outsourcing QUE ES Y SUS FUNCIONES EN LA AMINISTRACIÓN.ppt

SE VE SUS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL OUTSOURCING

1. OUTSOURCING
EMPRESARIAL

2. FUERZAS DE CAMBIO
Globalización
Descentralización y
delegación de
responsabilidad y
autoridad.
Orquestación de la
tecnología: coloniza-
ción del nuevo conti-
nente tecnológico.

3. TRES PREGUNTAS
FUNDAMENTALES
Que cosas debemos hacer? vía Planeación
Estratégica.
Que cambios son necesarios para poder
lograrlo? vía Reingeniería y MCC.
Que controles son necesarios para poder
garantizar el éxito? vía Tecnologías de
Aseguramiento.

4. LA REINGENIERIA ES:
Cambio de PARADIGMAS

5. PARADIGMA
Esquema mental autoimpuesto. (así
se ha hecho siempre).

6. LA REINGENIERIA SE FO-
MENTA CON LAS FILOSO-
FIAS Y SE APOYA EN
TECNOLOGÍA.

7. INTRODUCCIÓN AL
ENFOQUE DE
PROCESOS

8. LOS PROCESOS SE
ENCUENTRAN A LA BASE
DE LA TOMA DE
DECISIONES

Para mejorarlos (i.e. aplicar Calidad Total y
Tecnologías de Aseguramiento)

Para hacer cambios radicales (e.g. aplicar
Reingeniería)

Dos errores clásicos en lo que respecta a
procesos:
–Actuar en base a excepciones
–Atacar efectos y no causas.

9. QUE SE ENTIENDE POR
PROCESO

Conjunto de actividades de trabajo inter-
relacionadas.

Caracterizadas por entradas y salidas
específicas.

Idealmente que agreguen valor

Caracterizan totalmente a un servicio o
producto.

10. USED AT: AUTHOR: Timothy Michael DATE:
REV:PROJECT: Order Process Team Study
8/2/93
8/2/93
NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
WORKING
DRAFT
RECOMMENDED
PUBLICATION
READER DATECONTEXT:
TOP
NODE: TITLE: NUMBER:
ORDER PRODUCTSA-0
A0
ORDER PRODUCTS
Viewpoint: Acquisitions Personnel
Scope: New Product Orders
Compare this viewpoint with the
ProcOrds.bp1 file. This is an
example of two sides of the same
process.
Product Catalog
Available
Budget
Authorized
Vendor List
Vendor
Product
AvailabilityOrder
Policy
Accepted
Payment
Methods
Authorized Purchase Order
Finalized Purchase Order
Vendor Order
System
Purchase Order
Approval System
Unnamed
Arrow / 25

11. USED AT: AUTHOR: Timothy Michael DATE:
REV:PROJECT: Order Process Team Study
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8/2/93
NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
WORKING
DRAFT
RECOMMENDED
PUBLICATION
READER DATECONTEXT:
A-0
NODE: TITLE: NUMBER:
ORDER PRODUCTSA0
A1
SELECT
PRODUCTS
TO ORDER
A2
PLACE ORDER
A3
SPECIFY PAYMENT
METHOD
A4
RECEIVE ORDER
VERIFICATION
Page 2
Viewpoint: Acquisitions Personnel
Scope: New Product Orders
Authorized
Vendor List
Product
Catalog
Order
Policy
Authorized Purchase
Order
Accepted
Payment
Methods
Finalized Purchase
Order
Product
Requests
Vendor
Order
System
Product
Prices
Order
Quantities
Order Details
Payment
Verification
Unnamed Arrow / 25
Purchase
Order
Approval
System
Available
Budget
Vendor
Product
Availability

12. EL ANALISIS DE
VALOR AGREGADO
Base de la
Reingeniería de
Procesos

13. DEFINICIONES

Desperdicio: Todo aquello que sea
superior a la cantidad mínima de recursos
para lograr un objetivo específico.

Valor Agregado: Se dice que un paso o
actividad AGREGA VALOR cuando
después de realizarlo uno se encuentra más
cerca del objetivo que antes de efectuarlo.

14. ANALISIS DE VALOR
AGREGADO

AVA es una metodología que contribuye a
evaluar un proceso desde el punto de vista
del valor que cada etapa agrega al producto
final, minimizando el desperdicio
ocasionado por pasos o actividades
innecesarias.

15. PASOS PARA REALIZAR
UN ANÁLISIS DE VALOR
AGREGADO

1.-Identificar claramente el proceso
que se desea analizar. Esto puede resultar
menos trivial de lo que parece. Para esto es
necesario identificar claramente el
OBJETIVO del proceso, ¿Qué pretendemos
al realizar el proceso?

16. 
2.- Una vez definido el proceso,
corresponde la DESCRIPCION del
mismo. Esto puede materializarse listando
todos los PASOS que son necesarios para
desarrollar el proceso.

17. 
3.-Seguidamente se ejecuta el Análisis
de Valor Agregado para cada paso. La
pregunta que hay que contestar en cada caso
es: ¿Agrega o no agrega valor ese paso?.

18. 
4.- Una vez que tenemos la lista completa de pasos con
la respuesta correspondiente para cada uno acerca de
si agrega valor o no, decimos que hemos analizado el
proceso en forma local. Lo que sigue es un análisis
global en el que se observa el proceso como un todo y
se trata de determinar factores como los siguientes:
–Fragmentación: Es decir, desde el punto de vista del cliente
¿Cuantas personas o departa-mentos intervienen en el proceso?
–Flujos: la manera en que se intercambian documentos, datos o
información y la forma en que se deben desplazar las personas.
–Frecuencia: ¿Cuantas veces se realiza el proceso en un período
determinado?

19. ALGUNAS FILOSOFIAS
OUTSOURCING.
BENCHMARKING.
JUST IN TIME (JIT)
EMPOWERMENT

20. QUE ES EL
OUTSOURCING?
Megatendencia cuyo principio se basa en la
contratación y delegación a largo plazo de uno o
más procesos NO CRÍTICOS para el negocio, a
un proveedor mucho más especializado,
consiguiendo una mayor calidad y efectividad
basada en las economías de escala y permitiendo
a la organización enfocarse en los procesos en los
cuales posee ventaja competitiva. (Core
Business)

21. CORE BUSINESS
“Zapatero, a tus zapatos”

22. Servicios Externalizados
Transporte
5%
Bienes Raíces y Plantas
Físicas
10%
Tecnología de
Información
20%
Manufactura
7%
Mercadeo y Ventas
6%
Recursos Humanos
9%
Distribución y Logística
10%
Finanzas
7%
Gerencia
4%
Servicio al Cliente
7%
Administración
15%

23. Servicios Considerados a Externalizar
Transporte
4%
Bienes Raíces y Plantas
Físicas
5%
Tecnología de
Información
18%
Manufactura
7%
Mercadeo y Ventas
8%
Recursos Humanos
11%
Distribución y Logística
6%
Gerencia
5%
Servicio al Cliente
11%
Administración
15%
Finanzas
10%

24. Mercado de Externalización de Servicios en EUA
0
50
100
150
200
250
300
350
400
1996 1997 1998 1999 2000
Año
U
S
$
(
M
illa
r
d
o
s
)

25. 10 PRINCIPALES RAZONES
PARA EXTERNALIZAR

1. Reducir y controlar costos operativos.

2. Mejorar el enfoque de la organización.

3. Acceso a servicios de clase mundial.

4. Liberar recursos para otros propósitos.

5. Recursos no disponibles internamente.

6. Acelerar los beneficios de la reingeniería de
procesos.

7. Función difícil de administrar o fuera de control.

26. 
8. Compartir riesgos.

9. Liberar fondos de capital.

10. Mejor manejo del Cash Flow.
10 PRINCIPALES RAZONES
PARA EXTERNALIZAR
(cont.)

27. PRINCIPALES VENTAJAS
DEL OUTSOURCING

Permite a la organización adaptarse
rápidamente a cambios en tecnología y
procesos.

Se pueden obtener servicios de clase
mundial por parte de los contratistas dado el
grado de especialización.

Permite a la organización expandirse o
contraerse sin enfrentar los problemas soft
asociados (RRHH).

28. PRINCIPALES RIESGOS
DEL OUTSOURCING

Negociación inadecuada del contrato.

Elección del contratista.

Riesgo de pérdida de imagen y de negocio en caso de
falla del contratista.

Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.

Incremento en el costo de negociación y monitoreo
del contrato.

No existe control sobre el personal del contratista.

29. PRINCIPAL
CONSECUENCIA DEL
OUTSOURCING

Convertir COSTOS FIJOS en COSTOS
VARIABLES.

30. CRITERIOS PARA
SELECCIONAR UN
ALIADO
ESTRATEGICO

31. 
1.- El proveedor tiene un historial/record de
compromiso con el servicio?
–El servicio debe ser la principal base sobre la cual evaluar a
un proveedor potencial de servicios externalizados. Para
entender la historia completa de un proveedor y su
compromiso con el servicio, examinarlo desde varias
perspectivas: Ha sido reconocido dentro de su industria por
la excelencia del servicio? Mantiene un record de
satisfacción de clientes? Cómo maneja sus datos? Qué
garantías financieras ofrece como respaldo de cumplimiento
de sus SLA´s?

32. 
2.- Cómo será manejada su cuenta?
–El manejo de la cuenta es una dimensión crítica de una
relación de outsourcing. Es necesario establecer si el
proveedor tiene un plan definido de manejo de cuenta.
Será designado un individuo para manejar los detalles
de día a día de su cuenta? Que tan frecuentemente
tendrá que interactuar con el? Que tan rápidamente
puede esperar recibir una llamada de respuesta? Es
posible reunirse con su futuro encargado de cuenta y
otro personal de soporte antes de iniciar la relación?

33. 
3.- Quienes son los clientes actuales del proveedor
y que tan satisfechos están?
–Los posibles proveedores deben proporcionarle una
muestra representativa de su base de clientes, o mejor
aún, la lista completa. Debe hablar con al menos 5
clientes que tengan similares características/necesidades a
las suyas. Pregunte cosas como: Cuánto tiempo ha
estado el cliente X con el proveedor? Por que lo escogió?
Cuáles son sus SLA´s y sus KPI´s? Qué problemas ha
encontrado en el servicio y cómo los ha resuelto?

34. 
4.- Cómo es la calidad de la infraestructura del
proveedor y del personal a cargo de su manejo?
–Es esencial verificar la plataforma tecnológica y la
infraestructura con la que su proveedor prestará el
servicio. Cuales son las métricas, incluyendo
confiabilidad, disponibilidad y escalabilidad? Reúnase
con el personal a cargo de la infraestructura y
pregúnteles sobre sus planes de contingencia, sus
metodologías de aseguramiento de calidad, sus planes
futuros de inversión, etc.

35. 
5.- Que medidas de seguridad ha implementado el
proveedor?
–La seguridad es una de las principales preocupacio-nes
cuando están en juego la información del cliente, así como
datos de los procesos de negocios. Se tiene que tener una
idea muy clara de las medidas de seguridad que protegen
las instalaciones del proveedor. Acaso el proveedor tiene
externalizados (outsource) sus aspectos de seguridad?
Cuales son los planes de alerta y recu-peración en caso de
una violación de la seguridad?

36. 
6.- Ofrece el proveedor un plan de
migración?
–El proceso de Hand-over de la responsabilidad
operacional y la data desde sus instalaciones in-
house hacia el centro de operaciones del pro-
veedor es tipicamente la primera prueba de una
relación de outsourcing. Antes de aceptar el reto,
se necesita determinar si el proveedor potencial ha
desarrollado una metodología para regir la
migración. Puede este plan ser modifi-cado para
adaptarse a sus necesidades particula-res? Está el
proveedor dispuesto a trabajar con su staff in-
house y aún a traslapar operaciones temporalmente
para asegurar una transición sin problemas.

37. 
7.- Como se establece el precio de los
servicios?
–Aunque deben ser los SLA´s y no el precio los
que sienten las bases de la diferenciación de
proveedores, el precio es innegablemente un
elemento importante de la ecuación de valor. Son
las prácticas de precios del proveedor flexibles?
Se entiende perfectamente la estructura de
precios?

38. 
8.- Qué experiencia y/o habilidades especiales
posee el proveedor?
–Mas allá de la simple longevidad (que es de por sí una
consideración clave) se debe evaluar la profundidad
de la experiencia en ofrecer los servicios que se
requieren. El proveedor evolu-cionó hacia ese nicho a
partir de otras ramas o siempre se ha enfocado en el
tipo de servicios que actualmente ofrece? Posee el
proveedor un conjunto de competencias bien definido
o es mas bien una amplia gama de habilidades?

39. 
9.- Cuánta flexibilidad ofrece el proveedor
para acomodar sus necesidades
específicas?
–Esto puede ser lo más dificil de evaluar. La clave
es determinar si el proveedor está tratando
simplemente de “venderle” mediante promesas o
si realmente está comprometido a customizar sus
servicios a sus necesidades únicas. Como
siempre, vea la evidencia sobre la mesa. Ha
establecido el proveedor un patron de trabajo con
sus clientes existentes para satisfacer sus necesi-
dades? Hay que estar claro que no se debe espe-
rar que el proveedor reinvente su modelo de
negocios por usted.

40. 
Que tan sólido es el estado financiero del
proveedor?
–Generalmente ignorado, la salud financiera de su
proveedor es crítica, particularmente si tiene menos
de dos años en el mercado. Es necesario evaluar la
salud financiera de su posible aliado para mitigar el
riesgo de perderlo por “muerte súbita”. Por supuesto,
los proveedores establecidos con un amplio record de
rentabili-dad son la opción más segura en este campo.

41. COMO ESTABLECER
ACUERDOS DE NIVEL
DE SERVICIO
(SERVICE LEVEL
AGREEMENTS SLA´S)

42. INTRODUCCION

Determinar las especificaciones apropiadas para
los niveles de servicio es una base crucial para
una exitosa relación de outsourcing.

En el outsourcing, una organización entrega la
propiedad de un proceso de negocios importante,
no crítico a un proveedor de servicios a efecto de
aprovechar la experiencia, economías de escala y
acceso a recursos del proveedor.

43. DEFINICION DE SLA

Un Service Level Agreement es un documento legal
dentro de (o adjunto a) un contrato global maestro para
una relación de outsourcing. Contiene una descripción
de los servicios a ser proveidos, relativos a los
procesos externalizados del cliente. El SLA también
especifíca los niveles de servicio, los cuales
claramente describen el desempeño y resultados que el
cliente espera recibir del proveedor del servicio. El
proveedor debe alcanzar y/o exceder estos estándares
de desempeño.

44. Pasos para determinar una
Especificación de Nivel de
Servicio

1.- Seleccionar el servicio a ser medido.
–Esto será una de las siguientes:
•Si el objetivo es alcanzado
•El proceso en sí mismo, o
•El producto
–Ya que se incrementa el precio el recolectar data
sobre desempeño, el servicio seleccionado debe
ser el más importante para analizar y/o medir.

45. 
2.- Escoger el atributo a ser medido.
–Estos atributos son las cosas que el cliente
determina que son los componentes más
críticos del servicio y la relación. En conjunto,
los atributos describen una imagen clara de
cómo se define el “exito”.

46. 
3.- Seleccionar la precisión de la
medición a ser utilizada.
–Ya que el costo se incrementa con la precisión,
el ser demasiado preciso no siempre es el plan
más efectivo.

47. 
4.- Determinar el actual nivel de servicio in-house y el
costo para ese nivel de servicio. A continuación,
comparar las cantidades con los estándares de la
industria y hacer un benchmarking con los
reconocidos como mejores prácticas. Luego,
determinar el nivel de mejoramiento deseado.
–Este proceso puede estar lleno de posibles fallas y
equivocaciones, ya que la mayoría de organi-zaciones no estan
conscientes de los costos ocultos que afectan el costo total. Si
este procedimiento no es ejecutado adecuadamente, puede
ocasionar futuras insatisfacciones.

48. Componentes de una
Especificación de Nivel de
Servicio

Cada especificación de nivel de servicio está
compuesta de los siguientes ítems:
–Una Definición de la metrica y lo que va a ser
medido.
–Una descripción de la razón para medirla.
–Una descripción del método y el proceso para
capturar la data; y
–Una declaración del intervalo de tiempo para las
mediciones.