Modelo de negocios 02

Describe los modelos de negocio

1. Bogotá, D.C., Noviembre de 2011

La evolucion
ISBN 978 958-8630—49-6
02

2. MODELOS DE NEGOCIO
- La evolución - 2

3. 1984
Peter Drucker
Amit y Zott (2001)
Henry Chesbrough and Rosenbloom:
Open Innovation (2001)
Gary Hamel: Leading the
Revolution (2000)
John Mullins and Randy Komisar: Getting to Plan B (2007)
Osterwalder, Pigneur y Tucci (2005)
Shafer, Smith y Linder (2005)
Casadesus-Masanell y Ricart (2007)
Wheelen y Hunger (2007)
Wheelen y Hunger (2007)
Garzón (2007)
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

4. Garybay (2008)
Mutis y Ricart (2008)
Bygrave y Zacharakis (2008)
Prahalad y Krishnan (2009)
Rodríguez (2011)
Mark Johnson, Clayton Christensen And Henning
Kagermann: Reinventing Your Business Model (2008)
Porter (2008)
Peter Skarzynski y Rowan Gibson: Innovation To the
Core (2008)
2008 2009 2010 2011

5. 1 Peter Drucker
Propuesta
de valor
Clientes
Lógica
económica
Costos
Un modelo de negocio se refiere a la forma en la que la empresa lleva a cabo su negocio.
Un importante componente de los modelos de negocio son las opciones (“choices”) de la
dirección sobre “cómo operar en esta organización”.
Propone un modelo que responda a
¿Quién es el cliente
¿Qué valora?
¿Cuál es la lógica económica subyacente que explica cómo podemos aportar dicho valor al
cliente a un costo apropiado?

7. 2 Magretta
Propuesta
de valor
Ingresos
Actividades
Clientes
Recursos
Procesos
Lógica
económica
Costos
Lo define como “historias que explican cómo la empresa trabaja”. Utilizando a Drucker como referente, el autor define
un buen modelo de negocio como aquél que responde a las siguientes preguntas:
¿Quién es el cliente y qué valora?
¿Cuál es la lógica económica subyacente que explica cómo podemos aportar dicho valor al cliente a un costo
apropiado?
Separación entre el concepto de modelo de negocio y estrategia
El concepto de modelo de negocio se define como el mecanismo a través del cual las empresas intentan explicar las preguntas planteadas por Drucker
para determinar quién es el cliente, qué valora el cliente, cuál es el fundamento económico que explica el modo en que se proporciona valor agregado al
cliente a un costo adecuado para la empresa, cómo se consiguen y se mantienen los clientes, cómo se enfrentan los requerimientos del mercado, cómo
se definen las actividades y procesos que deben realizarse en la empresa para alcanzar los objetivos trazados, cómo se configuran los recursos y cómo se
generarán los ingresos, costos, gastos y utilidades del negocio.

9. 3 Ami & Zott
Propuesta
de valor
Recursos
Renta
Cadena de
valor
Estructura
Costos
“un modelo de negocio explicita el contenido (productos, recursos), la estructura (partes
participantes, relaciones y forma de operar) y el gobierno de las transacciones designadas para crear
valor al explotar oportunidades de negocio.
El modelo necesita la cadena de valor, la innovación, la visión basada en los recursos, la teoría de las redes estratégicas y la economía
de los costos de transacción, para completar una explicación coherente de las fuentes de creación de valor en los e-business.
Consideran que el modelo de negocio se refiere a la creación de valor únicamente, e identifican el concepto de modelo de
rentabilidad como la forma en la cual un modelo de negocio permite la generación de rentas. Es decir, el modelo de negocio crea
valor y el modelo de rentabilidad se refiere a la apropiación de valor. Aunque complementarios, son conceptos distintivos, mientras
que los autores mencionados anteriormente identifican la generación de rentabilidad, inscrita adentro de su concepción de modelo
de negocio

10. “Analice en profundidad el modo en que usted
hace negocios”, aconseja Raphael Amit,
profesor de Gestión de Wharton, en un nuevo
estudio: “Innovación del modelo de negocio:
creando valor en tiempos de cambio”. Amit y
Christoph Zott, profesor de Iniciativa
Empresarial de la escuela de negocios IESE,
Qué, cómo y quién
Amit divide los modelos de
negocio en tres elementos: qué
hace la empresa, cómo están
interconectadas las actividades y
quiénes las ejecutan. Las
empresas pueden desarrollar
modelos de negocio innovadores
alterando uno o más de esos
elementos.

11. 4 Henry Chesbrough: Open innovation
Propuesta de
valor
Ventas
Clientes
Red de aliados
Operaciones
Estrategias
Presentan una definición más detallada y operativa al indicar
que las funciones de un modelo de negocio son: articular la
proposición de valor; identificar un segmento de mercado;
definir la estructura de la cadena de valor; estimar la estructura
de costos y el potencial de beneficios; describir la posición de la
empresa en la red de valor y formular la estrategia competitiva
Sugieren que un modelo de negocios tiene seis funciones:
1.Articular la propuesta de valor. El valor creado para los usuarios por una oferta basada en tecnológica.
2.Identificar los segmentos del Mercado. Los usuarios a quienes la tecnología les es útil y el propósito por el cual la
usaran.
3.Definir la cadena de valor de la firma. La cual es requerida para crear y distribuir la oferta y para determinar los
activos complementarios necesarios para soportar la posición de la firma en la cadena.
4.Para especificar los mecanismos de generación de ingresos para la firma y estimar la estructura de costos y el
margen que se desea dada la propuesta de valor y la estructura de cadena tomada.
5.Describir la posición de la firma dentro de la red de valor enlazando proveedores y clientes incluyendo
potenciales competidores.
6.Formular una estrategia competitiva por la que la innovación de la firma ganara y sostendrá su ventaja.

13. 5 Porter
Propuesta de
valor
Enfoque
Diferenciación
Liderazgo
Cadena de
valor
Clientes
Porter sostiene que el bajo costo diferenciación y ventajas que las
empresas gozan del mercado de productos en última instancia, se
derivan de "condiciones iniciales" y "opciones de gestión
El concepto de modelo de negocio lo define como a la forma cómo la empresa hace y genera ganancias.
El fundamento de la sostenibilidad en el largo plazo para una empresa se basa en dos tipos de estrategias: Bajo
costo o diferenciación.
Estos dos tipos básicos de ventaja competitiva combinado con el panorama de actividades que la empresa traza
para alcanzarlas genera una subclasificación de estrategias genéricas para lograr ese desempeño superior sobre
el promedio de la industria y son las siguientes: Liderazgo en costos, diferenciación y enfoque.
El concepto de la Cadena de Valor de una compañía fue analizado por Michael Porter y hace referencia a las
actividades que le generan valor a los clientes y estas se clasifican a su vez en: actividades básicas o principales y
actividades de apoyo.
El análisis de la cinco fuerzas como parte del análisis del panorama competitivo.

14. ‘Strategy Model ’ that it seeks “to develop a
practically useful series of concepts and
procedures which managers can use to
manage … a practical method for strategic
decision-making within a business firm”.
Un elemento del modelo de negocios propuesto es la cadena de valor: Este es un
elemente fundamental del modelo de negocios porque según Porter (1999) en ella se
hace referencia a las actividades que le generan valor a los clientes y estas se clasifican a
su vez en: actividades básicas o principales y actividades de apoyo. Para realizar cada
una de las actividades de la cadena de valor la empresa genera unos costos e influye en
algunas ocasiones en los costos de otras actividades. Este costo forma parte del precio
que la compañía les cobra a los clientes por vender un producto o prestar un servicio, de
esta forma las actividades que integran la cadena de valor de una organización genera
un beneficio al comprar los ingresos y los costos asociados en la producción o prestación
de servicios

15. 6 Gary Hamel: Leading the revolution
Cadena de
valor
De cara a los
Clientes
Recursos
estratégicos
Estrategia
núcleo

Propone un marco de modelo de negocio que contiene cuatro elementos primarios:
1.Estrategia central. Esta incluye la misión del negocio, el alcance del producto en el mercado, y su
diferenciación básica.
2.Recursos estratégicos. Las habilidades fundamentales de la organización, activos y estrategias que entregan
la estrategia central.
3.Interface con el cliente. Como el cliente va a tener su experiencia con la organización incluyendo el soporte
en las entregas, información y precio.
4.Red de valor. Las alianzas externas de la organización con proveedores y partners.
Estos elementos se enlazan de tres maneras:
Los recursos estratégicos están configurados para entregar la estrategia central, La estrategia central provee los
beneficios concretados en la interface del cliente y los límites de la organización determinan que es hecho
internamente apalancando los recursos estratégicos y que es hecho externamente en la red de valor.

16. Hamel define un modelo de negocios como
“un concepto de negocio que se ha puesto en
práctica ”.
Defiende la idea de la innovación en modelos de negocios radicalmente nuevos como resultado de los cambios impuestos por la
nueva era en la economía, la cual se caracteriza por la turbulencia y la incertidumbre de los mercados.
La innovación conceptual de modelo de negocios como “la capacidad de idear conceptos de negocios radicalmente distintos o
nuevas maneras de diferenciar los existentes. Es, pues, la clave para la creación de nueva riqueza.
El modelo de innovación de Hamel (2000) contiene: La estrategia básica, los recursos estratégicos, interface con el cliente, red de valor, puentes entre los
componentes del modelo y potencial para crear riquezas.

17. 7Mark Johnson Clay Christensen Henning Kagermann:
Reinventing your Business Model
Propuesta de
valor
Formula de
ganancias
Recursos clave
Procesos clave
En un artículo muy reciente publicado por Harvard Business Review, Johnson et al. definen
un modelo de negocios como “consiste de cuatro elementos interconectados que tomados
en conjunto crean y entregan valor.”
Estos cuatro componentes son:
1.Proposición de valor al cliente: Necesidades de los clientes objetivo (trabajo a ser
hecho).
2.Formula de utilidades: modelo de ingresos, estructura de costos, modelo de margen y
velocidad de los recursos (retorno sobre activos)
3.Recursos clave, incluyen personas, equipos, información, canales, socios y marcas.
4.Procesos clave, Incluyen procesos, mediciones y normas.

18. Kristensen
Reinventing Your Business Model; Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen and Henning
Kagermann; Harvard Business Review, Dec. 2008, pp. 50-59.
Consultant Mark Johnson, Harvard Business School professor Clay Christensen, and SAP co-
CEO Henning Kagermann address a question they find many senior managers confront:
"Why is it so difficult to pull off the real new growth that business model innovation can
bring?" They respond with a three-step "roadmap":
1.Begin by considering the opportunity to satisfy a real customer need.
2.Construct a blueprint for how your company will fulfill that need profitably.
3.Compare that model to your existing model to determine how much change will be
required to capture the new opportunity
En su artículo titulado “Reinventing your Business
Model”, Johnson, Clayton y Kagermann, intentan
resolver la pregunta de ¿por qué es tan difícil
impulsar el nuevo crecimiento que el modelo de
innovación puede llevar?

19. 8 John Mullins & Randy Kosimar: Getting to plan B
Describiendo el modelo de negocios de la empresa
Modelo de
inversión
Modelo de
ingresos
Modelo del
capital de
trabajo
Modelo de
Operaciones Modelo del
margen bruto
Su marco comprende cinco elementos:
1.Modelo de ingresos. Incluye la definición de clientes objetivo, direcciona las necesidades,
Productos ofrecidos, momento y frecuencia de compra, precios y costos de adquisición de
clientes.
2.Modelo de margen bruto. Margen por Producto y a través de la mezcla de producto.
3.Modelo operativo. Todos los otros costos, nada diferente entre fijos y variables.
4.Modelo de capital de trabajo. Optimizar los activos Corrientes para maximizar el flujo de caja.
5.Modelo de inversión. Optimizar el capital requerido antes del lanzamiento usando punto de
equilibrio.

20. In this book, John and Randy discuss how and why plan A probably won’t work. The book stated
that; “the research on new products success and failure indicates that it takes fifty-eight new
products ideas to deliver a single successful new product”. Breaking through to get from plan A to
plan B is about discovering or developing a business model that really works and not by duplicating
the models already in existence. Business model is the pattern of economic activity, cash flowing
into and out of your business for various purposes and timing. The book gives many different
important business terms and their definitions, which help identify the right way to build a
successful business plan. The authors discussed that there is a process that can lead to the
discovery of a new and more attractive customer offering, and a potentially attractive plan B. This
process can be followed systematically by outlining its four key building blocks:
En su nuevo y bien recibido libro, Mullins y Komisar definen un modelo de negocios
en términos económicos:
“Por Modelo de negocios, significamos el patrón de la actividad económica.
•Flujo de caja de ingresos y egresos de su negocio para varios propósitos al
momento adecuado.
•El que determina cuando se quedara sin fondos y donde o no entrega unos
retornos atractivos a los inversionistas.
En pocas palabras, su modelo de negocios es la base económica de su negocio en
todas de sus facetas.”

21. 9 Alexander Osterwalder & Yves Pigneur: Business model generation
Propuesta
de valor
Ventas
Clientes
Red de
aliados
Actividades Distribución
Relaciones
Costos
Recursos
Repasan distintas definiciones y terminan aportando una: “un modelo de negocio es una
herramienta conceptual que contiene un conjunto de elementos y sus relaciones y que nos
permite expresar la lógica de negocio de una empresa específica. Es la descripción del valor
que una empresa ofrece a uno o varios segmentos de clientes y de la arquitectura de la
empresa y su red de socios para crear, comercializar, y aportar este valor a la vez que
genera un flujo rentable y sostenible de ingresos.”

22. Todo el mundo que esté anclado en los planes de negocio
debería leer este libro para conocer una forma de crear
modelos de negocio menos aparatosa, más fácil de
compartir y colaborar en su creación, muchísimo más flexible
y sobretodo muy potente.
Aunque no supone la sustitución de un trabajado plan de
negocio, si que es una nueva fase donde trabajar los
conceptos esenciales de un modelo de negocio de forma
totalmente novedosa.
Una vez creado el modelo de negocio puede ser necesario la
creación de un roadmap en forma de plan de negocio para
planificar como ponerlo en marcha.
En su reciente libro, Osterwalder y Pigneur definen un modelo de negocios
como algo que “describe la racionalidad de como una organización crea,
entrega y captura valor.” . Es uno de los modelos más populares que hay en
el medio

23. 10 Peter Skarzynski & Rowan Gibson: Innovación al Núcleo
Que
proveeremos
Quien sera
servido
Como lo
proveeremos
Como haremos
dinero
Como
diferenciarnos y
sostener una
ventaja
Ellos proponen cinco componentes de un modelo de negocios.
1.A quien servimos?. Incluye segmentos de mercados, usuarios y clientes.
2.Que proveemos?. Incluye, productos, servicios, soluciones, beneficios.
3.Como lo proveemos?. Incluye cadena de valor, procesos, habilidades, activos,
partners, proveedores.
4.Como hacemos dinero?. Incluye precios, ingresos, costos, utilidades.
5.Como sostenemos y diferenciamos una ventaja?. Incluye diferenciación versus
competidores, valor al clientes, sustentabilidad en base a habilidades y activos

24. Peter Skarzynski is a founder and Senior Managing Director of Strategos, the strategic services division of Innovaro.
Strategos’ clients have included such major companies as Best Buy, Nokia, Schneider Electric, and Whirlpool. Skarznyski is
widely published on the topic of innovation and has written for Dow Jones, CEO Magazine, the Drucker Foundation, and
other well known publications. He is a frequent and sought after corporate speaker.

Rowan Gibson is a highly successful global business strategist, a bestselling author and an international expert on radical
innovation. His bestselling book, Rethinking the Future, has been published in over 20 languages and his articles have been
widely read around the globe. Gibson is co-founder of Rethinking Group, a consulting partnership focused on helping
organizations to rethink strategy, innovation, branding and culture. He is a popular public speaker all over the world.
Gibson’s website is www.rowangibson.com.

They propose five components of a business model:
Who do we serve? Includes market segments,
customers, and buyers.
What do we provide? Includes products, services,
solutions, benefits.
How do we provide it? Includes value chain,
processes, skills, assets, partners, suppliers.
How do we make money? Includes pricing, revenue,
costs, profits.
How do we differentiate and sustain an advantage?
Includes differences versus competitors, value to
customers, sustainability based on skills and assets
Construido sobre el trabajo de Hamel y
Chesbrough , Skarzynski y Gibson definen un
modelo de negocios como “un marco
conceptual para identificar como una empresa
crea, entrega y extrae valor”.

25. Red de
valor
11 Scott M. Shafer
Estrategia
Crear valor
Capturar
valor
Analizan 12 definiciones publicadas entre 1989
y 2002 y desarrollan un diagrama de afinidad
para identificar las cuatro categorías comunes
en todas las definiciones: elecciones
estratégicas, creación de valor, captura de
valor y red de valor.
En definitiva, un modelo de negocio debe
incluir las elecciones estratégicas, muchas
veces asociadas a una red de organizaciones
que colaboran, que explican la creación y
captura de valor

26. Professor of Management
2105 Worrell Professional Center
Wake Forest University
Winston-Salem, NC 27106

27. Politicas
Gobierno
12 Casadeus Masanell
Activos
Explican que dichas elecciones pueden agruparse en tres
categorías: Políticas, que indican cómo deben hacerse las cosas;
activos, que indican cómo debe invertirse el dinero; gobierno,
que indica las condiciones legales, contractuales y organizativas
para el control de políticas y activos.
Realiza una revisión de los conceptos de modelo de negocios, composición de un
modelo de negocios, y además introduce la noción de competencia en modelos de
negocios y presenta el concepto de ciclos virtuosos como una estrategia para frenar
las amenazas a la ventaja competitiva de la empresa y su sostenibilidad en el largo
plazo que finalmente dibujan una proposición de valor capaz de explicar el éxito
comercial de una forma de hacer negocio

28. 2011 - Present Professor of Business Administration, Harvard Business School
2007 - 2011 Associate Professor of Business Administration, Harvard Business School
2000 - 2006 Assistant Professor of Business Administration, Harvard Business School
Policies (Choices) Choices regarding the courses of
action adopted by the firm regarding all aspects of
its operation
Assets (Choices) Choices regarding tangible
resources such as manufacturing facilities.
Governance (Choices) Choices regarding the
structure of contractual arrangements that confer
decision rights regarding policies or assets.
Flexible (Consequences) Consequences that
are sensitive to the choices that generate it
Rigid (Consequences) Consequences that does
not change rapidly with the choices that
generate it.

29. Propuesta
de valor
Ingresos
13 Wheelen Hunger
Medios
Ventajas
competitivas
Clientes
Para estos autores el concepto de modelo de negocios es útil para el análisis de una
empresa, especialmente cuando estas empresas están basadas en el uso de internet. De
esta forma, un modelo de negocios es “el método que utiliza una empresa para ganar
dinero en el ambiente comercial actual. Incluye las características estructurales y
operativas claves de una empresa, esto es, la forma en que gana sus ingresos y obtiene
beneficios” (Wheelen y Hunger, 2007:110).
Por lo tanto, la composición de un modelo de negocios según
Abraham (2003:61-62) citado en Wheelen (2007:110) está
integrado comúnmente por cinco elementos: A quién sirve, qué
proporciona, cómo gana dinero, cómo se diferencia y sostiene
una ventaja competitiva y Como proporciona su producto o
servicio.

30. Wheelen y Hunger cuando se apoya en Porter y comenta que "las actividades
primarias de la cadena de valor de una empresa manufacturera están integradas por la
logística de entrada (manejo y almacenamiento de materias primas), luego pasan a
través de un proceso de operaciones en el que se fabrica un producto y continúa hasta
la logística de salida (almacenamiento y distribución), el marketing y las ventas y,
finalmente, el servicio (instalación, reparación y venta de piezas de repuesto).
Diversas actividades de apoyo, como las adquisiciones (compras), el desarrollo de
tecnologías (l+D), la administración de recursos humanos y la infraestructura de la
empresa (contabilidad, finanzas, planificación estratégica), garantizan que las
actividades primarias de la cadena de valor operen de manera eficiente y eficaz.
Cada línea de productos de una empresa tiene su propia cadena de valor distintiva.
Debido a que la mayoría de las corporaciones elaboran diversos productos o servicios,
un análisis interno de la empresa implica analizar una serie de diversas cadenas de
valor".
Adicionalmente, Wheelen (2008:113-114) comenta que el análisis de la cadena de
valor implica los tres pasos siguientes: Examinar la cadena de valor de cada línea de
productos en relación con las diversas actividades que participan en la fabricación de
ese producto o servicio, Examinar las relaciones dentro de la cadena de valor de cada
línea de productos.
El eslabonamiento es la relación entre la manera de desempeñar una actividad de
valor y el costo de desempeñar otra actividad. Por último se debe examinar las
sinergias potenciales entre las cadenas de valor de diferentes líneas de producto.

31. Propuesta
de valor
Ingresos
Actividades
14 Garzon
Clientes
Red de
valor
Recursos
Procesos
Lógica
económica
Costos
Se inspira en Magretta (2004) para definir el
modelo de negocio.
Menciona el concepto de multiplicador de beneficios para entrar en
una dinámica de rendimientos decrecientes como lo propone
Ghemawat et al (2000). Además menciona la red de valor como la
describe Adam Brandenburger y Barry Nalebuff para complementar
el análisis del panorama competitivo.

32. •Garzón, M. (2000). Planeación Estratégica. Universidad Abierta y
nacional a Distancia-UNAD. SantaFé de Bogotá, Colombia, Editorial
UNAD.
•Garzón, M., (2007). La Dirección General. Equidad y Desarrollo,
.Área de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables.
Universidad de la Salle, Bogotá, Colombia, junio, p.41-63.
•Garzón, M., (2009). La Teoría de los Recursos y las Capacidades,
permite la Colaboración entre la Economía, la Administración.
Equidad y Desarrollo, .Área de Ciencias Económicas,
Administrativas y Contables. Universidad de la Salle, Bogotá,
Colombia, junio.
El éxito a largo plazo en su empresa es el resultado de competir
exitosamente en la respectiva industria, pero también de ser un
participante activo en el destino de esa industria. Es así como se
pueden crear las oportunidades de éxito futuro en la forma que
se quiera, en lugar de conformarse con la situación actual.

Para cambiar activamente el juego de los negocios, se necesita un
marco estratégico dentro del cual funcionar; la teoría de co-
ompetencia lo provee. En resumen, no solo puede cambiar la
forma de jugar, sino que puede cambiar también el juego para
obtener máximos beneficios.

33. Procesos
negocio
Estrategias
Recursos
15 Enrique Garibay
Operaciones
Valores
Costo
Estructura
Organizacio
nal
Producción
Resalta como hecho histórico
mundial, el emprendimiento
de nuevos modelos de
negocios como resultado del
surgimiento de las nuevas
tecnologías, especialmente
las telecomunicaciones,
además del internet, la
globalización, las redes
computacionales globales y
el surgimiento de la “nueva
economía” basada en el
conocimiento según los
comentarios de Peter
Drucker (Garybay, 2008: 31-
32).
Reconoce que todas las estrategias que se manejen
en una empresa, se direccionan a través del modelo
de negocios definido previamente y establece que
un modelo de negocios tiene dos componentes
básicos según Bygrave & Zacharakis citado en
Garybay (2008:36), un modelo de ingresos y un
modelo de costos.

34. •Los modelos de negocios que hacen uso de Internet han
generado una gigantesca riqueza, pero también han tenido
serias crisis.
•Es fundamental considerar que la “oferta de valor” que se de
a los clientes sea la correcta, y en el momento adecuado.
•También es requisito tomar en consideración los costos que se
tendrán para ser verdaderamente atractivos o cumplir con las
expectativas de los clientes.

35. Propuesta de
valor
Activos
16 Mutis & Ricart
Gobierno
En su artículo “Innovación en modelos de negocios: La Base de la Pirámide como campo de
Experimentación”, se expone la necesidad de lograr entender y aprovechar las dinámicas de los modelos
de negocios de los mercados de renta baja provenientes en general, de países emergentes, con el objetivo
de “aprender y desarrollar las nuevas capacidades que las empresas necesitan para competir en el futuro”
(Mutis y Ricart, 2008:12).
Según Casadesus-Masanell y Ricart (2007) citado en Mutis y Ricart (2008:15) “el modelo de negocio como
el conjunto de elecciones de la empresa y sus consecuencias. Las elecciones pueden ser la política de
funcionamiento, los activos físicos donde decide invertir y las estructuras de gobierno que crea para
implantar las políticas y gobernar los activos. Estas elecciones configuran la forma de operar de la
empresa.
Se adopta el concepto de círculos virtuosos como estrategia competitiva basado en Casadesus.-Masanelll
(2004).
Se reconoce la necesidad de desarrollar nuevas capacidades para enfrentar las necesidades de los
mercados emergentes concepto de la co-creación de valor y co-creación de redes de experiencia.

Pero, ¿qué es un modelo de negocio? El estudio
concibe el modelo de negocio como el “conjunto de
elecciones de la empresa y sus consecuencias”. “Las
elecciones pueden ser la política de funcionamiento,
los activos físicos donde decide invertir y las
estructuras de gobierno que crea para implantar las
políticas y gobernar los activos”, explican sus autores

36. •El modelo de negocio como elemento clave de la dirección empresarial y factor
capaz de disminuir la brecha existente entre pobres y ricos.
•Ése es el enfoque que subyace en el estudio publicado por los investigadores del
IESE Business School, Juliana Mutis y Joan Enric Ricart.
•Según estos autores “la estrategia más usual de las multinacionales en países en
desarrollo se ha basado en transferir los modelos de negocio con los que compiten
en sus países de origen y esperar, de forma pasiva, a que el desarrollo del país
fuera promoviendo el crecimiento de una clase media capaz de adquirir sus
productos o servicios”, señala el estudio. Sin embargo, esta actitud ha dado lugar a
una inconsistencia estratégica, ya que, mientras por un lado se busca conseguir
millones de nuevos consumidores, por el otro los modelos de negocio no son
adaptados a dichos mercados. De este modo, sólo se atiende la parte más
pequeña y acaudala de la población, es decir, “la punta de la pirámide

37. •La efectividad de los modelos de negocio,
principalmente en la BDP, depende en gran parte de su
diseño y su interacción con otros actores. Así, “el valor
añadido de un modelo de negocio se incrementa en la
medida en que el conjunto de recursos y capacidades
que lo rodean resultan más difíciles de imitar, menos
transferibles, menos sustituibles y más
complementarios”, señala el estudio.

Por tanto, explican los autores, los modelos de negocio
cambian y se adaptan para competir efectivamente en
las condiciones del mercado del futuro.

38. Procesos
negocio
Estrategias
Recursos
17 Bygrave
Operaciones
Valores
Costo
Estructura
Organizacio
nal
Producción
El modelo de negocio para
Bygrave y Zacharakis, es la forma
por medio de la cual un negocio
hace una ganancia. En este
concepto se involucra los
productos o servicios que ofrece
la compañía, la forma cómo
genera estos productos o
servicios, la financiación que se
le concede a los clientes y los
costos o gastos necesarios para
producir los productos o
servicios que ofrece y que es
imperativo que sean inferiores a
los ingresos para obtener una
ganancia (Bygrave y Zacharakis,
2008:594).
El modelo de Bygrave y Zacharakis (2008)
incluye. El modelo de ingresos, el modelo de
costos, la estrategia ganadora, los valores de la
organización, los recursos humanos y la
estructura organizacional.

39. Bygrave
Un elemento es la arquitectura o estructura social y en
elemento se destacan los aportes de Bygrave y Zacharakis
(2008) y Wheelen y Hunger (2007) por la forma específica
como tratan el tema y su influencia en el crecimiento de la
compañía. En cuanto a los subcomponentes de la arquitectura
social (estructura organizacional y cultura organizacional) se
destacan los comentarios de Wheelen y Hunger (2007:114-116)

40. Procesos
negocio
Estrategias
Modelo
Operaciones
18 Prohalat
En su obra “La nueva Era de la Innovación-Cómo crear valor a través de Redes Globales”, Prahalad y
Krishnan plantean el enfoque de construir habilidades organizacionales que le permitan a las
empresas que compiten en esta nueva era de la economía, crear capacidad de innovación continua
como parte de su ventaja competitiva.
. Según Prahalad et al, “el proceso de negocio es el enlace entre la estrategia de negocios, los
modelos de negocios y las operaciones de todos los días. Es el entendimiento explícito y detallado
del modelo de negocios
Hay una transformación en los modelos de
negocios debido al surgimiento de las TIC, lo
cual alterará radicalmente la naturaleza de la
firma y la manera como se crea valor. Ninguna
industria está inmune a esta tendencia.
Impactará la educación, seguros, salud,
automóviles, calzado e industrias emergentes
como la de videojuegos, redes sociales y
herramientas de búsqueda. Ponerse al día con
estas tendencias de cambio es crítico para la
sobrevivencia y crecimiento de las firmas

41. Problema
de mercado
Propuesta de
valor
Ventas
Distribución Clientes
Relaciones
Riesgos
Factibilidad
Tecnología
Recursos
Red de
aliados
Operaciones
Costos
Finanzas
Sector
Jairo Rodríguez Mera: Negocios de alto impacto – High Impact Business

43. Grupo Categoría
Contexto PM La perspectiva del contexto
Producto VA La propuesta de valor
Entorno SE La perspectiva del entorno
Mercado
CL La perspectiva del Clientes
DI Distribución
RE Relaciones con los clientes
VE Ventas
Tecnología
HE La perspectiva de los Recursos
TE La perspectiva de la Tecnología
Operaciones OP La perspectiva de las Operaciones
Gestión AL La perspectiva de los Aliados
Finanzas
CO La perspectiva de los Costos
FI La perspectiva de las Finanzas
Riesgos RI La perspectiva de los Riesgos
Factibilidad FA La perspectiva de la Factibilidad
10 15
Jairo Rodríguez Mera: Negocios de alto impacto – High Impact Business

44. Problema de
mercado
Propuesta de
valor
Ventas
Distribución Clientes
Relaciones
Riesgos
Factibilidad
Tecnología
Recursos
Red de
aliados
Contextualizacion
Gestión
Mercado
Tecnología
Producto
Operaciones
Operaciones
Costos Finanzas
Finanzas
Riesgos
Factibilidad
Sector
Entorno
Jairo Rodríguez Mera: Negocios de alto impacto – High Impact Business

45. Describiendo el modelo de negocios del emprendimiento
Problema de
mercado
Propuesta de
valor
Ventas
Distribución Clientes
Relaciones
Operacione
s
Riesgos
Factibili
dad
Tecnología
Recursos
Red de
aliados
Costos Finanzas
Contextualizacion
Gestión
Mercado
Tecnología
Producto
Operaciones
Finanzas
Riesgos
Factibilidad
Sector
Entorno
Marco
del
Modelo
de
Negocio
Jairo Rodríguez Mera: Negocios de alto impacto – High Impact Business

46. Describiendo el modelo de negocios del emprendimiento
Jairo Rodríguez Mera: Negocios de alto impacto – High Impact Business

47. Rescatando los planteamientos de los autores Osterwalder, Magreta, Zott ,Amit,
Afuah, Tucci, Chesborough y Rosembloom que se plantean en esta
presentacion, podemos proponen que la perspectiva adecuada para definir un
modelo de negocios es a través de la teoría de sistemas, siendo

“un modelo de negocios el conjunto de actividades que
desarrolla una empresa para satisfacer a los clientes en
un momento determinado del tiempo”,

Se aplica para empresas u organismos con y sin fines de lucro.

48. En términos precisos, la Real Academia de la Lengua Española, define el
termino modelo como:
“esquema teórico de un sistema o una realidad compleja, que se
elabora para facilitar su comprensión y el estudio de su
comportamiento”
y para el termino negocio, en el entendimiento que es un equivalente exacto
del término en ingles “Business”, Wordnet la base de datos de léxicos en ingles
desarrollado por la Universidad de Princeton lo define como:
“una actividad de proveer bienes y servicios que
comprenden los aspectos financieros, comerciales e
industriales”.

49. Uniendo éstos dos términos, un modelo de negocios se podría definir como:

“un esquema teórico de un sistema que se elabora
para facilitar su comprensión y comportamiento de un
conjunto de actividades organizadas que comprenden
aspectos comerciales, financieros e industriales y
que se relacionan entre sí con el objeto de proveer
bienes y servicios”

50. Fin de la presentación

51. Jairo Rodriguez Mera.
Es ingeniero mecánico, docente de Gerencia de proyectos,
Formulación y evaluación de proyectos y posee amplia
experiencia en la gerencia de proyectos e implementación
de proyectos TICs.
En los últimos años ha realizado tutorías a cientos de
planes de Negocio en la Unidad de Emprendimiento de la
Universidad Libre y hace parte de la red de
emprendimiento del Valle que lidera la Cámara de
Comercio de Cali. .

PROYECTOS
de creación de empresas
El rompecabezas del
modelo de negocios
ISBN 978 958-8630—49-6
www.slideshare.net/jairodriguez

52. Bogotá, D.C., Noviembre de 2011
52
¡¡¡¡¡¡¡GRACIAS!!!!!!!!
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