Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Según Fred David y Charles Kepner

1. UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NÚCLEO MONAGAS
ESCUELA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA



PROFESORA: INTEGRANTES:
Yamila Gascón López, Dariany CI: 24.658.231
Lopez, Jesús CI:25.581.677
Flores, José CI:22.620506
Romero, Nestor CI:23.538.516
Sanchez, Samuel CI:22.969.024
Bonillo, Neulis CI:19.190.608
Bejarano, Jessica: CI:21.012.568


Maturín, 17 de julio de 2016

Sec:02

2. Antecedentes de la Matriz de Perfil Competitivo:
A partir de la década de 1970 se visualizó un cambio radical que impacta a la industria y
a los servicios, a partir de éste ya no era posible mantener un sistema productivo que
lanzara al mercado contingentes masivos de productos homogéneos y estandarizados
ante una demanda que se diversifica, se hace más exigente y requiere de un aparato
productivo ágil y flexible que responda con una oferta diferenciada para cada segmento
del mercado, manteniendo bajo el nivel de costos. Es entonces cuando se redefinen las
condiciones de competitividad y los medios para lograrla.
Actualmente estamos en una época de grandes transformaciones caracterizadas por
crisis globales y por vertiginosos cambios tecnológicos y sociales, por ello, se debe
valorar el perfil competitivo. La empresa, al igual que cualquier otro organismo o
entidad social, pasa por una profunda transformación al intentar afrontar los complejos
retos que supone operar dentro de un mercado global en una época de creciente
incertidumbre, complejidad y competitividad integral.
Aunque la toma de decisiones es una función cotidiana, conviene examinar más a fondo
la naturaleza de una decisión e identificar los elementos del proceso de la toma de
decisión; esto se puede lograr, a través de una matriz comparativa de situaciones que
debemos considerar; lo cual nos permite visualizar el panorama, para poder optar a
tomar una decisión que nos dirija por un buen camino, hacia una mejor administración
en la empresa, organización, negocio, etc.
Cualquier análisis serio del proceso de Toma de Decisiones no puede pasar por alto la
obra de uno de los grandes pioneros en la materia: El Norte Americano Charles H.
Kepner. Su obra clásica, aparecida en la década del sesenta, fue “The rational manager”,
editada en español por Mc Graw Hill en 1970 con el título de “El directivo racional”.
Esta obra explica una pauta que consideramos interesante para evaluar la calidad de una
decisión denominada como el "enfoque de un hombre de negocios", Los problemas se
suelen ubicar en un determinado sector de la organización. Sin embargo, la calidad de
una decisión debe ponderarse, no sólo en función de su impacto sobre el sector en
cuestión, sino también sobre toda la organización tomada en conjunto. El enfoque del
hombre de negocios se refiere a lo siguiente: quien o quienes toman la decisión deben
pensar en el impacto sobre toda la organización, como si ésta fuera su propio negocio,
en lugar de circunscribir la preocupación a su sector o área de responsabilidad.
Por esta razón fue desarrollada la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) por Charles H.
Kepner y Benjamin B. Tregoe la cual es una innovadora herramienta que se utiliza en la
toma de decisiones. Se pueden tomar decisiones ya sea rápidamente, con una
consideración mínima del asunto, o despacio después de una larga deliberación. Aunque
la toma de decisiones es una función cotidiana, conviene examinar más a fondo la
naturaleza de una decisión.

Definición de la Matriz de Perfil Competitivo:
Con frecuencia la identificación y la evaluación delos objetivos, estrategias, debilidades
y fortalezas delos competidores, es considerada la parte más importante del proceso de
la formulación de las estrategias. Una herramienta de “entrada” que resume la
información decisiva sobre los competidores es la Matriz de Perfil Competitivo, la cual

3. responde a las siguientes interrogantes:
¿Quiénes son nuestros competidores?
¿Qué factores claves son los de mayor importancia para tener éxito en la industria?
¿Cuál es la importancia relativa de cada factor decisivo para el éxito en la industria?
¿Hasta qué punto es importante cada competidor fuerte o débil en cada factor decisivo
del éxito?
En general ¿Qué tan fuerte o débil es cada competidor importante?
La Matriz del Perfil Competitivo (MPC), tiene distintas definiciones, entre ellas
podemos mencionar:
 Es una matriz de cálculos recomendada por Kepner en la que se define el
problema a resolver y se contestan las interrogantes ubicadas en forma vertical
de la matriz de acuerdo a cada columna que se encuentra en la misma, al
completarse se obtiene una causa posible de un problema lo cual enfoca a tomar
una decisión acertada.
 “Es la matriz del perfil competitivo de Kepner, formada por cuatro columnas en
las que se ubican los datos relevantes que sirven para completar dicha matriz y
así contestar a las interrogantes cual, donde, cuando y cuantos son los objetos
que causan un problema y al ser completada se logra determinar una causa
posible del error la cual sirve para tomar una adecuada decisión. Es útil para
resolver problemas en el trabajo, pero también puede ser aplicable a problemas
que surgen en el hogar”.
En conclusión, la matriz de perfil competitivo (MPC) Es una herramienta analítica que
identifica a los competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus
fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas dependen en parte de
juicios subjetivos en la selección de factores, en la asignación de ponderaciones y en la
determinación de clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda
en el proceso de la toma de decisiones.
El propósito de esta matriz es ubicar el lugar que ocupan las variables externas
inmediatas en su afectación sobre el sistema organizacional en análisis
Un aspecto importante de la MPC es la valoración y priorización del riesgo. De manera
que la idea no es encontrar una solución perfecta sino más bien la mejor opción posible,
basada de hecho, en lograr el resultado con las mínimas consecuencias negativas. Se
comercializa como una forma de tomar decisiones imparciales, en la que se dice que
limita los sesgos conscientes e inconscientes que desvía la atención fuera de los
resultados.

Ventajas y Desventajas de la Competitividad:
a) Ventajas de incorporar la Competitividad.
 Se concreta el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
competitivos.
 Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.

4.  Si existe reducción de productos defectuosos trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menos de materia prima
o sea los productos son de mejor calidad.
 Incrementa la productividad y dirige a la Organización hacia la competitividad
lo cual es de vital importancia, para actuales Organizaciones.
 Contribuye a la adaptación de los proceso a los avances tecnológicos.
b) Desventajas de incorporar la competitividad.
 Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de las
organizaciones se pierde la perspectiva interdependiente que existe entre todos
los miembros de la empresa.
 Requiere de un cambio en toda la Organización para el éxito es necesario la
participación de todos los integrantes.

Pasos para Realizar la MPC:
 Según Fred David:
1- Determinación de los Factores Externos e Internos: Elabore una lista de los factores
externos e internos. Incluya un total de diez a veinte factores, tanto oportunidades como
amenazas, que afecten a la empresa y a su sector. Haga primero una lista de las
oportunidades y después de las amenazas. Sea lo más específico posible, usando
porcentajes, índices y cifras comparativas. Cuando se determinan los porcentajes de
cada factor, se debe tomar en cuenta que la suma de ellos debe ser igual a 1.
2- Clasificación de los Competidores: Las clasificaciones se refieren, por tanto, a las
fortalezas y debilidades, donde cuatro corresponde a la fortaleza principal, tres a la
fortaleza menor, dos a la debilidad menor y uno a la debilidad principal.
3- Comparación de los Porcentajes y las Calificaciones: En una MPC, las
clasificaciones y los puntajes de valor total de las empresas rivales se comparan con los
de la empresa en estudio. Este análisis comparativo proporciona información estratégica
interna importante.
4-Evaluación de resultados: Las cifras revelan las fortalezas relativas de las empresas,
pero su precisión implícita es una ilusión. Las cifras no son mágicas y el objetivo no es
obtener una sola cifra, sino más bien asimilar y evaluar la información de manera
significativa con la finalidad de apoyar la toma de decisiones.

Ejemplo:
La empresa X especializada en la venta y distribución de cosméticos, desea analizar su
perfil competitivo frente a otras empresas dedicadas a la misma actividad comercial,
(AVON, L’OREAL y PROCTER & GAMBLE), de acuerdo a los pasos mencionados
por Fred David, se procede de la siguiente manera:
1) Determinamos los factores externos e internos que influyen en el éxito de la empresa
y se asignan las ponderaciones de acuerdo a sus prioridades.
Publicidad con un porcentaje de 0,20
Calidad de los productos con un porcentaje de 0.10

5. Competitividad de precios con un porcentaje de 0.10
Dirección con un porcentaje de 0.10
Posición financiera con un porcentaje de 0.15
Lealtad de los clientes con un porcentaje de 0.10
Expansión global con un porcentaje de 0.20
Participación en el mercado con un porcentaje de 0.05
Si totalizamos los porcentajes, la suma será de 1, lo cual cumple con la condición antes
mencionada.
En este ejemplo, la publicidad y la expansión global son los factores más importantes
para el éxito, como indica el valor de 0.20.
La calidad de los productos de Avon y L’Oreal es superior, según indica la clasificación
de cuatro; la “posición financiera” de L’Oreal es buena, como muestra la clasificación
de tres; Procter & Gamble es la empresa más débil de todas, según indica el puntaje de
valor total de 2.80. Además de los factores importantes para el éxito que muestra la lista
del ejemplo de la MPC, este análisis incluye a menudo otros factores como la amplitud
de la línea de productos, la eficacia de la distribución de ventas, las ventajas de marca o
patente registradas, la ubicación de las instalaciones, la capacidad y la eficiencia de
producción, la experiencia, las relaciones sindicales, los adelantos tecnológicos y la
habilidad en el comercio electrónico.
Un consejo para la interpretación es que sólo porque una empresa recibe una
clasificación de 3.2 y otra de 2.8 en una MPC, no significa que la primera empresa es
20% mejor que la segunda.
Las cifras revelan las fortalezas relativas de las empresas, pero su precisión implícita es
una ilusión. Las cifras no son mágicas y el objetivo no es obtener una sola cifra, sino
más bien asimilar y evaluar la información de manera significativa con la finalidad de
apoyar la toma de decisiones.

Una matriz de perfil competitivo
Nota: 1) Los valores de las clasificaciones son los siguientes: 1 = debilidad principal, 2
= debilidad menor, 3 = fortaleza menor, 4 = fortaleza principal. 2) Según indica el
puntaje de valor total de 2.8, el competidor tres es más débil. 3) Para simplificar, sólo se
incluyen ocho factores importantes para el éxito; éstos son muy pocos en realidad.

6.  Según Charles Kepner:
Procedimiento para su desarrollo
1. Se identifican los factores decisivos de éxito en la industria, así como los
competidores más representativos del mercado.
2. Asignar una ponderación a cada factor ponderante de éxito con el objeto de indicar la
importancia relativa de ese factor para el éxito de la industria.
0.0 = sin importancia
1.0 = muy importante
NOTA: La suma debe ser igual a 1.
3. Se asigna una clasificación a cada uno de los competidores, así como también a
la empresa que se está estudiando, en cada uno de los factores claves del éxito.
1 = Debilidad grave 3 = Fortaleza menor
2 = Debilidad menor 4 = Fortaleza importante
4. Multiplicar la ponderación asignada a cada factor clave por la clasificación
correspondiente otorgada a cada empresa.
5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El más alto
indicara al competidor más amenazador y el menor al más débil.
Ejemplo:
Factor Clave de Éxito Ponderación CEDRIS S.A. VIDEO JET DOMINO
PRINT
1.- Gama de productos 0.20 3 0.60 4 0.80 2 0.40
2.- Calidad de los
productos
0.20 3 0.60 3 0.60 3 0.60
3.- Tecnología 0.30 3 0.90 4 1.20 2 0.60
4.- Experiencia 0.15 2 0.30 3 0.45 2 0.30
5.- Competitividad 0.15 2 0.30 2 0.30 3 0.45
TOTAL 1.00 2.70 3.35 2.35

Justificación de Ponderaciones:

Factor Clave de Éxito CEDRIS S.A. VIDEO JET DOMINIO PRINT
1.- Gama de productos 3, Tiene como variedad
una gama de productos
de por lo menos 20
3, Tiene como variedad
una gama de productos
de por lo menos 20
2, No tiene una línea
definida de productos
que los identifique
dentro del mercado
2.- Calidad de los 3, Calidad aceptable a 3, Calidad aceptable a 3, Calidad aceptable a

7. productos través de los años
(Francesa)
través de los años
(inglesa)
través de los años
(americana)
3.- Tecnología 3, Tecnología actual 4, Utiliza tecnología de
vanguardia
2, Tecnología estándar
4.- Experiencia 2, Es mínima pero
conocen el mercado (5
años)
3, Experiencia
razonable y agresiva en
el mercado (10 años)
2, Poca experiencia en
el mercado (3 años
5.- Competitividad 2, Precios altos debido
a las cuentas de
importación
2, Precios justos y poco
margen de
negociabilidad al
distribuidor
3, Mantienen precios
nacionales que les
permiten competir entre
ellos

Por lo tanto VIDEO JET es el competidor más amenazador para CEDRIS S.A.
La matriz del Perfil competitivo da como resultado información muy valiosa en
varios sentidos, por ejemplo:
En el gran total, Cedris S.A. (nuestra empresa) da 2.70 por arriba de Domino Print
que le resulta 2.35, sin embargo Video Jet tiene un total de 3.35 esto quiere decir
que con Video Jet están así las cosas:
Calidad del producto y en competitividad empatan por lo tanto Cedris S.A tiene
que fortalecer estos renglones y además en Gama de productos y tecnología,
Video Jet nos supera así que es necesario fortalecer nuestra posición en el
mercado y concretamente en los factores que marca la M.P.C., en que CEDRIS se
encuentra en desventaja.

Comparación de la MPC con la EFE:
Los valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC como en la matriz EFE tienen
el mismo significado; no obstante, los factores importantes para el éxito en una MPC
incluyen aspectos tanto internos como externos. Las clasificaciones se refieren, por
tanto, a las fortalezas y debilidades, donde cuatro corresponde a la fortaleza principal,
tres a la fortaleza menor, dos a la debilidad menor y uno a la debilidad principal. Existen
algunas diferencias importantes entre la matriz EFE y la MPC. Antes que nada, los
factores importantes para el éxito en una MPC son más amplios, pues no incluyen datos
específicos ni basados en hechos e incluso se pueden centrar en aspectos internos. Los
factores importantes para el éxito en una MPC tampoco se agrupan en oportunidades y
amenazas como en una matriz EFE. En una MPC, las clasificaciones y los puntajes de
valor total de las empresas rivales se comparan con los de la empresa en estudio. Este
análisis comparativo proporciona información estratégica interna importante.

Comparación de Ambos Autores:
Pasos según FRED DAVID Pasos según CHARLES KEPNER
1. Determinación de los Factores Internos
y Externos.
1. Identificación de los factores decisivos
del éxito y de los competidores.

8. 2. Calificación de los competidores. 2. Ponderación de los factores de éxito.
3. Comparación de los Porcentajes y las
Calificaciones.
3. Clasificación de los competidores en
cada factor de éxito.
4. Evaluación de Resultados. 4. Multiplicar la ponderación asignada a
cada factor por la clasificación
correspondiente otorgada a cada
competidor.
5. Sumar la columna de redes ponderados
para cada competidor.

Como se puede apreciar en los anteriores pasos descritos para realizar la Matriz de
Perfil Competitivo según cada uno de los autores (Fred David y Charles Kepner), a
pesar de que ambos procedimientos a priori parecen diferentes por ejemplo en la
cantidad de pasos a seguir, ambos autores expresan el mismo proceso para realizar la
MPC, solo variando en su descripción.

9. Referencias Bibliográficas

David, F. (2003) Conceptos de Administración Estratégica, Editorial Pearson, 9na ed,
México
.
VIRTUALES:
4.6 Ejemplo Matriz de Perfil Competitivo [Pagina Web]. Consultado el 15 de Julio de
2016. Recuperado de:
http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/polilibros/p_terminados/Planeacion_E
strategica_ultima_actualizacion/polilibro/Unidad%20IV/Ejemplo_MPC.htm
Definiciones de Matriz del Perfil Competitivo. Sitio Web: Gestiopolis.com
(documentos/fulldocs/ger/dinmestrategia.htm), consultado 15 de julio de 2016.