O Gerente Eficaz by Peter F. Drucker.pdf

Livro para gestores

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Titulo original:
71le Effective Executive
Traduzido da primeira ediyao, publicada em 1967 por
William Heinemann Ltd
., de Londres, Inglaterra
Copyright
© 1966, 1967 by Peter F. Drucker
Vireitos exclusivos para a lingua portuguesa
( 'opyright © 1990 by
I
:n: -Uvros Tecnicos e Cientificos Editora 匮䄮 
Tmvessa do Ouvidor,
ㄱ 
'I'd ,: ?~ I,· 221 -9621 �
1,'lIx: 2 i 'J.?1<1202 �
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io de Janeiro, RJ -CEP 20040-040 �
H" ~mVUdllN todos os dircitos. Eproibida a duplicayao ou
II'Pllllhu.,:nll dr.st<; volume, no todo ou em parte,
"II tllln\~IIUt" Iw mas Oil !lilf quuisqucr mcios
It' Ift,(\ullll, mn ',nnil'Il, RfIIVlI9i1o, fnloc6pia OIl oulros),
1' 111 I'rllllt"'IIlIII'X I'U'NSII t1i1 Ildi(olll.
iNDICE
1. EFICAcIA PODE SER APRENDIDA, 1 �
I. Por que precisamos de gerentes eficazes, 2 �
II. Que eurn gerente?,5
III. Realidades do gerente, 9 �
IV. A promessa da eficacia, ㄷ 
V. Mas a eficacia pode ser aprendida?,19
2. ELE CONHECE 0 SEU TEMPO, ㈴ 
I. As necessidades de tempo para 0 gerente, ㈶ 
II. Diagnose do tempo, ㌴ 
III. Cortar as causas de perda de tempo, ㌹ 
IV. Consolida«ao do "tempo discricionario", 㐶 
3. COM QUE POSSO CONTRIBUIR?, 㔱 
I. 0 pr6prio aprisionamento do gerente, 㔲 
II. Como tomar 0 especialista :eficaz, 㔹 
III. As rela¢es humanas corretas, 㘲 
iv. A reuniao eficaz, 67 . �
4. TORNAR A FORCA PRODUTIV A, 㘹 
I, Organizando para fortalecer, 㘹 
II. Como eque dirijo meu chefe? 㠹 
III. Tomar a si mesmo eficaz, 㤲 

5. I �
5. PRIMEIRO AS PRIMEIRAS COISAS, 96
I. Esquecendo 0 passado, 99
II. Prioridades e posterioridades, 104
6. ELEMENTOS DA TOMADA DE DECISAO, 109
I. Dois casos de estudo da tomada de decisao, 110
II. Os elementos do processo para decisao,
118
7. DECISOES EFICAZES, 138
I. A tomada de decisao eo computador, 153
CONCLUsAo: �
A EFICAcIADEVE SER APRENDIDA, 159 �
-PREFAcIO
A primeira vez que me interessei por gerencia eficaz foi no infcio da
Segunda Grande Guerra. Alguns dos homens recrutados para
as repar­
tit;6es do
Govemo durante a guerra, em Washington, vindos de empregos
eivis no comercio, universidades ou profissionais, tiveram um sucesso apa­
rentemente faeil como administradores. Outros, possivelmente nao menos
capazes ou com experiencia semelhante, foram verdadeiros fracassos. Nin­
guem podia explicar por que isso acontecia. Nem se sabia
0 que fazer
para solucionar
0 problema. Desde entao, preocupei-me com 0 gerente
eficaz e observei os que tive oportunidade de encontrar, esperando apren­
der com eles
0 que da origem aeficacia da gerencia.
Mas
fOf so muitos anos mais tarde que reuni minhas observa¢es.
Em 1959 ou 1960, um ve1ho amigo, Thomas D. Morris (entao Diretor­
Adjunto do Ort;amento e, d'esde 1961,
urn Secretario-Adjunto de Defesa
altamente eficaz) convidou-me para falar sobre eficacia para um grupo
de altos funcionarios do Governo federal. Aceitei com relutancia. 0 que
eu podia dizer sobre
0 assunto parecia-me obvio, ou mesmo trivial. Para
minha surpresa, contudo, esses comentarios aparentemente obvios foram
recebidos pelo meu auditorio de altos chefes como coisas recem-desco­
bertas. Ate agora ainda recebo pedidos freqiientes de c6pias da confe­
rencia.
Desde entao, tenho tentado cstudar, sistematicamentc,
0 que os g:!­
rcntes cficazes fazcm que os outros todos (inclusive eu) nao fazem, e
o que clcs nao fazcm e que nos tendemos a fazer. Este livro e
0 result ado
das minhas observat;6es. A coisa mais importante que tenho a declarar
e ter descoberto que a eficacia pode ser aprendida -e, tambem , que
deve ser aprendida. Ela nao vem por
si mesma. E uma pratica que deve

6. ~
1
EFICAcIA PODE SER APRENDIDA
Ser eficaz e a fun~ao do gerente. Quer trabalhe em empresas,
ou
em urn hospital, numa reparti~ao do Govemo ou em urn sindi­
cato,
numa universidade ou nas fOJ~as armadas, espera-se que
o gerente (ou diretor executivo ou outro nome qualquer que Ihe
se
ja dado na organiza~ao) far;a que as coisas sejam feitas. Em outras
palavras cspera-se que ele seja eficaz.
No
entanto, e not6ria a ausencia de homens de grande eficacia
nos cargos de gcrcncia.
Grande inteligencia e muito comum entre
os gerentes. A
imagina<;:ao esta longe de ser rapa. 0 nlvel de conheci­
mentos
Lende a ser alto. Mas parece que ha pouca correla<;:ao entre
a eficacia de urn homem e sua inteligencia, imagina<;:ao ou conheci­
mento.
Homens brilhantes sao, muitas vezes; notavelmente inefica­
zes; nao conseguem
compreender que urn discernimento brilhante
mio
e, por si s6, realiza<;:ao, Jamais aprenderam que discemimento
s6 se torna eficacia atraves de urn
arduo trabalho sistematico. Inver­
samcntc,
em todas as organiza~6es existem alguns elementos esfor­
~ados altamente eficazes. Enquanto outros se movimentam com
o frcncsi e a
agita<;:iio que pessoas muito brilhantes confundem,
lantas vczes, com "criatividade", 0 esfor<;:ado coloca urn pe afrente
do
outro e atinge a meta em primeiro lugar, como a tartaruga
na
vc1ha fabula.
Inteligencia,
imagina<;:ao, conhecimento sao qualidades essen­
ciais, mas somente a eficacia
podent converte-Ias em resultados.
Por
si mesmas, e1as apenas estabelecem limites para 0 que po de
ser obtido.
..
1 �

7. ser adquirida. Minha finalidade, com este livro, e apresentar, em forma
simples, os elementos dessa pnHica.
Este
Iivro e a "primeira palavra" no assunto. Pelo menos, nao fui
capaz de encontrar, em uma busca liteniria bastante extensa, nerihuma
outra obra sobre
0 gerente eficaz. Sincerameote almejo, contudo; que
esta nao seja a "ultima palavra". Precis amos de
t.odo 0 conhecimento
que pudermos obter sobre eficacia de gerencia. Disso dependenio as insti­
tuiC;6es de nossa sociedade - a repartic;ao do Govem.o, tanto quanto
a empresa comercial,
.0 laborat6ri.o de pesquisa, a grande universidade,
o moderno hospital
.o~ urn exercito ou forc;a aerea modernos.j)os gerentes.. .
.e.fiC.~~(! ~~..Q~~nde, po~~!}1~noSso bem-est;tJ individl,ll!l q':!~'.1Qo .!lao ~eja >
. em ultima analise, nossa sobrevivencia. Contudo, muito embor.a sejap9ssi­
veiapretiO ~f.!ise i ·eficaz, os gerentes eficazes esta.o longe de ser comuns.
Minha esperanr;a e que este livro
fac;a que homens capazes em trabalh.os
de chefia queiram tornar-se plenamente -ericaze.s.
PETER F. DRUCKER
MonIc/air, New Jersey
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o GERENTE 䕆䥃䅚 
I

8. I. POR QUE PRECISAMOS DE GERENTES EFICAZES
Tudo isso deve ser 6bvio. Mas, por que, entao, temsido dada
lao pouca
atenc;:ao aeficacia, numa epoca em que ha montanhas
de livros e artigos sobre todos os outros aspectos das
func;:6es do
gerente?
Vma razao para essa negligencia e quea eficacia e a tecnologia
especffica
do trabalhador com conhecimento dentro de uma organi­
zac;:ao . Ate muito recentemente, nao havia mais que urn punhado
deles
por ai.
Para
0 trabalho manual, precisamos apenas de eficiencia; isto
e, capacidade para fazer certo as coisas, em vez de capacidadc
de fazer que as coisas certas sejam feitas. 0 trabalhador manual
pode ser sempre julgado em termos de quantidade e qualidade
de uma produc;:ao definivel e discreta, tal como
urn par de sapatos.
Aprendemos, durante os ultimos cern anos, a medir eficiencia c
a definir qualidade do trabalho manual -ate
0 ponto de sermos
tremendamente capazes de multipliciu a produc;:ao de cada traba­
Ihador.
Antigamente, o trabalhador
manual-fosse operador de ma­
quina ou soldado da linha
de frente -predominava em todas
as organizac;:6es. Poucas pessoas eficazes
eram necessarias: eram
s6 os que se situavam no topo
que'davam ordens para os outros
cumprirem.
Eram uma frac;:ao tao pequena da populac;:ao trabalha­
dora que, certo ou
errado, podiamos admitir sua eficacia. Podfamos
depender do surgimento de "predestinados", os poucos, em qual­
quer area de
esforc;:o humano, que, de algum modo, sabem aquilo
que
0 restante tern de aprender com sacrificio.
Isso
era verdadeiro nao s6 nos neg6cios como no Exer­
cito.
E difkil de imaginar, hoje, que 0 "Governo", durante
a
Guerra Civil Americana, urn seculo atras, significava apenas
urn punhado de pessoas. 0 Ministro da Guerra de Lincoln
tinha menos de cinqiienta subordinados civis, nao sendo a
maioria deles
"gerentes" ou planejadores e sim executores
de ordens.
Todo 0 Governo americano, em Washington,' no
tempo de Theodore Roosevelt, ou seja, cerca de 1900, poderia
Sl'" confortavelmente instalado em qualquer urn dos atuais
('diririDs governamentais da Capital americana.
() hospital de antigamente nao conhecia nenhum dos
2
"profissionais do servic;:o de saude", os tccnkos Je wios X
e de
laborat6no, os cientistas e terapeutas, os a:\:listclltcs
sociais
etc., dos quais se empregam, agora, cerca de 250 pilla
cada 100 pacientes. AMm de algumas enfermeiras, havia
ape­
nas alguns faxineiros, cozinheiras e
arrumadeiras. 0 J1Icdiw
era 0 trabalhador intelectual, com a enfermeira como assis­
tente.
Em outras palavras, ate recentemente, 0 principal proble­
ma da organizac;:ao
era a eficiencia do trabalhador manual
que fazia aquilo
que Ihe diziam para fazer. Os trabalhadores
dotados
de conhecimentos nao predominavam na organiza­
c;:ao.
Na realidade,
apenas uma pequena frac;:ao desses trabalhadorcs
de antigainente fazia parte de uma organizac;:ao. A maioria deles
trabalhava isoladamente como pmfissionais,
tendo, no maximo,
urn escriturario como auxiliar. Sua eficacia, ou ausencia dela, era
problema s6 deles e s6 a eles afetava.
Hoje, porem, a grande organizac;:ao dotada de conhecimentos
ea realidadecentral. A sociedade modema e uma sociedade de
grandes instituic;:6es organizadas.
Em cada uma delas, inclusive
nas
forc;:as armadas, 0 centro de gravidade deslocou-se para 0 traha­
Ihador esclarecido,
0 homem que faz trabalhar os miolos, mais
do que a
forc;:a de seus musculos ou a habilidade das maos. Cada
vez mais, a maioria das pessoas treinadas para usar os COllhl'ci­
mentos, a
teoria e os conceitos, mais do que a forI/a fisil ~a 011
a habilidade manual, trabalham em uma organiza<,:;io e sao l.'fil:lIi'.cs
apenas
enquanto podem apresentar alguma COIII ..ihlli~ ·H() 1'111 fl a
organizac;:ao.
Agora, nao
podemos mais supor apenas u t')(i~ll \unli dl' dil::
cia. Temos que considera-Ia seriamcntc.
Origoroso sistema de medidus e te l/te/i qut' OI~UlIIl.llnHl S para
o trabalho manual-da engcuharill ilHhllildulllU C(IIltlO1c lit' quali­
dade -
nao eaplicavel ao lruhulho illlt'l( '~'IIII1J 11:1 POUC:HS coisas
menos agradaveis
ao Scnhor, e mellu/! pmtlulivlIs, que UIIl departa­
mento de engenharia qu e' prmhll. l"IIphhIIll CIIll'. lindON prnjctos
para 0 produto errndo. '1'111 hllIhll I IIIIS l'oilllIs ('t'lftIS l( que lorna
o trabalho intclcclll ul dll'lIl IsslI U{IO Nl' l'IIIlNl'~ IIC mcdiI com nc­
nhum dos
padr<'lcs l'slllhl'l t'l'tdll14 1'11111 " Irnhnlho mallllai.
•

9. o trabalhador com conheeimentos nao pode ser supervisio­
nado de perto ou em·detalhe. E bast ante auxiliado, mas tambem
e preciso
que ele se oriente para a execu~ao e a contribui~ao,
isto e, para a eficaeia.
Urn desenho
na revista The New Yorker, M algum tempo,
mostrava urn escrit6rio, em cuja porta havia uma inscri~ao:
"Chas. Smith, Gerente-Geral de Vendas, Companhia de Sa­
boes
Ajax". As paredes estavam nuas, exceto urn grande
cartaz onde se lia
"Pense". 0 dono do escrit6rio tinha os
pes cruzados em cima
da mesa e lan~ava circulos de fuma~a
para 0 ar. Dois homens mais velhos safam, dizendo urn para
o outro: "Mas como podemos ter eerteza de que 0 Smith
pensa
sabao?"
Na verdade, ninguem pode estar certo sobre 0 que 0 traba­
lhador esclarecido pensa -
contudo, pensar e seu trabalho especi­
fico, e
0 que "faz".
A motiva~ao de tal trabalhador depende de ser ele eficaz,
de
ser capaz de realizar. 1 Se faltar a eficacia em seu trabalho,
seu
empenho na fun~ao e sua contribui~ao,em breve, desapare;
cerao, e ele se tomara urn trabalhador a hora, acompanhando
o movimento das 9 as 5.
Ele nao produz algo que e eficaz por si mesmo. Nao faz urn
produto ffsico -uma yala, urn par de sapatos, parte de uma maqui­
na. Produz conhecimento, ideias, informa«;:ao. Tais
"produtos",
em si mesmos, sao imlteis. Alguem, outro com os mesmos dotes,
tern de usa-los como elementos e converte-Ios em
sua pr6pria produ­
«;:ao, antes que se tornem uma realidade. A maior sabedoria, nao
transformada em a~ao ou atua~ao, e urn dadosem sentido. 0
Irabalhador esclarecido,
portanto, tern de fazer algo que 0 trabCl­
lhador manual nao precisa fazer. Deve prover eficacia. Nao pode
depender da utilidade intrfnseca de sua produ~ao como a de urn
par de sapatos bem-feito.
Isso. apllrccc ('m todos os cstudos, especialmente em tres trabalhos empfricos:
Frederick Henocrv,
(Will I). Mauser e B. Snyderman), The Motivation To Work
(Nova York. Wiky, l'l~l)); David C. McClellan, The Achieving Society (Princeton,
N.J., Van Nostrand.
11)(,1); (' Fn \~krick Herzberg, ·Work And The Nature Of Man
(Cleveland, World. \9M)
Ele e 0 tinieo "tator de produ«;ao" pelo qual as sociedades
e economias altamente desenvolvidas de hoje -Estados Unidos,
Europa Ocidental, Japao e tambem cada vez mais, a Uniao Sovie­
tica -se
tomaram e se mantem competidoras.
1sso e particularmente verdadeiro
em rela«;:ao aos Estados
Unidos. 0 tinico elemento em
rela~ao ao qual a America
pode
apresentar vantagem na competi~ao e a educa~ao. A
educa~ao americana pode deixar muito a desejar. Mas e gene­
ralizada muito alem do que sociedades mais pobres
podem
conseguir. Porque a educa~ao e 0 investimento de capital
mais oneroso que jamais se conheceu. Urn
Doutor em Cien­
cias Naturais representa
0 investimento de capital social no
valor de
100.000 a 200.000 d6lares. Mesmo 0 jovem que se
forma numa universidade, sem nenhuma competencia profis­
sional especifica, representa urn investimento de
50.000 d6la­
res
ou mais. E isso, s6 uma sociedade muito rica pode sus­
tentar.
A
educa~ao e a tinica area, portanto, em que a mais
rica de todas as sociedades-, os Estados Unidos, tern
uma
vanta gem genufn~-contanto que possa tomar 0 trabalhador
intelectual produtivo. E a produtividade do intelectual signi­
fica capacidade de conseguir que as coisas certas sejam feitas.
Significa eficacia.
II. QUE E UM GERENTE?
Qualquer. trabalhador com conhecimentos, nas organizac;oes
modemas, e urn gerente se, em virtude de sua posic;ao e desse
conhecimento, for responsive I
por uma contribui«;:ao que afeta,
materialmente, a capacidade da organiZac;ao de trabalhar e de
obter
resultados. Pode ser a capaeidade de uma empresa de apresentar
urn novo produto ou de obter uma cOla maior em determinado
mercado. Pode
ser a capacidade de urn hospital de prover cui'dados
aos seus pacientes, e assim
por diante. Tal homem (ou mulher)
deve
tomar decisoes; nao pode apenas obedecer a ordens. Tern
de assumir responsabilidade pela sua
contribui~ao. E sup6e-se,
em vlrtude de seus conhecimentos, que ele esta mais bern apare­
lhado para tomar a decisao cerIa
do que qualquer outr~. Ele pode
ser posto de lado; .pode ser rebaixado ou despedido. Mas, enquanto
4 5
l

10. ----------------
estiver na fun~ao, estarao sob sua guarda os objetivos, os padroes
e a
contribui~ao.
Muitos administradores sao gerentes -mas nao todos. Mas
muitos nao-administradores
esUlo tambem se tornando gerentes
na sociedade moderna. Porque a
organiza~ao educada, tal como
aprendemos nesses poucos ultimos anos, necessita
tanto de "admi­
nistradores"
como de :'colaboradores profissionais individuais" em
posi~oes de responsabilidade, autoridade e de decisao.
Esse fato pode ser melhor ilustrado pela recente entrevista
jornaifstica concedida
porum jovem capitao da infantaria ameri­
cana nas selvas do Vietname.
Perguntado pelo rep6rter, "como consegue manter
0 co­
mando nessa
situa~ao confusa?" , 0 jovem capitao respondeu:
"Por aqui eu sou apenas 0 camarada que e responsavel. Se
esses homens nao souberem 0 que tern de fazer quando partem
contra
0 inimigo na selva, estard muito longe deles para
dizer-lhes. Minha
fun~ao e assegurar que eles saibam. 0 que
farao depende da
situa~ao, que s6 eles poderao julgar. A
responsabilidade e sempre minha, mas a decisao estani com
quem estiver no fogo
."
Na luta de guerrilhas, cada homem eurn "gerente".
Ha muitos administradores que nao sao gerentes. Muitas pes­
soas, em outras palavras, sao superiores a outras -e, as vezes ,
a
urn numero bastante grande de outras pessoas -,. e, mesmo assim,
nao alteram , sensivelmente, a capacidade da
organiza~ao de produ­
zir. A maioria dos capatazes em uma fabricapertencem a esse
numero. Sao "supervisores", no sentido literal da palavl,'a. Sao
"administradores", pois administram
0 trabalho dos outros. Mas
nao tern a responsabilidade nem
autoridad~ sobre a dire~ao, a
quantidade e a
qu~lidade do trabalho, ou sabre os metodos de
sua
execu~ao. Podem ser ainda medidos e avaliados muito ampla­
mente em termos de eficiencia e qualidade, e pelos padroes que
desenvolvemos para medir e avaliar
0 trabalho e desempenho do
trabalhador manual.
Inversamente, para
se saber se urn trabalhador educado e
urn gerente nao depende dele administrar ou nao outras pessoas.
Em urn estabelecimento,
0 hom em de pesquisa de mercado po de
leI soh suas ordens urn grupo de 200 pessoas, enquanto 0 funcio­
()
nario equivalente, no competidor mais pcri~() s() , pIHk I "Ilhalhal'
sozinho e
ter apenas uma secretaria. Isso dcvc scr d~' PC(~ \I(.)tlU
importancia na contribui~ao esperada de calia urn Jell'''' n IlIll
detalhe administrativo. E16gico que duas centenas de pel'Sou!! 1)(1
dem realizar muito mais trabalho que urn homem sc5. Mus tlllO
quer dizer que produzam ou contribuam mais.
o trabalho esclarecido nao edefinido pela quantidalic.:. Nei ll
por seu custo. E definido por seus resultados. E, para i SHO, 0
tamanho do grupo e a amplitude do trabalho administrativo 11I1n
sao nem mesmo sintomas.
Ter muitas pessoas trabalhando na pesquisa de mercado pock
dotar os resultados com aquele incremento de discernimento, imagi
na~ao e quaJidade que dao a uma companhia 0 potencial de suces ~tl
e crescimento rapidos. Se assim for, as 200 pessoas constituelll
uma pequena despesa. Mas tambem po de acontecer que
0 adminis­
trador venha a ser sobrecarregado com todos os problemas que
200 hom ens trazem ao seu trabalho e que provo cam nas suas intcrli­
ga~oes. Ele podera ficar tao ocupado "administrando" que mil)
tera tempo para pesquisa de mercado e para decisoes fundamentais .
Podera ficar tao ocupado verificando dados, que nunca
fa~a a per­
gunta:
"0 que exatamente queremo.s dtter quando falamos em
nosso mercado?"
E, como resultado, 'ele pode deixar de observar
mudan<ras significativas no mercado, as quais, finalmente, podem
provocar a derrocada de sua cOfllpanhia.
Mas
0 pesquisador individual de mercado, sem auxiliares, po­
de, igualmente, ser produtivo ou nao. Po de ser a fonte de conheci­
mento e visao que faz suacompanhiaprosperar.
Ou pode despendcr
tanto tempo procurando detalhes -as. notas complementares que
os academicos confundem, tantas vezes, com "pesquisa" -que
nao
ve ou ouve coisa alguma e pensa ainda menos. Em cad a umll
de nossas organlza~oes intelectuais, temos pessoas que nao admilllN
tram ninguem
e, contudo, sao gerentes. E evidente que multo
raraoiente encontraremos uma
situa~ao sernelhante aqucla da !lelVII
do Vietname, onGe, a qualquer momento, qualquer memhro du
grupo pode ser chamado a tomar decisoes com reflexos de
vulll
ou morte para 0 conjunto. Mas 0 qulmico, num lahorulorio 1I
pesquisa, que decide seguir uma linha de investiga'tuo. ern vrl
de outra, po de tornar a decisao promocional que
detenninllll rUIUl1I
de sua companhia. Ele pode ser 0 diretor de p csqui!lll. M'I!l llIlIIhtllll
po de ser - e muitas vezes 0 e -um qulmil:o Ill'lII rl'lil'ollll.thllhhul
7

11. de administra~ao, se' nao for urn jovem em baixa posi~ao.De
forma semelhante, a decisao do que considerar como urn "produto"
nos livros de contabilidade
2
pode ser tomada por urn alto vice-pre~
sidente da companhia e tam bern por urn subaltemo. E isso everda­
de
em todas as areas de uma grande organiza~ao modema.
Chamei de
"gerentes" os trabalhadores instruidos,adminis­
tradores ou profissionais individuais, de quem se esperam, em virtu­
de de sua posic;ao ou seu conhecimento, e no decorrer normal
de seu trabalho, decisoes que tenham impacto
significativ~ no de­
sempenho
enos resultados de conjunto. Eles nao sao, em absoluto,
a maioria dos trabalhadores instruidos, Porque no trabalho intelec­
tual, como
em todos os outros, tambelll ha trabalho nao-espe­
cializado e rotina. Mas eles constituem uma
propor~ao muito maior,
no total da
for~a de trabalho intelectual, do que indica 0 organo­
grama de qualquer
organiza~ao ..
Isso esta
come~ando a ser compreendid0
3
-
como testemu­
nham as muitas tentativas de organizar escalas paralelas de reconhe­
cimento e
promo~ao para administradores e para colaboradores
profissionais.
0 que poucos se convenceram ate agora, contudo,
edo mimero de pessoas que existem na mais vulgar organiza~ao /
atual, seja de neg6cios ou
reparti~o governamental, laborat6rio
de pesquisa
ou hospital, que tern de tomar decisoes de impacto
significativoe irreversfvel. Porque a autoridade do conhecimento
etao legitima quanto a da posi~ao.
Alem disso, tais decisoes sao da mesma especie das da alta
administra~ao. (Esse foi 0 principal ponto abordado por Kappel
na
declara~ao acima referida.)
o administrador mais subalterno, sabemos agora, pode reali­
zar a mesma especie de trabalho que 0 presidente da companhia
1 Sobre isso, ver meu livro Managing For Results (Nova York, Harper and Row;
Londres, Heinemann,
1964) -especialmente a capitulo 2. (N. do T .: Traduzido
para
0 portugues e publicado, sob 0 titulo Administrar;do Luerariva, por Zahar
Editores, Rio,
1968:)
J A melhor declara~ao que conhe~o foi feita por Frederick R. Kappel, Presidente
da American Telephone & Telegraph Company (The Bell Telephone System)
no
XiII Congressointernacional de Gerencia, em Nova York , em setembro de
1963. Os principais pontos abordados por Kappel sao citados no capItulo 14 do
meu livro
Managing For Results (AdministrQ(;do Luerariva) .
8 �
OU 0 chefe de uma repartic;ao do Governo: isto e, planejar, organi­
zar, integrar, motivar, julgar. Seu raio de
a~ao pode ser muito
Iimitado. Mas, em seu campo de
a~ao, ele e urn gerente.
De forma semelhante, cada urn que tenha de decidir faz a
mesma especie de
trabalhoque 0 presidente da companhia ou
o administrador. Seu campo pode ser bern limitado. Mas ele e
.
urn gerente mesrno que sua funC;ao ou seu nome nao apare~a,
nem no organ'ograma, nem na lista de telefones internos.
E, gerente-geral ou principiante, ele precis a ser eficaz.
Muitos dos exemplos usados neste
liv~o foram tirados do traba­
Iho e da experiencia de altosgerentes -no Governo, exercito,
hospitais, neg6cios e outras organizac;oes. A razao principal e que
essas sao acessfveis;
na realidade muitas vezes ao alcance do publi­
co. E tambem as grandes coisas sao mais facilmente analisadas
e vistas que
as pequenas.
Mas 0 pr6prio livro nao diz respeito ao que 0 pessoal
em
alta posi~ao faz ou deve fazer. E dirigido a cada urn que, como
trabalhador dotado de conhecimentos, e responsavel pelas
a~oes
e decisoes destinadas acontribuir para a capacidade de produzir
de sua
organiza~ao. E destinado a cada urn dos homens a quem
chama de "gerentes".
III. REALIDADES DO GERENTE
A realidade da situa~ao do gerente nao s6 exige eficacia da
parte dele como torna a eficacia excessivamente diffeil de conseguir.
Na verdade, a menos que os gerentes trabalhem para se tornarem
eficazes, a realidade
de sua situa~ao os empurrara para a futilidade.
Observemos, rapidamente, a realidade de urn trabalhador do­
tado de conhecimento
fora de uma organizaC;ao para poder ver
o problema. Urn medico nao tern, de modo algum, problemas
de eficacia.
0 paciente que entra em seu consult6rio traz consigo
tudo que
e necessario para tomar eficazes . os conhecimentos do
medico. Durante
0 tempo em que estiver com 0 paciente, 0 doutor
pode, como regra geral, devotar-se a ele. Pode reduzir
as interrup­
c;6es a urn minimo. A contribui~ao que se espera do medico e
clara.
0 que e importante, ou 0 que nao 0 e, edeterminado pelo
que sofre 0 paciente. As queixas dele estabelecem
as prioridades
para
0 medico. E 0 objetivo edado: restaurar a sa tide do doente
ou, no minimo, faze-Io sentir-se melhor. Os medicos nao sao con he­
9

12. cidos pela Sl,la capacidade de organizar a si mesmos ou seu trabalho.
Mas poucos deles encontram dificuldades para serem eficazes.
o gerente em uma organiza<;ao esta em umaposi<;ao inteira­
mente diferente.
Em sua situa<;ao ha quatro realidades princip~is
sobre as quais ele nao tern, essencialmente, nenhum controle. Cada
uma delas e integrante da organiza<;ao e do trabalho e do dia
do gerente. Ele nao tern alternativa, deve "cooperar com
0 inevita­
vel" . Mas cada uma dessas realidades exerce uma pressao em dire­
<;ao afalta de resultados e de desempenho.
1. 0 tempo do gerente parece que tende a pertencer a qual­
quer
outra pessoa. Se alguem procurasse definir urn "gerente"
funcionalmente (isto e, pel a sua atividade) teria de defini-lo como
urn escravo da organiza<;ao. Todos podem intrometer-se no tempo
de que ele dispoe, e todos
0 fazem. Parece que pouco pode ser
feito pelos gerentes em
rela<;ao a isso. Ele nao pode, em regra,
por a
cabe<;a para fora da porta e dizer aenfermeira: "Nao estarei.
para ninguem durante meia hora". Nesse momento exato,
0 telefo­
ne toca , e ele tern de falar com 0 melhor c1iente da companhia
ou com urn alto funcionario
da Prefeitura ou com 0 patrao ­
a meia hora ja se passou.
Isso se torn a claro
em urn estudo de alta administra<;ao
nas grandes empresas, em que anotaram, realmente,
0 empre­
go do tempo pelos gerentes superiores.
4
Ate os gerentes mais
eficazes do estudo do Professor Carlson viram a maior parte
de seu tempo usada pelas solicita<;oes de outros e para fins
que acrescentavam pouco ou nada
asua eficacia. Na realida­
de, os gerentes podem muito bern ser definidos como pessoas
que, normalmente,
Olio dispoem de tempo para si proprios,
porque seu tempo
esempre preenchido por assuntos de impor­
tancia para alguma outra pessoa.
2. Os gerentes sao
for<;ados a se manter em "funcionamento" ,
a nao ser que
fa<;am algo positivo para alterar a realidade em
que vivem e trabalham. .
Nos Estados Unidos, e comum a queixa de que
0 presidente
da companhia -ou outro qualquer dirigente -ainda continua
I Sune Carlon, £xecurive Be ha viour (Strom bergs • Estocolmo, 1951).
10
a dirigir a tomercializa<;ao ou a fabrica, embora ele seja agora
responsavel por
toda a companhia e deva dedicar seu tempo a
sua dire<;ao geral. Isso e, muitas vezes, imputado ao fato de que
os gerentes americanos se fazem, como regra geral, no trabalho
e nas opera<;oes fuociooais e nao podem libertar-se dos habitos
de toda uma vida quando atingern adire<;ao geral. Mas exatamente
a mesma queixa po
de ser ouvida em paises onde a .ascensao e
bern diferente. Nos palses genminicos, por exernplo,
0 caminho
comum para a gerencia geral vern da secretaria central,
onde uma
pessoa
trabalha todo 0 tempo como urn "geralista". Contudo, nas
companhias alemas, suecas
ou holandesas, 0 pessoal da alta admi­
nistra<;ao e criticado quanto ao seu desempenho, tanto quanto nos
Estados Unidos.
E, quando olharnos as organiza<;6es, nem a tenden­
cia e confinada ao topo; estende-se a todo
0 grupo gerencial. Deve
haver alguma razao para essa tendencia para "funcionar", alem
do carreirismo ou mesmo da perversidade geral da natureza hu­
mana.
o problema fundamental e a realidade que cerca 0 gerente.
Salvo se ele conseguir muda-lo com
a<;ao deliberada, 0 fluxo dos
acontecimentos deterrninara
0 que the dira respeito e 0 que fara.
Depender do fluxo dos acontecimentos e proprio do medico.
o doutor olha 0 paciente que entra e the diz: "Por que veio aqui
hoje?" e espera que
0 paciente the diga 0 que e importante. Quando
o doente diz, "Doutor, nao posso dormir. N ao consigo dormir
M tres seman
as" , ele esta mostrando ao medico qual e a area
de prioridade. Mesmo que 0 doutor decida, apos exame mais deta­
lhado, que a insonia e
urn sintoma de menor importancia de uma
condi<;ao muito mais fundamental , ele fara algo para ajudar 0 pa­
ciente a ter
urn born repouso por algumas noites.
Mas os acontecimentos raramente dizem alguma coisa ao ge­
rente, muito menos
0 problema real. Para 0 medico, a queixa
do paciente e central, porque e central
para 0 doente. 0 gerente
lida com urn universo muito mais complexo. Quais os aconteci­
mentos importantes e relevantes e quais os que sao meras distra­
<;6es, os acontecimentos por si mesmos nao indicam. Nilo ha nem
mesmo sintomas no sentido de que a narrativa do paciente seja
uma
indica<;iio para 0 medico.
Se 0 gerente deixar os acontecimentos determinarem 0 que
fazer, que trabalho executar e
0 que ievar a serio, ele estani longe
de funcionar. Ele pode ser urn homem excelente, mas estara certo
11

13. •
de desperdi9ar seus conhecimentos e capacidade e jogar fora 0
pouco de eficacia que poderia conseguir. 0 que 0 gererite preCisa
ede criterio, que Ihe permitira trabalhar no que e verdadeiramente
importante , isto e, em
contribui~6es e resultados, ernbora criterio
mio se ache no f1uxo dos acontecirnentos.
3. A terceira realidade que conduz 0 gerente para a ineficacia
e que ele pertence a urna
organiza~iio . Isso quer dizer que ele
s6 e eficaz se e quando outras pessoas podern usar aquilo com
que ele contribui. A
organiza~ao e urn rneio de rnultiplicar a for9a
de urn indivfduo. Ela tom a seus conhecirnentos e usa-os como
materia-prima,
motiva~ao e visao para outros trabalhadores dota­
dos de conhecimento que, contudo, raramente
semantem no mes­
mo passo que os demais, justamente porque sao trabalhadores
dessa categoria. Cada
urn tern sua pr6pria habilidade e suas pr6prias
incumbencias. Urn pode estar interessado em impostos, ou em
bacteriologia ou na
prepara~ao e aperfei90arnento de administra­
do res para a Prefeitura. Mas 0 vizinho esta trabalhando com os
pontos delicados de levantamento de custos, num planejamento
de economia hospitalar, ou nos aspectos jurfdicos da
administra~ao
da cidade. Cad" urn tern de ser capaz de utilizar 0 que 0 outro
produz.
Em geral, as pessoas mais importantes para a eficacia de urn
gerente mio sao aquelas sobre as quais ele exerce controle direto.
Elas pertencem a outras areas, sao pessoas que, em termos de
organiza~ao, sao "adidas"; ou sao seus superiores. A nao s.er que
o gerente possa atingir tais pessoas, possa to
mar sua pr6pria contri­
bui~ao eficaz para elas e para seu trabalho, ele nao e nada eficaz.
4. Finalmente, 0 gerente e parte de uma organiza~ao.
Cada gerente, seja sua organiza~ao umaempresa comercial
ou urn laborat6do de pesquisas, uma reparti9ao do Governo, uma
grande universidade ou a
FQ(~a Aerea, ve a parte interna, a organi­
ta9ao
;-como uma realidade pr6xima e imediata. 0 exterior, ele
s6 ve atraves de grossas lentes de distor9ao, se e que 0 ve. 0
que se passa fora..da organiza~ao, ele, em geral, nao sabe senao
em segunda mao
.. Recebe a informa~ao atraves de relat6rios que
ja passaram por' varios fiItros na organizac;ao, isto e, de uma forma
ja predigerida e altamente abstrata, que e imposta pel6s criterios
de relevancia da
organiza~o, para a realidade externa.
Mas a organiza9ao
euma abstra~ao. Matematicamente, deve­
ria ser representada por urn ponto -isto e, mio tendo tamanho
12
ou extensao. Mesmo a maior organizac;ao eirreal, comparada com
a realidade .do ambiente em que existe.
Especificamente,
mio ha resultados dentro da organiza9ao.
Todos os resultados aparecem no exterior.
Os pr6prios resultados
dos neg6cios, por exemplo, sao produzidos por
urn fregues que
transforma
os custos e esfor90s do neg6cio em lucros por sua vonta­
de de trocar seu poder aquisitivo por produtos ou servi90s da organi­
za9ao.
0 fregues po de tomar suas decis6es, como consumidor,
na base das considera96es da lei
de oferta e procura ,ou como
urn Governo soCiaIista, que regula a oferta e procura com base
nas preferencias de valor essencialmente mio-economico .
De qual­
quer modo, quem toma a decisao esta fora, e nao dentro, da organi­
za~ao.
De forma semelhante, os resultados de urn hospital referem-se
apenas ao paciente; mas esse nao e membro da organiza9ao hospi­
talar. Para 0 paciente, 0 hospital e
"real" somente enquanto perma­
nece
hi. Seu maior desejo e voltar para 0 mundo livre de hospitais,
tao depressa quanto posslve\.
o que acontece dentro de qualquer organiza9ao e esfor90
e custo. Falar em "centros de lucro" em
urn neg6cio, como estamos
acostumados a fazer, e
urn pouco eufemismo. Ha apenas centros
de esfor90s. Quanto
menos uma organiza9ao tiver de fazer para
produzir resultados, tanto melhor ela estara executando 0 trabalho .
Necessitar de l00.000empregados para produzir os autom6veis
ou 0 a90 que 0 mercado esta, necessitando
e, essencialmente, uma
grande impertei9ao de engenharia. Quanto menor 0 ntimero
de
empregados, 0 tamanho e a atividade interna, tanto mais perto
da perfei9ao estara a organiza9ao em termos de sua tinica razao
de existencia: 0 servi90 para 0 ambiente.
o exterior, esse ambiente que e a verdadeira realidade , esta
muito longe de controle pelo interior.
No maximo, os resultados
poderao ser co-determinados, como por exemplo na guerra, on de
o produto e 0 resultado das a96es e
di;!cis6es de ambos os exercitos.
Numa empresa, pode haver., tentativas de mol dar
os valores e as
preferencias dos consumidores, por meio de prom09ao e propa­
ganda. Exceto em situa96es de extrema deficiencia, tal como na
economia de guerra, 0 fregues ainda tern a ultima palavra e
0
efetivo poder de veto (0 que ex plica por que todas as economias
comunistas se defrontavam com problemas, tao logo ultrapassaram
a fase de extrema deficiencia e muito antes de atingir uma posi9ao
13

14. de oferta adequada no mercado, quando 0 consumidor, mais do
que as autoridades politicas, toma as decis6es rea
is e finais).
Mas
e 0 interior da organita~ao que e mais visivel para 0
gerente. E no interior que tudo Ihe diz respeito. Suas rela<;:ges
e contatos, seus problemas e desafios, seus choques efalat6rios
o atingem e tocam de todas as maneiras. A nao ser que fa~a esfor<;:os
especiais para conseguir acessb direto ao exterior, ele se tornara,
cada vez mais, voltado para
0 interior. Quanto mais alto subir
lla organiza<;:ao, tanto mais sua
aten~ao sera conduzida para proble­
mas e desafios do inferior e nao para os acontecimentos exteriores.
Uma organiza<;:ao, urn artiffcio social,
emuito diferente
de urn organismo biol6gico. Contudo, obedece a lei que gover­
na a estrutura e
0 tamanho dos animais e das plantas: a
superffcie cresce com
0 quadrado do raio, enquanto a massa
o
faz com 0 cubo. Quanto maior 0 animal se torna, tanto
mais meios devem ser dedicadosa massa e
as fun~6es internas,
a
circula<;:ao e informa<;:ao, ao sistema nervoso, e assim por
diante.
Todas as partes de uma ameba estao em contato direto
e constante com
0 ambiente. Nao precisa, por isso, de 6rgaos
especiais para perceber
0 ambiente ou manter-se integra. Mas
urn grande e complexo animal, como 0 homern, precisa de
urn esqueleto para manter-se uno. Precisa de toda sorte de
6rgaos especializados para a ingestao e digestao,
respira<;:ao
e exala<;:ao, para levar oxigenio aos tecidos, para reprodu~ao
etc. Acima de tudo, urn homem precisa de urn cerebro e
de uma quantidade de complexos sistemas nervosos.
Amaior
parte da massa da ameba est a diretamente ligada a sobrevi­
vencia e a
procria<;:ao. A maior parte da massa do animal
superior, seus recursos, sua comida, seu suprimento de ener­
gia, seus tecidos, servem para sobrepujar e compensar a com­
plexidade da estrutura e
0 isolamento do exterior. .'
Uma organiza<;:ao nao e, como urn animal, urn fim em si mesma
e bem-sucedida pelo mero ato de
perpetua~ao da especie. Ela
eurn orgao da sociedade e se justifica pela contribui<;:ao que presta
ao ambiente exterior. E , contudo, quanto maior e aparentemente
mais bem-sucedida
se torna uma organiza<;:ao, tanto mais os aconte­
ㄴ 
cimentos internos tendem a engajar 0S interesses, as energias e
as capacidades do gerente, excIuindo sua real missao e sua verda­
deira eficacia
no exterior.
Este perigo esta-se agravando, atualrnente, com 0 advento
do computador e da nova tecnologia
da informa~ao. 0 cornputador,
sendo urn retardado mental mecanico,
s6 pode utilizar dados quanti­
tativos; Estes, eleutiliza com rapidez, precisao e cuidado. Portanto,
processara
inforrna~6es quantitativas, ate agora nao obtidas, em
grande escala. Mas s6 se pode quantificar
0 que se passa dentro
da
organiza<;:ao -dados de custo e produ~ao, estatfstica de pacien­
tes no hospital, ou relat6rios de treinamento.
Os acontecimentos
exteriores relevantes sao raramente disponfveis em forma quanti­
tativa ate que seja tarde demais para fazer alguma coisa com eles
ou a respeito deles.
Isso nao se da s6 porque nossa capacidade de
obter informa~6es
referentes aos acontecimentos externos esta em plano inferior em
rela~ao a capacidade tecnica do computador. Se isso fosse a unica
coisa a nos preocupar, terfamos apenas
que aumentar nossos esfor­
<;:os estatfsticos - e 0 pr6prio computador nos auxiliaria grande­
mente a suplantar essa
limita~ao mecanica. 0 problema existe,
principalmente, porque os acontecimentos importantes e relevantes
do exterior sao, na maioria, qualitativos e,
portanto, incapazes
de
quantifica~ao. Eles ainda nao sao "fatos". Pois urn fato, afinal,
e urn acontecimento que alguem ja definiu, cIassificou e, acima
de tudo,
ja dotou de relevancia. Para poder quantificar, precisa-se,
primeiro, ter urn conceito. Tem-se de, inicialmente, retirar do turbi­
lhao infinito dos fen6menos
urn aspecto especffico a que se possa
dar
urn nome e, finalmente, con tar.
A tragedia da talidomida,
que provocou 0 nascimento
de tantas
crian~as deformadas, eurn caso tipico. No momento
em que os medicos europe us ficaram de posse de dados estatfs­
ticos suficientes para se convencerem de que
0 numero de
crian~as deformadas era significativamente maior que 0 nor­
mal -tao maior que deveria haver uma causa nova e especf­
fica -
0 dana ja havia sido feito. Nos Estados Unidos, esse
dana foi evitado porque urn medico sanitarista percebeu uma
mudan~a qualitativa -urn pequeno e em si mesmo pouco
importante formigamento na pele, causa do pelo medicamento
-, relacionou-o com outro acontecimento totalmente dife­
15

15. rente, que havia ocorrido muitos anos antes, e deu 0 alall11a
antes que a talidomida fosse realmente usada. . .
o Ford Edsel da li~ao semelhante. Todosos danos quan­
titativos que se poderiam obter foram · recoihidos antes do
lan~amento do carro. Todos indicavam que era 0 autom6vel
certo
para 0 mercado certo. A mudan~a qualitativa -da
segmenta~ao do mercado de consumidores americanos de au­
tom6veis
em func;ao do gosto e nao mais da renda -nenhum
estudo estatfstico poderia mostrar. No
momento em que isso
pode
ser traduzido em mimeros, ja era tarde - 0 Edsel ja
havia surgido e falhado.
Os acontecimentos realmente importantes no exterior
mio sao
as tendencias. Nao
ha mudan~as nas tendencias. Essas determinam,
em ultima instancia, 0 sucesso ou 0 fracasso de uma organiza~ao
e de seus esforc;os. Tais mudanc;as, contudo, tern de ser percebidas;
nao podem
ser contadas, definidas ou classificadas. As classificac;oes
ainda produzern os dados esperados -como
0 fizeram para 0
Edsel. Mas eles nao correspondem mais ao comportamento real.
o computador e uma maquina 16gica e nisso consiste sua for~a
-mas tambern sua limita~ao. Os acontecimentos importantes do
exterior
Olio podem ser relatados sob uma forma que urn compu­
tador
(ou qualquer outro sistema 16gico) possa vir a utilizar. 0
hornem,
porem, ernbora nao seja particularmente l6gico, epercep­
tivo - e essa
esua forc;a.
o perigo e que os gerentes se tornam desdenhosos em rela~ao
ainforma~ao e ao estfmulo que Olio possa ser reduzido alogica
e a Iinguagem
do computador. Eles podem-se tomar cegos a tudo
o que seja percepc;ao, isto
e, acontecimento, e nao fato, isto e,
ap6s 0 acontecimento. A enormequantidade de informa~oes para
o
computadorpode, assim, fechar 0 acesso a realidade.
Finalmente,
0 cornputador -potencialrnente, sem compa­
rac;ao,
0 instrurnento gerencial de maior 'utilidade -poderia tomar
os gerentescientesde seu isolarnento e libera-los com rnais tempo
para
0 exterior. Em curto prazo, porern, ha 0 perigo de "computa­
do rite" aguda.
Euma doen~a seria. .
. 0 cornputador apenas
toma aguda uma condic;ao que ja existia
antes.
Os gerentes vivem e trabalham necessariamente dentro da
organiza~ao. A nao ser que fa~am esfor~os conscientes para perce­
ber 0 exterior, °interior toma~os cegos averdadeira realidade.
16
Essas quatro realidades 0 gerente nao pode mudar. Sao condi­
~oes necessarias de sua existencia. Ele deve , portanto, compreender
que sera ineficaz, a nao ser que
fac;a esfor~os especiais para aprender
a ser eficaz.
IV. A PROMESSA DA EFICACIA
o aumento da eficacia pode bern sera unica area onde possa­
mos esperar, de modo significativo, elevar
0 nfvel do desempenho ,
realiza~o e satisfa~o dos gerentes.
Certamente, poderfamos utilizar pessoas com muito maiores
habilidades em muitos lugares. Poderfamos usar pessoas com maior
conhecimento.
Reconhe~o, porem, que nessas duas areas nao se
pode
esperar muito de esfor~os posteriores. Poderemos chegar
ao ponto em que estaremos ja tentando fazer
0 inerentemente
impossfvel ou, no minimo, 0 inerentemente improdutivo. Mas nao
iremoscriar uma nova rac;a de super-homens. Temos de dirigir
nossa
organiza~ao com os homens tais como sao.
Os livros sobre 0 aperfeic;oamento dos gerentes , por exemplo ,
estao realmente focalizando urn
"homem para qualquer situac;ao"
em seu retrato
do "gerente de amanha". Ah, dizem que umalto
dirigente deve ter habilidades extraordinarias como analista e como
tomador de decisoes. Deve ser born no trato com as pessoas e
no conhecimento
daorganiza~ao e de relac;oes de poder, born
em Matematica e ter discernimento artisticd e imaginac;ao criadora.
o que parece que se esta que.rendo eurn genio universal; e nao
existe uma disponibilidade muito grande de genios universais. A
experiencia com a
ra~a humana indica fortemente que 0 tinico
tipo
em oferta abundante e 0 incompetente universal. Ter~mos ,
por isso, de equipar nossa organizac;ao com pessoas que , no maxi­
mo, sejam excelentes em uma dessas habilidades.
E, assim-;-eles,
quase que certamente, pouco mais terao que os minimos dotes
em relac;ao as outras.
Temos de
aprender a fazer organiza~oes de tal forma que
qualquer homem que tenha
forc;a em uma area importante seja
capaz de
po-Iapara. trabalhar (como sera explanado, longamente,
no capftulo 4). Mas nao podemos
espetar 0 desempenho de geren­
tes; como querernos, elevando nosso
padrao de habilidades, apenas
para aguardar urn homem universalmente dotado. Ternos de am­
pliar
0 escalonameilto de seres humanos de acordo com as ferra­
17

16. Illentas com que eles terao de trabalhar, e na< por meio de urn
Sllbito saito quantitativo na habilidade humana ..
o mesmo, mais ou menos, se aplica ao onhecimento. Por
mais ansiosamente que necessitemos de pessoas
Ie maior e melJwr
conhecimento,
0 esfor90 necessario paracons~ir urn melhora­
men to substancial pode bern ser maior do que lualquer possivel,
ou provavel, retribui9ao.
Ha quinze, anos, quando a pesquisa q>eracional apare­
ceu, muitos dos
joven!> e brilhantes pratiantes publicaram
sua prescri<;ao para 0 pesquisador operaconal de amanha.
Eles sempre procuraram alguem que soulesse tudo e fosse
capaz de realizar
urn trabalho original e supior em qualquer
ramo do conhecimento humano.
De acono com urn desses
estudos, os pesquisadores operacionais pre:isam ter conheci­
mento avan9ado em mais ou menos sessent; e duas disciplinas
superiores, cientfficas e humanisticas. Se :sse homem fosse
encontrado, tenho receio de que seria umagrande perda dei­
xa-Io fazer estudos de niveis de estoque
Ot na programa<;ao
de produ9ao.
Programas muito menos ambiciosos para odesenvolvimento
dos gerentes exigem alto conhecimento numa gala de habilioades
divergentes tais como contabilidade e pessoal,comercializa9ao,
pre<;os e analise econ6mica, Ciencias Sociais, tais::omo Psicologia,
c Ciencias Naturais, da Ffsica
aBiologia e Geolo;ia. E certamente
precisamos de homens que entendam a dimimica
G moderna tecno­
logia, a complexidade da economia do mundo
mOlerno e 0 labirinto
dos Governos atuais.
Cada uma dessas e uma grande area, muito
,ande na realida­
de, mesmo para homens que nao trabalham
el mais nada. Os
eruditos tendem a
se especializar em segmentG bern pequenos
de cad a
urn desses campos e nao pretendem er mais que urn
conhecimento nipido do campo em si mesmo.
Nao quero dizer que nao seja necessaria t«ltar entender as
fundamentos de cada uma dessas areas.
Uma das fraquezas das jovens e altamete educadas pes­
soas de hoje -seja nos neg6cios, ou namedicina ou
no
Govern? - e que se sentem satisfeitas err ser versadas em
18
uma especialidade estreita e mostram desprezo peJas demais
areas. Nao precisamos saber
em detaJhe a que f).zer com
"rela96es humanas" se formos contabilistas,
ou como fazer
a
promo~ao de um produto novo, sendo engenheiros. Mas
temos a obriga9ao de saber, pelo menos,
0 que sao esses
ramos, do
que tratam e aquilo que estao tentando fazer.
Uma pessoa nao precisa conhecer Psiquiatria para ser urn
born urologista. Mas deve
saber 0 que e Psiquiatria. Nao
se precisa ser urn advogado internacional para realizar urn
born trabalho no Ministerio da Agricultura. Mas deve-se co­
nhecer
0 suficiente sobre politica internacional para nao cau­
sar danos internacionais atraves de uma poiftica agraria pro­
vinciana.
Isso, contudo, e algo muito diferente do universal -que e
tao pouco provaveJ que ocorra
quanta 0 genio universal. Em vez
disso, teremos de aprender como fazer melhor uso das pessoas
que sao boas em qualquer uma dessas areas. Mas isso
quer dizer
aumento de eficacia. Se nao podemos aumentar
0 suprimento de
urn elemento, devemos aumentar seu rendimento. Eficacia e urn
instrumento que faz as fontes de capacidade e conhecimento produ­
zir mais e
dar melhores resultados.
Eficacia, portanto, merece alta prioridade, tendo em vista as
necessidades da organiza9ao. Deve-se dar-Ihe ainda maior priori­
dade como instrumento do gerente e sua possibilidade de aces so
ao desempenho e arealiza9ao.
v. MAS A EFICAcIA PODE SER APRENDIDA?
Se eficacia fosse urn dom com que as pessoas nascessem, do
mesmo modo como nascem com
0 dom da musica ou a inclina9aO
para a pintura, estarfamos em rna
situa~ao. Por que sabemos que
apenas uma pequena minoria nasce com gran des dons para qual­
quer dessas atividades. Ficariamos, enfao, reduzidos a tentar loca­
lizar pessoas com alto potencial de eficacia,
0 mais cedo possfvel,
e treina-Ias
0 melhor que pudessemos para desenvolver-Ihes 0 talen­
to. Mas dificilmente podemos esperar encontrar, desse modo,
urn
numero suficiente para as fun<;6es de gerencia da sociedade moder­
na. Na verdade, se a eficacia fosse urn dom, nossa atual civilizac;ao
seria altamente vulneravel,
se nao insustentavel; porque uma civili­
19

17. za~ao de gran des orgariiza~oes depende de urn grande 獵灲業敮瑯 
de pessoas capazes de ser gerentes, com uma parcela de eficcicia; . �
Mas, se a eficacia pode
ser aprendida, surgem as 灥牧啮瑡猺 
Em que consiste? 0 que se deve aprender? De que especie e �
o aprendizado?
Eurn conhecimento - e conhecimento se aprende
de forma sistematica e
por meio de conceitos? ·E uma habilidade
que as pessoas adquirem como aprendizes?
Ou e uma pratica que
se aprende fazendo as mesmas coisas e1ementares vezes seni conta?
Tenho feito essas
perguntasdurante oa quantidade de
anos.
Como consultor, trabalho c erentes em muitas organiza­
<roes. A eficacia e cruci ra mim, de. duas maneiras. Primeiro,
urn consultor
,or defini~ao, mio tem outra autoridade que
a do c cunento, deve ser, ele pr6prio, eficaz -
ou nao e nada.
te mesmo
0 inais eficaz consultor depende das pessoas dentro
da
organiza~ao cliente, para consegufr que algo seja feito. A eficacia
delas,
portanto, determina, em U1timaanalise, se 0 consultor contri­
bui e · consegue resultados,
ou se ele e puro "centro de custo"
ou,
no mfnimo, 0 bobo da corte.
Cedo aprendi que nao ha "personalidade eficaz'-'.s Os gerentes
eficazes
que jei vi diferem amplamente em temperamento e habili­
dades, no
que fazem e como fazern, em suas personalidades, conhe­
cimentos, interesses -
na verdade em quase tudo 0 que distingue
os seres humanos. A unica coisa
que tern em comum e a capacidade
de conseguir que as coisas certas sejam feitas.
Elltre os gerentes eficazes que conheci e com quem trabalhei,
ha extrovertidos e ieservados, hom ens solitarios, alguns mesmo
morbidamente timidos. Alguns sao excentricos, outros
penosamen~
5 Comoafurna 0 Professor Chris Argyris da Universidade de Yale, numa confe­
rencia nao·publicada (nem datada), que fez na Escola de Comercio da Universidade
de Columbia.
De acordo com 0 Professor Argyris, 0 gerente "bem-sucedido"
(como ele
0 chama) tem dez caracteristicas, entre elas a "Grande Tolerancia a
Frustrac;ao", a compreensao das "L~is da Guerra da Competic;ao", ou que ele
"ldentifique-se com Grupos". Se essa fosse realmente a personalidade do gerente
que precisamos, estarfamos em grande dificuldade. Nao
ba muitas pessoas com
tais
tra<;os de personalidade e, ate hoje, ninguem soube como adquiri-Ios. Conhe<;o
felizmente muitos gerentes altamente eficazes - e bem-sucedidos -aos quais
faltam a maioria se nao todas
as "caracteristicas" de Argyris. E tambem conhe~.
uns poucos que, embora correspondendo adescri<;ao de Argyris, sao singularmente
ineficazes. .
20
te corretos conformistas. Alguns sao gordos, outn?s esguios. Uns
sao combativos, outros moderados. Alguns bebem consideravel­
mente, outros sao abstemios totais. Uns sao homens de grande
encanto pessoal e calor, outros nao tern mais personalidade que
urn peixe congelado.
Ha poucos entre eles que corresponderiam
ao conceito popular de urn "lfder". Mas, do mesmo modo,
ha
homens sem nenhum tra~o que possa atrair a aten<rao, em uma
multidao. Uns sao eruditos e serios estudantes, outros quase analfa­
betos. Alguns tern grande
ambi~o, outros nad~ sabem alem de
seu
estrdto campo de a~ao e nao se preocupam com rna is coisa
alguma. Alguns desses homens sao egocentricos, se mio chegarem
ao
egoismo. Mas ha homens que sao generosos decorac;:ao e pensa­
mento.
Ha os que vivem s6 para 0 trabalho e aqueles cujo interesse
esta no exterior -nos. trabalhos da comunidade, em sua igreja,
no estudo da poesia chinesa', em musica moderna.
Entre os gerentes
eficazes,
ha uns que usam 16gica e analise e outros que se baseiam
principalmente na
percep~ao e na intui~ao. Hei homens que tomam
decisoes facilmente e homens que sofrem agonias cada vez que
tern de se movimentar.
Gerentes eficazes, em outras palavras, diferem tao ampla­
mente como os medicos, professores secundarios, ou violinistas.
Diferem tao amplamente como os ineficazes; sao mesmo indistin­
gufveis dos ineficazes, em tipo, personalidade
etalento.
o que todos esses gerentes eficazes tern em comum sao os
metodos que tornam eficaz tudo
0 que tern e qualquer coisa que
sejam. Esses metodos sao os mesmos, quer
0 gerente eficaz trabalhe
em uma empresa ou em uma reparti<rao, como administrador de
hospital
ou reitor de universidade.
Mas sempre que encontrei urn homem, fosse qual fosse sua
inteligehcia, sua diligencia, sua imagina<rao
ouseu conhecimento,
que tivesse deixado de observar esses metodos, eu tinha encontrado
tam bern urn gerente deficiente
eII,l eficacia.
A eficacia, em outras palavras,
eurn babito, isto e, urn com­
plexo de normas praticas. E norm as podem sempre ser aprendidas.
Normas praticas sao simples, surpreendentemente simples; mesmo
urn garoto de sete anos nao tern dificuldade de entender uma norma
pratica. Mas elas sao sempre excessivamente diffceis de serem bern
executadas. Tern de ser adquiridas da mesma forma como apren­
de'mos a tabuada de multiplicar, isto e, repetindo
ad nauseam ate
que
"6 x 6 = 36"se torn~ urn reflexo condicionado nao-~aciocinado
21

18. e urn babito firmemente impresso. As norm as pniticas sao apren­
didas praticando e praticando, e praticando mais uma vez.
Aplica-se a
qualquer pnitica 0 que 0 meu velho professor
de piano me diziil, para meu desespero, quando eu era crian~a:
"Voce jamais tocani Mozart como Arthur Aschnabel 0 faz, inas
mio ha nenhuma razao para que voce nao execute suas esc alas
do mesmo
modo que ele." 0 que () professor se esqueceu de
dizer -provavelmente porque
era 6bvio para ele - e que ate
os gran des pianistas nao poderiam tocar Mozart da forma como
o fazem, a nao ser que pratiquem
as escalas e continuem a prati­
ca-las.
Em outras palavras, nao ha razao alguma para que qualquer
pessoa normalmente dotada nao possa ser competente em qualquer
tipo de pnitica. Mestria pode certamente escapar-Ihe; pani ela,
precisa-se possuir talento especial; mas
0 que precisamos para efica­
cia
ecompetencia. 0 que enecessario sao "as escalas".
Ha, essencialmente, cinco dessaspraticas -cinco desses babi-'
tos
de pensamento que devem ser adquiridos para ser urn gerente
eficaz.
1. Gerentes eficazes sabem como empregar 0 tempo. Eles
trabalham sistematicamente controlando
0 pouco tempo que pode
hcar sob seu controle.
2, Gerentes eficazes focalizam uma contribui<rao externa.
Conduzem seus
esfor<ros para resultados e nao para 0 trabalho.
Come<ram com a pergunta:
"Que resultados esperam de mim?"
e
Olio com 0 trabalho que deve ser feito, com suas tecnicas e
instrumentos. .
3.
Gerentes eficazes constroem baseados na for<ra -suas pr6­
prias
for<ras, a de seus superiores, colegas e subordinados; e nas
for<ras da situa<rao, isto e, no que elas podem fazer. Tais gerentes
nao se baseiam em fraquezas. Nao
come<ram com as coisas que
nao podem fazer.
4. Gerentes eficazes se concentram nas poucas gran des areas
onde uma execu<rao superior produzira resultados excelentes. For­
s:am-se a estabelecer prioridades e a manter suas decisoes de priori­
dade. Sabem que
nao tern outra solu<rao senao fazer as coisas
urgentes primeiro e mio realizar as de segunda urgencia. A altern
a­
tiva enada fazer.
5.
Gerentes eficazes, finalmente, tornam decisoes eficazes.
Sabem que isso, acima de tudo,
e uma questao de sistematica
22
-os passos certos na sequenCia certa. Sabem que uma decis30
eficaz
esempre urn julgamento, baseado em "opinioes divergen­
tes", mais
do que na "aprecia~o dos fatos". E sabem que tomar
muitas decisoes rapidamente significa tomar decisoes erradas. 0
que enecessario sao poucas decis6es, mas fund~entais . 0 que
e necessario ea estrategia certa e ntio uma tatica irnprovisada.
Tais sao os elementos
da eficacia do gerente - e tais sao
os assuntos deste livro.
23

19. • �
2
ELE CONHECE 0 SEU TEMPO
A maioria das discussoes sobre as func;oes do gerente comec;a com
a advertencia de
planejar 0 proprio trabalho. Isso soa eminen­
temente plausfvel. A unica coisa errada a respeito e que isso rara­
mente funciona. Os pianos sempre ficam no papel, sempre perma­
necem boas intenc;oes.
Raramente se transformam em realidade.
Gerentes eficazes, pelo que tenho observado, mio comec;am
pelas suas tarefas.
Comec;:am pelo seu tempo. E mio iniciam com
planejamento. Iniciam
sabendo onde seu tempo erealmente empre­
gado. Depois tentam controlar
0 tempo e cortar demandas impro­
dutivas de sse tempo. Finalmente, consolidam seu tempo "arbitni­
rio"
em unidades com a maior continuidade poss(vel. Esse processo
de tres etapas:
• observar
0 tempo;
• controlar
0 tempo; e
• consolidar
0 tempo
eo fundamento da eficacia do gerente.
Gerentes eficazes sabem que tempo e0 fator limitativo. Os
limites de produC;ao
em qualquer processo sao estabelecidos pelo
elemento mais escasso e que,
no processo que chamamos "realiza­
c;:ao", e0 tempo.
o tempo e, tambem, urn elemento singular. Dentre os outros
elementos mais importantes,
0 dinheiro e, na realidade, 0 existente
em maior quantidade. Ja devfamos ter aprendido, ha muito tempo,
24
que e a demanda de capital, mais do que sua oferta, que estabelece
o limite para
0 crescimento e a atividade econ6micos. As pessoas
- 0 terceiro elemento limitativo -podemos contratar, embora
raramente consigamos boas pessoas em quantidade suficiente, mas
ninguem pode contratar, alugar, comprar
ou obter de qualquer
outro modo, mais tempo.
o suprimento de tempo eabsolutamente inelastico. Seja qual
for a quantidade
da demanda, 0 suprimento mio crescent Nao
ha prec;:o para 0 tempo. E mais, 0 tempo e inteiramente perecfvel
e nao pode ser estocado. 0 tempo de ontem esta perdido para
sempre e nao voltara jamais. 0
tempo, por isso, e, sempre, urn
suprimento excessivamente deficiente.
o tempo etotalmente insubstitulvel. Dentro de certos limites,
podeinos substituir urn elemento
por outro, 0 cobre pelo aluminio,
por exemplo;
ou capital por trabalho humano. Podemos usar mais
conhecimentos
ou mais forc;a. Mas nao ha substituto para 0 tempo .
Tudo requer tempo. Ea unica condiC;ao verdadeiramente uni­
versal. Qualquer trabalho
erealizado num tempo e usa 0 tempo.
E, contudo, a maioria nao da a devida importancia a esse elemento
singular, insubstitufvel e necessario. Nada mais, talvez, identifique
melhor os gerentes eficazes do que seu terno e amoroso cui
dado
com 0 tempo.
o homem nao ebern dot ado para controlar seu tempo.
Embora 0 homem; como todos os seres vivos, tenha
urn "rel6gio biologico" -como qualquer pessoa percebe
quando atravessa
0 Atlantico num aviao a jato -falta-lhe,
tal como
0 demonstraram alguns testes psicologicos, urn sen­
tido seguro do tempo. Pessoas encerradas em uma sala, na
qual nao podem perceber luz
ou escuridao exteriores, perdem
rapidamente
0 sentido do tempo. Mesmo na maior escuridao,
a maioria das pessoas mantem seu senso de
espac;:o. Mas,
ate com luzes acesas, algumas horas numa sala fechada tornam
a maioria das pessoas incapazes de estimar
quanta te~po
se escoou. Elas tanto poderao grosseiramente subestimar 0
tempo passado na sala, como, tambem grosseiramente, supe­
restima-Io.
Se nos basearmos em nossa memoria, portanto, nao sabemos
como
despendemoso tempo.
25

20. Algumas vezes, pec;o a gerentes que se orgulham da me­
moria que possuem para escrever suas estimativas de como
gastam
0 proprio tempo. Depois, deixo de lado tais declar~­
c;6es por algumas semanas emeses. Enquanto isso, os gerentes
passam a registrar realmente
0 dispendio do tempo, e nunca
ha muita semelhanc;a entre 0 modo que esses homens pensam
que empregam
0 tempo e os registros feitos a respeito.
o presidente de uma companhia estava absolutamente
certo de que
<Jividia seu tempo em tres partes, de modo geral.
Urn terc;o , ele pensava despender com seus auxiliares mais
categorizados. Outro terc;o, julgava utilizar com seus c1ientes
importantes.
Eo terc;o restante, pensava devotar a atividade
da comunidade . 0 registro real de suas atividades,
em urn
perfodo de seis semanas, mostrou c1aramente que ele mio
empregava quase nenhum tempo em qualquer dessas ocupa­
c;6es. Essas eram as tarefas nas quais ele sabia que devia
despender seu tempo -e, assim, a memoria, submissa como
sempre , dizia-lhe que essas eram
as atividades em que ele
realmente havia empregado seu tempo. 0 registro, porem,
mostrou que ele usou a maior parte de suas horas como uma
especie de despachante , procurando seguir as encomendas
dos c1ientes que ele conhecia pessoalmente e atrapalhando
a fabrica com chamadas telef6nicas a respeito delas. A maioria
dessas encomendas seriam atendidas da melhor maneira, de
qualquer forma, e sua intervenc;ao
s6 poderia retarda-las.
Mas, quando a secretaria the apresentou
0 registro do tempo,
ele
mio quis acreditar. Foram necessarios dois ou tres outros
perfodos de tempo para convence-lo de que
0 registro, mais
do que a mem6ria, deve ser
0 elemento de confianc;a, quando
se trata do usa do tempo.
ogerente eficaz, portanto, sabe que, para eontrolar seu tempo,
tern que saber, primeiro, onde ele e realmente empregado.
I. AS NECESSIDADES DE TEMPO PARA 0 GERENTE
Ha constantes pressoes em favor do usa improdutivo e inutil
do tempo.
Qualquer gerente, seja administrador ou nao, tern de perder
uma grande quantidade de tempo em
eoisas que mio contribuem
㈶ 
para 0 que quer que seja. Grande parte e inevitavelmente perdida.
Quanto mais alto estiver na organizac;ao, tanto maiores serao as
demandas de seu tempo pela organizac;ao.
o presidente de uma grande companhia,disse-me, certa
vez, que nos dois anos em que fieou como gerente principal,
"jantou fora" todas as noites, exceto as de Natal e do Ano­
Novo. Todos os outros jantares foram func;oes "oficiais",
tendo perdido muitas horas em cada uma delas. Contudo,
mio havia alternativa. Quer 0 jantar fosse em honra de urn
empregado que
se aposentava depois de cinqiienta anos de
servic;o, ou de urn governador do Estado onde a companhia
tinha neg6cios,
0 gerente-geral tinha de estar lao Participar
de cerim6nias e uma de suas func;oes. Meu amigo nao tinha
ilusoes de que esses jan tares mio eontribufam nem para a
companhia, nem para seu divertimento ou para seu pr6prio
desenvolvimento. Contudo, tinha de compareeer,
jantar e
ser amavel.
Perdas de tempo semelhantes sao abundantes na vida de qual­
quer gerente. Quando
0 principal cliente da companbia aparece,
o gerente de vendas nao po de dizer
"Estou ocupado". Tern de
ouvir, mesmo que tudo
0 que 0 cliente queira falar seja sobre
o jogo com os amigos no sabado anterior ou as perspectivas de
sua filha ir para
0 colegio apropriado. 0 administrador do hospital
tern de comparecer as renioes de cada uma das eomisoes de seus
subordinados, ou os medicos,
as enfenneiras, os tecnicos e outros
terao a impressao de estar sendo desprezados. 0 ehefe de uma
repartic;ao governamental tern de ser atencioso quando urn eongres­
sista
0 visita e pede uma informac;ao que faeilmente poderia obter
nas listas telef6nicas ou no Almanaque Mundial.
Os nao-administradores nJaq tern melhores oportunidades. Sao
. tambem bombardeados com demandas de seus tempos, as quais
aetescentam pouco, se
e que 0 fazem, a sua produtividade, mas
que mio podem ser desprezadas.
Em qualquer fun~ao .gerencial, uma grande parte do tempo
deve, portanto, ser perdida em eoisas que, eonquanto aparente­
mente tenham de ser feitas, em nada ou muito poueo eontribuem.
Apesar elisso, a maior parte das tarefas
de,um gerente exigem,
para
urn minima de efi.cacia, uma quanti dade bastante grande de
27

21. r
tempo. Aplicar em cadi! uma menos que~sse minimo sera pura
perda. Nada se realiza e
enecessario com(,:ar tudo de novo.
Redigir urn relat6rio,
por exem~o, requer seis ou oito
horas, pelo menos,
para 0 primeiro racunho. Einutil dedicar
sete horas
atarefa, utilizando quinze ninutos duas vezes por
dia, durante tres semanas. Tudo que;e consegue obter, por
fim,
eurn papel em branco, com algunas observa~6es rabisca­
das. Mas quando se consegue fechar aJorta, de sligar
0 telefo­
ne e sentar-se
para lutar com 0 rela6rio durante cinco ou
seis horas sem
interrup~ao, tem-se rna boa probabilidade
de conseguir
0 que chama de "esbo~o:ero", isto e, 0 anterior
ao primeiro. Da{ em diante, pode-se ealmente trabalhar em
pequenas parcelas de tempo, reescrevGldo, corrigindo e orga­
.. nizando capitulo por capitulo, parcigr{o por panigrafo, frase
'
por frase.
o mesmo acontece com uma e:periencia. Tem-se de
dispor, simplesmente, de cinco a
do~ horas, ininterruptas,
para arrumar os aparelhos e realizar,
ID minimo, uma opera­
~ao completa, ou entao sent preciso reome~ar tudo de novd
ap6s cada
interrup~ao.
Para ser eficaz, cada trabalhador "inteletual", e especialmen­
te cada gerente, precisa, portanto, de pode dispor de tempo em
grandes
por~oes. Uns ~inutos agora, uma hcra depois, asua dispo­
si~ao, nao serao suficientes, mesmo que 0 otal seja urn mimero
impressionante de horas. Isso
e particulamente verdadeiro em
rela~ao ao tempo utilizado no trabalho com Jessoas, que e, certa­
mente,
uma tarefa fundamental no trabalho 0 gerente. As pessoas
sao consumidoras de tempo, e muitas saope-dedoras de tempo.
Despender alguns minutos com as peso as e simplesmente
improdutivo. Se se quer conseguir alguma cosa, tem-se de despen­
der uma grande quantidade minima de tenpo. 0 administrador ,
que julga poder discutir pIanos,
dire~ao execu<rao com urn de
seus subordinados em quinze minutos - e nuitos assim
0 pensam
-est a apenas
se enganando. Se quisermo: chegar ao ponto de
obter urn impacto, necessitaremos, provavelnente, de
no minima
uma hora
e, normalmente, muito mais. Se misermos estabelecer
uma
rela~ao humana, precisaremos de temp<infinitamente maior.
As rela~6es entre os que "trabalham con a cabe<;a" sao espe­
i i,
28
cialmente consumidoras de tempo. Seja qual for a razao - a ausen­
cia da barreira de classe e autoridade entre superior e subordinado
em trabalho intelectual, ou simplesmente porque ele
se da maior
importancia -
0 trabalhador intelectual faz demandas de tempo
muito maiores do que
0 trabalhador manual, seja ao superior,
seja aos companheiros. Alem disso, como
0 trabalho intelectual
nao pode ser me dido na forma do trabalho manual, nao
se po de
dizer ao trabalhador intelectual, em poucas e simples palavras,
se
ele esta realizando 0 trabalho certo e se 0 esta fazendo bern. Pode­
mos dizer a urn trabalhador manual: "Nossos padroes exigem cin­
qiienta
pe~as por hora e voce s6 esta produzindo quarenta e duas".
Com
0 trabalhador intelectual, tem-se de sen tar com ele e raciocinar
sobre
0 que deveria ser feito e por que, antes de se verificar se
ele esta de fato realizando urn trabalho satisfat6rio ou nao. E
isso consome tempo.
Ja que 0 trabalhador intelectual e 0 seu pr6prio dirigente ,
ele deve compreender , qual
0 desempenho que se espera dele e
por que. Deve tambem compreender
0 trabalho das pessoas que
terao de usar a sua
produ~ao. Para isso, precisa de uma grande
quantidade de
informa~6es, esclarecimentos, instru<;oes, e tudo
isso sao coisas que exigem tempo, e, ao contrario do que e pensa­
mento geral, essa demanda de tempo
efeita nao apenas ao superior,
mas tambem aos companheiros.
E preciso que 0 trabalhador intelectual focalize os resultados
e os objetivos de
execu~iio e de toda a organiza~ao para que obtenha
quaisquer resultados ou desempenhos. Isso significa que ele tern
de dedicar parte de seu tempo para dirigir a visao de seu trabalho
para os resultados, e de sua especialidade para
0 exterior, onde
realmente estiio
0 resultado e 0 desempenho da organiza<;ao.
Em qualquer lugar em que trabalhadores intelectuais de­
sempenham bern
0 seu trabalho em grandes organiza~6es ,
gerentes superiores tern de ericontrar tempo, numa progra­
ma~ao regular, para sentar-se com eles, por mais novos que
sejam, e perguntar:
"0 que n6s, na dire~ao desta organiza~ao,
devemos saber a respeito de seu trabalho? 0 que voce tern
a dizer a respeito desta organiza<rao? Onde
ve voce oportu­
nidades que ainda
Olio exploramos? Onde ve voce perigos
que ainda nao enxergamos?
E, em geral, 0 que quer voce
saber de
rrtim a respeito desta organiza<rao?" ,
29
I

22. .:;;.-:-=:::;::...~
Essa troca de ideiase necessaria, igualmente, numa re­
parti<;ao ou numa empresa, num laborat6rio de pesquisa ou
no estado-maior do Exercito., Sem ela, os dirigentes ou per­
dem entusiasmo e se tomam meros cumpridores de
hor~rios
de expediente,ou dirigem &uas energias para sua especia­
lidade, para longe das oportu'nidades e necessidades da orga­
niza<;ao. Mas tal reuniao consome tempo em grande quanti­
dade, especialmente porque deve ,
s.er realizada sem pressa
e sem fonnalismos. As pessoas devem ter a impressao de
que dispoem de "todo 0 tempo na vida".
Na realidade, isso
vai significar que se conseguini muito, feito rapidamente.
Mas tambem significa que se tern de conseguir uma disponi­
bilidade de
urn grande periodo de tempo sem muitas inter­
rup<;oes .
A mistura de relac;oes pessoais e de trabalho tambem e consu­
midora de tempo.
Se apressada, resulta em atritos. Contudo, "qual­
quer organizac;ao repousa nessa mistura. Quanto mais pessoas esti­
verem reunidas tanto mais tempo sera necessario para sua
atua<;ao
conjunta, e tanto menos tempo estar disponivel para elas, para
trabalhar, realizar e obter resultados.
A literatura
de administra<;ao conhece, ha muito tempo,
o teorema da "amplitude de controle", que afirma que
urn
homem s6 pode dirigir poucas pessoas, se elas tiverem de
trabalhar em conjunto (isto
e, por exemplo, urn contabilista,
urn gerente de vendas e urn elemento da produ~ao, todos
tres tendo de trabalhar com cada
wn dos outros para obter
resultados). Por outro lado, gereiltes de lojas de uma cadeia,
10caliZadas ern cidades diferentes, nao tern de trabalhar juntos
e,
pdJ;, isso, qualquer numero deles poderia, perfeitamente.
ser subordinado a
urn mes.rno vice-presidente regional sem
violar 0 princfpio da "amplitude de controle". Seja valida
au nao 0 teorema, nao M duvida de que quanta maior for
o numero de pessoas que tenham de trabalhar juntas, tanto
maior sera 0 tempo gasto com
"intera~oes" do que em traba­
Iho real e realiza<;ao. Vma grande organizac;ao cria for<;a usan­
do prodigamente
0 tempo do gerente.
Quanto maior a
organiza~ao, portanto, de tanto menos tempo
30
o gerente realmente disponL Mais importante, portanto, sera para
ele saber onde gastou
0 tempo e controlar 0 pouco tempo que
tern disponivel.
Quanto mais pessias existem numa organizac;ao, tanto mais
freqiientemente surgem necessidades de decisoes sobre pessoas.
Mas decisoes nipidas sobre pessoal tendem a ser decisoes erradas.
A quantidade de tempo necessaria para uma boa decisao sobre
pessoal e incrivelmente grande. 0 que a decisao envolve s6 se
torna claro, muitas vezes, depois que a pessoa
seguiua mesma
trilha vlirias vezes.
Entre os gerentes eficazes que tive oportunidade de observar,
havia pessoas que tomavam decisoes rapidamente e outras que
as tomavam bastante devagar. Mas, sem excec;ao, as decisoes sobre
pessoal eram tomadas lentamente, e eles as
esbo<;avam varias vezes
antes de realmente se empenharem nelas.
Alfred P. Sloan,
Jr., antigo presidente da General Mo­
tors, a maior companhia industrial do mundo,
era tido como
nunca tendo tornado uma decisao sobre pessoal assirn que
ela
Ihe vinha. Ele fazia urn julgamento previo, e mesmo isso
levava algumas horas, em regra. Entao, alguns dias ou sema­
nas depois, ele atacava novamente
0 problema, como se nunca
houvesse pensado nele antes. Somente quando
0 mesnio nome
Ihevinha duas ou tres vezes em seguida, ele se propunha
levar a
solu<;ao. Sloan tinha uma merecida reputac;ao de conse­
guir os "vencedores"; mas, quando Ihe perguntavam qual
era 0 segredo, dizem que ele respondia: "Nao ha segredo
algum -simplesmente reconheci que
0 primeiro nome que
me vinha era provavelmente
0 nome errado - e eu, entao,
reiniciava todo
0 processo de pensamento e analise milis algu­
mas vezes antes de agir."
Poucos gerentes tomam decisoes sobre pessoal que tenham
tal impacto. Mas todos os gerentes eficazes que tive oportunidade
de observar tinham aprendido que deviam dedica( muitas horas
de raciocinio continuo, ininterrupto a decisoes sobre pessoas, se ·
queriam chegar
ares posta certa.
o diretor de urn instituto de pesquisa do Govemo, de
tamanho medio, aprendeu isso quando
urn dos seus mais
31

23. altos administtadores teve de ser removido da fun~ao. 0 ho­
mem estava com mais de cinqiienta anos de idade e estava
no instituto des de
que comec;ara a trabalhar. Depois de muitos
anos de born trabalho, comec;ou, de
repente, a trabalharmal.
Ele nao podia, evidentemente, continuar na fun~ao . Mas,
mesmo que
as norm as do servic;o publico 0 permitissem, nao
podia tambem ser despedido. Poderia, certamente, ser rebai­
xado. Mas
0 diretor percebeu que isso destruiria 0 homem
- e
0 instituto lhe devia considerac;ao e lealdade por muitos
anos de servic;o produtivo e leal.
Contudo, nao podia ser
mantido
em uma posic;ao administrativa: suas falhas eram
muito obvias e estavam, realmente, enfraquecendo todo
0
instituto.
o diretor e 0 subdiretor considenitam a situac;ao muitas
vezes, sem encontrar uma soluc;ao. Mas quando sentaram,
numa noite calma, e puderam dedicar tres ou quatro horas,
ininterruptamente, ao problema, a soluc;ao
"obvia" finalmen­
te apareceu.
Era, na realidade, tao simples que nenhum deles
podia explicar
por que nao haviam visto antes. Tirariam 0
homem do tug~r em que estava indo mal e 0 colocariam
em outro trabalho que mio era absolutamente necessario e
que, alem disso, nao necessitava de
uma realizac;ao adminis­
trativa
queele nao era mais capaz de apresentar.
Tempo em porc;oes grandes, contfnuas e ininterruptas e neces­
sario
para decis6es tais como: quem colocar numa comissao organi­
zada
para estudar urn problema especifico; que responsabilidades
dar ao chefe de uma nova unidade da organizac;ao ou ao novo
chefe de uma unidade antiga; promover para
uma vaga urn homem
que tern conhecimento de comercializac;ao, necessario para a fun­
c;ao, mas a quem falta treinamento tecnico, ou colocar urn otimo
tecnico, mas sem experiencia
em comercializac;ao; e assim por dian­
teo
As decisoes sobre pessoas sao consumidoras de tempo, pela .
simples razao
de que 0 Born Deus nao criou as pessoas como
"elementos" para uma organizac;ao. Nao vern na medida e forma
exatas
para as tarefas que tern de ser executadas na organizac;ao
e tam bern nao podem
ser refabricadas ou reformadas para essas
tarefas.
Na melhor das hipoteses, as pessoas sao sempre "quase
perfeitas".
Para conseguir que 0 trabalho seja feito pOr elas (e
32
na9 ha outro elernento dispon(vel), ha necessidade, portanto , de
grande quantidade de tempo, raciocinio e julgamento.
o camp ones eslavo da Europa Oriental tinha urn proverbio:
"0 que uma pessoa nao tern nos pes, tern de ter na cabec;a."
Isso pode ser considerado como uma versao interessante da lei
de conservac;ao de energia. Mas e, acima
de tudo, algo como uma
"lei da conservac;ao do tempo".
Quanto mais tempo retiramos
das tarefas das "peroas" -
isto e, de trabalho manual, fisico ­
tanto mais teremos de gastar com trabalho de "cabec;a" -isto
e, trabalho intelectual. Quanto mais facil 0 trabalho se torn a para
os subordinados, tanto operadores de maquinas como escriturarios,
tanto mais tern ser feito pelo que trabalha com a cabec;a . Nao
se pode "afastar
0 conhecimento do trabalho". Ele tera de ser
recolocado em algum outro lugar - e
em quantidades muito maio­
res e mais coesivas.
As demandas de tempo ao trabalhador intelectual mio estao
diminuihdo. Os operadores de maquinas estao trabalhando , ago­
ra , apenas quarenta horas por semana - e breve estarao traba­
Ihando apenas trinta e cinco e vivendo melhor do que qualquer
pessoa ja viveu antes, por mais que tenha trabalhado e por mais
rica que tenha sido. Mas
0 ocio do operador de maquinas tern ,
evidentemente, de ser pago por
urn numero maior de horas para
o
que trabalha com a cabec;a . Nao sao os gerentes que tern 0
problema de encher 0 ocio, nos paises industriais do mundo moder­
no.
Ao contrario, eles estao trabalhando, em todos os lugares,
horas mais longas e tendo maiores demandas de seu tempo a satisfa­
zer. E a escassez de tempo dos gerentes tende a tornar-se sempre
pior.
Vma razao importante para isso e
que 0 alto padrao de vida
pressupoe uma economia de inovac;ao e variac;ao. Mas inovac;ao
e variac;ao correspondem a demandas de tempo irregulares ao ge­
rente. Tudo
0 que alguem pode pensar e fazer em pouco tempo
e pensar no que
ja se sabe e fazer aquilo que ja fez.
Tern havido uma quantidade enorme de discussoes, ulti­
mamente, para explicar por que a economia britanica tern
regredido tanto desde a
II Guerra Mundial. Uma das razoes
e, certamente, que
0 empresario britanico da velha gerac;ao
tentou viver tao facilmente quanto seus trabalhadores e traba­
Ihar
0 mesmo numero reduzido de horas. Mas isso s6 e possivel
33

24. se 0 neg6cio ou industria apegar-se avelha rotma estabelecida
e evitar
inova<rao e varia<rao.
Por todas essas razoes: as demandasda organiza<rao, as deman­
das
de pessoas, as demandas de tempo para varia~ao e inova~ao,
tomar-se-a cad a vez mais importante que os gerentes sejam capazes
de controlar seu tempo. Mas ninguem po de sequer pensar em
controlar
seu pr6prio tempo, a mio ser que saiba onde ele e empregado.
II . DIAGNOSE DO TEMPO
]a se sabe, ha quase urn seculo, que e preciso registrar 0
tempo gasto antes que se saiba em que e empregado e antes que
se tente cotrola-Io. Ou melhor, sabemos isso em rela~ao ao trabalho
manual, especializado ou
na~, desde que a Administra~ao Cientf­
fica, cerca de
1900, come~ou a registrar 0 tempo necessario para
ser feita uma
pe~a especifica de trabalho manual. Dificilmente
qualquer pais, hoje, esta tao atrasaoo em metodos industriais a
ponto
de na~ anotar sistematicamente 0 tempo das opera~oes dos
trabalhadores manuais.
,Aplicamos esse conhecimento ao trabalho em que
0 tempo
nao' influi grandemente, isto e, onde a
diferen~a entre 0 uso e
a perda
de tempo e, em principio, eficiencia e custos. Mas na~
o aplicamos ao trabalho em que a influencia e cada vez maior .
e que tern
de lutar contra 0 tempo : 0 trabalho do cabe<ra e especial­
mente
do gerente . Aqui, a diferen~a entre 0 uso e a perda de
tempo e eficacia e resultados.
o primeiro pas so para a eficacia do gerente e, por isso, registrar
o emprego real
do tempo.
o metodo especffico para realizar esse registn:> mio nos
deve preocupar aqui. Ha gerentes que mantem, eles mesmos,
tais registros. Outros , como
0 presidente de companhia ja
mencionado, tern secretarias para fazer isso para eles. 0 im­
port ante e que seja feito, e que
0 registro seja feito com
o tempo
"real", isto e, no momenta do acontecimento, e
mio mais tarde, de mem6ria.
Muitos gerentes eficazes mantem esse registro continuamente
e consultam-no regularmente cada
meso No minimo, os gerentes
34
eficazes preparain para eles mesrnos 0 registro de tres ou quatn:>
semanas consecutjvas, duas vezes por ano, como programac;:ao regu­
lar. Depois de cada urn desses exemplos, eles raciocinam e refazem
sua
programa~ao. Mas seis meses de po is invariavelmente desco­
brem que
ja se estao desviando para a perda de tempo em coisas
sem importancia. 0 emprego do tempo melhora·com a pratica.
Mas somente constantes
esfor~os para controlar 0 tempo podem
impedir a decaida .
..
o controle sistematico do tempo e, por isso, 0 passo seguinte.
Deve-se pn:>curar identificar
as atividades nao-produtivas, perde­
doras de tempo e livrar-se delas, se for posslveL Isso requer fazer
a
si mesmo urn certo numen:> de perguntas de diagn6stico.
1. Em primeiro lugar, identificam-~e e ehminam-se as c;:oisas
que na~ precisam ser feitas, coisas que provocam pura perda de
tempo, sem resultados de especie alguma. Para encontrar essas
coisas, deve-se fazer, em
rela~ao a todas as atividades que constarem
do
registn:> de tempo,a seguinte pergunta: "0 que aconteceria
se isso na~ tivesse sido feito em absoluto?" E, se a resposta for
"Nada teria acontecido", entao, obviamente, a conclusao e deixar
de faze-lo .
Ede admirar quantas coisas as pessoas ocupadas estao fazendo
que
na~ fariam falta nenhuma. Ha, por exemplo, inumeros discur­
sos, jantares,
participa~6es em comiss6es e diretorias que ocupam
uma parte exorbitante do tempo
de pessoas muito ocupadas, que
raramente as apreciam
ou que possam obter qualquer beneficio
delas, mas que sao toleradas,
ana ap6s ano, como uma praga egip­
cia, ordenada do Alto. Verdadeiramente, tudo
0 que uma pessoa
tern que fazer
e aprender a dizer "nao", se uma atividade na~
contribui de qualquer forma para a pr6pria organiza~ao, para a
pr6pria pessoa ou para a organizac;:ao para a qual ela deve ser
executada.
o alto gerente men cion ado anteriormente, que jan tara
fora todas
as noites, verificou, quando analisou esses jantares,
que pelo menos
urn ter~o deles se teria realizado da mesma
maneira sem ninguem da alta administrac;:ao da companhia.
De fato, verlficou tam bern (para seu des consolo) que a aceita­
~ao de urn grande numero desses convites nao tinha sido,
de modo algum, agradavel aos seus anfitrioes. Ele havia sido
convidado por mera delicadeza. Mas eles tinham quase certe­
35

25. za de que ele mio iria e ficaram sem saber 0 que fazercom
ele, depois que aceitou.
Ainda estou
para ver urn gerente, seja qual for sua posi~ao
na escala hienirquica, ou na organiza~ao, que nao possa dar a
cesta de papeis como destino a aproximadamente
urn quarto das
demandas de seu tempo, e pessoa alguma notani
0 desaparecimento
de tais casos.
2. A pergunta seguinte
e: "Quais das atividades do meu regis­
tro de tempo poderiam ser feitas por alguma outra pessoa, tao
bern
quanta por mim, ou ate melhor?
Aquele presidente de companhia, freqiientador de janta­
res, descobriu que qualquer elemento
de posicrao na compa­
nhia poderia substituf-Io
em outra ter~a parte dos jantares
formais -tudo
0 que se que ria na ocasiao era 0 nome da
companhia na lista dos convidados.
Desde muitos anos existe uma grande discussao a respeito
de
"delega~ao" na administracrao . Todos os administradores, em
qualquer organizacrao -neg6cios, Governo, uriiversidade, For~as
Armadas -tern sido exortados a "delegar" mais. De fato, a maioria
dos administradores das grandes organizacr6es tern, eles mesmos,
feito essa
prega~ao, e mais de uma vez.
Ainda estou para ver quaisquer resultados desses serm6es.
A razao pel a qual ninguem os ouve e simples: tal como normal­
mente apresentada, a
delega~ao m10 faz muito sentido. Se quer
significar
que algum outro tern de fazer parte do "meu trabalho",
esta errado. As pessoas sao pagas para fazer os pr6prios trabalhos.
E, se pressup6e, como 0 sermao normal da a entender, que 0
administrador mais preguicroso e 0 melhor administrador, nao e
apenas .tolice; eamoral.
Mas tambem ainda nao
vi nenhum gerente, defrontando-se
com
0 seu registro de tempo, que nao tinha adquirido, rapidamente,
o habito de
empurrar para outra pessoa tudo 0 que ele nao precis a
fazer pessoalmente.
A primeira vista, 0 registro de tempo torna
abundantemente claro que nao
h<i tempo suficiente para fazer as
coisas que 0 pr6prio gerente considera importantes, que ele mesmo
quer fazer e que ele ja se empenhou em fazer. A unica maneira
36
que ele tern para se entregar as coisas importantes e empurrar
para os outros qualquer coisa que eles possam fazer.
Urn born exemplo sao
as viagens. 0 Professor C. North­
cote Parkirson mostrou,
em uma de suas deliciosas satiras,
que a melhor maneira de se desembaracrar de urn superior
inconveniente
e fazer dele um viajante mundial. 0 aviao a
jato esta realmente bern cot ado como instrumento de geren­
cia . Muitas viagens tern de ser feitas; mas urn inferior pode
fazer a maioria delas. Viajar ainda e uma 'novidade para ele .
Ainda e bastante jovem para poder dormir uma boa noite
em camas de hotel. 0 subordinado pode agiientar a fadiga
_ e executara, portanto, urn melhor trabalho do que
0 supe­
rior mais experiente, talvez mais treinado, porem cansado.
E ainda ha
as reuni6es a que tern de comparecer, muito embora
nada
va acontecer nelas que outra pessoa nao possa resolver. Ha
horas perdidas discutindo urn documento, mesmo antes de existir
ate mesmo uma minuta que possa ser discutida.
E, no laborat6rio
de pesquisas , ainda ha
0 tempo gasto pelo ffsico de alta categoria
para escrever uma comunicacrao jornalfstica
"popular" sobre 0 seu
trabalho.
E, contudo, ha uma porcrao de pessoas por ali com bas­
tante conhecimento para compreender
0 que 0 ffsicoesta tentando
dizer, pessoas que podem escrever
urn ingles legfvel, quando 0
ffsico s6 fala em termos de Alta Matematica. Em resumo, uma
quantidade enorme de trabalho que esta sendo feita por gerentes
poderia ser realizada
por outros, e, portanto, deveria ser feita
por outros.
"Delega~ao", tal como 0 termo e usualmente empregado, e
urn equfvoco -e, na realidade, rna dire<rao. Mas livrar-se de qual­
quer coisa que possa ser feita por outra pessoa para que se possa
fazer
0 pr6prio trabalho, nao e delegacrao -isso e urn grande
melhoramento na
efic~kia.
3. Vma causa comum da perda de tempo esta bern sob 0
controle do gerente e pode ser eliminada por ele. E 0 tempo dos
outros que ele mesmo joga fora.
Nao
ha nenhum sintoma disso. Mas ainda ha urn meio simples
de yerificar.
E perguntar as outras pessoas. Os gerentes eficazes
aprenderam a perguntar sistematicamente e sem timidez:
"0 que
e que eu
fa~o que toma 0 seu tempo sem contribuir para sua
37

26. dicacia?" Fazer essa pergunta, e faze-Ia sem receio de ouvir a
verdade, e, portanto, urna caracterfstica do gerente eficaz.
A maneira pela qual urn gerente realiza urn trabalho produtivo
pode ainda ser uma grande perda de tempo para alguma outra
pessoa.
o gerente financeiro geral de uma grande organiza~ao
sabia, perfeitamente bern, que as reunioes em seu escrit6rio
faziam perder
urn tempo enorme. Esse homem convocava
todos os seus suhordinados para todas as reunioes, quaisquer
que fossem as agendas. Como resultado,
as reunioes eram
excessivamente longas. E como cada participante pensava
que tinha de demonstrar interesse, todos faziam pelo menos
uma pergunta - a maioria delas irrelevante. 0 resultado
e que
as reunioes se prolongavam. Mas 0 gerente-geralnao
sabia,
ate que perguntou, se seus subordinados tam bern
consideravam
as reunioes uma"perda de tempo para eles.
Consciente da grande importancia que todos os da organi­
za~ao davam a ser colocados em seu lugar e ser "devidamente
informados", ele tinha receio de que os que nao fossem con
vi­
dados se sentissem desconsiderados e afastados. Agora ele
satisfaz
"as necessidades de posi~ao" de seus subordinados
de outra maneira. Ele envia
urn formuhirio impresso em que
se
Ie: "Convidei os Srs. (Silva, Sousa e Carvalho) para uma
reuniao comigo (quarta-feira as
15 horas) no (salao de confe­
rencias do quarto andar) para discutir
(0 or~amento do pr6xi­
mo ano). Esta convidado a comparecer, se achar que precisa
da
informa~ao ou se quiser tomar parte na discussao. Mas
recebera, em breve, de qualquer maneira,
urn resumo da
discussao e de todas
as decisoes tomadas, bern como uma
solicita~ao de seus comentarios a respeito."
Onde, anteriormente, uma duzia de pessoas vinha e fica­
va toda tarde, tres homens e uma secret,hia, para tomar notas,
reunem-se e resolvem os problemas em uma hora ou pouco
mais. E ninguem se sente desconsiderado.
Muitos gerentes sa bern tudo a respeito dessas demandas de
tempo improdutivas e desnecessarias; mas estao receosos de corta­
las. Tern medo de cortar alguma coisa import ante por engano.
Mas esse erro,
se for feito, podera ser rapidamente corrigido. Se
㌸ 
alguem corta nipido demais, normalmente descobre isso bastante
depressa.
Todo novo Presidente dos Estados Unidos aceita rnuitos convi­
tes logo de. infcio. Depois, vai desconfiando de
que tern outro
trabalho para realizar e que a maioria desses convites nada melhora
sua eficacia. Por isso, normalmente corta violentamente e
se torn a
inacessfvel. Algumas seman as ou meses depois, a irnprensa e
0 radio
passam a alerta-lo de que ere esta
"perdendo contato". Finalmente,
ele em geral consegue
0 eql!ilfbrlo entre serexplorado sem eficacia
e usar seus aparecimentos publicos como urn ptilpito nacional.
Na realidade, nao ha muito risco de que
urn gerente venha
acortar demasiado. Em geral, tendemos a superestimar, rnais do
que subestimar, nossa importancia
ea conduir que urn nuniero
exagerado de coisas s6 podem ser feitas por n6s mesrnos. Mesmo
os gerentes mais eficazes ainda fazern urn numero grande demais
de coisas desnecessarias e irnprodutivas.
Mas a rnelhor prova de que
0 perigo de cortar demais e uma
balela
e a extraordinaria eficacia tantas vezes demon strada por
pessoas muito doentes e com grande incapacidade ffsica.
Urn born exemplo e Harry Hopkins, conselheiro confi­
dencial do Presidente Roosevelt durante a Segunda Guerra
Mundial.
Urn moribundo, na realidade quase urn homem
morto, para quem cada passo
era urn tormento, de s6 podia
trabalhar algumas horas em alguns dias,
se tanto. Isso 0 for~a­
va a abandonar tudo, exceto os assuntos verdadeiramente
vitais. Assim nao perdeu a eficacia; ao contrario, ele se tor­
nou, como Churchill
0 chamava, "Lord of the Heart of the
Matter" ("Senhor do
Cora~ao do Problema") e conseguia
realizar rnais do que qualquer outro na Washington do tempo
de guerra.
E evidente que isso e urn extremo; mas exemplifica nao s6
quanta controle se pode ter sobre 0 pr6prio tempo, se se quiser
realmente tentar, e quanta coisa que nos faz perder tempo po de
ser abandonada, sern se perder a eficacia
III. CORTAR AS CAUSAS DE PERDA DE TEMPO
Essas tres perguntas diagn6sticas dizem respeito a atividades
irnprodutivas e
consumidorasde tempo, sobre as quais qualquer
㌹ 

27. za<;oes sao decisoes basicas que estabelecem 0 futuro, em vez de
herofsmos
quelimpam 0 passado.
2. As paredes de tempo mtiitas vezes resu.tam de excesso
de pessoal.
No meu livro de primeiro
ana de Aritmetica havia 0
seguinte problema: "Se do is trabalhadores levam dois dias
para cavar
urn fosso, quanto tempo levariam quatro trabalha­
dores para realizar
0 mesmo trabalho?" Na escola, a resposta
e, logicamente/'um dial' . Na especie de traba\ho, porem,
que interessa aos gerentes, a resposta correta e/ provavel­
mente,
"quatro dias", se nao for "toda a vida"./
/
Vm grupo de trabalho pode, certarnente, ser pequeno demais
para a tarefa. E
0 trabalho, entao, sofre, se e que sera realizado.
Mas isso nao
ea regra. Muito mais comum e0 grupo de trabalho
grande demais para ser eficaz,
0 grupo de trabalho que perde,
portinlto, uma parte cada vez maior de seu tempo "interagindo",
em vez de trabalhar.
Ha urn sintoma bastante seguro de excesso de pessoal. Se
o superior do grupo - e em particular 0 gerente - emprega
mais do que uma fra<;ao pequena de seu tempo, talvez urn decimo,
com problemas de relagOes humanas, brigas e atritos, em disputas
jurisdicionais e questoes de coopera<;ao e coisas semelhantes, entao
o grupo de trabalho e, quase certamente, muito grande.
Vns entram
pelas areas dos outros. As pessoas se tornam urn obstaculo
arealiza­
~ao, em vez de meios para alcan<;a-Ia. Numa organiza<;ao bern
montada; as pessoas tern
espa<;o para se mover, sem ficar colidindo
uma com a outra, e podem
realizar seu trabalho sem ter de estar
explicando
0 que faz, durante todo 0 tempo.
A desculpa para
0 excesso de gente esempre "mas temos
de
ter urn especialista (ou urn advogado de patentes, ou urn
economista) na organizacrao". a especialista m10 esta sendo
muito utilizado; pode
m10 ser usado nunca; mas "temos de
te-lo
amao, para quando vier a ser necessario". (E ele "tern
sempre de estar familiarizado com nossos problemas" ou "ser
parte do grupo desde
0 principio"!) Devemos ter num grupo
os conhecimentos e as habilidades que sao necessarios todos
os dias para
0 trabalho como urn todo. as especialistas que
42
podem vir a ser necessarios de vez em quando, ou devem
ser consultados sobre isso ou aquilo, devem sempre perm a­
necer fora do grupo.
Einfinitamente mais barato ir a eles e consulta-Ios, pa­
gando cad a vez, do que te-Ios no grupo -
para nao se falar
no impacto que urn
homem pouco usado, mas supercapaz,
possa causar na eficacia de todo
0 grupo. a que ele pode
fazer
ecausar danos.
3.
Outra causa comum para perda de tempo e a rna organi­
zacrao. Seu sintoma e urn excesso de reunioes.
As reunioes sao,
por defini<;ao, uma concessao aorganiza<;ao
deficiente. Pois uma pessoa ou se reune
ou trabalha. Nao pode
fazer as duas coisas ao mesmo tempo.
Numa estrutura idealmente
planejada (porque num mundo
em modifica~ao isso e, realmente,
apenas
urn sonho) nao havera reunioes. Cada urn sabera aquilo
que deve saber para fazer seu trabalho.
Cada urn teria os recursos
asua disposi<;ao para fazer 0 seu trabalho. Ha reunioes porque
as pessoas que realizam trabalhos diferentes tern de cooperar para
fazer urn trabalho especifico. Reunimo-nos porque
0 conhecimento
e a experiencia necessarios para uma situa<;ao especifica nao estao
disponfveis numa unica cabecra, mas tern de ser reunidos,
pe~a
por pecra, da experiencia e do conhecimento de varias pessoas.
Sempre havera
urn numero de reunioes maior que 0 necessario.
A organizacrao precisara sempre de tanto trabalho em conjunto
que as tentativas de cientistas bem-intencionados do comporta­
mento para criar oportunidades
para a "coopera<;ao" poderao tor­
nar-se, de algum modo, redundantes. Mas se os gerentes de uma
organiza<;ao ocupam mais do que uma parte razoavelmente peque­
na de seu tempo
em reunioes, e sinal seguro de rna organizacrao.
Cada reuniao gera uma quantidade de pequenas reunioes con­
sequentes -umas formais,
outras informais, mas todas se desenvol­
vendo durante horas . As reunioes, portanto, precisam ser dirigidas
para uma finalidade. Vma reuniao nao-dirigida nao
e apenas urn
incomodo; e urn perigo. Mas, acima de tudo, as reunioes tern
de ser excecroes e nao a regra. Vma organizacrao em que todos
se reunem todo 0 tempo euma organizacrao em que ninguem conse­
gue {azer nada. Sempre
que urn registro de tempo despendido
rnostra urna degeneracrao adiposa das reunioes -
onde, por exern­
plo, os componentes de uma organizacrao
se encontram em reunioes
43

28. mais do que urn quarto de seu tempo -ha uma rna organiza~ao,
provocadora de perdas de tempo.
Ha exce~6es, 6rgaos especiais cuja finalidade e se reunir
- a diretoria,
por exemplo, de companhias tais como a Du
Pont e a Standart Oil de New Jersey que sao 6rgaos de delibe­
ra~ao e decisao de ultima instancia, mas que nao operam
coisa alguma. Mas, como essas companhias aprenderam ha
muito tempo, nao se permite que as pessoas que compoem
tais diretorias
fa~ain nada mais -pela mesma razao, por
exemplo, que nao se permite que os jufzes sejam tambem
advogados em suas horas livres.
Como regra geral, as reunioes nao devem vir a constituir a
principal
demanda do tempo de urn gerente. Muitas reunioes indi­
cam
sempre estrutura deficiente de tarefas e composi~ao organiza­
cional
errada. Reunioes em deIilasia significam que 0 trabalho
que devia ser feito por urn funcionario ou por urn componente
da organiza<;ao esta distribufdo por muitosfunciomirios ou por muitos
componentes. Indicam que a responsabilidade esta dispersa e que
a
informa~ao nao esta sendo dirigida as pessoas que a necessitam.
Em uma grande.companhia, a causa basica de uma epide­
Mia de reunioes
era 0 organiza~ao tradicional, mas obsoleta,
da
produ~ao de energia. As grandes turbinas a vapor, 0 ramo
tradicional de negocios
da companhia, desde antes de 1900,
constituiam
uma divisao, com sua propria administra~ao e
seu propriopessoal. A companhia, porem, durante a Segunda
Guerra Mundial, entrou tambem no negocio de motores de
avia~ao e tinha, como resultado, grande capacidade de produ­
~ao de motores a jato, organizada em outra divisao, respon­
savel pela
produ~ao de defesa e aeronaves. Finalmente, surgiu
uma divisao de energia at6miCa, na realidade fruto dos labora­
torios
de pesquisas e ainda, sob 0 ponto de vista de organi­
za~ao, mais ou menos ligada a eles.
Mas,
hoje, essas tres fontes de energia nao estao mais
separadas,
cada qual com seu mercado. Cada vez mais, estao­
se
tomando substitutas, alem de complementares, uma da
outra. Cada uma das tres e a mais economica e mais vantajosa
fonte
de produ~ao de potencial eletrico, sob certas circuns­
44
tancias. Nesse sentido, sao competidoras. Mas unindo-se duas
delas, pode-se
sempre obter capacidades de realiza~ao que
nenhum unico tipo de equipamento, por si s6, possui.
o que a companhia precisava, evidentemente, era de
uma estrategia de energia. Precisava decidir se iria impul­
sionar todos os tres tipos de
equipamento gerador, em compe­
ti~ao urn com os outros; se transformaria urn deles no ramo
principal, considerando os outros como complementares;
ou,
finalmente, desenvolver apenas dois dos tres - e quais seriam
os dois -como
"conjunto energetico". Havia necessidade
de decisao sobre como dividir
0 capital disponfvel entre os
tres. Acima de tudo,
porem, a companhia de energia precisava
de uma
organiza~ao que expressasse a realidade de urn mer­
cado de energia, produzindo
0 mesrno produto final, eletrici­
dade,
para os mesmos consumidores. Em vez disso, havia
tres cornponentes, cada urn
cuidadosamente escudado contra
os outros por fatores de organiza~ao , cada urn tendo seus
pr6prios metodos, rituais e suas proprias linhas de ascensao
para 0 pessoal - e cada urn satisfatoriamente confiante em
que conseguiria, por si s6, 75% dos neg6cios de energia na
decada seguinte.
Como resultado, os tres viviam engajados em reunioes
sem fim
durante anos. Como cada urn era subordinado a
urn
membro diferente da administra~ao , essas reunioes absor­
viam todo
0 grupo superior. Finalmente, os tres deixaram
de constituir seus grupos originais e forarn colocados juntos
num componente
da organiza~ao, sob uma chefia unica . Ain­
da ha muita luta intema; e as grandes decisoes estrategicas
ainda tern de ser tomadas. Mas, pelo
menos"ha urn entendi­
mento, agora, sobre quais sao essas decisoes. Pelo menos
a alta
administra~ao nao tern mais que presidir e servir de
juiz
em cada reuniao. E 0 tempo total de reunioes e uma
fra~ao do que constumava seL '
4. 0 ultimo
elemento causador de perda de tempo e 0 mau
funcionamento da
informa~ao.
o administrador de urn grande hospital viveu, durante
anos, importunado por chamadas telef6nicas de medicos que
Ihe pediam urn leito
para urn de seus pacientes que precisava
45

29. Ainda 0<10 encontrei nenhuma crise que nao tenha podldo
esperar noventa minutos." .
Nao preciso dizer
que esse presidente conseguia muito
rna
is com essas sessoes mensais do que muitos outros gerentes,
igualmente capazes, obtem em
urn mes de reunioes.
Mas mesmo esse hom em disciplinado tern de se resignar a
utilizar pelo menos a metade de seu tempo em co
isas de menor
importancia e de valor dubio, coisas
que, contudo, tern de ser
feitas -ver c1ientes importantes que s6
"deram uma chegada";
assistir a reunioes que teriam
0 mesmo resultado sem a presenc;a
dele; decisoes especfficas em problemas diarios que jamais deviam
ter ido ate ele, mas que invariavelmente foram.
Sempre que encontro urn alto gerente dizendo que mais da
meta de de seu tempo esta sob controle e que
erealmente tempo
"discricionario", que ele usa de acordo com seu pr6prio julga-.
mento, fico razoavelmente certo de que ele nao tern ideia de onde
emprega
0 tempo. Altos gerentes raramente dispoem de tanto
quanta urn quarto de seu tempo verdadeirameote
asua disposic;ao
e criterio
para assuntos importantes, assuntos que contribuem, as­
suntos para os quais esta sendo' pago. Isso e verdadeiro em todas
as organizac;oes -salvo nas repartic;oesdo Governo, em que as
demandas de tempo improdutivas aos mais altos funcionarios ten­
dem a ser ainda mais amplas do que nas grandes organizac;oes.
Quanto mais alto estiver urn gerente, tanto maior e a proporc;ao
de tempo nao sob seu controle e, ainda, nao-utilizada para qualquer
contribuiC;ao. Quanto maior a organizac;ao, tanto mais tempo sera
necessario apenas para mante-Ia reunida e trabalhando do que
para funcionar e produzir.
o gerente eficaz, portanto, sabe que tern de consolidar seu
tempo discricionario. Ele sabe
que precisa de grandes perfodos
de tempo e que pouco tempo
oao e tempo para nada. Mesmo
urn quarto do seu dia de trabalho, se consolidado em grandes
unidades de tempo, e, em geral, suficiente para fazer que
as coisas
importantes sejam feitas. Mas mesmo tres quartos do dia de traba­
Iho sao in ute is se s6 tiver disponfveis quinze minutos aqui ou meia
hora_ali.
o passo final no controle db tempo e, portanto, consolidar
o tempo que
0 registro e a analise mostram como normalmente
disponfvel e sob
0 controle do gerente.
48
Ha muitos meios de fazer isso. Algumas pessoas, normalmente
pessoas em altos postos, trabalham em casa uma vez por semana;
esse
eurn metodo particularmente comum de consolidac;ao de tem­
po para coordenadores e cientistas de pesquisa.
Qutros programam todo
0 trabalho operacional -reunioes,
revisoes, estudos de problemas etc. -para dois dias na semana,
por exemplo,
segundase, sextas-feiras, e deixam as manhas dos
outros dias para trabalho continuo
efirme nos problemas principais.
Era assim que
0 presidente do banco distribufa seu tem­
po. Nas segundas e sextas-feiras, tinha suas reuni6es sobre
operac;oes, recebia os gerentes mais graduados para assuntos
correntes, estava disponfvel para c1ientes importantes e coisas
semelhantes. As tardes ide terc;as, quartas e quintas-feiras
eram mantidas sem programa -para qualquer coisa que
fosse necessaria; e sempre acontecia alguma coisa, fossem
problemaspessoaisurgentes, a visita extemponinea de urn
dos representantes do banco no exterior ou de
urn c1iente
importante, ou uma viagem a Washington. Mas, para
as ma­
nhas desses tres dias, ele programava
0 trabalho em assuntos
importantes -em perfodos de noventa minutos, para cada
urn.
Qutro metodo bastante comum e programar urn perfodo de
trabalho diario
em casa, pela manha.
Urn dos gerentes mais eficazes do estudo do Professor
Sune Carlson, mencionado antes, passava noventa minutos ,
todas as manhiis, antes de ir para
0 trabalho, fechado em
. urn gabinete sem telefone. Mesrno que isso signifique traba­
Ihar muito
cedo,de forma a chegar ao escrit6rio em tempo,
epreferivel ao modo mais comum de tratar de trabalho impor­
tante: leva-Io para casa
anoite e ocupar-se com ele durante
tres horas ap6s
0 jantar. Nessahora a maior parte dos gerentes
esta demasiado cansado para fazer urn trabalho proveitoso.
Eevidente que os de meia-idade ou mais velhos farao muito
melhor indo mais cedo para a cam a e Ievantando mais cedo.
E a razao pela qual as noites de trabalho em casa sao tao
populares e, na realidade, seu pior aspecto: ele permite que
o gerente tenha de estar medindo e controlando seu tempo
durante
(') dia.
49

30. Mas 0 metoda pelo qual as pessoas consolidam seu pr6prio
tempo discricionario e muito menos import ante do que
0 modo
pelo qual
0 encaram. A maioria ataca 0 trabalho procurando empur­
ra r juntos os assuntos secundarios, menos produtivos, criando, as­
sim, urn espacro livre entre eles. Isso, contudo, mio leva muito
longe . As pessoas ainda dao prioridade, em seu perisamento e
em seu programa,
as coisas menos importantes, toisas que tern
de ser feitas,
embora contribuam com muito pouco. Assim sendo,
qualquer nova
pressaode tempo tende a ser satisfeita a expensas
do tempo discricionario e do trabalho que deveria ser feito durante
o mesmo.
Em poucos dias ou semanas, todo 0 tempo discriciomlrio
ter-se-a evaporado novamente, despedacrado por novas crises, no­
vas urgencias, novas trivialidades.
Os gerentes eficazes comecram por estimar quanto tempo discri­
cionario podem realisticamente considerar como seu mesmo . De­
pois poem de lado
urn tempo contInuo, em quanti dade apropriada.
E, se verificam mais tarde que
outrosassuntos se incrustam nessa
rcserva, estudam novamente seu registro e libertam-se de algumas
()utras demandas de tempo feitas
por atividades que nao sejam
totalmente produtivas. Sabem, como ja dissemos antes, que nin­
guem corta demasiado.
E todos os gerentes eficazes controlam
perpetuamente seu
emprego de tempo. Nao apenas man tern urn registro continuo e
o analisam periodicamente. Estabelecem,
para si mesmos, limites
para as atividades importantes, baseadas em seu julgamento do
tempo discricionario. Urn homem altamente eficaz, meu conhecido,
man tern duas dessas listas -uma das coisas urgentes e
outra das
desagradaveis que tern de ser feitas -cada uma com
urn limite.
Quando ele percebe seus limites deslizando, sabe que
seu tempo esta novamente Ihe fugindo .
o tempo e0 elemento mais escasso: e, se mio for controlado ,
nada mais podenl se-Io. A analise do pr6prio tempo , alem disso ,
e 0 unico caminho facilmente acesslvel e, contudo, sistematico
de analisar
0 pr6prio trabalho e de descobrir 0 que e realmente
importante nele .
"Conhece-te a
ti mesmo", a velha prescricrao para a sabedoria,
equase impossivelmente dif(cil para os mortais. Mas qualquer urn
pode seguir 0 preceito "Conhece 0 Teu Tempo", se 0 quiser,
e ficar no born caminho em
direcriio acontribuil.;ao e a eficacia.
50
3
COM QUE POSSO CONTRIBUIR?
o gerente eficaz focaliza a contribui9ao. Ele levanta os olhos de
seu trabalho
e olha para fora, para os objetivos. E pergunta: Com
que posso contribuir para afetar, significativamente, 0 desempenho
e os resultados da instituicrao a que sirvo? Sua enfase e na responsa­
bilidade.
A focalizacrao na
contribui~iio e a chave da eficacia ­
no
pr6pno trabalho de urn homem,seu conteudo,s.eu nivel,
seus padroes e seus impactos;
em suas relacroes com os outros
-seus superiores, seus associados, seus subordinados; em
seu uso dos instrumentos
do gerente, tais como reunioes e
relat6rios.
A grande maioria dos gerentes
tende a focalizar sua atencrao
para baixo. Eles
estao ocupados com esfor90s mais do que com
resultados. Preocupam-se com
0 que a organizacrao e seus superiores
Ihe "devem" e tern de fazer por ele. E sao conscios, acima de
tudo, da autoridade que deveriam
teT. 0 resultado e que se tornam
ineficazes.
o presidente de uma das grandes firm as consultivas de
administracrao sempre inicia 0 trabalho com urn
novo cliente
despendendo alguns dias
em visita aos altos gerentes da orga­
niza9ao do cliente, urn a urn.
Depoisde ter conversado sobre
a finalidade e a organiza,!ao, sua hist6ria e
0 seu pessoal,
51

31. ele pergunta (embora, raramente, e 16gico, com estas pala­
vras):
"E 0 que faz voce que justifique sua presenl;a na folha
de
pagamento?" E conta que a grande maioria responde:
"Dirijo 0 departamento de contabilidade." Ou "Sou encarre­
gado do pessoal de vendas". E mesmo, mio sendo tao fora
do comum,
M a resposta: "Tenho 850 pessoas trabalhando
sob minha direl;ao". Muito poucos dizem: "Minha fun9ao
e
dar aos nossos chefesa informa<;ao que eles precisam para
as decisoes corretas", ou "Sou responsclvel pela descoberta
de quais os produtos que
0 consumidor desejani amanha",
ou
"Tenho de preyer e preparar as decisoes que 0 presidente
tent de enfrentar
amanha".
o homem que focaliza os esfor<;os e que enfatiza sua autoridade
sobre os que estao abaixo dele e urn subordinado, independen­
temente
da eleva9ao de seu titulo ou posi<;ao. Mas 0 homem que
focaliza a contribuil;ao e que toma responsabilidade pelos resulta­
dos,
por mais jovem que seja, e, no mais literal sentido da expres­
sao,
"alta administra<;ao". Ele se julga responsavel pelo desem­
penho do conjunto.
I. 0 PR6PRIO APRISIONAMENTO DO GERENTE
A focaliza<;ao na contribui<;ao tira a aten<;ao do gerente de
sua propria especializa<;ao, de suas estreitas habilidades, seu pr6prio
departamento, na dire<;ao do desempenho do conjunto . Transfere
sua aten<;ao para
0 exterior, 0 unico lugar onde ha resultados.
Ele talvez tenha de preyer
0 relacionamento de suas habilidades,
sua especialidade, sua fun<;ao,
ou seu departamento com toda a
organiza<;ao e com
suas finalidades. Por isso, ele tambem ten!
de pensar em termos de c1iente, consumidor ou paciente, que,
em ultima analise, e a pr6pria razao de tudo quanto a organiza<;ao
produz, sejam bens economicos, politica governamental ou
servi<;os .
medicos. Em conseqiiencia,
0 que ele faz e como 0 faz sera material­
mente diferente.
Uma grande reparti<;ao cientifica do Governo dos Esta­
dos Unidos descobriu isso ha alguns anos.
0 antigo diretor
de publica<;oes aposenta-se. Tinha trabalhado na reparti<;ao
desde
0 inicio dela, na decada dos 30, e nao era nem cientista
nem escritor. As publica90es que distribufa eram muitas vezes
criticadas pela falta de polimento profissional. Foi substitufdo
por urn completoescritor cientlfico. Aspublica<;oes tomaram,
imediatamente, uma
fei<;ao altamente profissional. Mas a co­
munidade cientifica para a qual essas publica<;oes eram dirigi­
das deixou de Ie-las. Urn cientista universitario altamente
respeitado, que tinha trabalhado durante muitos anos com
a reparti<;ao, disse finalmente ao administrador:
"0 diretor
anterior escrevia
para n6s; seu novo encarregado escreve so­
bre n6s". 0 antigo diretor tinha feito a pergunta. "Com que
posso contribuir para os resultados dessa reparti<;ao?" A res­
posta tinha sido: "Posso interessar os jovens cientistas do
exterior em nosso trabalho, posso faze-los querer vir a traba­
Ihar para n6s." Por isso, dava enfase aos maiores problemas,
as maiores decisoes e ate as mais importantes controversias
existentes na reparti9ao. Isso
0 tinha posto em choque com
o administrador. Mas
0 velho havia fincado pe. "0 teste
para nossas publica<;6es nao
e saber se gostamos delas; 0
teste e a quantidade de jovens cientistas que nos escreve
pedindo emprego e a capacidade deles" dizia.
Perguntar:
"Com que posso contribuir?" e procurar 0 potencial
sem uso da
fun<;ao. E 0 que e considerado como desempenho
excelente em muitas
posi<;oes e, varias vezes, uma palida sombra
do potencial total de contribui<;ao da fun<;ao.
o departamento de titulos de urn grande bancocomercial
americano e, em geral, considerado como atividade lucrativa,
mas vulgar. Esse departamento age, cobrando uma taxa, co­
mo registrador e agente de transferencia de
a<;6es para as
sociedades anonimas. Mantem
0 registro dos nomes dos acio­
nistas, prepara e envia os cheques dos dividendos, e realiza
uma quantidade de trabalhos burocraticos semelhantes ­
todos exigindo alta precisao e eficacia, mas raramente grande
imagina<;ao.
Ou assim parecia ate que
urn novo vice-presidente do
departamento de urn grande banco de Nova York fez a per­
gunta:
"Com que 0 departamento pode contribuir?" Entao
verificou que
0 trabalho 0 punha em contato direto com os
altos gerentes financeiros dos clientes do banco, os que toma­
53
52 �

32. yam as "decis6es de compra" de todls os servi~os bancarios
-depositos, emprestimos, investimeltos, gerencia de fundos
de pens6es e outros.
Eevidente que olepartamento de tftulos
tern de ser dirigido eficazmente . Mas como verificou
0 novo
vice-presidente, seu maior potencial :ra como
urn corpo 'de
vendas para todos os
servi~os do balco. Sob seu novo diri­
gente,
0 departamento , anteriorment urn eficiente encami­
nhador de papeis, tornou-se uma bel\-sucedida
for~a de co­
merciaIiza~ao para todo 0 banco.
Os gerentes que nao se perguntam: ":om que posso contri­
buir?" estao
O(io s6 se in~linando a urn avo muito baixo como
tam bern estao apontando para
as coisas eradas. Acima de tudo,
podem definir sua
contribui~ao muito estretamente.
"Contribui~ao", como 0 demonstram a duas iIustra~6es apre­
sentadas, pode significar coisas diferentes.
Pois cada organizac;ao
necessita de desempenho em tres grandes
aSJectos: precisa de resul­
tados diretos ;
constru~ao de valores e sua reiirma~ao ; e constru~ao
e desenvolvimento de pessoas para 0 futuro Se privada de desem­
penno em qualquer
urn desses aspectos, deGira e morrera. Todos
tres, portanto, tern
de ser construidos nacontribui~ao de cada
gerente. Mas sua importancia relativa vari grandemente com a
personalidade e a
posi~ao do gerente, bern :omo as necessidades
da
organiza~ao .
Os resultados diretos de uma organiza~a'sao c1aramente visf­
veis, em geral. Em neg6cios, sao os resultalos economicos, tais
como vendas e lucros. Num hospital, sao
0 cuilado com os doentes.
Mas ate os resultados diretos sao totalmem sem ambigiiidade,
cqmo
0 exemplo do vice-presidente do deprtamento de tftulos
do banco pode ilustrar. E, quando
ha confuao sobre 0 que eles
podem ser, nao ha resultados. Urn exemplo
cO desempenho (ou,
melhor, a falta de desempenho) das linhas
ireas nacionalizadas
da Inglaterra. Devem funcionar como urn n~6cio . Mas tambem
devem funcionar como
urn instrumento da pdftica nacional brita­
nica e
de coesao da Comunidade Britanica. ltas tern funcionado,
em grande parte, para manter viva a industria
aronautica britanica.
Fracionadas entre tres diferentes conceitos d resultados diretos,
elas tern realizado muito pouco em
rela~ao a lualquer dos tres.
Os resultados diretos sempre vern prirniro. No cuidado e
na
alimenta~ao de urna organiza~ao, eles fa~m 0 mesmo papel
54
das calorias na nutri~ao do corpo humano. Masqualquer organi­
za~ao tam bern necessita de urn empenho de valores e sua constante
reafirma~ao, tal como 0 corpo humano precisa de vitamin as e mine­
rais. Tern de haver algo pelo que "esta organizac;ao luta", ou ela
se degenerara em desorganiza~ao , confusao e paralisia. Em urn
neg6cio,
0 empenho de valor ' pode ser de Iideranc;a tecnica ou
(como na Sears Roebuck) de procura dos bens e
servi~os apro­
priados para a famflia americana e na obtenc;ao deles pelo menor
.pre~o e da melhor quaJidade.
Empenhos
de valores, como os resultados, nao sao evidentes.
o Departamento de Agricultura dos Estados Vnidos fl­
cou
por muitos anos divido entre do is empenhos de valores ·
fundamentalmente incompatfveis -urn a produtividade agri­
cola e
0 outro a "fazenda familiar", como a "espinha dorsal
da na~ao". 0 primeiro estava conduzindo 0 pais para a agricul­
tura industrial, a1tamente mecanizada, a1tamente industria­
lizada e essencialmente urn empreendimento comercial em
grande escala. 0 ultimo apelava para a saudade, apoiando
urn proletariado rural nao-produtivo. Mas como a polftica
agricola -pelo menos ate muito recentemente -tern variado
entre dois diferentes empenhos de valores, tudo
0 que real­
mente conseguiu fazer foi gastar quantidades enormes de di­
nheiro.
Organizac;ao
e, em grande parte, urn meio de se sobrepor
as limita~6es que a mortalidade estabelece para aquilb com que
urn homem po de contribuir. Vma organizac;ao que Olio seja capaz
de perpetuar-se falhou. Uma organizac;ao, portanto, tern de prover,
hoje, os hornens que a poderao dirigir amanhci. Tern de
re~ovar
seu capital humano. Deveria constantemente elevar seus elementos
humanos. A gerac;ao seguinte tern de aceitar
0 que 0 trabalho
duro e a dedicac;ao dessa
gera~ao conseguirem realizar. Ela deverja,
entao, sobre as ombros de seus predecessores, estabelecer uma
nova "altura" como linha de partida
para a geral;ao seguinte.
Vma gerac;ao que apenas perpetua 0 n(vel atual de visao,
excelencia e realizac;ao perdeu
suacapacidade de adaptar-se. E
como a unica coisa certa nos neg6cios humanos
e a mudan~a,
nao sera capaz de sobreviver num futuro alterado.
A focalizac;ao
do gerente na contribuic;ao e, em si mesma,
55

33. •
. uma poderosa forc;:a de desenvolvimento das pessoas. Estas se.ajus­
tam ao nivel das
demandas que lhes fazem. 0 gerente que ajusta
sua visao na contribuic;:ao eleva a visao e os padroes de todos
aqueles com quem trabalha.
Urn novo administrador de hospital, conduzindo sua pri­
meira reuniao com 0 pessoal, pensou
que urn assunto bastante
diflcil tinha sido resolvido com a aprovac;:ao de todos, quando
urn dos participantes perguntou, subitamente:
"Isto satisfani
a enfermeira Bryan?" Imediatamente a discussao recomec;:ou
e s6
terminou quando uma nova e muito mais ambiciosa
soluc;:ao para 0 problema foi conseguida.
o administrador ficou sabendo que a enfermeira Bryan
tinha sido uma enfermeira do hospital
por longos anos. Nao
havia sido particularmente destacada,
nao tendo nem mesmo
chegado a ser supervisora. Mas sempre que uma decisao tinha
: I~
de ser tomada no andar sobre 0 cuidado com os pacientes
a·enfermeira Bryan perguntaria:
"Estamos fazendo 0 melhor
que podemos
para ajudar este paciente?" Os doentes do andar
da enfermeira Bryan passavam melhor e recuperavam-se mais
rapidamente.
Gradualmente, com 0 correr dos anos, 0 hos­
pital inteiro tinha aprendido a adotar 0
que veio a ser conhe­
. cido como a
"norma da enfermeira Bryan"; aprendera, em
outras palavras, a perguntar:
~'Estamos realmente dando a
melhor contribuic;:ao
para a finalidade deste hospital?"
Muito
embora aenfermeira'Bryan se tivesse aposentado
havia
ja dez anos, os padroes que ela estabelecera ainda in­
fluiam nas pessoas
que, 'em termos de treinamento e posic;:ao,
eram seus superiores.
Empenho em contribuic;:ao eempenho em eficacia responsavel.
Sem ele urn homem se amesquinha, despoja sua organizac;:ao e
rouba as pessoas com quem trabalha.
I,
. A causa mais comum do fracasso do gerente ea incapacidade
e falta
de vontade de se modificar face as exigencias de uma nova
posic;:ao. 0 gerente que continua a fazer aquilo que sempre fez
com sucesso antes da mudanc;:a esta, quase certamente, destinado
a fracassar. Nao apenas os resultados mudam para 0 que sua contri­
buic;:ao deve dirigir-se. A importancia relativa entre as tres dimen­
soes
de desempenho tambem muda. 0 gerente que nao se apercebe
56
disso estani de repente, fazendo as coisas erradas, pelo modo errado
-mesmo que fac;:a exatamente 0 que, em seu trabalho anterior.
tinha sido a coisa certa, feifa pelo modo certo. Essa foi a principal
razao para 0 fracasso de tantos. homens capazes como gerentes
na Washington da Segunda
Guerra Mundial. AqueJa Washington
era "politica"
ou aqueles homens, que sempre agirarn por si mes­
mos, viram-se
"dentes de uma grande maquina", no maximo fatores
contribuintes. Muitos homens demonstraram ser gerentes altamen­
te eficazes em Washington, embora nao tivessem nenhum senso
polftico
ou nunca houvessem trabalhado em organizac;:ao maior
que urn escrit6rio de advocacia. Robert
E. Sherwood, urn adminis­
trador muito eficaz no grande Departamento de Informac;:oes de
Guerra (e autor de
urn dos mais compreenslveis livros sobre eficacia
no poder)6 era
urn teatr610go cuja "organizac;:ao" anterior consistia
em sua mesa e sua maquina de escrever.
Os homens que vieram
para a Washington de tempo de guerra
focalizavam a contribuic;:ao. Por isso, modificaram nao s6 0 que
faziam como 0 peso telativo que davam a cada uma das dimensoes
de val ores
em seu trabalho. Os fracassos foram muito mais sensfveis
em muitos casos. Mas isso nao
foi desafio para eles e continuaram
a nao ver a necessidade de reorientar seus
esforc;:os.
Urn exemplo adminivel de sucesso foi 0 homem que,
ja com sessenta anos, tornou-se 0 presidente de uma grande
cadeia nacional de lojas. Este homem havia sido 0 segundo
na companhia
por vinte anos ou mais. Servira, satisfeito,
sob
as ordens de urn chefe dinamico que era, na realidade
muitos anos mais jovem, e ele nunca esperara tornar-se presi­
dente. Mas 0 patrao morreu repentinamente, aindJicom cerca
de cinquenta anos, eo fiel auxiliar teve de assumir a direc;:ao.
o novo presidente tinha sido 0 encarregado financeiro
e estava a vontade no meio dos-mimeros
:;-sistema de custos,
compras e estoques, financiamento
de novas lojas, estudos
de transporte de mercadorias etc. As pessoas
eram para ele
uma abstrac;:ao. Mas quando se viu presidente, perguntou-se:
"0 que eu, e ninguem mais, posso fazer que, se fizer bem­
feito, representara uma real diferenc;:a para est a companhia?"
6 RoosevelT and Hopkins (Nova York, Harper. 1948).
57

34. A unica contribui~ao realmente significativa, concluiu, seria
a
forma~ao dos gerentes de amanha . A companhia se orgu­
Ihava , desde anos, de sua polftica de desenvolvimento
de
seus gerentes. "Mas", argumentou 0 novo presidente, "·uma
polftica nao vale nada por
si mesma. Minha contribui9ao senl
assegurar que ela realmente produza".
Desde entao, ate
0 fim de ~ua gestao, ele passava pelo
departamento de pessoal tres vezes por semana, quando volta­
va do almo~ge apanhava, a esmo, oito ou dez fichas dos
jovens que havia no grupo de supervisao.
De volta ao gabi­
nete, ele olhava rapidamente os documentos referentes ao
primeiroe chamava, pelo telefone, 0 superior dele. "Sr. Ro­
bertson, aqui e
0 presidente em Nova York. 0 senhor tern
entre seus auxiliares urn jovem, Joe Jones. 0 senhor nao
o recomendou, ha seis meses, para urn lugar onde ele pudesse
adquirir alguma experiencia sobre
comercializa~ao? 0 senhor
fez . Por que 0 senhor nao fez mais nada a respeito disso?"
E
0 telefone era desligado.
Olhada a
documenta~ao de outro , chamaria outro geren­
te em outra cidade. "Sr. Smith, aqui e 0 presidente em Nova
York. Ouvi dizer que
0 senhor havia recomendado urn jovem
auxiliar seu , Dick Roe, para
urn lugaronde ele pudesse apren­
der algo sobre contabilidade da loja. Verifiquei que
0 senhor
insistiu sobre essa
recomenda~ao e quero dizer-Ihe 0 quanta
me satisfaz ve-Io trabalhando para
0 progresso de nossos jo­
vens."
Esse homem ocupou a presidencia apenas alguns anos, .antes
de se aposentar. Mas hoje, dez
OU quinze anos depois, gerentes
que nunca
0 conheceram atribuem-Ihe, e com inteira justi~a , 0
tremendo desenvolvimento e sucesso da companhia desde 0 seu
tempo. 0 fato de tam bern haver perguntado a
si mesmo: "Com
que posso contribuir?", parece explicar,
em grande parte, a extraor­
dinaria eficacia de Robert McNamara como Secretario da Defesa
dos Estados Unidos -uma
posi~ao para a qual ele estava completa­
mente sem preparo quando
0 Presidente Kennedy, no outono de
1960, 0 retirou da Ford Motor Company e 0 colocou no mais
diffcil posto ministerial.
McNamara, que na' Ford tinha sido
urn perfeito homem "inte­
rior", era, por exemplo, totalmente inocente em polftica e tentou
58
deixar a Iiga~ao com 0 Congresso a cargo de seus auxiliares. Mas,
apos algumas semanas, verificou
que 0 Secretario da Defesa depen­
dia da compreensao e do apoio do Congresso .
Em conseqiiencia ,
ele
se for~ou a fazer 0 que, para urn homem tao avesso apublicidade
e
apoiftica, deve ter sido diffcil e desagradavel: procurar 0 Con­
gresso,
come~ar 'a conhecer as pessoas influentes nas comisso es
e a adquirir competencia na estranha arte das lutas internas do
Congresso.
Talvez nao tenha conseguido um sucesso completo em suas
rela¢es com 0 Legislativo ; mas fez mais e muito melhor do que
qualquer de seus antecessores.
A estoria de NcNamara mostra que, quanta mais alta a posic;ao
de
urn gerente, tanto maior sera a presenc;a exterior de sua contri­
bui~ao. Ninguem mais podera, em regra, mover-se livremente no
exterior.
A maior deficiencia, talvez, da atual
gera~ao de presi­
dentes de universidades noSEstados Unidos e sua focalizac;ao
interior na administra«ao, em Ievantamento de fundo, e coisas
semelhantes. Contudo, nenhum
outro administrador em uma
grande universidade e tao livre para estabelecer conUlto com
os estudantes, que sao os c1ientes da universidade;
0 afasta­
mento dos estudantes da administrac;ao
e, com certeza , 0
principal fator do mal-estar entre osestudantes, que originou,
por exemplo, os tumultos de Berkeley, na Universidade da
Calif6rnia,
em 1965. . .
II. COMO TORNA~ 0 ESPECIALISTA EFICAZ
Eparticularmente importante para 0 que trabalha com a cabe­
~a focalizar a contribui~ao . Somente isso podera capacita-Io a con­
tribuir.
Ele nao produz
"uma coisa". Produz ideias, informa«oes, con­
ceitos.
Alem disso, ele e tainbem, geralmente, urn especialista.
De
fato, ele pode, em regra, ser eficaz somente se tiver aprendido
a fazer uma coisa muito bern, isto
e, se se especializou. Em si
mesma, porem, uma especialidade eum fragmento e esteril. Sua
produ~ao tern de ser posta junta a de outros especialistas, antes
de produzir resultados.
59

35. \l
A tarefa Olio e alimentar mio-especialistas. Etornar 0 especia­
lista capaz de tornar-se e
a sua especialidade eficazes. Isso quer
dizer
que ele deve preyer quem devera usar sua produ<;:ao eo
que 0 uSUlirio precisa saber e compreender para tomar pIodutivo
o fragmento que
0 especialista produz.
Esta popularizada hoje a suposi<;:ao de que nos sa socie­
dade est a dividida em "cientistas" e "leigos". Assim, e facil
exigir do leigo
que aprenda urn pouco do conhecimento do
cientista, sua
terminologia, seus instrumentos etc. Mas se
a sociedade foi, alguma vez, dividida dessa maneira, isso ocor­
reu ha cem anos.
Hoje quase todos na organiza~ao moderna
sao especialistas com alto grau de conhecimento especiali­
zado, cada um com seus instrumentos pr6prios, seus pr6prios
interesses e seu vocabullirio pr6prio. E
as ciencias, por sua
vez, se fragmentaram a
ponto de uma especie de ffsico achar
diffcil
compreender aquilo em que outro fisico esta traba­
niando.
o contabilista de custos e tao "cientista" quanta 0 bioqui­
mico, sob
0 ponto de vista de que ele tem sua area especial
de conhecimento, com suas pr6prias posi<;:6.es, seus pr6prios
interesses e
sua pr6pria linguagem. E assim · tambem sao 0
pesquisador de mercado e 0 operador de computador, 0 elabo­
rador de or~amentos da reparti~ao do Governo e 0 psiquiatra
no hospital. Cada um deles tem de ser entendido pelos outrw
antes de se tomar eficaz. .
o intelectual sempre foi considerado como responsavel por
se fazer entendido. Euma arrogancia barbara presumir que 0 leigo,
possa
ou deva fazer esfon;os para entende-Io e que e suficiente
que 0 intelectual se dirija apenas a um punhado de seus seme­
lhantes.
Mesmo na universidade ou no laborat6rio de pesquisas,
essa
atitude -infelizmente tao comum hoje -condena 0 tecnico·
ainutilidade e transforma seu conhecimento de aprendizado em
pedantismo. Se um
homem deseja ser um gerente, isto e, se quer
ser considerado responsavel por sua contribui<;:ao, tem de se preo­
cupar com a possibilidade de usa de seu "produto", isto e, seu
conhecimento.
Gerentes eficazes sabem disso. Porque sao imperceptivelmente
conduzidos
por sua orienta~ao ascendente a descobrir 0 que os
㘰 
outros necessitam, 0 que os outros veem, 0 que os outros entendem .
Gerentes eficazes veem-se perguntando a outras pessoas
da organi­
za~ao , seus superiores, seus subordinados, mas, acima de tudo,
a seus colegas em outros ramos:
"Qual a contribui~ao que voce
precisa de mim para fazer a
sua contribui~ao para a organiza~ao?
Quando voce neces~i.ta dela, e como necessita, de que forma?"
,
Se 0 contabilista de custos mencionado no capftulo 2
tivesse feito essas perguntas, logo teria descoberto quais as
suas suposic;:6es -6bvias para ele -que
eram totalmente
desconhecidas para os que teriam de usar seus ntimeros. Ele
em breve descobriria quais os ntimeros importantes
para ele
que eram irrelevantes para 0 pessoal operador, e quais os
ntimeros quase nao-vistos por ele e raramente relatados, que
os outros necessitavam todos os dias.
o bioquimico que faz essa pergunta numa companhia
farmaceutica verificara logo que os c1inicos
podem usar as
descobertas do bioqu{mico somente se apresentadas em sua
Iinguagem, em vez de
0 ser em termos bioquimicos. Os clini­
cos, porem,
ao decidir colocar a nova com posic;:ao em prova
c1inica
ou nao, decidem se 0 produto da pesquisa do bioquf­
mico teni algum dia a oportunidade de se
tomar urn novo
medicamento.
ocientista do Governo que focaliza a contribuic;:ao verifi­
cara logo que tern de explicar ao encarregado da orientac;:ao
e diretrizes gerais
onde pode conduzir urn aperfeic;:oamento
cientffico; tenl de fazer algo proibido, em regra , aos cientistas,
isto e, especular sobre
0 result ado de uma Iinha de pesquisa
cientffica.
A tinica
defini~ao significativa de urn "geralista" e ser urn
especialista
que pode relacionar sua pequena area ao universo do
conhecimento. Talvez muito poucas pessoas
tenham conhecimentos
em mais do
que umas poucas e pequenas areas. Mas isso nao
os
torna "geralistas". Torna-os especialistas em varias areas. E
as pessoas podem ser tao intolerantes em tres areas quanto em
uma tinica. 0 homem, contudo,
que toma responsabilidade por
sua .GOntribui~ao relacionara sua pequena area a um todo genufno.
Nao podera jamais ser capaz de integrar uma quantidade de areas
de conhecimento em uma tinica. Mas muito breve
compreendera
61

36. que tern de aprender bast ante sobre as necessidades, as dire~oes,
as limita<;:oes e as percep<;:6es dos outros para toma-los aptos a
usar seu proprio trabalho.
Mesmo que isso mio
0 fa<;:a apreciar a riqueza e a excitas:ao
da diversidade, dar-lhe-a imunidade contra a arrogancia dos conhe­
cedores, essa
doen<;:a degeneradora que destr6i 0 conhecimento
e
0 priva de beleza e eficacia.
III. AS RELAC;6ES HUMANAS CORRETAS
Os gerentes em uma organizas:ao nao tern boas relas:oes huma­
nas porque possuem urn
"talento para pessoas". Tern boas relas:6es .
humanas porque focalizam
a contribuis:ao em seu trabalho e em
seus relacionamentos com os outros. Em conseqiiencia, suas rela-.
s:6es sao produtivas - e esta e a unica definis:ao valida de "boas"
rela<;:oes humanas. Bons sentimentos e palavras agradaveis sao sem
sentido, sao na verdade uma fachada falsa para atitudes mesquinhas
se nao houver realizas:aono que e, afinal, urn relacionamento focali­
zado no trabalho, na tarefa.
Por outro lado, uma palavra dura
ocasionaI nao
perturbani urn relacionamento que produz resultados
e
realiza<;:oes para todos os interessados.
Se eu tivesse de indicar os homens que, a meu ver, pos­
sufam as melhores relas:oes humanas,
eu nomearia tres: o .
General George C. Marshall, Chefe do Estado Maior do .
Exercito Americano na Segunda
Guerra Mundial; Alfred P.
Sloan,
Jr., presidente da General Motors do inicio da decada
de
1920 ate meados da de 1950; e urn dos s6cios mais categori­
zados de Sloan, Nicholas Dreystadt,
0 homem que fez 0 Cadi­
llac
0 carro de luxo de mais sucesso no meio da depressao
(e que poderia muito bern ter sido 0 presidente da General
Motors
durante a decada de 1950, se nao tivesse morrido
prematuramente logo ap6s a Segunda Guerra Mundial).
Eram tao diferentes como hom ens 0 podem ser: Mar­
shall,
0 soldado profissional, austero, dedicado, mas com
grande e timido encanto; Sloan,
0 administrador, reservado,
polidoe muito distante; e Dreystadt, ardoroso, borbulhante
e, superficialmente, urn tipico artifice alemao na
tradi~ao da
"Velha Heidelberg". Cada urn deles in spira va profunda devo­
s:ao, na verdade real afeis:ao, em todos aqueles que trabalha­
62
yam para eles. Todos tres, de tres maneiras diferentes, estru­
turaram seu relacionamento com as pessoas -seus superio­
res, colegas e subordinados -baseados na contribuis:ao. To­
dos tres, necessariamente,
trabalharam em contato intimo
com as pessoas e pensavam muito nelas. Todos tres tiveram
de tomar decisoes cruciais a respeito de "pessoas". Mas ne­
. nhum dos tres se
preocupavam com' "relas:oes huriianas".
Eles confiavam nelas.
A
focaliza~o na contribui~ao, por si mesma, da os quatro
requisitos basicos de rela~6es humanas eficaies:
• comunicabilidade;
•
trabalho qe equipe;
• autodesenvolvimento; e
• desenvolvimento dos outros.
1. Comunicabilidade tern
estado no centro da atens:ao dos
administiadores
durante os ultimos vinte anos ou mais. Nos neg6­
cios, na
administra~ao publica, nas Fors:as Armadas, nos hospitais
e, em outras palavras,
em todas as maiores institui~oes da sociedade
modema, tern havido muita preocupas:ao com a comunicabilidade.
Os resultados, ate 0 presen1e, tern side bern pequenos. A
comunicabilidade esta, seguramente,
hoje, tao pobre quanto ha
vinte
ou trinta ahos, quando, pela primeira vez, compreendemos
a necessidade e a falta de comunicas:ao
adequada na organizas:ao
modema.
Mas estamos comes:ando a compreender por que esse esfors:o
maci~o na comunicabiIidade nao tern produzido resultados.
Temos trabalhado em comunicas:ao
para baixo, dos adminis­
tradores para os empregados,
do superior para 0 subordinado.
Mas as comunicas:oes sao praticamente impossiveis se forem basea­
das no relacionamento para baixo. Isso viemos a
aprender com
nosso trabalho
na teoria da percep~ao e das comunicas:6es. Quanto
. mais 0 superior se esfors:a para dizer algo ao seu subordinado,
tanto mais provavelmente 0 subordinado entendera mal. Ele ouvira
aquilo que
est~ querendo ouvir e mio 0 que esta sendo dito.
Mas os gerentes que tomam responsabiIidade pela contribui<;ao
em seu pr6prio trabalho exigirao,
em regra, que seus subordinados
tam bern assumam responsabilidade.
Eles tendenio a perguntar aos
63

37. seus homens: "Quais sao as contribuic;oes pelas quais esta organi­
za~ao e eu, seu superior, deverfamos considenl-Io responsavel?
o que poderfamos esperar de voce? Qual e 0 melhor uso de seu
conhecimento e de sua capacidade?"
E, entao, a comunicabilidade
se torna posslvel, se torna realmente facil.
Vma vez que 0 subordinado tenha pensado na contribuic;ao
que dele se espera,
0 superior tern, certamente, nao s6 0 direito
I' como a responsabilidade de julgar a validade das contribuic;oes
I propostas.
De acordo, com nossa experiencia, os objetivos estabeIe­
cidos pelos subordinados
para eles mesmos nao sao, quase
nunca, aquilo que
0 superior pensava que deveria ser. Os
subordinados, os mais jovens, em outras palavras, veem a
realidade de modo muito diferente. E
quanto mais capazes
forem, tanto mais desejosos de assumir responsabilidades,
tanto mais a sua percepc;ao da realidade e de suas necessidades
e oportunidades objetivas diferirao do
ponto de vista de seu
superior ou de sua organizac;ao. Mas qualquer discrepancia
entre suas conc\usoes e 0 que esperam seus superiores serao
mantidas fortemente.
Quem esta certo em tal diferenc;a nao e, em regra, importante.
Jill Ii
Porque uma comunicac;ao 'eficaz, em termos significativos, ja foi
estabelecida.
2. A focalizac;ao na contribuic;ao conduz acomunicabilidade
lateral
e, assim, toma possfvel 0 trabalho de equipe.
A pergunta
"Quem tern de utilizar minha produc;ao para que
ela se
tome eficaz?" mostra, imediatamente, a importancia das
pessoas que nao estao na linha de
autoridade, seja para cima,
seja para baixo, de e para
0 gerente individual. Ela sublinha 0
que e a realidade de uma organizac;ao intelectual: 0 trabalho eficaz
e realmente feito
por equipes de pessoas de diferentes conheci­
mentos e habilidades: essas pessoas tern de trabalhar juntas volunta­
riamente e de acordo com a 16gica da situac;ao e as demandas
da tarefa, mais do que de 'acordo com uma estrutura jurisdicional
formal.
No hospital,
por exemplo -talvez a rna is complexa
das organizac;6es intelectuais modemas -enfermeiras, diete­
64
tas, f(sico-terapistas, medicos e tecnicos em raios X, farmaceu­
ticos e uma quantidade de outros profissionais em servic;os
medicos tern de trabalhar com
0 mesmo doente, com 0 mlnimo
de comando ou controle consciente de qualquer urn,
E, contu­
do, tern de trabalhar juntos para urn
fim comum e ao longo
de plano de
ac;ao geral: a receita do medico relativa ao trata­
mento,
Em termos de estrutura organizacional, cada urn des­
ses profissionais de servic;o
m~dico e subordinado ao seu pr6­
prio chefe. Cada urn deles "trabalha em termos de seu pr6prio
campo de conhecimentos altamente especializado, isto
e, co­
mo urn "profissional". Mas cada urn deIes tern de manter
os outros informados
a respeito da situac;ao espedfica, as
condic;6es e necessidades de urn doente individual.
De outra
forma, seus esforc;os conduzirao, mais provavelmente, a danos
que a beneffcios,
Num hospital em que a focalizac;ao na contribuic;ao se
tomou habito enraizado, nao ha quase dificuldade na obten­
c;ao de tal trabalho de equipe, Em outros hospitais, essa comu­
nicac;ao lateral, e essa espontanea auto-organizac;ao nas corre­
tas equipes focalizadas na tarefa nao ocorre, apesar dos frene­
ticos esforc;os para conseguir comunicac;ao e coordenac;ao,
atraves de toda sorte de comissoes, reunioes, bole tins, ser­
moes e coisas semelhantes.
A
organiza~ao tfpica atual tern urn problema de organizac;ao
para
0 qual conceitos e teorias tradicionais sao totaLmente inade­
quados. Os trabalhadores intelectuais devem ser profissionais
em
sua atitude em relac;ao ao seu pr6prio campo de conhecimento.
Devem considerar-se responsaveis por sua pr6pria competencia
e pelos padroes de seu trabalho,
Em termos de organizac;ao formal,
ver-se-ao como "pertencentes" a uma especialidade funcional ­
seja a bioqufmica ou, nos hospitais, enfermagem, por exemplo,
Em termos de administrac;ao de pessoaJ -seu/ treinamento, regis­
tros" mas tambem seu conceito e promoc;oes
.:..-pertencerao a uma
especialidade funcional orientada
para 0 conhecimento, Mas, em
seu trabalho, eIes terao de agir, cada vez mais, como rnembros
resporisaveis de uma equipe, com pessoas de areas de conhecimento
inteiramente diferentes, organizadas
em tomo de uma tarefa especf­
fica' irnediata.
A focalizac;ao na contribuic;ao para cima nao dara,
par si mes­
65

38. rna, a solw;ao organizacional. Contribuini, contudo, para a com­
preensao da tarefa e das comunicac;6es necessarias para fazer fun­
cionar uma organizaC;ao imperfeita.
A comunicabilidade
dentro de urn grupo de trabalho
intelectual tem-se tornado critica em conseqiiencia da revolu­
C;ao causada pelo computador nas informac;oes. Atraves do
tempo, 0 problema tern sido como conseguir "comunicac;ao"
da "informac;ao". Como as informac;oes tinbam
que ser dadas
e manipuladas,por pessoas, sempre foram torcidas pelas co­
municac;6es, isto e, pela opiniao, impressao, comentarios,
julgamento, inclinac;6es etc. Agora, repentinamente, estamos
numa situac;ao em que
,a informac;ao e altamente impessoal
e, portanto, sem nenhum conteudo das comunicac;oes.
E in­
formac;ao pura.
Mas, agora, estamos enfrentando
0 problema de estabe­
lecer
0 minimo de comunicac;oes necessario para que possa­
mos entender-nos uns aos outros, e conhecer as necessidades,
objetivos, percepc;ao e
procedimentode cad a urn. A infor­
mac;ao nao nos da isso. Somente
0 contato direto, seja pel a
voz, seja pela palavra escrita, pode estabelecer a comuni­
cac;ao.
Quanto mais automatizarmos 0 manuseio da informac;ao,
tanto mais teremos de criar oportunidades para comunicac;ao
eficaz.
3. 0 autodesenvolvimento em escala depende da focalizaC;ao
na contribui<;iio.
o homem que se pergunta: "Qual ea mais importante contri­
buiC;iio que posso dar para 0 desempenho desta organizac;ao?" esta,
na realidade, perguntando: "Que autodesenvolvimento estou preci­
sando?
Que conhecimento e habilidade devo adquirir para dar
a contribuic;ao que deveria estar dando?
Que forc;a devo colo car
em meu trabalho?
Que pad roes eu mesmo devo estabeIecer?"
4. 0 gerente que focaliza a contribuic;ao estimula os outros
tambem
ao autodesenvolvimento, sejam eles subordinados, colegas
ou superiores. Estabelece pad roes que nao sao pessoais, mas funda­
mentados nas necessidades da tarefa.
Ao mesmo tempo, sao de­
mandas para
0 merito. Porque sao condic;oes de alta aspirac;ao,
de objetivos ambiciosos, de trabalho
de grande impacto.
Sabemos muito pouco a respeito de autodesenvolvimento. Mas
uma coisa sabemos: as pessoas em geral, e
os trabalhadores intelec­
tuais
em particular, se elevam em func;ao das exigencias que fazem
a
si pr6prios. Elevam-se de acordo com 0 que consideram que
seja realizac;ao e obtenc;ao. Se exigirem poueo de si meSmOS, perma­
necerao mirrados. Se exigirem bastante, crescerao a estruturas
gi­
gantescas -sem nenbum esfon;o maior do que 0 dos mio-rea­
lizados.
IV. A REUNIAo EFICAZ
A reuniao, 0 relat6rio e a exposi~ao sao as situa~oes de trabalho
tfpicas do gerente. Sao suas ferramentas especificas,
de todo 0
dia. Elas tam bern fazem grandes demandas de seu tempo -mesmo
que ele consiga analisar seu tempo e controlar tudo 0 que for
possivel.
Os gerentes eficazes sabem 0 que podem esperar obter de
uma reuniao, de urn relat6rio
ou de uma exposic;ao equal e, ou
deveria ser, a finalidade da
a~ao. Eles se perguntam: "Por que
realizaremos esta reuniao: queremos
uma decisao, queremos infor­
mar, ou queremos
tomar claro para n6s 0 que deverf~mos estar
fazendo?" Eles insistirao
para que a finalidade seja bern estudada
e perfeitamente exposta
antes de promover a reuniao,pedir 0
relat6rio ou organizar a apresenta~ao. Eles insistirao para que a
reuniao sirva a contribuic;ao para a qual se comprometeram.
o homem eficaz sempre apresenta, no inicio de uma
reuniao, a finalidade especifica e a contribuiC;ao que deve
resultar dela. Ele se assegura de que a reuniao se desenrole
com essa finalidade. Nao permitira
que uma reuniao, marcada
para informar, degenere
em uma "sessao-monstro", em que
cad a
urn tern ideias brilhantes. Mas uma reuniao convocada
para estimular ideias e pensamento nao se
pode tornar em
uma exibi~ao por parte de urn dos meinbros, e sim ser condu­
zida para estimular e desafiar todos os que estiverem
na sala.
E, ao fim dessas reunioes,
0 bomeni eficaz volta as declara~oes
iniciais e relata as conclusoes finais da inten~ao original.
Ha regras para tornar uma reuniao produtiva (por exemplo,
a regra 6bvia e varias vezes esquecida de que a pessoa
ou dirige
66 㘷 

39. <J
uma reuniao e ouve as coisas importantes que estao sendo ditas
outoma parte e fala. Nao e posslvel fazer as duas coisas). Mas
a regra fundamental efocalizar, desde 0 infcio, na contribuic;ao ~
A focalizac;ao na contribuic;ao neurraliza urn dos problemas
basicos do gerente : a confusao e
0 caos dos acontecimentos e sua
incapacidade de indicar,
por si mesmos, 0 que e significativ~ e
o que
emeramente "barulho" . A focalizac;ao na contribuic;ao impoe
urn principio organizado.
Dei relevancia aos acontecimentos.
A focalizac;ao na contribuic;ao torna uma das fraquezas ineren­
tes
11 situac;ao do gerente -sua dependencia de outras pessoas,
sua prisao
11 organizac;ao -em uma fonte de forc;a . Cria uma
equipe.
Finalmente, a focaIizac;ao na contribuic;ao combate a tentac;ao
de ficar dentro
da organizac;ao. Conduz 0 gerente -particular­
mente
0 do alto - a tirar os olhos do interior de esforc;os, trabalho
e relacionamento,
para 0 exterior, isto e, para os resultados da
organizac;ao. Faz que ele procure, com vontade,
ter contato direto
com
0 exterior -os mercados e consumidores, os pacientes de
uma comunidade , ou os varios "publicos" que estao fora da repar­
tic;ao do Govemo.
Focalizar a contribuic;ao
efocalizar a eficacia.
㘸 
4
TORNAR A FORC;A PRODUTIVA
o gerente eficaz torna a forc;a produtiva. Sa be que nada se constr6i
sobre a fraqueza. Para conseguir resultados, temos de usar todas
as
forc;as disponiveis - ados associados, a do superior e a nossa
pr6pria. Essas
forc;as sao as verdadeiras oportunidades. Tomar
a forc;a produtiva ea unica finaIidade da organizac;ao. Nao pode,
logicamente, veneer as fraquezas com que todos n6s somos abun­
dante mente dotados. Mas
pode torna-Ias irrelevantes. Sua func;ao
. e usar a forc;a de cada homem como material para a construc;ao
da execuc;ao conjunta.
I. ORGANIZANDO PARA FORTALECER
A area em que 0 gerente encontra, em primeiro lugar, 0 desafio
da
forc;a e quanto ao pessoal. 0 gerente eficaz preenche as posic;oes
e pro move
na base do que urn homem pode fazer. Nao toma
decisoes sobre pessoal para diminuir fraquezas, e sim para aumentar
a
forc;a.
o Presidente Lincoln, quando Ihe disseram que 0 General
Grant, seu novo comandante-chefe, gostava de bebida, disse: "Se
eu soubesse a
marcaque ele prefere, mandaria urn barril ou mais
dessa bebida para alguns outros generais." Depois de uma infancia.
no Kentucky e em Illinois,
na epoca da expansao, Lincoln segura­
meI,)te sabia tudo a respeito de bebidas e seus perigos. Mas, de
todos os generais da Uniao, apenas
Grant · foi capaz, consisten­
temente,
deplanejar e conduzir campanhas vitoriosas. A desig­
69

40. 1l1lt;i10 Ill' (;, ulIl 1II11 1'{'Oll a wvil'avoita da Guerra Civil Americana.
1"01 1111111 d~sI I.tIHl~ 'liv diea:/. porque Lincoln escolheu seu general
pot sua l'''pacidauc de v~ueer batalhas e nao por sua sobriedade,
iSlo t'. pda f1llsclleia d~ uma fraqueza. ,
Nil
cutanto, Lincoln aprendeu essa liC;ao pelo processo mais
dif(eil.
Antes de nomear Grant, ele havia designado, sucessiva­
llIenle, tres ou quatro generais, cujas principais qualidades eram
a falta de maiores fniquezas, Em conseqiiencia, 0 Norte, apesar
dc sua enorme superioridade em homens e material, nao'tinha
feito
nenhum progresso nostres longos anos de 1861 a 1864, Num
perfeito
contraste, Lee, 0 comandante dos Confederados, organi­
zara-se de
acordo com a forc;a . Cada urn dos geherais de Lee,
desde Stonewall Jackson, era urn homem com fraquezas 6bvias
e
monumentais. Mas essas falhas Lee as considerava -correta­
mente -como irrelevantes. Cada ~deles, porem, tinha uma
area de real forc;a - e era essa forc;a, e s6 essa forc;a, que Lee
utilizava e tornava eficaz, Em conseqiiencia, os homens "bons
em tudo" de Lincoln eram batidos todas as vezes pelos "instru­
mentos para urn s6 fim" de Lee, os homens de forc;a estreita,
mas muito grande.
Quem quer que tente nomear urn homem ou escolher auxiliares
evitando as fraquezas acabani, na melhor das hip6teses, com a
mediocridade. A ideia de que ha pessoas "boas para tudo", pessoas
que s6 apresentam fortalezas e nao fraquezas (qualquer que seja
o termo utiJizado:
"homem total", "personalidade madura", "perso­
nalidade bern ajustada" ou "geraJista") euma prescriC;ao para me­
diocridade se nao
0 for para incompetencia. Pessoas fortes sempre
tern fraquezas
tambem. Onde ha picos, ha vales. E ninguem e
forte em muitas areas. Medido contra 0 universo do conhecimento
humano, experiencia e habilidades, ate e 0 maior dos genios teria
de ser c1assificado
como falencia total. Nao ha tal coisa como 0
"homem born". Born para que?, e a pergunta.
o gerente que se preocupar com 0 que urn homem nao pode
fazer,
em vez de pensar no que ele pode fazer, e que, por conse­
guinte,
tenta evitar a fraqueza, em vez de fazer a forc;a tornar-se
eficaz,
e, em si mesmo, urn homem. fraco. Provavelmente, ele
ve a forc;a dos outros .como uma ameac;a para ele. Mas nunca
hou ve gerente algum que tenha sofrido por serern seus subordinados
fortes e eficazes. Nao
ha maior vangl6ria, mas tam bern melhor
prescric;ao, para a eficacia de urn gerente que as palavras que An­
70
drew Carnegie, pai da industria alllericnnn dll I\~''' . ~'~l'lIlhl 'l\ 1"lIn
seu pr6prio epitMio: "Aqui jaz Ulll homclll lJUC NlIIllw l'U/t·, 1"1111
seu servic;o homens melhores do que elc mC!lmo.·' Mil S, Ii 11'1(1\'0.
cada urn desses homens era "melhor" porquc CarncRlc, IHon ""1I
sua forc;a e a
p6s a trabalhar. Cada urn desses gcrcntcs du 1";0
era urn "homem melhor" em uma areaespedfica e para um lruhulhll
especifico.
Carnegie, porem, foi 0 gerente eficaz entre cks.
Outra est6ria sobre 0 General Robert E. Lee mostl'a
o que significa
tomar a forc;a produtiva. Conta a est6ria que
urn de. seus generais desobedeceu as ordens e, com isso, per­
turbou os pianos de Lee - e nao era a primeira vez. Lee,
que normalmente controlava seu temperamento, estorou,
mostrando toda a sua fUria. Quando ele se acalmou, urn dos
ajudantes-de-ordens perguntou, respeitosamente: "Por que
o senhor nao 0 destituiu do comando?" Dizem que Lee se
voltou
demonstrando enorme espanto, olhou 0 ajudante-de­
ordens e disse: "Que pergunta absurda -ele faz 0 que e
preciso. "
Os gerentes eficazes sabem que os subordinados sao pagos
para fazerem 0 que for preciso e nao para agradarem aos superiores.
Eles sabem
que nao interessa a quantidade de caprichos de uma
prima-dona, contanto que ela atraia os fregueses. 0 gerente da
opera c pago, afinal, para aturar os caprichos da prima-dona, se
(;ssa
C a maneira dela conseguir perfeiC;ao no desempenho. Nao
inleressa se urn mestre de primeira c1asse ou um brilhante erudito
eagradavel ao reitor ou amavel em uma reuniao da congregac;ao.
o reitor e pago para permitir que 0 mestre da primeira classe
ou
0 brilhante erudito executem seu trabalho eficazmente ---.: e
se isso implica
desagrado na rotina administrativa, 0 prec;o ainda
e barato.
Os gerentes eficazes nunca perguntam: "Como esta ele se
dando comigo?" e sim: "Com que esta ele contribuindo?" A per­
gunta
nunca e: "0 que e que urn homem nao pode fazer?" Scmpre
deve ser: "0 que e que ele .po de fazer extraordinariamente bern?"
Ao escolher auxiliares, eles procuram perfeilfao em uma area prin­
cipal e nao
desempenho em todos os sentidos.
Procurar uma area de forc;a e tentar p6-la em funcionamento
eurn determinante da natureza humana. De fato , toda essa conversa
71

41. Nohrc () "homem completo" ou· "personalidade madura" esconde
lllll profunda desprezo pelo dom rnais especffico do homern: sua
l~apacidade de por todos as seus recursos em uma unica atividade,
(' Ill lllna unica direc;ao de esforc;o, em uma tinica area de realizac;ao.
I~ , em outras palavras, desprezo pela perfei<;ao. A perfei<;ao hurna­
11:1 s6 pode ser obtida em uma area, ou no maximo em muito
pOllcas.
Existem pessoas com muitos interesses - e isso e, normal­
mente,o que querernos dizer quando falamos em "genio universal".
Nito se conhecem pessoas
que consigam realizac;oes excelentes em
muitas areas. Ate mesmo Leonardo s6 se dedicou realmente a
uma
area de atividade apesar de seus multiplos interesses; se se
tivesse
perdido a poesia de Goethe, e tudo 0 que se soubesse
a respeito dele e
de seu trabalho fossem suas intromissoes no campo
da 6ptica e
da Filosofia, ele nao teria merecido nem mesmo uma
pequena
nota no rod ape da mais completa enciclopedia. 0 que
c verdade para os gigantes 0 e, indubitavelmente, para 0 resto
da
humanidade. A nao ser, portanto, que urn gerente procure
a
for<;a e trabalhe para tomar a forc;a produtiva, conseguira apenas
o
impacto do que urn homem nab pode fazer, de suas falhas,
suas fraquezas, seus impedimentos
arealiza<;ao e aeficacia. Esco­
Iher auxiliares
na base do que nao ba e focalizar a fraqueza e
ruinoso, e urn mau
emprego, se Olio urn abuso, da capacidade
humana.
Focalizar a
for<;a e fazer exigencias para realiza<;ao. 0 homem
que nao pergunta, primeiro:
"0 que pode urn homem fazer?"
esta fadado a aceitar menos
do que urn associado podera realmente
wntribuir. Ele descuIpa, a priori, a nao-realiza<;ao do associado.
EIc
cdestrutivo, mas nao-critico, e realista. 0 verdadeiro "patrao
cxigente" -e, de urn modo ou de outro~ todos os fazedores de
homens sao patroes exigentes -sempre
come<;a com 0 que urn
homcm deveria ser capaz de fazer bern - e depois exige que
de realmente 0 fa<;a.
Tentar construir com base na fraqueza frustra a finalidade
da organiza<;ao. A organiza<;ao e
0 instrumento especffico para
fUl .c~r a for<;a humana redundar em reaiiza<;ao, enquanto a fraqueza­
hUllIana
Cneutralizada e amplamente tomada inofensiva. Os muito
to
rtes !liio precisam nem desejam organiza<;ao. Eles se sentem muito
1II('lhor trnhalhando para si mesmos. Todos n6s outros, a grande
IIlIlimin, I:ontudo, Olio temos forc;a suficiente para que eia se tomas­
72
se eficaz, apesar de nossas Iimita<;oes. "Ninguem pode emprcgar
apenas a mao -
0 homem todo sempre vern com ela", diz lIlll
proverbio do pessoal de rela<;oes humanas. Da mesma forma, nin­
guem pode ser, em si, apenas forte;
as fraquezas sempre nos acom­
panham.
Mas poderemos estruturar uma organiza<;ao on de
as fraquezas
se tornem uma mancha pessoal sem repercussao ou pelo menos
paralela ao trabalho e
arealizac;ao. Podemos estruturar de forma
a tornar a
for<;a relevante.
Urn born contador especialista em impostos, se for trabalhar
independentemente, podera ser prejudicado
por dificuldades no
trato com
as pessoas. Mas em uma organiza<;ao, tal homem pode
ser colocado em urn gabinete privado, isolado do contato direto
com pessoas. Em uma organizac;ao,
urn homem pode fazer sua
for<;a eficaz e sua fraquezajrrelevante. 0 pequeno negociante que
for born em
finan~as, mas fraco em produ<;ao ou comercializa<;ao,
esta fadado a
sc vcr em apuros. Em uma empresa mais ou menos
grande, rode-sc, facilmente,
tomar produtivo urn homem que s6
tcnha
f()r~a real em finan<;as.
Os gercntes cficazes nao sao cegos afraqueza. 0 gerente que
comprecnde que seu trabalho e capacitar John Jones a fazer sua
contabilidade de impostos nao tem'tlusoes sobre a capacidade de
Jones
em tratar com pessoas. Ele nunca indicaria Jones como admi­
nistrador. Mas ha outros que sabem lidar com
0 pUblico. Conta­
bilista de impostos excelentes sao muitas vezes mais raros. Assim
sendo,
0 que esse homem ~e muitos como ele -pode fazer
e ligado a uma organizac;ao. 0 que ele
nao pode fazer e uma
limita<;ao e nada mais.
"Tudo isso e 6bvio"; pode-se dizer. Mas, entao, por que nao
e feito sempre? Por que sao raros os gerentes que
tomam a forc;a
produtiva -especialmente a for<;a de seus associados? Por que
ate mesma
urn Lincoln escolheu seus auxiliares baseado na fraqueza
antes de focalizar a
for<;a?
A principal razao e que a tarefa imediata de urn gerente nao
e colocar
urn homem; e preencher uma fun<;ao. A tenctencia, por­
tanto, e comec;ar
_pela func;ao como sendo uma parte da ordem
natural. S6 depois e que se procura urn homem para preencher
o cargo. E e muito mais facil, dessa forma, ser mal-eocaminhadQ
na' procura do "menos pouco indicado" -
0 homem qm ~ dcixar
menos a desejar. E isso e, invariavelmente, a
mcdiocri dad~'
73

42. 1 ""111 a" Illf.lis amplamcnte divulgada para isso e estruturar
! ,llItclr. pIlla st:. adaptarem as personalidades disponfveis. Mas essa
\1111 I! pim ljllC a doen~a, exceto talvez em uma organiza~ao muito
p,'
lIIH'rla (: IllUit0 simples. Os cargos tern de ser objetivos, isto
". IklcJ'll1inados pela tarefa e mio pela personalidade, .
Uma razao para isso e que cada
modifica~ao na defini~ao,
I'l-il rullJra e posi~ao de urn cargo dentro da organiza~ao acarreta
\lOla rea~ao em cadeia em toda a institui~ao. As fu~oes, numa
organiza~ao, sao interdependentes e interligadas. Nao podemos ·
transformar a tarefa
e-a responsabilidade de todos s6 por que
lemos de substituir urn unico hom em em uma unica
fun~ao. Estru­
turar uma
1iJll~ao para uma pessoa resultara, quase certamente,
em gran des discrepaocias
eotre as exigencias da fun~ao e 0 taleoto
disponfve\. A conseqiieocia sera desenraizar e deslocar uma duzia
de pessoas para acomodar urn s6.
Isso nao e verdade, de forma alguma, apenas nas organi­
za¢es burocraticas tais como reparti~6es do Govemo ou gran~
des empresas comerciais. Alguem tern de ensinar 0 curso basico
de Bioquimica na universidade.
E melhor que seja capaz.
Te", de ser urn especialista. Contudo, 0 curso tern de ser
generalizado, tern de inc1uir
os fundamentos da disciplina,
sejam quais forem os interesses e as
inc1ina~oes do mestre.
o que tern de ser ens ina do e determinado pel as necessidades
dos estudantes, isto e, por urn requisito objetivo, que
0 pro­
fessor tern de aceitar.
Quando 0 regente de uma orquestra
tern de preencher
0 lugar do primeiro violoncelista, ele jamais
pensara num mau violoncelista que seja excelente tocador
de
oboe, mesmo que 0 oboista seja urn musico muito melhor
do que qualquer dos violoncelistas disponfveis.
0 ~aestro
nao reescreveni a sinfonia para acomodar urn homem. 0
gerente de 6pera, que sabe que esta sendo pago para aturar
os caprichos da prima-dona, espera que ela cante a
"Tosca"
quando 0 programa anunciar Tasca.
Mas existe uma razao mais suti! para a insistencia em fun~oes
impessoais e objetivas. E 0 unico meio de prover a organiza~ao
com a diversidade humana que ela necessita. E a unica maneira
de tolerar -na verdade encorajar -
diferen~as de temperamento
74
e de personalidade em lima orglllli l,u~'ao , Pam (()ll'I'ar a 摩癣牳楤慤攬 
as
rela~oes devem ser bascad uli nil (ol1l1lizlll;[IO JIll larcIn c nao �
na
focaliza~ao na personalidadc. R ClIli1IU;(() dew llt'I IIII,){lida 摣湬牯 
de criterios de contribui~ao e de d eSCmp(;lIhll. INIHI S() C poss{vcl, �
porem, quando as
fun~oes sao dcfillidus C cNIllIlulIUIIl" illlp<.:ssl)al­
. mente.
De outra forma, a enfase sera, iJll~diIlIIlJlJ( ';J1tl' , dada a �
"Quem e que esta certo?" em vez de . 10 \lUt." C qlle " SIll cc牴漧™ 
Em tempo algum, as decisoes sobre pessoal
(kwtll IWI IlJitll/ol com �
. base em "Sera
que gosto deste camaradaT' ou " !\CI It 1Ii1(' cle e
aceitavel?" em vez de perguntar "Sera ele 0 hOIllCI11 Illlllt> imlicll<lo
para executar excelentemente esta fun~ao?"
E quase certo que a estrutura~ao das funci)cs pal:1 11(;0 1110(\:11
personalidades conduzira ao favoritismo e confol'lllis nlO. I ~ lIao
ha organiza~ao que possa suportar qualquer dos dois. CIa Pll't:.isa
de eqiiidade e probidade em suas decisoes sobre pessoal. Dc 011 II a
fonna, perdera seus bons empregados ou destruir-Ihes-;i 0 illl'cu­
tivo. E ela precisa de diversidade;
ou perdera a capacidadc dt:
modificar e a de dissentir, que (como discutiremos no t:ap(llIlo
7) a decisao certa exige.
Urn fator
eque os homens que organizam cquipes CXCCII­
tivas de primeira ordem nao se colocam, normalmcnk, llIuito
unidos aos seus colegas e subordinados imediatos.
Esconll~lIdo
pessoas pelo que possam realizar, e nao em sell aprl'~'o Oil
desapre~o pessoais, procuram realiza~ao e mlo-adapl:u,::io.
Para
obter tal resultado , eles mantem uma dislancia ('lIlre
eles mesmos e seus colegas mais pr6ximos.
Foi varias vezes observado que Lincoln s6
Sl~ tomoll 11111
chefe realmente eficaz depois que substituiu as rcl;u;( ies pcs­
soais intimas -como, por exemplo, com Staton, sell Sec.:re­
tario da Guerra -pela separa~ao e distancia . I,'rallklill D.
Roosevelt mio tinha nenhum
"amigo" no Gabillelc, lIem mes­
mo
Henry Morgenthau, seu Ministro da FUl.cllda C amigo
intimo em todos os assuntos mio-govcrnamcntais.
() (Jeneral
Marshall e Alfred P. Sloan tambem
eram igualmentc distan­
tes.
Eram todos homens afetuosos, ncc.:cssitados de intimas
rela~oes humanas, dot ados de dom de fazer c manter amigos.
Mas sabiam que suas amizades tinham
til: scr "fora do traba­
Iho" . Sabiam
que era irrelevante gostar de alguem ou ser
aprovado
por esse alguem, c (alvcz fosse prejudicial. Manten­
75
'"

43. do-sc distantes, eram capazes de organizar equipes de grande
divcrsidade, mas tarnb6m fortes. .
Eevidente que M tarnbern exce~oes, que ha cargos que tern
de
ser talhados para 0 hornem. Mesmo Sloan, apesar de sua insisten­
da na estrutura impessoal, esquematizou, conscientemente, a orga­
ni7.a~ao tecnica inicial da General Motors em fun~iio de urn homem,
Charles
F. Kettering, 0 grande inventor. Roosevelt quebrou todas
as normas regulamentares para permitir que 0 moribundo Harry
I lopkins prestasse a sua excepcional
contribui~ao : Mas tais exce~oes
devem ser raras. E s6 devem ser feitas para urn homem que tenha
provado uma capacidade ex;cepcional de fazer
0 fora do comum
de forma excelente.
Como, entao, poderao os gerentes eficazes escolher seus auxi­
liares baseados na
for~a sem cair na armadilha oposta de criar
lugares para aproveitar personalidades?
Eles obedecem, quase sempre,
as quatro regras seguintes:
1. Nao come~am pela suposi~ao de que as fun~6es sao criadas
pela natureza ou
por Deus. Sabem que elas foram estruturadas
por homens altarnente falfveis .
E, por isso, estao sempre em guarda
contra a tarefa "impossive}", que, simplesmente, nao e para simples
seres hurnanos.
Essas
fun~Oes sao comuns. Normalment~, parecem perfeita­
mente 16gieas no papel, mas nao podem ser preenchidas. Tenta-se
urn homem de capacidade de realiza~ao comprovada, atraves de
outro -nenbum a desempenba bern. Seis meses a urn
ano depois,
a
fun~iio os derrotou.
Em geral, tal fun~ao foi criada inicialmente para acomodar
urn homem incomum e talhada para suas idiossincrasias. Necessita,
normalmente, de uma
combina~ao de temperamentos que e rara­
mente encontrada em uma unica pessoa. Os indivfduos podem
adquirir varias especies divergentes de conhecimentos e capaci­
dades altamente diferentes. Mas nao podem mudar seu tempera­
mento. Uma
fun~ao que exija temperamentos diferentes se torna
lima fun<;ao "impossivel de realizar", uma destruidora de homens.
A regra
esimples. Qualquer fun~ao que tenha derrotado do is
Oil I rt's homcns sucessivaI?ente, mesmo que cada um deles tenba
76
executado bern suas fun~oes anteriores, deve ser considerada como
impr6pria para seres humanos.
Deveser reestruturada.
Todos
os textos sobre comercializa<;:ao conc\uem, pOl'
exemplo, que a gerencia de vendas esteja ligada apropaganda
e
aprom~ao e deve estar sob a dire~ao da gerencia de comer­
cializa~ao. A experiencia de grandes manufatureiros nacionais
de bens de consumo, com marcas registradas e grandes
men.:a­
dos, tern indicado, porem, que essa ampla fun~ao de comercia­
liza~o e impossive\. Esse cargo exigira nao s6 alta eficacia
em vendas diretas, isto e, movimenta<;:ao de mercadorias,
como tambem alta eficacia em propaganda e
promo~ao, isto
e, na mobilidade de pessoas. Ambas exigem personalidades
. diferentes, raramente encontradas em
urn s6 homem.
A presidencia de uma grande universidade nos Estados
Undos tambem
e urn desses cargos imposslveis. Pelo menos
nossaexperiencia tern mostrado que somente uma pequena
minoria das
dcsigna<;:oes para essa posi~ao foi acertada ­
muito embora os homens escolhidos tivessem, quase sempre,
uma longa hist6ria pessoal de
realiza~oes substanciais em de­
signa~oes previas.
Outro exemplo sera, talvez, a
fun<;:ao de vice-presidente
intemacional de uma grande empresa multinacional em nos­
sos dias . Tao logo a
produ~ao e as vendas _ no territ6rio da
companhia matriz se tomam significativas -quando excedem
urn quinto do total, mais ou menos -pondo tudo 0 que
e "filial" em urn unieo componente organizacional, cria-se
uma
fun~ao impossivel, destruidora de homens. 0 trabalho
tern de ser reorganizado ou na base de grupos de produtos
mundiais (como a Philips fez na Holanda,
pOT exemplo) Oll
de acordo com as caracteristicas comuns sociais e econ6micas
dos maiores mercados. Pode, por exemplo, ser dividida
l~ lIl
tres diferentes cargos, urn controlando os neg6cios no~ pa{s(:s
industrializados (Europa Ocidental, Japao), outro , nos raises
em desenvolvimento (maior parte da America Latina, Allsl,;i
lia, india, Oriente Pr6ximo), e
0 ultimo, para os reSlanl l:S,
subdesenvolvidos. Muitas grandes companhias de prodlllos
quimicos estao seguindo esse sistema.
o embaixador de uma grande potencia, hojc. CSlll l'lIl
situa~ao semelhante. Sua embaixada sc lomoll 1.1n Po' alllk,
77

44. t;10 poueo maleavel e difusa em suas atividades que urn hom em
que a possa administrar mio
teni ternpo,e certarnente nem
interesse, para sua func;ao principal: conhecer 0 pais para
o qual foi designado, seu Governo, sua politica sob variqs
aspectos, seu povo e tornar-se conhecido e conquistar-lhe
a confianc;a.
E, apesar da ac;ao de McNamara no Pentagono,
semelhante a de urn domador de leoes, ainda nao estou con­
vencido de que a func;ao de Secretario
da Defesa dos Estados
Unidos seja realmente possivel
(embora admita que mio haja
al ternativa).
ogerente eficaz, portanto, tern de se assegurar de que a func;ao
esta bern estruturada. Se a experiencia mostrar-Ihe
0 contnirio,
ele nao sai atras de genios
para fazer 0 imposslve!. Ele reestrutura
a func;ao . Sabe que a chave da organizac;ao
nao e0 genio. Esua
capacidade de fazer pessoas comuns realizarem desernpenhos inco­
muns.
2. A segunda regra para escolher pela forc;a e tornar cad a
funC;ao exigente e grande. Deve conter, em si, urn desafio para
fazer
aparecer a forc;a total de que urn homem dispuser. Deve
ter tal finalidade que qualquer esfof(ro relevante aplicado ao traba­
Iho possa produzir resultados significativos.
Essa,
porem, nao ea orientac;ao da maioria das grandes organi­
za90es. Elas
tendem a tornar pequena a func;ao - 0 que teria
sentido se as pessoas fossem feitas e destinadas a desempenhos
especfficos em
urn dado momento. E, contudo, 0 problema mio
e apenas 0 fato de termos de preencher func;oes com pessoas como
vierem ; as exigencias de
qualquer func;ao acima das mais simples
sao tam bern sujeitas a mudanc;as, e muitas vezes
abruptamente.
o " tipo ideal", entao, torna-se, rapidamente, 0 contra-indicado.
Somente
quando a func;ao e grande e exigente desde 0 inicio habili­
tara
0 homem a erguer-sea altura das novas exigencias de uma
situac;ao diferente.
Essa regra se aplica, em particular,
ao trabalhador intelectual
principiante . Seja qual for su? forc;a, ele deve ter uma
oportunidade
de encontrar campo aberto. E no seu primeiro cargo que sao estabe­
kcidos os padroes pelos quais se guiara pelo resto de sua carreira
l' medin! sua contribuic;ao e ele proprio. Ate entrar em seu primeiro
vargo de adulto, esse homem nunca teve uma
oportunidade de
I(·alizar. Tudn 0 que se pode fazer numa escola e mostar uma
78
promessa. RealizalYao s6 e pOlllirvd no 'lUhulhll leal, scja Hum
laborat6rio de pesquisa, no profcs!;umtlll , Hum nOIl(i~i ll ou uuma
repartic;ao governamental. Tanto purll 0 pdlH1lpi llllh' elll lJ'l\halho
intelectual
como para 0 resto da orgilllj1. U~'II I1 , St'IiS l'IIlcl(as (,l SllUS
superiores, a coisa mais importante c vcrifi(:lI r C) 111It· cI\.' podc
realmente fazer.
. Para ele,
eigualmente importante verificar, II 1Il1l'1i cedo plws(
vel, se esta realmente no lugar certo, ou mesmo Ill! 111'0 Hdcqulldo
. de tTabalho. Ha testes bastante seguros para as apliducs t: h"hili·
dades necessarias para 0 trabalho manual. Podc-sc vcrificiJI . 1/ I'rill
ri, se urn homem esta apto a desempenhar bern a fun~::iu dc CUI pili­
teiro ou maquinista. Mas nao ha tais testes apropriaJos pura ()
trabalho intelectual. 0 que enecessario para 0 trabalho i'lltcllJ(,;lual
nao
e est a ou aquela habilidade, mas uma configurac;iio; c isso
s6 sera revelado pelo teste do
desempenho.
o trabalho de urn carpinteiro ou de urn maquinista edefinido
pela pericia e varia pouco
de uma oficina para outra. Mas, em
relac;ao acapacidade de urn trabalhador intelectuaI de contribuir
em
uma organizaC;ao, os valores e os objetivos da organizac;ao
sao, no minimo, tao importantes
quanta seu conhecimento profis­
sional e suas habilidades. Urn
jovemque tenha a for'ra apropriada
para uma organizac;ao podera ser totalmente contra-indica do para
outra, que, vista de fora, parece exatamente igual a primeira. Sua
primeira
funC;ao, portanto, devera habilita-Io a testar a si meS1l1O
e tambem a organizac;ao.
Isso
nao se refere apenas adiferentes tipos de organj·
zac;ao, tais
como reparti'roes do Govemo, universidadcs IIll
empresas. E tambem verdadeiro em relaC;ao a organiz:u,:lics
da mesma especie. Ainda estou para ver duas grandes cmprc­
sas que
tenham os mesmos valores e deem igual c511litNI.: lis
mesmas contribuic;oes. Todos os administradorcs acntJcl1Iicos
ja
aprenderam que urn homem que foi feliz c produlivu ClIlIlII
membro da congregaC;ao da faculdadc (k IIIllII ulliwrsioadc
pode sentir-se perdido, infe1iz e frustradQ qllundo
5e Irflnllfc'fc
para outra.
E, por mais que a Comissao dC) SClvic;o Pl1hlico
tente fazer que todas
as rcparti ~()(.·1l ~11Vl'llI ftIJICIIIHis sigam
as mesmas normas e
lISL'1II liS IIIVSIlIOS pl1dIDl~S . cada uma,
ap6s alguns anos de cxistcl1cia , udquil'<' IIIJ\II pcrso/lalidade
distinta.
Cada uma cxigc IIIJ1 cOJIIl'lIIlalllclIlo diferente de
71)

45. sells mcmbros, especial mente dos de padnio profissional, para
que sejam eficazes e fa!tam alguma contribui~ao .· .
E facil movimentaf-se enquanto se e jovem -pelo menos
nos parses ocidentais, onde a mobilidade e aceita.
Vma vez que
a pessoa tenha ficado em uma organiza<;ao por dez anos ou mais,
porem, torna-se cada vez mais diffcil, especialmente para os que
mio tenham demonstrado eficacia. 0 jovem trabalhador intelectual
dcveria,
portanto, fazer, desde cedo, a pergunta: "Estou no traba­
tho
certo e no lugar certo para demonstrar toda a minha potencia­
Iidade?"
Mas ele
o<io podera fazer essa pergunta, e muito menos respon­
de-la, se sua
fun<;ao inicial for muito pequena, muito facil, e desti­
nada a contrabalan<;ar sua falta de experiencia,
em vez de fazer
surgir tudo aquilo de que ele
ecapaz.
Todas as pesquisas sobre jovens trabalhadores intelectuais ­
medicos
do Servi<;o de Saude do Exercito, quimicos no laborat6rio
de pesquisas, contabilistas e engenheiros nas fabricas, enfermeiras
1,10 hospital - dao 0 mesmo resultado . Os que sao entusiasmados,
e que possuem resultados a
apresentar em seu trabalho, sao aqueles
cujas habilidades foram postas
aprova e usadas. Os que sao profun­
damente frustrados, todos eles declaram, de urn modo ou de outro:
"Minhas capacidades nao estao sendo utilizadas."
o jovem trabalhador intelectual, cuja fun<;ao epequena demais
para desafiar e testar suas capacidades, ou se afasta
ou decai,
rapidamente, em uma meia-idade prematura, amargurada, cinica
c improdutiva.
Em toda parte, gerentes tem-se queiXado de que
muitos jovens fogosos se transformam, bern cedo, em cinzas. E
os culpados sao eles mesmos: extinguem
0 fogo tornando pequena
a
fun<;ao do jovem.
3.
Gerentes eficazes sabem que tern de come<;ar pelo que
urn homem pode fazer e nao pelo que exige uma fun<;ao. Isso,
porem, significa que ele tern de pensar a respeito das pessoas,
muito tempo antes de tomar a decisao de preencher
urn cargo,
e indcpendentemente dela.
Essa
ea razao para a ado<;ao generalizada dos procedimentos .
de aprccia<;ao; atualmente, pelos quais
as pessoas, principalmente
liS do trabalho intelectual, sao regularmente julgadas. A finalidade
.
(;hq~lI r a uma aprecia<;ao sobre urn hom em antes de ser decidido
~~ . l'Il' « a pcssoa certa para ocupar uma posi<;ao mais elevada.
80
Contudo, embora quase todas as grandes organiza<;6es tenham
normas de avalia<;ao, muito poucas realmente
as usam. Seguida­
mente, os mesmos gerentes que declaram
que, evidentemente,
fazem uma aprecia~ao de cada urn de seus subordinados, pelo
menos uma vez por ano, eles mesmos confessam que, pelo que
sabem, nunca foram avaliados
por seus superiores. Seguidamente,
as fichas de conceito pcrmanecem nos arquivos e ninguem as procu­
ra quando uma decisao sobre pessoal tern de ser tomada. Todos
as desprezam como papeis demasiado inuteis. E acima de tudo,
quase sem exce<;ao, nunca
se reaIiza a "entrevista de avalia<;iio",
na qual 0 superior deve sentar-se com 0 subordinado e discutir
os pontos observados.
E, no entanto, essa entrevista e 0 ponto
crucial de todo 0 sistema.
Vma indica<;ao sobre 0 que est a errado
apareceu na publicidade de urn novo livro sobre gerencia que c1assi­
ficava a entrevista de avalia<;ao como
"a mais desagradavel fun<;ao"
do superior.
As aprecia<;ocs, como sao agora usadas na grande maio ria
das organiza<;6es, foram idealizadas
por psicologos cIfnicos e de
anormais, para suas pr6prias finalidades.
0 dinico eurn terapeuta.
treinado para curar
0 doente. Esta legitimamente interessado no
que esta errado, mais do que no que esta certo com
0 paciente.
Ele sup6e, logicamente, que ninguem 0 procura a nao ser
que
esteja em dificuldades. 0 psic610go cIinico ou 0 de anormais, por­
tanto, usa aprecia<;oes, muito apropriadamente, como
urn processo
de diagnosticar
as fraquezas de urn homem.
Convenci-me disso no meu primeiro contato com admi­
nistra<;6es japonesas. Dirigindo urn seminario de desenvol­
vimento de gerentes, verifiquei, com surpresa, que nenhum
dos participantes japoneses -todos alta mente colocados em
grandes organiza<;6es -usavam avalia<;6es. Quando pergun­
tei porque nao 0 faziam,
urn deles me disse: "Suas aprecia<;6es
visam apenas apresentar as faltas e fraquezas de urn homem.
Como
mio podemos despedir urn homem, nem negar-Ihe me­
Ihoramento e promo<;ao, isso nao nos interessa. Pelo contra­
rio, quanto menos soubermos a respeito de suas fraquezas,
tanto melhor.
0 que realmente precisamos e conhecer os
pontos fortes de urn homem e
0 que ele pode fazer. SU:lS
aprecia<;6es nao estao nem interessadas nisso." Os psi(.:(i lc 'P,os
modernos -especialmente os que preparam ;'pr coiac,:o"
81

46. plllklll pcri'l;it<lIllt:IlIC discordar. Mas e assim que todos os
gcrelltcs, japo(}CSCS, americanos ou alemaes, veem a aprecia­
~ao tradiciollal.
Na vcrdade,
0 Ocidente poderia muito bern ponderar
a respeito das
li~6es das realiza~6es japonesas. Como todos
ja tomaram conhecimento, ha "estabilidade" no Japao. Uma
vez incluido na folha de pagamento,
urn homein progredira
em sua categoria -como openirio, funciomirio ou profis­
sional e gerente
--;--,·de acordo com a idade e tempo de servi~o,
com 0 salario duplicando cada quinze anos. Ele mio pode
sair, nem ser despedido.
S6 no topo ou depois de 45 anos
de idade e que
ha diferencia~ao, com urn pequeno grupo
selecionado pela capacidade e merito para
as mais altas posi­
~6es administrativas. Como pode esse sistema ser ajustado
com a tremenda capacidade para resultados e realizacr6es que
o Japao tem demonstrado? A resposta e
que seu sistema
for~a 0 Japao a nao olhar fraquezas. Justamente por nao
poder movimentar
as pessoas, os gerentes japoneses sempre
procuram, no grupo,
0 homem que possa realizar a fun~ao.
Eles sempre procuram 0 lado forte.
Nao recomendo
0 sistema japones. Esta longe de ser
ideal. Um pequeno mimero de pessoas que tenha provado
sua capacidade
de realizar fara , realmente, tudo 0 que for
importante. 0 resto
e realizado pela organiza~ao. Mas, se
nos, do Ocidente, queremos
obter 0 beneficio da mobilidade
muito maior que nao
s6 os indivfduos como as organiza~6es
possuem, por tradi~ao, e melhor que adotemos 0 costume
japones de prbcurar a
for~a e usa-lao
Porque a
focaliza~ao da fraqueza pelo superior, como nossas
aprecia~6es 0 obrigam a fazer, destr6i a integridade de seu relacio­
namento com
os subordinados. Os imimeros gerentes, que efetiva­
mel~te sabotam as aprecia~6es que seus regulamentos Ihes imp6em,
scgucm
urn sabio instinto. Eperfeitamente compreenslvel que con­
sidcrcm desagradavel uma entrevista de
avalia~ao que focalize fal­
las, defeitos e fraquezas. A discussao dos defeitos de urn homem,
quando cle vern como paciente
aprocura de auxilio, eda responsa­
hilidadc do medico. Mas, como
esabido desde 0 tempo de Hipocra­
IL'~, iss" pressup6e urn relacionamento profissional e privilegiado
l' IIIIl' Il medico co pacientc, incompatfvel com 0 rel~cionamento-
䠲 
autoridade entre superior e subonlill mJu. Towarn qlliAsc impossfvcl
urn trabalho continuado. Por isso, uifidlmcnll~ nos surprccndemos
ao ver tao poucos gerentes utilizarcm a
aprocinttao ()ficial. f: 0
instrumento errado, numa situa¢o crrada, pUl'lIll finalidndc l~ITaJa .
Aprecia~ao - e a filosofia que a ap6ia - sao, laJ11 bl~lll, pm
demais ligadas com "potencial". Mas as pesso3s cxpcrimcntadas
ja aprenderam que nao ' se pode avaliar potencial COlli qualqucr
antecipa~ao e para qualquer outra coisa que nao sl~.ia () quc \Jill
. hom em ja esta fazendo. "Potencial" e apenas outra palavfa para
"promessa".
E, mesmo a promessa estando ali, eta oem podcra
niio ser cumprida, enquanto outras pessoas que nao a tcnham mos­
trado (ate por nao
ter tido oportunidade) conseguirao, realmcnlc,
o desempenho.
A unica coisa
quese pode medir e 0 desempenho; e a unica
coisa que se deve medir
e0 desempenho. Essa eoutra razao para
fazer
fun~6es grandes e desafiadoras. E tambem uma razao para
prever a
contribui~ao que urn hom em deve fazer para os resultados
eo desempenho da organiza~ao. Porque s6 se pode medir 0 desem­
penho de urn homem face a esperados deseropenhos especfficos.
Mesmo assim, precisa-se de alguma forma de normas
de apre­
cia~ao -ou, caso contrario, far-se-a a avalia~ao de pessoal na
epoca errada,
isto e, quando uma fun~ao tiver de ser preenchida.
Os gerentes eficazes,
por isso, empregam, em geral, uma f6rmula
propria, radicalmente dlferente.
Come~a com uma exposi~ao das
principais
contribui~6es que umhomem deveria apresentar em
suas
posi~6es anteriores e atual, e urn registro de seu desempenho
em
rela~ao a esses objetivos. Depois, faz estas quatro perguntas: .
A. "0 que ele (ou eIa) fez bern?"
B.
"0 que, portanto, devera ele. ser capaz de fazer
bern?"
C. "0 que deve ele aprender ou conseguir para ohter
o maximo beneficio de sua for~a?"
D. "Se eu tivesse urn filho ou filha, gostaria que cll: ou
ela trabalhasse sob as ordens dessa pe
ssoa?"
a) "Se afirmativo, por que'!"
b) "Se negativo,
por que'!"
Essa avaJia¢o, na realidadc,
COI1SC~ I1C ohler um aspccto muito
mais entico de urn homclIl do que
0 pl'Oc.:coimcllto usual. Mas
H3

47. hll'lIlizlI os pontos fortes . Come<;a com 0 que urn homem pode
filler. As fraquezas sao encaradas como limitac;:6es ao pleno uso
(Il' sua forc;:a e ao seu pr6prio desempenho, eficacia e realizac;:oes.
A llltima pergunta (b) e a unica que nao se interessa, em
{'special, pelos pontos fortes. Os subordinados., especialmente {)s
brilhantcs, jovens e ambiciosos, tendem a se comportar como espe­
Ihns
de urn patrao forte. Nao ba nada, portanto, mais corruptor
l' mais destrutivo, em uma organiza~ao, que urn gerente forte,
mas
basicamente corrupto. Urn hornem assim podeni agir perfeita­
mente bern em trabalhos individuais; mesrno em uma organizac;:ao,
podera ser toleravel se !he for negado qualquer poder sobre outros.
Mas,
em uma posic;:ao de mando em uma organizac;:ao, ele destr6i.
Eis
aqui, portanto, a unica area em que a fraqueza em si mesrna
tern
alguma importancia e relevancia.
o caniter e a integridade, por si s6s, nada realizam. Mas
sua ausencia aniquila tudo 0 mais. Eis aqui, portanto, a area em
que a fraqueza e desqualificac;:ao em si mesma, mais do que uma
limita<;iio acapacidade de realizac;:ao e forc;:a.
4. 0 gerente eficaz sabe que, para se conseguir forc;:a, tem-se
de
tolerar fraquezas.
Houve muito poucos grandes comandantes na hist6ria
que nao tenham side concentrados em si mesmos, convencidos
e cheios
de admirac;:ao pelo que viam no espelho. (A reciproca
nao e, logicamente, verdadeira: houve urn grande numero
de generais que eram convencidos da pr6pria grandeza, mas
que nao passaram a hist6ria como grandes comandantes.)
Da mesma forma, 0 politico que nao almeja, com todas as
fibras
de seu corpo, ser Presidente ou Primeiro-Ministro nao
esta fadado a ser relembrado como urn estadista. Ele sera,
no maximo, urn util - e talvez muito uti! - companheiro
de jornada. Para ser mais, e necessarioum homem que esta
suficientemente convencido de que 0 mundo -ou pelo menos
o pais -precisa
realmente dele e depende de sua conquista
do
poder. (Novamente a recfproca nao e verdadeira.) Se 0
que se precisa e de capacidade no camando em uma situac;ao
perigosa, tem-se de aceitar urn Disraeli ou urn Franklin D.
Roosevelt e nao se preocupar muito com sua falta de humil­
dade. Nao existem realmente grandes homens para seus cria­
dos particulares. Mas e 0 criado que ve a coisa pelo lade
R4
certo. .Ele ve, inevitavelmente, todos os tWl(os qUl~ lIao /ill I I
relevantes, todos os trac;os que nada tcm com (l papd l'slw l;i
fico para 0 qual urn homem foi chamado para () palco d:!
hist6ria.
ogerente eficaz perguntara, portanto. "Este homem tcd fon.:a
em uma area importante? E essa forc;a e relevante para a tarda'!
Se ele consegue perfeic;ao nessa unica area, fara uma diferem;a
significativa?"
Ese a resposta for "sim", ele designara 0 homem.
Os gerentes eficazes raramente sofrern a desilusao de pensar
que duas mediocridades conseguem tanto quanto urn homem born.
Eles
aprendem que, regra geral, duas rnediocridades conseguern
menos
que urna mediocrjdade -eles apenas conseguern colocar-se
no carninho do
outro. Aceitarn que as capacidades devem ser especf­
ficas
para conseguir resultados. Nunca falarn de urn "hornem born"
e sempre de urn hornern que e"born" para urna determinada tarefa.
Mas, para essa deterrninada tarefa, eles procurarn os pontos fortes
e designarn pelo rnerito.
Isso tarnbem
subentende que eles focalizarn a oportunidade
para a norneac;ao - nao os problemas.
Sao, acirna
de tudo, intolerantes com a declarac;:ao: "Nao posso
dispensar este hornem ; eu fica ria em dificuldade sem ele." Ja sabem
que s6 ha tres explicac;6es para 0 "hornern indispensavel" : ele
e realrnente
incompetente e s6 po de sobreviver se cuidadosarnente
escudado contra as exigencias; sua forc;a e rnal-empregada para
encobrir urn superior fraco , que nao pode sustentar-se sozinho;
ou sua forc;a emal-empregada para retardar 0 ataque a urn problema
s~rio, se nao for para encobrir sua existencia.
Em cada urna dessas situac;6es, 0 "hornern indispensavel" deve­
ra ser rernovido de qualquer modo - e depressa. De outra forma ,
o
que se consegue edestruir quaisquer pontos fortes que ele pos sa
ter.
o gerente-geral rnencionado anteriormente no capitulo
3, pelas suas rnaneiras nao-convencionais de
tomar eficazes
as normas
de aperfeic;oarnento de gerentes em urna grande
cadeia de lojas, tambern decidia transferir, automaticamcntc.
qualquer urn cujo chefe considerava indispensavcl. "Iss() sig
nifica", dizia
ele, "que tenho urn superior fraw Oil 11111 Sl1hOl
85

48. dilluilo 1'1 111.':0 -ou umbos. Seja qual for 0 caso, quanto mais
11"1 11 1 Sl.: dcscoiJrir, tanto melhor".
t\l1sim st'udo, deve-se considerar como uma regra absolu~a
I'llllllovcr () homem que, pelo teste do desempenho, estiver mitis
hl'1lI quaIificado para a fun<;:ao a ser preenchida. Todos os Qutros
afl\Ull1entos em contnirio -"ele
eindispensavel" ... "ele nao sera
accito pelo pessoal
de la"... "e muito jovem"... ou "nunca design a­
111 0 S ninguem para la sem uma experiencia especifica" -devem
scr r
apidamente esquecidos. Emio s6 a fun<;:ao merece 0 melhor
homem. 0 homem de desempenho comprovado obteve a oportu­
nidade . Aproveitando as oportunidades
em lugar dos problemas,
min se cria apenas uma organizac;:ao mais eficaz. Criam-se,
tambem,
cntusiasmo e dedicac;:ao.
Inversamente, e dever do gerente
remover implacavelmente
qualquer urn - e especialmente qualquer chefe -que consisten­
temente nao _consiga desempenhar-se. com alta distinc;:ao. Deixar
tal pessoa
permanecer corrompera os outros. Isso e grandemente
incorreto para com a organizac;:ao, para com os subordinados que
sao prejudicados, pela incapacidade
de seu superior, em suas opor­
tunidades
para a realizac;:ao e reconhecimento. E , acima de tudo,
e uma cruel dade sem sentido, com
0 pr6prio homem. Ele sa be
que
nao e0 adequado, admita-o ou nao para si mesmo. Na realidade
nunca encontrei ninguem em
uma func;:ao para a qual nao fosse
adequado que nao estivesse sendo lentamente destrufdo pela pres­
sao e pela tensao, e que
nao quisesse, secretamente, sua salvac;:ao.
E uma seria fraqueza - e desnecessaria - que nem 0 "emprego
permanente" japones nem os varios servic;:os publicos do Ocidente
considerem a incompetencia
comprovada como base para remo<;:ao.
o General Marshall, durante a II Guerra Mundial, insis­
tia
em que urn oficial-general fosse imediatamente dispen­
sado, quando 'se verificasse ser ele menos
do que brilhante.
Mante-Io no coman'do, argumentava,
era incompatfvel com
a responsabilidade
que 0 Exercito e a Nac;:ao deviam aos
homens que
eram colocados sob 0 comando de urn oficial.
Marshall recusava ,
peremptoriamente, ouvir a justificativa:
" Mas nao temos substituto."
"0 que importa", declarava,
"e que voce sa be que.esse homem nao esta aaltura da tarefa.
De
onde vini seu substituto e 0 problema seguinte".
86
Mas Marshall lU1l1hCtll Insisll:! l"1II dc('la l'l\r qlle a dispellsa
de
urn homem de seu comand() era me llON11111 jlll~amellto
do homem do que do com(1nllautc (1IIl' () J10 IllCOII ...A Iluica
coisa
que sabemos e que esse lugar co CHlldo p"fa 0 hOlJlcrn",
ponderava. "Isso nao quer dizcr que ele 11 010 Ill' ja 0 hOlllem
ideal para algum outro lugar. Sua nOll1ca'Yao foi 11111 l"J"ro ;
agora e a mim
que cabe achar 0 que elc pouc fazel ."
Assim 0 General Marshall da urn born exemplo de (:o1l1O al·
guem
pode tornar a forc;:a produtiva. Quando ele alingiu, pela
primeira vez,
uma posic;:ao de influencia, em meados da dccada
de 30, nao havia nenhum general no Exercito dos Estados Unid(J~
que fosse bastante jovem para servic;:o ativo. (0 proprio Marshall
apenas fugiu
ao limite por quatro meses. Seria velho demais para
ser Chefe do Estado-Maior se tivesse mais de 60 anos. Seu 60."
aniversario foi a 31 de dezembro de 1939 e ele ttnha sido nomeado
a
1.0de seternbro do mesmo ano.) Os futuros generais da II Guerra
Mundial ainda eram subalternos, com poucas esperanc;:as de promo·
c;:ao, quando Marshall comec;:ou a seleciomi-Ios e treina-Ios. Eise­
nhower era urn dos mais velhos e mesmo ele era, naquele tempo,
apenas major. Contudo, em 1942, Marshall havia organizado 0
maior e evidentemente mais competente grupo de oficiais-generais
da hist6ria americana.
Nao houve quase fracasso entre eles nem
muitos
de segunda c1asse.
Isso -urn dos maiores feitos educacionais
da historia militar
-foi realizado
por urn homem a quem faltavam todos os adornos
normais de "lideranc;:a" , tais como magnetismo pessoal ou a alta­
neira autoconfianc;:a
de um Montgomery, urn De Gaulle, ou urn
MacArthur. 0 que Marshall possufa eram princfpios. "0 que pode
fazer este homem?" era sua pergunta constante. E se urn homem
podia fazer alguma coisa, suas deficiencias se tomavam secundarias.
Marshall,
por exemplo, seguidamente veio em s ocorro
de George Patton e garantiu que esse ambicioso, orgulhoso,
mas poderoso
comandante de tempo de guerra, nao fosse
punido pela ausencia das quaJidades que fazcm um born oficial
de
estado-maior e urn bem-sucedido soldado profissional em
tempo de paz. Apesar elisso, 0 pr6prio Marshall, pessoal­
mente, detestavao arrojado beau sabreur do tipo de Patton.
87

49. M1II'IIhnll ilO !Ie prcocupava com as fraquezas quando elas limita~
A organizaC;;ao deve servir ao individuo para que cstc Icall/,l'
Vllm () lIcscnvolvimento completo da potenciaIidade de urn homem.
suas
funC;;oes com todas as suas for~as e independcntcl1Wll1c de
HIe" procurava sobrepuja-Ias por meio de trabalho e oportunidades
suas
limita~oes e fraquezas.
n
il carreira.
Isso esta-se tornando cada vez mais importante, ate
mcsJI\o
critico. Ha apenas uma curta gera~ao, 0 mimero de func;;6es inteb:­o jovem Major Eisenhower, por exemplo, foi, rnuito
tuais e a variedade
de empregos intelectuais eram pequenos. Para
deliberadamente, colocado
por Marshall no planejamento de
ser servidor publico nos Governos alemao e escandinavo, era neces­
guerra em meados
da decada de 30, para que .conseguisse
sario possuir urn titulo de advogado. Nao adiantava ao matematico
adquirir
0 conhecimento estrategico sistematico, que aparen­
inscrever-se. Inversamente, urn jovem que quisesse ganhar a vida
ternente Ihe faltava. 0 resultado nao foi Eisenhower tomar-se
por meio de seusconhecimentos tinha apenas tres ou quarro campos
urn estrategista. Mas ele adquiriu respeito pela estrategia e
ou empregos a escolher.
Hoje existe uma desnorteante variedade
uma compreensao de sua importancia e, com isso, removeu
I
I'
de trabalho intelectual e uma igualmente desnorteante variedadc
uma s6ria limita~ao asua grande capacidade como organi­
de empregos
aescolha dos homens intelectuais. Por volta de 1900,
zador de equipes e planejador tatico.
os unicos campos de conhecimento para todos os fins ainda eram
I
as profissoes tradicionais -advocacia, medicina, professorado e
Marshall sempre designou
0 homem mais qualificado, por mais
sacerdocio. Ha,
hoje, literalmente centenas de disciplinas diferen­
que ele fosse necessario
onde estava. "Essa movimenta~ao devemos
tes.
Ainda mais, praticarnente cada ramo do conhecimento esta
afun~ao... ao homem e atropa", era sua res posta quando alguem
sendo produtivamente utilizado nas e pelas organizac;;6es, especial­
-
normalmente alguem de cima -lbe pedia para nao tirar urn
mente, e logico, pelas empresas e pelo Governo.
homem "indispensavel".
Por
outro lado, portanto, uma pessoa pode, hoje, procurar
encontrar a area de conhecimentos e a especie de trabalho que
EIe so fez uma
exce~ao: quando 0 Presidente Roosevelt
sao mais apropriadas
para suas proprias capacidades. Nao precisa
Ihe dec1arou
que Marshall Ihe era indispensavel, Marshall
mais, como
em passado recente, adaptar-se as areas e empregos
ficou em Washington, deu
0 comando supremo na Europa
disponfveis. Por outro lado, tornou-se cada vez mais diffcil para
a Eisenhower,
abandonando, assim, 0 sonho de sua vida.
urn jovem fazer a escolha. Nao tern infonnaC;;ao suficiente, nem
a respeito de
si mesmo, nem sobre as oportunidades.
Finalmente, Marshall sabia - e qualquer urn pode aprender
Por isso se toma muito mais importante para 0 individuo que
isso com ele -
que:qualquer decisao sobre pessoas e urn jogo.
ele seja orientado para
tamar sua forc;;a produtiva. E tambem torna­
Baseando-a
no que urn homem pode fazer, ela se toma, pelo menos,
se import ante
para a organizaC;;ao que seus gerentes focalizem a
urn
jogo racional.
forc;;a e trabalhem para torna-Ia produtiva em seu proprio grupo
Urn
superior e responsavel pelo trabalho dos outros. E tambem
e por seus subordinados.
tern
poder sobre a carreira dos outros. Tomar produtiva a for~a
Escolher 0 pessoal baseado nos pontos fortes e, portanto,
e muito mais,
portanto, do que a essencia da eficacia. Eurn impera­
essencial para a propria eficacia do gerente e 'da organizac;;ao, mas
tivo moral, urna responsabilidade de autoridade e
posic;;ao. Focalizar .
o
e, igualmente, para 0 individuo e para a sociedade, em urn mundo
a fraqueza
nao e apenas tolice; e irresponsabilidade. Eurn dever
de trabalho intelectual .
do
superior para com a organizac;;ao tornar a for~a de cada urn �
de seus subordinados
tao produtiva quanto possa ser. Mas e 瑡浢敭 
II. COMO EQUE DIRUO MEU CHEFE?
seu dever para com os seres humanos sobre os quais exerce autori­
da
de ajuda-Ios a conseguir 0 maximo de toda a for~a de que 敬敳 
Acima de tudo,
0 gerente eficaz procura tornar int('gralllll'lltl:.
dispollham.
produtiva a
forc;;a de seu proprio superior.
88
R9

50. Aimla nao encontrei urn administrador, nos'neg6cios, nO Go­
ye /llo OU em qualquer outra institui~ao, quenao tenha dito: ,"Nae,
tenho grande dificuldade de dirigir me
us subordinados. Mas como
YOU dirigir meu chefe?" E, na realidade, notavelmente facil ­
mas
s6 os gerentes eficazes sabem disso. 0 segredo e que os gerentes
eficazes tornam produtiva a
forc;:a de seu chefe.
Isso deveria ser uma prudencia elementar.
Ao contrario
da lenda popular, os subordinados riao sobem, em geral, a
posic;:6es e proeminencia sobre os corpos prostrados de chefes
incompetentes. Se seu chefe nao e promovido, a tendencia
e que eles fiquem engarrafados atnis dele.
E, se 0 chefe
e dispensado por incompetencia ou fracasso,
0 sucessor raFa­
mente sera
0 brilhante jovem colocado logo depois dele. Nor­
malmente vira de fora e trara corn ele seus pr6prios jovens
brilhantes. Inversamente, nada ha tao condutor ao sucesso
quanta urn superior bem-sucedido e rapidamente promovido.
Mas, muito alem da prudencia, tornar a
forc;:a do chefe produ­
tiva ea chave para a pr6pria eficacia do subordinado. Pennite-Ihe
focalizar sua propria contribuic;:ao de tal forma que encontre recepti­
vidade nos altos gabinetes e sera devidamente utilizada. Vai penni­
tir-lhe tam bern realizar
as coisas nas quais acredita.
Nao e com
adulac;:ao que se toma prod uti va a forc;:a do chefe.
Consegue-
se isso, comec;:ando com 0 que esta certo e apresentando ,
seu ponto de vista em uma forma acesslvel ao superior.
o gerente eficaz aceita 0 fato de seu superior ser humane
(algo que jovens e inteligentes subordinados acham dificil aceitar,
muitas vezes). Como
0 superior e humano, ele tem seus pontos
fortes; mas tam bern possui
limitac;:6es. Construir com base em sua
forc;a , isto e, permitir-Ihe fazer 0 que ele pode, toma-Io-a eficat
- e tambem
tomara 0 subordinado eficaz. Tentar construir baseado
em suas fraquezas sera tao frustrador e tao insensato quanto querer
construir sobre
as fraquezas de urn subordinado. 0 gerente eficaz,
portanto, pergunta: "0 que pode meu chefe realmente fazer bern"?
"0 yue eque ele ja fez realmente bern?" "0 que e que ele precisa
sahn para usar sua forc;a?" "0 que e que ele precis a receber
.I,' mill! para realizar?" Ele nao se preocupa muito com 0 que
" dIck lI ,io pode fazer.
90
Os subordinados, tipi l:llllJrlllc. 111It.'/t'1II "mad ill" () l:hcfc.
o competente funciomh io I>llhlim 1I111 1M,o "liht ~~ I11PH ' "wli­
nadO a se ver,como 0 tutor tlo r"" '~111 nOIlIl'IIc1o rlU'f(' p(,J(lico
de sua repartic;:ao. Procura fazcn,:olll\lllt' ell' Vt'/I~ ' II Sll lll> I""jlll
c;:6es. Os eficazes, contudo, fazcm II JlCI~\I I1IU "' ) !JII(' " lI"l'
o novo chefe pode fazer? E Se a rCNpONtll ( .. HII' ,e h UIlI
para as Jigac;:oes com 0 Congresso, Will a (' II ,~U 1l11I/II' a I'
com 0 publico", 0 funcionario trabalha, l'1I (IO, JlIIIII 'I'le' l' k
possa usar essas capacidades. Porque a mdhor IId/ 'III11N I / lI~ :111l
e' as melhores decisoes pollticas, sao futcis, a 11110 ~1' 1 'II/('
haja habilidade politica para representa-Ias. Logo qlll' U poli
tico verifica que 0 funciomirio 0 apoia, passa a ouvi h) sohl!'
a orientac;:ao e a administrac;:ao. .
o gerente eficaz tambern sabe que ochefe, sendo hllmano.
tern seus pr6prios metodos de ser eficaz. Ele procura conhc\.:c/
esses metodos. Podem ser apenas maneiras e habitos, mas
s,iu
fatos .
Admito ser claramente 6bvio, para todos os que podem
va,
que as pessoas sao "leitores" ou "ouvintes" , exceto apenas 0 pequc­
no grupo que obtem suas informac;:6es falando e observando, (;Om
uma especie de radar pslquico, as reac;:6es das pessoas com quem
falam. (Tanto
0 Presidente Franklin Roosevelt quanta 0 President!!
Lyndon Johnson pertencem a essa categoria, assim como, aparentc­
mente, Winston Churchill.)
As
pesso-as que sao nao s6 leitores como ouvintes -e, cm
regra, os advogados criminais tern de ser ambos -sao
excc~( 'jcs .
Em geral, e perda de tempo falar a um lei tor . Ele s6 olive dcpois
de haver lido.
E, da mesma forma, e inutil submeter lim rcJatorio
volumoso a urn ouvinte.
Ele so consegue comprcendcr UO lJlH'
se trata atraves da palavra falada .
Algumas pessoas precisam que as coisas
Ihes sejam aprl'St'n
tadas ern resumos de uma pagina. (0 Presidentc Eiscnho wl'l p/cci
sa va disso para poder agir.) Outros necesssitam podcr acompnnhar
o processo mental da pessoa que Ihes faz
II rl' c;()m t'mhl ~'(1U (', pm
isso, exigem urn longo relat6rio antes ljuc q lrall/llc/ l:oba tl'llha
algumsignificado para eles. Alguns
supcrio t!.,~ <Jllelcm vel SCSSl!I1ta
paginas de mimeros sobre qualqucr coi sn. Outros lem de; participar
desde
0 principio para se prcparar pam u d CCIS{1II final. f inalmente
1)1

51. oulros nito querem nem mesmo ouvir falar sobre 0 assunto ate
que
de cstcja "amadurecido".
A adapta~ao necessaria para observar os pontos fortes do chefe
(' tl~nlar faze-los produtivos sempre afeta 0 "como", mais do que
o
"que". Isso se refere a ordem em que diferentes areas, todas
das re1evantes, sao apresentadas, mais do que 0 que e importante
Oil ccrto. Se a for<;a do superior e sua habilidade polftica, numa
f\ln~ao em que a habilidade poiftica e realmente relevante, entao
lIcve-se-lhe apresentiu,
em primeiro lugar, 0 aspecto poiftico de
lima situa<;ao. Isso
0 habilita a perceber do que se trata e a colocar
toda a sua
for<;a eficazmente em apoio a uma nova pol{tica.
Todos nos somos
"peritos" em outras pes so as e as vemos
muito mais claramente do
que elas mesmas se veem. Tomar 0
chefe eficaz e, portanto, normalmente muito mais facil. Mas exige
a focaliza<;ao
em sua for<;a e no que ele pode fazer. Exige construir
sobre os pontos fortes, para
tomar as fraquezas irrelevantes. Poucas
coisas tornam
urn gerente tao eficaz quanta a constru<rao com base
na
for<;a de seu superior.
III. TORNAR A sr MESMO EFrCAZ
Os gerentes eficazes Iideram, por sua for<;a em seu proprio
trabalho.
Tomam produtivo aquilo que podem fazer.
A maioria dos gerentes que conhe<;o no
Govemo, em hospitais,
nos negocios, sabe todas as coisas que pode fazer. Mas eles se
preocupam demais com
0 que os chefes nao os deixam fazer, com
o
que as normas da campanhia mio permitem que fa<;am, com
o
que 0 Govemo nao deixa que realizem, e assim por diante.
Em conseqiiencia, perdem · seu tempo e sua for<ra queixando-se
de coisas sobre as quais nada podem fazer.
Os gerentes eficazes tam bern se preocupam, logicamente, com
Iimita<;oes. Mas e espantoso quantas coisas eles descobrem que
podem
ser feitas e que vale a pena ser feitas. Enquanto os outros
ficam-se queixando
de sua incapacidade para fazer qualquer coisa,
os gerentes eficazes vaoe fazem. Em conseqiiencia, as limita<roes
que tanto pesam em seus companheiros muitas vezes se dissipam.
Todos
os da administra<;ao de uma das maiores estradas
lIl' ferro sabiam que 0 Govemo nao deixaria a companhia
lal.('" coisa alguma. Mas urn novo vice-presidente financeiro
92
. assumiu a fun~ao sem ainda ter aprendido a "li~ao" . Foi
a Washington, procurou a Comissao de Comercio Intercs­
tadual e pediu permissao para fazer algumas coisas bastantc
radicais.
"A maior parte dessas coisas", disse-lhe 0 chefe
da Comissao,
"nao nos esta afeta. Quanto as outras, voce
tern de tentar e testar e, entao, ficaremos satisfeitos de
poder
autoriza-las. "
A declara<;ao de que "alguem
mi.o me deixa fazer nada" deve
ser sempre suposta como uma cobertura para a inercia. Mas mesmo
onde a situa<;ao estabelece
Iimita<;oes - e todos vivem e trabalham
dentro de limita<;oes bastante severas -ha, normalmente, coisas
importantes, significativas e pertinentes que podem ser feitas.
o gerentc eficaz as procura. Se ele come<;ar pela pergunta:
"0 que posso fazer?" certamente verificara que, na realidade,
pode fazer muito mais do que
Ihe permitem 0 tempo e os meios
de que dispoe.
Tomar produtivos os pontos fortes e igualmente importante
em
rela<;ao aos seus proprios habitos de trabalho e capacidades.
Nao e muito diffcil saber
como conseguimos resultados. Quan­
do atingimos a idade adulta,
ja sabemos perfeitamente se trabalha­
mos melhor a noite ou pel a manha. Sabemos, normalmente, se
escrevemos melhor fazendo muitos rascunhos depressa ou traba­
lhando meticulosamente
emcada frase ate que esteja certa. Sabe­
mos se falamos melhor em publico com urn texto preparado, com
notas, sem nenhum apoio, ou nao devemos falar em publico. Sabe­
mos se trabalhamos
~em como mernbros de uma comissao ou se
o fazemos melhor sozinhos
-ou se somos totalmente improdutivos
como membros
de uma comissao.
. Algumas pessoas trabalham melhor se tern urn
esbo<;o deta­
Ihado a sua frente,
isto e, se tiverem pensado completamentc a
respeito do trabalho antes
de come<;a-lo. Outros fazem melhor
sem coisa alguma, ou no maximo com umas notas bern gerais.
Uns trabalham melhor sob pressao. Outros, se dispuserem de uma
grande quantidade de tempo e puderem acabar
0 trabalho muito
antes do prazo marcado . Uns sao "leitores", outros "ouvintcs".
Tudo isso
as pessoas sabem a respeito de si proprias -tal <;01\10
sal,lem se sao canhotas ou nao. .
Essas coisas, alguem dira, sao superficiais. Isso
£l a O l~ 11l~l~l 'SNa
riamente correto-muitos desses tra~os e habitos CSpl'lhlllll IUIHI II
93

52. IlIcntos da personalidade de urn homem, tais como sua percep<;ao
do mundo e de si mesmodentro dele. Mas, mesmo que fossem
superficiais, esses
Mbitos de trabalho sao uma fonte de eficacia.
E muitos deles sao compat(veis com qualquer especie de trabalho.
o gerente eficaz sabe disso e age de acordo. .
Em slntese, 0 gerente eficaz procura ser ele mesmo; nao pre­
tende ser nenhuma outra pessoa. Ele analisa seu pr6prio desem­
penho e seus pr6prios resultados e procura descobrir uma norma.
"Quais sao as coisas", ele se pergunta, "que pare<;o ser capaz
de fazer com relativa facilidade, enquanto elas sao bastante dif{ceis
para os outros"? Urn homem, por exemplo, acha facil escrever
urn relat6rio final,
enquantooutros acham isso a coisa mais assusta­
dora. Mas ao mesmo tempo, pon!m, ele acha dificilimo raciocinar .
a respeito
de urn relat6rio e enfrentar decisoes importantes. Ele
e, em outras palavras, mais eficaz como urn auxiliar executante,
que organiza e apresenta os problemas, do que urn tomador de
decisoes,
que assume responsabilidadede comando.
Podemos saber, a nosso respeito, que executamos bern uma
tarefa, normalmente, quando trabalhamos sozinhos do principio
ao fim .
Podemos saber que, em regra, nos sa(rnos bern em negocia­
c;:oes, particularrnente nas ernocionais, tais como a negocia<;ao de
urn
contrato sindical. Mas, ao mesmo tempo, sabemos se nossas
pr6prias previsoes sobre 0 que 0 sindicato vai exigir tern sido usual­
mente corretas ou mio.
Essas mio
sao as coisas que a maioria das pessoas tern em
lTIl:nte quando se referem a pontos fortes ou fraquezas de urn
homem. Normalmen te pensam no conhecimento de uma diseiplina
011 no talento em alguma arte. Mas 0 temperamento e tambem
11m fator influente no desempenho, e urn grande fator. Urn adulto
Ilormalrnente conhece bastante seu proprio temperamento. Para
ser eficaz, ele constroi sobre 0 que sabe que pode fazer e 0 faz
cia maneira que ele ja verificou ser seu melhor modo de trabalhar.
An wntnirio de tudo 0 que se tratou neste livro ate agora ,
1IIIIlar a for<;a produtiva e mais uma atitude que uma pratica. Mas
jlP.!e Sl:r apcrfei<;oada pela pr<itica. Se alguem se habitua a pergun­
111 1 :, Il'spl'ilO de seus associados -tanto subordinados como supe­
IIIIIt" "0 que estc homem pode fazer?" em vez de "0 que
.+ 11 .111 lHHk fazer?", conseguira, muito cedo, uma atitude de
94
procurar a for<;a e de usa-lao E, finalmcntc, aprcndcra a fazer
a
pergunta a si pr6prio.
Em cada area de eficacia dentro de uma organizm,:.io, alimen­
tam-se as oportunidades e enfraquece-se
0 problema. E em Ilcnhum
setor isso e mais importante que em rela~ao as pessoas. () gcrcnte
eficaz ·olha as pessoas, inclusive ele mesmo, COlllO oportllllidadcs.
Sabe que s6 a for~a produz resultados. A fraqucla S() Ira:!. dores
de cabe~a - e a ausencia de fraqueza nao produz coisa alguma .
Sabe, tambem, que 0 padrao de qualquer grupo hUlllallo C
estabelecido pelo desempenho dos I(deres. E, por isso, lIUllca pcr­
mite
que 0 desempenho de lideran~a seja baseado em outro valor
que
nao a verdadeira for~a.
Nos esportes, todos ja aprenderam que, no morncllto
em que e estabelecido novo recorde, todos os atletas do Imin
do adquirem uma nova dimensao de realiza<;ao. Durantc mui­
tos
anos, ninguem conseguia correr a milha em menos de
. quatro minutos. De repente, Roger Bannister quebrou 0 ve­
lho
reeorde. Logo em seguida, muitos corredores foram-sc
aproximando daquela marca anterior, enquanto,novos Ifderes
come~aram a atravessar a barreira dos quatro minutos.
Em assuntos humanos, em outras palavras, a distiincia ~~lItr~' .
os Jideres e a
media do grupo e uma constante. Se 0 dcscmpellho
da lideran<;a e elevado, a media subira. 0 gerentc cfieaz sahl~
que e mais facil melhorar 0 desempenho de urn lfdcr do <Jut: ()
de toda a massa. Ele, entao, procura ter a certcza dt.: colocar
na posi<;ao de lideran~a, de estabelecimento de padroes, de exclI'1(llo
de desempenho, urn homem que tern for9a para rcalizar 0 llXCCp­
cional, 0 exemplar. Isso sempre exige a focalizac;:iio nil ron;a dc
urn
homem e 0 desprezo das fraquezas como irrclcvalltcs, a mio
ser
que estas possam perturbar 0 pleno descnvolvin1lonto da for.;a
dispon{vel.
A
tarefa de urn gerente nao e modificar os StOll'S humallOS.
Bern ao contrario, como nos mostra a Bfblill nil I'urdbolil Jus Talen­
tos, a missao
emultiplicar a capacidaclc tic dCl\clltpt.:llho do todo,
pando em usa toda a forc,:a, toda a :illtidc I loda iI aspinll;:ao que
existe nos indiv{duos.
I))
• �

53. 5
PRIMEIRO ASPRIMEIRAS COISAS
Se existe algum "segredo" em eficacia, ea concentra<;ao. Os geren­
tes eficazes fazem primeiro as primeiras coisas, e
uma coisa de
cada vez.
A necessidade
de concentra<;ao ebase ada nao s6 na natureza
da fun<;ao de gerente como na natureza humana.
Devem, portanto, ja ser evidentes varias razoes para isso:
Ha sempre contribui<;oes mais importantes a serem feitas do
que
tempo disponivel para realiza-Ias. Qualquer analise das contri­
bui<;oes
de urn gerente faz surgir uma embara<;ante riqueza de
tarefas importantes; e qualquer analise do tempo de urn gerente
toma evidente uma embara<;ante escassez de tempo disponivel para
o trabalho com que realmente contribui. Por melhor que 0 gerente
consiga
controlar seu tempo, a maior parte dele continuara a nao
ser seu.
Portanto, havera sempre urn deficit de tempo.
Quanto mais 0 gerente focalizar contribui<;oes elevadas, tanto
mais ele necessitara
de penodos de tempo bastante grandes. Quanto
mais procurar resultados em vez de manter-se ocupado, tanto mais
se voltara
para1 esfor<;os continuo!> -esfor<;os que necessitam de
urn
quantum d~ tempo bastante grande para dar frutos. Contudo,
para conseguir [esse meio dia ou essas duas semanas de tempo
realmente prod,tivo, ha riecessidade de uma autodisciplina e uma
ft~rrca determina<;ao de dizer "Nao".
f)a mesma forma, quanto mais urn gerente trabalha para tomar
plOdllliva a f()r~a, tanto mais se torna. consciente da necessida:de
96
de concentrar a for~a humana disponivel nas oportunidades mais
importantes. Este
e0 unico caminho de conseguir resultados.
Mas a concentra<;ao
editada pelo fato de que a maiofia das
pessoas acha diffcil fazer bern uma tinica coisa,
quanta mais duas.
o homem erealmente capaz de fazer uma diversidade de coisas,
espantosamente grande; a humanidade
e uma "ferramenta para
todos os fins". Mas a maneira
de aplicar ptodutivamente essa ampli­
tude do homem
e procurar reunir urn grande numero de possibi­
lidades individuais em uma mesma tarefa.
E a concentra<;ao em
que todas as faculdades sao focalizadas em uma reaIiza<;ao.
Com toda a razao, consideramos a manuten<;ao de varias
bolas no ar como uma proeza de circo. E mesmo
0 malabarista
56 0 faz durante mais ou menos dez minutos. Se ele conti­
nuaS5e por muito mais tempo, acabaria por deixar cair todas
as holas.
Eevidente que as pe5soas sao todas diferentes. Algumas reali­
zam seus melhores trabalhos
quando executam duas tarefas ao
mesmo tempo, apresentando, assim, uma mudan<;a de fitmo . Mas
isso pressupoe que deem a cada uma das tarefas
0 minimo necessaria
para conseguir alguma coisa realizada. Mas penso
que muito poucas
pessoas pod em realizar, com perfei<;ao, tres importantes tarefas
simultaneamente.
Ja existiu Mozart, naturalmente. Ele podia, ao que pare­
ce, trabalhar em varias composi<;oes
ao mesmo tempo, e todas
elas obras-primas. Mas
ea unica excec,:ao conhecida. Os outros
prolificos compositores
de primeira plana -Bach, por exem­
plo, Handel,
Haydn ou Verdi -compunham uma abra de
cada vez. Nao come<;avam a seguinte antes de terminar a
anterior ou de
ter deixado de trabalhar nela e resolvido guar­
da-Ia na gaveta. Os gerentes dificilmente
poderao imaginar-se
como "gerentes Mozart".
A concentra<;ao
enecessaria precisamente porque a gerente
tern de enfrentar tantas tarefas bradando
para serem feitas. Fazer
uma coisa
de cada vez significa faze-Ia depressa. Quanto rnai~ SC
pcidem concentrar tempo, esfor<;os e meios, tanto maiores () nlillll"W
e a diversidade
de tarefas que a pessoa pode realmt:nk {~X ClOlllar
97

54. Nao l~nlJlwci lIenhum gercnte-geral de qualquer especie
.II' II ahalho que conscguisse realizar mais que 0 chefe de
ullla firma farmaceutica, recentemente aposentado. Quando
I'll' COillec;ou, a companhia era pequena e operava em urn
1i/liCO pais. Quando se aposentou, onze anos ap6s, a compa­
nllia
sc (Omara lfder universal. .
Trabalhou,
durante os primeiros anos, exclusivamente
1'11 dire<;<lo de pesquisa, programas e pessoal para pesquisas.
1 organizac;ao nunca havia sido Ifder em pesquisa e, normal­
IIll'Jlte, era tardia ate/mesmo como acompanhante.
0 novo
gcrente-geral ml0
era urn cientista. Mas verificou que a com­
pani1ia tinha de
parar de s6 realizar cinco anos mais tarde
() quc as Ifderes ja haviam feito cinco anos antes. Tinha de
Sl' lan<,:ar em sua pr6pria direc;ao. Em conseqiiencia, em cinco
arlDS, conseguiu uma posic;ao de lideranc;a em dois novos cam­
pos importantes.
0 chefe passou, entao, a organizar uma
companhia internacional -anos depois que as lideres, tal
wnw as antigas casas farmaceuticas su{c;as, ja haviam estabe­
kcido sua predomimlncia emtodo 0 mundo. Analisando cui­
dadosamente
0 consumo de remedios, concluiu que as compa­
nhias de seguro medico e os servic;os de saude
do Governo
l'OlIstituiam os principais estimulos para a procura de reme­
dios . Fazendo coincidir sua
entrada em um novo pais com
IIIIIa maior expansao dos servic;os de saude, conseguiu come­
\'011' forte em paises on de sua companhia nunca havia estado
:lIIll~S, c sem ter de conquistar mercados das bem-estabelecidas
linnas internacionais de medicamentos.
Us ultimos cinco anos
de sua gestao foram concentrados
ua daborac;ao de uma estrategia apropriada a natureza da
plllftiea sanitaria
moderna que esta transformando os servic;os
IIIl<dicos em uma "utilidade publica", em que organism os
Illihlkos, tais como 0 Governo, hospitais publicos e organi­
1 1I,()CS semipublicas-(tais como a Cruz Azul nos Estados Uni­
dos) pagam as contas, enquanto urn individuo, 0 medico,
dt'\'ilil'
() que comprar realmente. Ainda e cedo para se dizer
\'
I'>\la l"strategia tera sucesso -s6 foi finalmente completada
('
Ill 1%), pouco antes de sua aposentadoria. Mas e a unica
dl1 ~ 1'.1 allItes companhias farmaceuticas que conhec;o que pen­
1111 "11 l'stratcgia, politica de prec;os, comercializaC;ao e rela­
I,ll'''' IIIlIlISlr iais CIl! escala mundial.
()K
Nao e comum ver -sc um unico gcrclltc principal rcalizar
tarefa de tal importancia durante
/lua intcira gcstao. Contudo,
esse homem conseguiu fazer Irell --alt.n de construir uma
organiza~o internacional forte e com Mimo pcss()al. Elc s6
o fez
por meio de uma conccntra<;ao menial lml uma tarefa
de cada vez.
Este eo "segredo" dessas pessoas que "collsegllelll fazer tant.as
. coisas ao mesmo
tempo" e, aparentemente, tantas cois lIs diffceis.
Fazem uma
de cada vez. Em con seq iiencia , prccisalll, arinal, de
muito men os tempo
do que qualquer urn de n6s.
As pessoas
que nada conseguem fazer trabalham, lIIuilas
vezes,
muitomais. Em primeiro lugar, subestimam 0 tempo
necessario
para qualquer tarefa. Sempre esperam que ludo
va correr bern. E, como todo gerente sabe, nada vai semprc
bern.
0 inesperado sempre acontece - 0 inesperado e, alias,
a unica coisa que devemos
certamente esperar. E raramente
e uma' surpresa agradavel. Os gerentes eticazes, portanto,
sempre deixam uma boa margem de tempo, alem do que
e realmente necessario. Em segundo lugar, 0 gerente tipico
(isto e,
0 mais ou menos ineficaz) tenta apressar - 0 que
s6 faz coloca-Io cada vez mais
para tras. Gerentes eficazes
nunca apostam corridas. Estabelecem uma passada razoavcl,
mas se
mantem constantes. Finalmente, 0 gerente tfpico tenta
fazer muitas coisas
ao mesmo tempo. Dai nunca terem 0
minimo de tempo necessario para qualquer uma das tarcfas
do seu programa. Se uma delas apresenta dificuldades, todo
o seu programa se esfacela.
Os gerentes eficazes sabem qu tern de fazer com
qlll' IIlllilas
coisas sejam realizadas - e executadas eficazmente . Assim s('ndo,
concentram -seus pr6prios tempo e energia, hem
WIIW os de
sua organizac;ao - para realizar uma coisa de l~ada VI'/., l' em
fazer primeiro as primeiras coisas.
I. ESQUECENDO 0 PASSADO
A primeira regra para a concelltr aC;lio lIos c:;flll 'ros pdo gerente
e esquecer 0 passado, que
CCSsOII dt' Sl;1 pl'odutivo. Os gcrentes
IJIJ

55. l'IIclIZCS n:vcem periodicamente seus programas de trabaiho ­
(' .)s dc sellS associados - e perguntam: "Se ainda nao flzemos
(slo, devemos faze-Io
agora?" E a nao ser que a resposta seja
\1\1 "Sim" incondicional, abandonam a atividade ou a reduzem
vigorosamente. Pelo menos, asseguram-se de que nao sejam inves­
lidos novos meios num passado que
ja nao e rna is produtivo. E
os meios de primeira c1asse, especiaimente os escassos recursos
de
for<;a humana que estiverem engajados nessas tarefas de ontem,
sao imediatamente retirados e postos a trabalhar nas oportunidades
dc amanha.
Os gerentes, quer queiram, quer nao, estao sempre descarre­
gando
0 peso do passado. Isso e inevitavel. 0 presente e sempre
o resultado das
a<;6es e decisoes tomadas ontem. 0 homem, porem,
seja qual for seu titulo ou hierarquia, nao pode preyer
0 futuro.
As
a<;6es e decisoes de ontem, por mais corajosas e sabias que
tenham sido, tomam-se, inevitavelmente, nos problemas e crises
de estupidez de hoje. Contudo, a fun<;ao especifica do gerente
-
quer trabalhe no Govemo, em empresas ou qualquer outra
institui<;ao - e aplicar os recursos de hoje em beneficia do futuro.
Isso significa que todos os gerentes sempre despendem tempo,
energia e engenhosidade, remendando
a<;oes e decisoes de ontem,
sejam suas
ou de seus antecessores. Na realidade, isso Ihes tira
mais horas do dia do que qualquer outro trabalho.
Mas podemos, pelo menos, tentar limitar essa servidao ao
passado cortando as atividades e tarefas herdadas que tenham cessa­
do
de prometer resultados.
Ninguern tern muita dificuldade em se livrar dos fracassos to­
tais. Eles se Iiquidam por si mesmos. Os sucessos de ontem, porem,
se prolongarn ate muito depois de sua vida produtiva.
Muito mais perigosas sao
as atividades que deveriarn ser boas
e que, por uma ou outra razao, Olio apresentarn resultados. Estas
tendem, como ja expliquei
em outro livro,7 a se tornar "investi­
mentos do ego administrativo" e sagradas. Contudo a nao ser que
sejam podadas, e podadas sem piedade, drenarao
0 sangue vital
de uma organiza<;ao.
Esempre 0 pessoal mais capaz que se perde
na futil tentativa de obter do investimento do ego administrativo
o sucesso que ele "merece".
I MlITw/liflK /llT Results (N. do E.: Tradu~ao portuguesa: Administrar;ao LUcTativa,
ZlIlulI Etlitores , Rio, 1968.)
100
Qualquer organiza<;ao e altamente suscetivel a essas
doen<;as gemeas. Mas elas predominam particularmenle no
Governo. Os programas e atividades do Governo envelhecem
tao depressa quanto
os de qualquer outra institui<;ao. Contu­
do, eles nao sao apenas considerados como eternos; sao solda­
dos
a estrutura por meio de normas de servir;o publico e
imediatamente se transformam em direitos adquiridos , com
seu pr6prio porta-voz no Legislativo.
Isto nao era perigoso quando
0 Governo era pequeno
e tinha pouca influencia na vida social, como aconteceu ate
1914. 0 Govcrno de hoje, porem, nao pode arcar com
0
6nus do desvio de seus meios e energias para 0 passado.
Contudo, podcmos estimar que pelo menos metade das repar­
ti<;6es e 6rgaos do Governo federal dos Estados Unidos con­
trola
0 que nan precisa mais de controle -por exemplo,
a Comissao de Comcrcio Interestadual, cujos principais esfor­
<;os sao dirigidos para a prote<;ao do publico contra urn mo­
nop61io das cstradas
de ferro , que desapareceu ha trinta
arios . Ou sao dirigidos, como a maior parte do programa
agrario, como investimento dos egos dos poifticos e para esfor­
<;os que deveriam ter tido resultado, mas que nunca tive­
ram.
Ha grande necessidade para uma nova norma de adminis­
tra<;ao eficaz, pe1aqual cad a ato, cada agencia e cada progra­
rna de Governo seja conceituado como temporario e devendo
expirar automaticamente depois de urn determinado mlmero
de anos -talvez dez - a nao ser que seja especificamente
prolongado por noya legisla<;iio, depois de cuidadoso estudo
externo do programa, seus resultados e suas contribui<;oes.
o Presidente Johnson, em 1965/6, determin~u tal estudo
a respeitode todas as reparti<;oes do Governo e de seus progra­
mas, adaptando a "revisao de programa" que
0 Secretario
McNamara tinha estabelecido para -Ilvrar
0 Departamento
de Defesa dos obstaculos oferecidos por trabalhos obsoletos
e improdutivos.
Eurn born primeiro passo, e urgentemente
necessario. Mas nao produzira resultados enquanto manti­
vermos a suposi<;ao tradicional de que todos os programas
durem para sempre, a nao ser que fique provada
sua sohn:vi·
vencia
apr6pria utilidade. Deveriamos, antes, ~llp()r qlle \0
dos os program as ultrapassam, em breve, sua utilidadc l' qut'
101

56. dcvem ser rasgados, a mio ser que se demonstrem produtivos
e necess:hios. .
De outra forma, os Governos modernos,'enquanto sufo­
cam cada vez mais a sociedade
sob normas, regulamentos
eformuillrios,sufocar-se-ao em sua propria expansao. .
Mas,
embora 0 Governo seja particularmente ameac;ado pel a
obesidade organizacional,
nenhuma outra organizac;ao esta imune
a doenc;a, 0 homem de negoeios de uma grande empresa, que
se queixa
em altas vozd; da buro~racia do Governo, po de encorajar,
em sua propria companhia, 0 aumento de "controles" , que nao
controlam coisa alguma, a proliferac;ao
de estudos que sao apenas
uma
capa para sua propria pouca vontade de fazer face a uma
decisao, a infl~o de todas as especies de assessores para todos
os tipos de pesquisa
ou "relac;6es" , E ele mesmo pade estar perden­
do seu tempo, e 0 de todo esse pessoal-chave, no prodiJto obsoleto
de
ontem, deixando amfngua 0 produtQ bem-sucedido de amanha,
o academico, que e enfatico na denuncia contra os grandes nego­
cios,
pode estar lutando com todo 0 vigor na reuniao da congregaC;ao
para prolongar a vida de urn assunto obsoleto, tornando-o urn
curso obrigatorio,
o gerente que quer ser eficaz e que quer sua organizac;ao
eficaz esta
continuamente policiando todos os programas todas
as atividades,
todas as tarefas. Esta sempre perguntando: " Ainda
vale a pena fazer isso?" E, se nao vale, livra-se disso para poder
concentrar-se nas poucas tarefas que executadas com perfeic;ao,
faraD
uma real diferenc;a nos resultados de seu proprio trabalho
e no desempenho da organizac;ao.
Acima de tudo, 0 gerente eficaz esquecera uma antiga ativi·
dade antes de iniciar uma nova. 1sso e necessario para manter
,urn "controle de peso" organizacionai. Sem ele, a organizaC;ao
em breve perdera forma, coesao e maneabilidade. As organizac;6es
sociais precisam ser magras e musculares,
tanto quanta os organis­
mbs biologicos,
Mas, e
verdade , como qualquer gerente 0 sabe, nada que
e novo e faeii. Sempre provoca dificuldades. A naoser que se
tenha construfdo
0 novo empreendimento com os meios para repa­
[(Ho
quando navegar pela tempestade, sera condena-Io ao fracas so
desde
0 inicio. 0 unico meio eficaz de reparaC;ao do novo sera
o pessoal
que ja tenha comprovado sua capaeidade de realizar.
102
E essepessoal ja csta St~JIIpH' I1II1IN '"'''pud" dll 'lilt' I'lIIll'lllI. A
nao ser que aliviemos lim dele !! (It llllil ria I ijll ill lilli, 111111 lit' plldt'
esperar que possa assumir oulro em'llI JIll
A altemativa -"empregar" 1I0V II~ PllHIiOli/l JIll I II II"Vllti IIl1t' llIlI
- emuito arriscada. Empregam-lie nOVIlNpew",,, .. !lUlU I'llI'll lid II
uma atividade ja estabelecida e que estt:ja fllllclIlIlllllll ll lltlllvl'IIIl'JlII
Mas as coisas novas devem ser iniciadas t:\IJII \11'/1'1\1111 III' 10' ,=.11
testada e comprovada, ista e, com veteranos. O Ulllql,," !IIlI'11i IIIIVII
. e tal risco - mesma que outras firmas ja tcnhlllll 111,1" II IIlt",1I111
coisa muitas vezes antes -que urn gerente expcrimclItlll\II l" 1"11111
nao adicionara, se humanamente possivel, 0 risco SUplclllt'"hll tI,·
empregar urn estranho para que dela se encarrcgue. Jiil" ill "1",' 11
deu, pelo metodo mais dificil, que muitos homens, que P I\l l~('l' lIl
genios quando estao trabalhando em outros lugart:s, mOsl'UIlI ~w
miseraveis fracassos seis meses depois de terem came(ado :1 II'aI1ll
Ihar "para nos".
Uma organizac;ao precisa trazer novas pessoas COlllllOVOS
pont os de vista, com bastante frequencia. Se apenas promoV('
as de dentro, em breve podeni vir a tomar-se estcrii. Mas,
sempre que possivel, mio se devem trazer os novatos para
onde os riscos sao exorbitantes, isto e, para as altas posi<,:{)(':s
administrativas ou para a chefia de uma nova atividadt: impor­
tante.
Eles devem vir para posic;6es logo abaixo da cI'pula
e
para atividades ja perfeitamente definidas e razoavclmenk
bern compreendidas.
o esquecimento sistematico do antigo e urn e 0 I,nieo IIIcio
de forc;ar a novo.
Nao ha falta de ideias em nenhuma tlas orga ni
zac;6es que conhec;o. "Criatividade" nao eproblema para nOs. Mas
poucas organizac;6es conseguem
manter-se dentro dt.: suas Im"I"' ias
boas ideias. Todo mundo esta muito ocupado com as 1;11 efas do
passado. Colocar todos os programas e atividadcs em jll\KlI lIH'lIlo,
regularmente, e livrar-se dos que
nao conseguem proV:l, sua plIIIIII
tividade, opera milagres no estfmulo da criativi<i H(k, IIIt'SIlIO lIa
mais obstinada burocracia.
A
companhia Du Pont tern fcito isso lit' fOl'lllu III \lilo IIIdhor
do que
qualquer outra companhia de proliutos ll\lilllit ~()s do llIuml!),
principalmente
porque a Du Pont ahandona 11111 produto ()u um
processo
antes que ele comecc a declinar. Lla lliiO inveslc rccursos
101

57. "l'II I1~1I11 de pessual c dinhciro na dcfesa do passado. A maioria
dtls nu/ras cmpresas, contudo, dentro ou fora da industria qufmica,
Sfl ll dirigidas segundo outros princfpios, a saber: "Havera sempre
mcrcado para uma fabrica eficiente" e "Este produto fez esta com­
p
anhia e enosso dever manter para ele 0 mercado que merece".
Sao essas outras companhias, contudo, que mandam seus .
gcrcntes aos seminarios sobre criatividade e que se queixam
da ausencia de novos produtos.
A Du Pont esta ocupada
demais, fabricando e vendendo novos produtos, para fazer
qualquer das duas outras coisas.
Euniversal a necessidade de se ver livre do antigo desgastado
para tornar possivel
0 novo produto. Erazoavelmente certo que
ainda teriamos diligencias -nacionalizadas, certamente, altamente
subvencionadas e com
urn fantastico program a de pesquisa de "trei-·
namento de cavalos"
-se tivesse havidoministerios de transportes
por volta de 1825.
II. PRIORIDADES E POSTERIORIDADES
Ha sempre mais tarefas produtivas para amanha do que tempo
para executa-las e mais oportunidades do que pessoas para
se encar­
regarem delas -para nao mencionar os sempre abundantes proble­
mas e crises.
Vma decisao, portanto, tern de ser tomada sobre as tarefas
que merecem prioridade e as que sao de menor importancia. 0
unico problema e quem vai tomar a decisao -
0 gerente ou as
pressoes. Mas, de qualquer modo, as tarefas senio ajustadas ao
tempo disponivel e as oportunidades
se tomarao disponiveis somen­
te de acordo com as pessoas capazes existentes para se encarregarem
delas.
Se, em vez
do gerente, forem as pressOes que venham a tomar
a decisao, as tarefas importantes serao certamente sacrificadas.
Tipicamente, nao havera, entao, tempo para a parte mais consu­
midora de tempo de qualquer tarefa, a conversao de decisao em
a<;:io. Nenhuma tarefa estara completa ate que se tome parte da
a~~ii() e do comportamento organizacional. Isso quase sempre signi.:
fiefl que nenhuma tarefa estara completa a nao ser que outras
I'tSS<HIS a lOlTIcm como sua pr6pria, tenham aceitado novos modos
104
de fazer coisas antigas ou necessidade de fazer algo novo, c tcnhallI.
por outro lado, tornado
0 projeto "completado" do gcrclllt.: como
sua pr6pria rotina diaria .
Se isso for desprezado porquc nao h,i
tempo, entao todo 0 trabalho e todo 0 esfor~o tenio sido em vao.
E este, ainda,
e0 resultado invariavel do fracasso do gerente ern
concentrar e impor prioridades.
·Outro resultado previsfvel de deixar
0 controle de prioridades
para as press6es
e que 0 trabalho da administra<,:8:o superior nao
poderaser feito de modo algum. Esse
eurn trabalho sempre adiavel ,
porque nao tenta resolver
as crises de ontem, mas criar urn arnanha
diferente. E as press6es sempre favorecem
0 ontem. E em particular
o grupo superior que
se deixa controlar pelas pressoes desprezara
o unico trabalho que ninguemmais pode fazer; nao prestani aten<;ao
ao
que se passa fora da organiza~ao. Perdera, assim , 0 contato
com
aunica realidade, a un lea area em que ha resultados. Porque
as pressoes sempre favorecem 0 que se passadentro da organiza~ao .
Sempre favorecem 0 que aconteceu, contra 0 futuro; a crise , contra
a oportunidade;
0 imediato e visfvel, contra 0 real ; 0 urgente,
contra
0 relevante.
Mas a tarefa nao e estabelecer prioridade. Isso
efacil ; qualquer
urn pode faze-Io. A razao por que tao poucos gerentes conseguern
concentrar-se
ea dificuldade de estabelecer "posterioridades" ­
isto
e, decidir que tarefas nao atacar - e de se manter na decisao
. tomada.
Muitos gerentes aprenderarn que
0 que adiarnos, na verdade
abandonamos. Vma grande quantidade deles suspeita que mio
ha
nada menos agradavel do que retomar, mais tarde, urn projeto
que se adiou quando ele se apresentou pela prime ira vez.
A ocasiao
estara quase certamente errada e a oportunidade
e urn dos rnais
importantes elementos no sucesso de qualquer
esfor~o . Fazer cinco
anos depois
0 que teria sido apropriado fazer cinco anos antes
equase uma receita garantida para frustra~ao e fracasso .
Fora dos romances vitorianos, a felicidade nao vira
ao
casamento de duas pessoas que quase se casaram aos 21 anos
e que
se reencontraram aos 38 depois de viuvos. Se se houves­
sem casado aos 21, essas pessoas poderiam ter tido urna opor­
tunidade de crescer juntos. Mas, em dezessete anos, ambos
mudaram, cresceram separados e seguiram seus proprios
C:I ­
minhos.
105

58. () hOJllcm que queria ser medico quando jovem, mas
foi for<,:ado a ingressar nos neg6cios, e que, agora, aos 50
alios e bcm-sucedido, volta ao primeiro am or e se matricula
em uma escola de Medicina, provavelmente mio chegani a9
rim c muito menos sera urn medico bem-sucedido. Podeia
tcr sucesso se houver uma motiva~ao extraordinaria, tal como
lim impulso religioso forte para se
tomar missionario medico.
De outro modo, achara penosos 0 estudo e 0 aprendizado
rotineiro da escola, alem de sua capacidade de suporta-Ios,
e a pr6pria pratica medica Ihe parecera vulgar e tediosa.
A fusao, que parecia tao perfeita seis ou sete anos antes,
mas que teve de ser adiada porque
0 presidente de UlDa das
companhias se recusou a ficar sob as ordens do
outro, rara­
mente sera
0 perfeito "casamento", para qualquer das duas,
quando
0 chefe teimoso finalmente se aposentar.
Como realmente abandonamos tudo 0 que e adiado, os geren­
tes se tornam receosos de adiar qualquer coisa. Sabem que esta
ou aquela tarefa nao e de prime ira prioridade, mas dar-I he uma
posterioridade e arriscado.
0 que relegamos pode vir a ser 0 triunfo
do competidor. Nao
se pode garantir que aquele aspecto polftico
que
urn administrador ou mesmo urn polftico tenha desprezado
nao venha a explodir como
0 caso mais inflamado e perigoso.
Nem
0 Presidente Eisenhower nem 0 Presidente Kenne­
dy,
por exemplo, queria dar alta prioridade ao problema de
direitos civis. E
0 Presidente lohnson, muito c1aramente, con'­
siderava
0 Vietname -:-e os assuntos estrangeiios em geral
-uma posterioridaqe, quando assumiu
0 poder. (Isso, em
grande parte, explica a violenta rea~ao contra ele por parte
dos liberais que haviam apoiado sua escolha prioritaria origi­
nal para a
Guerra a Pobreza, quando os acontecimentos 0
for9aram a mudar sua escala de prioridades.)
o estabelecimento de uma posterioridade tambem e desagra­
dave!.
Qualquer posterioridade e a principal prioridade de alguma
outra pessoa .
E muito mais facil fazer uma linda !ista de altas prioridades
e, depois, obstruf-Ia,
tentando fazer "so urn pouquinho" de tudo
106
o mais, tambem. Isso lorna tod l):{ fclizos. A tiriica dcsvantagem
e, logicamente, que nada mais cfcito,
Muita coisa p'oderia
SCI' dila sohrc ;I amUisc dclS prioridades.
A rna
is importante, porem, pant pl'i() lidn tl~·s l' poskrioritladcs,
nao e a analise inteligente, mas a coragclII.
E a coragem, mais que a amHisc, qtll~ tlt'h'l IHillH (IS n:gras
verdadeiramente importantes para identific;u
itS I'fiOlidadcs:
• veja
0 futuro, em contraposi~a() ao pilSSlldo;
• focalize a oportunidade, mais do que 0 prohlema;
• escolha sua propria
dire~ao -em vez de M.:guir os
outros; e
•
aponte alto, aponte para alguma coisa que fa~a JifcrclI·­
~a, em vez de escolher algo que seja "seguro" c f;kil
de fazer.
Muitos estudos de cientistas
de pesquisas mostraram l-Jue a~
realiza~6es (pelo menos abaixo do n{vel genial de urn billstcill,
urn Niels Bohr, ou urn Max Planck) dependem menos da capacitladc
de fazer a pesquisa do que da coragem
de seguir a oportulIitiade.
Os cientistas de pesquisa que escolhem seus projetos
de acordo
com a maior possibilidade de urn rapido sucesso, e nao pclo dcsafio
do problema,
nao estao com muita probabilidade de conseguir
distin~ao. Podem tornar-se inumeras notas em rodapes de IiVI'OS,
mas nenhuma lei de Flsica ou urn novo conceito recebcni, provavel­
mente,
0 nome deles. As realiza¢es serao das pessoas que escolhell1
as prioridades de pesquisa pela
oportunidade e que cOllsidcram
outros criterios
apenas como quaJificantes, mas nao determinantcs.
Da mesma maneira· nos negocios, as companhias bcm-~ucc ­
didas nao sao as que trabalham no desenvolvimento de 1l0VOS produ­
tos
em fun~ao de suas linhas ja existentes, mas as que.: aspiram
inovar tecnologia e neg6cios.
Porque,
em regra, e tao arriscado, tao arduo l: t;IO im;crto
fazer algo novo, mas
pequeno, quanto algo novo e grande. f: mais
produtivo converter
uma oportunidade em result.ados quI.: resolver
urn problema -que apenas restaura 0 equilfbrio de.: olltem.
Prioridades e posterioridadcs
dcvcl11 ser sempre reconsi­
deradas e revistas
aluz das realidadcs. Nenhum Presidente
americano, por exemplo, conseguiu, em face dos aconteci­
107

59. mentos, manteNe em sua lista original de tarefas prioritarias.
De fato, a realiza~ao das pr6prias tarefas prioritarias serilpre
mud a as pr6prias prioridades e posterioridades.
o gerente eficaz, em outras palavras, .nao se empenha, real­
mente, alem da
unica tarefa em que ele se concentra no momento.
Depois, reve a
situa<riio e pass a para a tarefa seguinte, que, entao,
ea primeira.
A concentrac;ao,
isto e, a coragem de impor ao tempo e aos
acontecimentos sua pr6pria decisao sobre
0 que realmente importa
e que vern
em primeiro lugar, e a unica esperanc;:a do gerente
de se
tomar senhor do tempo e dos acontecimentos, em vez de
seu escravo.
lOR �
6
ELEMENTOS DA TOMADA
DE DECISAo
A tomada de decisao e apenas uma das tarefas de urn gerente.
Normalmente, mio exige mais que uma
pequena frac;:ao de seu
tempo. Mas tomar decis6es
e a tarefa especifica do gerente . A
t0mada de decisao, portanto, merece especial tratamento em uma
discussao sobre
0 gerente eficaz. 56 os gerentes tomam decisoes .
Na verdade, 0 que define 0 gerente e justamente esperar-se dele,
por virtude de
posic;:ao c conhecimentos, que tome decisoes com
significativo impacto sobre toda a organizac;:ao, seu desempenho
e resultados.
Gerentes eficazes, portanto, tom am decisoes eficazes.
Tomam cssas decisoes
por meio de urn processo sistematico,
com elementos claramente definidos e em uma perfeita seqiiencia
de fases. Mas este processo tern muito pouca semelhanc;:a com
o que tantos livros apresentam, hoje, como
"tomada de decisao" .
Gerentes eficazes nao tomam
urn grande numero de decisoes.
Concentram-se nas importantes. Procuram prever
0 que e estrate­
gico e generico, em vez de resolver problemas.
Tentam to mar
umas poucas decisoes importantes, no mais /alto nivel do entendi­
mento conceptual. Tentam encontrar as constantes de uma situa­
c;:ao. Nao ficam
j por isso, impression ados demais com rapidez para
tomar decis6es. Com mais razao, consideram urn sintoma de racio­
cinio imitil a virtuosidade em manipular urn grande numero de
v~iaveis. Querem saber qual e a decisao a tomar e quais as realida­
des correlatas que ela tern de satisfazer.
Querem il11p;Il ~lo mai~
que tecnica, preferem ser profundos mais do que esp<:rtos.
109 �

60. ()s gen.:ntes eficazes sabem quando uma decisao tern de ser
hasl'ada
t:JT1 princfpios e quando nos meritos do caso e pragmati­
r:tmentc. Sabem que a mais delicada decisao e
entre ocompromisso
l.:1: rtO c 0 errado e aprenderam a distinguir urn do outro. Sabem ..
4ut: a fase que consome mais tempo no processo nao e tomar
a decisao, mas torna-Ia uma realidade. A nao ser que uma decisao
"degenere em trabalho", nao e uma decisao; sera, no maximo,
uma boa intenc;ao . Isso significa
que, enquanto a decisao eficaz
ebaseada no mais alto nivel do entendimento conceptual, a ac;ao
para realiza-Ia deveria ser tao proxima quanto possivel do nivel
de trabalho e tam bern tao simples quanto possive\.
I. DOIS CASOS DE ESTUDO DA TOMADA DE DECISAo
o menos conhecido dos grandes homens de neg6cios ameri­
canos,
Theodore Vail, foi, talvez, 0 mais eficaz tomador de decisoes
da historia dos neg6cios dos Estados Unidos. Como presidente
da Bell
Telephone System, de 1910 ate meados da decada de 20,
Vail elevou a organizac;ao a posic;ao de maior empresa privada
do
mundo e ade uma das mais prosperas companhias. Nos Estados
Unidos nao se discute que
0 sistema de telefone euma propriedade
privada. Mas a parte do continente norte-americano servida pela
Bell System (os Estados Unidos e as duas mais populosas provincias
canadenses,
Quebec e Ontario) e a unica area desenvolvida do
mundo em que as telecomunicac;oes nao sao propriedade do Gover­
no. A Bell System
e, tambem, a unica utilidade publica que se
mostrou capaz de possuir
uma lideranc;a que se arrisca e de crescer
rapidamente,
embora tenha monop6lio sobre uma area vital e tenha
conseguido saturac;ao de seu mercado original.
A explicacrao nao
esorte, ou "conservadorismo americano".
Ela aparece em quatro decisoes estrategicas que Vail tomou no
decorrer
de quase vinte anos.
Viu, desde logo, que urn sistema telefonico tinha que fazer
alguma coisa diferente e especial
para permanecer como proprie­
dade privada e sob administrac;ao
autonoma. Em toda a Europa,
os Governos estavam dirigindo 0 telefone, sem muita dificuldade
ou risco.
Procurar manter a Bell como empresa particular, defen­
dl:ndo-a
contra acrambarcadores do Governo, seria apenas uma
a~';\O rctardadora. Alem disso, uma posic;ao puramente defensiva
~l') poderia conduzir a autodestruicrao.Paralisaria a imaginacrao e
110
as energias da administracriio. {JlIla polfticlI ('rn ncccssl1ria, para
fazer que a Bell, como companilia privadn, Ne mllnlivcsse no inte­
resse do publico, mais do que
qualquer <mira rcpll llil,:[1n govcrna­
mental conseguiria. Isso levou
aprimcil'a dcci s:lo de Vail, de !Jue
o neg6cio
da Bell Telephone Company deve SCI ulllcdpa~!l o e
satisfac;ao nas necessidades
de servicro do publil:o.
"Nosso neg6cio e servir", tornou-se 0 lema da Ikll, lilO logo
Vail assumiu a chefia. Naquele
tempo, logo depois do in(cio do
seculo, isso era uma heresia. Mas Vail nao se satiskz ellJ pregar
que
0 neg6cio da companhia era prestar servicro, c que a larcfa
da
administra~o era tomar 0 servicro possive! e lucrativo. Estah!:·
leceu
que os padroes, em todo 0 sistema, pel os quais adminis­
tradores e seus trabalhos seriam julgados, medissem execUiyao de
servicro antes que
desempenho lucrativo. Os administradorcs sao
responsaveis pel os resultados
em servicro. 0 trabalho da adminis­
tracrao,
entao, e organizar e financiar a companhia de tal forma
que
0 melhor servicro se transforme tambem em' 6timos resultados
financeiros.
Quase ao
mesmo tempo, Vail verificou que urn monop6lio
nacional de comunicacroes nao podia ser uma livre empresa, no
sentido tradicional,
uma empresa privada sem grilh6es. Reconhe­
ceu
que s6 os regulamentos publicos seriam a altemativa da proprie­
dade governamental. Regulamentac;ao publica eficaz, honesta e
baseada
em principios seria do interesse da Bell System, portanto,
e vital para sua preservac;ao.
A regulamentacrao publica,
embora nao fosse em absoluto des­
conhecida nos
Estados Unidos, era amplamente impotente, quando
Vail chegou a essaconclusao. A oposicrao das empresas, poderosa­
mente auxiliada pelos Tribunais, havia tirado os dentes das lei.,o
codificadas.
Ai; pr6prias comiss6es estavam desprovidas de pessoal .
e finance ira
mente deficieotes e haviam-se tornado sinccuras para
mercenarios politicos de terceira categoria e muitas vezes venais.
Vail
estabeleceu para a Bell Telepbone Systcni 0 objetivo
de tornar a regulamentacrao eficaz. Foi essa a principal tarefa que
den aos chefes de cada uma das companhias tclcf6nicas regionais
filiadas. Deviam rejuvenescer os regulamcntos e
inovar conceitos
de regulamenta~ao e de estabelccimcnto de taxas que fosse justo
e eqiiitativo e protegesse
°pliblico, enquanto ao mesmo tempo
isso permitisse que a Bell System realizasse seu trabalbo. Era DO
grupo dos presidcntcs das companhias filiadas que a Bell recrutava
111

61. sua alta administra~ao. Isso garantia que as atitudes positivas,em
favor da regulamentac;ao, se espalhassempor toda a companhia.
A terceira decisao de Vail conduziu ao estabelecimento de
11m dos mais bem-sucedidos laborat6rios cient(ficos da industria,
os Laborat6rios Bell. Novamente, Vail cornec;ou pela necessidade
de. fazer viavel urn monop6lio privado. S6 que, agora, ele pergun­
tou:
"Como e possivel tornar tal rnonop6lio verdadeiramente com­
petitivo?" Obviarnente,
nao estava sujeito a eornpeti<;lio normal
com
outro fornecedor que oferece ao comprador 0 mesmo produto
ou
outro que satisiac;a a mesma necessidade. Sem competic;ao,
porem, tal monopoIio se tornaria, rapidamente, rigido e incapaz
de desenvolver e variar.
Mas, concluiu Vail, mesmo
em urn monopolio, pode-se orga­
nizar
0 futuro para competir com 0 presente. Em uma industria
tecnica, como as telecomunicac;6es,
0 futuro repousa em tecnologia
melhor e diferente. Os Laboratorios Bell, que cresceram dessa
ideia, nao
eram 0 primeiro laboratorio industrial, nem mesmo nos
Estados Unidos. Mas foram a prime ira
institui~ao de pesquisa in­
dustrial que, deliberadamente, foi organizada
para tornar o pre­
sente obsoleto,
por mais lucrativo e eficaz que seja.
Quando os Laboratorios Bell adquiriram sua forma definitiva,
durante
0 periodo da I Guerra Mundial, eram uma assombrosa
in(wac;ao na industria.
Mesmo hoje, poucos homens de negocios
entendem que a pesquisa,
para ser produtiva, tern de ser "desorga­
nizadora", criadora de urn futuro diferente e inimiga de hoje. Na
maioria dos laborat6rios industriais, predomina a "pesquisa defen­
siva"
que procura perpetuar 0 presente. Mas, desde os primeiros
elias, os Laboratorios Bell jamais adotaram a pesquisa defensiva.
Os ultimos dez ou quinze anos vieram provar como
0
conceito de Vail era profundo. Os Laboratorios Bell estende­
ram, primeiro, a tecnologia
do telefone de tal forma que
o continente norte-americano
se tornou uma central automa­
tica.
Estenderam, depois, 0 alcance da Bell System para areas
jamais sonhadas
por Vail e sua gerac;ao, isto e, transmissao
de programas de televisao, transmissao
de dados de compu­
tador - a area de mais rapido crescimento nas comunica~oes
cos satelites de comunicac;6es. 0 desenvolvimento cienti­
ricu c tccnico que tomaram possiveis esses novos sistemas
d
l' Irllnsmissiio originou, largamente, nos Laboratorios Bell,
112
quer teoria cientffica, tal como a de informac;:ao matematica,
novos produtos e processos, tal como
0 transistor, quer a
16gica e desenho do cornputador.
Finalmente, ao chegar ao
fim de sua carreira, no IOlcro da
decada de 20, Vail inventou
0 mercado de capital em massa ­
novamente para garantir a
manuten~ao da Bell System como em­
presa privada.
As industrias sao rna
is comumente desapropriadas pelo
Governo porque nao conseguem atrair
0 capital de que neces­
sitam do que
por causa do socialismo. Foi por nao conse­
guircm atrair capitais necessarios que as estradas de ferro
curopCias passaram para
0 controle do Govemo, entre 1860
e 1920. A incapacidade de atrair capitais para a
modemiza~ao
descmpcnhou, certamente, papel importante na nacionali­
zaC;ao das minas de carvao e da industria de energia eletrica
na Grii-Rretanha;
foi uma das principais razoes para a nacio­
nalizac;ao desta ultima industria no continente europeu ,
no
perfodo inl1acion,hio ap6s a I Guerra Mundial. As compa­
nhias de encrgia e1ctrica, incapazes de aumentar suas tarifas
para fazer face
adcprecia~ao da moeda, mio podiam oferecer
atrativo para
0 capital necessario para moderniza~ao e expan­
saO.
Se Vail conseguiu ver 0 problema em toda a sua extensao,
nao
ha documentos que 0 comprovem. Mas ele c1aramente perce­
beu que a Bell Telephone System precisava de enormes somas
de capital em suprimento constante e garantido, que nao poderia
ser encontrado nos mercados de capital entao existentes.
As outras
utilidades publicas, especialmente
as compan)tias de energia eletri­
ca, procuravam
tomar atrativo 0 investimento em suas a~6es ao
unico participante em massa, visivel
na decada dos vinte: 0 especu­
lador. Organizavam grupos de empresas que davam as
a~6es co­
muns da companhia-base
cota~ao ao par e atra~ao especuiativa,
enquanto as necessidades dos neg6cios operacionais eram satisfeitas
por levantamento de capital nas fontes tradicionais, tais wnw COI11
panhias de seguros. Vail constatou que isso o; io era 11111 ;1 h ;IM'
segura para 0 capital. As a~6es comuns da AT & T, qll(' (-II-iderliliClII
111

62. para resolver esse problema , no infcio da decada dos vinte, mio
tinham nada em comum com
as a96es especulativas, exceto a forma
k:gal. Seria
urn tftulo para 0 publico em geral, as "Tia Maria"
da ascendente c\asse media, que podiam economizar alguma coisa
para investimento, mas
que nab possufam tanto capital que pudes­
sem arriscar-se. As a96es
da AT & T de Vail, com seus dividendos
quase
garantidos, estavam bern proximas de uma obriga9ao de
juros fixos
para que viuvas e orfaos as comprassern. Ao mesmo
tempo, eram a96es cqmuns e; assim, continham a promessa de
valoriza9<l0 do capital e de prote9ao contra a infia9aO.
Quando Vail imaginou esse instrumento financeiro, 0
investidor do tipo "Tia Maria" nao existia na realidade. A
c\asse media
que tinha dinheiro suficiente para comprar qual­
quer especie de a9ao comum havia aparecido muito recente­
mente. Ainda seguia os antigos habitos de investimento em
Caixas Economicas, ap6lices
deseguro e hipotecas. as que
queriam aventurar-se mais longe entravam no mercado espe­
culativo da bolsa da decada dos vinte -onde nao tinham
nada que se meter.
E certo que Vail nao inventou as "Tia
Maria". Mas as transfonnou em investidores e mobilizou suas
economias,
para seu proprio beneffcio, tanto quanta para
os da Bell System.
Somente isso foi capaz de fazer que a
Bell System levantasse
as centenas de bilhoes de d61ares que
teve de investir
durante 0 ultimo meio seculo. Durante todo
esse
tempo, as a96es comuns da AT & T permaneceram
como a base do planejamento de investimento da classe media
nos Estados Unidos e Canada.
E Vail, novamente,
deu aideia seu proprio meio de execu9ao.
Em vez de de pender de Wall Street, a Bell System foi, durante
looos esses anos, seu proprio banqueiro e segurador. E 0 principal
assistente de Vail
em assuntos financeiros, Walter Gifford, foi feito
() principal funciomhio da Bell System e tomou-se 0 sucessor de
Vail.
As (kcisoes de Vail
eram, naturalmente, peculiares aos seus
I'II.hk1l1as
{: aos de sua companhia. Mas 0 pensamento basico
•jIll' IIl'IllS (~xistc caracleriza a decisiio verdadeiramente eficaz.
J 14
a exemplo ,de Alfred P. Sloan, Jr., mostra isso claramente.
x
Sloan, que na General Motors imaginou e construiu a maior empre­
sa filbril do mundo, assumiu a dire9iio de urn grande negocio em
1922, quando a carreira de Vail estava chegando ao fim. Ele era
urn homem muito diferente, assim como 0 era 0 seu tempo. Contu­
do, a
decisaopela qual Sloan e mais lembrado, a estrutura de
organiza9ao descentraJizada
da General Motors, Coa mesma espe­
cie das maiores decisoes
tomadas por Theodore Vail, algum tempo
, antes, para a Bell Telephone System.
Como Sloan
conta em seu recente livro, My Years with General
Motors,9
a companhia que ele encontrou em 1922 era uma frouxa
federa9ao de chefetes quase independentes.
Cada urn desses ho­
mens dirigia
uma unidade que, alguns anos antes, ainoa era sua
propria
companhia - e cada urn a dirigia como se ela ainda fosse
sua propria companhia.
Havia dois meios tradicionais
de fazer face a tal situa9iio.
Uma era livrar-se dos fortes homens independentes, tao logo
vendessem seus
negodos. Essa foi a norma pela qual John
D. Rockefeller unificou a Standard Oil Trust, e J. P. Morgan,
apenas alguns anos antes de
Sloan, reuniu a United States
Steel. A alternativa
era deixar os proprietarios antigos em
seus
comandos, com urn mfnimo de interferencia do nOVQ
escritorio central. Era a "anarquia temperada pela OP9ao da
Bolsa", na qual, esperava-se, seus pr6prios interesses finall­
ceiros fariam
os chefetes agir em beneffcio dos melhores inle­
resses de
toda a empresa. Durant, fundador da General Mo­
tors, e 0 antecessor de Sloan,
Pierre Du Pont, scguiram esse
caminho. Mas,
quando Sloan assumiu, a recusa desscs fortes
e obstinados
homens de trabalhar em conjunto quasc dcstruiu
a companhia. ,
8 Os exemplos do mundo de neg6cios sao escolhidos a1lui POf411c ainda cstao
Dum quadro bastante reduzido e pod em ser facilmente uprcftcntlidoA - enquanto
a maioria das decis6es em politica govemamental cxigirill UIIIII cxplil:a,<iio demasiado
grande sobre hist6ria, antecedentes e polftica plOpriamclltc ditu. All mesmo tempo,
sao bastante gran des
para mostrar a estruturII. Mus mi docisocs no Govemo, nas
For~as Armadas, em hospitais ou ul1ivcrsid lldc~ IIWNtflllll os meSmos ,conceitos
que as outras partes deste e dn cupftulo
nClluintc vao demonstrar.
9 Nova York, Doubleday, 19M.
115

63. SIIlIUI comprcemleu quc esse mio era 0 problema peculiar
(' II ('(uto prazo da companhia recem-criada pela fusao, mas urn
plo/llcllla gellerico da grande empresa. Viu que a grande empresa
rllrcis Cl de unidade de dire9ao e controle central; de sua pr6pria
al
ln administra9ao, com poderes reais. Mas que necessita, tarnbern,
tie energia, entusiasmo e for9a nas opera90es. Os administradores
operativos tern
de ter liberdade de fazer as coisas aoseu pr6prio
modo; tern
de ter responsabilidade e autoridade decbrrente; tern
de
tcr esfera de a9~0 para mostrar 0 que podern fazer e tern de
conseguir reconhecimento
por seu desernpenho. Isso, parece que
Sloan
~uimediatarnente, torna-se cad a vez rnais irnportante amedi­
da
que a coinpanhia vai ficando rnais antiga e quando tern de
depender do desenvolvimento de gerentes fortes, independentes,
. realizadores, criados
dentro dela mesma.
Todos, antes de Sloan, haviam visto 0 problema como de
personalidades, soluciomivel atraves de uma luta pelo poder, da
qual urn homem sairia vitorioso. Sloan viu-o como
urn problema
constitucional, resolvlvel
por meio de uma nova estrutura; descen­
traliza9ao que equilibra
autonomia local em opera<;:oes com controle
central de dire9ao e normas.
A eficacia dessa
solu<;:ao e mais bern demonstrada talvez
pelo contraste; isto
e, em urn setor onde a General Motors,
pelo
menos desde meados da decada dos trinta, nao tern
sido muito feliz
na antecipa9aO e compreensao do. tempera­
men
to polltieo do povo americano e da dire9ao e po Iftic a
') do Govemo americano. Este e 0 tinieo setor, porem , em
que nao tern havido "descentraliza<;:ao" na General Motors.
I Oesde 1935, mais ou menos, tern sido praticamente imposs(vel
imaginar-se qualquer gerente de alto nivel na
GM que nao
seja urn republicano conservador.
Essas decisoes espedficas -de Vail, tanto
quanta de Sloan
-tern caracteristicas principais comuns, muito
embora lidem com
problemas inteiramente diferentes e conduzam a
solu<;:oes alta­
mente especificas. Todas atacam
0 problema no mais elevado nfvel
conceptual de entendimento. Procuraram focalizar do
que tratava
" decisao
e, entao tentaram resolver urn principio para lidar com
116
ela. Suas decisoes foram, em outras palavras, c~tratcgicas, fIl illS
do que adapta<;:6es as aparentes necessidades do motllcnto. T()da~
inovaram. Eram altamente discutfveis. Mas, na verdadc, toc\as as
cinco decisoes foram diretamente ao encontro do que
"todos sa­
biam" no momento.
Vail havia, na realidade, sido despedido , antes, pela
0,··
retoria da Bell System, quando foi feito presidente pela pri­
meira vez. Seu conceito de
servi<;:o como 0 neg6cio da compa­
nhia parecia quase loucura
para as pessoas que "sabianl'"
que a tinica finalidade de uma empresa e
dar lucro. Sua cren<;:a
de que a regulamenta<;:ao estava de acordo com 0 maior inte­
resse
da companhia, que era uma necessidade de sobrevi­
vencia, parecia leviana, quando nao imoral, as pessoas que
"sabiam" que regulamenta<;:ao
era "adula<;:ao ao socialismo",
que devia ser combatido a ferro e fogo. Foi somente anos
mais tarde, depois de 1900, quando ficaram alarmados ­
e com boas razoes -pela onda crescente denacionaliza<;:ao
do telefone que a diretoria chamou Vail novamente. Mas
sua decisao de gastar dinheiro para
tomar obsoletos processos
e tecnicas correntes, justamente quando estavam dando os
maiores lucros a companhia, e construir
urn grande labora­
t6rio de pesquisa para esse fim, tanto quanto sua recus"! de
seguir a moda nas
finan<;:as e construir uma estrutura de capital
especulativo,
encontra~am igualmente resistencia em sua dire­
toria, que
as consideravam pior que excentricidade.
Oa mesma maneira, a descentraliza<;:ao de Alfred Sloan
era completamente inaceitavel em sua epoca e parecia estar
no
ar face a tudo 0 que todos "sabiam".
o reconhecido radical entre os Ifderes dos neg6cios americanos
daqueles dias era Henry Ford. Mas as deci§6es de Vail e Sloan
eram muito "Ioucas" para Ford. Ele estava certo de que 0 Ford
de bigode, uma vez desenhado, era 0 carro apropriado para todo
o futuro . A insistencia de Vail pelo auto-obsoletismo seria conside­
rada por ele como maluquice. E ele estava igualmente convencido
de que s6 0 mais cerrado controle centralizado poderia produzir
eficacia e resultados. A descentraliza<;:ao
de Sloan pareceu-Ihe fra­
queza autodestruidora.
117

64. II. OS HEMENTOS DO PROCESSO PARA DECISAo
Os aspectos verdadeiramente importantes das decisoes de Vail
e de Sloan mio sao
novidade nem de natureza contenciosa. Sao:
1) a clara compreensao de que 0 problema era generico e
que s6 podia
ser resolvido mediante umadecisao que estabelecesse
uma norma, urn principio;
2) a defini<;ao das especifiea<;oes que a resposta ao problema
tinha de satisfazer, isto e, as "condi<;oes-limite";
3) a averigua<;ao do que e "certo", isto e, a solu<;ao q~e satis­
fani integralmente as especifica<;oes,
antes de dar aten<;ao aos com­
promissos, adapta<;oes e concessoes necessarias para
tomar aceita­
vel a decisao;
4) a elabora<;ao,
dentro da decisao, da a<;ao para executa-Ia;
5) a "verifica<;ao", que testa a validade e eficacia da decisao
contra 0 desenrolar real dos acontecimentos.
Estes sao os elementos do processo para a decisao eficaz.
1. A primeira pergunta que 0 tomador de deciso'es faz e: "Essa
situa<;ao e generica ou umaexce<;ao? Isso e algo que gera urn
grande mlmero de ocorrencias? Ou e a ocorrencia urn aconteci­
mento tinico que precisa ser
tratado como tal?" 0 que e generico
deve ser sempre respondido com
uma regra, urn princfpio, 0 excep­
cional s6
pode ser tratado como tal e como se apresenta,
Estritarnente falando, podem
aparecer quatro, e nao apenas
dois, diferentes tipos de ocorrencias.
Ha, iniciaimente, 0 verdadeiramente generico, do qual a ocor­
f<!ncia individual e apenas urn sintoma.
A
maior parte dos problemas que surgem durante 0 traba­
tho
do gerente sao desse tipo. Decisoes de poHtica num neg6·
cio,
por exemplo, nao sao "decisoes". Sao adapta<;oes. 0
problema e generico. Isso ainda podeni ser mais verdadeiro
em rela<;iio aos acontecimentos relativos aprodu<;ao.
Tipicamente, urn grupo de engenharia e controle de pro­
du<;ao enfrentara muitas centenas de problemas durante urn
meso Contudo, sempre que eles sao analisados, a grande maio­
ria mostra que sao
apenas sintomas - e manifesta~oes de
situa'1oes basicas subjacentes. 0
engenheiro de controle de
118
processo ou 0 dc prodll!t!() qlle lrahnlhll em lima partc 摡 
fabrica nao podc ver isso, J1ontlUhlll'lIlc Jo:k p()d~ ler 慬杵湳 
problemas, todos os mescs, com 1111 illll<;(H;:-; driS t\lhula~6es
que conduzem vapor ou l{quidos nquollhh)!i. MilS , S⠾浥汬瑥 
.
quando 0 trabalho total do grupo lIuJ'IInh' vttrioll meSCs c �
analisado, e que aparece 0 problema gcn6rico. I~ clllCio que �
alguem ve que as temperaturas ou as prc~s(;cs sc' tOrIlaralll �
demasiadarnentealtas para 0 equipamento cxisknk l' que �
as jun<;oes, mantendo reunidas varias tubula<;() cs, pI ccisam �
ser redesenhadas para maiores cargas. Ate quc isso sl'ja 晥楴漬 
o controle
do processo ocupani uma quantidadc lk Il'mpo
enorme, reparando vazamentos, sem jamais consq~lIi .. (., cou,
trole
da situa<;ao.
Depois,
M 0 tipo de problema que, embora seja Ulll acolltl'('i
mento tinieo
para urna determinada institui<;ao, e, na realidadl',
generico ,
A
companhia que recebe uma oferta de fusao eOIll olltra,
maior,
nao recebera nunca mais uma oferta semelhaJltl~, sc
a aceitar.
E uma situa<;iio nao-periodica, no que diz n'spl'i(o
adita companhia, sua diretoria e sua administr:lI;iio. Mas
e,
reaimente, uma situa<;ao generica, que OWHl: t:Illltilllla­
.mente. 0 raciocmio de aceitar
ou rejeitar a ofl' lta pI'l~cisa
de algumas regras gerais. Mas, para elas, tcmos dl' I:Ollsuitar
a experiencia alheia .
Em seguida, ha 0 verda-deiramente exeepl:iollal, 0 aconlcci­
mento realmente tinieo.
A falta
de energia que mergulhou II:! escII ri(Wo todo
o Nordeste da America do Norte, Jo S. LOllfCII(,:O a Washing­
ton, em novembro de 1965, foi, de ac())'(lo Will as primciras
explica<;oes,
uma situa<;ao verdadeirulllenlt.: l:Xt.:llpcional. E
tambem 0 foi a tragedia da talidomiJa, que provocou 0 nasci­
mento de tantas crian~as dcformadas, ItO prindpio da decada
dos sessenta. A probabilidadc desses awntecimentos, tal co­
mo me disseram, era de urn em del. Illilh()cs ou de urn em
cern milh6es, e 0 rcsllltaoo dcsscs maus fllncionamentos era
tao improvuvel de se rept:tir CO III 0 , por exemplo, eimprovave1
119

65. ocorrcr a desintegrac;ao da cadeira em que me sento nos ato­
mos
que a constituem.
Acontecimentos verdadeiramente unicos sao raros, contudo.
Scmpre que
urn deles ocorre, devemos perguntar: isso e uma exce­
~ao verdadeira ou apenas a manifestac;ao de urn novo genero?
E isso, a manifestac;ao inicial de urn novo problema generico,
c a quarta e ultima categorias de acontecimentos com que lida
o processo
da decisao.
Sabemos agora,
por exemplo, que tanto a falta de energia
do Nordeste como a tragedia da talidomida foram apenas
as primeiras ocorrencias do que, nas condic;6es da moderna
tecnologia energetica
ou da moderna farmacologia, sao capa­
zes de se tornar disturbios frequentes, salvo se soluc;6es gene­
ricas forem encontradas.
Todos os acontecimentos, salvo os verdadeiramente unicos,
exigem
uma soluc;ao generica; precisam de uma regra, urn princfpio,
uma
norma. Uma vez encontrado 0 princfpio correto, todas as
manifestac;6es da mesma situac;ao gen6rica tern de
ser tratadas prag­
maticamente, isto
e, pe\a adaptac;ao da regra as circunstancias con­
cretas do caso. Acontecimentos verdadeiramente unicos, contudo,
tern de
ser tratados individualmente. Nao se podem estabelecer
rcgras para
0 excepcional.
o tomador de decis6es eficaz tern de perder tempo para deter­
minar com qual destas
quatro situac;oes esta lidando. Sabe que
toman! a decisao
errada se classificar erradamente a situac;ao.
Urn
erro seguidamente cometido e tratar uma situac;ao generica
como se fosse uma serie de acontecimentos unicos, isso e, ser
pragmatico quando faltam
0 conhecimento e 0 principio genericos.
Isso, inevitavelmente, conduz
afrustrac;ao e afutilidade.
Isso foi claramente mostrado, penso, pelo fracasso da
maioria dos pianos de ac;ao, nacionais ou exteriores, do Go­
verno Kennedy.
Apesar de todo 0 brilho de seus membros,
() Governo s6 conseguiu, fundamentalmente, urn unico suces­
so, na crise dos misseis de Cuba . Nos outros setores, nao
l'onscguiu, praticamente, nada. A razao principal foi, segura­
IIIt'Jltl',
0 que seus membros chamaram de "pragmatismo",
120
isto e, sua recusa de estabelecer regras e principios, e sua
insistencia em tratar tudo "segundo seus meritos" . Contudo,
como todos perceberam, inclusive os membros do Governo ,
as suposic;6es oasicas, em que se fundamentavam os pianos,
as suposic;6es basicas dos anos de p6s-guerra, foram-se tornan­
do cada vez mais irreais, nao s6 nos problemas internacionais
como nos internos.
Igualmente com urn e
0 erro de tratar urn novo acontecimento
como se fosse exatamente outro exemplo do antigo problema ao
qual, portanto, as antigas regras devem ser aplicadas.
Esse
foi 0 erro que ampliou a falha de energia local na fronteira
de Nova York com
Ontario na enorme escuridao do Nordeste .
Os engenheiros eietricistas, especialmen te da cidade de Nova York,
aplicararn a regra correta para uma sobrecarga normal. No
entanto,
seus pr6prios instrumcntos tinham indicado que alguma coisa ex­
traordinaria estava acontecendo, a qual pedia contramedidas excep­
cionais e nao-padronizadas.
Em contrastc,
0 llnico grande triunfo do Presidente Kennedy ,
na crise dos mfsseis de Cuba, baseou-se na aceitac;ao do desafio
de raciociriar cm relac;ao a uma ocorrencia extraordinaria, excep­
cional. Tao logo Kennedy aceitou
0 desafio, seus enormes recursos
pr6prios de inteligencia e coragem entraram eficazmente
em ac;ao.
Quase tao comum e a definic;ao, plausfv,el mas erronea, do
problema fundamental. Eis urn exemplo.
Desde
0 fim da II Guerra Mundial, as Forc;as Armadas
Americanas senti ram a sua incapacidade de manter em servic;o
pessoal medico altamente treinado. Houve dtizias de estudos
e dtizias de remedios propostos. Contudo, todos os estudos
comec;avam com a hip6tese plausfvel de que
0 problema era
o pagamento -quando
0 problema real est a na estrutura
tradicional da medi-cina militar.
Com sua enfaseno clinico
geral, ela esta desatualizada em relac;ao
a profissao medica,
que tende para
0 especialista. A ascensao na carreira medica
militar conduz da especializac;ao
a adniliiistrac;ao medica e
hospitalar e para longe da pratica especializada e da pesquisa.
Os jovens e bern treinados medicos de hoje, portanto, acham
que perdem seu tempo e habilidade no servic;o militar.
Ol1d('
tern de trabalhar ou como clinicos gerais ou tornar-sl' adlllilllN
121

66. 1111d, lll '~ Ilillall ad~)s a uma cadeira . Eles querem ter a oportu­
1I 111 111k dC' dcsclIvolvcr suas habilidades e praticar como urn
tilllll< Jl cspecializado, altamente cientffico.
AI(: agora os militares mio enfrentaram a decisao basica.
I ~slar ao as Forc;as Armadas querendo estabelecer uma organi-
1.1U':<'iO medica de segunda categoria, com pessoal que mio
(lode atingir
0 grau altamente cientffico pesquisador, grande­
Illt:ntc especializado da profissao medica civil, ou estarao que­
n
':lIdo e serao capazes de organizar a pnitica da medicina'
dentro das
Forc;as Arniadas de modo fundamentalmente dife­
rente da organizac;ao e estrutura de
um servic;o militar? Ate
que os militares aceitem isso como a real decisao, seus jovens
medicos continuanio a abandoncHos logo que possam .
Ou a
defini<;:ao do problema pode estar incompleta.
lsso explica amplamente por que a industria automo­
bilistica americana
se encontrou, em 1966, subitamente, sob
ataque
par causa de seus carros sem seguranc;a - e por que,
tambem, a pr6pria industria ficou tao confusa com
0 ataque.
Simplesmente, nao e verdade que a industria nao prestou
atenc;ao
aseguranc;a. Ao contnirio, trabalhou quroem relac;ao
aconstru<;:ao segura das rodovias e ao treinatnento de moto­
ristas.
Eperfeitamente plausfvel que os acidtinteS'sejam causa­
oos por estradas inseguras e por motorist as imprudentes.
E
verdade que todas as organiza<;oes relaciona'das com a segu­
r3n<;:a automobilfstica, das polfcias rodoviarias as escolas,
lIsam os mesmos objetivos para suas companhas. Essas produ­
I.lram resultados. As rodovias construfdas visando a seguranc;a
apresentam menor numero de desastres; e tam
bern os moto­
I istas treinados para a seguranc;a. Mas, embora a proporc;ao
de acidentes por mil carros ou por mil quil6metros percorridos
Icnha diminuido,
0 numero total de desastres e sua seriedade
tem continuado a aumentar.
Ha muito tempo
ja devia ter ficado bern claro que uma
pcquena percentagem de motaristas -bebados, por exem­
plo, nu os 5% que sao "fadados ao desastre" e causam tres
quartos, mais ou menos, de todos
os acidentes -estao alem
.III a!cance do treinamento de motorista e podem causar aci­
li L' lllt'S II;) mais segura estrada. Ha muito tempo ja devia ter
122
ficado bern claro que tl.:1110S de rU lCr fl iguma coisa a I"cspeito
da pequena, mas significativ3, probabilidadc
(k acidentes que
ocorrerao, apesar das leis de seguratHi,a
(j do lreinamento
visando
aseguranc;a. E isso significa qlle as call1panhas de
estradas seguras e direc;ao segura tem de
SL~I" snplemcntadas
pcla engenharia para
tomar os pr6prios acilielltcs menos peri­
gosos.
Ao mesmo tempo que construfmos C(1I"I"OS scguros,
quando usados corretamente, temos tambem de fazc-Ios segu­
ros, quando usados erradamente. Isso, porem, a illdustria
automobilfstica ainda nao conseguiu ver.
Este exemplo mostra por que a explanac;ao incompleta e, mui­
tas vezes, mais perigosa que a totalrnente errada. Todos os 4ue
tern
ligac;oes com as campanhas de direc;ao em segunc;a-a industria
automobilfstica, e tambern
as polfcias rodoviar~as, autom6veis c1u­
bes e companhias de seguros -pensavam que aceitar a probabi­
Iidade de acidentes
era indultar, quando nao encorajar, a direc;ao
perigosa assim como a gera'tao de minha av6 acreditava que
0
medico que tratava da doen'tas venereas instigava a imoralidade..
Eessa tendencia humana comum de confundir plausibilidade com
moralidade que faz a hip6tese incompleta
uro erro tao perigoso
e tao diffcil de corrigir.
o tomador de decisoes eficaz, portanto, sempre sup6e, inicial­
mente, que
0 problema e generico.
Sempre supoe que
0 acontecimento que clama por sua atenc;ao
e, na realidade, urn sintoma. Ele procura
0 problema verdadeiro .
Nao se contenta em medicar apenas
0 sintoma.
E, se 0 acontecimento e verdadeiramente unico, 0 tomador
de decisao experimentado suspeita que outro problema subjacente
sera apresentado e que aquilo que parece ser unico transfonnar­
se-a, simplesmente, na prirneira manifestac;ao de uma nova situa'tao
generica.
Isso tam bern explica por que
0 tomador de decis<ies eficaz
sempre procura colocar sua solu'tao no nfvel conceptual mais eleva­
do possfvel. Ele nao resolve 0 problema financeiro imediato lan~ando
urn titulo que seja 0 mais facit de vender pelo melhor pre~o durante
os pr6ximos anos. Se espera precisar do mercado de capita
is por
todo
0 futuro previsivel, inventa uma nova cspecie de investidor
e cria
0 titulo apropriado para 0 mercado de capital em massa
que ainda nao existe. Se tern de en4uadrar
urn bando de presidentes
123

67. 1!'f!IIIII.II', IlIdl ~('lpli"lId os , Illas capazes, elc nao se livra dos mais
II lI lmll'll l n (' t'nl1lpw () n!sto. Estabelece urn conceito constitucional
tit' Ill B/l lll /ill,' 1I 0 1.'111 alta escala. Se ve sua industria como necessa­
I1:1 IIlC'lI It' IlltlllOpolista, mio se contenta em fulminar 0 socialismo.
( "III llinu entidade de regulamenta<;ao publica, nurna deterrninada
" frlt't'ira dirc~ao", entre 0 Cila da empresa privada irresponsavel,
\l'llI 0 frcio da competi~ao, e 0 Caribdis do monop61io governa­
nlL'nlal, igllalmente irresponsavel, realmente incontrolavel por na­
tlln:za.
Um dos fatos mais 6bvios da vida politica e social e a longevi­
dade do tcmporario. A restrir;ao de vendas
de bebidas nos bares
da Gra-Bretanha, por exemplo, os controles de aluguel na Fran~a,
ou os ediffcios governamentais "temporarios" de Washington, to­
dos tres apressadamente estabelecidos durante a I Guerra Mundial,
para durar "alguns meses de emergencia", ainda estao entre n6s,
cinquenta anos depois. 0 tomador de decisoes eficaz sabe disso.
Ele tam bern improvisa, e l6gico; mas pergunta-se a toda hora,
"Se eu tivesse de viver com isso por longo tempo, eu gostaria?"
E, se a resposta e
"Nao", continua a trabalhar para encontrar
uma
solu~ao mais geral, rnais conceptual, mais cQrnpleta - a que
estabele~a 0 principio certo.
Em conseqiiencia,
0 gerente eficaz m10 toma muitas decisoes.
Mas a razao nao e que gaste rnuito tempo para tomar uma delas
-na verdade, uma decisao sobre principios nao toma mais tempo,
em regra, que
outra sobre sintomas e expediente. 0 gerente eficaz
nao precisa
tomar muitas decisoes; como ele resolve situa~oes gene­
ricas
por meio de uma regra e uma politica, pode tratar a maioria
dos acontecirnntoscomo casos dentro das normas, isto
e, por adap­
ta~oes. "Urn pals com muitas leis e urn pais de advogados incompe­
tentes", diz urn antigo proverbio legal. E urn pais que procura
resolver cada problema como
urn fenomeno unico, em vez de trata­
10 como urn caso especial dentro das norm as legais gerais. Da
mesma forma, urn gerente que toma muitas decisoes e nao s6
pregui~oso como ineficaz.
o tomador de decisoes sempre verifica se nao ha sinais
de que algo nao-tipico, algo incomum, est aacontecendo; sem­
pre pergunta: A explana~ao apresenta os acontecimentos ob­
servados e apresenta todos eles?; sempre escreve
0 .9ue ~e
124
espera que acontec,:a depois da soluc,:ao ,--fazer dcsaparl'v(,1
os acidentes de autom6veis, por exernplo - c depotS verifira
se isso esta realmente acontecendo; e, finalmentc, volta alr;lS
e pensa em todo 0 problema novamente, quando vc algllll1:t
coisa que nao seja tfpica, quando encontra fen6menos que
sua
explana~ao realmente nao explica, ou quando 0 curso
dos acontecimentos se desvia, mesmo em detalhes, de suas
expectativas.
Essas sao, em essencia, as regras que Hip6crates estabeleceu
para
0 diagn6stico medico, ha mais de 2.000 anos. Essas sao as
regras para a observac,:ao cientffica formuladas em primeiro lugar
por Arist6teles e, posteriormente, reafirmadas por Galileu, ha
300
anos. Essas sao, em outras palavras, as velhas e bern conhecidas
regras, testadas pelo tempo, regras que qualquer
urn po de aprender
e sistematicamente aplicar.
2. 0 segundo elemento importante do processo de tomada
de decisao
e 0 estabelecimento de especifica~oes claras sobre 0
que a decisao tern de realizar. Quais os objetivos de tal decisao?
Quais os resultados minimos que tern de apresentar?
Que condi~oes
tern de satisfazer? Na ciencia, elas sao conhecidas como "condi~6es­
limite". Uma decisao, para ser eficaz tern de satisfazer as condic,:oes­
limite. Tern
des'er arlequada asua finalidade.
Quanto mais concisa e claramente as
condi~oes-limite torem
estabelecidas, tanto maior a probabilidade de que a decisao venha
a ser realmente eficaz e conseguira
0 que se estabeleceu como
seu objetivo. Inversamente, qualquer seria deficiencia na
defini~ao
dessas condi~oes-limite certamente tornara a decisao ineficaz, por
mais brilhante que
pare~a ser.
"Qual e 0 minimo necessario para resolver esse problema?"
e a forma de sondar as
condi~6es -limite . Alfred P. Sloan provavcl­
mente perguntou a
si mesmo quando assUrtliu a General Motors
em
1922: "As nossas necessidades serao satisfeitas removendo <'I
autonomia das chefias de divisao?" A res posta foi claramente nega­
tiva. As
condi~oes-limite de seu problema exigiam for~a e responsa
bilidade nas principais
posi~oes operacionais. Isso era tao necessario
quanta a unidade e controle centrais. As condi~6es-limite exigiam
umasolu~ao para urn problema de eStrutura e nao para uma aCOl1lo·
da~ao de personalidades. E isso, por sua vez, fez sua so�lt;;io dlll:II ,
125

68. N0m sempre efacil encontrar as condi~oes-lirnite apropriadas.
L as pessoas inteligentes
mIo tern de concordar com e1as.
Na manha seguinte a falta de energia, urn jomal de Nov~·
York conseguiu aparecer: The New York Times. Transferiu
suas
opera~oes de lmpressao imediatamente para 0 outro lado
do rio Hudson, para Newark,
Estado de New Jersey, on de
as usinas eh!tricas estavam funcionando e
onde urn jomal
local, The Newark Evening News, possuia uma impressora
substancial. Mas, em vez do milhao de exemplares que a
dire~ao do Times havia ordenado, pouco men os da meta de
desse numero realmente chegou aos leitores. Logo que The
Times
foi para imprimir (pelo menos e 0 que conta uma
anedota amplamente difundida) 0 secretario e tres de seus
assistentes
come~aram a discutir como dividir uma palavra.
lsso tomou-Ihes
quarenta e oito minutos (assim dizem) ­
ou metade do tempo disponivel para a impressao. The Times,
argumentou
0 secretario, estabelece 0 padrao para 0 ingles
escrito nos
Estados Unidos e, por isso, nao pode admltir
urn
erro gramatical.
Supondo-se a est6ria verdadeira - e nao
0 garanto -fica-se
imaginando
0 que a adminisira~ao pensou a respeito da decisao,
mas nao ha duvida de que, dentro das
suposi~oes e objetivos funda­
mentais do secretario,
foi a decisao certa. Suas condi~oes-limite
nao eram, muito c1aramente, 0 numero de exemplares yendidos
em cada uma das manhas, mas a infalibilidade do The Times como
gramatico e Magister Americae.
o gerente eficaz sabe que uma decisao que nao satisfa~a as
condi~6es-limite e ineficaz e inapropriada. Pode ser pior, na verda­
de, que
uma decisao que satisfa~a as condi~6es-limite erradas. Am­
bas
estarao erradas. Mas podemos salvar a decisao apropriada
das condi~oes-limite erradas. Ainda e uma decisao eficaz. Ninguem
polled obter coisa alguma, a nao ser dificuldades, da decisao ina de­
quada as suas especifica~oes.
De fato, enecessario urn raciocinio claro a respeito das condi­
,' '(; S limite para se saber quando uma decisao tern de ser abando-
11:\lIa. H, dois exemplos famosos sobre isso -urn de uma decisao
, ' III '111(' as condiyoes-Iimites se tornaram confusas e outro de uma
126
decisao em que' era~ mantidas tilo claws qlw 1IIIIIill 11 111 !'lIIw/vI'1
a substitui~ao de uma Idecisao supcrada pOJ 1111111 pollt Irlllll'lIIpllilllu
oprimeiro exemplo e 0 famoso Plano ~thlklh'1j Ihl HIli
do-Maior Alemao no inicio da I Guerra Mundiul hllltt' plllllo
foi feito
para permitir que a Alemanha fiZCNNC 1111111 ~1I1·1 1 1\.
simultaneamente, nas frentes ocidental C orientnl. /lelll tel
de dividir suas for~as entre 0 Leste e 0 Oeste. P am nlllr/l'/-tllll
isso, 0 Plano Schlieffen propunha ofereccr "pC1111" ()P IlN.~·II()
sirnb61iea ao inimigo rnais fraco, isto e, a Russia, t' COlI ~'l' lIt l'llJ '
todas as for~as, primeiro, num rapido golpe arrasn dor ('qllt III
a Fran~a, e depois cuidariam da Russia. Isso, Clogico, ('XI~JII
vontade de deixar os exercitos russos penetrarem algo Jlwlull
damente no territorio alemao ao se iniciar a gm:rra l' llir
a vitoria decisiva sobre a Fran~a. Mas, em agosto <It: Jt) UI,
tomou-se evidente que a velocidade dos exercitos russos hav !:.
sido subestimada. Os Junkers da Prussia Oriental, cujas pro
priedades haviam sido invadidas pelos russos, c1amaram
pm
prote~ao.
o proprio Schlieffen manteve as condi~6es-limite t;hua­
mente
em seu pensameIito. Mas seus sueessores eram lIIuis
tecnicos
que tornadores de decisao e estrategistas. Ahando­
naram a
condi~ao basica subjacente no Plano Schlieffen, a
condi~ao de nao dividir as for~as alernas. Deviam ler ahaudo­
nado
0 Plano; mas, em vez disso, tomaram sua rcali ~Ht;fl()
impossivel. Enfraqueceram os exercitos do Ocidcntt: sufid en
temente
para privar suas vitorias iniciais do illlpacto total,
sem, contudo, fortalecer os do Leste
suficienll'-I1I(;IIlt' (llll :t
derrotar os russos. Com isso, fizeram aparecer a liniclI c()ir.a
que
0 Plano Schlieffen tinha procurado evitar; 11111 illlp a~Ht'
com sua subseqiiente guerra de atrito, em que a SUpl'; tt\lI idulk
em potencial humano, mais do que a supcriorid:llk t'~11 alt ~
gica, tinha finalmente que veneer a guerra. EIII III WII tic 1111111
estnitegia, tudo 0 que tiveram, dai por dianl !;, foi 1111 111 illl)lw­
visa~ao confusa, retorica apaixonada e csperunl;u dc mila .~rc s,
Urn contraste a isso e 0 segundo cxclllplo, 1 ac,:ao (.k
Franklin D. Roosevelt quando se tornou 1'J'(;~h h..·lIte em 1933.
Durante toda a sua campanha, Roosc wll (I ah;dlwu em um
plano de recuperaftio
ecoru}m;clI. Tal plano, l:1lI IY33, s6 pode­
ria ser feito com base
IIO CO II !K' I vadol'i ~mo financeiro e num
127

69. on;amento cquilihrado. Entao imediatamente antes da posse
de
FO R, houve 0 colapso econ6mico do Feriado Bancario .
: i politica cconomica poderia ainda ter funcionado economi­
l:anwntc; mas ficou
evidente que 0 paciente mio sobreviveria
cC(lllomicamente.
Roosevelt,
imediatamente, substituiu seu objetivo eco­
n6mico
por urn politico. Mudou da recupera<;ao para a refor­
rna.
As novas especifica90es pediam urna dimimica politica.
Isso,
quase automaticamente, significava uma rnudan<;a com­
pleta
da polftica ecooomica, de uma conservadora para outra
de inova<;ao radical. As condi<;oes-lirnite tinham mudado ­
e
Roosevelt era urn tomador de decisoes de tal gabarito para
saber, quase intuitivamente, que isso significava 0 abandono
de seu plano original integralmente, se quisesse obter qual­
quer eficacia.
Mas urn raciocinio claro a respeito das condi<;oes-Iimite tam­
bern
enecessario para identificar a mais perigosa de todas as deci­
soes posslveis: a
que pode -apenas pode -funcionar, se coisa
alguma andar errado. Essas decisoes sempre parecem ter sentido;
mas
quando raciocinamos detalhadamente sobre as especifica<;oes
que tern de satisfazer, sempre verificamos que sao essencialmente
incompatfveis umas com as outras.
Naoe imposslvel que tal decisao
possa
ser bern-sucedida - e apenas muito improvavel. 0 problema
com
os milagres naD e, afinal, que e1es aconte<ram tao raramente;
e que nao podemos confiar neles.
Urn exemplo perfeito foi a d'ecisao
do Presidente Kenne­
dy sobre a invasao da Safa dos Porcos, em 1961. Uma das
especifica<;oes
eta, evidentemente, a derrubada de Castro.
Mas,
ao mesmo tempo, havia outra especifica<;ao: mio per­
mitir
que pa..recesse que as for<;as americanas estavam inter­
vindo
em ulna das republicasamericanas. Nao vern ao caso
seT a segunda especifica~o bastante absurda e que ninguem,
em todo 0 mundo, acreditaria, urn momento sequer, que
a invasao era urn levante espontaneo dos cubanos. Para os
planejadores americanos, na epoca, a aparencia de oao-inter­
ven<;ao parecia legftima
e, na verdade, uma condi9ao neces­
saria. Mas essas dtias condi90es
s6 seriam compatfveis uma
com a outrase uma revolta nailha, contra Castro, total e
128
imediata paralisasse 0 exercito cubano. F iss(), ('lIlhO IlI 11 :111
imposslvel, era evidentemente pOlleo prov,iVl'1 1111111 I;~ 1 adl!
policial.
Ou toda a ideia deveria ser abandonada Oil () ill" ll()
total americana deveria ter sido dado para garantir () SlIl'nSII
da invasao.
Nao ha desrespeito ao Pres. Kennedy em dizcr
<jUl' Sl'lI
erro nao foi, como ele explicou, ter "ouvido os tccnicos",
o erro foi deixar de pensar c1aramente em todos os aspectos
das condi<;oes-limite que a decisao tinha de satisfazer c a
recusa
de enfrentar a desagradavel realidade de que uma
decisao que tern de satisfazer duas especifica<;6es difercntcs
e, no fundo, incompatfveis nao euma decisao, mas uma precc
por urn milagre .
Contudo, definir as especifica<;oes e estabelecer as condi~6es­
limite nao e coisa que pode ser feita pelos "fatos", em nenhuma
decisao de importancia. Sempre tern de ser feita pela interpreta<;ao .
Eurn julgamento arriscado.
Qualquer urn pode tomara decisao errada -de fa to , todos
tomarao, algumas vezes, a decisao errada. Mas ninguem precisa
tomar uma decisao que, em sua pr6pria apresenta<;ao, mostra-se
deficiente
em satisfazer as condi90es-limite.
3.
Temos que come<;ar com 0 que ecerto e nao com 0 que
. e aceitavel, precisamente porque temos de chegar sempre a urn
arranjo no final. Mas, se nao sabemos 0 que ecorreto para satisfazcr
as especifica<;oes e as condi<;oes-Iimite, nao podemos distinguir en­
tre a concessao certa e a
errada - e terminaremos por fazer 0
arranjo errado.
Aprendi
isso quando comecei, em 1944, no meu primciro
grande trabalho de consultor, urn estudo da estrutura e das
norm as
de administra<;ao da General Motors Corporation.
Alfred P. Sloan,
Jr., que era entao o'presidente e principal
executor da companhia, chamou-me ao seu gabinete e dissc :
"Nao the direi 0 que estudar, 0 que escrever ou a que conelu
soes chegar.
Esta e sua fun~ao. Minha unica instrut;ao cqlle
diga
0 que pensa que esta certo, tal como ve. Nao sc preocllpl'
com nossa rea9ao; nao se impressione se iremos gostar disso
ou nao gostar daquilo. E,acima de tudo, nao s~' prcoclIIlI'
com os arranjos que poderao ser necessarios para lornar suu
129

70. .. , " llIl'lId;I\,'OCS aCl'it;lvl'is. N,io h.i nenhum. gerente nessa
,'1 !Illpllllhia que nao saiba como realizar qualquer arranjo con­
1 '~' ldvd, scm nCIlhu1l1 auxflio de sua parte. Mas elenao podeni
11I/.cr () arranjo certo, a nao ser que voce, primeiro, the diga
o qlie e0 "certo".
o Presidente Kennedy aprendeu essa licrao com 0 fiasco da
Bala dos Porcos. Isso explica, largamente, seu triunfo na crise
dos JIlfsseis cubanos,
dois anos depois. Sua insistencia implacavel,
ent
ap, em preyer que condicroes"limite a decisao tinha de satisfazer
deu-the
0 conhecimento de que arranjos aceitar (isto e, 0 abandono
l;il;iIQ da exigencia americana de uma inspecrao terrestre, depois
que
0 reconhecimento aereo mostrou que tal inspe9ao nao era
mais necessaria) e no que insistir, ou seja, no desmantelamento
j'isico e retorno
aRussia dos proprios misseis sovieticos.
Ha duas especies diferentes de arranjos. Uma das especies
; cxemplificada pelo velho proverbio: "Meio pao e melhor que
nenhum". A outra e a da est6ria do Julgamento de Salomao, que
foi claramente baseada na compreensao de que "meia criancra e
pior
do que nenhuma". No primeiro caso, as condicr6es-limite ainda
estao sendo satisfeitas. A finalidade do pao e alimentar, e a metade
de urn
pao ainda e alimento. Meia criancra, porem, · nao satisfaz
as condicroes-limite,
poismeia criancra nao e a metade de uma ·
eriancra
que vive e cresce. Eurn cadaver dividido em dois pedacros.
E infrutffero e uma perda de tempo preocupar-se com 0 que
e aceitavel e com 0 que e melhor nao dizer para nao provocar
resistencia.
As coisas com que nos preocupamos nunea acontecem.
E as objecr6es e dificuldades
em que ninguem pensou tornam-se,
rcpentinamente, obstaculos quase intransponiveis. Em outras pala­
vras, ninguem lucra
por comecrar com a pergunta: "0 que e aceita­
vel?" E, no processo de
responder a isso, abandonamos as coisas
importantes, em geral, e
perdemos qualquer oportunidade de en­
contrar uma
respostaeficaz, quando nao a correta.
4. A transformacrao
da decisao em acrao e 0 quarto elemento
importante
do processo de tomada de decisao. Enquanto 0 racio­
dnio a respeito das condicroes-limite e a fase diffcil da tomada
de decisao, a transformacrao da decisao em acrao eficaz e, normal­
mente, a que consome mais tempo.
Contudo, a decisao nao se
(1Hllara eficaz se os detalhes da a9ao nao tiverem sido inclufdos
lIa dl'(isao desde 0 principio.
130
De fato, nenhuma deeisao p(l(k S("l tOl1l11till Nclll que sua <.~xecu­
9ao, em fases especificas, seja missao C I t'sponsnhil l( IHlll' dl' algut-lII.
Ate entao, s6
hci boas intencroes.
Esta e a dificuldade com tantas nOfmas propostas, <.~spe­
cialmente no ramo dos neg6cios. Nao ha nc\as nClIllIlJlla inten­
crao de acrao. Ninguem e encarregado ou tcm n:.sponsabilillade
de transforma-Ias
em a~ao. Nao e de admirar (lne 0 pcssoal
da organizacrao
tenda a encani-las cinicamente, ljualllio min
as julga
como deciara90es de algo que a alta administrat;<lo
nao vai realmente fazer.
A transformacrao de uma decisao
em acrao exigt: a resposta
a varias perguntas distintas:
Quem deve tomar conhecimento dcssa
decisao?
Que acroes terao de ser realizadas? Quem deve realiza-Ias'! ,
e
De que especie sao essas acroes de forma que as pessoas, ljue
vao realiza-las,
possam executa-las? A primeira e a ultima dessas
perguntas sao Inuitas vezes esquecidas -com tristes resultados.
Uma estoria que se tomou lend aria entre pesquisadores
operacionais mostra a importancia
da pergunta "Quem deve
tomar conhecimento?" Urn dos gran des fabricantes de equi­
pamento industrial decidiu,
ha muitos anos, deixar de fabricar
urn
determinado modelo. Durante anos isso tinha sido urn
equipamento padronizado em uma linha de maquinas opera­
trizes muitas ainda em uso . Foi decidido,
entao, vender 0
modelo para os entao possuidores do antigo equipamellto,
ainda durante tres anos,
para substituicrao e, entao, para a
fabricacrao e a venda.
Os pedidos desse modelo especial ti­
nham diminufdo
no decorrer de muitos anos. Mas cresceram
quando os antigos compradores fizeram pedidos tendo em
vista
0 dia em que 0 modelo nao mais seria fabricado . Nin­
guem, porem , havia perguntado:
"Quem deve tomar conheci­
mento?"
Por isso, ninguem informou 0 fUll(;ionario do depar­
tamento de compras, encarregado de adquirir as pc~as com
as quais 0 pr6prio modelo era montado. Suas instru~oes eram
comprar pe<ras em determinada propor<.:ao - e as instru90es
permaneciam as mesmas.
Quando ehegou a epoca de parar
a produ~ao do modelo, a companhia tinha, em seus depositos,
pe9as em
quantidade suficicllIC para mais oito a dez anos
13]

71. til' prociw;:io, pc~as que tinharn de ser vendidas com prejuizo
l'llorme .
A ac,:ao tarnbern tern de ser apropriada acapacidade das pessoas
que devcrn executa-lao
Uma companhia quimica se encontrou,
hc1 poucos anos,
com quanti dade bastante grande de moedas bloqueadas em
dois paises da Africa Ocidental. Decidiu, para ptoteger esse
dinheiro, que tinha
de investir em neg6cios locais, que contri­
buiriam para a economia local, mio necessitassem de impor­
tac;ao e, se bem-sucedidos, tais neg6cios seriam do tipo que
poderia ser transferido para investidores locais quando
as
remessas de dinheiro para 0 exterior fossem novamenteper­
mitidas. Para 0 estabelecirnento de tais neg6cios, a cornpanhia
desenvolveu
urn processo quirnico simples para preservar uma
fruta tropical que e uma das principais produc;oes nos dois
paises e que, ate entao, tinha sofrido muito com a deteriorac;ao
quando em tninsito para os rnercados ocidentais.
o neg6cio foi urn sucesso em ambos os paises. Mas,
em
urn deles, a adrninistrac;ao local estabeleceu 0 neg6cio
de tal forma
que necessitava de uma direc;ao habilitada e,
acima
de tudo, tecnicamente treinada em grau que naose
encontrava facilmente na Africa Ocidental. No outro pais,
a administrac;ao local raciocinou a respeito das possibilidades
do povo que teria, finalrnente, de dirigir
0 neg6cio e teve
urn grande trabalho
para tomar simples 0 processo e a direc;ao
e usar, desde
0 infcio, pessoal natural do pais em todas as
func;oes, mesrno
as mais altas.
Alguns anos depois tomou-se possivel, novamente, trans­
ferir dinheiro desses dois paises. Mas, embora
0 neg6cio pros­
perasse, nao
foi possivel encontrar comprador para ele no
primeiro pais. Nao havia ninguern com as qualidades tecnicas
e administrativas necessarias. A empresa teve de ser Iiquidada
com preju{zo. No outro pais, tantos empresarios locais esta­
yam ansiosos para cornprar
0 neg6cio que a compa$ia repa­
triou seu investimento original com lucro substancial.
o processo e 0 neg6cio montados com base nele eram,
ssc ncialmente, os mesmos em ambos os lugares. Mas, no
plimciro pais, ninguem havia perguntado:
"Que especie de
132
pessoas estao disponiveis para tomar essa decisao cfica:(1 ,.
o que podern fazer?" E 0 resultado foi a pr6pria dCl'lsao
ter ficado frustrada .
Tudo isso se torna duplamente irnportante quando
-as pessoas
tern de transforrnar
0 comportamento, os Mbitos ou as atitudcs
para que urna decisao
Se tome eficaz. Neste caso, e necessaria
assegurar-se de que nao s6 a responsabilidade da
ac;ao esta clara­
mente indicada como tarnbem que
0 pessoal responsavel e capaz
de fazer 0 necessario. E preciso ter certeza.de que as medidas,
os padroes de realizaC;ao e os incentivos saomudados simultanea­
mente.
De outra forma, as pessoas serao atingidas por urn parali­
sante conflito emocional intemo.
A decisao de Theodore Vail
de que 0 negocio da Bell
System era
0 servic;o teria permanecido como !etTa morta
nao fossern os padroes de desempenho de
servic;o que ele
trac;ou para medir
0 desempenho administrativo. Os adminis­
tradores
da Bell vinham sendo avaliados pela lucratividade
de suas unidades ou, pelo menos, pelo custo. Os novos pa­
dr6es fizeram que eles aceitassem rapidamente os novos obje­
tivos.
Urn enorme contraste e mostrado no recente fracasso
de
urn brilhante presidente para tomar eficaz uma nova estru­
tura organizacional e novos objetivos em uma antiga, grande
e orgulhosa companhia americana. Todos concordavam que
havia necessidade de uma transformac;ao. A companhia, de­
pois
de muitos an os de lideranc;a em sua industria, mostrava
sinais evidentes de velhice; em quase todos
os principais ra­
mos, novos, menores e mais agressivos competidores a esta­
varn sobrepujando. Mas, para conseguir aceitac;ao para
as
novas ideias, 0 presidente promoveu .os mais preeminentes
porta-vozes da velha escola para as posic;6es mais destacadas
e bern pagas -especialmente para
tresnovas presidencias
executivas. Isso passou a significar apenas uma coisa para
o pessoal da companhia: "Eles nao vao realmente mudar."
Se
as melhores recompensas sao dadas ao comportanH"ntll
contrario ao que exige a nova orientac;ao, ent,io
conc\lIirao qlH'
133

72. ," 'W l'Olll\lortamcnto antagonico e 0 que 0 pessoal dirigente real­
11Il'lItC quer e esta disposto a recompensar. .
Nem todos
podem fazer 0 mesmo que Vail e basear a execu<;ao
dl' sua decisao na pr6pria decisao, Mas todos podem
pensar nas .
;t(iies que uma decisao especifica necessita, que fun<;oes se derivam
dela e
que pessoas deverao leva-Ia avante,
5. Finalmente,
um retrospecto deve ser previsto na decisao
para permitir uma verificar;:ao continua, contra acontecimentos
reais, do que e esperadocom a decisao.
As decisoes sao tomadas por homens. Estes sao faliveis; na
melhor hip6tese suas
obras nao sao eternas. Mesmo a melhor deci­
sao tem
grande probabilidade de estar errada. Ate a mais eficaz
se lorna obsoleta.
Se e necessaria uma documentar;:ao, podemos encontra-la
nas decis6es de Vail e Sloan.
Apesar de sua imagina<;ao e
ousadia, apenas uma das decis6es de Vail, a de que
0 servi<;o
era 0 neg6cio da Bell System, ainda e valida e aplicavel na
forma pela qual ele a criou. A caracteristica de investimento
das
a<;oes da AT & T teve de ser drasticamente transformada
na decada de cinqiienta, em resposta
ao aparecimento dos
fundos mutuos e dos investimentos institucionais de pensoes
-como novos canais pelos quais a cIasse media faz investi­
mentos.
Enquanto os Laborat6rios Bell mantiveram sua posi­
r;:ao dominante, os novos desenvolvimentos cientificos e tecni­
c
os -especialmente em tecnologia espacial e em produtos
tais como
0 laser -tornaram razoavelmente evidente que
nenhuma companhia de comunicar;:6es, por maior que seja,
pode supor ser capaz de prover, por seus pr6prios meios,
todas as suas necessidades tecnol6gicas e cientfficas.
Ao mes­
mo
tempo, 0 desenvolvimento da tecnologia tornou provavel
-pela primeira vez
em 75 an os - que novos processos
de telecomunicar;:oes competirao, seriamente, com
0 telefone
e
que nos principais campos das comunicar;:6es, isto e, infor­
ma<;ao e comunicar;:ao de dados, nehum meio isolado de comu­
nicar;:6es pode
manter 0 dominio , e muito menos 0 monop6Iio,
que a Bell tern tido em relar;:ao
atransmissao da voz atraves
da distancia.
E, embora a regulamentar;:ao continue a ser
uma necessidade para uma companhia de telecomunicar;:oes
de
carater privado, aquela que Vail teve tanto trabalho para
134
estabelecer -isto <5, regulamcnt:l<;::\O por Estados -esta-se
.
tomando cada vez mais illlpn~pria para as realidades de urn
. sistema interestadual e,
reahnente, intcl'lI<lcional. Mas a regu­
lamenta<;ao
inevitavel-e necessaria - pdo (iovemo federal
mio foi feita
pela Bell System e, ao conlnlrio, tem sido por
ela combatida por meio de uma especie de a«,:..io relardadora
que Vail tomou cuidado para nao se envolver.
Quanto adescentralizar;:ao de Sloan na (Jeneral Motors,
ela ainda resiste -mas esta-se tomando evidente 4ue tern
de ser revista
completamente muito em breve. N:io apenas
os principios basicos de seu
projeto que foram mudados e
revistos
tao freqiiente~ente que se tomaram elpbaralhados
a ponto de serem irreconhecfveis: as divisoes automobilfsticas
autonomas, por exemplo, estao perdendo, cada vcz rnais,
o completo controle de suas operar;:oes de
fabrica~ao e moula­
gem e,
por isso, nao podem ser responsaveis totalmente peios
resultados.
As diferentes marcas de autom6vel, do Chevrolet
ao Cadillac, ja deixaram, ha muito tempo, de ser as de alto
precro, como Sloan originalmente as imaginou. Acima de tudo,
Sloan montou uma companhia americana - e, embora tenha
logo adquirido subsidiarias estrangeitas, manteve-se como
companhia americana em sua organizacraa e estrutura admi­
nistrativa. Mas a
General Motors e, hoje, claramente uma
companhia intemacional. Seu maior crescimento e oportu­
nidades mais importantes sao cada vez mais fora dos Estados
Unidos e especialmente na Europa. S6 sobrevivcra e prospc­
rani se
encontrar os principios certos e a organizactao correta
para uma companhia multinacional. 0 trabalho 411C Sloan
realizou em 1922 teni de sec feito
novamente agora -podc-sc
mesmo predizer que se
tomara obrigat6rio tao logo a imhist ria
atravesse urn perfodo de dificuldades econ6micas.
E, sc nao
for feito integral e drasticarnente, a solur;:ao de Sloan podera
transformar-se numa corda no pescocro da GM c, clIda vez
mais, urn empecilho ao seu sucesso.
Quando 0 General Eisenhower foi c1cih) Presidclltc, seu ante­
cessor,
Harry S. Truman, disse: "Pohrc Ike; tlUalldo de era general,
dava uma ordem e era cumprida. Ag ora, elc vai sentar-se neste
grande escrit6rio e vai
dar uma ordclIl c nada vai acontecer."
A razao por que "nada vai acolll(;cl'l" win C, porem, que
135

73. os ~{'lwl :\i s 16111 mais autoridade que os Presidentes. E que as .
()rAHU lza~~{)es militares ja aprenderam, ha muito tempo, que a futili­
dade
C() destino da maio ria das ordens e organizaram os meios
dt: Vl'rifil~cU a execu~ao da ordem. Aprenderam, ha muito, que
ir (lcssoalmcnte ever e a unica verifica~ao eficaz. as relat6rios
-tudo
0 que 0 Presidente e normalmente capaz de mobilizar
-nao sao
de grande auxflio.lO Todas as for~as militares aprende­
ram, ha muito tempo,
queum oficial que da ordens vai verificar,
por
si mesmo, se ela esta sendo cumprida. No minimo, manda
urn de seus auxiliares -nao confia nunca no que lbe edito pelo
subordinado a
quem deu a ordem. Nao eque desconfia do subordi­
nado; ele
aprendeu, pela experiencia, a desconfiar das comuni­
ca~oes.
E por essa razao que se espera que urn comandante
de batalhao va provar a comida que e servida aos seus homens.
Poderia, certamente, ler os cardapios e determinar que este
ou aquele prato Ihe fosse trazido. Mas nao;
0 que se espera
e que ele va ao rancho e se sirva de uma amostra da mesma
panel a de
onde distribuem a comida para os soldados.
Com a descoberta do computador, isso se
tomara cada vez
mais importante porque e quase certo que
0 tomador de decisoes
estara muito longe do local
da a~ao. A nao seT que aceite, natural­
mente, que e melhor ver 0 local da a~ao, ele estani cada vez
mais divorciado da realidade. Tudo .
0 que urn computador po de
manejar sao abstrar;oes ; e as abstrar;oes s6 sao dignas de confianr;a
se sao constantemente verificadas em relar;ao ao que e concreto.
De
outra forma, serao certamente enganadoras.
Ir e verificar
por si mesmo e tambem 0 melhor, se nao 0
unico, caminho para confirmar se as suposir;oes que serviram de
base
adecisao sao ainda validas ou se tornaram obsoletas e precisam
ser novamente analisadas. E devemos sempre esperar que se tornem
obsoletas, mais cedo
ou mais tarde. A realidade nunca permanece
a mesma
por muito tempo .
III Isso era uma norma militar certamente estabelecida nos tempos mais antigos
-
tanto Tucidides como Xenofonte a consideravam implicita, tal como as textos
miiit:lrt,s rhineses que conhecemos - e assim f:ilia Cesar.
136
A falta de verificar;ao e a razao tfpica para a pe!"sist('III'I:I 1' 111
uma orientar;ao muito tempo depois que cia dcixou dt' SCI api'll
priada ou mesmo racional. lsso e verdadeiro nas deciSI)cs em Ilq~(\
cios, assim como na polftica governamental. Isso explica, grallrk.
mente,
0 fracasso da polftica de p6s-guerra de Stalin na Europa,
bern como a incapacidade dos Estados Unidos em adaptar slIa
politica as realidades da Europa de De Gaulle ou a falha dos
ingleses em acei tar, ate ser tarde· demais a realidade do Mercado
Comum
Europeu.
Precisa-se de informa~ao organizada para verificar;ao. Preci­
sa-se de relat6rios e de mimeros, Mas a nao ser que se estabeIcr;a
a verificar;ao com base na
exposi~ao direta a realidade - a 0<10
ser que a pessoa se obrigue a ir ever -condenamo-nos ao dogma­
tismo esteril e, com ele, a ineficacia.
Esses sao os elementos do processo da decisao. E que dizer
da pr6pria decisao?
~,
137

74. 7
DECISOES EFICAZES
)..
Uma decisao e urn julgamento. E uma escolha entre aIternativas.
E, raramente, uma escolha entre 0 certo e 0 errado. No maximo,'
C uma escolha entre
0 "quase certo" e 0 "provavelmente errado"
-mas, muito mais frequentemente, e uma escolha entre duas
Iinhas de
ac;ao, em que nenhuma delas esta provavelmente mais '
perto do certo do que a outra.
A maioria dos livros sobre a tomada de decisoes diz ao leitor:
"Primeiro procure os fatos".
Mas os gerentes que tomam decisoes
l!ficazes sabem que nao
se come<fa pelos fatos. Inicia-se com opi­
nioes. Sao, naturalmente, apenas hip6teses nao-comprovadas e,
como tais, sem valor, ate serem testadas contra a realidade. Para
dcterminar
0 que e urn fato, e preciso, primeiro, uma decisao
sobre os criterios de relevancia, especialmente, sobre a medida
apropriada. Esse e
0 ponto principal da decisao eficaz e, normal­
mente, seu aspecto mais controvertido.
Finalmente, a decisao eficaz nao jorra, como
muitoS' livros
sobre tomada de decisao proclamam, de uma apreciac;ao dos fatos.
o cntendimento que jaz na decisao certa vern do encontro e conflito
de opinioes divergentes e de serias considerac;oes sobre altemativas
rivais.
E impossivel ter primeiro os fatos . Nao ha fatos antes de
haver criterio de relevancia. Os acontecimentos
por si mesmos
!lao siio fatos .
Em Fisica,
0 sabor de uma substancia nao e urn fato.
Nern, ate bern recentemente, sua cor. Na cozinha,
0 paladar
138
I �
I
'(
e urn fato de suprema irnportanda c, na pintura, e a cor
que interessa. A Ffsica, a cozinha c a pintura consideram
coisas diferentes como relevantcs
c, pOl' isso, consideram coi­
sas diferentes como fatos.
Mas
0 gerente eficaz tambem sabe que as pcssoas n.lo comec;am
com a pesquisa dos fatos. Iniciam com uma opini.lo. Nilo
h,i nada
errado nisso. Deve-se esperar que as pessoas cxpcricnks em dcter­
minado ramo tenham uma opiniao. Nao ter urn" opilli;io dcpois
de ter ficado sujeito a uma atividade, por algum tempo, indicaria
urn olho poueo observador e uma mente pregui<;osa. As pessoas,
por isso, inevitavelmente comec;am por uma opiniao; pcdir-lhcs
que, primeiro, procurem os fatos e ate indesejavel. Fanl0, simplcs­
mente, 0 que todos estao sempre muito prontos a fazer: p\'Ocurar
os fatos que se ajustem aconclusiio a que ja chegaram. E ningucm
ainda deixou de achar os fatos que estava procurando.
0 born
estatistico sabe disso e desconfia de
todosos numeros -elc ou
conhece
0 individuo que os encontrou ou ne:lo 0 eonheee; em ambos
os casos ele fica desconfiado.
o unico metodo rigoroso, 0 tinieo que nos permite testar uma
opiniao contra a realidade, e baseado no reconheeimento claro
de que
as opinioes estao em primeiro lugar - e que esse e 0
modo que deve ser. Entao, ninguem pode deixar de ver que inicia­
mos com hip6teses nao-verificadas - 0 tinieo ponto de partida
mio s6 na tom ada de decisoes como na ciencia. Sabemos 0 que
fazer com hip6teses -ml0 discutimos com elas, testamo-las. Verifi­
camos quais as hip6teses que sao valid as
e, portanto, dignas de
seria
considera~ao, e quais as eliminadas pelo primeiro teste contra
a experiencia observavel.
o gerente eficaz encoraja opinioes; mas insiste em que as
pessoas que as emitem tambem raciocinem naquilo quc a "cxperi­
menta<fao" -isto
e, 0 teste da opiniao em rcla<;ao i rcalidade
-tern de mostrar.
0 gerente eficaz, entao, pergunta: "0 que
devemos saber para verificar a validez dessa hipotcsc?
Oue fatos
farao essa opiniao sustentavel?
"E ele torna um habito -para
si e para 0 pessoal com quem trabalha -mciocinar c apresentar
as necessidades que devem ser observadas, cstudadas e testadas.
Insiste que
as, pessoas que emitem uma opilli<10 tam bern tomem
a reponsabilidade de definir que descobertas correlatas devem ser
esperadas e ser procuradas.
139

75. A JlI'I~1I1I11I l'III l'raI II(JI,i talve;,: scja: "Qual C 0 criterio de
1<'11' \111 111'1:1"" Fla, na IJIHioria das vezes, dani a medida certa do
:as/wnW em di !lcuss;io e da decisao a que se quer chegar. Sernpre
~Iu t: flnalisamns 0 modo pelo qual uma decisao eficaz, uma decisao
v
erdadciramente correta, deva seT atingida, verificamos que uma
grande
quantidade de ~rabalho e de pensamento foi destinada a
procura da rnedida certa. .
Isso
certamente, foi 0 qUe fez da decisao de 周敯摯牥 
Vail de que servi~o era 0 neg6cio da Bell System uma decisao
tao eficaz.
o tomador de decisoes eficaz sup6e que a medida tradicional
nao
e a medida certa. De outra maneira, nao haveria necessidade
de uma decisao; uma simples ajustagem resolveria.
Ame did a tradi­
cional reflete a decisao de ontem.
0 fato de ser necessaria uma
nova
normalmente indica que a medida nao emais relevante.
Sabia-se, desde a
Guerra da Coreia, que as normas 摥 
aquisic;iio 'e estocagem
das For~as Armadas Americanas esta­
vam
em rna situa~ao . Tinha havidouma quantidade sem conta I
de estudos -mas as coisas pioravam em vez de melhorar.
Quando Robert McNamara foi designado Secretario da Defe­ ~
sa peIo Presidente Kennedy, contudo, ele combateu as medi­ j
das tradicionais da estocagem militar -medidas em total
de d6lares e em mimero total de artigos na aquisi~ao e na
J
estocagem. Em vez delas McNamara identificou e separou
os pouqufssimos artigos -talvez
4% dos artigos, em numero
-
que, reunidos, correspondiam a 90% ou mais do total
de d61ares
de aquisi~ao . Identificou, tambem, os pouqufs­
simos artigos -talvez novamente
4% -que influfam em
90% da capacidade de cornbate. Como muitos artigos perten­
cern a ambas as categorias, a lista
de artigos cruciais atinge
5 a
6% do total, seja em mimero, ou em d6lares. Cada urn
deles, insistia McNamara, tinha de ser
tratado separadamente
e com aten~iio ate 0 mlnimo detalhe. 0 restante, os 95%,
(. ,
mais ou menos, de todos os artigos que nao contam, nem I
para 0 total de d6lares, nem para a capacidade essencial de
1
combate , ete passou para a administra~ao de exce~ao, isto
140
e, administrat;aO pcla prol>abilidadc t" pl'llll. !lll,dIllS . As novas
medidas permitiram, imediatamcntc,
tll'I'IS\lCN IIltalllt!ntc di­
cazes na aquisi~ao e rrianutcnt;<lo de CSlllqlll" \' l' lI l\l~ili lira.
o melhor meio de encontrar a medida apropriada l.' aillda
fazer a
verifica~ao de que tratamos anteriormente - sOllle\llt~ que
essa e uma
verifica<;:iio antes da decisao.
Em muitos problemas sobre pessoal, por exemplo, os
acontecimentos sao medidos pel as
"medias", t;;tis como a tnt:­
dida de acidentes que provocam perda de tempo em cada
cern empregados, a percentagem media de absentismo no
grupo de trabalho total, ou a taxa de doenc;a, em percentagem.
Mas
0 gerente que vai pessoalmente verificar descobre logo
que precisa de uma medida diferente. As medias servem para
a finalidade das companhias de seguros, mas sao sem signifi­
ca~iio , e ate mesmo desorientadoras , para as decisoes adminis­
trativas sobre
0 pessoal.
A maioria dos acidentes ocorre em
urn ou dois lugares
da f<ibrica. A maior
parte do absentismo e em urn unico
departamento. Mesmo a
doen~a que resulta na ausencia ao
trabalho, sabemos agora, nao e distribufda como uma media,
mas e concentrada
em uma pequena parte de todo 0 grupo
de trabalho, ou seja, as mulheres jovens solteiras. As
a<;:oes
sobre pessoal que se apoiarem nas medias, a tfpica campanha
de seguranc;a de trabalho por exempl0 , nao produzirao os
resultados
almejados , e podem mesmo tornar a situa<;:ao
pior.
Da mesma forma , a deficiencia de
verifica<;:ao foi 0 prin­
< cipal fator no fracasso da industria automobilfstica de com­
preender, em tempo, a necessidade de construc;ao segura do
carro. As companhias automobilfsticas mediam apenas as me­
dias convencionais
de numerb de acidentes por passageiro­
quil6metro
ou por carro. Se tivessem ido (azer a verifica<;:ao
pessoaJ, teriam observado a necessidade de medir, tambem,
a severidade das lesoes corporais resultantes dos acidentes.
E isso iria
em breve chamar a aten~ao para a necessidade
de suplementar suas campanhas
de seguran<;:a com medidas
destinadas a
tornar os acidentes menos perigosos, isto e, pelo
desenho dos autom6veis.
141

76. bu'un(IaI' a Illcuida apropriada nao e, portanto, urn exercicio
111 11 tv lIlali<.:u . 1': um julgamento arriscado.
St'rupre que temos de fazer urn julgamento, devemos ter alter­
lliltivas cnlrc as quais escolher uma. Urn julgamento em que temos .
d
t' dil.cr apenas "sim" ou "nao" mio e urn julgamento em absoluto.
S(J quando temos alternativas e que podemos apredar 0 que esta 1
vndadciramente em causa.
Os gerentes eficazes, portanto, insistem em ter alternativas
(k mcdida -para que possam escolher a unica apwpriada.
Ha uma quantidade de
medidaspara uma proposta 摥 
investimento de capital. Uma delas focaliza a
durac;:ao 摥 
tempo em que 0 investimento original sera recuperado. Outra
aponta 0 fndice de lucratividade esperado com 0 investimento.
Uma terceira,
0 valor atual dos dividendos quese esperam
como resultado do investimento, e assim
por diante. 0 gerente
eficaz
nao se contentara com nenhum~ dessas medidas con­
vencionais,
por mais ardentemente que seu 摥灡牴慭敮瑯 
financeiro assegure que apenas uma delas e "cientifica". Sabe,
pelo menos por experiencia,
que cada uma dessas analises
apresenta
urn aspecto diferente da mesma decisao de investi­
mento de capital.
Ate que tenha olhado cada dimensao possf­
vel da decisao, nao podera saber qual desses metodos de
analisar e medir e
0 apropriado para a decisao especffica
sobre capital que est a enfrentando. Por mais que aborre<ra
os contabilistas,
0 gerente eficaz insistiraem ter a mesma
decisao de investimento calculada nos tres modos -assim
podera dizer,
por fim: "esta medida e apropriada para esta
decisao" .
A nao ser que consideremos as alternativas, teremos urn racio­
cinio fechado. .
Isso, acima de tildo, explica
por que os tomadores de decisoes
eficazes nao Jevam
em considera<rao a segunda regra importante
dos livros sobre tomada de decisoes e provocam dissensao e diver­
gencias, rna
is que aprova<rao.
As decisoes da especie que
0 gerente tern de tomar nao sao
conseguidas em boa forma por adamac;:ao. 56 serao boas
se base a­
das no choque de ideias conflitantes, no dialogo entre pontos de
vista diferentes, na escolha entre julgamentos diversos. A prime ira
142
regra para a tomada de decistks cque mio se tom a uma decisao
a nao ser que
haja divergencia.
Diz-se que Alfred P. Sloan
uedaroll em lima reumao
de suas mais importantes comissoes: "Senhores,
suponho que
nos todos estamos de acordo em
rela~ao ;1 dccisiio que vamos
tomar
hoje". Todos em torno da mesa gcsticularam afirmati­
vamente.
"Entao", continuou Sloan, "proponhn () adiamento
dequalquer discussao deste assunto ate nossa pl'tixima reu­
niao, para nos
dar tempo para encontrar algumil Jivcrgcncia
e, talvez conseguir alguma compreensao do que trata a Jeci­
sao" .
Sloan podia ser tudo, menos urn tomador de decisocs "illtui­
tivo". Ele sempre dava enfase a necessidade de testar as opiniocs
em
rela<rao aos fatos e de estar absolutamente seguro de que nin­
guem
comec;:ava pela concJusao e, entao, procurava os tatos que
a apoiariam. Mas sabia que a decisao correta necessita de diver­
gencia adequada.
Todos os Presidentes eficazes da historia americana tiveram
seu me to do
proprio de provocar a divergencia que precisavam
para tomar uma decisao eficaz. Lincoln, Theodore Roosevelt,
Franklin D. Roosevelt, Harry Truman -cada urn tinha seu metodo
pr6prio -mas todos criavam a divergencia que precisavam
por
meio de "alguma compreensao do que trata a decisao". Sabemos
que Washington detestava conflitos e discussoes e queria um Gabi­
nete unido.
Contudo, ele conseguia sempre as diferen<ras de opiniao
necessarias em assuntos importantes perguntando tanto a Hamilton
como a Jefferson as suas opinioes.
o Presidente que talvez tenha compreendido melhor a
necessidade de uma divergencia organizada toi Franklin
D.
Roosevelt. Sempre que alguma coisa importante Ihe chegava
as maos, ele chamava particularmente
urn dos assistcntes e
dizia-Ihe:
"Quero que trabalhe nisso para mim -mas mante­
nha segredo." (Isso,
certamente, como Roosevelt sabia per­
feitamente, faria que todos em Washington ouvissem a respei­
to imediatamente.)
Entao, Roosevelt chamaria alguns outros
homens, conhecidos como de opiniao diferente do primeiro,
e dava-lhes a mesma missiio, novamente
"no mais estrito .
143
1

77. siv,ilo", Em wnscqiicncia, ele podia ficar razoavelmente certo
de
que todos os mais importantes aspectos do assunto seriain
intdramcnte observados e apresentados a ele. Podia fiear
n~rt() de que nao se tomaria prisioneiro das condusoes precon­
cchidas de alguem.
Esse habito foi severamente criticado como administra­
~ao execravel pelo tinico "administrador profissional" do Ga­
binete
de Roosevelt, seu Secretario do Interior, Harold Ickes,
cujo diario esta' cheio de diatribes contra as
"sujeiras", "indis­
cric;oes" e "traic;oes" do Presidente. Mas Roosevelt sabia que
a tarefa mais importante
de urn Presidente americana mio
ea administrac;ao. Ea determinac;ao da politica de Govemo,
a tomada de decisoes acertadas. E estas sao feitas com base
em "procedimentos adversarios",
para usar 0 terrno que os
advogados usam
para seu metodo de chegar aos verdadeiros
fatos em disputa, e de se assegurar de que todos os aspectos
relevantes de urn caso sejam apresentados no Tribunal.
Ha tres raz6es para insistir na divergencia. �
Em primeiro lugar, ea unica salvaguarda do tomador de deci­
sao de se
tomar prisioneiro da organizac;ao. Todos sempre querem
alguma coisa do
tomador de decisao. Cada urn e urn advogado
especial,
tentando -muitas vezes. na melbor boa fe -obter a
decisao
que ele prefere. Isso everdadeiro, seja 0 tomador de decisao
o Presidente
do-s Estados Unidos ou 0 mais novo engenheiro traba­
lhando numa modificagao
de projeto.
o tinico meio de se ver livre de advogados especiais e de
no<;:oes preconcebidas e garantir divergencias bern argumentadas,
documentadas e raciocinadas.
Em segundo lugar, s6 a divergencia pode prover alternativas
a uma decisao. E uma decisao sem uma alternativa e urn lance
de jogador desesperado,
por mais cuidadosamente raciocinada que
possa
ter sido. Ha sempre alta possibilidade de que a decisao venha
a
se mostrar errada -seja porque estava errada desde o·comec;o,
seja
porque uma mudanc;a das circunstancias a tornou errada. Se
tivermos raciocinado em alternativas durante
0 processo de tomada
de decisao podemos ter alguma coisa a que retornar, alguma coisa
que
ja foi raciocinada, que ja foi estudada, que ja foi compreendida.
Scm tal alternativa, estamos fadados a lutar tristemente, quando
;t rl~alidade provar que a decisao e inoperante.
144
No capitulo anterior referi-me !lao s() ao Plallo Schltdkll
do Exercito ale mao em 1914 como an program a I:l;on(lfllU'1l
original do Presidente Roosevelt. Ambos foram desaprovados
pelos acontecimentos no exato momento em que dcviam
t.:stal
produzindo efeito.
o Exercito ale mao nunea se recuperou. Nunca formuloll
outro conceito estrategico. Caminhou de uma
improvisa<;ilO
malconcebida para outra. Mais isso era inevitavel. Durante
vinte e cinco anos 0 Estado-Maior Geral nao havia conside­
rado nenhuma altemativa para
0 Plano Schlieffen. Toda a
sua habilidade foi empregada no trabalho dos detalhes dcssc
plano fundamental.
Quando 0 plano se esfacelou, ningucm
tinha nenhuma alternativa em que se apoiar. Apesar de todo
o seu cuidadoso treinamento em planejamento estrategico,
. os genera
is s6 podiam improvisar, isto e, atirar-se primeiro
em uma
dire<;:ao e depois em outra, sem realmente com preen­
der por que
se tinham atirado pela primeira vez.
Outro aeontecimento de 1914 mostra tambem
0 perigo
de nao haver alternativa. Depois que os russos ordenaram
a mobiliza<;:ao.
0 Czar resolveu voltar atnis. Chamou seu Che­
fe de Estado-Maior e pediu-Ihe para sustar a mobiliza<;:iio.
"Majestade", respondeu 0 general, "e impossivel; nao ha
pianos para desistir
da mobiliza<;:ao, uma vez que tenha sido
iniciada". Nao acredito que a I
Guerra Mundial tivesse sido
impedida
se os russos tivessem conseguido parar sua maquina
militar no ultimo momento. Mas teria sido uma ultima oportu­
nidade para evitar a loucura.
Em eontraste,
0 Presidente Roosevelt, que nos meses
anteriores
asua posse baseou toda a sua campanha no s/of(fm
da ortodoxia economica, tinha uma equipe de pessoas muito
habeis, que veio a ser chamada de "Truste de Cerehros" ,
trabalhando em
uma alternativa, uma polftica radical , basrada
nas propostas dos antigos "progressistas", visando a
urn a IT
. forma economiea e social em grande escala. Quando 0 colapso
do sistema bM'lcario tornou evidente que a ortodoxia
CCOII(; ·
mica se havia tornado suicfdio polftico, Roosevelt tinha proll­
ta a sua alternativa. Tinha, portanto, uma polHica .
Sem uma alternativa preparada, contudo,
Ro()~cvelt IClia
ficado completamente perdido, como 0 Estado·Maiol' Ale
mao
ou 0 Czar das Russias. Quando assllmill a 1'1 (:~ ld( ' I1( ill,
14:')

78. Roosevelt estava inciinado para a teoria convencional do secu­
10 XIX em rela<;iio a economia intemacionaLEntre sua el'ei<;iio
em novembro de 1932 e sua posse no mes de mar<;o seguinte,
poft!m, a
economia internacional afundou tambem, tanto
quanta a nacional. Roosevelt viu isso ciaramente, mas, sem'
alternativas, estava reduzido a improvisa<;iio imponente. E
mesmo
urn IlOmem capaz e agil como 0 Presidente Roosevelt
s6 podia
andar as apalpadelas no que, repentinamente, se
tomara cerra<;ao completa, s6 podia oscilar loucamente de
urn extremo ao
outro -como fez quando torpedeou a Confe­
ft!ncia Economica de Londres; s6
se podia tomar prisioneiro
dos economistas vendedores ambulantes com suas panaceias
patenteadas, tais como desvaloriza<;iio do d6lar.ou recunha­
gem
da prata -ambas totalmente irrelevantes para qualquer
dos pr9blemas reais.
Urn exemplo ainda mais claro foi
0 plano de Roosevelt
de
"encher"* a Corte Suprema, depois de sua arrasadora
vit6ria em 1936. Quando esse plano encontrou f9rte oposi<;ao
no Congresso, que ele pensava controlar completamente,
Roosevelt nao teve altemativa.
,
Em conseqih~ncia, nao perdeu apenas seu plano de refor­
rna da Corte Suprema. Perdeu 0 controle da policia interna
-apesar de sua crescente popularidade e de suas maiorias
maci<;as.
A divergencia
e necessana, acima de tudo, para estimular
a imagina<;ao,
E certo que ninguem precisa de imagina<;ao para
encontrar a resposta correta para urn problema. Mas isso s6 e
verdadeiro na Matematica.
Em todos os assuntos de verdadeira
incerteza como aqueles com
que lida 0 gerente -seja sua esfera
poiftica, economica, social
Oll militar - e preciso haver solu<;6es
criadoras
que fa<;am surgir uma nova situa<;ao. E isso significa
que se precisa de imagina<;ao -urn novo e diferente modo de
perceber e compreender.
Admito que imagina<;ao de primeira ordem nao existe em
Este plano consistia em aumentar 0 numero de Ministros da Corte Suprema
com
nomea~ao de homens seus que Ihe assegurassem maioria certa nos julgamentos,
coisa que
eJe entao nao tinha. (N. do T.)
146
 
''.
,
t �
f
f
suprimento abundante; nut/! I,ltl1lhe lll IIl'1u ~ 11\11 ('_I'U""'I IIIIIIU rill
geral se acredita. Contulio, II jlll"ltil\"~1l1l pl l'Ii"I' IIr l 11(·,,,, 11111111 t'
estimulada, ou entao permancccl'a lulCnlt'l' Nl·IIIIUjll A dlYI', ,:('111 111,
especialmente quando obrigada a Sl:r rll~iolllli. pt·lIlIlIlhl . tlUl 1I1I1l'1I
tada, eo estimulo mais eficiente que c('l1hl'~O ,
Muito poucaspessoas tern a capaci da~h-Ill' Ilu llIJlIY
Dumpty para imaginar tantas coisas imposs(vcis alllt'" (III Iks
jejum. E muito menos aiilda tern a imagilla, ~a() do n WtlOI
do Humpty-Dumpty, Lewis Carroll, autor Ill: A/in' flO /'1/(
das Maravilhas, Mas mesmo crian<;as bern pequenas tClII illla­
gina<;ao suficiente para apreciar Alice. Como diz Jerome S.
Brunner,1I embora uma criari<;a de oito anos veja, num rclan"
ce,
que "4 x 6 e 0 mesmo que,6 x 4, mas que urn homelll
grande niio e a
mesmacoisa que urn grande homem". Isso
e percep<;ao imaginativa
de alta ordem. Inumeras decis6es
de adultos
sao tomadas na suposi<;ao de que "urn homem
grande" realmente deve ser a mesma coisa que "urn grande
homem".
Uma antiga est6ria nos conta de urn ilheu dos Mares
do Sui, no tempo da Rainha Vitoria, que, depois de sua
volta de
uma visita ao Ocidente, disse aos seus contemlneos
que os ocidentais nao tinham agua em suas casas e edificios.
Em sua illha natal, a agua corria por troncos cavados e era
perfeitamente visfvel. Na cidade ocidental, vinha em tubos
e, portanto, s6 aparecia quando alguem girava uma torneira.
Mas ninguem havia explicado
ao visitante 0 que era uma
torneira.
Cada vez
que ou<;o esta est6ria, penso na imagina<;ao. A nao
ser
que giremos a "tomeira", a imagina<;iio nao fluini. A torneira
e a divergencia
argumentada e disciplinada.
o tomador de decisao eficaz, portanto, organiza a divergencia.
Isso
0 protege contra ser levado pelo plausfvel, mas falso ou incom­
pleto.
Da-Ihe as alternativas para poder escolher c tomar uma
decisao, mas tambem para que nao fique perdido na cerra<;ao quan­
do a decisao
se mostrar deficiente ou errada na cxecu<;ao; e for<;a
II Em seu livro perceptivo, Toward a Theory of Instruction (Harvard, 1966).
147

79. ,I III ln.ll IIlIl~·11O sua ImSpria c as de SCliS associados. A divergencia
' 1,111 10 1 ilia II plalls(vcll1() corrCH) e 0 correto em uma boa decisao.
() fOllladol' de dccisao eficaz nao comec;a pela suposic;ao de
qlll' 11111:1 linha tic ac;:ao proposta e a certa e que todas as outras
S:IO crradas. Nem comec;:a com a suposic;:ao de que "Estoll certo
l' de cs(',i errado"; come<;:a com a intenc;:ao de verificar por que
as pcssoas divergem.
Os gerentes eficazes sabem, naturalmente, que M loucos soltos
c
que Ita causadores de dano. Mas nao supoem que 0 homem
que diverge daquilo que ele ve claramente como 6bvio seja, por
isso, lou co ou patife. Sabem que, ate prova em contnirio, deve-se
admitir
que 0 divergente e razoavelmente inteligente e razoavel­
mente leal.
Portanto, temos que supor que ele chegou aconclusao,
tao
obviamente errada, porque ve uma realidade diferente e esta
raciocinando com urn
problema diferente. 0 gerente eficaz, portan­
to,
sempre pergunta: "0 que e que este camarada teria aver
se sua posic;:ao fosse , afinal, sustentavel , racional, inteligente? "
o gerente eficaz esta interessado, em primeiro lugar, em compreen­
sao. S6
entao e que vai pensar em quem esta certo e quem esta
errado.
12
Num born escrit6rio de advoeacia, principiante, recem­
saido da Faculdade de Direito, e designado, inicialmente,
para apresentar as mais fortes razoes contra 0 cliente do outro
advogado. Isso e nao s6 0 metoda inteligente que devemos
adotar antes que nos sentemos para trabalhar no easo do
nosso
pr6prio cliente (temos que admitir, afinal, que 0 advo­
gado de oposic;ao tam bern conhece a profissao), mas e tam bern
o born
treinamento para 0 jovem advogar. Ensina-o a nao
comec;:ar com "Sei
que estou com a razao", mas a pensar
no que 0 outro lado deve saber, ver ou supor como provavel,
para acreditar por fim que ha urn caso. Mostra-Ihe
que ele
deve ver os dois lados
como alternativas. E 56 entao estara
capacitado a
compreender 0 que significa total mente °seu
12 Isso, logicamente ,. mio e nada novo. E, realmente, apenas uma parafrase de
Mary
Parker Follett (cf. seu Dynamic Administrarion, organizado por Metcalf
e Urwick.
Londres e Nova York. 1951) que, por sua vez, apenas ampliou os
lade da questao. S6 entao ele podc dehater vioit-lIf; IIIIL'nll­
no tribunal, para provar que sua alternativa dew St'l p l' 1k Ilda
aquela que 0 outro lado argumenta.
Nao preciso dizer que isso nao
efeito por urn grande rnimcro �
de pessoas, gerentes ou nao. A maior
parte das pessoas 捯牮挼㭡 
com a certeza de que 0 que veeme 0 unico modo de 癥爮 
Os gerentes
da industria siderurgica americana nunca
fizeram a pergunta:
"Por que este pessoal do sindicato fica
.
tao terrivelmente excitado cada vez que mencionamos as pala­
vras "exigencias sindicais"? 0 pessoal do sindicato,
por sua
vez, nunea
perguntou a si mesmo por que os gerentes do
ac;:o criam tanto caso sobre as "exigencias sindicais" quando
cada vez que isso aconteceu mostrou ser insignificante e irrele­
vante
0 resultado. Em vez disso, os dois lados se empenham
intensamente em provar que 0 outro esta errado. Se cada
urn tivesse
tentado compreender 0 ponto de vista do outro
e por que, ambos se tornariam muito mais fortes, e as rela<;:oes
de trabalho na industria do ac;:o, e talvez na industria ameri­
cana, seriam muito melhores e mais salutares.
Por mais intensa
que sejam suas emoc;oes, por mais que ele
tenha certeza de que
0 outro lade esta completamente errado e
mio tern razao alguma,
0 gerente que quer tomar a decisao certa
tern de se for<;:ar aver uma oposic;:ao como seu meio de raciocinar
em relac;:ao a alternativas. Ele usa 0 conflito de opinioes como
urn auxflio para ter a certeza de que investigou cuidadosamente
todos os aspectos principais de urn assunto importante .
Ha uma Ultima pergunta que 0 tomador de decisoes eficaz
tern de fazer:
"E realmente necessaria uma decisao?" Uma alterna­
tiva
esempre a de deixar como esta.
Cada decisao e como uma
opera<;:ao cirurgica . Euma interven­
c;:ao em urn sistema e, assim, conduz consigo 0 risco do choque .
<, '
Nao se tomam decisoes desnecessarias, como urn born cirurgiao
nao faz cirurgia desnecessaria.
Os tomadores de decisoes, indivi­
dualmente, como
oscirurgioes, diferem em seus estilos. Uns sao
~ais radicais ou mais conservadores que os outros. Mas, em grande
escala, concordam
quanta as regras .
argumentos de Platiio em Fedro. seu grande dialogo sobre ret6rica. Uma decisao deve ser tomada quando uma condi~a() Sl: apre
148 I
149
I �

80. senta com risco de degenerar se nada for feito. Isso tambem se
aplica
em relac;ao a oportunidade. Se a oportunidade eimportante
e pode vir a desaparecer, salvo se agirmos rapidamente, temos
de agir - e fazemos uma mudanc;a radical.
Os contemporaneos de Theodore Vail concordavam com
ele em relac;ao ao perigo de degenerescencia da propriedade
governamental . Mas eles queriam combate-Io atacando sinto­
mas -
atacando esta ou aquela lei no Congresso, opondo-se
a este ou aquele candidato e apoiando outro, e assim por
diante . Somente Vail compreendeu que esse e urn meio inefi­
caz
para combater uma condic;ao degenerativa. Mesmo que
se ganhem todas as batalhas, nunca se podenl veneer a guerra.
Percebeu que era necessaria uma ac;ao drastica para criar
uma nova situac;ao . S6 ele viu que a empresa particular tern
de aceitar a regulamentac;ao publica como uma alternativa
eficaz contra a nacionalizac;ao.
Por outro lado, existem aquelas condic;oes em relac;6es as quais,
sem
sermos indevidamente otimistas, podemos esperar que elas
se resolvam por si mesmas, ate se nada for feito. Se a resposta
apergunta "0 que acontecera se nada fizermos?" for "Tudo se
resolvera
por si mesmo", nao devemos interferir. Nao devemos
interferir quando a condic;ao, embora desagradavel, nao tern nenhu­
rna importancia e nao demonstra fazer qualquer diferenc;a afinal.
E raro 0 gerente que entende isso . 0 financista que,
em uma crise financeira desesperada, prega a reduc;iio de
custos, raramente deixa de ligar importancia a ninharias, cuja
eliminac;iio nada significara. Ele pode saber, por exemplo,
que os custos significativos que estiio fora de controle se en­
contram no departamento de vendas e na dist,ribuic;ao ffsica,
e
trabalhara intensa e brilhantemente para coloca-Ios sob con­
trole. Mas,
depois, perdera todo 0 credito e todo 0 seu esforc;o
ao criar urn caso sobre as admiss6es "desnecessarias" de dois
ou tres antigos empregados em uma fabrica que. no mais,
e eficiente e bern dirigida, dassificara de imoral
0 argumento
de que a eliminac;iio desses poucos semipensionistas Olio fani
diferenc;a alguma
...Outras pessoas estao fazendo sacriffcios",
dira, "por que 0 pessoal da fabrica vai continuar ineficiente?"
150
Quando tudo terminar, a orga lll/,uc;ACI YIII tllhllllln" IUIII
mente que ele salvou 0 neg6cio; mUN lodllti sr k llllll ill itn
de sua "vendetta" contra dois ou tres poiln:s dlllh. II! .1" 1.1hl 14'(t
-ecom razao. "De minimis non cural pr{l(!(o,," (1I111l1p'jNI mdo
nao leva em conta bagatelas) dizia a lei romana, 11:1 '1 1111111:
dois mil anos -mas muitos tomadores de decisao aintia
precisam
aprender isso.
A
grande maioria das decisoes se enquadrani entre esses dois
extremos. 0 problema nao vai resolver-se sozinho; mas niio eprova­
vel
que se transforme tambem em mal degenerativo. A oportu­
nidade eapenas para melhoramento, mais do que para mudanc;a
real
ou inovac;ao; mas merece bastante ser levada em considerac;ao.
Em outras palavras, se nao agirmos, ela tera toda a probabilidade
de sobreviver. Mas, se agirmos, estaremos m,uito melhor.
Nessa situac;ao, 0 tomador de decisao eficaz compara 0 esforc;o
e risco
de ac;ao com 0 risco de inaC;ao. Nao b:i, aqui, nenhuma
f6rmula para a decisao c~rreta. Mas as linhas-mestras sao tao claras
que a decisao, no caso concreto, raramente ediffcil. Sao:
-
aja se, a comparac;ao, os beneffcios sobrepujam gran­
demente 0 custo e 0 risco;
e
-
aja ou nao; mas nao "de urn jeito" ou procure urn
meio-termo.
o cirurgiao que tira apenas metade das amigdalasou metade
do apendice arrisca a mesma infecc;ao ou choque se tivesse feito
o
trabalho todo. E nao deu cura a condic;ao, tornou-a ate pior.
Ele opera ou mio opera. Da mesma maneira, 0 tomador de decisao
eficaz
aje ou nao. Nao faz uma ac;ao pela metade. Esta e a unica
coisa
que esta sempre errada, e 0 unico meio que niio satisfaz
as especificac;oes mfnimas, as condic;oes-limite mfnimas.
A decisao, agora, esta pronta para ser tomada. As especifi­
cac;oes foram bern verificadas, as
alternativas exploradas, os riscos
e lucrqs
devidamente pesados. Tudo esabido. Na verdade esta
sempre razoavelmente clara, agora, a linha de ac;ao que deve ser
seguida. Neste ponto, a decisao quase, reaimente, que "foi tomada
por si mesma."
151

81. I~ l' nesse ponto que a maioria das decisoes sao perdidas.
'('orna-se,
rcpentinamente, 6bvio que a decisao nao vai ser agrada~
vel, popular nem facil. Torna-se evidente que a decisao requer
coragem, tanto quanta pondera~ao. Nao ha razao alguma para
'luc os remedios tenham urn gosto horrfvel -mas os eficazes
normalmente tern. Da mesma forma nao existe razao inerente por­
que
sejam desagradaveis as decisoes, mas 0 fato e que as mais
eficazes
0 sao.
Nesse
ponto, ha uma coisa que 0 gerente eficaz nao deve
fazer. Ele nao pode render-se
ao grito: "Vamos fazer outro estudo".
Este e0 caminho do covarde - e tudo 0 que 0 covarde consegue
emorrer mil vezes, enquanto os bravos s6 morrem uma. Quando
tern de enfrentar 0 pedido de "outro estudo", 0 gerente eficaz
pergunta:
"Ha alguma razao para crer que 0 estudo adicional produ­
zira algo novo? E ha alguma razao
para crer que 0 novo venha
a ser
relevante?" E, se a resposta for "nao" - e normalmente
e ~ 0 gerente eficaz nao permite outro estudo. Ele nao faz as
boas pessoas perderem tempo para encobrir sua propria indecisao.
Mas,
ao mesmo tempo, ele mlo se apressara para uma decisao,
a
nao ser que esteja certo de que a compreende. Como qualquer
adulto razoavelmente experimentado, ·aprendeu a prestar
aten~ao
ao que S6crates chamou de seu "dem6nio": a voz interior, em
alguma
parte dos intestinos, que segreda: "Cuidado". S6 porque
alguma coisa e dificil, desagradavel ou assustadora naoM razao
para
que nao seja feita, se for certa. Mas recuamos -nem que
seja
por urn momento -se nos sentimos mal, perturbados, incomo­
dados
sem saber bern por que. "Sempre paro quando as coisas
parecem fora de foco", e 0 modo pelo qual encara a situa~ao
urn dos melhores tomadores de decisao que conhe~o.
Nove vezes em dez, 0 mal-estar se apresenta por causa de
algum
detalhe sem imporUincia. Mas, na decima vez, verificamos,
dc
repente, que deixamos de observar 0 fator mais importante
do
problema, cometemos urn disparate elementar, ou urn mau
julgamento
em gerai. Na decima vez, acordamos repentinamente
it noite e constatamos -como 0 Sherlock Holmes da famosa estoria
que a "coisa mais significativa e que 0 cao dos Baskervilles
niio latiu".
Mas
0 tomador de decisao eficaz nao espera muito -alguns
dins, no maximo algumas semanas. Se
0 "dem6nio" nao fala, entao,
:t it' COlli velocidade e energia, goste ou nao.
152
Os gerentes nao sao pagos para fazer as coisas de que gostam.
Estao sendo pagos
para fazer que as coisas certas sejam feitas
- a maioria delas
em sua tarefa especifica, a tom ada de decis6es
eficazes.
I. A TOMADA DE DECISAo E 0 COM PUT ADOR
E isto tudo se aplica ao presente, agora que temos 0 compu­
tador? Pelo que nos dizem,
0 computador substituini 0 tomador
de decisoes, pelo menos na administra~ao media. Tomara, em
poucos anos, todas as decisoes operacionais - e
muito breve,
depois disso, encarregar-se-a tam bern das decisoes estrategicas.
Na realidude,
0 computador for~ani os gerentes a tomar verda­
deiras decis6es em casos que,
hoje, sao feitas, na maior parte
das vezes,
adapta~oes de emergencia. Transformani muitas pessoas,
que tradicionalmente tern reagido em vez de agido, em verdadeiros
gerentcs e tom adores de decisoes.
o computador e urn auxiliar potente para 0 gerente. Como
o martelo ou
0 alicatc -mas nao como aroda e a serra -ele
nao pode fazcr
nada que 0 hom em nao possa. Mas pode fazer
urn trabalho humane -soma e subtra~ao -infinitamente mais
depressa que
0 homem. Sendo urn instrumento, nao se aborrece,
nao se cans a,
nao cobra horas extras. Como todos os instrumentos
que fazem melhor algo que
0 homempode fazer, 0 computador
multiplica a capacidade do homem (outros instrumentos, tais como
aroda, 0 aviao ou 0 aparelho de TV, que fazem coisas que 0
homem mlopode fazer ern absoluto, acrescentam uma nova dimen­
sao ao homem, isto e, ampliam sua natureza). Mas, como todos
os instrumentos, 0 computador so pode fazer uma ou duas coisas.
Tern estreitas
Iimita~oes. E sao as limita~oes do computador que
nos
for~arao a tomar vetdadeiras decisoes onde hoje 0 que s(;
faz largamente e. a adapta~ao ad hoc.
A for~a do computador reside no fato de ser uma maquina
l6gica. Faz exatamente
0 que esta programado para ser feito. Iss)
o torna rapido e preciso. Tambem 0 torna urn completo imoc <.;il,
porque a 16gica
eessencialmente estupida. Faz 0 simples co 6bvin.
Em contraste, 0 ser humano nao e logico; eperceptivo. Isso signi ficII
que e lento e negligente. Mas tambem e brilhante e tem discC IIiI.
mento. 0
ser humane po de adaptar-se; isto e, pocic dcduzir, {"( 1m
153·

82. pouca ou mesmo nenhuma infonna<rao, 0 que deve ser 0 quadro
total. Pode lembrar-se de muitas coisas que ninguem programou.
Urn
ramo simples e comum em. que 0 gerente tfpico
tradicional aje
por meio de adapta~ao no local e a decisao
corriqueira de estocagem e
distribui~ao. 0 tfpico gerente de
vendas de distrito sabe,
embora na maioria das vezes sem
precisao, que
0 consumidor A normalmente dirige sua fabrica
dentro de urn programa apertado e ficaria em seria dificuldade
se uma entrega prometida nao chegasse em tempo. Sabe tam­
bern que
0 consumidor B normalmente tern estoques adequa­
dos de material e suprimentos e
podera, presumivelmente,
se
arranjar por alguns dias mesmo que uma entrega se atrase.
Sabe
que 0 consumidor C ja esta aborrecido com sua compa­
nhia e
s6 esta esperando urn pretexto para fazer suas compras
em outro fornecedor. Sa be ainda que podera conseguir remes­
sas adicionais de urn determinado artigo pedindo-os, como
especial favor, a este ou aquele homem la da fabrica matriz,
e assim
por diante. E, baseado nessas experiencias, 0 tfpico
gerente de vendas distrital adapta e ajusta com
0 correr do
tempo.
o computador mio sabe nada disso. Pelo menos ainda nao
o
sabe, ate que Ihe seja especificamente dito que esses sao os
fatos que determinam a conduta da companhia em
relaC;ao ao consu­
midor A ou a respeito do produto B. Tudo 0 que pode fazer
e reagir no modo que foi instrufdo e programado. Nao toma mais
"decis6es"
que uma regua de calculo ou uma caixa registradora.
Tudo 0 que pode fazer e computar.
No momento em que
uma companhia tenta colocar 0 controle
de estoque a cargo do computador, verifica que tern de estabelecer
regras. Tern que estabelecer
uma politica de estocagem. Tao logo
ataque esse problema, ve que as decisoes basicas em
relaC;ao ao
estoque nao sao, em absoluto, decis6es de estoque: sao decis6es
de negocio, altamente arriscadas.
0 estoque aparece como urn
meio de equilibrar riscos diferentes:
0 risco de desapontar as expec­
tativas do consumidor em
relaC;ao a entrega e servic;o; 0 risco e
custo de turbulencia e instabilidade dos program as de
fabrica~ao;
e 0 risco e custo de p6r dinheiro em mercadoria que po de estra­
gar-se, tornar-se obsoleta, ou deteriorar-se de algum outro modo.
154
Os chavoes tradicionais nao auxiliam muito. "Nosso ob­
jetivo e
dar a 90% de nossos fregueses 90% de satisfa<rao
das promessas de
entrega" soa bastantc preciso. Na realidade
nada significa, como se vcrifica
ao tentar transformar isso
na 16gica imbecil do
passo~a-passo do computador. Significa
que todos os nossos consumidores deveriio
espcrar receber
9 em cada
10 pedidos que Ihe prometcrmos entregar? Significa
que todos os nossos frequeses realmente bons ter;io satisfeitos
todos os seus pedidos todas as vezes - e como
eque vamos
definir "urn fregues real
mente born", afinal" Significa que
pretendemos dar
satisfa~ao integral dessas promessas em to­
dos os nossos produtos -
ou apenas nos principais que, jun­
tos, respondem pel a
maior parte de nossa produC;ao? 13 que
politica, se for
0 caso, temos a respeito das centenas de produ­
tos
que nao sao principais para n6s, embora talvez sc.jam
importantes para
0 consumidor que nos pede urn deles?
Cada urna dessas perguntas exige uma decisao arrriscada
e, acima de tudo, uma decisao sobre principios. Ate que
essas decisoes
sejam tomadas, 0 computador nao pode contro­
lar
0 estoque. Sao decisoes de incerteza ---.: eo que e relevante
para elas po de ria ate nao
ser definido daramente para poder
ser transform ado para 0 computador.
Se pretendemos, portanto, que
0 computador -ou qualquer
outro instrumento - mantenha as operac;oes num rumo certo ou
que apresente
rea~6es predeterminadas a acontecimentos espera­
dos (seja
0 aparecimento de mfsseis nudeares inimigos no horizonte
longinquo
ou 0 de urn oleo cru com conteudo sulfurico anormal
numa refinaria de petr6leo), a decisao tern de ser antccipada e
raciocinada sob todos os aspectos.
Nao pode mais ser improvisada.
Nao pode mais ser procurada as apalpadelas
por mcio de series
de pequenas adaptac;oes,
cada uma especffica, aproximada ou, para
empregar a terminologia dos ffsicos, uma "virtual", mas n,io real
decisao. Tern de
ser uma decisao sobre principios.
A causa disso nao e 0 computador. 0 l"Olllpulador, sendo
urn instrumento, mio e, provavelmentc, a causa do que quer
que seja. Apenas apresenta, em forle rclcvo ,
0 que esta acon­
tecendo. Por isso, esta sendo efctuada, ha muito
tempo, uma
mudan~a da pequena adaptac;ao para a decisao sobre princi­
155

83. pios. Isso tornou-se evidente, durante e depois da II Guerra
Mundial, na area militar. Exatamente porque as opera~oes
militares se tornaram tao vastas e interdependentes, necessi­
tando,
por exemplo, de sistemas logisticos que abarcam total­
mente teatros de
opera~oes e todos os ramos das For~as Arma­
das, os comandantes de nivel medio tern
de saber, cada vez
mais,
0 quadro de decisoes estrategicas nas quais estao ope­
rando. Tern cad a vez mais de tomar decisoes reais, em vez
de
adap~rsuas ordens aosacontecimentos locais. Os generais
de segundo plano
que surgiram como grandes homens da
II Guerra Mundial - um Rommel, um Bradley, urn Zhukov
_
eram todos "medios administradores", que raciocinavam
sob todos os aspectos de decisoes genufnas, em lugar dos
arrojados generais de cavalaria, os
beaux sabreurs das guerras
anteriores. .
Em consequencla, a tom ada de decisoes nao pode mais ficar
confinada
ao pequeno grupo do alto. De urn modo ou outro, quase
todo trabalhador intelectual de
uma organiza~ao teni de se tornar,
ele proprio, urn tomador de decisoes ou de, no minimo, ser capaz .
de executar um papel ativo, inteligente e aut6nomo no processo
de tom ada de decisao. 0 que, no passado, era uma fun~ao alta­
mente especializada, executada
por urn 6rgao pequeno e de modo
geral claramente definido -com
0 restante adaptando, com 0
molde do habito e do uso -esta, agora, tornando-se rapidamente
uma func;ao normal, se nao diliria, de cada simples unidade nessa
nova instituic;aosocial, a organizac;ao intelectual
em grande escala.
A capacidade de tomar decisoes eficazes determina cada vez mais
a capacidade
de cada trabalhador intelectual, pelo menos daqueles
que estao
em posi~oes de responsabilidade, de ser eficaz, em geral.
Urn born exemplo
da niudan~a para a decisao que as
novas tecnicas nos impoem
e0 muito discutido PERT (Tec­
nica de Revisao e A
valia~ao de Program a) que procura orga­
nizar um
"mapa rodoviario" para as tarefas crfticas em urn
programa altamente complexo, tal como
0 planejamento e
a
constru~ao de um novo veiculo espacial. 0 PERT procura
cstabclecer
0 controle de tal programa, planejando cada parte
llo trahalho, sua sequencia e os prazos a
que cada parte deve
obcdcccr, para que 0 programa total esteja pronto em tempo.
156
Isso reduz violentamente a adapta~ao ad hoc. Em seu lugar ,
ha decisoes arriscadas. As primeiras vezes que as pessoas
tern de trabalhar com
urn programa PERT erram, invariavcl·
mente ,
em quase todos os seus julgamentos. Ainda tentam
fazer, por
adapta~oes ad hoc, 0 que apenas pode ser feito
por meio de tomadas de decisoes arriscadas sistematica
s.
o computador tern 0 mesmo impacto em decisoes estrategicas.
Nao pode toma-Ias,
e 16gico. Tudo 0 que pode fazer - e isso
ainda e potencial c nao-real, ate agora - e produzir
as conclus6es
que se tiram de certas
suposi~oes feitas em rela<;ao a urn futuro
incerto,
au, inversamente, que suposi<;6es existem sob certas linhas
de a~ao propostas. Novamente, tudo 0 que pode fazer ecomputar.
Por essa razao, exige analise clara, especialmente das
condi~oes­
limite que a dccisao tern de satisfazer. E isso pede julgamento
arriscado de alta classe.
Ha outros problemas adicionais do computador para a tomada
de decisao.
Se usado apropriadamente, por exemplo, liberaria ge­
rentes de alta categoria de muitas
preocupa~oes com aconteci­
mentos dentro da
organiza~ao aos quais est acondenado pel a ausen­
cia ou retardamento de informa<;ao segura.
lsso permitiria, mais
facilmente ao gerente ir ver pessoalmente no exterior, isto e,
na
tinica area em que a organiza~ao pode ter resultados.
o computador pode tam bern modificar urn dos erros tfpicos
da tom ada
de decisao. Tradicionalmente, tendemos a nos enganar
ao
tratar situac;6es genericas como uma serie de acontecimentos
tinicos. Tradicionalmente, tendemos a medicar sintomas. 0 compu­
tador, contudo, s6 po de
operar com situa<;oes genericas - e a
tinica coisa que interessa
a logica. Daf, poderemos, muito bern,
tender a
errar no futuro ao tratar 0 excepcional, 0 tinico, como
urn sintoma do generico.
Esta tendencia traz consigo as queixas de que estamos
procurando substituir pelo computador
0 comprovado julga­
mento dos militares. Isso nao po de ser considerado, leviana­
mente, como resmungos dos generais. 0 ataque mais conve­
niente
a tendencia de padronizar as decisoes militarcs foi
feito pelo mais ootavel "cientista da administra~ao", 11111 civil,
Sir Solly Zuckermann, eminente biologista, que,
mllw (;()I1Slli
tor cientffico do Ministerio da Defesa Britiinico, 10111011 JI ll " "
157

84. saliente no desenvolvimento da analise por computador e
na pesquisa operacional.
o maior imp acto do computador esta em suas limita~6es, ,0
que . nos for~ara, cada vez mais, a tomar decis6es e, acima de
tudo, a
for~ar os administradores medios a passarem de operadores
para gerentes e tomadores de decis6es,
Isso deveria ter acontecido de qualquer maneira,
Uma das
grandes
for~as de organiza~6es tais como, por exemplo, a General
Motors,
entre as empresas, ou 0 Estado-Maior Alemao, entre os
grupos militares, foi precisamente que estas, des de muito tempo,
haviam organizado os acontecimentos operacionais como verda­
deiras decis6es.
Quanto mais cedo os administradores operacionais aprendam
a
tomar decis6es como julgamentos genufnos, em situa~6es de
risco e incerteza, tanto mais cedo teremos sobrepujado uma das
fraquezas basicas da grande
organiza~ao - a ausencia de qualquer
treinamento e teste
para as altas posi~oes de tomadores de decisao.
Enquanto pudermos fazer face aos acontecimentos no nfv~l opera­
cional pela
adapta~ao e nao pelo raciocfnio, pelo "sentimento"
e nao pelo conhecimento e pel a analise, 0 pessoal operacional
-no
Govemo, na atividade militar ou no comercio -permanecera
sem treinamento, sem
verifica~ao e sem experimenta~ao para quan­
do , como executive em
alta posi<;ao, tiver de confrontar-se, pela
primc:ira vez, com decis6es estrategicas.
E evidente que
0 computador mio fara de funcionarios toma­
dores de decis6es, assim como as n!guas de calculo
mIo transfor­
manio estudantes secundarios em matematicos. Mas
0 computador
nos
for~ara a fazer uma distin~ao, logo de inicio, entre urn funcio­
mirio e urn tomador de decisoes, em potencial; e permitira a este
- e talvez ate
0 force - a aprender a tomar decisoes objetivas
e
dicazes, porque, se ninguem fizer isso, e bern, 0 computador
mIo computara.
Ha, certamente, razoes para que 0 aparecimento do compu­
tador tenha feito aparecer grande interesse no tomador de decisao.
Mas a razao nao
e por que 0 computador se "en~rregara" da
decisao;
eque, com 0 computador reaJizando a COmP\.lta~ao, todo
o pessoaJ da organizaqao tera de aprender a ser gerente e a tomar
decisoes.
158
CONCLUSAO:
A EFICAcIA DEVE SER APRENDIDA
Este livro se ~p6ia em duas premissas:
- a tarefa do gerente e ser eficaz; e �
- a eficacia pode ser 慰牥湤楤愮 
o gerente e pago para ser eficaz. Ele deve eficacia aorgani­
za~ao para a qual trabalha. Entao, 0 que deve urn gerente aprender
e fazer para merecer ser gerente?
Tentando responder esta pergun­
ta, este livro, em seu conjunto, considerou
0 desempenho organiza­
cional e a
realiza~ao do gerente como objetivos em si mesmos.
A eficacia pode ser aprendida, e a segunda premissa. 0 livro,
por isso, tentou apresentar as varias dimensoes do desempenho
do gerente em uma sequencia tal que estimulasse
0 leitor a apren­
der,
por si mesmo, como se tomar gerente eficaz. Isso nao e urn
livro de estudo, naturalmente -simplesmente
porque,embora
capaz de ser aprendida, a eficacia nao pode ser ensinada. A cficacia
nao e, afinal, uma
"materia", mas uma autodisciplina. Mas, por
todo
0 livro, e impifcita em sua estrutura e no modo pelo qual
trata
0 assunto, esta sempre a pergunta: "0 que eque produz
a eficacia numa organiza~ao e em cada uma das areas principais
do dia e do trabalho de urn
gerente?" S6 raramente esta pergunta
e feita : "Por que deve haver eficacia?" 0 objctivo da eficacia
econsiderado como perfeitamente conhecido.
Contudo, ao repassar
os argumentos e a sequencia destes capf­
159
___ -.A

85. halON c (il-suas conclus6es, surge outro, e muito diferente aspecto
dll dicacia do gerente. A eficacia se revela crucial para:
_
() autodesenvolvimento de urn homem;
_ .
() desenvolvimento da organiza~ao; e
_ a
realiza~ao e a viabilidade da sociedade moderna.
1. 0 primeiro passo
para a eficacia euma providencia: registrar
() emprego do tempo. Isso e mecanico. 0 gerente nem mesmo
precisa faze-Io pessoalmente -
efeito ate melhor por uma secrc­
taria
ou assistente; Contudo, se for a unica coisa feita pelo gerente,
teni como fruto urn melhoramento substancial. Os resultados'senio
nipidos, se nao imediatos. Se rea liz ado com alguma continuidade,
o registro do pr6prio tempo irripulsionara urn hom em
em dire'rao
aos pr6ximos passos para maior eficacia.
Nao s6 a analise do tempo do gerente como a elimina'rao de
causas
de perda de tempo ja necessitam de alguma a'rao. E algumas
decis6es. Exigem algumas mudan'ras no comportamento, nas rei
a­
c;6es e nas preocupac;oes de urn homem. Estabelecem algumas ques­
toes
em relac;ao aimportancia relativa de diferentes usos de tempo,
de diferentes atividades e
de seus objetivos. Deveriam afetar 0
nlvel e a qualidade de uma parte do trabalho feito. No entanto,
isso talvez possa ainda ser feito, acompanhando uma lista de verifi­
cac;ao apos alguns meses, isto e, seguindo uma forma. Ainda se
refere apenas
aeficacia na utiliza'rao de uma fonte escassa, a saber,
o tempo.
2. 0 passo seguinte, pon!m, no qual
0 gerente e soiicitado
a focalizar
seu trabalho na contribui~iio exterior, avanc;a do proces­
sual
para 0 conceptual, da mecanica para a analise, da eficiencia
para a preocupac;ao com resultados . Nessa fase,
0 gerente se disci~
plina em raciocinar sobre a razao pela qual esta na folha de paga­
mento e na contribui'rao que tern de dar. Nao ha
nada muito compli­
cado a respeito disso . As perguntas que
0 gerente faz a si pr6prio
sobre sua contribuic;ao ainda
saO claras e mais ou menos esquema­
ticas. Mas as respostas a essas perguntas poderao levar a grandes
cxigencias a
si mesmo, a pensar sobre seus objetivos e os da organi­
:t.tl<;ao, a se preocupar com valores. Devem conduzir a exigencias
por padroes mais elevados. Acima
de tudo, essas perguntas conci­
tam
0 gerente a assumir responsabilidade, em vez de agir como
su
hordinado, satisfeito apenas por "satisfazer 0 patrao". Focali­
160
zando seu trabalho numa contribuic;ao mais elevatla, 0 gcrclltl~ ,
em outras palavras, tern de pensar em finalidade e nao mais apenas
nos meios.
3. Tomar a !or~a produtiva e, fundamentalmente , uma atitude
expressa em comportamento.
E, basicamente, 0 respeito pela pes­
soa - a pr6pria como
ados outros. E urn sistema de valores
emac;ao .. E , novamente,
"aprenda fazendo " e autodesenvolvimento
atraves da pnitica.
Tornando aforc;a produtiva, ogerente integra
afinalidade individual com as necessidades da organizaC;ao, a capa­
cidade individual com os resultados
da organizac;ao, a realiza'rao
individual com a oportunidade da organizaC;ao.
4. 0 capitulo
Primeiro as Primeiras Coisas serve de antffona
para
0 anterior Conhece Teu Tempo. Esses dois capitulos poderiam
ser cham ados
de colunas gemeas, entre as quais esta suspensa
aeficacia do gerente e sobre as quais repousa. Mas
0 procedimento,
aqui, nao lida mais com urn recurso,
0 tempo, mas com 0 produto
final,
0 desempenho da organiza'rao e do gerente. 0 que esta
sendo registrado e analisado nao e mais
0 que acontece conosco,
mas
0 que deveriamos ter tent ado fazer acontecer no ambiente
que nos cerca. 0 que esta sendo desenvolvido aqui nao e inforrna­
c;ii.o, mas carater; previsao, auto-seguranc;a, coragem. 0 que esta
sendo desenvolvido aqui, em outras palavras, e lideranc;a -nao
a lideranc;a
do brilho e genio, certamente, mas a muito mais mo­
desta, contudo mais duradoura, lideran'rarla
dedicaC;ao , da determi­
nac;ao e de serios prop6sitos.
5. A
decisiio e!icaz, que e discutida nos ultimos capitulos,
diz respeito
aa~o racional. Nao ha mais urn largo e perfeitamente
rnarcado caminho pelo
qu~l 0 gerente s6 tern de andar para conse­
guir eficacia. Mais ainda ha marcos bern claros para orienta'rao
e indicac;ao
de como ir de urn deles para 0 seguinte . Nao esta
claramente dito como
0 gerente, por exemplo, deve seguir da identi­
fica~ao de urn padrao de acontecimentos como urn problema gene­
rico para
0 estabelecimento das condic;oes-limite que a decisao
tern de satisfazer. Isso s6 pode ser feito de acordo com a situac;ao
especifica encontrada. Mas estara bastante claro
0 que e preciso
fazer em que sequencia. Espera-se que
0 gerente, segundo esses
marcos, possa desenvolver-se e treinar-se em fazer julgamcntos
responsaveis. A tomada
de decisoes eficazes exigem nao so procnli.
mento como analise; mas sua essencia euma etica de a~an .
Para 0 autodesenvolvimento de urn gere nt.c, hi'i lIIuilo IIWIS
161

86. que seu treinarnento em efic'kia. Tern de conseguir conhecimentos
e habilidades. Ten! de
aprender muitos novos . habit6s bons de
trabalho ao longo de sua carreira, assim como, ocasionalmente,
teni de desaprender muitos velhos habitos de trabalho. Mas conhe­
cimento, habilidades e habitos, por mais que se adquiram, danio
muito pouco ao gerente, a mio ser que ele desenvolva sua pr6pria
eficacia.
Nao
ha nada a exaltar quanto a urn gerente eficaz. Ele apenas
realiza seu trabalho, ,cpmo milhares de outros. Nao ha muito perigo
de que alguern queira comparar este ensaio sobre
0 treinamento
pr6prio para ser
urn gerente eficaz com, digamos, 0 grande tratado
de autodesenvolvimento de Kierkegaard,
Training in Christianity
(Preparac;ao para 0 Cristianismo). Ha, certamente, objetivos muito
mais elevados na vida de urn hom em do que
se tomar urn gerente
eficaz. Mas justamente
por que 0 objetivo e tao modesto e que
podernos esperar atingi-Io,
isto e, ter 0 grande numero de gerentes
eficazes que a sociedade e as organizac;oes modemas necessitam.
Se precisassemos de santos, poetas., ·
au ate mesmo de eruditos,
de primeira classe para ocupar nossas
posi<roes intelectuais, a orga­
niza\ao de grande amplitude seria simplesmente absurda e impos­
sivel. As necessidades dessa organizac;ao tern de ser satisfeitas com
pessoas comuns , realizando desempenhos incomuns .
Eisso 0 que
o gerente eficaz tern de se tornar capaz de fazer. Ernbora esse
objetivo seja modesto, capaz de ser realizado por qualquer urn ,
se trabalhar para isso, ci autodesenvolvimento de urn gerente eficaz
e urn verdadeiro desenvolvimento da pessoa. Vai da mecanica as
atitudes, valores e carater, do procedimento ao empenho totaL
o autodesenvolvimento do gerente eficaz efundamental para
o desenvolvirnento da organiza\ao, seja uma empresa, uma repar­
tic;ao governamental, urn laborat6rio de pesquisas, urn hospital
ou qualquer for\a militar.
E 0 caminho para 0 desempenho da
organizac;ao.
Aproporc;ao que os gerentes procuram tornar-se efica­
zes, estarao elevando
0 nivel de desempenho de toda a organiza<rao.
Eles elevam a visao das pessoas -dos outros e a sua pr6pria.
Em consequencia, a organizac;ao mio se torna capaz apenas
de fazer melhor -torna-se capaz de fazer coisas diferentes e de
aspirar a objetivos diferentes. 0 desenvolvimento da eficacia do
gerente sen!
urn desafio a dire<rao, aos objetivos e a finalidade
da organizac;ao. Eleva
0 "ego" de seu pessoal, da preocupa<rao
162
COm problemas para uma visao de oportunidades, da observac;ao
da fraqueza
para!l explora<rao da forc;a. Isso, por sua vez, onde
quer que acontec;a. torna a organiza<rao atraente para as pessoas
de grande capacidade e aspirac;ao e motiva as pessoas
para urn
melhor desempenho
e maior dedica<rao. As organizac;oes nao sao
mais eficazes porque tern melhor pessoal; tern melhor pessoal por­
que este
e motivado para 0 autodesenvolvimento, por meio de
seus padroes, seus habitos, seu clima. E esses,
par sua vez, sao
o resultado de urn ' sistematico, focalizado e objetivo autotreina­
mento dos individuos para se
tornarem gerentes eficazes.
. A sociedade moderna
depende, para 0 seu funcionamento,
quando nao
para sua pr6pria sobrevivencia, da eficacia de organi­
zac;ao de ampla envergadura, de seudesempenho e resultados,
de seus valores, padroes e auto-exigencias.
o desempenho da organizac;ao tornou-se decisivo, muito alem
da esfera economica ou
mesmoda esfera social, por exemplo na
educac;ao, nos cuidados medicos e
no progresso do conhecimento.
Cad a vez mais, a organizac;ao de ampla envergadura que interessa
e a intelectual, que emprega trabalhadores intelectuais e utiliza,
em grande numero, hornens e mulheres que tern de trabalhar como
gerentes, hornens e mulheres que tern, em seu trabalho, de assumir
responsabilidade pelos resultados do conjunto e que, pela natureza
de seus trabalhos, e de seus conhecimentos, tom am decisoes que
provocam urn impacto nos resultados e no desempenho do conjunto.
Nao sao comuns
as organiza<roes eficazes. Sao ate mais raras
que gerentes eficazes.
Ha exemplos brilhantes, aqui e ali. Mas,
em geral,
0 desempenho das organiza~oes ainda eprimitivo. Enor­
mes recursos sao reunidos nas grandes empresas modernas, na
grande repartic;ao governamental modema, no grande hospital e
nas universidades modernas; contudo, em grande
parte, 0 resultado
e a mediocridade, 0 esfacelamento de esforc;os, 0 devotamento
ao ontem ou a fuga
adecisao e a ac;ao. As organizac;oes, como
os gerentes, precisam trabalhar sisternaticamente na eficacia e ad­
quirir
0 Mbito da eficacia. Precisam aprender a insuflar suas oportu­
nidades e esvaziar seus problemas. T€m de trabalhar
para tornar
a
forc;a produtiva. Precisam concentrar e estabelecer prioridades,
em vez de tentar fazer urn pouquinho de cada coisa.
Mas a eficacia dos gerentes
e, certamente, urn dos requisitos
basicos
para a efic.kia da organiza<rao e, em si, uma das mais
importantes contribui<roes para
0 desenvolvimento da organiza<rao.
163

87. A dicHcill UOS gerentcs e nossa maior esperan~a para torn/u
:1 s()ciedade moderna produtiva e socialmente vicivel.
o trabalhador intelectual, como dissemos imlmeras vezes neste
livl'o, esta-se tornando 0 mais importante recurso dos paises desen­
volvidos. Esta-se tornando
0 mais importanteinvestimento; pois
a
educa~ao e 0 investimento mais dispendioso de todos. Esta-se
tornando
0 centro de maiores despesas. Tomar produtivQ 0 ttaba­
Ihador intelectual e a necessidade economica especffica de uma
sociedade industrialmente desenvolvida . Em tal sociedade,
0 traba­
Ihador manual oao compete, em seu custo, com
os trabalhadores
manuais dos pafses subdesenvolvidos ou
em desenvolvimento. So
a produtividade do trabalhador intelectual
e que torna possivel
aos paises. desenvolvidos manter seu alto padr<io de vida, contra
a
competi~ao das economias de baixo custo dos paises em desenvol­
vimento. '
Ate
0 presente, porem, somente urn superotimista poderia
estar certo da produtividade
do trabalhador intelectual nos paise~
industrial mente desenvolvidos. A tremenda mudanc;a do centro
da gravidade da forc;a de trabalho, de manual para intele'ctual,
que esta
em processamento desde a II Guerra "Mundjal, ainda
mio demonstrou, confesso, resultados.extraordimirios. De modo
algum, nem
0 aumentode produtividade nem 0 de lucratividade
-
os dois padroes de medida de resultados cc~n6micos -mostrou
acentuada
acelera~ao. Apesar do mito que tern side feito nos paises \.
industrialmente desenvolvidos desde a II Guerra Mundial - e
seu registro e impression ante -a tarefa
de tornar produtivo 0
trabalhador intelectual ainda esta por ser fcita. A chave para ela
e, certamente, a eficacia do gerente; porquc
0 gcrente'e, ele pro--­
prio, 0 trabalhador intelectual decisivo. Seu nivel, seus padroes,
suas auto-exigencias determinam, em grande escala, a motivac;ao,
a
direc;ao , a dedicac;ao dos outros trabalhadores intclcctuais em
seu redor .
Ainda mais importante e a necessidade social
da cficacia do
gerente. A coesao e forc;a de nossa sociedade dependem cada vez
mais da integrac;ao das necessidades psicologicas e sociais do traba­
Ihador intelectual
com os objetivos da organizac;ao e da socicdade
industrial.
o trabalhador intelectual nao e, normalmente, urn problema
econ6mico. Tende a ser opulento.
Tern grande seguranc;a de traba­
Iho e seu proprio conhecimento the da grande Iiberdade de movi­
164
menta~ao. Mas suas ncccssidades psicolc))t"'I\" (' vll lllll '~ IH' ''~lIl1i
tern de ser satisfcitos em e atravcs dc sell llllha lho c' JI" ~II, '1I11 I II'
organizac;ao. Econsiderado - esc considera - 11111 plof INI.II11\1I 1
Contudo, eurn empregado e obedecc a ordells. Est: ~ pn'so a 11111 ,1
area intelectual; nao obstante, tern de subordinar a :llIlol'ltladl'
do conhecimento aos objetivos da organizac;ao. Na ,�ca inll'h-(' llllli
nao ha superiores nem subordinados, mas apenas mais vt:lhos ('
mais moc;os. Contudo , organizac;ao pressupoe hierarquia. Na vl~rd a
de, esses problemas nao sao novos. 0 Corpo de Oficiais das F()I( ,:a~
Armadas e 0 Servic;o Publico ja os conhecem ha longo tempo
e aprenderam a resolve-los.
Mas sao problemas reais. 0 trabalhador
intelectualnao
epropenso a pobreza. Esta em perigo de alienas:ao,
para usar a palavra
da moda, para 0 aborrecimento, a frustrac;<io
eo desespero silencioso.
Assim como 0 conflito econ6mico entre as necessidades do
trabalhador manual e as exigencias de uma economia em expansao
era
0 problema social do seculo XIX nos paises em desenvolvi­
mento, a
posic;ao, a func;ao e a satisfac;ao do trabalhador intelectual
e a questao social do seculo XX nesses paises, agora que eles
estao desenvolvidos.
Nao
eurn problema que desaparecera se Ihe negarmos a exis­
tencia . Asseverar (como fazem, em seus proprios modos , tanto
os economi~tas ortodoxos como os marxistas) que so existe a "reali­
dade objetiva"
do desempenho econ6mico e social nao fara desapa­
recer
0 problema, nem tampouco 0 novo romantismo dos psic6logos
sociais (isto e,
0 ProfessofChris Argyris, de Yale) que, muito
corretamente, mostrou que
os objetivos da organizac;ao nao sao,
automaticamente,
satisfac;ao pessoal, e daf conc1ui que e melhor
tira-Ios. do caminho. Temo.s de satisfazer a ambos, as necessidades
objetivas
da sociedade de desempenho de organizac;ao pela organi­
zac;iio e as necessidades pessoais de realizac:;:ao e satisfac;ao.
o autodesenvolvimento do ~erente para a eficacia e 0 tinico
eJemento integrador disponfvel.
Eo tinico modo pelo qual os obje­
tivos da organizaC;ao e as necessidades individuais podem chegar
juntos. 0 gerente que procura tornar a
forc:;:a produtiva - a sua
propria,
bern como as dos outros -esta trabalhando para tornar
o desempenho organizacional compativel com a
realizaC;ao pessoal.
Ele procura tornar sua area intelectual uma oportunidade organiza­
cional. E, focalizando a c6ntribuic;ao e1evada, torna seus proprios
valores resultados da organizac;ao.
165

88. ~
o trabalhador manual, assim pelo menos p.ensava 0 seculo
XIX, s6 possufa objetivos econ6micos e ficava satisfeito com pre­
mios econ6micos; isso, como
o. demonstrou a escola de "rela~6es
humanas", estava longe da verdade. Cessou de ser verdadeiro,
certamente, quando 0 pagamento ultrapassou 0 nfvel da subsis­
tencia. 0
trabalhador intelectual exige recompensas econ6micas
tambem. Sua ausencia e urn dissuasor; mas sua presen~a mio e
suficiente. Precisa de oportunidade, precisa de
realiza~ao, precisa
de
satisfa~ao, precisa de valores. So se tomando urn gerente eficaz
e que
0 trabalhador intelectual obtem essas satisfa~6es. So a eficacia
dos
gerentes permitini a essa nossa sociedade harmonizar suas
duas necessidades, as da
organiza~ao, de obter do indivfduo a
contribui~ao que necessita; e a do indivfduo, de se servir da organi­
za~ao como instrumento para a realiza~ao de suas pr6prias finali­
dades.
A eficacia
deve ser aprendida.
166 �