Management of Human Resources The Essentials Canadian 5th Edition Dessler Solutions Manual

Download the full version and explore a variety of test banks
or solution manuals at https://testbankfan.com
Management of Human Resources The Essentials
Canadian 5th Edition Dessler Solutions Manual
_____ Tap the link below to start your download _____
https://testbankfan.com/product/management-of-human-
resources-the-essentials-canadian-5th-edition-dessler-
solutions-manual/
Find test banks or solution manuals at testbankfan.com today!

We have selected some products that you may be interested in
Click the link to download now or visit testbankfan.com
for more options!.
Management of Human Resources The Essentials Canadian 5th
Edition Dessler Test Bank
https://testbankfan.com/product/management-of-human-resources-the-
essentials-canadian-5th-edition-dessler-test-bank/
Management of Human Resources The Essentials Canadian 4th
Edition Dessler Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/management-of-human-resources-the-
essentials-canadian-4th-edition-dessler-solutions-manual/
Management of Human Resources The Essentials Canadian 4th
Edition Dessler Test Bank
https://testbankfan.com/product/management-of-human-resources-the-
essentials-canadian-4th-edition-dessler-test-bank/
Advanced Financial Accounting 10th Edition Christensen
Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/advanced-financial-accounting-10th-
edition-christensen-solutions-manual/

Purchasing and Supply Chain Management 6th Edition Monczka
Test Bank
https://testbankfan.com/product/purchasing-and-supply-chain-
management-6th-edition-monczka-test-bank/
Strategic Communication in Business and the Professions
7th Edition OHair Test Bank
https://testbankfan.com/product/strategic-communication-in-business-
and-the-professions-7th-edition-ohair-test-bank/
CDN ED Small Business Management 5th Edition Longenecker
Test Bank
https://testbankfan.com/product/cdn-ed-small-business-management-5th-
edition-longenecker-test-bank/
Introduction to Educational Research 2nd Edition Mertler
Test Bank
https://testbankfan.com/product/introduction-to-educational-
research-2nd-edition-mertler-test-bank/
Research Design In Clinical Psychology 4th Edition Kazdin
Test Bank
https://testbankfan.com/product/research-design-in-clinical-
psychology-4th-edition-kazdin-test-bank/

Maternal and Child Nursing Care 6th Edition Perry Test
Bank
https://testbankfan.com/product/maternal-and-child-nursing-care-6th-
edition-perry-test-bank/

Chapter 7 – Performance Management 7-1
Copyright © 2019 Pearson Canada Inc.

CHAPTER 7 PERFORMANCE
MANAGEMENT

LEARNING OUTCOMES

EXPLAIN the five steps in the performance management process.
DESCRIBE five performance appraisal methods and the pros and cons of each.
DISCUSS the major problems inhibiting effective performance appraisals.
DISCUSS 360-degree appraisal from multiple sources.
DESCRIBE the three types of appraisal interviews.
DISCUSS the future of performance management.

CHAPTER SUMMARY

Performance management is the process encompassing all activities related to improving employee
performance, productivity, and effectiveness. In contrast, performance appraisal is a formal, relatively
infrequent process in which an employee’s performance is evaluated along a predetermined set of criteria
that is quantified via a formal performance score.5 Performance appraisals are used for a variety of
decisions such as training recommendations, merit based pay increases, promotion, or termination
decisions.
The five steps in the performance management process are: defining performance expectations;
providing on-going feedback and coaching; conducting performance appraisal and evaluation
discussions; determining performance rewards or consequences; and conducting development and
career opportunities discussions. Performance appraisal methods include: graphic rating scales,
alternation ranking, paired comparison, narrative forms, forced distribution, critical incidents,
behaviourally anchored rating scales (BARS), and management by objectives (MBO). Appraisal
problems include validity and reliability issues, unclear standards, halo and recency effects, distribution
errors (central tendency, strictness, or leniency), and appraisal and similar-to-me biases. Who should
be involved in the appraising? The options include the supervisor, the employee being appraised, peers,
committees and/or subordinates. The use of 360-degree feedback which gathers and consolidates
ratings from different sources (supervisor, self, peers, subordinates, and customers) has grown
rapidly. Formal appraisal discussions take one of three forms: satisfactory-promotable, satisfactory-
not promotable, or unsatisfactory-correctable. Action plans are developed accordingly. Appraisals can be
difficult task for managers; training can help to improve the quality of the performance appraisal
dialogue between manager and employee and increase satisfaction.

Chapter 7 – Performance Management 7-2
Copyright © 2019 Pearson Canada Inc.

LECTURE OUTLINE

I. THE STRATEGIC IMPORTANCE OF PERFORMANCE MANAGEMENT

Performance management is the process encompassing all activities related to improving employee
performance, productivity, and effectiveness (goal setting, pay for performance, training and
development, career management, and disciplinary action). Effective performance management can
fulfill three main purposes: align employee actions with the organization’s strategic goals, help to
change organizational culture, and provide input in to other HR systems, such as career development and
remuneration (compensation). In contrast, performance appraisal is a formal, relatively infrequent
process in which an employee’s performance is evaluated along a predetermined set of criteria that is
quantified via a formal performance score.5 Performance appraisals are used for a variety of decisions
such as training recommendations, merit based pay increases, promotion, or termination decisions.

II. THE PERFORMANCE MANAGEMENT PROCESS

The five steps in the process are: (Fig. 7.1 p. 153)
 defining performance expectations
and goals
 providing on-going feedback and coaching
 conducting performance appraisal and evaluation discussions
 determining performance rewards/consequences
 conducting development and career opportunities discussions.

III. STEP 1: DEFINING PERFORMANCE EXPECTATIONS

Defining performance expectations and goals is a critical step in employees’ understanding how their
work makes a contribution to achieving business results. Job performance consists of two dimensions;
task performance reflects direct contributions to job-related processes, whereas contextual
performance reflects indirect contributions by improving a range of supportive behaviours that go
beyond those specified for the job (e.g. helping, displaying positive attitude).

Performance expectations need to be legally defensible, clear and measurable, communicated to
employees and supported by the organization. Expectations cannot discriminate directly or indirectly
against anyone on protected grounds (gender, age, disability, and so on). In global companies
performance appraisal criteria may need to be modified to be consistent with cultural norms and values.

Teaching Tip: Use the Global HRM Discussion Box (p. 155) to provide a specific example of cultural
differences.

Teaching Tip: Ask students to draw on their past experience to come up with a quick list of other
contextual performance behaviours– behaviours that make the work go smoothly and make
working there more enjoyable.

IV. STEP 2: PROVIDING ONGOING COACHING AND FEEDBACK

Traditionally, performance appraisals were conducted annually, in formalized processes, but some

Chapter 7 – Performance Management 7-3
Copyright © 2019 Pearson Canada Inc.

businesses environments are more dynamic and need to engage in more frequent or timely assessments
of employee performance. There is an ongoing evolution in performance management in Canadian
companies, with over 50 percent of organizations making changes to their performance management
systems in the last three years. There is an increased focus on coaching (A process for improving work
performance, in a frequent contact, hands-on process aimed at helping employees improve performance
and capabilities. It requires the manager to give guidance, encouragement, and support to an employee,
and the employee to assume the role of a learner. A focus on developing people requires more frequent
and informative conversations and coaching by managers, rather than annual reviews. Effective
managerial coaching requires thinking, informing, empowering, assessing, advising, being professional,
caring, developing others, and challenging employees for continuous improvement.

V. STEP 3: PERFORMANCE APPRAISAL AND EVALUATION DISCUSSION

The performance appraisal itself is generally conducted with the aid of a predetermined and formal
method to increase validity and reliability and to reduce error and bias.

1. Formal Appraisal Methods

a. Graphic rating scale – rating on traits or duties,
b. Alternation ranking method – best vs. worst trait rating,
c. Paired comparison method – between employees trait rating (see Fig. 7.2 p. 158)
d. Forced distribution method – set % of ratings must fall into each rating category
e. Critical incident method – desirable & undesirable behaviours
f. Narrative forms – written description of issue, goals, solutions)
g. Behaviourally anchored rating scales (BARS) – more descriptive rating scale focused on
behaviours not traits (see Fig. 7.3, p. 160)
h. Management by Objectives (MBO) – assessment of progress against specific,
measurable goals

All of these methods have advantages and disadvantages (see Table 7.2 p. 167).

Teaching Tip: Consider assigning one of the experiential exercises (p. 176) as class preparation
followed by small group, in-class discussion and debrief. Alternatively, or in addition, have students
comment on the method(s) of performance appraisal used in organizations where they work/have
worked. For added interest, and if time allows, hold a short discussion on whether the
performance of volunteers in non-profit organizations should be evaluated.

2. Mixing the Methods

Most firms combine several appraisal techniques in order to offset disadvantages of single
methods Ultimately no one single solution is best for all performance management systems.
Determining factors include resource constraints (time, money, and people) and organizational
factors (budget, turnover, strategy).

VI. STEP 4: DETERMINE PERFORMANCE REWARDS/CONSEQUENCES
2. Some time after the performance review has taken place, the manager should use the salary planning
guidelines to determine the appropriate rewards or consequences, comparing actual performance against
the defined levels. Performance rewards are given through merit pay or extra payment such as a cash
bonus. The two most important aspects used to determine the appropriate reward/consequence are
achievement of goals and how the employee meets the

Chapter 7 – Performance Management 7-4
Copyright © 2019 Pearson Canada Inc.

3. defined standards. Further detail on compensation and rewards is provided in
Chapter 8.
4.
I. STEP 5: CAREER DEVELOPMENT DISCUSSION
5. Follow these steps to ensure the performance appraisals have the desired effect and are legally defensible.
Let the employee know that his or her performance is unacceptable, and
6. explain your minimum expectations. Ensure that your expectations are reasonable. Let employees know
that warnings play a significant role in the process of establishing just cause; employees must be warned
and told that discharge will result if they continue to fail to meet minimum standards. Ensure that you
take prompt corrective measures when required; failure to do so could lead to a finding that you condoned
your employee’s conduct. Avoid sending mixed messages, such as a warning letter together with a
“satisfactory” performance review. Provide the employee with a reasonable amount of time to improve
performance. Be prepared to provide your employees with the necessary support to facilitate
improvement.
7. Formal Appraisal Discussions

The essence of a performance appraisal is the feedback provided in a one-on-one conversation
called the formal appraisal discussion. However, discussions are often avoided by supervisors
and managers who have not been trained to provide constructive feedback and deal with
defensive employees.

Teaching Tip: Ask students to work in pairs or groups to share their experiences with performance
appraisal – non-existent, just given a rating, or actually received constructive and useful feedback.
8.

Types of Performance Appraisal Results
3. Types of Interviews—There are three basic types of formal appraisal discussions, each with its own
objectives.

a. Satisfactory – promotable: Easy, discuss career plans and develop specific action plan for
educational and professional development

b. Satisfactory – not promotable: not as easy, goal is to maintain satisfactory performance often
through valued incentives (e.g. time off, small bonus, verbal recognition, additional decision-
making authority)

c. Unsatisfactory – correctable: can be difficult, goal is to lay out action plan to resolve
unsatisfactory performance

Teaching Tip: Ask whether there should be a fourth category of unsatisfactory –
uncorrectable

4. Preparing for the Formal Appraisal Discussion

There are three things to do in preparation for a formal appraisal discussion/interview:

 Assemble the performance data, compare to performance standards, review past appraisals
 Prepare the employee – give at least a week to review own performance, analyze
problems, read over job description, formulate questions and comments
 Find a mutually agreeable time and private place and allow plenty of time (non- supervisory < 1
hr, supervisory 2 -3 hours)

Chapter 7 – Performance Management 7-5
Copyright © 2019 Pearson Canada Inc.

Teaching Tip: Collect data from students on how long their appraisal interview was and where it took
place. Graph the data and present at the start of the next class or post on the learning management
system.

5. Performance Appraisal Problems and Solutions

Because of the high stakes (raises, careers and peace of mind) performance appraisal tends to
be an emotional and difficult experience for both managers and employees. The result is often
dishonest appraisals, avoidance of appraisals, and serious concerns about the fairness of the
process. According to several studies, the majority of organizations view their performance
management systems as ineffective. Many problems are associated and can be fixed with the
design of the appraisal system.

a. Validity and reliability – relevant to the job, cover all aspects of the job, be specific,
produce consistent ratings (see also Ch. 5)

b. Rating scale problems – 7 main problems
 Unclear performance standards (see Table 7.1, p. 165)
 Halo effect – other ratings influenced by rating on one trait
 Central tendency – only using centre of scale
 Strictness/leniency – only using top or bottom of scale
 Appraisal bias – allowing individual differences to influence ratings (e.g. gender, age,
disability, race, and so on)
 Recency effect – using only recent performance as basis for ratings
 Similar-to-me bias – giving higher rating based on rater-ratee similarity

Teaching Tip: Uncover students’ understanding of these problems by having them make the
connection to grading. Students often believe that there is a forced distribution system in play and
complain about strict or central tendency grading (no one can get an “A”). Link back to the workplace
by discussing the impact on employees when they question the quality of the rating process and the
raters.

6. How to Avoid Appraisal Problems

There are at least four ways in which managers can minimize the impact of appraisal
problems:

 Make appraisers aware of appraisal problems
 Provide training in accurate rating and effective appraisal discussions
 Choose the right appraisal tool (see Table 7.2, p.167)
 Use multiple raters to hopefully offset biases or idiosyncrasies, responsibility for rating is
diffused so easier to give poor rating

7. The Use of Technology in Performance Appraisals

Over the past few years, web-based performance management has become a mainstream
practice, even in medium and small organizations. Basic benefits include ability to keep
computerized notes on each employee and combine notes with trait ratings to generate

Chapter 7 – Performance Management 7-6
Copyright © 2019 Pearson Canada Inc.

written text for each part of the appraisal. Other benefits include higher completion rates,
clearer direction to and support from employees, better information for managers and
executives through advanced reporting capabilities, and succession planning tools.

Technology has also enabled electronic performance monitoring (EPM) where supervisors track
and capture performance data electronically through computer networks, wireless audio or video
links, GPS devices, and monitoring of customer service phone calls.

Teaching Tip: Have students list as many ways as possible that their supervisor can find out what they
are doing, how much they are doing, and where they are using electronic monitoring. For instance,
security cameras can also capture retail clerk activity. Discuss the pros and cons of electronic
monitoring.

8. Who Should Do the Appraising

Although supervisors are the traditional source of performance appraisals, there are several other
options.

a. Supervisors – easy, makes sense, is in position to observe, is responsible for performance

b. Self – opportunity valued by employees, sometimes inflated, more accurate if asked to rate
oneself vs. others, may accentuate differences between rater and rate

c. Peers – often more opportunity to observe at more revealing times, “logrolling” problem
where collusion results in high ratings, can improve perceptions of open communication,
motivation, group cohesion and satisfaction, especially in self-managed teams

d. Committees – group of supervisors, more reliable, fair and valid

e. Subordinates – observers of managerial performance, employee-identified or anonymous
“upward feedback” helps identify and solve problems, especially valuable for developmental
purposes, simply knowing you will be appraised can raise performance

f. 360-Degreee Appraisal – feedback collected from multiple different sources (see Fig.
7.4, p. 171), evidence of effectiveness is mixed

360-degree feedback was originally used only for training and development but is now used
for performance management and pay as well. This is important support for coaching,
leadership development, succession planning, rewards and recognition.

Reasons for rapid growth in 360-degree approach
 Flatter organizations employ more open communication climate
 Fits goals of continuous learning
 Meaningful in today’s reality of complex jobs and matrix and team structures
 Enhances perceptions of fairness “jury” versus a “judge”

Several common features of 360-degree systems are:
 Confidential and anonymous
 Completed by appropriate parties (those with knowledge of performance)
 Use custom-designed questionnaires linked to strategy, vision, and values
 Information compiled into individualized reports

Chapter 7 – Performance Management 7-7
Copyright © 2019 Pearson Canada Inc.

Advice for using 360-degree feedback
 Have performance criteria developed by a representative group familiar with job
 Be clear about who will have access to reports
 Provide training for all supervisors, raters, and rates
 Assure all raters that their comments will be kept anonymous
 Plan to evaluate the 360-degree feedback system for fine-tuning.

Teaching Tip: As preparation for class, ask students to use their social network (family and friends)
to find someone who has gone through a 360 degree appraisal process either as an appraiser or as
the person being appraised, and ask them if they would share their thoughts on the process.

I. LEGAL AND ETHICAL ISSUES IN PERFORMANCE MANAGEMENT

Ethics should be the bedrock of performance management; “tell people where they stand and be
straight with them”. Factors that promote a legally defensible process include:

 Using job analysis to create job performance standards
 Using this information to develop/purchase behavioural rating instruments
 Providing definitive performance standards to all employees
 Using clearly defined individual dimensions of job performance

 Avoiding abstract trait names if using graphic rating scale
 Employing subjective supervisory ratings as only one component of appraisal
 Training supervisors to use rating instruments properly and minimize bias
 Allow regular contact between appraisers and employees being evaluated
 Having more than one appraiser conduct independent appraisals
 Using formal appeal mechanisms and review of ratings by upper-level managers
 Documenting all evaluations and reasons for any termination decision
Providing corrective guidance to assist poor performers in improving their performance

II. THE FUTURE OF PERFORMANCE MANAGEMENT

Recent research indicates that effective performance management involves:

 Linking business goals and strategy
 Showing leadership and accountability at all organizational levels
 Closely tying appraisal results to reward and recognition outcomes
 Investing in employee development planning
 Having an administratively efficient system with sufficient communication support

The key success factor for effective appraisals is the quality of the dialogue between manager and
employee.

DISCUSSION BOXES

Global HRM: Performance Appraisal Criteria in China (p. 155)

The use of performance appraisal has increased in China since 1978, but performance appraisal criteria

Chapter 7 – Performance Management 7-8
Copyright © 2019 Pearson Canada Inc.

differ from those in the west. Reflecting the Confucian view achievement is a function of effort rather
than ability; as such, the attitudes and moral character of a person have been regarded as highly
relevant to performance. However, researchers discovered that, when given a list of appraisal criteria
from both eastern and western style appraisals, Chinese workers picked three factors that were very
acceptable, including work dedication, efficiency and teamwork. Thus, the researchers demonstrated
that carefully selected criteria can be applicable across cultures.

STRATEGIC HR: Jaguar Land Rover Formal Appraisal Discussion Training. (p. 164)

When Indian conglomerate Tata took over carmaker Jaguar Land Rover in 2008 the performance
management process was redesigned, with one component being new performance appraisal training
for its 1500 managers. Managers were coached on specific techniques for managing the formal
appraisal discussion including: “say what you see”, empathy, “broken record”, active listening,
questioning, reassurance, nonverbal communication, and calm, even tone and pace.

ETHICAL DILEMMAS

Is it fair to factor in employee self-ratings in 360-degree performance appraisal when we know that
these appraisals tend to be inflated? (p. 172)

While it is true that employees value the opportunity to participate in performance appraisal
factoring in self-ratings makes a great deal of sense. Employees are more likely to accept and act upon
the results if they have had the opportunity to provide input. Furthermore, since other raters may have
a strictness bias, which may “balance out” the final evaluation results, resulting in composite ratings
that are more reliable, fair, and valid. The difference between employee self-ratings and others
ratings can be a useful point of discussion, as some employees are not aware of how they are perceived
by others.

KEY TERMS

360-degree appraisal A performance appraisal technique that uses multiple raters including peers,
subordinates, supervisors, and customers. (p. 171)

alternation ranking method Ranking employees from best to worst on a particular trait. (p. 158)

appraisal bias The tendency to allow individual differences such as age, race, and sex to affect the
appraisal ratings that these employees receive. (p. 166)

behaviourally anchored rating scale (BARS) An appraisal method that aims to combine the benefits of
narratives, critical incidents, and quantified ratings by anchoring a quantified scale with specific
narrative examples of good and poor performance. (p. 159)

central tendency A tendency to rate all employees in the middle of the scale. (p. 165)

contextual performance An individual’s indirect contribution to the organization by improving the
organizational, social, and psychological behaviours that contribute to organizational effectiveness
beyond those specified for the job (p. 154)

Chapter 7 – Performance Management 7-9
Copyright © 2019 Pearson Canada Inc.

critical incident method Keeping a record of uncommonly good or undesirable examples of an
employee's work-related behaviour and reviewing it with the employee at predetermined times. (p. 159)

electronic performance monitoring (EPM) Having supervisors electronically monitor the amount of
computerized data an employee is processing per day and thereby his or her performance.
(p. 168)

forced distribution method Predetermined percentages of ratees are placed in various performance
categories. (p. 158)

formal appraisal discussion An interview in which the supervisor and employee review the appraisal
and make plans to remedy deficiencies and reinforce strengths. (p. 162)

graphic rating scale A scale that lists a number of traits and a range of performance for each. The
employee is then rated by identifying the score that best describes his or her level of
performance for each trait. (p. 156)

halo effect In a performance appraisal, the problem that occurs when a supervisor's rating of an
employee on one trait biases the rating of that person on other traits. (p. 165)

management by objectives (MBO) Involves setting specific measurable goals with each employee
and then periodically reviewing the progress made. (p. 161)

paired comparison method Ranking employees by making a chart of all possible pairs of the
employees for each trait and indicating the better employee of the pair. (p. 158)

performance appraisal A formal, relatively infrequent process in which an employee’s performance is
evaluated along a predetermined set of criteria that is quantified via a formal performance score (p. 153)

performance management The process encompassing all activities related to improving employee
performance, productivity, and effectiveness. (p. 153)

recency effect The rating error that occurs when ratings are based on the employee’s most recent
performance rather than performance throughout the appraisal period. (p. 166

similar-to-me bias The tendency to give higher performance ratings to employees who are
perceived to be similar to the rater in some way. (p. 166)

strictness/leniency The problem that occurs when a supervisor has a tendency to rate all
employees either high or low. (p.166)

task performance An individual’s direct contribution to their job –related processes. (p. 154)

unclear performance standards An appraisal scale that is too open to interpretation of traits and
standards. (p.165)

REVIEW AND DISCUSSION QUESTIONS (p. 175)
1. Describe the five steps in the performance appraisal process. (p. 153-162) The
five steps are:
 Defining performance expectations
 Providing ongoing feedback and coaching

Chapter 7 – Performance Management 7-10
Copyright © 2019 Pearson Canada Inc.

 Conducting performance appraisal and evaluation
discussions
 Determining performance rewards/ consequences
 Conducting development and career opportunities discussions

2. Explain how to ensure that the performance appraisal process is carried out ethically and without
violating human rights laws. (p. 172-173)

In order to ensure that the performance appraisal process is carried out ethically and without violating
human rights laws:
 keep well documented performance records and performance appraisal feedback
 let employees know where they stand and be straight with them
 conduct a job analysis to ascertain characteristics required for successful job performance
 incorporate these characteristics into a rating instrument tied to specific job behaviours
 ensure definitive performance standards are provided to all
 use clearly defined individual dimensions of job performance
 use different kinds of ratings
 train supervisors
 ensure appraisers have regular contact with appraisees
 use multiple appraisers
 use formal appeal mechanisms and reviews
 document all decisions
 provide corrective guidance

3. Discuss the pros and cons of using different potential raters to appraise a person's
performance. (p. 169-172)

Immediate Supervisor
Pros: The supervisor has easy access to the employee and knows the employee’s work. Cons:
Supervisors are prone to rater errors.

Peers
Pros: Effective in predicting future management success, high correlation between peer and
supervisor ratings, more opportunity to observe ratees, and to observe them at more revealing times
than supervisors.
Cons: Logrolling; all the peers simply get together to rate each other high.

Rating Committees
Pros: Using multiple raters can be advantageous. While there may be a discrepancy in the ratings
made by individual supervisors, the composite ratings tend to be more reliable, fair, and valid. When
there are variations in raters' ratings, they usually stem from the fact that raters often observe
different facets of an employee's performance; the appraisal ought to reflect these differences.
Cons: This method is very time-consuming.

Self
Pros: Employees value the opportunity to participate in performance appraisal more for the
opportunity to be heard than for the opportunity to influence the end result.
Cons: Employees usually rate themselves higher than they are rated by supervisors or peers.

Appraisal by Employees (Subordinates)
Pros: When conducted throughout the firm, the process helps top managers diagnose management
styles, identify potential "people" problems, and take corrective action with
individual managers as required. Such employee ratings are especially valuable when used for

Chapter 7 – Performance Management 7-11
Copyright © 2019 Pearson Canada Inc.

developmental rather than evaluative purposes. Managers who receive feedback from employees
who identify themselves view the upward appraisal process more positively than do managers who
receive anonymous feedback.
Cons: Employees (not surprisingly) are more comfortable giving anonymous responses, and those
who have to identify themselves tend to provide inflated ratings.

360-Degree Appraisal
Pros: The 360-degree approach supports the activities of performance feedback, coaching,
leadership development, succession planning, and rewards and recognition. This method is also
more meaningful in today's reality of complex jobs, with matrix and team reporting relationships.
A 360-degree appraisal can be perceived as a jury of peers, rather than the supervisor as a single
judge, which enhances perceptions of fairness.
Cons: significant investment of time required for it to function successfully. There are few data on the
effectiveness of 360-degree feedback, and some organizations have abandoned it for appraisal
purposes because of negative attitudes from employees and inflated ratings.

4. Describe two examples of important techniques managers may use during a formal appraisal discussion
(p. 163).

Follow these steps: assemble the data, prepare the employee and find a mutually agreeable time and place
and allow plenty of time.

5. Explain how to handle a defensive employee in a formal appraisal discussion. (p. 191- 192)

Important points to remember when faced with a defensive employee in a performance appraisal
interview are: recognize defensive behaviour as normal; never attack a person’s defences;
postpone action; and recognize human limitations.

CRITICAL THINKING QUESTIONS (p. 175-176

1. Assume you are presenting to an upper-year group of business students and one student
asks the question, “Which performance appraisal system is the best?” How would you respond
to that question?

Most firms combine several appraisal techniques in order to offset disadvantages of single
methods (see Table 7.2 p. 167). Ultimately no one single solution is best for all performance
management systems. Determining factors include resource constraints (time , money, and people) and
organizational factors (budget, turnover, strategy).

2. How can the problem of inconsistency between managers who are rating workers be solved, or at
least diminished? Make two or more suggestions.

To eliminate or minimize rater inconsistency, there are many strategies that can be used. Rater training
is one. Making raters aware of rating scale problems is essential, since understanding the problems
can help to prevent them. Improving appraisal accuracy also requires reducing outside factors, such
as union pressure and time constraints.

Other recommendations to improve accuracy of ratings include:
 Conducting a job analysis to ascertain characteristics required for successful job
performance and using this information to create job performance standards.

Chapter 7 – Performance Management 7-12
Copyright © 2019 Pearson Canada Inc.

 Incorporating these characteristics into a rating instrument, preferably BARS.
 Providing definitive performance standards to all raters and ratees.
 Using clearly defined individual dimensions of job performance, rather than undefined global
measures.
 Avoiding abstract trait names (for example, “loyalty” or “honesty”) when using a graphic rating
scale, unless they can be defined in terms of observable behaviours.
 Employing subjective supervisory ratings (essays, for instance) as only one component of the
overall appraisal process.
 Training supervisors to use the rating instrument properly, providing instructions on how to apply
performance appraisal standards, and ensuring that subjective standards are not
subject to bias.
 Ensuring that appraisers have regular contact with the employee being evaluated.
 Having more than one appraiser conduct the appraisal, and conduct all such appraisals
independently, whenever possible. This process can help to cancel out individual errors and biases.
 Utilizing formal appeal mechanisms and a review of ratings by upper-level managers.
 Documenting evaluations and reasons for any termination decision.
 Providing corrective guidance to assist poor performers in improving their performance, where
appropriate.

3. What are the challenges of the coaching method, where feedback is given more frequently and
informally? Identify possible solutions to these challenges.

Communication needs to be frequent, ongoing and the supervisor needs to recognize the performance
rather than rate it. The manager is called on to give guidance, encouragement and support and the
employee needs to be an active learner – new roles for both. Coaching requires thinking, informing,
empowering, assessing, advising, being professional, caring, developing employees and challenging

4. Some HR professionals avoid using BARS given that it is so time-consuming to develop. How
could the development steps be streamlined?

Note: specific development steps appear are not in the fourth edition of the text. Instead, other ideas
for making the development of BARS more efficient are to use slightly more generic BARS
available from consultants and other assessment providers and modify to suit the organization
and its specific jobs. HR professionals could also use their social networks to see if any of their contacts
have BARS for benchmark jobs. Using pre-determined BARS for most jobs (with customization) and just
creating original BARS for unique jobs could help to streamline the process.

5. Do you agree with the use of annual performance reviews? Why or why not?
Students can discuss coaching versus annual appraisals. There are pros and cons to each. Have the
students identify jobs that are better suited to annual appraisals and jobs that are suited for coaching.

6. How might a supervisor handle a situation in which negative appraisals in the past have caused
an employee to undervalue his or her performance?

From one appraisal to the next, the supervisor has a key function to provide the employee with a
reasonable amount of time to improve performance. Perhaps more important, he or she should
provide active support to facilitate improvement. In this connection, the supervisor could provide
frequent constructive feedback and schedule periodic (monthly or quarterly, for example)
conversations to review performance and agree on targets for the next period.

Once the employee’s work has improved, the supervisor should clearly communicate this to the

Chapter 7 – Performance Management 7-13
Copyright © 2019 Pearson Canada Inc.

employee in order to clarify the employee’s perceptions of the value of his/her performance. It may
be that the negative appraisals were related to political issues or personality differences with a
former boss, which may have caused the employee to undervalue his/her work effort. A new
supervisor may evaluate the employee’s work more positively and may need to provide extra
positive reinforcement through ongoing verbal recognition of the employee’s good work in order for
the employee to enhance his/her perceptions about the value of his/her work.

7. Discuss how employees might respond to the proposed implementation of electronic
performance management systems, such as call monitoring, and so on. How might an organization
deal with employees’ reactions?

Employees might refuse to work under such conditions and quit or initiate a grievance. Good change
management practices such as explaining the benefits to both the organization and employees,
educating employees on how the system functions and uses to which the resulting data will be put are
primary responses to employees concerns and should be put in place before the technology is
implemented

8. How might a supervisor deal with an extremely defensive yet productive member of his or her team
in the event of having to deliver the “improvement portion” of the employee’s performance appraisal?
What techniques would the supervisor need to use to maximize the efficacy of the appraisal and
reduce the defensibility of the employee?

In order to deal with this situation, the supervisor should;
 Recognize that defensive behaviour is normal
 Never attack a person’s defences
 Possibly postpone action
 Recognize human limitations

What this translates to is giving the person time to digest the information, sending them off with a
written evaluation, and possibly setting up a follow-up meeting. In between meetings the person
may have a better opportunity to reflect on their own performance (if this step was not included in
the preparation for the initial meeting and consult with valued others. Hopefully they will come back
with a more balanced perspective and some questions, which should be encouraged. For these
types of people there often needs to be repeated stressing of their positive contributions, as they
pay more attention to negative information.

EXPERIENTIAL EXERCISES (page 176)

1. Working individually or in groups, develop a graphic rating scale for a retail sales associate
and a fast-food restaurant manager. Reflect on the types of biases that your scale introduces
inadvertently, and discuss the challenges you faced when developing the scale.

To answer this question, students must first identify the main duties and responsibilities of each of the
jobs, and then establish an appropriate traits and behaviours related to different levels of each trait.
Table 7.1 (p. 165) can help students to avoid the common pitfall of lack of clarity in performance
standards in graphic rating scales.

Appraisal criteria might include reliability, quality of work, amount of initiative, problem-solving skills,
and significance of contribution to the firm, among numerous other things. Further criteria used for
rating a fast food restaurant manager could include speed and accuracy of budget and accounting,

Chapter 7 – Performance Management 7-14
Copyright © 2019 Pearson Canada Inc.

management of employees, as well as customer-relations skills.

Biases could include all – validity issues, reliability issues, unclear performance standards, halo effect,
central tendency, strictness/leniency, appraisal bias, recency effect and similar-to-me bias.

Challenges may include not knowing the tasks and associated behaviours to accomplish the tasks of the
2 jobs. A starting point may be to have the students visit the National Occupational Classification (NOC)
to see some job descriptions. Another challenge may be in not knowing how to recognize when the
biases are creeping in and affecting the ratings. Having multiple raters may help minimize this issue.

2. Working individually or in groups develop over a week, develop a set of critical incidents
covering the classroom performance of one of your instructors. Categorize the critical incidents to
identify themes within activities that are viewed positively and negatively. Expand on this
identification by assessing how the one-week period may be affecting the results and what
differences you would have expected had you selected a different week within the year to conduct
the assessment.

The critical incident method is described on p. 159 (see also Table 7.2, p. 167). Students should make
sure they keep a log of both desirable and undesirable examples, and be as specific as possible in
describing the behaviour of their instructor. There are some limitations to this exercise. Critical incidents
recorded over a one-week period may reflect recent performance that is not representative (the
recency effect). To be effective, examples of performance must be recorded over the entire appraisal
period (typically one year).
However, the exercise will provide students with an opportunity to observe and record examples of
particularly effective and/or ineffective performance and to see how such information can provide
concrete data on which to base an appraisal, specific examples to explain why performance is not
meeting standards, and ways in which it can be improved.

3. Working in groups, using the NOC job description for cafeteria staff at a local university or college,
develop a behaviourally anchored rating scale with five to eight items for the job of
a chef within the cafeteria. Identify why your prioritized the items that you did.

4. Once you have drafted your form, exchange forms with another student or group. Critique and suggest
possible improvements to the forms. Then with your revised form in hand, develop statements of
behavioural incidents for two of your rating scale items to address the following circumstances:

• the employee has achieved outstanding results
• the employee meets acceptable standards
• the employee has performed very poorly in this aspect of the job

Be prepared to share and critique statements developed by other students. Debrief
the exercise as directed.

The purpose of this exercise is to give the students practice in developing factual and specific
performance feedback. It usually takes 55-60 minutes to complete including a large class debrief
of some of the feedback statements.

Debrief: Ask students to volunteer some of their feedback statements for large class critique. Make
sure to get examples covering all three circumstances. If necessary, ask students how they would feel
if they were a professor receiving the feedback as presented.

Many times, the students err by making personal judgements about character and personality rather

Chapter 7 – Performance Management 7-15
Copyright © 2019 Pearson Canada Inc.

than focusing on behaviour. Teaching Tip: To help students understand behaviours, have them search
online for Competency Dictionaries. Many universities and government departments have competency
dictionaries online. Typically, each skill is defined and effective behaviours that demonstrate that skill
are listed.

Another Random Scribd Document
with Unrelated Content

„Wel, Uwe Edelheid, morgen ga ik met Vader alweer met de schuit naar
Woerden of Utrecht, en mijn vriend Gerrit gaat er ook heen, maar met
Schipper Gijsbert Cornelisz. Van Schaeck. Daar de reis wel lang duren zal,
zoo wilden Gerrit en ik nog wel eens een paar verlaten schansen zien vóór
we vertrekken; later komt er misschien niet van.”
„En waarom zou de reis lang duren, vriendje? Zoo veel te laden?”
„Dat ook wel, Uwe Edelheid,” antwoordde Gerrit, „want er is hier van
allerlei noodig, en iedereen wil het eerst geholpen zijn. Maar daarom duurt
de reis zoo lang niet. Er is gauw wat geladen.”
„Wat is dan de oorzaak?”
„Te Alfen hebben ze eene akelige brug over den Rijn, Uwe Edelheid! In het
voorjaar, als het water hoog is, kunnen de schuiten er niet door en moeten
ze soms dagen blijven liggen eer ze naar Leiden kunnen doorvaren.”
„Dat alles is Zijne Edelheid bekend, manneke,” zeide Van Aecken. „Of weet
gij niet dat de Heer van Noordwijk Dijkgraaf en Hoogheemraad van
Rijnland is?”
„Neen,” antwoordde Cornelis, „dat wist ik niet.”
Jonkheer Van der Does hoorde dit alles bedaard aan, doch welk eene vrij
groote macht hij ook, als Dijkgraaf en Hoogheemraad, bezitten mocht, aan
het veranderen van die brug kon hij niet veel doen, daar de belangen van het
heele waterschap soms heftig konden tegengewerkt worden door de
belangen van de talrijke Heerlijkheden, die men in Rijnland vond. Hij zeide
er dus niets op, maar vroeg: „En hoe zijt gij in die schansen gekomen?”
„Wij hebben de boot gevraagd van Cornelis Jansz., die op de „Hogewoert”
woont, en deze zelf is met ons medegegaan.”
„Ja, en onderweg hebben we Mees nog opgenomen. Deze zat te peuëren,
doch ving niets,” sprak Gerrit.

„Welke Mees?” vroeg Van Aecken.
„Mees, de klapperman, die op „Marendorp” woont.”
„En wat heeft die heldhaftige krijgsman wel gezegd?” vroeg Jonkheer van
der Does met een spotachtig glimlachje.
„Hij heeft ons alles uitgelegd, Uwe Edelheid! Want, ziet u, die oude Mees
weet van oorlogen af. Hij heeft onder Keizer Karel gediend en is, zegt hij,
zelfs in Rome geweest om den Paus gevangen te nemen. Kan dat waar zijn,
Uwe Edelheid?”
„Dan diende hij onder eenen anderen Karel, en wel Karel van Bourbon en
het is moeielijk uit te maken of die gevangenneming geschiedde met
goedvinden van Keizer Karel, ja of neen.”
„Dat zei Mees ook, Uwe Edelheid, en dan zal hij ook wel dien Karel van
Bourbon bedoeld hebben. Maar later ging hij toch in dienst van den Keizer
en van Koning Filips,” zeide nu Gerrit. „Hij werd in den slag bij Saint
Quentin gewond en kwam toen, na dertig jaar lang soldaat geweest te zijn,
in Leiden.”
„En hoe zien de schansen er van binnen uit?” vroeg Jonkheer van der Does
nu. „Hebben ze niet veel door weer en wind geleden?”
„Wel neen, Uwe Edelheid,” hernam Gerrit. „Mees zei: Als de Spanjaarden
terugkomen, zullen ze de Leidenaars niet voor „Schansenschenders”
schelden. Hij vond maar één ding jammer.”
„En wat was dat dan?”
„Wel, hij vond het jammer, dat de Leidenaars niet afgemaakt hebben, wat
de Spanjaarden er onvoltooid aan lieten. Mees meende dat dit wel zoo mooi
zou geweest zijn.”
„Die oude Mees kan ondeugend wezen,” sprak van der Does. „Maar vertel
me nu eens, weet gij waar Pieter Van Wezel met de soldaten heengegaan

is?”
„Ja, Uwe Edelheid, ze zijn met hun allen in het huis van Jurrie Thijsz.
gegaan. Jurrie Thijsz. de schipper, weet u, die op de „Coebrugsgraft”
woont. Die houdt een sluikertje.”
„Een sluikertje? Wat is dat?”
„Hij verkoopt in stilte aan het soldaten-volk brangdemoris, Uwe Edelheid!”
„Kom, hoe zoudt gij dat weten?”
„Wij hebben wel eens op den loer gestaan en de lui er heel raar vandaan
zien komen.”
„Maar waarom noemt gij dat een sluikertje?”
„Omdat hij den brangdemoris binnen de stad brengt zonder er belasting
voor te betalen.”
„Kom, jongen, gij verzint maar wat?”
„Neen, Uwe Edelheid, het is waar! Nietwaar, Cornelis?”
„Ja, Uwe Edelheid, dat is zoo! En er zijn hier in de stad nog meer
sluikertjes. Maar ieder, die een sluikertje houdt, is een glipper of zal een
glipper worden.”
„En denkt gij dat die soldaten daar nu zijn om brangdemoris te drinken?”
vroeg van der Does.
„Ja, Uwe Edelheid, maar ook om kwaad van den Magistraat te spreken,
want Pieter Van Wezel is medegegaan, en die is al een even groote
Spanjaardsvriend, als Jurrie Thijsz. Maar Jurrie Thijsz. is veel slimmer dan
„Pier Quaet-Gelaet.” Deze is leelijk ondeugend, maar erg dom.”
„Kom, jongen, dat kunt gij niet weten! Gij zijt daartoe veel te jong!”

„Ja maar, Uwe Edelheid, Mees zeide het vanmiddag, en toen liet Cornelis
Jansz. er op volgen, dat Pier nog wel eens in de val loopen en zich dan
leelijk branden zou.”
„Gij moet niet met zulke oude menschen omgaan, jongens! Dat deugt niet,
want gij wordt dan veel te wijs voor uwe jaren. Maar hebt gij niets meer
vernomen?”
„Neen, Uwe Edelheid, anders niet,” zeide Gerrit.
„Nu, luistert dan beiden naar dat, wat ik u zeg. Aan Schipper Van Keulen
moogt gij alles vertellen, Gerrit! En gij, Cornelis moogt alles aan uwen
Pleegvader zeggen, maar voor het overige moet gij zwijgen. Begrijpt gij dat
die mannen kwaad doen?”
„Ja, Uwe Edelheid, dat begrijpen wij wel.”
„Hoor nu, als ze er achter komen, dat wij hunne streken weten, dan worden
ze voorzichtiger, en wij kunnen hen dan niet meer straffen. Hier, dat is voor
uwe moeite!”
Jonkheer van der Does gaf ieder een verreltje, dat was een vierde gulden, en
beide knapen snelden verheugd heen.
„Wat denkt gij ervan, Van Aecken? Zouden de jongens ons niets wijs
hebben gemaakt? Gij kent het volk hier beter dan ik,” zeide van der Does
toen de beide knapen weg waren.
„Het spreekwoord zegt: „kinderen en dronken lieden zeggen de waarheid,”
Uwe Edelheid!”
„Met spreekwoorden moet men voorzichtig zijn, Van Aecken! Als dat waar
was, dan zouden alle waarden welgestelde lieden moeten zijn, want een
spreekwoord is er, dat luidt: „Der en is ghien weert so arm, hij can eenen
gaste een maeltijt broots borghen.”

„Uwe Edelheid heeft gelijk, maar met deze twee jongens kan toch wel een
onderscheid gemaakt worden. Beiden varen al van hun tiende jaar af, en
gaan daardoor altijd met oudere lieden om. U kan bovendien verzekerd zijn,
dat beide schippers, als het jagertje de schuit trekt en er dus aanboord niets
te doen is dan te sturen, heel wat met de jongens bepraten, dat eigenlijk nog
niet voor kinderen geschikt is om besproken te worden.”
„Gij meent dus dat Pieter Adriaensz. mij niet uitlachen zal, als ik hem mijne
vermoedens mededeel?”
„Och, Uwe Edelheid, ik houd het er voor, dat hij, zoo wel als Van Hout,
reeds alles weet.”
„Hoe zouden ze dat te weten gekomen zijn?”
„Jonker Morsch is er ook nog, Uwe Edelheid! En wat Jonker Morsch niet
weet, dat weet Willem Cornelisz. Speelman.”
„Dien laatste ken ik goed. Ik heb hem indertijd toen hij mij vertelde, dat hij
duiven had, die hij niet zoo ver kon wegbrengen of ze kwamen altijd terug,
aangeraden van die duiven aan te kweeken, omdat ze misschien bij een
beleg van dienst zouden kunnen zijn. Zou hij die duiven nog hebben?”
„Of hij die duiven heeft, kan ik Uwe Edelheid niet zeggen, maar duiven, die
hij buiten en binnen de stad laat vliegen, heeft hij.”
„Dan zullen het de duiven wel zijn, die ik bedoel. Maar wie is Jonker
Morsch?”
„Jonker Morsch of de Leidsche Piero zal u toch wel kennen? Hij heet Pieter
Cornelisz. Van der Morsch en is stadsbode.”
„O, is het die man? De nar van de Kamer van Rethorijken „De Witte
Acolijen!” Dat is een slim en uitgeslapen man. Met zijne snaaksche
uitvallen en guiterijen is hij overal gezien en weet hij dingen, die een ander
niet hoort. Maar, zoo veel te beter, als Burgemeester Adriaensz. het weet.

Als ik het hem dan ook nog eens zeg, zal hij er stellig zijne schouders nog
wel meer onder zetten om alles te doen, wat in het belang der stad is.”
„Hij kan niet meer doen dan hij reeds doet, Uwe Edelheid! Al zijn pogen
stuit af op den onwil van een groot deel van den Magistraat, dat gesteund
wordt door Spaanschgezinden of door eenvoudige mannen, die zich door de
gladde tongen van mannen als „Pier Quaet-Gelaet” en Jurrie Thijsz. alles
laten wijsmaken.”
„Nu, Meester Van Aecken, we willen hopen, dat we kalveren, die in de
weide loopen, voor leeuwen hebben aangezien. Ik wenschte nu ter ruste te
gaan en morgenochtend om halfzes gewekt te worden. Ik heb morgen veel
te doen.”
De Heer van Noordwijk nam zijn licht en ging naar zijne kamer, doch eer
hij insliep, schudde hij het hoofd en mompelde: „Het zijn wel degelijk
leeuwen, die ik zie.”
Ook Meester Van Aecken ging, na zich verzekerd te hebben, dat alles
gesloten en gegrendeld was, slapen, en eene van zijne laatste gedachten van
dien dag was: „Geen kalveren zijn het, maar echte leeuwen zijn er op den
weg”.

VIERDE HOOFDSTUK.

Eendeneáeren en Náeuwë.
Vriendelijk keek de zon op Maandag, den tienden Mei, in het jaar onzes
Heeren 1574, op het aardrijk neer, en liet hare levenbrengende stralen
flikkeren op den effen waterspiegel van den Ouden Rijn, die zich, als altijd,
droomerig en traag tusschen zijne nauwe bedding voortbewoog.
Voor de oude steenen brug van het toenmaals reeds voorname dorp Alfen
lagen eenige flinke riviervaartuigen naast vele kleine vrachtschuitjes,
tentsnebben geheeten, te wachten tot de waterstand in den Rijn wat lager
werd, om zich door de nauwe brugopening te kunnen wringen, en de reis
naar Leiden te vervolgen, als zij, die aan de andere zijde lagen, dat althans
niet belett’en!
En, wel was er haast bij, dat ze met hunne kostbare lading, die voor een
groot deel uit turf, boter, kaas en graan bestond, trachtten zoo spoedig
mogelijk zich voor eenen overval van de Spanjaarden te hoeden, door
binnen Leiden te komen. Sinds een paar dagen toch had zich het gerucht
verspreid, dat de Staatschen, ergens in het Limburgsche, door de
Spanjaarden geslagen waren geworden. Ja, alsof het verlies van dat gevecht
nog niet genoeg was, werd er ook bij verhaald, dat de drie broeders van
Prins Willem van Oranje, de Graven Jan, Lodewijk en Hendrik van Nassau,
op eene ellendige wijze waren omgekomen. Men vertelde, onder anderen,
voor vaste waarheid, dat Graaf Jan in een moeras gesmoord en door de
hoeven van de paarden der Spaansche ruiterij letterlijk vertreden was
geworden. Graaf Hendrik was, toen de Spanjaard de overhand kreeg, in
eene boerenwoning gevlucht; maar door den vijand ontdekt. Deze stak het
huis in brand, en de jeugdige held werd eene prooi der vlammen. Het
gerucht ging verder met te vertellen, dat Graaf Lodewijk, om zijnen
onstuimigen moed, zijne dapperheid en zijn edelaardig karakter, algemeen
bemind, gewond tusschen de lijken gevallen was. Toen de vijand zich
verwijderd had, kroop hij over het slagveld naar de Maas om zijne wonden
uit te wasschen, doch door eenige lijkberoovers ontdekt, werd hij

onbarmhartig vermoord, niettegenstaande hij een hoog losgeld voor het
behoud van zijn leven en zijne vrijheid aanbood.
Nog anderen wisten te verhalen, dat het geheele leger der Staatschen in de
pan gehakt was, en dat er van de zesduizend manschappen niet één was
overgebleven om aan Prins Willem, die met zijn leger in de
Bommelerwaard lag, en plan had zich met zijne broeders te vereenigen, de
noodlottige tijding over te brengen. Nu was Prins Willem in den waan
gebracht, dat zijne broeders hooger op, dan hun plan was, de Maas waren
overgetrokken, waarom hij getracht had hen op te sporen. Hierdoor was hij
evenwel in den strik geloopen, welken de Spaansche bevelhebber Don
Sanchio D’Avila hem gelegd had. Ook hij was verslagen en had te
nauwernood zijn dierbaar leven kunnen redden. Thans had de Spanjaard de
handen vrij en kon hij komen, waar hij wilde. De weg was hem overal
gebaand.
Iedereen begreep, dat er onder al die berichten weer veel overdrevens liep;
maar dat er iets gebeurd was ten nadeele der onzen, dat werd door allen
geloofd.
Dat geloofde ook onze schipper Van Schaeck, die, leunende op het roer
zijner tentsnebbe, onverschillig en onbeweeglijk op het zacht kabbelende
water van den Rijn stond te kijken.
„Arm volk,” zuchtte hij, „zal dan al het vergoten bloed te vergeefs gevloeid
zijn? Zijn Egmond en Hoorne met zoovele andere Nederlandsche Edelen
dáárom onder de bijl van den rooden man gevallen? Heeft de Prins van
Oranje dáárom al zijne bezittingen opgeofferd, en zichzelven met lichaam
en ziel aan de belangen der Nederlanden gewijd? Zijn dáárom al die
menschenlevens en schatten verspild, om ten slotte toch te bukken voor het
geweld, en machteloos zich te onderwerpen aan de willekeurige
handelingen van een tiranniek Vorst? Bij Sint-Andries, wèl mag men van
den nieuwen Landvoogd Requesens den mond zoo vol hebben, en zijne
edele hoedanigheden ten hemel verheffen! Als die man edel is, ben ik vast
een heilige of, op zijn minst genomen, zoo rein en deugdzaam als een
Zusterke van Nazareth!”

„Hei, wat snapt ge daar van een Zusterke van Nazareth? Hebt gij altemet
een vrachtje voor de eerwaarde Abdisse van dat Convent?”
De aangesprokene zag op en keek in het grijnzende gelaat van schipper
Jurrie Thijsz., die met zijne snebbe vlak naast hem lag.
„Neen,” zeide Van Schaeck, „ik heb geene kloostervracht.”
„Anders, het kon wel, want de Eerwaarde vrouwe duikt niet onder hare
huive, als ze een knap schippers-gezel te zien krijgt. Hi, hi, hi!” grinnikte
Thijsz.
„Wat gij daar zegt van de Abdisse staat u wonder-mooi, Jurrie! Ware ik in
uwe plaats, dan zoude ik die zoutelooze aardigheden maar laten varen, en
die aanvallen niet richten op de deugd van Zusterkens, in wier schaduw gij
niet staan kunt. Ge deedt dus verstandig hierover te zwijgen. Want, òf gij
meent niet, wat ge zegt, òf ge wilt mij de tong los maken, òf ge zijt een
spotter!”
„Zijt gij dan geen Calvinist?” vroeg Jurrie, en zijn gelaat vertoonde weer
dien valschen, leelijken grijnslach.
„Zoodra ik u tot mijnen biechtvader heb aangesteld, zal ik u opbiechten van
welk geloof ik ben,” duwde Van Schaeck hem korzelig toe, en sprong
meteen aan den wal.
Hier stonden eenige mannen met Heer Foy Van Broeckhoven, den Baljuw
van Alfen, te praten en blijkbaar waren ze in een zeer ernstig gesprek
gewikkeld.
„Hebt gij ruzie met uwen buurman, Van Schaeck?” vroeg de Baljuw
schertsend.
„Bewaar me, Heer Baljuw, ruzie! Als ik ruzie maak, dan moet het met
iemand zijn, die het waard is, er ruzie mede te hebben,” antwoordde Van
Schaeck lachend, „en om u de gulle waarheid te zeggen: de heele Jurrie

Thijsz. acht ik te min om er maar ééne minuut van mijn leven boos op te
wezen.”
„Brrr, brrr, dat is toch wat al te bar, schipper! Maar ben ik waard dat ge
ruzie met mij maakt?”
„Ja, Heer Baljuw, en ik heb er zelfs grooten lust toe. Zeg u me toch eens
wanneer het den Alfenaren believen zal om die nare brug af te breken en de
vaart hier wat uit te diepen?”
„Ja, die brug is eene plaag,” sprak een andere schipper. „En wanneer zullen
wij zoo gelukkig zijn, hier een jaagpad te zien? Wij, schippers, groeien
allemaal scheef van het gestadig duwen met den schuifboom!”
„Nu,” antwoordde de Baljuw, „naar mijne meening zouden de Leidenaars
beter gedaan hebben, zoo ze tweeënveertig jaar geleden, die van Alfen
uitgenoodigd hadden, hunne eigene brug en vaart te herstellen, inplaats van
het metselwerk aan de Vischbrug te helpen bekostigen.”
„Maar Alfen kreeg hierdoor eene eigene vierschaar en dat is toch ook wat
waard, zou ik gelooven, Heer Baljuw,” liet een der omstanders zich hooren.
„Ik houd het met den Heer Baljuw,” sprak Van Schaeck, „want zie eens aan.
Ik lig hier nu al drie dagen lang voor dezen steenen brug te kijken, als een
hond op eene halve deur; Jurrie ligt er nog langer. Waar zou het heen
moeten, zoo Leiden eens opnieuw en onvoorziens belegerd werd, en vóór
dien tijd, met den meesten spoed, van levensmiddelen moest voorzien
worden?”
„Nu, mij dunkt dat hiervoor geen gevaar meer bestaat,” zeide Jurrie, die
zich ook onder het gezelschap gemengd had. „Valdez heeft het beleg
immers opgeheven? Laat zien, het is gisteren al zeven weken geleden, dat
hij met de zijnen is vertrokken. De Magistraat van Leiden kan er gerust op
zijn, dat Valdez het niet opnieuw beproeven zal, onze veste te belegeren. Hij
heeft in die vierentwintig weken en drie dagen van dat beleg al genoeg
kunnen zien, dat hij de stad toch niet krijgt. En, als ik iets in den Magistraat
te zeggen had, zou ik ook niet dulden, dat de pakhuizen zoo met koren

beladen werden. Het is eene uitgave, die groot is, die op de burgerij drukt
en die ten slotte niemand eenig voordeel bezorgt!”
„Zou men niet zeggen dat onze Jurrie klerk geweest is?” riep Van Schaeck.
„Hij spreekt als een Minnebroeder uit het Hoogewoerds-convent. Maar dàt
is zeker, dat de Magistraat wèl zal doen, zoo hij zich aan de praatjes van
zulke lui wat minder stoort. Hoe is het verleden jaar gegaan? Waren er toen
niet van die verraders binnen de stad, die de Regeering wisten te bewegen,
geenen levensvoorraad in te nemen, en die in stilte met den Spanjaard
heulden? Mij dunkt, de Leidenaars deden wél, zoo ze doof bleven voor
dergelijk gekal. Het ware beter, zoo ze toonden geleerd te hebben, de
verraders en Spaanschgezinden te onderscheiden van hen, die het goed met
den lande meenen!”
„Gij ziet mij bijgeval toch niet voor zulk eenen lagen verrader aan?”
schreeuwde Jurrie, zich zeer verontwaardigd aanstellende.
„En als ik nu eens „ja” zeide, wat dan?”
„Dan sloeg ik je zoo fijn als boonenmeel,” brulde Jurrie, en begon reeds de
vuisten te ballen.
„Jij, zou jij dat doen?” sarde Van Schaeck. „Je bent er bij Sint-Felten, me
juist het manneken van moppendeeg voor!”
Misschien zou het tusschen het schippersvolk tot klappendeelen gekomen
zijn, had niet de Baljuw de kibbelende partijen weten te bevredigen en
verzocht dat ieder zijns weegs zou gaan.
De Baljuw had gezag genoeg onder de schippers om terstond gehoorzaamd
te worden. Van Schaeck ging aanboord zijner tentsnebbe, Jurrie ging de
Bruggestraat in en de anderen verspreidden zich hier en daar.
„Ik zou wel eendeneieren willen gaan zoeken, schipper,” zeide Gerrit toen
Van Schaeck aanboord kwam. „Al gauw haal ik voor vandaag het kostje op.
Ik kan hier met dat hooge water nu toch niets doen.”

„Mijnentwege, ga! Maar tegen den middag terug, verstaat ge? Anders vindt
gij den hond in den pot.”
„Dat beloof ik,” zeide Gerrit, en eenen lichten schuifboom als polsstok, of
zooals men toen zeide, als verrejager, medenemende, was hij weldra buiten
de kom van het dorp. Hij sprong de eene sloot na de andere over, en kwam
eindelijk aan een soort van eilandje, dat geheel met hakhout en
braamstruiken begroeid was. „Hier,” dacht hij, „zal ik toch zeker wel
eendennesten vinden, of ze zijn er in het geheel niet!”
De kleine plek gronds was spoedig doorzocht en het zoeken was niet
vergeefsch geweest; want in eenen bruinen doek, die naast hem lag, had hij
in betrekkelijk korten tijd, vierentwintig goede eieren gepakt.
Na zulk eenen rijken oogst, had hij gemeend wel een weinig te mogen
uitblazen, en daarom was hij aan de luwe zijde van het eilandje, achter
eenen braamstruik, wat gaan liggen rusten.
Nog niet lang had hij daar gelegen toen hij meende iets te hooren. Het
kwam hem voor, dat het een regelmatig geplas in het water was. Opeens
hield dat geluid op en reeds wilde Gerrit gaan onderzoeken, wie daar in
eene roeiboot gekomen was, toen hij aan de andere zijde van het eilandje
eene zware mannenstem hoorde vragen: „Zijn we hier voor elk bespiedend
oog en luisterend oor veilig, schipper?”
De taal waarin die vraag gedaan werd was die, welke in dien tijd veel in
Holland en overal waar Spanjaarden lagen, gesproken werd. Het was een
soort van Spaansch-Nederlandsch of Nederlandsch-Spaansch. Even als
onze meeste visschers en matrozen ter koopvaart een soort van Engelsch
leeren door ondervinding, zoo leerden onze eenvoudige Voorouders, en
vooral de varensgezellen, een soort van Spaansch. Men zegt zelfs dat het
taaleigen van het Spaansch in onze tegenwoordige taal nog zeer merkbaar
is. De aanzienlijken leerden toen de Spaansche taal, zooals ze nu de
Fransche leeren.
Onze Gerrit had al lang genoeg gevaren om zich ook met eenen Spanjaard
te kunnen onderhouden, zoodat hij de ooren spitste om elk woord, dat

gesproken werd, op te vangen.
Hij, die deze vraag gedaan had, was stellig een Spanjaard, en het antwoord,
dat gegeven werd, luidde: „Zoo goed, als in uw eigen kasteel, Senor!”
Gerrits oogen tintelden van vreugde, want hij kende die stem. Het was de
valsche Jurrie Thijsz. die daar sprak en nu besloot hij om nog scherper toe
te luisteren.
„Uitnemend,” zeide nu de Spanjaard, en vervolgde: „Hebt gij, sinds ik u het
laatst sprak, ook gezorgd te weten te komen, of de Magistraat van Leiden
gebruik gemaakt heeft van de gelegenheid, de stadskorenschuren van het
noodige te voorzien?”
„Ja, Senor, ik weet zoo goed als zeker, dat er op het oogenblik niet veel
meer dan honderd last koren voorhanden is, en dat men er volstrekt niet aan
denkt, dat de Spanjaard terug komen zal!”
„Bij San-Jago, dat zullen we hen laten zien! Maar kunt ge me ook
eenigszins bepalen hoeveel inwoners de stad op het oogenblik telt?”
„Wanneer men de onnutte monden wegzendt, zal het aantal inwoners
omstreeks veertienduizend zijn, Senor!”
„En de bezetting?”
„Eene Staatsche bezetting is er niet, Senor! Maar bij eene belegering zullen
de Engelschen, die hier in de schansen aan de Gouwesluis, te Alfen en te
Valkenburg liggen, binnen de stad komen!”
„Geene Staatschen dus? Zooveel te beter! En hebt ge waarlijk volstrekt
geen vermoeden, dat men in Leiden op eene nieuwe belegering verdacht
is?”
„De meesten denken er in de verte niet aan, Senor! En zij, die er wel aan
denken, zijn zóó in de minderheid, dat ze niets in te brengen hebben. Men
belacht en bespot hen.”

„Goed, ik reken op uwe trouw aan onze goede zaak. De Koning zal u later
rijkelijk beloonen voor alles, wat ge voor hem doet!”
„En als het verkeerd uitkomt, Senor, wat dan? Ik ben een arm schipper op
eene kleine tentsnebbe. Ik heb eene ziekelijke vrouw en vijf kinderen, als
Uwe Edelheid....”
„Houd op, ellendige bedelaar! De eer iets voor uwen wettigen Vorst te
mogen doen, moest u belooning genoeg zijn!”
„Van eer eet men hier te lande niet, Senor,” antwoordde Jurrie Thijsz. op
onbeschaamden toon.
„Hier, armzalige schooier,” antwoordde de Spanjaard, „hier is geld op
voorschot! Voor geld zoudt ge, geloof ik, uwe Ouders aan de galg brengen.
Ellendig bedelpak!”
Zoodra Jurrie de zilverstukken maar in eigen zak hoorde rammelen, werd
hij weer de nederigheid en voorkomendheid zelve. Wat er verder echter nog
besproken werd, kon de luisterende knaap niet verstaan. Alleen meende hij
een paar keeren den naam te hooren noemen van Pieter Van Wezel, wat
onzen Gerrit volstrekt niet bevreemde. Spoedig daarop klonken de
riemslagen weer en door het dunne loover van het hakhout glurende, zag hij
dat Jurrie achter een boschje den Spanjaard, die als een marskramer gekleed
was, aan wal zette, waarop deze met zijne mars het pad naar den hoogen
Rijndijk opliep, terwijl Jurrie verder voortroeide.
Nauwelijks waren de beide mannen van elkander gescheiden en ver genoeg
verwijderd om hem niet meer te ontdekken, of Leeuwke nam den verrejager
op, stak zijne eieren, in den doek geknoopt, over de vaart en sprong er toen
zelf over. Zoo hard hij loopen kon, begaf hij zich naar Alfen om daar Van
Schaeck verslag te geven van hetgeen hij gehoord had.
De schipper hoorde hem met belangstelling aan, doch verzocht hem aan
niemand er iets van te laten blijken. Zoodra ze in Leiden kwamen, zouden
ze samen naar eenen der Burgemeesters, het liefst naar Pieter Adriaensz.,
gaan en dezen van een en ander in kennis stellen.

VIJFDE HOOFDSTUK.

Eê bêoedt veêêaad en onwedeê.
Intusschen waren nog een paar schippers den Rijn komen afzakken om, als
wind en waterstand zulks toelieten, de brug door te komen. Onder de laatst
aangekomenen was ook de schipper van Leiden op Utrecht, die zelf meestal
niet aanboord was, en alles overliet aan zijnen meesterknecht Barend
Cornelisz. Van Keulen, dien we vroeger reeds noemden. De man had een
moeielijk bestaan, want niet alleen dat hij voor zijne vrouw, Willempje
Jansdochter, en voor negen kinderen, vier zoons en vijf dochters te zorgen
had, had hij Cornelis Joppensz. ook in huis. En hoe lang al! Toen hij pas
gehuwd was, stierf zijne buurvrouw, de weduwe van eenen Watergeus. Ze
liet een kind van anderhalf jaar geheel onverzorgd achter. Barend en
Willempje hadden zich het lot van het weesje aangetrokken en het zelfs,
toen ze eigen kinderen kregen, niet minder liefde betoond. Schipper Barend
kon wel eens ruw zijn, maar Moeder Willempje was de zachte en
weldoende liefde in persoon, zoodat Cornelis zielsveel van haar hield. Hij
was al vroeg van school gegaan om zijnen Pleegvader te helpen, en geen
uurtje had hij verloren laten gaan, waarin hij zich in lezen, schrijven en
rekenen oefenen kon, want die kennis had hij als schippersknecht hard
noodig. Was hij eenmaal te Leiden aan den wal, nu, dan werd er nog wel
eens gespeeld of een guitenstreek uitgehaald, en zijn beste en trouwste
kameraad daarbij was ons Leeuwke, wiens Moeder eene weduwe was, die,
behalve voor hem, nog voor vijf kinderen te zorgen had.
Zoodra Cornelis de snebbe van schipper Van Schaeck zag liggen, was hij er
dadelijk aanboord gegaan om naar zijnen kameraad te vragen, en toen hij
vernam dat deze uit eieren zoeken was, besloot hij hem op te sporen en was
ook weldra verdwenen in de richting die Gerrit, volgens Van Schaeck
genomen had. Kort daarop kwam Gerrit thuis om zijnen schipper alles te
vertellen, en toen beiden het middagmaal genomen hadden, ging de
schipper een dutje doen en Gerrit, zijnen vriend vergetende, zocht zich aan
den wal te verzetten.

Omstreeks vier uren kwam Van Keulen bij Van Schaeck aanboord.
„Weet ge het nieuws al?” vroeg hij dadelijk aan Van Schaeck. „Het is eene
nare tijding.”
„Gij bedoelt den veldslag, die door Graaf Lodewijk moet verloren zijn? Zou
het waar zijn?”
„Maar al te waar, kompeer! Heel het leger van Graaf Lodewijk is verslagen,
en de Graaf, zoowel als zijn broeder Hendrik, moeten gesneuveld zijn.”
„En Graaf Jan?”
„Die schijnt den dans ontsprongen te zijn.”
„En de Prins van Oranje?”
„Deze lag reeds in de Bommelerwaard toen hij de tijding van de nederlaag
ontving. De Prins was verpletterd van droefheid, want in Graaf Lodewijk
verliest hij ontzettend veel.”
„Ja, en hij niet alleen, maar heel het land; want wie zal nu de
onderhandelingen met vreemde Vorsten voeren? Heer van Marnix zit
gevangen en de Graaf is dood. De toekomst wordt donker, Van Keulen!”
„Dat wordt ze, goede vriend,” sprak deze zuchtend.
„Maar zou het wel waar zijn? Een kwaad gerucht wordt altijd vergroot.”
„Ik kom van Utrecht en daar is een ijlbode bij den Bevelhebber der
bezetting gekomen.”
„Durfdet gij het wagen naar Utrecht te gaan? Toen ik u niet te Woerden
vond, dacht ik dat ge naar Gouda gevaren zoudt zijn.”
„Utrecht is, zoo lang als het duurt, wel te genaken, want de Graaf De la
Roche, die nu op het slot Vredenburg het bevel voert, schijnt werkelijk een
man te zijn, die het met de arme inwoners van Utrecht nog al wel meent.”

„Ja, die Utrechtenaars, hoe goed Spaansch ook, moeten zoo nu en dan nog
al eens wat van hunne zoogenaamde vrienden geleden hebben.”
„Wát geleden, Van Schaeck? Wát? Neen, ontzettend veel. Ik heb er nu eens
alles haarfijn van vernomen. De kaaskooper, bij wien ik vroeger altijd mijne
kaas bracht, bezocht ik nu weer. Ik had hem in geen anderhalf jaar gezien,
en toen ik hem het laatst zag, was hij een welvarend man. Nu is hij
straatarm.”
„Door de Spanjaarden?”
„Ja, door niemand anders. Gij weet niet hoe ze daar huis gehouden hebben.
Hij was begonnen met twee Alferessen (Vaandrigs) in kwartier te krijgen,
arme slokkerds, wier Ouders misschien in Spanje loopen bedelen. Hier
stelden zij zich aan als groote Heeren, en eischten eene Kapiteins-
bediening.”
„Wat is dat?”
„Eene afzonderlijke kamer, iederen avond drie dikke kaarsen op tafel en een
groot vuur aan den haard, elken dag een schoon tafellaken en twee schoone
servetten, benevens schoon ondergoed, dat ze niet hadden, maar eenvoudig
aan lappen uit de winkels wegnamen en voor niemendal lieten naaien. Zij
hielden ieder twee bedienden en twee honden, en die allen moesten
onderhouden worden. Voor de Alferessen was het beste eten nog niet goed
genoeg. In anderhalf jaar tijds is de goede man op die manier niet minder
dan drieduizend gulden kwijtgeraakt en zijne zaak is geheel verloopen.”
„Deden ze dat soms, omdat hij een Ketter is?”
„Hij is geen Ketter. Hij is goed Roomsch en den Koning onderdanig als de
beste. Maar juist de aanzienlijkste geslachten in Utrecht, die allen den
Koning getrouw en oprecht Roomsch zijn, worden het meest afgezet. De
Spanjool weet dat daar wat te halen is, want liederlijke ledigloopers gaan
naar de Dons en vertellen daar voor eenig drinkgeld, wie de rijksten der
stad zijn. En wat doen dan die deugnieten? Dan sturen ze naar zulk eenen
Heer de boodschap, dat er een Kapitein of Alferes in kwartier zal komen,

doch dat ze hiervan verschoond kunnen blijven, als ze twintig gulden,
zoogenaamde „servicio-gelden” aan hen uitbetalen. Dat wordt meestal
gedaan en dan steken ook die schelmen de twintig gulden elke maand in
den zak, want ze hebben die Capitano’s en Alferessen maar uit hunnen duim
gezogen.”
„Dat is schandelijk. Maar klagen de Utrechtenaren dan niet?”
„Zeker! Ze hebben rechtstreeks eene aanklacht bij den Koning ingediend,
doch deze vroeg inlichtingen aan Duc d’ Alv en het einde van de zaak was,
dat ze er niets bij wonnen. Eerst na het vertrek van Duc d’ Alv zijn de zaken
verbeterd, doch voor velen was het toen al te laat.—Maar nu verteld hoe ik
het groote nieuws vernomen heb. Toen Requesens hoorde, dat Graaf
Lodewijk eenen inval in het zuiden des lands zou doen, liet hij, dat weten
we, Valdez het beleg van ons goede Leiden opbreken. Eer Valdez zich
evenwel met D’ Avila vereenigd had, was Graaf Lodewijk met de zijnen op
de Mookerheide den vorigen dag verslagen, zoodat Valdez, die niet zoo erg
tuk op krijgsroem schijnt te zijn, wel voor Leiden had kunnen blijven
liggen. D’Avila stuurde hem ten minste heen, en nu kwam hij eergisteren
met al zijne benden voor Utrecht, waar hij aan den Graaf De la Roche
vergunning vroeg om binnen de stad te trekken om daar met zijne soldaten
uit te rusten. Maar dat was een tegenvallertje voor den baas. Graaf De la
Roche liet hem weten, dat hij in de stad mocht komen, doch dat zijn volk
buiten moest blijven. Enkelen van zijne soldaten mochten, maar dan alleen
met hun zijdgeweer (zwaard of degen) gewapend, binnen de poorten treden
om een en ander te koopen. En wat heeft hij toen gedaan? Hij heeft
beproefd om de Wittevrouwen-poort te overrompelen, doch de Magistraat
was er met de burgers aanwezig, en heeft onzen braven man zoo netjes
tusschen de poort en de hamei ingesloten, dat hij daar zat als een vink in de
slagkooi. Nu werd hij woedend en gaf eenen der Magistraats-leden eenen
slag in het aangezicht en dreigde door het kasteel heen binnen de stad te
komen. Toen liet de Gouverneur alle mannen onder de wapenen komen, en
zoo zag baas Valdez zijn heele plan mislukken.”
„En waar is hij nu?”

„Nog in de omstreken van Utrecht waar zijn volk zoo schandelijk
huishoudt, dat het met geene pen te beschrijven is, en ik mag van geluk
spreken, dat ik met mijne kostbare lading ongehinderd tot hier gekomen
ben. Maar weet gij, wien ik voor Utrecht gezien heb?”
„Hiernaar is moeielijk te raden. Wien?”
„Den aartsschelm Pier Quaet-Gelaet heb ik er gezien. Hij liep onder de
Spanjaarden te zoetelen, en scheen met eenen Alferes op eenen zeer goeden
voet te staan. Mij heeft hij niet gezien.”
„En waarheen zal Valdez nu gaan?”
„Misschien naar Amsterdam om daar uit te rusten.”
Van Schaeck schudde het hoofd en zeide: „Neen, maat, hij zal voor Leiden
uitrusten, let op, wat ik voorspel.”
„Dan hoop ik vóór dien tijd nog de twee ladingen rogge te kunnen halen,
die ik daar gekocht heb op last van Burgemeester Pieter Adriaensz. De eene
last, dien ik nu brengen zal, helpt niet veel. Maar waarom gelooft gij nu zoo
vast en zeker dat de Spanjaarden weer naar Leiden komen? Mij dunkt dat
Valdez, als hij binnen Utrecht wilde uitrusten, en dat is vast waar, wel aan
rust, maar niet aan belegeren denkt. Alleen die „Pier Quaet-Gelaet” zou mij
ongerust kunnen maken.”
„En ik heb ook redenen meer voor mijne ongerustheid,” zeide Van Schaeck
en deelde zijnen vriend nu mede, wat Gerrit te weten was gekomen.
Zoo bleven ze nog eenigen tijd met elkander praten en het was al laat in den
middag toen Van Keulen heenging.
Gedurende dit gesprek was Gerrit niet aanboord geweest. Hij had geholpen
om eene vrij kleine tentsnebbe door de brug te wringen en was daartoe met
zooveel jongens aanboord gegaan, dat de kleine schuit bijna zonk. Hun
werk was vergeefsch geweest en de schipper lag weer voor de brug.

Na het gewone avondeten wilden Van Schaeck en Gerrit reeds naar de kooi
gaan toen Schipper Van Keulen nog eens kwam om te vragen of Cornelis
hier ook was.
„Neen,” zei Van Schaeck. „De jongen is voor den middag reeds hier
geweest en toen uitgegaan om Gerrit te zoeken, maar Gerrit is al lang thuis
en heeft Cornelis niet gezien.”
„Dan zoekt hij me zeker nog, schipper! Er zit nu niets anders op dan dat ik
op mijne beurt hem ga opzoeken. Hij kon wel eens een ongeluk gekregen
hebben.”
„Dat is goed, jongen, maar als gij hem om twaalf uren nog niet gevonden
hebt, dan moet gij naarboord terugkeeren, zult gij? Anders gaat Cornelis u
weer zoeken, en dan komt er nooit een einde aan.”
„Goed, Schipper,” sprak Gerrit en was weldra in het duister verdwenen.
Eerst meende hij in de richting van het eilandje te gaan, waar hij het
gesprek had aangehoord; doch hij bedacht zich en geloofde dat hij hem wel
ergens anders vinden zou. Hij sloeg derhalve den weg in naar de schans
waarin eenige Engelschen lagen om den Spanjaarden te beletten uit Utrecht
hunnen weg langs den Rijn te nemen en zoo Holland binnen te dringen.
Eene dergelijke sterkte had men ook aan de Gouwesluis.
Donker staken de wallen der kleine schans, die te midden van laaggelegen,
vlakke weilanden was opgericht, tegen den kalen omtrek af. Men had hier
niet, zooals om Leiden, voor het eerste beleg, alle gebouwen doen afbreken
en alle boomen doen uitroeien om den vijand geene schuilplaats te
verschaffen. Het was vanzelf vlak en onbebouwd geweest.
Leeuwke was er nog een goed eind van verwijderd toen hij onverwachts uit
eenen slootkant hoorde roepen: „Sst, buk u, ga in het gras liggen!”
„Zijt gij dat dan, Cornelis?” vroeg Gerrit op zachten toon en wel wat
verschrikt door het onverwachte geluid.
„Ja, dat ben ik; maar doe nu wat ik zeg!”

Leeuwke bukte zich en kwam bij zijnen vriend aan den slootkant; maar
vroeg natuurlijk waartoe die grappen toch moesten dienen.
„Het zijn geene grappen,” antwoordde Cornelis, „daar ginds in of bij de
schans gebeurt iets, dat niet goed is. Ik heb binnen Utrecht eenen zekeren
Spanjaard, Don Martin D’Ayala, leeren kennen, en dien heb ik vanmiddag,
toen ik u ging zoeken, hier als een gewoon poorter, die in linnen handelt,
zien ronddwalen. Ik ben hem overal nageslopen, doch dat ging zoo
gemakkelijk niet, want hij gaf zijnen oogen goed den kost. Toch heeft hij
mij niet gezien en toen het goed en wel donker was, heeft hij den heerweg
verlaten en is naar de schans gegaan. Hij is daar nu binnen. Kom bij me,
dan kruipen we voorzichtig langs den kant zoover we kunnen komen. Ik
weet, dat deze sloot uitkomt in de gracht, die om de schans ligt. Wie weet,
wat we hooren, en waarmede we den lande van dienst kunnen zijn!”
De twee jongens kropen nu achter elkander en bereikten, zonder door den
schildwacht gezien te worden, de gracht.
Reeds meer dan een half uur hadden ze daar gelegen en reeds wilde
Leeuwke, die van dat luisteren des middags al genoeg genoten had, en
bovendien lang zoo veel geduld niet bezat als zijn vriend, zich verwijderen,
doch Cornelis wist hem te beduiden, dat de Spanjaard nog niet weg was en
dat hij hier dicht voorbij moest komen. Leeuwke beloofde nog vierhonderd
tellens te wachten; maar dan ging hij heen, vast en zeker heen.
Eer hij echter tot tweehonderd gekomen was, hoorden de beide knapen
voetstappen naderkomen en een fluisterend gesprek voeren. Ongelukkig
konden de knapen niet verstaan wat er gezegd werd; want die twee spraken
te zacht om zoo ver gehoord te worden. Alleen bij het scheiden hoorden ze
elkander bij den naam noemen, en duidelijk verstonden beiden de woorden:
„Don D’Ayala” en „Swift.”
„Ziet ge wel, dat ik gelijk had, Gerrit? Ik wist wel dat die Spanjaard hier
was, en ofschoon wij niet verstaan konden, wat ze met elkander spraken,
toch is het meer dan genoeg, dat we weten, dat die Swift in het geheim een
vriend van den Spanjaard is!”

Het brandde Leeuwke op de tong zijnen makker ook te vertellen, welk
avontuur hij den verloopen middag had gehad, en dat hij dienzelfden
Spanjaard reeds in vrij goed verstaanbaar Nederlandsch, een gesprek had
hooren voeren met dien gluiperigen Jurrie Thijsz. Maar hij dacht aan de
vermaning van Van Schaeck om er met niemand een woord over te spreken
en daarom zweeg hij.
Het was al over elven toen beide knapen, erg opgewonden, aanboord
terugkeerden.
Reeds stond Van Keulen gereed den zwendelaar, zooals hij hem noemde,
een paar oorvijgen toe te dienen, toen Leeuwke uitriep: „Sla hem niet,
schipper! Sla Cornelis niet! Wij zijn beiden zoo laat aanboord, omdat we in
den dienst van den lande uit geweest zijn!”
„Wel, hoor me zulk een haan-kuiken eens kraaien,” riep Van Keulen. „En
mag ik van de helden weten, hoeveel Spanjolen ze in het stof hebben doen
bijten?”
„Wij hebben niet gevochten, Vader,” zeide Cornelis; „maar wij hebben een
gesprek, dat we niet verstaan konden, afgeluisterd!”
„Komaan, dat vordert, zei Bestje van Katwijk en ze spande eene padde voor
eene priksleê! En noemt gij dat nu in dienst van den lande werkzaam zijn?”
vroeg Van Schaeck.
„Ja, zeker,” hernam Cornelis op vrijmoedigen toon. „De een was Don
D’Ayala uit Utrecht, en de andere Swift, een van de Engelsche bezetting uit
de schans!”
„Mogelijk zijn ze van vroeger met elkander bekend en was het slechts eene
vriendschappelijke bijeenkomst,” merkte Van Keulen aan.
„Het kan zijn,” riep Leeuwke, die nu opeens vergat, dat hij van het
voorgevallene van den verloopen middag zwijgen moest, „het kan zijn,
maar die Spanjaard is dezelfde, dien ik even na den noen in gesprek
gehoord heb met Jurrie Thijsz.!”

„Hebt gij hem dan beide keeren zoo goed gezien?” vroeg Van Keulen.
„Neen, gezien niet, maar ik kon hem goed hooren,” was het antwoord.
Terwijl Leeuwke dit zeide, stond Cornelis te kijken, alsof hij eenen klap van
den molen had gehad, en onvoorziens trok hij zijne vriend opzijde en
snauwde hem toe: „En waarom hebt gij me dat daar straks alles niet
verteld?”
„Omdat ik het niet vertellen mocht,” zeide Gerrit.
„Goed dat ik het weet, dat gij geheimen voor me hebt,” bromde Cornelis en
ging heen.
Van Keulen en Van Schaeck spraken nog met elkander af, om van een en
ander, zoodra ze in Leiden gekomen waren, den Magistraat in kennis te
stellen en na elkaâr een „wel te rusten” toegewenscht te hebben, gingen ze
ter kooi.
Middernacht was al voorbij toen, al vreesde ze gehoord of ontdekt te
worden, eene zwarte gedaante langs de huizen der Bruggestraat liep en
voorzichtig aanboord eener snebbe stapte.
Het was Jurrie Thijsz., die zijne vrienden in Alfen had opgezocht, om met
hen een groot deel van zijn verradersloon in bier of brangdemoris door de
keel te jagen.

ZESDE HOOFDSTUK.

Welcome to our website – the perfect destination for book lovers and
knowledge seekers. We believe that every book holds a new world,
offering opportunities for learning, discovery, and personal growth.
That’s why we are dedicated to bringing you a diverse collection of
books, ranging from classic literature and specialized publications to
self-development guides and children's books.
More than just a book-buying platform, we strive to be a bridge
connecting you with timeless cultural and intellectual values. With an
elegant, user-friendly interface and a smart search system, you can
quickly find the books that best suit your interests. Additionally,
our special promotions and home delivery services help you save time
and fully enjoy the joy of reading.
Join us on a journey of knowledge exploration, passion nurturing, and
personal growth every day!
testbankfan.com

Management of Human Resources The Essentials Canadian 5th Edition Dessler Solutions Manual

About This Presentation

Slide Content

Tags

Categories

Download

Quick Actions

Statistics

Related Slideshows

Management of Human Resources The Essentials Canadian 5th Edition Dessler Solutions Manual

About This Presentation

Slide Content

Slide 1

Slide 2

Slide 3

Slide 4

Slide 5

Slide 6

Slide 7

Slide 8

Slide 9

Slide 10

Slide 11

Slide 12

Slide 13

Slide 14

Slide 15

Slide 16

Slide 17

Slide 18

Slide 19

Slide 20

Slide 21

Slide 22

Slide 23

Slide 24

Slide 25

Slide 26

Slide 28

Slide 29

Slide 30

Slide 31

Slide 32

Slide 33

Slide 34

Slide 35

Slide 36

Slide 38

Slide 39

Slide 40

Slide 41

Slide 42

Slide 43

Slide 44

Slide 45

Slide 46

Slide 47

Slide 49

Slide 50

Tags

Categories

Download

Quick Actions

Statistics

Related Slideshows

DTI BPI Pivot Small Business - BUSINESS START UP PLAN

CATHOLIC EDUCATIONAL Corporate Responsibilities

Karin Schaupp – Evocation; lançamento: 2000

Pillars of Biblical Oneness in the Book of Acts

7-10. STP + Branding and Product &amp; Services Strategies.pptx

Business Legislation PPT - UNIT 1 jimllpkggg

7-10. STP + Branding and Product & Services Strategies.pptx