Liderazgo Instruccional_02_Conceptos Basicos sobre Liderato.pdf

Liderazgo Instruccional

1. ConceptosBásicosSobreLiderato
Wilfredo ChiclanaDíaz
Escuela de Artes Liberales| Departamentode Educación
Universidad Ana G. Méndez –Recintode Gurabo
Educación804 –Liderazgo, Modelosy Estrategias
Dra. Gladys Betancourt

2. Contenido: base teóricadel liderato
ConceptosBásicossobreelLiderato:
1.Naturalezadel Liderato
2.Fuentes de poderdel Liderato
3.Lideratocomoinfluencia
4.Estilosde Liderato: transformador, transaccional, autocrítico, burocrático, carismático,
democrático, laissez-faire
5.Modelosde Liderato:
ModeloConductual:RejillaGerencialdeBlake y Mounton; ModeloFuncional:liderato
ejemplarde Houzesy Posner; lideratocentradoenla acciónde John Adair; ModeloSituacionalo
Contingente:Bolman; Situacionalde Hersey y Blanchard, Continuum de Tanmenbaunm;
contingentede Fiedler y Martin Chemers; camino-meta (goal-path); tridimensional de Redding.
6.Filosofíasde Liderato: autocracia, fuentesde poder, servidro, basadoenvalores, ético.
7.Líderesy Gerentes
8.El LideratoDisimuladoy Negativo.

3. Naturalezadel Liderato
Según Dehter, 2008, un líderes un individuoo equipode personas
que movilizaun procesogrupal, mientrasque la conducciónse refiere
a unarelaciónespecíficade todaslas personas enese grupoy de sus
relacionescon otrosgrupos.
Cuandohablamosde “liderazgo”: no estamosrefiriéndonosa
personas dotadasde habilidadespara eldesempeñode un rolpara
dirigir, sinode las personas que se conducen, todasellasensu
conjunto, haciaunameta compartida.
El conocimientoy las capacidadespara ejecutar«habilidades
directivas» son unapequeñaparte«del problema». El focoes
considerarlosaspectosclaves de esarelaciónde conduccióny, al
mismotiempo, comprendery ejercitarlas claves para liderarlo.

4. Naturalezadel Liderato
1.Las relacionesde conducciónse basaneninfluenciasmultidireccionales.
Significaque todoslosintegrantesde unaorganizacióno comunidadmodelanen
conjunto, unoscon otros, sus comportamientos, suaprendizajey sudesempeño.
2.La relaciónes interpersonal. No son «sistemas» o «procesos» losque se
vinculan, sino: es la gente, y no sus sistemas, losque estáninterconectados
(utilizandoeses sistemas). Los líderescon sus seguidoresson actoresvinculados
(implicados) enlas relacionesde conducción.
3.Tanto loslíderescomolosseguidoresnecesitanrecursos, conocimientosy
habilidades, peroenlas relacionesde conduccióneficientesson másimportantes
losprocesosintelectualesy emocionalesde las estrategiaspara lograrcambios
substanciales.
4.La clave del «caminodel cambio», es que loscambiosdeseadosno deben
reflejarsolamentelosdeseosdel lídersinotambiénlosdeseosde losseguidores.
Enlas relacionesde conducciónorganizacional, loscambiosdeseadosporlíderes
y seguidoresreflejansus propósitosmutuos. De no ser de estamanera, se
instalansíndromes—a vecesexplicadoscomo«luchade poderes»—que
desencadenanla degradaciónde la estructuray la funcionalidadde la
organización.
Dehter, M. (2008, October 1).Naturalezadel Liderazgo. Mario Dehter, CEO Blog | Pasiónporaprender, emprender, innovary liderar; MarioDehter. https://mariodehter.com/naturaleza-del-liderazgo/

5. Fuentes de Poder del liderato
“El liderazgono consisteenestaral mando,
sinoencuidarde las personas a tucargo.”
Simon Sinek

6. •Todosloslíderestratancon elpodery la políticaenalguna
medida.
•La políticaes elartede persuadirenotraspersonas o influíren
sus decisiones.
•El “poder” es la habilidadde influenciarenotrosde maneratal
que respondanfavorablementea las instruccionesque se les
emiten.
•No puedehaberéxitosin un efectivousodel poder, dado que se
debeconseguirque eltrabajose realicea travésde losotros, sin
poseermuchaautoridad“formal” sobreellos.
•La “autoridad” es un poderformal que tieneunapersona para
comandaro darórdenesdebidoa suposiciónjerárquicadentro
de la estructurade la organización.
•Kotter define elcomportamientoorientadoal podercomoel
comportamientodirigidoa desarrollaro usar relacionesenlas
cualesla otragentequieraenalgúngradosometersea los
deseosde uno.
Fuentes de Poder del liderato

7. Fuentes de Poder del liderato
Los sicólogosJohn P. French y BetramRaven, identificaroncinco
categoríasde poder:
En1965 Raven agrególa variantedel poderde la
Información. Aquelque puedecontrolar, acceder o
distribuírinformación, haceque losdemáspercibancierto
gradode influencia. Enalgunamaneraes similar al poder
del Experto.
Figuerola, A. N. (2014).Las Fuentes de Poder. Wordpress.com. https://articulosbm.files.wordpress.com/2014/09/las-fuentes-de-poder.pdf

8. LideratocomoInfluencia
Hasta quépunto erescapazdeinfluiry motivara tugenteo a tuequipo.
Como sereshumanoses prácticamenteimposibleno influircon tusaccioneso con tusno
accionesenlosdemás.
La influenciase define comolahabilidadde persuadiraalguienpara pensaraactuardel
modo que tudeseas.
Liderazgo, B. P. M. (1678454823000).Como Ejercerun Liderazgode Influencia. Linkedin.com. https://es.linkedin.com/pulse/como-ejercer-un-liderazgo-de-influencia-mentorcoach-liderazgo
Como líderes, la influenciadeberíaser unahabilidadnatural aesaposicióndado que sino
nossiguen, no somosrealmentelideres.
Laayudahaciaotrosa lograrlo que quieren, estásejerciendounainfluenciapositivapara
ambas partes.
Nos volvemosmásinfluyentesenla medidaque trabajamospara ser mejorespersonasy
actuamosencoherenciacon nuestrosvaloresenpensamiento, emoción, palabra y acción.

9. LideratocomoInfluencia
Liderazgo, B. P. M. (1678454823000).Como Ejercerun Liderazgode Influencia. Linkedin.com. https://es.linkedin.com/pulse/como-ejercer-un-liderazgo-de-influencia-mentorcoach-liderazgo
Cinco habilidadesclaves:
1.Creerenlas personas-ejercerunainfluenciapositiva, cuandomirasa las personas de tuequipodesdeunaperspectiva
apreciativa, de quererverenellossus fortalezasy lo que puedenllegara ser.
2.Escuchar-unaescuchaactivay presente, sobretodoporquerequiere100% de tupresencia(mental y física) aquiy
ahora. "Apagarturadio mental" no es tareafácil.
3.Entendera las personas-tuinfluenciadebepartirdel interésgenuinoenelotroy desdela intenciónpositiva(de lo
contrarioserámanipulación). Quererentenderal otrocon todassus diferenciasy peculiaridadeses unadecisión
conscientey requiereatencióny tiempo, y apartarlosprecios-juiciospara realmentepreguntarpara entender.
4.Integridad-un valor fundamental que la genteapreciay genera confianza. Manteneresaintegridadimplicapara ti
comolíder, un profundo autoconocimientode tiy unasgrandeshabilidadesde autogestión.
5.Cuidadoemocionalde las personas-tuscolaboradoresson sereshumanoscompletosy comotales, unasinergia
perfecta de cuerpo, emocióny espíritu. Como líder, aproximarsea las personas teniendoe cuentaestas3 dimensionesy
queriendoentendersus inquietudes, sus miedos, sus alegrías, sus desafíos... De lo contrario, teserádifícilprovocaren
elloseldeseode seguirte.
Liderazgoe influenciavan de la mano siqueremosrealmenteser líderesefectivos.

10. Estilosde Liderazgo
¿QuétienenencomúnSheryl Sandberg, gerente
general de Operacionesde Facebook, y MarvinEllison,
director de Lowe’s? Que ambos son líderes
excepcionales. Una causa sensaciónenelsector
tecnológico, elotroasumetodoslosdesafíosde la
ventaminoristay lossupera. Ambos tienenideas de
avanzada, visionesclarassobreeltrabajoy son lo
suficientementeconvincentescomopara cautivara
unaaudiencia (Asana, 2021).
Asana. (2021, May 26).11 estilosde liderazgoy cómoencontrareltuyo. Asana. https://asana.com/es/resources/leadership-styles

11. Estilosde Liderazgo
Asana. (2021, May 26).11 estilosde liderazgoy cómoencontrareltuyo. Asana. https://asana.com/es/resources/leadership-styles
1. El liderazgoautoritario
(autocrático)
•Los autoritariostambiénllamados
autocráticos, son aquelloslíderesque
tienenun claro dominioy control
sobresus pares.
•Las decisionesestáncentralizadas, es
decir, unasola persona tomalas
decisionescríticas.
•Un líderautoritariotieneunavisión
claradel panorama general, pero
solamenteincluyeal resto del equipo
segúnlas tareasque se debanhacero
las necesidadesque vayansurgiendo.

12. Estilosde Liderazgo
Asana. (2021, May 26).11 estilosde liderazgoy cómoencontrareltuyo. Asana. https://asana.com/es/resources/leadership-styles
1. El liderazgoautoritario
(autocrático)
Un líderautoritariose podríaasociarcon las siguientesdeclaraciones:
•Priorizomi propioaprendizajeporencimade losdel equipo.
•Cuandohay discrepanciasdentrode la empresa, mi visión, porlo general, es la correcta.
•Si opinademasiadagente, no se puedetrabajarbien.
•Ignoroa quienestienenideas diferentesa las míasenalgúnproyectodel que estoya cargo.
Las ventajasde un liderazgoautoritario:
•Los líderesautoritariostienenla habilidadde finalizarproyectoscontra relojy con decisión.
•Este estiloes útilcuandoes necesarioactuarde maneradecisiva.
•El liderazgoautocráticofuncionabien cuandoellíderes elmiembromásexpertodel grupo.
Desventajasdel liderazgoautoritario:
•Este estilono promuevela creatividad.
•Aestoslíderesse lospuedevercomonegativos, dominantesy controladores.
•Tienen dificultadespara abordarotrosestilosde liderazgoy, normalmente, son obstinados.

13. Estilosde Liderazgo
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2. Liderazgoparticipativo
(democrático)
Los líderesparticipativoso democráticosrecibencon losbrazosabiertoslas opiniones
de todose incentivanla colaboración. A pesarde que ellostienenla últimapalabra,
estoslíderesdistribuyenlas responsabilidadesde tomarlas decisionesentre todos.
Los líderesparticipativosson partedel equipo. Inviertentiempoy energíaenel
crecimientode sus colegas, porquesabenque, a la vez, esoles serviráaellosmismos
para cumplircon losobjetivosfinales. Si tedestacasenlosambientes grupales
colaborativos, es muyprobable que estesea tuestilo.

14. Estilosde Liderazgo
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Los líderesparticipativosse podríanasociarcon las siguientesdeclaraciones:
•Si doyprioridadal aprendizajedel grupo, serábeneficiosopara mi rol.
•Cuandohay discrepanciasdentrode la empresa, debemosescuchartodaslas opinionesy despuésconcluirsobrela solución.
•Mientrasmáspersonas trabajenenun proyecto, mejorseráelresultado.
•Escuchocon gusto a quienestienenpuntos de vista diferentes, porqueesadiversidadharáque elproductofinal sea mejor.
Ventajasdel liderazgoparticipativo:
•Segúnelestudiode Lewin, estees elestilode liderazgomásefectivode todos.
•El liderazgoparticipativoderivaencontribucionesde mayor calidad.
•Hay máscreatividady losintegrantesde cadagrupose sientencomprometidosy participan.
•Todosentiendenelpanorama general y se sientenmotivadospara alcanzarelobjetivofinal.
Desventajasdel liderazgoparticipativo:
•Los equiposcon líderesparticipativosno son tan productivoscomolosque tienenlíderesautoritarios.
•Se debeinvolucrara todoslosmiembrosdel equipopara trabajarde maneracolaborativa.
2. Liderazgoparticipativo
(democrático)

15. Estilosde Liderazgo
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3. El liderazgoque delega(laissez-faire)
El tercerestilosegúnLewin es elliderazgoque delegao laissez-faire. Este tipo
de líderesofrecenmuypocaorientaciónal grupoy otorgantotal libertada
losmiembrosdel equipopara tomardecisiones.
Los líderesque deleganse separandel grupoy eligenno participarni
interrumpirduranteelcursode un proyecto. Sus comentariosson poco
frecuentes. Los miembrosdel grupoinclusopuedenllegaraolvidarcómoes
ellíderpara cuandoterminanelproyecto.

16. Estilosde Liderazgo
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3. El liderazgoque delega(laissez-faire)
Los lídereslaissez-faire se podríanasociarcon las siguientesdeclaraciones:
•El grupopuededecidirquées mejorpara ellos, peroesperoque elproductofinal sea excepcional.
•Cuandohay discrepanciasdentrode la empresa, otrospuedentomardecisionessin mi intervención.
•Le transmitirélosrecursosa mi equipo. A partirde ese momento, quieroreunira losmiembrosque tenganiniciativa
propiay que puedandeterminarcómoproceder.
•Quienestenganposturasdiferentespuedenprobarcon sus propiosmétodosporseparado.
Ventajasdel liderazgoque delega:
•El liderazgoque delegapuedeser beneficiosositodoslosmiembrosde un gruposon expertoscalificados.
•Quienesvaloranla autonomía, bajo esteliderazgo, sentiránunagran satisfaccióneneltrabajo.
•Si elequipotieneelmismoobjetivoque ellíder, entoncesse puedecumplir.
Desventajasdel liderazgoque delega:
•Segúnelestudiode Lewin, losequiposcon liderazgolaissez-faire son losmenosproductivos.
•Con un líderque delega, losroles y las responsabilidadesno quedandel todoclaros.
•Este estilopuedederivarenque losmiembrosdel equipose echenla culpa unosaotrosy que nadieasumaninguna
responsabilidad.

17. Estilosde Liderazgo
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4. El liderazgovisionario
El liderazgovisionarioes
comparable con elestilode
liderazgoautoritariode Lewin.
Estoslíderestienenvisiones
clarasde lo que sucederáa
largo plazoy son capacesde
inspirary motivaraotros.

18. Estilosde Liderazgo
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4. El liderazgovisionario
Los líderesvisionariosse podríanasociarcon las siguientesdeclaraciones:
•Este tipode liderazgoes másútilcuandose produce un cambiograndeenunaempresao cuandohacefaltaorientaciónclara.
Enestecaso, la gentebuscaaalguienenquienconfiarpara seguirloa ciegas.
•Es menoseficazcuandootrosmiembrosdel equipotambiénson expertosy tienenideas u opinionesdiferentesa las del líder.
Esosotrosintegrantesdel equipono querránseguira ciegasa un lídercon elque no estánde acuerdo.
Ventajasdel liderazgovisionario:
•Los miembrosde la organizaciónse sienteninspiradosy entiendenperfectamentequéroles ocupan.
•Los problemastemporalesno inquietanal líderporquetieneelojopuestoenelobjetivofinal.
•Los líderesvisionariosson habilidosospara elaborarplanes de contingenciacuandodebenenfrentarsea losdesafíosexternos
comola políticau otrosacontecimientosmundiales.
Desventajasdel liderazgovisionario:
•Falta de concentraciónenlas tareasde cortoplazoenlosequipos.
•Si la visiónestádemasiadovinculadaa la personalidaddel líderse puededesvanecer.
•Los líderesvisionariostiendena rechazarlas ideas de otrosmiembrosdel grupo.

19. Estilosde Liderazgo
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5. El liderazgoestilo“coaching”
Un lídercon estilo“coaching” es capazde identificarlas fortalezasy debilidadesde otrosmiembrosdel equipoyentrenarlos para
mejorar. Tambiéntienenla capacidadde vincularesashabilidadescon losobjetivosde la empresa.
Los liderazgosal estilo“coaching” resultanconvenientescuandoellíderes creativo, tienebuenapredisposiciónpara colaborary
puedeaportaropinionesconcretas. Tambiénes importanteque el“coach” sepacuándohacersea un ladoy darleautonomíaa la
persona.
Ventajasdel liderazgoal estilo“coaching”:
•El liderazgoestilo“coaching” puedecrearun ambientemotivadorenelque losmiembrosdel grupodisfrutende formarparte.
•Hay expectativasclaras, entonceslosmiembrosdel equipopuedendesarrollarsus habilidades.
•Este estilode liderazgoaportaa las empresasunaventajacompetitiva, yaque elresultadoson individuosproductivos, con
habilidadesy con buenapredisposiciónpara entrenaraotros.
Desventajasdel liderazgoal estilo“coaching”:
•Para asumirelliderazgode estilo“coaching” se debetenermuchapacienciay tiempo.
•Solamentefuncionasilosdemásestánabiertosa recibirestetipode liderazgo.
•Los líderesal estilo“coaching” dependenmuchode las relaciones, lo que puedeofrecerresistenciassino hay químicaenel
equipo.

20. Estilosde Liderazgo
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6. El liderazgoafiliativo
El liderazgoafiliativose centra enlas relaciones. La intenciónde un líderafiliativoes generararmonía. Estoslíderes
carismáticostrabajanpara generarrelacionesy fomentarlasdentrodel ámbitolaboral, con lo que se lograun ambientede
trabajocolaborativoy positivo.
Un líderafiliativoes de gran ayudacuandose estácreandoun equiponuevo o cuandohay algunacrisis, yaque enambas
situacioneses necesariofortalecerla confianza. Sin embargo, esteestilode liderazgopuedeser dañinocuandoellíderse
centra demasiadoencaerbien y menosenla productividady losobjetivosde la empresa.
Ventajasdel liderazgoafiliativo:
•Eleva la moral del equipoconcomentariosconstructivosy positivos.
•Los conflictosinterpersonalesse cortande inmediato.
•Los miembrosdel equipose sientenimportantesy sufrenmenosestrés.
•El liderazgoafiliativogeneraequipos muy unidos y empoderadospara ayudarseunosaotros.
Desventajasdel liderazgoafiliativo:
•Algunosmiembrosdel equipopuedenpasar desapercibidosy tenerbajo rendimiento. La faltade claridadenlosroles puede
derivarenharaganeríasocial.
•Los líderesafiliativosson reaciosa decircualquiercosanegativaque no ayudea losdemása crecer.
•Con frecuencia, losobjetivosde la organizaciónquedanenelolvido.
•Los miembrosdel equipodependenemocionalmentedel líder. Si ellídertuvieraque cambiarde equipoo irse,
elresto del equipono sabríaquéhacer.

21. Estilosde Liderazgo
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7. El liderazgodemocrático
El conceptode liderazgodemocráticoes igualal del liderazgoparticipativode Lewin. Se incentivaa que todoslos
miembrosde un equipoparticipeny compartanideas. Como resultado, elequipose sienteempoderado.
Elliderazgo democráticofuncionaperfectamenteenequiposcon integrantesexperimentados, enlosque losmiembros
puedencontribuircon aportesfructíferos. El impactoes menorenlosequiposcon genteque no tienetantaexperiencia
niconocimientosobrelostemas. No se recomiendautilizarseensituacionesenlas que se requiereactuarde inmediato.
Ventajasdel liderazgodemocrático:
•La colaboraciónpropiciala creatividady la innovación.
•La participación, elcompromisoy la confianzade losempleadosson excelentes.
•Los objetivoscomunesderivanenunagran capacidadde respuestayproductividad.
Desventajasdel liderazgodemocrático:
•La colaboraciónllevatiempo.
•Los miembrosdel equipopuedenperderconfianzasiellídertomaunadecisiónsin sus aportes.
•El liderazgodemocráticono funcionasienelequipono son todosexpertos.

22. Estilosde Liderazgo
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8. El liderazgodominante
El liderazgodominantese puedecompararcon losliderazgosdirectivoso
coercitivos. Enesteestilo, ellídertienecalrolas metasy losobjetivos. Los
comunicaal equipoy esperaque losdemáslossigan. Usaprocedimientosy
políticaspara generarunaestructura.
El liderazgodominantenormalmentese usacuandootrosmiembrosdel equipo
no tienenhabilidadeso experiencia. Enestassituaciones, losmiembrosnecesitan
unaestructurapara saber cómorealizarsus tareas.
También, es muyútilensituacionesde emergenciacuandono hay tiempopara
debatir. Este estilode liderazgose deberíausar encombinacióncon otros, sies
que realmentese aplica.

23. Estilosde Liderazgo
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Ventajasdel liderazgodominante:
•Hay clarasexpectativascon respectoa que mejoraráelrendimientoeneltrabajo.
•Es útilenmomentosde crisis, porquelas decisionesse puedentomarrápido.
•El liderazgodominantepuedeser útilpara equiposcon trabajadorespoco calificadoso con pocaexperiencia.
•Los líderesdominantespuedenidentificarrápidamentesialgúnmiembrodel equipose quedaatrás.
Desventajasdel liderazgodominante:
•Si ellíderno tienemásexperienciaque elresto del grupo, elliderazgofalla.
•De no existirla colaboración, entoncesla creatividadno aflora.
•La moral del equipopuededecaery losempleadosno sentirsemuycomprometidos.
•Un líderdominantepuedetransformarsefácilmenteenun líderautocrático.
8. El liderazgodominante

24. Estilosde Liderazgo
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9. El liderazgotransformacional
Ademásde la teoríade liderazgode Lewin y elliderazgoemocional, hay dos estilosmásde liderazgoque se
destacan: eltransformacionaly eltransaccional.
Ambos estilosfuerondocumentadosporBernard M. Bass, psicólogoestadounidenseque estudióel
comportamientoorganizativoy elliderazgo.
La teoríamáspopular de Bernard M. Bass es la del liderazgotransformacional, basadaenelmodelode
JamesMacGregorBurns de 1978, enla queexplicóque “loslíderesy losseguidoresse apoyanunosaotrospara
avanzarhasta alcanzarun nivelsuperior de moral y motivación”.
Con esteestilode liderazgo, loslíderestransformacionalesefectivamentese gananla confianzay elrespetode
quienesquierenseguirlos.
Las cuatro partesdel liderazgotransformacionalson (consideración) individualizada, (estimulación)
intelectual, (motivación) inspiradorae (influencia) idealizada. Estascuatro característicasse usanpara medir
cuántransformacionales un líder.

25. Estilosde Liderazgo
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9. El liderazgotransformacional

26. Estilosde Liderazgo
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9. El liderazgotransformacional
Ventajasdel liderazgotransformacional:
•Los líderestransformacionalesusanel“coaching” y la motivaciónpara empoderara sus equipos.
•Los miembrosde losequiposse vencomoindividuos, asíque sus habilidadesparticularesse puedenponerenpráctica
de maneraefectiva.
•Los equiposse unenporunacausa encomúnque derivaenelcrecimientodentrode la empresa.
•Las personas tienenlibertad.
Desventajasdel liderazgotransformacional:
•Las tareaspequeñasse pasanporalto fácilmente. Entonces, es difíciltenerunaimagen clarade lo que sucedeen
realidad.
•El hechode que ellíderestéconstantementeinvolucradopuedeser unagran presiónpara elresto del equipoy puede
resultarenagotamiento.
•Los objetivosdel líderse debenalinearcon losde la empresa.
•Todoslosmiembrosdel equipodebenrespetaral lídery estarde acuerdocon supunto de vista.

27. Estilosde Liderazgo
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10. El liderazgoTransaccional
El primero endefinirelconceptode liderazgotransaccionalfueelsociólogoMaxWeber. Después, lo reelaboró
BernardM.Bass enoposiciónal liderazgotransformacional.
Enelliderazgo transaccionalse usanelcastigoy las recompensaspara motivara losmiembrosde un equipo. Este tipode
líderescreenque con unacadenade mandosclarase llegaráa un buenrendimiento. Los miembrosdel equipodebenseguir
las instrucciones, y ellíderloscontrolade cerca.
Ventajasdel liderazgotransaccional:
•El liderazgotransaccionales útilensituacionesenlas que elproblemaestáclaramentedefinido.
•Este estilode liderazgopuedeser útilenunacrisis, yaque todostienensus respectivosroles claros.
•Los miembrosdel gruposabenquése esperade ellos.
Desventajasdel liderazgotransaccional:
•El estilode liderazgotransaccionalimpidela creatividadde losmiembrosdel equipo.
•Los líderestransaccionalesno apoyanemocionalmentea losdemásmiembrosdel equipocuandolo necesitan.
•Estostiposde líderesno reconocenlas iniciativasindividuales.
•Este rolde liderazgo, porlo general, no funcionabien a largo plazo, porqueestádemasiadocentradoenlos
objetivos acorto plazo.

28. MODELOS
de
Liderazgo

29. MODELOSde Liderazgo
Modelosde liderazgo: ¿Cuáldebesutilizarentuempresa?(n.d.). https://www.crehana.com. Retrieved August 22, 2023, from https://www.crehana.com/blog/liderazgo-equipos/modelos-liderazgo/
ModeloConductual: rejillagerencialde blakey mounton
LaRejilladeDirección(ManagerialGrid)esunenfoquepropuestoporRobertBlakeyJaneMoutonen
ladécadadelos60,diseñadocomoayudaparadefinirelestilodedirección.Paraestosautores,los
factorespsicológicosquemásafectanalestilodirectivosondos:
•Gradoenqueeldirectivoseinteresaypreocupaporlarealizacióndelosobjetivos.
•Interésypreocupacióndequiendirigeporlasrelacioneshumanas,porsatisfacermotivosdelos
componentesdelgrupo,quenoestánrelacionadosnecesariamenteconlosobjetivosdela
organización,obteniendoconellounabuenaatmósferaenelgrupoyunaconsiderablecohesión.
Estasdosdimensionessedenominan:orientaciónhacialaproducciónyorientaciónhacialas
personasrespectivamente.

30. MODELOSde Liderazgo
Modelosde liderazgo: ¿Cuáldebesutilizarentuempresa?(n.d.). https://www.crehana.com. Retrieved August 22, 2023, from https://www.crehana.com/blog/liderazgo-equipos/modelos-liderazgo/
Consultores, A. (2016, October 21).La Rejillade Direcciónde Blake y Mouton. Aiteco.com; AitecoConsultores. https://www.aiteco.com/la-rejilla-de-direccion-blake-mouton/
Zúñiga, B. (n.d.).Las 5 Prácticasdel LiderazgoEjemplar–Beatriz Zuñiga. Beatrizzunigaec.com. Retrieved September 13, 2023, from https://beatrizzunigaec.com/las-5-practicas-del-liderazgo-ejemplar/
•BlakeyMouton,representaronestasdos
dimensionesmedianteunacuadrícula,
formandounsistemadecoordenadasenelque
cadaejetiene9puntos,ydonde:1,indicael
interésmásbajo;y9,elgradodeinterésmásalto.
•Elejehorizontal(abscisas)hacereferenciaala
orientaciónporlaproducciónolosresultados
mientrasqueelejevertical(ordenadas)
representalaorientaciónporlaspersonas.
•Cadaunadelas81casillasresultantes
caracterizalasdiferentescombinacionesenla
intensidaddelaorientaciónenlasdos
dimensiones.Cadaunasignificauna
determinadaactitudenladireccióny,portanto,
unestilodedireccióndeterminado.
•LaRejilladeDirecciónlepermitirácomprender
cuálessuestilopredominante.

31. MODELOSde Liderazgo
Modelo funcional: liderato ejemplar de Kouzes y posner
Modelosde liderazgo: ¿Cuáldebesutilizarentuempresa?(n.d.). https://www.crehana.com. Retrieved August 22, 2023, from https://www.crehana.com/blog/liderazgo-equipos/modelos-liderazgo/
Consultores, A. (2016, October 21).La Rejillade Direcciónde Blake y Mouton. Aiteco.com; AitecoConsultores. https://www.aiteco.com/la-rejilla-de-direccion-blake-mouton/
Zúñiga, B. (n.d.).Las 5 Prácticasdel LiderazgoEjemplar–Beatriz Zuñiga. Beatrizzunigaec.com. Retrieved September 13, 2023, from https://beatrizzunigaec.com/las-5-practicas-del-liderazgo-ejemplar/
•En1982,JamesM.KouzesyBarryZ.Posner,iniciaronunaaventuraqueteníacomometa
entenderquéhacíanloslíderescuandodabanlomejordesímismos.
•Observaronenprofundidadelprocesodinámicodelliderazgoatravésdecasosyencuestasa
individuosdetodoslostiposdeorganización,todoslosnivelesyenmuchoslugaresdelmundo.
Sushistorias,comportamientosyaccionesdieroncomoresultadounaguíade5prácticas
esencialesquehacenqueunlíderlogrecosasextraordinarias.
•¿Siguesiendoefectivoestemodelodeliderazgoenlostiemposactuales?LarespuestaesSi.
•Losautoreshancontinuadosuinvestigaciónanalizandoalasnuevasgeneracionesylos
cambiosquesehandadoenelentorno,proporcionandonuevasperspectivasalasexigencias
delliderazgoactual,peroestosestudioshandemostradoqueindependientementedelaépoca
ycontexto,laspersonasqueguíanaotrashaciacaminosinnovadoressiguenpautassimilares.

32. MODELOSde Liderazgo
Modelo funcional: liderato ejemplar de Kouzes y posner
Modelosde liderazgo: ¿Cuáldebesutilizarentuempresa?(n.d.). https://www.crehana.com. Retrieved August 22, 2023, from https://www.crehana.com/blog/liderazgo-equipos/modelos-liderazgo/
Consultores, A. (2016, October 21).La Rejillade Direcciónde Blake y Mouton. Aiteco.com; AitecoConsultores. https://www.aiteco.com/la-rejilla-de-direccion-blake-mouton/
Zúñiga, B. (n.d.).Las 5 Prácticasdel LiderazgoEjemplar–Beatriz Zuñiga. Beatrizzunigaec.com. Retrieved September 13, 2023, from https://beatrizzunigaec.com/las-5-practicas-del-liderazgo-ejemplar/
1. Demuestracómohacerlo
¿Quéaccionesdemuestranqueunlídermodelaelcamino?
•Es claro enla filosofíade liderazgo
•Deja conocersus creenciasy valores
•Es congruenteenlo que dice y hace
•Se aseguraque la gentese adhieraa losvalores
•Separalosproyectosenpasos
•Fijametasclaras

33. MODELOSde Liderazgo
Modelo funcional: liderato ejemplar de Kouzes y posner
Modelosde liderazgo: ¿Cuáldebesutilizarentuempresa?(n.d.). https://www.crehana.com. Retrieved August 22, 2023, from https://www.crehana.com/blog/liderazgo-equipos/modelos-liderazgo/
Consultores, A. (2016, October 21).La Rejillade Direcciónde Blake y Mouton. Aiteco.com; AitecoConsultores. https://www.aiteco.com/la-rejilla-de-direccion-blake-mouton/
Zúñiga, B. (n.d.).Las 5 Prácticasdel LiderazgoEjemplar–Beatriz Zuñiga. Beatrizzunigaec.com. Retrieved September 13, 2023, from https://beatrizzunigaec.com/las-5-practicas-del-liderazgo-ejemplar/
2. Inspira unavision compartida
¿Quéaccionesdemuestranqueunlíderinspiraunavisióncompartida?
•Marca un futuroposible
•Compartesus sueños
•Comunicaun panorama positivo
•Enrolaunavisióncomún
•Prevéelfuturo
•Contagia emocionespositivasenrelacióna las metas

34. MODELOSde Liderazgo
Modelo funcional: liderato ejemplar de Kouzes y posner
Modelosde liderazgo: ¿Cuáldebesutilizarentuempresa?(n.d.). https://www.crehana.com. Retrieved August 22, 2023, from https://www.crehana.com/blog/liderazgo-equipos/modelos-liderazgo/
Consultores, A. (2016, October 21).La Rejillade Direcciónde Blake y Mouton. Aiteco.com; AitecoConsultores. https://www.aiteco.com/la-rejilla-de-direccion-blake-mouton/
Zúñiga, B. (n.d.).Las 5 Prácticasdel LiderazgoEjemplar–Beatriz Zuñiga. Beatrizzunigaec.com. Retrieved September 13, 2023, from https://beatrizzunigaec.com/las-5-practicas-del-liderazgo-ejemplar/
3. Cuestionaelproceso
¿Quéaccionesdemuestranqueunlíderdesafíaelproceso?
•Se actualizaconstantemente
•Reta al status quo
•Se orientaa la innovación
•Rescataaprendizajes
•Experimentay tomariesgos

35. MODELOSde Liderazgo
Modelo funcional: liderato ejemplar de Kouzes y posner
Modelosde liderazgo: ¿Cuáldebesutilizarentuempresa?(n.d.). https://www.crehana.com. Retrieved August 22, 2023, from https://www.crehana.com/blog/liderazgo-equipos/modelos-liderazgo/
Consultores, A. (2016, October 21).La Rejillade Direcciónde Blake y Mouton. Aiteco.com; AitecoConsultores. https://www.aiteco.com/la-rejilla-de-direccion-blake-mouton/
Zúñiga, B. (n.d.).Las 5 Prácticasdel LiderazgoEjemplar–Beatriz Zuñiga. Beatrizzunigaec.com. Retrieved September 13, 2023, from https://beatrizzunigaec.com/las-5-practicas-del-liderazgo-ejemplar/
4. Permiteque otrosactuen
¿Quéaccionesdemuestranqueunlíderpermitequeotrosactúen?
•Involucraa otrosenla planificación
•Respetalospuntos de vista
•Permiteque tambiénlosotrosdecidan
•Desarrollarelacionescooperativas
•Genera confianza
•Involucraa otrosensus proyectos

36. MODELOSde Liderazgo
Modelo funcional: liderato ejemplar de Kouzes y posner
Modelosde liderazgo: ¿Cuáldebesutilizarentuempresa?(n.d.). https://www.crehana.com. Retrieved August 22, 2023, from https://www.crehana.com/blog/liderazgo-equipos/modelos-liderazgo/
Consultores, A. (2016, October 21).La Rejillade Direcciónde Blake y Mouton. Aiteco.com; AitecoConsultores. https://www.aiteco.com/la-rejilla-de-direccion-blake-mouton/
Zúñiga, B. (n.d.).Las 5 Prácticasdel LiderazgoEjemplar–Beatriz Zuñiga. Beatrizzunigaec.com. Retrieved September 13, 2023, from https://beatrizzunigaec.com/las-5-practicas-del-liderazgo-ejemplar/
5. Alientaelcorazón
¿Quéaccionesdemuestranqueunlíderalientaelcorazón?
•Celebraloslogros
•Reconocelas contribucionesde otros
•Premia elbuentrabajo
•Apreciay apoyaal equipo
•Encuentramanerasde celebrar
•Comunicaa otroseltrabajode suequipo

37. MODELOSde Liderazgo
Modelocentradoenla acciónde john adair
Mora, À. (2017, February 9).Liderazgocentradoenla acción. Human Performance. https://www.hpsconsultores.com/liderazgo-centrado-en-la-accion/
El modelode LiderazgoCentradoenla Acciónde John Adair proporcionaun gran plan para elliderazgoy la gestiónde
cualquierequipo, grupou organización. Es un modelofácilde recordary aplicar, y adaptable a la propiasituación. Hay
tresáreasprincipalessobrelas que un buenlíderdebetenerplenodominio:
Mantenerelequilibrioadecuadoentre estastresáreaspermiteobtenermejoresresultados, aumentarla motivación,
mejorarla calidad, desarrollarlosequipose incrementarla productividad.
Enelmodelode LiderazgoCentradoenla Acción, lostreselementos–Lograrla Tarea, DesarrollarelEquipoy
DesarrollarIndividuos–son mutuamentedependientes.

38. MODELOSde Liderazgo
Modelocentradoenla acciónde john adair
Mora, À. (2017, February 9).Liderazgocentradoenla acción. Human Performance. https://www.hpsconsultores.com/liderazgo-centrado-en-la-accion/
Las responsabilidadesde un líderpara lograrla tareason:
•Identificarobjetivosy visiónpara elgrupo, propósitoy dirección.
•Identificarrecursos, personas, procesos, sistemasy herramientas.
•Crearelplan para lograrla tarea–entregables, medidas, plazos, estrategiay tácticas.
•Establecerresponsabilidades, objetivos, y medidas, medianteacuerdoy delegación.
•Establecerestándares, calidad, tiempoy KPI’s.
•Controlary mantenerlas actividades.
•Supervisary mantenereldesempeñogeneral.
•Informarsobrelosavanceshaciaelobjetivodel grupo.
•Revisar, reevaluar, ajustarelplan, métodosy metassegúnsea necesario.

39. MODELOSde Liderazgo
Modelocentradoenla acciónde john adair
Mora, À. (2017, February 9).Liderazgocentradoenla acción. Human Performance. https://www.hpsconsultores.com/liderazgo-centrado-en-la-accion/
Sus responsabilidadesenrelaciónal gruposon:
•Establecer, acordary comunicarestándaresde desempeñoy comportamiento.
•Establecerestilo, cultura, enfoquedel grupo.
•Supervisary mantenerla disciplina, la ética, la integridady elenfoqueenlosobjetivos.
•Anticipary resolver conflictosde grupo, luchaso desacuerdos.
•Evaluary modificarsegúnsea necesarioelequilibrioy la composicióndel grupo.
•Desarrollareltrabajoenequipo, la cooperación, la moral y elespíritude equipo.
•Desarrollarla madurezcolectivay la capacidaddel grupo–aumentarprogresivamentela libertady la autoridaddel grupo.
•Animaral equipohaciaobjetivos–motivaral grupoy proporcionarun sentidocolectivode propósito.
•Identificar, desarrollary acordarroles de liderazgode equipoy proyectodentrodel grupo.
•Habilitar, facilitary asegurarcomunicacionesefectivasde gruposinternosy externos.
•Identificary satisfacerlas necesidadesde formacióndel grupo.
•Dar retroalimentaciónal gruposobreelprogresogeneral. Consultary buscarretroalimentacióne informacióndel grupo.

40. MODELOSde Liderazgo
Modelocentradoenla acciónde john adair
Mora, À. (2017, February 9).Liderazgocentradoenla acción. Human Performance. https://www.hpsconsultores.com/liderazgo-centrado-en-la-accion/
Sus responsabilidadesenrelacióna cadaindividuoson:
•Entendera losmiembrosdel equipocomoindividuos–personalidad, habilidades, fortalezas,
necesidades, objetivosy miedos.
•Ayudary apoyara las personas –planes, problemas, desafíos, altibajos.
•Identificary acordarresponsabilidadesy objetivosindividualesapropiados.
•Dar reconocimientoa las personas –reconoceresfuerzoy buentrabajo.
•Cuandocorresponda, recompensara losindividuoscon mayor responsabilidad, y estatus.
•Identificar, desarrollary utilizarlas capacidadesy fortalezasde cadaindividuo.
•Capacitary desarrollara cadauno de losmiembrosdel equipo.
•Desarrollarla libertady la autoridadindividuales.

41. MODELOSde Liderazgo
Modelosituacionalo contingente: bolman& deal
Lee BolmanyTerry Dealdescribieronsumodelode cuatro marcosensulibroReframing
Organizations: Artistry, Choice and Leadership(1991).
Bolman y Deal afirmaronque loslíderesdeberíanmirary abordarlas cuestionesorganizativasdesde
cuatro perspectivas, a las que llamaron"marcos".
Ensuopinión, siun lídertrabajacon un solo marcohabitual (marcode referencia), correelriesgode
ser ineficaz.
Los cuatro marcosdescritosporBolman y Deal son:
1.Estructural
2.Recursoshumanos
3.Político
4.Simbólico
Bolman and Deal: Four frame model of leadership –Businessballs.com. (n.d.). Businessballs.com. Retrieved September 13, 2023, from https://www.businessballs.com/leadership-styles/four-frame-model-bolman-
deal/

42. Modelosituacionalo contingente: bolman& deal
Bolman and Deal: Four frame model of leadership –Businessballs.com. (n.d.). Businessballs.com. Retrieved September 13, 2023, from https://www.businessballs.com/leadership-styles/four-frame-model-bolman-
deal/

43. MODELOSde Liderazgo
Modelosituacional: herseyy blanchard
LiderazgoSituacional-Modelode Hersey-Blanchard. (2014, December 11). CEOLEVEL. https://www.ceolevel.com/liderazgo-situacional-modelo-hersey-blanchard
Paul Hersey y Ken Blancharddiseñaronun modeloque se basaenelanálisisde unasituación
determinada, teniendoencuentaelnivelde madurezde loscomponentesdel equipo, para luego
adoptarun estilode liderazgoacordecon esasituacióny nivelde madurez.
Para entenderelmodelo, tenemosque partirde la base que existendos estilosdirectivos:
•Comportamientodirectivo:El líderdefine las funcionesy tareas;indicarcomollevarlasa caboy controlaelresultado.
•Comportamientode apoyo:El líderfomentala participacióny la tomade decisiones, aportavalor y colaboracon el
equipo.

44. Modelosituacional: herseyy blanchard
LiderazgoSituacional-Modelode Hersey-Blanchard. (2014, December 11). CEOLEVEL. https://www.ceolevel.com/liderazgo-situacional-modelo-hersey-blanchard
El líderpuedeemplearambos tiposde estilos
directivos(direccióno apoyo) endiferentes
gradosdandocomoresultadocuatro estilosde
liderazgo:
•Dar ordenesE1:Dar instruccionesespecíficasy
supervisióncontinua.
•PersuadirE2:Explicartusdecisionescomojefe de
proyecto, intentandoproveerla informaciónnecesaria
para que elequipoaceptetusideas.
•ParticiparE3:Compartirideas y facilitarla tomade
decisiones
•DelegarE4:Baja presenciadel líder, las decisiones
son tomadaspormiembrosdel equipo

45. Modelosde liderazgo: ¿Cuáldebesutilizarentuempresa?(n.d.). https://www.crehana.com. Retrieved August 22, 2023, from https://www.crehana.com/blog/liderazgo-equipos/modelos-liderazgo/
Cadauno de estosestilosse adaptaráa losdistintosnivelesde madurezde losmiembrosdel equipo,
Hersey y Blanchard definencuatro nivelesde madurez:
•Nivel de madurezM1:Miembrono capacitadopara realizarla tareay/o inseguro–>Estilode liderazgoaplicado:
Directivo,instruir, darordenes, guiar.
•Nivel de madurezM2:Miembrocon carenciasde caraa realizarla tareaperocon predisposicióny confianza–
>Estilode lideragoaplicado:Persuasión,Explicar, clarificar, convencer.
•Nivel de madurezM3:Capacitadopara llevara cabola tareaperoinseguroo no predispuesto–>Estilode liderazgo
aplicado: Participación,Colaborar, compartirideas, facilitarla tomade decisiones.
•Nivel de madurezM4:Capacitado, predispuestoy con confianza–>Estilode liderazgoaplicado:
Delegación,Observar, Monitorizarperosin intervenirapenasenla ejecuciónde la tarea.
Modelosituacional: herseyy blanchard

46. MODELOSde LiderazgoModelocontinuum: tanmenbaum& schmidt
LiderazgoSituacional-Modelode Hersey-Blanchard. (2014, December 11). CEOLEVEL. https://www.ceolevel.com/liderazgo-situacional-modelo-hersey-blanchard
El Modelodel Continuo de Liderazgoes un enfoquede contingenciapara elliderazgopropuestoporRobert Tannenbaum
y Warren Schmidt en1958, ymrepresentadoenun gráficollamadocontinuo de la,conducta(patrones) de liderazgo.
Los autoressugierenun conjunto de comportamientosde liderazgoque ellíderpuedeelegirenrelacióncon sus
subordinados.
Cadatipode comportamientoestáasociadocon un ciertogradode autoridadutilizadoporellíder, y un gradode libertad
que estádisponible a lossubordinadosenla tomade decisiones.
Enelgráficose presentanlosestilosde liderazgoque van desdela muycentralizadaalrededordel lídery eltotalmente
descentralizado, enelque lossubordinadostienenla máximalibertaddentrode loslímitesestablecidosporellíder.
Los autoresapoyanla idea de que la elecciónde un estiloparticular deliderazgodependeprincipalmentede trestiposde
factores:
Fuerzasdel líder: saber-hacer, la educación, la experiencia, la capacidadde asumirla responsabilidad;
Fuerzasde lossubordinados: saber-hacer, la educación, la experiencia, la capacidadde asumirla responsabilidad;
Fuerzasde la situación: tamañode la organización, la complejidad, losobjetivos, la estructuraorganizativa, la naturaleza
del trabajo, etc.

47. LiderazgoSituacional-Modelode Hersey-Blanchard. (2014, December 11). CEOLEVEL. https://www.ceolevel.com/liderazgo-situacional-modelo-hersey-blanchard
Modelocontinuum: tanmenbaum& schmidt

48. MODELOSde LiderazgoModelocontingente: fiedler& martin chemers
Asana. (2022, October 7).Teoríade la contingenciade Fiedler: un estilode liderazgopara cadasituación. Asana. https://asana.com/es/resources/fiedlers-contingency-theory
Estateoría, tambiénconocidacomomodelode contingenciade Fiedler o teoríadel liderazgode Fiedler, estableceque
no existeun estilode liderazgoideal, sinoque elestilomáseficazpara cualquiercircunstanciaespecíficaes aquelque
se alineacon la situación.
El profesory psicólogoaustríacoFred Fiedler desarrollóla teoríaenla décadade 1960. Luegode estudiarlas
personalidadesy característicasde loslíderes, llegóa la conclusiónde que elestilode liderazgo, dado que se forma a
travésde las experienciasde la vida, es increíblementedifícil, sino imposible, de cambiar.
Por estarazón, Fiedler creíaque se debíaelegiral líderadecuadopara cadatrabajoenfunciónde suconjunto de
habilidadesy losrequisitosde la situación. A fin de lograrunamejoralineaciónentre loslíderesy las situaciones, cada
líderprimero debecomprendersuestilode liderazgonatural y, luego, evaluarsies eladecuadopara la situación. En
pocaspalabras, Fiedler determinóque la capacidadde un líderpara teneréxitose basaendosfactores:
•Estilode liderazgonatural
•Control situacional

49. Modelocontingente: fiedler& martin chemers
Asana. (2022, October 7).Teoríade la contingenciade Fiedler: un estilode liderazgopara cadasituación. Asana. https://asana.com/es/resources/fiedlers-contingency-theory

50. MODELOSde LiderazgoModelocontingente: fiedler& martin chemers
Estilode liderazgo
Fiedler desarrollóla escaladel compañerode trabajomenospreferidoo Least Preferred Coworker (LPC). Enesta
escala, debesdescribiral compañerode trabajocon elque menostegustaríatrabajar.
Cuantomáspositivasea la calificaciónde tucompañerode trabajomenospreferidoenunavariedadde criterios
diferentes, másorientadoestarása las relaciones. Por elcontrario, cuantomenosfavorablementelo califiquesen
funciónde losmismoscriterios, másorientadoestarása las tareas.
Enpocaspalabras, asíes cómofunciona:
•Si eresun lídercon LPC alto, tuestiloestáorientadoa las relaciones.
•Si eresun lídercon LPC bajo, tuestiloestáorientadoa las tareas.
Los líderesorientadosa las relacionesson excelentespara entablarvínculospersonales, facilitarlasinergia del
equipoy abordarlosconflictosentre losmiembros. Por suparte, aquellosorientadosa las tareastiendena ser hábiles
al organizarproyectosy equipospara completareltrabajode maneraeficiente y efectiva.
Asana. (2022, October 7).Teoríade la contingenciade Fiedler: un estilode liderazgopara cadasituación. Asana. https://asana.com/es/resources/fiedlers-contingency-theory

51. MODELOSde LiderazgoModelocontingente: fiedler& martin chemers
Control situacional
Segúnelmodelode Fiedler, debesevaluarla situaciónencuestión. La teoríade la contingenciasituacional, también
conocidacomoliderazgosituacional, estableceque cadasituaciónde liderazgoes diferentey requiereun tipo
específicode líder. El control situacionalencadacasodependede cuántainfluenciay podertengascomolíder.
El control situacionalestádeterminadoportresvariables:
•Relacionesentre ellídery losmiembrosdel equipo
•Estructurade las tareas
•Poderde la función
Lasrelacionesentre ellídery cadamiembrodel equipose centranenla confianza. ¿Tu equipoconfíaenticomolíder?
Cuantomáslo hagan, mayor seráelnivelde las relacionesy máscontrolabley favorable serála situación.
Laestructurade las tareasse refierea la claridadde las accionesnecesariaspara completarun proyecto. Una
estructuramásdetalladada comoresultadounasituaciónmáscontrolabley favorable. Cuantomásclarasy precisas
seanlas tareas, mejorserála estructurade tareasde la situación. Por elcontrario, siestasson vagas, no serátan
buena.
Asana. (2022, October 7).Teoríade la contingenciade Fiedler: un estilode liderazgopara cadasituación. Asana. https://asana.com/es/resources/fiedlers-contingency-theory

52. MODELOSde LiderazgoModelocontingente: fiedler& martin chemers
Pasos:
Paso1: comprendertuestilode liderazgo
Paso2: evaluarla situación
Paso3: decidirsieresellíderideal para eltrabajo
Paso4: considerarla posibilidadde delegareltrabajoa un líderadecuado
Paso5: intentarcambiarla situación
Asana. (2022, October 7).Teoríade la contingenciade Fiedler: un estilode liderazgopara cadasituación. Asana. https://asana.com/es/resources/fiedlers-contingency-theory

53. MODELOSde LiderazgoModelocaminode meta (goal-path); tridimensional de reddin
Avendaño, D. (2023, September 13).Reddin3D Leadership Model. Toolshero. https://www.toolshero.com/leadership/reddin-3d-leadership-model/
El Modelode Liderazgo3D de ReddinfuedesarrolladoporWilliam James Reddin, quienfueun profesory
directivobritánicoque desarrollódiversasteoríassobrelosestilosde liderazgosituacionaly elimpacto
enla eficienciade las organizaciones.Este artículoexplicaráde forma claray prácticaunade sus teorías
máspopularessobrela eficaciadel liderazgo.
El Modelode Liderazgo3D de Reddino tambiénconocidocomoTeoríaTridimensional de Reddin, es un
modeloque se basaenque eldirectivosea eficienteenla variedadde situacionesque se puedan
presentarenla organización.Sueficienciase mideporelcumplimientode objetivosenla adaptaciónde
suestiloa suadaptacióna loscambiosque se presentan.

54. MODELOSde LiderazgoModelocaminode meta (goal-path); tridimensional de reddin
Avendaño, D. (2023, September 13).Reddin3D Leadership Model. Toolshero. https://www.toolshero.com/leadership/reddin-3d-leadership-model/
Estateoríapropone que elcomportamientodirectivoestárelacionadocon la orientacióna las tareasy
las relacionescon otraspersonas.Un directivopuedecentrarseenuno o enambos o integrarambos
para sugestiónde liderazgo, centrándosesiempreenla eficaciade sugestióncomolíder.
Reddinidentificacuatro estilosde liderazgobásicos:

55. Filosofías
de
liderato
Avendaño, D. (2023, September 13).Reddin3D Leadership Model. Toolshero. https://www.toolshero.com/leadership/reddin-3d-leadership-model/

56. Filosofíasde liderato
autocrática
LiderazgoAutocrático: quées, característicasy ejemplos. (n.d.). UNIR México. Retrieved September 14, 2023, from https://mexico.unir.net/economia/noticias/liderazgo-autocratico/
El liderazgoautocráticose dacuandoun solo
individuoasumetodaslas decisionesy sobresus
hombrosrecaentodaslas responsabilidades,
mientrasque las personas a sucargo se limitana
seguirlas órdenesrecibidas.
El líderes elque establecelosobjetivosaalcanzar,
cómose obtendrán, cuándose lograrán, las
personas que trabajaránpara lograrlosy los
recursosque se emplearán.
Enelliderazgoautocráticola persona a cargo es la
únicaque tieneaccesoainformaciónde carácter
relevantey se consideraque las personas
subordinadasno son competentespara la tomade
decisiones.

57. Filosofíasde lideratoautocrática
LiderazgoAutocrático: quées, característicasy ejemplos. (n.d.). UNIR México. Retrieved September 14, 2023, from https://mexico.unir.net/economia/noticias/liderazgo-autocratico/
Este tipode mandatopresentalossiguientesrasgosdistintivos:
•Latomade decisionesy la comunicaciónson unidireccionales: del jefe a lossubordinados.
•El líderiniciay dirige lostrabajosque realizaránloscolaboradores.
•Laobtenciónde resultadoses lo másimportantey no se valorala labor que efectúanlas personas para alcanzarlos
objetivosmarcados.
•Nose deleganresponsabilidades.
•El lídermanejaelsistemade premiosy castigos.
•La informaciónrelevantees confidencialy solamentela conoceeljefe.
•Se limitalacreatividadentre lostrabajadores.
•Lasórdenesson concretasy loscolaboradoresdebenseguirunaseriede normasestablecidasporelsuperior.
•El jefe no tieneque justificarsuconductaante sus subordinados.
•Enfoqueestructuradoy rígido.
•El lídermanejaa suequipode forma cercana.
•Máscontrol sobreelprocesode trabajo.
•Latomade decisioneses másrápidayaque no pasaporun procesode consulta.

58. Filosofíasde liderato
Fuentes de poder
Yunior, A. C. S. (2017, September 26).Liderazgoy Poderenlas Organizaciones. Monografias.com. https://www.monografias.com/docs114/liderazgo-y-poder-organizaciones/liderazgo-y-poder-organizaciones
John French y Bertram Ravenhanidentificadocinco
fuentesde poderenlas organizacionesal margendel
niveljerárquicoque elprofesionalpuedaostentar.

59. Filosofíasde liderato
Fuentes de poder
1.Poderderecompensa:sefundamentaenunprincipiodeecuanimidad,enelcriteriode
oportunidadyelaciertocontingenteparaasignarresponsabilidadesaotraspersonasy
poderalcanzarasílosresultadosrequeridos.
Sesueleponercomoejemplolaasignacióndetareasdentrodelequipo,olaposibilidad
derepartirresponsabilidadessegúncapacidades.
Yunior, A. C. S. (2017, September 26).Liderazgoy Poderenlas Organizaciones. Monografias.com. https://www.monografias.com/docs114/liderazgo-y-poder-organizaciones/liderazgo-y-poder-organizaciones

60. Filosofíasde liderato
Fuentes de poder
2.Podercoercitivo:sindudalaotracaradelamonedaquerepresentaelladomásnegativodel
liderazgoyquesemanifiestaenelpoderparasancionarlasconductasycomportamientos,los
resultadosolasrelacionesdedeterminadaspersonasdentrodelaorganización.
3.Poderlegítimo:esunpoderinmensoyseproducecuandoelcolaboradorreconocelacapacidady
lainfluenciaquesobreélysutrabajotieneelsuperior.Enciertamaneraprocededelprincipio
deautoridadquedesdeRomahemosincorporado.Eselreconocimientodelacapacidadlícitapara
ejercerinfluencia,siempre,claroestá,dentrodeunoslímites.DesdeEdwardFreemanseleconoce
comoAutoridadFormal.
Yunior, A. C. S. (2017, September 26).Liderazgoy Poderenlas Organizaciones. Monografias.com. https://www.monografias.com/docs114/liderazgo-y-poder-organizaciones/liderazgo-y-poder-organizaciones

61. Filosofíasde liderato
Fuentes de poder
4.Poderexperto:Ellíderoeldirectivotienequeposeerintrínsecamenteconocimientosespecíficos,
experienciarelevanteycapacidadesintelectualesparaseryserreconocidocomounexpertopor
encimadesuscolaboradores.
5.Poderreferente:todoreferentedebeseranulado.Tenerreferentesestenersujecionesemocionales
ointelectuales,puessinreferentesestaréhuérfano.Elpoderreferenteserálacapacidadquedemuestra
intuitivaoconscientementeeldirectivoparaconvertirseenreferenteaemularporsuscolaboradoreso
compañeros.Elcriteriodereferenciasedebefomentarenaquellosaspectosqueresultenmás
atractivosparaelcolectivodeinfluencia.
Yunior, A. C. S. (2017, September 26).Liderazgoy Poderenlas Organizaciones. Monografias.com. https://www.monografias.com/docs114/liderazgo-y-poder-organizaciones/liderazgo-y-poder-organizaciones

62. Filosofíasde liderato
servidor
Yunior, A. C. S. (2017, September 26).Liderazgoy Poderenlas Organizaciones. Monografias.com. https://www.monografias.com/docs114/liderazgo-y-poder-organizaciones/liderazgo-y-poder-organizaciones

63. Filosofíasde lideratoBasadoenvalores
Barrett, R. (n.d.).The importance of values in building a high-performance culture. Valuescentre.com. Retrieved September 14, 2023, from https://www.valuescentre.com/wp-
content/uploads/PDF_Resources/Additional_Articles/Article_Importance_of_Values.pdf
Segúnuna investigación de Richard Barret, las organizacionesmásexitosas
estándirigidasporlíderesbasadosenvalores. Quienlograidentificarlo que
es realmentevaliosopara símismoutilizaráesamismaescalapara
determinarlo que es bueno para suequipoy la organización.
De acuerdocon suinvestigación, existeunafuerterelaciónentre el
desempeñofinancieroy la alineaciónde losvaloresde unaempresay sus
empleados.

64. Filosofíasde lideratoBasadoenvalores
Barrett, R. (n.d.).The importance of values in building a high-performance culture. Valuescentre.com. Retrieved September 14, 2023, from https://www.valuescentre.com/wp-
content/uploads/PDF_Resources/Additional_Articles/Article_Importance_of_Values.pdf
Resultadosde la investigación
Al analizarlosvaloresde másde 2,000 organizacionesdel sector públicoy privado enmásde 60 países,
se concluyóque las empresaslideradasenvalorescompartenlas siguientescaracterísticas:
•Sus valoresimpulsanla cultura.
•La culturamejorala satisfacciónde loscolaboradores.
•El compromisode losempleadosimpulsala satisfaccióndel cliente.
•La satisfaccióndel clientegenera valor para la empresay accionistas.
Enconclusión, elliderazgobasadoenvalorespuedetraergrandesbeneficiosa unaempresay sus
equipos. Un líderbasadoenvaloressabe lo que es realmentevaliosopara símismoy utilizasus
principioscomoguíaensutrabajo. Tambiénpredicacon elejemploy demuestrasucompromisocon los
valoresde la empresa, lo cualpuedeser muypositivopara todoslosinvolucrados.

65. Filosofíasde lideratoético
Barrett, R. (n.d.).The importance of values in building a high-performance culture. Valuescentre.com. Retrieved September 14, 2023, from https://www.valuescentre.com/wp-
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Elliderazgoéticose basa
enla capacidaddel líderde
enfocarla atenciónde la
organizaciónenlaéticay
losvaloresy de inculcara
la organizaciónlos
principiosque orientarán
las accionesde todoslos
empleados.

66. Líderes
y
gerentes

67. Líderes vs gerentes
Nivel, A. (2014, July 2).10 diferenciasentre líderesy gerentes. Alto Nivel. https://www.altonivel.com.mx/liderazgo/management/43618-10-diferencias-entre-lideres-y-gerentes/

68. Liderato
disimulado
y
negativo

69. Liderato
disimuladonegativo
El lideratodisimulado
manifiestaun espíritu
subversivoy
manipulador,
transmitensus
sentimientosen
forma sutily
solapadamente.
Un lídernegativoes unapersona con
altainfluenciasocial que emerge de
forma espontáneadentrodel equipode
trabajoy capitalizalas necesidadesde
sus compañerosa favor de sucausa
egoísta. El liderazgonegativosurge
cuandoellíderformal dejavacíosde
podery elcontextofavorecela
conflictividad.

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