PDSA Cycle

1. Presented By:
ALVIN PEREZ ABALOS, CE
Master in Management Engineering
Pangasinan State University
Urdaneta Campus

3. What is the Deming Cycle
 The Deming Cycle or PDSA Cycle or Shewhart Cycle 
(named after Walter Shewhart) is a four stage change 
management model used by companies for 
continuous improvement and incremental problem 
solving. 
This change management model benefits companies by 
providing a systematic approach to achieving 
continuous improvement. The objective is to 
continually progress through each stage while aiming 
to achieve a better quality output of products or 
services or information as defined by our customers.

4. Because of its repeated cyclical nature of continuous 
improvement, the Deming cycle is often phrased 
in the change management process and in 
business improvement fields as the PDSA cycle. It 
is often graphically presented as a circle or wheel 
because it requires repeating the same stages 
over and over in the continuous effort to improve 
processes and outputs. The circle is represented 
in four quadrants of PLAN, DO, STUDY and ACT

5. How To Use The Deming Cycle
•Below is the outlined details of each of the 5 stages of the Deming 
Cycle. By following these I hope it will benefit those who wish to 
implement this change management model. This process can be 
particularly useful for continuous improvement initiates.
PLAN an improvement
•The goal at this stage is decide what needs to be done and how it best 
can be done. Achieve this goal by reviewing and studying the current 
work process and available data. This stage really involves examining 
the current method or the problem area.

6. DO the planned activity
•Implement the improvement or problem-solving plan by actually 
doing it. This is the implementation stage during which the plan is 
actually tried out in the operation. The people responsible need to be 
trained and equipped with the resources necessary to complete the 
task. This stage itself may involve a mini PDCA cycle as the problems 
of implementation are discovered and resolved and we begin to see if 
the implementation of the plan is providing results.
CHECK the results
•The new implemented solution is evaluated to see whether it has 
resulted in the expected performance improvement. Analyze the new 
data available and measure the results to see if the implementation of 
the plan is giving the results that it should.

7. ACT on the results
•If the implementation was successful standardize and documented 
the work and new processes. If the change were not successful, learn 
what we can from the trial, adjust where necessary to overcome 
problems, and formalize the new knowledge before starting the PDSA 
cycle over again. In starting over again we take any corrective action 
that is required; we lock in the positive and good outcomes and then 
we return to the planning stage and repeat again as necessary.
Repeat the Deming Cycle
•Continue the cycle again. Plan and implement further improvements. 
Even better though, as we continue with the Deming Cycle we have 
the benefit of having new data and learned experiences from the 
previous cycles. 

8. It was devised by Dr. W 
Edwards Deming.
An effective Theory of 
Management. It is a 
framework of thought and 
guide for action that any 
leader wishing to transform 
their organization into one 
that will thrive and survive 
through the current century.

9. 1.Appreciation for a System
–Deming wrote that “A System 
is a network of 
interdependent components 
that work together to try to 
accomplish the aim of the 
system.”   An essential part of 
improvement is that the aim 
must be clear to everyone in 
the system, and the secret is 
to develop cooperation 
between components 
towards achieving that aim. 

10. 2. Knowledge of variation
–Effective managerial 
action also demands 
a knowledge of 
variation.  Deming 
said:  “Variation 
there will always be, 
between people, in 
output, in service, in 
product.

11. 3. Theory of knowledge
–Deming said that 
management’s job is 
prediction.   Rational 
prediction requires theory, 
and builds knowledge 
through systematic revision 
of theory based on 
comparison of prediction 
with observation.

12. 4. Knowledge of psychology
–The fourth element of the 
System of Profound 
Knowledge is those aspects of 
Psychology relating to what 
motivates people.   In 
particular understanding the 
respective roles of intrinsic 
and extrinsic motivation, and 
respecting the rights of 
people to obtain joy in work 
and joy in learning. 

13. STRATEGIC THINKING
Focuses  on  finding  and  developing  unique 
opportunities to create value by enabling a provocative and 
creative  dialogue  among  people  who  can  affect  a 
company’s direction. It is the input to strategic planning — 
good strategic thinking uncovers potential opportunities for 
creating  value  and  challenges  assumptions  about  a 
company’s value proposition.

14. 1.Competencies and Skills
–What are the company’s strengths?
–How can these be used to create a unique 
competitive advantage?
–What are the company’s weaknesses that might 
leave it vulnerable?

15. 1.Products and Offerings
•What is the portfolio of offerings(product, service, price and 
image bundles) that the company provides to the market? 
•What are the overlaps or white spaces among the offerings? 
•What is the rationale or logic for these offerings?
•What makes them unique? 
•What are the brands associated with these offerings? 
•How do these brands fit with the company’s image? 

16. 3. Environment and Industry
•What is the overall economic context in which the company 
competes? 
•What is the regulatory or governmental environment, and how 
does this impact the company? 
•Where is this industry headed, and where do we want it to be? 
•What is our position in the industry, and what do we want it to 
be? 
•How does this industry connect with others, and what are the 
implications of that for our positioning?

17. 1.Markets and Customers
•Who are the target customers for the offerings?
•What are their needs? 
•How is the company uniquely suited to meet 
these particular needs?

18. 1.Competitors and Substitutes
•What is the nature of competition in our industry? 
•What other companies have offerings that could meet the 
same needs? 
•What are their unique strengths and strategies?  
•How might they respond to our strategies? 
•Are there companies not yet in the market who might choose 
to enter it? 
•What are their strengths and strategies? 
•What market conditions might lead to action on their part?

19. 6. Suppliers and Buyers
•What other companies do we need to work with in 
order to make and sell our offerings? 
•What is their relative power compared with us?
•What are their strategies and strengths, and are these 
aligned with ours? 
•What’s in it for them?

20. •Aligned: A company’s strategies must fit with its 
mission, vision, competitive situation and 
operating strengths.
•Goal-oriented: Strategies are the means by which 
a company sets out to achieve its goals. Effective 
strategies, then, set clear expected outcomes 
and make explicit links between these outcomes 
and the company’s goals.

21. •Fact-based: The best strategies are based on and 
supported by real data. While strategic thinking by its 
very nature requires assumptions about the future, 
these assumptions must be educated guesses, based 
on facts—for example, actual performance data or 
results of some kind of pilot test or experiment. The 
logic behind the strategy must be clear. Effective  
strategies tell believable stories.

22. •Based on Broad Thinking: Companies that are 
strategically nimble are able to consider multiple 
alternatives at once and to consider a range of scenarios 
in making strategic choices.
•Focused: No company can do everything or be all things 
to all people. Strategy setting involves making choices 
about what a company will do and—as important—
what it will not do. Strategies provide clear guidance 
about how a company’s activities will be prioritized, and 
how its limited resources will be deployed.

23. •Agreed upon: Especially in large, complex organizations, 
successful strategies must gain the support of multiple 
stakeholders. This often requires a process of 
developing strategies that is interactive in gathering 
multiple points of view and in sharing the thinking 
behind the strategy as it evolves.
•Engaging: Strategies that will need to mobilize broad 
resources must be easily articulated so that they can 
capture the attention of the people who will be asked to 
carry them out.

24. •Adaptable: Strategies need to be able to be adjusted 
to build on learning from experimentation, errors and 
new information. At the same time, there needs to be 
some thoughtfulness in these adjustments so that they 
are responsive without being overly reactive or “knee 
jerk.”
•Implementable: Because effective strategies draw on 
the particular strengths and skills of an organization, 
they include explicit considerations of how they will be 
implemented. Implementable strategies provide clear 
guidance for decision making in order to shape 
behavior throughout the company.

25. Strategic Analysis is:
“… the process of conducting research on the 
business environment within which an 
organization operates and on the organization 
itself, in order to formulate strategy”.
BNET Business Dictionary

26. Definitions of strategic analysis often differ, but the
following attributes are commonly associated with 
it: 
1.Identification and evaluation of data relevant to 
       strategy formulation. 
3.Definition of the external and internal environment 
to be  analyzed. 
4.A range of analytical methods that can be employed 
in  the analysis. 

27. 1.SWOT analysis (Strength Weakness 
Opportunities Threats)
2.PEST analysis (Political Environmental Social 
Technological)
3.Porter’s five forces analysis
4.Four corner’s analysis
5.Value chain analysis
6.Early warning system

28. A SWOT analysis is a simple but widely used tool that 
helps  in  understanding  the  strengths,  weaknesses, 
opportunities  and  threats  involved  in  a  project  or 
business  activity.  The  origins  of  the  SWOT analysis 
technique is credited by Albert Humphrey, who led a 
research project at Stanford University in the 1960s and 
1970s using data from many top companies.

29. SWOT ANALYSIS DIAGRAM

30. PEST analysis is a scan of the external macro-environment in 
which an organization exists. It is a useful tool for understanding 
the political, economic, socio-cultural and technological 
environment that an organization operates in.
FACTORS:
1.Political factors - These include government regulations
2.Economic factors - These affect the cost of capital and purchasing 
power of an organization.
3.Social factors - Impact on the consumer’s need and the potential 
market
4.Technological factors - Barriers to entry, make or buy decisions

31. Porter's five forces of competitive position analysis was 
developed in 1979 by Michael E. Porter of Harvard Business 
School as a simple framework for assessing and evaluating 
the competitive strength and position of a business 
organization
FIVE FORCES
Supplier power
Buyer power
Competitive rivalry
Threat of substitution
Threat of new entry

32. Value chain analysis is based on the principle that 
organizations exist to create value for their customers. 
In the analysis, the organization's activities are divided 
into separate sets of activities that add value.
The three steps for conducting a value chain analysis
are:
1.Separate the organization's operations into primary 
and support activities.
2.Allocate cost to each activity
3.Identify the activities that are critical to customer’s 
satisfaction and market success.

33. The purpose of strategic early warning systems is to 
detect or predict strategically important events as early 
as possible.
SEVEN COMPONENTS
1.Market definition
2.Open systems
3.Filtering
4.Predictive intelligence
5.Communicating intelligence
6.Contingency planning
7.A cyclical process

34. •CFAR Center for Applied Research copyright 2001 RES7: 010116
•Barclay M. Hudson. 1979. Comparison of Current Planning Theories:
Counterparts and Contradictions 
•W. E. Deming (1986) Out of the Crisis
•http://www.scribd.com/doc/71798708/What-Are-Deming-s-14-Points
•http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_75.htm
•http://www.scribd.com/doc/59766617/Japanese-Management-Overview

35. THANK YOU