, ja Abby taputteli isänsä poskia ja
sanoi rangaistuksen:
— Kertomus! Kertomus!
Hiljaa!
Vanhemmat pidättivät hengitystään ja kuuntelivat. Askeleita! Ne
kuuluivat epäselvästi tuulenhuminan seasta. Ne tulivat lähemmäs,
lähemmäs — kuuluivat kovemmin, kovemmin — menivät sitte ohi ja
vaikenivat. Vanhemmat huokasivat helpotuksesta, ja isä sanoi:
— Vai niin, vai kertomus? Hauskako?
— Ei, isä; synkkä.
huudahti:
— Ahaa, sinä ilkeä isä, sinähän et itkekään! Sinä vaan
teeskentelet!
Nyt menee Abby äidin luo; sinä et tee oikein Abbya kohtaan.
Hän aikoi solua pois sylistä, mutta isänsä kiersi kätensä hänen
ympärilleen ja sanoi:
— Ei, jää minun luokseni, rakkaani; isä oli ilkeä ja tunnustaa sen ja
on pahoillaan — kas niin, anna hänen suudella pois kyyneleet — ja
hän pyytää Abbyltä anteeksi ja tekee kaiken, mitä Abby tahtoo häntä
rangaistuksekseen tekemään; nyt on kyyneleet suudeltu kuiviin eikä
kiharaakaan ole epäkunnossa — ja mitä tahansa Abby vaan
käskeekin…
Niin solmittiin rauha, ja tuossa tuokiossa pääsi taas päivä näkyviin
ja säteili kirkkaana lapsen kasvoilla, ja Abby taputteli isänsä poskia ja
sanoi rangaistuksen:
— Kertomus! Kertomus!
Hiljaa!
Vanhemmat pidättivät hengitystään ja kuuntelivat. Askeleita! Ne
kuuluivat epäselvästi tuulenhuminan seasta. Ne tulivat lähemmäs,
lähemmäs — kuuluivat kovemmin, kovemmin — menivät sitte ohi ja
vaikenivat. Vanhemmat huokasivat helpotuksesta, ja isä sanoi:
— Vai niin, vai kertomus? Hauskako?
— Ei, isä; synkkä.
Isä tahtoi vaihtaa sen johonkin hauskempaan, mutta lapsi piti
kiinni oikeuksistaan — olihan näet sovittu, että hän saisi kaikki mitä
käskisi. Isä oli rehellinen puritaanisotilas ja oli antanut lupauksensa
— hän tahtoi sen myöskin pitää. Abby sanoi:
— Isä, älkäämme aina halutko hauskoja kertomuksia. Imettäjäni
sanoo, ettei ihmisillä aina ole hauskaa. Onko se totta, isä? Hän
sanoo niin.
Äiti huokasi, ja hänen ajatuksensa liitelivät vaan surun
maailmassa.
Isä sanoi lempeästi:
— Se on totta, rakkaani. Murheiden täytyy tulla; se on surullista,
mutta totta.
— Oi, kerro sitte tarina niistä, isä — kolkko, niin että meitä
pöyristyttää ja että meistä tuntuisi siltä kuin koskisi se juuri meitä.
Äiti, tule lähemmäksi ja pidä kiinni Abbyn käsistä, niin että jos tarina
on hyvin kamala, on meidän helpompi sitä kuulla, kun olemme
lähekkäin. Nyt voit alkaa, isä.
— Niin, oli kerran kolme everstiä…
— Älä, ajatteleppas! Everstejä olen nähnyt! Olethan sinäkin
eversti, minä tunnen univormun. Jatka, isä.
Ja eräässä tappelussa olivat he rikkoneet käskyjä vastaan.
Nuo suuret sanat soivat hauskoilta lapsen korvissa ja hän katsoi
isäänsä hämmästyneenä ja uteliaana ja sanoi:
— Onko se jotain hyvää, isä?
kiinni oikeuksistaan — olihan näet sovittu, että hän saisi kaikki mitä
käskisi. Isä oli rehellinen puritaanisotilas ja oli antanut lupauksensa
— hän tahtoi sen myöskin pitää. Abby sanoi:
— Isä, älkäämme aina halutko hauskoja kertomuksia. Imettäjäni
sanoo, ettei ihmisillä aina ole hauskaa. Onko se totta, isä? Hän
sanoo niin.
Äiti huokasi, ja hänen ajatuksensa liitelivät vaan surun
maailmassa.
Isä sanoi lempeästi:
— Se on totta, rakkaani. Murheiden täytyy tulla; se on surullista,
mutta totta.
— Oi, kerro sitte tarina niistä, isä — kolkko, niin että meitä
pöyristyttää ja että meistä tuntuisi siltä kuin koskisi se juuri meitä.
Äiti, tule lähemmäksi ja pidä kiinni Abbyn käsistä, niin että jos tarina
on hyvin kamala, on meidän helpompi sitä kuulla, kun olemme
lähekkäin. Nyt voit alkaa, isä.
— Niin, oli kerran kolme everstiä…
— Älä, ajatteleppas! Everstejä olen nähnyt! Olethan sinäkin
eversti, minä tunnen univormun. Jatka, isä.
Ja eräässä tappelussa olivat he rikkoneet käskyjä vastaan.
Nuo suuret sanat soivat hauskoilta lapsen korvissa ja hän katsoi
isäänsä hämmästyneenä ja uteliaana ja sanoi:
— Onko se jotain hyvää, isä?
Vanhemmat miltei hymyilivät ja isä vastasi:
— Ei, se on jotain aivan toista, rakkaani. He olivat rikkoneet
saamansa määräykset.
— Onko se jotain?…
— Se on aivan samaa. Heidän oli käsketty tehdä valehyökkäys
muuatta vahvaa varustusta vastaan eräässä tappelussa, joka näytti
jo menetetyltä, houkutellakseen viholliset syrjään ja tehdäkseen
siten tasavallan joukoille tilaisuuden peräytymiseen, mutta
innostuksissaan rikkoivat he käskyn, sillä valehyökkäyksen sijasta
tekivät he tosihyökkäyksen, valloittivat varustuksen väkirynnäköllä ja
voittivat tappelun, niin että päivästä tulikin voitonpäivä. Ylikenraali
pahastui tuosta tottelemattomuudesta, moitti heitä kovin ja käski
heidän saapua Lontooseen vastaamaan hengenrikoksesta.
— Onko se suuri kenraali Cromwell, isä?
— Kyllä.
— Oi, hänet minä olen nähnyt, isä! Kun hän ratsastaa soturiensa
kanssa suurella ratsullaan meidän talomme ohi, näyttää hän niin —
niin — en tiedä miltä, mutta hän näyttää siltä kuin olisi tyytymätön,
ja minä näen, että ihmiset pelkäävät häntä, mutta minä en pelkää
häntä, sillä niin hän ei ole katsellut minua.
— Ai sinua, pikku lörpöttelijä! No, everstit saapuivat vankeina
Lontooseen ja pääsivät kunniasanaansa vastaan vapaiksi ja saivat
tilaisuuden tervehtiä perheitään viimeisen kerran…
Kuulkaa!
— Ei, se on jotain aivan toista, rakkaani. He olivat rikkoneet
saamansa määräykset.
— Onko se jotain?…
— Se on aivan samaa. Heidän oli käsketty tehdä valehyökkäys
muuatta vahvaa varustusta vastaan eräässä tappelussa, joka näytti
jo menetetyltä, houkutellakseen viholliset syrjään ja tehdäkseen
siten tasavallan joukoille tilaisuuden peräytymiseen, mutta
innostuksissaan rikkoivat he käskyn, sillä valehyökkäyksen sijasta
tekivät he tosihyökkäyksen, valloittivat varustuksen väkirynnäköllä ja
voittivat tappelun, niin että päivästä tulikin voitonpäivä. Ylikenraali
pahastui tuosta tottelemattomuudesta, moitti heitä kovin ja käski
heidän saapua Lontooseen vastaamaan hengenrikoksesta.
— Onko se suuri kenraali Cromwell, isä?
— Kyllä.
— Oi, hänet minä olen nähnyt, isä! Kun hän ratsastaa soturiensa
kanssa suurella ratsullaan meidän talomme ohi, näyttää hän niin —
niin — en tiedä miltä, mutta hän näyttää siltä kuin olisi tyytymätön,
ja minä näen, että ihmiset pelkäävät häntä, mutta minä en pelkää
häntä, sillä niin hän ei ole katsellut minua.
— Ai sinua, pikku lörpöttelijä! No, everstit saapuivat vankeina
Lontooseen ja pääsivät kunniasanaansa vastaan vapaiksi ja saivat
tilaisuuden tervehtiä perheitään viimeisen kerran…
Kuulkaa!
He kuuntelivat — taaskin askeleita; mutta taas menivät ne ohi. Äiti
painoi päänsä miehensä olkaan salatakseen kalpeutensa.
— Ne tulivat tänä aamuna.
Lapsi terästi katseensa.
— Oi, isä, onko tuo tosi kertomus?
— On, rakkaani.
— Oi, niin hauska! Voi, ne ovat aina vaan hauskempia. Jatka, isä.
—
Ei, äiti, rakas äiti… itketkö sinä?
— Älä välitä siitä, rakkaani; minä ajattelin… niitä perheraukkoja.
— Voi, älä itke. äiti; se loppuu kyllä hyvin, sen saat nähdä…
kertomukset loppuvat aina hyvin. Jatka, isä, aina siihen asti, että he
elivät yhdessä onnellisina vielä monta vuotta; sitte ei hän itke enää.
Saat nähdä, äiti. Jatka isä.
— Ensin veivät ne heidät Toweriin ennenkuin päästivät heidät
kotiin.
— Towerin olen minä nähnyt! Me voimme nähdä sen täältä.
Kiiruhda, isä!
— Minä jatkan niin pian kuin voin nykyisissä olosuhteissa.
Towerissa tutki heitä sotaoikeus tunnin ajan ja katsoi heidät
syyllisiksi ja tuomitsi ammuttaviksi.
— Surmattaviksiko?
painoi päänsä miehensä olkaan salatakseen kalpeutensa.
— Ne tulivat tänä aamuna.
Lapsi terästi katseensa.
— Oi, isä, onko tuo tosi kertomus?
— On, rakkaani.
— Oi, niin hauska! Voi, ne ovat aina vaan hauskempia. Jatka, isä.
—
Ei, äiti, rakas äiti… itketkö sinä?
— Älä välitä siitä, rakkaani; minä ajattelin… niitä perheraukkoja.
— Voi, älä itke. äiti; se loppuu kyllä hyvin, sen saat nähdä…
kertomukset loppuvat aina hyvin. Jatka, isä, aina siihen asti, että he
elivät yhdessä onnellisina vielä monta vuotta; sitte ei hän itke enää.
Saat nähdä, äiti. Jatka isä.
— Ensin veivät ne heidät Toweriin ennenkuin päästivät heidät
kotiin.
— Towerin olen minä nähnyt! Me voimme nähdä sen täältä.
Kiiruhda, isä!
— Minä jatkan niin pian kuin voin nykyisissä olosuhteissa.
Towerissa tutki heitä sotaoikeus tunnin ajan ja katsoi heidät
syyllisiksi ja tuomitsi ammuttaviksi.
— Surmattaviksiko?
— Niin.
— Hyi, miten häijysti! Rakas äiti, nyt itket taas. Älä tee sitä, äiti;
pian saa kertomus onnellisen käänteen, sen saat nähdä. Kiiruhda,
isä, äidin tähden; sinä kerrot liian hitaasti.
— Tiedän kyllä, että teen niin, mutta se tapahtuu senvuoksi, että
minun täytyy niin usein keskeyttää ajatellakseni.
— Mutta sitä et saa tehdä, isä; sinun on vaan jouduttava.
— No niin… ne kolme everstiä…
— Tunnetko heidät, isä?
— Tunnen, lemmittyni.
— Voi, jos minäkin tuntisin? Minä pidän eversteistä. Luuletko, että
saisin heitä suudella?
Eversti vastasi hiukan epävarmalla äänellä:
— Kyllä, yhtä heistä, rakkaani! No — suutele minua hänen
sijastaan.
— Noin, pappa — ja nämä ovat niiden toisten puolesta. Minä
luulen, että saisin suudella heitä, kun sanoisin: minun isäni on
myöskin eversti ja hän olisi tehnyt niinkuin te teitte, niin että se ei
voi olla väärin, mitä tahansa sitte ihmiset sanovatkin, ja että teidän
ei tarvitse ollenkaan hävetä. Silloin he kyllä antaisivat minun suudella
— eikö totta, isä?
— Kyllä, Jumala sen tietää, lapseni!
— Hyi, miten häijysti! Rakas äiti, nyt itket taas. Älä tee sitä, äiti;
pian saa kertomus onnellisen käänteen, sen saat nähdä. Kiiruhda,
isä, äidin tähden; sinä kerrot liian hitaasti.
— Tiedän kyllä, että teen niin, mutta se tapahtuu senvuoksi, että
minun täytyy niin usein keskeyttää ajatellakseni.
— Mutta sitä et saa tehdä, isä; sinun on vaan jouduttava.
— No niin… ne kolme everstiä…
— Tunnetko heidät, isä?
— Tunnen, lemmittyni.
— Voi, jos minäkin tuntisin? Minä pidän eversteistä. Luuletko, että
saisin heitä suudella?
Eversti vastasi hiukan epävarmalla äänellä:
— Kyllä, yhtä heistä, rakkaani! No — suutele minua hänen
sijastaan.
— Noin, pappa — ja nämä ovat niiden toisten puolesta. Minä
luulen, että saisin suudella heitä, kun sanoisin: minun isäni on
myöskin eversti ja hän olisi tehnyt niinkuin te teitte, niin että se ei
voi olla väärin, mitä tahansa sitte ihmiset sanovatkin, ja että teidän
ei tarvitse ollenkaan hävetä. Silloin he kyllä antaisivat minun suudella
— eikö totta, isä?
— Kyllä, Jumala sen tietää, lapseni!
— Äiti! — Sinä et saa, äiti! Pian tulee hän siihen kohtaan, missä
käy hyvin. Jatka, isä.
— Silloin olivat kaikki suruissaan — niin, kaikki he olivat; minä
tarkoitan sotaoikeuden herroja. Ja he menivät ylikenraalin luo ja
sanoivat täyttäneensä velvollisuutensa — sillä se oli heidän
velvollisuutensa, ymmärräthän — ja nyt he pyysivät, että kaksi
everstiä armahdettaisiin ja ainoastaan yksi ammuttaisiin. Heistä riitti
kyllä yksikin esimerkiksi armeijalle. Mutta ylikenraali oli hyvin ankara
ja moitti heitä siitä, että he, täytettyään oman velvollisuutensa ja
kevennettyään omantuntonsa, koettivat taivuttaa häntä
laiminlyömään velvollisuutensa ja siten tahraamaan sotilaskunniansa.
Mutta he vastasivat, etteivät pyytäneet häneltä muuta kuin mitä
itsekin tekisivät, jos olisivat hänen korkeassa asemassaan ja jos
heillä olisi jalo armahtamisoikeus käsissään. Se vaikutti häneen: hän
vaikeni, seisoi ja mietti, ja ankaruus väheni hänen kasvoiltaan. Hän
pyysi heitä odottamaan ja meni pieneen yksityiseen kamariinsa
pyytämään rukoilemalla neuvoa Jumalalta; ja tultuaan takaisin hän
sanoi: Vetäkööt arpaa. Se ratkaiskoon asian, ja kaksi heistä jää
eloon.
— No, tekivätkö he sen, isä, tekivätkö he sen? Ja kenen tulee
kuolla? Voi miesparkaa!
— Eivät. He kieltäytyivät.
— Eivätkö he tahtoneet sitä tehdä.
— Eivät.
— Minkävuoksi?
käy hyvin. Jatka, isä.
— Silloin olivat kaikki suruissaan — niin, kaikki he olivat; minä
tarkoitan sotaoikeuden herroja. Ja he menivät ylikenraalin luo ja
sanoivat täyttäneensä velvollisuutensa — sillä se oli heidän
velvollisuutensa, ymmärräthän — ja nyt he pyysivät, että kaksi
everstiä armahdettaisiin ja ainoastaan yksi ammuttaisiin. Heistä riitti
kyllä yksikin esimerkiksi armeijalle. Mutta ylikenraali oli hyvin ankara
ja moitti heitä siitä, että he, täytettyään oman velvollisuutensa ja
kevennettyään omantuntonsa, koettivat taivuttaa häntä
laiminlyömään velvollisuutensa ja siten tahraamaan sotilaskunniansa.
Mutta he vastasivat, etteivät pyytäneet häneltä muuta kuin mitä
itsekin tekisivät, jos olisivat hänen korkeassa asemassaan ja jos
heillä olisi jalo armahtamisoikeus käsissään. Se vaikutti häneen: hän
vaikeni, seisoi ja mietti, ja ankaruus väheni hänen kasvoiltaan. Hän
pyysi heitä odottamaan ja meni pieneen yksityiseen kamariinsa
pyytämään rukoilemalla neuvoa Jumalalta; ja tultuaan takaisin hän
sanoi: Vetäkööt arpaa. Se ratkaiskoon asian, ja kaksi heistä jää
eloon.
— No, tekivätkö he sen, isä, tekivätkö he sen? Ja kenen tulee
kuolla? Voi miesparkaa!
— Eivät. He kieltäytyivät.
— Eivätkö he tahtoneet sitä tehdä.
— Eivät.
— Minkävuoksi?
— He sanoivat että se, joka vetäisi onnettoman arvan, tuomitsisi
itsensä kuolemaan vapaaehtoisesti, eikä se olisi muuta kuin
itsemurha, miksi tahansa sitä kutsuttaisiinkin. He sanoivat olevansa
kristittyjä ja raamattu kielsi itsemurhan. Sen tervehdyksen he
lähettivät ja sanoivat, että tuomio voitaisiin panna täytäntöön milloin
tahansa.
— Mitä se merkitsee, isä?
— Sitä että… heidät ammuttaisiin joka ainoa.
— Kuulkaa!
Puhallustako? Ei. Tram—tram—trum—tram—trum—.
— Avatkaa! Ylikenraalin nimessä!
— Oi, isä, ne ovat sotilaita! Minä pidän sotilaista! Salli minun
laskea heidät sisälle, isä, salli minun!
Hän hyppäsi alas sylistä, juoksi ovelle ja avasi sen ja huusi
iloisesti: Tulkaa sisään! Tulkaa sisään! Täällä he ovat, isä!
Tarkk'ampujat! Minä tunnen tarkk'ampujat!
Sotilaat marssivat sisälle, asettuivat riviin ja laskivat kiväärinsä;
heidän upseerinsa teki kunniaa, tuomittu eversti oli noussut ylös ja
vastannut tervehdykseen, vaimonsa seisoi hänen vieressään
kalpeana ja kasvonsa tuskan jäykistäminä, mutta muuten
ilmaisematta suruaan, ja lapsi katseli sotilaallista näytelmää loistavin
silmäyksin…
Ensin pitkä isän, äidin ja lapsen syleily, sitte käsky: Eteenpäin —
Toweriin! Sitte läksi eversti kodistaan, säilyttäen sotilaallisen
itsensä kuolemaan vapaaehtoisesti, eikä se olisi muuta kuin
itsemurha, miksi tahansa sitä kutsuttaisiinkin. He sanoivat olevansa
kristittyjä ja raamattu kielsi itsemurhan. Sen tervehdyksen he
lähettivät ja sanoivat, että tuomio voitaisiin panna täytäntöön milloin
tahansa.
— Mitä se merkitsee, isä?
— Sitä että… heidät ammuttaisiin joka ainoa.
— Kuulkaa!
Puhallustako? Ei. Tram—tram—trum—tram—trum—.
— Avatkaa! Ylikenraalin nimessä!
— Oi, isä, ne ovat sotilaita! Minä pidän sotilaista! Salli minun
laskea heidät sisälle, isä, salli minun!
Hän hyppäsi alas sylistä, juoksi ovelle ja avasi sen ja huusi
iloisesti: Tulkaa sisään! Tulkaa sisään! Täällä he ovat, isä!
Tarkk'ampujat! Minä tunnen tarkk'ampujat!
Sotilaat marssivat sisälle, asettuivat riviin ja laskivat kiväärinsä;
heidän upseerinsa teki kunniaa, tuomittu eversti oli noussut ylös ja
vastannut tervehdykseen, vaimonsa seisoi hänen vieressään
kalpeana ja kasvonsa tuskan jäykistäminä, mutta muuten
ilmaisematta suruaan, ja lapsi katseli sotilaallista näytelmää loistavin
silmäyksin…
Ensin pitkä isän, äidin ja lapsen syleily, sitte käsky: Eteenpäin —
Toweriin! Sitte läksi eversti kodistaan, säilyttäen sotilaallisen
käyntinsä ja ryhtinsä; sotilaat seurasivat perässä ja ovi suljettiin.
— Oi, äiti, eikö se loppunut hyvin? Minähän sanoin, että niin
kävisi; nyt menevät he Toweriin ja siellä saa hän tavata heitä. Hän…
— Voi, anna kun syleilen sinua, pikkuraukkani!
II.
Seuraavana aamuna ei murtunut äiti voinut jättää sänkyään; lääkärit
ja sairaanhoitajattaret häärivät hänen ympärillään ja kuiskailivat
keskenään silloin tällöin. Abby ei saanut tulla huoneeseen, vaan
käskettiin hänet menemään ulos leikkimään — äiti oli kovin sairas.
Talvipukimiinsa puettuna meni Abby ulos ja leikki kadulla hetkisen;
mutta sitte tuntui hänestä hyvin kummalliselta ja epäoikeutetulta,
että hänen isänsä saisi olla Towerissa sellaisessa tilaisuudessa,
kuitenkaan mitään tietämättä. Sen täytyi muuttua; hän ottaisi itse
asian huolekseen.
Tunti senjälkeen menivät sotaoikeuden jäsenet ylikenraalin luo.
Hän seisoi tuimana ja selkä suorana, nojaten rystyillään pöytään, ja
antoi merkin, että oli valmis heitä kuulemaan. Puhemies sanoi:
— Me olemme kehottaneet heitä ajattelemaan, olemme kerjänneet
ja rukoilleet heitä, mutta he pysyvät päätöksessään. He eivät tahdo
vetää arpaa. He haluavat kuolla, mutta eivät tehdä syntiä uskontoa
vastaan.
Ylikenraalin kasvot synkistyivät, mutta hän ei sanonut mitään. Hän
seisoi hetkisen miettiväisenä, sitte hän lausui:
— Kaikki eivät saa kuolla; heidän puolestaan on vedettävä arpaa.
— Oi, äiti, eikö se loppunut hyvin? Minähän sanoin, että niin
kävisi; nyt menevät he Toweriin ja siellä saa hän tavata heitä. Hän…
— Voi, anna kun syleilen sinua, pikkuraukkani!
II.
Seuraavana aamuna ei murtunut äiti voinut jättää sänkyään; lääkärit
ja sairaanhoitajattaret häärivät hänen ympärillään ja kuiskailivat
keskenään silloin tällöin. Abby ei saanut tulla huoneeseen, vaan
käskettiin hänet menemään ulos leikkimään — äiti oli kovin sairas.
Talvipukimiinsa puettuna meni Abby ulos ja leikki kadulla hetkisen;
mutta sitte tuntui hänestä hyvin kummalliselta ja epäoikeutetulta,
että hänen isänsä saisi olla Towerissa sellaisessa tilaisuudessa,
kuitenkaan mitään tietämättä. Sen täytyi muuttua; hän ottaisi itse
asian huolekseen.
Tunti senjälkeen menivät sotaoikeuden jäsenet ylikenraalin luo.
Hän seisoi tuimana ja selkä suorana, nojaten rystyillään pöytään, ja
antoi merkin, että oli valmis heitä kuulemaan. Puhemies sanoi:
— Me olemme kehottaneet heitä ajattelemaan, olemme kerjänneet
ja rukoilleet heitä, mutta he pysyvät päätöksessään. He eivät tahdo
vetää arpaa. He haluavat kuolla, mutta eivät tehdä syntiä uskontoa
vastaan.
Ylikenraalin kasvot synkistyivät, mutta hän ei sanonut mitään. Hän
seisoi hetkisen miettiväisenä, sitte hän lausui:
— Kaikki eivät saa kuolla; heidän puolestaan on vedettävä arpaa.
Sotaoikeuden jäsenten kasvoilla kuvastui kiitollisuus.
— Lähettäkää noutamaan heitä. Viekää ne tuohon huoneeseen.
Asettakaa heidät vierekkäin kasvot seinää vasten ja kädet ristiin
selän taa. Ilmoittakaa minulle, kun he ovat saapuneet.
Jäätyään yksin hän istuutui ja antoi käskyn ajutantilleen:
— Menkää kadulle ja noutakaa sieltä tänne ensimäinen pieni lapsi,
joka kulkee ohitse.
Mies oli juuri mennyt ulos ovesta, mutta palasi samassa takaisin
saattaen Abbya, jonka vaatteet olivat aivan lumiset. Hän meni heti
valtion päämiehen luo, tuon pelätyn miehen, jonka pelkän nimen
kuullessaan maailman ruhtinaat ja mahtavat vapisivat. Abby kiipesi
hänen polvelleen ja sanoi:
— Minä tunnen teidät, herrani; te olette ylikenraali; olen nähnyt
teidät, kun olette ratsastanut talomme ohi. Kaikki olivat peloissaan,
mutta minä en pelännyt, sillä te ette katsonut minuun tuimasti…
muistatteko sen? Minulla oli ylläni punanen puku… siniset nauhat
etupietimissä. Ettekö muista sitä? Hymyily hälvensi ankaruutta
protektorin kasvoilta, ja hän alkoi miettiä valtioviisasta vastausta:
— Niin, anna kun katson… minä…
— Minä seisoin aivan talon luona… oman taloni luona, huomatkaa.
— Kyllä, rakas pikkuystäväni, minun pitäisi hävetä, mutta
tiedätkö…
Lapsi keskeytti hänet moittien:
— Lähettäkää noutamaan heitä. Viekää ne tuohon huoneeseen.
Asettakaa heidät vierekkäin kasvot seinää vasten ja kädet ristiin
selän taa. Ilmoittakaa minulle, kun he ovat saapuneet.
Jäätyään yksin hän istuutui ja antoi käskyn ajutantilleen:
— Menkää kadulle ja noutakaa sieltä tänne ensimäinen pieni lapsi,
joka kulkee ohitse.
Mies oli juuri mennyt ulos ovesta, mutta palasi samassa takaisin
saattaen Abbya, jonka vaatteet olivat aivan lumiset. Hän meni heti
valtion päämiehen luo, tuon pelätyn miehen, jonka pelkän nimen
kuullessaan maailman ruhtinaat ja mahtavat vapisivat. Abby kiipesi
hänen polvelleen ja sanoi:
— Minä tunnen teidät, herrani; te olette ylikenraali; olen nähnyt
teidät, kun olette ratsastanut talomme ohi. Kaikki olivat peloissaan,
mutta minä en pelännyt, sillä te ette katsonut minuun tuimasti…
muistatteko sen? Minulla oli ylläni punanen puku… siniset nauhat
etupietimissä. Ettekö muista sitä? Hymyily hälvensi ankaruutta
protektorin kasvoilta, ja hän alkoi miettiä valtioviisasta vastausta:
— Niin, anna kun katson… minä…
— Minä seisoin aivan talon luona… oman taloni luona, huomatkaa.
— Kyllä, rakas pikkuystäväni, minun pitäisi hävetä, mutta
tiedätkö…
Lapsi keskeytti hänet moittien:
— Ei, te ette muista sitä. Enhän minä ole unohtanut teitä.
— Niin, minua hävettää tosiaankin, mutta nyt en sinua enää
koskaan unohda, pikku ystäväni, siihen annan sinulle kunniasanani
pantiksi. Tahdotko nyt antaa minulle anteeksi ja olla kanssani hyvä
ystävä, nyt ja aina?
— Kyllä, sen minä tahdon, vaikka en voikaan käsittää, miten te
voitte sen unohtaa; teidän täytyy olla hyvin huonomuistinen; mutta
samaa minäkin olen väliin. Minun ei ole lainkaan vaikea antaa
anteeksi, koska uskon, että te tahdotte olla hyvä ja tehdä oikein, ja
minä luulen, että te olette myöskin kiltti — mutta teidän tulee
puristaa minua lähemmäksi itseänne, niinkuin isäkin tekee — on niin
kylmä.
— Minä puristan sinua niin paljon kuin haluat, uusi ystäväni, joka
tästälähin tulet aina olemaan vanha ystäväni, eikö totta? Sinä
muistutat minun pikku tyttöäni — niin, hän on nyt sinua hiukan
lyhempi — mutta hän oli rakastettava ja herttainen ja solakka
varreltaan niinkuin sinäkin. Ja hänellä oli sinun viehätyskykysi, pikku
noita — sinun vastustamattoman rakastettava, luottamuksellinen
käytöstapasi niin hyvin ystäviä kuin vieraita kohtaan, tapa, joka
tekee auliiksi orjiksi kaikki ne, joihin se kohdistuu. Hän lepäsi minun
sylissäni, aivan niinkuin sinä nyt; ja me olimme tovereita ja vertaisia
ja leikimme keskenämme. On tuntunut ijäisyydeltä sen perästä kun
se ihana taivas hälveni ja katosi, ja nyt olet sinä lahjottanut sen
minulle takaisin. Ota vastaan taakkojen uuvuttaman miehen siunaus
tämän johdosta, pikku olentoni, joka nyt minun levätessäni kannat
Englantia olkapäilläsi!
— Pidittekö hänestä ihan hirveän paljon?
— Niin, minua hävettää tosiaankin, mutta nyt en sinua enää
koskaan unohda, pikku ystäväni, siihen annan sinulle kunniasanani
pantiksi. Tahdotko nyt antaa minulle anteeksi ja olla kanssani hyvä
ystävä, nyt ja aina?
— Kyllä, sen minä tahdon, vaikka en voikaan käsittää, miten te
voitte sen unohtaa; teidän täytyy olla hyvin huonomuistinen; mutta
samaa minäkin olen väliin. Minun ei ole lainkaan vaikea antaa
anteeksi, koska uskon, että te tahdotte olla hyvä ja tehdä oikein, ja
minä luulen, että te olette myöskin kiltti — mutta teidän tulee
puristaa minua lähemmäksi itseänne, niinkuin isäkin tekee — on niin
kylmä.
— Minä puristan sinua niin paljon kuin haluat, uusi ystäväni, joka
tästälähin tulet aina olemaan vanha ystäväni, eikö totta? Sinä
muistutat minun pikku tyttöäni — niin, hän on nyt sinua hiukan
lyhempi — mutta hän oli rakastettava ja herttainen ja solakka
varreltaan niinkuin sinäkin. Ja hänellä oli sinun viehätyskykysi, pikku
noita — sinun vastustamattoman rakastettava, luottamuksellinen
käytöstapasi niin hyvin ystäviä kuin vieraita kohtaan, tapa, joka
tekee auliiksi orjiksi kaikki ne, joihin se kohdistuu. Hän lepäsi minun
sylissäni, aivan niinkuin sinä nyt; ja me olimme tovereita ja vertaisia
ja leikimme keskenämme. On tuntunut ijäisyydeltä sen perästä kun
se ihana taivas hälveni ja katosi, ja nyt olet sinä lahjottanut sen
minulle takaisin. Ota vastaan taakkojen uuvuttaman miehen siunaus
tämän johdosta, pikku olentoni, joka nyt minun levätessäni kannat
Englantia olkapäilläsi!
— Pidittekö hänestä ihan hirveän paljon?
— Pidin, sen voit ymmärtää siitä että hän käski ja minä tottelin.
— Te olette kerrassaan erinomainen! Haluatteko suudella minua?
— Kiitollisena — ja pidänpä sitä vielä päälle päätteeksi kunniana.
Kas näin — tämä on sinulle; ja tämä — se on hänelle. Sinä pyysit,
mutta olisit voinut käskeä, sillä sinä edustat häntä ja minun täytyy
totella, mitä sinä käsket.
Lapsi taputti käsiään ihastuneena tähän suureen ylennykseen —
sitte osui hänen korvaansa lähenevä ääni: marssivien miesten
tahdikasta astuntaa.
— Sotilaita, sotilaita, kenraali! Abby tahtoo niitä nähdä!
— Sen saat, rakkaani; mutta odota silmänräpäys, minulla on
annettavana sinulle eräs tehtävä.
Muuan upseeri astui sisään, kumarsi syvään ja sanoi:
— He ovat tulleet, teidän korkeutenne.
Hän kumarsi jälleen ja poistui.
Valtion päämies antoi Abbylle kolme vahasinettiä: kaksi valkosta ja
yhden punasen; tehtävänä oli siis vetää sen everstin kuolinarpa,
jonka tulisi kuolla.
— Oi, miten tuo punanen on kaunis! Saanko ne?
— Et, rakkaani, ne ovat aijotut toisille. Nosta tuon uutimen
lievettä, sen takana on avonainen ovi; mene siitä sisälle, niin siellä
saat nähdä kolme miestä seisovan rivissä selittäin sinuun, kädet
selän takana — näin — kullakin toinen koura avoinna kuin malja.
— Te olette kerrassaan erinomainen! Haluatteko suudella minua?
— Kiitollisena — ja pidänpä sitä vielä päälle päätteeksi kunniana.
Kas näin — tämä on sinulle; ja tämä — se on hänelle. Sinä pyysit,
mutta olisit voinut käskeä, sillä sinä edustat häntä ja minun täytyy
totella, mitä sinä käsket.
Lapsi taputti käsiään ihastuneena tähän suureen ylennykseen —
sitte osui hänen korvaansa lähenevä ääni: marssivien miesten
tahdikasta astuntaa.
— Sotilaita, sotilaita, kenraali! Abby tahtoo niitä nähdä!
— Sen saat, rakkaani; mutta odota silmänräpäys, minulla on
annettavana sinulle eräs tehtävä.
Muuan upseeri astui sisään, kumarsi syvään ja sanoi:
— He ovat tulleet, teidän korkeutenne.
Hän kumarsi jälleen ja poistui.
Valtion päämies antoi Abbylle kolme vahasinettiä: kaksi valkosta ja
yhden punasen; tehtävänä oli siis vetää sen everstin kuolinarpa,
jonka tulisi kuolla.
— Oi, miten tuo punanen on kaunis! Saanko ne?
— Et, rakkaani, ne ovat aijotut toisille. Nosta tuon uutimen
lievettä, sen takana on avonainen ovi; mene siitä sisälle, niin siellä
saat nähdä kolme miestä seisovan rivissä selittäin sinuun, kädet
selän takana — näin — kullakin toinen koura avoinna kuin malja.
Pane yksi näistä sineteistä kuhunkin avonaiseen kouraan ja tule sitte
takaisin minun luokseni.
Abby katosi uutimen taa ja protektori oli yksin. Hän sanoi nöyrästi:
— Varmaankin lähetti minulle neuvottomalle tämän hyvän
ajatuksen Hän, joka on ainoa saapuvilla oleva auttaja epäilijöille,
jotka Hänen apuaan etsivät. Hän tietää, miten vaali on ratkaistava,
ja on lähettänyt viattoman sanansaattajattarensa täyttämään Hänen
tahtoaan. Joku muu voisi erehtyä, mutta Hän ei voi erehtyä.
Ihmeelliset ja viisaat ovat Hänen tiensä — siunattu olkoon Hänen
pyhä nimensä!
Pieni keijukainen antoi uutimen pudota takanaan ja seisoi
silmänräpäyksen ajan katsellen uteliaana oikeussalin järjestelyä ja
sotilaiden ja vankien suoria vartaloita; sitte levisi ilonvälke hänen
kasvoilleen ja hän lausui itsekseen:
— Noistahan on isä yksi! Minä tunnen hänen selkänsä. Hänen
täytyy saada kaunein!
Abby riensi iloisena heidän luokseen, pani sinetit avonaisiin käsiin,
tirkisti sitte isänsä kainalon alta, näytti nauravat kasvonsa ja
huudahti:
— Isä, isä! Katso, mitä olet saanut! Minä olen antanut sen sinulle!
Isä vilkaisi tuohon onnettomuutta tuottavaan lahjaan, laskeusi
sitte polvilleen ja painoi pienen viattoman pyövelinsä rintaansa
vasten myrskyisen rakkauden ja liikutuksen valtaamana. Sotilaat,
upseerit ja vapautetut vangit seisoivat kaikki silmänräpäyksen ajan
kauhusta kivettyneinä nähdessään tämän murhenäytelmän, sitte
takaisin minun luokseni.
Abby katosi uutimen taa ja protektori oli yksin. Hän sanoi nöyrästi:
— Varmaankin lähetti minulle neuvottomalle tämän hyvän
ajatuksen Hän, joka on ainoa saapuvilla oleva auttaja epäilijöille,
jotka Hänen apuaan etsivät. Hän tietää, miten vaali on ratkaistava,
ja on lähettänyt viattoman sanansaattajattarensa täyttämään Hänen
tahtoaan. Joku muu voisi erehtyä, mutta Hän ei voi erehtyä.
Ihmeelliset ja viisaat ovat Hänen tiensä — siunattu olkoon Hänen
pyhä nimensä!
Pieni keijukainen antoi uutimen pudota takanaan ja seisoi
silmänräpäyksen ajan katsellen uteliaana oikeussalin järjestelyä ja
sotilaiden ja vankien suoria vartaloita; sitte levisi ilonvälke hänen
kasvoilleen ja hän lausui itsekseen:
— Noistahan on isä yksi! Minä tunnen hänen selkänsä. Hänen
täytyy saada kaunein!
Abby riensi iloisena heidän luokseen, pani sinetit avonaisiin käsiin,
tirkisti sitte isänsä kainalon alta, näytti nauravat kasvonsa ja
huudahti:
— Isä, isä! Katso, mitä olet saanut! Minä olen antanut sen sinulle!
Isä vilkaisi tuohon onnettomuutta tuottavaan lahjaan, laskeusi
sitte polvilleen ja painoi pienen viattoman pyövelinsä rintaansa
vasten myrskyisen rakkauden ja liikutuksen valtaamana. Sotilaat,
upseerit ja vapautetut vangit seisoivat kaikki silmänräpäyksen ajan
kauhusta kivettyneinä nähdessään tämän murhenäytelmän, sitte
sattui tuo tuskallinen kohtaus heidän sydämiinsä, silmänsä täyttyivät
kyynelillä ja he itkivät ujostumatta. Muutamia minuutteja vallitsi syvä
ja juhlallinen hiljaisuus, sitte astui kaartinupseeri vastahakoisesti
esiin, pani kätensä vangin olalle ja sanoi lempeästi:
— Olen pahoillani, herrani, mutta velvollisuus käskee minua…
— Mitä? sanoi lapsi.
— Minun täytyy viedä hänet pois. Olen niin pahoillani…
— Viedä hänet pois? Mihin?
— Am… am… Jumala minua auttakoon!… linnoituksen toiseen
osaan.
— Sitä ette saa tehdä. Äitini on sairas ja minä vien hänet
mukanani kotiin.
Hän päästäytyi irti, kiipesi isänsä selkään ja kiersi käsivartensa
hänen kaulaansa.
— Nyt on Abby valmis, isä — menkää nyt.
— Lapsiraukkani, minä en voi. Minun täytyy mennä heidän
kanssaan.
Lapsi hyppäsi alas ja katseli kummastuneena ympärilleen. Sitte
juoksi hän upseerin luo, polki vihaisena pientä jalkaansa ja huudahti:
— Minähän sanoin teille, että äitini on sairas, ettekö kuullut? Anna
hänen mennä — sinun täytyy!
kyynelillä ja he itkivät ujostumatta. Muutamia minuutteja vallitsi syvä
ja juhlallinen hiljaisuus, sitte astui kaartinupseeri vastahakoisesti
esiin, pani kätensä vangin olalle ja sanoi lempeästi:
— Olen pahoillani, herrani, mutta velvollisuus käskee minua…
— Mitä? sanoi lapsi.
— Minun täytyy viedä hänet pois. Olen niin pahoillani…
— Viedä hänet pois? Mihin?
— Am… am… Jumala minua auttakoon!… linnoituksen toiseen
osaan.
— Sitä ette saa tehdä. Äitini on sairas ja minä vien hänet
mukanani kotiin.
Hän päästäytyi irti, kiipesi isänsä selkään ja kiersi käsivartensa
hänen kaulaansa.
— Nyt on Abby valmis, isä — menkää nyt.
— Lapsiraukkani, minä en voi. Minun täytyy mennä heidän
kanssaan.
Lapsi hyppäsi alas ja katseli kummastuneena ympärilleen. Sitte
juoksi hän upseerin luo, polki vihaisena pientä jalkaansa ja huudahti:
— Minähän sanoin teille, että äitini on sairas, ettekö kuullut? Anna
hänen mennä — sinun täytyy!
— Voi, lapsiparka, jospa Jumala sallisi, että voisin sen tehdä,
mutta minun täytyy tosiaankin viedä hänet pois. Valmiiksi, sotilaat!
Rivi suoraksi! Kiväärit lepoon!…
Abby oli poissa kuin salama. Silmänräpäyksen perästä palasi hän
takaisin ja veti protektoria mukanaan. Kun tuo pelätty mies
näyttäytyi, ojentuivat kaikki läsnäolijat suoriksi, upseerit tekivät
kunniaa ja samoin sotilaat kivääreillään.
— Estäkää heitä, kenraali! Äitini on sairas ja tahtoo isää kotiin ja
minä olen sanonut niille sen, mutta ne eivät kuulleet minua ja nyt
vievät ne hänet pois.
Ylikenraali seisoi kuin kivettyneenä.
— Sinunko isäsi, lapseni? Onko hän sinun isäsi?
— On, luonnollisesti — sitä hän on aina ollut. Olisinko minä
antanut sitä kaunista punasta jollekin muulle, kun niin paljon pidän
hänestä? Enhän toki!
Kauhun ilme levisi protektorin kasvoille ja hän sanoi:
— Voi, Jumala minua auttakoon! Saatanan juonien kautta olen
tehnyt julmimman teon, johon ihminen koskaan voi tehdä itsensä
syypääksi — eikä ole olemassa mitään apua, ei mitään apua! Mitä
voin minä tehdä?
Abby huusi levottomana ja kärsimättömänä:
— Kyllä, te voitte sanoa, että ne päästävät hänet menemään.
Ja hän alkoi nyyhkyttää.
mutta minun täytyy tosiaankin viedä hänet pois. Valmiiksi, sotilaat!
Rivi suoraksi! Kiväärit lepoon!…
Abby oli poissa kuin salama. Silmänräpäyksen perästä palasi hän
takaisin ja veti protektoria mukanaan. Kun tuo pelätty mies
näyttäytyi, ojentuivat kaikki läsnäolijat suoriksi, upseerit tekivät
kunniaa ja samoin sotilaat kivääreillään.
— Estäkää heitä, kenraali! Äitini on sairas ja tahtoo isää kotiin ja
minä olen sanonut niille sen, mutta ne eivät kuulleet minua ja nyt
vievät ne hänet pois.
Ylikenraali seisoi kuin kivettyneenä.
— Sinunko isäsi, lapseni? Onko hän sinun isäsi?
— On, luonnollisesti — sitä hän on aina ollut. Olisinko minä
antanut sitä kaunista punasta jollekin muulle, kun niin paljon pidän
hänestä? Enhän toki!
Kauhun ilme levisi protektorin kasvoille ja hän sanoi:
— Voi, Jumala minua auttakoon! Saatanan juonien kautta olen
tehnyt julmimman teon, johon ihminen koskaan voi tehdä itsensä
syypääksi — eikä ole olemassa mitään apua, ei mitään apua! Mitä
voin minä tehdä?
Abby huusi levottomana ja kärsimättömänä:
— Kyllä, te voitte sanoa, että ne päästävät hänet menemään.
Ja hän alkoi nyyhkyttää.
— Sanokaa niille, että tekevät sen! Te pyysitte, että minä käskisin
teitä, ja kun ensi kerran pyydän teitä tekemään jotain, ette sitä tee!
Lempeä valonkajastus kuvastui vanhoilta, karkeilta kasvoilta ja
ylikenraali laski kätensä pikku tyrannin päälaelle ja lausui:
— Jumalan kiitos, että annoin tuon pelastavan, ajattelemattoman
lupauksen! Ja kiitos, sinä kaikista lapsista rakkain, siitä että
Hänen johdattamanaan muistutit minua unohtamastani lupauksesta!
Upseerit, totelkaa hänen käskyjään — hän puhuu minun puolestani.
Vanki on armahdettu, päästäkää hänet vapaaksi!
teitä, ja kun ensi kerran pyydän teitä tekemään jotain, ette sitä tee!
Lempeä valonkajastus kuvastui vanhoilta, karkeilta kasvoilta ja
ylikenraali laski kätensä pikku tyrannin päälaelle ja lausui:
— Jumalan kiitos, että annoin tuon pelastavan, ajattelemattoman
lupauksen! Ja kiitos, sinä kaikista lapsista rakkain, siitä että
Hänen johdattamanaan muistutit minua unohtamastani lupauksesta!
Upseerit, totelkaa hänen käskyjään — hän puhuu minun puolestani.
Vanki on armahdettu, päästäkää hänet vapaaksi!
TAIVASKO VAI HELVETTI?
I.
— Valehtelitko sinä?
— Sinä sen tunnustat — sinä tunnustat sen todellakin — sinä
valehtelit!
II.
Perheeseen kuului neljä henkilöä: Margaret Lester, leski,
kolmekymmentäkuusi vuotta vanha; Helen Lester, hänen tyttärensä,
kuusitoista vuotias; rouva Lesterin naimattomat tädit, Hannah ja
Hester Gray, kaksoset, kuudenkymmenenseitsemän vuoden ikäisiä.
Valvoen tai nukkuen kuluttivat nuo kolme naista päivänsä ja yönsä
jumaloimalla nuorta tyttöä; tarkkaamalla hänen hennon sielunsa
väreitä hänen kasvojensa peilistä; virkistämällä omia sielujaan hänen
kukoistavaa kauneuttaan katsellessaan; kuuntelemalla hänen
äänensä sointua; kiitollisesti tunnustamalla, miten rikas ja kaunis oli
heille maailma senvuoksi että Helen oli olemassa; kauhistumalla
ajatellessaan, miten kolkoksi se tulisi, jos Helen, sen aurinko,
sammuisi.
I.
— Valehtelitko sinä?
— Sinä sen tunnustat — sinä tunnustat sen todellakin — sinä
valehtelit!
II.
Perheeseen kuului neljä henkilöä: Margaret Lester, leski,
kolmekymmentäkuusi vuotta vanha; Helen Lester, hänen tyttärensä,
kuusitoista vuotias; rouva Lesterin naimattomat tädit, Hannah ja
Hester Gray, kaksoset, kuudenkymmenenseitsemän vuoden ikäisiä.
Valvoen tai nukkuen kuluttivat nuo kolme naista päivänsä ja yönsä
jumaloimalla nuorta tyttöä; tarkkaamalla hänen hennon sielunsa
väreitä hänen kasvojensa peilistä; virkistämällä omia sielujaan hänen
kukoistavaa kauneuttaan katsellessaan; kuuntelemalla hänen
äänensä sointua; kiitollisesti tunnustamalla, miten rikas ja kaunis oli
heille maailma senvuoksi että Helen oli olemassa; kauhistumalla
ajatellessaan, miten kolkoksi se tulisi, jos Helen, sen aurinko,
sammuisi.
Luonnostaan — ja sielustaan ja sydämestään — olivat vanhat
tantit tavattoman rakastettavia erinomaisia ja hyviä, mutta mitä tulee
moraaliin ja esiintymistapaan oli heidän kasvatuksensa ollut niin
tavattoman kaavamainen, että se oli tehnyt heidät päältäpäin
nähden tuikeiksi, ellei sanoisi ankariksi. Heidän vaikutusvaltansa
talossa oli suuri, niin suuri että äiti ja tytär mukautuivat heidän
moraalisiin ja uskonnollisiin vaatimuksiinsa iloisina, tyytyväisinä,
ihastuneina, ilman epäilystä. Oli jo tullut heidän toiseksi luonnokseen
toimia sen mukaan. Tässä rauhallisessa paratiisissa ei niin ollen
ilmennyt mitään epäsointuja, ei äreyttä, ei murinaa, ei
sydämensuruja.
Valhetta ei siellä ilmennyt. Sitä ei voitu siellä ajatellakaan. Kaikki
puhe liikkui siellä ehdottoman totuuden piirissä, raudankovan
totuuden, horjumattoman ja säälimättömän totuuden, miksi tahansa
seuraukset siitä muodostuisivatkaan. Viimein eräänä päivänä,
asianhaarain niin vaatiessa, saastutti talon lempilapsi kielensä
valheella — ja tunnusti sen kyynelsilmin ja itseään soimaten. Eivät
mitkään sanat voisi kuvailla tanttien hämmästystä. Oli kuin taivas
olisi haljennut ja maa mennyt kappaleiksi yhdellä iskulla. He istuivat
vierekkäin kalpeina ja totisina, tuijottivat tajuttomina rikolliseen, joka
oli polvillaan heidän edessään, kasvot kätkettyinä ensin toisen, sitte
toisen polviin, tyrskyen ja nyyhkyttäen, osanottoa ja unhotusta
kerjäten, mutta mitään vastausta saamatta, nöyrästi suudellen ensin
toisen kättä, sitte toisen, mutta nähdäkseen sen sitte vedettävän
takaisin niinkuin nuo tahratut huulet olisivat niitä häväisseet.
Kaksi kertaa, vähän väliaikaa pitäen, sanoi täti Hester jääkylmän
hämmästyneenä:
— Valehtelitko sinä?
tantit tavattoman rakastettavia erinomaisia ja hyviä, mutta mitä tulee
moraaliin ja esiintymistapaan oli heidän kasvatuksensa ollut niin
tavattoman kaavamainen, että se oli tehnyt heidät päältäpäin
nähden tuikeiksi, ellei sanoisi ankariksi. Heidän vaikutusvaltansa
talossa oli suuri, niin suuri että äiti ja tytär mukautuivat heidän
moraalisiin ja uskonnollisiin vaatimuksiinsa iloisina, tyytyväisinä,
ihastuneina, ilman epäilystä. Oli jo tullut heidän toiseksi luonnokseen
toimia sen mukaan. Tässä rauhallisessa paratiisissa ei niin ollen
ilmennyt mitään epäsointuja, ei äreyttä, ei murinaa, ei
sydämensuruja.
Valhetta ei siellä ilmennyt. Sitä ei voitu siellä ajatellakaan. Kaikki
puhe liikkui siellä ehdottoman totuuden piirissä, raudankovan
totuuden, horjumattoman ja säälimättömän totuuden, miksi tahansa
seuraukset siitä muodostuisivatkaan. Viimein eräänä päivänä,
asianhaarain niin vaatiessa, saastutti talon lempilapsi kielensä
valheella — ja tunnusti sen kyynelsilmin ja itseään soimaten. Eivät
mitkään sanat voisi kuvailla tanttien hämmästystä. Oli kuin taivas
olisi haljennut ja maa mennyt kappaleiksi yhdellä iskulla. He istuivat
vierekkäin kalpeina ja totisina, tuijottivat tajuttomina rikolliseen, joka
oli polvillaan heidän edessään, kasvot kätkettyinä ensin toisen, sitte
toisen polviin, tyrskyen ja nyyhkyttäen, osanottoa ja unhotusta
kerjäten, mutta mitään vastausta saamatta, nöyrästi suudellen ensin
toisen kättä, sitte toisen, mutta nähdäkseen sen sitte vedettävän
takaisin niinkuin nuo tahratut huulet olisivat niitä häväisseet.
Kaksi kertaa, vähän väliaikaa pitäen, sanoi täti Hester jääkylmän
hämmästyneenä:
— Valehtelitko sinä?
Kaksi kertaa, vähän väliaikaa pitäen, noudatti täti Hannah
esimerkkiä huudahtaen puoleksi tukehtuneella ja kauhua ilmaisevalla
äänellä:
— Sinä sen tunnustat — sinä tunnustat sen todellakin — sinä
valehtelit!
Siinä kaikki mitä he voivat sanoa. Tapaus oli uusi,
ennenkuulumaton, uskomaton; he eivät voineet sitä ymmärtää, eivät
tienneet, miten heidän tulisi sen suhteen menetellä, se mykistytti
vähitellen heidän kielensä.
Viimein päätettiin, että syyllinen lapsi oli vietävä äitinsä luo, joka
oli sairas ja jonka täytyi saada tietää, mitä oli tapahtunut. Helen
kerjäsi, rukoili ja vannotti heitä, että häntä säästettäisiin tästä
lisänöyryytyksestä ja että hänen äitiään säästettäisiin tästä surusta ja
tuskasta, mutta se oli mahdotonta, velvollisuus vaati sen uhrin, ja
velvollisuus on täytettävä ennen kaikkea, ei mikään voi vapauttaa
velvollisuudesta, velvollisuuden kanssa on kaikki sovinnonhierominen
mahdoton.
Helen kerjäsi ja rukoili ja sanoi, että synti oli hänen yksin, hänen
äidillään ei ollut siinä mitään osaa — miksi pitäisi siis hänen kärsiä
sen tähden?
Mutta tantit olivat taipumattomia tunnollisuudessaan ja sanoivat,
että lakia, jonka mukaan isäin synnit kostetaan lapsille, täydellä
syyllä voitiin sovelluttaa myöskin päinvastaisessa järjestyksessä;
senvuoksi oli aivan oikeutettua, että syntisen lapsen viaton äiti saisi
kantaa oikeudenmukaisen osansa siitä surusta, tuskasta ja häpeästä,
joka oli synnin tuottama palkka.
esimerkkiä huudahtaen puoleksi tukehtuneella ja kauhua ilmaisevalla
äänellä:
— Sinä sen tunnustat — sinä tunnustat sen todellakin — sinä
valehtelit!
Siinä kaikki mitä he voivat sanoa. Tapaus oli uusi,
ennenkuulumaton, uskomaton; he eivät voineet sitä ymmärtää, eivät
tienneet, miten heidän tulisi sen suhteen menetellä, se mykistytti
vähitellen heidän kielensä.
Viimein päätettiin, että syyllinen lapsi oli vietävä äitinsä luo, joka
oli sairas ja jonka täytyi saada tietää, mitä oli tapahtunut. Helen
kerjäsi, rukoili ja vannotti heitä, että häntä säästettäisiin tästä
lisänöyryytyksestä ja että hänen äitiään säästettäisiin tästä surusta ja
tuskasta, mutta se oli mahdotonta, velvollisuus vaati sen uhrin, ja
velvollisuus on täytettävä ennen kaikkea, ei mikään voi vapauttaa
velvollisuudesta, velvollisuuden kanssa on kaikki sovinnonhierominen
mahdoton.
Helen kerjäsi ja rukoili ja sanoi, että synti oli hänen yksin, hänen
äidillään ei ollut siinä mitään osaa — miksi pitäisi siis hänen kärsiä
sen tähden?
Mutta tantit olivat taipumattomia tunnollisuudessaan ja sanoivat,
että lakia, jonka mukaan isäin synnit kostetaan lapsille, täydellä
syyllä voitiin sovelluttaa myöskin päinvastaisessa järjestyksessä;
senvuoksi oli aivan oikeutettua, että syntisen lapsen viaton äiti saisi
kantaa oikeudenmukaisen osansa siitä surusta, tuskasta ja häpeästä,
joka oli synnin tuottama palkka.
He menivät sairaan huoneeseen kaikki kolme.
* * * * *
Samaan aikaan lähestyi lääkäri taloa. Mutta vielä oli hän hyvän
matkan päässä siitä. Hän oli taitava lääkäri ja hyvä ihminen ja
hänellä oli hyvä sydän, mutta hänet täytyi tuntea vuoden ajan,
voidakseen olla häntä halveksimatta, kaksi vuotta oppiakseen
kunnioittamaan häntä, kolme vuotta oppiakseen pitämään hänestä ja
neljä tai viisi vuotta oppiakseen häntä rakastamaan. Se oli pitkällinen
ja kärsivällisyyttä kysyvä kasvatus, mutta se maksoi vaivan. Hänen
vartalonsa oli pitkä; päänsä oli kuin leijonan, kasvonsa kuin leijonan,
äänensä ja silmänsä tuikeat, molemmat väliin kuin naisen, väliin kuin
merirosvon, aina mielialojen mukaan. Hän ei ollenkaan tuntenut
seurustelutapoja eikä tutkinut niitä; puheensa, esiintymistapansa,
ryhtinsä ja käytöksensä oli kaiken tavallisuuden vastakohta. Hän oli
vilpitön äärimmäisyyteen asti; kaikista asioista oli hänellä
mielipiteensä; ne olivat aina valmiit esitettäviksi, eikä hän ajatellut
vähääkään sitä, josko hänen kuulijansa ne hyväksyivät eli eivät.
Mistä hän piti, siitä hän piti ja ilmaisi sen selvästi; mistä hän ei
pitänyt, sitä hän halveksi ja julisti sen julki vaikka katoilta.
Nuoruusvuosinaan oli hän ollut merimies ja meren suolanen vesi
väreili vieläkin hänen ympärillään. Hän oli luja ja rehellinen kristitty
ja luuli olevansa paras koko maassa, ainoa, jonka kristinusko oli
täysin terve, terveyttä luova, tervettä järkeä täynnä ja jossa ei ollut
ainoatakaan lahoa kohtaa. Ihmiset, jotka tahtoivat olla hyvissä
väleissä hänen kanssaan tai jostain syystä toivoivat, että hän olisi
hyvällä tuulella, kutsuivat häntä "Kristityksi" — sana, jonka kaunis
kaiku soi kuin musiikki hänen korvissaan ja jonka iso alkukirjain teki
häneen niin viettelevän ja eloisan vaikutuksen, että hän pimeässäkin
voi nähdä sen soluvan ihmisten huulilta. Monet, jotka hänestä
* * * * *
Samaan aikaan lähestyi lääkäri taloa. Mutta vielä oli hän hyvän
matkan päässä siitä. Hän oli taitava lääkäri ja hyvä ihminen ja
hänellä oli hyvä sydän, mutta hänet täytyi tuntea vuoden ajan,
voidakseen olla häntä halveksimatta, kaksi vuotta oppiakseen
kunnioittamaan häntä, kolme vuotta oppiakseen pitämään hänestä ja
neljä tai viisi vuotta oppiakseen häntä rakastamaan. Se oli pitkällinen
ja kärsivällisyyttä kysyvä kasvatus, mutta se maksoi vaivan. Hänen
vartalonsa oli pitkä; päänsä oli kuin leijonan, kasvonsa kuin leijonan,
äänensä ja silmänsä tuikeat, molemmat väliin kuin naisen, väliin kuin
merirosvon, aina mielialojen mukaan. Hän ei ollenkaan tuntenut
seurustelutapoja eikä tutkinut niitä; puheensa, esiintymistapansa,
ryhtinsä ja käytöksensä oli kaiken tavallisuuden vastakohta. Hän oli
vilpitön äärimmäisyyteen asti; kaikista asioista oli hänellä
mielipiteensä; ne olivat aina valmiit esitettäviksi, eikä hän ajatellut
vähääkään sitä, josko hänen kuulijansa ne hyväksyivät eli eivät.
Mistä hän piti, siitä hän piti ja ilmaisi sen selvästi; mistä hän ei
pitänyt, sitä hän halveksi ja julisti sen julki vaikka katoilta.
Nuoruusvuosinaan oli hän ollut merimies ja meren suolanen vesi
väreili vieläkin hänen ympärillään. Hän oli luja ja rehellinen kristitty
ja luuli olevansa paras koko maassa, ainoa, jonka kristinusko oli
täysin terve, terveyttä luova, tervettä järkeä täynnä ja jossa ei ollut
ainoatakaan lahoa kohtaa. Ihmiset, jotka tahtoivat olla hyvissä
väleissä hänen kanssaan tai jostain syystä toivoivat, että hän olisi
hyvällä tuulella, kutsuivat häntä "Kristityksi" — sana, jonka kaunis
kaiku soi kuin musiikki hänen korvissaan ja jonka iso alkukirjain teki
häneen niin viettelevän ja eloisan vaikutuksen, että hän pimeässäkin
voi nähdä sen soluvan ihmisten huulilta. Monet, jotka hänestä
pitivät, polkivat omiatuntojaan jaloillaan ja käyttivät kursailematta
aina tuota nimitystä häntä puhutellessaan, koska heistä oli hupaista
tehdä kaikki voitavansa häntä miellyttääkseen; ja innokkaan ja
sydämellisen ilkeästi oli hänen lukuisten vihamiestensä tapana
kaunistella sitä nimitystä, kukittaa sitä, laajentaa se "Ainoaksi
Kristityksi". Näistä nimityksistä oli jälkimäinen levinnyt laajemmalle,
siitä pitivät kyllä huolta hänen vihamiehensä, jotka olivat suurena
enemmistönä. Mitä tahansa tohtori uskoi, sen uskoi hän kaikesta
sydämestään ja olisi taistellut sen puolesta joka tilaisuudessa, ja jos
aika näiden tilaisuuksien välillä kävi väsyttävän pitkäksi, löysi hän
kyllä keinoja sitä lyhentää. Hän oli hyvin omantunnonmukainen
sovelluttaessaan käytäntöön jotenkin itsenäisiä mielipiteitään, ja
minkä tahansa hän käsitti velvollisuudekseen, sen hän täytti, olipa se
sitte yhtäpitävä ammattisiveyssaarnaajain mielipiteiden kanssa tahi
ei. Nuorena merillä ollessaan oli hänellä ollut suuri taipumus
kiroilemiseen, mutta kääntymyksen tehtyään piti hän sääntönä, jota
aina noudatti, olla kiroilematta muulloin kuin erittäin harvinaisissa
tapauksissa, jos sitä silloin velvollisuus nimenomaan vaati. Hän oli
juonut jotenkin hurskaasti silloin kun oli merillä, mutta käännyttyään
tuli hänestä pysyväinen ja ujostelematon ehdottoman raittiuden mies
voidakseen olla esimerkkinä nuorille, ja sen ajan perästä joi hän
harvoin, niin, eipä juuri koskaan, paitsi silloin kun se näytti hänestä
velvollisuudelta — tapaus, joita väliin voi sattua noin pari kertaa
vuodessa, mutta ei koskaan esim. viittä kertaa.
Sellainen mies on aina tavattoman herkkä vaikuttimille ja
kosketuksille ja kiivastunteinen. Hän oli sitä, eikä hänellä ollut
ollenkaan kykyä salata tunteitaan, tahi jos olisi ollutkin, ei hän olisi
viitsinyt sitä käyttää. Hänen kasvonsa ilmaisivat hänen sielussaan
vallitsevan sään, ja kun hän astui johonkin huoneeseen, nostettiin
sateen- tahi päivänvarjostimet — kuvaannollisesti sanottuna — aina
aina tuota nimitystä häntä puhutellessaan, koska heistä oli hupaista
tehdä kaikki voitavansa häntä miellyttääkseen; ja innokkaan ja
sydämellisen ilkeästi oli hänen lukuisten vihamiestensä tapana
kaunistella sitä nimitystä, kukittaa sitä, laajentaa se "Ainoaksi
Kristityksi". Näistä nimityksistä oli jälkimäinen levinnyt laajemmalle,
siitä pitivät kyllä huolta hänen vihamiehensä, jotka olivat suurena
enemmistönä. Mitä tahansa tohtori uskoi, sen uskoi hän kaikesta
sydämestään ja olisi taistellut sen puolesta joka tilaisuudessa, ja jos
aika näiden tilaisuuksien välillä kävi väsyttävän pitkäksi, löysi hän
kyllä keinoja sitä lyhentää. Hän oli hyvin omantunnonmukainen
sovelluttaessaan käytäntöön jotenkin itsenäisiä mielipiteitään, ja
minkä tahansa hän käsitti velvollisuudekseen, sen hän täytti, olipa se
sitte yhtäpitävä ammattisiveyssaarnaajain mielipiteiden kanssa tahi
ei. Nuorena merillä ollessaan oli hänellä ollut suuri taipumus
kiroilemiseen, mutta kääntymyksen tehtyään piti hän sääntönä, jota
aina noudatti, olla kiroilematta muulloin kuin erittäin harvinaisissa
tapauksissa, jos sitä silloin velvollisuus nimenomaan vaati. Hän oli
juonut jotenkin hurskaasti silloin kun oli merillä, mutta käännyttyään
tuli hänestä pysyväinen ja ujostelematon ehdottoman raittiuden mies
voidakseen olla esimerkkinä nuorille, ja sen ajan perästä joi hän
harvoin, niin, eipä juuri koskaan, paitsi silloin kun se näytti hänestä
velvollisuudelta — tapaus, joita väliin voi sattua noin pari kertaa
vuodessa, mutta ei koskaan esim. viittä kertaa.
Sellainen mies on aina tavattoman herkkä vaikuttimille ja
kosketuksille ja kiivastunteinen. Hän oli sitä, eikä hänellä ollut
ollenkaan kykyä salata tunteitaan, tahi jos olisi ollutkin, ei hän olisi
viitsinyt sitä käyttää. Hänen kasvonsa ilmaisivat hänen sielussaan
vallitsevan sään, ja kun hän astui johonkin huoneeseen, nostettiin
sateen- tahi päivänvarjostimet — kuvaannollisesti sanottuna — aina
kasvojen ilmeen mukaisesti. Kun lämmin kiilto loisti hänen
silmistään, merkitsi se hyväksymistä ja levitti siunausta ympärilleen;
kun hän tuli otsa rypyssä, aleni lämpömäärä kymmenen astetta.
Hänestä pidettiin paljon ystäviensä kodeissa, mutta häntä myös
väliin pelättiin.
Hän oli hyvin mieltynyt Lesterin perheeseen, ja perheen jäsenet
vastasivat tuohon mieltymykseen koron kanssa. He surkuttelivat
hänen kristinuskoaan, ja hän taas suorastaan pilkkasi heidän
omaansa, mutta siitä huolimatta pitivät he toisistaan niinkuin
ennenkin.
Hän lähestyi taloa — jonkun matkan päässä; tantit ja rikoksellinen
olivat menossa sairaan huoneeseen.
III.
Kolme viimeksimainittua seisoi sängyn vieressä; tantit mahtavina,
synnintekijätär hiljaa nyyhkyttäen. Äiti käänsi päätään tyynyllä;
hänen väsyneissä silmissään välähti heti myötätuntoisuus ja
intohimoinen äidinrakkaus, kun katse kohdistui lapseen, ja hän
ojensi käsivartensa syleilyyn.
— Odota! sanoi täti Hannah ja tarttui tyttöön ja esti häntä
syleilemästä.
— Helen, sanoi toinen täti äänenpainolla, puhu kaikki äidillesi.
Puhdista sydämesi, älä jätä mitään tunnustamatta.
Nuori tyttö seisoi onnettomana ja avuttomana tuomariensa
edessä, teki hiljaa nyyhkyttäen surullisen synnintunnustuksensa ja
kun se oli loppunut, huudahti hän kiihkeän rukoilevalla äänellä:
silmistään, merkitsi se hyväksymistä ja levitti siunausta ympärilleen;
kun hän tuli otsa rypyssä, aleni lämpömäärä kymmenen astetta.
Hänestä pidettiin paljon ystäviensä kodeissa, mutta häntä myös
väliin pelättiin.
Hän oli hyvin mieltynyt Lesterin perheeseen, ja perheen jäsenet
vastasivat tuohon mieltymykseen koron kanssa. He surkuttelivat
hänen kristinuskoaan, ja hän taas suorastaan pilkkasi heidän
omaansa, mutta siitä huolimatta pitivät he toisistaan niinkuin
ennenkin.
Hän lähestyi taloa — jonkun matkan päässä; tantit ja rikoksellinen
olivat menossa sairaan huoneeseen.
III.
Kolme viimeksimainittua seisoi sängyn vieressä; tantit mahtavina,
synnintekijätär hiljaa nyyhkyttäen. Äiti käänsi päätään tyynyllä;
hänen väsyneissä silmissään välähti heti myötätuntoisuus ja
intohimoinen äidinrakkaus, kun katse kohdistui lapseen, ja hän
ojensi käsivartensa syleilyyn.
— Odota! sanoi täti Hannah ja tarttui tyttöön ja esti häntä
syleilemästä.
— Helen, sanoi toinen täti äänenpainolla, puhu kaikki äidillesi.
Puhdista sydämesi, älä jätä mitään tunnustamatta.
Nuori tyttö seisoi onnettomana ja avuttomana tuomariensa
edessä, teki hiljaa nyyhkyttäen surullisen synnintunnustuksensa ja
kun se oli loppunut, huudahti hän kiihkeän rukoilevalla äänellä:
— Oi, äiti, etkö voi antaa minulle anteeksi? Etkö tahdo antaa
minulle anteeksi? Minä olen niin onneton!
— Antaakko sinulle anteeksi, rakkaani? Voi, tule syliini! Kas noin,
paina pääsi rintaani ja tyynny. Vaikka olisit sanonut tuhat valetta…
Kuului ääni, varotus — rykäiseminen. Tantit katsahtivat ylös ja
ällistyivät, — siinä seisoi tohtori, kasvonsa kuin ukkospilvi. Äiti ja
tytär eivät tienneet hänen läsnäoloaan, he olivat kuin juotetut
yhteen, sydän vasten sydäntä, uiden sanomattomassa onnessa,
kuolleina kaikelle muulle maailmalle. Lääkäri seisoi kotvasen ja
katseli tuimana tätä kohtausta; hän ajatteli sitä, selvitteli sitä
itselleen, tutki sen syitä; sitte nosti hän kätensä ja viittasi tanteille.
Ne tulivat vapisten hänen luokseen, seisoivat nöyrinä hänen
edessään ja odottivat. Lääkäri kumartui vähän ja kuiskasi:
— Enkö ole sanonut teille, että sairasta on säästettävä kaikilta
mielenliikutuksilta? Mitä hittoa te olette tehneet? Laputtakaa
tiehenne!
He tottelivat. Puolen tunnin perästä tuli hän salonkiin tyynenä ja
iloisena, päivänpaisteisena, saattaen Heleneä kädet hänen
vyötäistensä ympärillä; tohtori taputteli häntä ja puheli hellästi ja
leikillisesti hänen kanssaan, ja Helen oli hänkin sama aurinkoinen ja
iloinen olento kuin ennenkin.
— Kas niin, sanoi lääkäri, hyvästi nyt, pikku ystäväni. Mene
huoneeseesi ja pysyttele erilläsi äidistäsi ja ole kiltti tyttö. Mutta
odotappas — näytä kieltäsi. Oikein, se on hyvä… sinä olet terve kuin
pähkinä!
Lääkäri taputti häntä poskelle ja lisäsi:
minulle anteeksi? Minä olen niin onneton!
— Antaakko sinulle anteeksi, rakkaani? Voi, tule syliini! Kas noin,
paina pääsi rintaani ja tyynny. Vaikka olisit sanonut tuhat valetta…
Kuului ääni, varotus — rykäiseminen. Tantit katsahtivat ylös ja
ällistyivät, — siinä seisoi tohtori, kasvonsa kuin ukkospilvi. Äiti ja
tytär eivät tienneet hänen läsnäoloaan, he olivat kuin juotetut
yhteen, sydän vasten sydäntä, uiden sanomattomassa onnessa,
kuolleina kaikelle muulle maailmalle. Lääkäri seisoi kotvasen ja
katseli tuimana tätä kohtausta; hän ajatteli sitä, selvitteli sitä
itselleen, tutki sen syitä; sitte nosti hän kätensä ja viittasi tanteille.
Ne tulivat vapisten hänen luokseen, seisoivat nöyrinä hänen
edessään ja odottivat. Lääkäri kumartui vähän ja kuiskasi:
— Enkö ole sanonut teille, että sairasta on säästettävä kaikilta
mielenliikutuksilta? Mitä hittoa te olette tehneet? Laputtakaa
tiehenne!
He tottelivat. Puolen tunnin perästä tuli hän salonkiin tyynenä ja
iloisena, päivänpaisteisena, saattaen Heleneä kädet hänen
vyötäistensä ympärillä; tohtori taputteli häntä ja puheli hellästi ja
leikillisesti hänen kanssaan, ja Helen oli hänkin sama aurinkoinen ja
iloinen olento kuin ennenkin.
— Kas niin, sanoi lääkäri, hyvästi nyt, pikku ystäväni. Mene
huoneeseesi ja pysyttele erilläsi äidistäsi ja ole kiltti tyttö. Mutta
odotappas — näytä kieltäsi. Oikein, se on hyvä… sinä olet terve kuin
pähkinä!
Lääkäri taputti häntä poskelle ja lisäsi:
— Mene nyt; minä haluan puhua näiden tanttien kanssa.
Helen poistui. Lääkärin kasvot tulivat taas äkkiä synkiksi ja
istuttuaan tuolille sanoi hän:
— Te kumpikin olette tehneet koko joukon vahinkoa — ja ehkä
hiukan hyötyäkin. Niin, hiukan hyötyä — sen mukaan miltä nyt
näyttää. Margaretan sairaus on pilkkukuumetta! Se on tullut ilmi
teidän hulluuksienne johdosta, ja se on tavallaan teidän ansionne,
siihen nähden miltä nyt näyttää. Aikaisemmin en voinut olla varma
siitä mitä se oli.
Ikäänkuin saamansa vaikutuksen ponnahuttamina hyppäsivät
vanhat naiset ylös kauhusta vavisten.
— Istukaa alas! Mitä aijotte tehdä?
— Mitäkö tehdä? Meidän täytyy rientää hänen luokseen. Meidän…
— Te ette tee mitään sentapaista, te olette jo tehneet tarpeeksi
vahinkoa yhden päivän osalle. Aijotteko tuhlata koko rikos- ja
mielettömyysvarastonne yhdellä ainoalla arvanheitolla? Istukaa alas,
sanon minä. Minä olen järjestänyt niin että hän saa nukkua, sillä sitä
hän tarvitsee; jos te häiritsette häntä saamatta minulta siihen lupaa,
niin lyön aivot päästänne — jos teillä niitä on.
He istuivat paikoilleen huolestuneina ja loukkaantuneina, mutta
tottelivat kuitenkin hänen käskyään. Lääkäri jatkoi:
— Niin, nyt tahdon saada selityksen tähän. He tahtoivat selittää
minulle kaikki — ikäänkuin eivät jo olisi olleet tarpeeksi
liikutuksissaan. Te tiesitte käskyni; kuinka te uskalsitte mennä
tuonne sisälle ja saada aikaan semmoisen touhun?
Helen poistui. Lääkärin kasvot tulivat taas äkkiä synkiksi ja
istuttuaan tuolille sanoi hän:
— Te kumpikin olette tehneet koko joukon vahinkoa — ja ehkä
hiukan hyötyäkin. Niin, hiukan hyötyä — sen mukaan miltä nyt
näyttää. Margaretan sairaus on pilkkukuumetta! Se on tullut ilmi
teidän hulluuksienne johdosta, ja se on tavallaan teidän ansionne,
siihen nähden miltä nyt näyttää. Aikaisemmin en voinut olla varma
siitä mitä se oli.
Ikäänkuin saamansa vaikutuksen ponnahuttamina hyppäsivät
vanhat naiset ylös kauhusta vavisten.
— Istukaa alas! Mitä aijotte tehdä?
— Mitäkö tehdä? Meidän täytyy rientää hänen luokseen. Meidän…
— Te ette tee mitään sentapaista, te olette jo tehneet tarpeeksi
vahinkoa yhden päivän osalle. Aijotteko tuhlata koko rikos- ja
mielettömyysvarastonne yhdellä ainoalla arvanheitolla? Istukaa alas,
sanon minä. Minä olen järjestänyt niin että hän saa nukkua, sillä sitä
hän tarvitsee; jos te häiritsette häntä saamatta minulta siihen lupaa,
niin lyön aivot päästänne — jos teillä niitä on.
He istuivat paikoilleen huolestuneina ja loukkaantuneina, mutta
tottelivat kuitenkin hänen käskyään. Lääkäri jatkoi:
— Niin, nyt tahdon saada selityksen tähän. He tahtoivat selittää
minulle kaikki — ikäänkuin eivät jo olisi olleet tarpeeksi
liikutuksissaan. Te tiesitte käskyni; kuinka te uskalsitte mennä
tuonne sisälle ja saada aikaan semmoisen touhun?
Hester katsoi anovaisesti Hannahiin, Hannah loi rukoilevan
silmäyksen Hesteriin — ei kumpikaan halunnut tanssia tämän
jyrisevän musiikin tahdissa. Tohtori tuli heille avuksi. Hän sanoi:
— Alota Hester!
Nypistellen suuren huivinsa poimuja, katseensa lattiaan luotuna,
sanoi Hester arasti:
— Emme olisi olleet tottelemattomia mistään jokapäiväisestä
syystä, mutta tämä oli mitä painavinta laatua. Se oli velvollisuus. Ja
kun velvollisuus on kysymyksessä, silloin ei ole valitsemisen varaa;
silloin täytyy jättää syrjään kaikki vähemmän tärkeät seikat ja
täyttää se. Meidän täytyi jättää Helen äitinsä tuomittavaksi. Hän oli
näet valehdellut.
Tohtori tutki häntä tarkasti muutaman silmänräpäyksen ajan ja
näytti etsivän johtolankaa jostain aivan käsittämättömästä; sitte
huudahti hän rajusti:
— Vai lausui hän valheen? Tekikö hän sen todellakin? Jumala
minua armahtakoon, mutta minä valehtelen miljoonia kertoja
päivässä, ja sen tekevät kaikki lääkärit. Ja sen tekevät muuten kaikki
ihmiset — myöskin te. Ja se siis oli se tärkeä seikka, joka antoi teille
oikeuden rikkoa minun määräyksiäni vastaan ja saattaa Margaretan
henki vaaranalaiseksi! Kuulkaa, Hester Gray, se on sulaa
mielettömyyttä; tuo tyttö ei voinut valehdella toisen vahingoittamisen
tarkotuksessa. Se on mahdotonta — kerrassaan mahdotonta. Sen
tiedätte itsekin, te kumpikin, tiedätte vallan hyvin.
Hannah ryhtyi auttamaan sisartaan.
silmäyksen Hesteriin — ei kumpikaan halunnut tanssia tämän
jyrisevän musiikin tahdissa. Tohtori tuli heille avuksi. Hän sanoi:
— Alota Hester!
Nypistellen suuren huivinsa poimuja, katseensa lattiaan luotuna,
sanoi Hester arasti:
— Emme olisi olleet tottelemattomia mistään jokapäiväisestä
syystä, mutta tämä oli mitä painavinta laatua. Se oli velvollisuus. Ja
kun velvollisuus on kysymyksessä, silloin ei ole valitsemisen varaa;
silloin täytyy jättää syrjään kaikki vähemmän tärkeät seikat ja
täyttää se. Meidän täytyi jättää Helen äitinsä tuomittavaksi. Hän oli
näet valehdellut.
Tohtori tutki häntä tarkasti muutaman silmänräpäyksen ajan ja
näytti etsivän johtolankaa jostain aivan käsittämättömästä; sitte
huudahti hän rajusti:
— Vai lausui hän valheen? Tekikö hän sen todellakin? Jumala
minua armahtakoon, mutta minä valehtelen miljoonia kertoja
päivässä, ja sen tekevät kaikki lääkärit. Ja sen tekevät muuten kaikki
ihmiset — myöskin te. Ja se siis oli se tärkeä seikka, joka antoi teille
oikeuden rikkoa minun määräyksiäni vastaan ja saattaa Margaretan
henki vaaranalaiseksi! Kuulkaa, Hester Gray, se on sulaa
mielettömyyttä; tuo tyttö ei voinut valehdella toisen vahingoittamisen
tarkotuksessa. Se on mahdotonta — kerrassaan mahdotonta. Sen
tiedätte itsekin, te kumpikin, tiedätte vallan hyvin.
Hannah ryhtyi auttamaan sisartaan.
Hester ei tarkottanut, että se olisi ollut sellainen valhe, eikä se sitä
ollutkaan. Mutta valhe se oli kuitenkin joka tapauksessa.
— Nooo, en koskaan, kunniani kautta, ole kuullut tuollaisia
tyhmyyksiä! Eikö teillä ole niin paljon järkeä päässänne, että voitte
erottaa valheen valheesta? Ettekö tunne erotusta sellaisen valheen
välillä, joka hyödyttää, ja sellaisen, joka vahingoittaa?
— Kaikki valheet ovat synnillisiä, sanoi Hannah ja puri huuliaan;
kaikki valheet ovat kiellettyjä.
"Ainoa Kristitty" vääntelihe kärsimättömänä tuolissaan. Hän tahtoi
hyökätä tuota väitettä vastaan, mutta ei oikein tiennyt mistä
alottaisi. Viimein teki hän yrityksen:
— Hester, ettekö lausuisi valhetta suojellaksenne jotain ihmistä
ansaitsematonta vääryyttä tahi häpeää vastaan?
— En.
— Ette edes ystäväänne?
— En.
— Ette edes rakkainta ystäväänne?
— En. Sitä en tekisi.
Tohtori taisteli hetkisen ääneti tämän pulman kanssa, sitte kysyi
hän:
— Ettekö edes pelastaaksenne hänet katkerasta tuskasta, surusta
ja kurjuudesta?
ollutkaan. Mutta valhe se oli kuitenkin joka tapauksessa.
— Nooo, en koskaan, kunniani kautta, ole kuullut tuollaisia
tyhmyyksiä! Eikö teillä ole niin paljon järkeä päässänne, että voitte
erottaa valheen valheesta? Ettekö tunne erotusta sellaisen valheen
välillä, joka hyödyttää, ja sellaisen, joka vahingoittaa?
— Kaikki valheet ovat synnillisiä, sanoi Hannah ja puri huuliaan;
kaikki valheet ovat kiellettyjä.
"Ainoa Kristitty" vääntelihe kärsimättömänä tuolissaan. Hän tahtoi
hyökätä tuota väitettä vastaan, mutta ei oikein tiennyt mistä
alottaisi. Viimein teki hän yrityksen:
— Hester, ettekö lausuisi valhetta suojellaksenne jotain ihmistä
ansaitsematonta vääryyttä tahi häpeää vastaan?
— En.
— Ette edes ystäväänne?
— En.
— Ette edes rakkainta ystäväänne?
— En. Sitä en tekisi.
Tohtori taisteli hetkisen ääneti tämän pulman kanssa, sitte kysyi
hän:
— Ettekö edes pelastaaksenne hänet katkerasta tuskasta, surusta
ja kurjuudesta?
Download
Download Slideshow Get the original presentation fileQuick Actions
Statistics
- Views 5
- Slides 76
- Favorites 1
- Age 271 days
Related Slideshows
1
DTI BPI Pivot Small Business - BUSINESS START UP PLAN
MeljunCortes
44 views
1
CATHOLIC EDUCATIONAL Corporate Responsibilities
MeljunCortes
42 views
11
Karin Schaupp – Evocation; lançamento: 2000
alfeuRIO
43 views
10
Pillars of Biblical Oneness in the Book of Acts
JanParon
39 views
31
7-10. STP + Branding and Product & Services Strategies.pptx
itsyash298
51 views
44
Business Legislation PPT - UNIT 1 jimllpkggg
slogeshk98
43 views