NHÓM 4_QTCL.pptx quản trị chiến lược nhóm 4

hi

1. Họ & Tên MSSV Đánh giá (%) 1. Mai Nguyệt Nhi B2201013 100% 2. Trần Trúc Phương B2201017 100% 3. Trương Hoàng Quân B2201018 100% 4. Nguyễn Tấn Sang B2201019 100% 5. Đổ Thị Kim Thoa B2201020 100% 6. Lê Thị Yến Thư B2201023 100% 7. Trần Thị Diểm Trang B2201026 100% 8. Phan Bảo Trân B2201027 100% 9. Đái Vĩ Cường B2201039 100% 10. Phạm Anh Duy B2201041 100% Giảng viên : TS. Nguyễn Phạm Tuyết Anh Nhóm 2.4 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH hương 4 TẬP TRUNG VÀO BỨC TRANH TỔNG THỂ, CHỨ KHÔNG TẬP TRUNG VÀO CON SỐ

2. hương 4 TẬP TRUNG VÀO BỨC TRANH TỔNG THỂ, CHỨ KHÔNG TẬP TRUNG VÀO CON SỐ Chiến lược đại dương xanh

3. “Bạn sẽ điều chỉnh quá trình hoạch định chiến lược của mình như thế nào để tập trung vào sơ đồ tổng thể và áp dụng những ý tưởng đó vào việc phác thảo sơ đồ chiến lược của công ty để xây dựng được một chiến lược đại dương xanh?”

4. “Tập trung vào sơ đồ tổng thể chứ không phải vào những con số” Nguyên lý thứ 2

5. C hương 4 : T ập trung vào sơ đồ tổng thể, chứ không tập trung vào con số P hác thảo sơ đồ tổng thể có 3 tác dụng: 01 Cho thấy hồ sơ chiến lược chung trong ngành 02 Chỉ ra chiếc lược của đối thủ hiện tại và tiềm năng 03 Đường giá trị của công ty

6. 1 2 3 page Nhóm 2.4 PHÁC THẢO SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY

7. Việc phác thảo sơ đồ chiến lược hoàn toàn không dễ dàng => Đôi khi kết quả cuối cùng khác xa so với bản phác thảo ban đầu Việc đánh giá xem công ty của bạn và đối thủ cạnh tranh đưa các yếu tố cạnh tranh vào thị trường ở mức độ nào cũng thường mắc một số sai lầm C hương 4 : T ập trung vào sơ đồ tổng thể, chứ không tập trung vào con số

8. Các nhà quản lý biết rõ hoạt động ở một vài khía cạnh nào đó, nhưng không thấy được sự vận động chung trong toàn ngành . Một số nhà quản lý xác định các yếu tố cạnh tranh theo lợi ích trong nội bộ .

9. TẬP ĐOÀN EUROPEAN FINANCIAL SERVICES (EFS) Ví dụ phân tích

10. Ví dụ phân tích TẬP ĐOÀN EUROPEAN FINANCIAL SERVICES (EFS) - T ập đoàn tài chính - T ồn tại 150 năm nay - Tăng doanh thu 30% ngay trong năm đầu tiên Quá trình này được xây dựng dựa trên: 6 đường lối hình thành đại dương xanh, bao gồm 4 giai đoạn chính

11. Trình bày chiến lược 03 Truyền đạt trong tổ chức 04 - So sánh hoạt động kinh doanh của bạn với đối thủ cạnh tranh, thông qua việc phác thảo sơ đồ chiến lược “hiện tại” . - Tìm hiểu xem chiến lược của bạn cần điều chỉnh ở đâu . - Tới hiện trường để khảo sát con đường dẫn tới đại dương xanh . - Quan sát lợi thế đặc biệt của những sản phẩm và dịch vụ thay thế . - Tìm ra các yếu tố cần loại bỏ, hình thành hoặc thay đổi . - Phác thảo sơ đồ chiến lược “tương lai” dựa trên những gì thu được từ việc khảo sát . - Nhận phản hồi về những chiến lược khác nhau từ phía khách hàng của bạn, khách hàng của đối thủ cạnh tranh và cả những người không sử dụng sản phẩm dịch vụ trong ngành . - Sử dụng những phản hồi đó để xây dựng chiến lược tốt nhất cho tương lai . - Trình bày bản mô tả chiến lược trước và sau trên cùng một trang để dễ dàng so sánh . - Chỉ ủng hộ những dự án và quyết định hành động đưa công ty tới gần hơn với quá trình thực hiện chiến lược mới . Hình thành nhận thức 01 Khảo sát O2 4 bước hình thành chiến lược

12. Bước 1: Hình thành nhận thức Những sai lầm phổ biến trong hoạch định chiến lược : Bàn tới những thay đổi trước khi thống nhất quan điểm Miễn cưỡng chấp nhận các yêu cầu thay đổi -> Sơ đồ chiến lược đường giá trị Để giúp nhận thức được sự quan trọng của việc thay đổi , và nhìn nhận lại chiến lược hiện tại của công ty.

13. Bước 1: Hình thành nhận thức Hướng giải quyết : Thống nhất quan điểm Phác thảo đường giá trị Thực trạng : Mâu thuẫn nội bộ Thiếu thống nhất quan điểm Ví dụ của công ty EUROPEAN FINANCIAL SERVICES ( EFS)

14. Bước 1: Hình thành nhận thức Hình 4-2. Sơ đồ chiến lược kinh doanh ngoại tệ cho các công ty, theo mô hình truyền thống - giao dịch trực tiếp Hình 4-3. Sơ đồ chiến lược kinh doanh ngoại tệ cho các công ty,mô hình trực tuyến Đánh giá : Thuận tiện Tập trung vào quản lý quan hệ và sự đáp ứng nhiệt tình Điều kiện thanh toán thiếu linh hoạt Thiếu tập trung vào quản lý rủi ro Giá cao Đánh giá : Giao diện web đẹp, tập trung vào sự hấp dẫn của trang web Tốc độ xử lý giao dịch chậm Giá cao Không đạt doanh số cao Các đối thủ trực tuyến khác

15. Bước 1: Hình thành nhận thức CHIẾN LƯỢC CỦA CLEARSKIES Khẩu hiệu “ Chỉ cần nhấn nút E-Z FX” Đánh giá : Tốc độ cao Độ chính xác cao Tiện lợi Thoát khỏi đại dương đỏ Việc phác thảo đường giá trị giúp các nhà quản trị : Nhìn nhận vị thế của mình so với đối thủ Nắm bắt điểm mạnh , điểm yếu của chiến lược hiện hành Điều chỉnh thích hợp Hoạch định chiến lược mới

16. Tránh việc quá phụ thuộc vào báo cáo khảo sát . Không nên giao phó việc khảo sát thị trường cho bên ngoài . Cần tiếp xúc thực tế để đưa ra những ý tưởng sáng tạo. Khảo sát O2 Nhà quản lý cần trực tiếp tiếp xúc với thị trường: Đừng để “ người ngoài ” hiểu khách hàng của bạn hơn chính bạn .

17. Khảo sát O2 - Khách hàng hiện tại và tiềm năng . - Việc mở rộng quan sát sang cả người thanh toán, người mua, người dùng sản phẩm . - Cả những đối tượng chưa sử dụng sản phẩm, dịch vụ của mình, đặc biệt là khi người mua và người sử dụng là hai đối tượng khác nhau . BỨC TRANH TOÀN CẢNH VỀ KHÁCH HÀNG:

18. H ội thảo chiến lược bằng hình ảnh + Nhà điều hàn g cao cấp của công ty. + Những người ủng hộ cho EFS. + Khách hàng công ty. + Khách hàng của đối thủ cạnh tranh. + Một số khách hàng khắt khe nhất của EFS. T rình bày 12 chiến lược bao gồm 6 chiến lược của nhóm kinh doanh qua mạng và 6 chiến lược của nhóm kinh doanh trực tiếp. Bước 3: Trình bày chiến lược

19. Bước 3: Trình bày chiến lược Trong chiến lược tương lai Chi phí được giảm đáng kể. Sự thuận tiện, sự an toàn, độ chính xác và tốc độ được tăng lên. Rút ngắn thời gian giao dịch, tránh lãng phí thời gian hoàn thành thủ tục giấy tờ. Gửi xác nhận một cách nhanh chóng đến khách thàng thông qua Internet. Đồng thời có thể theo dõi dịch vụ thanh toán. Giảm bớt mức độ phức tạp trong mô hình kinh doanh.

20. TRUYỀN ĐẠT CHIẾN LƯỢC Giải thích về chiến lược mới của công ty trong tương lai: Cho nhân viên Bằng 1 tờ giấy Tổ chức các buổi họp để giải thích: Cái gì không còn phù hợp, cần bỏ đi? Cái gì cần bổ sung để đạt được mục tiêu mới 04

21. PHÁC HỌA CHIẾN LƯỢC Ở CẤP CÔNG TY Việc phác thảo chiến lược giúp các bộ phận trong công ty : H iểu rõ hơn về chiến lược tổng thể Tăng cường trao đổi, phối hợp T oàn công ty phát triển đồng bộ và hiệu quả hơn. C hương 4 : T ập trung vào sơ đồ tổng thể, chứ không tập trung vào con số

22. Bối Cảnh & Thách Thức Của Samsung - Samsung từng là nhà sản xuất giá rẻ, cạnh tranh chủ yếu bằng giá cả. - Ngành điện tử cạnh tranh khốc liệt về chất lượng, thương hiệu, thiết kế. - Cần thay đổi để tránh cuộc chiến giá cả và tạo ra giá trị khác biệt.

23. Cách Samsung Sử Dụng Sơ Đồ Chiến Lược - Vẽ sơ đồ chiến lược so sánh với đối thủ. - Nhận ra chiến lược giá rẻ không bền vững. - Tạo đường giá trị mới dựa trên yếu tố khách hàng quan tâm.

24. Khung 4 Hành Động Của Samsung Loại bỏ Sản phẩm kém hiệu quả , giảm sản xuất linh kiện . Giảm bớt Chiến lược giá rẻ, đa dạng mẫu mã không cần thiết. Gia tăng Đầu tư R&D, thiết kế cao cấp. Tạo mới Hệ sinh thái công nghệ , màn hình tiên tiến .

25. Kết Quả Từ Chiến Lược Mới Samsung từ thương hiệu giá rẻ thành thương hiệu cao cấp toàn cầu. Dẫn đầu ngành TV, smartphone, bán dẫn. Thành công nhờ tập trung đổi mới, không chạy theo đối thủ.

26. Bài học rút ra - Sơ đồ chiến lược giúp doanh nghiệp tìm cơ hội đổi mới . - Cạnh tranh về giá không phải lúc nào cũng đúng . - Tạo ra giá trị khác biệt để mở ra “ đại dương xanh " .

27. 1 2 3 page SỬ DỤNG SƠ ĐỒ PMS Người mở đường – Người di cư – Người định cư (Pioneer – Migrator – Settler)

28. 1. Giải thích sơ đồ PMS 1.1. Khái niệm Sơ đồ PMS ( viết tắt của Pioneer, Migrator và Settler) là một công cụ hoạch định chiến lược , giúp các nhà quản trị có cái nhìn tổng quát về vị thế hiện tại của các sản phẩm , dịch vụ của công ty trên thị trường . Từ đó đưa ra được những đánh giá , dự đoán chính xác và những hoạch định chiến lược cho sự tăng trưởng và phát triển ở tương lai của công ty trong môi trường cạnh tranh , đồng thời thúc đẩy tạo ra những “ đại dương xanh ”. C hương 4 : T ập trung vào sơ đồ tổng thể, chứ không tập trung vào con số

29. Pioneer ( Người mở đường ): Là những đơn vị kinh doanh tạo ra và mang đến cho khách hàng những giá trị đổi mới , chưa từng có từ trước đến nay. Họ thu hút được một lượng lớn khách hàng và có đường giá trị khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh trong sơ đồ chiến lược . C hương 4 : T ập trung vào sơ đồ tổng thể, chứ không tập trung vào con số Migrator ( Người di cư ): Là những đơn vị kinh doanh tạo ra và mang đến cho khách hàng những giá trị được cải thiện chứ chưa phải là những giá trị đổi mới . Họ mang đến cho khách hàng nhiều giá trị hơn với mức giá thấp hơn và đường giá trị của họ cơ bản không có nhiều khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành . Người di cư ở ranh giới giữa “ đại dương xanh ” và “ đại dương đỏ ”. Settler ( Người định cư ): Là những đơn vị kinh doanh có định hướng sao chép đối thủ cạnh tranh . Ngược lại hoàn toàn với Người mở đường , đường giá trị của Người định cư tương đồng với các đối thủ trong ngành . Họ chìm đắm trong “ đại dương đỏ ”.

30. Ứng dụng sơ đồ PMS Những đơn vị kinh doanh có các sản phẩm , dịch vụ tương tự như đối thủ cạnh tranh sẽ được xếp vào nhóm Người định cư . 2. Những đơn vị kinh doanh cung cấp các sản phẩm , dịch vụ tốt hơn mức trung bình của ngành sẽ là những Người di cư . Người mở đường sẽ là những đơn vị kinh doanh mang đến các sản phẩm , dịch vụ khác biệt so với các đối thủ , có được sự ủng hộ của đông đảo khách hàng .

31. Công ty đang bị mắc kẹt trong “ đại dương đỏ ”, có xu hướng sa đà vào việc “ bắt chước ” các đối thủ cạnh tranh . Mặc dù công ty vẫn có được lợi nhuận nhưng tốc độ tăng trưởng ở tương lai sẽ thiên về chiều hướng giảm . Tuy nhiên , nếu các đối thủ trong ngành cũng là những Người định cư thì đó là một cơ hội lớn cho doanh nghiệp để theo đuổi những giá trị đổi mới , tạo ra “ đại dương xanh ” cho riêng mình . Nhiều danh mục đầu tư thuộc nhóm “Người định cư”

32. Công ty vẫn đang hoạt động tốt nhưng chưa khai thác được hết tiềm năng của thị trường . Vẫn đang nằm trong ranh giới giữa “ đại dương xanh ” và “ đại dương đỏ ”. Tốc độ tăng trưởng ở tương lai của công ty có thể sẽ đạt mức trung bình . Nhiều danh mục đầu tư thuộc nhóm “Người di cư”

33. Công ty đang trên con đường hướng đến sự tăng trưởng về lợi nhuận . Mở ra cho mình những “ đại dương xanh ”. Nhiều danh mục đầu tư thuộc nhóm “Người mở đường”

34. Người mở đường có tiềm năng tăng trưởng cao nhưng thường phải tốn rất nhiều chi phí ban đầu để đầu tư và phát triển , còn Người định cư tuy có tiềm năng tăng trưởng thấp nhưng họ là những đơn vị tạo ra dòng tiền cho công ty. Do đó , các nhà quản lý cấp cao cần phải khéo léo làm sao cân bằng giữa việc tăng trưởng có lợi nhuận và duy trì được nguồn tiền mặt tại một thời điểm nhất định cho công ty. Hướng đến sự cân bằng

35. Vượt qua những giới hạn của quá trình hoạch định chiến lược

36. Thay vì chỉ áp dụng cách tiếp cận từ trên xuống dưới hoặc từ dưới lên, cần xây dựng trí tuệ tập thể . Tập trung vào truyền đạt hiệu quả , không chỉ lập kế hoạch trên giấy. Chiến lược nên tạo ra một sơ đồ tổng thể hơn là tính toán các con số. Vượt qua những giới hạn của quá trình hoạch định chiến lược

37. Vượt qua những giới hạn của quá trình hoạch định chiến lược Không nên: Đưa ra những đường lối thiên về phân tích chặt chẽ , những cam kết theo hướng mặc cả , điều chỉnh . Xem sơ đồ phác thảo chiến lược và sơ đồ PMS là bước duy nhất trong quá trình hoạch định chiến lược. Nên: Đưa ra những đường lối mang tính sáng tạo , những cam kết khích lệ , khơi dậy thiện chí . Bắt đầu với sơ đồ tổng thể về cách tránh khỏi cạnh tranh.

38. Nhóm 2.4 Cảm ơn mọi người đã lắng nghe C hương 4 : T ập trung vào sơ đồ tổng thể, chứ không tập trung vào con số THANK YOU!