Libro toyota

Resumen

1. Primera parte “El poder de talla mundial del modelo Toyota”
1. El modelo Toyota: utilización de la excelencia operacional como arma estratégica
Un poco de la historia de Toyota y algunos datos interesantes.
Toyota captó por primera vez la atención mundial en los años 80, cuándo empezaron a intuir que había algo
especial en la eficiencia y la calidad japonesa, debido a que los vehículos japoneses tenían una duración más
larga que los vehículos norteamericanos. Fue cuándo se descubrió que era porque Toyota tenía un PLUS y no
precisamente eran los diseños atractivos o las comodidades que presentaba el auto, si no que era la forma en
cómo diseñaba y fabricaba los vehículos lo que los elevaba a una consistencia increíble en su proceso y su
producto.
Los principales competidores de Toyota en el 2003 eran: General Motors, Chrysler, y Ford. Sin embargo, Toyota
logró:
● Tener el mayor beneficio anual de cualquier fabricante de automóviles.
● Incremento en el valor de sus acciones mientras que los de su competencia fueron cayendo.
● Tener un retorno de inversión ocho veces más alto que la media de la industria.
● Vender más vehículos en Norteamérica que uno de los tres grandes (Chrysler).
● Incrementar su capacidad de productos en Estados Unidos.
● Tener el automóvil más vendido en Estados Unidos “El Carmy” y el automóvil más vendido del segmento
compacto en el mundo fue “Corolla”.
● Convertirse en líder de fabricación de modelos de lujos.
● Inventar la producción lean o TPS, llevándola a toda la industria.
● Tener el proceso de desarrollo de productos más rápidos del mundo.
Los consumidores saben que pueden confiar en Toyota, y esto está comprobado por estudios de una revista muy
importante sobre vehículos “Consumer Reports” que menciona que las empresas norteamericanas y las europeas
fabrican vehículos para cierto período de tiempo, es decir, que solo funcionan al cien cuándo son nuevos. Ningún
Toyota se menciona en la lista de vehículos que había que evitar, mientras que había muchos de Ford, General
Motors y Chrysler.
El secreto del éxito de Toyota es su excelencia operacional que es su arma estratégica, y se basa principalmente
en herramientas y métodos de mejora de la calidad como: just in time, kaizen, flujo pieza a pieza, jidoka y heijunka.
Pero esto va ligado directamente también con la motivación de las personas, con cultivar el liderazgo, los equipos
y la cultura, para proyectar una estrategia, para construir relaciones con los proveedores y para mantener una
organización de aprendizaje.
Empresa lean: resultado final de aplicar el sistema de producción Toyota a todas las áreas del negocio.
Proceso de lean manufacturing: definir el valor del cliente, definir el flujo de valor, hacerlo fluir, halarlo (pull) desde
el final (cliente) y perseguí la excelencia.
Flexibilidad: es cuándo los tiempos totales (lead time) se reducen y el interés se centra en flexibilizar las líneas de
producción, se consigue una calidad más alta, una mejor respuesta al cliente, una mejor productividad y una mejor
utilización de la maquinaria y del espacio.
Verdades anti intuitivas acerca del desperdicio sin valor añadido en la filosofía TPS:
● Lo mejor que se puede hacer es parar una maquina y dejar de producir piezas para evitar la
sobreproducción.
● Es mejor construir un inventario de piezas terminadas para nivelar una producción programada, que
producir con una demanda fluctuante de órdenes de los clientes. Nivelar la producción: amortiguar el
volumen de mezcla de referencias producidas para que haya sólo una pequeña variación en la producción
de un día a otro.
● Es mejor sustituir gastos generales por trabajadores directos esto para proveerles apoyo de alta calidad.
● No priorizar tener a los trabajadores ocupados haciendo piezas de forma rápida. Se deberán producir
piezas al ritmo de la demanda para evitar la sobreproducción.
● Conviene usar selectivamente la informática y es mejor utilizar procesos manuales.
Muda: término que utiliza Toyota para designar cualquier cosa que lleva tiempo pero que no añade valor a su
cliente.
Pensamiento lean: implica una transformación cultural más profunda y más amplia de la que muchas compañías
pueden imaginar.
Junto con la eficiencia operacional se necesita estar constantemente mejorando e innovando para estar a la
cabeza de la competición y evitar la obsolescencia.

2. Cómo Toyota se convirtió en el mejor fabricante del mundo: la historia de la familia Toyota y del
sistema de producción de Toyota

2. Algo que ha hecho a Toyota tan trascendental es “su sistema de producción Toyota (TPS)”, conocido como Lean
o producción lean. A pesar de que Toyota es una empresa que cuenta con más de 240 mil empleados sigue siendo
una empresa familiar: los Toyoda, lo impresionante de esta familia es su liderazgo y filosofía durante toda la historia
de Toyota. Todo comenzó con Sakichi Toyoda, un artesano inventor, quien gracias al apoyo de Japón logró
obtener un taller textil, donde trabajó para salir adelante, pero su madre lo impulsó a innovar y crear unos telares
de madera movidos por transmisión mecánica con un motor a vapor, todo con sus propias más manos, el cual es
uno de los fundamentos de Toyota: el genchi genbutsu. Fue hasta 1996 que fundó Toyoda Automatic Loom Works,
donde generaban sofisticados telares automáticos, este invento revolucionó por completo la industria textil, esto
constituyó más tarde uno de los pilares en Toyota, con un nuevo fundamento: jidoka; que es la automatización
con un toque humano, más tarde Sakichi se dio cuenta que la industria se estaba volviendo obsoleta y que la
industria automotriz en un futuro tendría un gran auge, lo que provocó que mandara a su hijo Kiichiro Toyoda a
vender la patente y le dejó el legado de construir su propio invento que ayudará a la sociedad, su hijo fue el
fundador de Toyota Motor Company con la misma filosofía que su padre pero agregó sus propias innovaciones
como just in time, gracias a estudios que realizó en las plantas Ford y el kanban.
En el 48 Toyota estaba endeudada, redujo salarios de los directivos y de empleados, pero fue tal la crisis que
propuso que 1600 trabajadores se fueran voluntariamente de la empresa sin que los despidiera, más a tarde por
estas circunstancias Kiichiro renuncia como presidente de la compañía, siempre quiso velar el bien de la compañía
a largo plazo. Posteriormente la compañía pasó a manos de su primo Eiji Toyoda, él era el indicado pues creció
creyendo que la única manera de hacerte las cosas era por un mismo y se tenía que ensuciar las manos, se
convirtió en el presidente de Toyota Motor Manufacturing, formó líderes capaces en los departamentos de ventas,
producción, diseño, pero su más grande aportación fue la creación del Sistema de Producción Toyota (TPS).
Toyota fabricaba carros es de baja calidad y estaba teniendo poco éxito, por lo que Eiji se trasladaba a mirar las
líneas de Ford para ver sus procesos, esto lo hizo concluir que necesitaba mejor el sistema de fabricación hasta
igualar la productividad con Ford, toda esta tarea se la delegó a Taiichi Ohno, gerente de la planta. Dentro de
estas visitas que Eiji hacía se dio cuenta que de lo mala que aún era la producción en masa, motivándolo a hacerlo
mejor, provocando que Ohno se dio cuenta de un nuevo fundamento el benchmarking en la competencia, el creía
que necesitaba mejorar el flujo continuo, lo cual hizo que desarrollara un sistema de flujo pieza a pieza flexible
que podría ser cambiando según la demandada del cliente, creando un nuevo sistema de producción Toyota
(TPS), se inventó el sistema de jalado (pull) el cual consistía en la reposición de material en la diferentes etapas
de manera exacta para no tener inventario y evitar la sobreproducción. Se dieron cuenta del JIT que es un conjunto
de herramientas para producir y entregar en cantidades pequeñas los productos en tiempos más cortos y ajustado
a la necesidad del cliente, más tarde surgió el Kaizen que es la mejora continua, luchar por la perfección, en los
años 70 Toyota empezó a difundir el lean en sus proveedores para que toda sus cadena de suministros practicara
los mismos principios, Japón lanzó seminarios donde Toyota los impartía para que conocieran el TPS, donde
ahora la gran diferencia a la producción en las maza que solo se enfocaba en el costo, ahora este nuevo sistema
se enfocaría en la calidad que provocaría como consecuencia bajar los costos y en los años noventa fue cuando
la comunidad industrial mundial conoció el sistema de producción lean.

3. El corazón del sistema de producción de Toyota: un resumen ejecutivo de la cultura que está
detrás del TPS
Es importante tener presente siempre que es lo que agrega valor al producto y eliminar los desperdicios, pues
la mayoría de las herramientas del TPS derivan de esta base. El TPS es el ejemplo más sistemático de que
se pueden cumplir los principios del modelo Toyota que se basan en los principios esenciales de la cultura
Toyota que permiten que el TPS pueda funcionar de manera tan efectiva. Aplicando el TPS se puede examinar
¿Qué es lo que el cliente quiere del proceso de producción? Esto sirve para el cliente interno de las siguientes
etapas de producción, como para el cliente externo. De esta manera se define el valor en la relación proceso-
cliente, lo que ayuda a separar los pasos del valor agregado de los que no lo aportan. Por ello se deben de
conocer los ocho tipos de pérdidas que ha identificado Toyota que no agregan valor en procesos de la
empresa o producción:
1. Sobreproducción: En la producción habitual se generan desperdicios tales como sobre utilizar recursos,
almacenar excesos de materiales y generar costos de transporte por exceso de inventario.
2. Esperas (tiempo de inactividad): Se generan cuando se desaprovechan los operarios, haciéndoles vigilar
máquinas automáticas o dando vueltas esperando el siguiente proceso, la siguiente herramienta, el
siguiente proveedor, etc.

3. 3. Transportes o movimientos innecesarios: Tiene lugar cuando se desplaza el producto (WIP) en largos
recorridos, lo que crea ineficiencia del transporte, movimientos de materiales, piezas, artículos
terminados a un almacén, etc.
4. Sobreprocesar o procesar incorrectamente: Ocurre como consecuencia de la realización de pasos
innecesarios para procesar las piezas, Cuando se procesa ineficientemente debido a herramientas
defectuosas o al diseño del producto, lo que causa movimientos innecesarios y produce defectos.
5. Exceso de inventario: El exceso de materia prima, de piezas, o durante el proceso que causan tiempos
más largos, obsolescencias; además el exceso de inventario causa producciones no equilibradas,
retrasos en las entregas de proveedores, defectos y largos tiempo de preparación de las máquinas.
6. Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento inútil de los operarios mientras trabajan, también el
caminar se considera desperdicio.
7. Defectos: La producción de piezas defectuosas o por retocar. Las reparaciones por trabajos, chatarra y
todo aquello que signifique desperdicio en tiempo y esfuerzo.
8. Creatividad de los empleados no utilizada: Se pierde tiempo, ideas, aptitudes, mejoras y se desperdician
oportunidades de aprendizajes por no motivar o escuchar a los empleados.
Ohno consideró que, de todos los desperdicios, el más importantes es la sobreproducción, ya que causa la
mayoría de todos los desperdicios.
En un proyecto lean se pueden ver las oportunidades de reducir desperdicios eliminando o reduciendo las
actividades sin valor agregado, en la producción lean una célula de flujo pieza por pieza consiste en colocar de
forma cerrada a personas, máquinas o estaciones de trabajo, siguiendo la secuencia del proceso. Se crean células
para facilitar el flujo pieza a pieza de un producto o servicio para facilitar el flujo pieza a pieza de un producto o
servicio.
4. Los 14 principios del modelo Toyota: eliminación del desperdicio

Kanban: herramienta para gestionar el flujo y la producción de materiales en el sistema de producción pull de
Toyota
5s: herramienta lean que facilita el trabajo en equipo; clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener.
14 principios
Sección I: Filosofía a largo plazo.
1. Base las decisiones a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo.
Trabaje y crezca la empresa hacia un propósito común que supere el gane dinero, además generar valor al cliente,
la sociedad y la economía
Sección II: El proceso correcto producirá los resultados correctos.
2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie.
Esfuércese por refutar a cero el tiempo
Cree un flujo para mover rápido el material y la información y hace que el flujo sea evidente en toda su cultura
organizativa
3. Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso
Suministre a sus clientes aguas abajo del proceso de producción.
Minimice su trabajo en proceso y el almacén de inventarios y reponiéndolos con frecuencia, según lo que el cliente
se lleva realmente
Receptivo a los cambios de la demanda del consumidor
4. Nivele la carga de trabajo (heijunka)
Eliminar el despilfarro
Evitar sobrecargar a la gente y a los equipos y eliminar los desequilibrios en el programa de producción
Nivelar carga de trabajo de todos los procesos de fabricación como enfoque de parar/empezar a trabajar en
proyectos en lotes.
5. Para con el fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad desde la primera vez.
Use métodos modernos disponibles de aseguramiento de calidad
El jidoka es el fundamento para incorporar la calidad.
Para y bajar el ritmo para lograr la calidad desde el primer momento
6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua
Use métodos estables, repetibles para estandarizar las mejores prácticas actuales
7. Use el control de modo que no se oculten los problemas
Use o diseñe sistemas e indicadores visuales sencillos

4. 8. Use tecnología fiable
Emplee tecnología fiable para aportar a la gente, no para reemplazarla
Modo que la tecnología que entra en conflicto con la cultura de la empresa.
Sección III. Amada valle a la organización mediante el desarrollo de su personal y de sus socios
9. Haga crecer a líderes para que vivan la filosofía y les enseñen a otros
Hacer crecer a líderes internamente
Deben ser modelos ejemplares de su manera de hacer negocios
Debe comprender el trabajo diario con gran detalle.
10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa
Cree una cultura tira estable y fuerte en la que los valores y creencias de la empresa se compartan ampliamente
Forme equipos de trabajo excepcionales para que trabajen dentro de la filosofía corporativa
11. Respete su red extendida de socios u proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar.
Respeto por sus socios y proveedores y trátelos como una extensión de compra
Desfile sus socios externos, muéstrele que los valoras.
Sección IV: La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizacional
12. Genchi Genbutsu
Solucione los problemas y mejore los procesos yendo a la fuente, observando personalmente y verificando los
datos
Piense y hable en datos verificados
13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando las opciones e impleméntelas rápidamente
No elija una única dirección
Nemawashi es el proceso de debatir los problemas y las soluciones potenciales para recoger las ideas y llegar a
un acuerdo sobre el camino que se va a tomar.
14. Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (bansei) y la mejora continua
(kaizen)
Use las herramientas de la mejora continua para determinar la causa raíz de las ineficiencias
Use bansei (reflexión) para identificar los puntos débiles
Aprenda mediante la estandarización

5. El modelo Toyota en acción: el desarrollo sin compromisos del Lexus
El Principio de modelo Toyota es la innovación, en no conformarse y el estar siempre un paso por delante de las
tendencias de mercado, pero lo bueno del modelo Toyota es que le permite romper periódicamente con su molde
“conservador” y desarrollar un nuevo vehículo con un enfoque de desarrollo. Yukiyasu Togo era un gran ejecutivo
con éxito dentro de Toyota, responsable de Toyota Motor Sales, en Estados Unidos. Dentro de las posibilidades
de comprarse un auto de lujo pocos hubieran contemplado comprar un Toyota ante un BMW, Mercedes Benz o
un Volvo.
Por lo que Togo empezó un proyecto para desarrollar un vehículo de lujo que creará una nueva imagen, un
vehículo de alta calidad, igualando a los de Mercedes Benz, el mercado más alto. Togo se dio cuenta que para
ello necesitaría un nuevo canal de ventas y un nuevo nombre, por lo que comento la idea con los directivos de
Toyota, que al principio se oponían al proyecto, pero en Toyota la mejora continua era de esperarse por lo que le
dieron cabida al proyecto, donde construir automóviles de lujo era romper el molde de producción de Toyota. Por
lo que aceptaron el reto y le dieron a luz verde el proyecto.
Si el concepto de producto no estaba bien pensado y no se ha identificado de manera conveniente el mercado y
si el vehículo no impacta en el mercado correctamente, correría directamente al fracaso de la ejecución del
programa. Por lo que el Lexus empezó con una correcta evaluación de las metas del vehículo, liderada por
experimentados e intuitivos ingenieros. Por lo que tomó en cuenta a la competencia, Suzuki, los cuales clasificaban
las razones de compra de ellos vehículos y las de rechazo frente a otros vehículos de la competencia, y también
las ideas que tuvieran de distintos automóviles. Esto simplificó los resultados en unas tablas (VER LIBRO PÁGS:
78 y 79).
Escuchar al cliente y hacer benchmarking de la competencia: Resumiendo de manera cualitativa los resultados y
usando términos que evocaban más las emociones que la precisión científica. De dichas tablas se dieron cuenta
que necesitaban para su nuevo segmento de mercado era lo siguiente: 1. Estatus y prestigio de imagen. 2. Alta
calidad, 3. Precio de reventa, 4. Prestaciones del automóvil, y 5. Seguridad. Con esto Toyota se dio cuenta que
tendrían que trabajar en características excepcionales como tener comodidad, funcionalidad, elegancia y un

5. vehículo considerablemente mejor que el de la competencia. Este Benchmarking de la competencia (Suzuki) les
ayudó al desarrollo de sus nuevos automóviles de lujo: Lexus.
Los principales objetivos con ayuda de Suzuki era poder fabricar piezas extremadamente precisas para poder
ensamblar el automóvil en la parte del motor y carrocería. Para ello se necesitó hacer pruebas con el equipo de
I+D de Toyota, donde se construyeron modelos del motor a mano, los cuales eran a escala antes de llevar el
producto a una fase de producción, aquí claramente aplicaron el principio 13 de Toyota: Tomar decisiones
detenidamente y consensuadas, considerando completamente todas las opciones, imple mentándolas
rápidamente (nemawashi). Al preguntar a los ingenieros cómo construir un motor. Se estaba aplicando la tendencia
de Toyota hacia el principio 12 de Toyota: ve y mira por ti mismo, para comprender globalmente la situación. En
este caso fue trabajar en un motor real y no especular sobre su viabilidad basándose en argumentos teóricos.
Otro reto era reducir los ruidos de la cabina y para ello el equipo de Toyota decidió trabajar directamente sobre los
moldes de arcillas y ver el impacto aerodinámico con el fin de mejorar el modelo del estilo del automóvil al igual
que con el motor, estos modelos ayudaron al equipo de I+D a llevar a producción el primero vehículo Lexus a
producción con ayuda del Benchmarking de Suzuki: Alcanzar objetivos sin compromisos, ayudando a Toyota a
romper con el conservador modelo y lo poco amante de correr riesgos al desarrollo y fabricación de sus
automóviles, con lo que más adelante le darían pie al nuevo proyecto revolucionario de la marca: El Prius.
6. El modelo Toyota en acción: nuevo siglo, nuevo combustible, nuevo diseño de proceso; el Prius
Toyota estaba teniendo una mentalidad de crisis. Yoshiro Kimbara director de I+D fundo Global 21 “G21” el
automóvil que se convertiría en el Prius. Él lideró el proyecto y se encargó de investigar y desarrollar un automóvil
de bajo consumo, de tamaño reducido que tuviera una cabina grande y espaciosa.
El proyecto Prius: dirigido por Risuke Kubochi seleccionó diez mandos intermedios para trabajar para trabajar en
su equipo, esta comisión dependía de una comisión de alto nivel conocida como Kenjukai.
A principios del proyecto existían dos tipos de objetivos:
1. Desarrollar un nuevo método Para fabricar automóviles para el siglo XXI
2. Desarrollar un nuevo método para desarrollar vehículos para el siglo XXI
La comisión disponía de tres meses para presentar un concepto a los altos ejecutivos, por lo tanto, se diseñó un
esquema a escala del vehículo.
Los requerimientos para el vehículo que se identificaron son:
1. Amplio espacio la cabina
2. Posición alta del asiento
3. Exterior aerodinámico
4. Economía en el consumo
5. Motor situado en forma horizontal, con transmisión automática
Posteriormente a Takeshi Uchiyamada fue nombrada por la alta dirección como líder de proyecto por tres cosas,
la primera porque ella provenía del área de investigación, la segunda era que necesitaban de alguien con excelente
conocimiento de la organización y la tercera era trabajar un nuevo concepto para el desarrollo de los vehículos.
Uno de los resultados del proyecto Prius fue la creación del sistema “obeya” que significa gran sala, es como la
sala de control, en ésta Uchiyamada reunía a un grupo de expertos con el propósito de revisar el estado del
programa y discutir las decisiones clave.
Dentro de una reunión de brainstorming sobre conceptos clave lo que hizo que la lista se redujo en dos conceptos:
recursos naturales y medio ambiente y donde la solución fue un motor híbrido.
En el 94 se reunieron con el vicepresidente ejecutivo de Akihiro Wada, trataron el tema de tecnología híbrida, al
término de les pidió presentar el concepto para el Salón del Automóvil de Tokio en octubre del 95, sólo tenían un
año para desarrollar el producto.
Lo que era distinto en Toyota era que esta tecnología no se había probado todavía en un sistema de producción
en serie. El plan de desarrollo para una nueva producción se haría en tres años, el primero desarrollar un prototipo
completo, en el segundo año sería resolver los detalles a través de una investigación y el tercer año se destinaría
a finalizar la preparación del ámbito productivo, por lo que la producción efectiva del Prius sería hasta a finales de
1998.
En 995 Toyota nombró como presidente a Hiroshi Okuda, era la primera vez en la historia de la compañía que un
presidente no pertenecía a la familia Toyoda.
Para el Prius se necesitaba una batería que soportara los cambios climáticos y la clave fue instalar la batería en
el maletero.
Toyota inició un joint venture con Matsushita Electric, llamada Panasonic Ev Energy
El lanzamiento del Prius se hizo en octubre de 1997 y las ventas rebasaron enormemente las expectativas.

6. Todo este proyecto trajo como consecuencia el nuevo proceso de desarrollo de producto que se basa en:
1. Un equipo matricula y el ingeniero jefe trabajan juntos casi diariamente en la misma sala (obeya): la sala
perseguía dos objetivos: información sobre la gestión y toma de decisiones en el acto.
2. La ingeniería concurrente: basada en una ingeniería simultánea con la cooperación incomparable entre
las divisiones, el diseño y la fabricación del Prius.
Como resultado de estas innovaciones hizo que el proceso del desarrollo del producto está hoy por debajo de 12
meses o incluso menos.

Segunda parte “Los principios empresariales del modelo Toyota”
Sección I. Filosofía a largo plazo.
7. Principio 1: Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que
suceda con los objetivos financieros a corto plazo
La creencia que prevalece en el sistema capitalista es que, si las personas buscan su propio interés, el suministro
y la demanda conducirán mágicamente a la innovación, al crecimiento económico y a un bienestar económico
global para la humanidad. Pero en Toyota se ven las cosas muy diferente, el objetivo de ellos es que el dinero que
se genere no es ganarlo como compañía, ni nada relacionado a ver como engrasa su carta. Su objetivo es que
puedan reinvertir en un futuro y seguir haciéndolo de manera continua Este es el propósito de su inversión, el cual
consiste en ayudar a la sociedad y a la comunidad que los hace afortunados por el hecho de crear un negocio.
Esto no significa que Toyota no se preocupe por reducir costos por lo que tiene el Total Budget Control System,
donde de manera mensual se visualiza el gasto de todas las divisiones con la intención de disminuir gastos. La
compañía Toyota es un organismo que se nutre así mismo, continuamente protegiendo a su prole de manera que
pueda continuar estando fuerte y seguir así creciendo. El modelo Toyota aporta un modelo alternativo donde el
punto de partida del negocio es generar valor al cliente, la sociedad y la economía. Toyota se centra en satisfacer
al cliente y el entorno que les permita trabajar de la manera que es correcta.
A principios de los años 80´s Toyota llevó un Joint Venture con GM. Era la primera planta de Toyota en el extranjero
y no quisieron emprenderla solos. Acordaron a enseñar a GM los principios de Toyota Production System. Durante
la nueva gestión de Toyota en Estados Unidos superó al resto de las plantas de GM en Norteamérica en
productividad, calidad, espacio y en rotaciones de inventario. Este caso es el ejemplo de cómo el TPS puede ser
aplicado con éxito en plantas en el extranjero con los trabajadores de GM donde sus relaciones tradicionales llevan
un modelo de hacer las cosas y con el TPS generaron confianza con sus trabajadores, la motivación inicial de GM
para entrar en la Joint Venture era subcontratar la producción de automóviles pequeños, pero debido a que GM
aprendió más del TPS, se interesaron aún más en utilizar en NUMMI como un laboratorio de aprendizaje. Por otro
lado, Toyota se dio cuenta que GM era el mayor fabricante de vehículos del mundo y tenía problemas en sus
operaciones de fabricación, por ello ayudaron a elevar los niveles de fabricación de GM, lo que ayudaba a la
sociedad y a la comunidad, además de crear puestos de trabajo con niveles elevados de sueldo para los
norteamericanos.
En el sistema de valores de Toyota se busca el compromiso con el medio ambiente, con su política de cero
infracciones, el cual es uno de sus indicadores de rendimiento global junto con la calidad y la productividad.
Una de las diferencias clave de Toyota es que siempre escoge un camino de confianza en uno mismo y lo deja
hacer “a nuestra manera” mas que contar con socios de negocios externos, Por ejemplo, está el caso del desarrollo
de sus automóviles de lujo, Lexus. Donde cada persona debe contribuir con cada actividad y hacer lo que fuese
necesario para crear y construir un vehículo. El punto de vista de Toyota era que antes de construir un automóvil,
necesitaba perfeccionar nuevos y revolucionarios procesos para construir un molde, para fabricar un motor, esto
es lo que hace a Toyota como una compañía distinta: volver a la esencia. Toyota fue la primera compañía en
Japón en desarrollar vehículos sin acuerdos de asistencia de técnica con las más avanzadas compañías de
automóviles de Europa y Estados Unidos. No quería tener dependencia de ayuda exterior.
La auténtica misión, de acuerdo con la declaración de Toyota tiene tres partes:
1. Contribuir con el crecimiento económico del país en el que se encuentre localizada (socios externos)
2. Contribuir a la estabilidad y al bienestar de los miembros (socios internos).
3. Contribuir al crecimiento global de Toyota.
Es por esta razón que Toyota protege su cultura y no trata de destruirla como Chrysler con grupo Daimler.

7. Sección II. El proceso correcto productora los resultados correctos
8. Principio 2: Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie

El viaje lean es crear un flujo continuo donde sea aplicable, acortando tiempo desde materia prima hasta los
productos acabados, así se consigue la mejor calidad al menor precio y con los tiempos de entrega más cortos.
Los procesos tradicionales tienen. La capacidad de esconder grandes ineficiencias por lo que tarda días o
semanas de ser completado su proceso, está demora es el resultado de un torpe proceso de fabricación, llamado
“colas de lotes”
En un entorno TPS/lean el objetivo es crear un flujo pieza a pieza a través de recorte constante de esfuerzos en
forma de desperdicio y de los tiempos que no añaden valor.
Valor agregado es el trabajo que acaba formando realmente parte del producto final y flujo significa que cuando
un cliente emite una orden, Kanban del proceso de obtención de materia prima requerida, justo para su propia
orden.
Los esfuerzos en Toyota se concentran en reducir el desperdicio en el flujo, nadie produce nada hasta que se es
requerido por la siguiente persona o fase del proceso, En Toyota utilizar pequeños lotes, tener los procesos
dispuestos lo antes posible y mantener el material moviéndose a través de los procesos sin interrupciones es
mejor que producir en grandes lotes de piezas acomodados y en espera.
El material almacenado en inventarios es producto del desperdicio fundamental: la sobreproducción.
El pensamiento lean nos dice que el tamaño de lote es siempre el mismo, uno.
Takt Time: significa takt es ritmo o compás, es la frecuencia de demanda del cliente, la frecuencia a la que el
cliente compra un producto, puede utilizarse para fijar el ritmo de la producción.
Actividades para eliminar el desperdicio: muda
Ventajas de trabajar en flujo:
1. Fabricar en calidad: todo operario es un inspector y trabaja para resolver cualquier problema en el puesto
2. Crear flexibilidad real: si el lead time para fabricar un producto es muy corto, se tiene más flexibilidad
para resolver y hacer lo que el cliente realmente desea
3. Alcanzar una mayor productividad
4. Liberar espacio en la planta: todo está situado cerca y hay muy poco espacio desperdiciado por
inventarios
5. Mejorar la seguridad
6. Mejorar el estado de ánimo: el el flujo de pieza a pieza las personas realizan más trabajo de valor
agregado
7. Reducir el costo por inventario: no tienen que pagar impuestos por el espacio.
Onho decía que los inventarios esconden problemas y ineficacias, permiten el mal hábito de no tener que
enfrentarse a los problemas y si no los resuelves no mejorarás tus procesos
Célula de trabajo: equipos pequeños de trabajadores que se dedican a fabricar y el producto pieza a pieza

9. Principio 3: Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso
En los negocios los productos finalizados y los servicios, los productos finalizados y los servicios son a menudo
enviados al minorista, tanto s se puede venderlos en ese mismo momento como si no puede hacerlo. El minorista
trata de enviárselos tanto si los necesitas en ese momento como si no. El resultado es una gran cantidad de
inventario de productos que no se necesitan inmediatamente, lo que probablemente haga que el minorista esté
también reteniendo una gran cantidad de inventario. (sistema push).
En el sistema pull se reciben los productos sólo cuando se piden y el minorista recibe productos basados en la
demanda real del cliente. Para evitar que los productos sean enviados en forma push, debe estar dispuesto a
pagar un poco más por este servicio “bajo pedido”.
El modelo de Toyota no trata de gestionar inventarios, lo que trata es de eliminarlos. En el modelo Toyota-pull
significa el estado ideal de fabricación just-in-time entregando al cliente (que debería ser el siguiente paso del
proceso de producción) lo que desea, cuando lo quiere y en la cantidad que desee, la forma más pura existente
de pull es el flujo de pieza a pieza con ayuda de células de trabajo.
Taiichi Ohno reconoció que en algunos casos el inventario era necesario para permitir un flujo suave, pero Ohno
necesitaba una metodología para indicar que la línea de montaje había usado las piezas y necesitaba más. Utilizó
como señales simples tarjetas, contenedores vacíos, carros vacíos llamados Kanban que significa señal, cartel,
placa, poster o tarjeta, el cual consiste en enviar una señal hacia atrás para rellenar un número específico de

8. piezas o bien enviar atrás una tarjeta con información detallada, teniendo en cuenta la pieza y su localización. El
Kanban para gestionar y asegurar el flujo y la producción de materiales en un sistema de producción just-in-time.
Un sistema real de flujo pieza a pieza debería ser un sistema donde los productos aparezcan cuando sean
requeridos por el cliente. El sistema más cercano que Toyota ha concebido para alcanzar esto es la célula de flujo
pieza a pieza que fabrica bajo pedido sólo en el momento preciso que el producto se necesita. Cuando el flujo
puro no es posible debido a que los procesos están muy alejados o los tiempos de ciclo para realizar las
operaciones son muy distintos, la siguiente mejor opción es el sistema Kanban, es decir, crea flujo donde puedas
y pull donde es debido. Donde no es posible crear un flujo de pieza a pieza, la siguiente mejor elección es diseñar
un sistema pull con algún inventario.
10. Principio 4: Nivele la carga de trabajo (beijunka)

Cuando uno intenta aplicar el TPS, lo primero qué hay que hacer es equilibrar o nivelar la producción, ya que los
clientes son impredecibles, los pedidos cambian mucha semana a semana. Toyota ha descubierto cómo crear la
operación más lean y como resultado les da a sus clientes un mejor servicio y una mejor calidad, equilibrando el
programa de producción y no fabricando siempre bajo pedido.
Los directivos y empleados de Toyota usan el término “muda” para referirse al despilfarro, y su eliminación es el
foco de la mayoría de las iniciativas de producción lean.
Existe un sistema de 3 M y el modelo de Toyota se encarga de eliminar este sistema:
Muda: sin valor agravado, despilfarros
Muri: sobrecarga de trabajo del personal o de las máquinas, fuerza de una máquina o persona más allá de sus
límites naturales
Mura: desnivelado, la resolución de las otras dos M. Un programa de producción irregular debido a problemas
internos, como averías. El Muda será el resultado del Mura.
Beijunka: nivelar el programa de trabajo, donde en Toyota es preferible ser lentos y constantes como una tortuga
para evitar desperdicios.
Heijunka: es el nivelado de la producción tanto por volumen como por mezcla de productos. Es tomar el volumen
total de pedidos es un período dado de modo que cada día se haga la misma cantidad y la misma mezcla de
productos.
Beneficios al nivelar la programación:
1. Flexibilidad para hacer lo que los clientes quieren cuando lo quieren.
2. Riesgo reducido de productos sin vender
3. Uso equilibrado de personal y máquinas
4. La demanda se transmite suavizada a los procesos aguas arriba y a los proveedores
Toyota ha diseñado una solución que le permite nivelar la producción y al mismo tiempo fabricar bajo pedido, es
un sistema de “cambio bajo pedido”, lo experimentó en un piloto real el Solara.
Heijunka en servicios:
- Encaje la demanda del cliente en un a programación nivelada: nivela la carga de trabajo y tener un flujo
de ingresos constante.
- Establezca tiempos estándar para la entrega de los diferentes tipos de servicios: establecer tiempos
estándar para sus diferentes tipos de tratamientos.

11. Principio 5: Cree una cultura de parar con el fin de resolver los problemas para lograr una buena
calidad desde la primera vez.
En la planta en Georgetown en Kentucky de Toyota el principal problema era que los encargados de los miembros
del equipo no paraban la línea de producción si se suscita un problema. Ellos creían que si se paraba la línea de
producción se les culparía por hacer un mal trabajo, por lo que tomó varios meses reeducarlos para que pudieran
parar la línea de producción cuando fuera necesario si querían mejorar continuamente el proceso
Jidoka es el segundo pilar del TPS, que se remonta a Sakichi Toyoda, y a su larga serie de inventos que
revolucionaron el telar automatizado. El jidoka se conoce como autonomatización, equipo al que se dota de
inteligencia humana para detenerse cuando tenga un problema. La calidad el puesto de trabajo (Prevenir que los
problemas sigan avanzando en la línea). Es mucho más efectivo y menos costoso que inspeccionar y reparar los
problemas de calidad después de su aparición.

9. Cuando el equipo se detiene se usan indicadores o luces acompañadas generalmente de música o de una alarma,
para señalar que se necesita ayuda para resolver un problema de calidad, Este sistema de señalización se
denomina andom. Andom se refiere a la señal luminosa que pide ayuda. Toyota aprendió a resolver los problemas
de calidad en el origen ahorra tiempo y dinero. Al hacer aflorar continuamente los problemas y resolverlos
inmediatamente cuando ocurren, se elimina el despilfarro y su productividad aumenta. Cuando los competidores
de Toyota emplearon el andom, cometieron el error de asumir que el sistema de parada de línea estaba conectado
a cada uno de los puestos de trabajo. Pero en Toyota el andom se encuentra en cada una de sus plantas de
montaje y de motores se llama un paro de línea en posición fija.
Si hay algún problema uno tiene como máximo dos horas para resolverlo antes de que el segmento de línea se
pare totalmente. Por ello en Toyota mantiene simples las cosas y usan pocas herramientas estadísticas complejas.
Los especialistas de calidad y los miembros de los equipos tienen solo cuatro herramientas:
1. Vaya y vea.
2. Analice la situación.
3. Use el flujo de una sola pieza y el andom para que afloren los problemas.
4. Pregunte ¿Por qué? Cinco veces. (Preguntar cinco veces por qué siempre que se descubra un problema
suministrará un análisis de la causa raíz del problema, así como contramedidas para resolverlo).
Esto va de la mano con el principio 4: Crear una cultura de parar con el fin de resolver problemas, donde la
herramienta andom se utiliza en procesos muy repetitivos y se necesita una ayuda inmediata, donde esto se
engloba en una filosofía de hábitos y trabajo personal dentro de Toyota. Dónde Toyota busca incorporar en la
cultura de la empresa la filosofía de parar o bajar el ritmo para lograr una calidad buena desde la primera vez para
mejorar la productividad a largo plazo. Lo que eleva la calidad y satisfacción de los clientes.

12. Principio 6: Las tareas estandarizadas con el fundamento de la mejora continua y de la autonomía
del empleado
La metodología del servicio del ejército norteamericano TWI se basaba en la manera de aprender sobre los
métodos de organización industrial mediante su aplicación en el taller y que el trabajo estandarizado debería ser
un esfuerzo colaborativo entre el encargado y el operario, este modelo impulsó a Toyota en su filosofía de
estandarización, Chi lo describía de en tres elementos:
1. Take time: tiempo requerido para completar un trabajo al ritmo de la demanda del cliente.
2. La secuencia de hacer las cosas
3. Cuánto inventario necesita tener a mano el trabajador individual para poder realizar el trabajo
estandarizado
Por lo tanto, antes de hacer mejoras en los productos, primeramente, se debe estandarizar para poder estabilizar
el proceso. Así con un trabajo estandarizado ayudará a incorporar la calidad y tener cero defectos.
Si en Toyota se lanza un nuevo producto, se desarrolla un equipo piloto, ellos aprenderán sobre el diseño y
producción del nuevo vehículo y cuando terminen su rotación. Y regresen a sus puestos originales contribuirán a
mejorar el trabajo estandarizado.
Los estándares en Toyota deben de ser específicos para ser guías, pero generales para permitir tener alguna
flexibilidad.
Segundo, la gente que hace el trabajo tiene que mejorar esos estándares, tienen la flexibilidad de añadir sus
propias ideas
La estandarización en Toyota es el fundamento del mejoramiento continuo, de la innovación y del desarrollo del
empleado

13. Principio 7: Utilice el control visual de modo que ni se oculten los problemas
Para Toyota es muy importante limpiar todo para que puedas ver los problemas, por ello, utilizan los programas
de las 5 S que abarcan una serie de actividades para eliminar los despilfarros que contribuyen a errores, defectos
y accidentes en el puesto de trabajo.
1. Seiri (clasificar): revise las piezas, guarde sólo lo que se necesita y elimine el resto.
2. Seiton (ordenar): un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio.
3. Seiso (limpiar): el proceso de limpieza muchas veces actúa como una forma de inspección que expone
las anomalías y las condiciones previas a una avería que pueden dañar la calidad o causar el fallo de la
máquina.

10. 4. Seiketsu (estandarizar): desarrollar sistemas y procedimientos para mantener y controlar las anteriores
tres S.
5. Shitsuke (sostener/autodisciplina): mantener un sitio de trabajo estabilizado es un proceso en curso de
mejora continua.
La fase de sostener logra que se mantengan los beneficios de trabajar con las 5 S, al convertir en un hábito el
mantenimiento apropiado de los procedimientos correctos. Sostener es una técnica de mejora continúa orientada
a equipos en la que los directores juegan un papel crítico en la implementación para apoyar las 5 S.
Las 5 S juntas crean un proceso continuo de mejora del entorno del trabajo y ayudan a que los problemas se
hagan visibles y si se usan de manera sofisticadda, pueden ser parte del proceso de control visual de un sistema
lean bien planificado.
Control visual: es cualquier dispositivo de comunicación en el ambiente de labor que nos dice, echando un vistazo,
como debería hacerse el trabajo y si se desvía del estándar. Se refiere al diseño de la información justo a tiempo
de todo tipo para asegurar la ejecución rápida y apropiada de las operaciones y procesos.
Aspecto visual: significa ser capaz de observar el proceso, una pieza del equipo, del inventario, la información o a
un operario haciendo una tarea e inmediatamente ver el estándar que se usa para ejecutar dicha tarea y ver si
hay una desviación de ese estándar.
Ejemplo de Kentucky la sede del centro de piezas de recambio más grande y más moderno de Toyota en el
mundo.
- Su almacén está organizado en células denominadas posiciones locales.
- Tiene un sistema informático a la medida.
- Se utilizan algoritmos.
- Se utilizan tableros de control del proceso.
Tasa de cumplimiento de petición: es el porcentaje en tiempo de que una pieza pedida está inmediatamente
disponible en el centro de distribución asignado al concesionario.
Tasa de cumplimiento en el sistema: es el porcentaje en tiempo de que una pieza esté inmediatamente disponible
en algún sitio en un centro de distribución de piezas Toyota.
Obeya (gran sala): es una sala de conferencias “de guerra” muy grande, en la que se despliegan muchas
herramientas de gestión visual mantenidas por representantes de diversas especialidades funcionales. Esas
herramientas pueden revisarlas cualquiera de los miembros del equipo. Este sistema facilita la toma de decisiones
rápidas y exactas, mejora la comunicación, mantiene la alineación con los objetivos, acelera la recolección de
información y crea un sentido importante de integración de equipo.
Toyota se ha resistido a la tendencia centrada en las tecnologías de la información debido a que se piensa que
trabajar en un mundo virtual te quita el trabajo en equipo práctico y lo más importante, te separa del lugar donde
se lleva a cabo el trabajo real. Toyota tiene un desafío cada vez mayor para mantenerse competitivo con su
anticuado sistema físico humano, debido a que no va a transigir fácilmente con sus principios y objetivos por algo
que es meramente mas rapido y mas económico, siempre buscará un equilibrio y tomará un enfoque conservador
en el uso de la tecnología informática para mantener sus valores.

14. Principio 8: Utilice sólo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su personal
y a sus procesos.

Toyota es una empresa que no lidera el sector en la adquisición de la última tecnología, ella solo es referencia en
cuanto a cómo utilizar la tecnología con valor agregado que dé apoyo a los procesos apropiados y a la gente.
Es decir, Toyota introduce una tecnología solo después de haber sido probada mediante su experimentación
directa con la implicación de un grupo multifuncional amplio, evalúa y prueba la tecnología para asegurar que
agrega realmente valor al proceso.
Principalmente buscará nuevas oportunidades para eliminar el despilfarro y equilibrar el flujo.
Una vez que se compruebe que la tecnología realmente agrega valor, entonces pasa a ser analizada para ver si
entra en conflicto con las filosofías y principios operativos de Toyota, si la tecnología viola esos principios, o existe
la posibilidad de que pueda afectar negativamente a la estabilidad, la fiabilidad y la flexibilidad, Toyota rechazará
esa tecnología.
Tal fue el caso de CATIA un sistema de CAD que después de dos años de reflexión y debate, decidió adoptar este
sistema de clase global usado por Boeing y Chrysler, se tardó tanto porque invirtió mucho tiempo en su
personalización para adaptarlo a su proceso de desarrollo.
Otro claro ejemplo son las imágenes de ingeniería que permiten a los ingenieros ver versiones animadas de la
gente montando en el vehículo para así poder anticipar a problemas ergonómicos

Sección III. Añada valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de sus socios

11. 15. Principio 9: Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la
enseñen a otros
Cho creció en Toyota y fue alumno de Taiichi Ohno. Él y Ohno crearon las bases teóricas del TPS y los principios
del modelo Toyota que después enseñaron a toda le empresa. En Toyota, el nuevo presidente o presidente
ejecutivo no necesita llegar y tomar el cargo para cambiar radicalmente la orientación de la empresa y dejar su
huella en ella. El papel de liderazgo se orienta a algo completamente diferente.
Un elemento crítico de la cultura es el genchi genbutsu que significa observar la situación real con detalle y
profundidad, los líderes han de demostrar esta habilidad y comprender cómo se hacen las cosas a nivel de fábrica
en Toyota. El ejecutivo debe ir y mirar para comprender realmente la situación real en el nivel de trabajo. Otro
principio importante en el liderazgo de Toyota es el esfuerzo que los líderes hacen año tras año para apoyar la
cultura y de este modo crear el entorno para una organización que aprende.

Toyota siempre ha pensado que hay que poner al cliente en primer lugar, de hecho el orden de prioridad, en
relación con los beneficiados por la venta de un automóvil, debe de ser: el cliente, después el concesionario y
finalmente el fabricante. Esta actitud es el mejor enfoque para ganar la confianza de los clientes y vendedores, y
en consecuencia, proporciona crecimiento al fabricante. La atención personal crea un vínculo entre el cliente y
empresa. Si los clientes necesitan una reparación del automóvil es casi seguro que llamarán al concesionario para
pedir ayuda en lugar de tratar con un impersonal departamento de mantenimiento. Esto apoya la meta de Toyota
de tener clientes de por vida, e incluso, de a vida de sus descendientes.
Existe un sistema denominado de responsabilidad sin autoridad y es una práctica común en Toyota, donde la
autoridad formal está situada, normalmente, un nivel arriba de la responsabilidad. Esto obliga a la persona
responsable, que no tiene autoridad formal, a defender sus ideas, trabajar a través de las personas y convencer
a las personas con autoridad formal de que sus ideas son correctas.
En Toyota funciona muy bien el director de proyecto con peso pesado, y es muy diferente a las otras empresas
de EUA en donde el director de proyecto es un peso muy ligero y con poca autoridad. El director de proyecto en
Toyota es una persona con autoridad e influencia que le llega de diferentes fuentes, incluyendo:
- La bendición o apoyo del nivel ejecutivo más alto en Toyota
- El control del programa del vehículo.
- Liderazgo del programa.
- Ha demostrado ser un ingeniero excepcional.
- Es un enlace crítico entre ingeniería y satisfacción del cliente.
El director de proyecto es alguien que está en las trincheras de la ingeniería y conoce las reglas del juego. A través
de sus actuaciones de liderazgo, ilustra lo que es un excelente ingeniero.
Hay distintos tipos/ estilos de liderazgo:
● ARRIBA-ABAJO (Directivo burocrático): es aquel que solo tiene las competencias generales de gestión,
solo puede hacer funcionar la organización mediante órdenes y control sin una profunda comprensión de
a donde va, solo prepara gran cantidad de reglas, políticas y mediciones de comportamiento, conduce a
una gestión guiada por métricas que se aleja de un enfoque hacia la satisfacción de los clientes o la
construcción de una organización que aprende.
● ABAJO- ARRIBA (Facilitador de grupo): desean desarrollar a los empleados, pero no comprenden el
trabajo, no pueden enseñar o guiar a los empleados más jóvenes en el contenido del trabajo, no disponen
de experiencia para jugar los trabajos excelentes y las contribuciones de sus colaboradores.
● ARRIBA-ABAJO (Experto en la tarea): es un experto en la materia al que le faltan habilidades para
conducir personas y puede ser un director de tareas muy severo, trata a sus subordinados como
muñecos, halando de todas las cuerdas en el momento correcto, lo que es un inconveniente porque si
una cuerda causa un problema puede causar el colapso del proceso, este tipo de líder puede desconfiar
de otros con menos experiencia, da órdenes pero para hacer cosas específicas y tal y como la ha
ordenado.
● ABAJO-ARRIBA (Creador de una organización que aprende): es el tipo de líderes que tiene Toyota, tiene
una comprensión exhaustiva del trabajo y la habilidad de desarrollar, aconsejar y liderar a las personas,
son respetados por su conocimiento tecnológico, seguidos por sus habilidades de liderazgo, casi no dan
instrucciones, obran como mentores haciendo preguntas, no da respuesta a las preguntas, aunque las
conozca.
Toyota está parcialmente situado, aunque sea en pequeña parte en cada uno de los estilos.
Características de los líderes de Toyota:
- Están enfocados en un propósito a largo plazo para que Toyota contribuya agregando valor a la sociedad.
- No se desvían nunca de los preceptos del modelo Toyota DNA y viven y se moldean alrededor de estos
y facilitan que todos los puedan percibir.

12. - Labran su camino haciendo un trabajo escrupuloso y continúan yendo al gemba, que es el lugar donde
realmente se lleva a cabo del trabajo que añade valor.
- Contemplan los problemas como oportunidades para entrenar y apoyar a sus colaboradores.

16. Principio 10: Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa

Lo que se enfoca Toyota es en formar líderes que estén apoyando a los trabajadores para un mayor crecimiento
y de una forma trasmitir la filosofía de la empresa.
En NUMMI los líderes de equipo estaban de forma activa apoyando a los trabajadores de la línea de montaje y
empleaban el 90% del tiempo haciendo tareas de producción.
Toyota ha establecido un balance excelente entre trabajo individual y trabajo en grupo y entre excelencia individual
y efectividad en equipo, por lo que se necesitan personas con trabajo excelente para conseguir equipos
excelentes.
Dentro de su reclutamiento de personal, con el fin de que aseguren que los nuevos empleados sean aptos para
la filosofía de Toyota pasan tres etapas:
1. Proceso de solicitud escrita: en Hebron el resultado de la noticia proporcionó 13500 solicitudes para 257
empleos
2. Seleccionaron aleatoriamente un subconjunto para participar en una feria del empleo, reuniones
informales y evaluaciones.
3. Una muestra aleatoria de los que habían superado la prueba de la feria de empleo, fueron invitados a
reuniones para entrevistas
Todos estos procesos aseguran que los candidatos seleccionados cumplan con los requisitos necesarios para
trabajar en Toyota.
Toyota también se enfoca en desarrollar con excelencia a sus equipos de trabajo, basándose en las siguientes
cuatro etapas:
1. Guía: dirección fuerte del líder y debe comprender la misión básica
2. Insatisfacción: el grupo empieza a trabajar y se dan cuenta que trabajar en equipo es más pesado que lo
que pensaban, se necesita dirección fuerte y gran cantidad de apoyo social
3. Integración: el grupo empieza a desarrollar la imagen deseada de los roles de cada miembro del equipo.
El líder no ha de proporcionar demasiada dirección sobre la tarea, pero el equipo necesita mucho apoyo
social.
4. Productividad: el grupo funciona como un equipo de altas prestaciones con poco apoyo de tarea o apoyo
social del líder
En el TPS los grupos de trabajo son la clave para resolver problemas, el líder del equipo es como un médico de
urgencia listo a saltar cada vez qué hay un problema y los miembros del equipo desarrollan trabajos manuales,
por otra parte, los líderes de equipo tienen ciertas responsabilidades que por tradición son desarrolladas por
directivos y no tienen autoridad disciplinaria, son capaces de permanecer en la línea y hacer los trabajos, en
Toyota no coste la figura de líder sin práctica
En Toyota se encintan o le dan una debida importancia a las Teorías de Motivación tanto internas como externas:
Internas:
- Jerarquía de las necesidades de Maslow: la seguridad del trabajo, un buen sueldo y unas condiciones de
trabajo seguras satisfacen las necesidades del nivel inferior, la cultura de la mejora continua apoya el
crecimiento hacia la autorrealización
- Teoría del enriquecimiento del trabajo de Herzberg: Las 5S, los programas de ergonomía, factores
higiénicos, la mejora continua, etc
Externas:
- Dirección científica de Taylor: las personas vienen a trabajar para ganar dinero, se deben dar estándares
claros y pagarles incentivos cuando superen los estándares, esa es una manera de motivar al personal.
- Modificación del comportamiento: el flujo continuo crea plazos de entrega cortos para una rápida
realimentación
- Fijación de metas: fija metas que cumplen estos criterios mediante el boshin kanri, medidas continuas
relativas a los objetivos

17. Principio 11: Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiándolos y ayudándolos a
mejorar
Los proveedores de Toyota siempre han pensado que es el mejor cliente, pero también el más exigente, esto
porque Toyota tiene estándares de excelencia muy altos y espera que sus proveedores los alcancen. Toyota
siempre ofrece la oportunidad, para todos los socios, de crecer juntos y beneficiarse mutuamente a largo plazo.

13. De modo similar a los empleados de Toyota, los proveedores se convirtieron en parte de una familia ampliada que
creció y aprendió del Sistema de Producción Toyota.
Cross-docking (manipulación de mercancías en tránsito): la plataforma cross-dock recibe unas cuantas veces al
día entregas de componentes del proveedor y las reconfigura en diferentes combinaciones que se envían como
cargas mixtas con el número correcto de unidades para tener una o dos horas de fabricación. Este método permite
una eficiente preparación de pedido de componentes desde el proveedor hasta la entrega just in time a la línea
de montaje. Toyota piensa que es una extensión en la línea de montaje; parte vital del flujo de valor que obtiene
componentes just in time de los proveedores y los entrega a los clientes.
Toyota tiene un joint venture con Transfreight y era una parte de Toyota, pero extendida.
El propósito de un cross-dock es recibir mercancías de proveedores distantes unas cuantas veces al día,
almacenadas temporalmente y después enviar camiones unas 12 veces al día con cargas mixtas para la planta
de montaje. La planta de montaje recibe frecuentes entregas JIT y los camiones van llenos de suministro desde
el proveedor hasta el cross-dock y desde el cross-dock a la planta de montaje.
Toyota va con mucho cuidado cuándo ha de decidir qué se ha de subcontratar y que se ha de hacer en casa.
Toyota subcontrata mucho pero todavía desea mantener competencia interna en los componentes que
subcontrata.
Toyota necesita que, en sus plantas, los proveedores sean capaces de producir y entregar componentes de alta
calidad JIT, y Toyota no puede reducir costos a menos que sus proveedores lo hagan, a no ser que Toyota
presione para que realmente lo hagan, lo que no entra en el modelo de Toyota. Todos los proveedores de Toyota
forman parte de la asociación de proveedores de Toyota y se reúnen todo el año para compartir experiencias,
ideas, información y preocupaciones.
OMCD (Operations Management Consulting Division): es un grupo de expertos del TPS para mejorar las
operaciones en Toyota y sus proveedores, y visitan las fábricas cada semana para dar consejos.
Si un proveedor en Toyota pone a la línea en riesgo de parada, tendrá un dos. Entonces Toyota le enviará un
equipo de personas que escrutarán toda la fábrica y el proveedor tendrá que desarrollar un plan de acción para
resolver todos sus problemas. Normalmente un nivel dos significa que estará a prueba durante un año.
Jerarquía de necesidades en la cadena de suministro - adaptado de la de Maslow
- Empresa que aprende
- Sistemas que habilitan
- Expectativas claras
- Procesos estables y fiables
- Relaciones empresariales justas y honorables

Hosbin Kanri: significa despliegue de políticas. Empieza con objetivos de alto nivel y después desciende en
cascada hacia cada función en la organización. La habilidad para convertir objetivos de alto nivel, de nivel ejecutivo
en acciones factibles y cuantificables es una de las grandes fuerzas de este concepto. Es un sistema para animar
a los empleados a analizar las situaciones, crear planes de mejoramiento, dirigir controles de logro y tomar las
acciones apropiadas.

Sección IV: La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizacional
18. Principio 12: vaya a verlo usted mismo para comprender a fondo la situación (genchi genbutsu)
Todo comienza cuando Cho, presidente de la planta de Georgetown, estaba de pie observando una operación,
los directores pasan cerca de él, esperando que Cho se de cuenta y los salude, pero no reacciona, Cho se relaja
y se da cuenta de que no estaba solo y dice buenos días con una sonrisa, todo eso lo hizo para realmente
comprender el estado del TPS en la fábrica, para eso era necesario irlo a ver por si mismo.
Genchi significa “la ubicación real” y genbutsu significa “los materiales o productos reales” por lo tanto es “ir al
lugar para ver la situación real y poder comprenderla.
Lo que requiere el modelo de Toyota es que los empleados y directivos entiendan profundamente los procesos de
flujo, trabajo estandarizado, etc, como habilidad de valorarlos críticamente y analizar lo que está sucediendo,
además, han de saber cómo encontrar las causas originales de los problemas que observan y comunicarlo
efectivamente a otros.
Ohno obliga a los trabajadores a dibujar un círculo sobre el suelo para que se colocaran sobre el los trabajadores
y observarán detalladamente el proceso, Ohno pensaba que los datos eran relevantes, pero se tenían que poner
más énfasis a los hechos.
Gracias al genchi genbutsu se hicieron mejoras en la minivan de gamas alta; haciéndola más grande, más rápido,
más cómodo, más silencioso y 1000 dólares más barato. Todo fue a qué Yujo Yokoya fue a ver por su propia
cuenta a los mercados principales donde la camioneta circula, que eran Estados Unidos, Canadá y México, viajó

14. por los 50 estados, conduciendo y conociendo las calles de los tres países para comprender por completo las
demandas de los consumidores, de cómo ellos utilizan al auto en su vida diaria.
En Toyota los directivos, como los presidentes entablan conversaciones con sus empleados, conocen a for so los
procesos, observan con detenimiento las máquinas, la elaboración de cada cosa en cada paso, se llegan a
ensuciar las manos si es necesario.
El Hourensou: el genchi genbutsu rápido para los ejecutivos, ya qué hay ocasiones en los que los directivos por
la ardua labor, en tiempos fuertes, se les complica ir y hacer genchi genbutsu por ellos mismos por lo que la forma
de delegar les permite hacerlo de manera más fácil. Hourensou significa: hou: informar, ren: actualizar
periódicamente y sou: consultar o aconsejar, por lo tanto, en el día a día en Toyota consiste en tener subordinados
que aprenden cómo comunicar eficientemente determinados informes diarios sobre eventos clave que han
sucedido durante el día a los directivos y cuando ellos pueden van al lugar donde se hace el trabajo.

19. Principio 13: Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas
las opciones; impleméntelas rápidamente
Toyota es un analista excelente, ya que nada supone y todo lo verifica. Para Toyota es importante el cómo se
llega a la toma de decisión, así como la decisión misma.
Principio de consideración concienzuda. Para esto se requieren de 5 elementos:
● Averiguar lo que está pasando: genchi genbutsu
● Comprender las causas por medio de “¿por qué?
● Considerar varias soluciones y detallarlas
● Crear un consenso dentro del equipo, empleados y proveedores
● Usar la comunicación
Esto se lleva a cabo por medio de la ingeniería concurrente basada en conjuntos, con la cual los ingenieros y
directores piensan en varias soluciones alternativas. Con esto se omiten dejar mejores opciones.
El principio 13 utiliza el modelo Nemawashi: tome decisiones por consenso lentamente, considerando
concienzudamente todas las opciones, impleméntelas rápidamente. Un ejemplo de esto fue que en 2002 cuando
Toyota tuvo un problema por agua en un acuífero en Arizona, Toyota se puso de acuerdo con ciudadanos,
promotores y gobierno, la solución fue crear un depósito y comprar un galón de agua por cada galón sacado del
acuífero.
Los informes en Toyota son en un formato A3, toda la información para poder tomar una decisión se encuentra en
este formato. Esta hoja se lee de izquierda a derecha y de arriba a abajo, primero una columna y luego otra. Este
documento ayuda a tener reuniones más eficaces. Para tener una reunión eficaz es necesario:
● Objetivos claros antes de la reunión
● Las personas adecuadas en la reunión
● Participantes preparados
● Uso efectivo de ayudas visuales
● Separar el compartir la información de la resolución del problema
● la reunión empieza y termina a la hora prevista

20. Principio 14: Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante
(hansei) y la mejora continua (kaizen)

Toyota es una organización donde las personas aprenderán nuevas habilidades, conocimientos y competencias.
Considera a la estandarización y la innovación como dos caras de una misma moneda, combinandolas de forma
que cree una gran continuidad, todo con el fin para que se aprenda un nuevo método debe estar estandarizado y
practicarse en toda la organización, hasta que se descubra un nuevo método.
Para llegar a ser una organización que aprende, es necesario tener estabilidad d e personal, una promoción lenta
y sistema muy cuidadoso de sucesión para proteger los conocimientos de la organización. Aprender significa tener
la capacidad de construir basándose en su pasado y avanzar incrementalmente.
Para descubrir las causas raíces se hacen cinco veces “¿por qué?”, ya que exige tomar la respuesta del primer
por qué y luego volver a preguntar por qué ocurrió esto, Además permite remontar al proceso.
Para priorizar los diversos problemas Toyota emplea un análisis de Pareto, donde se utiliza gráficos de barra para
clasificar los problemas según su gravedad, naturaleza u origen y los presenta ordenados para mostrar qué
problemas son los más importantes. Toyota dice que la resolución de un problema es un 20% de herramientas y
un 80% de reflexión.
Hansei: significa reflexión, sin hansei es imposible tener kaizen, es decir, aunque se haga un buen trabajo con
éxito, hay un hanseikai (reunión de reflexión).

15. Hansei es ser honesto con tus propias debilidades, con sinceridad, y eso demuestra un elevado nivel de fortaleza.
En Toyota más que nada es una reflexión del proceso de desarrollo del vehículo, es una etapa de control y se
utiliza
Más a menudo al final del programa del vehículo.
Toyota mide sus procesos en toda la fábrica en tres tipos de medidas:
1. Medidas de comportamiento global: ¿cómo funciona la empresa?
2. Medidas de comportamiento operativo: ¿Cómo está funcionando la planta o el departamento?
3. Métricas exigentes de mejora: ¿Cómo está funcionando la unidad de negocio o el grupo de trabajo?
Hoshin kanri: conocido como el despliegue de políticas, es el proceso de Toyota para fijar unos objetivos en
cascada, desde la alta dirección hasta el grupo de trabajos, los objetivos deben de ser medibles y muy concretos,
Toyota utiliza esta técnica para establecer objetivos muy estrictos a tres años.
Tercera parte “Aplicación del modelo Toyota en su Organización”
21. Utilice el modelo Toyota para transformar las organizaciones técnicas y de servicio
La posibilidad de aplicar el sistema lean a las operaciones de servicio se da de acuerdo a las reacciones de tres
categorías por personas:
1. Entusiastas del lean: personas con experiencia que han liderado la transformación
2. Ejecutivos que toman decisiones
3. Personas corrientes
Para poder identificar el flujo en las organizaciones de servicio es necesario empezar por el cliente, luego definir
el valor, después dibujar el mapa del proceso que agrega valor al cliente. Esto se puede hacer con el proceso de
inventario de información, cuando la información se produce antes de que se solicite y se crean esperas, lo
importante es no tener retrasos.
Cuando un departamento obtiene inmediatamente la información (justo a tiempo) de un departamento de apoyo
pasan dos cosas:
● Si el departamento de apoyo se atrasa también se detiene el departamento receptor y se recibirá una
señal.
● Si hay un problema con la información suministrada por el departamento de apoyo, habrá una
retroalimentación rápida.
Hay cinco etapas en la creación de flujo en organizaciones de servicios:
1. Identificar al cliente y al valor agregado que puede recibir
2. separar procesos repetitivos de los regulares
3. Hacer mapa de flujo del proceso para determinar el valor agregado.
4. Pensar cómo aplicar los diversos principios de Toyota
5. Hacer todo esto por medio del PHVA y expandirlo a los procesos menos repetitivos
Un ejemplo fue los Correo de Canadá, en esta empresa el correo era almacenado por varias horas y era entregado
en varios días, la planta era como un almacén. Sin embargo, al aplicar un flujo continuo, reducir el almacén y
modificar las operaciones pudieron reducir considerablemente el almacén, incluso se libraron de varios edificios
que tenían como almacén.
Workshop kaizen: Los workshops son eventos donde los participantes analizan los procesos reales, una visión
lean del proceso y empieza la implementación. Hay tres fases del workshop.
1. Preparación del workshop:
a. Definir claramente el alcance
b. Establecer objetivos
c. Crear un mapa preliminar del estado actual
d. Recoger todos los documentos pertinentes
e. Exhibir un mapa preliminar de la situación actual en la sala de reuniones
2. El workshop kaizen
a. ¿Quien es el cliente?, su necesidad y los procesos que agregan valor
b. Analizar el estado actual. Se habla del proceso con los empleados. Aquí se debe identificar el
valor agregado.
Se debe calcular:
Plazo de entrega, ratio de valor agregado, distancia que recorre el producto, distancia que
recorre la persona que hace el trabajo, productividad, número de transferencia, tasa de calidad.
c. Desarrollar el mapa que visualiza el estado futuro. Ideas de mejoramiento por parte de los
participantes.
d. Implementación, el mapa de estado futuro se divide en segmentos y los participantes se dividen
en subgrupos para trabajar en cada segmento.
e. Evaluar, medir el rendimiento. Establecer métricas para el seguimiento del proceso

16. 3. Después del workshop: mantenimiento y mejoramiento continuo
En esta etapa el equipo se reúne semanalmente para revisar el estado de acciones pendientes, revisar métricas
de proceso para asegurarse que se están consiguiendo las mejoras, analizar oportunidades de mejoramiento,
continuar con el mejoramiento continuo.

22. Cree su propia empresa lean que aprende, asumiendo ideas del modelo Toyota

Toyota crea enlaces entre los individuos y los asociados que estén adaptándose entre sí, trabajando juntos, hacia
un objetivo en común
Un requisito para el cambio es que la alta dirección comprenda y se comprometa a utilizar el modelo Toyota para
convertirse en una organización lean que aprende.
Conjunto de factores que influyen en el grado de compromisos de los ejecutivos de la alta dirección, en la visón
lean:
1. Estructura de la propiedad: el propietario de la empresa tiene una gran influencia en la capacidad de la
empresa para enfocarse en los objetivos de largo plazo.
2. Promoción interna: preparación internamente de los futuros líderes o no habrá la posibilidad de
mantenerse a largo plazo.
3. Presiones del entorno: hay factores más allá del control de cualquier líder lean que pueden hacerle difícil
el mantenimiento de la empresa lean que aprende
El sistema lean se enfoca en todo el flujo de valor y en crear un flujo entre las operaciones con valor agregado, ya
demás relacionar con six sigma que mejora los procesos individuales con lean que mejora las conexiones entre
procesos, es decir, six sigma.
Trece consejos para la transición de una empresa a una empresa lean:
1. Empiece con acciones en ese tema técnico; siga rápidamente con el cambio cultural: desarrollar líderes
lean que puedan reforzar el cambio.
2. Aprenda haciéndolo primero y formando después: en el modelo Toyota se aprende en la práctica
3. Empiece con pilotos de flujos de valor para demostrar el lean como un sistema y proporcione un modelo
de “vaya y vea”
4. Utilice mapas del flujo de valor para desarrollar visiones del estado futuro y ayudarle a aprender a ver: el
mapa de flujo de valor permite mostrar claramente, los flujos de material y de información.
5. Use workshops kaizen para enseñar y hacer cambios rápidos: permite a un equipo multifuncional hacer
cambios en una semana que, de otra manera, podrían prolongarse durante meses.
6. Organícese alrededor de los flujos de valor: alguien con habilidades de liderazgo y profundo conocen del
producto y del proceso debe ser responsable del proceso de crear valor para el cliente y debe ser
responsable ante el cliente.
7. Hágalo obligatorio: hacer forzoso el cambio lean en la empresa
8. Una crisis puede desencadenar un movimiento lean, pero no tiene por qué ser necesaria para dar un giro
a una empresa
9. Ser práctico e identifique oportunidades que puedan tener un gran impacto financiero: se orienta a la
mejora de los procesos, confiando en que esto le reportará mejoras en los resultados financieros.
10. Realinee la métricas con una perspectiva de flujo de valor: eliminar las métricas que lo sean lean e
implementar las que sí lo son.
11. Construya con base en la cultura de su empresa para desarrollar su propio modo de trabajar: usar las
bases del modelo Toyota, pero depende mucho que se encaje por cuenta propia al lenguaje de la
empresa a la que se desea transformar.
12. Contrate o desarrolle líderes lean y diseñe un sistema de sucesión: los líderes deben creer, comprender
y vivir el modo de la empresa.
13. Utilice expertos para enseñar y conseguir resultados rápidos: cuando la empresa está intentando algo
por primera vez, se necesita de un sensei para proporcionar asistencia técnica y consejo sobre la gestión
del cambio.