Manual Gestão de conflitos para organizações e vida pessoal.pdf

Manual de formação para gestão de conflitos nas organizações

1. Gestão de Conflitos

2. O QUE É UM CONFLITO?
O conflito resulta de um desacordo entre duas ou mais pessoas envolvidas.
Requisitos do conflito
•Várias pessoas interessadas num recurso limitado;
•Quando é legítimo o recurso ao conflito;
•Interdependência entre os envolvidos;
•Igualdade em termos do poder das pessoas
envolvidas do poder.
Os custos do conflito
Os conflitos acarretam muitas vezes custo, como por
exemplo:
•Stress;
•Baixa produtividade;
•Perda de tempo na resolução do conflito;
•Menor coesão entre as pessoas, perda de unidade no
grupo;
•Muitas decisões são tomadas de forma inadequada;
•Sobreposição de egos perante o cargo ocupado.

3. O QUE É UM CONFLITO?
Os benefícios do conflito
Por vezes os conflitos acarretam benefícios, como por exemplo:
•Crescimento através da aprendizagem na superação;
•Desenvolvimento da criatividade e inovação pois são muitas necessárias para ultrapassar o conflito;
•Aumento do respeito pelo outro através da compreensão mútua dos diferentes valores, ambições e culturas;
•Desenvolvimento de competências interpessoais.

4. TIPOS DE CONFLITOS
Interpessoais
Conflitos ideológicos;
Conflitos religiosos;
Conflitos etários;
Conflitos de valores.
Nacionais
Conflitos de riqueza;
Guerras civis.
De Equipa/ Técnicos
Conflito entre departamento de vendas/ produção;
Conflito entre departamento de Recursos Humanos/ fiscal;
Conflito entre departamentos de investigação/ operações.
Organizacionais
Entre sindicatos e gestão;
Rivalidades intra e interempresas;
Conflitos sobre a competência executiva para recursos e
posições de topo.
Os conflitos não são todos iguais, temos conflitos:

5. TIPOS DE CONFLITOS
Internacionais
Guerra fria;
Guerra contra o terrorismo.
Os conflitos não são todos iguais, temos conflitos:
Uma comunicação pobre
Para uma boa comunicação é essencial que uma
pessoa saiba: expressar; verbalizar as suas
necessidades; escutar.
Uma má comunicação pode conduzir a violência
verbal ou física, o que é totalmente desadequado ao
local de trabalho.
Muitas vezes o conflito interpessoal tem por base causas que podem a priori ser suprimidas.
Diferenças percebidas
Devemos reconhecer as diferenças dos
outros pois para ser respeitado deveremos
primeiro respeitar os outros. Ao
reconhecermos tais diferenças tornaremos
os nossos conhecimentos mais ricos e
estes serão valorizados pelos outros.

6. RESOLVER UM CONFLITO
Existem 3 estratégias na resolução do conflito:
Exercício de poder
Orientação para ganhador/ perdedor, uso de jogos e táticas colocando o competidor em
desvantagem.
A parte com mais poder irá sempre ganhar porque tem esse direito. É uma situação win/lose e o conflito
permanece porque quem perde fica ressentido. Esta abordagem competitiva utiliza “jogos” e táticas para
pôr a competição em desvantagem. Há apenas uma verdade e não há possibilidade de vencer o sistema.

7. RESOLVER UM CONFLITO
Exercício de direitos
Orientação para requisitos legais ou culturais, não garante a resolução do conflito.
As decisões têm que seguir a lei e/ou a cultura prevalente. Acordos e resoluções podem ser alcançados
ao seguir à letra mas não há garantia de que o conflito seja resolvido, é possível que ambas as partes
fiquem insatisfeitas com a resolução.
Exercício de interesses mútuos
Orientação para um relacionamento duradouro e interdependência das partes, orientação para um
contínuo trabalho em equipa.
Existe interdependência mútua como tal os envolvidos têm de continuar a viver ou a trabalhar juntos, por
isso, é possível que ambas as partes cheguem a uma conclusão satisfatória para as duas partes,
havendo um ganho para ambas.

8. ESTILOS PARA RESOLVER CONFLITOS
A maneira como resolvemos os conflitos pode ser influenciada pela nossa personalidade e pelas nossas
experiências. No entanto, nem todas as situações são iguais e requerem portanto diferentes estilos para as
resolver.
Em torno de dois polos, o nível de
podere o nível de envolvimento
existem cinco estilos básicos de
resolução de conflitos.

9. ESTILOS PARA RESOLVER CONFLITOS
Dominação
Este estilo aplica-se quando há um grande desequilíbrio de poder entre ambas as partes. Uma das
partes é significativamente mais poderosa e não necessita da outra.
Vantagens:
Não há necessidade de negociação.
Desvantagens:
Se abusar do seu poder para se aproveitar das outras pessoas, é de esperar que elas se irão aproveitar
de si quando estiver na situação inversa.
O conflito ir-se-á manter.

10. ESTILOS PARA RESOLVER CONFLITOS
Colaboração
Nesta situação ambos os lados trabalham em equipa, concentrando-se em opções e resultados que vão de
encontro das necessidades e aspirações de ambas as partes.
Vantagens:
Leva a um resultado favorável para ambas as partes.
Quando conquistado não deixa qualquer hipótese de conflito que possa vir ao de cima no futuro.
Desvantagens:
Na ausência de boa vontade, integridade e respeito mútuo de todas as partes, a colaboração dificilmente será
possível.
Se ambas as partes tiverem objetivos e pontos de vista totalmente diferentes não irá funcionar a colaboração.

11. ESTILOS PARA RESOLVER CONFLITOS
Negociação
Ocorre quando ambas as partes dependem uma da outra, têm o poder para se comprometer mas têm
objetivos diferentes.
Vantagens:
A negociação leva a uma partilha acordada de recursos, podendo resultar numa situação favorável para
ambas as partes.
Desvantagens:
Nem sempre as relações são harmoniosas e de longo prazo.
Pode sair caro em tempo e esforço.

12. ESTILOS PARA RESOLVER CONFLITOS
Capitulação
Acontece quando uma das partes cede.
Vantagens:
É ideal quando não há necessidade verdadeira do outro lado.
Desvantagens:
Corre-se o risco de encorajar a outra parte a retirar mais do que precisa e estabelece um precedente e uma
expetativa, criando assim a possibilidade de conflito no futuro.

13. ESTILOS PARA RESOLVER CONFLITOS
Procrastinação
Ambas as partes ignoram o problema na esperança de que este desapareça.
Vantagens:
Por vezes é melhor deixar o conflito por resolver.
Desvantagens:
Os problemas devem ser resolvidos e quanto mais tempo forem ignorados mais se complicam e
intensificam.

14. NÍVEIS DE CONFLITO
Irritação
Oconflitoeasdificuldadesquesurgiram
sãoaindapoucosignificativos.São
ignoradosfacilmente,oindivíduoécapaz
decontinuarassuastarefassem
delimitações.
Aborrecimento
Acontecequandooconflitocausao
aumentodosentimentodefrustraçãoe
stress,éexpetávelocrescimentodas
dificuldades.Nestafaseaargumentaçãoé
expressalogicamente.
Raiva
Estaacontecequandooconflitoconduzo
indivíduosentimentosintensosdeinjustiça
ehostilidade.Nestafaseasobjeções
começamaserexpressasdeforma
emocional.
Violência
Quando estamosnumnívelmais
avançado,oindivíduojánãoconsegueter
argumentosverbaisparalidarcomo
conflitoeexpressadeformafísicaassuas
objeções.

15. DIFICULDADES PSICOLÓGICAS
Estratégias para lidar com o conflito
Negação
Esta ocorre quando há negação da realidade e
portanto evita-se qualquer discussão sobre um
eventual conflito. Esta estratégia nunca deve ser
empregue no local de trabalho visto que é importante
que os problemas sejam enfrentados.
Deslocamento
Quando projetamos o conflito sobre um bode
expiatório inocente devido a haver uma enorme
discrepância de poderes entre as partes. Esta
estratégia é negativa para o bem-estar não só no
trabalho como na sua vida pessoal.
Fixação
Projetar o conflito num foco em particular em
detrimento de outros aspetos, impedindo assim o
progresso para a resolução. É importante saber
comunicar e lidar com todos os aspetos relevantes.
Projeção
Uma pessoa não aceita o conflito e a
responsabilidade, o outro acaba por ter que o
assumir, mesmo que inocente. Esta estratégia
prejudica e em muito o desempenho das equipas.

16. DIFICULDADES PSICOLÓGICAS
Lidar com estratégias, pensamento distorcido e concordância
Muitas vezes os pensamentos distorcidos fazem com que as pessoas se coloquem em situações de
conflito.
A resolução do conflito torna-se bastante complicada quando as emoções e o ego começam a afetar o
pensamento e a lógica dos participantes.
A capacidade de identificar pensamentos distorcidos em si e nos outros é uma ferramenta essencial para a
agilização da resolução do conflito.
Generalizações excessivas e pejorativas
Quando uma conclusão geral é baseado unicamente num só evento/ situação.

17. DIFICULDADES PSICOLÓGICAS
Lidar com estratégias, pensamento distorcido e concordância
Certezas absolutas
O uso de regras absolutas é uma dificuldade psicológica pois na realidade existem muitas variações entre
os polos. O mundo não é a preto a branco, podemos observá-lo como sendo composto por tons de
cinzentos.
Exagero
Fazer de um pequeno problema uma catástrofe gigante, ou seja criar uma “tempestade num copo de água”.
Personalização
Quando tudo é levado de forma pessoal. O conflito é levado a um nível individual e a peito.

18. DIFICULDADES PSICOLÓGICAS
Lidar com estratégias, pensamento distorcido e concordância
Controlo externo ou interno
A ideia de uma incapacidade de controlo total ou a ideia oposta de controlo e poder absoluto sobre as
situações. Na realidade nós temos algum controlo, mas não todo sobre as situações na nossa vida.
Perfeição
A impossibilidade de enfrentar o erro. O indivíduo assume que está sempre correto e que todos os outros
estão errados.

19. O ACORDO
Uma maneira de pensar e de reduzir os conflitos está em encontrar a “caixa” do acordo; num conflito
existem duas posições extremas a tentar reivindicar o que desejam dentro do possível. Geralmente o
desejado é um equilíbrio entre aquilo que se quer e aquilo que será capaz de aceitar. Quando estas
posições se sobrepõem, temos o acordo.
Para ser bem sucedido ajuda saber que:
•Não só o que a outra parte quer mas também aquilo pelo qual se conformará.
•Aquilo que ambos estão dispostos a ceder/ negociar para que possam movimentar-se
para o acordo;
•O que pode esperar em troca, caso haja negociação.

20. JOGOS E RESOLUÇÕES
Os jogos são muitas vezes usados como maneira de exercer pressão sobre as partes envolvidas de forma
a persuadir alguém ou na tentativa de conseguir uma concessão.
Classificar jogos, como?
Abrir o jogo
Ao estabelecer domínio ou procedimentos a seu favor.
Jogos de vantagem
Para ajudar e fortalecer a sua posição.
Jogos de desvantagem
Com o intuito de enfraquecer o seu oponente.
Fechar jogos
Para acelerar uma conclusão a seu favor.

21. JOGOS E RESOLUÇÕES
Exemplos
Intimidar a outra parte garantindo que estão a trabalhar com a pessoa certa;
Demonstrar que no seu caso tem provas concretas que o apoiam e que, por conseguinte, a sua
posição deve ser aceite sem dúvidas;
Atitude abusiva, atacar a credibilidade, o status, interrompendo alguém, etc.;
Forçar um fim condicionado à outra parte logo à partida, de modo a conseguir o objetivo.

22. LIDAR COM OS JOGOS
Atenção. Não desespere com os jogos!
Não deve tomar ofensa ou sentir-se atacado a nível emocional aquando de jogos de conflito. Os jogos
não são pessoais, apenas servem para ir de encontro à resolução de conflito.
Pode ser divertido!
Ao tentar descobrir as variações dos jogos que estão a decorrer poderemos divertirmo-nos, enquanto
desenvolvemos o nosso sentido e espirito curioso, criativo bem como a nossa atenção.
Questionar é importante!
Confronte sempre a outra parte, questionando a autoridade se tal for necessário. Não evite o confronto!

23. O PRINCÍPIO DA NEGOCIAÇÃO
O princípio da negociação tem como abordagem o interesse pela resolução das dificuldades.
Não tome uma posição
Ao tomar uma posição poderá demonstrar uma atitude de pouca compreensão e/ou de não respeito. É
importante no local de trabalho ser compreensivo, ser bom ouvinte na tentativa de não criar dificuldades
com a outra pessoa.
Separe as pessoas do problema
Se separar as pessoas do problema, irá conseguir conscientemente não colocar as pessoas num ataque de
posições, gerindo assim as emoções e mantendo-se responsável pela situação.
Foque-se nos interesses e seja compreensivo
Deve focar-se nos interesses de ambas as partes para se chegar a uma solução. Ao mesmo tempo deve
tomar uma postura compreensiva e de atenção para com o outro. Seja recetivo ao que o outro tem a dizer.

24. BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement)
Melhor alternativa um acordo negociado
O princípio de negociação BATNA tem por base ajudar a encontrar a proposta de acordo através de uma
alternativa realista e possível.
Fase 1
Se não concordar com o proposto liste as
opções acessíveis para si.
Fase 2
Aplique o máximo de opções possíveis.
Fase 3
Avalie todas as ofertas que tiver e se as
mesmas constituírem
Fase 4
Invente opções para ganho mútuo. Quantas mais e
melhores soluções, maiores as oportunidades de
ganho.
Fase 5
Insista em critérios objetivos. Escolha padrões
externos, evite também o ego bem como determinadas
posturas de posição não acolhedora.

25. TIPOS DE PERSONALIDADE
A maneira como as pessoas escolhem abordar uma situação revela a sua personalidade, as suas
diferenças e as suas preferências. As pessoas diferem na maneria como:
Obtêm energia para aguentar o dia-a-dia;
Vêm e percebem o mundo;
Tomam decisões;
Gerem e organizam as suas vidas e o trabalho.
Estasdiferençasmuitasvezeslevamàquebradacompreensãoentreaspessoas.
Aincompreensãolevaaoconflito.

26. TIPOS DE PERSONALIDADE
OsExtrovertidos
Recebemenergiaatravésdomundoexterior;
Exploraremassuasideiasecrençasatravésda
discussãocomosoutros;
Falaremprimeiro,oqueosiráauxiliarapensar
depois.
OsIntrovertidos
Viram-separasimesmospararecarregarenergias;
Achammaisfácilrefletirempensarereverideiasde
formasilenciosaparaelesmesmos;
Pensamprimeiroparaquedepoissejamaisfácilfalar.
Oconflitopodesurgirquando:
Umextrovertidonãopercebe
porqueéqueumintrovertidonão
iráabordarcomelealgum
problema;
Umintrovertidonãoconsegue
perceberoporquêdeum
extrovertidonãopensareanalisar
umasituaçãoantesdefalare
argumentar.

27. TIPOS DE PERSONALIDADE
Oconflitopodesurgirquandoos
sensitivospreferemficar-sepelos
factoseosdetalhesenquanto,os
intuitivospreferemfocar-senas
implicaçõesenaimagemgeral.
OsSensitivos
Utilizamtodososseussentidosparaabsorverfactose
detalhessobreopresente;
Quandofalamsãoliterais,específicosedetalhados;
Tomamdecisõesquandoexistemfactosefigurasque
apoiemumadadaopção.
OsIntuitivos
Estesencontram-senaturalmenteviradosparaaimagem
geraleparaospadrões,possibilidadeseopções;
Osconceitoseideiasestãomaisfacilmentedisponíveisdo
quefactosefiguras;
Asdecisõessãotomadasbaseadasempossibilidadesque
sebaseiamemimplicaçõesqueassuportam.

28. TIPOS DE PERSONALIDADE
Emsituaçõesdeconflito,os
pensadoresprocurarãoasolução
maislógicaenquantoossentimentais
lutarãopeloresultadomais
harmonioso.
Muitasvezesológicoeoharmonioso
chocam.
Ospensadorestentampersuadir
atravésdalógicaesentem-se
frustradosquandoossentimentaissão
influenciadospelasemoções.Os
sentimentaisdecidemcomocoração
enquantoqueospensadoresdecidem
comacabeça.
OsPensadores
Assentamassuasconclusõesemfactos,usandológicae
análise;
Tentamatingirumaverdadeobjetiva;
Conseguemfacilmentedistanciar-sedeumasituaçãoeagir
deumaformadesapaixonada.
OsSentimentais
Estãoconfortáveisemtomardecisõesdeacordocomos
seusvalorespessoais;
Aspiramàharmoniaeaobem-estar;
Vêmasemoçõeseasimpatiados/pelossujeitosenvolvidos
nasituaçãocomomaisimportantesqueosfactos.

29. TIPOS DE PERSONALIDADE
Oconflitopodesurgir
quandoosjulgadoresquerem
conclusões para uma
determinada situaçãoe
trabalhamparacriaruma
estruturaquelhespermita
obtersoluçõeseseguirem
frente.Estesencontram
dificuldadesquando os
compreensivostentammanter
fluideznasituaçãoaomanter
assuasopçõesemabertopelo
máximodetempopossível.
OsJulgadores
Sãoorganizadoseestruturados;
Gostamdeplanearedecomeçaratrabalharcedoparaqueosprazos
possamsercumpridosconfortavelmente;
Gostamdetomardecisõesedetrabalharcomomínimodedistrações;
Adoramasensaçãodeconclusão.
OsCompreensivos
Recolheminformaçãoantesdechegaraumaconclusão;
Sãomaislivres,fáceis,adaptáveiseflexíveisnasuaabordagemà
vida;
Preferemaespontaneidadeàestruturaenãogostamdeprazos
definidos;
Gostamdedeixarascoisasemaberto.

30. NECESSIDADES INDIVIDUAIS
Necessidades
Muitasvezeshácertassituaçõesquesãoignoradaspelosgestores
Exemplos:
•Aobediênciaforçadaapenasmudacomportamentos.
•Quandoconfrontadascomamudançaaspessoasmaisfacilmentedizem“não”,sódepois“talvez”epor
fim“sim”.
•Osindivíduosfazemoquefazemdevidoarazõesunicamentedeles.
•Aoatacarmosalógicadeoutrapessoaestamosaatacardiretamenteoseuego.
•Osindivíduoslutammaisporobjetivosporelesestabelecidos.
Muitasvezesignorarasnecessidadescomportamentaisbásicasdaspessoaspode
causarproblemas.

31. NECESSIDADES INDIVIDUAIS
Necessidades
Muitasvezeshácertassituaçõesquesãoignoradaspelosgestores
Exemplos:
Aousarmosaautoridadeformalparaobtermosumaresposta,obtemosumarespostaigualmente
formal.
Osindivíduossãomotivadosporinteressespessoais.
Osindivíduosrespondemmelhorapedidosdoqueaordens.
Aspessoasrespondemmelhorarecompensasdoqueaameaçaserepreensões,sendomais
obedientes.
Aoinfluenciarmosumindividuoéessencialconsiderarmosasuaposição.
Quandoseforçaumapessoaamudardecomportamento,estaterátendênciaparavoltaraos
comportamentosanteriores.

32. NECESSIDADES INDIVIDUAIS
Prevenção
Podeutilizarafórmuladeprevençãodeconflitosparaquestõesmenoresenãoconcordâncias.Vaiajudar
areduziroconflitoetrazerumadiscussãoparacimadamesaemvezdeargumentosfalhados.
Exemplo:
Fase1-Declaraçãoafirmativa:quandoconcordamoscomapessoa.
Fase2-Declaraçãocompreensivaouamistosa:demonstraaquiquecompreendeaposiçãodaoutra
pessoa.
Fase3-Indicativa:Afirmequetemalgoadizer/acrescentar.
Fase4-Darrazõesparaasuaposição:Ajudeasoutraspessoasacompreenderemasuaposição.
Fase5-Declaraçãonegativa:Quandodiz“não”.
Fase6-Oferecerumcompromisso,senecessário:Sepuderofereçaumaalternativa.

33. RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
OPROCESSO
Fase1-Identificaçãodoproblema
Poderáresumir-seoproblemaaumadeclaraçãoargumentativaouneutra,éentãomaisfácilgerire
trabalharsobreumadeclaraçãobaseadaemfactosdoqueumadeclaraçãoemotiva.Osfactossãomenos
acessíveisdoqueasdisputas.
Fase2-Argumentoserespostas
Éimportantequedefendaasuaposiçãodomodomaisforteerealquantopossível.Recorraajogose
pensamentosdistorcidos.Aodefenderaomáximoasuaposição,iráapoiarageraçãodomáximode
opçõespossíveis.

34. RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
OPROCESSO
Fase3-Desenvolvimentoeavaliaçãodeopções
Aquisãogeradasideiasesoluçõesbemcomosãofeitascedências.Dependendodocontexto,dopoder
daspartesedasnecessidades,umaopçãopossívelpoderáseraceiteparaambasaspartes,issoéuma
melhoriaemtermosdeBATNA.
Fase4-Resoluçãoeacordo
Ambasaspartesacordamnumadadaopção.Numasituaçãoidealambasaspartesganhamcomaopção
escolhida.Nestafase,ambososenvolvidosdãooconflitoporresolvido.

35. O CONFLITO E A INTERVENÇÃO DE TERCEIROS
MEDIAÇÃO
Parasermediadorénecessáriaumapersonalidadecomcaracterísticasespecíficas.Omediadordeverá
possuirasseguintesqualidades:
Competênciasinterpessoais;
Competênciascomunicativas;
Independênciaeimparcialidade;
Flexibilidadeeboaescutaativa;
Paciênciaecriatividade;
Persuasãoecapacidadedeinfluenciar.
Umbommediadordevetermaturidade,experiênciaeconhecimentodoprocessomediadoraomesmo
tempoquemantêmelevadospadrõeséticos.

36. O CONFLITO E A INTERVENÇÃO DE TERCEIROS
MEDIAÇÃO
1.AberturadoProcesso
Comocomeçar?
Devedefiniraformacomoqueravançaroprocessoderesolução,bemcomooseupapeldaíemdiante.
Dequeforma?
Asregrasdeenvolvimentosãoacordadasjuntamentecomaformacomoaspartesserelacionamentresi,
comodeverásermantidoorespeitomútuoeaausênciadeculpa.

37. O CONFLITO E A INTERVENÇÃO DE TERCEIROS
MEDIAÇÃO
2.ProcessodeDescobrir
Descobre-seoquê?
Descobre-seasnecessidadesdecadapartido,asaspiraçõesepreocupações,quesãodeseguida
apresentadas,clarificando-sesempreasperceçõeserradas.
Qualéoobjetivo?
Ajudaraspartesacompreenderemassuasprópriasposiçõeseasdosoutrosintervenientes.

38. O CONFLITO E A INTERVENÇÃO DE TERCEIROS
MEDIAÇÃO
3.ProcessodeUnir
Uniroquê?
Quandosãodelineadasasposições,assoluçõespodemserencorajadas,geradaseavaliadas.
Qualéoobjetivo?
Astentativasdeacordopodemseratingidaseosprazospodemseracordados,comointuitodesechegar
aumaresolução.

39. O CONFLITO E A INTERVENÇÃO DE TERCEIROS
MEDIAÇÃO
4.ProcessodeFecho
Oquê?
Chega-seaumacordomútuogarantindoasatisfaçãodaspartes.Aresoluçãodeveseraceitável,
pragmáticaepercebidacomojusta.
Qualéoobjetivodesteprocesso?
Estabelecerumacordomepapelouverbalmenteentreambasaspartes.

40. O CONFLITO E A INTERVENÇÃO DE TERCEIROS
ARBITRAÇÃO
Porvezesénecessáriaaintervençãodeumterceiroelementoindependentequeirádecidiroresultado
finalquecorresponderáaosacordoslegaisoucontratuaisentreambasaspartesemconflito.Este“juiz”
deverámedirtodasasevidências,argumentosefactosantesdetomarumadecisão.
Vantagens
Ambasaspartespodemapresentaroseucasodeformaaberta;
Nãoénecessáriaaconfiançadeambasaspartesparaandarcomoprocessoparaafrente;
Oprocessoéconduzidodeformaobjetivaeestáabertoàinspeçãoexterna;
Elepodeequilibrardistribuiçõesinjustasdepoderentrepartes;
Podeseratuadocomumhoráriofixo;
Oresultadopodeserlegalmenteunificadordosdoislados.

41. O CONFLITO E A INTERVENÇÃO DE TERCEIROS
ARBITRAÇÃO
Porvezesénecessáriaaintervençãodeumterceiroelementoindependentequeirádecidiroresultado
finalquecorresponderáaosacordoslegaisoucontratuaisentreambasaspartesemconflito.Este“juiz”
deverámedirtodasasevidências,argumentosefactosantesdetomarumadecisão.
Desvantagens
Temcustosassociadosquepodemprejudicarapartemenosbeneficiadamonetariamente;
Devidoaseremtãoobjetivos,osjuízesnãotêmemcontaasnecessidadesemocionaisdeambasas
partes;
Encorajaumaabordagemdeadversidade;
Oprocessofixopermitepoucasvariações,émuitorígido;
Resultanumresultadolegaloquenemsempresignificaumresultadojusto;
Asdificuldadessãoresolvidasmasoconflitopoder-se-ámanter.

42. O CONFLITO DE EQUIPA
AORGANIZAÇÃO
OconflitodentrodeumaOrganizaçãoémuitasvezesinevitável,noentantoexisteumconjuntode
princípiosquepoderãoajudarareduzirpotenciaisdificuldadesfuturas,entreestasexistemalguma
dificuldadesemdiferentesaspetos:
Missãoevisãoclaras
Quandoasdecisõessãofeitasdeacordocomamissãoecomosvaloresacordadosdentroda
Organização,umdepartamentonãoéfavorecidoemdetrimentodeoutro;asdecisõessãotomadasde
acordocomadireçãodaOrganização.
Ética
Deveráexistirintegridadeemtodasasnegociações.Deverátratarosseussuperiores,colegase
empregadoscomomesmorespeitocomquetrataosseusclientes.

43. O CONFLITO DE EQUIPA
AORGANIZAÇÃO
OconflitodentrodeumaOrganizaçãoémuitasvezesinevitável,noentantoexisteumconjuntode
princípiosquepoderãoajudarareduzirpotenciaisdificuldadesfuturas,entreestasexistemalguma
dificuldadesemdiferentesaspetos:
Valoresclaros
Osvaloressãoumconjuntodenormasdecomportamentospelosquaistodososcolaboradoresda
Organizaçãodeverãoserjulgados,independentementedafunção.
Comunicaçãoaberta
Édifícildealcançarsemtempoeesforço.Deve-setrabalharnumacomunicaçãointerpessoal,incluindo
umagestãoatravésdaabordagemdiretaeumapolíticade“portaaberta.”

44. BULLYING
PodemosdefinirBullyingcomoatendênciaparaqueumdosempregadosopima,assedieouintimide
outronoambientedetrabalho.Obullyingpodeserverbal,emocionaloufísico.Incluicríticas,excessiva
atribuiçãodeculpas,demasiadocontroloeatéavisossemjustificação.
OBullyingédosconflitosmaisdifíceisderesolvernomeiodeempresa,pois…
oObullyingpodesercamufladocomoumaformadeaprendizagemedeboagestão,sendoassim
legítimaahumilhaçãodoscolaboradores;
oOsdepartamentoscomaltaproduçãonormalmentenãorecebemtantaatenção,poisossuperiores
estãomaispreocupadoscomosdepartamentosquenãotêmtantorendimento.Nestassituações,o
colaboradorqueévítimadebullyingnãoéouvido.
oNormalmente,quemfazbullyingéoresponsávelpelavítima,significandoqueessapessoaé
normalmenteointermediárioatéaochefedaempresa.

45. BULLYING
COMO AJUDAR UM COLEGA VÍTIMA DE BULLYING?
Perspetivadaempresa
Reforçaraspolíticascontraobullyingdaempresa;
Fazerdobullyingmatériadediscussão;
Criarumesquemanaempresaparaquequemsofredebullyingtenhacanaisalternativosparaquenão
tenhadepassarpeloagressorparafazerqueixa;
Formarosrecursoshumanossobreobullying,incluindoensinarcomoreconhecerumpotencial
agressoreavítimabemcomoresolveroconflito.

46. BULLYING
COMO AJUDAR UM COLEGA VÍTIMA DE BULLYING?
Perspetivadoscolegas
Nuncadevepermaneceremsilêncioquandoassistiraalgumasituação;
Ofereçaapoioeconsoloaocolegavítimadebullying;
Encorajeativamenteoseucolegaafazerqueixa;
Deveestarpreparadoparatestemunharafavordavítima;
Manterumregisto,porescrito,detodasascoisasnegativasaqueassiste;
Sugeriraosrecursoshumanosquedeveexistirumapolíticacontraobullyingnaempresa-seestaainda
nãoexistir.

47. BULLYING
COMO AJUDAR UM COLEGA VÍTIMA DE BULLYING?
Perspetivadavítima
Desenvolvercompetênciasassertivaseusá-laseusá-lasquandosentirqueestáaservítimade
bullying,expressandoosseussentimentosedireitos.
Façaumalistadetodasassuasvitórias,dentroeforadotrabalho,istoiráajudá-loapreservaroseu
egoeserautoconfiante;
Apontetodasassituaçõesemquefoivítimadebullying,incluindooqueoagressordisse,quandodisse
ecomoodisse;
Procureajuda;
Vejaaspolíticascontrabullyingdasuaempresa;
Vádiretoaoseuchefe.

48. BULLYING VS ASSÉDIO
BULLYING E ASSÉDIO, COMO DIFERENCIAR?
Bullying
Geralmentecomeçalentamenteatéperceberoque
estáaacontecer;
Demaneirageralébaseadoemtornode
problemasdecompetência;
Namaioriadasvezesresume-seacontroloe
dominância;
Fazcomqueasvítimassesintaminferioresecom
faltadeconfiança;
Asafrontassãopsicológicas;
Temlugarnoambientedetrabalho;
Éprolongado,nuncaésóumincidente
Assédio
Umapessoapercebeimediatamenteque
estáaservítimadeassédio;
Geralmente estárelacionadocom
caraterísticasinerentesàpessoacomo
sexualidadeougénero;
Éatuadosobreideiasdepossessão;
Trazsentimentosdemedo;
Asafrontassãofísicas,verbaisousexuais;
Começanotrabalhoeestende-seatéà
vidapessoal;
Podeserumúnicoincidente.

49. ASSÉDIO SEXUAL
ConsiderandoqueaDiretiva2002/73/CEdefineoassédiosexualcomotodaequalquersituaçãoemque
ocorre«umcomportamentoindesejadodecarátersexual,sobformaverbal,nãoverbaloufísica,como
objetivoouoefeitodeviolaradignidadedapessoa,emparticularpelacriaçãodeumambiente
intimidativo,hostil,degradante,humilhanteouofensivo»;
A Comissão Europeia

50. ASSÉDIO SEXUAL
Contatofísicodeliberadoenãosolicitadoouproximidadefísicadesnecessária;
Comentáriosougestosfrequentessobreogénero,corpo,aparênciaouestilodevida;
Chamadas,cartasouemailsofensivos;
Stalking;
Mostrarouexibirnoambientedetrabalhoimagens,cartoonseiconografiasexualmenteexplícitaou
ofensiva:
Perguntasouinsinuaçõessobreavidaprivadadeumapessoa;
Convitespersistentesparaatividadessociaisforadotrabalhodepoisdapessoatermostradoqueestes
nãosãobem-vindos;
Piadasepropostassexualmenteexplícitasouofensivas.
Oassédiosexualnãoassumeapenasumaforma,podeserporexemplo:

51. OS 5 MITOS SOBRE ASSÉDIO SEXUAL NO TRABALHO
Mito1-“Atualmente,aspolíticasdeassédiotornamfáciloreportardestescasos.”
Sãopoucasasvítimasdeassédiosexualquesubmetemqueixasformais.UmestudodaEOCmostra
que48%dasvítimasdeixamotrabalhoantesdeprocurarosserviçosjudiciais/legais.
Mito2-“Oassédioéumaocorrênciarara.”
Cerca40a60%dasmulherese10a20%doshomensadmitemjátersidovítimas.
Mito3-“Históriasdeassédiosãomentirasoufabricações.”
OestudodaEOCde54casosdetribunalmostraque34,ouseja63%doscasosvieramaser
comprovados.

52. OS 5 MITOS SOBRE ASSÉDIO SEXUAL NO TRABALHO
Mito4-“Oassédioaconteceporcausadamaneiracomoasmulheressevestemousecomportam.”
Umapessoapodeservítimadeassédioindependentementedasuaidade,aparência,comportamento
ouroupa.
Mito5-“Oassédioétrivialoufeitonabrincadeira.”
OestudodaEOCmostrouqueem90%doscasosavítimaperdeuoempregoourescindiuoseu
contratodevidoaoassédiosexual.

53. FORMAS DE REDUZIR CONFLITOS DE ASSÉDIO NO
TRABALHO
Desenvolvapolíticasantiassédioeprocedimentosparaqueixas;
Dêformaçãosobrerelacionamentosaosseuscolaboradores,especialmentenafasedeintrodução;
Abordenasformaçõesascapacidadesdedarereceberfeedbacksobrecomportamentosnotrabalho.
Estascapacidadessãoúteisemsessõesdisciplinareseparaqueosindivíduosreportemcasosde
comportamentosinaceitáveis;
Ajaimediatamentesobrequalquerqueixaetrate-adeformasériaecomsensibilidade;

54. FORMAS DE REDUZIR CONFLITOS DE ASSÉDIO NO
TRABALHO
Lidecomoassuntoduranteoperíododaqueixaeavanceparamedidasdisciplinaresseocasoforbem
fundamentado,independentementedequemestáenvolvido;
Providenciaumalinhadeapoiocasooscolaboradoresconsideraremoprocessodequeixainoperável;
Publiqueecomuniqueresultadosparamostrarqueoassédioéinaceitável;
Esforce-separacriarumaculturaorganizacionalnaqualcadaindivíduoétratadocomdignidadee
respeito.

55. BIBLIOGRAFIA
Liptak, J. (2021). Dealing with Conflict. 1st Edition. Bookboon.
Malone, S. (2018). Conflict, Discipline & Grievance: People Skills for Managers. 1st Edition.
Bookboon.
Neto,Á.F.(2005).GestãodeConflitos.SãoPaulo:Thesis
Schuler, S. (2019). Conflict Management and Cultural Diversity: The Effectiveness of Mediation.
2nd Edition. Bookboon.
Scott,J.(2021).ConflictResolution.1stEdition.Bookboon.
Sobral,S.,&Capucho,F.(2019).Agestãodeconflitosnasorganizações:conceptualizaçãoe
diferençasdegénero.GestãoEDesenvolvimento,(27),33-54.