Materi-Kuliah-Humas-Profesional-Konflik-2016.pptx

Manager PR dalam era kompetisi global yang tajam dan mematikan dewasa ini, dituntut untuk mampu mengelola konflik secara lebih profesional.

1. Manajemen Konflik Dosen : Harlansyah

2. Manager PR dlm era kompetisi global yg tajam dan subtle dewasa ini, dituntut utk mampu mengelola konflik scr profesional. Konflik merupk gejala yg selalu hadir dlm dinamika Perush. Kinerja PR Modern dlm Konteks Manajemen Konflik

3. METODE 2 PENGELOLAAN KONFLIK 1. Metode Stimulasi Konflik : Dinamika Perush dpt saja diwarnai olh s ituasi dmn dlm Perush itu, tdk tjd konflik (yg moderat) atau konflik t ’ lalu rendah , kondisi ini dpt m enyebabkn : - K aryawan takut b ’ inisiatif & m ’ jadi pasif. - Kejadian 2 , perilaku & info yg dpt m’ arahkan orang 2 bekerja lebih baik cenderung diabaikan; - Antarkaryawan “ saling b ’ toleransi ” thdap kelemahan & ke buru kan dlm pelaks kerja. Manajer dari Perush spt ini perlu merangsang timbulnya persaingan & konflik yg dpt m ’ buat efek kompetitif, penggemblengan.

4. - K aryawan takut berinisiatif & m ’ jadi pasif : Pd umumnya karyawan tdk b’upaya m’cari cara2 kerja baru yg lbh baik / efisien, mereka cenderung menerima apa saja yg t’jadi, tdk kritis, tdk ada motivasi. mereka tdk memiliki perspektif tantangan masa depan. Kondisi Perush mjdi stagnan, mandeg, melempem, beku.

5. - Kejadian 2 , perilaku & info yg dpt m’ arahkan orang 2 bekerja lbh baik cenderung diabaikan : Kejadian2; saran/input2 + dr karyawan, tdk direspon dg + (tdk diterima pihak manager, tdk dihargai, apalagi diberi bonus, promosi, dll). Perilaku; motivasi kerja karyawan >, sense of responsibility, sense of belonging, kreativitas2 karyawan. Informasi; penyampaian2 info ttt yg + dr karyawan ttg b’bagai hal menyangkut peluang2 yg mungkin dpt dimanfaatkan Perush utk b’kembang.

6. - Antarkaryawan “ saling b ’ toleransi ” thdap kelemahan & ke buru kan dlm pelaks kerja : Pd umumnya karyawan abai thdap tindak2 negatif / buruk (malas, lalai, alfa, & b’bagai tindakan lainnya yg dpt merugikan Perush), yg dilakukan olh rekan mereka.

7. Metode stimulasi konflik meliputi: a) M emasu k kan / m enempat k an manager yg “eksentrik” dr luar ke dlm Perush/ kelompok ; utk m’goncang/m’bangunkn karyawan. b) Restrukturisasi orgass : pisahkn unit2 kerja lama, btk unit2 baru; muncul periode ketdkpastian & adaptasi baru.

8. c) Penawaran bonus, in s en t if & p ’ hargaan utk rangsang p ’ saingan d ) Perlakuan berbeda dgn kebiasaan yg t’jadi (blokir info; b’bagai fasilitas utk akses info distop, info2 penting ttg Perush & karyawan ditutup, +anggt kelompok baru peserta jaringan info) e) Pemilihan manager2 yg tepat ssuai dgn kondisi kelompok yg akan dipimp (otoriter, demokratis, p’bimbing, workhorse )

9. 2. Metode Pengurangan / menekan Konflik : Para m anajer biasanya lbh senang mlkkan pe ngurang an konflik drpd m’ stimulasi konflik. Metode pe ngurang an konflik ; menekan t ’ jadinya antogonisme yg ditimbulkan oleh konflik. M etode ini dilkkan dg cara ” m endingin k an sua s a na ” tapi sama sekali tdk m ’soalkan hal yg men yebab kan konflik itu t’jadi .

10. M etode 2 yg dpt digunakan utk me ngurang i konflik : Muzafer Sherif & Carolyn W.S, mlkkn eksperimen thdp 2 kelompok yg b’konflik di camp remaja; Utk mengurangi konflik antar remaja tsb, Sherif & Carolyn, menerapkan 5 metode, dg hasil: 3 gagal, 2 sukses.

11. Metode2 yg gagal : 1. Periset menyediakan info2 ttg kelompok lain, tp info2 tsb demikian b’tentangan dg kesan (impression) negatif yg tlh muncul dlm pikiran pr remaja tsb, shg mereka menolaknya.

12. 2. Periset m’banyak kontak2 yg m’nyenangkn antar klmpok yg b’konflik, dgn cara menyuruh mereka makan & nonton film b’sama, tp t’nyata friksi kian tajam, krn mereka saling b’desak2an & saling m’ejek.

13. 3. Periset memerintahkan pr Pimp. kelompok agar berunding & m’berikan info positif ttg kelompok lain, tp t’nyata pr Pimp. kelompok itu merasa mereka akan kehilangan muka, bila mereka m’coba m’nyelesaikn p’bedaan2 antar kelompok tsb.

14. Metode2 yg B’hasil: M’ ganti tujuan2 yg menimbulkan p ’ saingan dgn tujuan2 yg lbh bs diterima ke 2 kelompok yg b’konflik . 1. Dikatakan kpd mrk bhw camp tdk mampu menyewa projektor & film. Spontan mrk mengumpulkan uang , ternyata upaya mrk b’sama itu b’hasil meredakan konflik.

15. 2. M’ satukan kedua kelompok yg b ’ tentangan utk m ’ hadapi “ancaman“ atau m’ciptakan isu adanya “musuh“ b’sama yg m’ancam mrk. P’ciptaan isu bahaya/musuh b’sama ini b’hasil m’buat para remaja yg b’tikai itu bkerjasama & “bersahabat”.

16. 3. Metode utk Menyelesaikan Konflik: A. Memusatkan tindakan 2 para manager yg dpt scr langsung m’aruhi pihak2 yg b’ konflik . B. Melakukan p ’ubahan2 dlm struktur organisasi /memisahkan antar karyawan yg b’konflik. C. M’bangun mekanisme koordinasi mll p’bentukkan badan2 khusus yg menerima keluhan2 karyawan / p’bentukan komite2 p’hubung utk menyelesaikan konflik yg sdg t’jadi.

17. Pola lain yg jg biasa digunakan utk menyelesaikan konflik, yaitu: 1. D ominasi / penekanan . 2. K ompromi . 3. P emecahan masalah integrati f .

18. Dominasi / penekanan ; dpt dilakukan dgn bbrpa cara: 1) Memaksa (forcing) , manajer mlkkan penekan an otokratik dlm menyelesaikn konflik antarkelompok. 2) M’bujuk/m enenang k an (smoothing) , suatu btk supresi (penekanan) dg cara halus/ lbh diplomatis dlm m’atasi konflik antarkelompok.

19. 3) M’ hindar (avoidance) , manajer m ’ hindar utk m ’ ambil posisi yg tegas , bs jg manajer menolak (refusal) m’hadapi konflik antarkaryawan dg cara m’ulur waktu & menangguhkan tindakan, sampai diperoleh lebih banyak info ttg konflik yg t’jadi. 4) A turan mayoritas (majority rule), menyelesaikan konflik antarkelompok dgn melakukan voting , mll prosedur yg adil.

20. Kompromi: manajer menyelesaikan konflik mll jalan tengah yg dpt diterima oleh pihak 2 yg b ’konflik . Bentuk 2 kompromi meliputi : A. P emisahan ; dmn pihak 2 yg b’konflik dipisahkan sampai mereka m ’ capai p ’ setujuan . B. P erwasitan (A rbitrasi ); d mn pihak ketiga -- biasanya manajer --, diminta m ’ beri p ’ dapat & pihak2 yg b’konflik tunduk kpd keputusan pihak ketiga.

21. C. Mentaati peraturan 2 yg b ’ laku (Resort to rules); d mn kebuntuan dikembalikan pd ketentuan 2 t ’ tulis yg b ’ laku sbg pedoman penyelesaian konflik. D. Imbalan (Kompensasi); d mn salah satu pihak menerima imbalan ttt utk m’akhiri konflik.

22. 4. Metode Pemecahan masalah integratif . Dgn metode ini, konflik antarkelompok diubah m ’ jadi situasi pemecahan masalah b ’ sama yg dpt diselesaikan mll teknik 2 pemecahan masalah. Secara b ’ sama, pihak 2 yg b ’ tentangan m ’ coba utk memecahkan masalah yg timbul di antara mereka. Dalam hal ini, manajer perlu m ’ dorong karyawan bekerja sama utk m ’ capai tujuan b ’ sama, melakukan pertukaran gagasan secara bebas, & menekankan usaha 2 p ’ carian penyelesaian yg optimum, agar t ’ capai penyelesaian integ rat if.

23. Ada 3 motede penyelesaian konflik scr integratif: 1. Konsensus; ke-2 pihak yg berkonflik m’utamakan kerelaan utk b’damai. 2. Konfrontasi; pihak2 yg b’konflik menyatakan p’dapat msg2 kpd pihak lain sbg mediator. 3. Penggunaan tujuan2 yg b’sifat superordinat; tujuan kelompok tdk diutamakan.

24. Proses Manajemen Konflik T ’ dpt bbrp model hipotetik manajemen konflik yg ditawarkan utk meningkatkan kinerja & produktivitas organisasi, & penerapan model dilakukan mll tahapan: 1 . Perencanaan : I dentifikasi masa la h, Kla sifikasi masalah, A nalisis masa la h.

25. Identifikasi M asalah : Tahap awal prosedur implementasi hipotetik manajemen konflik : - M’ identifikasi masa la h yg muncul dg cara : m’amati gejala 2 yg m ’i kutinya. - Pimpinan hrs mampu memisahkan antr geja la konflik dg masa la h yg m ’ jadi penyebab konflik. Geja la yg muncul dpt dilihat antara lain : motivasi kerja rendah, sikap apatis, peri la ku m ’ hambat pekerjaan, suasana kerja m ’ jadi tegang, saling curiga, namun gejala yg nampak bukan inti dari masalah. Masa la h dpt b ’ sumber dari : p ’ a la tan kerja yg terbatas, pimp yg tdk aspiratif, disain orgns yg krg m ’ dukung ke la ncaran pe la ks tugas. Utk m ’ tahui masa la h yg menimbulkan konflik , dg cara : m ’ dengar keluhan dari pihak 2 yg sedang konflik, meminta keterangan dari orang 2 t ’ dekat yg m ’ tahui proses t ’ jadinya konflik. Se lan jutnya didiskusikan pd tingkat pimp utk m ’ tahui & m ’ identifikasi masa la h scr tepat.

26. Identifikasi M asalah : Tahap awal dr prosedur implementasi hipotetik manajemen konflik : - M’ identifikasi masa la h yg muncul dg cara : m’amati gejala 2 yg m ’i kutinya. - Pimpinan hrs mampu memisahkan antr geja la konflik dg masa la h yg m ’ jadi penyebab konflik. Geja la yg muncul dpt dilihat antara lain : motivasi kerja rendah, sikap apatis, peri la ku m ’ hambat pekerjaan, suasana kerja m ’ jadi tegang, saling curiga, namun gejala yg nampak bukan inti dari masalah. Masa la h dpt b ’ sumber dari p ’ a la tan yg terbatas, pimp yg tdk aspiratif, disain orgns yg krg m ’ dukung ke la ncaran pe la ks tugas. Utk m ’ tahui masa la h yg menimbulkan konflik , dg cara : m ’ dengar keluhan dari pihak 2 yg sedang konflik, meminta keterangan dari orang 2 t ’ dekat yg m ’ tahui proses t ’ jadinya konflik. Se lan jutnya didiskusikan pd tingkat pimp utk m ’ tahui & m ’ identifikasi masa la h scr tepat.

27. Klasifikasi masalah : Konflik muncul disebabkan b ’ bagai macam p ’ soalan : saling b ’ kompetisi meraih SDO yg t ’ batas , p ’ bedaan tujuan, ni la i, persepsi d l m menerjemahkan program 2 orgns , dll. U tk memudahkan dlm p ’ lo laa n, perlu dilakukan p ’ lompokan/p ’ k la sifikasian sumber 2 konflik. Fieldman & Arnold (1983) , sumber konflik : - kurangnya koordinasi kerja antar kelompok - kelemahan sistem kontrol organisasi. Kurangnya koordinasi kerja antar kelompok : b ’ kenaan dg saling k ’ gantungan pekerjaan, keraguan dlm m ’ jalankan tugas krn tdk t ’ struktur dlm rincian tugas, & p ’ bedaan orientasi tugas. K elemahan sist kontrol orgns : b ’ kenaan dg kelemahan manajemen dlm merealisasikan sist penilaian kinerja, kurang koordinasi antar unit / bagian, aturan main tdk b ’ jalan dg baik, & t ’ jadi p ’ saingan yg tdk sehat .

28. Selain pengelompokan jenis 2 konflik & sumber 2 konflik , jg perlu dilakukan klasifikasi konflik yg b ’ sifat fungsional & disfungsional. Konflik fungsional dpt dijelaskan sbg : p ’ bedaan pemikiran, inisiatif / p ’ tentangan antar individu / kelompok yg m ’ kritisi p ’ soalan 2 yg m ’ hambat p ’ capaian tujuan smp ditemukan solusi shg dpt m ’ lancar aktivitas orgns. Sedangkan konflik disfungsional : p ’ tentangan, p ’ selisihan, / p ’ bedaan persepsi antar individu / kelompok dlm alokasi SDO atau p ’ bedaan pemahaman dlm menerjemahkan program yg b ’ langsung dlm jangka waktu lama s hg m ’ ganggu target orgns. Pengelompokan jenis 2 konflik, sumber 2 konflik & klasifikasi thdp konflik yg b ’ sifat fungsional & disfungsional dpt m ’ mudah dlm melakukan analisis masalah & pemilihan pendekatan manajemen konflik yg akan diterapkan.

29. Analisis masalah : Setelah dilakukan p ’ lompokan masalah/penyebab t ’ jadinya konflik, kmdn dilakukan analisis t h dp masalah/sumber konflik yg muncul. Analisis dilakukan utk m ’ tahui apakah t ’ masuk kategori penting & m ’ desak utk diselesaikan /msh dpt ditunda dg m ’ hatikan kemampuan organisasi. Sebagai contoh, banyak organisasi yg menunda utk menambah SDO (peralatan kerja/mesin) karena memerlukan dana yg banyak & waktu yg lama utk m ’ balikan modal . Demikian jg banyak Perush yg kurang t ’ tarik utk merestrukturisasi organisasi t’utama pd BUMN2, krn t ’ ikat dg regulasi yg b ’la ku dlm institusi pemerintahan. Pd Perush swasta lebih leluasa m ’ adakan p ’ ubahan struktur organisasi baik yg menyangkut bagan s bg alur mekanisme kerja maupun p ’ gantian personal sbg upaya peningkatan kinerja orgns. Namun demikian, p ’ ubahan struktur orgns s bg pilihan / alternatif t ’ akhir setelah gagal melakukan b ’ bagai pendekatan.

30. 2. Pelaksanaan Tahap an stlh P erencanaan adlh P elaksanaa n: P elaksanaan (implementation) dlm proses manajemen konflik adlh penentuan pendekatan & penerapan metode manajemen konflik yg tlh dipilih secara tepat d g m ’ timbangkan resiko minimal , yg dilakukan mll langkah2:

31. 1) Penentuan Metode / Pendekatan Penentuan / pe m ilihan pendekatan sangat b ’ gantung pd masalah yg muncul, & kemampuan P emim p dlm m ’ lola konflik agar mjdi kekuatan organisasi . Pemilihan pendekatan hrs dipertimbangkan sungguh 2 kemungkinan dampak yg d pt ditimbulkan diu p a y akan b ’ pengaruh pd peningkatan kinerja indiv / kelompok.

32. 2). Penyelesa ia n masalah mll manajemen konflik Pendekatan manajemen konflik merup tahap lanjutan setelah dilakukan analisis masa la h. Konflik y g tjdi dpt m ’ untungkan/fungsional & merugikan / m ’ hambat pencapaian tujuan orgns. Pendekatan manajemen konflik y g dipilih & diterapkan b ’ gantung pd masalah yg dihadapi & dampak yg ditimbulkan. Ketika konflik t ’ lalu tinggi yg dicirikan d g: perilaku agresif, ego kelompok tinggi , saling m ’ hambat pekerjaan, maka pendekatan yg sesuai a dl h mengurangi (reduce) konflik.

33. Bila konflik t ’ lalu rendah yg dicirikan dg: motivasi kerja rendah, muncul sikap apatis, kurang tanggap t hdp masalah, maka lebih tepat memilih pendekatan stimulasi konflik d g cara meningkatkan kompetisi, evaluasi kinerja s cr t ’ padu, & memotivasi karyawan bekerja lebih giat. A pabila konflik berada pd tingkat moderat , dmn masing 2 pihak yg konflik b ’ orientasi pd tugas, b ’ usaha m ’ cari solusi, b ’ usaha mengembangkan diri, & berusaha m ’ evaluasi kinerja masing 2 , maka dpt dilakukan resolusi konflik d g cara musyawarah atau negosiasi / tawar menawar.

34. 3. Evaluasi Evaluasi merup kegiatan penting dlm keseluruhan proses manajemen konflik. Dg m ’ tahui pencapaian pelaks manajemen konflik yang dilakukan & dampak yg ditimbulkan, maka kegiatan evaluasi merup langkah yg kritis (critical) krn s bg landasan utk melakukan koreksi / pemantapan pd langkah 2 sebelumnya.

35. Keberhasilan manajemen konflik dpt dilihat dari sikap & perilaku (kinerja) individu / kelompok karyawan. Dampak positif dpt dicapai apabila anggota organisasi menunjukkan motivasi kerja, b ’ usaha m ’ cari pemecahan masalah setiap terjadi perbedaan / pertentangan, m ’ adakan evaluasi selama proses kegiatan & m ’ bandingkan d g standar yg telah ditetapkan, m ’ adakan p ’ ubahan jika t ’ dapat kesalahan dlm prosedur kerja, & berorientasi pd tujuan/tugas.

36. Sebaliknya sikap & perilaku yg perlu m ’ dapat p ’ hatian adlh munculnya sikap apatis, sekedar melaksanakan tugas, motivasi kerja rendah, & sekedar melaksanakan tugas tanpa usaha yg sungguh 2 utk berprestasi.

37. Manajemen konflik yg b ’ hasil akan meningkatkan kinerja individu yg ditunjukkan dlm perilaku & hasil kerja. Performansi kerja yg dimaksud dlm pengertian dsn diartikan s bg perilaku kerja & hasil kerja yg telah dilakukan di dlm organisasi. Perilaku kerja t ’ lihat dari cara kerja yg penuh semangat, disiplin, b ’ tanggung jawab, melaksanakan tugas sesuai standar yg ditetapkan, memiiiki motivasi & kemampuan kerja yg tinggi t ’ arah pd p ’ capaian tujuan organisasi.

38. Sedangkan hasil kerja merup proses akhir dari suatu kegiatan yg dilakukan anggota organisasi yg berupa barang yg dibuat/ diciptakan, banyaknya layanan / meningkatnya la yanan yg telah diberikan, informasi yg b ’ guna bagi peningkatan keterampilan/p ’ tahuan masyarakat.

39. Kinerja individu scr keseluruhan dpt b ’ pengaruh pd kinerja organisasi yg dpt diukur dari efisiensi organisasi yaitu p ’ bandingan antara jum la h yg dihasilkan dg jumlah setiap masukan/setiap sumber yg digunakan. Produktivitas organisasi tdk hanya dilihat scr kuantitatif, akan ttp jg dikaji scr kualitatif yaitu komitmen t ’ hadap tugas, sikap kompetitif, & b ’ ta m bahnya p ’ alaman individu.

40. Kriteria Keberhasilan Kriteria keberhasilan merup standar yg hrs dicapai sete la h implementasi manajemen konflik. Kriteria s cr kualitati d pt dijelaskan sbb : Pertama, Organisasi mampu menyesuaikan keadaan & secara terus menerus mengembangkan kemampuan guna m ’ antisipasi p ’ ubahan lingkungan yg dinamis & m ’ jadikan organisasi s bg "learning organisation".

41. Kedua, Setiap anggota organisasi menyadari perbedaan 2 : pendapat, kreativitas, tujuan, kepentingan, nilai / perbedaan persepsi dalam melaksanakan program organisasi s bg peristiwa yg tidak dpt dihindarkan. Setiap anggota organisasi m ’ jadi se m akin dewasa (mature) dlm menyikapi konflik yg t ’ jadi dlm aktivitas p ’ capaian tujuan.

42. Ketiga, Pimpinan mampu menentukan strategi manajemen konflik s cr tepat sesuai d g masalah yg dihadapi s hg d pt memuaskan (satisfaction) kedua pihak yg ber konflik. Keempat, Setiap anggota organisasi kritis t hdp persoalan yg m ’ ganggu aktivitas p ’ capaian tujuan & b ’ tanggung jawab t hdp kemajuan organisasi.

43. Kelima, Pimpinan & anggota organisasi b ’ sikap positip thdp peristiwa konflik, konflik dipersepsi s bg dinamika organisasi, pendorong perubahan organisasi, dpt menimbulkan kreativitas anggota organisasi, & dpt m ’ identifikasi b ’ bagai masalah yg merintangi p ’ capaian tujuan organisasi .

44. Keenam, Pendekatan manajemen konflik yg diterapkan b ’ dampak positif & fungsional s hg dpt meningkatkan pemahaman t hdp b ’ bagai masalah, menumbuhkan saling pengertian yg lebih m ’ dalam t hdp gagasan orang lain, saling bekerjasama u tk menyelesaikan masalah, komitmen t hdp tugas, & meningkatkan kualitas pelatihan & pelayanan.

45. Ketujuh, D pt meningkatkan kinerja karyawan & secara keseluruhan d pt meningkatkan produktivitas organisasi.

46. selesai sekian & terimakasih