Metas de produccion -jeferson muriel

Meta de Produccion

1. METAS DE PRODUCCION










JEFERSON AUGUSTO MURIEL SERRATO












ERIC MAURICIO ALVAREZ TOBIAN










CONTABILIDAD Y FINANZAS
FICHA: 661543
SENA – UNIMINUTO
GIRARDOT
2015

2. LA ACTIVIDAD PRODUCTIVA DE LA EMPRESA

LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN.

En el sentido más amplio del término, la función productiva de la empresa se
relaciona con el empleo de factores humanos y materiales para la producción de
bienes y servicios. Es, por consiguiente, un proceso en el que una serie de
entradas (factores), se transforman en salidas (productos). El proceso de
transformación de inputs en outputs es característico de una amplia variedad de
sistemas de operaciones. Aunque estamos acostumbrados a pensar en el
proceso de transformación como algo meramente físico, sin embargo, la realidad
no es tan simple.

Las actividades que lleva a cabo la función de producción son útiles para la
empresa, en tanto en cuanto son generadoras de valor, es decir, el valor
económico de los outputs elaborados por una empresa supera el de los inputs
precisos para elaborarlos. El proceso de transformación debe de caracterizarse
por ser creador de utilidad (la cualidad que tienen los productos que les hace
idóneos para ser empleados por los posibles clientes). La utilidad puede ponerse
de manifiesto de cuatro formas fundamentales (forma, lugar, tiempo y propiedad).
Dotando a los productos de utilidad, la empresa se asegura de que son valorados
económicamente por los consumidores, que estarán dispuestos a pagar un precio
determinado por ellos. La diferencia entre este precio y el coste de producción
será el margen de la empresa, es decir, su fuente de beneficio, que asegurará la
supervivencia de la organización a largo plazo.

El área de producción cumple con algunas de las funciones más importantes
dentro de la empresa. Entre ellas, podemos señalar la de organizar el trabajo en
su ámbito, seleccionar los procesos productivos, establecer la distribución de las
plantas, localizar las instalaciones, diseñar puestos de trabajo, medir el
rendimiento, controlar la calidad, programar el trabajo, gestionar los inventarios y
planificar la producción.


LAS METAS DE LA PRODUCCIÓN.

Tradicionalmente, los objetivos a alcanzar por el subsistema de operaciones se han
centrado en seis aspectos fundamentales: coste, productividad, calidad,
flexibilidad, rapidez y servicio. La importancia relativa de los distintos objetivos no
es algo general y estático, sino que depende de múltiples factores (sectores y
mercados), y además evoluciona con el transcurrir del tiempo. La selección de unos
objetivos u otros deberá de llevarse a cabo en función de las prioridades estratégicas,
con el fin de alcanzar ventajas competitivas sostenibles. Se pretende, en definitiva,
conseguir que la compañía sobresalga por encima de sus competidores en algún
aspecto al que los clientes asignen importancia. Además, no podemos perder de
vista que el hecho de que la empresa se centre en uno de los objetivos de forma
prioritaria, no implica en ningún caso que pueda dejar de lado los otros. Se debe de
alcanzar en todos ellos determinados niveles mínimos, que garanticen que el
producto satisface las exigencias de los consumidores, al menos básicamente, en
todos los aspectos. A continuación procederemos a examinar brevemente los
objetivos de la función de la función de producción.

3. Objetivos de la función de producción.

1. Control y reducción de costes

El coste expresa el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la
empresa en el desarrollo de su actividad. A diferencia del concepto de gasto, el
coste no se produce hasta que tiene lugar el consumo.

Es evidente la importancia de la reducción de costes como arma competitiva de
la empresa. Por un lado, es uno de los factores determinantes del precio de venta
de los productos, que en muchos casos, tiene una gran relevancia a la hora de
competir. Por otra parte, toda reducción de costes se traducirá, a igualdad de
precios, en un aumento de los beneficios de la firma. A la hora de lograr
reducciones de costes sin disminuir la calidad de los productos elaborados,
existen dos vías fundamentales. La primera consiste en mejorar el
aprovechamiento de los recursos existentes. La segunda pasa por la
realización de inversiones que mejoren la tecnología empleada, e impliquen
la consecución de economías de escala o economías de alcance.

Los costes de la empresa se pueden clasificar atendiendo a diversos criterios.

Clases de
costes
Criterios Costes
Según el ámbito • Explícitos
• Implícitos o de oportunidad
Según el momento de referencia • Históricos
• Actuales
• De reposición
Según la naturaleza del gasto • Materiales
• Mano de obra
• Energía
• Amortizaciones
Según el horizonte económico • A corto plazo
• A largo plazo
Según la referencia del cálculo • Reales o actuales
• Estándares o previstos
Según la certeza de imputación • Directos
• Indirectos
Según la relación con el volumen de
producción
• Fijos (totales o medios)
• Variables (totales o medios)
Según el portador • Centros de responsabilidad
• Actividades
• Productos

Es de especial interés para nosotros la clasificación de los costes de la empresa
en fijos y variables. La importancia de esta clasificación radica en que nos permite
calcular el punto muerto de la empresa.

4. El punto muerto, también denominado umbral mínimo de rentabilidad nos
indicaría el nivel de producción y venta en unidades físicas a partir del cual la
empresa empieza a generar beneficios:



El gráfico anterior ilustra cómo podemos determinar el punto muerto de la
empresa. Buscamos pues aquel nivel de producción en él que el ingreso total de
la empresa se iguala al coste total:

IT= CT; Q· PV= CV· Q + CF; Q· PV - Q· CV = CF; Q (PV-CV)= CF;

De donde podemos despejar la variable que buscamos Q (Punto muerto)

Donde: PV = Precio de venta unitario.
CV = Coste variable unitario
Q =
CF
(PV−CV)
CF = Costes fijos totales
Q = Producción en unidades
físicas


2. La productividad.

En estrecha relación con la reducción de costes, que acabamos de analizar, se
encuentra el objetivo de la productividad. La productividad no es más que una
medida de la eficiencia de la operación de la empresa que relaciona la producción
con el consumo de recursos en que ésta ha incurrido para poder llevar a cabo su
actividad. Dependiendo del tipo de unidades empleadas para calcularla, la
productividad medirá la eficiencia técnica (unidades físicas) o económicas
(unidades monetarias).

Dado su importante papel a la hora de lograr una ventaja competitiva, la elevada
productividad es uno de los objetivos esenciales de las empresas. La
productividad de una empresa mejora bien porque se produzca una reducción en
el consumo de factores empleados sin que aumente el número de productos
obtenidos; bien porque aumente el número de productos obtenidos sin que se

IT
Ingresos
Costes CF+ CV= CT



CF



Q Producción

5. altere el consumo de factores, o bien porque aumente tanto el consumo de
factores como el de productos obtenidos siempre que los productos lo hagan en
mayor proporción. No solo es importante el valor que alcanza esta variable en
términos absolutos para la empresa, sino que es preciso analizar cómo
evoluciona la de la competencia y cuál es su tasa de variación.

Para medir la productividad de la empresa se suele relacionar los productos
obtenidos con los factores consumidos. Estas medidas de la productividad
pueden ser globales o parciales. Las parciales relacionan la producción con el
consumo de un único factor productivo, que normalmente suele ser consumo de
mano de obra; dada su facilidad de medida. Las globales o totales en cambio
relacionan la producción con la totalidad de los factores consumidos para
obtenerla. La única dificultad a la hora de comparar productividades de períodos
distintos radica en que los distintos factores empleados son heterogéneos y por
tanto sus cantidades físicas no son comparables. Se hace pues necesario valorar
el consumo de factores y la producción obtenida en unidades monetarias. No
obstante, al valorar en unidades monetarias estaríamos introduciendo la variable
precio y podría ocurrir que las mejoras en el índice de productividad logradas por
una empresa concreta se deban a variaciones en los precios de los factores
empleados y los productos obtenidos en vez de ser el resultado de mejoras en la
eficiencia técnica de la empresa. Por ello, Los precios tanto de factores como de
productos utilizados para la determinación de la productividad de distintos
períodos de tiempo han de estar referidos a un año base o lo que es lo mismo,
los factores y productos han de ser valorados en pesetas de un año de referencia.

Mejorar los niveles de productividad es uno de los principales objetivos
empresariales en la medida en que dichas mejoras pueden ser el remedio ante
situaciones de incremento de los costes, si es que la empresa no quiere renunciar
al margen de beneficio que obtiene con cada producto vendido o si tampoco
quiere aumentar el precio de venta de sus productos para compensar el aumento
de costes manteniendo el margen unitario de beneficio. La expresión siguiente
sintetiza la relación que existe entre la productividad y los costes:

∆Costes - ∆ Productividad =
∆Precios

También existe, a la vista del razonamiento anterior una relación clara entre la
productividad y la rentabilidad de la empresa. Esta relación supone que mejoras
en los niveles de productividad sin que se alteren los precios de adquisición de
los factores y los precios de venta de los productos, supone mayores niveles de
rentabilidad para las empresas. Las ecuaciones siguientes ponen de manifiesto
la veracidad de esta afirmación:

Unidades de productos terminados · Precio de venta unitario = Ingresos
totales



Productividad · Variación en la relación de precios = Rentabilidad

6. Unidades de factores consumidos · Precio de adquisición unitario =
Costes totales.

3. La calidad.

El mundo empresarial se ha desarrollado de una forma impresionante en los
últimos tiempos, provocando una gran variedad y tipos de oferta, capaces de
satisfacer casi cualquier demanda que se genere. Esto configura un sistema
competitivo en el que las variables económicas tradicionales, como el precio, han
perdido importancia relativa. De forma general la calidad se define como “ el grado
de adecuación del producto para el uso al que se le destina.

Actualmente, el consumidor se encuentra en una situación ideal para la elección
del producto o servicio, y se decidirá por aquel que, dentro del rango de precios
que se haya fijado, resulte más idóneo para su uso. Esta idoneidad o adecuación
al uso es la perspectiva que de la calidad tienen los consumidores. Sin embargo,
desde el punto de vista de la empresa, esta perspectiva, aunque fundamental, no
es suficiente. Es preciso un concepto más amplio, que permita crear, desarrollar
y controlar la calidad, y que se relacione con la concordancia entre las
características que el producto realmente posee y las que el cliente nos ha
solicitado.

La calidad tiene también una incidencia fundamental sobre los costes de la
empresa, especialmente con los derivados de la existencia de productos
defectuosos. La mala calidad es origen de costes tanto tangibles como
intangibles, que aumentan en importancia cuanto más tarde se descubren los
fallos en el sistema productivo. La evaluación de los costes de la no calidad o de
los beneficios de la calidad empezó aplicándose a la fabricación de los productos
con los nuevos sistemas de planificación y control, para después irse extendiendo
a una concepción más global conocida como calidad total. Este concepto quiere
hacer referencia no sólo a los atributos técnicos o estándares tradicionales de los
bienes y servicios producidos, sino a cualquier actividad desarrollada por la
empresa.

4. El cumplimiento y la rapidez en las entregas.

Este objetivo suele comprender básicamente dos aspectos, que configuran la
denominada competencia basada en el tiempo. Se trata de las entregas rápidas
y las entregas en fecha. En definitiva, se trata de conseguir el menor tiempo de
entrega posible, definiendo este como el intervalo de tiempo que transcurre desde
que se realiza el pedido hasta que el cliente lo recibe en condiciones de ser
utilizado, y de entregar en la fecha comprometida con el cliente el mayor número
de pedidos posible, lo cual suele medirse en función del nivel de servicio, o
cociente entre las entregas realizadas a tiempo y el total efectuado.

El primero de los aspectos se refiere a la duración del tiempo de suministro,
mientras que el segundo se refiere a la posible variabilidad del mismo. Si
distinguimos entre el tiempo de suministro planificado y el tiempo de suministro
real, el primero de los aspectos mencionados pretende que este último sea lo
menor posible, mientras que el segundo va encaminado al cumplimiento del

7. tiempo de suministro planificado, que en condiciones ideales, debería ser igual al
real.

La problemática relacionada con el tiempo de suministro es realmente compleja,
y viene determinada de forma fundamental por el tipo de sistema productivo por
el que se haya decantado la empresa. El tiempo de suministro dependerá en
última instancia de la selección y diseño del proceso, de la capacidad productiva
instalada, de la tecnología que se aplique y de la flexibilidad de la misma, y de la
calidad de la planificación y control de la producción.

5. La flexibilidad.

La flexibilidad se refiere a la capacidad de responder ante el cambio, a la
adaptabilidad, o a la habilidad para hacer frente de forma más eficiente o eficaz
a las circunstancias cambiantes. La flexibilidad del subsistema de operaciones
puede definirse consecuentemente como la habilidad de una entidad para
desplegar y replegar sus recursos de forma eficaz y eficiente en respuesta a las
condiciones cambiantes. La variabilidad del entorno puede adoptar distintas
formas que afectan al subsistema de producción, a través de cambios en la
demanda, en el suministro, en los productos, en el proceso, y en el equipamiento
y la mano de obra.

6. El servicio.

En paralelo al enorme crecimiento del sector servicios en las economías
desarrolladas, poco a poco se ha difuminado la frontera de separación entre los
productos o servicios puros. Como consecuencia, el uso de una estrategia
competitiva orientada al cliente ya no puede limitarse a entregarle un producto de
calidad, en el momento prometido, y con un precio ajustado. Además debe de
prestársele un servicio adecuado. Son diversos los motivos que justifican la
necesidad de aumentar el producto con los servicios. Estas razones son:

• El servicio puede ser uno de los medios para alcanzar una ventaja competitiva
sostenible, vía diferenciación, especialmente si esta diferenciación tiene lugar
en la etapa de comercialización.
• Un servicio mejor incrementa el valor añadido del producto.
• El servicio es un determinante clave en la percepción de calidad o falta de ella
que se forman los clientes.
• La creciente demanda de un nivel de servicio elevado por parte de los clientes
hace que, cada vez con más frecuencia, los servicios se conviertan más en un
requisito para competir que en una ventaja competitiva.


DECISIONES ESTRATÉGICAS Y TÁCTICAS EN LA ACTIVIDAD DE
PRODUCCIÓN.

Como principales decisiones estratégicas de la actividad productiva
mencionaremos las siguientes:

1.- Selección y diseño del producto y del proceso.
2.- Determinación de la capacidad.
3.- Fijación del nivel de inventarios.

8. 4.- Localización.
5.- Distribución en planta

Tipos de procesos productivos.

La función de producción puede alcanzar los mismos resultados finales
(productos) con diferentes condiciones iniciales (recursos) y a través de distintos
caminos (o procesos de transformación), por lo que no está supeditada a una
simple relación causa-efecto. De este modo, las necesidades del mercado se
pueden satisfacer utilizando diferentes funciones de producción.

Existen múltiples clasificaciones de las configuraciones productivas,
seleccionamos una de ellas realizada en función de la continuidad en la obtención
del producto; así, nos encontramos con producciones por proyecto, por lotes y
continua. Es importante destacar que se va pasando de un tipo a otro de
configuración a medida que aumenta el volumen de producción, la
automatización y homogeneización de los procesos, la repetitividad de las
operaciones, la inversión en capital y la estandarización del producto,
reduciéndose la flexibilidad del proceso y la participación del cliente en éste.

La producción por proyecto se ocupa de transformar productos
individualizados que satisfacen las necesidades específicas de cada cliente. Se
caracteriza por tener un alto coste, utilizar trabajadores cualificados, disponer de
maquinaria de uso general (se puede utilizar para realizar diferentes tareas) y
resultar difícil de planificar y controlar. El producto no es fácil de definir en sus
etapas iniciales y está sometido a un alto grado de cambio e innovación.

Los inputs suelen ser de gran tamaño y muy específicos lo cual hace que,
normalmente, sean trasladados al lugar en que se elabora el producto o se genera
el servicio. Algunos ejemplos serían la construcción de petroleros, aviones,
autopistas, líneas férreas, una reparación casera de fontanería, un trabajo
agrícola, etc...

La producción por lotes utiliza las mismas instalaciones para la obtención de
múltiples productos, de forma que, una vez obtenida la cantidad deseada para
uno de ellos, se procede a ajustar la instalación o instalaciones y a procesar otro
lote de otro producto, repitiéndose continuamente esta secuencia.

La producción por lotes se puede justificar cuando el producto no está
estandarizado o cuando el volumen de producción es bajo. En este caso es la
más económica y tiene el menor riesgo. Esta forma de producir es común a las
etapas iniciales de los ciclos de vida de los productos y en los productos con baja
cuota de mercado. Nos encontramos con algunos ejemplos como son el diseño
de almacenes de distribución, hospitales, universidades y edificios de oficinas,
etc.

La producción continua se presenta cuando se obtiene siempre el mismo
producto en la misma instalación. Cada máquina y equipo están diseñados para
realizar siempre la misma operación y preparados para aceptar de forma
automática el trabajo que les es suministrado por una máquina precedente, que
también ha sido especialmente diseñada para alimentar a la máquina que le

9. sigue; los operarios siempre realizan la misma tarea para el mismo producto. La
homogeneidad del proceso y la repetitividad de las tareas son altas.

Los objetivos básicos de la producción continua son la mejora del flujo de
materiales y trabajos, la especialización de los conocimientos y destrezas de los
trabajadores y una rápida realización de los trabajos y generación del valor
añadido.

Para que el flujo de trabajos y materiales sea lo más fluido y alisado posible, todas
las estaciones de la cadena han de desarrollar una o varias tareas que, en
conjunto, tengan la misma duración -se pretende no incurrir en paradas
involuntarias de la producción-.

Para un funcionamiento adecuado de los procesos continuos es necesario que la
demanda sea lo más uniforme posible (para no producir una acumulación no
deseada de productos terminados), que el producto, servicio o trabajo esté
estandarizado (ya que la configuración continua es esencialmente rígida e
inflexible), que todas las operaciones referentes a la realización de un trabajo
estén detalladas y definidas, que el mantenimiento sea preventivo (deben
tomarse las medidas oportunas previas para que una parada o avería del equipo
en alguna etapa no detenga todo el flujo de producción).

La gestión de los procesos continuos demanda, pues, una cuidadosa
planificación previa, en la que todos los aspectos del proceso de transformación
de inputs en outputs son prediseñados. Puesto que el sistema está configurado
para la repetición, las oportunidades para eliminar imperfecciones, estabilizar
rendimientos y mantener altos niveles de calidad consistentes, son elevadas.

Se resume las principales características de los sistemas productivos analizados.



Tipos de procesos productivos
Configuración Hom ogeneidad
del proceso
Repetitividad Producto Intensidad de
capital
Flexibilidad Participación
del cliente
Volum en
de
output
Continua alta alta Estándar Automatización
e inversión alta
Inflexible nula muy
grande
Lotes baja baja muchas
opciones
Automatización
e inversión
media
media media bajo
Proyecto nula nula único a
medida
Automatización
nula
alta alta uno o
pocos


JUST IN TIME.

Más que un sistema de producción es considerado como una verdadera filosofía.
Esta filosofía lleva a cabo todo proceso de fabricación con dos estrategias
básicas:

10. - Eliminar toda actividad innecesaria o fuente de despilfarro, por lo que
intenta desarrollar el proceso de producción utilizando un mínimo de
personal, materiales, espacio y tiempo.
- Fabricar lo que se necesite, en el momento en que se necesite y con la
máxima calidad posible.

Georges Archier y Hervé Seryex, con su teoría de los cinco ceros, hacen una
sistematización de las metas planteadas en una fabricación “Justo a Tiempo”, de
forma que la eficacia de las labores de producción se pueden medir por su grado
de acercamiento a aquellas. La teoría de los cinco ceros se fundamenta en:

Cero Defectos: Se parte de un concepto de calidad total, incorporando ésta
desde la etapa de diseño del producto y continuando en su proceso de
fabricación. No es de extrañar que una filosofía que busca la eliminación de
cualquier coste innecesario luche por eliminar los costes adicionales de una mala
calidad. Se utilizan máquinas que producen piezas de calidad uniforme, se
concierta una calidad del 100 por 100 con los proveedores, se crean programas
participativos con incentivos que promuevan mejoras de la calidad, se emplean
programas permanentes de mantenimiento preventivo, y, por último se lleva a
cabo una comprobación continua de la línea de producción mediante sistemas
automáticos y por el propio personal de la factoría.

Cero Averías (o cero tiempo inoperativo): En una empresa que pretenda servir
a sus clientes justo en el momento necesario y justo en la cantidad requerida, y
todo ello sin mantener inventarios, es lógico que cualquier avería de la maquinaria
sea considerada como algo “diabólico” que puede provocar el incumplimiento de
los objetivos. La lucha contra las averías y el tiempo improductivo se facilita
mediante la elección de una distribución en planta adecuada, con programas
permanentes y muy exigentes de mantenimiento productivo y con un personal
polivalente, bien formado y motivado. Por otra parte, en el JIT, el adiestramiento
del trabajador es una práctica generalizada para poder solventar los pequeños
problemas que, con frecuencia, se presentan en el curso de la jornada de trabajo:
tareas ordinarias de mantenimiento, supervisar y ajustar los equipos, buscar
continuamente formas y modos de eliminar las potenciales interrupciones, etc.

Cero Stock: Si recurrimos a la famosa analogía que compara a la empresa con
un barco que navega tranquilamente por un río plagado de rocas (problemas), un
nivel adecuado de los inventarios (nivel de agua), podrá conseguir que la
empresa “navegue” plácidamente. Sin embargo, la filosofía “Justo a Tiempo”
lucha contra cualquier política de empresa que implique mantener altos
inventarios, al considerar a los stocks como el derroche más dañino, como la
estrategia de confort que hay que empezar a abandonar ya que, además de los
costes que implican, vienen a disimular diversos problemas, tales como:
incertidumbres de las entregas de los proveedores, paradas de máquinas, falta
de calidad, rupturas de stocks, demanda incierta, cuellos de botella en recursos
clave, etc., evitando de esta forma que podamos luchar contra ellos y buscar así
su solución definitiva.

Cero Plazos: En un entorno competitivo como el nuestro, las empresas que
comercialicen primero gozarán de la oportunidad de establecer el liderazgo de su
marca. Además, para poder reducir los niveles de stocks y conseguir flexibilidad
para adaptarse a los cambios de la demanda, es preciso reducir el ciclo de

11. fabricación de los productos. Por tanto, es crítico eliminar al máximo todos los
tiempos no directamente indispensables, en particular los tiempos de espera, de
preparaciones y de tránsito.

Cero Papel (o cero burocracias): El JIT intenta eliminar, en la medida de lo
posible, cualquier burocracia de la empresa. Además apuesta por captar y
distribuir la información a través de ordenadores que agilicen la captación,
actualización, transmisión y acceso desde las distintas divisiones funcionales a la
información almacenadas en las bases de datos corporativas, lo cual simplifica
considerablemente las tareas administrativas.

Para la implantación de un sistema JIT, son esenciales cinco fases:

1. Poner el sistema en marcha. Implica poner una base sobre la que se pueda
construir la implantación; incluye una cierta educación inicial, análisis de
costes y beneficios, conseguir el compromiso de la alta dirección...
2. Educación. Esta es necesaria porque la implantación del JIT requiere
cambiar ciertas actitudes a veces muy arraigadas.
3. Conseguir mejoras del proceso.
4. Conseguir mejoras del control.
5. Ampliar la relación proveedor/cliente.


Determinación de la capacidad.

Aunque existen diferentes matices a la hora de hablar de la capacidad, se da un
denominador común en su definición. Este lleva a considerarla como la cantidad
de producto o servicio que puede ser obtenido en una determinada unidad
productiva durante un cierto periodo de tiempo.

Las decisiones sobre cambios en la capacidad a largo plazo son de tipo
estructural y suelen implicar importantes inversiones, debiendo ser tomadas al
más alto nivel de la Dirección empresarial. La importancia de dicha decisión es
enorme, tanto más cuando, una vez ejecutada, es difícil de alterar sin incurrir en
elevados costes. En gran medida, marcará la posibilidad de respuesta de la
empresa al mercado, el coste de sus estructuras y también otros aspectos vitales
como su política de inventarios, las características de la fuerza de trabajo, etc.
Puede decirse que condiciona los límites de la competitividad de la firma; su falta
puede provocar disminución del servicio y pérdida de clientes, reducción de la
cuota de mercado, decremento del nivel de calidad, etc.; su exceso puede llevar
a una disminución de precios para estimular la demanda, a mantener equipos y
personal ociosos, a un exceso de inventarios, etc., con el consiguiente perjuicio
en los márgenes obtenidos.

Es interesante resaltar que la determinación de la capacidad a largo plazo es una
decisión compleja, no sólo en sí misma, sino por su interdependencia con otras
decisiones importantes de diseño, como pueden ser las que se refieren al
producto y al proceso productivo o a la localización de las instalaciones.


Fijación del nivel de inventarios.

12. La empresa, una vez establecida la capacidad productiva, determinará el nivel
general de los inventarios que necesita, así como el sistema de control y de
pedido para renovar los stocks medios y de seguridad que se necesitan para el
proceso productivo según lo que demanden sus características.

Localización

La localización es el lugar físico donde se realiza la actividad productiva, es decir,
el emplazamiento hasta el que es preciso trasladar los factores de producción, y
en el que se obtienen los productos que finalmente deberán de ser llevados al
mercado.

Las decisiones relacionadas con dónde localizar un negocio o una fábrica no se
toman tan a menudo como otras decisiones operativas. Sin embargo, tienden a
ser cruciales en términos de rentabilidad y de supervivencia a largo plazo de la
empresa. Un error en la localización no se supera fácilmente. Un aforismo que se
utiliza para explicar el éxito en los negocios dice estaba en el lugar justo en el
momento preciso. Para operaciones de servicio, tales como un restaurante, un
hotel o un gran almacén, esto significa una localización conveniente y fácilmente
accesible para sus clientes.

Lógicamente, los criterios predominantes a la hora de seleccionar la localización
física de las instalaciones son diferentes dependiendo de cuál sea el tipo de
instalación concreta a la que nos estemos refiriendo. La industria pesada, con
plantas de gran tamaño, que requieren mucho espacio y son caras de construir,
suelen construirse prestando especial atención a la reducción de costes en
distintos ámbitos (terrenos y construcción barata, cerca de las materias primas
para reducir costes de transporte). Las plantas de la industria pesada suelen ser
muy contaminantes, por lo cuales se seleccionan localizaciones donde se pueda
minimizar el daño ambiental. La cercanía a los clientes no es un factor
fundamental.

La imagen que tenemos de las instalaciones de la industria ligera es diferente. Se
trata de fábricas más pequeñas y menos contaminantes, centradas en producir
componentes electrónicos o en el ensamblaje de partes para elaborar productos.
En este caso las prioridades deben de ser diferentes. El coste de la instalación
es menor, y es más importante estar cerca de los consumidores que de los
proveedores de materias primas. Los problemas derivados de la regulación
medioambiental son también menores.

Los almacenes y centros de distribución son muy diferentes, en ellos no se
elaboran ni se ensamblan productos, ni tampoco se venden. Representan un
eslabón intermedio en el sistema de distribución logística. No suelen contaminar,
y además el coste de la instalación no es demasiado grande. El criterio prioritario,
en este caso, consiste en la disponibilidad de medios de comunicación que
permitan alcanzar un coste de transporte lo más reducido posible.

Por último, los comercios y actividades de servicio requieren las instalaciones
más pequeñas y baratas. El factor fundamental para ubicar una instalación de
este tipo tiene que ser la proximidad a los clientes. Es en este tipo de instalaciones
donde la idea de que la localización es la clave del éxito del negocio es más cierta.

13. Distribución en planta

Podemos definir la Distribución en Planta (D.P.) como el proceso de
determinación de la mejor ordenación de los factores disponibles, de modo que
constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la
forma más adecuada y eficiente posible.

Por lo general la mayoría de las distribuciones quedan diseñadas eficientemente
para las condiciones de partida; sin embargo, a medida que la organización crece
o/y ha de adaptarse a los cambios internos y externos, la distribución inicial se
vuelve menos adecuada, hasta llegar al momento en el que la redistribución se
hace necesaria. Los motivos que justifican esta última se deben, con frecuencia,
a tres tipos básicos de cambios:

- En el volumen de producción, que puede requerir un mayor
aprovechamiento del espacio (por aumentar el número de equipos, por
tener que dedicar menor superficie a los ya existentes o por un cambio en
las necesidades de almacenamiento).
- En la tecnología y en los procesos, que pueden motivar un cambio en los
recorridos de materiales y hombres, así como en la disposición relativa de
materiales e instalaciones.
- En el producto, que puede hacer necesarias modificaciones similares a las
requeridas por un cambio en la tecnología.

La frecuencia de la redistribución dependerá de las exigencias del propio proceso.
En ocasiones, esto se hace periódicamente, aunque se limite a la realización de
ajustes menores en la distribución instalada (por ejemplo, los cambios de modelo
en la fabricación de automóviles); otras veces, las redistribuciones son continuas,
pues están previstas como situación normal y se llevan a cabo casi
ininterrumpidamente; pero también se da el caso en el que las redistribuciones
no tienen una periodicidad concreta, surgiendo bien por alguna de las razones
expuestas anteriormente, bien porque la existente se considera una mala
distribución.

Podríamos decir que el objetivo general de D.P. se alcanza a través de la
consecución de hechos como:

- Disminución de la congestión.
- Supresión de áreas ocupadas innecesariamente.
- Reducción de las manutenciones y del material en proceso.
- Disminución del riesgo para el material y su calidad.
- Mayor y mejor utilización de la mano de obra.
- Disminución de los retrasos y del tiempo de fabricación e incremento de la
producción.
- Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los
trabajadores.
- Elevación de la moral y la satisfacción del personal.
- Reducción del trabajo administrativo e indirecto.
- Mejora de la supervisión y el control.
- Mayor facilidad de ajuste a los cambios y condiciones.

14. En función de las configuraciones productivas suelen identificarse tres formas
básicas de D.P.: las orientadas al producto y asociadas a configuraciones
continuas o repetitivas, las orientadas al proceso y asociadas a configuraciones
por lotes, y las distribuciones por posición fija, correspondientes a las
configuraciones por proyecto.
Sin embargo, a menudo, las características del proceso hacen conveniente la
utilización de distribuciones combinadas, esto es, que comparten particularidades
de más de una de las tres básicas. Nos encontramos entonces ante
distribuciones híbridas, siendo la más común aquella que mezcla las
características de las distribuciones por producto y por proceso, dando lugar a las
D.P. por células de fabricación.

En la D.P. por producto es éste el determinante fundamental de la ordenación de
los puestos de trabajo, colocándose unos a continuación de otros en el orden en
el que se suceden las operaciones a realizar, moviéndose el producto de un punto
a otro. En las D.P. por proceso las operaciones y equipos correspondientes a un
mismo tipo de actividad se agrupan en distintas áreas, por los que pasan los
diversos productos elaborados según requieran o no cada actividad en cuestión.
En relación con las D.P. por posición fija, las particularidades propias de los
proyectos hacen que, en la mayoría de las ocasiones y aspectos, la distribución
de los mismos se aproxime más bien a un problema de programación de
operaciones.

La D.P. por células de fabricación consiste en la agrupación de las distintas
máquinas dentro de los diferentes centros de trabajo, denominadas celdas o
células donde se elaboran productos con formas y procesos similares. Se
asemeja a una distribución por proceso en cuanto que cada célula está diseñada
para desarrollar un conjunto de operaciones específicas, y a una distribución por
producto en cuanto a la ordenación de los puestos de trabajo y a que se elaboran
muy pocos productos con características semejantes.

Por otra parte, las decisiones a corto plazo u operativas del sistema de producción
expresan la gestión de esta función sobre cada uno de los temas señalados a
largo plazo. En ellas se destacan las tareas de programación, de análisis de flujos
de trabajo, de las tareas y de los materiales; el control de costes, inventarios, de
la productividad del factor trabajo, de la calidad y el control de averías en los
equipos e instalaciones.





Webgrafía

http://www4.ujaen.es/~cruiz/tema5.pdf