Performance Management 3rd Edition Aguinis Solutions Manual

Performance Management 3rd Edition Aguinis Solutions Manual
Performance Management 3rd Edition Aguinis Solutions Manual
Performance Management 3rd Edition Aguinis Solutions Manual

1. Performance Management 3rd Edition Aguinis
Solutions Manual install download
https://testbankfan.com/product/performance-management-3rd-
edition-aguinis-solutions-manual/
Download more testbank from https://testbankfan.com

2. We believe these products will be a great fit for you. Click
the link to download now, or visit testbankfan.com
to discover even more!
Performance Management 3rd Edition Aguinis Test Bank
https://testbankfan.com/product/performance-management-3rd-
edition-aguinis-test-bank/
Cost Management Measuring Monitoring and Motivating
Performance Canadian 2nd Edition Eldenburg Solutions
Manual
https://testbankfan.com/product/cost-management-measuring-
monitoring-and-motivating-performance-canadian-2nd-edition-
eldenburg-solutions-manual/
Management Accounting Strategic Decision Making
Performance and Risk 2nd Edition Hunt Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/management-accounting-strategic-
decision-making-performance-and-risk-2nd-edition-hunt-solutions-
manual/
Organizational Behavior Improving Performance and
Commitment in the Workplace 3rd Edition Colquitt
Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/organizational-behavior-
improving-performance-and-commitment-in-the-workplace-3rd-
edition-colquitt-solutions-manual/

3. Management 3rd Edition Hitt Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/management-3rd-edition-hitt-
solutions-manual/
Quality and Performance Excellence 8th Edition Evans
Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/quality-and-performance-
excellence-8th-edition-evans-solutions-manual/
Quality and Performance Excellence 7th Edition Evans
Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/quality-and-performance-
excellence-7th-edition-evans-solutions-manual/
Information Technology for Management Digital
Strategies for Insight Action and Sustainable
Performance 10th Edition Turban Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/information-technology-for-
management-digital-strategies-for-insight-action-and-sustainable-
performance-10th-edition-turban-solutions-manual/
Strategic Management 3rd Edition Rothaermel Solutions
Manual
https://testbankfan.com/product/strategic-management-3rd-edition-
rothaermel-solutions-manual/

4. Chapter 6—Gathering Performance Information

Learning Objectives

6.1 Understand why each of several basic components is included in the appraisal form.

6.2 Design effective appraisal forms.

6.3 Compute an overall employee performance score based on information found on the
appraisal form.

6.4 Select an appropriate time period to document performance as part of a performance
review.

6.5 Determine how many formal meetings are needed between the subordinate and the
supervisor to discuss performance issues.

6.6 Understand advantages and disadvantages of using supervisors, peers, subordinates, self,
and customers as sources of performance information.

6.7 Know how to deal with potential disagreements involved with different sources
evaluating the performance of the same employee.

6.8 Understand the psychological mechanisms leading to the inflation and deflation of
performance ratings.

6.9 Understand that the implementation of training programs can address intentional and
unintentional rating distortion.

5. Chapter Outline
Gathering Performance Information

Overview
1. Appraisal Forms
2. Characteristics of Appraisal Forms
3. Determining Overall Rating
4. Appraisal Period and Number of Meetings
5. Who Should Provide Performance Information
6. A Model of Rater Motivation
7. Preventing Rating Distortion Through Rater Training Programs
1. Appraisal Forms
• Major Components of Appraisal Forms (1)
o Basic employee information
o Accountabilities, objectives, and standards
o Competencies and indicators
o Major achievements and contributions
o Stakeholder input
o Employee comments
o Signatures

• Major Components of Appraisal Forms (2)
(These could be included in a separate form)
o Developmental achievements
o Developmental
• Needs
• Plans
• Goals

 Why do some companies such as Sun Microsystems separate these components into two
separate forms?
 Consider the forms in Figures 6.1 and 6.2. How complete are they? What components
might be missing?

2. Characteristics of Appraisal Forms
• Desirable Features of All Appraisal Forms
o Simplicity
o Relevancy

6. o Descriptiveness
o Adaptability
o Comprehensiveness
o Definitional clarity
o Communication
o Time orientation

 Consider the forms in Figures 6.1 and 6.2. How do they measure up?

3. Determining Overall Rating
• Judgmental strategy
o Consider every aspect of performance
o Arrive at defensible summary
• Mechanical strategy
o Consider scores assigned to each section
o Add weighted scores to obtain overall score

 Consider the form in Figure 6.3. Which kind of rating strategy would an employee prefer?
Why? Which would the supervisor prefer? Why?

• Comments section
o Challenges
• Difficult to systematically categorize and analyze
• Quality, length, and content vary
o Tools to overcome challenges
• Computer-aided text analysis (CATA) software
• Establish goals of the information provided
• Training in systematic and standardized rating skills

4. Appraisal Period and Number of Meetings
• Appraisal period
o Meetings
▪ Annual
• May not provide sufficient opportunity for supervisor/employee discussion
▪ Semi-annual

 What is the benefit to Hamilton Standard Commercial Aircraft in performing semi-annual
reviews?

▪ Quarterly

 Why does Synygy, Inc. perform quarterly reviews?

• Review to be completed
o Anniversary date

7. ▪ The supervisor does not have to fill out forms at the same time
▪ Cannot tie rewards to fiscal year
o Fiscal year
▪ Rewards tied to fiscal year
▪ Goals tied to corporate goals
▪ May be a burden to the supervisor, depending on the implementation
• Six Types of Formal Meetings (can be combined)
o System inauguration
o Self-appraisal
o Classical performance review
o Merit/salary review
o Development plan
o Objective setting

 How does Johnsonville Foods handle these meetings?
 How might a Web-based system such as the one at Central Florida Healthcare Federal
Credit Union be used to enhance the usefulness of these meetings?

5. Who Should Provide Performance Information?
Employees should be involved in selecting
• Which sources evaluate
• Which performance dimensions
When employees are actively involved
• Higher acceptance of results
• Perception that the system is fair

Firsthand knowledge of employee performance
• Supervisors
• Peers
• Subordinates
• Self
• Customers

o Supervisors
• Advantages
▪ Best position to evaluate performance vs. strategic goals
▪ Make decisions about rewards
▪ Able to differentiate among performance dimensions
▪ Viewed as the exclusive source in some cultural contexts

8. • Disadvantages
▪ Supervisor may not be able to directly observe performance
▪ Evaluations may be biased

o Peers
• Advantages
▪ Assess teamwork
• Disadvantages
▪ Possible friendship bias
▪ May be less discriminating
▪ Context effects

o Subordinates
• Advantages
▪ Accurate when used for developmental purposes
▪ Good position to assess some competencies
• Disadvantages
▪ Inflated when used for administrative purposes
▪ May fear retaliation (confidentiality is key)

 How is “Tell Dell” used to improve the computer giant?

o Self
• Advantages
▪ Increased acceptance of decisions
▪ Decreased defensiveness during an appraisal interview
▪ Good position to track activities during review period
• Disadvantages

▪ May be more lenient and biased

• Suggestions to improve the quality of self-appraisals
▪ Use comparative as opposed to absolute measurement systems
▪ Allow employees to practice their self-rating skills
▪ Assure confidentiality
o Emphasize the futureCustomers (external and internal)
• Advantages
▪ Employees become more focused on meeting customer expectations
• Disadvantages
▪ Time
▪ Money

 What advantages could override the disadvantages of using customer evaluations?

9. Disagreement Across Sources
• Expect disagreements
• Ensure employee receives feedback by the sources
• Assign differential weights to scores by source, depending on importance
• Ensure that employees take active roles in selecting which sources will rate which
dimensions

6. A Model of Rater Motivation (see the textbook for model)
• Types of Rating Errors
o Intentional errors
• Rating inflation
• Rating deflation
o Unintentional errors
• Due to complexity of tasks

• Motivations for Rating Inflation
o Maximize merit raise/rewards
o Encourage employees
o Avoid creating written records
o Avoid confrontation with employees
o Promote undesired employees out of the unit
o Make the manager look good to his/her supervisor

• Motivations for Rating Deflation
o Shock employees
o Teach a rebellious employee a lesson
o Send a message to employee that he/she should consider leaving
o Build a strongly documented and written record of poor performance

• Recommendations for reducing intentional rating distortion
o Have raters justify their ratings
o Have raters justify their ratings in a face-to-face meeting
7. Preventing Rating Distortion Through Rater Training Programs
Rater training programs should cover:
• Information—how the system works
o Reasons for implementing the performance management system
o Information on the appraisal form and system mechanics
• Motivation—what’s in it for me?
o Benefits of providing accurate ratings
o Tools for providing accurate ratings

10. • Identifying, observing, recording, and evaluating performance
o How to identify and rank job activities
o How to observe, record, and measure performance
o How to minimize rating errors
• How to interact with employees when they receive performance information
o How to conduct an appraisal interview
o How to train, counsel, and coach

 What aspects of a good rater training program are covered in the City of Aurora, CO training
program? How could the program be improved?
Gathering Performance Information: Summary
• Appraisal Forms
• Characteristics of Appraisal Forms
• Determining Overall Rating
• Appraisal Period and Number of Meetings
• Who Should Provide Performance Information?
• A Model of Rater Motivation
• Preventing Rating Distortion Through Rater Training Programs

Review Learning Objectives

Worked Solutions for End-of-Chapter Cases

Case Study 6.1: Evaluating an Appraisal Form Used in Higher Education
Major Components of Appraisal
Forms Comments
X
Basic Employee Information
No changes are needed because more than a
sufficient amount of information is included.

Accountabilities, Objectives,
and Standards
These need to be linked to the department and
organizational mission. If they do not do this, the
employees may not realize how their contribution
fits into the organization as a whole. To
accomplish this linkage, the form should at least
provide a brief outline of the goals of the
organization or department.
X
Competencies and Indicators
No changes are needed. There are ten essential
core competencies (each includes specific
descriptions) and room for additional essential
competencies are provided for rating. Further, set
indicators are provided along with clear guidelines
that guide the evaluator in making evaluations that
are uniform across employees.

11. Major Components of Appraisal
Forms Comments

Major Achievements and
Contributions
Employees like to be recognized for their hard
work, so having a section that reminds the
manager to focus on the positives would be
helpful. This is included in the evaluation form to
the extent that the employee is evaluated on
whether or not last period’s goals were met. It
would be beneficial to also include an area where
the evaluator could include other major
achievements or contributions other than met
goals.

Developmental Achievements
This section is not present. In the absence of this
section, the negative consequence is that the rated
employees may feel that their efforts to improve
their skills are going unnoticed. This may lead to
reduced motivation.
X
Developmental Needs, Plans,
and Goals Presen`
X
Stakeholder Input
A section for supervisor’s comments is attached.
However, nothing comparable exists in the form
for other stakeholders (e.g., peers, customers).
X
Employee Comments
There is no are available for the employee.
Without this the employee does not have the
opportunity to participate in the evaluation
process, which may cause the employee to
perceive that the evaluation system is not fair,
X Approvals Present and no changes are needed.
(Suggested points: 5, [6.1])

Case Study 6.2: Judgmental and Mechanical Methods of Assigning Overall Performance
Score at The Daily Planet

There are several ways to compute the overall score using the judgmental method based on the
relative importance that raters give to each of the performance dimensions rated. But, assuming a
rater gives the same weight to each of the dimensions, the overall score would be: (2 + 4 + 5 +
2)/4 = 4.25.

Using the assigned weights, the overall performance score is 2(.25) + 4(.40) + 5(.15) + 2(.20) =
3.25. Therefore, using a mechanical method resulted in a score that is 1 point higher than using a
judgmental method. This is a very large difference considering that scores can range from 0 to 5.

As shown by the difference in scores, there is a large difference in the two ratings. This could
have implications for how bonuses are allocated, promotions are rewarded, and goals are set.
Using the judgmental method, the overall score was much lower; this means that the
organization possibly had to pay less bonuses. However, the impact on the individual could be

12. detrimental to his/her career if that person is being passed over for promotions or is setting goals
that are too easy to achieve. This could affect the supervisor who might begin to set
inappropriate goals for the employee.
(Suggested points: 5, [6.3])

Case Study 6.3: Minimizing Intentional and Unintentional Rating Errors

Note: “IE” and “UE” stand for intentional errors and unintentional errors, respectively.


IE

UE

Content Area Comments
X
Reasons for implementing the
performance management
system. This includes an
overview of the entire system,
its purpose, and benefits for all
employees.
This type of information will help raters realize
that their ratings are taken seriously so that they
should take them seriously. This includes
explaining what the ratings can be used for and
the importance of the accuracy of the ratings.
Thus, it should enhance raters’ motivation to
provide accurate ratings. However, this type of
information would not necessarily diminish
unintentional errors.
X
How to identify and rank job
activities. This includes
information on how to conduct
a job analysis and understand
the most important
accountabilities and
competencies.
This mainly helps prevent unintentional errors.
Raters gain a better understanding of the
important job activities and are therefore more
likely to evaluate behaviors and results
correctly.
X
How to observe, record, and
measure performance. This
may include observational
skills such as how to observe
the behaviors that really matter
and not be distracted by
behaviors unrelated to the
performance dimensions being
measured. It also includes
skills needed to fill out the
appraisal form.
This will help avoid unintentional errors
because it teaches one to record performance—
a habit that can decrease many of the cognitive
processing errors often present.
X X
Information on the appraisal
form and system mechanics.
This includes a detailed
description of the content of
the appraisal form and what
each section is intended to
measure. It also includes
information on a number of
This type of information is likely to decrease
both types of errors. First, intentional errors are
likely to be decreased because the manager will
become more comfortable with the process.
Second, it can also help decrease unintentional
errors because managers will gain a better
understanding of the different levels of
performance.

13. IE

UE

Content Area Comments
meetings and the expectations
regarding each participant.
X
How to minimize rating errors.
This includes steps that can be
taken to minimize
unintentional errors due to the
cognitive demands associated
with the observation and
evaluation of performance.
This targets unintentional errors and should
help minimize them.
X X
How to conduct an appraisal
interview. This includes
listening skills, communication
skills, and how to provide
feedback during the appraisal
interview. It also includes
skills on how to help the
employee create a
developmental plan.
This addresses both types of errors. First, it
addresses intentional errors because the
manager has good skills regarding how to
manage the process. Second, it helps managers
verbalize the reasons for the rating they
provided, thereby helping ratings be more
accurate, because it is difficult to justify
inaccurate ratings.
X
How to train, counsel, and
coach. This includes skills that
the supervisor needs to help
employees improve their
performance on an ongoing
basis.
This mainly addresses intentional errors
because it gives managers skills on how to
manage the process well and can decrease the
motivation to introduce politics into the
process.
(Suggested points: 5, [6.1])

Case Study 6.4: Minimizing Biases in Performance Evaluation at Expert Engineering, Inc.
1. It is possible that Demetri may intentionally inflate the ratings he gives to his fellow alumni
because he doesn’t want to confront them about areas where performance improvement is
necessary. He may worry that giving an accurate rating could jeopardize his relationship with
the “gang” whom he likes and wishes to continue to be part of. At the same time, he may
unintentionally distort the ratings that he gives to various employees, because he, as a
principal, is responsible for supervision of many engineers. It is very difficult to remember
all of the behavior and results of one’s own performance, let alone such information about
many different people. Observing information about performance, storing this information in
memory, and then recalling it when it’s time to fill out the appraisal form is a complex
cognitive task that could lead to unintentional distortions of ratings.
(Suggested points: 5, [6.8])

14. 2. Different kinds of training could assist Demetri in providing more objective appraisals,
although none of the programs can guarantee perfect results. Appraisals are inherently
subjective. The training program should provide basic information on the appraisal form and
how the system works. In addition, the benefits of accurate appraisals (“what’s in it for me?”)
and tools for providing such ratings should be provided. Demetri will need training in the
following areas:
o How to identify and rank job activities
o How to observe, record, and measure performance
o How to minimize rating errors
Finally, he will need assistance in how to interact with the engineers he supervises,
particularly when they receive performance information. Demetri needs to learn how to
conduct an appraisal interview and how to train, counsel, and coach. Training should help him
provide the supervision and performance appraisal that all of his employees need, including
the members of his alma mater.
(Suggested points: 5, [6.9])

Additional Cases and Worked Solutions

Case Study: CRB, Inc.

The following performance appraisal form was adopted by CRB, Inc., a small car restoration
business. It was filled out by Al Brown, the owner of CRB, Inc., because he has been told he
should give all of his employees an appraisal of their performance. This particular form was
given to the foreman, Robert (Bob) Jared, to complete the employee comments; Al then filled in
the supervisor comments sections.

As you review the performance appraisal form, please respond to the following questions:
1. Provide a detailed evaluation of the form. What components are necessary? What is
missing and what should be added? Is anything optional? Provide a brief explanation of
your responses.
(Suggested points: 10, .7[6.1], .3[6.2])

2. Assess the advantages and disadvantages of having the supervisor and the subordinate
complete this form.
(Suggested points: 5, [6.6])

3. Based on the information provided, what is an appropriate overall success rating for this
employee? Why?
(Suggested points: 5, [6.3])

4. How often should this form be completed and why?
(Suggested points: 3, [6.4])

15. Performance Appraisal Form
1


Employee Name: Position/Title: Department: Date:
Robert Jared Foreman Paint and Auto body 6/30/12

Performance Attribute
Supervisor
Comments
Score Employee
Comments
Score
Knowledge/Know-how:
Demonstrated knowledge or
technical skills required by
position. These may include
command of professional body of
knowledge; knowledge of
organizational structure, mission,
or goals.
Strong knowledge and
technical skill.
Instinctive knowledge
of how the company can
move forward in the
industry.
3
I’ve got 25 years
experience in paint
and body shop work.
I held this company
together over the past
year.
4
Communication Skills:
Demonstrated written, listening,
and interpersonal skills. These
may include diplomacy, conflict
resolution, or presentation skills.
Good verbal skills most
of the time. Occasional
difficulty in controlling
anger has exacerbated
existing problems.
Doesn’t always do
paperwork needed in
job.
1
Good enough for this
job. Frustrations
aren’t my fault. I do
my best.
2
Work Results:
Work is thorough, accurate,
completed on time and as
planned, and is considered a
quality job.
Excellent
4
Of course.
4
Work Style:
Demonstrated good work habits.
These may include being
dependable, consistent,
independent and self-starting, and
exhibiting flexible work behavior. Excellent
4
I’m always here
before my boss and
open to whatever he
suggests. I work
weekends and do
work for free. This
entire place is a lot
cleaner and more
organized since I got
here.
4
Service Orientation:
Demonstrated courteous,
responsive, respectful behavior
toward customers, staff, and
In general, Bob does a
good job managing
relationships with
customers and staff. As
1.5
I do the best I can in
difficult
circumstances.
3

1
Adapted from an appraisal form developed by Boston College, found at
http://www.bc.edu/bc_org/hvp/c/apprais.html Accessed May 4, 2005.

16. Employee Name: Position/Title: Department: Date:
Robert Jared Foreman Paint and Auto body 6/30/12

Performance Attribute
Supervisor
Comments
Score Employee
Comments
Score
others. noted above, he needs
help managing anger
issues.
Additional Performance
Attributes:
Supervision
Contribution to overall
motivation and
performance of staff is
very good.
3
I’ve trained Dave and
brought the mechanic
and engine repair
shop into being on
my own time.
4
Overall Success Rating
Very good
2.5
Top notch
5

This performance appraisal is meant to summarize and evaluate an individual’s overall
performance for the year. Five generic performance attributes and definitions are provided for all
employees. These attributes address an individual’s knowledge, competence, and skills as
applied to one’s work. Performance attributes may be added as needed in order to customize the
form to the individual’s position. Both the supervisor and the employee should provide an
overall performance success rating using the scale below.

4—Performance far exceeds position requirements and indicates job mastery
3—Performance consistently exceeds position requirements
2—Performance meets position requirements
1—Performance does not meet position requirements

Did the employee have a work plan? Yes NNoo
Did this employee show progress on a work plan? Yes No
Did the employee have a developmental plan? Yes NNoo
Did this employee show progress on a developmental plan? Yes No

Supervisor Comments: (Describe the employee’s total performance for the year and substantiate
the overall success rating.)

Bob has really helped the shop get into a competitive stance. Both his own performance and his supervision have
helped us get cars out on schedule and keep good employees. He works hard while he’s here and he encourages
the rest of the staff to put in a good day’s work for a good day’s pay. He volunteers his own time and ideas to
enhance the shop. He suggested working with a radio station to refinish a car that they could give away in
exchange for providing advertising for the shop. His enthusiasm led the employees to volunteer their time on the

17. project. Everything is more organized since he got here. On the other hand, he really does need to learn how
to manage his anger. It doesn’t happen very often (maybe four times all year), but it’s frightening to watch
him lose his temper. So far there has been no violence (which would be a firing offense), but I can understand
why one customer brought in a police officer when he came back to pay his bill after Bob got angry when the
customer called him a liar. Bob’s loud angry verbal response was totally inappropriate for a business setting.
Paperwork is another area of weakness: Bob does as little as he can get away with, which leads to poor
documentation in the customer files and problems with employee pay sheets. He complained to one owner about how
the other owner didn’t purchase parts on time. That owner asked in writing for a list of parts needed to monitor
their purchase and the list still has not appeared.

Supervisor’s Signature: Alfred E. Brown Date:June 28, 2012

Employee Comments: (Describe your total performance and the two-way communication with
your supervisor throughout the year.)

I never had a work plan and don’t know what a developmental plan is. Al hired me to get this
shop back on its feet and I’ve done that. For the first time, he’s taking money home and he
has me to thank for that. Sure, I get frustrated—who wouldn’t with customers who want us to
work for free and whine that the former owner promised them this and that. Of course, he
never did anything and now we’re stuck with his broken promises and no paperwork. I do my
best with the paperwork but I get busy on the jobs. You’ve got to decide whether you want paper
or cars to go out. Al and I talk every day—I give him notes about the parts I need. Then Mary
says she wants a list … tell her to ask Al! I don’t have time to please a boss who’s never in the
shop. I’ve got too much going on with doing free and redo work and helping our employees be
great employees. It’s nice to work here most of the time. I’ve always liked working on old cars
and we do great work. The money is starting to be ok and we’re getting better equipment. We
ought to get this place really turned around this next year.

Employee’s Signature: Bob Jared Date: June 28, 2012

Answers:

1. Most forms include a combination of the following: (a) basic employee information, (b)
accountabilities, objectives, and standards, (c) competencies and indicators, (d) major
achievements and contributions, (e) developmental achievements, (f) developmental
needs, plans, and goals, (g) stakeholder input, (h) employee comments, and (i) signatures.
Note, however, that one size does not fit all, and different components are appropriate
based on the purposes of the appraisal.

This appraisal is described in the case study as perhaps the first formal appraisal that Al
Brown has done with his employees. It may be a fiscal year end appraisal or a six month

18. appraisal. Although the employee’s name, position, and department are provided, there is
no further basic employee information. Some performance attributes appear to relate to
competencies (knowledge, communication skills); some appear to be performance
standards (results, style, service orientation). The supervisor and employee comments
highlight several major achievements and contributions. The supervisor notes some
developmental needs (anger management; more consistent paperwork completion) but
there is no plan or goal to deal with these needs. There is no stakeholder input. There are
employee comments and signatures.

2. The supervisor is usually in the best position to evaluate performance in light of the
organizational goals. As the owner, Al is certainly responsible for making decisions about
any rewards associated with performance evaluation. A disadvantage is that evaluations
can be biased; some supervisors may not be able to directly observe performance.

When the employee completes the form, advantages can include increased acceptance of
decisions and decreased defensiveness during the appraisal interview. The employee is in
a very good position to track his own activities during the review period. Disadvantages
may include rating distortions such as leniency with regard to his own behaviors as well
as other intentional and unintentional biases.

3. Al and Bob agree that Bob provides strong value to the company, although Al is aware
that Bob has, on occasion, jeopardized the company with his inability to control his
anger. Bob believes that he consistently exceeds the position requirements and some of
the descriptions of his performance indicate that he has been a very valuable asset to the
company. Al notes some weaknesses that indicate “consistency” is missing; in fact,
occasional performance does not meet minimum requirements. Al’s overall rating of 2.5
may be the most objective rating.

4. At a minimum, a formal appraisal should be conducted annually. However, it would be
better to conduct formal appraisals at least semi-annually, and quarterly would be the
best. This is a busy shop, and both Al and Bob are working as supervisors with many
other duties besides supervision. They cannot count on providing equally complete and
balanced feedback to each employee on an ongoing basis. Therefore, regular formal
meetings conducted with advance thought and preparation have a much better chance of
helping each employee do his best to help the company meet its goals.

Case Study: Our Civil Service

At the State Employment Service, a number of employment counselors were hired together
during a special recruiting effort 12 years ago in 2000. They formed a cohort, went through
training together, and received graduate hours in vocational counseling together.

About a year ago, Jane Midland, the first member of the cohort to get promoted, tested into a
supervisory position at one of the Job Service Centers. Two of the eleven employees who report
to her are members of the 2000 cohort. Barb Rick and George Malloy deeply respect her abilities
and have a strong affection for her. In fact, Barb Rick has spent time at Jane’s home watching

19. their children play together and helping with the remodel of Jane’s house. George, Jane, and
Barb get together for lunch regularly. Recently, they have considered attending evening classes
together to get a master’s degree in Human Resource Management.

Yesterday, Jane received a memo from management reminding her that it is time to complete the
annual appraisal forms for her staff.

1. Discuss the factors that may cause Jane to intentionally and unintentionally distort her
ratings of Barb and George.
(Suggested points: 5, [6.8])

2. Evaluate the kinds of training programs that could help minimize the factors you have
described. What do you recommend and why?
(Suggested points: 5, [6.9]

Answers:

1. Jane may intentionally inflate the ratings that she gives to Barb and George because they are
her friends, and she wants them to look good. Furthermore, she knows that the ratings that
she provides will influence the raises and rewards that her employees receive. She may also
feel uncomfortable talking to Barb and George about areas of weaknesses that need
improvement, leading her to only focus on their positive traits and behaviors. She also may
worry that giving an accurate rating could jeopardize her relationship with one or both of
them. On the other hand, Jane may unintentionally distort the ratings that she gives to them,
because she is responsible for supervising many people. Also, she may not be able to
remember or distinguish the details of each individual employee’s behaviors. Unintentional
errors occur because of the cognitive demands associated with the observation and evaluation
of performance.

2. Although it will be difficult for Jane to be perfectly objective, she could benefit from training
programs that provide basic information about the appraisal form and how the system works.
Training should also cover the importance and benefits of accurate appraisals and provide
tools that will help her give accurate ratings. Jane will need training on identifying,
observing, recording, and evaluating performance as well as on how to minimize rating
errors. Finally, she will need training in how to interact with employees when they receive
performance information, including how to conduct an appraisal interview and how to train,
counsel, and coach. Increased experience added to the training should help her to provide
accurate and effective performance appraisals.

20. Exploring the Variety of Random
Documents with Different Content

24. The Project Gutenberg eBook of Nukki: Novelli

25. This ebook is for the use of anyone anywhere in the United States
and most other parts of the world at no cost and with almost no
restrictions whatsoever. You may copy it, give it away or re-use it
under the terms of the Project Gutenberg License included with this
ebook or online at www.gutenberg.org. If you are not located in the
United States, you will have to check the laws of the country where
you are located before using this eBook.
Title: Nukki: Novelli
Author: Marcel Prévost
Translator: Martti Wuori
Release date: July 26, 2017 [eBook #55204]
Language: Finnish
Credits: Produced by Tapio Riikonen
*** START OF THE PROJECT GUTENBERG EBOOK NUKKI: NOVELLI
***

26. Produced by Tapio Riikonen
NUKKI
Novelli
Kirj.
MARCEL PRÉVOST
Ranskankielestä suomentanut
Martti Wuori

27. Kirjallisia pikkuhelmiä XXXXVI
Hämeenlinnassa, Arvi A. Karisto, 1911.
O.-Y. Hämeenlinnan Uusi Kirjapaino.

28. MARCEL PRÉVOST
Marcel Prévost on syntynyt 1 p:nä Toukokuuta v. 1862 ja pari vuotta
sitte valittiin Ranskan akatemian jäseneksi, on nykyään Ranskan
etevimpiä kirjailijoita. Käytyään polyteknillisen opiston toimi nuori
insinööri alussa valtion virkamiehenä Lillessä tupakkateollisuuden
alalla, mutta antautui piankin kokonaan kirjailijaksi, julaistuaan v.
1887 ensimäisen teoksensa. Siitä lähtien on häneltä ilmestynyt
kaikkiaan noin kolmekymmentä kirjaa, joista suurin osa on
romaaneja ja kertomuksia, sekä kolme näytelmää, niistäkin ainakin
kaksi hänen omien romaaniensa pohjalle rakennettua ("Les Demi-
vierges" — "puolineitsyet" ja "Pierre et Thérèse").
Marcel Prévost on etupäässä naisen sielun, sydämen ja tunne-
elämän syvä tuntija ja hieno kuvaaja. Kun lukee hänen kynänsä mitä
herkullisemmalla tavalla kirjoittamia naisten kirjeitä, jossa muodossa
muutamat hänen romaaninsa ovat kokoonpannut, niin tuskin uskoo
niitä tuuheaviiksisen miehen kirjoittamiksi. Näitä ovat "Naisten
kirjeitä" -nimiset teokset sekä "Kirjeet Françoiselle". Melkoista
huomiota herätti aikanaan romaani "Puolineitsyet", jossa tekijä
paljastaa ulkonaisen eheän kuoren alla piilevän sisällisen siveellisen
rappeutumisen suuren maailman naisissa. Varsin mieltäkiinnittäviä
ovat romaanit "Le jardin secret" (Salainen puutarha) ja "l'Heureux

29. ménage" (Onnellinen talo), joissa tekijä syvälle tunkee ihmissielun
uumeniin sen hienoimpia säikeitä myöten.
Todellinen pieni helmi on kertomus Parisin ompelijattarien usein
hyvinkin vaiherikkaasta elämästä, "Poupette"-niminen, joka pari
vuotta sitte ilmestyi alkukielellä ja nyt tarjotaan suomalaisen yleisön
luettavaksi. "Nukki" on niin hurmaavasti kuvattu pikku tytti, hänen
pelastajansa niin herttaisesti esitetty vanhapoika, ettei voi olla niistä
viehättymättä, kun samalla heidän vastakohtansa, toinen pari, valtaa
mielen synkällä kuvalla suuren maailmankaupungin elämän vilinästä.
M. W.

30. I.
On ihmisiä, joille aina jotakin tapahtuu. Vaikka heidän kohtalonsa
ylimalkaan pysyykin ihan tavallisena, niin näyttää sittenkin siltä kuin
sallima ehtimiseen ajattelisi heitä suomalla heille, odottamatta ja
umpimähkään, milloin huvia, milloin huolta. Toiset taas sallima
unohtaa. Aivan kuin oppilaita, joiden nimet opettaja tuskin muistaa,
joilta hän kyselee vain kerran vuodessa ja joita ei koskaan rankaise,
— niin tuo salaperäinen jumaluus, joka heidät on elämään viskannut,
ei näy enää muistavan heidän olemassaoloaan; ainakin se on
välinpitämätön heistä, katselee heitä toisella tavoin. Heidän päivänsä
kuluvat kuin almanakan mukaan, vaihdellen vain päivämäärään
nähden. Heidän nuoruutensa, joka ihan luonnollisesti seuraa heidän
lapsuuttansa, antaa jo vähemmin selvänäköistenkin aavistaa, mikä
on heidän miehuuden ikänsä oleva. Ja vanhuus johtaa heidät
huomaamatta loppuun asti.
Päinvastoin, kuin olisi taipuvainen luulemaan, ovat nuo elämän
kohtalot niitä, jotka kuluvat kaikista pikemmin: merkkikohtina olevain
tapahtumain puutteesta päätyy ajankäsite häipymään
ihmisajatuksesta; eikä mikään ole vuolaampaa, nopeampaa elää,
kuin ehdoton yksitoikkoisuus. Levottomat ne ovat, jotka
levottomuuden ajanjaksojen välillä tuntevat ikävää, hetkien painoa.

31. Salliman unhottamat ihmettelevät, että heidän tyynten päiväinsä
ehtoo tulee niin kohta aamun perässä. "Kuinka aika kuluu!" on
heidän sananpartensa.
"Kuinka aika rientää!" ajatteli joka päivä Hra Jules Bourdois
istuutuessaan — kahden tienoilla päivällä — marmoripöydän ääreen,
jossa häntä odotti vielä tyhjä puolikupillinen ja "Le Figaron"
aamunumero kepakkonsa ympäri kierrettynä. "Kuinka aika rientää!"
Jo vuorokausi siitä, kun hän viimeksi oli istuutunut tämän saman
pöydän ääreen pienessä "Usines"-kahvilassa, joka sijaitsi Vaugirard-
bulevardin keskipaikoilla likellä Montparnassen asemaa! Vuorokausi,
kaksi vuorokautta, viikkoja, kuukausia, vuosia!… Hän huomasi
loppumattoman jonon omaa itseään, aivan kuin hänen kuvansa olisi
heijastunut rinnakkain olevista peileistä, — loppumattoman jonon
Jules Bourdois'eja istuvina kuppinsa ja Figaronsa ääressä pienessä
Usines-kahvilassa. Ainoa toisinto: vuodenajan, hyvän sään tahi
sateen mukaan oli pöytä joko sisällä tahi ravintolan edustalla. Mutta
yhdentoista ja puolen vuoden kuluessa, se on, kolmenkymmenen
viiden ja neljänkymmenen seitsemän ikävuoden välillä, liittämällä
päivää päivään, jolloin Jules Bourdois ei olisi noin kahden tienoilla
juonut kupillistaan kahvia ynnä lasiaan fine champagne-konjakkia
sekä lukenut lehteään Usines-kahvilassa, ei olisi saanut kokoon yhtä
vuosineljännestä. Tämä uskollinen kahvilassa kävijä, näet, ei ollut
poissa Parisista mielellään kesä-aikanakaan. Olipa reumatismin silloin
pitänyt vaivata häntä keväällä, jos hän heinäkuussa päätti lähteä
terveyttään hoitamaan Evaux'n kylpylaitokseen, hänen
kotiseudulleen Creuse'en.
"Kuinka aika rientää!… Kymmenen päivää vain Kansallisjuhlaan…
Näinköhän minä tänä vuonna menen Evaux'hon?"

32. Niin kyseli itseltään Jules Bourdois vetäessään ensimäisiä savuja
lempisikaristaan, juodessaan pienin kulauksin varta vasten hänelle
keitettyä kahvia. Hän istui ypöyksin ravintolan penkereellä. Tämän
vaatimattoman, siistin laitoksen sisällä sen ainoa palvelija unelmoi
alakuloisena ja kohtaloonsa tyytyväisenä nojaten rautapylvääseen, ja
vastapäätä häntä istui kassassa kahvilan haltija, keski-ikäinen,
kivulloisen näköinen naishenkilö.
Puolenpäivän jälkeen oli ilma raskas, häikäisevän heleä. Bulevardi
laihoine ja kellastuneine kastanjapuineen ja pölyisine ja tyhjine
käytävineen, joita kaikenmuotoiset rakennukset ja umpiaidat
reunustivat, näytti kappaleelta Saharan erämaata. Vähäinen varjo
kun siihen vain lankesi kahvilan puolelta, painosti penkereellä
tukehduttava kuumuus, huolimatta telttakatoksenkaan suojasta,
jonka reunuksia ei tuulenhenkikään huojuttanut, ja hiljan
toimitetusta kastelusta, josta vielä oli asfalttikivityksellä
kahdeksikonmuotoisia kuvioita. Ei ääntä, ei liikettä muuta kuin ihan
bulevardin päässä, asematalon puolella. Bourdois nautti helteestä,
rakasti sitä, kuin leiniä huojentavaa ainetta ainakin; ja hän nautti
yksinäisyydestä myös, johon hän tunsi ajoittaista mieltymystä,
kahviaikaan suurtakin. Senpä vuoksi juuri hän oli valinnutkin tämän
pikkukahvilan, että se kahden tienoissa tavallisesti oli tyhjä. Läntisen
rautatieyhtiön ja muutamien lähitehtaitten virkamiehet, jotka olivat
kahvilan tavallisia vieraita, olivat kaikki jo palanneet
konttoritoimiinsa, kun hän itse, syötyään Lavenne'n ravintolassa
kovan aamiaisen, saapui jalkaisin tähän hiljaiseen, rauhalliseen
paikkaan, jossa ruoansulatus tapahtui paremmin, kuin suuren
kapakan humussa.
Bourdois teki vasemmalla käsivarrellaan muutamia taivutus- ja
oikomis-liikkeitä.

33. "Tuntuu paremmalta", jupisi hän. — "Jospa voisin tänä vuonna
päästä tuosta kirotusta kylpymatkasta…"
Hän ryhtyi lukemaan tyytyväisenä, ettei sillä kertaa ollut, vasenta
kyynärpäätään liikuttaessaan, siinä tuntenut reumatismin tuskallisia
ruskahduksia. Hänen terveytensä antoi hänelle ylenmäärin
ajattelemisen aihetta: hänen oli onnistunut säilyttää se täydellisesti
aina tähän vanhain poikamiesten kammoksumaan viidennen
vuosikymmenen ehtooseen asti. Lukuunottamatta taudin pelkoa,
jaksoi hän mainiosti, vaikkapa näyttikin tuntuvasti vuosiaan
vanhemmalta. Hänen harmaat, puolipitkät hiuksensa reunustivat
rehevästi hänen suurta päätään, muodostaen matalahkon otsan
kahden lempeän, paksuilla kulmakarvoilla varustetun silmän yli, ja
runsas puna leveillä, hiukan riippuvilla poskilla, hiukan rososella
nenällä ja vieläpä sileäksi ajetulla leuallakin kertoi kelpo vatsan hyvin
sulattamista upeista aterioista. Kaunispiirteinen, miltei miellyttävä
suu hienojen harmaiden viiksien alla näytti niin säännöllisiä
hampaita, etteivät ne edes yrittäneetkään viedä harhaan. Hänen
runkonsa oli jäntterä, lyhyt, lihan valtaama. Puettu oli Bourdois
keveään, mustaan, hyvin väljään, melkein uuteen lyhyeen takkiin ja
ihan valkoiseen liiviin ja valkoisiin housuihin. Sininen, valkotäpläinen
kaulahuivi oli solmittu alaspäin käännetyn irtonaiskauluksen kärkien
väliin, ollen kaulus hyvin matala ja avonainen kaulan voida
mukavasti liikkua. Paidasta, joka oli valkoinen, hieman
ruskeanjuovikas, näkyi vähän rinnusta sekä kalvoimet.
Mustanauhainen olkihattu, keltaiset, hieman jo käytetyt (niissä on
mukavampi olla), mutta vielä hyvät kengät, puku kokonaisenaan
ilmaisi hänessä itsestään huolehtivaa miestä, jolla siihen riittää aikaa,
vaan jota ei muodin eikä keikariuden huoli vaivaa ensinkään.
Tavallisesti hänelle annettiin noin viisikymmentäviisi vuotta ja se teki
häneen vastenmielisen vaikutuksen. Sen sijaan häntä miellytti kovin,

34. että häntä luultiin (mikä tapahtui tuon tuostakin) virasta eronneeksi
intendenttihallituksen upseeriksi.
Luettuaan johtavan kirjoituksen laski Bourdois Figaronsa käsistään
ja poltteli muutaman minutin lukematta: liiallinen lukeminen häiritsee
ruoansulatusta. Bulevardi alkoi uudelleen, puolipäiväisraukeuden
jälkeen, vilkastua vaatimattomaksi maalaiselämäksi. Naisväkeä,
hattupäin, puserot irroillaan, istuutui talojen edustalle keskenään
rupattelemaan; toiset ottivat sukankutomuksensa käsiinsä. Kolme
tyttöletukkaa leikki, viskellen palloa vastassa olevan tehtaan seinään:
sillä välin kun pallo lensi ilmassa, pyörähtelivät he ympäriinsä, niin
että heidän kuluneet pikku pöksynsä ja säärensä näkyivät. Muuan
juopunut tuli ulos eräästä juomalasta ja puippelehti kastanjapuitten
alla, soperrellen jotakin epämääräistä ruikutusta; hän oli niin
punainen, että Bourdois pelkäsi hänen siinä paikassa kaatuvan
maahan, halvauksen kohtaamana. Mutta juopunut jatkoi ilman
tapaturmaa mutkikasta kävelyään, taitavasti vältellen puita,
sivuuttaen penkit, astuen jalkakäytävältä kadulle pehmeästi ja
notkeasti, ja katosi lopulta. Sitte tuli juna Montparnassen asemalle ja
laski liikkeelle muutamia viheliäisiä ajurinrattaita matkatavaroineen ja
pölyisine, hikikasvoisine perhekuntineen. Vasemmalta ilmestyi
muuan tyttö, hoikka ja solakka, puettu siniseen hameeseen, liinainen
pusero vyötäisistä kiristetty mustaan vyöhön, voidelluissa hiuksissa
vaaleita kilpikonnan-kuorentapaisia kampoja, jotka välähtelivät
päivänpaisteessa. Kahvilan kohdalla hän hiljensi askeleitaan, katsoi
Bourdois'han ja hymyili. Mutta Bourdois ei rakastanut seikkailuja.
Tuntematon nainen tuotti hänen mielestään tuhansia tuhoja:
rauhalliselle elämälle, kukkarolle ja terveydelle; ja hän oli lukevinaan.
Tuo tarkasteleva nainen meni sitte sivu. Samassa kääntyi punainen
konevaunu bulevardin lähikulmasta. Bourdois näki panamahattuisen
miehenpään kurottuvan ulos ovesta. Kuljettaja hiljensi vauhtia,

35. epäröi ja näytti tarkastelevan katua; vihdoin hän käänsi kahvilaa
kohti ja pysäytti vaunun sen edustalle. Hänen ajettavansa, joka oli
laiha, pitkä ja vaaleaviiksinen herra, noin neljänkymmenen näköinen,
panamahattu päässä, yllään vaaleanharmaa shakettipuku, vaaleat
hansikkaat sormissa ja hopeakoukkuinen keppi kädessä, astui ulos
vaunuista. Kahvilan vaatimaton ulkomuoto näkyi häntä
hämmästyttävän. Mutta varmaan vakaannutti häntä sen ainoan
vieraan porvarillinen ja säännöllinen ryhti, koska hän kopahutti
päättävästi kepillään yhteen marmoripöydistä. Palvelija riensi luo,
silmät sumeina untelosta loikomisesta.
— Soodaa, tilasi vieras, — sokerin, sitruunan ja jään kanssa.
— Sitruunaa ja jäätä… Kyllä, herra… toisti palvelija kuin kaiku.
Mutta kun hänen piti mennä sisään muutti hän mielensä ja kääntyi
takaisin.
— Meillä ei ole soodaa, sanoi hän samalla sekä päättäväisellä että
alistuvalla äänellä.
— Ei ole soodaa?… No, tavallista vettä sitte… ilman basilleja, jos
mahdollista!
— Seltterivettä meillä on.
— Olkoon menneeksi seltteri. Sukkelaan.
Hän istuutui, otti panaman päästään ja pyyhki otsaansa. Bourdois
huomasi silloin hänen olevan ihan kaljupäisen; hän huomasi myös
hänen harmaat silmänsä, joiden luomien reunat olivat punaiset, ja
kasvot, jotka kokonaisuudessaan kantoivat jonkinlaisen hienon
väsyneisyyden leiman. Tuon hän huomasi salavihkaa ja vaipui oitis

36. lukemaan Figaro'aan, pannen sen kuin kilveksi tulokkaan katsetta
vastaan, ensiksi sen vuoksi, ettei hän rakastanut uusia henkilöitä ja
että pelkäsi tehdä tuttavuutta, sitte, koska tuo harmaapukuinen
vieras, kalliin panamahatun omistaja, joka konevaunussa oli tullut
tilatakseen soodaa pienessä Vaugirardin kahvilassa, herätti hänen
huomiotaan ja samalla kiihdytti häntä.
"Mokoma mahtailija", ajatteli hän. "Minä en tee sinulle sitä huvia,
että rupean tarkastamaan irtonaiskaulustasi, kaulahuivissasi olevaa
neulaa ja ruskeita kenkiäsi!"
Ja hän kävi innokkaasti lukemaan kirjoitusta kaasulaitoksen
työmiesten mahdollisesta lakosta. Vaaleapukuiseen tulokkaaseen
tämä välinpitämättömyys varmaan teki musertavan vaikutuksen, sillä
hän koetti moneen toviin saada sen voitetuksi: äänekkäästi
lausumalla palvelijalle paheksumisensa, että sitruunavesi oli liian
heikkoa ja jäätä liian vähän, pyytämällä kuvalehtiä luettavakseen ja
kutsumalla konevaunukuljettajan juomaan:
— Mitä vain tahdotte, hyvä mies… Älkää kursailko. Minä tarjoan!
"Rumat tavat tuolla", ajatteli Bourdois lehtensä takana. "Kyllähän
hän on hyvin puettu mies, vaan hyvin kasvatettu hän ei ole…"
Bourdois pani suurta arvoa hyvälle kasvatukselle. Itse hän oli
käytökseltään yksinkertainen, mutta säädyllinen, niinkuin sopii
miehen, joka viisitoista vuotta elämästään on ollut virkamiehenä.
"Siihen aikaan kun palvelin valtion tehtaitten tarkastajana…", oli
hänen tapana puhua. Ja hän lisäsi puheen kuluessa; "Jos tarkastaja
vain on säädyllinen, kohtelee johtaja häntä aina samalla tavoin."
Hän laski siis hyvin pian naapurinsa yhteiskunnallisen arvon.

37. "Mikä lie ilveilijä, keinottelija… Ne ne ovat vaarallisia, nuo!"
Ja vihoissaan siitä häiriöstä, minkä tuo julkea tuotti hänen
ruoansulatukselleen, päätyi hän ajattelemaan muutamia rikoksellisia,
kuuluisia naisuroita ja keikareita, niinkuin: Pranzinia, Gallayta, j.n.e.
Sillä välin jatkoi hän lukuaan niin kiihtyneenä, että tuskin käsitti
lauseiden sisällyksen.
"Liiton kokous (niin sanottiin kirjoituksessa) pidettiin eilen
Wagramin salissa. Paitsi kaasulaitoksen työväkeä, luvultaan noin
viisisataa, oli noin satakunta sähkölaitoksen työmiestä saapunut
kannattamaan niiden yhteis…"
Mutta hänen lukunsa keskeytyi, kun vastustamaton uteliaisuus
herätti hänet hänen ehdottomasta välinpitämättömyydestään. Toiset
ajokalut, yksinkertaiset ajurinrattaat, kuomi avattuna, pysähtyivät
punaisen konevaunun eteen. Ihan nuori, hento, pitkä, kaunis tyttö,
joka oli puettu mustiin, parisilaisen ompelijattaren arkipäiväiseen
veikeään tyyliin, astui niistä alas. Hän oli todellakin ompelijatar, sillä
kaksi hattukoteloa jäi päällekkäin rattaisiin. Kädet ojennettuina otti
vaaleapukuinen tulokas vastaan tämän nuoren tytön.
— Kultani! Olin jo joutua epätoivoon. Tyttö vastasi hymyillen:
— Hirveästi olen saanut jouduttaa!… Tässä kuumassa emäntä on
mahdottoman hidas. Hän ei ollut mitenkään saada nauhakoristetta
viheriään hattuun, joka minun on vietävä Mathurinskadun varrelle.
Jumala, kun janottaa… Onko se hyvää, tuo?
Hän istui, osottaen puoleksi tyhjennettyyn virvokejuomaan.
— Minä otan samaa.

38. Palvelija toi, kaikista vaiheista välinpitämättömän näköisenä, toisen
lasin, toisen sitruunan ja annoksen jäätä. Ja pari veti tuolinsa
lähemmäksi toisiaan, käyden puhelemaan matalalla äänellä.
Bourdois, joka kuunteli, vaikka olikin tarkasti lukevinaan, erotti
katkelmia heidän keskustelustaan.
— … Vapaa huomiseen asti; sanon, että olin yötä Asnières'ssa
kälyni luona.
— … Syödään päivällistä Champs-Elysées'lla… mainio paikka…
tunnen ravintolan johtajan.
— Shamppanjaa! Oi!… se on hienoa… Ja minä kun tässä unhotan
hatut… Niiden pitää olla perillä ennen kello neljää.
— Ole nyt vielä viisi minuuttia.
"Sinuttelee häntä", ajatteli Bourdois. "Se on inhottavaa… Noin
nuori tyttö… Kuinka vanha hän voinee olla? Kuudentoista?
Kahdeksantoista korkeintaan? Senkin elostelija!"
Hänen olisi tehnyt mieli kutsua poliisi ja otattaa viettelijä kiinni.
Eikä hän enää salannut uteliaisuuttaan ja vastenmielisyyttään. Ja
kun panamahattuinen herra näki olevansa huomion esineenä, niin
hän laski liikkeelle kaiken sen mahtavan, ylenmääräisen, ivallisen,
muista piittaamattoman hienostelun, joka on miesten tapa
pöyhistellä, jäljitellä kalkkunoita ja riikinkukkoja. Hän piti kädessään
tytön toista kättä ja painoi suudelmia sen hentoon ranteeseen,
kudotun käsineen yläpuolelle. Tyttö ei vastustellut; hänen isot,
harmaat silmänsä tarkastelivat ilmeisellä ihmettelyllä hänen
rakastettunsa pukua, valkoista panamaa, ruskeita kenkiä,

39. kultaketjua, joka sulki raitaisen liivin, vaaleanharmaita vaatteita. Eikä
hän voinut olla huomauttamatta:
— Te olette kovin uhkea!
— Sinuttelehan edes minua!
— Sinä olet hieno, no…!
— Rakastatkos minua, pikku Zon?
Zon pudisti päätään niinkuin olisi sanonut: en! Mutta samalla hän
veti kukkaissuukkonsa suppuun ikäänkuin suudeltavaksi.
— Kas niin! Jo riittää rupatus, sanoi hän. Voisin joutua kiinni.
Paljonko on kellosi?
— Kaksikymmentäkuusi minuttia yli kolme.
— Nyt laputan tieheni. Iltasella tavataan.
Hän lopetti juomansa yhdellä siemauksella ja nousi paikaltaan.
— Neljännes vailla kahdeksan ravintolan kohdalla, — sanoi herra,
nousten hänkin.
— No niin. Hyvästi!
Hän tarttui tytön ojentamaan käteen ja pidellen sitä kädessään,
saattoi häntä rattaisiin. Ajuri, joka heidän puhellessaan oli tehnyt
tuttavuutta konevaununkuljettajan kanssa, nousi istuimelleen,
herättäen siten torkahtaneen hevosen. Yhdellä silmäyksellä tarkasti
Zon bulevardin ja huomasi sen olevan aution ravintolan
läheisyydessä. Bourdois kuuli hänen kuiskaavan:

40. — Suutele minua!
Ja he suutelivat toisiaan siinä hänen edessään,
konevaununkuljettajan ja ajurin, jopa itse kivulloisen
ravintolanemännän ja järkiinsä tulleen palvelijankin edessä, jotka
näin harvinaiset tapahtumat olivat houkutelleet ulos ovelle. Ja he
suutelivat toisiaan pitkään, ahnaasti, eikä likinäköisinkään katselija
olisi voinut pitää sitä suudelmaa sinä, mitä englantilaiset kutsuvat
nimeltä soul kiss, sielujen suudelmaksi. Vihdoin tyttö irroittautui,
kiipesi ketterästi rattaisiin, painoi hennon ruumiinsa ja vaalean
muotonsa kuomien sisään, ja huusi ajurille:
— Mathurinsinkatu 24.
Panamahattuherra seurasi katseellaan vähän aikaa keveitä rattaita,
jotka etenivät Montparnassenbulevardia kohti kaksiraiteisessa
pölyssä. Niiden kadottua näkyvistä kääntyi hän ja palasi pöytänsä luo
maksaaksensa, mitä oli nauttinut.
"Eipä hän ole kaunis", ajatteli Bourdois, joka katseli häntä
hellittämättä. "Elostelijan näköinen, pienet mustat silmät, luomet
rypyissä, kaljupäinen lisäksi…"
Samassa hänen ankara katseensa kohtasi viettelijän mustat silmät.
Tämä epäröi ja piteli etu- ja keskisormen välissä viiden francs'in
rahaa, jolla alkoi naputtaa marmoripöytään.
Bourdois'ta hämmästytti kaukainen muisto. Eikä hän ehtinyt vielä
ajatellakaan, kun tulokas jo lähestyi häntä ja, tervehtimättä,
hymyillen, pannen rahan takaisin lakkariinsa, sanoi hänelle puoleksi
vakuuttavalla, puoleksi kysyvällä äänellä:

41. — Jules Bourdois?
— Niin… kyllä… herra…
— Etkös minua tunne?
— Anteeksi… Minusta näyttää…
— No!… Limoges'in lyseossa… kahviknorrin muistat?
— Kas vain! Gitrac!… Louis Gitrac!
Toverukset puristivat sydämellisesti toinen toisensa kättä.
Bourdois'n ystävällisessä mielessä tuo turmeltunut ravintolan vieras
herätti oitis hauskoja muistoja eräästä Louis Gitrac vintiöstä,
luokkansa huonoimmasta oppilaasta, joka oli rohkea valehtelija ja
kertoi naisseikkailuista, veikkasi ja voitti uhmailemalla, esimerkiksi,
että joisi maljallisen maidon sekaista kahviknorria. Ja Bourdois
hyväksyi samassa jo toverinsa panamahatun, vaalean puvun, ruskeat
kengät, raitaiset liivit, jopa puoleensavetävän itsekylläisyydenkin.
— Gitrac lurjus! Enpä todellakaan olisi uskonut… Juot kai jotakin
kanssani? Pukin olutta?
— En, en pukkia, sanoi Gitrac istuutuen. — Kelpaakos konjakkisi
juotavaksi?
— Se on mainiota: sitä ei tarjota muille, kuin minulle. Saat
nähdä…
Emile… pikku lasi herralle.
Vieretysten istuessaan he tarkastivat jonkun aikaa toistensa
kasvoja.

42. — Sinä et ole laihtunut sen jälkeen, sanoi Gitrac hymyillen. —
Vaimosi kai sinua näin hyvänä pitää?
— En minä naimisissa ole, vastasi Bourdois, punastuen. Mutta jos
sinä, poikaseni, aina vain olet yhtä paljon juoksuilla, kuin ennen
muinoin, niin olet tullut koko lailla veteläksi. Oletko rikas, vai?
— Rikas… en… Mutta ansaitsen elatukseni mukiin menevästi.
— Mikä on ammattisi? Koulussa ollessasi aioit näyttelijäksi.
— Ei siitä mitään tullut… Asioimisalalla minä olen. Ensin ajelin
edustajana erään Bordeaux'laisen viinikauppiaan asioissa. Sitte, kun
siihen kyllästyin, valitsin toisen alan. Nyt matkustan kauppaamassa
sulkia… hatun sulkia. Ja kehiä myös… Hiis vie! olet oikeassa… se on
oivallista, sinun fine Champagne konjakkisi.
— Eikö totta? sanoi Bourdois ylpeänä. Näetkös, poikaseni
(koulunaikaiset puheenparret johtuivat hänelle luonnollisesti
mieleen), minä olen valinnut tämän pikku kapakan, sillä se on
rauhallinen ja minua pidetään täällä hyvänä. Kahvini on siivilän
kautta keitettyä minua varten; ja tätä konjakkia tarjotaan vain
minulle… Muutoin syön aamiaiseni Lavenne'lla… tiedätkös, hyvä
paikka, likellä asemaa.
— Kyllä tunnen, sanoi Gitrac. Mutta sanoppas, mitä sinä teet, itse?
— Olen ollut virkamiehenä… valtion tehdaslaitoksissa, tupakan
alalla, niinkuin sanotaan. Menestyinpä aika hyvin, sillä
kolmenkymmenenviiden vuoden vanhana olin jo tarkastajana
Mans'issa. Ja sitte sain perinnön… hyvän perinnön enoni jälkeen,
joka oli toiminut hyvällä menestyksellä liikealalla. Silloin tietysti otin

43. eron virasta ja asetuin asumaan Parisiin. Parisi, näetkös, on ainoa
paikka, jossa voi eläkkeensä nauttia.
— Etkö siis hommaa mitään, suorastaan mitään?
— Sanoinhan, että olen vetäytynyt pois kaikista toimista… Minulla
on yhdeksäntuhatta francs'ia korkoja, joka on johtajan palkka…
Lisäksi yksinkertaiset tavat. Minkäs vuoksi sitten olisin rasittautunut
kuudenkymmenen ikään? Saadakseni kolmen tuhannen lisätulot,
joita en tietäisi mihin panna? Tahdoin pikemmin nauttia
vapaudestani. Vaan, älä luule, hurjasti minä en elä! Lueskelen,
kävelen, käyn teattereissa, näyttelyissä. Seuraan aikaani. Iltasin,
päivällisen syötyäni, tapaan Lavenne'lla muutamia vanhoja ystäviä,
hauskoja miehiä… Siinä elämä kuluu, näet sen, ja kuluu liika
sukkelaan vain!
— Kukas pitää huolta kodistasi?
— Minulla on tyttö kotiseudultani… Philomène… joka hoitaa minua
hyvin. Asun parin askeleen päässä täältä, Montparnasse-kadun
varrella… Sievä huoneusto.
— Olet viisas mies, sanoi Gitrac, hyväksyvästi, tilaten toisen lasin
fine champagne'a. Onhan yhdeksäntuhatta francs'ia aika hyvä tulo!
Hävitön kapitalisti! Senkin hävytön porvari!
Hän taputti Bourdois'ta ystävällisesti vasemmalle reidelle, joka
pingotti valkoisia housuja. Katsoen sitte häntä silmästä silmään,
sanoi hän:
— Entäs, suoraan puhuen, mitäs naikkosten suhteen teet?