Livro Gestão da Qualidade- Carlos Henrique Pereira Mello.pdf

4,224 views 192 slides Nov 12, 2022
Slide 1
Slide 1 of 192
Slide 1
1
Slide 2
2
Slide 3
3
Slide 4
4
Slide 5
5
Slide 6
6
Slide 7
7
Slide 8
8
Slide 9
9
Slide 10
10
Slide 11
11
Slide 12
12
Slide 13
13
Slide 14
14
Slide 15
15
Slide 16
16
Slide 17
17
Slide 18
18
Slide 19
19
Slide 20
20
Slide 21
21
Slide 22
22
Slide 23
23
Slide 24
24
Slide 25
25
Slide 26
26
Slide 27
27
Slide 28
28
Slide 29
29
Slide 30
30
Slide 31
31
Slide 32
32
Slide 33
33
Slide 34
34
Slide 35
35
Slide 36
36
Slide 37
37
Slide 38
38
Slide 39
39
Slide 40
40
Slide 41
41
Slide 42
42
Slide 43
43
Slide 44
44
Slide 45
45
Slide 46
46
Slide 47
47
Slide 48
48
Slide 49
49
Slide 50
50
Slide 51
51
Slide 52
52
Slide 53
53
Slide 54
54
Slide 55
55
Slide 56
56
Slide 57
57
Slide 58
58
Slide 59
59
Slide 60
60
Slide 61
61
Slide 62
62
Slide 63
63
Slide 64
64
Slide 65
65
Slide 66
66
Slide 67
67
Slide 68
68
Slide 69
69
Slide 70
70
Slide 71
71
Slide 72
72
Slide 73
73
Slide 74
74
Slide 75
75
Slide 76
76
Slide 77
77
Slide 78
78
Slide 79
79
Slide 80
80
Slide 81
81
Slide 82
82
Slide 83
83
Slide 84
84
Slide 85
85
Slide 86
86
Slide 87
87
Slide 88
88
Slide 89
89
Slide 90
90
Slide 91
91
Slide 92
92
Slide 93
93
Slide 94
94
Slide 95
95
Slide 96
96
Slide 97
97
Slide 98
98
Slide 99
99
Slide 100
100
Slide 101
101
Slide 102
102
Slide 103
103
Slide 104
104
Slide 105
105
Slide 106
106
Slide 107
107
Slide 108
108
Slide 109
109
Slide 110
110
Slide 111
111
Slide 112
112
Slide 113
113
Slide 114
114
Slide 115
115
Slide 116
116
Slide 117
117
Slide 118
118
Slide 119
119
Slide 120
120
Slide 121
121
Slide 122
122
Slide 123
123
Slide 124
124
Slide 125
125
Slide 126
126
Slide 127
127
Slide 128
128
Slide 129
129
Slide 130
130
Slide 131
131
Slide 132
132
Slide 133
133
Slide 134
134
Slide 135
135
Slide 136
136
Slide 137
137
Slide 138
138
Slide 139
139
Slide 140
140
Slide 141
141
Slide 142
142
Slide 143
143
Slide 144
144
Slide 145
145
Slide 146
146
Slide 147
147
Slide 148
148
Slide 149
149
Slide 150
150
Slide 151
151
Slide 152
152
Slide 153
153
Slide 154
154
Slide 155
155
Slide 156
156
Slide 157
157
Slide 158
158
Slide 159
159
Slide 160
160
Slide 161
161
Slide 162
162
Slide 163
163
Slide 164
164
Slide 165
165
Slide 166
166
Slide 167
167
Slide 168
168
Slide 169
169
Slide 170
170
Slide 171
171
Slide 172
172
Slide 173
173
Slide 174
174
Slide 175
175
Slide 176
176
Slide 177
177
Slide 178
178
Slide 179
179
Slide 180
180
Slide 181
181
Slide 182
182
Slide 183
183
Slide 184
184
Slide 185
185
Slide 186
186
Slide 187
187
Slide 188
188
Slide 189
189
Slide 190
190
Slide 191
191
Slide 192
192

About This Presentation

xx

Size: 9.61 MB
Language: pt
Added: Nov 12, 2022
Slides: 192 pages

Slide Content

gestão da qualidade
Idealizados para o universitário brasileiro, os livros da Academia Pearson se diferenciam de
tudo o que está disponível no mercado: são claros, sem perder o rigor teórico; são atuais,
sem deixar de lado os aspectos tradicionais. Essas características são intensificadas pelos
seguintes elementos didáticos:
•
Perguntas introdutórias: indicam os objetivos do capítulo e direcionam a leitura.
• Estudos de caso: apresentam situações reais a partir das quais o estudante pode
traçar um paralelo entre a teoria e a prática.
• Saiu na imprensa: traz uma matéria divulgada na mídia que mostra como o conteúdo
estudado está presente em nosso cotidiano.
• Na academia: incentiva os alunos a realizarem atividades diversas, a fim de aprofun-
darem seu conhecimento.
Neste livro, além de todas as características apontadas, o estudante tem acesso às
regulamentações da área e a seus principais conceitos — como gestão da qualidade
total, controle de qualidade, conceitos de qualidade por setores e processos de melho-
ria contínua —, contemplando, assim, o lado tanto conceitual quanto prático do tema.
www.pearson.com.br/academia
O site de apoio do livro oferece:
Para professores, apresentações em
PowerPoint; para estudantes, links úteis.
gestão da qualidade
Montagem nº 6, Barbara Spanoudis, 1974.
(acrílica sobre alumínio sobre aglomerado
de madeira. 56 x 77 x 6,5 cm), MAC-USP, 2010.
gestão da qualidade
Organizador Carlos Henrique Pereira MelLo
Organizador Carlos Henrique Pereira MelLo
Organizador Carlos henrique Pereira Mello
9788576056997_COVER_Academia_Pearson_26Set2012.indd 1 26/09/2012 11:05:56

00 acad1009_GestQual__iniciais.indd 2 8/13/10 6:55 PM

00 acad1009_GestQual__iniciais.indd 1 8/13/10 6:55 PM

00 acad1009_GestQual__iniciais.indd 2 8/13/10 6:55 PM

Organizador
Prof. Dr. Carlos Henrique Pereira Mello
Universidade Federal de Itajubá (UNIFEI)
gestão da qualidade
São Paulo
Brasil Argentina Colômbia Costa Rica Chile Espanha
Guatemala México Peru Porto Rico Venezuela

© 2011 by Pearson Education do Brasil
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser
reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio,
eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qual quer outro tipo de
sistema de armazenamento e transmissão de informação, sem prévia autorização,
por escrito, da Pearson Education do Brasil.
Diretor editorial: Roger Trimer
Gerente editorial: Sabrina Cairo
Supervisor de produção editorial: Marcelo Françozo
Editora plena: Thelma Babaoka
Coordenadora de texto: Thelma Guimarães
Redação: Márcia Regina Busanello
Revisão: Renata Gonçalves
Capa: Alexandre Mieda sobre Montagem n
o
6 (detalhe), Barbara Spanoudis, 1974.
Licenciado por Autvis, Brasil, 2010.
Editoração eletrônica e diagramação: Globaltec Artes Gráficas Ltda.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Pearson Education do Brasil
Gestão da qualidade / Pearson Education do Brasil. -- São Paulo :
Pearson Education do Brasil, 2011.
ISBN 978-85-7605-699-7
1. Controle de qualidade - Estudo e ensino 2.
Qualidade total - Gerenciamento I. Título.
10-08794 CDD-658.401307
Índice para catálogo sistemático:
1. Administração de recursos humanos :
Administração de empresas 658.3
2010
Direitos exclusivos para a língua portuguesa cedidos à
Pearson Education do Brasil,
uma empresa do grupo Pearson Education
Rua Nelson Francisco, 26, Limão
CEP: 02712-100 – São Paulo – SP
Fone: (11) 2178-8686 – Fax: (11) 2178-8688
e-mail: [email protected]
00 acad1009_GestQual__iniciais.indd 4 8/16/10 3:27 PM
2
a
reimpressão – outubro 2012
Direitos exclusivos para a língua portuguesa cedidos à
Pearson Education do Brasil Ltda.,
uma empresa do grupo Pearson Education
Rua Nelson Francisco, 26
CEP 02712-100 – São Paulo – SP – Brasil
Fone: 11 2178-8686 – Fax: 11 2178-8688
e-mail: [email protected]

SUMÁRIO
Prefácio....................................................................................................................................vii
Apresentação..........................................................................................................................ix
Capítulo 1 Gestão da qualidade — definição e conceitos
Introdução...................................................................................................... 2
Qualidade e seus conceitos básicos...............................................................................2
Evolução histórica da gestão da qualidade ...............................................................8
A gestão da qualidade total...........................................................................................12
Principais “gurus” da qualidade....................................................................................14
Oito princípios da gestão da qualidade.....................................................................24
Capítulo 2 Qualidade por setores
Introdução.................................................................................................... 32
Qualidade na agricultura ................................................................................................32
Planejando além da colheita..........................................................................................33
Qualidade na indústria.....................................................................................................37
Qualidade em serviços......................................................................................................48
Normas setoriais para a gestão da qualidade.........................................................56
Capítulo 3 Gestão da Qualidade Total — TQM
(
total quality management)
Introdução
.................................................................................................... 62
TQM — definição e conceitos.........................................................................................62
PDCA........................................................................................................................................66
Gerenciamento por processos ......................................................................................69
Padronização .......................................................................................................................72
Gerenciamento da rotina................................................................................................74
Gerenciamento pelas diretrizes ...................................................................................75
Sistemas de gestão normatizados ..............................................................................77
Auditorias da qualidade ..................................................................................................79
00 acad1009_GestQual__iniciais.indd 5 8/16/10 3:27 PM

vi  Gestão da qualidade
Capítulo 4 Controle da qualidade on-line
Introdução.................................................................................................... 86
Sete ferramentas da qualidade.....................................................................................86
Sete novas ferramentas da qualidade ....................................................................100
Controle estatístico de processos (CEP)................................................................. 120
Confiabilidade................................................................................................................... 122
Método de análise e solução de problemas (Masp).......................................... 125
Capítulo 5 Controle da qualidade off-line
Introdução..................................................................................................132
Desdobramento da função qualidade (QFD)........................................................ 132
Análise do modo e efeito da falha (FMEA)............................................................ 135
Capítulo 6 Processos de melhoria contínua
Introdução .................................................................................................144
5S............................................................................................................................................ 144
Kaizen................................................................................................................................... 149
Programa Seis Sigma......................................................................................................151
Capítulo 7
 Qualidade nas organizações
Introdução..................................................................................................158
Estratégia da organização............................................................................................ 158
Sustentabilidade e cultura da empresa.................................................................. 160
Retorno sobre o programa de qualidade total.................................................... 162
Relatórios e demonstrativos. Reinvestimento e continuidade
do processo de qualidade............................................................................................. 164
Apêndice Família de normas ISO 9000
Família de normas ISO 9000 ......................................................................................170
Outras normas de gestão da qualidade editadas pela ABNT/CB-25.......... 172
Nosso catálogo................................................................................................................. 175
00 acad1009_GestQual__iniciais.indd 6 8/13/10 6:56 PM

PREFÁCIO
Desde 2006, quando comecei a lecionar em uma universidade federal, venho procuran-
do uma obra sobre a gestão da qualidade que abrangesse tanto o lado conceitual quanto o
lado prático desse importante tema.
Entretanto, o que eu mais via disponível no mercado eram livros que tratavam so-
mente da parte conceitual, sendo que as ferramentas para a prática da qualidade eram tra- tadas em obras específicas. Daí a dificuldade de um professor da disciplina de planejamento e gestão da qualidade em listar as obras do seu plano de ensino para seus alunos, pois, para isso, seria necessário incluir, no mínimo, uns quatro ou seis títulos para cobrir todo o plano de ensino.
Porém, acredito que agora esse problema acabou. O lançamento desta obra, parte
da coleção Academia Pearson, vem preencher essa lacuna, tanto conceitual quanto prático.
No que diz respeito ao lado conceitual, o livro trata das principais definições da ges-
tão da qualidade, sua evolução histórica, e apresenta seus grandes pensadores (os chamados “gurus”). Os tópicos vitais para a implantação da gestão da qualidade em empresas de servi- ço ou manufatura, tais como o ciclo PDCA, a gestão por processos, a padronização, o geren- ciamento da rotina, o gerenciamento pelas diretrizes e os sistemas de gestão normatizados são descritos de maneira simples, porém esclarecedora. E o livro vai além ao apresentar a aplicação da gestão da qualidade nos principais setores de nossa economia.
Pelo lado prático, é a primeira obra sobre o tema que oferece ao leitor esclareci-
mentos para o emprego de ferramentas on-line (sete ferramentas da qualidade, sete novas ferramentas da qualidade, CEP, confiabilidade metrológica e MASP) e off-line (QFD e FMEA). Como se não bastasse, o livro ainda nos brinda com os processos de melhoria contínua mais utilizados pelas empresas top em gestão da qualidade no Brasil — o 5S, o Kaizen e o Seis
Sigma.
Minha experiência com a gestão da qualidade vem desde 1995. Inicialmente, como
coordenador da qualidade em empresas de manufatura, depois como consultor auxiliando as empresas de manufatura e serviços na implantação de sistemas de gestão da qualidade e, mais recentemente, como professor universitário. O convite da Pearson para dar consultoria
00 acad1009_GestQual__iniciais.indd 7 8/13/10 6:56 PM

viii  Gestão da qualidade
técnica neste livro me deixou extremamente feliz, pois sela com chave de ouro um ciclo em
minha vida profissional, que culmina com a publicação de uma obra que eu idealizava.
Tenho certeza de que ela será muito útil para os estudantes dos cursos de graduação em
administração e engenharia (especialmente de produção, mecânica, controle e automação
e elétrica), bem como para os profissionais responsáveis pela coordenação da qualidade das
empresas brasileiras que estão buscando melhorar seu desempenho em termos de pontuali-
dade, custos, confiabilidade e produtividade.
Sendo assim, desejo a todos os leitores desse livro uma boa leitura e que possam
aproveitar ao máximo o seu conteúdo, escrito com muita inteligência e competência.
Prof. Dr. Carlos Henrique Pereira Mello
00 acad1009_GestQual__iniciais.indd 8 8/13/10 6:56 PM

Em algum momento da vida estudantil, todos nós já tivemos um professor inesquecí-
vel. Alguém capaz de tornar atraentes os mais áridos temas, lançando mão de exemplos e
imagens instigantes. Esse professor especial tinha o dom de falar com simplicidade sobre
coisas complicadas. Não porque desrespeitasse nossa inteligência, nem porque caísse na
armadilha da simplificação. Mas porque sabia que palavras claras são sinal de respeito pelo
interlocutor. Como escreveu o filósofo Friedrich Nietzsche em A gaia ciência: “Aquele que
se sabe profundo esforça-se por ser claro, aquele que deseja parecer profundo à multidão
esforça-se para ser obscuro”.
O professor que ficou gravado na nossa memória buscava, ainda, o equilíbrio entre o
saber teórico dos livros e o saber prático do cotidiano, que dia após dia revisa e atualiza
o anterior. Acima de tudo, era um professor que valorizava nosso conhecimento prévio e,
guiando-nos com paciência pelos novos conteúdos, fazia com que nos sentíssemos capazes
de superar as dificuldades e aprender sempre mais.
Nós, da Pearson Education do Brasil, também tivemos professores assim. E foi com
inspiração neles que criamos a Academia Pearson, uma coleção de livros-texto que apre-
sentam os mais importantes conteúdos curriculares do ensino superior de um jeito diferen-
te. Leve e atraente, porém fundamentado na mais rigorosa pesquisa bibliográfica. Claro e
didático, porém tão aprofundado quanto exige o debate universitário. Sintonizado com as
mais recentes tendências, mas sem deixar de lado os saberes tradicionais que resistiram à
passagem do tempo.
Outro diferencial importante da Academia Pearson é que seus livros foram pensados
especificamente para o graduando brasileiro. Isso vem preencher uma importante lacuna
no mercado editorial, que até agora só oferecia duas opções. De um lado, os livros-texto
estrangeiros (a maioria norte-americanos), muitos deles excelentes, mas elaborados para
uma realidade diferente da nossa. Tal limitação tornava-se particularmente grave nas áreas
em que é preciso conhecer leis, mercados, regulamentos ou sistemas oficiais que variam
de país para país. Do outro lado, tínhamos as obras de autores nacionais — escassas e, na
maioria das vezes, desatualizadas e pouco abrangentes. Portanto, ao lançar a Academia
apresentação

x  Gestão da qualidade
Pearson, abraçamos o desafio de unir o melhor desses dois tipos de bibliografia: a contem-
poraneidade e solidez das edições estrangeiras e o foco na nossa realidade que as edições
brasileiras permitem.
Por fim, uma última originalidade desta coleção diz respeito à extensão dos livros-
texto. Buscamos oferecer uma alternativa prática e econômica aos gigantescos volumes que
tradicionalmente compõem a bibliografia básica dos cursos. Para tanto, apostamos numa
única fórmula: objetividade. Todos os pontos importantes de cada área são abordados, com
a profundidade e a precisão necessárias, mas sem perda de tempo com redundâncias ou
detalhes supérfluos.
Uma estrutura pensada para a sala de aula
Em relação à estrutura, os livros-texto da Academia Pearson foram desenhados especial-
mente para o uso em sala de aula. Cada capítulo representa uma aula completa sobre o assunto
que aborda, podendo ser examinado em um ou mais dias, a critério do professor. Para facilitar o
processo de ensino e aprendizagem, foram incluídos os seguintes elementos didáticos:
„„perguntas introdutórias: elas indicam os objetivos de aprendizagem do capítulo e
direcionam a leitura, levando o aluno a se concentrar nos conceitos mais importantes;
„„boxes de hipertexto: situados nas margens, eles acrescentam curiosidades,
explicações adicionais, sugestões de leitura e outros detalhes, sem interromper o
fluxo de leitura do texto principal;
„„seção “Estudo de caso”: alguns capítulos são finalizados com um estudo de caso,
isto é, uma situação real para os estudantes examinarem e elaborarem propostas de
intervenção;
„„seção “Saiu na imprensa”: os capítulos que não são finalizados com estudo de
caso trazem matérias atuais da imprensa a respeito dos assuntos abordados, sempre
acompanhadas por questões de análise e reflexão;
„„seção “Na academia”: esta é a seção de atividades propriamente dita; nela, os
alunos são convidados a realizar variados trabalhos de fixação e aprofundamento,
individualmente ou em grupo;
„„seção “Pontos importantes”: esta seção, a última do capítulo, resume os principais
pontos estudados, o que a torna a fonte ideal para uma consulta ou revisão rápida.
Por todas essas características, temos certeza de que os livros da Academia Pearson
serão importantes aliados de professores e graduandos. E é assim que esperamos dar nossa
contribuição para que o ensino superior brasileiro alcance uma qualidade cada vez mais
elevada.
00 acad1009_GestQual__iniciais.indd 10 8/16/10 3:27 PM
Pearson, abraçamos o desafio de unir o melhor desses dois tipos de bibliografia: a contem-
poraneidade e solidez das edições estrangeiras e o foco na nossa realidade que as edições
brasileiras permitem.
Por fim, uma última originalidade desta coleção diz respeito à extensão dos livros-texto.
Buscamos oferecer uma alternativa prática e econômica aos gigantescos volumes que tradi-
cionalmente compõem a bibliografia básica dos cursos. Para tanto, apostamos numa única
fórmula: objetividade. Todos os pontos importantes de cada área são abordados, com a pro-
fundidade e a precisão necessárias, mas sem perda de tempo com redundâncias ou detalhes
supérfluos.
Uma estrutura pensada para a sala de aula
Em relação à estrutura, os livros-texto da Academia Pearson foram pensados especial-
mente para o uso em sala de aula. Cada capítulo representa uma aula completa sobre o assunto
que aborda, podendo ser examinado em um ou mais dias, a critério do professor. Para facilitar o
processo de ensino e aprendizagem, foram incluídos os seguintes elementos didáticos:
„„perguntas introdutórias: elas indicam os objetivos de aprendizagem do capítulo e
direcionam a leitura, levando o aluno a se concentrar nos conceitos mais importantes;
„„boxes de hipertexto: situados nas margens, eles acrescentam curiosidades,
explicações adicionais, sugestões de leitura e outros detalhes, sem interromper o
fluxo de leitura do texto principal;
„„seção “Estudo de caso”: alguns capítulos são finalizados com um estudo de caso,
isto é, uma situação real para os estudantes examinarem e elaborarem propostas de
intervenção;
„„seção “Saiu na imprensa”: os capítulos que não são finalizados com estudo de
caso trazem matérias atuais da imprensa a respeito dos assuntos abordados, sempre
acompanhadas por questões de análise e reflexão;
„„seção “Na academia”: esta é a seção de atividades propriamente dita; nela, os
alunos são convidados a realizar variados trabalhos de fixação e aprofundamento,
individualmente ou em grupo;
„„seção “Pontos importantes”: esta seção, a última do capítulo, resume os principais
pontos estudados, o que a torna a fonte ideal para uma consulta ou revisão rápida.
Por todas essas características, temos certeza de que os livros da Academia Pearson
serão importantes aliados de professores e graduandos. E é assim que esperamos dar nossa
contribuição para que o ensino superior brasileiro alcance uma qualidade cada vez mais
elevada.

Apresentação  xi
No site de apoio do livro (www.prenhall.com/academia_br), professores e
estudantes tem acesso a materiais adicionais que facilitam tanto a exposição
das aulas como o processo de aprendizagem.
Para o professor:
„„Apresentações em PowerPoint
Esse material é de uso exclusivo dos professores e está protegido por senha. Para ter acesso a ele,
os professores que adotam o livro devem entrar em contato com seu representante Pearson ou enviar
e-mail para [email protected].
Para o estudante:
„„Links úteis
00 acad1009_GestQual__iniciais.indd 11 8/16/10 3:27 PM
No site de apoio do livro (www.pearson.com.br/academia), professores e es-
tudantes tem acesso a materiais adicionais que facilitam tanto a exposição das
aulas como o processo de aprendizagem.
Para o professor:
„„Apresentações em PowerPoint
Esse material é de uso exclusivo dos professores e está protegido por senha. Para ter acesso a ele,
os professores que adotam o livro devem entrar em contato com seu representante Pearson ou enviar
e-mail para [email protected].
Para o estudante:
„„Links úteis

00 acad1009_GestQual__iniciais.indd 12 8/13/10 6:56 PM

Gestão da Qualidade —
Definição e conceitos
Capítulo 1
Neste capítulo, abordaremos as seguintes questões:
„„O que é qualidade? Como seu conceito se alterou ao longo do
tempo?
„„O que é gestão da qualidade e como foi sua evolução?
„„Quem foram os principais “gurus” da qualidade e quais as suas
contribuições para o entendimento do tema?
„„Quais são os oito princípios da gestão da qualidade?
01 acad1009_GestQual_Cap01.indd 1 8/12/10 5:58 PM

2  Gestão da qualidade
Introdução
Qualidade e gestão, seguramente, são dois termos familiares a todos nós. Se alguém
nos perguntar se a comida de certo restaurante tem qualidade, diremos que sim, se a consi-
derarmos boa, e que não, se a considerarmos ruim. Da mesma forma, se entrarmos em difi-
culdades financeiras com certa frequência, seremos forçados a reconhecer que não gerimos
adequadamente nosso dinheiro.
As noções de gestão e de qualidade que temos não se afastam muito das noções das
quais trata este livro. Clareá-las é justamente o objetivo do presente capítulo. Começare-
mos por apresentar os conceitos básicos de qualidade e gestão da qualidade. Em seguida,
trataremos da evolução da gestão da qualidade ao longo do século XX e do início do século
XXI. Na terceira parte do capítulo, apresentaremos os “gurus” da qualidade e suas principais
contribuições para o desenvolvimento do tema. Finalmente, na quarta parte do capítulo,
serão apresentados e brevemente comentados os oito princípios da qualidade que embasam
a família de normas ISO 9000.
Qualidade e seus conceitos básicos
Pessoas mais jovens, nascidas já em tempos de internet e globalização, certamente não
atentam para o quanto o mundo mudou nas últimas décadas. Provavelmente boa parte delas
nunca usou uma ficha telefônica, não postou cartas no correio, nem ouviu a música prove-
niente de um disco de vinil. Tampouco conheceu a época em que artigos importados eram
raros nas prateleiras dos estabelecimentos brasileiros. Hoje, quando boa parte dos produtos
que consumimos são made in China, quando podemos comprar coisas pela internet em lojas
de praticamente qualquer lugar do mundo, recebendo-as em nossas casas, é difícil imaginar
que até a década de 1980 as coisas não eram assim. O exemplo da indústria automobilís-
tica talvez seja um dos mais notáveis: até a década de 1980 tínhamos, no Brasil, apenas os
veículos das montadoras Volkswagen, Fiat, Ford e GM, as únicas com fábricas em território
nacional — bem diferente da infinidade de marcas de automóveis que hoje vemos desfilando
por nossas cidades.
Nos anos de 1990, o Brasil conheceu uma abertura de mercado significativa. Ao abrir
nosso mercado para produtos estrangeiros, inauguramos uma época de mudanças nas rela-
ções comerciais; o resultado disso foi o inegável aumento da oferta de produtos e serviços
e, junto com ele, o estabelecimento de uma concorrência à qual as empresas nacionais não
estavam habituadas.
A entrada de produtos estrangeiros, muitos deles a um custo inferior ao dos nacionais,
balançou as estruturas da nossa indústria. Era preciso repensar os modelos de negócio para
fazer frente aos novos padrões de consumo. O consumidor, agora com uma gama muito
maior de opções, começou a escolher mais, em função, principalmente, da relação quali-
dade-preço daquilo que lhe era oferecido, o que gerou competitividade entre as empresas.
01 acad1009_GestQual_Cap01.indd 2 8/12/10 5:58 PM

Gestão da qualidade — definição e conceitos  3
A abertura de mercado também resultou em mais exportação de produtos brasileiros, obrigan-
do nossa indústria a adaptar-se a padrões internacionais de qualidade.
Em suma, só se manteve no mercado quem conseguiu se adequar à nova realidade. E
essa nova realidade impunha que se produzisse mais e melhor — ou seja, com qualidade e,
ao mesmo tempo, com redução de custos, para garantir a competitividade.
Qualidade passou, pois, a ser tão importante para as empresas brasileiras que que-
riam se manter competitivas em nível nacional e internacional quanto já era para as norte-
-americanas desde as primeiras décadas do século XX e para as japonesas após a Segun-
da Guerra Mundial. Desde então, o tema qualidade tem sido amplamente discutido e tem
ocupado, cada vez mais, posição de destaque nos meios empresariais. Aprender a geri-la
corretamente tornou-se questão de sobrevivência.
O conceito de qualidade
A palavra qualidade faz parte do vocabulário de quase todas as pessoas. Ao comprar-
mos uma roupa, verificamos se o tecido é firme, se suportará uso e lavagens constantes
sem deformar nem perder a cor, se tem bom acabamento etc.; ao comprarmos um eletro-
doméstico, queremos saber se ele tem qualidade, ou seja, se é prático e de fácil manuseio,
se serve para aquilo que planejamos, se é durável, se gasta pouca energia, se é seguro e
assim por diante; quando vamos ao cinema, esperamos que o filme seja de qualidade,
quer dizer, esperamos que a fotografia seja bonita, a trilha sonora, emocionante, os atores,
convincentes, a história, interessante e por aí vai. Todos sabemos o que é qualidade e a
associamos a aquilo que é bom.
A qualidade da qual tratamos neste livro não é muito
diferente disso. Refere-se à qualidade total, filosofia de ges-
tão organizacional criada após a Segunda Guerra Mundial e
colocada em prática, com bastante sucesso, especialmente
por empresas japonesas. No mundo pós-guerra, os nipôni-
cos precisavam crescer e posicionar-se rapidamente em um
mercado internacional bastante competitivo. Em boa parte
graças à filosofia da qualidade total, eles obtiveram indiscu-
tível sucesso — os produtos japoneses são hoje mundialmen-
te reconhecidos pela qualidade.
Ambas as acepções da palavra — a popular e a organi-
zacional — estão simbioticamente relacionadas; por isso, ao
falarmos de qualidade, neste livro, manteremos em mente a
primeira acepção, mas estaremos nos referindo mais especificamente à segunda, para a qual
há diferentes definições, todas oriundas do pensamento daqueles que a estudaram e a co-
locaram em prática.
Antes de prosseguirmos, é ne-
cessário que sejam feitos dois
esclarecimentos prévios: 1)
Estados Unidos e Japão foram
os primeiros países a trabalhar
com a qualidade total; 2) a
chamada revolução da quali-
dade, no Japão, teve importan-
tes contribuições de teóricos
norte-americanos.
O assunto será abordado com
mais vagar na segunda parte
deste capítulo.
01 acad1009_GestQual_Cap01.indd 3 8/12/10 5:58 PM

4  Gestão da qualidade
Há especificidades em cada definição dada pelos diferentes nomes que têm pensado
qualidade total desde seus primórdios, e que serão estudados na última parte deste capítulo.
Em geral, porém, o conceito de qualidade está diretamente ligado a três fatores, como vemos
na Figura 1.1:
„„redução de custos;
„„aumento de produtividade;
„„satisfação dos clientes.
Em outras palavras: fazer melhor, com menos custo, entregando ao cliente produtos
que correspondam a suas expectativas ou as superem.
Existe, além disso, uma premissa que norteia tudo o que se tem pensado sobre qualida-
de: a premissa do relacionamento ético entre todos os elementos envolvidos na fabricação e
venda de um produto ou na prestação de um serviço. Todos mesmo — do operário de chão
de fábrica ao consumidor final do produto, passando pela alta administração da empresa e
por seus fornecedores, sem esquecer, inclusive, o meio ambiente e a sociedade.
Por definição, a qualidade total só é possível se acontecer em todas as etapas do proces-
so, ou seja, se começar na matéria-prima e chegar à fase pós-venda. Ela é um conceito vivo
e está sempre relacionada, em última instância, ao cliente. Quer ver por quê?
Como já dissemos, o consumidor, ao adquirir um produto ou serviço, tem em mente,
em geral, a relação costumeiramente referida como “custo-benefício”. Quando ele pensa em
Figura 1.1 Conceito básico de qualidade.
Aumento de 
produtividade
Conceito básico 
de qualidade
Satisfação do 
cliente
Redução de 
custos
01 acad1009_GestQual_Cap01.indd 4 8/12/10 5:58 PM

Gestão da qualidade — definição e conceitos  5
benefício, pensa no desempenho do produto, ou seja, em características como durabilidade,
estética, rendimento, segurança e facilidade de uso etc., que, para ele, agregam valor ao pro-
duto. Quando pensa em custo, não se refere ao custo de produção de algo, mas sim ao preço
que paga por esse algo — este, sim, diretamente ligado ao custo de produção. Há também que
se considerar a expectativa que o cliente tem com relação a tal produto: um carro popular
custará menos, mas não terá grande potência nem acabamentos de luxo, por exemplo.
Notadamente nas duas últimas décadas, outro fator vem sendo cada vez mais conside-
rado no cálculo desse custo-benefício — o meio ambiente. O consumidor começa, aos pou-
cos, a se preocupar com o impacto ambiental da produção dos bens que costuma adquirir
e, portanto, a considerar esse fator quando pensa no benefício de um produto. Da mesma
maneira, os fatores relacionados à responsabilidade social — as relações que a empresa man-
tém com seus trabalhadores e com a comunidade a seu redor, por exemplo — também são
levados em conta.
Esses dois fatores — meio ambiente e responsabilidade social — não tinham, há 20 anos,
o peso que têm agora e, portanto, é provável que não fizessem parte da expectativa dos
clientes com relação aos produtos consumidos. Hoje, porém, essa expectativa existe e se faz
gradativamente mais presente, o que nos serve de exemplo para ilustrar por que o conceito
de qualidade não pode ser fechado: ele deve estar sintonizado com a evolução das exigências
dos consumidores. Falar em qualidade é, pois, falar de um conceito cunhado para estar em
constante atualização.
Outra premissa comum a todas as definições de qualidade é que ela não gera custos;
ao contrário, ela os diminui. Por reduzir drasticamente a quantidade de erros nos processos,
a qualidade total faz as empresas gastarem menos e produzirem mais. Isso porque trabalhar
com qualidade:
„„evita o desperdício de recursos;
„„reduz o tempo de produção;
„„gera menos estresse e mais satisfação ao trabalhador, esteja ele na instância em que
estiver da empresa.
A qualidade total otimiza a energia de trabalho do recurso humano. Afinal, erros geram
retrabalhos, que geram frustração e impaciência nos profissionais, além de tomarem muito
mais tempo e dinheiro do que fazer tudo corretamente desde o primeiro momento. Trabalhar
com e pela qualidade, em suma, melhora a produtividade das empresas e, com isso, suas
chances de lucro.
Uma terceira premissa das principais definições de qualidade refere-se ao fato de ela
começar a acontecer antes que seja iniciada a produção propriamente dita. A qualidade tem
de ser planejada. O planejamento de um produto deve envolver, necessariamente, a preocu-
pação com a qualidade, pois, se isso não ocorrer, não será no processo de produção que os
defeitos intrínsecos do produto, ou do próprio processo, serão corrigidos. É por isso que os
01 acad1009_GestQual_Cap01.indd 5 8/12/10 5:58 PM

6  Gestão da qualidade
teóricos da qualidade concordam que controles e inspeções não aumentam a qualidade,
pois atuam unicamente sobre o produto já acabado e não evitam o erro, apenas o apontam.
Na Figura 1.2, encontramos as três premissas da qualidade que acabamos de mencionar.
Na verdade, as duas últimas poderiam ser sintetizadas em uma só — prevenção. Falar de
qualidade total é basicamente falar da prevenção de erros nos processos que envolvem o de-
senvolvimento, a produção, a venda e o atendimento ao consumidor de produtos e serviços.
Com certa frequência, a imprensa anuncia o recall de algum produto. Esse é um exce-
lente exemplo de erro que custa muito a uma empresa. Um caso fartamente comentado foi
o da montadora Toyota, que teve de fazer um recall dos veículos modelo Corolla produzidos
a partir de 2008 por causa do risco de acidente associado a uma falha na fixação do tapete,
que poderia se deslocar e se prender ao pedal do acelerador (o que efetivamente aconteceu,
não só no Brasil, causando alguns acidentes sérios). A montadora teve de convocar todos os
consumidores que adquiriram os veículos — só no Brasil, eram mais de 100 mil — a compa-
recerem às concessionárias para fixar o tapete.
Embora não saibamos se o erro dos veículos Corolla foi cometido no planejamento ou
na produção do carro, é certo que ele poderia ter sido evitado. Também podemos imaginar
que uma soma considerável deve ter sido gasta entre convocações de consumidores, feitas
por meio da imprensa, e conserto do problema em si, sem falar de processos indenizatórios
que a montadora poderia e pode sofrer em virtude dos acidentes ocorridos — soma esta que
teria sido economizada se o produto tivesse saído da fábrica sem defeito.
Curiosamente, o exemplo que acabamos de dar refere-se a uma das empresas pioneiras
na implantação da qualidade total em seu processo produtivo. A Toyota foi uma das primei-
ras empresas, no Japão pós-guerra, a investir pesadamente em uma série de modificações no
Figura 1.2 As três premissas presentes em todas as definições de qualidade.
Implica
ética
Premissas
da
qualidade
Começa 
antes da 
produção
Não gera 
custos
01 acad1009_GestQual_Cap01.indd 6 8/12/10 5:58 PM

Gestão da qualidade — definição e conceitos  7
sistema de produção a fim de posicionar-se de maneira competitiva no mercado internacio-
nal. Entre essas modificações estava a adoção de sistemas de qualidade total.
Isso nos mostra que o percurso a seguir em direção à qualidade não é fácil, nem rápido,
nem infalível. Embora um sistema de qualidade total não seja a panaceia para todos os males
de uma organização, pode ajudá-la bastante a tornar-se mais competitiva e a posicionar-se
adequadamente em um mercado cada vez mais exigente. A aplicação dos conceitos de qua-
lidade em uma empresa é compensadora e lucrativa, mas exige trabalho constante, mudança
de modelos mentais e gestão atenta.
No que consiste a gestão da qualidade
A qualidade é, pois, uma questão que precisa ser adequadamente gerida no contexto de
uma organização. É por isso que empreendedores e administradores de todos os níveis pre- cisam conhecer a chamada gestão da qualidade. De acordo
com Philip B.
Crosby, um dos grandes nomes norte-ameri-
canos a teorizar sobre a qualidade: “A gerência de qualidade é um meio sistemático de garantir que as atividades organi- zadas aconteçam segundo o planejado. É uma disciplina da gerência que diz respeito à prevenção de problemas, criando as atitudes e controles que possibilitam a prevenção.” (CROS- BY, 1990, p. 37.)
Antes, porém, de nos adiantarmos na discussão da gestão da qualidade, convém tecer-
mos alguns comentários acerca da gestão em si. Não por acaso, a gestão, como disciplina, pertence às ciências humanas; gerir implica em liderar processos, números, valores, mas, sobretudo, em liderar pessoas. Sem pessoas não há processos a serem geridos.
W.
Edward Deming, estadunidense apontado como um dos principais responsáveis pela
revolução da qualidade nas indústrias japonesas, afirma que a liderança tem por objetivo
melhorar o desempenho de homens e máquinas, melhorar a qualidade, aumentar a produção
e, simultaneamente, dar às pessoas orgulho pelo trabalho que fazem. Dito de forma negativa,
o objetivo da liderança não é apenas encontrar e registrar as falhas humanas, mas eliminar as
causas das falhas: ajudar as pessoas a fazer um trabalho melhor com menos esforço. (DEMING,
1990, p. 184.)
Efetivamente, a gestão da qualidade diz respeito a todas as pessoas envolvidas em um
processo. Um gerente de qualidade não pode, sozinho, garantir que um determinado produ-
to saia da fábrica sem erros, mas, se o gerente de produção for envolvido, as probabilidades
de sucesso da tarefa aumentam consideravelmente. Se o gerente de planejamento daquele
produto também for envolvido, as chances de sucesso crescem mais ainda. E, se todos os
funcionários envolvidos no planejamento e na produção forem envolvidos, então o sucesso
da tarefa estará praticamente garantido.
Crosby e Deming, juntamente
com outros nomes importan-
tes para as discussões acerca
da qualidade, serão apresen-
tados mais cuidadosamente
ao final deste capítulo.
01 acad1009_GestQual_Cap01.indd 7 8/12/10 5:58 PM

8  Gestão da qualidade
Isso pode parecer óbvio, mas nem sempre é. A preocupação com a qualidade, às vezes, fica
restrita ao departamento de qualidade das empresas, o que jamais deveria acontecer.
É bastante comum que erros de qualidade sejam atribuídos ao departamento de quali-
dade. É claro que pode ter acontecido de tal departamento não ter feito sua parte correta-
mente, mas também pode ser que o planejamento tenha deixado passar algum item, que a
produção tenha cometido um erro, que o armazenamento tenha sido inadequado — enfim,
que tenha havido uma falha em qualquer parte do processo.
Segundo Rose Longo (1996), brasileira, doutora em Transferência de Tecnologia pela
Universidade de Sheffield (Inglaterra), professora de gestão do conhecimento e consultora
empresarial, a gestão da qualidade surgiu a partir da década de 1950, trazendo consigo uma
filosofia gerencial (a qualidade total) embasada no desenvolvimento e na aplicação de con-
ceitos, métodos e técnicas adequados à implantação dos sistemas de qualidade que, na épo-
ca, começavam a substituir a análise dos produtos ou serviços (falaremos sobre esse método
mais antigo na segunda parte do capítulo). A qualidade deixou, assim, de ser um problema
específico de um departamento e passou a dizer respeito à empresa como um todo.
A autora afirma que a gestão da qualidade total (também conhecida como TQM, do
inglês total quality management) precisa ser entendida como uma nova maneira de pensar,
mais do que de agir ou produzir. A TQM valoriza o ser humano e sua capacidade de resolver
problemas na hora em que eles acontecem; por isso, descentraliza os controles, necessários
em toda a organização, e coloca-os nas mãos das próprias equipes de trabalho, permitindo
que tais equipes respondam aos problemas de maneira mais responsável e criativa.
Longo alerta, contudo, que a implantação de um modelo de gestão como esse enfrenta
barreiras na organização, pois propõe novas relações entre os diversos atores do processo
e prioriza o bem comum, em detrimento de benefícios pessoais. Tira as pessoas, portanto,
de sua zona de conforto, dando-lhes, em troca, um clima de abertura e criatividade, ao qual
talvez nem todos se acostumem imediatamente (LONGO, 1996).
Trata-se, na verdade, de mudar o modelo mental da organização. É uma questão de
educação. Todas as pessoas da organização precisam conhecer, colocar em prática e respon-
sabilizar-se pelo programa de qualidade. Aos departamentos ou aos gestores de qualidade
cabe orientar, comunicar adequadamente e mediar essa apropriação do programa por todos
os funcionários.
Gerir a qualidade é, portanto, disseminá-la nas organizações, de modo que ela passe a
fazer parte do modo de pensar de todos, e não apenas do seu modo de fazer. Para que isso
aconteça, os profissionais da qualidade têm, à sua disposição, inúmeras ferramentas e pro-
gramas, alguns dos quais apresentaremos ao longo deste livro.
Evolução histórica da gestão da qualidade
A preocupação com a qualidade, em seu sentido primeiro, não é recente. Podemos ima-
ginar que, nas sociedades agrícolas primitivas, da qualidade dos grãos semeados dependia, pelo menos parcialmente, a colheita que levaria o pão à mesa dos aldeões. Igualmente,
01 acad1009_GestQual_Cap01.indd 8 8/12/10 5:58 PM

Gestão da qualidade — definição e conceitos  9
podemos imaginar que, na Idade Média, por exemplo, os artífices eram tão mais valorizados
quanto mais apresentassem qualidade em seu trabalho. Da mesma forma, crescemos vendo
nossas mães preocupadas com a qualidade dos alimentos que nos serviam. Qualidade é, pois,
uma preocupação familiar a todos nós.
E o que acontecia com os alimentos que nossas mães não julgavam adequados ao
nosso consumo? Eles eram descartados, assim como provavelmente eram descartados, ou
usados para outros fins, os grãos que não serviam para a semeadura dos nossos ancestrais
lavradores.
As inspeções de produtos
Na primeira parte deste capítulo, afirmamos que os teóricos da qualidade são unâni-
mes quanto ao fato de que controles e inspeções não aumentam a qualidade. Pois bem. Os controles e as inspeções a que nos referíamos guardam muitas semelhanças com a inspeção feita nos grãos, pelos lavradores, ou nos alimentos, pelas nossas mães. Trata-se de uma inspeção de produtos acabados. Depois que um ali- mento se estragou, não há nada que se possa fazer com ele, a não ser descartá-lo.
Da mesma forma, em uma indústria. Se a inspeção é rea-
lizada no produto acabado, ela nada pode fazer pela qualida- de desse produto, apenas pode descartá-lo, dar-lhe outro fim ou, na melhor das hipóteses, corrigi-lo até que fique bom. Essa prática seguramente evita que o produto defeituoso chegue às mãos do consumidor, mas em nada contribui para melhorar a produtividade da indústria, pois não investiga o processo que levou ao defeito e não previne o aparecimento de outros produtos defeituosos. Ou seja, gera desperdício.
Ainda assim, a inspeção dos produtos acabados foi uma
das primeiras manifestações formais de preocupação com a qualidade. Antes mesmo do surgimento das grandes indústrias, quando ainda predominava a manufatura, essa inspeção já era feita produto a produto, pelo próprio artífice.
As máquinas a vapor trazidas pela revolução industrial, no século XVIII, suplantaram
facilmente a produção manufatureira e propiciaram aumento considerável na capacidade produtiva de então. A oficina foi substituída pela fábrica, e a figura do artífice, pela do operário, que não precisava mais ter experiência ou ser conhecedor do ofício, uma vez que a ele cabia realizar apenas algumas tarefas da produção, não acompanhando o processo produtivo do começo ao fim.
Pouco a pouco, instalou-se na indústria a divisão do trabalho preconizada por Taylor.
Fez-se necessário, assim, criar sistemas de inspeção para que os funcionários responsáveis
A palavra manufatura tem sua
origem no latim manufacere
(manus = mão e facere = fazer)
e significava, originalmente,
fazer com as mãos. Seu sen-
tido ampliou-se e passou a
designar tudo o que é feito
manualmente ou em máqui-
na caseira. É usada, também,
para designar simplesmente
um produto de uma indús-
tria. É preciso ter em mente,
no entanto, que seu sentido
original se opõe à produção
em massa ou em larga escala.
01 acad1009_GestQual_Cap01.indd 9 8/12/10 5:58 PM

10  Gestão da qualidade
por eles pudessem verificar todo o volume agora produzi-
do. Esses funcionários (inspetores) passaram a ser, então, os
responsáveis pelo controle de qualidade. Observe que o foco
nem chega perto do processo produtivo, está todo direcio-
nado ao produto final.
Esse período ficou conhecido, na história da gestão da
qualidade, como era das inspeções. Os inspetores usavam
gabaritos e modelos-padrão para determinar se uma peça
estava ou não em conformidade. Podiam examinar todas
as peças ou escolher algumas, aleatoriamente. Caso fossem
constatados defeitos, examinavam-se todas.
Com o aumento da produção, começou a se tornar mui-
to complexa a tarefa de verificar o que estava ou não em
conformidade com os modelos estabelecidos. As primeiras
ferramentas estatísticas começaram a ser introduzidas nes-
se momento, com o reconhecimento de que a variabilidade
fazia parte do processo produtivo e com a determinação
de médias e desvios-padrão que ajudassem a reconhecer as
não-conformidades. Estava preparado o terreno para o con-
trole estatístico de qualidade.
O controle estatístico de qualidade
Quanto mais os sistemas de produção se mostravam efi-
cazes do ponto de vista quantitativo, mais difícil se tornava inspecionar todos os produtos. Com o advento da produção em massa, que viria logo após a criação das linhas de monta- gem, essa tarefa se tornou impossível por questões de tempo e custo. Fez-se necessário, então, criar mecanismos que a viabi- lizassem, e a inspeção dos produtos foi socorrida por procedi- mentos embasados na estatística, como a amostragem.
O grande responsável pela introdução dos métodos es-
tatísticos no controle de qualidade foi Walter A. Shewart, físico norte-americano. No final da década de 1930, nascia o controle estatístico de qualidade (CEQ) e, com ele, setores
específicos, dentro das empresas, dedicados à qualidade. Permanecia-se, no entanto, no âm- bito da inspeção de produtos prontos, apontando e quantificando os defeitos, sem investigar suas causas. Além disso, o surgimento dos setores especializados em controle de qualidade teve um efeito colateral — a qualidade passou a ser responsabilidade apenas de um setor, isolando-se dos demais agentes do processo produtivo.
No início do século XX, o enge-
nheiro estadunidense Frede-
rick Taylor propôs a fragmen-
tação do processo produtivo
em etapas a serem realizadas
por diferentes operários, de
forma mecânica e em tempo
bastante reduzido. A ênfase
era na economia de tempo
para ganhar produtividade.
Taylor também foi um dos
responsáveis por dividir o tra-
balho em intelectual e ma-
nual, separando a produção
da gestão. Os operários não
precisavam, portanto, pensar
no que faziam; bastava que
fizessem seu trabalho no me-
nor tempo possível.
Mais tarde, Henri Ford, dono
da famosa indústria automo-
bilística, aplicaria as teorias
de Taylor e criaria o que hoje
conhecemos como linha de
montagem, comprovando os
ganhos de produtividade pre-
vistos. O taylorismo e o for-
dismo são dois dos principais
fatores aos quais se atribui o
grande crescimento da indús-
tria norte-americana.
Com o tempo, a teoria de Taylor
revelaria alguns problemas,
entre os quais a ênfase na
quantidade produzida, muitas
vezes sem a devida atenção à
qualidade, e a excessiva meca-
nização do trabalho.
01 acad1009_GestQual_Cap01.indd 10 8/12/10 5:58 PM

Gestão da qualidade — definição e conceitos  11
Já na década de 1940, Shewart foi o responsável pela
criação do gráfico de controle de processo, ferramenta esta-
tística até hoje muito difundida, de uso relativamente sim-
ples e que permitia detectar variações nos processos produ-
tivos, de modo a se verificar a causa dos defeitos.
Após a Segunda Guerra Mundial, o controle de proces-
so já era bastante utilizado e substituía, pouco a pouco, a
inspeção dos produtos. Ao focar o processo, englobava-se
todo o ciclo produtivo, do projeto ao acabamento. A qualida-
de estava, naquele momento, completamente voltada para a
indústria, para os processos fabris.
Surgiram, então, Deming (já citado) e Joseph M. Juran, outro importante norte-americano
estudioso da qualidade, que também será apresentado adiante, ambos profundamente in-
fluenciados por Shewart.
Foi quando o Japão entrou no jogo, abrindo-se como
campo de aplicação das teorias e acabando por dar preciosas
contribuições à gestão da qualidade. Arrasado pela guerra,
o país enfrentava sérios problemas sociais e econômicos e
precisava de providências rápidas e certeiras para pôr-se no-
vamente em pé.
Deming e, em seguida, Juran foram convidados pela Ja-
panese Union of Scientists and Engineers (Juse) para treinar o
empresariado nipônico no controle de qualidade. A qualida-
de foi levada muito a sério, e sua implantação surtiu efeitos
extremamente positivos, a ponto de causar uma verdadeira revolução na indústria japonesa.
A garantia de qualidade
Do controle estatístico de qualidade, evolui-se para a garantia de qualidade (década
de 1950). A indústria norte-americana, a mais desenvolvida do mundo, havia voltado todos os seus esforços durante o período de guerra para a produção de artefatos de uso militar. Com isso, a produção de bens de consumo civil apresentava-se defasada no pós-guerra, e as indústrias empreenderam grandes esforços para abastecer o mercado e recuperar as perdas. A qualidade desses produtos, no entanto, era cada vez pior, e os norte-americanos, que tanto se haviam valido do CEQ durante a guerra, passaram a abrir mão da qualidade e a privilegiar a quantidade.
Mas o Japão seguia firme em sua trajetória. Surgiram padrões e normas de qualidade
e, enfim, a ênfase passou recair sobre a prevenção dos defeitos. Nascia, então, o conceito
de qualidade total, a partir, especialmente, das ideias de Juran. Começaram a ser criados
Durante a Segunda Guerra
Mundial, os Estados Unidos
centravam as discussões sobre
qualidade. A indústria norte-
-americana, especialmente a
bélica, desenvolveu-se bas-
tante nesse período, inclusive
com forte apoio governamen-
tal, e valeu-se sobremanei-
ra dos controles estatísticos
de qualidade.
A contribuição de Deming para a revolução da qualidade no Japão foi tão importante que, em 1951, a Juse criou o Deming Prize, importante prêmio anual
­
mente distribuído a empresas
que contribuíram de forma significativa para o desenvol- vimento da qualidade no país.
01 acad1009_GestQual_Cap01.indd 11 8/12/10 5:58 PM

12  Gestão da qualidade
sistemas de qualidade, que deixava de ser vista como responsabilidade de um departamento
específico e passava a cooptar para suas frentes todos os funcionários da empresa.
As empresas começaram, então, a calcular os custos da falta de qualidade e a vê-la
como um problema que precisava ser enfrentado de maneira proativa — já não bastava tirar
de circulação o produto defeituoso; fazia-se necessário eliminar o defeito antes que ele apa-
recesse, bem como deslocar os investimentos para a prevenção. A boa notícia era que, nesse
processo, previa-se uma economia considerável de divisas.
Entravam em cena Crosby, com seu programa de defeito zero, Juran, com abordagens
acerca dos custos da qualidade, e Armand V. Feigenbaum,
também norte-americano, com sua concepção de controle
total da qualidade (ou total quality control — TQC). Dois no-
mes japoneses não podem ser esquecidos nesta lista: Kaoru
Ishikawa, químico e um dos impulsionadores da Juse, res-
ponsável por “adaptar” as ideias de Deming e Juran ao Japão,
e Genichi Taguchi, estatístico e engenheiro que atribuiu a
qualidade à redução da variabilidade em processos industriais.
O Japão recebia todas essas teorias como solo ressecado que recebe água — absorvia-as
de imediato e colocava-as a serviço do crescimento de suas indústrias, no que foi extrema-
mente competente. Em algumas décadas, o país reergueu-se completamente e sua indústria
passou a concorrer no mercado internacional com produtos que apresentavam qualidade
superior aos da indústria ocidental. Os produtos japoneses ganharam notoriedade no mundo
justamente pela qualidade.
A gestão da qualidade total
Na década de 1970, o Ocidente começou a reagir à hegemonia dos produtos japone-
ses no tocante à qualidade. Iniciou-se, então, o período que ficaria conhecido como era da
gestão da qualidade total, cuja principal característica é o foco no cliente e nos processos
de gestão.
Como não poderia deixar de ser, a gestão da qualidade total incorporou e reinterpretou
teorias e ferramentas dos outros períodos. Assim, a questão da qualidade passou a ser vista
não mais como uma simples forma de prevenir defeitos e diminuir perdas, mas como uma
maneira de agregar valor aos produtos, diferenciando-se da concorrência e tomando a dian-
teira no mercado.
Foi, também, natural que o Japão continuasse à frente no quesito qualidade, aplican-
do as novas teorias primeiro do que os outros países. Era uma questão de maturidade. Os
operários nipônicos já haviam incorporado, ao longo de três décadas, a preocupação com
a qualidade, de modo que, quando essa qualidade passou a ser ampliada para a gestão, a
transição, para eles, foi suave e sem grandes dificuldades.
Essas e outras teorias atribuí­
das aos estudiosos da quali-
dade serão apresentadas com
mais detalhe ao final deste
capítulo, juntamente com seus
criadores.
01 acad1009_GestQual_Cap01.indd 12 8/12/10 5:58 PM

Gestão da qualidade — definição e conceitos  13
A gestão da qualidade total tornou-se extremamente difundida nas décadas de 1980
e 1990, especialmente porque o mundo todo queria conhecer as ferramentas que haviam
propiciado tão rápido e sólido renascimento industrial ao Japão.
Na década de 1980 surgiram as normas ISO 9000, que estudaremos adiante e que se
tornaram um símbolo de reconhecimento de qualidade.
Os principais instrumentos preconizados pela gestão da qualidade relacionam-se a mu-
danças na forma de pensar os produtos, serviços e seus respectivos processos. Todos, dentro
da empresa, precisam estar envolvidos com a qualidade, e para isso, envidam-se esforços em
treinamentos e programas de qualidade.
Segundo Cordeiro (2004), a gestão pela qualidade total exige um desempenho organi-
zacional que vá além das expectativas dos clientes. Superado o entendimento da qualidade
como conformidade do produto a um padrão, é preciso olhar para a conformidade do produ-
to às expectativas dos clientes. Para que a qualidade — e, consequentemente, a competitivi-
dade organizacional — seja duradoura, é necessário que a empresa otimize seu desempenho
de forma integral, e não apenas em um ou outro setor.
Com base em tudo que acabamos de discutir, podemos notar que, do início do século XX
para cá, houve uma clara evolução do conceito de qualidade, conforme mostra a Figura 1.3.
Figura 1.3 Evolução do conceito de qualidade no âmbito organizacional.
Inspeção
„„Conformidade do
produto com um
padrão.
„„Inspeção do
produto acabado,
sem análise do
processo.
Controle estatístico
„„Inspeção por amostragem.
„„Setores responsáveis pela qualidade.
„„Ferramentas estatísticas para detecção de variações no processo produtivo.
Garantia da
qualidade
„„Foco na prevenção de defeitos.
„„Envolvimento de todos os setores da empresa.
„„Criação de sistemas de qualidade.
„„Conceito de qualidade total.
Gestão da
qualidade total
„„Foco na gestão.
„„Envolvimento integral da empresa.
„„Superação das expectativas do cliente.
„„Surgimento das normas ISO.
01 acad1009_GestQual_Cap01.indd 13 8/12/10 5:58 PM

14  Gestão da qualidade
É fácil concluir que, partindo do âmbito restrito ao produto, chegou-se a uma aplicação
mais holística, em que se coloca em foco não a relação do cliente com o produto, mas a relação
do cliente com a empresa e, portanto, da empresa com a sociedade. Em um exemplo magnífico
de que “nada se perde, tudo se transforma”, nenhuma das teorias desenvolvidas se perdeu, mas
todas elas foram reinterpretadas e amadurecidas para servirem a esse novo conceito.
Principais “gurus” da qualidade
No decorrer de todo o século XX, diversas foram as concepções e as teorias acerca da
qualidade, especialmente nos Estados Unidos e no Japão, os dois países que mais se desta-
caram nos estudo e nas aplicações do tema.
Em aplicação, não resta dúvida de que o Japão é campeão. O empresariado japonês
soube, como nenhum outro, valer-se das teorias da qualidade para levantar a economia de
seu país. No entanto, os teóricos pioneiros são, quase todos, norte-americanos.
Nesta parte do capítulo, apresentaremos os principais pesquisadores e autores rela-
cionados ao tema — os chamados “gurus” da qualidade —, comentando brevemente suas
concepções e contribuições para a área.
W.
Edwards Deming
W. Edwards Deming nasceu em 1900, nos Estados Unidos. Formou-se em Física e dou-
torou-se em Matemática. Foi o primeiro dos estudiosos da qualidade a ir ao Japão para trei- nar o empresariado nipônico no uso dos controles estatísticos de qualidade. Lá, suas ideias tiveram enorme aceitação e embasaram a revolução da qualidade, como já comentamos. Ele foi o grande responsável pela difusão das ferramentas estatísticas no controle de qualidade, em alguns casos revisitando as propostas de Shewart.
Deming foi um crítico veemente dos empresários norte-americanos, a quem acusava
abertamente de não compreender a qualidade e de trabalhar com a premissa contrária — até onde se pode reduzir a qualidade sem atrapalhar as vendas. Segundo ele, seus conterrâneos não se dispunham a dar o tempo necessário para perceber que o aprimoramento contínuo da qualidade impacta positivamente a produtividade.
Para Deming, a qualidade pode ser medida por meio da interação entre o produto em
si, o cliente (com suas expectativas e o uso que faz do produto) e o atendimento a esse cliente, do ponto de vista das instruções de uso, assistência técnica etc., como podemos ver na Figura 1.4.
Uma de suas contribuições mais difundidas para os estudos sobre a qualidade foram
os 14 pontos do método Deming para a melhoria. Trata-se de uma série de princípios que
fundamentaram o treinamento dado no Japão e que mais tarde foram propostos como base para a transformação da indústria norte-americana. São eles:
01 acad1009_GestQual_Cap01.indd 14 8/12/10 5:58 PM

Gestão da qualidade — definição e conceitos  15
1. Criar , ou seja, pen-
sar em investimentos de longo prazo, englobando novos produtos e novos métodos
de produção, treinamento de equipes e de lideranças, melhoria constante dos proje-
tos e dos produtos com vistas ao cliente.
2.
Adotar a nova filosofia, quer dizer, a filosofia da qualidade, pois, de outro modo, a
empresa não se mantém competitiva no mercado.
3. Cessar a dependência da inspeção em massa, pois ela ocorre tarde demais e não
evita desperdício, retrabalho e consequente elevação dos custos. Além disso, é dis- pendiosa e ineficiente.
4.
Acabar com a aprovação de orçamentos baseada apenas no preço. Ou seja, o barato
pode sair caro; um fornecedor deve ser escolhido pela qualidade do produto que fornece. Devem-se estabelecer, com o fornecedor, relações de longo prazo, pautadas pela confiança e por ganhos mútuos.
5.
Melhorar constantemente o sistema de produção e de serviço. Isso equivale a dizer
que a qualidade começa no projeto e que a melhora contínua dos processos reduz custos.
6.
Instituir treinamento para que os funcionários em geral e a administração em espe-
cial conheçam toda a empresa.
7. Adotar e instituir a liderança, que deve funcionar não mais como uma supervisão,
mas ajudando pessoas e máquinas a desempenharem melhor suas funções.
Figura 1.4 Interação dos três aspectos da qualidade, segundo Deming.
Produto
Qualidade
Atendimento 
ao cliente 
(instruções de 
uso, assistência 
técnica)
Cliente
(expectativas 
e uso que faz 
produto)
01 acad1009_GestQual_Cap01.indd 15 8/12/10 5:58 PM

16  Gestão da qualidade
8. Afastar , pois ele impede que as pessoas deixem aflorar todas as suas poten-
cialidades e contribuam com a qualidade.
9. Romper as barreiras entre os diversos setores, permitindo que as pessoas conheçam
in loco os problemas enfrentados pelos demais departamentos.
10. Eliminar slogans , exortações e metas de produtividade, pois geram frustrações e res-
sentimentos e dão a impressão de que a administração não sabe dos problemas
enfrentados pelos funcionários.
11. a) Suprimir as cotas numéricas por mão de obra. Para Deming, a definição de cotas
numéricas de produtividade é ilógica, porque não respeita o ritmo de produção de cada um. A cota pode estabelecer, entre os trabalhadores, um acordo tácito de se produzir o suficiente para corresponder a ela, de modo que há operários que produ- zirão menos do que poderiam produzir.
b) Eliminar objetivos numéricos para a administração, pois eles, em geral, soam fal-
sos e, além disso, não se embasam em planos de melhoria. Se o sistema for melho- rado, automaticamente o desempenho das equipes vai melhorar.
12.
Remover as barreiras que impedem que os trabalhadores sintam orgulho de seu tra-
balho. Um sistema que funcione adequadamente dará condições a todos de saber o que está certo, o que está errado, e qual sua contribuição para isso. Não se pode ter orgulho de um trabalho que não pareça ter importância ou fazer sentido.
13.
Estimular a formação e o autoaprimoramento com programas de educação con-
sistentes, tendo em mente que as pessoas querem, em suas carreiras, não apenas dinheiro, mas também a sensação de estarem contribuindo com a sociedade. Além disso, todo progresso competitivo está embasado em conhecimento.
14.
Concretizar a transformação, abraçando cada um dos 13 princípios anteriores e
demonstrando claramente que a administração da empresa está empenhada em colocá-los em prática.
Além dos 14 pontos que sintetizam sua filosofia, Deming criou outras definições úteis:
as 7 doenças mortais da qualidade e os 12 grandes obstáculos a serem enfrentados. Entre as
doenças estão, por exemplo:
„„a ênfase nos lucros em curto prazo;
„„as avaliações de desempenho;
„„a administração focada apenas em resultado financeiro.
Entre os obstáculos ele cita:
„„acreditar que as melhorias de qualidade e produtividade serão instantâneas;
„„pensar que os problemas de qualidade estão centrados na produção;
„„crer que o controle de qualidade possa ser instalado, ignorando que qualidade é um aprendizado contínuo;
„„apoiar-se na falácia do zero defeito, que, segundo o autor, leva a crer que “tudo dentro das especificações é certo e tudo fora delas é errado” (DEMING, 1990, p. 105).
01 acad1009_GestQual_Cap01.indd 16 8/12/10 5:58 PM

Gestão da qualidade — definição e conceitos  17
Joseph M. Juran
Juran nasceu na Romênia, em 1904, e emigrou para os Estados Unidos com oito anos.
Era formado em Engenharia e Direito e foi professor na Universidade de Nova York. Em 1979,
fundou o Instituto Juran, uma das maiores instituições voltadas ao estudo da qualidade no
mundo, para continuar o trabalho ao qual dedicara sua vida.
Como Deming, Juran encontrou maior acolhimento para suas ideias no Japão do que
nos Estados Unidos. Aliás, divide com o norte-americano os méritos pelo embasamento
da revolução da qualidade no país oriental, onde viveu e atuou profissionalmente a partir
de 1954.
Juran foi pioneiro na aplicação dos conceitos de qualidade à gestão empresarial, espe-
cialmente porque não considerava proveitoso separar planejamento de execução. Para ele, o
uso de ferramentas estatísticas proposto por Deming no controle da qualidade é importante,
mas não fundamental.
Mas o que era qualidade para Juran, afinal? Sua definição não é simples. Resumindo-a
bastante, podemos determinar três eixos centrais:
„„A qualidade relacionada ao desempenho do produto, ou seja, à satisfação do cliente
com o produto. Nesse sentido, um produto deve ter “qualidade igual ou superior a
de seus concorrentes” (JURAN, 1992, p. 5).
„„A qualidade relacionada à ausência de deficiências. Deficiências que ficam no âmbito
da empresa geram apenas custos mais altos, mas deficiências que chegam ao cliente
geram insatisfação e, consequentemente, podem comprometer vendas futuras.
„„Os dois eixos anteriores não são opostos, como poderia parecer à primeira vista. Ju-
ran explica que é “plenamente possível que um produto não tenha deficiências e
ainda não tenha boas vendas porque algum produto concorrente tem um desempe-
nho melhor” (JURAN, 1992, p. 6).
O planejamento da qualidade era tão importante para Juran que, no prefácio do livro Ju-
ran: planejando para a qualidade, ele afirma, um tanto jocosamente, que “os nossos proble-
mas de qualidade resultam tal qual foram planejados” (JURAN, 1992, p. XI). De fato, confor-
me o próprio nome sugere, a obra inteira é dedicada a mostrar como se planeja a qualidade
e tem a intenção declarada de adequar-se a todo tipo de produto ou serviço, a todo tipo
de empresa e a todas as funções e níveis hierárquicos. Com efeito, a Juran é atribuída certa
“democratização” da qualidade, em contraposição ao elevado tecnicismo das ferramentas e
conceitos de Deming.
O parágrafo anterior serve para introduzir as premissas que ficaram conhecidas como
trilogia Juran para a qualidade. A trilogia é composta por três processos básicos para geren-
ciamento da qualidade, resumidos na Figura 1.5.
Observemos que tudo começa com o planejamento. Em seguida, entra em cena o con-
trole de qualidade, que apontará erros, mas também acertos (momentos em que os produtos não
01 acad1009_GestQual_Cap01.indd 17 8/12/10 5:58 PM

18  Gestão da qualidade
apresentaram defeitos ou apresentaram menos do que o es-
perado), os quais poderão indicar caminhos para o aperfeiçoa-
mento. Este apontará caminhos para um planejamento
ainda melhor, levando a qualidade a níveis cada vez mais altos.
Philip
Crosby
Nasceu em 1926, também nos Estados Unidos, como
seus antecessores. Era engenheiro e, como ele próprio afir- ma, iniciou-se no setor da qualidade em um cargo técnico, depois foi se desenvolvendo e chegou à gestão da qualida- de. Trabalhou por muitos anos em altos cargos de gestão de grandes empresas. Em 1979, fundou a Philip Crosby Asso- ciates, empresa de consultoria e treinamento em qualidade.
Para Crosby, o conceito de qualidade estava associa-
do à conformidade com os requisitos, ou seja, devem ser definidos requisitos claros para os produtos e serviços e, a partir deles, deve-se verificar constantemente a conformi- dade do produto.
Figura 1.5 Trilogia Juran para a qualidade.
Planejamento
(considerar a qualidade
desejada e projetar meios
para alcançá-la)
Controle de qualidade
(diagnosticar erros ou
acertos no processo)
Aperfeiçoamento
(propor patamares de
qualidade cada vez
mais altos)
„„Identificar as necessidade dos clientes.
„„Projetar produtos adequados a elas.
„„Planejar processos adequados aos produtos.
„„Avaliar o desempenho real da qualidade.
„„Comparar o desempenho com as metas.
„„Propor medidas corretivas, quando necessário.
„„Determinar o que é necessário para melhorar
continuamente a qualidade.
„„Definir projetos de melhoria e seus responsáveis.
„„Treinar, motivar e apoiar as equipes.
Em seu best-seller Qualidade
é investimento, Crosby afirma
que “qualidade tem muita coi-
sa em comum com o sexo. To-
dos são a favor (em determi-
nadas circunstâncias, é claro).
Todos acreditam que a com-
preendem (embora não quei-
ram explicá-la). Todos pensam
que para sua execução basta
seguir as inclinações naturais
(afinal, nós progredimos, de
um jeito ou de outro). E, é
claro, a maioria pensa que to-
dos os seus problemas nessa
área são causados por outras
pessoas (se ao menos se des-
sem ao trabalho de fazer as
coisas certas). Num mundo
em que metade dos casamen-
tos termina em divórcio ou se-
paração, tais pressupostos
são questionáveis.” (CROSBY,
1990, p. 29.)
01 acad1009_GestQual_Cap01.indd 18 8/16/10 4:46 PM

Gestão da qualidade — definição e conceitos  19
Crosby indicava cinco pressupostos errôneos com relação à qualidade. São eles:
„„entender a qualidade como sinônimo de virtude, como o valor das coisas, o que é
diferente para cada pessoa;
„„acreditar que a qualidade é intangível e, portanto, de impossível mensuração;
„„defender a economia em detrimento da qualidade; em geral, quem acha que custa
caro acrescentar qualidade a um produto está entendendo o conceito de forma errada;
„„atribuir os problemas de qualidade ao setor de produção;
„„acreditar que a qualidade será dada pelo departamento de qualidade de uma empresa.
Crosby sempre defendeu que qualidade é uma questão de sobrevivência para as empre-
sas e ficou conhecido mundialmente por propor o programa Zero Defeito, que pode ser re-
sumido em uma de suas frases mais recorrentes — “fazer o trabalho direito logo da primeira
vez” (CROSBY, 1990, p. 179).
O autor dizia ser necessário quebrar a crença generalizada de que erros são inevitáveis.
Para ele, os erros acontecem por falta de conhecimento ou de atenção. O primeiro problema
todos sabem como contornar. O segundo é uma questão de atitude e deve ser modificado
por cada indivíduo.
O programa prevê 14 etapas, a saber:
1.
A gerência deve comprometer-se com a qualidade.
2. Deve ser formada uma equipe de melhoria da qualidade, composta por pessoas dos
diversos departamentos da empresa.
3. A qualidade deve ser calculada em todos os departamentos, quantificando-se as
não-conformidades.
4. Deve-se avaliar o custo da não qualidade.
5. É necessário conscientizar todos os funcionários da empresa, estabelecendo uma
comunicação direta e proveitosa entre todos os departamentos.
6. É preciso tomar medidas corretivas sempre que um problema se manifestar.
7. Deve-se criar um comitê para estudar e implementar o programa Zero Defeito. Ca-
berá a esse comitê explicar aos funcionários do que se trata e, especialmente, escla-
recer que não se trata de um programa motivacional.
8. É necessário treinar os gestores de forma que eles não só conheçam bem o progra-
ma, como também o comuniquem adequadamente às suas equipes.
9. É importante criar o Dia Zero Defeito, para marcar o início de um novo comporta-
mento, como um ritual de passagem.
10. Estabelecer metas para cada departamento, em comum acordo com os funcionários,
é de fundamental importância. As metas devem ser claras e passíveis de cálculo.
11. É igualmente importante remover as causas dos erros atendendo prontamente aos
apontamentos dos funcionários sobre problemas que os impedem de fazer as coisas corretamente. Pode ser uma máquina desregulada, um procedimento a ser melho-
rado etc.
01 acad1009_GestQual_Cap01.indd 19 8/12/10 5:58 PM

20  Gestão da qualidade
12. É
vantes para o programa.
13. É preciso manter reuniões regulares entre as pessoas do departamento de qualidade
e os chefes de equipe, criando uma espécie de conselho de qualidade.
14. Depois de implementar o programa, é importante comemorar seu aniversário no Dia
Zero Defeito e recomeçá-lo, formando novas equipes de trabalho.
Uma frase do seu famoso livro Qualidade é investimento serve-nos, agora, para resumir
sua teoria: “Qualidade não custa dinheiro. Embora não seja um dom, é gratuita. Custam
dinheiro as coisas desprovidas de qualidade — tudo o que envolve a não execução correta,
logo de saída, de um trabalho.” (CROSBY, 1990, p. 15.)
Armand V. Feigenbaum
Feingenbaum nasceu em 1922, portanto, é da mesma geração de Crosby. Trabalhou
por muitos anos na General Electric (GE) e presidiu a American Society for Quality Control
(ASQC). Sua principal obra foi escrita em 1951; trata-se do livro Total quality control (publica-
do no Brasil como Controle da qualidade total), do qual deriva a sigla TQC. Tal nome refere-se
ao conceito do qual Feingenbaum é considerado criador, e que é tido como sua principal
contribuição para os estudos da qualidade. Segundo ele, o controle da qualidade total pode
ser definido como:
Sistema efetivo para integrar esforços de desenvolvimento, manutenção e aperfeiçoamento da
qualidade, dos vários grupos na organização, de forma que marketing, engenharia, produção
e serviço consigam operar em níveis os mais econômicos, mas que permitam satisfação total
dos consumidores. (FEINGENBAUM, 1994, v. 4, p. 296.)
Qualidade, para ele, é um conjunto de características do produto que satisfazem as ne-
cessidades do cliente, e engloba todo o ciclo — do planejamento da produção aos serviços de
manutenção. É um modo de gerenciar organizações pautado pela busca da excelência e que
permite atingir, como resultado final, a satisfação dos clientes, com otimização de recursos
e diminuição de custos.
Como todos os outros, o autor acredita em uma abordagem sistêmica da qualidade, enten-
dendo que ela deve integrar esforços de todos os departamentos da empresa, porque impacta
todos eles. Para Feingenbaum, implementar um controle de qualidade total vai muito além de
usar algumas ferramentas e aplicar pontualmente alguns programas. Por isso, ele cunhou os
dez princípios do controle da qualidade total (FEINGENBAUM, 1994, v. 4, p. 287-289):
1.
Qualidade é um processo extensivo a toda a empresa.
2. Qualidade é o que o consumidor julga ser.
3. Qualidade e custo são soma e não diferença.
4. Qualidade exige zelo individual e conjunto.
5. Qualidade é um modo de gerenciamento.
01 acad1009_GestQual_Cap01.indd 20 8/12/10 5:58 PM

Gestão da qualidade — definição e conceitos  21
6. Qualidade e inovação são mutuamente dependentes.
7. Qualidade é ética.
8. Qualidade exige aperfeiçoamento continuado.
9. Qualidade é o caminho mais efetivo em custo e me-
nos intensivo em capital no rumo à produtividade.
10. Qualidade é implementada com sistema total asso-
ciado a clientes e fornecedores.
O autor ressalta, ainda, que, para o controle de quali-
dade total dar certo, é necessário que todas as pessoas no
nível de gestão sejam profundas conhecedoras do sistema
que está sendo implementado, de modo a comunicá-lo cor-
retamente a suas equipes.
O TQC foi amplamente difundido entre os japoneses, que
o ampliaram para o company wide quality control (CWQC),
ou seja, controle da qualidade na organização inteira, e o aplicaram com muito sucesso.
Outra grande contribuição de Feingenbaum foram os estudos acerca dos custos da
qualidade, largamente empregados até os dias atuais. Ele categorizou tais custos da seguinte
forma (FEINGENBAUM, 1994, v. 4, p. 300):
„„Custos da prevenção: dizem respeito ao planejamento da qualidade e à prevenção
das não-conformidades e defeitos.
„„Custos da avaliação: dizem respeito à avaliação da qualidade de produtos.
„„Custos das falhas internas: são relativos a materiais e produtos defeituosos e in-
cluem retrabalho, desperdício e refugos.
„„Custos das falhas externas: relativos a produtos defeituosos que chegam aos clien-
tes e geram reclamações e todas as responsabilidades e custos inerentes ao fato.
Kaoru
Ishikawa
Desde o começo deste livro temos falado na revolução da qualidade no Japão e em como
a indústria japonesa se reergueu após a Segunda Guerra Mundial, a partir, especialmente, dos conceitos de qualidade de Deming e Juran. No entanto, até agora não tínhamos incluído nenhum nome japonês na lista de “gurus” da qualidade. É chegada, pois, a hora de falar de Kaoru Ishikawa, nascido em 1915 e formado em Química pela Universidade de Tóquio.
Ishikawa foi um dos grandes “tradutores” das teorias norte-americanas para a
realidade da cultura japonesa. Embora tenha descrito com detalhes várias ferramentas de controle da qualidade, tais como o Gráfico de Pareto, os histogramas, os gráficos de con- trole e os de dispersão, ficou conhecido, especialmente, pela difusão dos círculos de controle
de qualidade (CCQ) e pela criação do diagrama de Ishikawa. Vejamos com mais detalhes
suas principais contribuições:
Falconi, importante pesqui-
sador da qualidade no Brasil,
que será apresentado adian-
te, chama atenção para uma
possível confusão de siglas.
Ele avisa que, no Japão, o
CWQC é conhecido como TQC,
mas, fora daquele país, mesmo
os japoneses utilizam a sigla
mais extensa para diferenciar
o sistema japonês de controle
total da qualidade do sistema
proposto por Feingenbaum
(FALCONI CAMPOS, 2004).
01 acad1009_GestQual_Cap01.indd 21 8/12/10 5:58 PM

22  Gestão da qualidade
„„Círculos de controle de qualidade: os CCQs são pequenos grupos de funcionários que
conduzem, de forma voluntária, procedimentos de controle de qualidade em uma
área da empresa. É uma atividade que faz parte do TQC e que democratiza o controle
da qualidade. Seus objetivos são contribuir para o desenvolvimento contínuo da em-
presa, melhorar o clima organizacional e deixar fluir a criatividade dos trabalhadores
para a resolução de problemas que lhes dizem respeito.
„„Diagrama de Ishikawa (também chamado de diagrama de causa e efeito ou espinha
de peixe): diagrama usado para identificar as causas de um desvio da qualidade,
denominado efeito. Para construir o diagrama, deve-se considerar os 6Ms, que são
as principais causas de problemas: mão de obra (pessoas), materiais (componentes),
máquinas (equipamentos), métodos, meio ambiente e medição.
A Figura 1.6 ilustra um diagrama de Ishikawa e a localização de cada um dos 6Ms.
No tocante à definição de qualidade, Ishikawa compartilha da visão de seus colegas, não
tendo cunhado um conceito formal que o diferenciasse.
Genichi
Taguchi
De todos os nomes que estudamos até aqui, Taguchi seguramente é o que apresenta
mais novidades. Seus conceitos diferem bastante dos de seus colegas. A começar por sua
concepção de qualidade: para Taguchi, a qualidade está relacionada com a perda que um
produto causa à sociedade a partir do momento em que é colocado à disposição dos clientes.
Esse conceito parece diametralmente oposto a tudo o que falamos de qualidade até
agora. Só é possível entendê-lo considerando outro conceito que compõe o pensamento de
Taguchi — o conceito de custo, que é a perda causada à sociedade antes que um produto
seja colocado à venda.
Analisando a Figura 1.7, podemos perceber a relação entre esses dois conceitos. A pri-
meira característica que salta aos olhos é que, para Tagushi, tanto em custos quanto em
qualidade, há uma perda envolvida.
Figura 1.6 Diagrama de Ishikawa.
Medição Materiais Mão de obra
EFEITO
Máquinas Métodos Meio ambiente
01 acad1009_GestQual_Cap01.indd 22 8/12/10 5:58 PM

Gestão da qualidade — defi nição e conceitos  23
Vamos pensar um pouco. Observando as perguntas e respostas do Quadro 1.1, concluí-
mos que, se forem reduzidos os custos (ou seja, o desperdício ou o retrabalho) e garantida
a qualidade (ou seja, um produto que funcione adequadamente), as perdas diminuirão de
modo geral, para a sociedade como um todo. Notemos que Taguchi é o primeiro a considerar
empresa e clientes como partes de um mesmo organismo, sem contrapor um ao outro.
Outra importante contribuição de Taguchi para a questão da qualidade é a noção de
projeto robusto, que consiste em, já na concepção do produto, prever as variáveis que têm
mais probabilidade de causar defeitos e trabalhá-las na produção, evitando esses defeitos.
Taguchi também se preocupava em prever o mau uso que um cliente poderia fazer de
um dado produto e propunha que os produtos tivessem mais qualidade do que o divulgado,
pois, assim, seriam capazes de resistir caso o cliente os forçasse durante o uso.
figura 1.7 Interfaces dos conceitos de perda e custo, segundo Taguchi.
a perda
que um
produto
causa à
sociedade
quando é
colocado
à venda.
quando não
é colocado à
venda.
custo é Qualidade é
Quadro 1.1 A relação entre qualidade e custo, conforme Taguchi.
Qualidade custo
„„Quando um produto é colocado à venda?
Quando está em conformidade com os
padrões determinados.
„„Quando um produto que foi colocado
à venda causa perda? Quando ele não
funciona adequadamente ou não atende às
expectativas do cliente.
„„A quem esse produto causa perda? Ao
cliente (em última instância, à sociedade).
„„Quando um produto não é colocado à
venda? Quando ele não foi produzido em
conformidade com padrões determinados.
„„Quando um produto que não foi colocado
à venda causa perda? A partir do momento
em que gera desperdício ou retrabalho.
„„A quem esse produto causa perda? À
empresa (em última instância, à sociedade).
01 acad1009_GestQual_Cap01.indd 23 8/12/10 5:58 PM

24  Gestão da qualidade
Para finalizar, é importante assinalar que Taguchi era engenheiro e estatístico, nascido
no Japão, em 1924. Com tanta ousadia nos conceitos, não é de se estranhar que tenha ganho
quatro vezes o Prêmio Deming.
Vicente
Falconi Campos
Vicente Falconi Campos é referência para os estudos sobre gestão da qualidade no
Brasil. É autor de diversos livros sobre o tema e entusiasta do TQC japonês (diferente do TQC de Feingenbaum), por considerá-lo vantajosamente simples. Nascido em 1940, é Ph.D. em Engenharia Metalúrgica pela Colorado School of Mines (Estados Unidos). Atualmente, é consultor do Instituto de Desenvolvimento Gerencial (IDG).
Falconi, como é conhecido, afirma que “um produto ou serviço de qualidade é aquele
que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente” (FALCONI CAMPOS, 2004, p. 2). Para o autor, a pre- ferência do cliente é o maior reconhecimento de qualidade que um produto ou serviço pode almejar, pois é sinal de acerto nos quesitos envolvidos naquilo que este considera qualidade. Se o cliente prefere meu produto, é porque ele é o que melhor atende a suas expectativas.
Note-se que a questão do preço já está embutida no conceito de qualidade defendido
por Falconi, uma vez que ele se refere ao fato de o produto ser acessível ao cliente. Ora, de nada adianta um produto ser exatamente o que o cliente quer e estar disponível exatamente quando o cliente precisa, se este não pode pagar o preço estabelecido.
Quanto mais um produto atende à expectativa do cliente, mais valor ele lhe dá. Con-
siderando que a tendência natural do consumidor é buscar mais valor pelo menor preço, e que o preço de um produto está ligado ao seu custo, podemos afirmar que uma empresa é
tanto mais competitiva quanto mais conseguir gerar produtos de valor para seus clientes a custos baixos.
O conceito de competitividade está fortemente atrelado ao de produtividade. Se eu pu-
der aumentar a produtividade de minha empresa, ou seja, se eu puder gerar mais produtos com valor a custos mais baixos, então minha empresa é competitiva. A Figura 1.8 mostra a
relação entre todos esses fatores.
Uma das obras mais importantes de Falconi é o livro TQC: controle de qualidade no
estilo japonês, no qual ele explica os conceitos e mostra como implementar o controle da qualidade total.
Oito princípios da gestão da qualidade
Como vimos até agora, falar de qualidade, independentemente do teórico a quem este-
jamos nos referindo, é sempre falar em aprimorar continuamente produtos e serviços para atender melhor às necessidades dos clientes.
01 acad1009_GestQual_Cap01.indd 24 8/12/10 5:58 PM

Gestão da qualidade — definição e conceitos  25
Todos os teóricos concordam, também, que só a qualidade garante a competitividade.
Como os mercados se mostram cada vez mais competitivos, não há muitas saídas para as
empresas, a não ser investirem efetivamente nesse quesito.
Das concepções iniciais até nossos dias, é notório que o conceito evoluiu e hoje se co-
loca como uma forma de pensar, como um modelo sistêmico de gestão, ao qual chamamos
gestão da qualidade total, mais conhecido pela sigla em inglês (TQC).
Por que chamamos essa qualidade de total? Porque entendemos que a qualidade de
um produto ou serviço deve extrapolar tal produto ou serviço e cobrir todos os aspectos da
relação da empresa com o cliente e com a sociedade. Assim, nos dias atuais, além das carac-
terísticas de qualidade inerentes ao produto, uma empresa que se paute pela qualidade deve
garantir preços justos, atendimento adequado no tocante a prazos, locais, quantidades etc.,
produção limpa e sustentável, responsabilidade social e estabelecimento de relações éticas
com funcionários, parceiros, fornecedores e concorrentes.
Na década de 1980, como reflexo do amadurecimento da preocupação com a qualidade
e da crescente globalização dos mercados, surgiu a necessidade de se criar um padrão inter-
nacional de qualidade, de forma que o conceito fosse equalizado e, consequentemente, com-
preendido em corporações de todo o mundo. Nascia, então, a família de normas ISO 9000,
desenvolvidas pela International Organization for Standar-
dization (ISO). No Brasil, a organização é representada pela
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), que, entre
outras coisas, traduz e distribui as normas ISO. O conceito de
qualidade preconizado pela ISO 9000 está relacionado com
a satisfação de requisitos pelas características inerentes do
produto ou serviço.
Figura 1.8 A influência da qualidade na competitividade de uma empresa, conforme Falconi.
QUALIDADE
(valor que o cliente
atribui ao produto)
BAIXO CUSTO
(diretamente relacionado a preço competitivos)
COMPETITIVIDADE
PRODUTIVIDADE
Tanto a International Orga- nization for Standardization quanto a ABNT e as normas concernentes à qualidade se- rão estudadas com mais vagar nos próximos capítulos.
01 acad1009_GestQual_Cap01.indd 25 8/12/10 5:58 PM

26  Gestão da qualidade
A ISO 9000 preconiza oito princípios, que são os pilares sobre os quais deve se sustentar
uma gestão que se pretenda da qualidade. Nos parágrafos que seguem, apresentamos e
comentamos brevemente cada um deles.
1. Foco no cliente: o cliente deve ser a preocupação central das empresas, pois, sem ele,
elas não teriam razão de ser. Desse modo, é importante a atenção constante às suas expectativas presentes e futuras, com vistas a atendê-las e superá-las.
2.
Liderança: depende dos líderes a criação de ambientes internos de cooperação para
que os objetivos da organização sejam atingidos. Os líderes devem criar condições para que os funcionários se sintam parte da empresa e se disponham a trabalhar para a consecução dos objetivos organizacionais.
3.
Envolvimento de pessoas: as pessoas são a força motriz dos processos; suas habi-
lidades são a maior contribuição que elas podem dar a uma organização. Por isso, propiciar seu desenvolvimento só traz benefícios à empresa.
4.
Abordagem de processo: cada atividade da empresa, mesmo a mais aparentemente
inócua, é um processo que pode ter impacto no resultado final. Para garantir o re- sultado esperado, não se pode perder tal fato de vista.
5.
Abordagem sistêmica para a gestão: uma empresa funciona como um organismo.
Cada um de seus processos está relacionado com todos os outros e, portanto, não se pode gerir nenhum deles isoladamente.
6.
Melhoria contínua: gerir pela qualidade significa incorporar a qualidade como ele-
mento norteador. A melhoria contínua é natural e decorrente dessa incorporação.
7. Abordagem factual para a tomada de decisões: as análises de dados e informa-
ções devem ser subsídios para a tomada de decisões. Todas as ferramentas que permitam análise acurada e monitoramento constante das situações são bem- -vindas.
8.
Benefício mútuo nas relações com fornecedores: pautar as negociações com forne-
cedores pelo princípio do ganha-ganha é uma excelente estratégia. Estreitar os laços de confiança e respeito mútuo também.
Como se pode notar, nenhum dos oito princípios difere muito do que foi preconizado
pelos gurus da qualidade. Isso atesta que tais princípios sintetizam as discussões ocorridas ao longo do último século e do atual, e, como todos os conceitos de qualidade aqui apre- sentados, podem ser aplicados a qualquer tipo de empresa. Gestão da qualidade pressupõe trabalho contínuo, aprendizado constante e democratização das relações hierárquicas den- tro da organização.
O desafio está posto; para que as organizações possam enfrentá-lo, no entanto,
é preciso que estejam dispostas a arregaçar as mangas e trabalhar efetivamente para se tornarem melhores.
01 acad1009_GestQual_Cap01.indd 26 8/12/10 5:58 PM

Gestão da qualidade — defi nição e conceitos  27
SAIU NA IMPRENSA
GOL DECOLA SOB O BOMBARDEIO DAS GRANDES
Adriana Mattos — Ricardo Grinbaum
A Gol levantou voo ontem pela primeira vez sob o bombardeio das grandes companhias
aéreas nacionais. No mesmo dia em que a nova empresa de aviação inaugurava suas rotas, a TAM
defi nia que vai oferecer consideráveis descontos para fazer frente à nova concorrência. A artilharia
não para por aí: o sindicato que representa as líderes do setor já deixou claro ao DAC (Departamen-
to de Aviação Civil) que quer as novatas longe das melhores rotas.
A TAM, empresa do comandante Rolim Amaro, é a segunda grande companhia aérea a partir
para a guerra de preços com a novata. Na semana passada, a Transbrasil fez uma promoção-
-relâmpago oferecendo abatimentos de 58% no valor da tarifa para viagens em fevereiro.
“Para toda doença, temos um remédio. Só não decidimos qual a dose que vamos aplicar”,
afi rma Rubel Thomas, diretor comercial internacional da TAM. “Mas que vamos, não há dúvida.”
A grande preocupação das grandes empresas aéreas é a proposta da Gol de atuar no
estilo das empresas barateiras internacionais — as “aeropovo” — tais como a norte-americana
Southwest, que ganhou mercado com uma agressiva política de descontos.
Varig, TAM, Vasp, Transbrasil e Rio Sul dizem que não é viável manter tarifas entre 50% e 60%
mais baixas do que as praticadas hoje, como promete a Gol. Mesmo acreditando que o projeto da
Gol não é viável, as companhias tradicionais resolveram brigar no tapetão contra a novata.
disputa nos corredores
O SNEA (Sindicato Nacional das Empresas de Aviação), que representa as grandes compa-
nhias, enviou recentemente ao DAC (Departamento de Aviação Civil) um documento de cinco
páginas, em que não cita o nome da Gol, mas oferece argumentos para atacá-la.
No documento, o sindicato teria afi rmado que os aeroportos mais centrais em cidades como
São Paulo e Rio de Janeiro (Congonhas e Santos Dumont) estão operando no limite de sua capa-
cidade. Não haveria espaço para novas empresas. Com esse argumento, o SNEA quer reeditar uma
velha regra que limita o uso desses aeroportos a empresas que concentrem, no máximo, 37% de
seu movimento nesses pontos nobres do mercado de aviação.
Para a Gol, esse seria um golpe muito forte. Praticamente todos os seus voos partem de ae-
roportos centrais, ou seja, bem mais do que os 37% pedidos pelo SNEA.
A Gol afi rma que sua política de descontos só faz sentido nos aeroportos centrais porque,
como sua margem de lucro é menor, depende da lotação de seus aviões. Quanto mais central o
aeroporto, maior o movimento.
Manifesto feliz
“Esse documento é um manifesto infeliz”, diz Constantino de Oliveira Júnior, presidente da
Gol. “Eles estão defendendo a reserva de mercado e o estabelecimento de oligopólio para o setor.”
01 acad1009_GestQual_Cap01.indd 27 8/12/10 5:58 PM

28  Gestão da qualidade
Algumas companhias aéreas tradicionais já se deram por vencidas na briga nos corredores
do DAC e acreditam que a Gol e outras candidatas a empresas regulares, como a Fly, não deixarão
de usar os aeroportos centrais.
A disputa será no preço e na qualidade. Na visão das companhias tradicionais, as promoções
generosas da Gol têm voo curto. As empresas apostam que, em pouco tempo, a novata vai perder
o fôlego e subir as tarifas. A Gol garante que não. Em reunião realizada na semana passada, defi-
niu que a temporada de descontos de até 60%, oferecidos como chamariz de inauguração, virou
política permanente de preço.
A Gol admite, porém, uma grande ameaça no meio do caminho. “Se o combustível subir
muito, vamos tentar repassar o mínimo possível para o preço da tarifa. Mas não posso dizer que
vamos sustentar a atual diferença de preços”, diz Constantino.
Para ter sucesso, a Gol precisa dos aviões sempre cheios, o que não aconteceu no seu dia de
estreia. A nova empresa provocou alvoroço no aeroporto de Congonhas, com seu balcão de check-in
alaranjado e seus funcionários vestidos com modelos despojados: calça preta e camisa branca.
Dentro dos aviões, porém, o movimento não foi tão intenso. Nos 34 voos realizados ontem —
pelas quatro aeronaves — a ocupação média foi de 31% a 32%. O mercado opera com 65%.
Fonte: Folha de S.Paulo, 16 jan. 2001.
Essa reportagem nos remete a uma época em que viajar de avião, no Brasil, era proibitivo para
a maior parte da população.
Como atesta a reportagem, quando a Gol Linhas Aéreas chegou, propondo preços muito abaixo
dos praticados pelas demais companhias, o mercado reagiu de forma violenta. Mas a recém- -nascida não se intimidou e prosseguiu mantendo a proposta com a qual se havia apresentado.
Quase uma década se passou. Por um lado, é fato que a Gol já não pratica preços tão
baixos como no início, mantendo apenas uma parte das poltronas com tarifas verdadeiramente low cost. Mas, por outro, é preciso admitir que sua entrada no “espaço aéreo” brasileiro de-
mocratizou a viagem de avião, uma vez que provocou uma diminuição inconteste das tarifas, de modo geral. Ou seja, a empresa não só se manteve no mercado, mas também o influenciou enormemente.
Quem já viajou pela Gol e por outras companhias aéreas, cujo serviço de bordo é mais so-
fisticado, seguramente notou a diferença. Em vez de refeições completas, sanduíches, biscoitos e barras de cereais. Em vez de vinho e uísque, refrigerantes, água e suco. Mas nada disso parece incomodar quem usa os serviços da companhia, que segue firme e forte, incorporando empresas menores ou em situação financeira desfavorável, como foi o caso da Varig.
Revendo os conceitos discutidos neste primeiro capítulo, poderíamos dizer que a Gol é um
bom exemplo de competitividade? Que argumentos temos para isso?
01 acad1009_GestQual_Cap01.indd 28 8/12/10 5:58 PM

Gestão da qualidade — defi nição e conceitos  29
NA ACADEMIA
A gestão da qualidade é uma tendência internacional. Grandes empresas têm tirado
bastante proveito dos ensinamentos dos estudiosos da área para posicionar-se adequa-
damente no cenário mundial. No Brasil, os exemplos ainda não são muito numerosos
nem muito conhecidos, mas existem. Fora daqui, no entanto, casos como o da Intel, por
exemplo, são emblemáticos. Embora não aplique exatamente a gestão da qualidade de
que falamos aqui, o modelo de gestão da principal fabricante de processadores do mundo
tem princípios muito semelhantes aos que expusemos — trabalho disciplinado, busca por
resultados, ousadia, foco no cliente, parcerias com fornecedores, melhoria contínua da
qualidade e valorização dos funcionários como parte essencial da organização.
„„Propomos que você e seus colegas, reunidos em grupos de quatro pessoas, pes-
quisem exemplos de empresas brasileiras que aplicam a gestão da qualidade, es-
tudem um pouco sobre elas e preparem uma breve apresentação dos cases para
a turma toda.
„„Depois que todos os grupos tiverem feito isso, vocês podem construir conjunta-
mente um quadro comparativo das peculiaridades de cada empresa e de como os
princípios da gestão da qualidade foram adaptados a elas. Mas atenção: é impor-
tante que esse quadro seja construído por todos os grupos, coletivamente. Para
tanto, pode ser necessário que vocês elejam, entre os colegas, alguns para fazer o
papel de mediadores dessa construção, além de, coletivamente, construírem um
plano de trabalho que otimize os esforços e os recursos.
„„Pode ser também que vocês necessitem de computadores, folhas de fl ipchart,
cartolinas, pincéis atômicos ou quaisquer outros materiais que desejarem utilizar.
Defi nir que materiais serão necessários e como eles serão usados deve fazer parte
do plano de trabalho.
Esta é uma boa forma de vocês reconhecerem como os modelos se aplicam na prá-
tica, aproveitando para vivenciar um pouco o planejamento e a organização do trabalho
em equipe.
Pontos importantes
„„O conceito de qualidade evolui bastante ao longo do tempo. Inicialmente, estava
ligado às características intrínsecas ao produto; atualmente, porém, está cons-
truído sobre a tríade redução de custos, aumento de produtividade e satisfação
do cliente.
01 acad1009_GestQual_Cap01.indd 29 8/12/10 5:58 PM

30  Gestão da qualidade
„„A gestão da qualidade também mudou muito. Começamos com a inspeção, que
examinava produtos acabados, mas não localizava a causa dos defeitos. Em
seguida, veio o controle estatístico de qualidade, que usava ferramentas
estatísticas para quantificar os defeitos e localizar suas causas, porém também
não trabalhava com a ideia de prevenção. Logo depois tivemos a época da
garantia da qualidade, que enfrentou o problema da não-qualidade de
forma proativa, investindo em prevenção. Chegamos, por fim, à gestão
da qualidade total, que colocou foco no cliente e passou a entender a
empresa como um organismo que deve ser gerido de forma holística.
„„Os chamados gurus da qualidade (Deming, Juran, Crosby, Feingenbaum,
Ishikawa, Taguchi e Falconi) foram fundamentais para que se chegasse
ao amadurecimento das discussões acerca do tema. Embora seus
modelos apresentem divergências, todos concordam em alguns
pontos: 1) a não qualidade gera retrabalhos, desperdícios e,
portanto, custos; 2) prevenir defeitos é melhor do que remediá-los;
3) o chão de fábrica não é o responsável pela falta de qualidade;
4) a qualidade deve ser planejada; 5) a implementação de um
programa de qualidade deve envolver a empresa toda; 6) o
cliente é um fator fundamental a ser considerado.
„„Os oito princípios preconizados pela ISO 9000 guardam relações
com os conceitos de qualidade pensados pelos diferentes gurus e conduzem a
empresa a uma gestão que leve em conta os interesses e necessidades de todas as
partes envolvidas, ou seja: a empresa; seus funcionários, clientes e fornecedores; e
a sociedade.
Referências
ABNT — Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR iso 9000 :2005. Rio de Janeiro: ABNT, 2010.
CORDEIRO, José Vicente B. de Mello. Reflexões sobre a gestão da qualidade total: fim de mais um
modismo ou incorporação do conceito por meio de novas ferramentas de gestão? Revista da FAE, v. 7,
n. 1, p. 19-33. Curitiba, jan.-jun. 2004. Disponível em: <http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_
da_fae/fae_v7_n1/rev_fae_v7_n1_02_jose_vicente.pdf>. Acesso em: 11 maio 2010.
CROSBY, Philip B. Qualidade é investimento. 3. ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 1990.
DEMING, William Edward. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990.
FALCONI CAMPOS, Vicente. TQC : controle da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Nova Lima: INDG
Tecnologia e Serviços Ltda., 2004.
FEIGENBAUM, Armand Vallin. Controle de qualidade total. 40. ed. v. 2 e 4. São Paulo: Makron Books, 1994.
JURAN, Joseph Moses. Juran: planejando para a qualidade. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1992.
LONGO, Rose. Gestão da qualidade: evolução histórica, conceitos básicos e aplicação na educação. São
Paulo: Ipea, 1996. Disponível em: <http://www.ipea.gov.br/pub/td/td_397.pdf>. Acesso em: 07 maio 2010.
01 acad1009_GestQual_Cap01.indd 30 8/12/10 5:58 PM

qualidade por setores
Capítulo 2
Neste capítulo, abordaremos as seguintes questões:
„„Como a qualidade se manifesta na agricultura?
„„Quais as particularidades do conceito de qualidade em diferentes
segmentos industriais?
„„O que significa prestar serviços de qualidade, especialmente
em estruturas complexas, como as hospitalares, em serviços
tradicionalmente malvistos, como os serviços públicos, e em
serviços modernos, como o e-commerce?
„„O que significa uma certificação e qual sua importância? Quais são
algumas das principais normas setoriais de qualidade existentes
no Brasil?
02 acad1009_GestQual_Cap02.indd 31 8/12/10 6:15 PM

32  Gestão de qualidade
Introdução
O conceito de qualidade nasceu voltado à indústria, mas expandiu-se para os mais di-
versos setores, como agricultura e serviços, por exemplo.
Neste capítulo, trataremos brevemente de peculiaridades da qualidade em alguns des-
ses setores. Longe de esgotar o assunto, os tópicos que seguem apresentam uma visão geral
da qualidade na agricultura, na indústria em geral (e em alguns de seus segmentos especí-
ficos) e em certos segmentos dos serviços, com comentários sobre suas particularidades e
problemas específicos.
Como não seria possível abordar todos os segmentos da indústria e dos serviços, op-
tou-se por aqueles que apresentavam mais especificidades, quer por sua complexidade es-
trutural, como os serviços hospitalares, por exemplo, quer pela natureza de seus produtos,
como a indústria nuclear, ou ainda pela contemporaneidade de seus processos — caso do
e-commerce, do qual tratamos no final da segunda parte.
Nosso principal objetivo não é aprofundar o assunto, mas despertar sua atenção para
as várias faces da qualidade e instrumentá-lo para buscar as demais informações de que
necessitará ao longo de sua vida profissional. Este é apenas o início da jornada.
Qualidade na agricultura
Como vimos no capítulo anterior, a qualidade é entendida, atualmente, como requisito
para a competitividade e refere-se a produzir mais e melhor, de forma a atender ou até superar as expectativas do cliente. Como a expectativa do cliente, na maioria das vezes, envolve preço, então, produzir com qualidade implica também produzir com menor custo.
Mas será que esses conceitos podem ser aplicáveis a um setor como a agricultura,
cuja produção depende enormemente das condições climáticas — um fator incontrolável por natureza?
Para responder a essa pergunta, vamos voltar no tempo um pouquinho. Como era a
agricultura no início do século XX, quando as discussões sobre qualidade começaram a to- mar corpo?
Heinrich Eduard Jacob, literato alemão nascido no final do século XIX, teria caído no
anonimato não fosse pela obra Seis mil anos de pão, publicada pouco antes da Segunda
Guerra Mundial. Nesse trabalho de considerável envergadura, o autor pinta um interessan- tíssimo retrato da evolução do alimento mais importante para o homem, e profundamente ligado à agricultura — o pão. Pois bem, em tal obra, Jacob afirma que, conforme as estatís-
ticas, em 1850, eram necessárias 4,5 horas de trabalho para produzir um alqueire de milho, ao passo que em 1940, aproximadamente na época em que ele desenvolveu o estudo, eram necessários apenas 16 minutos (JACOB, 2003, p. 419).
02 acad1009_GestQual_Cap02.indd 32 8/12/10 6:15 PM

Qualidade por setores  33
Considerando tudo que temos falado sobre qualidade,
podemos pensar que um avanço como o relatado por Jacob
é bastante considerável do ponto de vista qualitativo, ou da
produtividade, pelo menos.
Desde a invenção das primeiras máquinas agrícolas,
passando pela criação dos fertilizantes — atribuída ao quími-
co alemão Justus Liebig, no final do século XIX —, até chegar-
mos à tecnologia das lavouras mecanizadas e à manipulação
genética contida nos grãos transgênicos, tivemos inegáveis
avanços na produção agrícola.
Da mesma forma que muitos de nós nunca vimos um
cupuaçu, ou um bacuri, frutas típicas da região amazônica,
por exemplo, houve um tempo em que a maior parte dos
europeus jamais havia visto um maracujá. Há dez anos, as
cerejas chilenas, tão apreciadas no Natal, não faziam parte
de nossa ceia, pelo simples fato de que elas não chegavam
até nós. Houve uma época, também, em que era impensável
um polo vitivinícola entre Pernambuco e Bahia.
Todos esses avanços foram construídos ao longo dos
anos, com muita pesquisa e trabalho, visando à qualidade
das produções. E não estamos falando apenas de maiores
safras, mas também da maior resistência a pragas, de for-
mas de transporte mais adequadas, de redução de perdas e
de muitas outras coisas que envolvem a otimização do setor
produtivo agrícola.
Planejando além da colheita
No capítulo anterior conhecemos a importância do
planejamento para a implementação da qualidade total. Uma
 produção agrícola que se pretenda de qualidade não
foge à regra. Deve ser cuidadosamente planejada, desde a seleção do solo e das sementes ou mudas até o transporte para os centros de distribuição, passando pela colheita e armazenamento dos frutos. A gestão adequada dessas etapas é a única forma de se garantir a qualidade ao longo de todo o processo.
Vamos a um exemplo. O Vale do São Francisco, polo vitivinícola citado há alguns pará-
grafos, responde por 99% da produção das uvas de mesa consumidas no Brasil, o que seria inimaginável há alguns anos. Como isso foi possível? Graças a um rigoroso planejamento, que considerou, entre outras coisas, as espécies a serem cultivadas, bem como um sistema de irrigação adequado e de um sistema de colheita, armazenamento e distribuição dos frutos
Jacob, ao fazer tal afirmação,
está contando a história do
arado e, involuntariamente,
revelando a evolução quali-
tativa de uma ferramenta para
atender às necessidades de
seus usuários. Segundo Jacob,
o arado já existia, mas tinha
de ser puxado por vários ca-
valos ao mesmo tempo, uma
vez que era feito de lâminas
de aço presas a um pesadís-
simo varal em madeira. Um
ferreiro simples e sem estudo
chamado John Deere teve,
um dia, a ideia de fazer todo
o arado em aço, o que o tor-
nou muitíssimo mais leve, a
ponto de poder ser levado ao
campo sobre os ombros do
lavrador. Além disso, o novo
arado mostrou-se espanto-
samente eficaz, não só pela
redução do peso, mas tam-
bém porque suas lâminas de
aço eram mais lisas, e a ter-
ra não grudava tanto nelas,
minimizando a necessidade
de limpeza constante. Seu
inventor ficou famoso. A gi-
gante Deere & Company, fun-
dada no longínquo ano de
1837, é hoje uma das maiores
fabricantes mundiais de ma-
quinário agrícola.
02 acad1009_GestQual_Cap02.indd 33 8/12/10 6:15 PM

34  Gestão de qualidade
capaz de garantir que suas qualidades intrínsecas chegassem
preservadas à mesa dos brasileiros.
No caso de produtos sensíveis como as uvas, alguns
pontos são especialmente merecedores de atenção. Tome-
mos como exemplo o transporte dos frutos; se durante esse
processo as bagas forem amassadas, a qualidade da uva que
chegará ao consumidor seguramente não será a mesma.
Logo, o planejamento de um empreendimento agrícola como
esse deve identificar possíveis problemas e agir preventiva-
mente para sua resolução, de modo que parte do possível
lucro não se perca em virtude de frutos estragados ou de
aparência ruim.
Assim como ocorreu no caso dos produtos industria-
lizados, o movimento em direção à qualidade no setor agrícola brasileiro foi provocado
pela chegada de concorrentes estrangeiros. Com certa frequência, é possível encontrar em
grandes supermercados algumas frutas importadas a preços bastante semelhantes aos das
nacionais. Isso mostra que a globalização chegou também à agricultura, obrigando nossos
produtores a pensar na competitividade; afinal, diante de preços semelhantes, o consumidor
buscará sempre o produto de melhor qualidade.
Em princípio, a qualidade na agricultura não difere da qualidade em qualquer outra
área. Também aqui sua gestão deve servir para reduzir custos, aumentar a produtividade e
satisfazer os clientes. O produto agrícola, porém, é um produto que carrega uma expectativa
a mais por parte dos consumidores, intrinsecamente ligada ao fato de ele servir de alimen-
to — a expectativa de que seja um produto seguro e saudável. Com efeito, se a segurança
alimentar não fizesse parte dos quesitos de muitos clientes, os alimentos transgênicos pos-
sivelmente já estariam sendo plantados em maior escala.
A crescente demanda por produtos orgânicos é outro bom exemplo de como a preo-
cupação com segurança e saúde vem norteando a exigência dos consumidores. Mas como
saber se um produto comprado é o que diz ser? Uma fruta não é como um eletrodoméstico;
se o consumidor a compra e a consome, pode nem perceber que o “produto” tinha algum
defeito. É difícil para o consumidor saber se a batata foi geneticamente modificada para
resistir a pragas, ou se o tomate está realmente livre da carga de agrotóxicos conforme o
produtor apregoa.
É nesse sentido que surge a certificação como forma de dar ao consumidor a certeza de
que ele está comprando o produto seguro e saudável que espera.
Um exemplo de certificação bem conhecida do consumidor brasileiro é o selo de pureza
da Associação Brasileira da Indústria do Café (Abic), que, desde seu lançamento, em 1988,
contribuiu para diminuir de 30% para 5% a proporção de marcas de café no Brasil com
impurezas ou adulterações. Do mesmo modo, já são familiares no nosso mercado as denomi-
Essas e outras informações
sobre a produção de uvas e vi-
nhos em nosso País podem ser
encontradas no site <www.si-
tedovinhobrasileiro.com.br>.
O site da Empresa Brasileira de
Pesquisa Agropecuária — Em-
brapa (<www.embrapa.br>)
também é uma importante
fonte de informações sobre o
setor agrícola, especialmente
no que diz respeito à evolução
técnico-científica.
02 acad1009_GestQual_Cap02.indd 34 8/12/10 6:15 PM

Qualidade por setores  35
nações de origem controlada presentes nos rótulos dos vinhos importados e, recentemente,
também nos de alguns vinhos nacionais.
Mais recentemente, em 2009, o Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento do
Brasil (Mapa) lançou o selo de produto orgânico, a ser conferido pelo Sistema Brasileiro de
Avaliação da Conformidade Orgânica (Sisorg). Esse selo permitirá ao consumidor saber se
dado produto é efetivamente orgânico.
Para tanto, o produto terá de passar por um desses três mecanismos de controle de
qualidade:
1.
certificação por auditoria, ou seja, por empresas certificadoras credenciadas pelo
Mapa;
2. certificação pelos Sistemas Participativos de Garantia da Qualidade Orgânica, quer
dizer, por associações de produtores, armazenadores, transportadores, consumido-
res e outros agentes envolvidos na cadeia de produção, devidamente credenciadas
pelo Mapa;
3.
controle social na venda direta, incidente sobre produtos que são vendidos direta-
mente ao consumidor por produtores participantes do Cadastro Nacional de Produ- tores Orgânicos.
O interesse por produtos orgânicos vem crescendo
enormemente no mundo todo, mas ele é apenas uma parte
da questão da qualidade agrícola, parte esta que reflete a
preocupação com o uso excessivo de agrotóxicos, fertilizan-
tes e demais substâncias químicas empregadas para tornar
as colheitas mais fartas. Com o aumento da população, a
demanda mundial por alimentos em geral tende a crescer na
mesma proporção. Para o Brasil, esta é uma excelente opor-
tunidade de aumentar sua participação no mercado interna-
cional. Temos água e terras férteis, temos espaço para cultivo,
e só nos falta, no momento, incorporar definitivamente a
qualidade na produção de alimentos.
Outro bom exemplo de iniciativa em prol da qualidade da produção agrícola é o siste-
ma de Produção Integrada de Frutas (PIF), lançado pelo Mapa em parceria com o Instituto
Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Inmetro). O PIF apresenta um
conjunto de diretrizes e normas para a produção de frutas em nosso País. Foi criado pre-
cisamente para satisfazer as exigências dos mercados importadores e considera aspectos
relativos ao produto em si, tais como sabor, aroma, textura e valores nutricionais, bem como
os relativos ao processo de produção, como, por exemplo, sustentabilidade econômica e
ambiental, segurança alimentar e relações de trabalho estabelecidas na produção.
A Figura 2.1 mostra os aspectos considerados pelo PIF e resume o que se pode conside-
rar um produto agrícola de qualidade.
Um dos selos de qualidade
mais antigos do Brasil é usa-
do no setor de pecuária. Tra-
ta-se do carimbo do Sistema
de Inspeção Federal (SIF), que
desde 1915 atesta que os pro-
dutos de origem animal estão
aptos para consumo do ponto
de vista sanitário e tecnológi-
co, conforme a legislação vi-
gente no País.
02 acad1009_GestQual_Cap02.indd 35 8/12/10 6:15 PM

36  Gestão de qualidade
Há selos que certifi cam a qualidade dos produtos agríco-
las também em nível internacional. A vantagem de adotá-los é,
justamente, a possibilidade de expandir-se para esse mercado.
Dante Scolari, pesquisador da Embrapa, afi rma:
Para ser competitivo, o País precisa de uma cultura expor-
tadora, com conceitos desenvolvidos de qualidade, confor-
midade a padrões globais, preços competitivos e susten-
tabilidade ambiental (produtos e processos limpos, com
origem, rastreabilidade e certifi cação) e visão estratégica de
integração de cadeias produtivas. (SCOLARI, 2006, p. 68.)
A “fórmula da competitividade” citada pelo autor não
nos é estranha. Trata-se de adaptar nossa produção agrícola
às exigências dos mercados externo e interno, mantendo
preços convidativos. Ganha o País e ganham os produtores,
que, ao implantarem a qualidade total em suas empresas,
atuarão fortemente no sentido de minimizar as perdas, tão
comuns no setor.
No entanto, ainda há muito a amadurecer, no Brasil,
quando se fala de certifi cação de qualidade para alimentos. A realidade do nosso mercado
mostra que os produtos certifi cados têm preço mais elevado. A presença de um selo de
qualidade transforma-se em um diferencial, sim, mas ainda acessível a poucos. Contudo,
esse cenário deve-se alterar naturalmente quando a certifi cação de produtos se tornar uma
Figura 2.1 Aspectos de um produto agrícola de qualidade, considerados pelo PIF.
Aspectos relativos ao produto Aspectos relativos ao processo
Sustentabilidade 
econômica e 
financeira
Segurança 
alimentar
Relações de 
trabalho
Sabor
Aroma
Textura
Valores 
nutricionais
Produto 
agrícola de 
qualidade
Na década de 1990, um sur-
to da doença da vaca louca,
cientifi camente chamada de
encefalopatia bovina espon-
giforme, tomou a Europa. Al-
gum tempo depois de ingerir
a carne de animais contami-
nados, muitos humanos de-
senvolveram uma variação
da Doença de Creutzfeldt-
-Jakob, que causa sintomas
como confusão mental, con-
trações musculares e perda
da coordenação motora, po-
dendo levar à morte.
Desde então, os europeus tor-
naram-se particularmente
preocupados com a seguran-
ça alimentar.
02 acad1009_GestQual_Cap02.indd 36 8/12/10 6:15 PM

Qualidade por setores  37
prática mais difundida. Tal como está acontecendo com os
alimentos orgânicos, a certificação parece ser uma forma
prática de garantir a qualidade tão desejada pelo consumi-
dor. Afinal, o selo mostra ao consumidor que aquele alimento
foi produzido dentro de padrões determinados.
Qualidade na indústria
Já vimos que a qualidade, como preocupação humana, sempre nos acompanhou, e,
como preocupação empresarial, está fortemente ligada à revolução industrial. É natural que isso tenha acontecido, pois naquele momento nascia uma nova lógica de produção, que, como vimos, provocou mudanças profundas nos contextos sociais.
De lá para cá, a indústria mudou sobremaneira. Dois momentos de mudança mais acen-
tuada seguramente podem ser apontados:
„„o advento das máquinas movidas à energia elétrica;
„„o desenvolvimento da informática e da automação.
Ambos causaram uma “revolução” na revolução industrial: por aumentarem de ma-
neira acelerada a capacidade produtiva do setor manufatureiro, mudaram radicalmente os parâmetros de produção e consumo. A produção passou a estimular o consumo, e não o contrário. Hoje, se não temos dinheiro para comprar um objeto de desejo, como um iPod, por exemplo, a indústria nos oferece uma série de produtos similares, às vezes de qualidade duvi- dosa, mas a preços inegavelmente muito convidativos. Tornou-se tão fácil comprar qualquer produto que praticamente não refletimos mais sobre nossas reais necessidades.
E a qualidade, onde fica, nessa ciranda consumista? Se considerada de maneira ampla,
como temos proposto, há muito que se fazer para melhorá-la. Para pensar em qualidade, temos de analisar todo o ciclo produtivo, da extração da matéria-prima à pós-venda, pas- sando, por exemplo, pelas relações de trabalho e impactos ambientais estabelecidos ao longo dessa cadeia.
Nos últimos anos, parece estar nascendo uma nova consciência de consumo, um novo
tipo de consumidor. Ainda incipiente, essa consciência questiona as formas de produção e seus impactos no meio ambiente como um todo (incluindo o homem). Questionando a ca- deia produtiva, induz a uma preocupação maior com a qualidade.
Um exemplo emblemático disso foi a Nike, gigante do setor de produtos esportivos. Há
alguns anos, circularam pela internet fortes boatos de que a empresa usava mão de obra infantil em sua produção, especialmente por meio da terceirização de serviços. Tais boatos, verdadeiros ou não (não nos cabe verificar), abalaram a imagem da empresa para um grande número de consumidores e servem-nos para comprovar o que já era preconizado pelos gu- rus da qualidade que estudamos no capítulo anterior — para garantir a qualidade, é neces-
O site do Ministério da Agricul-
tura, Pecuária e Abastecimento
(<www.agricultura.gov.br>) é
fundamental para quem deseja
inteirar-se da questão da qua-
lidade na produção agrícola.
02 acad1009_GestQual_Cap02.indd 37 8/12/10 6:15 PM

38  Gestão de qualidade
sário estabelecer relações confiáveis com todos os elementos
da cadeia produtiva, incluindo fornecedores e mão de obra
terceirizada.
De modo geral, isso significa que as empresas são cor-
responsáveis pelos impactos humanos e ambientais causados
por seus produtos, mesmo antes de eles existirem de forma
propriamente dita. Se uma empresa pretende ser responsável
ambientalmente, por exemplo, é necessário que ela exija essa
responsabilidade de seus fornecedores de matéria-prima.
O fato é que, em nosso estágio atual de desenvolvimen-
to industrial, não só aumentamos nossa capacidade produ-
tiva, como também criamos uma quantidade incontável de
novos produtos. A indústria siderúrgica desenvolveu-se am-
plamente; a automobilística diversificou-se; a exploração do
petróleo cresceu de maneira avassaladora e, com ela, toda
a indústria petroquímica; a indústria farmacêutica alcançou
um vigor nunca antes visto; passamos a explorar outros tipos de energia, como a nuclear,
por exemplo. Enfim, criamos novas necessidades e toda a sorte de produtos para atendê-las.
Isso significou uma evolução? Depende do ponto de vista. Até alguns anos atrás, nin-
guém diria que não, mas nas duas últimas décadas essa visão tem-se alterado consideravel-
mente. O dito progresso aconteceu, não resta dúvida; mas a que preço? Nós praticamente
destruímos a natureza, e nosso planeta, agora, pede socorro.
Somos forçados a admitir que nossa indústria, de modo geral, não se desenvolveu com
qualidade — pelo menos não se considerarmos a qualidade como aumento de produtividade,
redução de custos e satisfação dos clientes. Aumentamos a produtividade, seguramente, mas,
nos dois outros quesitos, tivemos sucesso discutível. Como podemos dizer que reduzimos cus-
tos quando o custo ambiental e social dos processos produtivos, se revela estarrecedor? Como
podemos dizer que atendemos às expectativas de nossos clientes quando lhes entregamos,
junto com os produtos que eles querem, o pesado ônus da não-sustentabilidade?
É este o desafio da gestão da qualidade para a indústria moderna: manter-se competiti-
va reduzindo efetivamente os custos econômicos, mas com foco maior ainda na redução dos
custos ambientais e sociais. Manter-se competitiva produzindo o que os clientes desejam, a
preços corretos, mas de forma sustentável e justa para todos.
Qualidade no setor nuclear
Goiânia, 13 de setembro de 1987. Dois sucateiros pegaram, em um prédio abandonado
onde outrora havia funcionado uma clínica radiológica, um antigo aparelho que lá se en-
contrava, no intuito de vender o metal para algum ferro-velho. Levaram, então, a engenhoca
para o quintal da casa de um deles e separaram as peças usando marretas e outras ferra-
mentas de uso comum.
Procure assistir, no YouTube ou
em qualquer outro site que o
disponibilize, a um vídeo deno
­
minado A história das coi-
sas (do inglês The story of
stuff), que trata justamente das relações entre o consumo e a cadeia produtiva. É muito interessante.
Outra dica bacana é sobre a
questão ética na indústria
farmacêutica. Trata-se do fil-
me O jardineiro fiel, do diretor
Fernando Meirelles, baseado
no livro homônimo do inglês
John Le Carré.
02 acad1009_GestQual_Cap02.indd 38 8/12/10 6:15 PM

Qualidade por setores  39
Chamou-lhes atenção uma cápsula contendo um pó branco que, no escuro, emitia uma
linda luz azul. Convidaram os vizinhos para ver o tal pó, distribuíram um pouco entre as
pessoas mais chegadas e levaram as demais peças para o ferro-velho.
Passados alguns dias, as pessoas que tinham tido contato com o pó branco começaram
a apresentar estranhos sintomas, como náuseas, queda de pelos do corpo, perda de unhas,
dentes, pele etc. A esposa de um dos sucateiros desconfiou que aqueles sintomas poderiam
estar relacionados com o tal pó branco e levou a cápsula à Vigilância Sanitária.
A partir daí, tornou-se público o acidente radioativo com o césio 137, o tal pozinho
branco que brilhava no escuro. Quatro pessoas morreram e dezenas tiveram ferimentos gra-
ves em virtude de terem manipulado a substância. Outras centenas foram contaminadas
pela radiação. Casas foram derrubadas, terra e plantas, removidas, gerando mais de seis
toneladas de lixo radioativo, que se encontra, atualmente, devidamente armazenado e assim
terá de ficar por alguns séculos.
Esse acidente foi resultado de uma ingerência, de uma clara falta de controle na gestão
de um processo. Nesse caso, o processo foi a aquisição, o uso e o posterior descarte de um
aparelho com material radioativo. Um aparelho como aquele não deveria, jamais, ter ficado
exposto. Em setores como esse, erros não podem acontecer.
Se erros não podem acontecer, é natural, então, que a indústria nuclear tenha tradição
na gestão da qualidade. Segundo Eduardo Kibrit (2008, p. 3), já em 1970, quando nenhu-
ma outra indústria brasileira pensava em qualidade, a área
nuclear se preocupava com isso. O órgão conhecido como
Indústrias Nucleares do Brasil (INB), ligado ao Ministério
da Ciência e Tecnologia, exigia, já naquela época, de todos os seus fornecedores, a implementação de programas de garan- tia de qualidade.
A premissa que provocou o movimento da qualidade na área nuclear foi um pouco
diversa da que provocou o mesmo movimento em outras áreas — no campo nuclear, a ne- cessidade de segurança falava mais alto do que a produtivi- dade, a redução de custos e a satisfação dos clientes. Dado o perigo potencial que envolve os processos de obtenção e uso de combustível e de outros produtos de natureza nuclear, torná-los seguros sempre foi o foco da gestão da qualidade nessa área.
Em 1984, alguns anos antes do acidente em Goiânia, a
Comissão Nacional de
Energia Nuclear (CNEN) havia pu-
blicado a norma CNEN-NE-1.16, que versava justamente so- bre a qualidade para usinas nucleoelétricas. Ninguém espe- rava que um acidente nuclear pudesse vir de outro lugar que não da usina nuclear Angra 1, a única em operação na época.
O INB atua em toda a cadeia
produtiva do urânio, da mi-
neração à fabricação do com-
bustível nuclear.
A CNEN foi fundada em 1956 e é ligada ao Ministério da Ciên- cia e Tecnologia. É o órgão ao qual cabe planejar, orientar, supervisionar e fiscalizar a atividade nuclear em nosso País. Também é sua incumbên- cia estabelecer normas, diretri- zes e regulamentações sobre o tema, bem como realizar pes- quisas para utilização pacífica de técnicas nucleares.
02 acad1009_GestQual_Cap02.indd 39 8/12/10 6:15 PM

40  Gestão de qualidade
Quinze anos depois, tal norma foi substituída pela CNEN–NN-1.16 e passou a dizer respeito
também às demais instalações nucleares ou radiativas, não apenas às nucleoelétricas.
Essa norma determina os requisitos para os sistemas de garantia de qualidade das em-
presas que atuam na área nuclear e, juntamente com as demais que compõem a família de
normas CNEN, aponta para a padronização como fundamento da qualidade. Se o risco é
grande, maior ainda deve ser a prevenção, por isso os procedimentos-padrão para processos
como instalação de usinas, controle de materiais radioativos, radioproteção, transporte e
descarte desses materiais e de seus rejeitos, entre outros, devem ser rigorosamente seguidos.
O Quadro 2.1 apresenta a família de normas da CNEN.
Outros países, como Canadá e Estados Unidos, já tinham normas referentes à qualidade
na nucleoindústria há mais tempo do que nós. Já havia também as normas do órgão de co-
operação internacional no campo nuclear, o
International Atomic Energy Agency (Iaea),
difundidas em todo o mundo desde a década de 1970. As normas do Iaea têm embasado a criação de outras normas ao redor do mundo e são as mais usadas como parâmetro de qualidade por organizações da área.
Kibrit (2008) aponta para o fato de que muitas empresas
do setor nuclear usam as normas de qualidade setoriais, mas apoiam-se igualmente na ISO 9000 e suas derivações para implementar um sistema de gestão da qualidade.
Se o foco da qualidade é diferente na área nuclear, muitos outros aspectos são seme-
lhantes, tais como:
„„a qualidade depende de todas as pessoas envolvidas no processo produtivo;
„„a qualidade pode ser melhorada com o aporte de conhecimentos e tecnologia;
„„a qualidade trabalha com a ideia da prevenção;
„„a qualidade deve ser cuidadosamente planejada, praticada e avaliada.
Como última observação, vale ressaltar que, por ter saído na frente na gestão da quali-
dade, a indústria nuclear no Brasil encontra-se mais amadurecida nesse quesito, e atualmen- te fala de sistemas integrados de gestão, ou seja, sistemas que permitem gerir não apenas os
Quadro 2.1 Família de normas da Comissão Nacional de Energia Nuclear ­(CNEN).
Grupo 1 Instalações nucleares.
Grupo 2 Controle de materiais nucleares, proteção física e proteção contra incêndio.
Grupo 3 Radioproteção.
Grupo 4 Materiais, minérios e minerais nucleares.
Grupo 5 Transporte de materiais radioativos.
Grupo 6 Instalações radioativas.
Tanto o site do INB (<www.inb.
gov.br>) quanto o da CNEN
(<www.cnen.gov.br/>) e o da
Iaea (<www.iaea.org>) são pre-
ciosas fontes de dados para
pesquisa acerca da qualidade
na área nuclear.
02 acad1009_GestQual_Cap02.indd 40 8/12/10 6:15 PM

Qualidade por setores  41
aspectos previstos nas normas, mas todos os demais, mesmo que não diretamente ligados
à organização, tais como os ambientais e sociais. É seguramente uma evolução, que pode
servir de exemplo para organizações de outras áreas e naturezas.
Qualidade na construção civil
A construção civil é um setor em expansão no Brasil.
Um passar de olhos pelas maiores cidades brasileiras, como
São Paulo, por exemplo, mostra a proliferação de novas edi-
ficações, tanto comerciais quanto residenciais. Tradicional-
mente, o setor tem sido um grande gerador de empregos,
especialmente para trabalhadores com baixa escolarização.
No entanto, da mesma forma que proliferam as obras, aumentam as reclamações de
consumidores insatisfeitos. Já chegou a ser registrado, pelo setor, o impressionante índi-
ce de 40% de não-conformidades, as mais diversas — materiais utilizados diferentes dos
constantes nos memoriais descritivos, paredes tortas, vãos de portas fora do padrão, pisos
desnivelados, atrasos na entrega de obras, gastos além dos
orçados, documentações irregulares etc. Enfim, o setor não
tem tradição na gestão da qualidade; a maior parte das em-
presas adotam-na de maneira superficial, ou por questões
relativas a marketing ou para cumprimento de exigências
legais em licitações. Há algumas empresas que a praticam
adequadamente, mas essa não é a regra.
Costuma-se atribuir a falta de qualidade no setor à bai-
xa qualificação da mão de obra. Sem dúvida, esse é um fator
importante, mas, conforme explica Santana (2006), não é
o único. A autora, em sua dissertação de mestrado, esten-
de essa baixa qualificação também à gestão das empresas,
apontando, ainda, como principais particularidades do se-
tor a centralização da gestão, a pouca valorização da mão de
obra, a mecanização insuficiente e a deficiente capacitação
tecnológica e empresarial.
Em 1998, o Governo Federal lançou o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade
da Construção Habitacional (PBQP-H
), mais tarde rebatizado como Programa Brasileiro da
Qualidade e Produtividade do Habitat. Ligado a ele, existe o Sistema de Avaliação da Confor-
midade de Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil (SiAC ).
Os
principais objetivos do PBQP-H giram em torno da modernização e do aporte tec-
nológico para o setor. Tal tecnologia deve ser entendida no sentido amplo — não apenas
tecnologia construtiva em si (como o uso de componentes industrializados e melhoramento
Em parte, o crescimento do
setor de construção civil deve-
-se à maior oferta de crédito —
está mais fácil para o brasilei-
ro ter sua casa própria.
Segundo o Ministério do De- senvolvimento, Indústria e Co- mércio Exterior, os principais desafios para o setor da cons- trução civil concentram-se nos seguintes aspectos, que coincidem com os apontados por Santana (2006):
„„desenvolvimento de me- canismos de financiamen- to sustentáveis;
„„capacitação de mão de obra;
„„incentivo e disseminação da tecnologia industrial básica;
„„promoção da construção industrializada.
02 acad1009_GestQual_Cap02.indd 41 8/12/10 6:15 PM

42  Gestão de qualidade
de insumos em geral, por exemplo), mas também tecnologias de gestão, que permitam maior
qualificação da mão de obra e melhor gerenciamento de recursos, além de organização, pa-
dronização e consequente otimização de produtos e processos produtivos.
Já o SiAC tem por objetivo avaliar a conformidade do
sistema de gestão da qualidade das empresas de serviços e
obras do setor da construção civil, baseando-se nos requisi-
tos da família de normas ISO 9000. Os Organismos de Certi-
ficação de Obras (OCO) são credenciados pelo Inmetro e cer-
tificam a qualidade em diferentes níveis. A ideia é que esses
níveis sejam buscados pela empresa de forma progressiva,
facilitando a implantação gradual do sistema de qualidade.
Falconi Campos (2004) afirma que a padronização é a base da gestão da qualidade total.
Na construção civil, a falta de padronização, juntamente com o desperdício, são os principais
problemas.
É senso comum que uma obra, seja ela construção ou reforma, custará sempre mais do
que o previsto em orçamento. Não há brasileiro que não saiba disso ao se dispor a tal em-
preitada. Seja a casa de uma família, seja o prédio construído por uma grande incorporadora,
o mau planejamento e o desperdício no canteiro de obras são tidos como os principais vilões
financeiros. Insumos mal dimensionados, materiais expostos a intempéries e mal acondicio-
nados, trabalhos fora das especificações, que geram retrabalho e mais consumo de insumos,
trabalhos feitos sem o devido cálculo ou com cálculos equivocados etc. são os maiores cau-
sadores de perdas financeiras. Quem paga a conta, no final, sempre é o cliente.
Retomando o conceito de qualidade e focando a redução de custos, parece não haver
saída para o setor, a não ser a drástica redução das não-conformidades. Para que se possa
identificar a não-conformidade, no entanto, é necessário que se estabeleçam padrões. Tais
padrões devem começar pela fabricação de materiais e insumos e estender-se ao seu uso nos
canteiros de obras, sem esquecer os projetos e a qualificação da mão de obra.
Especialmente para a indústria da construção civil, a conquista da qualidade significará
crescimento para o setor, pois, além da confiabilidade gerada para a marca que a adotar, ela
abrirá as portas do mercado externo. Além disso, uniformizar o setor trará em longo prazo
mais possibilidade de inovação, que será, então, o diferencial que nos permitirá competir
com igualdade no mercado internacional.
Existem, ainda, ganhos mais imediatos: reduzindo-se as não-conformidades, reduz-se
também o custo e, consequentemente, aumentam-se as possibilidades de compra pelo con-
sumidor. Vale lembrar que, embora esteja mais fácil para o brasileiro comprar sua casa própria,
como dissemos em parágrafo anterior, ele ainda depende, em sua imensa maioria, de órgãos
financiadores, os quais tendem a exigir algum tipo de controle ou certificação de qualidade.
No final da cadeia estão os ganhos individuais e sociais. Os individuais estão diretamen-
te ligados ao produto de qualidade — traduzindo em linguagem direta, menos dor de cabeça
No site do Ministério das Cida-
des é possível consultar as em-
presas já certificadas. O endere-
ço é <http://www2.cidades.gov.
br/pbqp-h/projetos_siac_em-
presas.php>.
02 acad1009_GestQual_Cap02.indd 42 8/12/10 6:15 PM

Qualidade por setores  43
na hora de construir, reformar ou comprar o imóvel. No caso de obras públicas, qualidade se
traduz por dinheiro do contribuinte sendo bem utilizado.
Qualidade na indústria química e petroquímica
Nos anos 1970 e 1980, a cidade de Cubatão, na Baixada Santista, litoral de São Pau-
lo, sustentava o título nada honroso de cidade mais poluída do mundo. As consequências, como se pode imaginar, foram desastrosas. A emissão diária de toneladas de poluentes no ar, nos rios e nos manguezais da região comprometeu todo seu ecossistema, incluindo o homem. O índice de doenças decorrentes da poluição era enorme, a fauna foi devastada e a flora parecia impossível de ser recuperada.
Em meados da década de 1980, porém, a cidade resolveu
mudar, e, em um esforço conjunto da prefeitura, dos órgãos ambientais e do parque industrial lá instalado, aconteceu o que parecia um milagre: em aproximadamente dez anos os níveis de poluição foram reduzidos em cerca de 90%, e o meio ambiente se recuperou. Cubatão recebeu, em 1992, o Selo Verde da ONU, transformando-se em símbolo de recu- peração ambiental.
Boa parte das indústrias instaladas em Cubatão era dos
setores químico e petroquímico — o que nos dá uma indica- ção do potencial poluidor desse tipo de indústria. Pois é jus- tamente neste quesito que reside um dos grandes desafios da qualidade para as empresas do gênero: gerir adequada- mente os resíduos oriundos de seus processos produtivos, de modo a não contaminar o meio ambiente.
Mas não foi por aí que a qualidade começou nesse segmento. Também os setores quí-
mico e petroquímico brasileiros sentiram fortemente os efeitos da abertura de mercado na década de 1990. Reduzir custos, aumentar a produtividade e garantir produtos de qualidade foram as palavras de ordem para sustentar a competitividade tão necessária à sobrevivência das empresas. Com a entrada dos produtos estrangeiros, foi necessário diminuir preços, re- duzindo, com isso, as margens de lucro.
Carvalho e Toledo (2000, p. 179) revelam que, para reduzir custos, foram necessários
drásticos cortes de mão de obra, terceirização de serviços e incremento na automação de processos, que se deu preferencialmente pela compra de maquinário mais moderno, inicia- tiva então apoiada por ações governamentais. Para garantir a competitividade, também foi necessário adequar-se a padrões internacionais, conforme os quais questões de segurança, saúde e meio ambiente precisavam ser tratadas de forma preventiva. Segundo os autores,
Nos recentes conflitos entre
Israel e Palestina, o primeiro
foi acusado de usar armas à
base de fósforo branco em
ataques à Faixa de Gaza.
O fósforo branco é um produto
altamente tóxico e inflamável,
que precisa ser armazenado
submerso em água, pois tem
a propriedade da combustão
espontânea quando em con-
tato com o ar.
Excelente exemplo de resíduo
bastante perigoso, que pode
resultar da fabricação de al-
guns fertilizantes, o fósforo
branco precisa ser cuidadosa-
mente monitorado. Para pro-
dutos como este, há normas
que regem o transporte e o
armazenamento, pois as con-
sequências de um acidente
poderiam ser bastante graves.
02 acad1009_GestQual_Cap02.indd 43 8/12/10 6:15 PM

44  Gestão de qualidade
antes da abertura do mercado, somente cerca de 10% das empresas do setor alcançavam um
padrão internacional de excelência. Nas demais, o nível de controle de qualidade era muito
baixo, acumulando reclamações de clientes.
As empresas passaram a adotar, então, sistemas e programas de qualidade preconizados
pela ISO 9000 e suas derivadas. Mais tarde, com o surgimento da família ISO 14000, a gestão
ambiental também passou a ser considerada.
Ainda com respeito à gestão ambiental, Carvalho e Tole-
do (2000, p. 186) chamam atenção para o fato de a
Associa-
ção Brasileira da Indústria Química (Abiquim) possuir um
programa denominado Atuação Responsável®, mais empre-
gado pelas empresas do setor que a própria ISO 14001. Além disso, é sempre bom lembrar que são previstas, pela legisla- ção brasileira, pesadas sanções para os crimes ambientais. É por isso (e também pela maior conscientização, de maneira geral) que de alguns anos para cá ser ambientalmente res- ponsável passou a ser assunto sério para muitas empresas.
Qualidade na indústria automobilística
De todos os segmentos da indústria, um dos que teve crescimento mais evidente foi,
sem dúvida, o automobilístico. Já mencionamos, no início deste livro, que dos anos de 1990 para cá o Brasil conheceu uma ampliação imensa de produtos do setor. O que dizer dessa ampliação, então, se pensarmos nos primórdios do segmento, quando Henri Ford criou o primeiro automóvel fabricado em larga escala?
A indústria automobilística foi, também, um dos carros-chefe da revolução da qualida-
de no Japão. Até hoje, os carros japoneses são sinônimos de alta tecnologia e qualidade. Mas quais as especificidades da qualidade nesse setor?
A primeira coisa a se fazer é ampliar o conceito normalmente associado à expressão
indústria automobilística. Não estamos falando apenas das montadoras de automóveis, mas de toda uma gama de empresas, que fabricam peças e insumos para as montadoras.
Já é consenso que qualidade tem de ser pensada em toda a cadeia produtiva. Em um
automóvel, dada a variedade de peças e materiais que o compõem, essa cadeia se evidencia mais do que na maioria dos outros produtos. Mesmo os modelos mais básicos mobilizam uma série de fornecedores diversos — entre bancos, tapetes, carpetes, vidros, peças do motor, pneus e todos os componentes de um veículo, há um sem-número de fornecedores, respon- sáveis, cada um, por uma pequena parte do produto final. Não se trata de gerir a matéria- -prima; é bem mais complexo que isso. A matéria-prima está lá na ponta da cadeia.
A título de exercício, imaginemos um tapete de carro, desses simples, de borracha. A
borracha foi fabricada por uma dada empresa (e aí, sim, talvez se possa falar em matéria-
O site da Abiquim (<www.abi-
quim.org.br>) é uma excelente
fonte de consulta sobre o se-
tor. No link Atuação Respon-
sável® é possível conhecer o
programa de qualidade da
entidade, bem como orienta-
ções sobre as diversas normas
concernentes ao setor.
02 acad1009_GestQual_Cap02.indd 44 8/12/10 6:15 PM

Qualidade por setores  45
-prima). Outra empresa comprou essa borracha e transformou-a em tapete. A montadora
comprou esse tapete e usou-o na montagem do automóvel.
A Figura 2.2 permite visualizar a cadeia simples que envolve o tapete do automóvel:
Se apenas para um tapete estão envolvidos pelo menos dois fornecedores, podemos ima-
ginar o tamanho dessa cadeia ao considerarmos o automóvel inteiro. É possível, também,
imaginar a complexidade da gestão da qualidade total em uma indústria desse tipo.
Um fornecedor de peças para automóveis não tem inúmeros clientes. As montadoras,
em geral, são poucas e gigantescas. Logo, os fornecedores não podem dar-se ao luxo de
perder clientes. No passado, cada montadora tinha especificações próprias para gerir a qua-
lidade total, portanto, os fornecedores, forçosamente, precisavam atender a uma infinidade
de normas diferentes, o que se tornava oneroso e de difícil aplicação.
As normas da família ISO 9000 eram aceitas quando o que estava em questão era a
gestão da qualidade, mas não abarcavam especificações técnicas e, por isso, nem sempre
supriam as exigências das montadoras. Estas, então, uniram-se e criaram suas próprias nor-
mas de qualidade:
„„QS-9000 (norte-americana);
„„VDA 6 (alemã);
„„AVSQ (italiana);
„„EAQF (francesa).
Em países como o Brasil, que possui fábricas de automóveis oriundas de diversos paí-
ses, as quatro normas diferentes davam certo trabalho. Para alívio do setor, no entanto, em
Figura 2.2 Representação simplificada de uma parte da cadeia produtiva do automóvel, apenas no que
diz respeito ao tapete.
Montadora
 
    Venda do automóvel, com tapetes, para o 
consumidor final
Empresa 2
 
  Venda dos tapetes para a montadora
Empresa 1
  Venda da borracha para a empresa 2
a
Fabricação da borracha 
Compra da borracha 
Fabricação dos tapetes 
Compra dos tapetes 
Colocação dos tapetes 
02 acad1009_GestQual_Cap02.indd 45 8/12/10 6:15 PM

46  Gestão de qualidade
esforço conjunto com as principais montadoras, a ISO lançou a especificação técnica 16949,
específica para o setor automotivo, a qual será comentada mais adiante.
Qualidade na siderurgia
O Brasil é o maior exportador latino-americano de aço. Isso torna a indústria siderúrgica
de vital importância para nossa economia. Em território nacional temos minério de ferro em abundância e várias empresas do ramo atuando em franca concorrência entre si e com empresas multinacionais. Nem é preciso dizer, então, o quanto a gestão da qualidade é im- portante para o segmento.
Antes de começarmos, porém, a falar das especificidades da qualidade na indústria si-
derúrgica, é importante sabermos como ela funciona. A Figura 2.3 nos ajuda a compreender, ainda que muito superficialmente, como funciona uma indústria desse tipo.
Como podemos ver, o sistema de produção de uma siderúrgica é bastante complexo.
O processo produtivo apresentado na Figura 2.3 é o mais simples possível e, ainda assim, envolve diferentes unidades dentro da usina. Cada uma das etapas do processo acontece em setores diferentes.
Mas por que é importante que entendamos isso, se estamos falando de qualidade? Por-
que este é um dos principais problemas da gestão da qualidade em empresas desse tipo: o
Figura 2.3 Esquema simplificado do funcionamento de uma siderúrgica.
REDUÇÃO (ALTO-FORNO)
REFINO (ACIARIA)
LAMINAÇÃO
Minério de ferro
Ferro-gusa
Aço
Altas 
temperaturas
Altas 
temperaturas + 
carbono
Equipamentos 
para laminação
Tratamentos térmicos e químicos para alterar as propriedades 
do aço, conforme a necessidade (torná-lo mais duro, mais dúctil, 
mais resistente à corrosão etc.)
Ferro-gusa
Aço
Lâminas, chapas, 
barras de aço etc.
+
+
+
=
=
=
02 acad1009_GestQual_Cap02.indd 46 8/12/10 6:15 PM

Qualidade por setores  47
processo produtivo é fragmentado em unidades distintas da usina, de modo que a noção de
cliente interno deve ser muito bem trabalhada a fim de que uma unidade forneça, à próxima
da cadeia, materiais excelentes para, ao final do processo, obter-se um produto de qualidade.
Em outras palavras: o pessoal da Redução precisa conhecer e respeitar os parâmetros de
qualidade para o ferro-gusa que irá fornecer ao pessoal da Aciaria; a Aciaria tem de garantir
a produção de um bom aço para enviar à Laminação, e assim por diante.
Disso decorre que as metas de qualidade estabelecidas pela empresa precisam ser des-
dobradas para cada um de seus setores e, dentro deles, desdobradas quantas vezes forem
necessárias para que fique claro aos funcionários o que eles precisam, efetivamente, realizar.
Essa parece ser a melhor forma de garantir a qualidade dos produtos em uma indústria desse
tipo — definindo as metas por etapa, de modo que cada envolvido saiba exatamente o que
fazer para atingi-las. Em um processo produtivo tão setorizado, metas macro, que digam
respeito somente ao produto final, tendem a ser pouco convincentes para os trabalhadores,
pois se apresentam distanciadas de suas realidades.
A indústria siderúrgica, porém, precisa ter outras preocupações ao pensar em qualida-
de, além das relativas ao produto em si. Responsabilidade social e ambiental são fatores de
extrema importância, dado o impacto que uma indústria desse tipo causa, em ambos os as-
pectos. Nesse sentido, prevenção tem sido a regra para melhorar a competitividade e manter
a boa imagem das empresas junto a seus clientes.
Na questão ambiental, a poluição da água e do ar por partículas de metais e a emissão
de gases que contribuem para o aquecimento global, causada pela queima do coque e do
carvão vegetal, são os principais problemas causados por uma siderúrgica. Com um bom
controle dos resíduos, no entanto, esse é um problema que pode ser minimizado, embora
nunca deva ser subestimado.
Já no âmbito social, as questões são mais difíceis de administrar. A Vale do Rio Doce,
por exemplo, uma das maiores empresas brasileiras, atuante
no setor siderúrgico, está estudando a viabilidade da implan-
tação de uma usina, em 2014, no Estado do Espírito Santo:
a Companhia Siderúrgica de Ubu (CSU). O município no qual
a CSU, possivelmente, será instalada é Anchieta, com pouco
mais de 20 mil habitantes e 405 km
2
de território.
Imaginemos o impacto que um projeto semelhante a
esse traz a um pequeno município, como Anchieta.
Para minimizar a rejeição da própria comunidade atin-
gida, a Vale promete, entre outras coisas, não desrespeitar
recomendações dos órgãos ambientais e financiar outros
projetos para o desenvolvimento local.
Para quem nasceu e cresceu na região, no entanto, o
impacto é imenso. É provável que famílias tenham de trocar
Para contornar os problemas
ambientais causados por seus
processos produtivos, as side-
rúrgicas têm adotado sistemas
de gestão ambiental e buscado
a certificação pela ISO 14001,
norma que diz respeito à gestão
ambiental. Sem dúvida nenhu-
ma, para empresas dessa natu-
reza, uma gestão da qualidade
que não envolva as questões
ambientais e sociais perde for-
ça, pois compromete a imagem
da organização junto à socie-
dade e, por conseguinte, aos
clientes.
02 acad1009_GestQual_Cap02.indd 47 8/12/10 6:15 PM

48  Gestão de qualidade
as casas em que nasceram por outras, oferecidas pela com-
panhia a título indenizatório, em outros locais. Há quem não
se importe e acredite que a geração de empregos na região
compensa o esforço, mas essa opinião não é unânime. Resta
saber como serão equacionadas todas essas questões.
Qualidade em serviços
Todos os gurus da qualidade apresentados no primeiro
capítulo deste livro, ao usarem o termo produto, estavam-se
referindo igualmente a serviços. Na época em que a qua-
lidade começou a ser discutida, eram poucos os serviços e
muitos os 9, então, o emprego das conceituações e das ideias
dos gurus, na área de serviços, só se intensificou mais tarde.
Assim como para os produtos, no sentido estrito da pa-
lavra, a qualidade, para os serviços, pauta-se pela satisfação
do cliente. Mas parece, pelo desempenho das empresas, que
nesse campo a qualidade é bem mais difícil de se conquistar.
Quer ver como é verdade? Você seguramente tem um
aparelho de telefone celular ou um computador. É possível
que esteja bastante satisfeito com ambos os produtos; afinal,
eles devem preencher os critérios que você decidiu conside-
rar como bons para um aparelho celular ou um computador.
Agora, mude o foco para a operadora do seu celular e para
seu provedor Web. Você está tão satisfeito com a operado-
ra quanto com o aparelho? Está tão satisfeito com o pro-
vedor quanto com seu computador? Provavelmente, não. É
bastante difícil encontrar alguém que se diga satisfeito com
as operadoras de telefonia celular ou com os provedores de
internet. Essas empresas estão entre as campeãs de reclama-
ções junto ao
Procon.
Talvez um dos problemas mais difíceis de equacionar ao
se pensar em qualidade nos serviços seja a ambiguidade que lhes é intrínseca. O que são serviços, exatamente?
Chamamos de prestação de serviço, por exemplo, o
fornecimento de bens como a energia elétrica e a telefonia. Nesses casos, espera-se que a energia nunca falte nem os- cile e que nossos telefones nunca se apresentem mudos ou com interferências. Além disso, ainda esperamos que o preço
cobrado seja justo, sem cobranças indevidas e sem reajustes
acima do aceitável, e que a cobrança chegue até nós no devi-
A Procuradoria de Proteção e
Defesa do Consumidor (Pro-
con) existe em alguns Estados
brasileiros, como São Paulo,
por exemplo, desde a década
de 1970. É um órgão de defesa
do consumidor ligado a Esta-
dos e municípios. De lá para cá,
surgiram inúmeras outras en-
tidades com fins semelhantes,
como o Instituto Brasileiro de
Defesa do Consumidor — Idec,
fundado em 1987.
Nada, porém, foi tão marcante
nesse sentido quanto a insti-
tuição do Código de Defesa do
Consumidor (Lei n
o
8.078), em
11 de setembro de 1990, esta-
belecendo normas de proteção
e defesa do consumidor de pro-
dutos e serviços. É interessante
notar algumas conceituações
que aparecem já nos primeiros
artigos do documento:
„„consumidor: destinatário
final de um produto ou
serviço;
„„fornecedor: qualquer ente
(inclusive despersonaliza-
do) que desenvolva “ativi-
dade de produção, monta-
gem, criação, construção,
transformação, importação,
exportação, distribuição ou
comercialização de produ-
tos ou prestação de serviços”
(Lei n
o
8.078/1990, art. 3
o
);
„„produto: qualquer bem;
„„serviço: qualquer atividade
fornecida mediante remu-
neração.
O código marcou o início das
mudanças na relação dos clien-
tes com as empresas forne-
cedoras de produtos e servi-
ços, dando àqueles o amparo
legal para exigir as caracterís-
ticas propagandeadas.
02 acad1009_GestQual_Cap02.indd 48 8/12/10 6:15 PM

Qualidade por setores  49
do tempo. Os parâmetros apresentados nesse parágrafo são mais ou menos comuns a todas
as pessoas. Dificilmente alguém esperará algo diferente dos serviços que exemplificamos.
Há, porém, outra coisa que denominamos serviço e que pode ser exemplificada pelo
atendimento das operadoras de cartão de crédito ou de telefonia móvel. Também aqui há
parâmetros mais ou menos comuns para considerarmos que um dado atendimento seja
bom: esperamos não ficar muito tempo aguardando ao telefone; queremos ser atendidos
educadamente e de forma eficiente; desejamos que os atendentes realmente nos auxiliem
a resolver as dúvidas e que eles não sejam meros repetidores de um script pronto, que em
nada nos ajuda.
Podemos afirmar, quase com certeza, que todos esperamos a mesma coisa dos aten-
dimentos, mas a percepção disso pode ser diametralmente oposta para pessoas distintas.
Há quem entenda a boa educação como simpatia. Há quem a entenda como formalidade. Há
quem considere eficiente ser encaminhado rapidamente a outros setores, para resolução do
problema; há quem pense que o problema deveria resolver-se ao conversar com a primeira
pessoa que atender. Há quem ache os atendimentos eletrônicos eficientes. Há quem os deteste.
Nesse caso, como definir um atendimento de qualidade? Depende, é claro, do ponto de
vista e do estado de espírito do cliente. Um atendimento objetivo e direto pode ser ótimo
para uma pessoa assertiva, mas parecer tremendamente mal-educado para outra, que te-
nha um perfil menos decidido. Um atendimento telefônico realizado com o cliente sentado
relaxadamente em sua casa, sem pressa, pode revelar-se completamente diferente se esse
mesmo cliente telefonar na hora do almoço, do escritório, com pressa.
Alexandre Luzzi Las Casas, doutor em Administração pela Fundação Getúlio Vargas — SP
e professor titular da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, afirma que a qualidade do
serviço é variável de acordo com os clientes atendidos, pois depende das várias percepções.
O autor cita quatro características inerentes aos serviços (LAS CASAS, 2008, p. 14):
„„a intangibilidade: refere-se ao fato de os serviços serem abstratos;
„„a inseparabilidade: diz respeito à necessidade de contato direto entre o fornecedor e
o cliente — não existem “fabricação” e “estoque” de serviços;
„„a heterogeneidade: significa que a qualidade do serviço sempre será variável, na
medida em que ele é executado por pessoas, e pessoas são variáveis;
„„a simultaneidade: assinala que o serviço é produzido e comprado no mesmo momento.
Considerando as características citadas, podemos chegar a algumas conclusões:
„„a primeira delas é que todos os contatos do cliente com a empresa devem ser leva-
dos em conta ao se pensar o serviço — do primeiro pedido de informação à assis-
tência técnica;
„„a segunda é que o atendente representa a empresa, na hora em que está atendendo;
se ele parecer idôneo e sério, a empresa, via de regra, parecerá igualmente idônea e
séria aos olhos do cliente;
02 acad1009_GestQual_Cap02.indd 49 8/12/10 6:15 PM

50  Gestão de qualidade
„„a terceira é que se faz necessária a padronização de
procedimentos de atendimento — padronizar um pro-
cedimento é diferente de padronizar um atendimento,
o que poderia despersonalizar totalmente a prestação de
serviço e fazer com que o cliente se sentisse “mais um”;
„„
a quarta, por fim, mostra que o atendimento é como um programa de TV ao vivo — precisa ser correto; do con- trário, nosso cliente perceberá as falhas. Não se trata de um determinado produto que tenha, eventualmente, sido produzido com algum defeito e que possa ser descartado antes de chegar ao consumidor.
Cliente satisfeito é propaganda gratuita e eficaz. Nada
convence mais uma pessoa ou empresa a contratar um de- terminado serviço do que os relatos de satisfação de outra pessoa ou empresa. Já cliente insatisfeito é, via de regra, cliente perdido, “com juros e correção monetária”. Por que afirmamos isso? Especialmente no Brasil, é necessário ter um cuidado especial com o cliente insatisfeito, pois o povo brasi-
leiro não tem tradição de reclamar diretamente para as empresas. Disso resulta que, se você for empresário, antes mesmo de saber que sua empresa não prestou um bom serviço, muitos clientes potenciais já saberão. Você, como diz a anedota, será o último a saber.
Para evitar que isso aconteça, a qualidade dos serviços, como a dos produtos, também
precisa ter algumas características:
„„Foco no cliente: um prestador de serviços de qualidade precisa saber o que o cliente quer e superar suas expectativas.
„„Onipresença na empresa: a qualidade precisa fazer parte de toda a empresa, estar em todos os níveis hierárquicos e em todos os processos de trabalho.
„„Participação de todos: a qualidade precisa ser pensada, produzida e compartilhada por todos os funcionários da empresa, afinal, eles é que atenderão aos clientes.
Como podemos perceber, a qualidade em serviços não difere muito da qualidade em
produtos. É talvez mais sensível, pois serviços envolvem relações humanas, e essas são mais difíceis de controlar que mercadorias. Por isso, mais do que em qualquer outro setor, a qua- lidade nos serviços depende das pessoas.
Qualidade em serviços de saúde
De todas as organizações que citamos e das que ainda citaremos, o hospital provavel-
mente é a mais complexa e com maior variedade de atores. Basta observar a infinidade de especialidades, procedimentos, turnos de trabalho, perfis profissionais e tantas outras variá- veis para constatar que a gestão da qualidade, em um hospital, não é tarefa fácil.
Quando falamos de padroniza-
ção de procedimentos, não es-
tamos nos referindo à “roboti-
zação” do atendimento, muito
comum nos call centers atuais.
Para minimizar custos, as em-
presas terceirizam o serviço e
criam metas de atendimento
que não têm se mostrado ba-
seadas na satisfação dos clien-
tes, mas no número de clientes
que um profissional consegue
atender. Por isso, os irritantes
scripts repetidos à exaustão.
Atendimento de qualidade deve
ser individualizado e efetiva-
mente resolver o problema do
cliente.
02 acad1009_GestQual_Cap02.indd 50 8/12/10 6:15 PM

Qualidade por setores  51
Da mesma forma, não é tarefa fácil conceituar a qualidade hospitalar. Dada a natureza
dos serviços prestados em um hospital, pautar-se pelo conceito de satisfação do cliente pode
revelar-se inadequado pelo simples motivo de que, por definição, esse é o tipo de serviço que
ninguém gostaria de usar. A doença, motivo que leva a maioria das pessoas a um hospital,
fragiliza o ser humano e o expõe a situações incômodas, dolorosas, desconfortáveis e, mui-
tas vezes, bastante tristes. Em meio a esse turbilhão de sentimentos em que se encontra o
paciente, em princípio é difícil falarmos em satisfação.
Mesmo assim, todos temos uma ideia mais ou menos formada do que seria um bom
hospital. Em primeiro lugar, tem de contar com um bom corpo clínico e de enfermagem.
Precisa ter equipamentos modernos, infraestrutura adequada e confortável para o paciente
e seus acompanhantes, preços justos e convênios médicos variados. Além disso, esperamos
atendimento humanizado, com respeito, dedicação, solicitude e informações claras acerca
do estado dos pacientes, dos tratamentos propostos e dos medicamentos utilizados
Mas só isso não basta para dizermos que um hospital tem qualidade. É preciso analisar o
serviço que ele presta, do ponto de vista da melhora da saúde dos pacientes que o procuram.
Estamos falando de diagnósticos precisos, tratamentos eficazes, segurança, higiene e assis-
tência global, ou seja, assistência que considere o indivíduo, não apenas a doença.
Já temos, em nível nacional, alguns programas que visam certificar a qualidade hospi-
talar. Em 1998, o Ministério da Saúde criou o Programa Nacional de Avaliação de Serviços
Hospitalares (PNASH
), no intuito de pesquisar a satisfação dos usuários com os serviços
públicos de saúde. Em 2005, o programa passou a ser chamado de Programa Nacional de
Avaliação de Serviços de Saúde (PNASS ).
A
brangendo os prestadores de serviços de saúde públicos e privados, no final da década
de 1990, foi criada a Organização Nacional de Acreditação (ONA), uma organização não gover-
namental responsável por um sistema de avaliação e certificação ao qual as entidades aderem voluntariamente. Mais tarde, a ONA aliou-se à Agência Nacional de Vigilância Sanitária (An- visa) e criou o Manual de acreditação das organizações prestadoras de serviços hospitalares.
Nada impede, porém, um hospital de usar outras certificações como indicativos de qua-
lidade, como a ISO 9000, por exemplo. Embora não seja específica para o setor, em termos de gestão ela também pode ser aplicada.
De maneira geral, os hospitais têm alguns problemas em comum no tocante à qua-
lidade. A cultura do desperdício, que acontece, em parte, pela falta de hábito de otimizar recursos, é uma delas. O desperdício está ligado também a outro grande problema: a falta de planejamento dos processos, dada a situação de urgência que acompanha muitos deles. Também podemos apontar a estrutura fragmentada e complexa como um dificultador na implantação de uma gestão da qualidade no serviço hospitalar.
Seja como for, também no hospital a qualidade depende do fator humano. Investir pe-
sadamente em formação de pessoas e padronização de processos parece ser uma boa forma de chegar ao atendimento de qualidade que todos queremos.
02 acad1009_GestQual_Cap02.indd 51 8/12/10 6:15 PM

52  Gestão de qualidade
Padronização de processos também parece ser a saída para a melhora da qualidade em
laboratórios de análises clínicas. No entanto, esse é um caso no qual a padronização deve
começar ainda antes do início do serviço propriamente dito. Vejamos por quê. Se alguém
precisa fazer um exame de sangue para medição do colesterol, por exemplo, deve ser previa-
mente orientado acerca do preparo necessário. Se esse preparo não for realizado, há grande
possibilidade de o exame não apresentar resultados precisos, o que gerará, fatalmente, um
novo exame, e, portanto, retrabalho. Se a orientação for atenciosa e correta, estarão minimi-
zados os riscos do retrabalho e, consequentemente, de custos desnecessários.
Uma vez dentro do laboratório, a preocupação com a prevenção de erros deve ser cons-
tante e norteadora de todas as ações. É preciso que haja procedimentos padronizados para
evitar materiais colhidos de maneira equivocada ou material extraviado, troca de resultados
de exames, contaminação de amostras e tantos outros erros que podem ocorrer nesse tipo
de prestação de serviço.
Também no laboratório, a humanização do atendimento é pedra de toque da qualida-
de. Especialmente em exames invasivos ou geradores de estresse para os pacientes, ter um
bom atendimento é fundamental para que o cliente volte a procurar aquele serviço quando
precisar novamente.
Esse é o tipo de serviço no qual a confiabilidade é tudo. A confiança dos clientes — pa-
cientes, médicos, organizações de saúde suplementar etc. — é o maior reconhecimento de
qualidade que um laboratório pode querer.
Qualidade no serviço público
Há cerca de uma década, tirar uma certidão de quitação eleitoral obrigava o cidadão
a se deslocar até o cartório eleitoral ao qual pertencia. Hoje, em alguns minutos, é possível obter a mesma certidão sem sair de casa, pois o serviço foi automatizado e disponibilizado via Internet.
E o imposto de renda? Quem se lembra da época em que era necessário preencher à
mão as várias folhas da declaração anual e depois se dirigir a um banco credenciado para entregá-la? A entrega pela internet também é relativamente recente.
Esses dois exemplos nos mostram o quanto os serviços públicos evoluíram nos últimos
anos e como foram capazes de usar as ferramentas tecnológicas para melhorar a qualidade do atendimento ao cidadão.
Mas por que os serviços públicos se interessariam pela qualidade, se a competitividade
não está em questão para eles? De fato, não é uma questão de competitividade, mas de eficiência e economia. O caso da declaração anual de renda serve-nos para ilustrar muito claramente o que estamos dizendo.
Quando se entregavam as declarações feitas à mão, era necessário um contingente
enorme de funcionários para digitá-las e computar os dados. Além do aumento da margem de erro, as restituições demoravam muito mais a sair (às vezes, anos), e era infinitamente
02 acad1009_GestQual_Cap02.indd 52 8/12/10 6:15 PM

Qualidade por setores  53
mais difícil cruzar os dados e identificar os sonegadores. Além disso, esse contingente enor-
me de funcionários onerava os cofres públicos. Tornar esse sistema on-line seguramente
gerou uma economia enorme de recursos.
Por esse exemplo, pode-se perceber que, se os serviços públicos não tivessem se moder-
nizado, teríamos duas alternativas: 1) o Estado contrataria mais e mais servidores para dar
conta do volume de serviços demandados por uma população crescente; ou 2) seria muito
mais demorado obter qualquer documento oriundo de um órgão público.
Analisando bem qualquer uma das alternativas, é fácil notar que, em ambas, a sociedade
seria penalizada. Na primeira, porque nós pagamos os servidores públicos — aumentando
sua quantidade, aumentaria também o nível de contribuição financeira de cada cidadão.
Na segunda, porque os processos demorariam demais para serem resolvidos, complicando
sobremaneira a vida de todos nós.
Além disso, ainda temos de considerar o custo gerado pela não qualidade, do qual
falava Crosby. Processos excessivamente lentos e burocráticos, com desperdício de recursos
humanos e materiais, oneram a organização. Nesse caso, vale lembrar que todos nós somos
os “acionistas” da organização.
O Governo Federal tem algumas estratégias para estimular a gestão pública de qualida-
de. Vejamos quais são elas:
„„Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública): criado em
fevereiro de 2005, seu objetivo é promover gestão e serviços públicos de qualidade.
„„Modelo de Excelência em Gestão Pública
­(MEGP ): criado na década de 1990 para
servir de referência às instituições públicas que desejassem pautar-se pela prestação de serviços de qualidade, o modelo está em constante atualização. Os princípios que o fundamentam dão uma ideia do que se considera gestão pública de qualidade e podem ser vistos na Figura 2.4.
„„Prêmio Nacional de Gestão Pública (PQGF
): criado em março de 1998, seu objetivo
é reconhecer e premiar os órgãos públicos que comprovem uma gestão pública de qualidade.
Podemos perceber, pela Figura 2.4, que o conceito de qualidade para os serviços públicos
tem uma dimensão de participação social mais acentuada do que a presente nos demais
 con-
ceitos de qualidade que trabalhamos até aqui. Pela primeira vez, estamos vendo palavras como cidadão e controle social. Também aqui estamos falando de qualidade como satisfação
do cliente, aumento da produtividade e redução de custos; porém, como os custos do servi- ço público recaem sempre sobre a população, aumentar sua qualidade significa fazer mais, gastando menos do nosso dinheiro.
Pautar a gestão dos serviços públicos pela qualidade é, portanto, uma questão de responsa-
bilidade social. Otimizar os processos, tornando-os mais transparentes e organizados e livrando a máquina pública de sua lerdeza histórica é uma demonstração de respeito pelo cidadão.
02 acad1009_GestQual_Cap02.indd 53 8/12/10 6:15 PM

54  Gestão de qualidade
Qualidade em serviços essenciais
E o que esperar da prestação de serviços essenciais,
como água, luz, gás e telefone? Não se trata de serviço
público exatamente, mas de concessão do Governo para
empresas privadas ou de capital misto que devem prestar
serviço à população.
O artigo 10 da Lei n
o
7.783/1989, sancionada pelo então
presidente José Sarney, considera como essenciais os seguin-
tes serviços:
I — tratamento e abastecimento de água; produção e
distribuição de energia elétrica, gás e combustíveis;
II — assistência médica e hospitalar;
III — distribuição e comercialização de medicamentos
e alimentos;
IV — funerários;
V — transporte coletivo;
VI — captação e tratamento de esgoto e lixo;
VII — telecomunicações;
Uma empresa de capital mis-
to é uma sociedade anônima
composta por capital público e
capital privado, ou seja, em seu
quadro societário figuram tanto
pessoas de direito privado quan-
to entes públicos. Para que uma
empresa seja considerada mis-
ta, no entanto, o poder público
tem de ter maioria de votos. Em
geral, os funcionários de tais
empresas são escolhidos por
concurso público, mas têm seus
contratos de trabalho regidos
pela CLT. Um exemplo clássico
é a Petrobras, que tem, inclu-
sive, ações à venda em bolsas
de valores.
Figura 2.4 Fundamentos do Modelo de Excelência da Gestão Pública (MEGP).
     
cidadão
 futuro
pessoas
Excelência para o 
Gestão baseada em processos e informações
Visão do
Agilidade
Inovação
Gestão participativa
Valorização de 
Aprendizagem organizacional
Foco em resultado
Controle social
Fundamentos 
constitucionais
Fundamentos 
conceiuais
MEGP
Legalidade
Moralidade
Impessoalidade
Publicidade
Eficiência
02 acad1009_GestQual_Cap02.indd 54 8/12/10 6:15 PM

Qualidade por setores  55
VIII — guarda, uso e controle de substâncias radioativas, equipamentos e materiais nu-
cleares;
IX — processamento de dados ligados a serviços essenciais;
X — controle de tráfego aéreo;
XI — compensação bancária. (BRASIL, 1989)
Tal como acontece nos serviços públicos propriamente ditos, em alguns casos não existe
a concorrência, a qual estimula a competitividade e gera, quase sempre, a preocupação com
a qualidade. É o caso das empresas fornecedoras de energia elétrica. Um consumidor da
cidade de São Paulo, por exemplo, não pode escolher entre a Eletropaulo e outra companhia
de energia elétrica, simplesmente porque não há outra.
O fornecimento ininterrupto dos serviços essenciais está previsto pelo Código de Defesa
do Consumidor, e o Governo tem adotado, em alguns casos, medidas punitivas para quando
esse compromisso não é honrado. Greves, por exemplo, não podem, por lei, interromper o
funcionamento dos serviços essenciais, sob pena de serem julgadas ilegais.
Ainda que não se tenha um programa de qualidade para tais serviços e tampouco ava-
liações formais, sistemáticas e amplamente divulgadas, é inegável que sua qualidade tem
aumentado muito nas últimas décadas, especialmente nas regiões rurais. O Programa Luz
para Todos, criado em 2003 pelo Ministério de Minas e Energia, é um exemplo disso. Seu ob-
jetivo é ampliar a rede elétrica e levar, até o final de 2010, energia elétrica a toda a população
rural brasileira. Nesse caso, a qualidade tem sido associada à democratização do serviço, o
que, em se tratando de algo essencial para o bem-estar da população, já pode ser conside-
rado um grande passo.
Qualidade no comércio
Ao pensarmos em qualidade no comércio, associamos o conceito, quase sempre, à qua-
lidade dos produtos comprados. No entanto, pode-se facilmente ampliar o raciocínio e pen- sar no atendimento, nos preços praticados, na responsabilidade social etc.
De alguns anos para cá, o e-commerce veio reforçar essa extensão de sentido do con-
ceito de qualidade. As compras feitas pela Internet ganham cada vez mais adeptos, e vale a pena destacar duas de suas características mais peculiares, no tocante à questão da qua- lidade.
A primeira delas é a grande importância dada ao atendimento. Como o produto não
pode ser analisado in loco e levado para casa imediatamente, dúvidas acerca de suas ca-
racterísticas, dos prazos e formas de entrega e das formas de pagamento, entre outras, devem ser pronta e satisfatoriamente respondidas pelas empresas; do contrário, o cliente desiste da compra. A segurança no pagamento eletrônico e a confiabilidade do site tam- bém são fatores decisivos.
02 acad1009_GestQual_Cap02.indd 55 8/12/10 6:15 PM

56  Gestão de qualidade
A segunda é a interferência da avaliação dos clientes na credibilidade das empresas
ou vendedores. Internautas comunicam-se por meio de blogs, chats, fóruns e e-mails,
e costumam deixar muito claro se tiveram algum problema com dada empresa. Uma
opinião — negativa ou positiva — pode multiplicar-se de maneira exponencial.
O site Mercado Livre (<www.mercadolivre.com.br>) ilustra muito claramente a se-
gunda característica a que nos referimos. Vendedores e compradores cadastram-se e,
após a transação comercial, acontece um processo denominado qualificação, no qual o
cliente qualifica o vendedor, dizendo se o produto era exatamente como descrito, se o
prazo de entrega foi cumprido etc. As qualificações ficam disponíveis para consulta de
todos e os usuários são estimulados a verificar a “cotação” do vendedor antes de efetuar
a compra. Além disso, dúvidas sobre produtos e processos de compra e entrega são res-
pondidas publicamente, e práticas contrárias ao “código de ética” do site podem causar
o cancelamento da conta do vendedor ou do comprador. Acontece, assim, uma espécie
de autorregulação qualitativa pautada pela satisfação do cliente, que é, como vimos, o
coração do conceito de qualidade.
Normas setoriais para a gestão da qualidade
No Capítulo 1 deste livro falamos da norma ISO 9001 e dos princípios de gestão da
qualidade nela contidos. Como vimos, aquela norma trata da gestão da qualidade de modo
geral, sem especificidades relativas aos diversos setores.
Complementando a ISO 9001 surgiram, ao longo do tempo, diferentes normas setoriais,
atendendo às diversas naturezas dos setores produtivos e de serviços. No Quadro 2.2 co-
mentamos brevemente algumas dessas normas. Todas elas estão disponíveis, para compra,
no site da Associação Brasileira de Normas Técnicas (<www.abnt.org.br>).
Vale chamar a atenção para o fato de que todas elas devem atuar em conjunto com a
família das normas ISO 9000, e acrescentam-se as especificidades técnicas setoriais à gestão
da qualidade genérica.
As normas apresentadas no Quadro 2.2 são apenas uma pequena amostra das normas
setoriais existentes, mas dão uma ideia das certificações disponíveis a empresas de diferen-
tes segmentos que queiram, efetivamente, implantar a gestão da qualidade.
Certificações não são sinônimos de qualidade. A qualidade deve vir antes, com mudança
comportamental da organização como um todo. A qualidade não exige a certificação, mas
pode ser atestada por ela. Por isso, certificar-se é um excelente caminho para empresas que
se preocupam com a própria sobrevivência em mercados cada vez mais globalizados.
02 acad1009_GestQual_Cap02.indd 56 8/12/10 6:15 PM

Qualidade por setores  57
Quadro 2.2 Algumas normas setoriais.
ABNT ISO/TS 16949
Requisitos particulares para
aplicação da ABNT NBR
ISO 900
1 em organizações
de produção automotiva
e peças de reposição
pertinentes
Em vigor desde 2004, trata-se de uma norma técnica que rege a
cadeia automotiva, ou seja, fornecedores de peças e componentes
para o setor automotivo. Foi criada conjuntamente pelo ISO e
pela International Automotive Task Force (IATF), organização
internacional que congrega as principais montadoras, com
o intuito de oferecer um padrão único, em lugar das normas
individuais que estudamos no início deste capítulo.
Seu uso, além de proporcionar o ganho de qualidade esperado
ao implantar-se um sistema de gestão da qualidade, simplificou
um pouco a vida dos fornecedores, ao reduzir as múltiplas
certificações necessárias para fornecer peças e componentes a
mais de uma montadora. Isso não significa que as montadoras
não tenham seus requisitos próprios, mas, apenas, que eles estão
reunidos em uma norma só.
ABNT NBR ISO/IEC 17025
Requisitos gerais para a competência de laboratórios de ensaio e calibração
Válida desde 31 de outubro de 2005, esta norma certifica laboratórios que realizam ensaios e calibram equipamentos eletromédicos, e tem como principais objetivos estabelecer padrões internacionais para o serviço de modo que possa haver reconhecimento mútuo dos resultados por organismos de diferentes países.
ABNT NBR 15100
Requisitos para organizações de aeronáutica, espaço e defesa
Em vigor desde 15 de fevereiro de 2010, essa norma deriva da SAE AS 9100, a primeira norma do setor aeroespacial, emitida pelo International Aerospace Quality Group, e estabelece padrões para a produção e operação de produtos reativos ao setor aeroespacial.
ABNT NBR 14919
Setor farmacêutico — requisitos específicos para a aplicação da NBR ISO 9001 em conjunto com as boas práticas de fabricação para a indústria farmacêutica (BPF)
Em vigor desde 30 de janeiro de 2003, a norma consolida a aplicação das boas práticas da indústria farmacêutica, importantes para cumprimento de exigências nacionais e internacionais na produção de medicamentos.
ABNT NBR 15419
Diretrizes para aplicação da ABNT NBR ISO 9001 nas organizações educacionais
Essa norma, válida desde 30 de novembro de 2006, foi criada para aproximar a ISO 9001 da área educacional, adequando especialmente a terminologia, sem acrescentar nenhum requisito específico, diferentemente das demais normas apresentadas.
ABNT NBR 15075
Requisitos particulares para aplicação da ABNT NBR ISO 9001 para empresas de serviços de conservação de energia (ESCO)
Uma ESCO, do inglês Energy Services Company, é uma empresa especializada em conservação de energia, ou seja, em encontrar soluções para promover a eficiência energética ou hídrica em organizações de qualquer natureza, reduzindo, assim, os gastos de seus clientes com energia. A ABNT NBR 15075, válida desde 31 de maio de 2004, estabelece requisitos específicos para gestão da qualidade nas ESCOs.
02 acad1009_GestQual_Cap02.indd 57 8/12/10 6:15 PM

58  Gestão de qualidade
ESTUDO DE CASO
A NÃO QUALIDADE DO SETOR ELÉTRICO
A Agência Nacional de Energia Elétrica — Aneel, em 2009, tornou mais rígidas as regras para
avaliar a qualidade do fornecimento de energia elétrica aos brasileiros. Até então, se os consumi-
dores fi cassem mais de 20 horas sem luz, durante um mês, a empresa era penalizada com uma
multa que deveria ser revertida em descontos nas contas de luz seguintes. Com as novas regras, a
penalidade continua, mas a tolerância fi cou menor: bastam quatro horas de interrupção no forne-
cimento, durante um mês, para que ela seja aplicada.
Essa é uma entre tantas medidas que podem ser adotadas para pressionar as empresas a
melhorarem a prestação do serviço.
1. Você acredita que seja uma medida efi caz? Onerar fi nanceiramente a empresa pela não
qualidade pode garantir o serviço adequado?
2. Que outras medidas, de natureza diversa, poderiam ser adotadas para pressionar as empre-
sas a garantirem a qualidade do serviço?
NA ACADEMIA
Reúna-se com três ou quatro colegas para investigar como anda a qualidade em algum seg-
mento da indústria ou dos serviços que não tenha sido apresentado neste capítulo.
Preparem um breve relatório a ser entregue ao professor, contemplando os seguintes itens:
„„histórico da qualidade no setor;
„„normas de qualidade aplicáveis a esse setor;
„„exemplo de empresa do setor reconhecida pela qualidade;
„„histórico da qualidade nessa empresa.
Lembrem-se de construir um texto bem dinâmico, usando imagens para representar a
estrutura da empresa e do processo produtivo ou do serviço prestado. Se quiserem, utilizem um programa de apresentações eletrônicas, como o PowerPoint®.
Pontos importantes
„„Na agricultura, a qualidade precisa ser pensada desde a plantação até a distribuição
do produto, pois as perdas, no setor, podem ser muito grandes em qualquer etapa do
processo.
„„O foco da qualidade varia conforme o segmento da indústria em questão. Na in-
dústria nuclear, a segurança é primordial; na construção civil, o foco está na pa-
dronização dos processos e no controle dos desperdícios; na indústria química e
02 acad1009_GestQual_Cap02.indd 58 8/12/10 6:15 PM

Qualidade por setores  59
petroquímica, é fundamental a gestão dos resíduos; no setor automobilístico, o
foco deve ser direcionado à cadeia produtiva; na siderurgia, as metas de qua-
lidade devem ser desdobradas para todas as etapas do processo produtivo,
uma vez que ele é bastante setorizado.
„„A qualidade dos serviços pode variar conforme a percepção dos clientes,
por isso o atendimento personalizado é fundamental.
„„Em serviços hospitalares, de modo geral, investir na formação de pessoas
e na padronização de processos é de fundamental importância para a
qualidade.
„„O e-commerce mudou os parâmetros de qualidade no comércio
e inaugurou uma era em que a confiabilidade das informações
prestadas pela empresa e a segurança dos dados fornecidos pelo
consumidor são questões-chave para o sucesso.
„„Certificação não é sinônimo de qualidade, apenas a atesta conforme
padrões determinados pelas diversas normas setoriais. Algumas
das principais normas e especificações setoriais do Brasil
são: ABNT ISO/TS 16949 (setor automotivo), ABNT NBR ISO/
IEC 17025 (laboratórios), ABNT NBR 15100 (organizações de
aeronáutica, espaço e defesa), ABNT NBR 14919 (setor farmacêutico),
ABNT NBR 15419 (educação), ABNT NBR 15075 (empresas de serviços de
conservação de energia).
Referências
BRASIL. Lei nº 7.783, de 28 de junho de 1989. Disponível em: <www.planalto.gov.br/ccivil/leis/L7783.htm>.
Acesso em: 16 jun. 2010.
CARVALHO, José Luiz M. e DE TOLEDO, José Carlos. Reestruturação Produtiva, Programas da Qualidade e
Certificações ISO 9000 e ISO 14000 em Empresas Brasileiras: Pesquisa no Setor Químico/Petroquímico.
In: Polímeros: ciência e tecnologia. v.10, n. 4. São Carlos: ABPOL; 2000. p. 179-192.
FALCONI CAMPOS, Vicente. Padronização de empresas. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004.
JACOB, Heinrich Eduard. Seis mil anos de pão. São Paulo: Nova Alexandria, 2003.
KIBRIT, Eduardo. Análise de requisitos normativos para o desenvolvimento e a implementação de um
sistema de gestão de qualidade em instalações e atividades nucleares brasileiras. Dissertação de
Mestrado. São Paulo: Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares, 2008.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade Total em Serviços. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
SANTANA, Ava Brandão. Proposta de avaliação dos sistemas de gestão da qualidade em empresas
construtoras. Dissertação de Mestrado apresentada à Escola de Engenharia de São Carlos — USP. São
Carlos, 2006.
SCOLARI, Dante D. G. Inovação tecnológica e desenvolvimento do agronegócio. Revista da política
agrícola. Ano XV, n. 4, out./nov./dez. 2006. Disponível em: <http://www.embrapa.br/publicacoes/
tecnico/revistaAgricola/rpa-de-2006/Pol_Agr_04-2006.pdf>. Acesso em: 18 maio 2010.
02 acad1009_GestQual_Cap02.indd 59 8/12/10 6:15 PM

02 acad1009_GestQual_Cap02.indd 60 8/12/10 6:15 PM

Gestão da Qualidade
TOTAL — TQM
(total quality managemenT)
Capítulo 3
Neste capítulo, abordaremos as seguintes questões:
„„O que é TQM / TQC?
„„O que é o ciclo PDCA? Por que sua lógica norteia praticamente
todos os sistemas de gestão normatizados?
„„No que consiste a gestão por processos e qual sua lógica?
„„Por que a padronização é tão importante para a qualidade?
„„Como o gerenciamento da rotina pode contribuir para a
qualidade?
„„Por que o gerenciamento pelas diretrizes é tão importante?
„„Quais os principais sistemas de gestão normatizados e qual sua
importância? Que relação os sistemas de gestão têm com as
certificações?
„„O que é e quais as vantagens de se usar um sistema
integrado de gestão?
„„Como uma auditoria de qualidade pode contribuir
efetivamente para a melhoria da qualidade em uma
empresa?
03 acad1009_GestQual_Cap03.indd 61 8/12/10 6:25 PM

62  Gestão da qualidade
Introdução
Uma empresa é um organismo complexo, composto de vários processos, sistemas, ati-
vidades, funções, interesses, objetivos, métodos e pessoas. Gerir uma empresa significa ge-
renciar tudo isso.
No entanto, dentre todos esses elementos, as pessoas são, de longe, o mais importante.
E não se trata de uma visão humanista, mas da constatação de um fato — das pessoas de-
pendem todos os outros elementos. Sem elas, os demais não existem. Por isso, fazer a gestão
da qualidade em uma empresa é, antes de tudo, fazer a gestão das pessoas para a qualidade.
Esta não é uma tarefa que possa ser executada por um gestor isoladamente. É preciso
atribuir responsabilidades em diferentes níveis, para diferentes atores.
Para ajudar nesse complexo jogo de compartilhar responsabilidades, de maneira res-
ponsável, surgiram, no decorrer dos anos, conceitos, ferramentas e sistemas muito úteis aos
gestores. São verdadeiros trunfos, que apresentaremos ao longo deste capítulo.
Começaremos explicando os conceitos da TQM (ou TQC); depois, estudaremos o uso do
ciclo PDCA, primordial para a construção e compreensão dos sistemas de gestão. Em seguida,
dedicaremos alguns parágrafos ao gerenciamento por processos, que propõe novas formas
de organizar as instâncias decisórias da empresa; depois, à padronização, base para todas
 as
verificações
de conformidade. Entraremos, então, em um assunto que mexe muito com
as
 atribuições de responsabilidades — o gerenciamento da rotina —, para depois falarmos do
gerenciamento pelas diretrizes, fundamental ao TQM.
As duas últimas partes do capítulo são dedicadas aos sistemas de gestão normatizados,
dos quais você já conhece alguns pontos, uma vez que já falamos da família de normas ISO 9000, e à auditoria da qualidade. Neste último tópico, desmistificaremos a imagem negativa
da auditoria para alçá-la à condição de ferramenta orientadora da qualidade.
Como você pode ver, temos muito trabalho pela frente, mas, seguramente, ao final deste
capítulo, a gestão da qualidade lhe parecerá o caminho mais lógico a seguir em direção à satisfação das necessidades de todas as pessoas envolvidas com a empresa.
TQM — definição e conceitos
No primeiro capítulo deste livro apresentamos a evolução do conceito de qualidade ao
longo dos anos. Você deve ter percebido que, inicialmente, a qualidade era vista como produ-
to de um trabalho quase artesanal, ao passo que hoje é vista como produto de um sistema.
Esse sistema é o próprio TQM — total quality management, também conhecido como
TQC — total quality control. Tenha o nome que tiver, é preciso deixar claro que o TQM não é a
qualidade, mas é um sistema de gerenciamento que permite chegar a ela.
Um sistema é um conjunto de elementos e/ou processos organizados de determinada
forma, segundo determinada lógica, para um fim específico. Nosso organismo é uma excelente
03 acad1009_GestQual_Cap03.indd 62 8/12/10 6:25 PM

Gestão da qualidade total — TQM  63
Há quem considere algumas
diferenças entre o TQM e o TQC,
afirmando que o primeiro en-
fatiza a qualidade do ponto de
vista do cliente, e o segundo, a
qualidade total, sob a ótica de
todos os elementos envolvidos
na cadeia produtiva, incluindo
fornecedores, por exemplo. As-
sim, o primeiro estaria relacio-
nado com o que chamamos, em
português, de gestão da qua-
lidade total, e o segundo, com
o que chamamos de controle
total da qualidade.
A maior diferença, na ver-
dade, está em sua origem:
o
 TQM é a abordagem norte-
-americana, enquanto o TQC é a abordagem japonesa, de- senvolvida, especialmente, a partir das teorias de Deming e Juran, mas com grandes con- tribuições de estudiosos da qualidade do próprio Japão, como Taguchi e Ishikawa, ci- tados entre os gurus da qua- lidade no Capítulo 1.
A norma ISO 9000, bem como
as demais a ela relacionadas,
usa o termo gestão da qua-
lidade, sem o adjetivo total.
Mesmo assim, como vimos no
final do Capítulo 1, entre seus
princípios estão contemplados
os fornecedores, o que vai ao
encontro do conceito de TQC.
Na prática, não há muitas
diferenças, dado que os ter-
mos gestão e controle estão
profundamente imbricados na
administração de uma em-
presa. Por isso, neste livro, não
damos ênfase a tal diferencia-
ção e consideramos TQC e TQM
como sinônimos.
fonte de exemplos, pois é formado por vários sistemas, com
diferentes fins e compostos por elementos diversos. O sistema
nervoso é um deles. Composto pelo cérebro, pela medula espi-
nhal e por estruturas nervosas presentes em todo o corpo, tem
a finalidade principal de comandar nossos órgãos e funções.
Mas ele não trabalha sozinho. Quando algum de nossos senti-
dos detecta uma situação perigosa, por exemplo, a mensagem
é imediatamente interpretada pelo sistema nervoso, e o corpo
todo é ajustado para enfrentar ou fugir. Então, o coração bate
mais rapidamente, aumentando a irrigação sanguínea para
que os músculos respondam mais intensa e prontamente, caso
necessário; a respiração fica ofegante, por causa da aceleração
cardíaca, e as pupilas se dilatam, para que enxerguemos me-
lhor o todo, não distraindo nossa atenção com detalhes.
Uma empresa é como um organismo, pois também é
composta de vários sistemas. Um sistema de gerenciamen-
to é análogo ao sistema nervoso. A ele cabe controlar e dar
diretrizes a todas as funções da empresa. Mas ele não pode
trabalhar sozinho; deve alimentar os demais sistemas da em-
presa, tais como o planejamento, a produção, as vendas, o
atendimento a clientes etc., e ser por eles alimentado.
O TQM é um sistema de gerenciamento que difere dos
demais por ter na qualidade seu objetivo precípuo. Quando
uma empresa é gerida pelo princípio da qualidade, os demais
objetivos, como o lucro, por exemplo, não deixam de ser im-
portantes, mas passam a derivar daquele. Por isso tem sido
tão difícil para empresas no mundo todo implantarem efeti-
vamente esse tipo de gerenciamento. É muito difícil quebrar,
de verdade, a lógica do lucro e aceitar que ele será conse-
quência da qualidade.
Falconi Campos afirma que “a empresa é um meio para
atingir a satisfação das necessidades de todas as pessoas
(clientes, acionistas, empregados e vizinhos)” (FALCONI CAM-
POS, 2004b, p. 109). Para ele, o TQM, ou TQC — nomenclatura
por ele preferida — é um sistema gerencial que se pauta pela
satisfação das necessidades das pessoas ligadas à empresa,
como podemos ver pela Figura 3.1.
03 acad1009_GestQual_Cap03.indd 63 8/12/10 6:25 PM

64  Gestão da qualidade
O autor nos relata que o TQC se desenvolveu no Japão, após a Segunda Guerra, a partir
das ideias de Deming e Juran, valendo-se de uma metodologia que:
[...] emprega o método cartesiano, aproveita muito do trabalho de Taylor, utiliza o controle
estatístico de processos, cujos fundamentos foram lançados por Shewart, adota os conceitos
sobre comportamento humano de Maslow e aproveita todo o conhecimento ocidental sobre
qualidade. (FALCONI CAMPOS, 2004b, p. 13)
Falconi Campos acredita que controlar uma empresa equivale a saber quais de seus
objetivos não foram realizados, analisar por que isso aconteceu, detectando as causas dos
problemas, e atuar sobre eles de modo a melhorar os resultados. Para ele, toda empresa idô-
nea tem como objetivo, pelo menos idealmente, a qualidade total.
O autor propõe uma interessante equação para explicar o conceito de TQC. Vejamos:
TQC = (CONTROLE + QUALIDADE) TOTAL
TQC = “CONTROLE TOTAL” + “QUALIDADE TOTAL”
(FALCONI CAMPOS, 2004b, p.15)
Detalhando a equação proposta, pode-se dizer que:
„„controle total é aquele que é exercido por todas as pessoas da empresa, em todas as
instâncias, de forma sistêmica;
„„qualidade total é a satisfação das necessidades de todos os envolvidos com a empresa.
Figura 3.1 Os objetivos da empresa, conforme Falconi Campos (2004b, p. 11-12).
Clientes: devem sentir-se
satisfeitos com a compra
de um produto ou com a
utilização de um serviço.
TQC
Empregados: precisam
ser bem remunerados
e respeitados, com
oportunidades de
crescimento
Vizinhos: necessitam de
respeito, e o controle
ambiental é um modo
de fazer isso.
Acionistas: precisam ter
garantindo o retorno de
seus investimentos e a
lucratividade, para que
posam reinvestir e gerar
mais empregos
03 acad1009_GestQual_Cap03.indd 64 8/16/10 4:48 PM

Gestão da qualidade total — TQM  65
O chamado método cartesiano
deve seu nome a René Descar-
tes, filósofo francês do século
XVI. Baseia-se no princípio da
dúvida e é composto por qua-
tro regras: 1) a evidência, ou
seja, é preciso duvidar de tudo
que não seja evidente (a dúvi-
da é a única coisa indubitável);
2) a análise, quer dizer, sempre
que um problema for muito
complexo, deve ser fragmenta-
do em partes menores para ser
compreendido; 3) a síntese, que
é uma forma de ordenação do
pensamento começando pelas
coisas mais simples e chegan-
do às mais complexas; 4) a
enumeração, ou seja, é preciso
retomar tudo até ter certeza de
que nada foi esquecido.
É de Descartes a famosa frase:
“Penso, logo existo.” Com ela,
o filósofo provou a existência
do ser, pois o pensamento era
sua prova evidente.
Já Abraham Maslow, a quem
Falconi Campos também faz
referência, foi um psicólogo
norte-americano do século XX
que propôs uma hierarquia pi-
ramidal das necessidades hu-
manas. Segundo ele, na base
da pirâmide estariam as neces-
sidades fisiológicas, que garan-
tem nossa sobrevivência, tais
como alimentação e sono. Logo
acima delas se posicionariam
as necessidades relativas à se-
gurança. Em seguida estariam
as sociais, que englobam os
afetos; logo depois, a estima,
que se refere à autoimagem e
à autoconfiança e, no topo da
pirâmide, as necessidades de
autorrealização, que estariam
ligadas ao desejo de se desen-
volver continuamente.
O autor propõe, ainda, a definição do TQC em 11 tópicos,
que podem ser assim resumidos (FALCONI CAMPOS, 2004b,
p. 217-225):
1. Orientação pelo cliente: devem-se prestar os servi-
ços e oferecer os produtos requisitados pelo consu- midor, ou seja, atender o cliente da forma como ele quer ser atendido.
2.
Qualidade em primeiro lugar: o lucro contínuo deve
ser garantido pela qualidade; isso significa pautar-se por ela do planejamento à produção.
3.
Ação orientada por prioridades: é necessário definir
as prioridades segundo sua criticidade e começar a resolver primeiro o que for mais importante.
4.
Ação orientada por fatos e dados: devem-se tomar de-
cisões pautadas sempre pelo que está de fato aconte- cendo, com informações oriundas de dados precisos.
5.
Controle de processos: é preciso garantir a qualidade
nos processos dos quais resulta o produto final, pois as ações pautadas pelos resultados são tardias.
6.
Controle da dispersão: é necessário descobrir as dis-
persões dos dados e suas causas, para tomar ações corretivas.
7.
Próximo processo é seu cliente: significa que o clien-
te é o rei e que se deve atender aos seus desejos, desde que razoáveis. Para isso, é preciso conhecê-lo.
8.
Controle a montante: significa controlar os proble-
mas em sua nascente, não em sua desembocadura (que é o próprio cliente).
9.
Ação de bloqueio: aqui, prevenção é a regra; um erro
não pode acontecer duas vezes pelo mesmo motivo; erros devem ser previstos.
10.
Respeito pelo empregado como ser humano: é pre-
ciso que as pessoas se sintam cooperando criativa- mente e crescendo com a empresa (seguramente, os conceitos de Maslow estão aqui).
11.
Comprometimento da alta direção: o gerenciamento
deve ser feito com base nas diretrizes definidas para a empresa, e a alta administração deve comprometer- -se e contribuir efetivamente com isso.
03 acad1009_GestQual_Cap03.indd 65 8/12/10 6:25 PM

66  Gestão da qualidade
Segundo Maslow, para mo-
tivar alguém é necessário ter
em mente essa hierarquia.
Falconi Campos chama atenção para a diferença entre educa- ção e treinamento. A primeira, segundo ele, é “novo conheci- mento para a mente”, enquanto o segundo é “prática de uso do conhecimento” (FALCONI CAM- POS, 2004b, p. 199).
E quanto à implantação?
Analisando os 11 princípios propostos por Falconi Cam-
pos, podemos perceber que a implantação de um sistema de
qualidade em uma empresa envolve muito mais do que sim-
plesmente alterar processos e rotinas de trabalho. Trata-se de
uma mudança no modelo mental de todos os envolvidos, da
proposição de uma forma de pensar diferente, que se refletirá em comportamentos diferentes.
Não se muda uma forma de pensar por decreto. É preciso tempo, paciência e muito tra-
balho de educação e treinamento. Da mesma forma, não é possível implantar o TQC sem o
engajamento da alta administração, pois a mudança começa pela forma de gerenciamento
da empresa e desce em cascata para todas as funções e processos, direcionando-os para os
princípios da qualidade.
Trata-se, enfim, de uma mudança cultural, e mudanças
culturais requerem tempo. A implantação de um TQC costu-
ma ser prevista para cerca de cinco ou seis anos, mas me-
lhoras significativas costumam ser sentidas já nos primeiros
anos, em virtude dos controles efetuados sobre os processos
e sobre a rotina da organização. O TQC dispõe de muitas fer-
ramentas para ajudar a organizar as rotinas de modo geral, e
nós estudaremos algumas delas no decorrer deste capítulo.
Algumas palavras sobre a garantia da qualidade
A garantia da qualidade não é sinônimo de TQC, mas sinal de amadurecimento do sis-
tema de qualidade, de controle total dos processos e rotinas.
Já sabemos que a qualidade não acontece por acaso, mas necessita de planejamento.
Pois bem. A garantia da qualidade tem por objetivo assegurar que todas as atividades da
empresa estejam sendo executadas da forma planejada para se obter o resultado desejado, que é a qualidade total. Em uma empresa administrada segundo os preceitos do TQC, a garantia da qualidade deve mostrar que os preceitos da qualidade são seguidos em todas as etapas da cadeia produtiva, e, portanto, deve ser uma função que envolve todos os departamentos da empresa.
P
DCA
O ciclo PDCA talvez seja uma das mais famosas ferramentas do TQM para controle de
processos. Foi levada ao Japão por Deming e amplamente empregada naquele país.
Antes, porém, de falarmos do ciclo em si, observemos a Figura 3.2 e analisemos
como funciona normalmente um processo produtivo, em empresas que não fazem a
gestão da qualidade.
03 acad1009_GestQual_Cap03.indd 66 8/12/10 6:25 PM

Gestão da qualidade total — TQM  67
Como podemos ver nessa figura, um processo produtivo usual possui basicamente
três etapas mais ou menos estanques: planejamento, produção e checagem, ou inspeção.
Há uma preocupação com a qualidade, mas, em geral, ela se expressa apenas pela ins-
peção do produto, o que, como já vimos, é uma medida tardia, pois impede a prevenção
do erro. Embora, muitas vezes, o erro não chegue ao consumidor diretamente, ele gera
custos, e sabemos que os custos do processo produtivo são, cedo ou tarde, repassados
ao consumidor.
A produção está espremida entre o planejamento e a checagem. Não opina em ne-
nhum deles, mas deve executar o que o planejamento manda e corrigir os erros que a ins-
peção detecta. E, em geral, essa correção não é pensada como uma correção de processo.
O ciclo PDCA propõe a análise dos processos com vistas a sua melhoria. A Figura 3.3
nos mostra, resumidamente, quais são as etapas do ciclo.
Como podemos ver, as etapas do ciclo PDCA permitem a intervenção em um processo
produtivo completo ou em qualquer atividade de uma empresa. Cada uma delas corres-
ponde, mais exatamente, ao que segue:
Figura 3.2 Representação gráfica do processo usual de um produto ou serviço.
Equipe(s) de planejamento do produto ou serviço. Quem planeja  
não executa.
Planejamento
Produção
Equipe(s) de produção ou de execução. Quem executa não  
participa do planejamento.
Checagem
Pessoal de inspeção. Quem inspeciona nunca executa e raramente
participa do planejamento. Com muita frequência, nem mesmo
compreende o processo todo.
03 acad1009_GestQual_Cap03.indd 67 8/12/10 6:25 PM

68  Gestão da qualidade
„„Planejar ( PLAN): significa definir os objetivos ou metas e as estratégias ou métodos
para alcançá-los. Ou, mais simplesmente, o que queremos e como faremos para
consegui-lo.
„„Executar (DO): colocar o planejamento em prática, observando e medindo cada eta-
pa a fim de coletar dados para a verificação do processo (e não do produto), na
próxima etapa.
„„Checar (CHECK): analisar os dados gerados pelo processo a fim de verificar se este
está adequado ao resultado pretendido. Caso não esteja, verificam-se os desvios e
propõem-se mudanças.
„„Agir (ACT): efetivar as mudanças propostas na etapa anterior, voltando à primeira
etapa e corrigindo o método ou as metas no planejamento.
O que mais chama a atenção no ciclo PDCA é que ele não pressupõe isolamentos
entre uma etapa e outra; ao contrário, elas constantemente se intercomunicam e se
retroalimentam.
Comparando as figuras 3.2 e 3.3, é possível perceber que justamente nessa não frag-
mentação das etapas do processo reside a maior dificuldade de aplicação da ferramenta
em organizações ocidentais, ainda profundamente influenciadas pelo modelo taylorista.
Em nossas empresas, cada uma das etapas do processo tende a ser executada por pessoas
Figura 3.3 Ciclo PDCA.
P
D
C
A
Do:
executar
Plan:
planejar
Act:
agir
Check:
checar
03 acad1009_GestQual_Cap03.indd 68 8/12/10 6:25 PM

Gestão da qualidade total — TQM  69
diferentes, sem comunicação real. Quem planeja, apenas planeja. Quem executa, não dá
opiniões no planejamento. Quem checa, não planeja, não executa e, às vezes, nem com-
preende o processo todo. E, o pior de tudo, o ônus mais pesado recai sempre sobre a
produção, que, em geral, é culpada pelos defeitos e tem seu trabalho reduzido a um mero
executar o que lhe foi determinado, esvaziado de qualquer responsabilidade sobre como
fazê-lo.
O ciclo PDCA permite integrar as etapas de modo relativamente simples. Para aplicá-lo,
não são necessários malabarismos intelectuais ou administrativos, tampouco elevado dis-
pêndio de tempo. As maiores vantagens do ciclo são:
„„pode ser utilizado em qualquer instância da empresa, produzindo melhorias consis-
tentes nos processos e atividades em geral;
„„integra as etapas produtivas, envolvendo todos os atores e tornando todos eles res-
ponsáveis pela qualidade do processo.
Como último lembrete, vale dizer que o ciclo PDCA pode ser usado tanto para controlar
um processo quanto para aperfeiçoá-lo, visando à melhoria contínua. No primeiro caso — o
controle —, trata-se de melhorar os processos existentes na empresa, estabelecer tais me-
lhorias como padrão e usar o PDCA para manter esse padrão. Pode-se, também, melhorar o
padrão sempre que novas metas forem determinadas ou que o PDCA aponte caminhos para
tal. Com essa melhora de padrão já entramos no segundo caso, o da melhoria contínua. Sem-
pre que uma melhoria é assumida como padrão, ela se torna um novo patamar de qualidade,
que poderá ser novamente melhorado e gerar um novo patamar, e assim sucessivamente, na
busca contínua da perfeição do processo.
Gerenciamento por processos
Já dissemos que o ciclo PDCA, apresentado no tópico anterior, é uma das principais
ferramentas para controle dos processos de uma empresa. Notemos que ele altera a visão
usual que temos de controle, tirando-o do domínio exclusivo dos supervisores ou gerentes e
passando-o ao domínio de todos os trabalhadores envolvidos em dado processo. Em outras
palavras, estamos afirmando que a aplicação de ferramentas como o PDCA democratiza a
gestão do processo.
Mas o que é, exatamente, um processo? Segundo Falconi Campos, é um conjunto de
causas que provoca um ou mais efeitos. A empresa pode ser definida como um grande
processo, formado por vários outros processos menores de manufatura ou de serviço
(2004b, p. 19). Dessa forma, gerenciar a empresa poderia ser definido como gerenciar o
grande processo.
Para Juran, um processo é “uma série sistemática de ações direcionadas para a conse-
cução de uma tarefa” (1992, p. 197).
03 acad1009_GestQual_Cap03.indd 69 8/12/10 6:25 PM

70  Gestão da qualidade
As empresas, de modo geral,
não gerenciam processos, mas
funções. Gerenciar por função
significa que não importam os
processos nos quais as fun-
ções estejam envolvidas, mas
sim a hierarquia a qual este-
jam submetidas. O gerencia-
mento por funções não apon-
ta para o cliente, mas para
a hierarquia; portanto, não
permite que os funcionários
saibam quanto de seu trabalho
impacta verdadeiramente o
sucesso da empresa. Um de
seus efeitos negativos é pro-
mover a concorrência entre de-
partamentos, quando o ideal
seria a cooperação.
Outro problema causado pelo
gerenciamento por funções é
que raramente as instâncias
decisórias conhecem efetiva-
mente os processos. Então, um
diretor pode tomar a decisão,
por exemplo, de adotar deter-
minado software para geren-
ciar o cadastro de clientes sem
saber necessariamente como
esse cadastro acontece de ver-
dade, nem quais as necessida-
des reais dos departamentos
envolvidos com o atendimen-
to ao cliente.
Gerenciamento por processo é o nome dado ao ge-
renciamento que decorre do controle de cada um dos pro-
cessos da empresa. Ele é, por definição, um gerenciamen-
to compartilhado. Seria impossível a qualquer presidente
controlar pessoalmente todos os processos que acontecem
dentro da organização. Portanto, compartilhar esse contro-
le com os funcionários diretamente ligados a cada proces-
so garante a qualidade em todas as etapas e, ao final, no
conjunto todo.
Outra característica do gerenciamento por processos é
que ele permite a todos os envolvidos conhecer exatamente
a contribuição daquele processo para a organização.
Normalmente, representamos uma empresa por um or-
ganograma que mostra as funções e os níveis hierárquicos,
dentro de departamentos, não considerando os processos.
A Figura 3.4, no entanto, ajuda-nos a entender o funciona-
mento de uma empresa com base em seus processos.
É importante perceber que os processos mostrados nessa
figura não são estanques, ou seja, eles se comunicam e se
retroalimentam constantemente. O projeto dos móveis, por
exemplo, que é o primeiro processo indicado, interfere di-
retamente no planejamento da produção e na compra dos
materiais necessários; contudo, se dada madeira começa a
escassear no mercado, o projeto deve prever o uso de outra.
Da mesma forma, se a montagem dos móveis na casa do
cliente revela-se um gargalo para a empresa, a solução pode
estar não em massacrar o pessoal da montagem, fazendo-os
trabalhar 16 horas por dia, mas em alterar algum detalhe
do projeto que torne esse serviço mais eficiente. Do mesmo
modo, se os móveis não saem da fábrica exatamente como
planejado, ou se constantemente apresentam algum defeito recorrente, pode ser hora de
rever o projeto.
Também podemos inferir que dentro de cada um desses processos, os quais chamare-
mos de processos de primeiro nível, existam outros processos, de segundo nível, e dentro
deles, outros, de terceiro nível, e assim por diante, até chegar à mais simples atividade
dentro da empresa. Do mesmo modo, os processos são tanto operacionais quanto admi-
nistrativos e congregam pessoas vindas de diferentes departamentos da empresa.
Seria bastante difícil para o diretor dessa fábrica de móveis gerenciar diretamente todos
os processos, não seria? Ele teria de estar, ao mesmo tempo, acompanhando os designers
03 acad1009_GestQual_Cap03.indd 70 8/12/10 6:25 PM

Gestão da qualidade total — TQM  71
e os montadores, os marceneiros e o pessoal do financeiro. Por isso, o gerenciamento por
processos revela-se eficaz. É mais ou menos o mesmo que explicamos acerca do pensamento
cartesiano — dividir o todo em partes menores e mais facilmente compreensíveis. Neste caso,
dividir o processo macro em processos menores para permitir controle total deles.
Quem melhor para resolver o problema da montagem dos móveis do que uma equipe
formada por alguns marceneiros, junto com alguns projetistas, alguém do planejamento da
produção e mais algumas pessoas do departamento de montagem? Nenhum gerente, segura-
mente, daria conta do problema melhor do que uma equipe como essa. É por isso que dissemos
que o gerenciamento por processo é, por definição, compartilhado. Assim é porque o controle
dos processos da empresa passa a ser responsabilidade das pessoas neles envolvidas.
Falconi Campos explica que, para gerenciar um processo, é preciso avaliar seus efeitos
usando itens de controle, ou seja, “índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada
processo para medir sua qualidade total” (2004b, p. 21). Os itens de controle devem ser cria-
dos a partir dos pontos de controle, isto é, partes do processo sobre as quais se possa atuar
efetivamente, corrigindo desvios que porventura apareçam. Já os itens de verificação são,
segundo o autor, “índices numéricos estabelecidos sobre as principais causas que afetam
determinado item de controle” (2004b, p. 22).
Explicando de outra forma, os itens de controle são capazes de apontar em que aspectos
os resultados não saíram como o esperado, enquanto os de verificação apontam os motivos
pelos quais aqueles aspectos do resultado não saíram como deveriam.
O resultado desse “mapeamento” de processo é uma identificação muito mais rápida dos
problemas e suas causas, permitindo, por conseguinte, correção igualmente mais rápida
e eficaz. Em última instância, significa trabalho colaborativo para melhoramento contínuo
da qualidade, com o qual as organizações só têm a ganhar.
Figura 3.4 Uma empresa sob a ótica dos processos.
Fábrica de móveis de madeira
Processo 1 — Projeto dos móveis
Processo 2 — Planejamento da produção
Processo 3 — Compra de materiais
Processo 4 — Execução dos projetos
Processo 5 — Vendas
Processo 6 — Entrega e montagem dos móveis
Processo 7 — Assistência técnica
03 acad1009_GestQual_Cap03.indd 71 8/12/10 6:25 PM

72  Gestão da qualidade
Um exemplo bastante elo-
quente de problemas com a
padronização, no Brasil, está
no tamanho das roupas fe-
mininas. Há alguns anos, se
uma mulher vestisse um nú-
mero 42, por exemplo, qual-
quer peça de número 42, de
qualquer confecção, serviria
nela. Poderia não vestir bem
por questões de modelo ou
corte, mas o tamanho não
seria um problema.
Com a entrada de roupas im-
portadas no mercado nacio-
nal, especialmente as oriun-
das da China e da Coreia, essa
padronização não é mais res-
peitada, possivelmente por-
que, em seus países de origem,
ela seja diferente. Embora a di-
mensão das roupas brasileiras
seja padronizada (pela norma
ABNT NBR 12071), atualmen-
te, a numeração serve ape-
nas como referência, pois já
não assegura que o corpo
caiba nela.
Padronização
Você seguramente sabe o que é padronização. Nos trabalhos que fez, ao longo da vida
escolar e acadêmica, você se deparou com a padronização das referências bibliográficas, ou
da formatação do texto, por exemplo. A padronização das referências bibliográficas permite
a qualquer pessoa que conheça o padrão saber quem é o autor da obra, qual seu título, onde,
quando e por quem foi publicada, entre outras informações. A padronização da formatação
de um texto permite saber quando estamos diante de um título, de um subtítulo, de
uma citação direta ou de qualquer outro elemento, pois todos os títulos estão com deter-
minado tamanho e cor de fonte e separados do restante do texto por um espaço de
determinado tamanho; todas as citações estão com um recuo semelhante no texto e usam o
mesmo tamanho de fonte, e assim por diante.
Padronizar é exatamente isso que você está pensando — é fazer algo sempre do
mesmo modo.
Para as empresas, padronizar significa fazer determinada tarefa sempre da mesma ma-
neira, a fim de obter sempre o mesmo resultado. Imagine um
cliente que vá amiúde a um café e peça seu expresso sempre
ao mesmo atendente. Um dia, esse atendente vai trabalhar
em outro lugar, e o profissional que o substitui tira o café
de forma diferente, produzindo uma bebida diversa daquela
a que o cliente estava acostumado. Se a diferença for para
melhor, ótimo. Mas, se for para pior, pode ser que o cliente
procure outro estabelecimento para tomar seu expresso.
Se, no entanto, o atendente ou o gerente do café tives-
sem criado um procedimento-padrão para tirar o expresso, e
treinado nele o novo atendente, o cliente provavelmente não
sentiria diferença alguma, pois a bebida sairia igual. Isso não
significa que, se o novo profissional for capaz de produzir uma
bebida de melhor qualidade, ele deva deixar de fazê-lo. Nesse
caso, muda-se o padrão, pois se trata de uma melhoria. O mes-
mo deve acontecer se o estabelecimento, por alguma razão,
passar a comprar grãos de café de outra marca, que exijam
procedimentos diferentes para se obter uma bebida de sabor
e aroma equivalentes aos da primeira. Também nesse caso,
mudam-se os procedimentos para se manter a qualidade.
Perceba que sem padronização é difícil falar em quali-
dade. Se não há constância nas características do produto ou
serviço, como melhorá-las?
No cotidiano de uma empresa, várias pessoas fazem a
mesma tarefa. O resultado não pode, pois, ficar à mercê da
03 acad1009_GestQual_Cap03.indd 72 8/12/10 6:25 PM

Gestão da qualidade total — TQM  73
Um exemplo muito mais ba-
nal de padrão necessário por
questões de segurança são as
instruções de uso de determi-
nados equipamentos. Observe
uma máquina de cortar frios,
em uma padaria. Ela tem uma
peça que deve ser usada para
empurrar o produto a ser cor-
tado de encontro à lâmina,
evitando que o operador da
máquina toque a lâmina aci-
dentalmente com as mãos, o
que poderia produzir lesões
bastante sérias. No entanto,
a observação nos mostra que,
não raro, tal peça é retirada
por “tornar o trabalho mais
lento”. Nesse caso, está sendo
desrespeitado o procedimen-
to-padrão de uso da máquina,
certamente descrito nas ins-
truções de operação.
habilidade de cada pessoa. Devem estar claramente estabe-
lecidos os métodos para obtenção dos resultados esperados
pela organização.
Padronização, em uma empresa, significa, portanto, não
apenas ter registrados os procedimentos-padrão, mas tam-
bém certificar-se de que tais procedimentos sejam efetiva-
mente seguidos. Isso minimizará as chances de erro e man-
terá os resultados dentro da conformidade esperada.
Às vezes, padronização é uma questão de segurança.
Você se lembra do Capítulo 2, quando falamos de qualidade
na indústria nuclear? Pois bem, procedimentos que envol-
vem riscos necessariamente têm de ser padronizados, e os
padrões, rigorosamente seguidos.
Em outros casos, a padronização é necessária para uni-
versalizar o uso. Em quase todos os carros, por exemplo, os
pedais de acelerador, freio e embreagem estão colocados
na mesma posição. Se não fosse assim, como poderíamos
dirigir diferentes automóveis sem causar acidentes? Outros
produtos, como tubos para encanamentos, parafusos, telhas,
blocos de concreto, esquadrias e ferramentas, também têm
suas medidas padronizadas para permitir o uso generalizado.
Se analisarmos bem, veremos que a padronização faz parte de nosso cotidiano mais do que
imaginamos.
Em sentido mais amplo, a padronização, dentro de uma empresa, deve envolver, in-
clusive, a avaliação dos procedimentos estabelecidos. Isso quer dizer que deve existir um
sistema de padronização que inclua a criação, a disseminação, o treinamento, a avaliação
do uso e dos resultados dos padrões estabelecidos, além da sua atualização.
Falconi Campos apresenta alguns princípios que devem ser seguidos para o estabeleci-
mento de padrões (2004a, p.43-44):
„„Os usuários devem participar ativamente da padronização, discutindo e ajudando
a definir qual a melhor forma de se obter o resultado desejado. Isso propicia maior
engajamento de todos em relação aos procedimentos estabelecidos.
„„Os padrões devem ser periodicamente revistos e atualizados, sob pena de se torna-
rem obsoletos e atrapalharem a produtividade ou, ainda, de serem ignorados.
„„O registro de um padrão deve ser simples e compreensível para todos os usuários.
Nada de textos excessivamente elaborados e complexos. O registro deve poder ser
lido e compreendido rapidamente. Os padrões também precisam ser facilmente re-
conhecidos pela forma, ou seja, sua aparência precisa ser padronizada.
03 acad1009_GestQual_Cap03.indd 73 8/12/10 6:25 PM

74  Gestão da qualidade
O gerenciamento da rotina
também é conhecido como
gerenciamento funcional.
„„O padrão deve ser objetivo. De nada adianta dizer que dado produto deve ser resis-
tente se não determinamos o que significa essa resistência. Deve resistir a quedas?
À umidade? Nesses casos, melhor dizer que deve ter estrutura inquebrável e imper-
meável. Objetividade não dá margem a interpretações errôneas.
„„O padrão deve ser realista e usável. De nada adianta um padrão altíssimo que não
possa ser cumprido. É o caso de um padrão que preveja o uso de uma tecnologia
não disseminada na empresa.
Qual o papel de um gestor na padronização? A ele cabe garantir que todos os procedi-
mentos sejam padronizados e que os usuários participem da discussão sobre essa padroni-
zação. Falconi Campos afirma que um gestor não precisa necessariamente ser um excelente
técnico. Basta que ele conheça bem os padrões da empresa e saiba gerenciar adequadamen-
te um sistema no qual várias pessoas executem as mesmas tarefas, valendo-se dos procedi-
mentos determinados (2004a, p. 19).
A padronização é peça-chave do gerenciamento da rotina, que veremos a seguir.
Gerenciamento da rotina
Quando falamos em gerenciamento por processo, citamos o fato de uma empresa ser
composta por processos dentro de processos, em diferentes níveis, até chegar às atividades
mais simples. Pois bem, as atividades operacionais de uma empresa são as tarefas mais
presentes na rotina de trabalho de todos os seus funcionários. Por isso, eles, melhor do
que ninguém, podem garantir que os resultados desses microprocessos sejam os melhores,
gerenciando-os de forma a contribuir para o sucesso da empresa.
Com efeito, o gerenciamento da rotina, parte integrante do gerenciamento pelas dire-
trizes, que veremos no próximo tópico, usa como princípio algo de que temos falado várias
vezes, neste livro: a autonomia dos funcionários para resolver problemas e garantir a qua-
lidade nos processos que lhes dizem respeito diretamente. O objetivo é que cada funcio-
nário seja individualmente responsável por tudo o que faz,
fazendo-o rigorosamente dentro dos padrões estabelecidos
pela organização.
Para chegar a esse ponto, no entanto, o caminho é lon-
go e começa pelo estabelecimento de unidades gerenciais
básicas — seções da empresa às quais se atribuem as mesmas funções e responsabilidades
atribuídas a uma microempresa. Às unidades gerenciais básicas compete garantir a qualida-
de dos produtos entregues a seus clientes, que, nesse caso, são clientes internos. Em outras
palavras, cada unidade gerencial básica deve exercer o controle da qualidade total em seus
processos cotidianos.
Voltemos à empresa de fabricação de móveis. Podemos imaginar que, naqueles proces-
sos todos, muitas rotinas operacionais estejam envolvidas. Tomemos, a título de exemplo, o
03 acad1009_GestQual_Cap03.indd 74 8/12/10 6:25 PM

Gestão da qualidade total — TQM  75
processo de compra do material. Algumas atividades pertinentes a esse processo podem ser
observadas na Figura 3.5.
O gerenciamento da rotina proporia que a equipe de compras agisse como uma mi-
croempresa, trabalhando para atingir sua meta. Para garantir o cumprimento dessa meta, a
própria equipe de compras participaria ativamente da construção ou da melhoria dos
padrões relativos a seus procedimentos e produtos; ela mesma criaria formas de avaliar o cum-
primento da meta; e ela mesma regularia seus microprocessos de forma a corrigir os desvios.
Por isso, o gerenciamento da rotina é uma das primeiras coisas a se fazer quando se
implanta o TQC. Trata-se de dar autonomia às equipes de trabalho para que conduzam suas
atividades cotidianas com excelência, contribuindo, dessa forma, para a excelência dos
processos e, consequentemente, da empresa.
Gerenciamento pelas diretrizes
Um traço comum aos sistemas administrativos que apresentamos até agora é que eles
devem ser praticados por todas as pessoas envolvidas, com objetivo de controlar a qualidade,
garantindo a competitividade da empresa. Mas como garantir que o controle da qualidade
seja compreendido do mesmo modo e caminhe na mesma direção, se cada processo e cada
rotina são autônomos nesse controle?
A resposta está no gerenciamento pelas diretrizes, o
último dos sistemas administrativos que apresentaremos
neste capítulo.
Figura 3.5 Procedimentos rotineiros pertinentes ao processo de compra de materiais.
Fábrica de móveis de madeira
Processo 3 — Compra de materiais
Escolha de
fornecedores
Pagamento de
fornecedores
Meta
:
entregar à equipe de produção material em conformi-
dade com os padrões da empresa, aos melhores custos.
Controle de
estoque
Negociação
de preços
Recebimento e
estocagem de
materiais
PROCEDIMENTOS
No Japão, o gerenciamento
pelas diretrizes é conhecido
como Hoshin
Kanri.
03 acad1009_GestQual_Cap03.indd 75 8/12/10 6:25 PM

76  Gestão da qualidade
Falconi Campos define di-
retriz pela equação meta +
método, ou seja, uma dire-
triz, segundo o autor, fala do
objetivo e de como atingi-lo
(2004b, p. 96).
O gerenciamento pelas diretrizes permite que as unidades gerenciais básicas, das quais
falamos no tópico anterior, tomem suas decisões e controlem suas atividades em consonân-
cia com o planejamento estratégico das empresas. Do contrário, todos os processos e todas
as rotinas podem funcionar extremamente bem, mas não necessariamente em consonância.
E o que uma empresa precisa é que todos tenham a mesma visão das metas a serem atingi-
das e dos métodos a serem usados para isso. De certa forma, trata-se de “padronizar” a visão
que os funcionários têm dos objetivos da empresa, assegurando que todos os entendam da
mesma forma e trabalhem para conquistá-los.
Falconi Campos afirma que o gerenciamento pelas diretrizes é formado pelo geren-
ciamento funcional (ou gerenciamento da rotina) e pelo gerenciamento interfuncional.
O primeiro, que já conhecemos, deve cuidar da manutenção e da melhoria contínua
da qualidade em cada seção da empresa, por meio das unidades gerenciais básicas, dais
quais, como vimos, participam todos os funcionários da empresa. Já o segundo deve
estar sob a responsabilidade do alto escalão, pois tem a missão de gerenciar as diretri-
zes estratégicas da empresa, quase todas com implicações interdepartamentais (2004b,
p. 83-92).
O comprometimento do alto escalão da empresa é de fundamental importância para o
sucesso desse gerenciamento e a ele cabe desdobrar as diretrizes estabelecidas pelo planeja-
mento estratégico para os demais níveis hierárquicos.
O desdobramento das diretrizes possibilita meios para alinhar a gestão da rotina diá-
ria com as metas e estratégias da empresa, garantindo que elas se efetivem por meio de
melhorias concretas nos processos e produtos. Por isso, ao desdobrar-se a todos os níveis
hierárquicos, uma diretriz precisa tornar-se cada vez mais concreta. Por exemplo: se em dada
empresa a diretriz fosse “gastar menos energia elétrica”, ela poderia ser traduzida para os
funcionários em instruções como “desligar os monitores dos computadores sempre que se
ausentar da mesa por um período superior a 10 minutos” ou “usar o ar-condicionado apenas
quando a temperatura for superior a 25ºC”. Em um restaurante, a diretriz poderia ser “incre-
mentar as vendas de vinho”, desdobrada, para os garçons, em “oferecer a todos os clientes
pelo menos duas sugestões de vinhos, de diferentes faixas de preço, para acompanhar os
pratos escolhidos”.
Em resumo, trata-se de um sistema administrativo que
dissemina as diretrizes e metas da empresa para todos os
seus níveis hierárquicos, tornando-as inteligíveis, dimensio-
náveis e factíveis para todos, de modo que seja possível a
cada funcionário compreender exatamente o que deve fazer
para contribuir com o sucesso da empresa.
03 acad1009_GestQual_Cap03.indd 76 8/12/10 6:25 PM

Gestão da qualidade total — TQM  77
Alguns produtos, por determi-
nação do Inmetro, são de certi-
ficação compulsória, como, por
exemplo, disjuntores e embala-
gens para transporte de produ-
tos perigosos. Com os serviços
ocorre o mesmo; um exemplo
de certificação compulsória
são as empresas distribuidoras
de gás liquefeito de petróleo —
GLP (gás de cozinha). Isso signi-
fica que, sem certificação, tais
produtos e serviços não podem
ser comercializados.
Sistemas de gestão normatizados
No primeiro capítulo deste livro falamos do surgimento da família de normas ISO 9000
e de seus oito princípios norteadores. Como dissemos, as normas nasceram da necessidade
de se estabelecer um padrão de qualidade que fosse reconhecido internacionalmente.
Ao criar uma norma que estabeleça parâmetros para qualquer produto, serviço ou
sistema, o que se está fazendo é, em última instância, padronizar tais produtos, serviços
ou sistemas. Desse modo, não é necessário que um cliente examine, ele próprio, todos os
processos de dada empresa para verificar se estão em conformidade com os requisitos
determinados. Se a empresa apresentar a certificação adequada, isso bastará como critério
de confiabilidade. A normalização é, portanto, importante na medida em que afere a qualidade dos
produtos de forma eficaz, garantindo, com isso, as vantagens decorrentes da qualidade,
já vistas ao longo dos capítulos iniciais deste livro.
Além das vantagens citadas, é necessário ressaltar que, nas relações comerciais entre os
países, a normalização é fator de eliminação de barreiras, pois, padronizando produtos e pro-
cedimentos, assegura que suas características técnicas sejam universais, independentemente
do país de origem.
As certificações
Uma certificação pode ser obtida por um produto, um
serviço, um sistema ou mesmo um indivíduo. As certifica-
ções de produtos ou serviços são concedidas de acordo com diferentes critérios, que podem variar desde a verifica- ção da conformidade de um de seus itens até a verificação da conformidade do sistema de gestão do fabricante.
Já as certificações dos sistemas de gestão têm por ob-
jetivo atestar que os modelos de gestão adotados pelas empresas estejam em conformidade com requisitos nor- mativos específicos. As normas ISO 9001 e ISO 14001, refe- rentes, respectivamente, à gestão da qualidade e à gestão ambiental, são as mais conhecidas nesse âmbito. No Capí- tulo 2 deste livro citamos outras normas relativas a siste- mas de gestão específicos, tais como as normas emitidas pela Comissão Nacional de Energia Nuclear (CNEN), e as do setor automotivo.
Quanto à certificação de pessoas, podem ser citadas as certificações exigidas para
os auditores de sistemas de qualidade e as certificações específicas da Microsoft® (como, por exemplo, a Microsoft Certified Professional — MCP), que atestam a capacitação de
profissionais em seus produtos ou serviços.
03 acad1009_GestQual_Cap03.indd 77 8/12/10 6:25 PM

78  Gestão da qualidade
Nem a ISO 9000 nem a ISO
9004 têm por finalidade a
certificação da gestão da
qualidade; ambas servem de
apoio à ISO 9001 — esta, sim,
contém todos os requisitos
para um sistema de qualida-
de ser certificado.
As certificações, em geral, devem ser concedidas por organizações independentes e autoriza-
das para verificar a conformidade dos produtos, serviços ou sistemas. No Brasil, quem as autoriza
para tal é a Divisão de Acreditação de Organismos de Certificação — Dicor, órgão ligado ao Inmetro.
Normas para sistemas de gestão
Como vimos, há normas técnicas para muitas áreas. No
entanto, quando se fala em sistema de gestão normatizado, imediatamente nos vem à mente a família de normas ISO 9000. Isso é natural; afinal, a norma que dá nome à família foi pioneira e é a mais difundida norma relativa a sistemas de gestão, em todo o mundo.
Versando sobre sistemas de gestão de qualidade, a fa-
mília ISO 9000 é formada pelas seguintes normas (ABNT NBR ISO 9000:2005, p. V):
„„ISO 9000: explica os fundamentos e apresenta a terminologia dos sistemas;
„„ISO 9001: apresenta os requisitos para um sistema de gestão da qualidade;
„„ISO 9004: aponta diretrizes para melhoria de desempenho do sistema de gestão e da própria organização.
No entendimento da ISO, os sistemas de gestão da qualidade servem para ajudar as
empresas a satisfazer as expectativas de seus clientes. Por isso eles podem ser usados em
combinação com sistemas de gestão específicos de determinadas áreas e fazer parte da ges-
tão global da organização. Além do sistema de gestão da qualidade, regulamentado pela ISO
9001, existem vários outros sistemas de gestão. Entre os principais, podemos citar:
„„ISO 14001 — Gestão Ambiental: tem por objetivo propiciar uma revisão dos proces-
sos produtivos visando diminuir seu impacto ambiental;
„„ABNT NBR 16001 — Sistema de Gestão da Responsabilidade Social: pretende certi-
ficar empresas que contribuam efetivamente com o desenvolvimento social e que
estabeleçam relações de trabalho saudáveis com seus colaboradores;
„„OHSAS 18001 — Sistema da Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional: versa sobre
o gerenciamento dos riscos à saúde dos trabalhadores de dada organização;
„„ISO/IEC 27001 — Sistema de Gestão da Segurança da Informação: visa garantir a confi-
dencialidade, integridade e disponibilidade das informações de uma organização.
Integração de sistemas de gestão
Sistemas de gestão, em geral, apresentam muitos pontos em comum (como o emba-
samento no ciclo PDCA, por exemplo), por isso seu uso isolado pode gerar rotinas admi- nistrativas e custos sobrepostos. A solução é integrá-los em um só sistema. Tal integração
03 acad1009_GestQual_Cap03.indd 78 8/12/10 6:25 PM

Gestão da qualidade total — TQM  79
A ISO possui uma norma de
auditoria que congrega os sis-
temas de gestão ambiental e
de qualidade, permitindo que
ambos sejam auditados e cer-
tificados, conjunta ou separa-
damente. Trata-se da norma
ABNT NBR ISO 19011:2002.
A British Standards Institution
(BSI), criou o PAS 99:2006, um
guia para integração de sis-
temas de gestão. Como esse
guia não foi elaborado com
vistas à certificação única, ele
propõe integração dos requisi-
tos das várias normas à luz da
ferramenta PDCA.
nem sempre elimina a necessidade da múltipla certificação
e, portanto, das múltiplas avaliações de conformidade, tam-
pouco flexibiliza a exigência de cumprimento dos requisitos
específicos de cada norma; mas, ao eliminar as redundâncias,
otimiza bastante o trabalho.
Além da redução de custos e de burocracia, podemos
citar os seguintes benefícios diretos da integração dos
sistemas de gestão (RIBEIRO NETO, TAVARES e HOFFMAN,
2008, p. 236-237):
„„minimização de conflitos de prioridades;
„„economia de tempo do alto escalão da empresa, o
qual precisa dedicar-se à análise de um único sistema;
„„abordagem holística para o gerenciamento dos ris-
cos organizacionais;
„„otimização da comunicação;
„„melhora do desempenho organizacional como
um todo.
Essa otimização do trabalho traz também ganhos secundários. A dificuldade de man-
ter alinhados entre si os sistemas de gestão isolados tem como uma de suas causas pri-
mordiais a diversidade de visões a serem conjugadas. Não raro, os profissionais ligados
a cada um desses sistemas provêm de áreas distintas e possuem formações diversas. A
integração dos sistemas exige uma pluridisciplinaridade que precisa ser contemplada es-
truturalmente pela empresa. Devem ser criadas condições para que esses profissionais, de
formações diversificadas, trabalhem em equipe para a consecução de um objetivo comum.
É precisamente aí que reside o maior ganho secundário da integração — a diversidade de
formações, quando a serviço de objetivos comuns, traz vantagens para a empresa, pois
congrega diferentes pontos de vista e torna mais consistente a equipe de trabalho.
Auditorias da qualidade
Para começarmos a falar em auditoria de qualidade, é preciso que mudemos a conota-
ção de fiscalização normalmente atribuída à palavra auditoria. Como diz Falconi Campos, a
auditoria, no âmbito da qualidade, deve ser praticada e vista como uma oportunidade de dar
orientação para a melhoria (2004b, p. 133).
Isso posto, podemos definir que as auditorias da qualidade, via de regra, existem para
verificar se padrões determinados estão sendo seguidos. É importante que sejam realizadas por
auditores independentes, ou seja, que não estejam diretamente relacionados ao objeto da au-
ditoria, mas que dele tenham domínio, de modo a garantir um diagnóstico preciso e imparcial.
03 acad1009_GestQual_Cap03.indd 79 8/12/10 6:25 PM

80  Gestão da qualidade
Segundo este autor, as auditorias de qualidade podem ser classificadas em três catego-
rias básicas (FALCONI CAMPOS, 2004b, p. 131):
„„Auditorias de sistema: devem verificar se o sistema e a política de qualidade da em-
presa estão efetivamente sendo seguidos e se o gerenciamento da rotina de trabalho
é praticado. Normalmente, é conduzida pelo alto escalão da empresa e pelas pessoas
responsáveis pelo TQC.
„„Auditorias de processos: em geral, são conduzidas pelo pessoal da garantia da qualidade
que, como já vimos, deve estar espalhado por toda a empresa. Esse tipo de auditoria exis-
te para verificar se: 1) os processos estão padronizados; 2) os padrões são seguidos; 3) os
padrões são adequados aos processos a que se referem; 4) os trabalhadores conhecem
os padrões e estão preparados para colocá-los em prática; 5) as ferramentas e os instru-
mentos de trabalho disponíveis estão em condições adequadas de uso.
„„Auditorias de produtos: igualmente sob responsabilidade do pessoal da garantia de
qualidade, esse tipo de auditoria existe para verificar a conformidade dos produtos
com os padrões de qualidade determinados.
As auditorias podem ser conduzidas por pessoal interno ou externo. Embora nada
impeça que uma empresa conte com consultores externos para auditar sistemas, processos
e produtos a fim de verificar como anda sua qualidade, a auditoria externa é geralmente
feita com fins de certificação ou premiação. Nesses casos, ela se baseia em requisitos
normativos, como os que citamos no tópico anterior deste capítulo, ou, ainda, nos requisitos
regulamentares dos prêmios pretendidos.
Planejando a auditoria da qualidade
Uma auditoria será tanto mais eficiente quanto mais objetiva ela for. Por isso, deve-se
pautar pelos padrões de qualidade da organização ou da norma a que se refere. Deve, da
mesma forma, ser rigorosamente planejada, de maneira que os seguintes tópicos fiquem
definidos desde o início (JURAN, GRYNA, 1991, p. 15-16):
„„Cronograma: permite a organização do trabalho tanto por parte dos auditores quan-
to dos auditados — exceção feita às visitas-surpresa dos auditores a determinados
setores, com intenções específicas de evitar acobertamento de erros.
„„Áreas a serem auditadas: aqui, devem ser definidas as prioridades, dado o volume de
trabalho, especialmente em organizações de grande porte ou com muitos processos
a serem auditados.
„„Documentação: os documentos de trabalho necessários à auditoria devem ser cria-
dos ou identificados. Estamos falando de fluxogramas, formulários para relatórios,
relatórios de auditorias anteriores etc.
„„Objetividade: se os padrões de qualidade da empresa forem objetivos, a auditoria
também tenderá a sê-lo, mas o auditor pode ter senso crítico a respeito dos padrões
e questioná-los, com fins de melhoria.
03 acad1009_GestQual_Cap03.indd 80 8/12/10 6:25 PM

Gestão da qualidade total — TQM  81
Na prática, é incomum que
o auditor aponte as causas
dos problemas, ficando essa
tarefa a cargo do setor au-
ditado. Espera-se, apenas, que
o auditor identifi que as não-
-conformidades.
„„Descoberta das causas: o auditor pode ou não des-
cobrir as causas dos problemas apontados, depen-
dendo do que se espera dele. Mas isso também pode
ser feito pela própria equipe de trabalho, seguindo
recomendações e propostas do próprio auditor.
„„Competência dos auditores: é necessário que os au-
ditores compreendam os aspectos tecnológicos dos
processos e atividades que serão auditados, mas é
ainda mais necessário que sejam muito bem treinados nos aspectos humanos da
qualidade. Como vimos no tópico sobre sistemas de gestão normatizados, auditores
de sistemas de gestão da qualidade com vistas à certifi cação devem ser, eles pró-
prios, certifi cados por instituição autorizada.
auditar não é tarefa fácil
Juran e Gryna (1991, p. 17-18) chamam especial atenção para o aspecto da interação
humana em uma auditoria. Não raro, relacionamentos interpessoais problemáticos se es-
tabelecem entre auditores e auditados. Problemas de processo podem facilmente passar a
ser vistos como problemas de pessoas, gerando confl itos que, seguramente, poderiam ser
evitados ou minimizados se:
„„as razões da auditoria fossem bem explicadas/compreendidas para/por todos os en-
volvidos;
„„fossem envidados todos os esforços não em buscar culpados, mas em focalizar pro-
cessos.
Além disso, o compartilhamento das análises com os auditados pode ser uma boa forma
de quebrar as barreiras e criar um clima de confi ança entre todos, evitando desgastes rela-
cionais e melhorando imensamente a qualidade dos relatórios produzidos.
Confi ança e cooperação entre os envolvidos, em qualquer instância da empresa e em
qualquer processo de trabalho, só melhoram os resultados. Isso vale sobremaneira para tudo
o que for relativo à qualidade.
SAIU NA IMPRENSA
EUROPA DIVULGA REGRAS PARA
CERTIFICAÇÃO DE BIOCOMBUSTÍVEIS
Fonte: BBC Brasil 
A Comissão Europeia (órgão Executivo da União Europeia) divulgou nesta quinta-feira uma
série de regras que produtores e distribuidores de biocombustíveis deverão seguir para que seu
produto receba a certifi cação de sustentabilidade do bloco.
03 acad1009_GestQual_Cap03.indd 81 8/12/10 6:25 PM

82  Gestão da qualidade
As exigências serão válidas tanto para os combustíveis biológicos produzidos nos países eu-
ropeus como para os importados e entram em vigor em dezembro, juntamente com a chamada
Diretiva de Energias Renováveis, que determina que esse tipo de energia deverá responder por
20% da matriz energética da União Europeia (UE) em 2020 e por 10% do consumo de seu setor
de transportes.
Os biocombustíveis não certificados poderão continuar sendo vendidos e consumidos no
bloco a partir desta data, mas não poderão ser incluídos na contabilidade da meta estabelecida
pela diretiva.
Para o comissário europeu de Indústria, Gunther Oettinger, isso funcionará como uma espé-
cie de sanção indireta, já que reduzirá o interesse dos países da UE por esses produtos.
Ao mesmo tempo, produtores e distribuidores europeus não certificados não poderão rece-
ber subvenções ou incentivos públicos.
Critérios
Para ser reconhecido pela UE, o biocombustível em questão deverá emitir ao menos 35% a
menos de gases com efeito estufa em comparação aos combustíveis fósseis, uma porcentagem
que aumentará para 50% em 2017 e 60% em 2018, no caso dos produzidos em novas instalações.
O valor deve levar em conta todo o processo produtivo, da plantação e transporte da maté-
ria-prima até a entrega do produto final na bomba.
Não serão aceitos combustíveis fabricados com matérias-primas provenientes de florestas
tropicais, áreas recentemente desmatadas, zonas úmidas ou com grande biodiversidade.
Todos esses critérios deverão ser controlados por auditores independentes e verificados anual-
mente, mesmo depois de concedido o certificado europeu, válido por cinco anos.
O reconhecimento dos produtos será feito pela CE e um grupo formado por um especia-
lista de cada país europeu e poderá ser revogado em qualquer momento no caso de infração
a alguma das determinações.
Ainda assim, organizações ambientalistas criticam o fato de que as auditorias serão organi-
zadas e pagas pelos próprios produtores, exportadores ou distribuidores de biocombustíveis, o que
pode colocar em dúvida a confiabilidade de suas conclusões.
Brasil
Os critérios europeus não deverão prejudicar as exportações brasileiras de etanol para a UE,
que em 2009 ultrapassaram 800 milhões de litros, afirmou à BBC Brasil Emmanuel Desplechin,
representante da União Nacional da Indústria de Cana-de-Açúcar (Unica) para a UE.
“O etanol brasileiro não só cumpre como supera esses critérios. Ele gera mais de 90% a me-
nos de emissões, quer dizer, muito acima do limite de 35% estabelecido pela UE e do valor-padrão
de 71% que a UE considera para o etanol de cana-de-açúcar em geral”, disse.
No entanto, Desplechin admite que o país poderá ter dificuldades em comprovar que respeita
as regras europeias, principalmente pela imprecisão de algumas exigências.
“Falta definir, por exemplo, o que se considera área com grande biodiversidade. Vamos ter
que cumprir com esse requisito sem saber exatamente qual é sua definição”, criticou.
Fonte: Folha.com, 10 jun. 2010.
03 acad1009_GestQual_Cap03.indd 82 8/12/10 6:25 PM

Gestão da qualidade total — TQM  83
Como temos falado desde o começo deste livro, as questões ambientais fazem parte,
atualmente, de quase todas as discussões acerca da qualidade ou da conformidade de pro-
dutos, especialmente se o que está em questão são os mercados internacionais.
A notícia que acabamos de ler nos mostra, também, que pode haver outros motivos para
a exigência de uma certifi cação, que não somente a preocupação com a qualidade. Quando
se trata de mercado internacional, há sempre interesses políticos e econômicos envolvidos.
Especialmente se considerarmos o cenário atual, de crise na Europa e queda do valor do euro,
somos forçados a refl etir acerca da exigência de uma certifi cação como essa.
O especialista ouvido afi rma que poderemos ter difi culdade em obter essa certifi cação
em virtude da imprecisão de alguns de seus requisitos, e cita como exemplo a falta de defi -
nição para “área de grande biodiversidade”.
„„Em sua opinião, essa imprecisão pode realmente prejudicar o Brasil, em sua expor-
tação de etanol?
„„Além da imprecisão, há outros indícios, pelo que o texto nos informa, de que a cer-
tifi cação tem motivações políticas? Qual a sua opinião a respeito?
NA ACADEMIA
„„Reúna-se com alguns colegas e faça, em grupo, um levantamento de alguns pro- cessos que vocês já tenham vivenciado nas empresas em que trabalham, em suas casas ou mesmo em situações acadêmicas. Vejam alguns exemplos: o processo de fazer uma entrega em uma empresa de entregas expressas; o processo de organizar uma festa; ou mesmo o processo de realizar um trabalho em grupo na faculdade.
„„Elejam um desses processos e analisem-no, usando a ferramenta PDCA. Ao fi nal do exercício, vocês deverão chegar a propostas de melhoria do processo.
„„Organizem a análise e as conclusões de forma a poder compartilhá-las com os demais colegas, em um minisseminário.
Pontos importantes
„„O TQM, ou TQC, é um sistema de gerenciamento cuja diretriz é a qualidade. Tudo
deriva dela, inclusive o lucro.
„„O ciclo PDCA é uma ferramenta de fácil uso que permite a avaliação dos processos,
não importa sua complexidade. São quatro passos — planejar (plan), executar (do),
checar (check) e agir (act) que subvertem a fragmentação normal dos processos pro-
dutivos e permitem que suas etapas se comuniquem e se retroalimentem, gerando
03 acad1009_GestQual_Cap03.indd 83 8/12/10 6:25 PM

84  Gestão da qualidade
um círculo virtuoso de melhoria. É por sua facilidade de uso e sua capacidade de
abrangência que ele está na base dos sistemas de gestão normatizados.
„„A gestão por processos baseia-se em uma lógica estrutural diferente da lógica usual
das empresas. Em vez de funções e departamentos, a gestão focaliza processos, que
normalmente congregam pessoas de várias áreas da empresa. Sua principal vantagem
é promover a cooperação entre os departamentos.
„„Sem padronização não existe qualidade. Sem constância nas características dos produtos,
não é possível melhorá-los. A padronização é fundamental para garantir a qualidade dos
produtos e, muitas vezes, a universalidade de uso e a segurança dos consumidores.
„„O gerenciamento de rotina propõe que cada pequena tarefa seja realizada dentro de
padrões estabelecidos, que devem primar pela excelência. Assim, a qualidade estará em
todas as atividades da empresa.
„„O gerenciamento pelas diretrizes consiste em disseminar as diretrizes estabelecidas
no planejamento estratégico para todos os níveis hierárquicos, desdobrando-as
em metas compreensíveis para todos a fim de garantir que cada funcionário
saiba exatamente o que precisa fazer para contribuir com a qualidade.
„„Sistemas de gestão normatizados são aqueles cujos requisitos estão estabelecidos
em normas. O mais conhecido, seguramente, é o sistema de gestão da qualidade
preconizado pela ISO 9001. A certificação obtida garante a conformidade da
empresa com os requisitos da norma e serve como atestado de qualidade
para os processos da empresa.
„„Um sistema integrado de gestão elimina as redundâncias existentes nos
sistemas de gestão setoriais e permite otimizar os custos e os esforços
em busca da melhoria contínua e da certificação.
„„As auditorias de qualidade devem ser vistas e praticadas como
oportunidades de melhoria; precisam ser conduzidas em clima de
confiança, e não em clima de ameaça. Não se trata de procurar
culpados pelos erros, mas de detectar processos problemáticos e
buscar formas de corrigi-los.
Referências
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9000. Rio de Janeiro, 2005.
FALCONI CAMPOS, Vicente. Padronização de empresas. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004a.
______. TQC: controle da qualidade total ao estilo japonês. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços
Ltda. 2004b.
JURAN, Joseph M. Juran planejando para a qualidade. São Paulo: Pioneira, 1992.
______; GRYNA, Frank M. Controle da qualidade : componentes básicos da função qualidade. São Paulo:
McGraw-Hill/Makron, 1991.
RIBEIRO NETO, João Batista M.; TAVARES, José da Cunha; HOFFMAN, Silvana Carvalho. Sistemas de gestão
integrados: qualidade, meio ambiente, responsabilidade social, segurança e saúde no trabalho. São
Paulo: Senac, 2008.
03 acad1009_GestQual_Cap03.indd 84 8/12/10 6:25 PM

Capítulo 4
Neste capítulo, abordaremos as seguintes questões:
„„Quais são as sete ferramentas da qualidade, para que elas servem
e como devem ser usadas?
„„Quais são as sete novas ferramentas da qualidade, para que elas
servem e como devem ser usadas?
„„No que consiste o controle estatístico de processos?
„„Qual o conceito de confiabilidade e o que é confiabilidade
metrológica?
„„Para que serve o Método de Análise e Solução de Problemas?
COntrole da qualidade
on-line
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 85 8/13/10 3:32 PM

86  Gestão da qualidade
Introdução
O controle da qualidade on-line, do qual trataremos neste capítulo, é o controle de
qualidade exercido durante o processo produtivo — entenda-se aqui o processo produtivo
de bens e de serviços.
Existe, atualmente, uma série de ferramentas e métodos para que esse controle se efe-
tive. É precisamente sobre tais ferramentas e métodos que falaremos aqui.
Na primeira parte apresentaremos as sete ferramentas ligadas ao controle de qualidade —
diagrama de causa-efeito, folha de verificação, histograma, gráfico de Pareto, diagrama de
correlação, fluxograma e gráfico de controle —, acrescidas de uma oitava ferramenta — a
estratificação —, inserida devido à sua expressiva contribuição para a coleta de dados. Trata-
-se de que ferramentas de base estatística, permitem que se vá da coleta de dados sobre um
determinado problema à análise das causas da variabilidade dos processos.
No segundo tópico abordaremos as sete novas ferramentas da qualidade — diagrama
de afinidades, diagrama de relações, diagrama em árvore, matriz de priorização, matriz de
relacionamentos, diagrama do processo decisório, diagrama de atividades. Ligadas ao plane-
jamento, elas nos permitem ir da organização de ideias ao acompanhamento de prazos do
projeto, de forma organizada e clara.
No terceiro tópico abordaremos o controle estatístico, fundamental para os processos
produtivos ininterruptos do mundo moderno. No quarto, trataremos da confiabilidade de
um produto durante seu tempo de uso e da confiabilidade metrológica, ligada à metrologia
legal, que busca assegurar a segurança do consumidor com relação a sistemas e métodos
de medição.
Por fim, no último tópico, mostraremos como fazer uso lógico e ordenado das ferra-
mentas da qualidade, por meio do Método de Análise e Solução de Problemas (Masp).
Sete ferramentas da qualidade
Você já deve ter percebido que o controle de qualidade é parte fundamental do TQM. É
ele que vai garantir, realmente, que o cliente receba produtos e serviços dentro dos padrões
esperados.
Por ser tão importante esse controle, muitos teóricos dedicaram-se a desenvolver fer-
ramentas que ajudassem a efetivá-lo. Já vimos algumas delas aqui, como o diagrama de
Ishikawa, considerado uma das grandes contribuições do estudioso japonês ao desenvolvi-
mento da qualidade. Mas, além desse diagrama, outras seis ferramentas foram consagradas
como tradicionais no controle de qualidade, perfazendo sete, ao todo. Essas ferramentas,
bem como a principal função de cada uma, são enumeradas no Quadro 4.1. Trataremos de
cada uma delas nos tópicos a seguir.
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 86 8/13/10 3:32 PM

Controle da qualidade on-line  87
Você verá que algumas delas — como o histograma, o diagrama de correlação, o gráfico
de Pareto e o gráfico de controle — são claramente ligadas à estatística e exigem cálculos
básicos, bem como o conhecimento de alguns conceitos oriundos dessa ciência. Outras, no
entanto, são bastante intuitivas, como as folhas de verificação. Há ainda o fluxograma, lar-
gamente empregado pelas empresas.
De base estatística também é a estratificação, a oitava
ferramenta de controle de qualidade a ser apresentada neste
capítulo. Sua inclusão no rol de ferramentas justifica-se em
virtude de sua grande contribuição para a coleta e análise
dos dados necessários à investigação das causas dos proble-
mas nos processos produtivos.
É importante salientar que todas essas ferramentas
foram criadas não para uso isolado, mas para que, juntas,
possam ajudar a mapear os defeitos de produtos e serviços,
encontrar suas causas e corrigi-las no processo. Não existe
uma fórmula de combinação das ferramentas, mas cada uma
tem especificidades que estão devidamente apontadas para
que você as reconheça quando precisar usá-las.
Diagrama de causa-efeito
Também chamado de diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe (por causa de seu for-
mato), o diagrama de causa-efeito é usado para demonstrar a relação entre as causas e os
Quadro 4.1 As sete ferramentas da qualidade e a principal função de cada uma.
Ferramenta de qualidade Principal função
1Diagrama de causa-efeito Levantar possíveis causas para problemas.
2Folha de verificação
Coletar dados relativos à não-conformidade de um
produto ou serviço.
3Histograma
Identificar com que frequência certo dado aparece em
um grande conjunto de dados.
4Gráfico de Pareto
Distinguir, entre os fatores que contribuem para a não
qualidade, os essenciais e os secundários.
5Diagrama de correlação Estabelecer correlação entre duas variáveis.
6Fluxograma Descrever processos.
7Gráfico de controle Analisar a variabilidade dos processos.
As ferramentas estatísticas
têm certa complexidade e, nes-
te livro, não nos aprofundamos
muito em seu estudo. Porém,
você pode fazer isso, caso
necessite ou deseje. A obra Es-
tatística
aplicada e probabi-
lidade para engenheiros, dos
autores Douglas C. Montgo- mery e George C. Runger, publicada pela editora LTC, é uma excelente fonte de con- sulta.
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 87 8/13/10 3:32 PM

88  Gestão da qualidade
efeitos de um processo. Aplica-se esse diagrama quando o efeito de um processo é proble-
mático, isto é, quando o processo não gera o efeito desejado. Buscam-se, então, as causas
analisando o que se convencionou chamar de 6 Ms — medição, materiais, mão de obra, má-
quinas, métodos e meio ambiente. Nem sempre é necessário analisar todos esses aspectos, e
isso vai depender das especificidades de cada processo.
Na Figura 1.6, já vimos um exemplo desse diagrama. Vamos retomá-la agora e aplicá-la
a um exemplo que ilustre seu uso de forma clara. Imaginemos um hotel que recebe frequen-
temente a reclamação de que as toalhas de banho não parecem limpas. Uma pesquisa con-
duzida entre os hóspedes poderia revelar, por exemplo, que faltaria às tais toalhas o “cheiro
de limpeza” característico de uma toalha recém-saída da lavanderia.
Usando o diagrama de causa-efeito, poderíamos ter a análise mostrada na Figura 4.1.
A Figura 4.1, apesar de retratar um processo bastante simples, dá uma ideia de como
é possível usar o diagrama de causa-efeito para investigar as causas de um problema.
Construí-lo é relativamente fácil, e o ideal é que isso seja feito de maneira coletiva, pelas
pessoas que participam do processo. Assim, garante-se que nenhuma causa escape à aná-
lise, mesmo as que são apenas hipóteses. A grande vantagem do diagrama é dar possibili-
dade de desdobramento e ramificação das causas até chegar àquela que é, efetivamente,
a origem do problema.
Folha de verificação
Damos o nome de folha de verificação a uma planilha previamente preparada para
coletar dados relativos à não-conformidade de um produto ou serviço. Imaginemos uma
produção de bolos cuja qualidade fosse verificada em uma planilha como a que mostramos
no Quadro 4.2.
Figura 4.1 Exemplo de aplicação do diagrama de causa-efeito.
Medição Mão de obraMateriais
Máquinas Métodos Meio
Toalhas sem
“cheiro de
limpeza”
pouco
amostra não
representativa
PESQUISA
LAVADORAS
manutenção
SECADORAS
processo
pouca
capacidade
SABÃO
EM PÓ
odor 
desagradável
perfume com
pouca fixação
perfume inexistente
PROCEDIMENTO-
-PADRÃO LAVAGEM
inexistente
não utilizado
PROCEDIMENTO-
-PADRÃO SECAGEM
inexistente
não utilizado
inadequado
AMACIANTE
perfume com
pouca fixação
perfume
inexistente
USO DOS
PRODUTOS
sequência
errada
quantidade
inadequada
DESCONHECIMENTO DO PROCEDIMENTO
treinamento inexistente
treinamento insuficiente
LOCAL DE
ARMAZENAMENTO
úmido
malcheiroso
sem
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 88 8/13/10 3:32 PM

Controle da qualidade on-line  89
A partir da folha de verificação, é possível aplicar outras ferramentas para analisar os
problemas apontados nos produtos. Por exemplo, um diagrama de causa-efeito poderia ser
usado para descobrir por que a massa está ficando pesada em tantos bolos. Do mesmo
modo, um histograma, ferramenta que estudaremos a seguir, poderia ser usado para verifi-
car a frequência de cada um desses problemas durante um período mais longo.
A folha de verificação é, pois, muito útil como ponto de partida para o controle da
qualidade.
Histograma
Histograma é um gráfico de barras que mostra a frequência com que determinado dado
aparece em um grupo de dados. O histograma parte sempre de uma coleta prévia de dados.
Como ferramenta estatística que é, facilita imensamente a análise descritiva de um grande
número de dados, contribuindo para a compreensão do problema ao qual eles se referem.
Por meio do histograma é possível conhecer a distribuição dos dados coletados em uma
linha temporal, bem como sua variação em uma amostra.
Vejamos um exemplo. Um condomínio com 70 apartamentos recebe muitas reclama-
ções acerca do provedor Web que presta serviço aos moradores. Porém, antes de trocar o
fornecedor do serviço, faz uma pesquisa para quantificar essas reclamações ao longo de um
ano. A pergunta foi: quantas vezes você ficou sem acesso à Internet no último ano? O Qua-
dro 4.3 mostra os resultados da pesquisa.
Quadro 4.2 Folha de verificação de uma produção de bolos.
Processo analisado: produção de bolos
Quantidade produzida/dia: 2.000 unidades
Amostra verificada: 10% (20 unidades)
Data da verificação: 18/06/2010
Frequência da verificação: diária
Defeito Frequência Soma
Massa pesada ////// 6
Recheio pouco cremoso // 2
Pouca cobertura //// 4
Sabor excessivamente doce / 1
Sabor artificial ///// 5
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 89 8/13/10 3:32 PM

90  Gestão da qualidade
Para construir o histograma, é importante que conheçamos alguns conceitos e deter-
minemos alguns valores:
1. n = quantidade de valores coletados, ou tamanho da amostra. Neste caso, é 70, pois
cada apartamento respondeu com um valor.
n = 70.
2. R = amplitude da frequência. Trata-se da diferença entre o valor máximo e o valor
mínimo dos dados coletados. Para determinar R, basta subtrair o menor valor do
maior. Em nosso quadro, o maior valor é 31 e o menor valor é 1.
R = 31 – 1 → R = 30
3. k = número de classes, que serão dispostas no eixo horizontal do gráfico.
k = √n → k = 8,37 (este valor será arredondado para 8).
4. H = intervalo, ou tamanho das classes. Obtém-se dividindo a amplitude da frequên-
cia pelo número de classes.
H = R/k → H = 30/8 → H = 3,75 (este valor será arredondado para 4).
5. Limites das classes: os limites das classes serão dados pelo valor de H. A cada 4 da-
dos, teremos uma classe (ver Quadro 4.4).
6. Tabela de frequências: construa a tabela de frequências, verificando quantas vezes
os valores do intervalo da classe aparecem na amostra. A soma das frequências deve ser igual ao total de dados da amostra (ver Quadro 4.2).
A tabela de frequências (Quadro 4.4) mostra-nos, portanto, que três condôminos dizem
ter ficado entre 1 e 4 vezes sem Internet no último ano; nove condôminos dizem ter ficado desconectados entre 5 e 7 vezes; e assim por diante.
Agora é só desenhar o histograma, colocando no eixo horizontal as classes de dados e,
no vertical, a frequência com que eles aparecem. Para melhor visualização, pode-se acres- centar, acima de cada barra, o número correspondente à frequência. Vale lembrar que no histograma não devem ocorrer separações entre as barras das classes. Observe a Figura 4.2.
Quadro 4.3 Tabulação dos resultados da pesquisa.
7 4 11 11 31 6 18 11 21
5 14 8 12 26 20 17 13 14
3 6 8 8 16 8 1 20 9
6 10 9 17 27 10 14 9 15
6 6 11 13 15 14 17 17 17
10 11 28 9 23 10 17 28 17
11
6
13
7
9
14
9
13 9 8 9 11 17 13 16 19
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 90 8/13/10 3:32 PM

Controle da qualidade on-line  91
Observe que, no histograma da Figura 4.2, as barras mais longas coincidem com as
classes 8-11 e 12-15; portanto, podemos dizer que, com maior frequência, os moradores do
prédio ficaram sem Internet de 8 a 15 vezes em um ano.
É fácil imaginar que uma visualização como essa ajuda imensamente a analisar uma
grande massa de dados com relação à frequência da ocorrência de um fenômeno. Pode ser
o caso ao analisarmos não-conformidades em um processo produtivo na prestação de um
serviço, por exemplo.
Quadro 4.4 Distribuição e frequência das classes.
Classes Frequência
0-3 2
4-7 10
8-11 24
12-15 13
16-19 12
20-23 4
24-27 2
28-31 3
Total 70
Figura 4.2 Exemplo de histograma.
0
5
10
15
20
25
30
0-3
4-7
8-11
12-15
16-19
20-23
24-27
28-31
2
10
24
13
12
4
2
3
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 91 8/13/10 3:32 PM

92  Gestão da qualidade
Gráfico de Pareto
O gráfico de Pareto foi proposto por Juran, com base no princípio de Pareto, segundo o
qual 80% dos efeitos derivam de 20% das causas. Esse princípio é conhecido também como
80/20. Exemplificando, significa que se 80% das frutas colhidas em um pomar se apresentam
sem qualidade, possivelmente essa falta de qualidade é causada por apenas 20% dos proce-
dimentos que envolvem o plantio e a colheita. Do mesmo modo, se 80% das frutas são de
excelente qualidade, 20% dos procedimentos são os grandes responsáveis por isso.
Ou seja, em termos de qualidade, é mais proveitoso focar na melhoria desses proce-
dimentos que correspondem a 20% do processo do que tentar modificar o processo todo.
Para construir o gráfico de Pareto, devemos organizar os dados de modo que os fatores,
ou causas, sejam divididos em essenciais (ou vitais) e em secundários (ou triviais). Trata-se
de um gráfico de barras verticais que evidencia essa classificação dos problemas, permitindo
a definição de prioridades.
A título de exemplo, vamos analisar as reclamações de 120 clientes por dia, com relação
a atendimento bancário, durante uma semana de trabalho (cinco dias). Os dados provêm,
portanto, de uma amostra final de 600 clientes.
Os quadros 4.5 e 4.6 mostram a compilação desses dados, respectivamente em números
absolutos e porcentagens.
Quadro 4.5 Frequência das reclamações por dia em números absolutos.
Reclamação
Frequência por dia em números absolutos
1
o
dia2
o
dia3
o
dia4
o
dia5
o
dia
Lentidão nos caixas 42 37 45 38 32
Longas filas 63 58 7
0 72 74
Dificuldade para falar com o gerente 12 16 1 7 13
Outros 3 9 4 3 1
Quadro 4.6 Frequência das reclamações por dia em porcentagem.
 
Frequência por dia em porcentagem (%)
1
o
dia 2
o
dia 3
o
dia 4
o
dia 5
o
dia
Lentidão nos caixas 35 30,83 37,50 3
1,67 26,67
Longas filas 52,5 48,33 58,33 60,00 61,67
Dificuldade para falar com o gerente 10 13,33 0,83 5,83 10,83
Outros 2,5 7,50 3,33 2,50 0,83
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 92 8/13/10 3:32 PM

Controle da qualidade on-line  93
quadro 4.7 Frequência e porcentagem acumuladas ao final de uma semana.
reclamação F. acum. % acum.
Lentidão nos caixas 194 32
Longas filas 337 56
Dificuldade para falar com o gerente 49 8
Outros 20 3
A partir da organização dos dados obtidos, podemos calcular a frequência e a porcen-
tagem acumuladas para o período, como se vê no Quadro 4.7.
A frequência acumulada é obtida somando-se os valores diários das colunas de frequên-
cia. A porcentagem acumulada, por sua vez, é obtida a partir da frequência acumulada, rela-
cionando-a com o número total de clientes entrevistados ao final de uma semana de trabalho.
Com os dados em mão, podemos desenhar o gráfico. A Figura 4.3 mostra o gráfico de
Pareto desenhado a partir dos dados compilados nos quadros vistos. Parece claro que, vendo
as frequências acumuladas, é mais urgente resolver as demandas representadas pelas duas
barras maiores. Em outras palavras: as longas filas e a lentidão nos caixas são os fatores essen-
ciais para a insatisfação dos clientes desse banco, ao passo que a dificuldade para falar com o
gerente e outros problemas podem ser considerados fatores secundários para a insatisfação.
Apesar de os dados do Quadro 4.7 serem bastante significativos, é inegável que a fi-
gura do gráfico de Pareto torna muito mais fácil a visualização da escala de importância
Figura 4.3 Exemplo de gráfico de Pareto.
0%
40%
50%
70%
10%
20%
30%
80%
90%
100%
0
50
100
150
200
250
300
350
400
Longas filas Lent. Caixas Gerentes Outros
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 93 8/16/10 5:05 PM
Quadro 4.7 Frequência e porcentagem acumuladas ao final de uma semana.
Reclamação F. acum. % acum.
Lentidão nos caixas 194 32,3
Longas filas 337 56,2
Dificuldade para falar com o gerente 49 8,2
Outros 20 3,3
A partir da organização dos dados obtidos, podemos calcular a frequência e a porcen-
tagem acumuladas para o período, como se vê no Quadro 4.7.
A frequência acumulada é obtida somando-se os valores diários das colunas de frequên-
cia. A porcentagem acumulada, por sua vez, é obtida a partir da frequência acumulada, rela-
cionando-a com o número total de clientes entrevistados ao final de uma semana de trabalho.
Com os dados em mão, podemos desenhar o gráfico. A Figura 4.3 mostra o gráfico de
Pareto desenhado a partir dos dados compilados nos quadros vistos. Parece claro que, vendo
as frequências acumuladas, é mais urgente resolver as demandas representadas pelas duas
barras maiores. Em outras palavras: as longas filas e a lentidão nos caixas são os fatores essen-
ciais para a insatisfação dos clientes desse banco, ao passo que a dificuldade para falar com o
gerente e outros problemas podem ser considerados fatores secundários para a insatisfação.
Apesar de os dados do Quadro 4.7 serem bastante significativos, é inegável que a figura
do gráfico de Pareto torna muito mais fácil a visualização da escala de importância
Figura 4.3 Exemplo de gráfico de Pareto.
0% 
40% 
50% 
70% 
10% 
20% 
30% 
80% 
90% 
100% 
0 
50 
100 
150 
200 
250 
300 
350 
400 
Longas filas  Lent. Caixas  Gerentes  Outros 

94  Gestão da qualidade
de tais dados. É precisamente nisto que reside a grande utilidade de ferramentas gráficas
como essa: permitir que muitos dados sejam visualizados de forma rápida e objetiva, sem a
necessidade de grandes análises, tornando muito mais rápido qualquer processo decisório a
respeito do problema.
Diagrama de correlação
Também chamado de diagrama de dispersão, o diagrama de correlação é um gráfico
que pode ser utilizado para mostrar a possível relação entre duas variáveis. A concentração e o formato dos pontos permitem-nos analisar o relacionamento entre os dados e traçar um perfil de comportamento dessa relação.
Duas variáveis correlacionadas que podem, por exemplo, ser analisadas com o diagrama
de dispersão são o número de horas extras em uma dada empresa e a quantidade de erros cometidos em um determinado processo. Assim, pode-se verificar se o trabalho além do período regulamentar compromete a qualidade do processo em questão.
Inicialmente, é necessário coletar dados sobre as variáveis envolvidas. Em nosso exem-
plo, isso pode ser feito de duas formas:
„„para o número de horas extras realizadas, podem-se usar
os registros do setor de RH da empresa;
„„para o número de erros cometidos, podem-se usar folhas
de verificação.
Em ambos os casos, deve-se ter o cuidado de usar regis-
tros referentes a um mesmo período de tempo.
O Quadro 4.8 fornece os dados provenientes de levantamento realizado para o período
de um ano.
A Figura 4.4 mostra o diagrama construído a partir do levantamento de dados.
Na interpretação de um gráfico de correlação, dois aspectos devem ser observados:
1.
A direção seguida pela concentração de pontos: se a linha direcional sai do ponto de
intersecção entre os eixos (ponto 0), dizemos que há uma correlação positiva. Se, ao
contrário, a linha direcional parte do ponto mais alto do eixo vertical, dizemos que
a correlação é negativa.
2.
A concentração dos pontos em torno da linha direcional: se os pontos estiverem ra-
zoavelmente dispersos, como acontece no nosso exemplo, pode-se entender que a correlação entre as duas variáveis é fraca. Se os pontos estiverem bem concentrados ao longo dessa linha, a correlação é forte. Por fim, se os pontos estiverem totalmente dispersos, a ponto de não ser possível traçar a linha direcional, pode-se compreender que a correlação entre as duas variáveis é nula.
O diagrama de correlação ou
dispersão é especialmente fácil
de se desenhar com o uso do
Excel®.
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 94 8/13/10 3:32 PM

Controle da qualidade on-line  95
Quadro 4.8 Levantamento de dados para o diagrama de correlação.
 Mês Média de horas extras reali- 
zadas por funcionário/mês
Quantidade de erros cometidos
durante o processo
1 6 15
2 10 8
3 8 16
4 20 26
5 3 16
6 10 33
7 8 16
8 4 8
9 8 10
10 10 21
11 8 22
12 10 18
Figura 4.4 Exemplo de diagrama de correlação (dispersão).
Média de horas extras realizadas 
por funcionário/mês
Quantidade de erros cometidos no processo
35
30
25
20
15
10
5
0
250 5 10 15 20
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 95 8/13/10 3:32 PM

96  Gestão da qualidade
Fluxograma
O fluxograma é uma ferramenta que você provavelmente já conhece. Ele serve para des-
crever processos, por isso é tão útil ao controle de qualidade. Lembra-se de quando falamos
sobre controlar o processo, porque o controle do produto não previne o erro? Pois bem. Para
controlar um processo é preciso conhecê-lo, e o fluxograma é a ferramenta certa para isso.
Os símbolos usados no desenho de um fluxograma são padronizados, ou seja, qualquer
pessoa que os conheça é capaz de compreender o funcionamento do processo, tão somente
examinando os símbolos constantes em sua representação gráfica.
Sua maior vantagem é propiciar visão completa do processo e delimitar cada uma de
suas etapas. Quando há necessidade de buscar a causa de uma não-conformidade, nada
melhor do que poder localizá-la exatamente na etapa onde ela se encontra. Por isso, tam-
bém, é imprescindível que o fluxograma de um processo obtenha a concordância de todas as
pessoas que participam dele. Os funcionários precisam olhar para o desenho do processo e
reconhecer nele as tarefas que executam; do contrário, seu uso não será pleno.
A título de exemplo, examinemos a Figura 4.5, que mostra o fluxograma relativo a um
processo de elaboração de um trabalho acadêmico.
Os símbolos para os fluxogramas são muitos, portanto, não faremos nenhuma lista
exaustiva aqui. Na Figura 4.5 você encontra os principais elementos usados. O Word®, fer-
ramenta que seguramente você conhece, dispõe de uma boa lista de formas usadas em
fluxogramas. Basta procurar no menu relativo à inserção de formas.
Gráfico de controle
Conforme temos visto ao longo de nosso estudo, as organizações estão cada vez mais
compreendendo que o controle de qualidade precisa acontecer no processo produtivo para,
efetivamente, resultar em ganho qualitativo. Por isso, as ferramentas da qualidade que esta-
mos estudando são voltadas à análise dos processos.
Por mais controlado que um processo seja, no entanto, ele sempre sofrerá algum tipo
de variação, ele será instável em alguma medida. Controlar essa variação é fundamental para
garantir a qualidade dos produtos, sejam eles bens ou serviços.
Uma das ferramentas que nos ajudam nesse controle é chamada precisamente de grá-
fico de controle. Proposta por Shewardt nas primeiras décadas do século XX, o gráfico de
controle é um método que permite a análise da variação à qual um processo está submetido,
mostrando se essa variação está dentro do padrão médio esperado ou se apresenta um
desvio que precisa ser investigado. Quando a variação está dentro do padrão esperado, ela
geralmente tem origem em causas comuns ou aleatórias. Se, ao contrário, ela se desvia do
padrão, estamos diante de uma causa especial atuando sobre aquele processo.
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 96 8/13/10 3:32 PM

Controle da qualidade on-line  97
Figura 4.5 Fluxograma da elaboração de um trabalho acadêmico.
Documento
único 
Grupo manda 
para impressão. 
 
Fim 
Terminação
Professor avalia
trabalhos e 
atribui notas. 
Professor entrega
trabalhos avaliados
ao grupo.  
 
 
Grupo devolve para
organizador fazer
ajustes. 
 
Organizador ajusta e
valida com grupo. 
 
 
Preparação
 
Ter
Organizador 
mescla docs. 
Organizador prepara
doc. único conforme
estrutura definida e
formata-o.
 
 
Grupo analisa.
 
Mescla
Organizador envia
doc. para validação
do grupo. 
 
Componentes
dos grupos
efetuam
pesquisas. 
 
 
.
Componentes dos 
grupos geram 
documentos e 
enviam-nos ao 
organizador 
 
Dados
Grupos distribuem 
internamente as
tarefas. 
 
 
Grupos planejam
a estrutura do
trabalho.
 
 
Processo
predefinido
Alunos escolhem
seus grupos. 
 
 
Professor solicita o
trabalho e determina
os temas. 
 
Processo
ou ação
 
 
Início 
Decisão 
Não está bom. 
Está bom.
Vários
documentos 
Grupo entrega
trabalho ao professor.  
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 97 8/16/10 5:05 PM

98  Gestão da qualidade
A média e o desvio são observáveis, no gráfico, porque ele se apresenta como na Figura
4.6. Como podemos ver, há uma linha de controle superior (LS) e uma de controle inferior (LI).
A linha do meio é a média, o padrão estabelecido para aquele processo. Então, se o gráfico
oscila dentro das linhas LS e LI, mantendo-se, portanto, próximo à linha mediana, dizemos
que sua variabilidade está sob controle. Quando alguma coisa incomum acontece em um
processo, e a variabilidade sai dos limites estabelecidos, dizemos que está fora do controle.
Os gráficos podem controlar duas características que muito influem na qualidade de
um produto ou serviço — as variáveis e os atributos. As primeiras são dados que se prestam
à medição, como dimensões, peso, volume, resistência, dureza etc. Os segundos são dados
contáveis, que medem a conformidade de algo, como, por
exemplo, adequado/inadequado, inteiro/quebrado etc. Assim,
uma companhia têxtil poderia usar um gráfico para controlar
a variável elasticidade do tecido produzido, e outro para con-
trolar os atributos claro/escuro na estampa desses tecidos.
Há vários tipos de gráficos de controle, a saber:
„„
X e R: trabalham com as noções de média (X) e ampli-
tude (R). A média, uma medida de tendência central, é
calculada somando-se todos os valores e dividindo-se o total pelo número de valores. Já a amplitude é a diferença
entre o maior e o menor valor de uma distribuição.
„„
X e S: usam as noções de média (X) e desvio-padrão (S).
O desvio-padrão é a diferença entre um conjunto de nú-
meros e o seu valor médio. É uma medida de dispersão.
„„
X e R: aplicam os conceitos de mediana (X) e amplitu-
de (R). A mediana, igualmente uma medida de tendência
central, é um valor que separa um grupo ordenado de valores em duas partes iguais. Normalmente, é dada pelo elemento central de uma sequência de números.
„„
X (individual) e AM: respectivamente, média individual e
amplitude móvel.
Figura 4.6 Exemplo esquemático de um gráfico de controle.
Limite de controle superior (LS) 
Limite de controle interior (LI)  
Limite de controle superior (LS)
()
Como não estamos explicando
os cálculos para a construção
dos gráficos de controle, su-
gerimos que você consulte o
livro Probabilidade e estatística
para engenharia e ciências,
dos autores Ronald E. Walpo-
le, Raymond H. Myers, Sharon
L. Myers e Keying Ye (Pearson/
Prentice Hall, 8. ed., 2009).
O Capítulo 7 aprofunda as
questões relativas aos gráficos
de controle e ensina os cálcu-
los necessários.
Do mesmo modo, a obra Con-
trole estatístico de qualidade,
dos autores Antônio Fernando
Costa, Eugênio Kahn Epprecht
e Luiz César Ribeiro Carpinetti
(Atlas, 2. ed., 2005), é muitís-
simo interessante para quem
quer conhecer mais sobre o
uso dos gráficos de controle.
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 98 8/16/10 5:05 PM

Controle da qualidade on-line  99
Todos esses tipos de gráficos de controle servem para
mediremos a variabilidade dos processos, ou seja, eles nos
permitem verificar se existe uma causa especial afetando o
processo e, portanto, comprometendo a qualidade do pro-
duto. No entanto, nenhum deles permite a identificação das
causas das variações. Para situações como essa, combinam-
se as ferramentas de análise do processo vistas até agora.
Estratificação
A estratificação talvez seja a mais simples das ferra-
mentas de controle de qualidade de que tratamos até agora.
Trata-se, muito simplesmente, de agrupar dados segundo
características previamente determinadas no intuito de ob-
jetivar ao máximo uma medição.
Em uma vinícola, por exemplo, pode-se fazer uma pesqui-
sa para verificar quanta uva um trabalhador é capaz de colher
em um dia de trabalho. Se quisermos ser ainda mais objetivos,
podemos estratificar a pesquisa, verificando, por exemplo:
„„quantos quilos de uva um trabalhador homem é ca-
paz de colher;
„„quantos quilos de uva uma trabalhadora mulher é
capaz de colher;
„„quantos quilos de uva um trabalhador (homem ou
mulher) com mais de dois anos de experiência é ca-
paz de colher.
É possível estratificar também os dados já coletados.
Para isso, é fundamental que, durante a pesquisa, cada um
dos entrevistados seja devidamente identificado.
Em um processo fabril, a estratificação funciona da
mesma forma. Podemos medir as não-conformidades estra-
tificando-as por período em que acontecem, por sexo dos
trabalhadores, por meses do ano ou por qualquer outra ca-
racterística específica que desejarmos. Saber, por exemplo,
que em um dado processo as mulheres cometem mais erros
do que os homens pode levar a empresa a constatar que as
bancadas de trabalho são inadequadas para as funcionárias
do sexo feminino. Uma simples mudança pode reduzir a
quantidade de erros.
As medidas de tendência cen-
tral são aquelas que fazem
com que os valores se agru-
pem mais ao centro. Quando
mais forte a tendência, mais
eles ficam agrupados. São
medidas de tendência central:
a média e a mediana.
Já as medidas de dispersão,
pelo contrário, fazem com que
os valores fiquem dispersos
em relação ao centro. Lembra-
se do gráfico de dispersão,
que vimos anteriormente? Ele
dá uma boa ideia do que seja
uma medida de dispersão.
Em uma pesquisa, quando
não é possível pesquisar toda
uma população, escolhe-se
um grupo de indivíduos que
será representativo dela; diz-
-se, então, que a pesquisa foi
realizada por amostragem. É
o caso das pesquisas eleito-
rais, por exemplo.
A estratificação pode ser usa-
da, nesses casos, para agru-
par os indivíduos de uma
dada população em estratos
com características específicas,
como, por exemplo, mulheres
de 20 a 30 anos, estudantes de
7
o
ano de escolas públicas,
homens residentes na cidade
de São Paulo, com renda su-
perior a um dado valor, etc.
Dentro desses estratos, esco-
lhem-se, então, aqueles que
farão parte da amostra.
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 99 8/13/10 3:32 PM

100  Gestão da qualidade
A estratificação serve justamente para isto — tornar mais clara a análise de dados e
facilitar a busca das causas da não-conformidade dos processos.
Sete novas ferramentas da qualidade
Diferentemente das sete ferramentas da qualidade estudadas no tópico anterior, as ditas
“novas ferramentas da qualidade” não estão relacionadas ao controle da qualidade, mas sim ao
seu planejamento. São, pois, ferramentas com função mais gerencial, não no sentido hierárquico
da palavra, mas no sentido de gerenciamento de processos mesmo. Como vimos, o planejamento
é a chave da implantação do TQM, e isso nos dá a medida da importância de tais ferramentas.
A principal diferença entre as ferramentas tradicionais e as novas é que aquelas têm
uma base muito mais estatística, são mais numéricas, enquanto estas vão mais na direção
da organização das ideias para apoiar escolhas e processos decisórios.
Você perceberá, também, que quase todas as novas ferramentas partem de técnicas de
levantamento de ideias. A mais comum dessas técnicas talvez seja o brainstorming, ampla-
mente difundido entre as empresas brasileiras e que, portanto, dispensa apresentações.
As sete novas ferramentas da qualidade estão resumidas no Quadro 4.9.
Duas outras características das ferramentas do planejamento da qualidade merecem ser
destacadas: a primeira é o fato de elas serem facilmente adaptáveis a organizações diversas;
Quadro 4.9 As sete ferramentas do planejamento da qualidade.
Ferramenta de planejamento da
qualidade
Principal função
1Diagrama de afinidades Organizar dados com características afins.
2Diagrama de relações
Apontar as relações entre os diversos elementos de
uma questão ou problema complexo.
3Diagrama em árvore
Identificar macro-objetivos e os meios necessários
para atingi-los.
4Matriz de priorização Estabelecer prioridades na resolução de problemas.
5Matriz de relacionamentos Observar a relação entre vários fatores.
6Diagrama do processo decisório
Identificar problemas potenciais nos processos, com
objetivo de preveni-los.
7Diagrama de atividades
Planejar e acompanhar projetos, especialmente com
relação a prazos.
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 100 8/13/10 3:32 PM

Controle da qualidade on-line  101
a segunda é elas pressuporem, na grande maioria das vezes, o trabalho coletivo de plane-
jamento da qualidade, quebrando as tradicionais hierarquias estabelecidas nas empresas e
democratizando o planejamento e a gestão.
Diagrama de afinidades
O diagrama de afinidades é uma ferramenta que privilegia a intuição e permite a or-
ganização de um grande número de dados em grupos com características afins. Trata-se de
fazer um levantamento de todas as informações e ideias disponíveis sobre uma dada questão
e ir agrupando esses elementos por meio de pontos de ligação que surgem naturalmente.
A técnica é especialmente indicada para resolução de questões pouco organizadas, ou
que suscitam grande número de opiniões divergentes por parte da equipe de trabalho, pois
permite justamente uma primeira organização, fundamental para a resolução de qualquer
problema. Quando não se tem consenso acerca de alguma questão, ou quando as equipes
não estão ainda habituadas a trabalharem juntas, o diagrama de afinidades pode resultar
bastante útil. Deve-se evitar usá-lo, no entanto, para problemas que exigem solução imedia-
ta, pois, para isso, é pouco assertivo.
Os passos para a construção do diagrama são:
1.
Começa-se com a definição do tema, evitando-se prejulgamentos e concepções po-
sitivas ou negativas a respeito, para não influenciar os participantes.
2. Segue-se com uma roda de conversa, um brainstorming ou qualquer outra técnica bas-
tante participativa, na qual surgirão as informações e dados que formarão o diagrama.
3. Essas informações devem ser compiladas de forma
bastante objetiva em papeletas, que serão mistura-
das e depois agrupadas por afinidades, em grupos
de, no máximo, cinco papeletas.
A dinâmica para esse agrupamento é importantíssima —
deve ser feito em silêncio, e todas as pessoas podem movi-
mentar as papeletas da forma que julgarem necessário, sem
nenhum tipo de negociação ou argumentação. Da mesma
forma, papeletas já movimentadas por uma pessoa podem
ser movimentadas por outra, sem necessidade de explicação.
Isso vale para qualquer nível hierárquico da empresa, mesmo
quando diferentes níveis estiverem trabalhando em conjunto.
4.
Após o primeiro agrupamento, as papeletas devem
receber um título identificador do grupo ao qual per-
tencem. Às vezes, pode acontecer de uma delas ser tão
ampla que sirva de título para um grupo. Seja como
for, o título funcionará como o guarda-chuva sob o
qual serão abrigadas ideias afins, e cada grupo deve
constituir-se em um organismo informacional único,
que não poderá ser separado.
A objetividade das pape-
letas é importante. Cada
ideia deve ser escrita da
forma mais simples e obje-
tiva possível, evitando-se
rodeios e expressões va-
gas. Por exemplo: em vez de
“Piso com reclamações dos
clientes”, é melhor “Piso es-
corregadio”.
Papeletas que aparentemente
não se encaixam em nenhum
agrupamento não devem ser
desprezadas, pois poderão se
encaixar em agrupamentos
posteriores.
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 101 8/13/10 3:32 PM

102  Gestão da qualidade
5. Começa-se, então, a construir o segundo agrupamento, estabelecendo-se relações
entre os primeiros grupos. Depois, procedendo da mesma forma, deve-se estabelecer
um terceiro agrupamento, e assim sucessivamente, até que se chegue a um único
agrupamento, cujo título será o tema do diagrama. O diagrama é, efetivamente, o
desenho das relações entre os grupos de informação.
Uma das grandes vantagens dessa técnica é que, ao agrupar muitas ideias diferentes em
um todo lógico, ela estimula o surgimento de novas ideias e desenvolve a capacidade explo-
ratória das equipes. A Figura 4.7 mostra, de forma esquemática, o diagrama de afinidades.
Diagrama de relações
O diagrama de relações, também chamado de diagrama de inter-relacionamentos,
presta-se bastante bem para apontar as relações entre os diversos elementos de uma questão ou problema complexo.
Inicialmente, é bastante parecido com o diagrama de afinidades. Começa-se com um
brainstorming, e as ideias dele resultantes são submetidas a posterior seleção. Também se
pode iniciar o processo a partir dos dados levantados em outros diagramas, como o de cau-
Figura 4.7 Exemplo de layout de um diagrama de afinidades.
Tema do diagrama
 
Título 
 
Título 
Título do grupo
Título  Título 
Título 
Título 
 
 
 
Título  Título 
Título do grupo 
Título 
Dado
Dado
Dado
Dado
Dado
Dado
Dado
Dado
Dado
Dado
Dado
Dado
Dado
Dado
Dado
Dado
Dado
Dado
Dado
Dado
Dado
Dado
Dado
Dado
Dado
Dado
Dado
Dado
Dado
Título do grupo
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 102 8/16/10 5:05 PM

Controle da qualidade on-line  103
sa-efeito ou o de afinidades. É fundamental, em qualquer um dos casos, que haja consenso
entre o grupo participante com relação ao tema sobre o qual será desenvolvido o diagrama.
Os passos para construção do diagrama de relações são os seguintes:
1. Uma vez acordado o tema e recolhidas as ideias iniciais, oriundas de um brainstor-
ming ou de outro diagrama, elas devem ser transcritas em fichas de papel. É interes-
sante que todas as fichas fiquem dispostas sobre uma mesa.
2. O diagrama pode ser montado em uma folha grande (como uma cartolina, por exem-
plo). Começa-se a montagem escolhendo-se, aleatoriamente, uma cartela e lendo-se seu conteúdo em voz alta. Em seguida, procura-se, entre as demais cartelas, alguma que tenha relação de causa ou de efeito com a cartela que se tem em mãos. Ao encontrá-la, as duas devem ser afixadas na cartolina, com uma seta indicando a relação de causa e efeito.
3.
Procede-se da mesma forma, procurando relações entre as cartelas, até que todas
tenham sido usadas. Vale lembrar que uma cartela pode relacionar-se com outras várias, sem restrição de quantidade.
4.
Depois que todas as relações estejam estabelecidas, deve acontecer uma revisão
coletiva do diagrama e devem ser feitos os ajustes que a equipe julgar necessários.
5. Em seguida, procede-se à escolha, coletiva e consensual, dos fatores mais importan-
tes apontados no diagrama, destacando-os de alguma maneira. Essa escolha deve ser objetiva e priorizar os fatores realmente importantes.
6.
Desenha-se um novo diagrama, desta vez com base nos fatores críticos eleitos na
etapa anterior. É importante que os membros do grupo recebam cópias desse novo diagrama, para analisarem-no posteriormente.
7.
Por fim, deve acontecer o planejamento das ações corretivas com relação aos fatores
destacados.
É primordial que o diagrama das relações seja reavaliado à medida que as ações correti-
vas sejam implantadas, pois é de se esperar que as causas sejam gradativamente eliminadas à medida que o processo evolui.
A Figura 4.8 nos mostra um possível desenho de um diagrama de relações.
Diagrama em árvore
O diagrama em árvore tem como principal atrativo o fato de permitir a identificação
de macro-objetivos e dos meios necessários para atingi-los. Leva esse nome porque seu
desenho final dá a ideia de um tronco central, o objetivo, do qual saem os galhos, que são
os meios para atingi-los; destes podem sair outros galhos, e mais outros, em contínuo des-
dobramento, até chegarmos às atividades corriqueiras ligadas àquele objetivo.
A equipe que trabalhará na construção desse diagrama deve ser o mais multidisciplinar
possível. É importante que dela façam parte pessoas do corpo técnico ligado ao tema, mas
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 103 8/13/10 3:32 PM

104  Gestão da qualidade
também pessoas cujo trabalho seja influenciado por aquele objetivo, de modo que a visão
sobre o tema seja a mais completa possível.
Para construir um diagrama em árvore, procede-se da seguinte forma:
1. Começa-se identificando um grande objetivo e escrevendo-o em uma papeleta. As
informações para isso podem vir de outros diagramas ou mesmo de algo que seja
reconhecido na empresa como um objetivo. A grande pergunta dessa etapa é “O que
fazer?”.
Depois de identificado, o objetivo deve ser checado, e seus propósitos, conferidos. Pode
ser que um desses propósitos acabe por se revelar um objetivo maior, que deve ser, então,
considerado como tal.
2.
Faz-se, então, uma sessão de brainstorming ou usa-se qualquer outra estratégia que
estimule a criatividade e permita ao grupo levantar um grande número de ideias acerca de meios e atividades para se atingir o objetivo identificado. Apoiar-se em re-
sultados de outros diagramas também pode ser bastante interessante para estimular o surgimento de ideias. A pergunta que norteia essa etapa é “Como fazer?”.
Também os meios e as atividades devem ser registrados em papeletas.
3.
Em seguida, os meios e tarefas encontrados devem ser classificados como factível,
duvidoso ou infactível. É possível criar símbolos que representem essas palavras,
de forma a tornar mais fácil a classificação de cada papeleta. Feito isso, devem ser
reavaliados todos os meios e tarefas que forem considerados duvidosos a fim de
classificá-los como factíveis ou infactíveis. No diagrama serão usadas apenas as
Figura 4.8 Exemplo esquemático de um diagrama de relações.
Dado  Dado 
Dado 
Dado 
Dado 
Dado 
Dado 
Dado 
Dado 
Dado 
Dado 
Dado  Dado 
Dado  Dado  Dado 
Dado 
Dado 
 
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 104 8/16/10 5:05 PM

Controle da qualidade on-line  105
papeletas classificadas como factíveis. No entanto, é sempre bom lembrar que, ao
longo do processo, algo que parecia infactível pode tornar-se factível, portanto, as
papeletas infactíveis devem ser reservadas e só descartadas ao final do processo.
4.
Chegou a hora de organizar o diagrama. Em uma cartolina grande ou em uma lou-
sa, deve-se afixar a papeleta com o objetivo maior, do lado esquerdo. Em seguida,
procura-se, entre as papeletas com os meios e atividades, qual é mais importante
para se atingir o objetivo identificado. As papeletas que melhor corresponderem a
esse quesito são afixadas em uma coluna à direita da cartela com o objetivo. Esses
são os meios primários.
5.
Cada um dos meios primários identificados deve, então, receber tratamento de obje-
tivo, ou seja, verifica-se, entre as papeletas restantes, quais delas seriam mais impor- tantes para se chegar àquele meio, se ele fosse um objetivo. Novamente, as papele- tas que melhor responderem a esse questionamento deverão ser coladas à esquerda do meio principal a que se referem — passarão a ser, assim, os meios secundários. Repete-se novamente o processo, até que todas as papeletas tenham sido usadas e, consequentemente, se tenha chegado a um nível de detalhamento das atividades ou tarefas a serem executadas.
6.
Por fim, desenhando-se linhas são estabelecidas as conexões entre as papeletas.
Um teste interessante para verificar a consistência do diagrama é proposto por Della-
retti Filho (1996, p. 106): deve-se fazer o caminho inverso à construção, ou seja, considerar
“o que se faz” e verificar “para que se faz”. A resposta à verificação deve ser o meio imedia-
tamente anterior.
Como vimos, o detalhamento possível com o diagrama em árvore nos dá um mapea-
mento de tudo o que é necessário para se atingir um objetivo, tornando mais fácil a tarefa de
definir estratégias e atribuir responsabilidades. Observe, na Figura 4.9, um exemplo de como
pode ficar um diagrama em árvore.
Matriz de priorização
Reveja os diagramas que estudamos até agora. Você notará que eles tendem a abrir
a questão, trazendo para ela o máximo de ideias e correspondências possíveis, de forma
organizada. Não é preciso nenhum exercício de imaginação para perceber que é quase im-
possível colocar todas as ideias ou soluções, mesmo que bastante válidas, em prática
ao mesmo tempo. Como na vida de qualquer um de nós, estabelecer prioridades em uma
organização é regra fundamental para um gerenciamento bem-sucedido.
Imaginemos que, em uma pequena fábrica de camisas, esteja havendo muito retra-
balho com relação aos bolsos colocados. As folhas de verificação do controle de qualidade
frequentemente apontam bolsos com costuras tortas e pouco resistentes. Após usar o
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 105 8/13/10 3:32 PM

106  Gestão da qualidade
diagrama de causa-efeito, descobre-se que há um conjunto de fatores causando esses
efeitos indesejados. Os fatores são:
„„máquinas de costura obsoletas;
„„máquinas de costura desajustadas;
„„linha de baixa qualidade;
„„problemas de visão de uma das costureira que coloca os bolsos (Joana, a mais ex-
periente de todas);
„„falta de experiência de duas das costureiras que colocam os bolsos.
Como a empresa acaba de sair de uma crise finan-
ceira séria, dispõe de pouco capital e, por isso, torna-se
impossível resolver todas as causas dos defeitos ao mes-
mo tempo. É necessário, portanto, priorizar. Contudo,
ninguém se entende quanto ao que é prioridade. Um dos
sócios (Carlos) quer pedir um empréstimo no banco e re-
Figura 4.9 Desenho esquemático de um diagrama em árvore.
Objetivo 
Meio primário
 
Meio primário
 
Meio primário
 
Meio 
secundário
Meio 
secundário
Meio 
secundário
Meio 
secundário
Meio 
secundário
Meio 
secundário
Meio  terciário  
Meio  terciário  
Meio  terciário  
Meio  terciário  
Meio  terciário  
Meio  terciário  
Meio  terciário  
Meio  terciário  
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
O uso do diagrama de causa-
-efeito não é obrigatório para
que se possa usar a matriz de
priorização. As soluções po-
dem ter sido levantadas de
outras formas.
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 106 8/16/10 5:05 PM

Controle da qualidade on-line  107
novar toda a maquinaria, além de achar que trocar os funcionários resolveria o problema.
O outro sócio (João) acha ambas as coisas imprudentes no atual momento, e acredita
que o problema possa ser resolvido treinando as duas funcionárias jovens e mandando
a funcionária com baixa visão embora. A gerente de produção (Ana) acha que o problema
está na manutenção do equipamento e, além disso, faz questão de manter a costureira mais
experiente — basta ajudá-la a adquirir óculos adequados. As costureiras (Beatriz, Joana e
Carla) vivem reclamando da linha de péssima qualidade e acham que a fábrica devia
comprar linha de primeira.
A matriz de priorização é a ferramenta que vem em nosso auxílio nesse tipo de situação.
Para construí-la, podemos recorrer a dois tipos de métodos: 1) o método dos critérios; 2) o
método das relações de causa e efeito. Explicaremos cada um deles a seguir, de forma resu-
mida, usando a fábrica de camisas como exemplo.
Método dos critérios
No método dos critérios, os critérios são estabelecidos coletivamente, por uma equipe
de trabalho. Há várias formas de fazer isso, algumas bastante
complexas, mas nos ateremos, neste livro, à forma consensual,
por ser a mais fácil e rápida.
Primeiro, forma-se a equipe de trabalho. Todas as pes-
soas devem compreender de onde vieram as soluções pro-
postas e conhecer o objetivo da atividade. Nesse caso, trata-
-se de estabelecer a prioridade de resolução dos problemas
usando critérios comuns a todos.
Cada participante deve escrever os critérios que acre-
dita importante considerar para estabelecer as prioridades.
Esses critérios têm de ser claros e objetivos; assim, a palavra
“custo” seria muito vaga, mas a expressão “baixo custo” seria
adequada. Da mesma forma, “facilidade” é vago, mas “facili-
dade de implementação” é interessante.
Comparam-se, então, os critérios citados por todos. Os que aparecerem em todas as lis-
tas são consensuais e, portanto, imediatamente aceitos. Os demais devem ser submetidos à
aprovação dos componentes do grupo e só serão aceitos como critérios se forem escolhidos
consensualmente.
Feito isso, deve-se dar peso aos critérios. Em uma planilha na qual os critérios ficam
posicionados à esquerda, os participantes devem atribuir uma nota, de 0 a 10, à direita, para
cada um deles. É melhor que uma mesma pessoa evite dar notas repetidas.
Essas notas são compiladas em uma única planilha, chamada matriz de notas, conforme
se pode ver no Quadro 4.10.
O livro As sete ferramentas
do planejamento da qualidade
(Fundação Christiano Ottoni,
1996), de Osmário Dellaretti
Filho, professor da Escola de
Engenharia da Universidade
Federal de Minas Gerais, ser-
viu-nos de guia na criação
dos exemplos aqui citados
e é bastante útil para quem
quer saber mais sobre o es-
tabelecimento de critérios e
demais particularidades das
ferramentas para planeja-
mento da qualidade.
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 107 8/13/10 3:32 PM

108  Gestão da qualidade
Da matriz de notas, parte-se para a matriz de avaliação dos critérios, que você pode ver
no Quadro 4.11. Para chegar aos pesos de cada critério, divide-se o valor do próprio critério,
ou seja, a nota que cada participante lhe atribuiu, pelo total obtido na linha de totais da
matriz de notas.
O próximo passo é elaborar a matriz de ordenação para cada critério. Observe o Quadro 4.12.
Quadro 4.10 Exemplo de matriz de notas.
CritérioAna Beatriz Carla Carlos Joana João
Rapidez de resultado 7 5 5 4 7 10
Facilidade de
implementação
10 8 7 4 10 6
Baixo custo 9 6 8 8 8 7
Totais 26 19 20 16 25 23
Quadro 4.11 Exemplo de matriz de avaliação de critérios.
CritérioAna Beatriz Carla Carlos Joana João Ordem
Rapidez de resultado 0,27 0,26 0,25 0,25 0,28 0,44 1,75
Facilidade de implementação 0,38 0,42 0,35 0,25 0,40 0,26 2,07
Baixo custo 0,35 0,32 0,40 0,50 0,32 0,30 2,19
Totais 1 1 1 1 1 1 6
Quadro 4.12 Exemplo de matriz de ordenação por critério.
Critério: Rapidez de resultado
ItensAna Beatriz Carla Carlos Joana JoãoTotais Ordem
T
roca das máquinas 1 4 3 5 1 1 15 3
Ajuste das máquinas 5 3 4 3 5 5 25 5
Troca das linhas 2 5 5 4 4 2 22 4
Óculos da funcionária 1 1 1 1 1 1 6 1
Treinamento das
funcionárias
3 2 1 1 2 4 13 2 Totais 12 15 14 14 13 13 8 1  
Os totais de cada coluna
devem ser iguais a 1
Os total da coluna final
deve ser igual ao total de
participantes
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 108 8/13/10 3:32 PM

Controle da qualidade on-line  109
Os itens a serem priorizados são 5. Cada participante deve numerar os itens de 1 a 5
(esse número varia conforme o número de itens), atribuindo o maior número ao item que
julgar mais importante segundo o critério dado. Na coluna final, somam-se os totais. Em
caso de empate, o grupo deve decidir qual será a classificação. Deve ser feita uma matriz de
ordenação para cada critério.
Por fim, chega-se à matriz de priorização, que resulta da combinação entre a matriz
de avaliação dos critérios e a matriz de ordenação. Os valores da matriz resultam da mul-
tiplicação entre o peso de cada critério, constante na matriz de avaliação, e a ordem do
item, constante na matriz de ordenação. No Quadro 4.13, mostramos a matriz de priorização
completa, embora só tenhamos apresentado a matriz de or-
denação baseada em um dos critérios.
Está pronta nossa matriz de priorização. Agora, todos
sabem que o ajuste das máquinas é prioritário, seguido de
perto pela troca das linhas. Infelizmente para Joana, seus
óculos só serão custeados pela empresa depois que todas as
demais soluções forem implementadas.
Método das relações de causa e efeito
Como pudemos ver, o método de priorização por cri-
térios ordena as soluções avaliando-as isoladamente. Já o
método de priorização pelas relações de causa e efeito, que
estudaremos agora, faz exatamente o contrário. Ele estabele-
ce as prioridades considerando a interação entre as soluções
Quadro 4.13 Exemplo de matriz de priorização.
Itens Rapidez de resultado
Facilidade de
implementação
Baixo custoTotais Ordem
T
roca das
máquinas
5,25
(3 x 1,75)
4,14 6,57 15,96 3
Ajuste das
máquinas
8,75
(5 x 1,75)
10,35 10,95 30,05 5
Troca das linhas
7,00
(4 x 1,75)
8,28 8,76 24,04 4
Óculos da
funcionária
3,50
(2 x 1,75)
2,07 2,19 7,76 1
Treinamento das
funcionárias
1,75
(1x 1,75)
6,21 4,38 12,34 2
Intuitivamente, tendemos a
associar o item número 1 à
maior prioridade, o item nú-
mero 2 à segunda maior prio-
ridade, e assim por diante.
Contudo, como você obser-
vou no exemplo dado, na
matriz de priorização o item
com o número mais alto (no
nosso exemplo, o ajuste das
máquinas, com 5) é o mais
prioritário, porque os partici-
pantes da equipe de trabalho
dão notas maiores aos itens
mais urgentes.
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 109 8/13/10 3:32 PM

110  Gestão da qualidade
propostas. Por não exigir muitas etapas de trabalho e nenhum trabalho individual, é uma
forma mais rápida de estabelecer as prioridades.
Começa-se por construir uma matriz de opções com todos os itens que estão sendo
analisados. Em seguida, é necessário estabelecer comparações entre os itens, verificando se
existe relação causal entre eles e, em caso afirmativo, de que intensidade. São considerados
três níveis de intensidade, e a cada um deles eles são atribuídos um símbolo e uma pontua-
ção, como, por exemplo:
„„relação forte =  ð 3 pontos;
„„relação média =  ð 2 pontos;
„„relação fraca = ð 1 ponto;
Vejamos como isso tudo funciona no Quadro 4.14. Podemos observar que a coluna de
itens está numerada e que os mesmos números aparecem no cabeçalho das demais colunas. Pois bem: esses números que aparecem nos cabeçalhos indicam os mesmos itens que estão na primeira coluna. Usa-se o número apenas para evitar a repetição de rótulos.
A pergunta a ser feita a cada um dos itens das linhas é:
„„O item da linha 1 causa o item da coluna 2?
Ou, em nosso exemplo:
„„A troca de máquinas tem relação com o ajuste das máquinas?
As linhas nos servirão de guia. Se a resposta da pergunta for sim, colocamos uma seta
vertical na segunda célula da primeira linha (apontando para o item da coluna 2); além disso, verificamos a intensidade dessa relação e colocamos o símbolo correspondente ao lado da seta. Em caso de resposta negativa, a célula fica vazia. Em nosso exemplo, a equipe de traba- lho entende que sim, pois a compra de máquinas novas exigirá instalação e ajustes.
Sempre que houver resposta afirmativa na comparação de dois itens, como é o caso,
quando chegar a vez de fazer a análise inversa, a resposta deve, obviamente, ser coerente. Ou seja, quando perguntarmos se o ajuste das máquinas causa a troca de máquinas, temos que,
forçosamente, dizer que não, pois um item não pode ser causa e efeito do outro, ao mesmo
Quadro 4.14 Exemplo de matriz de opções.
Itens 1 2 3 4 5
1 T
roca das máquinas ↑ ↑
↑
2 Ajuste das máquinas ← ↑ ↑
3 Troca das linhas ← ←
4 Óculos da funcionária
5 Treinamento das funcionárias←
 ←
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 110 8/13/10 3:32 PM

Controle da qualidade on-line  111
tempo. Então, para evitar incoerências na matriz, sempre que colocamos uma resposta po-
sitiva em um dos itens, devemos transpor essa resposta para a célula que contém a análise
inversa. Em nosso exemplo, a primeira célula da segunda linha é inversa à segunda célula da
primeira linha. Então, é para ela que transporemos a resposta dada.
Se a troca de máquinas causa o ajuste de máquinas, então o ajuste de máquinas é efei-
to da troca de máquinas. Marcamos mudando a direção da seta. Observe, no Quadro 4.14,
que a primeira célula da segunda linha contém uma seta apontando para a esquerda. Isso
significa que o item da linha 2 é efeito do item da coluna 1. Em nossa matriz, para ajudar
na visualização, estão marcadas com o mesmo padrão ou tom de cinza as células que têm
correspondência entre si.
Repete-se o mesmo procedimento para todas as linhas da planilha. Vale lembrar que um
item nunca será comparado consigo mesmo (por isso temos a linha diagonal) e que a análise
deve ser feita coletivamente, pelo grupo de trabalho.
O próximo passo é atribuir pontuação a cada item, a fim de verificar o grau de relação
entre eles. Para isso, agregam-se à planilha quatro outras colunas, conforme mostrado no
Quadro 4.15.
Na coluna de causas, marca-se o total de setas verticais. Na coluna de efeitos, marca-se
o total de setas horizontais. Na coluna de grau, somam-se os pontos atribuídos aos símbolos.
Está pronta nossa matriz. Para analisá-la, devemos observar o total de relações e os
graus dessas relações. Em nosso exemplo:
„„Considerando o total de relações, os itens 1 e 2 obtiveram mais pontos.
„„Levando em conta o grau das relações, o item 1 saiu na frente e, em segundo lugar,
estão empatados os itens 2 e 5. Como o item 2 possui maior número de relações
do que o item 5, ele viria em segundo lugar, após o item 1, na escala de prioridades.
Quadro 4.15 Exemplo de matriz de priorização, com os graus de relação.
Itens 1 2 3 4 5
Causa
 
↑
Efeito
←
Total Grau
1
Troca das
máquinas
↑ ↑

↑ 3 0 3 6
2
Ajuste das máquinas
← ↑
↑ 2 1 3 4
3 Troca das linhas← ← 0 2 2 2
4
Óculos da funcionária
0 0 0 0
5
Treinamento das funcionárias
←
←
0 2 2 4
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 111 8/13/10 3:32 PM

112  Gestão da qualidade
Mais uma vez, os óculos de Joana não foram sequer considerados como prioridade.
Matriz de relacionamento
Também conhecida como diagrama de matriz, a ferramenta que ora apresentamos é
especialmente interessante quando o que está em jogo é a necessidade de se observar a re-
lação entre vários fatores ou, ainda, quando se quer explorar
uma questão sob óticas variadas.
As fontes de dados para esta ferramenta também po-
dem ser diversas, e a mecânica não é muito diferente do mé-
todo de priorização pela relação causa-efeito, que vimos no
tópico anterior.
Há várias formas de matriz de relacionamento, dentre as
quais podemos citar as em L, X, T e C. Não explicaremos cada
uma delas — são muitas, e a escolha da forma da matriz é
apenas o começo do trabalho. Trabalharemos, portanto, ape-
nas a matriz em L, que é básica, bidimensional — lida apenas
com dois grupos de dados — e facilmente aplicável.
Tomemos como exemplo uma instituição educacional
que comece a registrar muitas reclamações com relação à
qualidade dos cursos. Após algumas análises, chega-se a dois grupos de elementos:
Grupo 1 — As reclamações Grupo 2 — As possíveis causas
„„Os docentes não dominam os
assuntos abordados em sala de
aula.
„„Os docentes não têm a didática
adequada.
„„As avaliações são constantemente
questionadas pelos alunos.
„„Os conhecimentos são estanques,
não havendo nenhuma relação
entre uma disciplina e outra.
„„Os coordenadores de curso não
oferecem a alunos e professores o
apoio necessário.
„„Os materiais didáticos são ruins.
„„Os docentes desconhecem os projetos pedagógicos
dos cursos.
„„A política de contratação de docentes privilegia o
baixo custo. Docentes qualificados e experientes
custam mais caro.
„„Os docentes são terceirizados e “duram” pouco
tempo, o que impede que sejam adequadamente
treinados.
„„Os coordenadores de curso acumulam funções.
„„Docentes e coordenadores não têm previstos, em seus
contratos de trabalho, horas para planejamento e
reuniões pedagógicas.
„„A maior preocupação da escola tem sido vender
cursos, e não ofertar educação de qualidade.
„„Os materiais didáticos não passam por nenhum tipo
de revisão.
„„Muitos materiais didáticos estão obsoletos.
Também nesse caso, é válida
a indicação do livro As sete
ferramentas do planejamen-
to da qualidade, de Osmário
Dellaretti Filho, já indicado
anteriormente. Outra obra que
pode ser bastante útil para
melhor compreensão das vá-
rias formas de matriz de rela-
cionamento é o livro As sete
ferramentas gerenciais da
qualidade, de Eduardo Moura
(Makron Books, 1994).
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 112 8/16/10 5:05 PM

Controle da qualidade on-line  113
Para verificar se esses grupos de elementos estão efetivamente relacionados e como é essa
relação, construiremos a matriz em L, que você pode observar no Quadro 4.16. Os elementos
de um grupo estão dispostos nas linhas da planilha, enquanto os do outro estão nas colunas.
Quadro 4.16 Exemplo de matriz de relacionamento em L.
Docentes
não
dominam
assuntos.
Docentes
não têm
didática.
Avaliações
questionadas
pelos alunos.
Conhecimentos
trabalhados de
forma estanque.
Coordenação
não dá apoio.
Materiais
didáticos
ruins.
T
otal
Docentes
desconhecem
projetos
pedagógicos.
(1) (3) (1)  (3)  (3) (1)12
Baixos salários
= docentes
inexperientes.

(3) (3) (2)  (3)
(1) (2)14
Turnover de
docentes =
impossibilidade
de treinamento.
(1) (3)  (3)  (3) (1) (1)12
Acúmulo de
funções pelo
coordenador.
(1) (1) (1) (2) (2) (2)9
Faltam
horas para
planejamento
e reuniões
pedagógicas.
(1) (3)  (3)  (3)  (3) (2)15
Não há revisões
do material
didático.
(1) (1) (1) (2) (2)  (3)10
Materiais
didáticos
obsoletos.
(1) (1) (1) (2) (2)  (3)10
Total 9 15 12 18 14 14
Relação forte =  ð 3 pontos
Relação média =  ð 2 pontos
Relação fraca = ð 1 ponto
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 113 8/13/10 3:32 PM

114  Gestão da qualidade
Também aqui precisaremos atribuir símbolos e pontuação aos níveis de relação que
encontrarmos. Para facilitar o trabalho, usaremos os mesmos símbolos e pontos já apresen-
tados na matriz de priorização por causa e efeito.
Em cada célula, deve-se verificar a relação entre o item da linha e o da coluna e marcar
a relação entre ambos com o símbolo correspondente. Em seguida, calculam-se os totais das
linhas e das colunas, conforme a pontuação atribuída a cada símbolo.
A análise dos resultados das colunas dessa matriz de relacionamento mostra que, den-
tre as reclamações dos alunos, a mais relevante é a que diz respeito aos conhecimentos
trabalhados de forma estanque. Em princípio, isso poderia ser surpreendente, mas, ao ana-
lisarmos os fatores que a influenciam, veremos o apontamento de forte relacionamento em
uma série de itens bastante importantes.
Da mesma forma, ao analisarmos os totais das linhas, temos como saber quais os fatos
organizacionais que mais influenciam nas reclamações dos alunos: a falta de horas para
planejamento didático e reuniões pedagógicas está à frente, e este item é diretamente rela-
cionado ao resultado mais relevante das colunas.
Como podemos ver, a matriz de relacionamentos nos permitiu uma ampla análise das
relações que se estabelecem entre dados diferentes, provenientes de diferentes fontes, sobre
a falta de qualidade na instituição educacional em questão.
Diagrama do processo decisório
O diagrama do processo decisório (DPD), também chamado de PDPC, do inglês process
decision program chart, é, de todas as ferramentas que apresentamos até agora, a mais foca- da na prevenção. Ele parte da previsão dos possíveis problemas para investigar, no processo, quais procedimentos podem causá-los; em seguida, o DPD busca mudar tais procedimentos, evitando a ocorrência do problema.
Para que se obtenha um DPD consistente, é importante que participem da equipe de
elaboração pessoas com diferentes pontos de vista acerca do processo. Assim, é possível ampliar o campo de visão e prever mais problemas, de ordem diversa.
Podem ser usadas, para desenhar o DPD, algumas das formas comumente usadas nos
fluxogramas. Não há uma forma fixa. O importante é que processo, possíveis problemas e soluções estejam visualmente claros; do contrário, a ferramenta gráfica perde muito de seu potencial.
Para exemplificar, consideremos que uma produtora de eventos sociais seja contra-
tada por uma grande empresa brasileira, com sede em Belém do Pará, para organizar uma recepção a um presidente de outra grande empresa, de um país oriental. Ao contratar a profissional, a empresa sinaliza que gostaria de fazer o evento em um local determinado, em uma data e hora determinadas, que são as únicas disponíveis na agenda do presidente da
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 114 8/13/10 3:32 PM

Controle da qualidade on-line  115
empresa anfitriã, e que gostaria de servir pato no tucupi, um prato típico da região paraense.
Observemos, na Figura 4.10, como seria o DPD desse processo.
Em nosso exemplo, os dois problemas previstos pela produtora do evento estão nos
últimos quadros, em cinza. Seria uma tremenda inconveniência servir um prato à base de
ave a alguém vegetariano. Da mesma forma, não causaria boa impressão a um presidente
de uma grande empresa, em viagem de negócios, ficar preso em um congestionamento. Pre-
vendo esses problemas, a profissional foi capaz de tomar providências para corrigi-los antes
mesmo que eles acontecessem.
O raciocínio que acabamos de apresentar é de um processo bastante simplificado e
serve apenas para fins didáticos. Na rotina das empresas, aplicar o DPD é pertinente sempre
que o processo implicar tarefas diversas e múltiplos envolvidos, ou seja, quando tiver um
grau de complexidade considerável.
Às vezes, podem acontecer diversos problemas em um processo. Se previstos, há a
possibilidade de se alterarem os pontos do processo em que os problemas acontecerão,
introduzindo procedimentos diferentes dos originais. Ao se desdobrarem esses procedi-
Figura 4.10 Exemplo de um diagrama de processo decisório.
O briefing 
fala pouco 
do 
convidado. 
Telefonar à
secretária do
convidado e
informar-se
a respeito. 
Pesquisar em 
jornais, revistas  
e sites do país 
sobre os hábitos 
do convidado. 
Secretária 
indisponível (em 
férias). 
Propor à 
contratante 
cardápio 
condizente.
 
Empresa anfitriã contrata 
produtora de eventos sociais. 
Empresa anfitriã passa o 
briefing do evento, com 
sugestão de lugar, cardápio 
e data. 
Produtora reserva o local, 
toma todas as providências 
necessárias e contrata o buffet 
que fará a comida.
 
O convidado chega e é 
recepcionado da maneira 
planejada. 
 
O convidado é vegetariano.
No trajeto entre o hotel e o 
local do evento há um desfile 
de carnaval. Convidado não 
chega a tempo.
Produtora contrata motorista 
para buscar o convidado no 
hotel, no dia da recepção. 
O desfile
não foi
considerado
na definição
do horário
 
 
Produtora
contrata
helicóptero
para buscar
o convidado. 
 
 
 
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 115 8/13/10 3:32 PM

116  Gestão da qualidade
mentos, podem ser detectados outros problemas potenciais. Foi o que aconteceu em nosso
exemplo, quando introduzimos a indisponibilidade da secretária. Busca-se, então, alterar
novamente o processo até se eliminarem os problemas potenciais. O DPD, como vimos, é
a ferramenta que permite a visualização de todas essas questões e, portanto, o ajuste do
processo para que tudo saia como planejado.
Diagrama de atividades
Também chamado de diagrama de setas, o diagrama de atividades é a sétima ferramen-
ta para planejamento da qualidade. Serve para planejar e acompanhar projetos, especial-
mente no tocante a prazos. Sua principal estratégia é elencar as atividades que devem ser
realizadas, explicitando as relações de dependência entre elas e os prazos para realizá-las, de
modo a permitir a identificação de pontos críticos do projeto e a determinação de providên-
cias necessárias para evitar atrasos e impactos na entrega final.
Para explicar sua construção, recorreremos a um exemplo: imaginemos o projeto de
uma viagem de férias. O primeiro passo para o desenho do diagrama é elencar todas as ati-
vidades contempladas no projeto. Em nosso exemplo, poderiam ser:
„„escolha do lugar aonde se quer ir;
„„verificação dos recursos financeiros disponíveis;
„„pesquisa de preços de passagens e hospedagem;
„„pesquisa sobre clima da região para onde se vai;
„„verificação acerca da documentação necessária (passaportes, vistos etc.);
„„atualização de passaporte e requerimento de visto;
„„reserva de hotel;
„„compra de passagens aéreas;
„„separação das roupas e demais objetos de uso pessoal;
„„arrumação das malas;
„„agendamento do táxi para ir ao aeroporto.
Damos o nome de nó ou evento a todo início ou fim de uma atividade. Uma atividade é,
portanto, aquilo que é realizado entre um evento e outro. Ela pressupõe sempre um dispêndio
de tempo. Os nós, ou eventos, são numerados, conforme podemos observar na Figura 4.11.
Figura 4.11 Representação gráfica de uma das atividades do planejamento.
5 10 
Verificar recursos 
financeiros
 
D
 
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 116 8/16/10 5:05 PM

Controle da qualidade on-line  117
A representação gráfica dessa atividade nos diz que ela começa no evento 5 e termina
no evento 10. Portanto, podemos representá-la como A (5,10). O retângulo maior contém a
descrição da atividade e sua duração, representada pela letra D. Essa representação é a base
do diagrama. Todas as outras atividades estarão representadas do mesmo modo.
Em um projeto, nem todas as atividades são sequenciais. Algumas delas podem aconte-
cer em paralelo umas às outras. Por isso, o segundo passo consiste em estabelecer as séries
sequenciais de atividades, ou seja, em ordená-las em etapas cronológicas.
Feito isso, numeram-se os eventos. A Figura 4.12 mostra as séries de atividades sequen-
ciais do projeto da viagem, já numeradas. Observe que a numeração deixa um intervalo entre
um número e outro — em nosso exemplo, esse intervalo é de 5 números. Isso é feito para
que, se alguma atividade tiver sido esquecida, ela possa ser inserida posteriormente, sem que
se tenha de renumerar todos os eventos.
Antes de passar para a próxima etapa — o cálculo dos prazos das atividades —, é bom
que o diagrama seja revisado por toda a equipe de trabalho, de forma a validar as atividades
nele dispostas e sua sequência cronológica.
Uma vez ordenadas as séries de atividades, é hora de trabalhar com datas e prazos. Todo
evento tem uma data para acontecer e para terminar, e toda atividade tem uma duração.
Figura 4.12 Séries sequenciais de atividades.
80 Viajar
 
 
50  55 
40  45 
Verificar recursos 
financeiros
 
5
10  15 
Pesquisar 
passagens 
e hospedagem
  20 
25 
Escolher local
conforme
recursos 
 
Verificar 
documentos 
 
necessários
 
30  35 Emitir visto
 
Comprar 
passagem 
  Reservar 
hotel
 
Pesquisar 
 
clima da região
 
60 65 
70  75 
Arrumar malas
 
Separar roupas
e objetos
 
Agendar táxi
 
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 117 8/16/10 5:05 PM

118  Gestão da qualidade
Como toda atividade começa e termina em um evento, as suas datas de início e fim coinci-
dem com as datas em que os eventos iniciais e finais ocorrem. Assim, genericamente falando,
se um evento inicia-se, por exemplo, no dia 5 e a atividade leva 10 dias para ficar pronta, a
data do evento final é dia 15.
Antes, porém, de partirmos para os cálculos de tempo, é preciso esclarecer algumas
siglas e fórmulas que fazem parte do diagrama de atividades:
„„D: duração da atividade. Os prazos de duração têm de ser encontrados pelo grupo,
preferencialmente com base em experiências anteriores, e registrados abaixo da des-
crição da atividade.
„„IC: início cedo, ou seja, a data mais precoce em que uma atividade pode começar,
sem alterar o cronograma do projeto. Coincide com a data de início do projeto.
„„TC: término cedo, quer dizer o término mais cedo possível de uma atividade, sem
alterar o cronograma do projeto. É obtido somando-se a duração ao IC (TC = IC + D).
„„IT: início tarde, ou, a data mais avançada em que uma atividade pode começar, sem
alterar o cronograma do projeto. É calculado a partir da data de término do projeto
IT = TT – D.
„„TT: término tarde, quer dizer a data mais tarde para o fim de uma atividade, sem
alterar o cronograma do projeto.
„„F: folga, ou seja, o máximo de tempo que uma atividade pode atrasar sem compro-
meter o cronograma.
As datas de início e término são registradas em um retângulo dividido em quatro partes
e posicionado ao lado ou acima de cada atividade. Nas duas partes superiores, registram-se
IC e TC. Nas duas inferiores, registram-se IT e TT.
Em nosso diagrama, o projeto começa dia 22/06 e termina dia 20/08, que é quando
nosso viajante precisa embarcar. Então, a partir da data inicial e da duração da primeira
atividade, devemos calcular os demais ICs e TCs e inseri-los no diagrama, conforme se pode
ver na Figura 4.13.
Para calcular os ITs e TTs, partimos da data final do projeto e vamos retroagindo em
direção ao início do projeto.
Observe que, em nosso exemplo, temos uma margem de aproximadamente dez dias entre
o IC e o IT e entre o TC e o TT das atividades cuja duração é maior que 0. Isso é bom, pois impre-
vistos acontecem e não queremos que nosso viajante perca as férias. A essa margem damos,
como vimos, o nome de folga. A folga pode ser utilizada pelos administradores do projeto em
qualquer atividade. No entanto, recomenda-se que ela seja reservada aos pontos críticos.
Os pontos críticos são aqueles com mais propensão a atrasos ou falhas. No diagrama,
eles são destacados por linhas mais densas. Em nosso exemplo, é considerado ponto crítico
a emissão do visto, porque é uma atividade sobre a qual o administrador do projeto não tem
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 118 8/13/10 3:32 PM

Controle da qualidade on-line  119
muito controle, uma vez que ela depende de fatos externos. Imaginemos que nosso viajante
deixe para verificar sua documentação dez dias depois da data inicialmente programada e
que o consulado também atrase alguns dias para lhe conceder o visto. Quando o visto sair,
poderá ser difícil encontrar a passagem para o dia desejado — isso representa atraso na
entrega do projeto.
Se, ao contrário, o viajante cumprir no prazo todas as etapas que antecedem a emissão do vis-
to, caso o consulado atrase alguns dias, isso possivelmente não impactará na data de sua viagem.
O exemplo que usamos para exemplificar o diagrama de atividades é bastante simples e
didático; a intenção foi mostrar a utilidade da ferramenta para controlar os prazos dos pro-
Figura 4.13 Exemplo de diagrama de atividades.
 
40  45 
Verificar recursos
financeiros
D = 1
 
5 
10  15
Pesquisar 
passagens
e hospedagem
D = 5
 
 
20 
25 
Escolher local
conforme
recursos
D = 5 
 
 
Verificar 
documentos
necessários
D = 2  
 
 
30  35 
Emitir visto
 
D = 30
 
Comprar 
passagem 
 
D = 2
 
Reservar 
hotel
 
D = 2
 
50  55 
Pesquisar 
 
clima da região
 
D = 2
 
60
 
 
65 
Arrumar malas
 
 
D = 2
 
Separar roupas
e objetos
D = 2 
 
 
03/08 05/08 
14/08 16/08 
05/08 07/08 
16/08 18/08 
07/08 09/08 
18/08 20/08 
01/08
 
03/08
 
12/08
 
14/08
 
30/07
 
01/08
 
10/08
 
12/08
 
30/06 30/07 
10/07 10/08 
70  75 
Agendar táxi
 
D = 0
 
20/08 20/08 
   
20/08
 
Esta é a data 
final do projeto.
 
O registro de IT e TT começa 
por aqui. Se o projeto termina 
dia 20/08, e a última atividade 
com duração que temos antes 
disso é esta, então o TT dela 
pode coincidir com a data 
final do projeto. O IT será 
essa data, subtraindo-se dela 
o tempo de duração. O 
raciocínio para os demais ITs 
e TTs é o mesmo. 
22/06 
23/06 
30/06 
01/07 
IC= 22/06
 
TC = 22/06 + 
1 = 23/06
 
Data inicial 
do projeto 
 
20/08 20/08
Esta é uma atividade nula, 
porque não tem duração. 
Então, todas as suas datas de 
início e término são iguais.
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 119 8/16/10 5:05 PM

120  Gestão da qualidade
jetos e explicar como ela pode ser construída. No entanto, o raciocínio que aplicamos nesse
exemplo pode ser facilmente extrapolado para projetos de maior complexidade. Experimente
exercitar-se um pouco no uso da ferramenta, aplicando-a a projetos pessoais ou de seu tra-
balho. Você verá que, em pouco tempo, estará lidando com ela com bastante desenvoltura.
Controle estatístico de processos (C
EP)
Como vimos no Capítulo 1, o uso da estatística no controle de qualidade nasceu prati-
camente junto com os conceitos de qualidade. E também evoluiu com eles. Já dissemos que,
à medida que evoluía a capacidade produtiva, ficava cada vez mais difícil inspecionar todos
os produtos, e as inspeções passavam a acontecer por amostragem, generalizando o uso
das ferramentas estatísticas no controle de qualidade. No entanto, a atenção ainda estava
voltada para o produto final.
Quando as atenções da qualidade se voltaram para o processo produtivo, as ferramen-
tas estatísticas se fizeram mais ainda necessárias. Os processos produtivos são praticamente
ininterruptos, de modo que acompanhá-los sem o auxílio de ferramentas apropriadas seria
insano e contraproducente. Como acompanhar todos os processos de uma linha de monta-
gem de um automóvel, checando se cada uma das peças produzidas está em conformidade
com os padrões? Como acompanhar individualmente a opinião de cada leitor de um dado
jornal, para saber se o jornal está ou não atendendo às expectativas de seu público? Seria
impossível. Para isso existem as ferramentas estatísticas. É a isto que denominamos controle
estatístico de processos — controlar processos, por vezes gigantescos, lançando mão de fer-
ramentas estatísticas com vistas a subsidiar o planejamento.
Mas por que se controla um processo? Para detectar as variações que podem compro-
meter a qualidade dos produtos por ele gerados. E o que é uma variação? Bem, isso é assunto
para alguns parágrafos.
Já vimos, na primeira parte deste capítulo, que certa variabilidade é normal em todo
processo, e que os gráficos de controle nos permitem saber quando uma variação sai da fai-
xa da normalidade e começa a se apresentar como indício de um possível problema. De um
processo que opere com a variabilidade dentro das faixas de normalidade, diz-se que está
sob controle. De outro, que opere com variabilidade fora da faixa de normalidade, diz-se que
está fora do controle. Nesses casos, é preciso buscar as causas da variação e agir no sentido
de regulá-las.
No que consiste a variabilidade, na prática? Se considerarmos um produto, a variabili-
dade é a diferença entre uma unidade e outra. Se uma fábrica de colchões produz, digamos,
200 unidades por dia, dificilmente essas 200 unidades terão milimetricamente o mesmo ta-
manho e a mesma espessura, ou a mesma quantidade de pontos nas costuras dos forros. Isso
faz pouca ou nenhuma diferença. No entanto, se a fábrica produzir colchões com diferenças
de tamanho consideráveis e essas diferenças não forem detectadas, um cliente que comprar
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 120 8/13/10 3:32 PM

Controle da qualidade on-line  121
um desses colchões pode ser “premiado” com 10 centímetros de espuma a menos e dormir
com os pés para fora da cama, não é mesmo? Dois milímetros de diferença no tamanho de
um colchão talvez signifique pouco ou nada, mas 10 centímetros é uma variação que foge
à normalidade; é uma variação considerada grande e que pode comprometer seriamente a
reputação da fábrica de colchões. As causas das variações milimétricas dos colchões são
chamadas de causas aleatórias, e as causas da variação de 10 centímetros são chamadas de
causas especiais.
Conforme vimos no tópico acerca dos gráficos de controle, uma variabilidade dentro da
média se mantém, no gráfico, entre o limite de controle superior — LS e o limite de controle
inferior — LI. Mas o gráfico é apenas o registro da variabilidade, e não a variabilidade em si.
Voltando à fábrica de colchões, digamos que o padrão estabelecido para um colchão de casal
de tamanho usual seja 1,90 metro de comprimento e 1,40
metro de largura — essa é a medida-padrão a ser seguida no
processo de fabricação de colchões. Consideremos que sua
variação aceitável possa ser de até 2 cm para menos e 2 cm
para mais — essa seria a variação aleatória, ou seja, aquela
que pode ocorrer sem sustos e sem prejuízos à qualidade do
produto. Uma variação para aquém desse parâmetro poderia,
como já vimos, fazer o cliente dormir com os pés para fora
da cama; uma variação superior poderia fazer com que o col-
chão não coubesse na cama, pois tais móveis são fabricados
tendo em vista essas medidas. Isso quer dizer que variações maiores do que a aleatória com-
prometeriam a qualidade do produto, devendo, por isso, ser corrigidas.
Os vários gráficos de controle são de grande valia quando já se conhece o processo e
já se estabeleceu o que é a variação aleatória. A partir disso, o gráfico monitora o processo
e avisa quando algo não está funcionando normalmente. O que estamos afirmando agora é
que, para produzir gráficos de controle, é necessário, antes, conhecer os padrões estabeleci-
dos e detectar a variabilidade esperada com base nesses padrões. Normalmente, os padrões
— e algumas vezes, até as variações aceitáveis — já estão estabelecidos pelo mercado, como
é o caso dos colchões. Se não estiverem, a própria organização terá de valer-se de meios
para tal.
O que muito provavelmente não estará estabelecido pelo mercado são as causas das va-
riações. Para isso, há ferramentas de análise de processo, como o diagrama de causa-efeito,
por exemplo, que já estudamos neste mesmo capítulo.
Vamos, juntos, fazer um exercício de imaginação e tentar detectar o que poderia causar
a variação aleatória no tamanho dos colchões. Você já tentou cortar isopor alguma vez? O
trabalho fica muito mais fácil se for feito com alguma ferramenta quente — uma lâmina
ou um fio de metal aquecido. O corte fica muito mais limpo e preciso; porém, a superfície
cortada “encolhe” um pouco, por efeito do calor. Com espuma não é diferente. Seguramente,
É interessante notar como es-
tamos retomando alguns con-
ceitos que já estudamos nos
capítulos anteriores. Aqui, esta-
mos falando de padronização,
conceito de que tratamos no
Capítulo 3, e que se mostrou
imprescindível para a qualidade.
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 121 8/13/10 3:32 PM

122  Gestão da qualidade
hoje em dia, deve haver moderníssimas máquinas para esse trabalho, algumas delas, pro-
vavelmente, com corte a laser, mas, apenas a título de exemplo, vamos imaginar que nossa
fábrica de colchões use uma máquina de corte cujo princípio seja semelhante ao que usamos
em casa para cortar isopor ou espuma.
Digamos que tal máquina de corte de espuma deva apresentar uma temperatura x. Se
essa temperatura exceder x em 2 graus, a marca do corte da espuma produzirá uma retra-
ção de cerca de 1 centímetro. Se a temperatura estiver mais do que 2 graus abaixo da ideal,
o corte não será perfeito e haverá necessidade de um segundo corte, dessa vez para ajus-
tar o primeiro.
Um diagrama de causa-efeito nos ajudaria a descobrir essa questão da temperatura,
que seria a causa da variação aleatória. Então, as máquinas de corte teriam suas tempe-
raturas ajustadas; sempre que uma variação maior ocorresse no tamanho dos colchões, a
primeira coisa que verificaríamos seria se não houve aumento ou diminuição na temperatura
da máquina.
Digamos, porém, que certo lote de colchões apresentasse variabilidade acima da média,
detectada pelos gráficos de controle; analisando os processos, descobriríamos que as máqui-
nas não tiveram problema em suas temperaturas. Teríamos,
então, de procurar outra causa especial. Talvez descobrísse-
mos que o setor de compras tivesse passado a comprar de
outro fornecedor, e que a espuma desse segundo fornecedor
estaria reagindo de forma diferente à temperatura da máqui-
na. Nesse caso, bastaria reajustar a temperatura da máquina
às exigências da nova espuma, e a variação estaria contor-
nada.
Por tudo o que estudamos até aqui, podemos facilmente
concluir por que o controle estatístico de processos (C
EP)
é tão fortemente trabalhado no TQM: porque ele permite de- tectar as variações e corrigir os processos de forma a preve- nir novos erros.
Não adianta, porém, aplicar as ferramentas estatísticas se elas não fizerem parte de uma
linguagem de qualidade acessível a todas as pessoas da empresa. Gráficos, por si só, não resolvem o problema. Para que isso aconteça, eles precisam ser efetivamente usados para melhorar os processos. Trata--se, novamente, de planejar a produção e evitar desperdícios e retrabalhos, viabilizando produtos que satisfaçam plenamente ao consumidor.
Confiabilidade
Quando adquirimos um produto, somos atraídos por algumas características que asso-
ciamos à qualidade, entre as quais: preço, funcionalidade, estética, segurança e desempenho.
Apresentamos aqui apenas
uma introdução ao controle
estatístico de processos, que é,
na verdade, um método bas-
tante amplo e complexo. Se
você quiser conhecer mais so-
bre o assunto, recomendamos
a leitura de: Controle estatís-
tico de qualidade, de Antônio
Fernando Costa, Eugênio Kahn
Epprecht e Luiz César Ribeiro
Carpinetti (São Paulo, Atlas, 2.
ed., 2009).
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 122 8/13/10 3:32 PM

Controle da qualidade on-line  123
Queremos pagar um preço justo por um produto bonito, cujo uso seja seguro e fácil e que
funcione como o esperado.
Há, porém, outro fator associado à qualidade que tam-
bém é considerado em nossas decisões de compra — a dura-
bilidade. Ninguém compra um televisor para assistir à Copa
do Mundo pensando que esse televisor terá boa imagem
apenas enquanto durar o evento esportivo, correto? Quan-
do compramos um aparelho como esse, esperamos usá-lo,
talvez, em muitas outras copas do mundo. Quem nunca viu
a mãe, ou a avó, referir-se de forma elogiosa a um eletrodo-
méstico que está com ela “desde que se casou”, ou “há mais
de 20 anos”?
A confiabilidade, conceito que trabalharemos neste
tópico, está ligada à durabilidade. Todos sabemos que os
produtos que adquirimos têm uma vida útil, e esperamos
que essa vida útil seja compatível com a que é informada
pelo fabricante. Esse é um dos principais fatores que nos faz
procurar uma marca ou outra. Se sabemos que os produtos
de uma determinada marca são confiáveis, ou seja, que não
costumam apresentar falhas durante o tempo de uso, nós os
preferimos a produtos de outras marcas.
Mas o que significa exatamente uma falha? Falha é o
primeiro dos conceitos ligados à confiabilidade que preci-
samos trabalhar. Diz-se que um produto apresenta falha
quando ele não desempenha as funções para as quais foi
projetado. Assim, o pão que mofa antes de vencer seu prazo
de validade, o limpador de para-brisa que deixa de funcionar
no meio da chuva, a impressora que consome muito mais
tinta do que o prometido, o pendrive que não armazena a
quantidade de megabytes anunciada, a lâmpada que queima
antes de “trabalhar” o número de horas prometido na embalagem — todos esses produtos
estão apresentando falhas.
Há quatro tipos de falhas que precisamos considerar:
1.
Falha total: ocorre quando o produto para de funcionar completamente;
2. Falha parcial: ocorre quando o produto desempenha sua função, mas não da forma
prevista, como, por exemplo, uma máquina de lavar roupas com problemas na cen-
trifugação;
3. Falha gradual: ocorre quando a falha começa quase imperceptível e vai aumentando
de forma gradativa, como uma resistência de chuveiro que começa a operar com
Para saber mais sobre confia-
bilidade, sugerimos a leitura
de: 1) Confiabilidade: análise
de tempo de falha e testes
de vida acelerados, de Marta
A. Freitas, Enrico Antônio Co-
losimo (Escola de Engenharia
da UFMG/Fundação Christiano
Ottoni, 1997); 2) Confiabilida-
de: básica e prática, de Valen-
tino Bergamo Filho (Editora
Blucher, 1997); e 3) Confiabili-
dade e manutenção industrial,
de Flávio Sanson Fogliatto e
José Luis Duarte Ribeiro (Cam-
pus Editora, 2009).
O mesmo acontece com os serviços. Quando precisamos ir a um médico novo, qual a nossa primeira atitude? Per- guntar a nossos conhecidos ou mesmo a médicos de nossa confiança se eles têm alguma indicação. Raramente, vamos a um médico desconhecido, pelo menos não sem receios. E, se temos um médico de con- fiança, não o trocamos facil- mente por outro, correto?
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 123 8/13/10 3:32 PM

124  Gestão da qualidade
ruído cada vez mais alto, até queimar — as falhas graduais, em geral, poderiam ser
previstas se o produto fosse adequadamente examinado;
4. Falha repentina: ocorre quando o produto para de funcionar sem “prévio aviso” —
são falhas, em geral, não previsíveis.
Nem sempre, porém, uma falha é causada por um problema inerente ao produto; há casos em
que as falhas são causadas por mau uso. É o caso de uma lavadora de roupas com capacidade para
5 quilos, usada frequentemente para lavar 7 quilos de roupa. Um dia, seu motor não suporta a sobrecarga e para de trabalhar.
Se, no entanto, a lavadora de roupas não for submetida a
carga excessiva e mesmo assim apresentar problemas, prova- velmente estaremos diante de uma causa inerente ao aparelho.
Quase sempre, ao comprarmos um produto, recebemos
com ele um manual de uso e um certificado de garantia, este
último nos dizendo que, seguidas todas as instruções de uso
do aparelho, o funcionamento estará garantido por um tem-
po determinado. Essa garantia só é possível porque a confia-
bilidade pode ser medida e calculada por meio de métodos
e técnicas específicos. Como qualquer outro componente da
qualidade, ela pode ser planejada para que o consumidor não
tenha surpresas durante a vida útil do produto.
Confiabilidade metrológica
Se recorrermos a qualquer dicionário de língua portu-
guesa, encontraremos a explicação de que a metrologia é o
estudo e a descrição dos pesos e das medidas. Esse é um tipo
de estudo, sem dúvida alguma, muito importante. Se os pesos
e medidas não fossem padronizados, a indústria e o comércio
internacional — e talvez até inter-regional — seriam impossí-
veis. Em qualquer lugar do mundo, 1 metro são 100 centíme-
tros e 1 quilo são 1.000 gramas.
Quase tudo que usamos ou consumimos envolve medidas — das roupas que vestimos à
comida que compramos no supermercado; do preço que pagamos pelo quilômetro rodado
pelo táxi, à medição da nossa capacidade pulmonar. Em tudo há algum tipo de medida pa-
dronizada. Imagine como seria a vida de um paciente hipertenso se os aparelhos de medição
da pressão arterial — os esfigmomanômetros — não funcionassem todos da mesma maneira
e não fossem padronizados no tocante à medida expressa. Imagine como seria ir ao super-
mercado e não saber se a caixa de leite tem 1 litro, 300 mililitros ou 5 litros. Ou almoçar em
um restaurante por quilo sem saber se a balança usada está corretamente ajustada para
considerar meio quilo como 500 gramas. Seria impossível manter um comércio minimamen-
te justo se não existisse a padronização de medidas e se não pudéssemos confiar nela.
Lembra-se da noção de pro-
jeto robusto, de Taguchi, da
qual falamos no primeiro ca-
pítulo? O engenheiro e esta-
tístico japonês acreditava
que um produto deveria
ser de tão boa qualidade
que suportasse, inclusive,
o mau uso que se pudesse
fazer dele. Aplicando suas
ideias a nosso exemplo, po-
deríamos concluir que, ao
produzir a lavadora, a em-
presa deveria considerar
que os usuários provavel-
mente a sobrecarregariam
— afinal, ninguém pesa as
roupas antes de lavar —
e que seu motor deveria su-
portar o peso corresponden-
te ao volume de roupas que
coubesse em seu tambor, de
modo a operar de maneira
satisfatória mesmo quando
sobrecarregada.
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 124 8/13/10 3:32 PM

Controle da qualidade on-line  125
Para regulamentar todas essas medidas e garantir que
os instrumentos e métodos de medição sejam confiáveis,
existe a metrologia legal.
No Brasil, a metrologia legal é tarefa do Inmetro, que
regulamenta não só os instrumentos e métodos de medi-
ção, mas também os produtos pré-medidos. Produtos pré-
-medidos são aqueles pesados, medidos e embalados sem a
presença do consumidor. Segundo o Inmetro, representam
85% de tudo aquilo que consumimos.
O controle metrológico exercido pelo Inmetro envolve
os seguintes aspectos:
„„controle de instrumentos de medição e medidas ma-
terializadas: compreende apreciação técnica do mo-
delo, verificação e inspeção;
„„supervisão metrológica: procedimentos de supervi-
são da fabricação, utilização, manutenção e conserto
de equipamentos de medição ou medidas materia-
lizadas, bem como checagem das indicações coloca-
das nos produtos pré-medidos;
„„perícia metrológica: operações de certificação de instrumentos de medição ou me-
didas materializadas de acordo com exigências legais específicas.
Como se pode notar, as ações do Inmetro relativas ao
controle metrológico estão relacionadas com a qualidade
dos procedimentos e instrumentos de medição. Em outras
palavras, a metrologia legal garante a confiabilidade metro-
lógica em qualquer tipo de transação.
Método de análise e solução de problemas (Masp)
Ao longo deste capítulo estudamos sete ferramentas de controle da qualidade (mais
uma oitava, a estratificação) e sete ferramentas para planejamento da qualidade. Cada uma
das ferramentas estudadas tem seus objetivos específicos, e muitas delas são claramente
complementares entre si. O uso isolado de uma ou outra ferramenta poderá, sem dúvida,
ajudar a empresa a dar alguns passos em direção à qualidade, mas não será suficiente para
que ela chegue efetivamente a um padrão de qualidade competitivo. Para que se atinja tal
objetivo, as ferramentas devem ser usadas de forma organizada e racional.
É para isso que serve o Método de análise e solução de problemas — Masp, o último
tópico que estudaremos neste capítulo. O Masp é formado por alguns passos que podem
ajudar a organizar, de forma produtiva, as ferramentas já estudadas, a fim de otimizar a
análise e a solução de problemas.
Como vimos no tópico ante-
rior, todo o processo está sujei-
to a variações. Não é diferente
com um processo de medição.
Também nele há uma série de
fatores contribuindo para um
resultado que pode apresentar
qualidade ou não. Qualidade,
nesse caso, significa precisão.
Os processos de medição tam-
bém podem ser estatistica-
mente controlados de forma
a operarem dentro de uma
margem de variabilidade pe-
quena e serem confiáveis.
Quanto menor a variabilidade
do processo de medição, mais
preciso e estável ele será, por-
tanto, mais confiável será seu
produto, ou seja, a medida
gerada.
Uma medida materializada é um instrumento de medição que também é, por si só, uma medida, como uma trena, por exemplo.
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 125 8/13/10 3:32 PM

126  Gestão da qualidade
Segundo Falconi Campos, “a análise de processo é uma sequência de procedimentos ló-
gicos, baseada em fontes e dados, que objetiva localizar a causa fundamental dos problemas”
(FALCONI CAMPOS, 2004, p. 237). Para o autor, o método é
mais importante que as ferramentas, e estas são recursos
para serem utilizados dentro do método.
Da mesma forma que o ciclo PDCA, a análise de pro-
blemas deve ser conhecida por todas as pessoas da empresa
para que as tomadas de decisão sejam devidamente subsi-
diadas. Usualmente, aliás, recomenda-se que ambos — PDCA
e Masp — sejam usados conjuntamente.
Os passos que mostramos a seguir são baseados na pro-
posta de Falconi Campos para o Masp (FALCONI CAMPOS,
2004, p. 237-246):
1.
Identificação do problema: o objetivo deste passo é identificar e delimitar clara-
mente o problema que se quer resolver. Começa-se por escolher o problema, des- crevê--lo por meio de histórico, mostrar as perdas decorrentes dele e os ganhos decorrentes de sua resolução. Em seguida, deve-se submetê-lo à análise por meio do gráfico de Pareto, nomear os responsáveis e estabelecer datas para a resolução do problema.
2.
Observação: na observação, que, para Falconi Campos, é um dos passos mais im-
portantes do método, devem ser descobertas as características do problema. Isso pode ser feito por meio da coleta de dados e da observação direta no local onde o problema ocorre. Para isso, podem ser usadas algumas das ferramentas abordadas neste capítulo, como as folhas de verificação e o gráfico de Pareto. Feita a observa- ção e descobertas as características do problema, podem-se construir cronograma, orçamento e metas.
3.
Análise: é chegada a hora de fazer a análise propriamente dita. Começa-se por des-
cobrir as causas, e o diagrama de causa-efeito é uma das ferramentas a ser usada nesse momento. Em seguida, elegem-se algumas causas como as mais prováveis e faz-se a análise de cada uma delas. Nesse momento, muitas ferramentas podem ser úteis, tais como o gráfico de Pareto, o diagrama de relações e de dispersão e histo- gramas. Falconi Campos recomenda que seja feito o teste das hipóteses mais prová- veis, para certificar-se de que elas são, realmente, as causas fundamentais, pois pode ser que isso não se confirme e novas causas tenham de ser buscadas, voltando-se ao início do processo de análise.
4.
Plano de ação: esse é o momento de elaborar a estratégia e o plano de ação. É preciso
certificar-se de que as ações propostas atuarão realmente sobre as causas, e não so-
bre os efeitos, e que não terão efeitos colaterais, ou que seus efeitos colaterais serão
Falconi Campos não usa a no-
menclatura Masp, mas sim
Método de solução de proble-
mas — MSP ou “QC Story”, que
é o nome dado ao método no
Japão. No entanto, os passos
por ele descritos estão em
consonância com os usual-
mente descritos para o Masp.
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 126 8/13/10 3:32 PM

Controle da qualidade on-line  127
contornáveis. Não se pode deixar, também, de analisar o custo e a eficácia de cada
uma das ações propostas. Do plano de ação deve fazer parte, também, a definição dos
5W1H, ou seja, do que será feito (what), quando será feito (when), por quem será feito
(who), onde será feito (where), por que será feito (why) e como será feito (how).
5.
Ação: definido o plano de ação, é preciso colocá-lo em prática. Para isso, a primeira
atitude será divulgá-lo a todos por meio de reuniões participativas e treinamento. Em seguida, é hora de executá-lo efetivamente, sem se esquecer de registrar cuida- dosamente os resultados decorrentes dessa execução.
6.
Verificação: depois que o plano de ação foi colocado em prática, é necessário avaliar
se ele obteve os resultados desejados. Assim, faz-se nova análise e comparam-se os resultados com os obtidos antes das ações. As ferramentas de análise usadas agora devem ser as mesmas que as usadas anteriormente. Além disso, é preciso avaliar se as ações foram executadas conforme planejado e registrar os efeitos indesejáveis. Caso se descubra que o plano de ação não obteve os resultados esperados, volta-se à fase de observação e recomeça-se o processo.
7.
Padronização: se chegamos ao passo 7 é porque o plano de ação funcionou, mesmo que
tenha sido refeito em algum momento. É hora, então, de padronizar o novo procedimen- to operacional. Para isso, vale rever o 5W1H, feito anteriormente, e definir como as ações do plano serão incorporadas ao cotidiano operacional da empresa. Segue-se uma fase de comunicação dos novos padrões, além de educação e treinamento para seu uso. Por fim, é preciso verificar constantemente se os novos padrões estão sendo seguidos.
8.
Conclusão: uma vez padronizadas as ações, procede-se à relação dos problemas
remanescentes e recomeça-se tudo outra vez, para atacar um novo problema. É importante promover uma reflexão sobre o método, para que ele passe a ser usado de forma cada vez mais consciente por todos.
Por fim, vale chamar a atenção para a interface entre os passos do Masp e as etapas do
ciclo PDCA. A Figura 4.14 nos mostra essas inter-relações.
Figura 4.14 Interfaces entre o Masp e o PDCA.
P 
1. Identificação
2. Observação
3. Análise
4. Plano de ação 
 
 
 
D  5. Ação
C 
6. Verificação
 
A 
7. Padronização 8. Conclusão
 
 
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 127 8/16/10 5:05 PM

128  Gestão da qualidade
ESTUDO DE CASO
O Masp permite-nos ter uma ideia muito mais precisa de como as ferramentas da qua-
lidade podem ser usadas por uma organização que queira, efetivamente, pautar sua gestão
pela busca da qualidade. No entanto, não nos enganemos. Não basta usar métodos e fer-
ramentas se não houver uma efetiva mudança cultural na organização. O TQM exige uma
mudança de postura por parte de funcionários e administradores; do contrário, ferramentas
e métodos de nada servirão, e suas potencialidades ecoarão no vazio.
O DRAMA DOS CALL CENTERS
Quem de nós nunca sofreu com o atendimento de um call center? Quem nunca fi cou 20 mi-
nutos ao telefone com um Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC), e, ao fi nal, desligou sem
ter seu problema resolvido? Quem nunca se perdeu nas incontáveis opções de um atendimento
eletrônico até descobrir que número deveria teclar para falar com o atendente?
As empresas de call center, que prestam os serviços de atendimento ao consumidor, são
verdadeiras campeãs de reclamações acerca da qualidade do atendimento prestado.
Por isso, em 31 de julho de 2008, a presidência da República, por meio do Decreto n. 6.523,
estabeleceu novas regras para os serviços de atendimento ao consumidor.
Partindo do princípio de que os SACs existem para resolver demandas dos consumidores
com relação aos produtos ou serviços adquiridos/contratados, as novas regras estabelecem, entre
outras coisas, o seguinte:
„„As ligações deverão ser sempre gratuitas.
„„No primeiro menu eletrônico deverão constar as opções de contato com o atendente, de
reclamação e de cancelamento do contrato ou do serviço.
„„A opção de contatar o atendente deve fazer parte de todas as subdivisões do menu
eletrônico.
„„A ligação não poderá ser fi nalizada antes da conclusão do atendimento.
„„O consumidor poderá contatar o atendente, para atendimento inicial, sem ter de infor-
mar seus dados.
„„O SAC deve funcionar 24 horas por dia, 7 dias por semana.
„„O SAC deve ser acessível e preferencial a pessoas com defi ciência auditiva.
„„O número do SAC deve ser amplamente divulgado e constar de forma clara em todos os
materiais impressos entregues ao consumidor, bem como no site da empresa.
„„Os atendentes devem ser habilitados tecnicamente para realizar os atendimentos de for-
ma clara.
„„A ligação deverá ser transferida ao setor competente imediatamente após o primeiro
contato, caso o primeiro atendente não possa resolver a questão.
„„A transferência de ligação não pode exceder 1 minuto.
„„Reclamações e cancelamentos de serviço devem ser resolvidos pelo primeiro atendente
que falar com o consumidor.
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 128 8/13/10 3:32 PM

Controle da qualidade on-line  129
NA ACADEMIA
„„O consumidor terá de explicar sua demanda apenas uma vez.
„„O serviço deverá fornecer ao consumidor registro numérico da demanda, com data e hora.
„„Informações solicitadas devem ser imediatamente prestadas e as reclamações devem ser
resolvidas no prazo de 5 dias úteis.
„„Serviços não solicitados e cobranças indevidas devem ser imediatamente cancelados, a
menos que o fornecedor possa comprovar a solicitação do consumidor.
„„Pedidos de cancelamento de serviços devem ser prontamente atendidos.
Agora, coloque-se no lugar de um administrador de uma empresa de call center e responda
às perguntas a seguir.
1. Se você fosse gerente de qualidade de uma empresa como essa, como agiria diante das
exigências do decreto? Qual dessas questões você atacaria primeiro?
2. Dentre as ferramentas e métodos que apresentamos neste capítulo, quais você usaria para
ajudá-lo nessa difícil tarefa? Justifi que suas escolhas.
3. Como organizaria o uso de tais ferramentas?
„„Reunido em grupo com três de seus colegas, aplique os quatro primeiros passos
do Masp a um problema relacionado à vida acadêmica de vocês.
„„Uma vez feito o exercício, vocês podem organizar uma rodada de apresentações
para compartilhar os trabalhos feitos. Será interessante observar quais os pro-
blemas detectados pelos grupos e como o método foi aplicado a cada um deles.
„„Seu professor pode aproveitar essa atividade para verifi car a compreensão de
vocês a respeito do uso do método e esclarecer as dúvidas que surgirem.
Pontos importantes
„„As sete ferramentas da qualidade estão ligadas ao controle de qualidade. São elas:
1) diagrama de causa-efeito, que serve para detectar as causas dos problemas;
2) folhas de verifi cação, que coletam dados relativos à não-conformidade dos pro-
dutos; 3) histograma, que serve para mostrar a frequência com que um determinado
dado aparece em um conjunto de dados; 4) gráfi co de Pareto, especialmente útil
para distinguir, dentre as causas dos problemas de qualidade, os fatores essenciais e
secundários; 5) diagrama de correlação, usado para estabelecer relações entre duas
variáveis; 6) fl uxograma, que serve para descrever os processos; 7) gráfi cos de con-
trole, que servem para analisar a variabilidade dos processos. Além das sete ferra-
mentas tradicionais, a estratifi cação também é muito usada na análise e coleta dos
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 129 8/13/10 3:32 PM

130  Gestão da qualidade
dados que subsidiam a investigação das causas dos problemas nos processos
produtivos.
„„As sete novas ferramentas da qualidade estão ligadas ao planejamento da
qualidade. São elas: 1) diagrama de afinidades, usado para organizar dados
com características afins; 2) diagrama de relações, muito útil para apontar
as relações entre os diversos elementos de um problema complexo;
3) diagrama em árvore, que permite mapear os objetivos e os meios
necessários para atingi-los; 4) matriz de priorização, muito usada
para estabelecer prioridades na resolução de problemas; 5) matriz de
relacionamento, que ajuda a observar a relação entre os vários fatores;
6) diagrama do processo decisório — DPD, usado para detectar
problemas antes que eles aconteçam e, portanto, para preveni-los;
7) diagrama de atividades, que serve para acompanhar e planejar
projetos, especialmente no tocante aos prazos.
„„O controle estatístico de processos é o uso de ferramentas
estatísticas, especialmente os gráficos do controle, para
detectar as variações em um processo produtivo. Certo grau de
variabilidade é normal em todo o processo. Se as variações estiverem
dentro de uma determinada faixa, tida como aceitável, e forem ocasionadas
por causas aleatórias, diz-se que o processo está sob controle. Mas, se as variações
excederem os limites de controle e saírem da normalidade, é porque são ocasionadas
por causas especiais. Nesse caso, diz-se que o processo está fora do controle.
„„A confiabilidade está ligada à durabilidade do produto. Um produto confiável é aquele
que se mantém em funcionamento durante o tempo planejado para tal. A
confiabilidade metrológica está ligada à metrologia legal e diz respeito à exatidão
dos métodos, aparelhos de medição, medidas materializadas e produtos pré-medidos.
„„O Método de análise e solução de problemas (Masp) serve para analisar e resolver
problemas usando, de forma ordenada e lógica, as ferramentas da qualidade.
Referências
COSTA, Antônio Fernando; EPPRECHT, Eugênio Kahn; CARPINETTI, Luiz César Ribeiro. Controle estatístico de
qualidade. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
DELLARETTI Filho, Osmário. As sete ferramentas do planejamento da qualidade. Belo Horizonte: Fundação
Christiano Ottoni, 1996.
FALCONI CAMPOS, Vicente. TQC: controle da qualidade total ao estilo japonês. Nova Lima: INDG Tecnologia
e Serviços Ltda., 2004.
MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick. Qualidade: enfoques e ferramentas. São Paulo: Artliber, 2001.
WALPOLE, Ronald E.; MYERS, Raymond H.; MYERS, Sharon L.; YE, Keying. Probabilidade e estatística para
engenharia e ciências. 8. ed. São Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2009.
04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 130 8/13/10 3:32 PM

Controle da qualidade
off-line
Capítulo 5
Neste capítulo, abordaremos as seguintes questões:
„„Qual o papel do desdobramento da função qualidade no controle
da qualidade off-line?
„„Como traduzir a voz dos clientes em características a serem
atendidas pelos produtos?
„„Em que consiste a análise do modo e efeito da falha?
05 acad1009_GestQual_Cap05.indd 131 8/13/10 5:17 PM

132  Gestão da qualidade
Introdução
Se no capítulo anterior tratamos do controle de qualidade on-line, neste trataremos
do controle de qualidade off-line, ou seja, aquele que acontece fora da linha de produção,
com foco no projeto de produtos ou processos. O controle de qualidade off-line, por atuar
na fase de projeto, viabiliza a criação de produtos e processos com alto grau de qualidade e
confiabilidade.
Para que isso se efetive, estão à disposição das empresas alguns métodos ou técnicas
que podem facilitar o trabalho da engenharia de produção na implantação desse tipo de
controle. No presente capítulo, trataremos de dois desses métodos ou técnicas.
O primeiro deles é o desdobramento da função qualidade (QFD), do inglês quality
function deployment, que consiste em “materializar” a voz do cliente em características apli-
cáveis à produção, de modo que os produtos proporcionem aquilo que os clientes desejam
deles. O segundo é a análise do modo e efeito da falha, conhecida como FMEA, que se de-
bruça sobre a investigação de falhas ocorridas ou potenciais, visando descobrir suas causas
e seus impactos no cliente, a fim de reduzi-las ou eliminá-las, aumentando, assim, a confia-
bilidade do produto.
Como você já deve estar imaginando, ao falarmos em materializar a voz do cliente e
aumentar a confiabilidade dos produtos, estamos falando em melhorar a imagem da or-
ganização perante o público, tornando-a sinônimo de produtos e serviços confiáveis e de
qualidade. E qual empresa não quer ser reconhecida desse modo?
Desdobramento da função qualidade (QFD)
Já afirmamos muitas vezes, nos capítulos anteriores, que o planejamento da qualidade é
um dos elementos fundamentais do TQM. Sem planejamento, não existe qualidade da forma
como os “gurus” a defendem.
O desdobramento da função qualidade, conhecido pelas siglas QFD, é uma das técnicas
mais importantes para o planejamento da qualidade. Ela é usada durante a concepção e o
desenvolvimento de produtos e serviços, ou seja, na engenharia da qualidade.
Antes, porém, de estendermos as considerações acerca do QFD, convém definirmos o
que é a função qualidade. Segundo Juran e Gryna (1991, p. 16), “a função qualidade é o con-
junto das atividades através das quais atingimos a adequação ao uso, não importando em
que parte da Organização essas atividades são executadas”.
É importante notar que o conceito da função qualidade apresentado por Juran e Gryna
gira em torno da adequação ao uso, ou seja, da satisfação das necessidades dos clientes. Isso
posto, pode-se afirmar que o desdobramento da função qualidade está diretamente relacio-
nado a como produzir algo adequado às necessidades do cliente.
05 acad1009_GestQual_Cap05.indd 132 8/13/10 5:17 PM

Controle da qualidade off-line  133
Todos sabemos que os clientes expressam suas opiniões de diversas formas, acerca dos
produtos que consomem e dos serviços dos quais são usuários. E ainda vão além, muitas
vezes exprimindo seus desejos e necessidades acerca de produtos e serviços que não foram,
até aquele momento, criados. Mas como materializar essas opiniões e necessidades, essa voz
do cliente, no produto ou no serviço?
Para conseguir isso, o QFD vale-se de uma série de matrizes, das quais a mais difundida é
a casa da qualidade, cujo desenho lembra o de uma casa — daí seu nome. Observe a Figura 5.1.
Figura 5.1 Exemplo simplificado da casa da qualidade.
Análise
concorrência
Como
Grau importância
Prod. empresa
Concorrente A
Concorrente B
O quê
Quanto
Empresa
Concorrência A
Concorrência B
Matriz de
relacionamento
em L.
Avaliação
competitiva
técnica.
Importância atribuída
pelos clientes a
cada requisito.
Características
técnicas do produto.
Requisitos
dos clientes.
Matriz de correlação
entre as características
técnicas do produto.
Quantificação
das características
técnicas.
Avaliação
competitiva
do cliente.
05 acad1009_GestQual_Cap05.indd 133 8/16/10 5:08 PM

134  Gestão da qualidade
Há várias versões da casa da qualidade, uma vez que ela pode ser adaptada a situações
diversas. Basicamente, a matriz clássica é semelhante ao que mostramos na Figura 5.1, e é
formada minimamente pelas seguintes “dependências”:
„„
Requisitos do cliente: a construção da casa da qualida-
de começa pela determinação dos requisitos dos clientes.
Eles devem ser colocados nas linhas correspondentes aos “o quê”. São, efetivamente, a voz do cliente, ou seja, a ex- pressão do que o cliente espera do produto.
„„
Características técnicas do produto: em seguida, faz-se
a tradução desses requisitos em características técnicas
do produto, as quais possam ser aplicadas na produção. Como chegar ao que o cliente quer? O que é preciso fazer, na produção, para isso? Tais características se posicionam nas colunas relativas aos “como”.
„„
Quantificação das características técnicas: nas células abaixo das linhas dos requisitos, têm-se a quantifica-
ção das características técnicas. É o “quanto” — quanto de cada característica é necessário para chegar ao que o cliente quer?
„„
Matriz de relacionamento em L: as células em que se cruzam as linhas dos requisitos com as colunas das ca- racterísticas são uma matriz de relacionamento em L. Ela
é semelhante à mostrada no Capítulo 4 (Quadro 4.16), usando-se uma simbologia previamente determinada para especificar as relações existentes entre os requisitos e as características técnicas.
„„
Matriz de correlação triangular: o “teto” da casa é
uma matriz de correlação triangular entre as caracterís-
ticas do produto, expressa nos seguintes termos: positi- va forte (++), positiva (+), negativa (–) ou negativa forte
(– –). Uma correlação positiva deve indicar, por exem- plo, que o aumento da característica A interfere positi- vamente no aumento da característica B. Já a negativa indica que o aumento da A causa diminuição na B.
„„Avaliação competitiva: como se pode observar pela figura,
há dois grupos de avaliação competitiva. Ambos referem- -se à comparação do produto da empresa com o produ- to equivalente da concorrência. A avaliação competitiva
A relação entre requisito do
cliente, característica técni-
ca e quantificação pode ser
exemplificada imaginando-se
um restaurante que consulte
seus clientes para saber o que
é um bom feijão e obtenha as
seguintes respostas: 1) bem
temperado, mas sem excesso
de sal; 2) com caldo grosso,
mas sem gosto de farinha ou
maisena; 3) servido quente.
Traduzindo essas preferências
dos clientes para a cozinha
do restaurante, poderíamos
ter: 1) equilíbrio entre sal, pi-
menta, cebola, alho e louro;
2) cozimento lento; 3) amas-
samento de parte dos grãos e;
4) aquecimento das cumbu-
cas antes de colocar o feijão.
Observe que tínhamos três
requisitos dos clientes e che-
gamos a quatro “caracterís-
ticas técnicas” do feijão. Isso
ocorre porque, às vezes, para
satisfazer a um requisito do
cliente, é necessário definir
mais de uma característica.
Na quantificação, essas “ca-
racterísticas técnicas” do feijão
poderiam ser: 1) 50 gramas
de sal, 5 gramas de pimenta,
100 gramas de alho tritura-
do, 200 gramas de cebola
triturada e 20 gramas de fo-
lhas de louro; 2) 2 horas de
cozimento; 3) amassamento
de 10% dos grãos; 4) aque-
cimento das cumbucas com
água a 100 ºC.
05 acad1009_GestQual_Cap05.indd 134 8/13/10 5:17 PM

Controle da qualidade off-line  135
do cliente é gerada pelos requisitos do cliente, enquanto a avaliação competitiva
técnica é gerada pelas características técnicas do produto.
„„Grau de importância dos requisitos: a coluna que registra o grau de importância dos
requisitos parte de uma escala numérica previamente determinada, de modo que os
clientes possam pontuar os requisitos pelo seu grau de importância.
A Figura 5.1 mostra uma casa da qualidade bastante simplificada. Ela pode ser muito
mais sofisticada, atribuindo-se pesos e valores a cada requisito e a cada característica téc-
nica, bem como colunas relativas à qualidade planejada para
aquele produto.
É fundamental frisar que, como qualquer outra ferra-
menta ou técnica ligada à gestão da qualidade, o QFD pres-
supõe intenso trabalho colaborativo por parte dos diversos
setores da empresa. Para unir pesquisa, planejamento e pro-
dução, faz-se necessária uma mudança na cultura organiza-
cional, que coloque lado a lado, para trabalhar juntos, alguns
setores tradicionalmente muito separados nas empresas.
Há dois grandes ganhos no uso do desdobramento da
função qualidade: 1) a otimização dos processos produti-
vos; 2) a assertividade dos projetos. Tais ganhos derivam
precisamente da possibilidade de transformar os requisitos dos clientes em características
técnicas dos produtos, permitindo que sejam planejados produtos já adequados a seu
público-alvo. Consequentemente, são reduzidos o tempo necessário para produzir e lan-
çar algo no mercado e o custo gerado pelas perdas resultantes dos constantes ajustes de
projeto e processo.
Essa trilogia — menos problemas no processo, menos mudanças no projeto e mais agi-
lidade de produção — é capaz de dar à organização uma franca vantagem competitiva. Sig-
nifica, em outras palavras, lançar um produto melhor, com custo menor e em menos tempo
do que a concorrência.
Análise do modo e efeito da falha (FMEA)
Imagine que você esteja descendo uma ladeira bastante íngreme, de bicicleta. Você
vai devagar, brecando prudentemente para evitar um acidente. De repente, o freio falha,
a velocidade aumenta muito, você perde o controle da bicicleta e acaba caindo. Não sofre
ferimentos graves, mas raspa os joelhos no asfalto, leva um belo susto e fica todo dolorido.
Se soubesse que aquela marca de bicicleta já havia derrubado outras pessoas por falhas
no freio, você a teria comprado? Não. Seguramente, teria dado preferência a uma bicicleta
sem histórico de falhas nos freios. Em uma situação como essa, mesmo que o fabricante
troque o freio com defeito e lhe devolva a bicicleta em perfeitas condições, ou mesmo que
Como dissemos, há muitas va-
riações da casa da qualidade e
não nos ateremos a explicar
essas diferenças em porme-
nores. Para saber mais sobre o
assunto, você pode consultar
a obra QFD: desdobramento
da função qualidade na ges-
tão de desenvolvimento de
produtos, de Lin Cheng e Leo-
nel Del Rey de Melo Filho (São
Paulo: Blücher, 2007).
05 acad1009_GestQual_Cap05.indd 135 8/13/10 5:17 PM

136  Gestão da qualidade
ele troque a bicicleta por outra nova, muitas ladeiras terão de ser descidas sem problemas
para que você volte a ter confiança no freio daquela marca de bicicleta.
A falha de um produto sempre gera uma quebra na confiança do cliente. Embora
saibamos que as falhas podem acontecer, nunca esperamos por elas, não nos dedicamos a
imaginar quando elas podem acontecer. Isso acontece porque somos clientes. Se fôssemos fa-
bricantes dos produtos que adquirimos, seria nossa obrigação imaginar que falhas poderiam
ocorrer em nossos produtos e, também, efetivar as mudanças necessárias para preveni-las.
A análise do modo e efeito da falha, conhecida pela si-
gla FMEA, do inglês failure mode effects analysis, é uma
ferramenta que serve precisamente para isto — aumentar
a confiabilidade de um produto. Trata-se de um método de
análise de falhas ocorridas ou potenciais, em produtos ou
processos, que visa eliminá-las ou reduzir sua ocorrência.
A falha é um problema e, como tal, precisa ter sua causa
determinada. O que se deve resolver é a causa do problema,
a fim de eliminá-lo e evitar que volte a acontecer. Nova-
mente, estamos falando de prevenção e, por conseguinte,
de redução de custos.
O nome da ferramenta — análise do modo e efeito da falha — diz muito sobre sua forma
de operação, que consiste em detectar todos os modos de falha e prever seus efeitos. Isso
significa que, para um único modo de falha, pode haver mais de um efeito sobre o processo
ou produto. Por meio de formulários padronizados, é possível registrar as análises e definir
prioridades de melhoria.
Uma FMEA pode ser usada, como já dissemos, para analisar um processo ou um pro-
duto. A lógica da ferramenta é a mesma nos dois casos, por isso vamos usar o problema no
freio da bicicleta para exemplificar o uso da FMEA.
Você sabe como funciona um freio de bicicleta? Há alguns modelos sofisticados, mas o
nosso é um modelo simples. Junto às manoplas há duas alavancas (da direita e da esquerda)
que acionam cabos de aço. Esses cabos de aço são ligados a pinças presas nos garfos (garfos
são aquelas peças de metal que seguram os pneus da bicicleta). Nas extremidades das pinças
há sapatas de borracha, como se vê na Figura 5.2. Quando os cabos são tracionados, essas
pinças se fecham, e as sapatas de borracha pressionam as rodas, freando-as por atrito.
Isso posto, comecemos pela definição de modo da falha e de efeito da falha. O modo
pode ser entendido como o tipo de falha. O efeito é aquilo que é causado pelo modo e sen-
tido pelo cliente.
A FMEA começa pelo modo. A pergunta é: “o que pode interferir negativamente no
funcionamento perfeito do sistema de freio da bicicleta?”. Em seguida, parte-se para a inves-
tigação da falha: “o que isso pode causar de problema para o ciclista?”.
O uso da FMEA é muito difun-
dido na indústria automobilís-
tica, na qual falhas podem co-
locar em risco a segurança do
cliente. Ela faz parte, inclusive,
dos requisitos da ISO/TS 16949,
especificação técnica do setor
automotivo já mencionada no
Capítulo 2.
05 acad1009_GestQual_Cap05.indd 136 8/13/10 5:17 PM

Controle da qualidade off-line  137
Examinemos particularmente a sapata, um dos componentes do sistema de freio da
bicicleta que se desgasta com o tempo de uso. A troca da sapata deve ser periódica, o que
está previsto no projeto da bicicleta. O problema, então, não é o desgaste da sapata, mas sim
ele acontecer antes do tempo previsto.
“Por que o desgaste precoce acontece?” deve ser a pergunta seguinte. Estamos partindo
para a investigação das causas das falhas. Atente para o fato de que as causas estão direta-
mente relacionadas aos modos, e não aos efeitos.
Com os modos, os efeitos e as causas das falhas determinadas, temos o Quadro 5.1.
Esses elementos são os pontos centrais da FMEA; porém, a ferramenta é muito mais
completa do que isso. O Quadro 5.2 nos mostra um exemplo de uma FMEA básica.
 
O preenchimento do formulário é relativamente simples. Suas primeiras linhas (em cin-
za) são destinadas a identificar a ferramenta e o produto. Nas demais linhas ocorre a análise
propriamente dita:
Figura 5.2 Freio de bicicleta.
Pinça Pinça
Sapatas
Quadro 5.1 Causas, modo e efeito da falha.
Modo da falha Efeito da falha  Causas da falha
Desgaste precoce
das sapatas.
Eficácia de frenagem reduzida.
Frenagem desigual entre as rodas.
Baixa densidade da borracha
usada na fabricação das sapatas.
Regulagem errada do sistema
de freios.
Alavancas frágeis. Quebra das alavancas de frenagem. Alavancas feitas de plástico.
Entortamento dos
cabos de aço.
Excesso de força necessária para frear.
Frenagem desigual entre as rodas.
Cabos de aço pouco flexíveis.
Regulagem errada do sistema
de freios.
05 acad1009_GestQual_Cap05.indd 137 8/13/10 5:17 PM

138  Gestão da qualidade
„„Item: uma FMEA pode ser feita para cada item isoladamente ou para mais de um
item do sistema que apresenta falhas. Em nosso exemplo, como não são mui-
tos os itens do sistema, poderíamos colocá-los todos em um mesmo formulário,
numerando-os para fins de organização.
„„Componentes: aqui são descritos os componentes do sistema. Em nosso exemplo,
seriam as alavancas, os cabos de aço e as sapatas.
„„Função: nesse espaço deve ser descrita, de forma sucinta, a função do componente.
Por exemplo, na linha correspondente às alavancas, a função descrita seria “aciona-
mento do freio”.
„„Falhas possíveis: no centro da FMEA, como você pode observar, está colocado o qua-
dro da análise dos modos, efeitos e causas das falhas. Observe também que nosso
modelo de FMEA considera causas possíveis ou ocorridas, pois, como já dissemos, a
ferramenta pode ser usada para analisar as falhas em produtos já desenvolvidos ou
ainda em desenvolvimento.
„„Controles atuais: é o campo no qual devem ser registrados os dados de controle atu-
al do processo ou do produto, tais como gráficos de controle, folhas de verificação,
padrões a serem seguidos, inspeções, etc.
„„Índices: no campo dos índices, há quatro possibilidades, todas elas expressas por
valores cujas escalas devem ser previamente acordadas. Vejamos cada um deles:
1.
Ocorrência: são as probabilidades de a falha acontecer. Se for uma falha já
ocorrida, controles estatísticos ou relatórios a respeito da questão podem
Quadro 5.2 Exemplo de FMEA básica.
FMEA
( ) processo ( ) produto
Responsável:
Data de
elaboração:
Cliente:
Data de revisão: Produto:
Item Componente Função Falhas possíveis
(ou ocorridas)
Controles
atuais
Índices
Modo Efeito Causas Ocorr. Grav.
05 acad1009_GestQual_Cap05.indd 138 8/13/10 5:17 PM

Controle da qualidade off-line  139
ajudar a determinar esse índice. Se for uma falha possível, dados estatísticos
acerca dos materiais ou de peças similares podem ser de grande valia na iden-
tificação do índice de ocorrência.
O cálculo do índice pode considerar, por exemplo, que a probabilidade é muito
baixa, baixa, média, alta ou muito alta, atribuindo a cada um desses parâmetros um valor ou um intervalo numérico.
2.
Gravidade: deve refletir a gravidade do efeito da falha para o cliente em termos
de sua insatisfação. Aos diferentes níveis de insatisfação devem ser atribuídos diferentes valores numéricos. Em nosso exemplo, se o freio não tivesse parado totalmente a bicicleta, mas tivesse diminuído consideravelmente sua velocida- de, isso seria uma falha parcial, menos grave do que a falha total. Talvez nem tivesse ocorrido a queda. Em uma situação como essa, a insatisfação do cliente seria menor do que sua insatisfação com a falha total, o que se refletiria em um índice de gravidade menor.
É importante citar que, se houver mais de um efeito, podemos ter mais de um
índice de gravidade para um mesmo item.
3. Detecção: o cruzamento das informações já obtidas pela FMEA com as informa-
ções dos controles atuais nos dá condições de avaliar nossas chances de detectar ou não a falha. Também aqui devem ser previamente determinados os valores correspondentes às chances de detecção do problema.
4.
Risco: o risco pode ser calculado pela multiplicação dos valores relativos à ocor-
rência, gravidade e detecção: R = O × G × D.
No Quadro 5.2 apresentamos, como dito, o exemplo de uma FMEA básica. No entanto,
essa ferramenta permite a adaptação a diferentes produtos e processos, possibilitando a in- clusão de colunas nas quais se descrevam as correções ou medidas preventivas recomenda- das, a avaliação dos resultados dessas correções, com os índices recalculados, e as legendas para as escalas de valor usadas.
Apesar de não ser de difícil realização, a FMEA é, muitas vezes, tida como burocrática e
trabalhosa — além de cara, pois se estima uma mobilização considerável de recursos huma- nos e de tempo em sua implementação. Vale lembrar, contudo, que recursos gastos com a aplicação da ferramenta são facilmente recuperados quando se previne a falha do processo ou do produto e se reduzem, com isso, os custos de produção.
De modo geral, à FMEA têm sido atribuídas as vantagens de melhorar a confiabilidade
dos produtos e a satisfação dos clientes, reduzindo tempo e custo de desenvolvimento e aumentando, desse modo, a competitividade da empresa. Também lhe são creditadas as vantagens de oferecer mapeamento e registro histórico das melhorias, contribuir forte- mente para a padronização de processos e produtos e auxiliar na priorização de projetos de melhoria.
05 acad1009_GestQual_Cap05.indd 139 8/13/10 5:17 PM

140  Gestão da qualidade
Saiu na iMPrenSa
POLÍCIA INVESTIGA FIAT POR MORTE DE JOVEM
Promotoria pediu apuração de responsabilidade no acidente com Stilo em Araraquara
Jean de Souza — de Ribeirão Preto
A Promotoria de Araraquara pediu a abertura de inquérito policial para apurar a responsabi-
lidade criminal de dirigentes da Fiat na morte de uma estudante na rodovia Washington Luiz, em
Araraquara, em 2008.
O acidente que causou a morte de J. F. S., 18, teria sido causado pelo mesmo motivo que levou
a montadora a anunciar um recall de 60 mil unidades do Stilo em março deste ano: o material
utilizado no cubo da roda traseira era, supostamente, frágil, o que fazia a roda se soltar com o
carro em movimento.
Segundo o promotor de Araraquara, um laudo técnico aponta que há indícios de falhas na
peça do carro.
“A lei penal brasileira diz que todo aquele que concorre para a prática de um crime responde
por ele.”
Daí a investigação policial, que determinará, nos quadros da empresa, quem foi responsável
pela mudança na confecção da peça, que, até março de 2004 era feita de aço, e a partir dessa data,
passou a ser feita de ferro, “o que a tornou não confi ável”, segundo o promotor.
É a primeira tentativa, no Estado, de responsabilizar criminalmente a montadora italiana por
uma morte envolvendo o Stilo.
A acusação, nesse caso, seria de homicídio culposo — sem intenção de matar. Outras sete
mortes podem estar relacionadas ao Stilo no país, segundo o relatório do Denatran (Departamento
Nacional de Trânsito) que deu origem ao recall.
O ilustrador T. T. O., 23, ex-namorado de J. F. S., que dirigia o Stilo, disse que também se pre-
para para ingressar com uma ação cível, por danos morais e materiais, contra a Fiat.
Ele disse ter poucas lembranças do acidente. T. T. O. voltava para São Paulo, onde mora, após
passar o Carnaval em Votuporanga. No carro estavam ainda dois amigos. Somente T. T. O. estava
acordado quando a roda se soltou e o Stilo capotou várias vezes, antes de bater em uma árvore.
Um tio do rapaz que esteve no local do acidente foi quem chamou a atenção para o cubo da
roda quebrada. “Ele trabalha com carro e na hora que viu o carro reconheceu que tinha alguma
coisa errada com a peça.”
Após obter informações de outros acidentes similares ao seu, o designer disse ter entrado em
contato com a Fiat. Ele critica a posição da montadora de, mesmo diante das evidências de que o
cubo da roda tinha defeitos, só decidir fazer o recall após ser obrigada pela União.
A mãe da jovem, H. F., 43, que mora em Corumbá (MS), também entrou com uma ação
de reparação contra a Fiat, na última quinta. Ela elogiou a abertura da investigação criminal.
Fonte: Folha Ribeirão, Ribeirão Preto, 30 jun. 2010. (Adaptado para preservar a identidade dos envolvidos.)
05 acad1009_GestQual_Cap05.indd 140 8/13/10 5:17 PM

Controle da qualidade off-line  141
Desde o início deste livro, temos associado qualidade a competitividade, afi rmando que
para uma empresa ser competitiva ela precisa oferecer a seus clientes produtos que satisfa-
çam e até superem suas expectativas. Nos dois últimos capítulos fomos além, acrescentando à
qualidade o conceito de confi abilidade.
É impossível não estabelecermos relações entre a reportagem apresentada e o exemplo do
freio da bicicleta, que demos no início deste capítulo para ilustrar os efeitos que a falha de um
produto pode ter sobre seus clientes. Caso o inquérito policial confi rme que o acidente que matou
a jovem J. F. S. tenha sido realmente causado pela fragilidade do cubo da roda traseira do veículo
em que ela estava, estaremos diante de um caso real de falha no produto, com consequências
trágicas para o cliente.
Provavelmente, esse não é o primeiro caso do tipo, tampouco será o último. Quantos
outros acidentes já devem ter sido causados ao redor do mundo por falhas em produtos nos
quais os clientes confi avam? Impossível saber. Mas pode-se refl etir a respeito da responsabi-
lidade dos fabricantes.
1. Segundo o texto, a troca do aço pelo ferro na fabricação do cubo da roda é a causa
da fragilidade da peça, e a investigação policial determinará, nos quadros da empresa,
quem foi diretamente responsável por essa mudança. Presumindo o tamanho de uma
fábrica de automóveis, a complexidade do processo produtivo e a quantidade de pes-
soas nele envolvidas, você acha que é possível chegar a responsabilidades individuais?
Por quê?
2. A imprensa noticia com frequência casos como este, em que a falta de qualidade de um
produto ou serviço provocou graves acidentes. Para fi car em apenas três exemplos, pode-
mos citar o caso do desabamento do metrô, em São Paulo, em janeiro de 2007, com sete
vítimas fatais; a queda do avião da Tam, em julho de 2007, que causou a morte de 199
pessoas; e a explosão da plataforma de petróleo da British Petroleum, no Golfo do México,
em abril de 2010, causadora do maior desastre ambiental da história. Pesquise rapidamen-
te na Internet sobre esses casos, ou outros semelhantes, e responda:
a. As causas dos acidentes foram determinadas?
b. Os responsáveis foram encontrados e devidamente punidos?
3. Quando pensamos na relação entre qualidade e confi abilidade, normalmente nos vêm a
mente situações ligadas a falhas materiais, como o exemplo do freio da bicicleta, ana-
lisado neste capítulo, ou o problema no cubo da roda do Fiat Stilo, discutido aqui. No
entanto, a falta de qualidade na prestação de serviços também pode torná-los pouco
confi áveis, bem como trazer prejuízos signifi cativos ao usuário. Mencione alguns exem-
plos disso e explique o que poderia ser feito para evitar tais falhas.
4. Com base na matéria lida, explique a relação que podemos estabelecer entre qualidade
e ética.
05 acad1009_GestQual_Cap05.indd 141 8/13/10 5:17 PM

142  Gestão da qualidade
na aCadeMia
„„Você seguramente já usou algum produto que apresentasse uma falha. Pode ser
uma caneta cuja tinta tenha vazado e manchado sua roupa, um fi o dental que
tenha desfi ado entre seus dentes, deixando aquela sensação típica e incômoda,
um alimento que tenha estragado antes do prazo de validade, uma roupa que
tenha deformado após a primeira lavagem etc.
„„A título de exercício, escolha uma falha que você já tenha constatado em algum
produto e analise o modo, o efeito e a causa dela. Em seguida, tente materializar
seus requisitos a respeito daquele produto em características técnicas que pode-
riam melhorar sua qualidade.
„„Se possível, compartilhe com seus colegas suas dúvidas e as soluções encontradas.
Pontos importantes
„„O desdobramento da função qualidade (QFD ) é fundamental para o
controle de qualidade off-line, pois se dedica a materializar a voz dos clientes em características técnicas a serem incorporadas ao produto.
„„A principal matriz utilizada pelo QFD é a casa da qualidade, que
permite não apenas relacionar os requisitos dos clientes com suas correspondentes características técnicas, mas também determinar em que medida elas devem ser incorporadas e quais dessas características devem ser prioritariamente assumidas
„„A análise do modo e efeito da falha é uma técnica que pode
ser usada tanto para analisar e evitar a reincidência de falhas ocorridas em produtos e processos quanto para investigar falhas potenciais e suas causas, determinando ainda seus graus de impacto no cliente, de modo a apresentar soluções para o desenvolvimento de produtos mais robustos e confi áveis.
referências
JURAN, Joseph. M; GRYNA, Frank. M. Controle da qualidade: conceitos, políticas e fi losofi a da qualidade,
v. 1. São Paulo: McGraw-Hill/Makron, 1991.
05 acad1009_GestQual_Cap05.indd 142 8/13/10 5:17 PM

Processos de melhoria
contínua
Capítulo 6
Neste capítulo, abordaremos as seguintes questões:
„„O que significam os 5S?
„„No que consiste a filosofia de qualidade Kaizen?
„„O que é o programa Seis Sigma?
06 acad1009_GestQual_Cap06.indd 143 8/12/10 6:43 PM

144  Gestão da qualidade
Introdução
Nos capítulos anteriores a este estudamos uma série de abordagens, conceitos e ferra-
mentas destinados a melhorar a qualidade de processos e produtos.
Neste capítulo estudaremos três dos programas de qualidade mais difundidos nas organi-
zações de hoje. O primeiro deles é o 5S, que se baseia em cinco passos aparentemente muito
simples para embasar o desenvolvimento da qualidade. São eles: organização, arrumação, lim-
peza, manutenção e disciplina. Mas, como veremos, de simples eles têm apenas a aparência,
pois implicam profundas mudanças comportamentais de todos os trabalhadores da empresa.
O segundo programa apresentado — o Kaizen — não é exatamente um programa, mas
uma filosofia de qualidade que busca o aprimoramento contínuo de processos e produtos.
É uma atitude de busca constante da qualidade.
Por fim, estudaremos o Seis Sigma, programa desenvolvido pela Motorola e amplamen-
te utilizado por grandes empresas no mundo todo, que busca reduzir a variabilidade dos
processos e chegar quase ao defeito zero.
São três programas distintos, mas não excludentes. Ao contrário, eles podem ser enten-
didos como complementares. Os 5S são passos fundamentais, sem os quais não se consegue
o Kaizen que é embasador da implementação do Seis Sigma.
Você verá, mais uma vez, o quanto a conquista de níveis cada vez mais altos de
qualidade está ligada à mudança da cultura organizacional, e perceberá que, mesmo que
a qualidade seja motivada pela possibilidade de aumento da lucratividade, ela não será
obtida sem envolvimento do fator humano.
5
S
Imagine uma mesa cheia de louças para serem lavadas. Há de tudo — copos, assadeiras,
talheres, taças, travessas, panelas.
Se você tivesse que fazer essa tarefa, como faria? Você iria lavando as louças por ordem
de proximidade, pegando primeiro o que estivesse mais perto da pia? Suponhamos que sim. Nesse caso, você poderia lavar um copo usado para beber suco, em seguida uma assadeira na qual houvesse sido assado um pernil de porco, depois um prato usado para comer salada, depois alguns garfos e facas, depois algumas taças de vinho etc.
Imagine que há alguns restos de comida e gordura nesses pratos, panelas, travessas e
assadeiras. Como nada disso foi previamente retirado, os restos acabam indo para dentro da pia e, de tempos em tempos, você é obrigado a parar o processo de lavagem para tirar os resíduos e lavar a pia, porque o excesso de gordura de panelas e assadeiras ficaria acu- mulado, deixando todas as louças engorduradas. Isso sem contar que, na mistura das peças, aumentaria enormemente o risco de quebrar as mais frágeis.
06 acad1009_GestQual_Cap06.indd 144 8/12/10 6:43 PM

Processos de melhoria contínua  145
Agora, imagine que antes de começar a lavagem das louças você tivesse investido cinco
minutos para eliminar os restos de comida, organizar as louças e dispô-las em uma ordem
mais lógica de lavagem, da menos suja para a mais suja. Por exemplo:
taças copos pratos talheres travessas panelas assadeiras
Seu trabalho seria imensamente facilitado, não seria? E, ao final da tarefa, os cinco
minutos “perdidos” na organização das louças se revelariam, na verdade, uma economia de tempo considerável e uma preciosa contribuição para a qualidade. Com menos esforço e em menos tempo, você conseguiria um resultado muito melhor, além de diminuir enormemente o risco de quebrar as peças mais frágeis.
O exemplo que acabamos de ver nos mostra a importância da organização e da limpeza,
dois pontos cruciais do programa 5S, do qual trataremos neste tópico.
O 5S é um programa, ou um conjunto de ferramentas, usado para promover a qualidade
nas organizações. Nasceu no Japão pós-guerra e possui forte identificação com a cultura nipônica de ordem e limpeza. Trata-se de cinco passos que visam, antes de tudo, manter a ordem e a limpeza nos locais de trabalho, pois os japoneses acreditam — e estão certos — que um ambiente com essas características propicie o aumento da produtividade e a melhoria da qualidade.
O nome 5S é creditado às cinco palavras que resumem o programa — seiri, seiton, seiso,
seiketsu e shitsuke —, cujos significados examinamos a seguir.
Seiri
Há quem traduza a palavra seiri por “senso de utilização”; há quem a defina simples-
mente como “organização”. De todo modo, o conceito é separar o necessário, o útil, do des- necessário, ou inútil. Imaginemos um restaurante. Em seu depósito, há todo tipo de utensí- lios, de taças de cristal a panelas de ferro. Para arrumar as mesas com rapidez e eficiência, é necessário, primeiro, separar sobre um aparador todo o material que será usado, a fim de acessá-lo facilmente, não correr o risco de colocar nas mesas os utensílios errados, evitar quebra de itens frágeis e executar a tarefa com rapidez.
Consideremos que, para arrumar uma mesa, primeiro se coloque a toalha, depois os
pratos rasos, depois os fundos, em seguida os pratos de pão, os guardanapos, depois os copos e, por fim, os talheres.
Observe a Figura 6.1. A legenda, ao lado esquerdo, indica os utensílios que foram se-
parados e colocados sobre aparador. À direita, temos dois aparadores. O primeiro mostra os utensílios colocados sem qualquer ordenamento. O segundo mostra os utensílios ordenados conforme irão à mesa.
Qual dos dois aparadores você acha que otimiza mais o trabalho? Sem dúvida nenhuma,
o segundo. Observe como a ordenação também permite maior aproveitamento do espaço e
06 acad1009_GestQual_Cap06.indd 145 8/12/10 6:43 PM

146  Gestão da qualidade
Figura 6.1 Exemplo de organização de um aparador em um restaurante.
 
Toalhas de mesa dobradas
Guardanapos dobrados
Pratos rasos
Pratos fundos
Pratos de pão
Garfo, colher e faca
Copos para água
Copos para vinho
reduz o manuseio desnecessário. No primeiro aparador, para pegar as toalhas seria neces-
sário retirar um copo para água. O prato raso também está depois de uma série de copos, o
que potencializa o risco de quebra.
Faz parte do seiri, também, dar destino àquilo que não tem utilidade. Se o restaurante de
que falamos um dia usou toalhas de renda, mas esse uso foi abandonado em nome da pra-
ticidade ou da modernização do serviço, de que adianta mantê-las no depósito? Ainda que
haja espaço de armazenamento suficiente, o que atualmente é raro e dispendioso, manter
produtos ou materiais desnecessários aumenta os custos com controle de estoque, seguros,
higienização etc., além de, algumas vezes, atrapalhar diretamente a operação.
Nas empresas em geral, pode-se pensar não apenas em organizar objetos, mas também
em organizar tarefas por ordem de relevância, em priorizar o que é mais importante. Para
fazer essa priorização, já vimos algumas ferramentas no Capítulo 4.
Seiton
Normalmente traduzido por “arrumação”, o seiton consiste em manter as coisas em
seus devidos lugares, de modo que possam ser facilmente localizadas sempre que neces- sário. Imagine um barman que produza muitos drinques por noite. Ele costuma manter as
prateleiras de bebidas arrumadas conforme a necessidade do uso, mais ou menos como ilustra a Figura 6.2.
Notamos que as garrafas de vodca e cachaça estão alinhadas com o centro da bancada
de trabalho, porque os drinks que mais saem são feitos com essas bebidas.
06 acad1009_GestQual_Cap06.indd 146 8/12/10 6:43 PM

Processos de melhoria contínua  147
Podemos imaginar que, em um bar lotado, o barman atende a todos com muita pressa.
Então, se lhe são solicitadas caipirinhas e “caipiroskas”, para fazer as primeiras ele pegará a
garrafa do nicho da direita — a cachaça — e para fazer as segundas ele pegará a garrafa do
nicho da esquerda — a vodca. Se alguém trocar esse posicionamento, aumenta bastante a
chance de ele, em um momento de pressa, preparar o drinque com a bebida errada.
Da mesma forma, os licores estão todos posicionados à esquerda. Se alguém trocar o
posicionamento, por exemplo, do licor de café, e colocá-lo, digamos, no lugar do gim, esse
barman terá de procurar, nicho por nicho, a garrafa desejada. Fatalmente, o drinque demo-
rará mais do que o esperado para sair.
Para que esse posicionamento não seja trocado por ninguém, os rótulos de cada
nicho devem ser bem visíveis e facilmente compreendidos por todos no estabelecimento.
Assim, rótulos do tipo “destilados” poderiam não ser eficazes, pois, além de serem impre-
cisos, é possível que alguns funcionários pouco familiarizados com bebidas não saibam o
que é um destilado.
O seiton permite que se economize muito tempo na busca de objetos, produtos, mate-
riais ou documentos. Também evita compras em duplicidade e facilita o controle de estoque.
Além disso, por deixar cada coisa em seu lugar e nada “no meio do caminho”, colabora para
a prevenção de acidentes. Tudo isso se reflete em ganho de produtividade.
Nas empresas em geral, ao “arrumar a casa” é preciso ter em mente não apenas a prio-
rização de que falamos no tópico anterior, mas também:
„„a noção do tempo que levamos para executar as tarefas — assim poderemos deter-
minar quais são os “ladrões” do nosso tempo;
Figura 6.2 Layout esquemático do espaço de trabalho de um barman.
Licor café 
Licor anis 
Licor menta  Licor 
laranja
 
Licor 
pêssego
Licor 
chocolate
 
Tequila 
Vodca  Cachaça 
Rum 
Saquê 
Uísque 
Martini 
Pisco 
Campari 
Gim 
Bancada de trabalho
06 acad1009_GestQual_Cap06.indd 147 8/16/10 5:11 PM

148  Gestão da qualidade
„„o layout mais apropriado para os espaços de trabalho;
„„a necessidade real de estoques e o custo deles etc.
Neste passo, vale a máxima: “Se você não tem tempo para ficar arrumando as coisas, é
muito mais fácil não bagunçá-las.”
Seiso
Se um dia você tiver a oportunidade de conhecer a fá-
brica da Caterpillar, em Piracicaba, no interior de São Paulo,
ficará surpreso ao constatar que não há nenhuma mancha
de óleo, nenhum resquício de poeira nem de nenhuma outra
sujeira no chão ou nas bancadas de trabalho. Muito possivel-
mente, isso é resultado da aplicação do terceiro S — seiso
 —
que quer dizer “limpeza”
.
Limpeza significa manter o ambiente de trabalho e os
equipamentos utilizados sem poeira, sujeira ou resíduos de qualquer espécie. Envolve também a produção de menos lixo e sua correta destinação. Isso evita danos a materiais e pro- dutos, minimiza a ocorrência de acidentes de trabalho e re- duz a necessidade de manutenção nos equipamentos, pois os conserva melhor e permite que se detecte um mau funciona- mento muito mais rapidamente do que seria possível com um equipamento sujo.
Além disso, quem gosta de estar em um ambiente sujo?
Ninguém, seguramente. Manter o ambiente limpo melhora a relação das pessoas com esse ambiente e, portanto, tem impacto direto em sua produtividade e seu bem-estar.
Seiketsu
A manutenção da ordem, da arrumação e da limpeza
conquistadas nos três passos iniciais e a extensão de tais ações aos próprios funcionários são as palavras de ordem no quarto passo (o seiketsu), envolvendo a higiene, em vários
aspectos, e a saúde do trabalhador.
Por higiene entendemos não apenas o asseio pessoal
dos trabalhadores e a limpeza do ambiente, mas também a eliminação de tudo que possa significar risco para a saúde. Isso inclui minimizar ruídos, sinalizar locais perigosos, checar se todos usam equipamentos de proteção, verificar as condi- ções ergonômicas para a realização das atividades, incentivar
A higiene ocupacional é a
área que se preocupa com a
saúde do trabalhador em seu
ambiente de trabalho. Os ris-
cos ambientais podem ser de
quatro tipos: 1) físicos, ou seja,
causados por elementos como
ruídos intensos, vibrações, ra-
diações, temperaturas extre-
mas etc.; 2) químicos, tais como
gases tóxicos, névoas de cabi-
nes de pintura etc.; 3) biológi-
cos, como vírus e bactérias; 4)
ergonômicos, como, por exem-
plo, levantamento de peso, mo-
vimentos repetitivos etc.
Há normas a serem seguidas
para evitar os danos causa-
dos pelos riscos ambientais.
Para cada um deles há um
limite de exposição e um tipo
de proteção a ser utilizada.
Essa proteção pode ser co-
letiva, como quando se iso-
la uma máquina barulhenta
dentro de um compartimen-
to que minimiza a propaga-
ção do ruído, ou individual,
quando o próprio trabalha-
dor deve usar o equipamento
de proteção individual (EPI
).
N
esse caso, é absolutamente
necessário que todos os tra- balhadores façam uso do EPI, e isso deve ser incentivado e fiscalizado. A consciência e a prática dos 5S pode ajudar bastante nisso.
06 acad1009_GestQual_Cap06.indd 148 8/12/10 6:43 PM

Processos de melhoria contínua  149
hábitos saudáveis e uma série de outras atitudes que contribuem para um ambiente de tra-
balho saudável e harmonioso.
Ambientes com essas características elevam a motivação e a satisfação das pessoas com
o trabalho.
Shitsuke
O quinto S, por fim, é a disciplina, que está vinculada a fazer dos passos anteriores um
hábito.
Você se lembra quando, há alguns anos, o cinto de segurança não era usado nas es-
tradas brasileiras? Ele existia nos carros, mas as pessoas não tinham o hábito de usá-lo. Foi preciso que a exigência virasse lei e multas fossem impingidas aos infratores para que todos passassem a usar o equipamento de proteção, cuja função é salvar a vida de quem o usa.
Muitas vezes, deixamos de seguir todas as etapas de um processo, mesmo sabendo que
elas são necessárias, por pura falta de disciplina. E é aí que acontece boa parte das não- -conformidades e dos acidentes de trabalho.
Quando estudamos a padronização, vimos o quanto ela é importante para a qualidade.
Pois bem. O quinto S está relacionado com seguir os padrões estabelecidos, especialmente os criados pelos quatro S anteriores.
Os 5S parecem muito simples de aplicar, não é mesmo? Chegamos até a nos perguntar
por que alguém faria as coisas de outro modo. No entanto, analise seu próprio ambiente de trabalho e você verá que não é tão simples assim. Trata-se de uma mudança comportamen- tal profunda, que envolve todas as pessoas da empresa. Tal mudança começa nas pequenas tarefas, como limpar e organizar os objetos, e reflete-se em âmbitos maiores, como “limpar” e priorizar processos de trabalho, tirando deles o que não é necessário, otimizando o tempo e aumentando a eficiência de todos.
Kaizen
Comumente, quando falamos de melhoria de produtos
ou processos, parece inevitável envolvermos na questão o uso de tecnologias. E tecnologia, na interpretação corrente, é quase sempre associada a soluções compradas de terceiros e a altos custos. No entanto, essa associação nem sempre é pertinente.
Tecnologia nada mais é do que “um conjunto de técni-
cas de um domínio particular” (HOUAISS, 2009). Ou seja, não necessariamente deve ser algo produzido fora da organização, por pessoas que não partici- pem de seus processos. As pessoas responsáveis pelos processos da empresa, que participam
A palavra tecnologia vem do
grego — tekhno, palavra deri-
vada de tékhné, que significa
arte, artesanato, indústria,
ciência, + logía, derivada de
lógos, cujo significado é lin-
guagem, proposição.
06 acad1009_GestQual_Cap06.indd 149 8/12/10 6:43 PM

150  Gestão da qualidade
ativamente deles e sabem como eles funcionam, podem, muitas vezes, em trabalho conjunto,
criar a tecnologia necessária para resolver os problemas relativos àqueles processos.
Às vezes, melhorar um processo não significa mudá-lo completamente, mas reduzir o
desperdício de recursos materiais e humanos — isso inclui o desperdício de tempo — e me-
lhorar a qualidade dos resultados.
Essa é a base do Kaizen, filosofia de melhoria contínua
que também tem sua origem no Japão pós-guerra, especi-
ficamente nas discussões acerca da qualidade incentivadas
por Deming e Juran. É preciso melhorar sempre — as pessoas,
os ambientes, os processos — e quem pode fazer isso, melhor
do que ninguém, são as próprias pessoas envolvidas nos am-
bientes e nos processos.
Quando falamos de Kaizen, o que está em foco não é o tamanho nem o impacto de
uma melhoria. A ideia não é revolucionar os processos e produtos, dando saltos qualitati-
vos gigantescos, mas construir a qualidade passo a passo, de forma segura e inexorável, a
partir de modificações constantes e contínuas. O salto qualitativo virá, como costumamos
dizer, “em doses homeopáticas” e será gerado pelo aprimoramento constante dos processos
e produtos. Se hoje é possível fabricar uma camisa com qualidade usando cinco metros de
linha para as costuras, uma regulagem na máquina, amanhã, pode proporcionar uma eco-
nomia de 50 centímetros de linha. Na próxima semana, uma técnica de corte diferenciada
pode permitir a economia de 30 centímetros de tecido, e na outra semana, ainda, podem-
-se usar as sobras do tecido para reforçar golas e punhos, aumentando a durabilidade da
camisa e, portanto, melhorando sua qualidade. A soma dessas pequenas melhorias, aparen-
temente sem impacto no custo quando isoladas, pode significar, ao final, um aumento da
qualidade com diminuição de custos. E já sabemos que isso é fundamental para a compe-
titividade das empresas.
Outro fator importante a ser considerado é que a aplicação da filosofia Kaizen tam-
bém reduz problemas, pois as melhorias constantes tenderão a versar primeiramente sobre
aspectos do processo que perceptivelmente estão sujeitos a
problemas. Por esse motivo, o Kaizen pode ser visto como
uma forma de reduzir custos — geralmente, ao se reduzi-
rem os problemas são reduzidos os desperdícios e os retra-
balhos, o que impacta os custos de forma direta e positiva.
Você deve ter percebido que não falamos do Kaizen
como ferramenta, mas como filosofia de qualidade. De fato,
para colocá-lo em prática podem ser usadas quaisquer fer-
ramentas de qualidade disponíveis, desde que se garanta a
melhoria constante dos processos. É preciso estabelecer um
compromisso envolvendo todas as pessoas da empresa em
A indústria automotiva é um
dos segmentos que mais utili-
za a filosofia Kaizen. É clássico
o caso da Toyota, que foi pio-
neira na aplicação deste e de
outros métodos de qualidade.
A filosofia Kaizen é aplicada, em algumas empresas, especi- ficamente aos custos; isso sig- nifica que o foco da melhoria contínua nessas empresas é a diminuição de custos. As me- lhorias, nesses casos, continu- am sendo aplicadas tanto aos processos produtivos quanto aos administrativos, financei- ros e contábeis, porém sempre voltadas para esse foco.
06 acad1009_GestQual_Cap06.indd 150 8/12/10 6:43 PM

Processos de melhoria contínua  151
torno dessa melhoria. Assim, todos — dos funcionários à direção ­— devem trazer em si o
“germe da inquietude” com relação à qualidade, nunca se satisfazendo com os processos e
produtos como estão e sempre os questionando em busca de oportunidades de melhoria. A
cada melhoria implementada, instaura-se um novo patamar de qualidade, ligeiramente acima
do anterior, e assim, vai-se caminhando em busca da perfeição do processo e do produto.
Como já dissemos, é fundamental que o Kaizen seja incorporado por toda a empresa e
faça parte de sua rotina. Para os cargos de gestão, aplicá-lo corresponde a buscar a melhoria
contínua em decisões administrativas e estratégicas. Vale repetir que não se esperam deci-
sões revolucionárias, mas atitudes simples e cotidianas, tais como:
„„mudar o texto de um comunicado aos funcionários de forma que ele fique mais
claro para todos;
„„ouvir de fato as sugestões de melhoria que os funcionários têm a dar, mesmo quan-
do elas se refiram às tarefas mais simples;
„„manter relacionamento cordial com todos;
„„instaurar um clima de abertura e confiança entre os funcionários e a administração;
„„simplificar as tarefas administrativas em geral, eliminando etapas desnecessárias e
reduzindo a burocracia inútil.
Sejam quais forem as atitudes de melhoria tomadas pelos administradores, elas pre-
cisam ser constantes e contínuas, como são para os funcionários da fábrica. Os processos
produtivos podem melhorar imensamente sem que isso signifique melhoria na qualidade
dos produtos, se os processos administrativos não melhorarem igualmente. Como já disse-
mos, uma empresa é um organismo vivo, e nenhum organismo é saudável se algum de seus
sistemas não for igualmente são.
Programa
Seis Sigma
O programa Seis Sigma, também conhecido como Six Sigma, do qual trataremos neste
tópico, foi desenvolvido pela Motorola, nos anos de 1980, porém logo se espalhou para ou- tras organizações. Hoje, empresas como Caterpillar, Citibank, Ford, GE, Nokia, Belgo Mineira, 3M e Du Pont também utilizam o programa, com excelentes resultados.
Mas o que é, afinal, o Seis Sigma? Trata-se de buscar a melhoria de processos e produtos
até reduzir os defeitos a 3,4 peças por milhão, em números absolutos. Em números relativos, teríamos um processo com aproximadamente 99,9997% de aproveitamento. Ou seja, esta- mos falando, na prática, de defeito quase zero.
Para isso, a metodologia norteia-se pela redução na variabilidade dos processos. A
letra grega sigma (σ) está relacionada à variação do processo; quanto maior o valor de
sigma, menor o número de defeitos nos resultados do processo. Observemos os valores do Quadro 6.1.
06 acad1009_GestQual_Cap06.indd 151 8/12/10 6:43 PM

152  Gestão da qualidade
As empresas costumeiramente operam no nível do 3σ, ou seja, com aproveitamento
muito aquém daquele proposto pelo 6σ. Quanto mais baixo o sigma, mais alta a quantidade
de defeitos em um processo e, consequentemente, menor a lucratividade organizacional,
pois o aproveitamento de processo tem tudo a ver com lucro.
Implantação do Seis Sigma
A implantação do 6σ dá-se por meio de projetos de melhoria embasados em um mé-
todo denominado DMAIC (define, measure, analyze, improve, control), semelhante ao PDCA,
como podemos observar na Figura 6.3.
Quadro 6.1 Defeitos por milhão e índice de aproveitamento do processo em cada nível sigma (adaptado
de SCHLIEPER, 2007, p. 12).
Nível do sigmaNúmero de defeitos por milhão Percentual de aproveitamento
do processo
2s 308.537 69,15
3s 66.807 93,32
4s 6.210 99,3790
5s 233 99,9767 0
6σ 3,4 99,999660
Figura 6.3 Representação gráfica do DMAIC.
1. Definir (define): definir o escopo do projeto de melhoria, mapeando o
problema e definindo oportunidades de melhoria.
2. Medir (measure): identificar os pontos críticos do processo e desenvolver
medições do desempenho do processo.
3. Analisar (analyze): encontrar as causas dos problemas.
5. Controlar (control ): verificar se as soluções implementadas surtiram
os efeitos esperados e incorporá-las aos padrões do processo.
4. Melhorar (improve): propor e implementar soluções de melhoria.
06 acad1009_GestQual_Cap06.indd 152 8/12/10 6:43 PM

Processos de melhoria contínua  153
Em cada uma das etapas do DMAIC podem ser empre-
gadas ferramentas estatísticas diferentes, conforme as ne-
cessidades e peculiaridades do processo em análise. Assim,
histogramas, diagrama de causa-efeito, gráficos de controle
e FMEA, entre outras ferramentas, ajudam enormemente na
implantação do Seis Sigma.
É importante frisar que o Seis Sigma não se presta ape-
nas a processos manufatureiros, mas igualmente aos demais
processos da organização, tais como os administrativos, con-
tábeis e financeiros.
As equipes de trabalho
Para criação e aplicação dos projetos de melhoria emba-
sados no DMAIC, formam-se equipes treinadas nessa meto-
dologia. As equipes são compostas por funcionários de dife-
rentes níveis hierárquicos e com diferentes responsabilidades
nos projetos de melhoria. A hierarquia de responsabili-
dades relativas aos projetos e a nomenclatura dada a cada
nível variam nas diferentes empresas. As mais comuns, em
ordem crescente de amplitude de responsabilidade, são:
„„White Belts: funcionários operacionais, que apoiam
os Green Belts na implementação dos projetos.
„„Green Belts: profissionais que se dedicam parcial-
mente a projetos diretamente ligados a seu cotidia-
no profissional.
„„Black Belts: responsáveis pela condução de projetos
estratégicos das empresas, envolvendo diferentes
áreas e com significativo impacto financeiro.
„„Master Black Belts: orientam os Black Belts e asses-
soram os Champions.
„„Champions: em geral, gestores ligados à alta administração, que direcionam o pro-
grama e identificam os grandes projetos de melhoria.
„„Sponsors: membros da diretoria; definem as diretrizes para implementação do Seis
Sigma.
Evidentemente, nem todos os funcionários da organização são treinados para ser white,
green ou black belts, o que não significa que eles não participem da melhoria dos processos
ou não conheçam o programa. Ao contrário, como todo programa de qualidade, o Seis Sig-
ma precisa ser internalizado pela organização inteira e precisa contar com a participação de
todos. Por isso, as metas e os resultados do programa devem ser amplamente divulgados,
assim como as estratégias que serão usadas para alcançá-los. É preciso ter em mente que
Você deve ter percebido que
o DMAIC opera adequando
processos já estruturados. É
possível, no entanto, desen-
volver projetos 6σ ou seja, à
prova de defeitos. Para isso,
existe o método conhecido
como Design for Six Sigma
— DFSS, composto pelas eta-
pas: 1) identificar ou definir
o novo processo ou produto;
2) medir, ou seja, identificar
os requisitos dos clientes e as
características dos produtos
ou processos; 3) analisar ou
explorar as possibilidades (in-
clusive financeiras) de projeto
e escolher a melhor delas; 4)
desenvolver o projeto detalha-
do (do processo ou do produ-
to) e testá-lo com produção
em pequena escala; 5) validar,
ou seja, lançar o produto ou
rodar o processo de forma a
testar desempenho, aceitação
e viabilidade.
O método DFSS, no entanto,
só é comumente aplicado em
empresas que já atingiram
um considerável grau de ma-
turidade no programa e estão
no nível 4,8σ.
06 acad1009_GestQual_Cap06.indd 153 8/12/10 6:43 PM

154  Gestão da qualidade
as mudanças nos processos serão efetivamente implementadas pelas pessoas diretamente
ligadas a eles, portanto, é fundamental a participação dos funcionários operacionais.
Vale lembrar também que o Seis Sigma demanda considerável investimento inicial, es-
pecialmente no treinamento de pessoas e na readequação de processos. Mas os ganhos fi -
nanceiros decorrentes de sua implementação superam de maneira signifi cativa tais investi-
mentos, o que explica a ampla aceitação do programa em empresas de diferentes segmentos.
SAIU NA IMPRENSA
neGliGÊncia eXPÔs 2 mil Veteranos
ao Vírus da aids nos eua
Da EFE
A má esterilização do equipamento dentário em um hospital de St Louis (Missouri) pode ter
exposto cerca de 2.000 veteranos de guerra a vírus como o da hepatite C e o da Aids, informou [o]
Departamento de Assuntos de Veteranos.
Na segunda-feira (28), o governo enviou 1.812 cartas a veteranos que receberam tratamento
na Clínica Dental John Cochran entre o dia 1
o
de fevereiro de 2009 e o dia 11 de março, notifi cando
que eles poderiam ter contraído doenças.
Segundo a agência, o risco é “extremamente baixo”, mas mesmo assim se recomendou aos
afetados que realizem exames para detectar possíveis problemas.
Um comunicado divulgado pelo Departamento de Assuntos de Veteranos diz que o equi-
pamento “não foi esterilizado seguindo as especifi cações exatas” recomendadas pelo fabricante.
O Centro Médico de Veteranos de St. Louis oferece tratamento médico a mais de 50.000
veteranos cada ano.
Fonte: Folha.com, 1 jul. 2010.
A reportagem que você acaba de ler é um exemplo claro de que alguns processos não admi-
tem erros. Apesar de o risco de contaminação ao qual foram expostos os cidadãos norte-ameri-
canos ser muito baixo, como informa o texto, na verdade ele não deveria existir. Quando se está
lidando com a vida humana, erros não podem acontecer.
É justamente para preveni-los que existem os padrões. Ao afi rmar que o equipamento “não
foi esterilizado seguindo as especifi cações exatas”, o texto afi rma que os padrões foram negligen-
ciados pela Clínica Dental John Cochran.
Você seguramente percebeu que, para quaisquer programas de qualidade, a padronização é
fundamental. Tão fundamental que os programas preveem sempre a incorporação da melhoria ao
padrão do processo. Com isso em mente, avalie a situação exposta na reportagem.
1. Em sua opinião, que motivos poderiam ter levado à inobservância dos padrões de esterili-
zação dos equipamentos na clínica citada?
06 acad1009_GestQual_Cap06.indd 154 8/12/10 6:43 PM

Processos de melhoria contínua  155
NA ACADEMIA
2. Se você fosse o gestor dessa clínica, que providências tomaria para garantir, no futuro, a
qualidade do processo de esterilização dos equipamentos?
3. Você acredita que é possível chegar ao nível de defeito zero? Por quê?
É muito possível que você, como qualquer pessoa, já tenha tido difi culdade para
executar algumas tarefas. Talvez para estudar, arrumar sua casa, quarto, guarda-roupa ou
mesa de trabalho, ou ainda para cumprir prazos em geral.
Escolha uma tarefa e estabeleça uma meta e algum tipo de mensuração. Por exem-
plo, se você tem difi culdades para arrumar seu quarto, estabeleça o que é um quarto
arrumado (meta) e quanto tempo você levaria para chegar a esse ideal.
A seguir, aplique os 5S ao ambiente onde a tarefa acontece e, se possível, ao processo
de execução da tarefa. Em nosso exemplo, poderia ser:
„„Suas roupas fi cam costumeiramente jogadas sobre a cama?
„„Você destina um espaço para guardar seus cadernos e livros quando chega em
casa ou larga-os em qualquer lugar?
„„Você coloca seus sapatos em um lugar específi co ou deixa-os no meio do quarto?
Analise, então, os impactos negativos das não-conformidades com os 5S, listando os
problemas que causam. Por exemplo:
„„roupas sobre a cama geram perda de tempo e movimentação desnecessária, pois
você é obrigado a movê-las pelo quarto conforme a necessidade de uso do espaço;
„„material de estudo sem lugar específi co difi culta a localização na hora de sair de
casa, além de aumentar a chance de esquecimento de alguns itens;
„„sapatos largados no meio do quarto fazem você tropeçar quando se levanta so-
nolento.
Em seguida, construa um plano de ação para resolver o problema. No caso do quarto
bagunçado, você poderia estabelecer algo como:
1. Antes de sair de casa, arrumar a cama.
2. Ao tirar uma roupa, dar imediatamente destino correto a ela — o que for para lavar
irá para a lavanderia; o que for para guardar irá para o guarda-roupa.
3. Destinar um espaço no quarto para guardar o material de estudo e guardá-lo
sempre em tal lugar.
4. Ao tirar os sapatos, colocá-los no local certo.
Aplique esse plano de ação por um mês, de forma gradativa: ação 1 na primeira se-
mana; ações 1 e 2 na segunda semana; ações 1, 2 e 3 na terceira semana; e ações 1, 2, 3 e
4 na quarta semana.
06 acad1009_GestQual_Cap06.indd 155 8/12/10 6:43 PM

156  Gestão da qualidade
Semanalmente, mensure os resultados conquistados. Não se esqueça de mensurar a
mesma variável do início e usando o mesmo sistema. Nesse caso, isso seria cronometrar
o tempo que você leva para arrumar o quarto e o quão perto da meta você chegou. Se
quiser, pode fazer o registro fotográfico de sua evolução.
Construa um gráfico mostrando sua evolução semana a semana. Caso ela não tenha
acontecido, avalie e registre os motivos pelos quais isso ocorreu.
Prepare um relatório de sua evolução e promova uma troca de experiências com
seus colegas de classe, compartilhando as dificuldades de aplicação dos 5S.
Pontos importantes
„„Os 5S — seiri, seiton, senso, seiketsu e shitsuke — programa de qualidade de
origem japonesa, significam, respectivamente, organização, arrumação, limpeza,
manutenção e disciplina. São cinco passos que devem ser seguidos para se
conquistar a qualidade nas organizações. Eles devem ser a base da qualidade organizacional.
„„A filosofia de qualidade Kaizen consiste em melhorar sempre e continuamente. Não está centrada em grandes projetos de melhoria, que permitam grandes saltos qualitativos, mas sim em pequenas mudanças que propiciem crescimento lento e contínuo dos patamares de qualidade da empresa, buscando diariamente a perfeição de processos e produtos.
„„O programa Seis Sigma busca a melhoria de processos e produtos por meio da redução de sua variabilidade. O nível de aproveitamento dos processos é medido pela letra σ. Quanto maior o valor de
sigma, menor o número de defeitos nos resultados do processo. O nível 6σ significa defeitos da ordem de 3,4 partes por milhão, ou seja, praticamente zero defeito.
Referências
INSTITUTO ANTÔNIO HOUAISS. Houaiss eletrônico. Rio de Janeiro: Objetiva, 2009.
JURAN, Joseph M.; GRYNA, Frank M. Controle da qualidade: componentes básicos da função qualidade.
São Paulo: McGraw-Hill/Makron, 1991.
SCHLIEPER, Alexandre Dellai. Aplicação da metodologia Six Sigma na área de TI em empresas de serviços.
Monografia (Especialização em Master Business Information Systems). São Paulo, 2007. Pontifícia
Universidade Católica de São Paulo.
06 acad1009_GestQual_Cap06.indd 156 8/12/10 6:43 PM

Qualidade nas
organizações
Capítulo 7
Neste capítulo, abordaremos as seguintes questões:
„„O que é estratégia organizacional e qual sua importância?
„„O que a qualidade tem a ver com a sustentabilidade e a cultura
da empresa?
„„Como mensurar os resultados dos programas de qualidade?
„„O que é importante para que o programa de qualidade não
seja interrompido e continue gerando benefícios para a
organização?
07 acad1009_GestQual_Cap07.indd 157 8/12/10 6:42 PM

158  Gestão da qualidade
Para Mintzberg (2001, p. 26-
30), acadêmico da McGill Uni-
versity, no Canadá, e impor-
tante pesquisador da área da
administração, estratégia tem
vários significados, a saber:
1) plano, isto é, um conjunto de
diretrizes para se lidar com uma
situação; 2) padrão, quer dizer,
consistência de comportamen-
to diante das situações, que
pode ou não ser oriundo de um
plano; 3) posição, que se refere
ao posicionamento da organi-
zação em seu ambiente, o que
pode ser alcançado mediante
um plano ou um padrão de
comportamento; 4) perspectiva,
ou seja, a maneira como a or-
ganização enxerga o mundo, a
personalidade da organização.
Introdução
Nos capítulos anteriores foram apresentados alguns conceitos, práticas e ferramentas
que podem ser usados para implementar efetivamente a qualidade em uma organização.
Você já sabe que para isso dar certo é absolutamente necessário o envolvimento de todos,
trabalhando em prol desse objetivo comum.
Neste sétimo e último capítulo começaremos por discutir o que é a estratégia organiza-
cional e como a qualidade deve ser tratada nesse âmbito. Em seguida, estudaremos os
 concei-
tos de sustentabilidade e cultura empresarial e estabeleceremos relações entre esses conceitos e a qualidade. Logo depois, trataremos dos relatórios e demonstrativos destinados a apresen- tar os resultados do programa de qualidade em termos financeiros para, então, enfatizar a importância do contínuo investimento financeiro e humano na qualidade.
Como você pode ver, estamos fechando um ciclo no que diz respeito à qualidade. No
entanto, o intuito deste livro — que acreditamos cumprido — não era esgotar a questão, mas fornecer um panorama que lhe sirva como elemento propulsor de novas pesquisas e apren- dizagens. A gestão da qualidade é um mundo a se descobrir, e nós nos sentiremos satisfeitos
e felizes se tivermos aberto a você uma porta para esse mundo.
Estratégia da organização
Quando falamos dos sistemas integrados de gestão, no
Capítulo 3, mencionamos que a integração é importante,
entre outras coisas, em razão da dificuldade de se manter
alinhados entre si os sistemas de gestão isolados, especial-
mente por causa das visões diversificadas que os norteiam.
Pois bem. A estratégia de uma organização é o fio con-
dutor das tais visões diversificadas nela presentes. Novamen-
te voltando à afirmação de que uma empresa é um organis-
mo, a estratégia é a forma que esse organismo encontra para
afirmar-se em seu meio, ou seja, no mercado.
Com efeito, a origem da palavra estratégia está no cam-
po semântico militar. Inicialmente, ela se referia à coorde-
nação de ações e movimentações de recursos e forças de
guerra diante do inimigo. Por extensão de sentido, passou a
se referir à coordenação de quaisquer ações e recursos para
consecução de um objetivo. No caso das empresas, esse ob-
jetivo é, com frequência, obter lucros prestando à sociedade
serviços ou fornecendo produtos de que ela necessita, com
qualidade; e isso passa por liderar o mercado ou, pelo menos,
posicionar-se nele de maneira competitiva.
07 acad1009_GestQual_Cap07.indd 158 8/12/10 6:42 PM

Qualidade nas organizações  159
Frequentemente, para a elabo-
ração do planejamento estra-
tégico, os gestores se utilizam
de uma ferramenta conhecida
como análise SWOT, usada para
definir quatro pontos cruciais:
forças e fraquezas (contexto in-
terno), oportunidades e amea
­
ças (contexto externo). A sigla
deriva dessas quatro palavras, em inglês: strengths, weaknesses,
opportunities e threats.
James B. Quinn, professor de Gestão na Amos Tuck Business School, nos Estados Unidos, afirma que as estratégias bem- -sucedidas contêm três elemen- tos essenciais, que são: 1) metas, ou objetivos; 2) políticas para orientar ou limitar as ações; 3) programas, que são as provi- dências sequenciais determina- das para se atingir os objetivos no tempo estabelecido.
Segundo ele, a essência da es-
tratégia é construir uma postu-
ra forte e potencialmente flexí-
vel de forma que a organização
alcance seus objetivos apesar
de todas as forças externas
que com ela interagem (QUINN,
2001, p. 25).
Para se conseguir esse posicionamento, é necessário que os esforços de todos os setores
sejam conjugados em uma mesma direção. Ou seja, todos os processos da empresa precisam
ser definidos com vistas à consecução do objetivo maior. Sinergia é uma excelente palavra
para definir o modo de atuação necessário aos vários setores, departamentos ou unidades
de uma empresa para que ela obtenha sucesso. Para se conseguir essa sinergia, é preciso que
todos tenham pleno conhecimento das estratégias da empresa, o que pode ser feito por meio
de um processo/documento chamado planejamento estratégico.
O planejamento estratégico é o processo de análise dos
contextos interno e externo, do potencial competitivo da
empresa, das oportunidades e dos riscos que se apresentam
para definir os objetivos a serem perseguidos. Ao mesmo
tempo, é o documento resultante dessa análise, que servirá
para tornar os objetivos conhecidos por todos os funcioná-
rios, de modo a direcionar a tomada de decisões e determinar
as ações necessárias para sua consecução. É importante no-
tar que o planejamento estratégico começa por estabelecer
­ou tornar claro o propósito da empresa.
A
partir do planejamento estratégico devem ser cons-
truídos os planejamentos departamentais, os orçamentos e demais instrumentos que servirão de apoio para a ação or- ganizacional propriamente dita.
É claro que o planejamento estratégico não é infalível.
Por lidar com perspectivas, e, portanto, de natureza incerta, as diretrizes nele constantes podem-se revelar inconsisten- tes, e seus objetivos, inatingíveis. Nesse caso, tanto plane- jamento quanto estratégia devem ser revistos. Há também
os casos em que fatores variados impedem a execução das ações determinadas para se chegar aos objetivos, o que im- plica, igualmente, a reavaliação dos contextos e o ajuste das ações.
Pelo exposto, é fácil concluir que para se garantir a qua-
lidade em uma organização é necessário que essa qualidade seja parte integrante da estratégia empresarial, figurando como um de seus objetivos. Se essa condição não for cum- prida, de nada adianta implementar sistemas ou programas de qualidade, pois eles ecoarão no vazio e não encontrarão respaldo suficiente na organização para se estabelecerem de forma sustentável e duradoura, como é necessário para que produzam os resultados esperados.
07 acad1009_GestQual_Cap07.indd 159 8/12/10 6:42 PM

160  Gestão da qualidade
Sustentabilidade e cultura da empresa
Há pouco afirmamos que o objetivo das organizações é obter lucro prestando à socie-
dade serviços ou fornecendo produtos de que ela necessita, com qualidade. É claro que nem
todas as organizações se preocupam com qualidade, mas as que não o fazem estão fadadas
ao fracasso. Podem lucrar por um período, mas não se manterão no mercado.
Também sinalizamos, ao longo dos capítulos anteriores, que a sustentabilidade é, atual
­
mente, parte integrante da qualidade. No entanto, para compreender a amplitude dessa
afirmação, é necessário que exploremos melhor o conceito de sustentabilidade.
A primeira área que nos vem à mente quando falamos em sustentabilidade é a ambien-
tal. Notadamente, nas últimas décadas, tem havido uma preocupação crescente com o uso dos recursos naturais do planeta, motivada pela constatação — talvez um pouco tardia
 — de
que tais recursos poderão não durar para sempre. Com efeito, a preocupação com a susten- tabilidade ambiental no meio empresarial veio de fora, ou seja, é oriunda da sociedade civil, que começou a ver a exploração dos recursos naturais pelas empresas como o grande vilão da degradação ambiental do planeta. Dentro das empresas, a sustentabilidade só entrou em pauta quando passou a ser um fator de competitividade. A crescente demanda dos consumi- dores por produtos ambientalmente corretos tem motivado as organizações a se adequarem a esse novo paradigma. Mas essa é apenas uma das dimensões da sustentabilidade.
O termo sustentabilidade refere-se à propriedade de
ser sustentável e não se restringe a áreas específicas. Um
sistema sustentável deve poder, efetivamente, sustentar-se,
autoabastecer-se, ao longo de sua existência. Em outras pa-
lavras, um sistema sustentável gera, ele próprio, os insumos
necessários à sua manutenção.
Logo, o raciocínio usado para a sustentabilidade am-
biental pode ser facilmente extrapolado para outras áreas.
Por exemplo, quando alguém é submetido a tensões extre-
mas e constantes em um ambiente de trabalho, começa a
se questionar se sua situação profissional é sustentável, ou
seja, se terá recursos físicos e psíquicos para se manter nela
por muito tempo. De maneira análoga, a crise financeira de-
sencadeada pelo estouro da “bolha imobiliária” nos Estados
Unidos em setembro de 2008 alertou o mundo para a não
sustentabilidade do modelo econômico vigente. Vale o mes-
mo para a crise social, que vemos emergir de forma dramáti-
ca todos os dias e que nos alerta para a não sustentabilidade
dos modelos sociais escolhidos.
O conceito de desenvolvimento
sustentável nasceu da consta-
tação de dois fatos: 1) quanto
mais o mundo se desenvolveu
do ponto de vista tecnológi-
co e econômico, mais o meio
ambiente foi degradado; 2) por
mais que o mundo tenha se de-
senvolvido, as benesses oriun-
das desse desenvolvimento
não estão igualmente distribuí-
das entre os diferentes povos,
tampouco entre os cidadãos
de um mesmo país, ou seja, as
profundas diferenças sociais se
acentuam cada vez mais.
O desenvolvimento sustentá-
vel consiste, portanto, em um
modelo de desenvolvimento
econômico que busca mini-
mizar, ou quiçá resolver, am-
bos os problemas.
07 acad1009_GestQual_Cap07.indd 160 8/12/10 6:42 PM

Qualidade nas organizações  161
A tentativa de aculturação dos
povos indígenas brasileiros te-
ve, infelizmente, bastante su-
cesso. É sabido que os coloni-
zadores europeus impuseram
sua própria cultura aos indí-
genas e para isso se valeram
de instrumentos diversos, dos
quais a língua e a religião tal-
vez tenham sido os mais sig-
nificativos. Porém, para que
houvesse a possibilidade de
imposição das mudanças cul-
turais, era necessário que hou-
vesse, antes, a comunicação.
O código que ficou conheci-
do, no Brasil Colônia, como
língua geral baseava-se em
grande medida na língua dos
índios tupis e tupinambás,
que foi aprendida tanto pelos
colonizadores quanto pelos
escravos africanos e por todos
os mestiços descendentes da
interação entre esses povos. O
resultado dessa aprendizagem
não foi, como se poderia es-
perar, a preservação da língua
tupi, mas sim, como é sabido,
sua destruição — o que mos-
tra a apropriação, por parte
do elemento externo, de uma
manifestação cultural interna,
resultando em posterior modi-
ficação dessa manifestação.
Esse é um exemplo de como
uma cultura muda a partir de
seus próprios elementos.
Uma organização que se pretenda sustentável deve lidar adequadamente com os di-
ferentes aspectos, ou dimensões, da sustentabilidade, garantindo a própria sobrevivência
em termos financeiros, valendo-se dos recursos naturais de forma responsável e estabele-
cendo relações de trabalho e negócio justas. Só assim contribuirá efetivamente para o que se
convencionou chamar desenvolvimento sustentável, conceito fundamental para o futuro
da humanidade.
Com a qualidade nas organizações não é diferente. Fre-
quentemente, vemos exemplos de companhias empolgadas
com a obtenção de uma certificação ou a adoção de um pro-
grama de qualidade, mas que não sustentam esse progra-
ma por muito tempo. Nesses casos, os resultados, inclusive
financeiros, que poderiam ser obtidos com tais programas
nem chegam a aparecer ou se revelam pouco impactantes,
pois a organização não manteve o padrão de qualidade por
tempo suficiente para colher seus frutos.
A qualidade não é algo que, uma vez implantado, conti-
nue a acontecer sem exigir da empresa nenhum esforço. Um
sistema ou programa de qualidade precisa, ele também, ser
sustentável dentro da organização. E, para que isso aconteça,
precisa fazer parte da cultura organizacional.
A cultura, de maneira geral, pode ser definida como o
conjunto de crenças, costumes, saberes, técnicas e práticas
de um grupo ao longo do tempo ou em um determinado
período de tempo. É nesse sentido que empregamos o termo
quando nos referimos a cultura oriental, cultura indígena,
cultura renascentista etc. A cultura é fruto do desenvolvi-
mento humano e, ao mesmo tempo, exerce sobre ele um po-
der inconteste.
Uma cultura não pode ser mudada senão
a partir de suas próprias manifestações, ainda que em inte- ração com outras manifestações culturais. Sob essa ótica, a cultura é um ótimo exemplo de sustentabilidade, pois gera, ela mesma, os recursos para mudar a si própria, para se re- novar e para garantir o constante crescimento.
Com a cultura organizacional não é diferente. Ela é fruto
do ser, do pensar e do fazer das pessoas que compõem a or- ganização. Por isso, a qualidade só se sustenta quando passa a ser o modo de ser, de pensar e de fazer dessas pessoas. Da mesma forma, qualquer mudança só é possível se partir dos elementos da própria cultura organizacional. Se pensarmos
07 acad1009_GestQual_Cap07.indd 161 8/12/10 6:42 PM

162  Gestão da qualidade
em termos de melhoria contínua, de estabelecimento de patamares cada vez mais altos de
qualidade, veremos que isso se confirma.
Ao analisarmos a influência japonesa sobre a questão da qualidade nas empresas oci-
dentais, vemos que o raciocínio exposto também se aplica. A qualidade nas organizações
ocidentais desenvolveu-se por força da guerra de competitividade imposta pela cultura da
qualidade das empresas nipônicas. Ao mesmo tempo, para se tornarem competitivas, as
companhias ocidentais partiram de suas próprias culturas, buscando aplicar nelas os precei-
tos da qualidade que haviam feito tanto sucesso no Japão.
Você deve ter observado que temos frisado, às vezes até de maneira repetitiva, o quan-
to a qualidade deve ser difundida por toda a organização, o quanto os padrões devem ser
seguidos e o quanto isso depende do comportamento orga-
nizacional. Ora, em uma empresa na qual haja a cultura do
fazer tudo correto desde a primeira vez, do não-desperdício,
do melhoramento contínuo, ao mesmo tempo em que os tra-
balhadores contribuem para alimentar essa cultura, eles são
estimulados por ela a agirem conforme seus pressupostos,
criando um círculo virtuoso que se reflete na verdadeira qua-
lidade — esta sim, sustentável — buscada pelas organizações
e esperadas por seus clientes.
Retorno sobre o programa de qualidade total
Ao implantar um programa de qualidade ou obter uma
certificação, toda empresa almeja retorno em termos de pro- dutividade e competitividade. No entanto, nem sempre os fa- tores que levarão a esse retorno serão essencialmente os mes- mos. Algumas vezes, verificaremos a redução de custos, outras vezes, o aumento das vendas, outras, ainda, a fidelização dos clientes, outras, a melhora na imagem da empresa, não neces- sariamente acrescida de incremento substancial de lucros. De todo modo, para direcionar corretamente a alocação de re- cursos e o próprio programa de qualidade, é necessário saber
como o programa impactou os resultados da instituição.
Segundo Miguel e Rotondaro (2005, p. 320), os investi-
mentos em um projeto de melhoria somente são viáveis se
remunerarem adequadamente o capital investido, ou seja,
se os benefícios forem maiores do que os custos. Isso pode
parecer óbvio, mas muitas empresas não fazem essa análise
e, por conseguinte, não conseguem comprovar esse retorno.
Parece haver uma crença difundida de que os ganhos pro-
O Inmetro (s/d), em parceria
com a ABNT e com o objetivo
de avaliar a credibilidade do
Sistema Brasileiro de Avaliação
da Conformidade (SBAC), criou
um programa de avaliação dos
resultados e impactos da certi-
ficação pela ISO 9001 nas em-
presas brasileiras. O programa
pesquisou basicamente a sa-
tisfação das empresas clientes
de organizações certificadas, e
constatou, em linhas gerais, o
que segue: 1) 25% das empre-
sas acreditam que os produtos
oriundos de fornecedores cer-
tificados possuem qualidade
intrínseca melhor; 2) cerca de
33% das empresas julgam ter
atendimento melhor por parte
de um fornecedor certificado;
3) mais de 75% das empresas
afirmam que as reclamações
são mais bem atendidas quan-
do o fornecedor é certificado.
Essa pesquisa não é exatamen-
te uma pesquisa de resultados
dos programas de melhoria,
mas mostra como os clientes
reagem à certificação e é um
indicativo de que a certificação
contribui efetivamente para a
satisfação dos clientes.
07 acad1009_GestQual_Cap07.indd 162 8/12/10 6:42 PM

Qualidade nas organizações  163
porcionados pela implementação de um programa de quali-
dade são óbvios ou intangíveis e que, portanto, não precisam
ou não podem ser medidos com precisão.
No entanto, como a gestão das empresas cada vez mais
precisa cercar-se de números e fatos, desenvolveram-se, ao
longo dos anos, dois métodos para mensurar os resultados
dos programas de qualidade: o método chamado custos da
qualidade e o chamado retorno da qualidade. A seguir, ana-
lisaremos brevemente cada um deles.
Custos da qualidade
O método de cálculo denominado custos da qualidade é pioneiro na avaliação dos re-
sultados dos programas de qualidade. Trata-se da soma de
dois tipos de custos:
„„os custos relacionados com a implantação de con-
troles e programas de qualidade;
„„os custos relacionados à não-qualidade, ou seja, aos
desperdícios, retrabalhos e problemas do processo
produtivo em geral.
Mensurar os custos da qualidade significa torná-los
tangíveis em termos financeiros e orçamentários. Isso per-
mite que sejam identificadas oportunidades de redução de
custos, de otimização de receitas e de incremento na satisfa-
ção dos clientes, entre outras coisas.
Retorno da qualidade
Conhecido pela sigla ROQ, do inglês return on quality,
o modelo de retorno na qualidade foi proposto por Rust,
Zahorik e Keinigham, em sua obra Return on quality: measu-
ring the finantial impact of your company’s quest for quality
(apud ALENCAR e GUERREIRO, 2004), e propõe que a avalia- ção seja baseada em duas variáveis — redução de custos e re- tenção de clientes. Alencar e Guerreiro (2004, p.12) explicam esse modelo da seguinte maneira:
„„primeiro, avalia-se o impacto da retenção dos clientes nas receitas futuras da empresa;
„„a esse montante, somam-se as economias de custos propiciadas pelo programa de qualidade e deduzem-se os custos gerados por ele;
„„o valor resultante desse cálculo é o retorno da qualidade.
A norma ISO 9001 prevê que
o sistema de gestão da quali-
dade seja monitorado, anali-
sado e avaliado para garantir
a contínua melhoria de sua
eficácia. Para empresas cer-
tificadas, portanto, avaliar os
resultados do programa de
qualidade é uma exigência.
Estamos lidando, aqui, com um método de cálculo emba- sado em um conceito. Ocorre que ambos — método e con- ceito — são conhecidos pelo nome custos da qualidade. O conceito de custo da qualida- de é compreendido de manei- ra diferente pelos diversos au- tores que dele trataram. Para saber mais a respeito, reco- mendamos o segundo capítu- lo da dissertação de mestrado de Elisandra Collaziol, deno- minada Custos da qualidade: uma investigação da prática e percepção empresarial. Nela, a autora faz um interessan- te apanhado da literatura a respeito. A dissertação está disponível no portal domínio público — <www.dominiopu- blico.gov.br>.
07 acad1009_GestQual_Cap07.indd 163 8/12/10 6:42 PM

164  Gestão da qualidade
Além dos dois métodos apresentados, é possível avaliar o programa de qualidade valen-
do-se de indicadores de produtividade — relativos à eficácia dos processos — e de qualidade —
relacionados à satisfação dos clientes. Assim, para saber se a melhoria implementada de fato
otimizou um processo, avalia-se a produtividade antes e depois de sua implementação. Da
mesma forma, para saber se a satisfação dos clientes aumentou, avalia-se essa satisfação
antes e depois da melhoria no produto ou serviço. Deve-se ter o cuidado, no entanto, de usar
o mesmo método e os mesmos critérios de medição, de modo que a variação do indicador
seja efetivamente relativa à melhoria implementada.
É relativamente fácil quantificar tanto a produtividade quanto a satisfação dos clientes.
Mas isso não basta. Embora o senso comum nos diga que, aumentando a produtividade e a
satisfação dos clientes, naturalmente haverá um retorno financeiro positivo, é preciso tradu-
zir esses dados em números que indiquem o quanto a empresa efetivamente está lucrando
com as melhorias implementadas. Pode ser válido, também, ampliar o conceito de lucro
e considerar que, muitas vezes, a fidelização dos clientes em razão de sua satisfação, por
exemplo, não necessariamente gerará dividendos imediatos, mas será revertida em solidez
e longevidade para a empresa — o que também pode ser bastante interessante do ponto de
vista da competitividade, a depender da estratégia que a empresa traçou para si.
Como vimos, quantificar os resultados de um programa de qualidade não é realmente
muito fácil, uma vez que no próprio conceito de qualidade estão imbricadas questões muitas
vezes intangíveis. No entanto, se qualidade é investimento, como afirmava Crosby (1990),
isso passa a ser tão necessário quanto avaliar os resultados de qualquer outro investimento.
Relatórios e demonstrativos. Reinvestimento e continuidade do
processo de qualidade
Os processos decisórios, em uma organização, devem ser sempre pautados em dados con-
cretos e devidamente apurados. Especialmente quando se referem a investimentos. Em grandes
empresas, é geralmente a área de contabilidade gerencial ou controladoria que tem como prin-
cipal escopo de trabalho fornecer esses dados a gerentes, diretores e outros envolvidos nos pro-
cessos decisórios. Na maior parte das vezes, isso é feito na forma de relatórios e demonstrativos.
Não é diferente com os investimentos referentes à qualidade. Seja qual for o método es-
colhido para avaliar os ganhos obtidos com o programa de qualidade, eles devem figurar de
forma clara em relatórios e demonstrativos que subsidiarão o alto escalão administrativo
da empresa. Assim, quer a avaliação dos resultados seja feita pelos envolvidos no processo,
quer seja pelo departamento de qualidade, quer pela própria contabilidade empresarial, seus
números devem ser identificáveis nos relatórios financeiros de maneira a permitir a tomada
acertada de decisões acerca do programa.
É igualmente fundamental que tais números sejam apresentados de forma tal que seja
possível uma análise conjunta de todo o desempenho financeiro da empresa, e não uma análise
isolada apenas do desempenho financeiro do programa de qualidade. Pode ser que o programa
07 acad1009_GestQual_Cap07.indd 164 8/12/10 6:42 PM

Qualidade nas organizações  165
de qualidade não evidencie lucros diretamente, oriundos de fatores como redução dos custos do
processo, aumento de produtividade ou incremento nas vendas do produto, entre outros. No
entanto, esses “lucros” podem-se manifestar na diminuição do turnover de funcionários, por
exemplo, e isso acabar gerando economia. Se avaliados de forma isolada dos demais dados da
empresa, é possível que aspectos como esse não recebam a devida importância.
Continuidade do processo de qualidade
Já vimos que se a qualidade, em uma organização, depender de ações implementadas de
forma pontual e isolada, ela não trará os benefícios esperados. Em vez disso, a implementação
deve ser sistêmica, considerar a empresa em sua totalidade e fazer parte de seu planejamento es-
tratégico. Por isso, os investimentos feitos com o programa de qualidade devem receber o mesmo
tratamento destinado aos demais investimentos, ou seja, devem ser continuamente avaliados.
Uma vez que o programa de qualidade esteja “rodando” da forma planejada e produ-
zindo resultados satisfatórios para a empresa, pode parecer que não mais haverá grandes
decisões estratégicas a serem tomadas nesse âmbito. No entanto, tal impressão é errônea
e esconde um grande risco para o próprio programa de qualidade — ele pode tornar-se
não sustentável se não for constantemente renovado e se não houver um contínuo re-
investimento para mantê-lo operante. É natural e esperado que o reinvestimento aconteça.
Aumentando-se a produtividade, é possível que se aumentem quantitativamente os contro-
les sobre os processos, o que exigirá mais investimentos. Da mesma forma, com o programa
incorporado à cultura organizacional, aumenta-se a qualidade e gera-se, tanto entre clientes
quanto entre os próprios funcionários, a expectativa de superação dos patamares de quali-
dade estabelecidos — o que também exige novos e constantes investimentos.
Ao usarmos a palavra investimentos, estamos nos referindo especialmente a questões
fi nanceiras; no entanto, não são apenas elas que contam para o sucesso ou o fracasso de
um programa de qualidade. Podemos ampliar esse conceito e pensar que o esforço contínuo
de gestores e demais funcionários rumo à qualidade também deve ser renovado, e para isso
a empresa precisa investir — não apenas dinheiro, mas também tempo e energia — no clima
organizacional e na manutenção da cultura da qualidade.
ESTUDO DE CASO
CATERPILLAR DO BRASIL: UM CASE
DE QUALIDADE NO INTERIOR PAULISTA
No município de Piracicaba, interior de São Paulo, funciona, desde a década de 1970, a
subsidiária brasileira da gigante norte-americana Caterpillar, fabricante de tratores de esteira,
retroescavadeiras e outras máquinas do gênero.
A empresa é muitíssimo importante para a economia do município e colabora de maneira
bastante efetiva para o desenvolvimento da região, apoiando diversos projetos educacionais, am-
bientais e sociais, nos quais investe milhões de reais todos os anos.
07 acad1009_GestQual_Cap07.indd 165 8/12/10 6:42 PM

166  Gestão da qualidade
NA ACADEMIA
Reúna-se em grupo com mais dois colegas e pesquisem, em sites de empresas, al-
guns cases de sucesso na implantação de ações de qualidade. Observe que não estamos
solicitando que você procure programas de qualidade, mas sim ações.
Em seguida, identifi que nesses cases quais dos elementos estudados ao longo
deste livro fazem parte da realidade daquela empresa. Algumas perguntas podem
orientar seu estudo:
„„Que programa de qualidade foi adotado?
„„Que ferramentas da qualidade tais empresas usam?
„„Que outras ferramentas, entre as que estudamos, poderiam estar sendo usadas e
com que fi nalidade?
„„O programa de qualidade faz parte da estratégia da empresa? Que indícios há disso?
A partir da pesquisa, o grupo deve construir um relatório e entregá-lo ao docente.
Ações de responsabilidade social e ambiental sempre estão em pauta na Caterpillar, e isso
pode ser comprovado por alguns fatos e números:
„„a empresa reutiliza cerca de 60% da água que consome, e o restante é devidamente tratado
e devolvido para o rio Piracicaba em perfeitas condições de limpeza;
„„foram eliminadas dos processos produtivos substâncias nocivas à saúde e ao meio ambien-
te, tais como cromato de chumbo, cádmio, amianto e substâncias clorofl uorcarbonadas;
„„é feita a reciclagem de 97% dos resíduos sólidos gerados;
„„seu último prédio construído contou com tecnologias sustentáveis para iluminação, reúso
de água, aquecimento solar e ventilação natural.
Além disso, a empresa possui importantes certifi cações, entre as quais ISO 9001 (desde
2003) e ISO 14001 (desde 2001) e foi vencedora do Prêmio Nacional de Qualidade em 1999.
Também é constantemente eleita como uma das melhores empresas para se trabalhar no Brasil.
Por último, vale lembrar que, nos primeiros meses de 2010, a Caterpillar mundial havia re-
gistrado um lucro de 233 milhões de dólares.
Fonte: <http://brasil.cat.com>.
Observando este breve histórico a respeito de alguns números e algumas das ações postas
em prática pela Caterpillar, responda às seguintes perguntas.
„„Pelos fatos e números fornecidos, é possível reconhecer os efeitos de programas de melho-
ria? Em quais deles? Por quê?
„„Em sua opinião, a menção dos lucros obtidos é um indicativo da sustentabilidade fi nanceira
da empresa? Explique.
„„Que outros indícios de sustentabilidade estão presentes no texto?
„„O texto dá indícios de que a qualidade tenha sido incorporada pela cultura organizacional?
Quais são esses indícios?
07 acad1009_GestQual_Cap07.indd 166 8/12/10 6:42 PM

Qualidade nas organizações  167
Pontos importantes
„„Estratégia organizacional é o posicionamento da empresa no mercado. É importante
porque dela derivam todas as diretrizes de ações para a empresa.
„„A qualidade também precisa ser sustentável, e isso só é possível se ela fizer
parte da cultura organizacional.
„„É preciso e necessário medir os resultados dos programas de qualidade, e para
isso existem dois métodos — custos da qualidade e retorno da qualidade. O
importante é que esse investimento seja corretamente avaliado a fim de
subsidiar a tomada de decisões sobre o programa.
„„Para que o programa de qualidade não seja interrompido e continue
gerando benefícios para a organização, é necessário que ele seja
constantemente renovado tanto do ponto de vista financeiro quanto
humano.
Referências
ALENCAR, Roberta Carvalho de; GUERREIRO, Reinaldo. A mensuração do resultado da qualidade em
empresas brasileiras. Revista Contabilidade & Finanças, São Paulo, edição especial, p. 7-23, 30 jun.
2004. Disponível em: <http://www.eac.fea.usp.br/cadernos/completos/ed_comemor2/ec2_parte1_
pg7a23.pdf>. Acesso em: 10 jul. 2010.
COLLAZIOL, Elisandra. Custos da qualidade: uma investigação da prática e percepção empresarial.
Dissertação (Mestrado em Ciências Contábeis) — Universidade do Vale do Rio dos Sinos, Porto Alegre,
2006.
CROSBY, Philip B. Qualidade é investimento. 3. ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 1990.
INMETRO — Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial. ISO 9000 certification:
purchase’s perceptions of their suppliers. Rio de Janeiro: Inmetro, s/d. Disponível em: <http://www.
inmetro.gov.br/qualidade/pesquisaISO.pdf>. Acesso em: 16 jul. 2010.
MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick; ROTONDARO, Roberto Gilioli. Abordagem econômica da qualidade. In:
CARVALHO, Marly Monteiro de; PALADINI, Edson Pacheco (Orgs.). Gestão da qualidade: teoria e casos.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
MINTZBER, Henry. Os 5 Ps da estratégia. In: MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O processo da
estratégia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
QUINN, James Brian. Estratégias para a mudança. In: ______. O processo da estratégia. 3. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2001.
07 acad1009_GestQual_Cap07.indd 167 8/12/10 6:42 PM

07 acad1009_GestQual_Cap07.indd 168 8/12/10 6:42 PM

Família de normas
ISO 9000
Apêndice
No Capítulo 3, quando falamos dos sistemas de gestão, apresentamos
brevemente a família de normas ISO 9000. Neste Apêndice, você
encontrará uma descrição mais detalhada das normas, bem como seus
pontos principais.
08 acad1009_GestQual_Apendice.indd 169 8/13/10 3:49 PM

170  Gestão de qualidade
Família de normas ISO 9000
Você já sabe que as normas da família ISO 9000, como
muitas outras, foram criadas por um organismo interna-
cional denominado International Organization for Stan-
dardization, conhecido pelo apelido ISO — daí o nome das
normas. Trata-se de uma organização não governamental
com sede em Genebra, na Suíça, da qual fazem parte as-
sociações e entidades de 163 países. Seu intuito é criar pa-
drões universais para determinados produtos, serviços ou
sistemas. O Brasil é representado, na ISO, pela Associação
Brasileira de Normas Técnicas — ABNT.
No Brasil, a tradução e a edição das normas ficam a car-
go da ABNT. Por isso, as normas brasileiras, embora comu-
mente chamadas apenas ISO, têm o nome ABNT NBR ISO.
NBR significa Norma Brasileira. Na ABNT, quem cuida das
normas relativas à qualidade é o Comitê Brasileiro da Quali-
dade, conhecido como ABNT/CB-25.
A família ISO 9000
As primeiras normas voltadas à gestão lançadas pela ISO foram as da família 9000,
que versam, como já vimos, sobre a gestão da qualidade. Desde seu lançamento, elas foram
alteradas algumas vezes. Já tivemos, por exemplo, a ISO 9002
e a ISO 9003, ambas revogadas em 2000.
O Quadro A.1 nos mostra as normas da família 9000.
Comumente, são citadas somente as três primeiras
normas, que levam a numeração da família no nome. A
ISO 9001, com efeito, é a mais difundida de todas. Mas
Por que usamos a palavra ape-
lido, e não sigla, quando nos
referimos à expressão ISO? É
porque essa palavra não é uma
sigla. Observe bem: se fosse uma
sigla, teria de ser grafada como
IOS, não é mesmo?
Na verdade, a escolha da pa-
lavra ISO deu-se de forma
“artificial”. Para evitar que a
organização ficasse conheci-
da por siglas diferentes, em
diferentes idiomas, ela pró-
pria decidiu “adotar” o apeli-
do ISO, cuja origem, na pala-
vra grega isos, que significa
“igual”, tem tudo a ver com o
propósito da organização.
Stakeholders são todas as par-
tes interessadas na organiza-
ção, ou seja, seus funcionários,
parceiros, fornecedores e a so-
ciedade em geral.
Quadro A.1 Família de normas ISO 9000.
NormaDescrição Pontos principais
ABNT NBR
ISO 9000
Descreve os fundamentos
dos sistemas de gestão e
a terminologia a ser usada
neles. Sua última atualização
data de 2005. Não tem por
finalidade a certificação, mas
sim o apoio à ISO 9001.
Princípios da gestão da qualidade: 1) Foco
no cliente. 2) Liderança. 3) Envolvimento de
pessoas. 4) Abordagem de processo.
5) Abordagem sistêmica para gestão.
6) Melhoria contínua. 7) Abordagem factual
para tomada de decisão. 8) Benefícios mútuos
na relação com fornecedores.
(continua)
08 acad1009_GestQual_Apendice.indd 170 8/13/10 3:49 PM

Família de normas ISO 9000  171
ABNT NBR
ISO 9001
Estabelece os requisitos
do sistema de gestão da
qualidade. Sua última
atualização data de 2008.
É a principal norma
da família, usada para
certificação.
Essa norma: 1) Determina a abordagem por
processo. 2) Aponta requisitos gerais e de
documentação para o sistema de gestão.
3) Determina as responsabilidades da direção.
4) Trata da gestão de recursos. 5) Refere-se à
realização do produto. 6) Estabelece medição,
análise e melhoria.
ABNT NBR
ISO 9004
Trata da sustentabilidade do
sucesso da organização por
meio da gestão da qualidade.
Sua última atualização data de
junho de 2010. É usada como
apoio à norma ISO 9001.
Para alcançar o sucesso sustentado, a
organização precisa: 1) Planejar a longo prazo.
2) Monitorar e analisar regularmente seu
ambiente. 3) Identificar quem são os
stakeholders e avaliar seu impacto no
desempenho organizacional. 4) Manter os
stakeholders informados sobre os planos e
atividades da organização.
5) Estabelecer relações de benefício mútuo com
fornecedores, parceiros e demais interessados.
6) Empregar abordagens diferentes, inclusive
mediação e negociação,
 a fim de equilibrar as
necessidades e expectativas — muitas vezes conflitantes — dos stakeholders. 7) Identificar
riscos de curto e longo prazo e desenvolver uma estratégia
 geral para minimizá-los. 8) Prever os
recursos que serão necessários no futuro — incluindo competências dos funcionários. 9)
 Estabelecer processos apropriados e
facilmente adaptáveis a mudanças para executar a estratégia organizacional. 10) Avaliar regularmente a conformidade
 com
os planos e procedimentos e tomar atitudes preventivas ou corretivas em caso de não- conformidade. 11) Assegurar que as pessoas da organização tenham oportunidade de aprender
 para beneficiar a si mesmas, bem como
para manter a vitalidade da organização. 12) Estabelecer e manter processos de inovação e melhoria contínua.
ABNT NBR
ISO 19011
Versa sobre auditorias
de sistemas de gestão da
qualidade e gestão ambiental.
Sua versão mais atual é de
2002, com correção datada
de 2003.
Contempla: 1) Os princípios da auditoria.
2) A gestão de programas de auditoria.
3) A realização de auditorias de sistemas de
gestão da qualidade e de gestão ambiental.
4) A competência de auditores de sistemas de
gestão da qualidade e de gestão ambiental.
(continuação)
08 acad1009_GestQual_Apendice.indd 171 8/13/10 3:49 PM

172  Gestão de qualidade
o quadro se completa com a quarta norma, que estabelece relações com outra norma
muito difundida — a ISO 14001, que trata de sistemas de gestão ambiental; a 19011
veio, portanto, para facilitar a vida das empresas que possuem ou pretendem possuir
as duas certificações.
Outras normas de gestão da qualidade editadas pela ABNT/CB-25
Além das normas da família 9000, há outras normas e alguns guias referentes à ges-
tão da qualidade, editados pela ABNT/CB-25. O Quadro A.2 mostra, resumidamente, quais
são eles.
Quadro A.2 Normas referentes à gestão da qualidade editadas pela ABNT/CB-25 (adaptado de: ABNT/
CB-25, s/d).
NormaDescrição Publicação
ABNT
NBR ISO
10002
Gestão da qualidade — satisfação de clientes: diretrizes para o tratamento de reclamações nas organizações.
2005
ABNT NBR ISO 10005
Gestão da qualidade: diretrizes para planos da qualidade.1997
ABNT NBR ISO 10006
Sistemas de gestão da qualidade: diretrizes para a gestão da qualidade em empreendimentos.
2006
ABNT NBR
 ISO
10007
Sistemas de gestão da qualidade: diretrizes para a gestão de configuração.
2005
ABNT NBR
 ISO
10012
Sistemas de gestão de medição: requisitos para o processo de medição e equipamento de medição. (Anula
  as normas NBR
ISO10012-1 e NBR ISO 10012-2.)
2004
ABNT ISO/ TR 10013
Diretrizes para a documentação de sistema de gestão da qualidade.
2002
ABNT
 ISO/
TR 10014
Diretrizes para gestão de aspectos econômicos da qualidade. 2000
ABNT NBR ISO 10015
Gestão da qualidade: diretrizes para treinamento. 2001
ABNT ISO/ TR 10017
Guias sobre técnicas estatísticas para a ABNT NBR ISO 9001 : 2000.
2005
ABNT ISO/ TR 10019
Diretrizes para a seleção de consultores de sistema de gestão da qualidade e uso de seus serviços.
2007
(continua)
08 acad1009_GestQual_Apendice.indd 172 8/13/10 3:49 PM

Família de normas ISO 9000  173
Observe que, entre as normas apresentadas no Quadro A.2, algumas usam o apelido
ISO e outras não. As que não o possuem são normas exclusivamente brasileiras. Vale notar,
também, que algumas delas orientam a implantação da ISO 9001 em setores específicos.
Referências
ABNT — Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9000. Rio de Janeiro, 2005.
______. NBR ISO 9001. Rio de Janeiro, 2008.
______. Catálogo. Disponível em: <http://www.abntcatalogo.com.br>. Acesso em: 20 jul. 2010.
ABNT/CB25 — Associação Brasileira de Normas Técnicas/Comitê Brasileiro da Qualidade. Documentos
normativos brasileiros válidos, elaborados pelo ABNT/CB25. Rio de Janeiro, s/d. Disponível em: <http://
www.abntcb25.com.br/>. Acesso em: 20 jul. 2010.
ISO — International Standard Organization. ISO 9004. Genebra, 2009.
ABNT NBR 14919
Sistema de gestão da qualidade — setor farmacêutico. Requisitos específicos para aplicação da NBR ISO 9001 : 2000 em conjunto com as boas práticas de fabricação para indústria farmacêutica (BPF).
2002
ABNT NBR 15075
Sistemas de gestão da qualidade — requisitos particulares para aplicação da ABNT NBR ISO 9001 : 2000 para empresas de serviços de conservação de energia (Esco).
2004
ABNT
 ISO/TS
16949
Sistemas de gestão da qualidade — requisitos particulares para aplicação da ABNT NBR ISO 9001:2000 para organizações de produção automotiva e peças de reposição pertinentes.
2004
ABNT NBR 15419
Sistemas de gestão da qualidade — requisitos particulares para aplicação da ABNT NBR ISO 9001 para as organizações educacionais.
2006
(continuação)
08 acad1009_GestQual_Apendice.indd 173 8/13/10 3:49 PM

08 acad1009_GestQual_Apendice.indd 174 8/13/10 3:49 PM

O desenvolvimento das teorias da administração an-
dou a passo com o desenvolvimento de uma corrente ar-
tística interessada na investigação científica, aplicada às
necessidades do mundo industrializado, o construtivismo.
Surgido na Rússia, teve seu auge entre 1913 e 1930, mas
continuou influenciando artistas e grupos, como o movimento neoconcreto brasileiro, na
década de 1960. Foi no cerne desse movimento que a alemã radicada no Brasil Barbara
Schubert Spanoudis se destacou, adotando suas ideias, mas expandindo-as em uma ótica
própria. Na evolução de sua arte, Spanoudis nos provoca com sólidos coloridos, enganado-
ramente lúdicos em seu jogo de sombras, sugerindo e alterando interrelações em progressão
dinâmica. A obra que dá vida à capa deste livro traz essas sombras cambiantes e nos remete
à busca do equilíbrio, elusivo, mas próximo, do processo contínuo de descobrir soluções e
nos adaptar a novas situações — metáfora vívida da gestão da qualidade e de sua contínua
busca pelo aperfeiçoamento.
Nossa capa
08 acad1009_GestQual_Apendice.indd 175 8/16/10 3:52 PM

08 acad1009_GestQual_Apendice.indd 176 8/13/10 3:49 PM

08 acad1009_GestQual_Apendice.indd 177 8/13/10 3:49 PM

gestão da qualidade
Idealizados para o universitário brasileiro, os livros da Academia Pearson se diferenciam de
tudo o que está disponível no mercado: são claros, sem perder o rigor teórico; são atuais,
sem deixar de lado os aspectos tradicionais. Essas características são intensificadas pelos
seguintes elementos didáticos:
•
Perguntas introdutórias: indicam os objetivos do capítulo e direcionam a leitura.
• Estudos de caso: apresentam situações reais a partir das quais o estudante pode
traçar um paralelo entre a teoria e a prática.
• Saiu na imprensa: traz uma matéria divulgada na mídia que mostra como o conteúdo
estudado está presente em nosso cotidiano.
• Na academia: incentiva os alunos a realizarem atividades diversas, a fim de aprofun-
darem seu conhecimento.
Neste livro, além de todas as características apontadas, o estudante tem acesso às
regulamentações da área e a seus principais conceitos — como gestão da qualidade
total, controle de qualidade, conceitos de qualidade por setores e processos de melho-
ria contínua —, contemplando, assim, o lado tanto conceitual quanto prático do tema.
www.pearson.com.br/academia
O site de apoio do livro oferece:
Para professores, apresentações em
PowerPoint; para estudantes, links úteis.
gestão da qualidade
Montagem nº 6, Barbara Spanoudis, 1974.
(acrílica sobre alumínio sobre aglomerado
de madeira. 56 x 77 x 6,5 cm), MAC-USP, 2010.
gestão da qualidade
Organizador Carlos Henrique Pereira MelLo
Organizador Carlos Henrique Pereira MelLo
Organizador Carlos henrique Pereira Mello
9788576056997_COVER_Academia_Pearson_26Set2012.indd 1 26/09/2012 11:05:56
Tags
Categories
Business
Download
Download Slideshow Get the original presentation file
Quick Actions
Statistics
  • Views 4,224
  • Slides 192
  • Favorites 6
  • Age 1136 days
Related Slideshows
DTI BPI Pivot Small Business - BUSINESS START UP PLAN 1
DTI BPI Pivot Small Business - BUSINESS START UP PLAN
MeljunCortes
44 views
CATHOLIC EDUCATIONAL Corporate Responsibilities 1
CATHOLIC EDUCATIONAL Corporate Responsibilities
MeljunCortes
42 views
Karin Schaupp – Evocation; lançamento: 2000 11
Karin Schaupp – Evocation; lançamento: 2000
alfeuRIO
43 views
Pillars of Biblical Oneness in the Book of Acts 10
Pillars of Biblical Oneness in the Book of Acts
JanParon
39 views
7-10. STP + Branding and Product &amp; Services Strategies.pptx 31
7-10. STP + Branding and Product &amp; Services Strategies.pptx
itsyash298
51 views
Business Legislation PPT - UNIT 1 jimllpkggg 44
Business Legislation PPT - UNIT 1 jimllpkggg
slogeshk98
43 views
View More in This Category