Marco teorico desempeño laboral

2. rol de nóminas, capacitación, ent Sin embargo, a.m

pio que puede llegar a ser fundamental para que dichos fa

os del análisis y descripción de puestos de trabajo. (Alvarez)

epto que puede llegar a ser considerado como poco impor

comparación con otras herramientas de la administra
«duct la incidencia de situaciones como: el asignar a una perso
desorientación del trabajador al no conocer con claridad sus fun

ganizaciön; y el choque de valores con la cultura de

Álvarez, un buen sistema de análisis y de

3. 2000) define un puesto como “una unidad de la organi

responsabilidades lo distinguen de los demás carg
s de un cargo, que Corresponde al empleado que lo

para que los empleados contribuyan al logro de los

portante formular documentos que expliquen los pue
duplicidad en funciones, hasta evitar modificaciones en la

abilidados, evaluar el desempeño del personal, entre

primero es la E

4. ciones de ripeiones de puestos
den, H. y Sherman, A. (1992), Administración de Personal. Mé

«cripción de Puestos
son los deberes y responsabilidades de un cargo. Las especif
taracteristicas del individuo que habrá de cumplir con est

Estos dos instrumentos pueden estar separados o bien pud

ciones como partes de las Descripciones, como lo muestra I fi

5. Descripción
de
Puesto:

spectos delas descripciones de puestos
renato, I. (1999), Administración de Recursos Humanos

pctores intrínsecos definen:
Nombre del puesto
Posición del puesto en el org
Contenido del car

Tareas o fune

6. descripciones de puestos

jones específicas (DES) de puestos según Gómez- Mejía (19

trabajo, Estas hacen principalmente

DES únicamente son una recopilación de datos, donde se d

ue corresponden alos puestos por lo que, son muy específicas

I útiles para otro puesto por tato, debido a lo anterior es un

hs estructuras altamente burocráticas.

7. os delas descripciones de puestos

(1996) define cuatro elementos importantes en una deseripe

de identificacién, resumen del puesto de trabajo

ades; por último, especificaciones y cualificaciones mínimas de

8. mal de R.H. debe de tomar en cuenta (Ibidem):

snominaciones de los puestos no deberán de hacer referencia a

pra que las descripciones de puestos se revisan periódicamenta

ción con más de dos años de an
ona que está cargo de dich

validarla

ha área se deben sintetizar las responsabilidades y objetivos de

siructura organizacional y su importancia estratégica (Ibidem),

9. ón de cometidos y responsabilidades es la más impo

or lo tanto debe de serlo más completa y precisa posible

ificaciones y cualificaciones mínimas del pl

debe ocupar la. posición. Estas características
Técnicas y Habilidados (CTH) indispensables para el pus

ue requieren de habilidades físicas Ibidem».

10. Requerimientos de p idad: Son las cualidades y habil
individuo debe de tener y que son subjetivas e intangibles. E

área se ubican las competencias laborales que más adela

profundidad.

cuales para alg
y muy import ser medidas a tra
nos ejemplos de estas son la mecanografía para puestos

© habilidades con el tomo para el personal de mantenimiento.

11. portante aclarar que la descripción únicamente debe de conten
ueridas para el puesto, independientemente de que quien lo

© poner las capacidades y cualifica

este capítulo analizaremos la tcoría relacionada con competene

mprender y dar un marco teórico al proyecto.

12. pmpetencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, c
ues o valores, contenido de conocimientos y capacidade

ral casi cualquier característica particular que pueda

y que pueda demostrar qué diferencia en forma si

ivo,sereficre ala necesidad básica o forma de pensar que insp

ona la conducta particular de una persona.

13. 97) propone, para identificar las competencias, hacer uso

sal consiste básicamente en observar a la organizació

€ a sus elementos, a pair del objetivo principal de la misma

ficas y éstas en conocimientos, habilidades y actitudes roque
on concebidas como un me

ilidades del individuo

14. Mertens, 1997)

técnicos directament relacionados con la
ácil de transferir a otros contextos laborales, por ejemplo la
especializada o el desarrollo de proyectos de. infraesruct

puesto de trabajo provocan un patrón y normas para la

a la planificación de la sucesión, para la evaluación del de

sonal. (Mertens, 1997)

15. de competencia, estas &

¡ficación de competencias

método o proceso que se sig minar, a parir de

fic, las competencias que se wilizan para desempeñar tal

trabajo, ello implica que se promueva y facilite la partici

durant los procesos de análisis. El proceso de identificación pi
rabajo hasta un concepto más amplio y mucho más convenien

hen diferentes y variadas metodologías para identificar las

16. + presentan en diferentes grados de complejidad, variedad
generan distintos niveles de competencia requeridos para d

sistema de competencias aplicado en Europa, Estados
en Canadá, los niveles se estructuraron con la intención

rencia lo suficientemente amplio para conservar un sentido de

17. p de autonomía y responsabilidad individual, A menudo, puede

formando parte de un grupo o equip

npeteneia en una amplia gama de actividades Jaborales lleva
edad de contextos que, en su mayor parte, son complejos y

y autonomía y. a menudo,

mpotenein en una amplia gama de actividades laborales pr

complejas llevadas a cabo en una gran var

pnomía y responsabilidad personal. Normalmente, requiere

de aros yla distribución de recursos

18. la descripción de la competencia y su versión estándar: I

era será mucho más eficiente si considera la orientación ha
a que la formación plancada para generar y desarrollar comp
ara en las normas existentes tendrá mucha más eficiencia e i

sible que la formación se dé en forma continua. (Cinterfor/C

ficación de competencias

rúficado, el cual acredita la

19. nización Internacional del Trabajo (Cimerfor/O1T 1997) muc

idos, Europa y recientemente en América han implementado

ada en competencia laboral como una herramienta pi
mantener wn clima positivo en la son sus colab
más importantes de fuerzos se encuentra es el inten
productividad y competitividad a través del conocimiento
de la organización. Esto nos muestra una tendencia a revalor

da mpetitividad organizacional.

20. 0" de todo el trabajo que se necesita para que una construcció
inicio del ciclo profundo del ciclo del aprendizaje se enc
delas ideas rectora principales. Estas son la innovación en inf

las organizaciones son gobernadas de acuerdo a principi

deliberadamente 0 no, desarolladas y articuladas, pero no

ayoría de los esfuerzos de articular las ideas rectoas en las o

El origen de estos fracasos no puede ser remediado por el

mejores consultores, el problema fundamental es que las

21. las el
son primordiales para las part

‘el reto de verlas com sten en n

mos aprender y cambiar no como objetos de uso.

cia qu
actuamos con la realidad e implica un cambio radical en
us cambios venir, El lenguaje nos debe permitir interpretar un

dependiente y fresca

22. 1. Todo esto puede referir s estructuras de

sciplina

anizaciones inteligentes es importante verlas como un siste

ar las cinco disciplinas que Peter Senge analiza en

pdificar las descripciones de puestos no debemos dejar de nota

encrar en la organización y el valor que habrá ¢

23. anal, sin embargo, esto
Individual (AD de como resultado el aprendizaje

ue sin Al no puede haber uno organizacional

1998), se refiere al crecimiento y d

as personas logran un mayor dominio pers

dominio personal Senge (1998) sugiere d
cl primero, consiste en tener clara nuestra visión personal. El
nte de nuestra realidad actual lo más objetivamente posibl

resultado una brecha denominada tensión la cual nl

24. personal

Realidad

“a SOS

‚sion creativa vs. tensión emocional
e, P. (1998). La Quinta Discipli

encer este problema generado por la dualidad de las brechas,
muy clara muestra visión y estar comprometidos con nuestra
ional nunca va a desaparecer sin embargo, es importante esta
da. para evitar que nos limite y que nos engañe. En la medi

dominio personal acercamos nuestro subconsciente a nuest

25. ande, y por tanto un mal compromis calidad.

gyris (1990) plantea que existen dos herramientas con las
los modelos mentales: la
que en la medida en la que analicemos estos mc

do y conociendo mejor nuestros modelos mentales, cabe actara

los actuales sean buenos o malos, sólo están incompletos.

(1990) propone un ejercicio para poder tomar conciencia

males que se llama la columna izquierda. El cual consiste ©

ante una conversación entre una o más personas a manera del

26. isis de los m

y desde una sola ayudändonos a profundizar más y

os de vista y así obtener más alternativas, También permit
es con una mayor apertura y entendimiento, De igual forma

render a compartir sus formas de pensar para enriquecer M

que la diferencia ente a teoría expuesta y la teoría
refiere a lo que se dice o expresa: y la segunda a lo que realm

na brecha entre ambas de la cual puede resultar una tensión er

27. tenía, sólo las orientan en la misma di

opinión de Senge (1998) es difícil mantener la visión común

:uentan con un dominio personal y no Saben manejar tan

) nos explica como interaccionan las disciplinas entre sí. El

exponencialmente mayor äl de sus integrantes por es

uipos de trabajo los individuos participen con intensidad. Cu

tenga una visión compartida los miembros del mismo aportan

28. pucnas, sino por el temor a ser juzgados al exponerlas por encon

damental: la reflexión yla indagación, para eliminar las rutin

}98) nos permite ver el bosque sin dejar de ver a los árboles. C
rimos que cada uno de los elementos es importante y por

quedo prescindir de ninguno. Es decir, la organización es con

30. is y entran en una espiral de aprendizaje continuo, El

erior la causa de los problemas y empieza a asumirlo

sienten capaces de modificar su realidad a partir de ellos mi
gía, sin desperdiciaria, son más creativos e inuitivos, las debit

las demás y se encuentran en continuo crecimiento.

medida en que cada empleado de la empresa comprenda col
» de la misma y logre definir las propias alineadas con la org
ndrán menos roces en sus tareas y actividades, ya que entender

momo, Lo cual e generen re-procesos, así com