Management Accounting Information for Decision-Making and Strategy Execution Atkinson 6th Edition Solutions Manual

Management Accounting Information for Decision-Making and Strategy Execution Atkinson 6th Edition Solutions Manual
Management Accounting Information for Decision-Making and Strategy Execution Atkinson 6th Edition Solutions Manual
Management Accounting Information for Decision-Making and Strategy Execution Atkinson 6th Edition Solutions Manual

1. Management Accounting Information for Decision-
Making and Strategy Execution Atkinson 6th
Edition Solutions Manual download
http://testbankbell.com/product/management-accounting-
information-for-decision-making-and-strategy-execution-
atkinson-6th-edition-solutions-manual/
Download more testbank from https://testbankbell.com

2. We believe these products will be a great fit for you. Click
the link to download now, or visit testbankbell.com
to discover even more!
Management Accounting Information for Decision-Making
and Strategy Execution Atkinson 6th Edition Test Bank
https://testbankbell.com/product/management-accounting-
information-for-decision-making-and-strategy-execution-
atkinson-6th-edition-test-bank/
Management Accounting Atkinson 5th Edition Solutions
Manual
https://testbankbell.com/product/management-accounting-
atkinson-5th-edition-solutions-manual/
Accounting Tools for Business Decision Making 6th
Edition Kimmel Solutions Manual
https://testbankbell.com/product/accounting-tools-for-business-
decision-making-6th-edition-kimmel-solutions-manual/
Accounting for Decision Making and Control 9th Edition
Zimmerman Solutions Manual
https://testbankbell.com/product/accounting-for-decision-making-
and-control-9th-edition-zimmerman-solutions-manual/

3. Solutions Manual to accompany Managerial Accounting:
Decision Making and Motivating Performance
https://testbankbell.com/product/solutions-manual-to-accompany-
managerial-accounting-decision-making-and-motivating-performance/
Financial Accounting, Tools For Business Decision
Making Kimmel Weygandt Kieso 6th Edition Solutions
Manual
https://testbankbell.com/product/financial-accounting-tools-for-
business-decision-making-kimmel-weygandt-kieso-6th-edition-
solutions-manual/
Business Analytics Data Analysis and Decision Making
6th Edition Albright Solutions Manual
https://testbankbell.com/product/business-analytics-data-
analysis-and-decision-making-6th-edition-albright-solutions-
manual/
Financial Accounting Tools for Business Decision Making
Kimmel 7th Edition Solutions Manual
https://testbankbell.com/product/financial-accounting-tools-for-
business-decision-making-kimmel-7th-edition-solutions-manual/
Managerial Accounting Tools for Business Decision
Making 7th Edition Weygandt Solutions Manual
https://testbankbell.com/product/managerial-accounting-tools-for-
business-decision-making-7th-edition-weygandt-solutions-manual/

4. – 1 –
Management Accounting Information for
Decision-Making and Strategy Execution
Atkinson 6th Edition Solutions Manual

Full download chapter at: https://testbankbell.com/product/management-accounting-
information-for-decision-making-and-strategy-execution-atkinson-6th-edition-
solutions-manual/
Chapter 1
How Management
Accounting
Information Supports
Decision Making



QUESTIONS

1-1 Management accounting is a discipline that designs planning and performance
measurement systems, using financial and nonfinancial information, to help an
organization develop and implement its strategy. The information must be
relevant and helpful, and customized to serve multiple purposes, such as making
decisions, allocating resources, and monitoring, evaluating, and rewarding
performance. Information for the “plan” and “do” steps of the PDCA cycle
includes prospective data on costs, profits, efficiency, and quality associated with
alternative ways to produce or provide goods or services. Information for the
“check” and “act” steps includes assessments of how well the organization is
achieving its objectives. Common information requirements include measures of
cost, quality, profitability, and timeliness.

1-2 A company’s operators, managers, and executives need information for their
operational control and improvement activities, as well as on the performance of
their individual processes, products, services, and customers. This information is
important to direct managers’ attention to areas where improvement is needed, to
provide feedback on activities, and to monitor and evaluate the performance of
operators, departments, divisions, and business units and their managers. This
information should be created and produced based on the internal need for
operational and strategic information.

5. Atkinson, Solutions Manual t/a Management Accounting, 6E
– 2 –

Shareholders and external suppliers of capital are not involved in managing the
business or establishing and validating the company’s strategy. Therefore, they
do not need the timely and disaggregate information generated for internal
managerial uses. External capital suppliers will receive less timely (typically
quarterly for shareholders, monthly for creditors) and more aggregate
information. Also the form and accounting procedures used to prepare these
external reports are constrained by regulation—such as by the country’s standard
setting authorities and governmental regulatory agencies. This information may
also have to be audited by independent accountants, whereas the data for internal
uses do not have to be subjected to external auditing review.

Another constraint on information supplied externally is the risk of competitors
seeing and acting upon a company’s disclosed information. Therefore, while
internal information should be highly relevant about the success of the company’s
strategy, such information disclosed externally could harm the company.

1-3 Operators need direct measures on variables they can influence and control.
These generally are physical measures of outputs produced and input resources
used to produce the outputs (including productivity measures such as percentage
of good units produced). In addition, operators should be seeing measures of the
quality of their output (defects, scrap, and rework) and the time required to
produce the output. In this way, they can become problem solvers and attempt to
improve quality, productivity, and cycle times of their tasks and activities.
Financial measures are a summary of the effectiveness and efficiency (or lack
thereof) of operators’ actions, but by themselves do not direct attention to the
drivers of improved financial performance or the root causes of poor financial
performance. Operators need leading measures of performance, and financial
measures tend to be lagging measures of performance.

Middle managers, while generally seeing more financial information than
operators, will also need to see summary measures about outputs produced (first-
pass yields, productivity), quality (scrap, rework, defect rates) and cycle times if
they are going to motivate employees for continuous improvement of yields,
quality and production process times. The middle managers will also want to see
operating summaries of the performance of their operations from their customers’
perspectives (including internal customers), such as measures of on-time
delivery, quoted and actual lead times for delivery, returns due to defects or
dissatisfaction, and customer satisfaction. They may also want periodic
summaries about their employees’ attitude, skills, number of suggestions made,
absenteeism, turnover, etc.

6. Chapter 1: How Management Accounting: Information Supports Decision Making
– 3 –
Even senior executives can benefit from seeing nonfinancial measures. Measures
such as market share, customer satisfaction, retention and acquisition of
customers, on-time delivery performance, employee morale, and summaries of
the quality, yield, productivity, safety, and timeliness of key business processes
can provide valuable information to senior executives about the success of their
strategic initiatives and the efficiency of internal operations.

1-4 Financial measures are inadequate for guiding and evaluating organizations’
trajectories through today’s competitive environments. Financial measures are
lagging indicators that could fail to capture much of the value that has been
created or destroyed by managers’ actions in the most recent accounting period.
The financial measures tell some, but not all, of the story about past actions and
they fail to provide adequate guidance for the actions that have created or
destroyed future financial value.

The information-age environment for both manufacturing and service
organizations requires new capabilities for competitive success. The ability of a
company to mobilize and exploit its intangible or invisible assets has become far
more decisive than investing and managing physical, tangible assets. Intangible
assets enable an organization to:

• develop customer relationships that retain the loyalty of existing customers
and enable new customer segments and market areas to be served
effectively and efficiently;
• introduce innovative products and services desired by targeted customer
segments;
• produce customized high-quality products and services at low cost and
with short lead times;
• mobilize employee skills and motivation for continuous improvements in
process capabilities, product and service quality, and response times; and
• deploy information technology, data bases, and systems

Managers who are placed under pressure to deliver consistent and excellent short-
term financial performance may make trade-offs that limit the search for
investments in these growth opportunities. Even worse, the pressure for short-
term financial performance can cause companies to reduce spending on new
product development, process improvements, human resource development,
information technology, databases and systems, and customer and market
development. In the short run, the financial accounting model reports these
spending cutbacks as increases in reported income, even when the reductions
have cannibalized the company’s stock of assets and its capabilities for creating

7. Atkinson, Solutions Manual t/a Management Accounting, 6E
– 4 –
future economic value. Alternatively, the company could maximize short-term
financial results by exploiting customers through high prices or lower service. In
the short-run, these actions enhance reported profitability, but the lack of
customer loyalty and customer satisfaction will leave the company highly
vulnerable to competitive inroads.

1-5 Innovations in management accounting practice have been driven by the
information needs of new strategies as companies became more complex,
introduced new technologies, and encountered new competitors.

• When controlling and reducing costs were important, innovations in costing
systems occurred. For example, by the middle of the 19th century, railroad
managers had developed complex costing systems to compute the costs of
carrying different types of freight along multiple routes. Later in the century,
Andrew Carnegie developed detailed systems to track the cost of materials
and labor in his steel mills. Carnegie used this information to determine
where he could reduce costs and which mills to close. Based on his ability to
control and reduce costs, Carnegie was able to lower prices to obtain a
competitive advantage.

• When organizations gained advantage from scale and diversification,
innovative executives developed new management control systems to
monitor and manage their complex enterprises. For example, in the early
20th century, DuPont and General Motors expanded the focus of
management accounting to management planning and control in order to
determine resource allocations and assess performance of multiple lines of
business. Assessment measures included return on investment and various
disaggregations of return on investment.

• When competitive advantage shifted to how well a company deployed and
managed its intangible assets—customer relationships, process quality,
innovation, and, especially, employees—new systems for cost and
performance management emerged. For example, in the 1970s, American
and European companies faced intense competition from Japanese
manufacturers. Management accounting systems advanced to add such
nonfinancial measures as quality, service, innovation, drivers of customer
satisfaction, and employee performance.

Furthermore, many companies formerly produced a fairly narrow product
line. The companies produced standard products in high volumes so that
product distortions did not arise from variation in batch sizes, customization,
and special features. Today, most companies produce a much greater variety

8. Chapter 1: How Management Accounting: Information Supports Decision Making
– 5 –
of products and services, and sell and distribute these to more customers and
markets. As a result, they need better cost systems to accurately assign
indirect and support costs required to design and produce a product, deliver a
service, and meet individual customers’ demands.

• Though not covered in the chapter, commentary on service organizations is
provided here: For many service organizations, the regulated environment did
not require accurate knowledge of the cost of individual services or customer
segments. Therefore these companies’ cost systems focused on cost control
and responsibility accounting, and had only very crude estimates of cost and
profitability by service, line of business, or market segment. In a much more
competitive, deregulated environment, service companies now have to know
the cost of their outputs and customers, and to understand the underlying cost
drivers of their business. In addition to better cost and profit information,
service companies have to concentrate on customer service and satisfaction,
so they now need information on the quality and timeliness of their services
to customers. Measures such as customer loyalty and repeat purchase
frequency become critical.

• Finally, organizations today derive competitive advantage from their
intangible assets: innovative products and services, high quality and
responsive processes, skilled and motivated employees, excellent technology
and information systems, and reputation and image among targeted customer
groups. None of these “assets” is well measured by traditional accounting
systems. Consequently, management accounting systems in such
organizations have advanced to include measures to help coordinate value
creation from the organization’s intangible assets.

1-6 Given a selected strategy, the organization needs management accounting
information to help implement the strategy, allocate resources for the strategy,
communicate the strategy, and link employees and operational processes to
achieve the strategy. As the strategy gets executed, management accounting
information provides feedback about where it is working and where it is not, and
guides actions to improve the performance from the strategy.

1-7 The plan step of the PDCA cycle defines the organization’s purpose, selects the
focus and scope of its strategy, and determines actions to achieve the
organization’s objectives.

The do step involves implementing a chosen course of action.

9. Atkinson, Solutions Manual t/a Management Accounting, 6E
– 6 –
The check step includes two components: measuring and monitoring ongoing
performance and taking short-term actions based on the measured performance.

In the act step, managers take actions to lower costs, change resource
allocations, improve the quality, cycle time, and flexibility of processes, modify
the product mix, change customer relationships, and redesign and introduce
new products. They reward (and occasionally punish) employees based on
performance. As these new actions get implemented, the management team will
eventually return to the planning step to assess whether its previous plan is still
valid and worth continuing, or whether it has become time to adapt the plan or
perhaps introduce a new strategic plan. This launches the enterprise on another
trip around its PDCA cycle.

1-8 Individuals react to measurements. They focus on the variables and behavior
being measured and spend less attention on those not measured. In designing
feedback mechanisms, measurements and goals, management accountants and
the management team must understand and anticipate the reactions of individuals
to feedback information, measurements, and goals. When the measurements are
not only used for information, planning, and decision-making but also for control,
evaluation, and reward, employees and managers may take unexpected and
undesirable actions to influence their score on the performance measure.

As management accounting systems change in order to introduce or redesign cost
and performance measurement systems, people familiar with the previous
systems may resist. People who have acquired expertise in the old system may
fear that their experience and expertise will not be transferable to the new system.
People may also have concerns that decisions and actions based on information
the old system produced, may no longer seem valid given information produced
by a new management accounting system. Thus, people may feel threatened by a
new management accounting system and react against the change.

EXERCISES

1-9 These questions are designed to generate discussion about the broad scope of
contemporary management accounting information, cross-functional interaction
in designing management accounting information systems, and the range of
needed skills and knowledge in today’s business environment.

“Accounting” conveys a notion of recording and reporting for stewardship, or
accountability for use of assets or incurrence of expenses. Accurate, timely, and
relevant information about the economics and performance of organizations is
crucial to organizational success or good stewardship over entrusted assets.

10. Chapter 1: How Management Accounting: Information Supports Decision Making
– 7 –
Management accounting information is one of the primary informational sources
for decision making, improvement, and control in organizations. Effective
management accounting systems can create considerable value to organizations
by providing timely and accurate information about the activities required for
their success. Traditionally, management accounting information that helped
support decision making and efficient use of resources was primarily financial.
In recent times, management accounting information has expanded to encompass
operational or physical (nonfinancial) information, such as quality and process
times, as well as more subjective measurements, such as customer satisfaction,
employee capabilities, and new product performance.

To develop effective management accounting information systems, the system
designers must understand the different decision and feedback information needs
of the organization’s operators/employees, middle managers, and senior
executives. The different needs include operational control, product and customer
costing, management control, and strategy implementation and control. In
addition to technical financial skills and ability to communicate well with people
in other functional areas, a person handling the described responsibilities needs
an understanding of the organization’s operations and processes, the
organization’s strategy and competitive environment (including customers and
noncustomers), and the behavioral implications of performance measurements.
In response to the challenging and continually changing environment facing
organizations all over the world, management accounting systems must continue
to undergo changes to enhance organizational performance. Thus, the
management accountant, for example, as part of the management team, needs
adaptability and the ability to manage both the technical and behavioral aspects
of change.

1-10 The plan step of the PDCA cycle defines the organization’s purpose and selects
the focus and scope of its strategy. Many organizations start the planning stage
by reaffirming or updating their mission statement. The enterprise’s planners then
accumulate information about the organization’s external environment (political,
economic, social, technological, environmental, and legal), its industry situation,
and its internal strengths and weaknesses, relative to competitors. Executives use
this information to decide on a course of action to achieve the organization’s
objectives.

Critical management accounting information in the plan step includes cost,
revenue, and profit projections. This information relies on an accurate
understanding of how costs change as various plans are implemented. The
financial consequences of a strategy are often translated into a budget.

11. Atkinson, Solutions Manual t/a Management Accounting, 6E
– 8 –
Organizations also need to plan for the development of entirely new products
and services. Management accounting information is used in conjunction with
designing new products, monitoring the efficiency of the product development
process, and assessing the total life-cycle cost consequences from using and
disposing of products. End-of-cycle salvage and reclamation costs can be
enormous, and information about these future costs for any project are now
considered part of any new product development process.

The do step involves implementing a chosen course of action. In this step,
management accounting financial and nonfinancial information helps
employees to make decisions; operate and improve processes; market, sell, and
deliver products and services to customers; and respond to customer requests.

The check step includes two components: measuring and monitoring ongoing
performance and taking short-term actions based on the measured performance.
Management accounting information in this step includes costs of products and
product lines, costs of serving customers, customer profitability, and business
unit financial and nonfinancial performance. Nonfinancial information reports
on the critical drivers of long-term financial performance: customers, processes,
innovation, employees, systems, and culture. The particular nonfinancial
measures most useful for an organization will vary based on its industry and
strategy, but generally will include measures of customer loyalty, process
quality, and employee capabilities and motivation.

In the act step, managers use management accounting information acquired in
some or all of the previous steps to take actions to lower costs, change resource
allocations, improve the quality, cycle time, and flexibility of processes, modify
the product mix, change customer relationships, and redesign and introduce
new products. They reward (and occasionally punish) employees based on
management accounting performance information. As these new actions get
implemented, the management team will eventually return to the planning step
to assess whether its previous plan is still valid and worth continuing, or
whether it has become time to adapt the plan or perhaps introduce a new
strategic plan. This launches the enterprise on another trip around its PDCA
cycle.

1-11 Obviously, there is no single “correct” answer to this question, but the instructor
should be able to generate an interesting discussion with the class to brainstorm
on the financial and nonfinancial measures used by managers at the different
levels of a fast food organization. The answers below are meant to be suggestive
but are certainly not definitive, complete, or comprehensive. The goal should be
to engage the students in recognizing the different types of information—

12. Chapter 1: How Management Accounting: Information Supports Decision Making
– 9 –
financial and non-financial, daily and monthly, disaggregate and aggregate—that
managers at different levels of the organization will find helpful in performing
their jobs.

(a) The manager of the local fast food outlet will want information on the
quality of the food being served, the length of time customers typically
must wait before being served, materials and food scrapped, number of
customers served per hour, average revenue per customer served, stockouts
of ingredients, errors in serving customers, employee absenteeism and
tardiness, and daily revenues and operating expenses. Most of these
measures should be available daily to detect quickly any deterioration in
performance.

(b) The regional manager will want to see operating summaries, perhaps
weekly, of all the outlets in his or her region. These summaries will include
number of customers served, average revenue per customer and mix of
products ordered. The manager will also be interested in weekly reports on
the profitability of each store—revenues less operating expenses and the
standard cost of materials sold. The regional manager will probably have
inspectors visiting the outlets monthly to report on the cleanliness, quality
of food served, and response time of service. Periodically, surveys will be
distributed randomly to customers asking for their opinion on the food and
service.

(c) The Vice President of Operations will want summary statistics, probably
monthly, on the productivity and efficiency of the retail outlets. These
statistics could include revenues per employee, an operating expense ratio
(the ratio of operating expenses to revenues), and summary reports of
quality, cleanliness, and customer response times.

The Vice President of Marketing will want monthly summaries of all
customer surveys, the number of customers visiting each establishment,
the mix of products being ordered, and the average revenue per customer
transaction. If available, statistics on market share in the relevant industry
segment would be desirable.

The President will likely want much of the information being received by
the Vice Presidents of Operations and Marketing. In addition, he or she
may want weekly summaries of financial performance. Monthly or
quarterly the President will wish to see financial measures, such as total
profitability and return on investment, with, perhaps, the ability to measure
profitability and ROI on a regional or even local basis.

13. Atkinson, Solutions Manual t/a Management Accounting, 6E
– 10 –

1-12 As in the previous question, there is no single “correct” answer. The instructor
should try to generate an interesting discussion with the class to brainstorm on
the measures used, both financial and non-financial, by the different managers in
the hospital. The answers below are meant to be suggestive but are certainly not
definitive, complete, or comprehensive. The goal should be to engage the
students in recognizing the different types of information—financial and non-
financial, daily and monthly, disaggregate and aggregate—that managers at
different levels of the hospital will find helpful in performing their jobs.

(a) (1) The manager of a patient unit will want to track the number of
patients each day in the unit, and their predicted demands for meals,
housekeeping, medication, and other nursing services that day,
based on their treatments required, and whether they need to be fed
or assisted in basic toilet functions. In this way, the manager can
adjust the supply of nurses and other personnel, and the mix of skills
required in these personnel, to anticipated patient demands. The
manager may want indicators of quality problems—incorrect
medications provided, inappropriate meals delivered, and excessive
delays in responding to patients’ needs and requests—so that the
root causes of these problems can be identified and efforts made to
eliminate these causes. Most of this information will be provided
daily, and will be non-financial. Perhaps a daily report of total
personnel expenses used each day would be helpful to signal the
importance of continually adjusting the mix of personnel required to
the expected demand. For example, it would be inefficient to have
highly-paid registered nurses changing sheets, a task that could be
done equally well by much lower paid orderlies. But low paid or
inexperienced personnel should not be performing patient-care
functions that require the skill levels of experienced registered
nurses.

(2) On a weekly basis, the manager of the radiology department would
monitor the consumption of supplies—such as X-ray films—and the
utilization of expensive equipment, such as CAT scanners and
Magnetic Resonance Imaging (MRI) machines. The manager would
also monitor the staffing of the department to ensure that radiology
technicians and other skilled personnel were available to perform
scheduled procedures, as well as emergency (unexpected)
procedures. The manager should monitor any excess supply of
personnel. Quality measures would include the number and
percentage of procedures that had to be redone, stockouts of critical

14. Chapter 1: How Management Accounting: Information Supports Decision Making
– 11 –
supplies, and the quality of images created (perhaps the manager
could measure the complaints of the radiologists who had to
examine and interpret the images). Process times—time required to
perform each procedure—would be tracked, and delay time—the
time between when the patient showed up for a procedure and the
time when the procedure was actually initiated would provide an
indicator of customer service. Weekly (or monthly) the manager
would want financial summaries of the cost of supplies used and of
the department’s personnel expenses, normalized by the quantity
and mix of services provided. Supplies and personnel expenses
would be among the principal controllable items by the department
manager. Weekly summaries of rework and delays would also be
useful indicators of trends in departmental operating performance.
Depending on the job description, the manager may be responsible
for process times of staff conducting radiological examinations,
CAT scans, or MRI procedures.

(b) The manager of the nursing service would likely get daily summaries of
the staffing at each of the patient units, and the number of patients in each
unit. She might question any department that appears overstaffed or
understaffed, allowing the departmental manager (see answer to (a)(1)
above) to explain deviations by the mix of specific patient demands in that
unit that day. Weekly and monthly summaries of number, mix, and total
cost of personnel by each nursing unit, again normalized by patient-days
(or, better, a measure of weighted patient demands for nursing service)
would provide a summary indication of the ability of each unit manager to
adjust staffing levels to actual demands. Weekly and monthly summaries
of absenteeism or tardiness in each patient unit may help identify where
employee morale and commitment to the hospital are above and below
normal levels. Weekly and monthly summaries of supplies used at each
patient unit will provide control as to whether the departmental managers
are monitoring the consumption of these supplies at their units.

The manager might establish a procedure in which discharged patients are
asked to evaluate the quality of the service they received during their stay.
This would enable the manager to compare the quality of the service
provided (as perceived by the customer—in this case the patient) by each
of the units under her control. A similar survey might be done with the
house staff and attending physicians to get their perception about the
quality of the professional service being delivered by patient unit
personnel. Monthly summaries of these customer surveys could indicate
where improvement might be needed and where a departmental manager

15. Atkinson, Solutions Manual t/a Management Accounting, 6E
– 12 –
has succeeded in creating highly satisfied patients and physicians. The
practices being used by this manager can then be disseminated to the other
departmental managers.

The manager will also want a weekly and monthly report on the staffing
levels at the specialty units, normalized by the number of procedures or the
number of patient hours delivered in each unit. Physical counts (number of
procedures or patient hours per employee) will provide a measure of
whether these units are over-staffed or under-staffed, and personnel cost
per procedure or per patient hour will provide an indicator of whether the
skill mix of personnel is being appropriately adjusted. A similar report on
supplies used at each unit will supply information about consumption of
expensive materials and supplies.

(c) The chief executive officer of the hospital will want to see aggregate
operating statistics such as occupancy rates, personnel expenses per patient
day, number of full-time-equivalent personnel per patient day, and trends
in admissions and length-of-stay. Financial measures will be important—
operating revenues and expenses, accounts receivable (or average
collection period), and utilization of expensive resources—such as
specialized equipment and intensive care units. Financial data are probably
useful on a monthly basis, but key operating statistics like occupancy rates,
admissions backlogs, and average length-of-stay could be provided daily.
Monthly, the CEO could attempt to compare her own hospital’s admissions
and occupancy rates with that of other hospitals in the region, to see how
her market share is holding up.

Aggregate measures of satisfaction—from attending physicians as well as
patients—would be helpful in spotting whether performance is improving
or deteriorating.

1-13 Quality reflects how well the product conforms to promised performance. The
following examples are intended to be illustrative rather than comprehensive.

Item Elements of Quality
Television set Number of warranty claims, cost of warranty repairs,
customer satisfaction surveys, evaluation by
independent testing laboratory

University course Student evaluation scores, number of complaints,
student performance on common examinations

16. Chapter 1: How Management Accounting: Information Supports Decision Making
– 13 –
Meal in an exclusive
restaurant
Number of complaints, customer satisfaction surveys,
percentage of customers retained, restaurant reviews, tips
as an average percent of meal cost

Carry-out meal from
a restaurant
Number of complaints, customer satisfaction surveys,
percentage of customers retained

Container of milk Number of customer complaints, percentage of customers
retained, customer satisfaction surveys, purity analysis

Visit to the doctor Patient recovery rates, number of visits to have same
ailment treated, number of patient complaints

Trip on an airplane Customer satisfaction surveys, percentage of customers
retained, number of complaints, evaluation by travelers’
association

Pair of jeans Customer satisfaction surveys, percentage of customers
retained, number of complaints, durability of jeans

Novel Number of books sold, number of sales to purchasers
of author’s past novels, book reviews

University text Number of typographical errors, number of conceptual
errors, durability

PROBLEMS

1-14 One principal advantage of separating the financial reporting from the
management accounting department is that employees who are dedicated to their
particular tasks develop expertise in these tasks. The financial reporting
accountants can concentrate on the financial accounting and tax standards that
must be used to stay in compliance with the country’s accounting and tax
regulations. They can also serve as liaisons with the external auditors. The
financial reporting department can be responsible for the company’s basic
transaction and general ledger systems, ensuring that these systems reliably
capture data and have adequate internal controls.

The management accounting department can work closely with the functional
areas (for example, manufacturing, marketing, and engineering) that use
management accounting information. This will ensure that the reports are timely
and relevant for these internal users. If users wish to use specific accounting
conventions (interest on capital employed, asset valuation and depreciation using
current, not historical values), the management accountants can incorporate these
conventions in their reports. Also, weekly and monthly operating summaries for
internal information and performance measurement may not have to abide by
financial accounting requirements (for example, on inventory valuation

17. Atkinson, Solutions Manual t/a Management Accounting, 6E
– 14 –
procedures). The management accountants can include nonfinancial operating
information in the reports they prepare for employees and managers, and they
can become familiar with how to access information from all the organization’s
information systems and databases, not just the general ledger. Also, some of the
information might be judgmental, subjective, and based on rough estimates. This
information might be accurate enough for certain internal uses, but not reliable
enough for external reporting and external auditing requirements.

The disadvantage of separate accounting departments is that the information
prepared for internal use may not be immediately compatible with external
reporting requirements. Therefore, an additional and perhaps costly and time-
consuming reconciliation process may be required to translate from statements
prepared for internal use into statements suitable for external reporting. Also by
having separate departments, more total accounting and finance personnel may
be required since unused capacity in one department (or function) cannot be
easily or quickly mobilized to perform duties for the other department.

1-15 (a) The controller is attempting to respond to the needs of internal users (managers
of operating activities and marketing managers) to create information that is
most relevant to these users’ needs. The company president or marketing
manager may want to ensure that current prices cover not just the historical costs
of providing resource capacity but what the costs would be today based on
today’s investment costs. In addition, the president or marketing manager may
have wanted to see whether today’s prices cover not only today’s capital
acquisition cost but also provide an adequate return on the capital invested in the
equipment. The modifications of using replacement cost depreciation and
interest on invested capital require the controller to deviate from the generally
accepted accounting principles used for external financial statements. This
situation illustrates how a management accountant treats an internal customer as
the primary customer of the management accounting reports and therefore
customizes the internal information to the expressed preferences of this internal
customer.

(b) Management accountants should treat as their primary customers the
organization’s managers and their information and decision needs. These
needs may not always be consistent with GAAP. With modern computer
systems, the cost of reconciling from managerial information to GAAP
information should be relatively small. A benefit-cost analysis should
generally favor producing the information that will be most useful to the
managers, and leave for the financial reporting group the task of translating
and reconciling from the managerial information to the financial reporting
information.

18. Chapter 1: How Management Accounting: Information Supports Decision Making
– 15 –

1-16 Financial information provides a summary of the costs of resources used and outputs
produced in a process. Thus it is a valuable complement to direct (physical)
measures of the quality, cycle time, and throughput of a process. Consider a process
that has several inputs (materials, energy, machine time, and labor). Workers can
attempt to improve the process so that less of any given input is used to produce the
same output. But without knowing the relative cost of the various inputs, they have
little idea about which input would be most useful for gaining productivity
improvements. They could be devoting all of their time and effort to reducing the
labor content of the process, when labor may represent less than 5 percent of costs,
whereas material or machine-time inputs may represent 40–50% of process costs,
with no attention made to improve the utilization (productivity) of materials and
equipment. Without some type of financial model, employees have little idea about
the relative value of various inputs and outputs of a process, and consequently have
no guidance for priorities on where productivity improvement can have the
biggest impact.

As another point, it is often not possible to simultaneously reduce defects, speed up
the process and lower the cost of the process. For example, one could attempt to speed
up a production process, but this could lead to lower quality and higher maintenance
costs. Financial information helps to guide trade-offs among quality, responsiveness
to customers, output, and cost. For example, by having financial information, front-
line employees are in a better position to consider small, local investments that could
improve quality, responsiveness, and output. Financial information also helps
employees set priorities about where cost reduction and quality improvement would
be most beneficial. Some managers have estimated a price for nonconforming
production, so that defective outputs have higher costs associated with them. Such
information provides high visibility to the cost of nonconformance, and can be
extremely helpful in guiding workers’ energy and attention to devising methods to
reduce the incidence of nonconforming outputs. Lacking financial information,
employees may focus on improving relatively minor aspects of operating processes
that will not have much bottom-line impact for the organization.

19. Atkinson, Solutions Manual t/a Management Accounting, 6E
– 16 –
CASES

Some of the mini-cases in the textbook have been drawn from Harvard Business School
teaching cases. It may seem daunting to ask students in an introductory management
accounting class to be able to “solve” cases written for the experienced MBA students
attending top graduate business schools. The point, however, is not to solve the case (even
top MBA students rarely agree on a solution to most cases). The goal is to motivate and
stimulate students to think about the broad applicability of management accounting
information in many different settings. As such, they should provide good illustrations of
the applications for management accounting information and concepts discussed in the
textbook. We have provided the names and numbers of the cases so that instructors can, at
their option, order the cases (call 1 –800–545–7685 or access
http://hbsp.harvard.edu/romeo) and get a richer background for the actual context.

1-17 (a) An employee desiring to serve customers efficiently and effectively would be
interested in the time it takes to perform specified tasks and the quality of the
work performed. If standard times exist for routine jobs that Super Printing
performs, the employee can compare actual and standard times to determine
potential areas of improvement. Information on the actual time to perform jobs
can be reported per job or per day. Information on time and resources needed
to perform nonroutine jobs can be collected as they occur, to provide input to
future pricing and staffing decisions. Assessment of the quality of the work
performed should include feedback on whether each customer’s instructions
were met, and whether the output was high quality. This feedback can be
obtained through formal or informal feedback each time a customer picks up
a job, or through formal written feedback, such as comment cards.
Information on the frequency and reasons for rework or customer
dissatisfaction with the output should help the employee in continuous
improvement efforts.

(b) Julie, the retail outlet (store) manager, will want to monitor overall outlet
profitability. This starts with subtracting all operating expenses and
purchasing costs from store revenues, but this is much too aggregate to be
very useful. The manager will want information on operational control
(quality, timeliness, and efficiency), business line and customer costs, and
financial and nonfinancial performance measurements at the store level.
For example, the manager will want day-to-day operating statistics on the
efficiency and productivity of the various machines (copies per hour);
machine availability and downtime; product defects, rework, customer
returns, and defective merchandise; and response times to customer
requests. She will want accurate information about business line cost and
profitability (black-and-white copying, color copying, facsimile services,

20. Chapter 1: How Management Accounting: Information Supports Decision Making
– 17 –
document preparation, computer services, and office supplies), and
profitability by major customer type (the business school’s MBA and
executive programs, faculty research, school administration, and other
institutional accounts). The manager can use such information in making
pricing decisions for services and customers, including volume discounts
or surcharges for orders with special requirements and services. The
information about the most profitable business lines and customer
segments will help direct marketing efforts and spending on equipment,
space, and inventory to their most profitable uses. To monitor sales trends,
the store manager could collect information about sales by hour of day,
day of week, and month of year to guide decisions about which hours the
store should be open, and also to staff the store appropriately for
predictable fluctuating demands. Possible nonfinancial strategic measures
for the outlet include market share and satisfaction for targeted customers;
time, quality, and cost of internal processes; new products and services to
offer, and employee skills and motivation.

(c) The president of Super Printing would look at profitability, perhaps
monthly, for every outlet (store) in the chain. The president would want
operating statistics that would enable him or her to compare the
profitability and operating performance of each business line across stores.
This internal benchmarking information suggests opportunities for
improvement that can be shared across stores. Competitive information
could include the market share of Super Printing relative to their
competitors. Competitive pricing information on key products and services
would also be valued. The president should also have established
information mechanisms by which consumer complaints (and satisfaction)
are directed to his or her attention.

1-18 Case based on “Romeo Engine Plant” Harvard Business School Case #9-194-
032; for a description of the “old production environment,” see “Peoria Engine
Plant” Case #9-193-082.

(a) In the old environment, workers did what they were told to do. These
directions included standards on the quantity and mix of inputs to use, the
expected yield from inputs used to outputs produced, and the operating
procedures to follow. In many of these types of environments, the workers
were not even supplied with measures of their inputs used and outputs
produced, but they would be chastised by their supervisors should yields
and productivity fall below standard, or if defects and scrap exceeded
budgeted levels. Therefore, the information needs of workers were
minimal—just what to produce and what amount and type of inputs to use.

21. Atkinson, Solutions Manual t/a Management Accounting, 6E
– 18 –

(b) In the new environment, workers need information after each batch of
productive work on the amount of defects, scrap, and downtime, and ratios
of output produced to inputs consumed. Any defect or unexpected scrap
will be analyzed immediately to determine the cause, so that the cause can
be fixed as soon as possible. Consistent sources of downtime or defects
will be identified through histograms and Pareto diagrams so that
employees’ problem-solving energies can be directed and focused on the
root causes that are leading to the highest percentage of problems. Special
computer programs may be written to reveal the bottleneck resource to the
workers so that they can concentrate on fixing any persistent problems with
this bottleneck resource and finding ways to expand its productive
capacity. In this way, productive capacity of the equipment and processes
can be continually increased without additional capital investment.
Information on yields and productivity will be supplied and compared, via
trend analysis, to recent experience. If continuous improvement is not
visible on the trend lines, the employees may take, as a team task, the job
of brainstorming and making suggestions to find new ways to improve
yields and productivity. In the old environment, workers were told exactly
what to do and were rarely given information or feedback about their
performance. The new environment, in contrast, tasks workers with
generating the ideas and solutions leading to continual reductions in
defects, downtime, and scrap, and associated increases in productivity—
the ratio of good items produced to inputs consumed.

1-19 Case drawn from an episode reported in “Analog Devices: The Half-Life
System” Harvard Business School Case #9-190-061.

This production manager has expressed very clearly how he uses a mix of financial
and nonfinancial information for his task. He disdains cost variance reports because
he wants to focus on continuous improvement of performance. The cost variance
reports evaluate performance against preset standards that he does not consider
relevant for this continuous improvement objective. Also the cost variances are, at
best, after the fact; they are the results, not the drivers, of the actions he is taking. The
manager wants to focus on improving the drivers of those results.

Interestingly, he does want to see one set of financial measures on a daily basis: orders
booked and sales (billings). The ratio of these two financial measures, commonly
referred to as the book-to-billings ratio, is a common measure in the semiconductor
industry. When greater than one, the ratio indicates an increase in future business
activity. When the ratio is less than one, business activity will contract in the near
future. So the production manager is getting a snapshot each day about whether

22. Chapter 1: How Management Accounting: Information Supports Decision Making
– 19 –
activity in his department will be increasing or decreasing in the near future. The other
business level measure he looks at daily is on-time-delivery (OTD), a critical
customer-based measure. Deteriorating OTD performance could be caused by delays
in production. So the production manager is checking on whether business unit
performance is improving or deteriorating, and can calibrate this performance against
operating statistics in his own department.

Thus, this production manager’s choices are informative in answering the
question of how the management accountant should determine an appropriate
blend of financial and nonfinancial measures for operating people. The
production manager focuses on leading indicators of future activity, drivers of
cost and performance, and a measure of customer satisfaction.

Specifically, the production manager is supplied two financial measures that
enable him to calculate a leading indicator of future business activity in his
department, and a nonfinancial measure, on-time delivery, that provides an ex
post indicator of how his department’s performance (on quality, first-pass yields,
and cycle time) may have influenced a key business unit measure of customer
satisfaction. For feedback on his department’s performance, the manager looks
weekly at quality indicators and yields. This is where he feels that traditional cost
variance information is least useful to him. He wants to concentrate on the drivers
of cost and performance—defects, yields, and scrap—figuring that if these
improve the costs will eventually follow.

It is interesting that monthly he wants to look at his departmental spending. He can
control spending on discretionary items like travel and maintenance, and wants
feedback, but only monthly, on his department’s spending performance. Also, if
improved quality and yields are being realized, then he should eventually be able to
reduce staffing in his department, and this reduction will show up in lower levels of
departmental expenses. Thus, he views cost reduction as a long-term goal, wants
periodic but not daily or weekly feedback on expenses, and, in the short run
concentrates on a few key drivers—quality and yield—of long-term performance.

1-20 For government and nonprofit agencies, the financial information provides little
useful information, except that the agency did or did not overspend its budgeted or
authorized amount. An agency would not be considered to have had a terrific year
because it stayed within $10 of its budget, or spent 10% less than its budget. For
government and nonprofit agencies, success is not measured in financial terms.
Success should be measured in the outcomes achieved. This requires the agency to
have a clear definition of its mission and its targeted customer base. With such a
mission and a targeted set of constituencies, it can then formulate objectives and
measures to motivate and focus employees towards achieving organizational

23. Atkinson, Solutions Manual t/a Management Accounting, 6E
– 20 –
objectives. Ex post, the agency can measure the outcomes from its activities to see
whether it has delivered on its mission and objectives.

A comprehensive performance measurement system for a government or nonprofit
agency can include such financial measures as operating expenses as a targeted
percentage of total funds raised or disbursed. For nonprofits, the financial perspective
could also include measurement of funds raised relative to targeted amounts, and
increases in contributions per donor.

The performance measurement system can also include measures of interest to the
specific beneficiaries of the agency or the donors who provide funds for the agency.
Consider a group like the Nature Conservancy or the Sierra Club. From the perspective
of donors to these organizations (the customers), performance on objectives can be
measured, for example, by acres preserved and species protected. United Way
organizations may measure improvements in the local community served by the
number of agencies supported by United Way. One would need to think about
objectives and measures for both the providers of funds to the organization (taxpayers
or donors) and the recipients of the services provided by the organization.

The performance measurement system can also include measures to monitor the
business processes required to meet the objectives of donors (or taxpayers) and
beneficiaries. Such objectives could include high quality delivery of services,
speedy and zero defect responses to donors and beneficiaries, innovative services
for recipients, and recognition of donors and volunteers.

Finally, the performance measurement system can include measures on learning,
growth, and innovation. Relevant objectives include improving the skills and
motivation of employees, and improving access to information about donors,
beneficiaries, and volunteers.

24. Another Random Document on
Scribd Without Any Related Topics

25. laivaa, ja kaikki muukin onnistui heiltä siihen määrin hyvin, etteivät
itse Syrakuusalaisetkaan enää luulleet pelastuvansa sodassa, kun ei
heille tullut mitään apua Peloponneesoksestakaan, jonka tähden he
jo keskenänsä ja Niikiaankin kanssa tuumivat sopimuksista; sillä hän
oli nyt Lamakoksen kaaduttua yksin päällikkönä. Tästä kumminkaan
ei tullut mitään, kuten tavallista on neuvottomien ihmisten laita,
koska he olivat entistä enemmän eristettyjä muista; mutta paljon
kulkupuheita oli sekä hänelle lausuttu että levitetty kaupungissa. Sillä
vallitsevista onnettomuuksista oli syntynyt keskinäistä epäluuloa. He
panivat viralta pois päälliköt, joiden johtaessa tämä oli kohdannut
heitä, ikäänkuin nämät kovan kohtalonsa tahi kavaluutensa kautta
olisivat aiheuttaneet tämän onnettomuuden, ja uusiksi päälliköiksi
valitsivat he Herakleideen, Eukleen ja Telliaan.
Tällä välin oli Lakedaimonilainen Gylippos laivoineen Korintoksesta
saapunut Leukaan edustalle aikeissa pikemmiten rientää avuksi
Sikeliaan. Kun heille tuli pelottavia sanomia, valehdellen yhtä ja
samaa, että muka Syrakuusalaiset olivat tykkänään saarretut, eikä
Gylippos enää toivonut millään muotoa voivansa auttaa Sikeliaa, niin
hän itse, haluten pelastaa ainakin Italian kaupungilleen, ja
Korintolainen Pyteen kahdella Lakoonialaisella ja kahdella
Korintolaisella laivalla mitä kiiruimmin purjehtivat yli Joonian meren
Tarantoon. Korintolaiset lupasivat myöhemmin purjehtia,
miehitettyänsä omien kymmenen laivansa lisäksi kaksi Leukaadilaista
ja kolme Amprakiootilaista laivaa. Tarantosta lähetti Gylippos ensin
Turioihin sanan, muistuttaakseen isänsä kansalaisoikeudesta. Mutta
kun hän ei voinut taivuttaa heitä, lähti hän purjehtimaan pitkin
Italian rannikkoa. Terinaiolaisessa lahdessa kohtasi häntä myrsky,
joka täällä usein pohjaisesta kovasti raivoaa, ja hän ajautui merelle,
josta hänet kova rajuilma uudestaan heitti Tarantoon. Täällä hän
vedätti myrskyn kärsimät laivansa maalle ja korjautti ne. Kuultuaan

26. hänen tulostaan, Niikias ei huolinut siitä laivojen vähälukuisuuden
takia, enemmän kuin Tuurioilaisetkaan, ja piti niitä varustettuina
enemmän ryöstöretkiä varten, eikä niitä ensinkään pitänyt silmällä.
Samaan aikaan sinä kesänä hyökkäsivät Lakedaimonilaiset
liittolaisineen myöskin Argokseen ja hävittivät suuren osan heidän
maatansa. Ateenalaiset riensivät 30 laivalla Argolaisten avuksi. Täten
he selvimmin purkivat Lakedaimonilaisten kanssa tehdyt sopimukset.
Sillä ennen he kyllä olivat tehneet ryöstöretkiä Pyloksesta ja
ylt'ympäri muihin osiin Peloponneesosta. Mutta kun he Argolaisten ja
Mantinealaisten liittolaisina astuivat maihin Lakoonikassa, ja kun
Argolaiset kehottivat heitä ainakin yhden kerran hyökkäämään
Lakoonikaan ase kädessä ja vähän heidän kanssansa hävittämään
tätä maata, ennenkuin poistuivat sieltä, niin nämät olivat
kieltäytyneet. Mutta nyt he, Pytodooroksen, Laispodioksen ja
Deemaraatoksen arkontina ollessa, astuttuansa maihin Limeerassa,
Epidauroksessa ja Prasiassa ja moniaissa muissa kohdin, hävittivät
aluetta ja antoivat täten Lakedaimonilaisille mitä pätevimmän syyn
varustautumaan Ateenalaisia vastaan. Kun Ateenalaiset laivoineen,
kuten myöskin Lakedaimonilaiset, olivat vetäytyneet pois Argoksesta,
niin Argolaiset hyökkäsivät Flisiaan, hävittivät sen aluetta ja
surmasivat osan asukkaista, jonka tehtyään he palasivat kotia.

27. SEITSEMÄS KIRJA.
Saatuaan laivansa kuntoon purjehtivat Gylippos ja Pyteen Tarantosta
Epitsefyralaiseen Lokroihin, ja saatuansa varman tiedon, ettei
Syrakuusai ollut tykkänään saarrettu, vaan että oli mahdollista
Epipolain kautta sotaväellä päästä sinne, neuvottelivat he,
uskaltaisivatko he suorastaan purjehtia sinne pitkin Sikelian itäistä
rantaa, vaiko oikealta puolelta Sikeliaa ensin purjehtia Himeraan, ja
sieltä sotajoukkoineen ja muun sotajoukon kanssa, joka heihin
yhtyisi, maitse kulkea Syrakuusaihin. He päättivät purjehtia
Himeraan, varsinkin koska Reegioniin eivät vielä olleet saapuneet
nuo neljä Attikalaista laivaa, jotka Niikias vihdoin, kuultuansa heidän
jo olevan Lokroissa, oli lähettänyt. Ehdittyänsä ennen näitä vartijoita
purjehtia läpi salmen, pysähtyivät he Reegionissa ja Messeeneessä ja
saapuivat Himeraan. Siellä ollessaan saivat he Himeralaisia
seuraamaan heitä sotaan ja hankkimaan aseita niille merimiehistään,
joilta puuttui aseita; sillä he olivat Himerassa vetäneet laivansa
maalle. Selinuntilaisiakin kehoittivat he koko sotajoukollansa
yhtymään heihin määräpaikalla. Pienen sotajoukon lupasivat lähettää
myöskin Geloolaiset ja muutamat Sikelialaiset, jotka nyt olivat paljoa
taipuisammat liittymään heihin, koska äskettäin oli kuollut
Arkoonidees, joka hallitsi osan täkäläisiä Sikelialaisia eikä suinkaan
ollut voimaton ystävä Ateenalaisille, ja koska Gylippos oli saapunut

28. Lakedaimonista nähtävästi ryhtyäksensä suurella tarmolla sotaan.
Gylippos lähti nyt Syrakuusaihin, ottaen mukaansa noin 700 omista
soutajistaan ja asestetuista merimiehistään, 1,000 raskas- ja
kevytaseista Himeralaista yhteensä ja 100 ratsumiestä sekä
Selinuntilaisia kevytaseisia ynnä ratsumiehiä ja pienen määrän
Geloolaisia ratsumiehiä, yhteensä 1,000 Sikelialaista.
Korintolaiset riensivät mahdollisimman nopeasti laivoineen
Leukaasta apuun ja Gongylos, yksi Korintolaisten päälliköistä, joka
yhdellä laivalla viimeisenä oli lähtenyt liikkeelle, saapui
ensimmäisenä Syrakuusaihin, vähää ennen Gylipposta. Hän tapasi
Syrakuusalaiset juuri kansankokouksessa keskustelemassa
aikomuksesta päättää sota sovinnon kautta, josta hän esti heitä
kuitenkin rohkaisten heitä ilmoittamalla, että toisiakin laivoja oli
tulossa Lakedaimonilaisten lähettämän Kleandrideen pojan
Gylippoksen johdolla. Tästä rohkaistuina lähtivät Syrakuusalaiset heti
koko sotajoukollaan yhtyäkseen Gylippokseen, koska he kuulivat
hänen jo olevan lähellä. Valloitettuansa matkalla Sikelialaisten Geta
nimisen linnan, saapui Gylippos taisteluvalmiina Epipolaihin.
Noustuansa Eyryeelon kautta ylängölle samaa tietä, kuin
Ateenalaiset ennen häntä, hyökkäsi hän Syrakuusalaisten kanssa
Ateenalaisten muuria vastaan. Hän saapui sopivaan aikaan, jolloin
Ateenalaiset jo olivat rakentaneet seitsemän tahi kahdeksan
stadionin pituisen kaksinkertaisen muurin suureen satamaan saakka
paitsi pientä osaa, jota he juuri rakensivat. Toisella puolella
ympyrämuuria Trookilokseen päin toisen meren rannalle olivat he jo
kuljettaneet kiviä suuremmaksi osaksi, ja muuri oli paikoittain
puolivalmis, osaksi jätettiin se silleen jo valmiina. Näin uhkaavaan
vaaraan oli Syrakuusai joutunut.

29. Kun Gylippos ja Syrakuusalaiset noin äkkiarvaamatta hyökkäsivät
heidän kimppuunsa, pelästyivät Ateenalaiset aluksi, mutta asettuivat
kuitenkin taistelukuntoon. Lähestyessään pysähtyi Gylippos aseiden
suojassa ja lähetti airuen ilmoittamaan, että hän oli valmis sovintoon,
jos he viiden päivän kuluessa tavaroineen lähtisivät Sikeliasta. Mutta
Ateenalaiset halveksivat tarjouksen ja lähettivät airuen vastauksetta
luotaan. Tämän jälkeen asettuivat sotajoukot taisteluun. Koska
Gylippos näki, että Syrakuusalaiset olivat levottomia ja vaikeat
saamaan järjestykseen, niin vei hän sotajoukkonsa avarampaan
paikkaan. Mutta Niikias ei vienyt Ateenalaisia taisteluun, vaan piti
heitä linnoituksensa läheisyydessä. Kun Gylippos huomasi, etteivät
Ateenalaiset ryhtyneet hyökkäykseen, niin hän vei sotajoukkonsa
Temenitis nimiselle kukkulalle ja leiriytyi sinne yöksi. Seuraavana
päivänä asetti hän suurimman osan sotajoukostaan pitkin
Ateenalaisten muuria, jotta nämät eivät voisi muualla rientää apuun,
lähetti osan väestään vallottamaan Labdalon linnoitusta, joka heiltä
onnistuikin, sillä sitä ei voinut nähdä Ateenalaisten leiristä, ja
surmautti kaikki täällä vangitut. Syrakuusalaiset ottivat samana
päivänä Ateenalaisen kolmisoutulaivan, joka oli ankkurissa
satamassa.
Tämän jälkeen rakensivat Syrakuusalaiset ja heidän liittolaisensa
alkaen kaupungista poikkimuuria vastaan yksinkertaisen muurin
Epipolain yli, jotta Ateenalaiset eivät voisi heitä saartaa, jos eivät he
voisi estää näiden rakennustointa. Ateenalaiset olivat vetäytyneet
ylöspäin, koska jo olivat saaneet muurinsa rannikolla valmiiksi.
Ateenalaisten muurissa oli kuitenkin heikko paikka, ja tätä paikkaa
vastaan antoi Gylippos sotajoukkonsa yöllä tehdä hyökkäyksen.
Mutta kun Ateenalaiset, jotka sattuivat viettämään yönsä
ulkopuolella muuria, huomasivat tämän, asettuivat he vastarintaan,
jolloin Gylippos kiireesti vei väkensä takaisin. Ateenalaiset rakensivat

30. nyt tämän paikan muuristaan korkeammaksi ja asettuivat itse sinne
vartioimaan, mutta asettivat liittolaisensa muuanne pitkin muuria
valvomaan kunkin osaansa.
Niikias piti nyt Pleemyrion nimisen paikan linnoittamisen
välttämättömänä. Tämä on vastapäätä kaupunkia suureen satamaan
ulottuva niemi, joka tekee salmen suun kapeaksi. Jos se
linnoitettaisiin, tulisi Niikiaasta elintarpeiden tuonti mukavammaksi,
ja he sitäpaitsi tämän kautta lyhempää tietä voisivat kiitää
Syrakuusalaisten satamaan, eivätkä, kuten nyt, sataman perukasta
tarvitsisi hyökätä esiin, jos vihollisten laivasto lähtisi liikkeelle. Niikias
käänsi jo huomionsa enemmän merisotaan, koska hän, Gylippoksen
saavuttua, huomasi maasodasta heille olevan vähemmän toiveita.
Vietyänsä Pleemyrioniin sotaväkensä ja laivat, rakennutti hän sinne
kolme linnoitusta, joihin hän vietti enimmät sotatarpeet ja sekä
suuret laivat että nopeasti purjehtivat alukset. Tästä johtui
miehistölle ensin suurimmat vaivat, sillä siellä oli veden puute eikä
sitä löytynyt lähiseuduissa, ja kun merimiehet lähtivät halkoja
noutamaan, surmasivat heidät Syrakuusalaiset ratsumiehet, jotka
pitivät seudun hallussaan. Sillä kolmas osa Syrakuusalaisista
ratsumiehistä oli asetettu Olympieionin linnaan Pleemyrionissa
seisovien Ateenalaisten takia, jotteivät nämät voisi lähteä
ryöstöretkelle. Niikias sai myöskin tiedon, että Korintolaisten toisetkin
laivat olivat tulossa, ja lähetti sentähden niitä pitämään silmällä 20
laivaa, joita hän käski väijymään Lokroita, Reegionia ja Sikelian
rannikoita.
Gylippos jatkoi yhä Epipolain yli vievän muurin rakentamista,
käyttäen hyväkseen niitä kiviä, joita Ateenalaiset olivat tuottaneet
itseänsä varten, ja asetti samalla Syrakuusalaiset ja liittolaiset joka
päivä linnoituksen eteen sotajärjestykseen, ja Ateenalaiset tekivät

31. samaten. Ja kun Gylippoksesta oli aika sopiva, ryhtyi hän
hyökkäykseen. Jouduttuansa käsikähmään, taistelivat he muurien
välissä, jossa ei ollut mitään apua Syrakuusalaisten ratsumiehistä.
Kun Syrakuusalaiset liittolaisineen olivat joutuneet tappiolle, ja he
sovinnon suojassa olivat korjanneet kaatuneensa, sekä Ateenalaiset
pystyttäneet voitonmerkin, kutsui Gylippos sotajoukkonsa kokoon ja
sanoi, ettei syy tappioon ollut heidän, vaan hänen, koskei
ratsumiehistä eikä keihäänheittäjistä ollut mitään apua taistelussa,
kun hän oli asettanut heidät liian kauas muurien väliin, mutta että
hän tekisi uuden hyökkäyksen. Hän kehotti heitä luottamaan siihen,
ettei varustuksensa ollut vihollisten huonompia, eikä ollut
puhettakaan siitä, etteivät he Peloponneesolaisina ja Doorilaisina olisi
Joonialaisten, saarelaisten ja kaikenlaisten koko maailmasta
yhteenhaalituiden ihmisten veroisia urhoollisuudessa. Tämän jälkeen
hän uudestaan vei sotaväkensä hyökkäykseen, kun aika hänestä oli
sopiva.
Koska Niikias ja Ateenalaiset arvelivat, etteivät he, jos eivät
viholliset olisikaan alottaneet taistelua, voineet olla huolimatta
Syrakuusalaisten muurin jatkamisesta, hyökkäsivät hekin näitä
vastaan. Sillä vihollisten linnoitus oli jo miltei jatkunut Ateenalaisten
muurin kohdalle ja jos se tosiaankin ehtisi ulottua tämän ohitse, olisi
Ateenalaisille yhdentekevä, voittaisivatko he taistelussa, vaiko eivät
ensinkään ryhtyisi taisteluun. Gylippos asetti nyt raskasaseiset
ulommas muurista, kuin viime kerralla, ja ratsumiehet sekä
keihäänheittäjät Ateenalaisten kylkeen avonaiselle kentälle, missä
molempien muurityöt päättyivät. Kun ratsumiehet hyökkäsivät
Ateenalaisten heitä vastaan seisovaa vasenta siipeä vastaan, niin he
ajoivat tämän pakosalle. Tämän kautta voittivat Syrakuusalaiset
heidän muun sotajoukkonsakin ja ajoivat sen hajaantuneena
linnotukseen. Seuraavana yönä ennättivät Syrakuusalaiset rakentaa

32. muurinsa Ateenalaisten muuria ulommas, niin että tykkänään
riistettiin viimemainituilta tilaisuus, joskin pääsisivät voitolle, enää
estää heitä toimistaan ja heidän saartamisestansa.
Tämän jälkeen purjehtivat Korintolaisten, Amprakialaisten ja
Leukaalaisten viimeisetkin 12 laivaa Korintolaisen Erasinideen
johdolla salaa Ateenalaisilta vartiolaivoilta satamaan. Näiden
miehistö auttoi Syrakuusalaisia rakentamaan viistomuurin valmiiksi.
Gylippos matkusti Sikelian muihin kaupunkeihin, kootakseen meri- ja
maaväkeä ja myöskin samalla saadaksensa puolelleen niitä
kaupunkeja, jotka joko eivät siihen olleet halukkaita, tahi jotka eivät
ensinkään ottaneet osaa sotaan. Syrakuusalaiset ja Korintolaiset
lähettivät toisia sanansaattajia niinikään Lakedaimoniin ja
Korintokseen, jotta lisää sotaväkeä lähetettäisiin joko kuormalaivoilla
tahi muilla aluksilla tahi jollain muulla tavalla, koska Ateenalaisetkin
olivat pyytäneet apua. Syrakuusalaisetkin miehittivät laivaston ja
panivat toimeen harjotuksia koettaakseen hekin sotia merellä, ja he
toimivat muutenkin suurella innolla.
Huomattuansa tämän ja nähden vihollisten voiman päivä päivältä
kasvavan, mutta oman neuvottomuutensa lisääntyvän, lähetti
Niikias, kuten hänellä oli tapana jokaisessa tärkeässä tapauksessa,
varsinkin nyt sanansaattajia Ateenaan, arvellen asemansa olevan
vallan vaarallisen, jos eivät mitä kiiruimmin joko lähettäisi hakemaan
heitä kotia tahi lähettäisi toisia lukuisia sotajoukkoja, mutta että he
muuten olisivat hukassa. Koska hän pelkäsi, että lähettiläät joko
puhetaidon puutteesta tahi muistin pettäessä tahi halusta puhua
rahvaan mieliksi eivät ilmoittaisi asian oikeaa laitaa, lähetti hän heitä
myöten kirjeen, jotta Ateenalaiset, siten paraiten saatuansa tiedon
hänen ajatuksistaan, neuvottelisivat asiasta. Näin lähtivät matkalle
kirjeen viejät, joiden sitäpaitsi tuli suullisesti esittää asia. Niikias piti

33. sillä välin tarkkaa valvontaa leirissään, antautumatta mihinkään
vältettäviin vaaroihin.
Lopulla tätä kesää teki Ateenalaisten päällikkö Euetioon Perdikkaan
ja lukuisan Trakialais-sotajoukon kanssa sotaretken Amfipolista
vastaan, voimatta kuitenkaan valloittaa kaupunkia, mutta hän
johdatti trieerinsä Strymooniin ja piiritti kaupunkia joen puolelta,
tehden ryntäyksensä Himeraionista. Tähän loppui tämä kesä.
Seuraavana talvena saapuivat Niikiaan Ateenaan lähettämät
sanansaattajat, ilmottivat, mitä heidän oli käsketty sanoa suullisesti,
vastasivat kysymyksiin ja antoivat kirjeen, jonka kaupungin kirjuri
luki Ateenalaisille. Se kuului täten:
"Entisistä tapahtumista olette te, Ateenalaiset, saaneet tiedon
monesta muusta kirjeestäni. Mutta nyt on aika ilmottaa teille, missä
asemassa me olemme, jotta te voisitte neuvotella siitä. Useassa
tappelussa voitettuamme Syrakuusalaiset, joita vastaan olemme
lähetetyt, ja rakennettuamme muurit, joiden suojassa nyt olemme,
saapui tänne Lakedaimonilaisten päällikkö Gylippos, mukanaan
sotajoukko Peloponneesoksesta ja moniaista Sikelialaisista
kaupungeista. Ensimmäisessä taistelussa voitimme me hänet, mutta
seuraavana päivinä pakotti hän meitä lukuisilla ratsumiehillä ja
keihäänheittäjillä pakenemaan muurien suojaan. Lakattuamme
vihollisten paljouden tähden Syrakuusan piirittämisestä, pysymme
me nyt toimettomina. Emmekä me voisikaan käyttää koko
sotaväkeämme, koska muurien valvominen vaatii osan
raskasaseisista. Viholliset ovat sitäpaitsi rakentaneet meidän
muurimme sivulle yksinkertaisen muurin, joten ei ole mahdollista
saartaa heitä, jos ei suuri sotajoukko saavu valloittamaan heidän
muuriansa. On niin hullusti käynyt, että me, jotka pidimme itseämme

34. muitten piirittäjinä, nyt mieluummin maan puolelta olemme muitten
piirittämät. Sillä ratsumiesten paljouden takia emme uskalla mennä
kauas maalle."
"He ovat lähettäneet sanansaattajia Peloponneesokseen
pyytämään uutta sotaväkeä, ja Gylippos käypi Sikelian kaupungeissa,
voittaakseen puolelleen toisia, jotka tähän saakka ovat olleet
puolueettomia, ja vaatien toisilta, jos mahdollista, lisää maaväkeä ja
laivoja. Sillä he aikovat kuulemani mukaan sekä maitse että
laivoillaan meritse tehdä yrityksen meidän muuriamme vastaan."
"Älköönkä kukaan teistä olko ihmeissään, että he meritsekin
tekevät hyökkäyksiä. Sillä meidän laivastomme oli, kuten hyvin
tietävät vihollisetkin, alussa erinomaisessa kunnossa, sekä laivojen
kuivuuteen että miehistön terveyteen nähden; mutta nyt vuotavat
laivat, koska ne niin kauan ovat olleet vedessä, ja miehistö nääntyy.
Sillä laivoja ei ole voitu hinata maalle kuivumaan, koska viholliset
ovat ainakin yhtä lukuisat, ja miltei lukuisammat, kuin me, ja
hyökkäys aina on odotettavissa. He selvästi valmistautuvat
hyökkäykseen, joka onkin heidän vallassaan. Heillä on tilaisuus
kuivattaa laivojaan, koskei heidän ole tarvis varoa itseään muilta."
"Me hädin tuskin voisimme sitä tehdä, jos meillä olisikin ylen
paljon laivoja, eivätkä, kuten nyt, kaikki olisi käytettävät vartioimaan.
Sillä jos me vähänkään laiminlöisimme valvomisen, niin me emme
saisi elintarpeita, joita me nytkin suurella vaivalla tuotamme heidän
kaupunkinsa ohitse. Miehistö taasen meiltä on vähentynyt ja yhä
vähenee päivä päivältä; sillä kun meriväki lähtee halonhakuun,
ryöstöretkelle tahi pitkämatkaiseen vedentuontiin, surmaavat heidät
vihollisten ratsumiehet. Orjat pakenevat siitä lähtien, kuin emme ole
vihollisia lukuisammat. Muukalaiset taasen, jotka pakosta ovat

35. ruvenneet meriväkeen, palaavat ensi tilaisuudessa
kotikaupunkeihinsa, jota vastoin ne, jotka ensin suuresta palkasta
ovat pestatut palvelukseemme, ja jotka ovat arvelleet kokoavansa
rahaa eikä suinkaan tarvitsevansa sotia, poistuvat, kun näkevät
arvaamatta vihollisten laivaston tahi muun varustuksen uhkaavan,
osaksi muka hakeaksensa karanneita orjiaan, toiset miten vaan
voivat, sillä Sikeliahan on avara. Niitäkin löytyy, jotka ostavat
Hykkarilaisia orjia ja taivuttavat laivapäälliköitä ottamaan näitä
heidän asemastansa merimiehiksi, joten kuri laivoissa tykkänään
häviää."
"Kirjeessäni teille en tarvitse mainita, koska te sen hyvin tiedätte,
että meriväen kukoistus on lyhyt, ja harvat ovat ne merimiehet, jotka
taitavat laivan nopeasti purjehtiessa pitää soutajat tasalla. Vaikeinta
kaikesta tästä on, että minä päällikkönä en voi estää noita paheita,
sillä vaikea on teidän mieltänne tyydyttää, enkä käsitä, mistä voisin
saada lisää väkeä laivoihimme, johonka vihollisella kaikkialta on
tilaisuutta, vaan että täytyy sekä toimittaa hetken tarpeita että
korvata tappiot niillä voimilla, joilla tänne saavuimme. Sillä
Naksoksesta ja Katanasta, meidän nykyisistä
liittolaiskaupungeistamme, ei meillä ole mitään apua. Jos vielä
yksikään niistä liittyy vihollisiin, niin että meitä elättävä Italian maa,
huomaten kurjan tilamme ja ettette riennä avuksemme, yhtyy
heihin, niin voivat he taistelematta tyyneesti lopettaa sodan, koska
me olemme heidän piirittäminänsä."
"Voisinhan minä kirjoittaa teille jotakin tätä hupaisempaa, mutta
en hyödyllisempää, jos haluatte saada varman tiedon täkäläisistä
oloista, ennenkuin siitä päätätte. Ja koska tunnen teidän luonteenne,
että kyllä haluatte kuulla hauskinta, mutta myöhemmin nostatte

36. syytteen, jos ei kaikki käy mielenne mukaan, pidän varmempana
ilmottaa teille asian oikean laidan".
"Voitte olla täysin vakuutetut siitä, että sekä päälliköt että sotilaat
kunnollisesti ovat pyrkineet toimittamaan sitä, mitä varten heidät
lähetettiin. Mutta kun koko Sikelia yhtyy meitä vastaan ja
Peloponneesoksesta on odotettavissa toinen sotajoukko, niin
päättäkää itse, onko meidän täkäläinen sotavoimamme kykenevä
vastarintaan nykyisissä oloissa. Joko on lähetettävä noutamaan
meitä kotia tahi lähetettävä toinen ainakin yhtä suuri sekä meri- että
maaväki ja paljon rahaa. Mutta lähettäkää minun asemastani toinen
päällikkö, koska minä en munuaistautini tähden voi jäädä tänne.
Tämän suosion katson minä teiltä ansainneeni, koska terveenä
ollessani olen teitä paljon hyödyttänyt. Mutta mitä vain
päättänettekään, niin toimikaa heti viivytyksittä jo keväällä, koska
viholliset vähän ajan kuluessa Sikeliasta hankkivat itselleen apua ja
koska Peloponneesoksesta lähetettävä apu, joskin myöhemmin,
kuitenkin varmasti, teiltä salassa kuten ennenkin, jos ette ole
varuillanne, ja ennen teitä ehtii saapua".
Tämmöinen oli Niikiaan kirjeen sisältö. Kun Ateenalaiset olivat sen
kuulleet, eivät he kyllä vapauttaneet Niikiasta päällikkyydestä, vaan
määräsivät hänen päällikkötoverikseen siellä olevista miehistä
Menandroksen ja Eytydeemoksen, siksi kuin toiset heidän
valitsemansa päälliköt saapuisivat, jotta hänen ei sairaana ollessaan
yksin tarvitsisi kantaa rasituksen taakkaa. He päättivät niinikään
lähettää toisen laivaston ja maaväen, sekä kirjaan pantuja
Ateenalaisia että liittolaisia. Tovereiksi hänelle valitsivat he
Alkisteneen pojan Deemosteneen ja Tukleen pojan Eyrymedoonin.
Viimemainitun lähettivät he heti talvipäivänseisauksen aikana
Sikeliaan kymmenellä laivalla, mukanaan 120 hopeatalenttia, jonka

37. ohessa hänen tuli ilmottaa apujoukon olevan matkalla, ja että heistä
kyllä pidettäisiin huolta.
Jäätyänsä toistaiseksi kotia, varusti Deemostenees kaikki, että
keväällä voisi lähteä purjehtimaan, lähettäen sanan liittolaisille
sotaväen hankkimisesta, mutta rahaa, laivoja ja raskasaseisia hankki
hän kotimaasta. Ateenalaiset lähettivät myöskin Peloponneesoksen
vesille 20 laivaa valvomaan, ettei kukaan purjehtisi Korintoksesta
eikä Peloponneesoksesta Sikeliaan. Sillä kun Korintolaiset kuulivat
sanansaattajilta, että asiat Sikeliassa olivat paremmalla kannalla,
rohkaistuivat he suuresti, arvellen edellisen laivan-lähetyksen
tapahtuneen sopivaan aikaan, ja varustautuivat lähettämään
kuormalaivoilla raskasaseisia Sikeliaan, ja niinikään päättivät
Lakedaimonilaiset lähettää miehiä Peloponneesoksen muista
kaupungeista. Korintolaiset miehittivät 25 laivaa, jotta nämät
meritappeluilla vetäisivät Naupaktoksessa olevan vartijalaivaston
huomion puoleensa, ja jotta Naupaktokseen majoitetut Ateenalaiset
täten vähemmän voisivat estää heidän kuormalaivojansa lähtemästä
purjehtimaan, kun heidän huomionsa oli käännetty heitä vastaan
purjehtiviin sotalaivoihin.
Kun Lakedaimonilaiset saivat tiedon Ateenalaisten
avunlähetyksestä Sikeliaan, valmistautuivat he myöskin
hyökkäykseen Attikaan, kuten jo ennen olivat päättäneet
Syrakuusalaisten ja Korintolaisten kehotuksesta, jotta Ateenalaiset
heidän hyökkäyksensä kautta estettäisiin tästä. Alkibiadees kehotti
heitä innokkaasti linnottamaan Dekeleian ja tarmolla käymään sotaa.
Enin Lakedaimonilaisia rohkaisi se seikka, että arvelivat
Ateenalaisten, kun niillä oli kaksi sotaa, sekä heitä että Sikelialaisia
vastaan, helpommin olevan voitettavissa, ja että heidän mielestänsä
Ateenalaiset olivat rikkoneet sopimukset. Sillä edellisessä sodassa

38. olivat he itse mielestänsä tehneet vääryyden sillä, että Teebalaiset
olivat rauhan kestäessä hyökänneet Plataiaan, vaikka oli sanottu
edellisissä sopimuksissa, ettei saanut aseilla käydä sen kimppuun,
joka suostuisi oikeuden-käyntiin, mutta että he eivät olleet
suostuneet, vaikka Ateenalaiset kutsuivat heitä oikeuteen. Ja he
pitivät luultavana, että heitä sen takia oli kohdannut Pyloksen
onnettomuus ja kaikki muut vastoinkäymiset. Mutta kun Ateenalaiset
30 laivallaan olivat hyökänneet hävittämään Epidauroksen ja Prasiain
seutuja sekä muitakin tienoita ja kun he Pyloksesta tekivät
ryöstöretkiä, ja koska he eivät suostuneet antamaan oikeuden
ratkaista erimielisyyksiä, jotka Lakedaimonilaisten ja heidän
välillänsä olivat syntyneet epäselvistä pykälistä sopimuksessa, vaikka
Lakedaimonilaiset heitä siihen olivat kehottaneet, niin katsoivat
Lakedaimonilaiset heidät syypääksi yhtäläiseen vääryyteen, kuin
heidän oma rikoksensa oli ollut, ja suostuivat sentähden sotaan.
Talven kuluessa lähettivät he hakemaan liittolaisilta rautaa ja
valmistivat itse muita linnotustarpeita. He hankkivat sekä itse että
pakottivat muitakin Peloponneesolaisia antamaan apujoukon,
lähettääksensä sen Sikeliaan. Tähän loppui tämä talvi ja 18 vuosi sitä
sotaa, jonka vaiheita Thukydides on kertonut.
Heti alussa tulevaa kevättä tekivät Lakedaimonilaiset liittolaisineen
hyökkäyksen Attikaan Lakedaimonilaisten kuninkaan, Arkidamoksen
pojan, Agiksen johdolla. Ensin hävittivät he tasankoa, sitten
linnottivat he Dekeleian, jakaen tämän toimen keskenään
kaupungittain. Dekeleia sijaitsee noin 120 stadionin päässä
Ateenasta eikä paljoa etäämpänä Boiootiasta. Sille paikalle kenttää,
jossa paraiten voi vahingottaa vihollisia, rakensivat he linnotuksen
näkyviin aina Ateenalaisten kaupunkiin saakka. Attikassa olevien
Peloponneesolaisten ja heidän liittolaistensa rakentaessa tätä linnaa,
lähetettiin Peloponneesoksesta kuormalaivoissa raskasaseisia, joista

39. Lakedaimonilaiset, Spartalaisen Ekkritoksen johdolla, lähettivät
yhteensä 600 raskasaseista, valitut etevimpien Heilootien ja
Neodamoodien keskuudesta, Boiootialaiset 300, joita johtivat
Boiootialaiset Ksenoon ja Nikoon sekä Tespialainen Heegeesandros.
Nämät purjehtivat ensimmäisinä Tainaronista Lakoonikassa ulos
aavalle merelle. Vähää heidän jälkeensä lähettivät Korintolaiset
Korintolaisen Aleksarkoksen johdolla 500 raskasaseista, osaksi omaa
väkeä, osaksi pestatuita Arkadialaisia. Korintolaisten seuraan
lähettivät myöskin Sikyoonilaiset 200 raskasaseista Sikyoonilaisen
Sargeun johdolla. Korintolaisten talven kestäessä miehitetyt 25 laivaa
makasivat vastapäätä Ateenalaisten Naupaktokseen ankkuroituja 20
laivaa, kunnes heidän kuormalaivansa lähtisivät liikkeelle
Peloponneesoksesta. Sillä nehän olivatkin miehitetyt alusta pitäen,
jotta Ateenalaiset vähemmän pitäisivät silmällä kuormalaivoja, vaan
kääntäisivät huomionsa sotalaivoihin.
Ateenalaiset puolestaan lähettivät heti alusta kevättä, kun ruvettiin
linnoittamaan Dekeleiaa, Apollodooroksen pojan, Karikleen, johdolla
30 laivaa purjehtimaan Peloponneesoksen vesille. Hänelle oli
käsketty, että hän, saavuttuansa Argokseen, kehoittaisi Argolaisia
raskasaseisia sopimuksen mukaan astumaan laivaan. Samalla
lähettivät he Deemosteneen Sikeliaan, kuten jo ennen olivat
päättäneet, 60 Ateenalaisella ja viidellä Kiolaisella laivalla, mukanaan
1,200 asevelvollista Ateenalaista raskasaseista ja niin monta
saarelaista, kuin kukin mahdollisesti kykeni lähettämään, sekä
alamaisilta liittolaisilta kaikki sotatarpeet, mitkä mistäkin olivat
saatavissa. Häntä oli käsketty ensin yhdessä Karikleen kanssa
tekemään hyökkäyksiä Lakooniaan. Deemostenees purjehti Aiginaan
vartoakseen siellä jälkeenjääneitä soturiaan, ja että Kariklees saisi
Argolaiset laivoihinsa.

40. Sikeliassa saapui samaan aikaan tätä kevättä Gylippos
Syrakuusaan mukanaan ne sotavoimat, joita hän mahdollisesti oli
voinut koota kustakin kaupungista. Hän kutsui Syrakuusalaiset koolle
ja kehotti heitä miehittämään mahdollisimman paljon laivoja ja
koettamaan ryhtyä laivataisteluun. Hän toivoi tästä koituvan vaaraa
vastaavan hyödyn sodan suhteen. Eikä vähemmän kehoittanut heitä
Hermokratees pitämään itseään Ateenalaisten veroisina
laivataidossa, lausuen, etteivät Ateenalaisetkaan olleet isiltään
perineet tuota meritaistelutaitoa enemmän, kuin se heillä ikuisesti oli
ollut; että he olivat olleet enemmän mannermaalaisia, kuin
Syrakuusalaiset, ja vasta Meedialaisten pakottamina oppineet
merimiehiksi, ja että uskaliaista Ateenalaisten kaltaisista miehistä
uskaliaat viholliset näyttäisivät pelottavimmilta. Samaten, kuin he,
sanoi hän, enemmän rohkeudellaan kuin voimallaan pelottavat
naapureitaan, samaten täytyy heitäkin vastustaa, lisäten, että
Syrakuusalaiset kyllä odottamattomalla rohkeudellaan,
hämmästyttäen Ateenalaisia tämmöisellä menettelyllään, ennemmin
kykenivät pitämään puoliaan heitä vastaan, kuin Ateenalaiset
sotataidollaan voivat vahingoittaa taitamattomia Syrakuusalaisia.
Sentähden kehoitti hän heitä viipymättä tekemään yrityksen
laivastollaan. Syrakuusalaiset innostuivat Gylippoksen, Hermokrateen
ja muittenkin kehoituksista laivatappeluun ja miehittivät laivansa.
Kun laivasto oli varustettu, vei Gylippos yöllä koko
maasotajoukkonsa ulos ja aikoi itse maitse hyökätä Pleemyrionilla
olevaa linnoitusta vastaan, ja samalla purjehti sopimuksen mukaan
Syrakuusalaisten 35 sotalaivaa suuresta satamasta, ja nuo 45
pienestä satamasta, jossa heidän laivanveistämönsä oli, purjehtivat
ympäri niemen, pyrkien yhtymään suuressa satamassa oleviin
laivoihin, hyökätäkseen yht'aikaa Pleemyrionia vastaan, jotta
Ateenalaisia hätyytettäisiin molemmin puolin. Mutta Ateenalaiset

41. miehittivät kiiruusti puolestaan 40 laivaa, joista he veivät 25 noita 35
Syrakuusalaista laivaa vastaan suuressa satamassa; toisilla kävivät
he noita laivanveistämöstä ympäripurjehtivia laivoja vastaan.
Yhteentörmäys tapahtui välittömästi suuren sataman suussa,
kumpaisetkin kauan pitäen puoliaan toisiaan vastaan, toiset pyrkien
pääsemään satamaan, toiset koettaen estää heitä tästä.
Sillä välin, kuin Ateenalaiset astuivat alas rannalle Pleemyrionista,
kiinnittäen huomionsa laivatappeluun, teki Gylippos aamun
valjetessa äkkinäisen hyökkäyksen linnoitusta vastaan, ja vallotti
ensin suurimman ja sitte kaksi pienempää bastionia, joista vartijat
pakenivat, nähtyään suurimman linnoituksen noin helposti
valloitetuksi. Miehet ensin valloitetusta linnoituksesta pääsivät
vaivoin leiriin, paeten mitkä laivoihin ja mitkä kuorma-alukseen. Sillä
kun Syrakuusalaiset pääsivät voitolle laivatappelussa suuressa
satamassa, lähettivät he yhden nopeakulkuisen laivan heitä ajamaan
takaa. Mutta kun Syrakuusalaiset olivat vallottaneet nuo kaksi
bastionia, joutuivat he vuorostaan tappiolle, ja siten pääsivät näistä
pakenevat miehet helpommin purjehtimaan heidän ohitsensa. Sillä
kun Syrakuusalaisten sataman suussa makaavat laivat olivat
voittaneet Ateenalaisten laivat, purjehtivat he ilman mitään
järjestystä, saattaen toisiaan sekasortoon, jonka kautta Ateenalaiset
pääsivät voitolle. Viimemainitut ajoivat pakosalle sekä nämät että ne
laivat, jotka heidät ensin olivat voittaneet satamassa. Ateenalaiset
upottivat 11 Syrakuusalaista laivaa ja surmasivat suurimman osan
niiden miehistöstä, paitsi kolmen laivan miehiä, jotka he ottivat
vangeiksi. Itse menettivät Ateenalaiset kolme laivaa. He vetivät
maalle Syrakuusalaisten laivanhylyt ja palasivat leiriinsä
pystytettyänsä voitonmerkin Pleemyrionin edustalla olevalle saarelle.

42. Näin kävi Syrakuusalaisten laivatappelussa, mutta heidän
haltuunsa jäivät Pleemyrionin linnoitukset, jonka johdosta he
pystyttivät kolme voitonmerkkiä. Toisen noista kahdesta viimeksi
vallotetusta linnoituksesta hävittivät he, mutta kaksi muuta korjasivat
he ja asettivat niihin vartioväen. Linnotuksien vallottamisessa kaatui
paljon väkeä tahi otettiin vangeiksi, ja paljon tavaraa joutui
vihollisten saaliiksi. Sillä koska Ateenalaiset käyttivät näitä linnotuksia
tavara-aittana, niin löytyi niissä paljon sekä kauppiaitten että
laivanpäälliköiden tavaroita ja viljaa. Siellä saivat viholliset 40 laivan
purjeet ja muita tarpeita sekä kolme maalle vedettyä sotalaivaa. Mitä
suurimman ja tärkeimmän tappion tuotti Ateenalaisten sotajoukolle
Pleemyrionin vallotus. Sillä nyt eivät laivaväylät enää olleet varmat
elintarpeiden tuomista varten, koska Syrakuusalaiset väijyivät näitä
laivoillaan, estääksensä niitä, niin että tuomiset tapahtuivat taistelun
avulla. Muutenkin levitti tämä vallottaminen sotureissa hämmästystä
ja mielen lannistumista.
Tämän jälkeen lähettivät Syrakuusalaiset 16 laivaa Syrakuusalaisen
Agatarkoksen johdolla matkalle. Yksi näistä lähti Peloponneesokseen
viemään lähettiläitä, joitten tuli selittää silloisen tilan olevan mitä
toivorikkaimman ja kiihoittaa sikäläiseen sotaan. Toiset 11
purjehtivat Italiaan, koska sanoma oli saatu, että laivoja, tuoden
tarvekaluja Ateenalaisille, oli tulossa. Tavattuansa mainitut laivat,
hävittivät he monta niistä ja polttivat Ateenalaisten Kaulooniatiksessa
säilytetyt puuvarastot. Sitten he lähtivät Lokroihin. Heidän siellä
oleskellessaan saapui sinne yksi Tespialaisia raskasaseisia kuljettava
Peloponneesolainen kuormalaiva. Otettuansa niitten miehet
laivoihinsa, purjehtivat Syrakuusalaiset kotiinsa. Näitä väijyivät
Ateenalaiset Megaran edustalla ja ottivatkin yhden niistä
miehistöineen, mutta muita he eivät saaneet kiinni, vaan ne
pakenivat Syrakuusaan.

43. Satamassa syntyi myöskin ottelu paaluista, joita Syrakuusalaiset
olivat pystyttäneet vanhojen laivasäiliöiden ympäri, jotta heidän
laivansa voisivat siellä olla ankkurissa, etteivätkä Ateenalaiset
hyökätessään kykenisi niitä vahingoittamaan. Ateenalaiset kuljettivat
säiliöitä vastaan 10,000 talenttia kantavan puisella tornilla ja
syrjävarusteilla varustetun laivan, josta he lähettivät miehiä veneissä
sitomaan paaluihin nuoria ja siten hinaamaan ne ylös tahi sukeltaen
sahaamaan ne poikki. Syrakuusalaiset heittivät heitä nuolilla
laivasäiliöistään ja toiset vastasivat kuormalaivasta. Lopulta
Ateenalaiset vetivät ylös useimmat paalut. Suurimman vaivan
tuottivat näkymättömät paalut, sillä paaluja löytyi, jotka eivät
ulottuneet yläpuolelle meren pintaa, joten oli vaarallista lähestyä
niitä, ettei, näkemättä niitä, johtanut laivaa niin, että se niitä vastaan
törmäsi ikäänkuin karille. Mutta myöskin niitä sahasivat maksua
vastaan pestatut sukeltajat poikki. Syrakuusalaiset pystyttivät
kuitenkin uusia paaluja. Myöskin montaa muuta keinoa käyttivät he
toisiansa vastaan, kuten luonnollista sotajoukkojen seisoessa
vastatusten lähellä toisiaan; he taistelivat ja ottelivat sekä tekivät
kaikenlaisia yrityksiä.
Syrakuusalaiset lähettivät sanansaattajia myöskin Korintolaisten,
Lakedaimonilaisten ja Amprakialaisten kaupunkeihin, ilmoittamaan
Pleemyrionin vallottamisesta ja laivatappelusta, ja että he oman
itsensä epäjärjestyksestä, eivätkä suinkaan vihollisten
voimallisuudesta, olivat joutuneet tappiolle, sekä muutenkin
selittämään, että he elivät hyvässä toiveessa, ja pyytämään, että
rientäisivät heidän avuksensa sekä laivoilla että maaväellä, koska
Ateenalaisilla oli odotettavissa uutta sotaväkeä, ja vakuuttamaan,
että sota olisi lopussa, jos he ennättäisivät ennen näitten saapumista
tuhota vihollisten nykyisen sotavoiman. Täten toimivat Sikeliassa
olevat sotajoukot.

44. Kun Deemostenees oli saanut kokoon sotajoukon, jolla hänen tuli
lähteä apuun Sikeliaan, lähti hän liikkeelle Aiginasta ja,
purjehdittuansa Peloponneesokseen, yhtyi hän Karikleeseen ja noihin
Ateenalaisten 30 laivaan. Otettuansa Argolaiset raskasaseiset
laivoihinsa, purjehtivat he Lakoonikaan. Ensin hävittivät he
Epidauros-Limeeran tienoita, sitten astuivat he maihin Lakoonikassa
vastapäätä Kyteeraa, jossa Apolloonin temppeli seisoo, hävittivät
osan maata ja linnoittivat kannaksentapaisen paikan, jotta
Lakedaimonilaisten Heilootit olisivat tilaisuudessa karata sinne, ja
jotta voisivat lähteä ryöstöretkille sieltä kuten Pyloksesta. Kun
Deemostenees oli auttanut vallottamaan tätä paikkaa, purjehti hän
Kerkyyran ympäri lähteäksensä mitä pikemmin Sikeliaan, otettuansa
sikäläisiä liittolaisia laivoihinsa. Mutta Kariklees jäi sinne, kunnes hän
oli linnoittanut paikan, jonka jälkeen hänkin, jätettyänsä sinne
vartijakunnan, 30 laivansa kanssa, kuten myöskin Argolaiset, palasi
kotia.
Samana kesänä tuli Ateenaan 1,300 Diakossukuun kuuluvaa
miekkaa kantavaa Trakialaista peltastia, joiden oli määrä
Deemosteneen kanssa purjehtia Sikeliaan. Mutta koska he tulivat
liian myöhään, päättivät Ateenalaiset lähettää heidät takaisin
Trakeeseen, mistä he olivat tulleetkin, sillä näkyi olevan kallista
käyttää heitä Dekeleian sodassa, kun heistä jokainen päivässä sai
drakman.
Kun koko vihollinen sotaväki ensin kesällä oli linnottanut
Dekeleian, ja kun sitten eri kaupungeista maahan lähetetyt
sotajoukot vuorottain vartioivat sitä, tuotti se Ateenalaisille suurta
haittaa ja vahingotti kaupungin oloja varsinkin ihmisten surmaamisen
ja tavarain häviön kautta. Sillä kun hyökkäykset ennen olivat
lyhytaikaisia, eivät ne estäneet väliajalla nauttimasta maan tuotteita.

45. Mutta kun nyt vihollinen lakkaamatta oleskeli maassa ja kun se joko
suuremmalla joukolla hyökkäsi heidän kimppuunsa tahi kun
vakinainen vartijaväki tarpeen tullessa kävi ryöstöretkillä pitkin
maata, ja koska Lakedaimonilaisten kuningas Agis poistumatta
sotatantereelta suurella tarmolla johti sotaa, vahingoittuivat
Ateenalaiset äärettömästi. Sillä he eivät saaneet nauttia mitään
maan hedelmistä ja enemmän, kuin 20,000 orjaa, karkasi, useimmat
näistä käsityöläisiä, niinkuin he myöskin hukkasivat kaikki lampaansa
ja juhtansa. Ja kun ratsumiehet joka päivä ratsastivat Dekeleiaan
tahi suojellaksensa maata, niin hevoset kovalla tiellä, ja kun niitä
yhtämittaa vaivattiin, joko tykkänään vioittuivat tahi ainakin
haavoittuivat.
Elintarpeiden tuonti Euboiasta, joka ennen nopeammin oli käynyt
Oroopoksesta maitse Dekeleian kautta, tuli paljoa kalliimmaksi, kun
se nyt kulki meritse Sunionin ympäri. Kaupungin täytyi ottaa kaikki
ulkoa ja oli enemmän linnana, kuin kaupunkina. Ateenalaiset
vartioivat vuorottain päivällä linnotuksilla, mutta yöllä olivat kaikki
paitsi ratsumiehet valvomassa joko aseita tahi muureja, ja näitä
vaivoja kärsivät he yhtämittaa kesät ja talvet. Enin heitä kuitenkin
rasitti se seikka, että heillä oli kaksi sotaa. Huolimatta tästä osoittivat
semmoista intoa, ettei olisi uskonut sitä, kuullen siitä puhuttavan,
ellei sitä olisi nähnyt. Sillä vaikka heitä Peloponneesolaiset piirittivät
linnoittamalla Dekeleiaa, he eivät kuitenkaan luopuneet Sikelian
sodasta, vaan siellä piirittivät kuitenkin Syrakuusaa, joka ei ollut
Ateenaa pienempi. Vasten Helleenien tuumia Ateenalaisten voimasta
ja uskaliaisuudesta, he kun sodan alussa arvelivat Ateenalaisten
kestävän mitkä vuoden, mitkä kaksi, mitkä kolmekin vuotta, mutta ei
kukaan enempää aikaa, jos Peloponneesolaiset hyökkäisivät heidän
maahansa, saapuivat he 17 vuodella ensimmäisen hyökkäyksen
jälkeen Sikeliaan, kun jo olivat sodan kaikenlaisien vaivojen