Phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng của Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà

•
Đối tượng nghiên cứu: Thị trường dịch vụ xây dựng và phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng của Tổng công ty Sông Đà (chỉ nghiên cứu lĩnh vực dich vụ xây dựng bao gồm xây dựng các công trình thủy điện, xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp)
•
Phạm vi nghiên cứu: Do điều kiện hạn chế về thời gian, trong phạm vi của để tài này. Luận văn chỉ tập trung giới hạn nghiên cứu thực trạng phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng của Tổng công ty Sông Đà trong những năm gần đây nhằm xây dựng cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh một cách cơ bản nhất cho doanh nghiệp.Trong quá trình nghiên cứu có tham khảo một một số tài liệu liên quan đến hoạt động kinh doanh của một số đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Tổng công ty Sông Đà để phân tích các vấn đề cụ thể của Luận văn. Các số liệu sử dụng chủ yếu từ 2007- 2009 và tập trung nghiên cứu ở thị trường nôi địa.

1. LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn này tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ,
động viên của các cơ quan, doanh nghiệp và các cá nhân.
Xin trân trọng cảm ơn Tiến sỹ Nguyễn Tiến Dũng - Người thầy đáng kính
trọng, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ về mọi mặt và đã động viên tôi hoàn
thành luận văn thạc sỹ kinh tế này.
Xin trân trọng cảm ơn Đảng ủy, Hội đồng quản trị, Ban giám đốc Tổng công
ty Sông Đà và các đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi về mọi mặt trong suốt quá trình học
tập ở bậc Cao học và thực hiện Luận văn thạc sỹ kinh tế tại Tổng công ty Sông Đà.
Xin trân trọng cảm ơn các đồng nghiệp công tác tại các doanh nghiệp, tập thể
học viên lớp Cao học 13 Trường Đại Học Thương Mại đã giúp đỡ tôi trong việc
cung cấp các tài liệu, số liệu phục vụ cho quá trình thực hiện luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn!

https://dethilop4.com/

2. i
MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC ............................................................................................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ................................................................................................ iv
DANH MỤC SƠ ĐỒ - HÌNH VẼ ...................................................................................... v
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT .............................................................. vi
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI .................................................. 1
1.1. Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................. 1
1.2. Mục đích nghiên cứu .................................................................................. 2
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................. 3
1.4. Cơ sở lý luận, thực tiễn và phương pháp nghiên cứu .............................. 3
1.5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài .................................................. 4
1.6. Kết cấu của luận văn ........................................................................................ 4
CHƯƠNG II: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN CHIẾN
LƯỢC THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ CỦA DOANH NGHIỆ P ................ 5
2.1. Một số khái niệm về phát triển chiến lược thị trường ............................. 5
2.1.1.Các quan điểm tiếp cận phát triển chiến lược thị trường của
doanh nghiệp ......................................................................................... 7
2.1.2. Đặc trưng cơ bản của phát triển chiến lược thị trường ................................... 7
2.1.3. Vai trò của phát triển chiến lược thị trường .......................................... 8
2.1.4. Các mô hình chiến lược phát triển thị trường. ....................................... 9
2.1.5 Lựa chọn phương án chiến lược ........................................................... 12
2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển chiến lược thị trường của
doanh nghiệp ............................................................................................. 18
2.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp .... 18
2.2.2. Các nhân tổ ảnh hưởng của môi trường bên trong của doanh nghiệp ....... 24
2.3. Tổng quan tình hình nghiên cứu của những công trình năm trước .... 27
2.4. Nội dung cơ bản của phát triển chiến lược thị trường của doanh nghiệp ..... 28
2.4.1. Những yêu cầu và căn cứ phát triển chiến lược thị trường ................. 28 https://dethilop4.com/

3. ii
2.4.2. Nội dung cơ bản của phát triển chiến lược thị trường doanh nghiệp ......... 29
2.5. Mô hình, nội dung phát triển chiến lược thị trường của công
ty kinh doanh .......................................................................................... 35
2.5.1. Mô hình phát triển chiến lược thị trường công ty kinh doanh ............... 35
2.5.2. Nội dung phát triển chiến lược thị trường của công ty kinh doanh ......... 37
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN
TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ
XÂY DỰNG Ở TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ ........................................ 40
3.1. Phương pháp nghiên cứu. (phương pháp phân tích dư liệu và thu
thập thông tin) .......................................................................................... 40
3.2. Giới thiệu tổng quát về Tổng công ty Sông Đà và các nhân tố ảnh
hưởng đến chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp .......... 41
3.2.1. Giới thiệu chung về Tổng công ty Sông Đà ........................................ 41
3.2.2. Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và đặc điểm sản phẩm của Tổng
Công Ty Xây Dựng Sông Đà ............................................................ 44
3.2.3. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức ................................................................. 46
3.2.4. Kết quả sản xuất kinh doanh 4 năm gần đây ....................................... 48
3.3. Kết quả phân tích điều tra trắc nghiệm về thực trạng phát triển chiến
lược thị trường dịch vụ xây dựng ở Tổng công ty Sông Đà dựa trên các ..... 49
3.4. Kết quả phân tích các dữ liệu thứ cấp về thực trạng phát triển
chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng ở Tổng công ty Sông Đà ...... 49
3.4.1. Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến phát triển chiến
lược thị trường.Các ma trận lựa chọn chiến lược thị trường của
Tổng công ty Sông Đà ........................................................................ 50
3.4.2. Thực trạng chiến lược thị trường và phát triển chiến lược thị
trường của Tổng công ty Sông Đà ...................................................... 57
3.4.3. Phát triển marketing-mix ..................................................................... 60
3.5. Thực trạng phát triển nguồn lực trong phát triển chiến lược thị trường ....... 70
3.5.1. Phát triển về máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ ...................... 70 https://dethilop4.com/

4. iii
3.5.2. Yếu tố vốn và ngân sách triển khai chiến lược................................... 71
3.5.3. Phát triển đào tạo nguồn nhân lực ....................................................... 71
CHƯƠNG 4: CÁC KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CHIẾN
LƯỢC THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ XÂY DỰNG Ở TỔNG
CÔNG TY SÔNG ĐÀ ............................................................................. 74
4.1. Các kết luận rút ra về thực trạng phát triển chiến lược thị trường
dịch vụ xây dựng của Tổng công ty Sông Đà ................................................ 74
4.1.1. Những thành công ............................................................................... 74
4.1.2. Những tồn tại của phát triển chiến lược thị trường của Tổng công
ty Sông Đà .......................................................................................... 76
4.1.3. Những nguyên nhân của tồn tại trong nghiên cứu phát triển chiến
lược phát triển thị trường của Tổng công ty Sông Đà ....................... 79
4.1.4. Dự báo thị trường và định hướng phát triển kinh doanh của Tổng
công ty Sông Đà ................................................................................. 80
4.2. Một số giải pháp phát triển triển chiến lược thị trường dịch vụ
xây dựng ở Tổng công ty Sông Đà .......................................................... 80
4.2.1. Xây dựng mô thức TOWS trong môi trường biến động để đề ra
giải pháp phát triển chiến lược thị trường cho Tông công ty.Tổ
chức tốt hoạt động nghiên cứu nhu cầu thị trường, nâng cao năng
lực của công ty trong đấu thầu các công trình ..................................... 80
4.2.2. Lựa chọn chiến lược phát triển thị trường của Tổng công ty Sông Đà ...... 82
4.2.3. Phát triển thị trường mục tiêu và phát triển maketing mix .................. 84
4.2.4. Hoàn thiện cơ chế tổ chức, đổi mới quản lý kinh doanh, đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực ............................................................... 89
4.2.5. Đổi mới công nghệ luôn là một giải pháp có tính then chốt ............... 92
4.3. Các kiến nghị vĩ mô .................................................................................. 94
KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 95
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 96
PHỤ LỤC ............................................................................................................................... 1 https://dethilop4.com/

5. iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3. 1: Danh sách công trình trọng điểm mà Tổng Công ty đã và đang xây dựng ....... 43
Bảng 3.2: Kết quả sản xuất kinh doanh của bốn năm gần đây ........................ 48
Bảng 3.3: Kết quả kinh doanh Tổng công Sông Đà năm 2009 ....................... 59
Bảng 3.4: Giá trị dự toán so với hồ sơ mời thầu ............................................. 64 https://dethilop4.com/

6. v
DANH MỤC SƠ ĐỒ - HÌNH VẼ

Sơ đồ 2.1: Ma trận BCG ................................................................................. 13
Sơ đồ 2.2: Áp dụng ma trận BCG ................................................................... 13
Sơ đồ 2.4: Ma trận swot .................................................................................. 15
Sơ đồ 2.5: Ma trận chiến lược cạnh tranh của Micheal E.Porter .................... 16
Sơ đồ 2.6: Mô hình năm áp lực cạnh tranh theo M. Porter ........................... 21
Sơ đồ 2.7: Tính cấp bậc của hệ thống mục tiêu .............................................. 31
Sơ đồ 2.8: Mô hình phát triển chiến lược thị trường của công ty kinh doanh ......... 35
Sơ đồ 3.9: Cơ cấu tổ chức của Tổng Công Ty Sông Đà ................................. 47
Sơ đồ 3.10: Ma trận các yếu tố bên trong của Tổng công ty Sông Đà ........... 52
Sơ đồ 3.11: Môi trường ngành của Tổng công ty ........................................... 53
Sơ đồ 3.12: Quy trình tính giá dự thầu ........................................................... 63
Sơ đồ 3.13: Ma trận TOWS ............................................................................ 72
Sơ đồ 3.14: Quá trình hoạch định chiến lược ................................................. 76
Sơ đồ 3.15: Quy trình định giá của công ty .................................................... 87

https://dethilop4.com/

7. vi
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU , TỪ VIẾT TẮT


TT Chữ viết đầy đủ Ký hiệu, viết tắt
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Doanh nghiệp
Sản xuất kinh doanh
Xây dựng
Việt Nam
Tổ chức thương mại thế giới
Thành phố Hồ Chí Minh
Tổng thu nhập quốc dân
Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa
Diễn đàn xúc tiến thương mại Châu A
Diễn đàn hợp tác Châu A -TháI Bình Dương
Hỗ trợ phát triển chính thức
Khoa học công nghệ
Cán bộ công nhân viên
Bộ xây dựng
DN
SXKD
XD
VN
WTO
TP HCM
GDP
ISO
AFTA
APEC
ODA
KHCN
CBCNV
BXD https://dethilop4.com/

8. 1
CHƯƠNG I
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm qua nhờ đường lối mở cửa của Đảng và Nhà nước, nền
kinh tế nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng, vững chắc và mạnh mẽ.
Trong điều kiện nền kinh tế nước ta chuyển đổi sang cơ chế thị trường có sự quản
lý vĩ mô của Nhà nước, các doanh nghiệp đã có sự phân cực, cạnh tranh ngày càng
gay gắt và quyết liệt hơn. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xác định
cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, nếu không có chiến lược kinh
doanh hoặc có chiến lược kinh doanh sai lầm thì chắc chắn sẽ nhận được sự thất
bại trong sản xuất kinh doanh.
Trước đây, thực sự nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chỉ chú ý đến
chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một
cách có hiệu quả nhất. Hiện na\, phần lớn các doanh nghiệp phải đối mặt với môi
trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Do vậy, chỉ
chú ý đến chức năng nội bộ và công việc hàng ngày là không đủ, muốn tồn tại và
phát triển các doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh
doanh nhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế ở mức thấp nhất
các nguy cơ, từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Thực tiễn kinh doanh trong và ngoài nước cũng đặt ra vấn đề là làm thế nào để các
doanh nghiệp thành công và làm ăn có lãi trong điều kiện thay đổi của môi trường
cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên hiếm hoi. Do vậy, chiến lược kinh
doanh không thể thiếu được, nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển
của các Công ty trong tương lai.
Qua quá trình khảo sát và tìm hiểu tôi thấy rằng phần lớn các doanh nghiệp
trong ngành xây dựng của Việt nam chưa chủ động trong việc xây dựng và phát
triển chiến lược thị trường theo hướng dịch vụ xây dựng, nhiều doanh nghiệp mở
rộng theo hướng phát triển sản xuất các loại vật liệu xây dựng.Tổng công ty Sông
Đà cũng không năm ngoài tình trạng chung trên, và điều quan tâm lớn nhất của https://dethilop4.com/

9. 2
Tổng Công ty là có một đường đi đúng đắn trong sản xuất kinh doanh, để có thể
tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và sự phát
triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật một trong những con đường đi đó là phát
triển thị trường dịch vụ xây dựng,tạo vị thế vượt trội trong ngành xây dựng cũng
như sự khác biệt đối với các doanh nghiệp trong ngành.Và để phát triển thị trường
dịch vụ xây dựng cần phải có định hướng phát triển dài hạn đối với các thị trường
dịch vụ xây dựng của tổng công ty, và một nguyên nhân do thị trường và môi
trường kinh doanh của các dịch vụ xây dựng thay đổi, nó đòi hỏi chiến lược thị
trường phải có những bước phát triển để phù hợp với các điều kiện và tình thế của
thị trường và chính điều này đã thôi thúc tôi nghiên cứu và mạnh dạn chọn đề tài
luận văn tốt nghiệp “Phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng của Tổng
Công ty Xây dựng Sông Đà”, nhằm phân tích đánh giá thực trạng phát triển thị
trường dịch vụ xây dựng của công ty trong thời gian qua để từ đó đưa ra những
giải pháp cần thiết góp thêm ý kiến của mình vào qúa trình phát triển chiến lược
thị trường dịch vụ xây dựng ở Tổng Công ty trong những năm tới.
1.2. Mục đích nghiên cứu
• Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về phát triển chiến lược thị
trường của công ty kinh doanh.
• Phân tích thực trạng tình hình chiến lược thị trường và phát triển chiến
lược thị trường dịch vụ xây dựng của TCT Sông Đà, những thành công và hạn chế
trong phát triển chiến lược thị trường của Tổng công ty Sông Đà.
• Căn cứ vào cơ sở lý luận và kết quả phân tích, đánh giá thực trạng phát
triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng của Tổng công ty Sông Đà, thông qua
nghiên cứu để rút ra những kinh nghiệm tốt nhất trong việc phát triển chiến lược
thị trường dịch vụ xây dựng, đồng thời chỉ ra những hạn chế, tồn tại ,nguyên nhân
thực trạng. Đề xuất một giải pháp nhằm phát triển chiến lược thị trường dịch vụ
xây dựng tại Tổng công ty Sông Đà góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh
doanh, củng cố thị trường dịch vụ xây dựng của TCT nhờ đó tăng cường vị thế và
xây dựng hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp trên thị trường xây dựng của nước ta
cũng như trong khu vực https://dethilop4.com/

10. 3
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Đối tượng nghiên cứu: Thị trường dịch vụ xây dựng và phát triển
chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng của Tổng công ty Sông Đà (chỉ nghiên
cứu lĩnh vực dich vụ xây dựng bao gồm xây dựng các công trình thủy điện,
xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp)
• Phạm vi nghiên cứu: Do điều kiện hạn chế về thời gian, trong phạm vi
của để tài này. Luận văn chỉ tập trung giới hạn nghiên cứu thực trạng phát triển
chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng của Tổng công ty Sông Đà trong những
năm gần đây nhằm xây dựng cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh một
cách cơ bản nhất cho doanh nghiệp.Trong quá trình nghiên cứu có tham khảo một
một số tài liệu liên quan đến hoạt động kinh doanh của một số đối thủ cạnh tranh
chủ yếu của Tổng công ty Sông Đà để phân tích các vấn đề cụ thể của Luận văn.
Các số liệu sử dụng chủ yếu từ 2007- 2009 và tập trung nghiên cứu ở thị trường
nôi địa.
1.4. Cơ sở lý luận, thực tiễn và phương pháp nghiên cứu
• Việc phát triển chiến lược thị trường là một nhu cầu cấp thiết nhất của
doanh nghiệp, trong điều kiện tác động mạnh mẽ của cuộc khủng hoảng tài chính
và suy thoái toàn cầu cũng như việc ra nhập thị trường của các công ty trong v à
ngoài nước.Đề tài tập trung vào nghiên cứu, phân tích các thông tin và số liệu thứ
cấp, thu thập qua các phương tiện thông tin đại chúng và trực tiếp từ nội bộ Tổng
công ty Sông Đà. Việc nghiên cứu và xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược
được thực hiện bằng phương pháp chuyên gia, tức là tham khảo các ý kiến của
những chuyên gia có am hiểu sâu về ngành xây dựng, cũng như tình hình phát
triển của ngành xây dựng của Việt Nam, từ đó thiết lập các tiêu chí và đánh giá các
tiêu chí đó. Ưu điểm của phương pháp này là đơn giản, dễ thực hiện. Tuy nhiên
phương pháp này cũng có nhược điểm là mức độ chuẩn xác không được cao so với
việc khảo sát thưc tế, vì nó xuất phát từ ý kiến chủ quan của các chuyên gia. Do
vậy cần phải vận dụng trong môi trường thực tế, hiện tại và kết hợp với các
phương pháp cụ thể như: phương pháp phân tích, điều tra, tổng hợp, hệ thống... để
luận giải, khái quát và phân tích thực tiễn theo mục đích của đề tài. https://dethilop4.com/

11. 4
1.5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
*Về mặt lý luận:
Hiện nay, việc phát triển chiến lược thị trường ở Viêt nam còn đang là vấn đề
rất mới.Do vậy những vấn đề nghiên cứu của luận văn góp phần làm rõ hơn về
phát triển chiến lược thị trường trong điều kiện môi trường cạnh tranh và thị
trường có nhiều thay đổi. Đặc biệt là giúp Tổng Công ty Sông Đà có cái nhìn tổng
quát hơn về chiến lược xây dựng và phát triển thị trường dịch vụ xây dựng.
*Về thực tiễn: Giúp cho Ban giám đốc, những người quản lý điều hành nói
chung và Tổng công ty Sông Đà nói riêng:
- Có cái nhìn tổng thể về chiến lược phát triển thị trường, củng cố kiến thức và
kỹ năng xây dựng và trình bày chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp.
- Cung cấp cho Tổng công ty Sông Đà một nguồn tài liệu tham khảo tốt, và
một chiến lược kinh doanh cụ thể trong những năm tới, một giai đoạn có nhiều ý
nghĩa đối với lịch sử phát triển của Công ty khi đã trở thành một trong số ít những
tập đoàn lớn mạnh nhất Việt nam.
- Luận văn này nâng tầm quan trọng và mức ý nghĩa trong việc phân tích và
dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, vấn đề lượng hóa những mức độ
ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như môi trường bên trong
của doanh nghiệp, trong xây dựng và phân tích các ma trận hình thành chiến lược.
1.6. Kết cấu của luận văn: gồm 4 chương:
- Chương I: Tổng quan nghiên cứu đề tài
- Chương II: Một số lý luận cơ bản về phát triển chiến lược thị
trường của doanh nghiệp.
- Chương III: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích
thực trạng chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng ở
Tổng công ty Sông Đà
- Chương IV: Các kết luận và một số giải pháp phát triển chiến lược
thị trường dịch vụ xây dựng ở Tổng công ty Sông Đà

https://dethilop4.com/

12. 5
CHƯƠNG II
MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN CHIẾN
LƯỢC THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ CỦA DOANH NGHIỆP

2.1. Một số khái niệm về phát triển chiến lược thị trường
Trong nền kinh tế thị trường bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và
phát triển đều phải tập trung và phát triển thị trường, nghĩa là thúc đẩy cho quá
trình lưu thông hàng hóa một các nhanh chóng. Khi đó sản phẩm của doanh nghiệp
tiêu thụ ra thị trường càng nhiều thì sẽ thu được càng nghiều vốn quay vòng đầu tư
vào sản xuất.Và để phát triển thị trường cũng cần phải có chiến lược để chúng ta
có thể phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được những thông tin tổng quát về môi trường
kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của doanh nghiệp và nhờ có nó việc phát
triển thị trường sẽ đem lại hiệu quả cao nhất, tránh những tổn thất không lường
trước được do không có chiến lược. Để hiểu rõ hơn về phát triển chiến lược thị
trường chúng ta xuất phát từ hai khái niệm là chiến lược và thị trường.
• Khái niệm về chiến lược:
Để hiểu khái niệm phát triển chiến lược thị trường chúng ta xuất phát từ quan
điểm về chiến lược. Tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát
triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược.
Theo General Ailleret, chiến lược là “việc xác định những con đường và
những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua
các chính sách”.
F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ
các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo
các kết quả khai thác và sử dụng ngay được”.
“Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm
đạt tới các mục tiêu dài hạn “(G. Hissh).
“Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ
vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và
những hành động chính xác của doanh nghiệp” (Alain Charlec Martinet). https://dethilop4.com/

13. 6
Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lược kinh doanh với chiến
lược phát triển doanh nghiệp, theo đó họ cho rằng “chiến lược kinh doanh là chiến
lược chung của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là: chiến
lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển...”
Nhưng đối với M.Porter và K.Ohmac, mục đích của chiến lược kinh doanh
là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp.
• Khái niệm thị trường:
- Ở góc độ vĩ mô (thị trường tổng thể): thị trường được hiểu là một tập
phức hợp và liên tục các nhân tố môi trường kinh doanh và các quan hệ trao đổi
hàng hóa được thực hiện trong một không gian mở hữu hạn gồm các chủ thể
cung, cầu và các phương thức tương tác giữa chúng nhằm tạo điền kiện tồn tại và
phát triển cho sản xuất, kinh doanh hàng hóa.
- Ở góc độ vi mô(thị trường của một công ty kinh doanh): thị trường là một
tập hợp khách hàng và người cung ứng hiện thực và tiềm năng có nhu cầu thị
trường về hàng hóa mà công ty kinh doanh trong mối qua hệ với các nhân tố của
môi trường kinh doanh của nó.
- Trên góc độ nghiên cứu ở Tổng công ty Sông Đà: thị trường được hiểu
là tập khách hàng hiện hữu và tiềm năng có nhu cầu về những sản phẩm mà Tổng
công ty đang kinh doanh trong mối quan hệ với các nhân tố môi trường kinh
doanh của nó.
Từ những khái niệm trên chúng ta có thể rút ra được một khái niệm chiến
lược thị trường đó là một hệ thống tư duy, ý tưởng quản lý mang tính khái quát và
dài hạn, chỉ dẫn đường lối cho các công ty nhận diện và khai thác được ưu thế
vượt trội của mình so với các đối thủ cạnh tranh trên thi trường nhằm đáp ứng nhu
cầu ngày càng cao của tập khách hàng hiện hữu và tiềm năng, xây dựng năng lực
tăng trưởng và phát triển thị trường của công ty một các ổn định và bên vững.Còn
phát triển chiến lược thị trường là từ chiến lược thị trường đã có sẵn với hệ thống
các quan điểm, các mục đích và , cùng các giải pháp, các chính sách, sử dụng một
cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục https://dethilop4.com/

14. 7
tiêu phát triển thị trường phù hợp với những biến động và các tác động của thị
trường tạo ra sự tăng trưởng của thị trường bằng cách thâm nhập hoặc gia nhập
những thị trường mới với những sản phẩm hiện có hoặc mới.Nó là một khâu của
hoạch định điều hành chiến lược phát triển thị trường cho các nhóm đơn vị kinh
doanh(SBU-strategic business unit) Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có những
nghiên cứu sâu về thị trường để có thể phát hiện ra các khu vực thị trường mới, đó gia
tăng các nguồn lực phân phối và xúc tiến để chiếm lĩnh các thị trường mới đó.
Phát triển chiến lược thị trường dich vụ xây dựng của Tổng công ty Sông Đà về
quy trình lý thuyết không có nhiều khác biệt so với các doanh nghiệp khác, nhưng trên
thực tế quá trình tổ chức và triển khai cụ thể lại có nhiều đặc thù xuất phát từ những
đặc tính quy mô và sản phẩm kinh doanh.
Để phát triển một chiến lược thị trường hiệu quả dù doanh nghiệp lớn hay nhỏ,
cần hiểu rõ yếu tố bản chất quyết định đó là khả năng cạnh tranh và những nhân tố
ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường đó.
2.1.1.Các quan điểm tiếp cận phát triển chiến lược thị trường của
doanh nghiệp
Phát triển chiến lược thị trường trước hết thể hiện quan các điểm, tư tưởng
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Các quan điểm phát triển tồn tại và phát
triển khẳng định vai trò và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Nó trả lời cho các câu hỏi:
- Doanh nghiệp tồn tại vì mục đính gì và bằng cách nào để tồn tại?
- Doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong lĩnh vực nào?
- Và định hướng phát triển của doanh nghiệp là gì?
2.1.2. Đặc trưng cơ bản của phát triển chiến lược thị trường
- Phát triển chiến lược thị trường phải xác định rõ các mục tiêu cơ bản và
phương hướng kinh doanh trong thời kỳ nhất định và tương đối dài (5; 10 năm...).
- Phát triển chiến lược thị trường phải có tính định hướng và được quán
triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong một thị trường
đầy biến động, và cạnh tranh khốc liệt. https://dethilop4.com/

15. 8
- Phát triển chiến lược thị trường phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp
tối ưu việc khai thác , sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp hiện tại và tương
lai, phát huy nhưng lơi thế và nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh
tranh để phát triển và mở rộng thị trường.
- Phát triển chiến lược thị trường phải duy trì và được phản ánh trong suốt quá
trình kinh doanh của doanh nghiệp, việc tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá thừng
xuyên để kịp thời điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với thực tế của thị trường.
- Phát triển chiến lược thị trường luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi
thế so sánh. Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải
đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh,
điểm yếu và thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.
- Phát triển chiến lược thị trường trước hết và chủ yếu được xây dựng cho
các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền
thống thế mạnh của doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây
dựng, phải lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên
những thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh.
2.1.3. Vai trò của phát triển chiến lược thị trường
Sự vật luôn luôn thay đổi và phát triển, nếu không phát triển sẽ bị lỗi thời và
bị đào thải.Chiến lược phát triển thị trường cũng vậy, nó cũng cần phải phát triển,
phát triển chiến lược thị trường có một số vai trò chính sau:
- Tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp trên thị trường: Phát triển
chiến lược thị trường phải xuất phát từ tình hình thực tế của doanh nghiệp và các
yếu tố bên ngoài.Đây là những yếu tố không ngừng biến đổi, khi phát triển chiến
lược thị trường theo những thay đổi này sẽ giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong
quá trình hoạt động, từ đó nâng cao khả năng phát triển thị trường.
- Tăng hiệu quả của chiến lược: Phát triển chiến lược thị trường phải dựa
trên những ưu điểm và hạn chế của chiến lược hiện tại, để từ đó có những thay đổi
phù hợp, qua việc đánh giá và hoàn thiện đó giúp cho việc phát triển chiến lược
sau hoàn thiện hơn chiến lược trước.Do vậy việc phát triển chiến lược thị trường sẽ
có hiệu quả hơn. https://dethilop4.com/

16. 9
- Góp phần hạn chế rủi ro và tăng cường khả năng tận dụng cơ hội cho hoạt
động kinh doanh và phát triển thị trường của doanh nghiệp.
- Tăng doanh thu và lợi nhuận:thông qua việc mở rộng và phát triển thị
trường sẽ tăng hình ảnh của doanh nghiệp và sản phẩm mà nó cung cấp trên thị
trường, qua đó tăng thị phần, doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp.
2.1.4. Các mô hình chiến lược phát triển thị trường.
• Mô hình chiến lược tăng trưởng.
* Mục tiêu của chiến lược này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh
nghiệp. Chiến lược này bao gồm:
* Chiến lược tăng trưởng nội bộ doanh nghiệp:
Còn gọi là chiến lược tăng trưởng tập trung, là chiến lược chủ đạo đặt trọng
tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi
bất kỳ yếu tố nào khác (ngành kinh doanh, cấp độ ngành, công nghệ áp dụng).
Chiến lược này là hình thức tăng trưởng bằng cách tăng doanh thu, tăng năng lực
sản xuất và tăng số lượng lao động. Ba phương án chủ đạo của chiến lược này
được trình bày tóm tắt như sau:
- Thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng trưởng sản phẩm hiện đang sản
xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng
các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo.
- Phát triển thị trường : là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập
vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất.
- Phát triển sản phẩm : là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các
sản phẩm mới để tiêu thụ trong các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường
mà doanh nghiệp đang hoạt động.
* Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết ) : là sát nhập
2 hoặc nhiều doanh nghiệp lại với để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu
giành được thế lực mạnh hơn trong cạch tranh, có 2 hình thức liên kết:
- Hội nhập dọc (liên kết ) dọc ngược chiều: là tăng trưởng bằng cách nắm
quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng vật liệu, nếu
trong nội bộ doanh nghiệp cần thiết lập các nguồn cung ứng, thành lập các công ty
con. Nếu hội nhập bên ngoài doanh nghiệp mua đứt các cơ sở cung ứng. https://dethilop4.com/

17. 10
- Hội nhập dọc thuận chiều: là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm
quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị
trường đích, như hệ thống bán và phân phối hàng.
* Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá: là đầu tư vốn thặng dư
vào nhiều ngành nghề khác nhau khi Công ty đã chiếm được nhiều ưu thế cạnh tranh
trong các hoạt động kinh doanh hiện nay của công ty. Đây là loại chiến lược tổng thể
thứ ba mà hầu hết các công ty lớn trong quá trình tăng trưởng và phát triển các hoạt
động kinh doanh trong định hướng dài hạn của họ thường áp dụng. Có ba loại chiến
lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá:
- Đa dạng hoá đồng tâm: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các
thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing nhiều ý
nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể mang lại kết quả vượt dự kiến.
Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá đồng tâm là tranh thủ chí ít một trong các ưu
thế nội bộ chủ yếu của công ty.
- Đa dạng hoá ngang: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị
trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không
liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất.
- Đa dạng hoá tổ hợp : là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị
trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các
sản phẩm mà công ty hiện đang sản xuất.
* Mô hình chiến lược ổn định.
Trong quá trình kinh doanh nhiều khi doanh nghiệp buộc phải sử dụng chiến
lược ổn định bằng cách cố gắng giữ vững quy mô sản xuất hiện có nguyên nhân là
do nhiều bất lợi trên thương trường rủi ro hay không có sức mạnh cạnh tranh.
Chiến lược ổn định thường hay áp dụng trong các tình huống sau:
Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không
phát triển.
Chi phí mở rộng thị trường hay đa sản phẩm vào thị trường mới quá cao.
Doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ thị trường
hẹp nếu tăng qui mô sẽ dẫn đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ. https://dethilop4.com/

18. 11
* Mô hình chiến lược cắt giảm.
Khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian
tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không có cơ hội tăng trưởng dài hạn hoặc làm
ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định , khi doanh nghiệp không có thế mạnh,
không có khả năng phát triển. Thì doanh nghiệp nên áp dụng chiến lược cắt giảm.
Có 4 cách thường được áp dụng sau:
- Cắt giảm chi phí: là biện pháp lùi bước và tổ chức lại doanh nghiệp, có thể
là hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả tổ chức lại đây
chuyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sang các
ngành nghề khác.
- Thu hồi vốn đầu tư: diễn ra khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa
một trong các doanh nghiệp nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động.
- Thu hoạch: là việc tìm cách tăng tối đa việc luân chuyển tiền vì mục đích
trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài. Chiến lược thường được các doanh nghiệp có
tương lai mờ mịt, nhưng có khả năng thu lợi trong thời gian thu hoạch áp dụng.
- Giải thể: Khi doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển hướng
sản xuất thì buộc phải giải thể. Đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại nhiều
khó khănvà phức tạp thường không doanh nghiệp nào muốn có.
* Mô hình chiến lược hướng ngoại.
Chiến lược này là hình thức doanh nghiệp phát triển vươn ra thị trường bên ngoài.
Có ba phương án doanh nghiệp có thể áp dụng là sáp nhập, mua lại và liên doanh.
- Sáp nhập: Sự sáp nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp với nhau tạo
thành một công ty mới, duy nhất. Quá trình này thường là kết quả của sự thoả thận
giữa các hãng tự nguyện liên kết thành lập một hãng có tên gọi và danh tính mới,
phát hành cổ phần mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có những thay đổi khác.
- Mua lại: Việc mua lại diễn ra khi một hãng mua lại một hãng khác và thu
hút hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà hãng đang tiến hành, thường là
với tư cách phân hiệu hoặc chi nhánh của hãng.
- Liên doanh: Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng hợp lực để https://dethilop4.com/

19. 12
thực thi một sự việc nào đó mà một hãng riêng lẻ không thể làm được. Quyền sở
hữu của hai hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi. Có ba hình thức liên doanh: thứ
nhất liên doanh quốc tế; thứ hai là nhiều khi hình thức liên doanh phát triển vì một
chiến lược nào đó có lợi cho cả đôi bên nhưng vượt ra ngoài khả năng tài chính
của bất cứ một hãng độc lập nào; thứ ba là hình thức liên doanh được vận dụng khi
hai hoặc nhiều hãng có khả năng khác nhau ( như vốn, trí thức, kỹ thuật) nhưng
đều cần thiết cho một nỗ lực chung.
* Mô hình chiến lược hỗn hợp.
Các tổ chức thường là tổ chức đa mục tiêu do đó có thể kết hợp các chiến
lược tổng quát cho các mục tiêu khác nhau. Trong thị trường luôn biến động doanh
nghiệp nếu biết kết hợp các chiến lược một cách phù hợp sẽ phát huy được các mặt
mạnh và hạn chế được các rủi ro. Tận dụng được các môi trường kinh doanhphát
đạt khống chế thấp nhất những lĩnh vực yếu kém khi doanh nghiệp đang tìm cách
mua lại hoặc sát nhập với doanh nghiêp đa ngành thì chiến lược này là phù hợp.
2.1.5 Lựa chọn phương án chiến lược
Sau khi đã xác định được mô hình lựa chọn chiến lược, chúng ta chuyển sang
bước tiếp theo là lựa chọn phương án chiến lược. Cơ sở để đánh giá lựa chọn phương
án chiến lược là lựa chọn một số phương án được coi là tốt hơn trong các phương án
đã xây dựng. Trong số các phương án đó lại được lựa chọn lấy phương án tối ưu.
Việc lựa chọn phương án được thực hiện bằng một trong những phương pháp
sau đây:
2.1.5.1. Phân tích bằng ma trận thị phần/ tăng trưởng của BCG (Boston
Consulting Group).
Đây là ma trận khá cổ điển và đơn giản, nó thích hợp khi cần xác định
vị trí của doanh nghiệp, phân tích cơ cấu sản phẩm, danh mục đầu tư của
doanh nghiệp.
Ma trận này gồm hai trục:
- Trục đứng: Khả năng tăng trưởng của thị trường.
- Trục ngang: Phần thị trường tương đối. https://dethilop4.com/

20. 13
Sơ đồ 2.1: Ma trận BCG





Ngôi sao

Dấu hỏi
Con bò sữa

Con chó


Dựa vào sơ đồ ma trận BCG, tương ứng từng vị trí ta có các chiến lược sau:
(xem sơ đồ sau)
Sơ đồ 2.2: Áp dụng ma trận BCG

Ngôi sao
Khả năng thu lợi
cao, rủi ro trung
bình, phát triển
cao.
Dấu hỏi
Sinh lợi kém, có nhu
cầu vốn, rủi ro lớn.

Giữ vị trí cạnh
tranh chi phối
Đầu tư vốn lớn
Con bò sữa
Sinh lợi cao,
không có nhu cầu
vốn, rủi ro ít
Con chó
Sinh lợi kém, lỗ, nhu
cầu vốn ít, rủi ro
trung bình

Sinh lợi Rút lui


Kh¶ n¨ng t¨ng tr­ëng thÞ tr­êng

Phần thị trường tương đối
Cao Trung b×nh ThÊp

Cao Trung b×nh thÊp
https://dethilop4.com/

21. 14
Ưu điểm cách tiếp cận của BCG là đơn giản, có tính thực hành cao. Nhưng
hạn chế của nó là ở cơ chế máy móc và thụ động. Hơn nữa nó chỉ có phạm vi áp
dụng hẹp với loại mô hình chiến lược chi phí.
2.1.5.2. Phân tích bằng việc sử dụng lưới kinh doanh.
Với sự giúp đỡ của Boston Consulting Group, MC.Kinsey and Co.General
Electric là hãng đầu tiên đưa ra mô hình “lưới chiến lược kinh doanh” gồm 9 ô như
sơ đồ sau:



















- Vùng số 1: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có vị thế thuận lợi và cơ
hội tăng trưởng tương đối hấp dẫn.
- Vùng số 2: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có mức độ hấp dẫn trung
bình. Ban lãnh đạo cần thận trọng khi đưa ra những quyết định đầu tư.
Mạnh

Trung bình Yếu

- Thị phần tương đối
- Sức cạnh tranh về giá
- Chất lượng sản phẩm
- Sự am hiểu về khách hàng
- Hiệu quả bán hàng
- Địa bàn
- Quy mô thị trường
- Tỷ lệ tăng trưởng thị
trường
- Lợi nhuận biên
- Cường độ cạnh tranh
- Tính chu kỳ
- Tính thời vụ
- Lợi thế sản xuất
Mạnh Trung bình Yếu
A
B
1
1 2
2
3
3 3
1
2
F
E D G
C
Sơ đồ 2.3: Lưới chiến lược kinh doanh
https://dethilop4.com/

22. 15
- Vùng số 3: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có vị thế không thuận
lợi. Chiến lược giữ vững thị trường hoặc rút lui.
2.1.5.3. Sử dụng ma trận SWOT (Strengths- weaknesses- Oportunities-
Threats).
Ma trận này theo Tiếng Anh là (thế mạnh- điểm yếu- cơ hội- nguy cơ). Mục
đích của ma trận này là phối hợp mặt mạnh mặt yếu với cơ hội và nguy cơ thích
hợp. Ta tiến hành theo 8 bước sau:
Bước 1: Liệt kê các mặt mạnh (S).
Bước 2: Liệt kê các mặt yếu (W).
Bước 3: Liệt kê các cơ hội (O).
Bước 4: Liệt kê các nguy cơ (T).
Bước 5: Kết hợp chiến lược S/O.
Bước 6: Kết hợp chiến lược S/T.
Bước 7: Kết hợp chiến lược W/O.
Bước 8: Kết hợp chiến lược W/T.
Sự thực hiện các lưới trên, ta khái quát dưới sơ đồ 4 sau:
Sơ đồ 2.4: Ma trận swot

Ma trận
SWOT

Cơ hội (O)
1.
2.
3.
Nguy cơ (T)
1.
2.
3.
Điểm mạnh (S)
1.
2.
Kết hợp S/O Kết hợp S/T
Điểm yếu (W)
1.
2.
Kết hợp W/O Kết hợp W/T

https://dethilop4.com/

23. 16
Kết hợp S/O thu được do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của
doanh nghiệp. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải sử dụng các mặt mạnh của
mình nhằm khai thác cơ hội.
Kết hợp S/T thu được do phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ của doanh
nghiệp. ở đây, doanh nghiệp cần phải tận dụng thế mạnh của mình để chiến thắng
nguy cơ.
Kết hợp W/O là phối hợp giữa các mặt yếu của doanh nghiệp và các cơ hội
lớn. Doanh nghiệp có thể vượt qua các mặt yếu bằng cách tranh thủ các cơ hội.
Kết hợp W/T là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp.
Điều quan trọng là doanh nghiệp phải cố gắng làm sao giảm thiểu được mặt yếu
của mình và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ.
Sơ đồ 2.5: Ma trận chiến lược cạnh tranh của Micheal E.Porter

2.1.5.4. Sử dụng ma trận chiến lược cạnh tranh của Micheal E.Porter
* Chiến lược tổng chi phí thấp: Chiến lược đầu tiên và trở lên phổ biến trong
những năm thập liên 70 do sự phổ biển của khái niệm đường kinh nghiệp, là nhằm
có được tổng chi phí thấp so với đối thủ cạnh tranh thông qua một tập hợp các
chính sách.Để có chi phí thấp đòi hỏi phải tích cực xây dựng những cơ sở sản xuất
có quy mô hiệu quả, cắt giảm chi phí mạnh mẽ, nhờ kiểm soát chặt chẽ chi phí, và
tối thiểu hóa chi phí trong các bộ phận như nghiên cứu và phát triển, chi phí bán
hàng, quảng cáo, các cấp quản lý cần chú ý kiểm soát chi phí để đạt được những
mục tiêu này. Chi phí thấp so với đối thủ cạnh tranh là chủ đề xuyên suốt toàn bộ
Mục tiêu
chiến lược
Lợi thế chiến lược
Toàn bộ
ngành
Tính độc nhất
do khách hàng
cảm nhận,
Chi phí thấp
Chỉ một phần
đoạn cụ thể
Chiến lược đặc
trưng hóa
Chiến lược tổng chi phí
thấp
Chiến lược
trọng tâm
https://dethilop4.com/

24. 17
chiến lược, mặc dù chất lượng dịch vụ và các yếu tố khách không hề bị xem nhẹ,
chi phí thấp sẽ giúp các doanh nghiệp có được lợi nhuận cao hơn mức bình quân
trong ngành, bất chấp cạnh tranh mạnh mẽ, nó đặt doanh nghiệp ở một vị trí thuận
lợi đối với các sản phẩm thay thế so với đối thủ cạnh tranh trong ngành, tăng cơ
hội mở rộng và phát triển thị trường.
* Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt: Chiến lược này tao ra các thuộc tính
khác biệt so với các sản phẩm của các doanh nghiệp trong toàn ngành, các tiếp cận
với đặc trưng hóa có thể nhiều hình thức, thiết kế hay hình ảnh thương hiệu, công
nghệ, tính năng, dịch vụ khách hàng, mạng lưới đại lý..
Đặc trưng hóa nếu đạt được sẽ là một chiến lược bền vững để thu được lợi
nhuận trên mức bình quân trong ngành, vì nó thiết lập một vị thế vững chắc trên thị
trường, nó tạo ra sự trung thành với nhãn hiệu, giảm sự nhạy cảm về giá từ đó làm
tăng lợi nhuận, tránh được sự cần thiết phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp. Đặc
trưng hóa tạo ra lợi nhuận cao hơn.
*Chiến lược trọng tâm: Là chiến lược tập trung vào một nhóm khách hàng,
một đoạn thị trường hay một loại sản phẩm cụ thể, cũng giống như chiến lược đặc
trưng hóa, chiến lược trọng tâm có thể dưới nhiều hình thức, mặc dù các chiến
lược chi phí thấp và đặc trưng hóa hướng tới đạt được mục tiêu toàn ngành, toàn
bộ chiến lược trọng tâm được xây dựng xung quanh việc phục vụ một mục tiêu cụ
thể thật tốt, và mỗi chính sách đều được phát triển theo định hướng đó. Chiến lược
này có thể thực hiện một mục tiêu hẹp hiệu quả hơn so với các đố thủ cạnh tranh
với mục tiêu rộng lớn hơn,Kết quả là doanh nghiệp có được đặc trưng riêng do đáp
ứng tốt hơn các yêu cầu của một mục tiêu cụ thể, hoặc là có chi phí thấp hơn khi
phục vụ một mục tiêu đó.
2.1.5.5 Quyết định chiến lược.
Sau khi phân tích và lựa chọn phát triển chiến lược,ban lãnh đạo tiến hành
đánh giá chiến lược được chọn để chủ sở hữu ra quyết định chiến lược. Chủ sở hữu
ra quyết định chiến lược nhằm trả lời được các câu hỏi sau : Phải làm gì? Không
làm hoặc làm khác đi có được hay không? Làm như thế nào? Ai làm? Làm trong
bao lâu? Làm ở đâu? điều kiện vật chất để thực hiện là gì? Ai sẽ cản trở quyết
định, mức độ và cách xử lý? Khó khăn nào sẽ xảy ra và cách khắc phục, triển vọng https://dethilop4.com/

25. 18
của việc thực hiện quyết định? Hậu quả của việc ra quyết định? Quyết định nào
trước đó phải huỷ bỏ? Quyết định nào sẽ phải đưa ra tiếp theo?…
Quyết định là sản phẩm trí tuệ của người lãnh đạo nhưng điều đó không có
nghĩa là lãnh đạo có thể đưa ra các quyết định một cách tuỳ tiện, mà phải dựa vào
các căn cứ nhất định. Đó là :
- Quyết định phải bám sát mục tiêu chung, mục tiêu dài hạn của hệ thống.
Muốn làm gì thì mục đích đặt ra hàng năm (hoặc nhiều năm) của hệ thống phải trở
thành hiện thực.
- Quyết định của hệ thống phải tuân thủ luật pháp và thông lệ của môi
trường. Chẳng hạn không thể vi phạm luật lao động, không thể chà đạp lên nhân
phẩm của người lao động .v.v.
- Quyết định phải đưa ra trên cơ sở phân tích thực trạng và thực lực của hệ
thống. Người lãnh đạo không thể đưa ra các quyết định vượt quá mức tiềm năng
của hệ thống (về sức người, về sức của, về khả năng công nghệ…).
- Quyết định chiến lược khi đưa ra còn phải xuất phát từ thực tế của cuộc sống.
Rõ ràng hệ thống làm ra những sản phẩm chất lượng thấp, gía thành cao thì khó có thể
tồn tại so với hệ thống canh tranh có sản phẩm chất lượng cao hơn, giá thành thấp hơn.
- Quyết định chiến lược phải được đưa ra dựa trên yếu tố thời cơ và thời
gian. Một quyết định đưa ra để lỡ thời cơ hay quá kéo dài thời gian sẽ khó có thể
thu được hiệu quả mong muốn.
2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển chiến lược thị trường của
doanh nghiệp
2.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
* Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm:
* Môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô bao gồm nhiều nhân tố khác nhau tác động một cách gián
tiếp lên hoạt động của doanh nghiệp thông qua sự tác động của nó lên các yếu tố
thuộc môi trường ngành. Trong đó có năm nhân tố được các nhà quản trị đánh giá
là nhân tố tác động mạnh nhất đó là nhân tố kinh tế, thể chế, pháp lý, công nghệ xã
hội và tự nhiên. https://dethilop4.com/

26. 19

+ Nhân tố kinh tế: Các nhân tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh
nghiệp và nhân tố kinh tế cũng là nhân tố vận động một cách thường xuyên nhất,
khó dự đoán nhất trong số các nhân tố vĩ mô. Sự vận động của nó luôn chứa đựng
cả cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp. Trong đó nổi bật hơn cả là xu
hướng vận động của:
- Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân: xu hướng
này tác động trực tiếp đến tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, đến sự tăng trưởng
của thu nhập khả dụng của dân cư. Nó sẽ làm thay đổi nhu cầu của người tiêu
dùng, quy mô của thị trường tiêu thụ, ảnh hưởng đến cán cân cung cầu sản phẩm.
- Lãi xuất là yếu tố tác động đến xu thế tiết kiệm tiêu dùng và đầu tư; nó
làm cho nhu cầu tiêu dùng tăng hay giảm, kích thích hoặc hạn chế đầu tư mở
rộng sản xuất.
- Tỷ lệ lạm phát: ảnh hưởng đến khả năng dự đoán của các nhà đầu tư khi lạm
phát lên cao thì dự đoán sẽ trở nên khó khăn hơn đầu tư sẽ mang nhiều rủi ro hơn.
Do đó đầu tư giảm, sản lượng giảm và tác động tới cạnh tranh trong ngành. Cán
cân thanh toán, tỷ giá hối đoái: ảnh hưởng tới thị trường và quan hệ kinh tế đối
ngoại của doanh nghiệp; đôi khi dẫn đến sự thay đổi trạng thái kinh tế nói chung.
Các chính sách kinh tế thể hiện quan điểm của chính phủ trong việc phát
triển ngành.
- Môi trường chính trị, thể chế pháp lý:
Bao gồm hệ thống các quan điểm, chính sách, quy chế, luật lệ, thủ tục. Nó
ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của ngành, đến trạng thái kinh tế do đó sẽ
tác động mạnh tới hoạt động của doanh nghiệp trong việc phát triển thị
trường..Các doanh nghi ệp kinh doanh nhà ở hoạt động trong lĩnh vực xây dựng
chỉ hoạt động ổn định và lâu dài khi vận tốt các quy định của pháp luật.
- Hệ thống các công cụ chính sách điều tiết vĩ mô của nhà nước tác dụng không
nhỏ đến chiến lược phát triển thị trường dịch vụ xây dựng của các doanh nghiệp
ngành xây dựng. Cơ chế điều hành của chính phủ phù hợp với các quy luật kinh tế, có
tính chuẩn mực sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển ổn định.
https://dethilop4.com/

27. 20
+ Khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các đối tượng khác có ảnh hưởng trực
tiếp tới sự tồn tại của công ty: Mục tiêu của công ty là phải thoả mãn nhu cầu của
khách hàng, các đối tượng xã hội và hạn chế được sức mạnh của đối thủ cạnh tranh
bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội cho chính mình. Bất kỳ doanh nghiệp
nào cũng tồn tại trong một môi trường kinh doanh nhất định. Sự tồn tại và phát
triển của nó chịu sự tác động rất lớn từ môi trường kinh doanh bên ngoài. Sự tác
động của môi trường kinh doanh bên ngoài có thể theo hướng tích cực cũng có thể
theo hướng tiêu cực. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển tất nhiên phải nhận
được xu hướng phát triển của môi trường và vận động sao cho phù hợp với môi
trường bên ngoài.
+ Môi trường kinh doanh: nó tác động tới mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Vì vậy nó chi phối việc có thực hiện thành công hay không hệ thống mục tiêu đề
ra. Để hoạt động của doanh nghiệp được thuận lợi thì hệ thống mục tiêu của doanh
nghiệp đề ra phải phù hợp với môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia.
Môi trường kinh doanh bao gồm môi trường nền kinh tế hay môi trường vĩ
mô, môi trường ngành hay môi trường tác nghiệp. Môi trường tác nghiệp là yếu tố
tác động đến từng ngày hoạt động của doanh nghiệp còn môi trường vĩ mô tuy
không tác động trực tiếp nhưng sự tác động của môi trường này có tính lâu dài và
mang tính bước ngoặt trong quá trình phát triển.
+ Nhân tố công nghệ:Với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học công
nghệ như hiện nay, vòng đời của công nghệ càng ngày càng ngắn lại. Sự ra đời của
công nghệ mới sẽ huỷ diệt các công nghệ cũ. Sự ra đời của các công nghệ mới sẽ
làm tăng tính ưu thế của sản phẩm thay thế, sản phẩm được hoàn thiện hơn, giá sản
phẩm trở nên rẻ hơn và cũng có thể làm xuất hiện thị trường mới. Các doanh
nghiệp vì thế cần tăng cường khả năng khai thác và nghiên cứu công nghệ mới.
Ngày nay, công nghệ kỹ thuật số và mạng thông tin toàn cầu cho phép các doanh
nghiệp quảng bá sản phẩm của mình tới các khách hàng một cách nhanh nhất
không bị giới hạn về thời gian và không gian.
+ Nhân tố xã hội, dân số, phong tục, sở thích... là những nhân tố ảnh
hưởng trực tiếp đến nhu cầu tiêu dùng của xã hội, các nhà marketing thường quang https://dethilop4.com/

28. 21
tâm tới các yếu tố hàng đầu là quy mô và tốc độ tăng dân số. Đây là hai chỉ tiêu
phản ánh trực tiếp quy mô và nhu cầu khái quát trong hiện tại và tương lai, phản
ánh sự phát triển hay suy thoái của thị trường. Quy mô dân số và tốc độ phát triển
dân số tăng nhanh là điều kiện để cho các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực
xây dựng phát triển.
+ Nhân tố tự nhiên: là nhân tố quan trọng trong cuộc sống con người, đồng
thời là nguồn cung cấp đầu vào cho nhiều ngành sản xuất. Nhân tố tự nhiên được
xem là nhân tố ít biến động nhất, tuy nhiên trong thập kỷ gần đây môi trường tự
nhiên đang bị xuống cấp một cách nghiêm trọng. Điều đó có thể ảnh hưởng rất lớn
tới xu hướng vận động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ
xây dựng cần định hướng khách hàng của mình sử dụng các loại nguyên vật liệu
thay thế các vật liệu truyền thống nhằm giảm giá thành.
* Môi trường tác nghiệp:
Là môi trường gắn liền với hoạt động của doanh nghiệp, các yếu tố của môi
trường tác nghiệp sẽ quyết định môi trường đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức
lợi nhuận trong ngành. Theo giáo sư Micheal Porter bối cảnh của môi trường tác
nghiệp chịu ảnh hưởng của năm áp lực cạnh tranh: nguy cơ do sự thâm nhập của
các đối thủ tiềm tàng, cường độ canh tranh của các công ty trong ngành, sức mạnh
của người mua, sức mạnh của người bán và đe doạ của sản phẩm thay thế.
Sơ đồ 2.6: Mô hình năm áp lực cạnh tranh theo M. Porter











Các đối thủ tiềm tàng
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành

Mật độ của các nhà
cạnh tranh
Nhà cung
cấp
Người mua
Sản phẩm thay thế https://dethilop4.com/

29. 22
- Đối thủ tiềm tàng: là những công ty hiện chưa tham gia cạnh tranh trong
ngành nhưng có khả năng sẽ thâm nhập vào ngành. Sự xuất hiện của các đối thủ
này sẽ làm tăng cường độ cạnh tranh, giảm lợi nhuận trong ngành. Khả năng thâm
nhập của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào các rào cản thâm nhập ngành. Nếu rào
cản thâm nhập lớn thì khả năng thâm nhập giảm và ngược lại. Theo Joe Bain có ba
rào cản chính cản trở sự thâm nhập là: sự trung thành của khách hàng đối với sản
phẩm của Công ty, lợi thế tuyệt đối về chi phí, lợi thế kinh tế theo quy mô. Nếu
doanh nghiệp có chiến lược nhằm nâng cao các rào cản thâm nhập ngành thì sẽ hạn
chế được nguy cơ do sự thâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn.
- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Các đối thủ cạnh tranh là áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp đến các
Công ty. Sự cạnh tranh của các Công ty hiện có trong ngành càng tăng thì càng đe
doạ đến khả năng thu lợi, sự tồn tại và phát triển của Công ty. Vì chính sự cạnh
tranh này buộc Công ty phải tăng cường chi phí đầu tư nhằm khác biệt hoá sản
phẩm, dịch vụ tiếp cận thị trường hoặc giảm giá thành. Cường độ cạnh tranh trong
ngành thường phụ thuộc vào các yếu tố :
* Số lượng và khả năng của các Công ty trong ngành:
Số lượng và khả năng của các Công ty trong ngành quyết định tính chất và
cường độ cạnh tranh trong ngành. Trong một ngành có số lượng công ty lớn và khả
năng tương đương nhau, sự cạnh tranh có xu hướng diễn ra một cách khốc liệt và
nghiêng về chiến tranh giá cả nhiều hơn. Trong trường hợp có một số ít các công ty có
thế lực chi phối, các Công ty này thường có mối liên kết với nhau để khống chế thị
trường và các Công ty có ít thế lực hơn thường phải tuân thủ luật chơi mà các công ty
dẫn đầu đề ra.
Nhu cầu thị trường: Nhu cầu sản phẩm, dịch vụ của Công ty tác động rất lớn
đến cường độ cạnh tranh. Khi nhu cầu sản phẩm có xu hướng tăng, các Công ty sẽ
dễ dàng hơn trong việc bảo vệ thị phần hay mở rộng thị phần của mình, tính chất
cạnh tranh kém gay gắt hơn. Nhưng khi nhu cầu có xu hướng giảm, các Công ty
muốn bảo vệ thị phần và phát triển thêm thị trường thì tất yếu sẽ phải tham gia vào
một cuộc chiến khốc liệt với các công ty khác. https://dethilop4.com/

30. 23
Chi phí: Chi phí ngày càng cao, doanh nghiệp càng khó ra khỏi ngành, do đó
doanh nghiệp sẽ phải quyết chiến để tồn tại. Điều đó làm cho cường độ cạnh tranh
ngày càng tăng, đặc biệt là những ngành ở giai đoạn chín muồi hay suy thoái. Và
ngược lại, nếu rào cản rút lui thấp, mức độ cạnh tranh trong ngành có xu hướng giảm.
Ngoài các nhân tố trên, cường độ cạnh tranh còn phụ thuộc vào các nhân tố
khác như tính khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ giữa các công ty trong ngành, tốc
độ tăng trưởng của ngành, sự đặt cược vào ngành, chi phí cố định ...
Khách hàng: áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ chính từ khả năng mặc
cả của khách hàng. Khả năng mặc cả thể hiện chủ yếu dưới hai dạng đó là khả
năng đòi giảm giá và khả năng đòi nâng cao chất lượng. Khi khả năng mặc cả của
người mua tăng doanh nghiệp không có đủ khả năng tồn tại trong ngành và nếu
đáp ứng sẽ dẫn đến lợi nhuận giảm. áp lực này sẽ tăng khi sản phẩm, dịch vụ ít có
tính khác biệt hoá, khách hàng mua, sử dụng với số lượng lớn, số lượng khách
hàng ít, người mua, sử dụng có đầy đủ thông tin...
Nhà cung cấp và sự biến động giá cả của các yêu tố đầu vào( nguyên vật
liệu): nhà cung cấp có thể gây áp lực cho công ty thông qua yêu cầu tăng giá hoặc
giảm chất lượng các yếu tố đầu vào của Công ty. Nó trực tiếp ảnh hưởng đến giá
thành và chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty; do đó nó sẽ tác động tới phản
ứng của khách hàng.
Sản phẩm, nguyên vật liệu thay thế : là những sản phẩm khác nhau nhưng
đáp ứng cùng một nhu cầu tiêu dùng. Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế sẽ tạo ra
nguy cơ cạnh tranh về giá và lợi nhuận đối với công ty. Do vậy, các doanh nghiệp
kinh doanh trong ngành xây dựng cần dự báo sát thực diễn biến của giá cả thị
trường cung- cầu về vật liệu xây dựng.
- Sự dịch chuyển lao động trong ngành xây dựng: Ôn định nguồn nhân
lực là điều kiện cơ bản để các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng
phát triển bền vững, đảm bảo tiến độ thi công và thực hiện đưa sản phẩm dịch vụ
ra thị trường theo kế hoạch đã định.
* Đánh giá tác động của môi trường(xây dựng ma trận)
Để đánh giá tác động của môi trường, thông thường người ta thường https://dethilop4.com/

31. 24
dùng phương pháp lượng hoá tác động của các yếu tố thuộc môi trường đến
hoạt động của doanh nghiệp, sau đó tổng hợp tất cả các yếu tố đó. Tiến trình
được tiến hành qua năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
của doanh nghiệp.
Bước 2: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố với ngành.
Bước 3: Xác định trọng số của từng yếu tố trong mối quan hệ với khả năng phản
ứng của chiến lược hiện tại của công ty hay mức độ quan trọng đối với doanh nghiệp.
Bước 4: Tính điểm của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tổng số điểm.
Sau khi tính tổng của số điểm ta sẽ nhận thấy tác động của môi trường đối với
doanh nghiệp, xác định được cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp cần phải vượt
qua. Đây chính là căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh để đảm bảo tính phù hợp
của chiến lược và môi trường vận động.
2.2.2. Các nhân tổ ảnh hưởng của môi trường bên trong của doanh nghiệp
Đó chính là việc phân tích thực trạng và thực lực các nguồn lực của
doanh nghiệp.
Phân tích thực trạng và thực lực các nguồn lực của doanh nghiệp tức là phân
tích các yếu tố bên trong (nội bộ) nhằm thấy rõ được những điểm mạnh cũng như
điểm yếu của doanh nghiệp. Để từ đó doanh nghiệp có thể tận dụng được những
điểm mạnh và khắc phục những diểm yếu bên trong. Các yếu tố nội bộ chủ yếu
bao gồm: nguồn lực của doanh nghiệp, khả năng tổ chức của doanh nghiệp, khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
a. Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp.
- Nguồn nhân lực.
Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, bao gồm ba cấp:
+ Lực lượng đội ngũ quản trị viên cao cấp.
+ Lực lượng đội ngũ quản trị viên điều hành.
+ Công nhân.
Khi phân tích nguồn nhân lực ta chú ý phân tích các mặt: https://dethilop4.com/

32. 25
+ Bộ máy lãnh đạo.
+ Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên.
+ Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng.
+ Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc.
+ Trình độ chuyên môn.
+ Kinh nghiệm.
- Nguồn lực về tài chính: ở đây cần phân tích khả năng tài chính của
doanh nghiệp.
Nội dung cần phân tích tập trung vào các vấn đề sau:
+ Thực trạng nhu cầu vốn, cơ cấu vốn trong doanh nghiệp.
+ Thực trạng phân bổ vốn.
+ Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn sản xuất-kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Thực trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp
trên thị trường.
- Nguồn lực về công nghệ : Sự phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây
dựng được hỗ trợ tích cực bởi hệ thống công nghệ hiện đại: Công nghệ thông tin,
công nghệ sản xuất vật liệu mới, công nghệ thi công tiên tiến, góp phần tăng tốc độ
thi công và hoàn thiện công trình. Mạng thông tin điện tử toàn cầu cho phép các
doanh nghiệp trao đổi thông tin quảng bá sản phách của doanh nghiệp tới tất cả
các khách hàng mà không bị ràng buộc về không gian và thời gian.
- Nhân tố về môi trường văn hoá doanh nghiệp: Đây là khả năng liên các
các thành viên trong doanh nghiệp để thực hiện các tư tưởng chiến lược của doanh
nghiệp theo một phong cách riêng, bản sắc riêng trên thương trường, nó thể hiện
triết lý kinh doanh của doanh nghiệp và nó có tác động không nhỏ tới khách hàng
tiềm năng. Các nhân tố thuộc môi trường văn hoá của doanh nghiệp góp phần quan
trọng tạo nên uy tín của doanh nghiệp, tác động đến phát triển thị trường và kinh
doanh của doanh nghiệp
b. Phân tích Marketing :
Phân tích marketing là một nội dung rất quan trọng trong phân tích nội bộ https://dethilop4.com/

33. 26
doanh nghiệp. Điều này cho phép đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường
của doanh nghiệp. Việc phân tích này thường tập trung vào một số vấn đề : chủng
loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm, thị phần, giá cả, niềm tin của khách hàng,
hiệu quả quảng cáo và xúc tiến bán…
c. Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp:
Việc đánh giá công tác tổ chức của doanh nghiệp thường ẩn dưới dạng câu
hỏi: Phải chăng tổ chức của doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của chiến lược
doanh nghiệp và chúng đủ sức để đảm bảo việc thực hiện chiến lược đề ra. Nội
dung chính của việc phân tích này tập trung vào:
-Hệ thống thông tin của doanh nghiệp.
- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên hai
mặt: hệ thống tổ chức và qui chế hoạt động.
- Khả năng thích ứng của tổ chức trước sự biến động của môi trường và điều
kiện kinh doanh.Có hệ thống thông tin thị trường cập nhật.
- Chiến lược có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp hay không?
- Khả năng điều hành ,ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực hay không?
Khả năng tác nghiệp sản xuất kinh doanh có cao không?
- Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp không? Triết lý khách
hàng như thế nào?
-Công tác kiêm tra có sát sao và điều chỉnh có kịp thời đối với nhưng thay đổi
của thị trường hay k?
d. Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có
thể duy trì được vị trí của mình trên thị trường một cách bền vững, lâu dài
và có ý nghĩa.
Các nhân tố sau có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:
- Bầu không khí làm việc trong nội bộ doanh nghiệp.
- Mức sinh lời của vốn đầu tư.
- Năng suất lao động.
- Giá thành sản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp. https://dethilop4.com/

34. 27
- Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường.
- Sự linh hoạt, nhạy bén của đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong doanh nghiệp.
- Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, mức tăng trưởng thị phần..
2.3. Tổng quan tình hình nghiên cứu của những công trình năm trước
Qua các nguồn tài liệu tham khảo như báo, tạp chí, các bài viết nghiên cứu về
phát triển chiến lược thị trường xây dựng nói chung và các công trình khác có liên
quan đến đề tài của tôi như:
1- Một số giải pháp thúc đẩy sự hình thành và phát triển thị trường bất động
sản trên địa bàn T.P Hà nội (2002)- Luận văn Thạc sĩ kinh tế của Mai Văn Bình ;
2 Hoàn thiện hoạch định chiến lược marketing về kinh doanh nhà đất của các
công ty đầu tư kinh doanh nhà trên thi trường Hà nội(2003)- Luận văn Thạc sĩ kinh
tế của Vũ Thanh Tùng .
3- Hoàn thiện chiến lược thị trường sản phẩm thang máy của công ty thang
máy và thiết bị Thăng Long(2006) – Luận văn Thạc sĩ kinh tế của Nguyễn Thị
Hồng Lê ;
4- Thạc sĩ Phùng Thị Thủy:’’ " Phát triển chiến lược marketing của các ngân
hàng thương mại cổ phần Việt nam có vốn điều lệ từ 3 000 tỷ đồng trở lên tại thị
trường Hà nội ", đề tài cấp Bộ mã số B2009-07-71....
Tôi xin đưa ra một số nhận xét sau:
Về mặt nội dung: Một số đề tài nghiên cứu về thực trạng phát triển thị
trường và chiến lược phát triển thị trường của một số Công ty từ đó đưa ra những
giải pháp phát triển thi trường tiêu thụ sản phẩm của Cng ty trên thị trường.
Về phương pháp nghiên cứu : Hầu hết các đề tài chủ yếu chỉ dừng lại ở việc
sử dụng các phương pháp thống kê, so sánh tổng quan tài liệu, các số liệu về điều
tra phỏng vấn tại doanh nghiệp, cũng như ý kiển của khách hàng đối với công ty
chưa nhiều .Vì vậy các đề tài này còn mang tính lý luận nhiều hơn và chưa gắn liền
với nhịp độ phát triển thực tế của doanh nghiệp.
Về tính cập nhật thông tin: Hầu hết các đề tài này đều là các công trình
nghiên cứu từ các năm trước hoặc nghiên cứu dịch vụ ngân hàng, vì vậy các đề tài
này chưa đáp ứng được với sự thay đổi trong bối cảnh nền kinh tế hiện nói chung
hiện nay và ngành xây dựng nói riêng. https://dethilop4.com/

35. 28
Hơn nữa, qua quá trình thực tập tại Tổng công ty Sông Đà, qua điều tra
phỏng vấn các chuyên gia cũng như nhân viên trong công ty nhận thấy hiện nay có
một số vấn đề khó khăn mà công đang phải đối mặt như: Các đối thủ cạnh tranh
trong và ngoài nước ngày càng lớn mạnh, vẫn bị ảnh hưởng bởi khủng hoảng kinh
tế khiến giá cả nguyên vật liệu đầu vào tăng..
Từ những hạn chế trên cũng như hiện trạng của công ty, tình hình thị trường
xây dựng nói chung, qua điều tra phỏng vấn các chuyên gia trong công ty tôi nhận
thấy rằng việc phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng của công ty hiện
nay là rất cần thiết để duy trì, củng cố và phát triển thị trường trong lĩnh vực dịch
vụ xây dựng hiện nay.
2.4. Nội dung cơ bản của phát triển chiến lược thị trường của doanh nghiệp
2.4.1. Những yêu cầu và căn cứ phát triển chiến lược thị trường
Yêu cầu: Khi xây dựng chiến lược xây dựng và phát triển chiến lược thị
trường các doanh nghiệp cần phải đáp ứng những yêu cầu sau:
- Phải bảo đảm tăng thế mạnh của doanh nghiệp và giành được ưu thế cạnh
tranh trong thương trường kinh doanh.
- Phải xác định được vùng an toàn kinh doanh và xác định rõ được phạm vi
kinh doanh, xác định rõ mức độ rủi ro cho phép.
- Phải xác định được rõ mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản để thực
hiện mục tiêu đó.
- Phải có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định.
- Phải xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế.
- Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi của thời gian trong kinh doanh.
Căn cứ: Như chúng tra biết một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là
tối ưu hoá lợi nhuận thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho
khách hàng. Để có được các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh
nghiệp cần phải sử dụng các yếu tố đầu vào, quy trình công nghệ để sản xuất ra
chúng hay nói cách khác doanh nghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên trong của
mình. Tuy nhiên, không phải chỉ riêng có doanh nghiệp sản xuất những hàng hoá
và dịch vụ đó, mà cũng có những doanh nghiệp khác cũng sản xuất ( đối thủ cạnh https://dethilop4.com/

36. 29
tranh ). Vì vậy, để thu hút khách hàng nhiều hơn thì những sản phẩm, dịch vụ của
doanh nghiệp phải có mẫu mã, chất lượng hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh
hay nói cách khác họ dành được thắng lợi trong cạnh tranh.
Từ lập luận đó ta đi đến xác định các căn cứ cho việc xây dựng và phát triển
chiến lược thị trường gồm:
+ Khách hàng.
+ Đối thủ cạnh tranh.
+ Doanh nghiệp.
Các nhà kinh tế coi lực lượng này là "bộ ba chiến lược" mà các doanh nghiệp
phải dựa vào đó để xây dựng và phát triển chiến lược thị trường của mình.
2.4.2. Nội dung cơ bản của phát triển chiến lược thị trường doanh nghiệp
2.4.2.1. Xác định mục tiêu chiến lược thị trường
Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định
chiến lược và là bước rất quan trọng. Bởi vì việc xác định đúng mục tiêu chiến
lược sẽ là căn cứ, định hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo của qúa trình
hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Mặt khác, nó còn là căn cứ để đánh
giá và điều chỉnh chiến lược.
Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vươn tới,
cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định (thương là dài hạn). ở đây cần
phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với dự đoán, dự đoán được hiểu như là một chỉ
dẫn cái có thể đạt được trong hoạt động tương lai có tính đến hoạt động trong quá
khứ của doanh nghiệp. Dự đoán dựa trên sự tính toán, nhưng nhìn chung nó biểu
hiện một xu hướng. Trong khi đó mục tiêu chiến lược thể hiện ý chí muốn vươn
lên của doanh nghiệp và cần phải đạt được.
Khi xác định hệ thống mục tiêu phải dự trên phân tích thời cơ và đe dọa ,
đồng thời thoả mãn được những yêu cầu sau:
- Tính cụ thể: mục tiêu phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục
tiêu chung, mục tiêu riêng.
- Tính liên kết: các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay
nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở việc thực hiện mục tiêu khác.
- Tính ưu tiên: xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp
bậc của từng mục tiêu. https://dethilop4.com/

37. 30
- Tính linh hoạt: Các mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để có thể điều chỉnh
cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
- Tính khả thi: mục tiêu phải cân đối giữa khó khăn và thực tại.
- Tính định lượng: các mục tiêu phải được định ra dưới dạng có thể đánh giá
được hoặc định lượng được.
- Tính hợp lý: mục tiêu phải được những người thực hiện chấp nhận và thấu
hiểu đầy đủ.
Trong đó Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ,
nó bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian
tương đối dài. Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo 7 lĩnh vực chủ đề sau:
+ Mức lợi nhuận.
+ Năng suất.
+ Vị thế cạnh tranh.
+ Vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động.
+ Vị trí dẫn đầu về công nghệ.
+ Trách nhiệm trước công luận.
Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và các chức năng quản
trị của doanh nghiệp.
* Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào:
- Căn cứ vào đối tượng hữu quan của doanh nghiệp:
+ Khách hàng.
+ Chủ sở hữu.
+ Ban giám đốc.
+ Người lao động.
+ Nhà nước.
+ Cộng đồng xã hội. .
- Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp.
- Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điều hành doanh nghiệp và chủ sở hữu.
- Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp.
Khi xác định các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp thì các mục tiêu này
cần phải đáp ứng được các yêu cầu: https://dethilop4.com/

38. 31
- Tính cụ thể: mục tiêu phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục
tiêu chung, mục tiêu riêng.
- Tính liên kết: các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay
nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở việc thực hiện mục tiêu khác.
- Tính ưu tiên: xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp
bậc của từng mục tiêu.
- Tính linh hoạt: Các mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để có thể điều chỉnh
cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
- Tính khả thi: mục tiêu phải cân đối giữa khó khăn và thực tại.
- Tính định lượng: các mục tiêu phải được định ra dưới dạng có thể đánh giá
được hoặc định lượng được.
- Tính hợp lý: mục tiêu phải được những người thực hiện chấp nhận và thấu
hiểu đầy đủ.
Sau đó sẽ phân cấp bậc của các mục tiêu chiến lược.
Tính cấp bậc các mục tiêu chiến lược thể hiện ở sơ đồ sau
Sơ đồ 2.7: Tính cấp bậc của hệ thống mục tiêu















Những mục tiêu chung
Chiến lược
Các mục đích
liên quan tới
nguồn vật chất
Những mục tiêu
hiệu quả tổng
hợp
Các mục đích
liên quan tới
nguồn nhân
lực
Các mục đích
liên quan tới
tài chính
Hệ thống KHH
và kinh tế
nguồn vật chất
Hệ thống phân
tích kinh tế tổng
hợp
Hệ thống KHH
và kinh tế
nguồn nhân lực
Hệ thống KHH
và kinh tế
nguồn tài chính
Các mục đích cho chức danh, lĩnh vực kinh doanh
Các mục đích triển khai tác nghiệp https://dethilop4.com/

39. 32
Căn cứ vào những mục tiên chiến lược đó chúng ta sẽ biết thị trường mục tiêu
của doanh nghiệp mình là gì? đối tượng khách hàng là ai?
2.4.2.2. Phát triển thị trường mục tiêu
Từ những nghiên cứu và phân tích thị trường trên chúng ta sẽ lựa chọn những
đoạn thị trường phù hợp với doanh nghiệp mình.
Phân đoạn thị trường bảo đảm sự nghiệp kinh doanh an toàn hơn, bởi nó giúp
DN biết tập trung nỗ lực của mình đúng thị trường, xây dựng cho mình một tư
cách riêng, một hình ảnh riêng, mạnh mẽ, rõ nét và nhất quán để khả năng vốn có
của DN được khai thác một cách hiệu quả. Vì DN không chỉ có một mình trên thị
trường, họ phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh cùng những cách thức lôi kéo
khách hàng khác nhau. Mỗi doanh nghiệp thường chỉ có môt thế mạnh xét trên một
phương diện nào đó trong việc thỏa mãn nhu cầu thị trường. Do đó, nếu xác định
các đoạn thị trường tốt cho sản phẩm, DN sẽ kiểm soát được sự cạnh tranh của các
đối thủ, từng bước làm chủ thị trường.
Khái niệm phân đoạn thị trường: đó là việc chia thị trường thành nhiều đoạn
khác nhau, mà trong đó ứng với mỗi đoạn sẽ có một mặt hàng nhất định cho một
nhóm người nhất định, người ta gọi đó là các đoạn phân chia đó là đoạn thị trường,
tức là một nhóm người tiêu dùng có phản ứng như nhau với cùng một tập hợp
những kích thích của marketing.Và phân đoạn thị trường chính là quá trình phân
chia người tiêu dùng thành nhóm trên cơ sở những điểm khác biệt như nhu cầu,về
tính cách hay hành vi.Bản chất của phân đoạn thị trường là phân chia theo những
tiêu thức nhất định thị trường tổng thể quy mô lớn, không đồng nhất, muôn hình
muôn vẻ về nhu cầu thành các đoạn(khúc) nhỏ hơn đồng nhất về nhu cầu.
Mục đích của phận đoạn là tìm ra được đoạn thị trường mà mình có lợi thế
nhất so với đối thủ cạnh tranh, đem lại hiệu quả kinh doanh cao nhất. Vì không
phải doanh nghiệp nào cũng có thể đáp ứng và thỏa mãn được tất cả các đối tượng
khách hàng trong một thị trường, việc phân đoạn và lựa chọn đoạn thị trường đúng
sẽ đảm bảo cho sự nghiệp kinh doanh của DN an toàn và thành công.
Có 3 cách phân đoạn thị trường:
- Phân đoạn thị trường theo nhân khẩu học
- Phận đoạn thị trường theo nhóm nhu cầu. https://dethilop4.com/

40. 33
- Phận đoạn thị trường theo nhóm hành vi.
Việc nghiên cứu, lựa chọn chính xác thị trường mục tiêu cho công ty đòi hỏi
phải được thực hiện dựa trên những phân tích kỹ lưỡng các số liệu về thị trường,
khách hàng. Đây là công việc nhận dạng nhu cầu của khách hàng và lựa chọn các
nhóm hoặc các đoạn khách hàng tiềm năng mà công ty sẽ phục vụ với mỗi sản
phẩm của mình. Công ty có thể lựa chọn, quyết định thâm nhập một hay nhiều
khúc thị trường cụ thể. Những khúc thị trường này có thể được phân theo các tiêu
chí khác nhau trong đó các yếu tố của môi trường vĩ mô có nhiều ảnh hưởng đến
sự phân chia thị trường thành các khúc thị trường nhỏ hơn. Như vậy, để lựa chọn
thị trường mục tiêu cho công ty đòi hỏi phải nghiên cứu, phân tích kỹ lưỡng các
yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, vi mô của công ty. Những yếu tố này làm cơ sở
cho việc đánh giá và phân khúc các khúc thị trường khác nhau, công ty sẽ phải
quyết định nên phục vụ bao nhiêu và những khúc thị trường nào. Đồng thời công
ty phải định vị sản phẩm ,giá bán , hệ thống phân phối ,xúc tiến thương mại trên
từng đoạn thị trường.
2.4.2.3. Phát triển maketing - mix
Nội dung chiến lược Marketing- mix bao gồm 4 chính sách cơ bản. Công ty
cần phải dựa vào những phân tích ban đầu về môi trường marketing, thị trường,
khách hàng và các mục tiêu chiến lược của mình để thiết lập một bộ phận 4 biến số
phát sinh phù hợp nhất nhằm thoả mãn thị trường mục tiêu và đạt được các mục
tiêu của tổ chức.
Như vậy để thiết lập được một chiến lược Marketing- mix chu đáo, có hiệu
quả và phù hợp với thị trường mục tiêu của công ty, công ty phải làm rõ các yếu tố
thuộc về thị trường, các chiến lược kinh doanh, thực trạng của doanh nghiệp, cạnh
tranh, khách hàng,Đó là các căn cứ nhằm xây dựng mục tiêu, lựa chọn thị trường
mục tiêu, xây dựng các định hướng chiến lược và hoạch định, thiết kế được một
chiến lược Marketing - mix hiệu quả cho các sản phẩm tại thị trường mục tiêu với
các chương trình hành động cụ thể.
2.4.2.4. Xác định nguồn lực của chiến lược thị trường
- Nguồn nhân lực.
Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, bao gồm ba cấp: https://dethilop4.com/

41. 34
+ Lực lượng đội ngũ quản trị viên cao cấp.
+ Lực lượng đội ngũ quản trị viên điều hành.
+ Công nhân.
Khi phân tích nguồn nhân lực ta chú ý phân tích các mặt:
+ Bộ máy lãnh đạo.
+ Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên.
+ Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng.
+ Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc.
+ Trình độ chuyên môn.
+ Kinh nghiệm.
- Nguồn lực về tài chính: ở đây cần phân tích khả năng tài chính của
doanh nghiệp.
Nội dung cần phân tích tập trung vào các vấn đề sau:
+ Thực trạng nhu cầu vốn, cơ cấu vốn trong doanh nghiệp.
+ Thực trạng phân bổ vốn.
+ Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn sản xuất-kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Thực trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp
trên thị trường.
- Nguồn lực về công nghệ và cơ sở vật chất : Bao gồm nhà xưởng, hệ thống
kho tàng, bến bãi, đường, phương tiện vận chuyển, máy móc thiết bị...
2.4.2.5. Kinh nghiệm về chiến lược thị trường và chiến lược phát triển thị
trường của doanh nghiệp nước ngoài đại diện là công ty sản xuất thiết bị chiếu
sáng hàng đầu trên thế giới OSRAM của Đức và Philips Hà Lan
Đối với hai công ty này họ đã có phát chiến lược thị trường một cách hoàn
hảo và toàn điện.
• Phân tích kỹ thị trường họ đang và sẽ kinh doanh tại Viêt nam.
• Xác định sản phẩm có thế mạnh của doanh nghiệp mình trên thị trường đó.
(Hãng Osram tập trung chuyên vào bóng đèn cao áp, chiếu sáng ngoài trời và các
loại bóng đèn kỹ thuật cao. Tất cả đèn đường ở Việt nam hầu hết đều sử dụng bóng
cao áp Osram, các sản phẩm chiếu sáng tại các sân bay cũng vậy). https://dethilop4.com/

42. 35
• Xác định thị trường mục tiêu để đưa sản phẩm mình đã lựa chọn (Thị
trường mục tiêu của cả hai hãng này đều tập trung vào những thành phố lớn, nơi có
những công trình cao cấp, đòi hỏi tiêu chuẩn chiếu sáng cao)
• Xây dựng kế hoạch cụ thể để thâm nhập và phát triển thị trường đó bằng
những giải sản phẩm phù hợp, chính sách bán hàng hợp lý và tập trung vào đúng
đối tượng khách hàng là đó là những khách hàng cao cấp)
• Ứng dụng khoa học kỹ thuật để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thi
trường (Ứng dụng công nghệ thông tin, sử dụng các phần mềm thiết kế để cho ra
những bản thiết kế chính xác từ đó lập dự toán bóc tách nguyên vật liệu cho công
trình một cách chính xác, không thừa , không thiếu. Nâng cao khả năng chào thầu
cạnh tranh).
2.5. Mô hình, nội dung phát triển chiến lược thị trường của công ty
kinh doanh
2.5.1.Mô hình phát triển chiến lược thị trường công ty kinh doanh
Sơ đồ 2.8: Mô hình phát triển chiến lược thị trường của công ty kinh doanh

https://dethilop4.com/

43. 36
1- Môi trường kinh tế văn hóa ,xã hội.
2- Môi trường vật chất kỹ thuật và công nghệ.
3- Môi trường chính trị và pháp luật
4- Môi trường tự nhiên.
5- Các trung gian Marketing
6- Các đối thủ cạnh tranh.
7- Các nhà cung cấp
8- Người sử dụng
9- Phát triển quyết định chiến lược thị trường.
9.1. Chọn kinh doanh đơn thị trường hay đa thị trường.
9.2. Chiến lược về quy mô thị trường:
• Chiến lược tăng trưởng
• Chiến lược duy trì
• Chiến lược co hẹp
9.3. Chiến lược cạnh tranh tổng quát trên thị trường:
• Chiến lược cạnh tranh bằng chi phí.
• Chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt hóa.
• Chiến lược cạnh tranh bằng tập trung chuyên môn hóa.
10. Phát triển chiến lược phân phối.
11. Phát triển quyết định chiến lược cạnh tranh và xúc tiến thương mại.
12. Phát triển quyết định chiến lược xuất khẩu.
13. Phát triển quyết định chiến lược thương hiệu.
14. Phát triển lựa chọn loại hình chiến lược.
15. Phát triển chiến lược đổi mới
16. Phát triển các nguồn lực cạnh tranh bền vững
17. Phát triển cấu trúc tổ chức, văn hóa và lãnh đạo chiến lược
18. Phát triển phân tích chiến lược.

https://dethilop4.com/

44. 37
2.5.2. Nội dung phát triển chiến lược thị trường của công ty kinh doanh
Phát triển phương pháp và công cụ phân tích chiến lược thị trường dịch vụ
xây dựng để xác lập và điều chỉnh tầm nhìn, sứ mạng , mục tiêu và lựa chọn các
quyết định chiến lược của công ty kinh doanh.
• Phát triển các loại hình chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng của công ty
kinh doanh.
• Phát triển công cụ triển khai chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng của
công ty kinh doanh
• Phát triển nguồn nhân lực ở công ty kinh doanh.
• Kiểm soát việc phát triển chiến lược thị trường ở công ty kinh doanh
2.5.2.1 Phát triển phương pháp và công cụ phân tích chiến lược thị trường
của công ty kinh doanh.
▪ Ma trận các yếu tố bên ngoài:Là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên
ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của một tổ chức, bao gồm các yếu tố là cơ hội
vàyếu tố đe dọa đến tổ chức.
Ma trận các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá
các thông tin kinh tế, xã hội văn hóa, nhân khẩu địa lý, chính trị, luật pháp, công
nghệ và cạnh tranh.
• Ma trận các yếu tố bên trong:Là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên
trong có ảnh hưởng đến hoạt độngcủa một tổ chức, bao gồm các mặt mạnh, yếu
của tổ chức(Nguồn thông tin,tổ chức nhân sự, ngân sách để thực hiện chiến lược,
nhân tố lãnh đạo chiến lược.
2.5.2. 2. Phát triển các loại hình chiến lược thị trường dịch của Tổng công
ty kinh doanh
Bao gồm các chiến lược cơ bản sau:
• Chiến lược thâm nhập thị trường.(Market pennetration)
• Chiến lược phát triển thị trường(Market development)
• Chiến lược phát triển sản phẩm(Product development)
• Chiến lược đa dạng hóa(Diversification) https://dethilop4.com/

45. 38
• Chiến lược duy trì
• Chiến lược co hẹp
• Chiến lược cạnh tranh tổng quát trên thị trường:
- Chiến lược cạnh tranh bằng chi phí.
- Chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt hóa.
- Chiến lược cạnh tranh bằng tập trung chuyên môn hóa
2.5.2.3. Phát triển công cụ triển khai chiến lược thị trường dịch của công ty
Kinh Doanh
• Phát triển quyết định đổi mới và định vị cho từng thị trường của công ty:
+ Phát triển chất lượng sản phẩm: Nhằm mục đích chiếm giữ và khai thác
thị trường.Cung cấp cho thị trường những sản phẩm có chất lượng và tạo ra sự
khác biệt so với những sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
+ Đổi mới sản phẩm: Đổi mới công nghệ hiện đại, đổi mới chất lượng về thời
gian, đổi mới chất lượng về không gian,đổi mới về chất lượng dịch vụ, có những
cam kết thực hiện của doanh nghiệp nhằm thiết lập, củng cố và mở rộng những
mối quan hệ lâu dài với khách hàng và thị trường. Đổi mới về thương hiệu.
+ Đổ mới chất lượng về giá: Khoảng cách giữa giá trị gia tăng đạt được khi
sử dụng sản phẩm và cái giá phải trả khi sử dụng sản phẩm đó, giá trị của sản
phẩm không chỉ nằm trong bản thân của sản phẩm mà trong giá trị gia tăng có
được từ các mố tương quan giữa sản phẩm và khách hàng.
2.5.2.4 .Phát triển nguồn nhân lực cho phát triển chiến lược thị trường của
công ty kinh doanh
Dựa vào mô hình 7S của McKinsey là mô hinh quản lý giá trị gia tăng để mô
tả cách một người quản lý tổ chức hiệu quả một công ty hay không:
• Shared value: Công ty đại diện và tin tưởng vào điều gì.
• Stratagy :Các kế hoạch mà công ty thực hiện để đạt được mục tiêu đề ra,
kể cả liên quan đến nhân sự, môi trường, đối thủ, khách hàng.
• Structure: Các bộ phận trong công ty liên hệ với nhau: tập trung,
phân tán,theo chức năng, cổ phần.. https://dethilop4.com/

46. 39
• System:Các thủ tục, quy trình mà công việc được thực hiện, hệ thống tài
chính kế toán, thuê nhân sư, cơ chế lên lương, thăng chức, đánh giá nhân viên.
• Staffs:Số lượng nhân sự và loại nhân sự của công ty.
• Style: Văn hóa tổ chức của công ty.
• Skill: Năng lực khác biệt của từng các nhân trong công ty.
2.5.2.5.Kiểm soát việc phát triển chiến lược thị trường của công ty kinh doanh
Trong quá trình hoạch địnhc hiến lược, thực thi chiến lược và kiểm soát chiến
lược , thì khâu kiểm soát chiến lược giúp doanh nghiệp theo dõi, đánh giá chiến
lược để phát hiện ra những sai lầm để từ đó có những giải pháp điều chỉnh phù hợp
nhằm xây dựng và phát triển một chiến lược đúng đắn và hiệu quả.Chiến lược phát
triển luôn là kim chi nam của mỗi doanh nghiệp, phát triển chiến lược đúng đắn thì
doanh nghiệp sẽ phát triển, nó sẽ dẫn dắt doanh nghiệp vượt qua khó khăn, vượt
qua những đối thủ cạnh tranh để có được những vị thế trên thị trường ngày càng
phát triển và mở rộng.Chính vì vậy, xây dựng và phát triển chiến lược thị trường
đúng đắn sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển một cách bền vững, tiết kiệm được
thời gian và chi phí, tránh những sai lầm đáng tiếc, tăng hiệu quả trong công việc,
tiết kiệm tối ưu các nguồn lực doanh nghiệp.
https://dethilop4.com/

47. 40
CHƯƠNG 3
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG
DỊCH VỤ XÂY DỰNG Ở TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ

3.1. Phương pháp nghiên cứu. (phương pháp phân tích dư liệu và thu
thập thông tin)
Các loại dữ liệu cần thiết để phục vụ nghiên cứu bao gồm dữ liệu sơ cấp và
dữ liệu thứ cấp.
Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp: Dữ liêu sơ cấp là thông tin
khảo sát từ điều tra khách hàng và các chuyên gia thông qua bảng câu hỏi điều tra
khảo sát tại doanh nghiệp, bắt đầu từ việc xây dựng bảng câu hỏi điều tra phỏng vấn.
Mục tiêu của bảng câu hỏi này là tập hợp những phản hồi đánh giá của khách hàng
về công tác xây dựng phát triển chiến lược thị trường của doanh nghiệp nhằm đánh
giá năng lực cạnh tranh cũng như mức độ và khả năng phát triển của doanh nghiệp.
Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp: thu thập các dự liệu thứ
cấp là thu thập thông tin có sẵn về cơ cấu tổ chức, các hoạt động tổ chức kinh
doanh của doanh nghiệp, các số liệu thống kê về doanh thu, chi phí, lợi nhuận, các
số liệu tương tự của đối thủ cạnh tranh, các dữ liệu này thu được từ những dữ liệu
có sẵn trong các báo cáo tài chính của doanh nghiệp cũng như trên các tạp chí
chuyên ngành của Sở, Bộ.. Các số liệu thứ cấp trong luận văn này được thu thập tại
Tổng công ty Sông Đà và các công ty khác là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Tổng
công ty Sông Đà.Bên cạnh đó luận văn còn sử dụng tài liệu thống kê của bộ xây
dựng Việt nam.
Là một đề tài nghiên cứu khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp cụ thể, vì
vậy các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn bao gồm phương
pháp phân tích tổng hợp (kết hợp định tính và định lượng; thống kê; so sánh). Cụ
thể: Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập
quy trình xây dưng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn
diện, và khung phân tích hình thành chiến lược. https://dethilop4.com/

48. 41
Phương pháp dự báo, được áp dụng trong dự báo giá trị sản lượng và tốc độ
tăng trưởng của ngành xây dựng giai đọan 2010 - 2020.
Phương pháp phân tích tổng hợp, được áp dụng trong việc đánh giá môi
trường kinh doanh, và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận
của khung phân tích hình thành chiến lược.
Phương pháp thống kê, so sánh được áp dụng trong việc thu thập và xử lý các
số liệu báo cáo tài chính, các kết quả điều tra sau đây được gọi chung là cơ sở dữ
liệu trong việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích các đối thủ cạnh tranh,
và phân tích nội bộ.
3.2. Giới thiệu tổng quát về Tổng công ty Sông Đà và các nhân tố ảnh
hưởng đến chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp
3.2.1. Giới thiệu chung về Tổng công ty Sông Đà
Khái quát chung về quá trình hình thành và phát triển của Tổng công
ty Sông Đà.
Tổng Công Ty xây dựng Sông Đà là một doanh nghiệp Nhà Nước được thành
lập theo Nghị Định 90 của Thủ Tướng Chính Phủ. Tiền thân của Tổng Công Ty là
Công Ty xây dựng Thuỷ Điện Thác Bà, thành lập ngày 14/5 /1960, vì lúc đó công
ty đang xây dựng nhà máy thuỷ điện Thác Bà và là công trình đầu tiên với công
suất lắp đặt 108MW. Đến ngày 5/7/ 1976 Công ty đổi tên thành Công ty xây dựng
Sông Đà. Ngày 7/ 3/1994. Tổng công ty được thành lập theo quyết định 90 TTg
của Thủ Tướng Chính Phủ. Ngày 17/11/1995, theo quyết định 966 /BXD /TCLD
của Bộ Trưởng bộ xây dựng Tổng công ty mới chính thức dược mang tên Tổng
công ty Xây dựng Sông Đà.
Đến ngày 17/5/ 1996, Tổng Công Ty xây dựng Sông Đà được thành lập lại theo
Quyết Định 90/CP của Chính Phủ. Theo điều lệ hoạt động Tổng Công Ty có hội đồng
quản trị và Tổng Giám Đốc điều hành. Cơ quan quản lí và điều hành của Tổng Công
Ty chuyển trụ sở chính từ Thị xã Hoà Bình về Hà Nội, tại nhà G9, sau đó là nhà G10,
phường Thanh Xuân Nam, Quận Thanh Xuân, Thành Phố Hà Nội. Tổng công ty đã
thường xuyên ban hành các qui chế quản lý nội bộ để tăng cường trách nhiệm và phát
huy tính chủ động sáng tạo của các đơn vị thành viên và người lao động. Để đáp ứng https://dethilop4.com/

49. 42
yêu cầu quản lý sản xuất kinh doanh Tổng công ty đã luôn luôn toàn kiện bộ máy
quản lý từ Tổng công ty đến các đơn vị thành viên. Đã thành lập các phòng Thị
trường, Đàu tư, Công nghệ thông tin, Kiểm toán nội bộ, sáp nhập phòng quản lý cơ
giới vào phòng kỹ thuật chất lượng thành phòng quản lý kỹ thuật…
Để phát triển thị trường miền Trung, Tổng công ty đã tiếp nhận Công ty xây
dựng Quảng Ngãi thuộc Sở xây dựng Quảng Ngãi ( nay là công ty xây dựng Sông
Đà 17), Xí nghiệp xây dựng và trang trí nội thất Đã nẵng thuộc Tổng công ty Xi
Măng Việt Nam ( nay là công ty xây dựng Sông Đà 19 ) là đơn vị thành viên của
Tổng công ty. Ngoài ra TCT còn tiếp nhận một số đơn vị của Liên hiệp Cát- đá -sỏi.
Trong những năm qua Tổng công ty cũng đã thành lập một số Công ty mới
nhằm đáp ứng yêu cầu của công tác SXKD.
- Thành lập Công ty May Sông Đà 20 trên cơ sở may công nghiệp tại Hoà
Bình để làm nhiệm vụ sản xuất hàng may mặc xuất khâủ.
- Thành lập công ty xây dựng Sông Đà 18 làm nhiệm vụ thi công công trình
thuỷ điện Hàm thuận- Đa Mi và các công trình phía Nam.
- Thành lập công ty Sông Đà 16 làm nhiệm vụ cung cấp vật tư, thiết bị cho
công trường Yaly và quản lý nhà máy xi măng Sông Đà- Yaly.
- Thành lập công ty BOT Cần Đơn làm nhiệm vụ quản lý vốn đầu tư và quản
lý thi công công trình thuỷ điện Cần Đơn.
- Thành lập công ty cung ứng nhân lực Quốc tế và thương mại Sông Đà để
xuất khẩu lao động.
- Thành lập các ban quản lý dự án thuỷ điện Ry ninh 2 và Nà Lơi.
Có những giai đoạn , do sản xuất kinh doanh không hiệu quả, Tổng công ty
đã quyết định sáp nhập Công ty Xây dựng Sông Đà 14 vào Công ty Xây dựng
Sông Đà 2, Công ty may Sông Đà 20 vào Công ty Xây lắp vật tư vận tải Sông Đà
12, Công ty Sông Đà 16 vào công ty Xây dựng Sông Đà 3, Tổng đội thanh niên
xung phong Sông Đà vào Công ty Xây dựng Sông Đà 4.
Trải qua gần 50 năm xây dựng và phát triển Tổng Công ty Xây dựng Sông
Đà đã trực tiếp thi công nhiều công trình trọng điểm trong và ngoài nước đảm bảo
tiến độ nhanh, chất lượng tốt và giá cả hợp lý. Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà
đã xây dựng 7 trên số 9 Nhà máy thuỷ điện của đất nước. Trong đó công trình lớn https://dethilop4.com/

50. 43
nhất là Nhà máy thuỷ điện Hoà Bình với công suất 1.920 MW và tổng giá trị là
1.700.000.000 USD. Tổng Công ty đã xây dựng nhiều công trình công nghiệp
quan trọng của đất nước, tiêu biểu là Nhà máy Giấy Bãi bằng, Nhà máy Dệt
Minh Phương, Nhà máy xi măng Bút Sơn và nhiều Nhà máy xi măng khác.
Ngoài ra Tổng Công ty còn xây dựng nhiều công trình dân dụng chất lượng cao
như : Viện Xã hội học Campuchia, trụ sở Ngân hàng Công thương Việt Nam,
Trung tâm bưu chính viễn thông, khách sạn Thủ Đô, nhà khách Quốc Hội và
nhiều công trình giao thông tiêu chuẩn quốc tế như : Quốc lộ 1A, quốc lộ 10,
quốc lộ 18, đường cao tốc Láng - Hoà Lạc.
Đến nay Tổng Công ty Sông Đà có đội ngũ hơn 42.200 chuyên gia kỹ sư, công
nhân kỹ thuật lành nghề. Trong đó số người có trình độ đại học, trên đại học và cán bộ
kỹ thuật là 4.000 người, số công nhân kỹ thuật chuyên ngành có bậc thợ cao là hơn
10.550 người. Chú trọng đầu tư đổi mới trang thiết bị Tổng công ty là đơn vị duy nhất
ở Việt nam có lực lượng thiết bị thi công chuyên ngành tiên tiến và hiện đại.
Bảng 3. 1: Danh sách công trình trọng điểm mà Tổng Công ty đã và đang xây dựng

1 Thủy điện Hòa Bình : giá trị công trình 20.000 Tỷ đồng
2 Thuỷ điện Yaly : giá trị công trình 9.200 Tỷ đồng
3 Thuỷ điện Hàm Thuận : giá trị công trình 4.900 Tỷ đồng
4 Thuỷ điện Sông Hinh : giá trị công trình 2.650 Tỷ đồng
5 Thuỷ điện Thác Bà : giá trị công trình 1.980 Tỷ đồng
6 Thuỷ điện Vĩnh Sơn : giá trị công trình 1.000 Tỷ đồng
7 Thuỷ điện Nậm Si Lường : giá trị công trình 190 Tỷ đồng
8 Thuỷ điện Cần Đơn 1.060 Tỷ đồng
9 Thuỷ điện Nà Lơi 120 Tỷ đồng
(Nguồn báo cáo Tổng công ty Sông Đà)
Với những thành tích và đóng góp to lớn cho sự nghiệp xây dựng đất nước,
Tổng công ty Sông Đà đã hai lần được tặng thưởng huân chương Hồ Chí Minh cùng
nhiều huân chương cao quý khác, đặc biệt đầu năm 2004 Tổng công ty Sông Đà vinh
dự được Đảng và nhà nước phong tặng danh hiệu Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới.
Định hướng và mục tiêu phát triển trong giai đoạn 2005-2010 đã trở thành https://dethilop4.com/

51. 44
hiện thực đó là đã xây dựng và phát triển Tổng công ty thành tập đoàn kinh tế
mạnh, đa dạng hóa ngành nghề, đa dạng hóa sản phẩm, có khả năng làm tổng thầu
các công trình lớn ở trong nước và quốc tế. Phát huy cao độ mọi nguồn lực để nâng
cao năng lực cạnh tranh, góp phần quan trọng vào sự nghiêp công nghiệp hóa, hiện
đại hóa đất nước.Và mục tiêu đó đã trở thành hiện thực. Thực hiện chủ trương của
Đảng và Nhà nước phát triển các Tổng công ty, các tập đoàn kinh tế nhà nước có
quy mô lớn về tiềm lực ngang tầm với các tập đoàn kinh tế của các quốc gia trong
khu vực và thế giới, nhằm góp phần ổn định, phát triển nền kinh tế vĩ mô, đảm bảo
an sinh xã hội của đất nước, Thủ tướng chính phủ đã có quyết định số 52-TTg
ngày 12/1/2010 về việc phê duyệt đề án thí điểm thành lập Tập đoàn Công nghiệp
xây dựng Việt Nam và quyết định số 53 QĐ-TTg thành lập công ty mẹ –Tập đoàn
Sông Đà gọi tắt là Tập đoàn Sông Đà.
3.2.2. Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và đặc điểm sản phẩm của Tổng
Công Ty Xây Dựng Sông Đà
a. Xây dựng các công trình thuỷ điện
Tổng Công Ty Xây Dựng Sông Đà đã và đang tham gia xây dựng nhiều công
trình thuỷ điện quan trọng như nhà máy thuỷ điện Hoà Bình - một công trình lớn
nhất với công suất 1.920MW, nhà máy thuỷ điện YALY, nhà máy thuỷ điện Nà
Lơi, Ryninh 1, Ryninh 2 , thuỷ điện Cần đơn (theo hình thức BOT)…
Tổng Công Ty còn tham gia xây lắp các đường dây trạm điện như đường dây
500 kv Hoà Bình - Mãn Đức, trạm biến áp 500 kv Hoà Bình, trạm bù 500kv Pleiku...
Với đội ngũ chuyên gia - Công nhân kỹ thuật dày dạn kinh nghiệm đã xây
dựng các công trình ngầm và xử lý nền, móng trong những điều kiện địa chất phức
tạp như: Nhà máy ngầm thuỷ điện Hoà Bình ; Đào đá ngầm 880.000 m
3
; Nhà máy
ngầm thuỷ điện Yaly; Đào đá ngầm 150.000 m
3
...
b. Xây dựng dân dụng, công nghiệp.
Tổng Công Ty với những kỹ sư, công nhân kỹ thuật xây dựng giàu kinh
nghiệm đã hoàn thành các công trình dân chất lượng cao: Khu nhà ở chuyên gia
xây dựng thuỷ điện Hoà Bình: 20.000m
3
nhà cấp 1; các trụ sở cơ quan: Tổng Công
Ty Xây Dựng Sông Đà –Hà Đông, tòa nhà hỗn hợp HH4-Mỹ Đình, tòa nhà chung
cư Tân Mai.. Nhà môi trường Hoà Bình... Bên cạnh đó các công trình công nghiệp
cũng được xây dựng bởi Tổng Công Ty: Nhà máy Giấy Bãi Bằng, công suất
https://dethilop4.com/

52. 45
55.000 tấn/năm, nhà mày xi măng Bút Sơn công suất 1,4 triệu tấn/năm, nhà máy
đường Hoà Bình và nhiều công trình khác.
* Sản xuất công nghiệp (Vật liệu xây dựng)
- Tổng Công Ty Xây Dựng Sông Đà có nhà máy xi măng Sông Đà - Hoà
Bình, sản xuất 8,8 vạn tấn/ năm xi măng PC.30, nhà máy xi măng Sông Đà- Yaly,
sản xuất 8,2 vạn tấn / năm xi măng PC 30.
- Nhà máy gạch Mộc Bắc, sản xuất 20 triệu tấn / năm gạch chất lượng cao.
- Tổng Công Ty có 7 trạm nghiền đá hiện đại, sản xuất 500 ngàn m
3
/ năm đá
thương phẩm các cỡ (đá Bình thanh, đá phủ lý...).
- Có 9 trạm bê tông tự động, cung cấp 1,25 triệu m
3
/ năm rữa bê tông các mác
khác nhau.
- Có xí nghiệp sản xuất bao bì tại Ba La - Hà Đông với công suất 20 triệu vỏ/ năm.
- Hai xưởng may công nghiệp đạt công suất 2,5 triệu sản phẩm may
mặc xuất hàng năm.
* Kinh doanh vật tư thiết bị - xuất nhập khẩu.
Tổng Công Ty có đội ngũ cán bộ kỹ thuật nghiệp vụ giàu kinh nghiệm đảm
bảo cung ứng vật tư thiết bị và phụ tùng của các loại xe máy xây dựng. Tổng
Công Ty có nhiều uy tín đối với khách hàng, luôn cung cấp kịp thời với chất
lượng, giá cả phù hợp cho mọi khách hàng. Với mạng lưới kinh doanh vật tư,
trang thiết bị xây dựng rộng rãi trên từng địa phương. Bảo đảm thoả mãn nhu
cầu thi công - sản xuất khổng lồ của Tổng Công Ty. Tổng Công Ty Xây Dựng
Sông Đà trực tiếp xuất nhập khẩu:
+ Hàng may mặc và thủ công mỹ nghệ
+ Vật liệu xây dựng
+ Thiết bị xây dựng
+ Đưa công nhân kỹ thuật đi lao động nước ngoài. Doanh số hàng năm đạt
19 triệu USD
* Cơ khí - sửa chữa - lắp máy
Trung tâm cơ khí lắp máy của Tổng Công Ty Xây Dựng Sông Đà đã có
truyền thống về sản xuất giỏi trong 35 năm.
+ Sản xuất được các chi tiết chính xác chống mài mòn trong tất cả các loại
máy thi công xây dựng https://dethilop4.com/

53. 46
+ Sửa chữa lớn, phục hồi hàng ngàn máy thi công xây dựng, từ các loại máy
sản xuất ở Đông Âu đến các loại máy hiện đại nhất của Mỹ, Nhật, ý.
+ Đúc các chi tiết hợp kim thép chịu mòn cho xe máy thi công đến các chi
tiết trang trí vĩnh cửu của các toà nhà cao cấp.
+ Lắp đặt, hiệu chỉnh các dây chuyền sản xuất đồng bộ của các nhà máy cơ
khí, nhà máy xi măng....
+ Thiết kế sản xuất lắp ráp các trạm thiết bị đồng bộ trong xây dựng cơ bản
như: nghiền đá, trộn vữa bê tông...
Tóm lại lĩnh vực hoạt động chính của Tổng công ty Sông Đà đó là:
• Xây lắp
• Kinh doanh điện.
• Kinh doanh phát triển nhà ở trụ sở cơ quan khách sạn
• Tư vấn thiết kế xây dựng.
• Sản xuất vật liệu xây dựng.
• Xuất khẩu vật tư, thiết bị công nghệ, vật liệu xây dựng, may mặc.
• Tổ chức hoạt động đưa người Việt Nam đi làm việc có thời hạn ở nước ngoài.
• Nghiên cứu đào tạo các lĩnh vực xây dựng, giao thông, công nghiệp, thông tin.
Trong luận văn này chúng ta chỉ tập trung nghiên cứu về dịch vụ xây dựng của Tông
công ty Sông Đà nó bao gồm: Xây dựng các công trình thuỷ điện ,các công trình
ngầm, Xây dựng dân dụng, công nghiệp
3.2.3. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức
Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà là doanh nghiệp Nhà nước được thành lập
theo quyết định 966 BXD/ TCLĐ ngày 17/11/1995 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng
hiện có trên 80 đơn vị thành viên trực thuộc trong có 3 đơn vị đại diện công ty mẹ –
Tổng công ty Sông Đà, 16 ban quản lý điều hành dự án, 31 công ty con ,18 công ty
liên doanh với đang hoạt động sản xuất kinh doanh khắp cả nước .
Mô hình quản lý mà Tổng công ty đang áp dụng là mô hình Trực tuyến chức năng:
- Hội đồng quản trị, ban kiểm soát.
- Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc.Các đơn vị thành viên của Tổng công
ty.( Xem sơ đồ bảng 7)
https://dethilop4.com/

54. 47

Sơ đồ 3.9: Cơ cấu tổ chức của Tổng Công Ty Sông Đà
-
Trong cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty thì Hội đồng quản trị và Tổng Giám
đốc có quyền hạn và nghĩa vụ cao nhất.
- Hội đồng quản trị : Thực hiện chức năng quản lý hoạt động của Tổng
Công ty, chịu trách nhiệm về sự phát triển của Tổng Công ty theo nhiệm vụ Nhà
nước giao, Hội đồng quản trị có quyền ban hành, giám sát, xem xét phê duyệt
phản ánh do Tổng Giám đốc đề nghị. Nhiệm kỳ của các thành viên trong Hội
đồng quản trị là 5 năm .
- Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc.
https://dethilop4.com/

55. 48
+ Tổng Giám đốc: do Bộ trưởng Bộ Xây dựng bổ nhiệm miễn nhiệm, khen
thưởng, kỷ luật theo đề nghị của Hội đồng quản trị. Tổng Giám đốc là đại diện
pháp nhân của Tổng Công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị trước Bộ
trưởng Bộ Xây dựng và trước pháp luật về điều hành hoạt động của Tổng Công ty.
Tổng Giám đốc là người có quyền điều hành cao nhất Tổng Công ty.
+ Có 8 phó Tổng giám đốc là người giúp việc Tổng giám đốc điều hành một
số lĩnh vực của Tổng công ty theo phân công của Tổng giám đốc.
+ Văn phòng và các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ của Tổng Công ty có
chức năng tham mưu, giúp việc Hội đồng quản trị và Tổng Giám đốc điều hành
công việc.
- Các đơn vị thành viên của Tổng công ty:
+ Các đơn vị thành viên hạch toán độc lập của Tổng công ty.
+ Các đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc.
+ Các đơn vị hành chính sự nghiệp.
+ Các công ty liên doanh.
3.2.4. Kết quả sản xuất kinh doanh 4 năm gần đây
( Xem bảng sau)
Bảng 3.2: Kết quả sản xuất kinh doanh của bốn năm gần đây
TT Tên chỉ tiêu Đơn vị
Năm
2006 2007 2008 2009
I Giá trị sản xuất kinh doanh Tỷ 10,500 15,300 18,510 20.870
II Tổng giá trị đầu tư Tỷ 4,223 5,490 7,137 7.578
III Các chỉ tiêu tài chính
1 Tổng doanh thu Tỷ 9,040 12,600 15,500 18.715
2 Lợi nhuận thực hiện Tỷ 457 750 830 2.055
3 Các khoản nộp nhà nước Tỷ 426 620 730 1.452
IV lao động và tiền lương "
1 Tổng số CBCNV Người 38,100 39,200 40,600 42,200
2 Lương bình quân/người/tháng Triệu đồng 2,2 2,7 3,34 4,07
(Nguồn báo cáo tài chính Tổng công ty Sông Đà) https://dethilop4.com/

56. 49
3.3. Kết quả phân tích điều tra trắc nghiệm về thực trạng phát triển
chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng ở Tổng công ty Sông Đà dựa trên các
Phương pháp điều tra :Sử dụng phỏng vấn chuyên sâu
Phương pháp lấy mẫu:Lấy mẫu ngẫu nhiên thuận tiện
Bảng câu hỏi :Trình bày chi tiết tại phụ lục 1 và 2
Số phiếu điều tra phát ra: 50
Số phiếu thu về: 45
Số phiếu hợp lệ: 39
Được tổng hợp là trong phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng còn
nhiều hạn chế. Hạn chế này được thể hiện rất rõ trong công tác thị trường mà cụ
thể là công tác tiếp thị đấu thầu. Hiện nay, hoạt động tiếp thị đấu thầu của Tổng
Công ty chưa được xác định đúng đắn vị trí, vai trò tầm quan trọng của nó đối với
một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường. Do đó chưa phát
huy được thế mạnh và năng lực sở trường của Tổng công ty trong nền kinh tế thị
trường. Và cái giá phải trả khá đắt cho thị trường ở phía Nam là một bài học kinh
nghiệm cho Tổng công ty trong thời gian tới. Nguyên nhân một phần là trình độ
cán bộ làm công tác tiếp thị đấu thầu còn hạn chế, tư tưởng bao cấp trông chờ vào
giao việc còn nặng nề; phần khác là do Tổng Công ty chưa xác định được cho
mình một phương pháp khoa học trong tiếp thị đấu thầu. Cụ thể là sự chậm trễ
trong việc nắm bắt các thông tin về các đối thủ tham gia đấu thầu do chưa tiến
hành quá trình nghiên cứu dự báo và phân tích về môi trường bên ngoài cũng như
chính các đối thủ cạnh tranh của mình lại thiếu linh hoạt trong xử lý tình huống
3.4. Kết quả phân tích các dữ liệu thứ cấp về thực trạng phát triển chiến
lược thị trường dịch vụ xây dựng ở Tổng công ty Sông Đà
Tổng Công Ty Xây Dựng Sông Đà là một doanh nghiệp Nhà Nước cho nên
sự ảnh hưởng của thời kỳ bao cấp đến Tổng công ty còn rất lớn, do vậy hiện nay
trong Tổng công ty phạm trù “kế hoạch” còn đang được sử dụng một cách rất phổ
biến, .Hiện nay, Tổng công ty triển khai hai chiến lược đó là chiến lược thâm
nhập thị trường và chiến lược đa dạng hóa sản phẩm được thể hiện theo các nội
dung sau đây : https://dethilop4.com/

57. 50
3.4.1. Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến phát triển chiến
lược thị trường.Các ma trận lựa chọn chiến lược thị trường của Tổng công ty
Sông Đà
Trên thực tế, trong phân tích yếu tố môi trường ảnh hưởng đến phát triển chiến
lược thị trường của Tổng công ty Sông Đà đã thực hiện phân tích qua các yếu tố sau :
a. Môi trường vĩ mô(ma trận các yếu tố bên ngoài)
* Môi trường kinh tế( Sự ổn định về chính trị -xã hội trong nước)
+ Tổng Công Ty đã tham khảo các chỉ tiêu kinh tế chung của Nhà Nước như:
- GDP hàng năm đạt 2,5- 5,5%
- Sản xuất công nghiệp tăng 14- 15%
- Tỷ lệ đầu tư toàn xã hội 27%
- Xu hướng biến đổi của lãi suất ngân hàng, ảnh hưởng đến khả năng thanh
toán của Tổng Công ty.
- Sự biến động của tỷ giá hối đoái ảnh hưởng đến hoạt động nhập khẩu
máy móc thiết bị của Tổng Công ty.
- Xu hướng dân số ngày càng tăng.
- Mức độ thất nghiệp cao, ảnh hưởng đến giá cả của lao động đầu vào.
- Quá trình đô thị hoá ngày càng diễn ra mạnh mẽ, đòi hỏi các cơ sở hạ tầng
ngày càng được nâng cấp.
- Sự ra đời của hàng loạt các khu chế xuất, khu công nghiệp, các dịch vụ
khách sạn.
+ Tổng Công ty cũng quan tâm rất lớn đến các yếu tố chính trị, pháp Luật
như xu hướng xây dựng các tập đoàn mạnh trong nước, sự ra đời của các Luật mới
như: Luật thuế thu nhập doanh nghiệp, Luật thuế giá trị gia tăng...
Các thể chế tín dụng liên quan đến khả năng vay vốn của Tổng Công ty, cũng
như vốn nhận được từ ngân sách.
- Các chính sách thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài của Nhà nước đã
làm hình thành hàng loạt các khu chế xuất, khu công nghiệp.
- Chiến lược phát triển cơ sở hạ tầng của các ngành sản xuất vật chất, văn
hoá xã hội. https://dethilop4.com/

58. 51
- Các hiệp định được ký kết giữa Nhà nước ta với các nước các tổ chức quốc
tế trong việc xây dựng cơ sở hạ tầng.
- Xu hướng mở rộng quan hệ hợp tác kinh tế, gia nhập vào các tổ chức quốc
tế như: AFTA, APEC, WTO ở Việt Nam ngày càng gia tăng.
- Hệ thống pháp luật như: Luật tài nguyên, Luật bảo vệ môi trường, Luật lao
động, Luật Công ty, các Luật thuế( Thuế VAT, Thuế thu nhập doanh nghiệp, Thuế
vốn, Thuế tài nguyên, Thuế xuất nhập khẩu...)
* Môi trường văn hoá xã hội:
Do sự du nhập của văn hoá phương Tây cho nên phong cách lối sống, sở
thích của người dân cũng thay đổi, đòi hỏi những sản phẩm có độ tinh tế, thẩm mỹ
và chất lượng cao hơn.
* Môi trường tự nhiên:
Yếu tố này ảnh hưởng đến khả năng khai thác, tiến độ sử dụng máy móc thiết
bị, tiến độ thi công công trình. Do đặc điểm của ngành xây dựng mà ảnh hưởng
của yếu tố này đến nó là rất lớn.
* Môi trường khoa học công nghệ:
Cuộc cách mạng khoa học và công nghệ trên thế giới, đặc biệt là công nghệ
thông tin thúc đẩy sự hình thành nền kinh tế trí thức, đẩy nhanh sự chuyển dịch cơ
cấu kinh tế, đâỷ nhanh chu trình luân chuyể vốn và công nghệ đòi hỏi các doanh
nghiệp phải luôn có sự thay đổi để thích ứng, nếu không sẽ tụt hậu và phá sản .
Tổng công ty phải nhận thức rõ được vấn đề này và phải quan tâm đến việc nghiên
cứu, phát triển và ứng dụng những thiết bị thi công hiện đại.
* Áp lực cạnh tranh của hội nhập quốc tế.
Khi áp dụng ma trận các yếu tố bên ngoài này vào Tổng công ty được kết quả
là khả năng ứng phó với các yếu tố môi trường bên ngoài ở mức trung bình, hầu như
chiến lược hiện tại của Tổng công ty chưa có ứng phó vượt trội nào với các yếu tố
của môi trường bên ngoài.Nguyên nhân chủ yếu có thể kể đến là sự kém linh động
trong thay đổi chiến lược thị trường của doanh nghiệp, quản lý không tốt.
https://dethilop4.com/

59. 52
*Môi trường vi mô (Sử dụng ma trận các yếu tố bên trong)
Sơ đồ 3.10: Ma trận các yếu tố bên trong của Tổng công ty Sông Đà
TT Các nhân tố
Mức độ
quan trọng
Chiến lược thị trường hiện tại
Xếp loại Tổng
1
Nhận thức của nhân viên
vế nhân viên về phát triển
thị trường, hệ thống thông
tin thị trường.
0.1 2 0.2
2 Uy tin của doanh nghiệp
0.1 3.5 0.35
3 Nhu cầu trên thị trường
0.125 3.5 0.4375
4
Năng lực tài chính,cơ sở
vật chất
0.1 3 0.3
5 Nhà cung cấp 0.075 3 0.225
6 Cơ cấu tổ chức 0.1 2 0.2
7 Chất lượng dich vụ
0.1 3.5 0.35
8 Trình độ nhân viên
0.1 3 0.3
9 Hoạt động Marketing
0.15 3 0.45
10 Tài chính kế toán 0.05 3 0.15
Tổng 1 2.9625

Với số điểm tổng là 2,9625 ta thấy Tổng công ty mạnh về nội lực.Tuy nhiên
Tổng công ty vẫn cần phải bổ sung và nâng cấp như cơ cấu lại tổ chức, đào tạo
nguồn nhân lực,đầu tư thêm các thiết bị thi công hiện đại,tìm các nhà cung cấp
ruột để có đầu vào hợp lý...
*. Phân tích nội bộ Tổng Công ty .
Trong nội bộ Tổng Công ty, đã tiến hành phân tích các vấn đề sau:
+ Hệ thống thông tin của Tổng công ty
+ Năng lực máy móc thiết bị: Tổng Công ty đã có các trang thiết bị máy móc,
phương tiện xe máy thi công có thể bảo đảm những công trình lớn, kỹ thuật phức tạp. https://dethilop4.com/

60. 53
+ Nguồn lực về tài chính vững mạnh nguồn ngân sách để phát triển chiến
lược lớn.
+ Đội ngũ cán bộ công nhân viên: Tổng Công ty có gần 16.000 cán bộ công nhân
viên, trong đó có hơn 1.500 kỹ sư kỹ thuật và 14.000 công nhân kỹ thuật lành nghề
cùng đội ngũ cán bộ quản lý trẻ năng động, đặc biệt là đội ngũ lãnh đạo chiến lược
Trên cơ sở phân tích và áp dụng ma trận các yếu tố bên trong với số điểm tổng là
2,9625 , Tổng Công ty có những điểm mạnh của mình là có máy móc thiết bị chuyên
dụng và đội ngũ lao động và lãnh đạo có kinh nghiệm và nguồn tài chính vững mạnh, ta
thấy Tổng công ty mạnh về nội lực.Tuy nhiên Tổng công ty vẫn cần phải bổ sung
và nâng cấp như cơ cấu lại tổ chức, đào tạo nguồn nhân lực,đầu tư thêm các thiết
bị thi công hiện đại,tìm các nhà cung cấp ruột để có đầu vào hợp lý...
Ngoài ra công ty còn cần phân tích định vị của Tông công ty trong môi
trường ngành kinh tế:
Sơ đồ 3.11: Môi trường ngành của Tổng công ty












* Đối thủ cạnh tranh.
Phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành.
Số lượng các đối thủ cạnh tranh trong ngành là rất lớn, đặc biệt các đối thủ
ngang sức cũng rất lớn.
Đối thủ
cạnh tranh
Tổng Công ty Nhà cung
cấp

Khách hàng
Đối thủ tiềm
tàng https://dethilop4.com/

61. 54
- Trong lĩnh vực xây lắp Tổng Công ty có các đối thủ sau đây: Vinaconex (Tổng
Công ty xuất khẩu xây dựng), Công ty xây dựng Hà Nội, Công ty xây dựng Bạch
Đằng, Công ty xây dựng Trường Sơn, Công ty xây dựng Lũng Lô.Ngoài ra còn có
những nhà thầu nước ngoài như Kumho(Hàn Quốc), Covec(TQ),Hazama(Nhật bản)
cũng tham gia và hoạt động trên thị trường Viêt nam.
+ Trong ngành xây dựng chi phí cố định về máy móc thiết bị rất lớn, việc rút
lui khỏi ngành là rất khó.
Qua phân tích ta có thể đi đến kết luận là cường độ cạnh tranh trong ngành
xây dựng hiện nay là rất lớn. Do vậy, đòi hỏi Tổng Công ty cần phải chú trọng tới
việc phân tích các điểm mạnh điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, từ đó đề ra các
quyết định được đúng đắn. Số lượng các đối thủ cạnh tranh là rất lớn cho nên trong
khi xây dựng chiến lược tổng Công ty cần lựa chọn ra các đối thủ cạnh tranh trực
tiếp để tiến hành phân tích.
* Phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
Trước hết ta cần phải xác định được đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty
trên từng lĩnh vực: Trong lĩnh vực xây lắp đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty
là Vinaconex, Lũng Lô(cùng tham gia đấu thầu thuỷ điện Sơn la).
+ Phân tích những điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ:
Chẳng hạn đối với Công ty xây dựng Lũng Lô (thuộc Bộ quốc phòng) thì
điểm mạnh của họ là sử dụng được nhân công rẻ, có kỷ luật cao, được sự ưu đãi
của Nhà nước về thuế, có ưu thế về một số máy móc thiết bị. Nhưng điểm yếu của
họ là không có kinh nghiệm về xây dựng, thiếu một số thiết bị như: khoan, nổ, đào
hầm và đặc biệt là họ thiếu danh tiếng trong xây dựng các công trình thuỷ điện. Để
phân tích điểm mạnh và điểm yếu ta cần phân tích những điểm sau đây:
- Kinh nghiệm.
- Khả năng tài chính.
- Quan hệ của họ với chính quyền.
- Khả năng về máy móc thiết bị, nhân công. https://dethilop4.com/

62. 55
- Uy tín trong kinh doanh.
- Tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp.
- Khả năng tiếp thị đấu thầu các công trình xây dựng.
+ Phân tích về các mục tiêu khát vọng, về chiến lược hiện thời của đối thủ:
Chẳng hạn như chiến lược dự thầu, đấu thầu mà đối thủ sẽ thực hiện (chiến lược
giảm giá, dựa vào công nghệ kỹ thuật, dựa vào những ưu thế sẵn có).
+ Phân tích khả năng tăng trưởng của các đối thủ, quy mô sản xuất của các
đối thủ là lớn hay nhỏ: Chẳng hạn như trong lĩnh vực xây lắp các đối thủ cạnh
tranh trực tiếp của Công ty có quy mô khá lớn và khả năng tăng trưởng là rất cao.
+ Khả năng thích nghi với hoàn cảnh xung quanh của đối thủ.
+ Khả năng phản ứng đối phó với tình hình.
+ Khả năng chịu đựng, kiên trì.
+ Phân tích về hướng đầu tư mới trong tương lai của các đối thủ.
* Phân tích khách hàng.
Do đặc điểm về sản phẩm của Tổng Công ty mà khách hàng của Tổng Công
ty cũng rất đa dạng. Do vậy, Tổng Công ty hiện nay đang chịu rất nhiều sức ép từ
phía các khách hàng.
Chẳng hạn trong lĩnh vực xây lắp khách hàng chủ yếu của Tổng Công ty là
các chủ công trình, dự án như: Các bộ, các cơ quan chủ quản, địa phương được nhà
nước đầu tư xây dựng công trình. Thông thường sức ép của các chủ công trình
được thể hiện ở những mặt sau:
+ Xu hướng hạ thấp giá giao thầu xây dựng công trình, chủ công trình bao
giờ cũng muốn có chi phí thấp nhất. Điều này là hết sức dễ hiểu là bởi vì hiện nay
trong lĩnh vực xây dựng cung lớn hơn cầu rất nhiều, do vậy mà các doanh nghiệp
xây dựng nhiều khi phải cạnh tranh với nhau để chấp nhận giá thấp, không có
nhiều lợi nhuận, chủ yếu nhằm đảm bảo công việc ổn định cho người lao động.
Giá giao thầu không chỉ bị ép ngay từ giai đoạn lập dự toán thiết kế mà còn bị ép
xuống có khi tới vài chục phần trăm giá trị dự toán vì những khoản “lệ phí” qua rất
nhiều giai đoạn trước khi công trình được khởi công cũng như trong quá trình xây https://dethilop4.com/

63. 56
dựng. Sức ép từ phía chủ công trình còn tác động một cách gián tiếp đến giá giao
thầu thông qua số đông các doanh nghiệp tham gia dự thầu, đẩy các nhà thầu vào
tình thế đua nhau giảm giá để giành được ưu thế trong cạnh tranh.
+ Xu hướng chiếm dụng vốn kinh doanh cũng là một sức ép khá lớn đối với
Tổng Công ty. Các chủ công trình không thanh toán kịp thời cho các nhà thầu khi
công trình đã hoàn thành, bàn giao thậm chí có công trình đã đưa vào sử dụng
nhiều năm trong khi nhà thầu phải đi vay vốn của ngân hàng để làm công trình
phải chịu lãi suất tiền vay. Với lãi suất như hiện nay thì chi phí về vốn là khá lớn
nhiều khi lớn hơn cả lợi nhuận thu được từ công trình, do vậy đã làm Tổng Công
ty thiệt hại rất nhiều.
+ Ngoài ra các chủ công trình còn gây sức ép khi chậm trễ, ách tắc trong việc
bảo đảm các điều kiện khởi công và xây dựng công trình như hồ sơ thiết kế, tài
liệu kỹ thuật...
* Phân tích nhà cung cấp.
Các nhà cung cấp của Tổng Công ty bao gồm các nhà cung cấp máy móc
thiết bị, cung cấp vật liệu xây dựng.
Hiện nay, máy móc thiết bị của Tổng Công ty chủ yếu nhập từ nước ngoài
như: Nga, Đức, Mỹ, Nhật... họ là những nhà cung cấp độc quyền máy móc thiết bị.
Do vậy, Tổng Công ty chịu rất nhiều sức ép từ phía họ, họ thường xuyên nâng giá
cao hơn giá thị trường hoặc giao những máy móc thiết bị không đủ chất lượng.
Hơn nữa, do trình độ ngoại thương của cán bộ còn hạn chế, cho nên trong hợp
đồng nhập khẩu các điều khoản chưa được chặt chẽ, chưa có điều kiện ràng buộc
nhà cung cấp vì vậy Tổng Công ty thường phải chịu thiệt thòi.
Đối với các nhà cung cấp vật liệu xây dựng như các doanh nghiệp chuyên
kinh doanh cát sỏi đá...hoặc chính quyền điạ phương nơi có nguồn nguyên liệu để
khai thác thì sức ép của họ là nâng giá vật liệu lên hoặc gây ra những thủ tục
vướng mắc trong việc khai thác của Tổng Công ty.
* Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.
Ngoài việc phân tích các vấn đề nêu trên, trong môi trường ngành Công ty còn
phải chủ yếu phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Đó là các tập đoàn xây https://dethilop4.com/

64. 57
dựng nước ngoài đã và sẽ tham gia trên thị trường xây dựng Việt Nam.Có thể nói
đây là những đối thủ rất mạnh mẽ về khả năng tài chính cũng như công nghệ... ta
cần phân tích kỹ càng để tìm ra giải pháp khống chế như liên kết với một số Tổng
Công ty xây dựng mạnh nhằm tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập đối với họ. Các đối
thủ tiềm tàng mà Tổng công ty cần quan tâm là Licogi, Vinaconex,Tổng công ty XD
Hà Nội...
3.4.2. Thực trạng chiến lược thị trường và phát triển chiến lược thị trường
của Tổng công ty Sông Đà
3.4.2.1. Phân đoạn và định vị thị trường của Tổng công ty Sông Đà
Trước đây, trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp Tổng Công ty chỉ có một
lĩnh vực hoạt động của mình là lĩnh vực xây lắp. Từ khi chuyển sang cơ chế thị
trường Tổng Công ty chuyển sang hoạt động ở nhiều lĩnh vực khác nhau, đó là:
lĩnh vực xây lắp; lĩnh vực sản xuất công nghiệp; lĩnh vực vận tải; lĩnh vực kinh
doanh xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị, dịch vụ. Hoạt động trên các lĩnh vực khác
nhau như vậy cho nên Tổng Công ty cũng xác định cho mình các phân đoạn thị
trường, chỉ ra các nhân tố cốt yếu thành công của từng phân đoạn và từ đó chỉ ra
các phân đoạn cần tập trung:
Tiêu thức mà Tổng công ty xây dựng Sông Đà sử dụng trong phân đoạn thị
trường là theo địa dư để hình thành 3 khu vực thị trường:
• Thị trường khu vực miền Bắc
• Thị trường khu vực miền Trung
• Thị trường khu vực miền Nam
Đồng thời Tổng công ty xây dựng Sông Đà cũng đã định vị thị trường miền
Bắc là chủ yếu với sản phẩm xây dựng thủy điện, xây dựng công trình công nghiệp
và dân dụng, miền Trung và miền Nam là xây dựng thủy điện, xây dựng công trình
công nghiệp Chính từ xác định các phân đoạn chiến lược đó mà nó cho phép Tổng
Công ty thiết lập các chiến lược phát triển thị trường của mình.

3.4.2.2 .Chiến lược phát triển thị trường của Tổng công ty Sông Đà
Gắn liền với mục tiêu chiến lược của tổng công ty là trở thành tập đoàn xây
dựng hàng đầu của Viêt Nam và Khu vực , có quy mô lớn, hiện đại, đa sở hữu, sản
xuất kinh doanh có hiệu quả cao trên 6 lĩnh vực chính là: Xây dựng; lắp đặt thiết https://dethilop4.com/

65. 58
bị; sản xuất công nghiệp; cơ khí, chế tạo; đầu tư khu công nghiệp và đô thị; đầu tư
tài chính. Không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả sản xuất kinh
doanh của Tập đoàn, góp phần to lớn vào sự nghiệp Công nghiệp hóa - Hiện đại
hóa đất nước.
Đây là mục tiêu tồn quát với thời gian thực hiện tương đối dài, mục tiêu đã
nói lên mục đích mà Tổng công ty đang muốn vươn tới cơ bản được thể hiện qua
các vấn đề sau:
• Là một thương hiệu mạnh, một tập đoàn hàng đầu tại Viêt Nam và khu vực.
• Đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội,và nhu cầu dân sinh.
• Kinh doanh có hiệu quả và đạt hiệu quả cao
• Thu nhập của người lao động không ngừng tăng lên.
*Đánh giá lựa chọn phát triển chiến lược thị trường hiện tại của Tổng
công ty Sông Đà.
Xuất phát từ mục tiêu của chiến lược, cũng như lợi thế cạnh tranh, uy tín vị
thế của mình, Tổng công ty Sông Đà trong những năm qua đã đề ra chiến lược
phát triển thị trường trọng tâm nhằm sử dụng tối đa lợi thế cạnh tranh sẵn có, cũng
như củng cố vị trí là đơn vị dẫn đầu trong ngành xây dựng các công trỉnh thủy
điện, nhiệt điện, các công trình công nghiệp như nhà máy xi măng. ..
Với chiến lược:
1. Chiến lược nghiên cứu phát triển công nghệ thi công tiên tiến, sử dụng
công cụ PERT (Program Evaluation and Review Technique) trong việc điều hành
tiến độ thực hiện công trình.
Đối với các công trinh xây dựng, chất lượng sản phẩm xây dựng ngoài những
nội dung đã đề cập ở trên, thì yêu cầu về tiến độ xây dựng cũng là một chỉ tiêu
quan trọng của chất lượng sản phẩm. Do tính năng kỹ thuật (độ đông kết, độ ổn
định v.v…) sản phẩm xây dựng có nhiều khâu không thể đốt cháy giai đoạn, thêm
nữa do tính mùa vụ vì chịu tác động của thời tiết (mùa mưa rất khó xây dựng) nên
tiến độ xây dựng lại càng quan trọng. Ý thức được các vấn đề nói trên, Tổng công
ty xây dựng Sông Đà đã đặc biệt lưu tâm đến vấn đề này. Công ty đã sử dụng công
cụ PERT (Program Evaluation and Review Technique) trong việc điều hành tiến
độ thực hiện công trình nên hầu như mọi công trình do Tổng công ty xây dựng
Sông Đà đã thực hiện đều được các Chủ đầu tư đánh giá cao. https://dethilop4.com/

66. 59
2. Đẩy mạnh chiến lược thâm nhập sâu hơn vào thị trường trong nước,và thị
trường khu vực,như Lào, Campuchia
3. Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bậc cao, bậc trung, và lực
lượng công nhân lành nghề.(WO) đáp ứng được nhu cầu vể lao động cho Tổng
công ty với yêu cầu ngày một cao hơn.
4. Chiến lược xúc tiến thương mại và quảng bá thương hiệu trong nước và
ngoài nước.
5. Xây dựng đội ngũ thu thập và xử lý thông tin, dự báo và nghiên cứu thị
trường để kịp thời đáp ứng nhưng nhu cầu cũng như có những quyết định thay đổi
cẩn thiết khi thị trường thay đổi, tránh thiệt hại cho công ty trong cạnh tranh, cũng
như nắm bắt những cơ hội của thi trường..
Với chiến lược phát triển thị trường khác biệt hóa Tổng công ty yêu cầu các
công ty thành viên căn cứ theo linh vực hoạt động của mình, cũng như khả năng
và nguồn lực của mình phải xây dựng chiến lược phát triển thị trường riêng biệt
nhưng không được xa rời mục tiêu cũng như chiên lược phát triển thị trường khác
biệt mà tổng công ty đã lựa chọn.
* Kế quả đạt được khi thực hiện chiến lược phát triển thị trường hiện tại
của Tổng công ty Sông Đà:
Bảng 3.3: Kết quả kinh doanh Tổng công Sông Đà năm 2009
TT Nội dung Giá trị
Tỷ lệ
tăng/năm
1 Tổng giá trị sản xuất kinh doanh năm 2009 20.870 tỷ đồng. 27%
2 Vốn sản xuất kinh doanh năm 2009 31.000 tỷ đồng 20%
3 Lợi nhuận năm 2009 2.055 tỷ đồng 6%
4 Các khoản nộp nhà nước năm 2009 1.452 tỷ đồng 32%
5 Thu nhập bình quân năm 2009 4.07tr/người 20%
(Nguồn báo cáo tại chính Tổng công ty Sông Đà)
1.Tổng giá trị sản xuất kinh doanh giữ tốc độ phát triển bình quân hàng năm
từ 27% trở lên. Đến năm 2009 đạt giá trị 20.870 tỷ đồng.
2. Vốn sản xuất kinh doanh:
Tốc độ phát triển tăng bình quân hàng năm là 20%, đến năm 2009 vốn SXKD
của Tổng công ty là 31.000 tỷ đồng. https://dethilop4.com/

67. 60
3. Lợi nhuận và tích luỹ vốn:
Với tỷ lệ lợi nhuận bình quân hàng năm đạt 6% trên doanh thu .Đến năm
2009 đạt trên 2.055 tỷ đồng.
4.Các khoản nộp Nhà nước:
Tốc độ phát triển liên tục bình quân 32%, đến năm 2009 các khoản nộp ngân
sách là 1.452 tỷ đồng .
Đảm bảo trả nợ trung dài hạn (cả gốc và lãi) đúng kỳ hạn .
5.Thu nhập bình quân tháng :của mỗi CNVC tăng từ 2,2 tr/người năm 2006
lên 4.07tr/người vào năm 2009. Tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm là 20%.
3.4.3. Phát triển marketing-mix
3.4.3.1 Sản phẩm dịch vụ
Các công trình xây dựng của Tổng công ty xây dựng Sông Đà bao gồm xây
dựng thủy điện xây dưng công trình công nghiệp và dân dụng.
Trên cơ sở Hồ sơ thiết kế kĩ thuật công trình, khối lượng các công việc, điều
kiện thi công, mặt bằng thi công, yêu cầu chất lượng và thời gian đòi hỏi phải hoàn
thành công trình cũng như khối lượng máy móc, nguồn nhân lực của công ty có thể
huy động cho công trình và nhóm tính toán kỹ thuật thời gian xây dựng tối ưu
nhất. Tiến độ thi công được thể hiện trên sơ đồ tiến độ thi công.
Tuy nhiên tùy theo yêu cầu tiến độ tổng thể công trình do chủ đầu tư yêu cầu
Tổng công ty xây dựng Sông Đà có thể sẽ tăng cường thiết bị để đáp ứng tiến độ
yêu cầu với chất lượng cao nhất.
Do tính chất đặc thù của ngành xây dựng, đòi hỏi phải có một hệ thống máy
móc thiết bị đồ sộ cả về số lượng và chủng loại. Do đó Công ty Tổng công ty xây
dựng Sông Đà cũng như các doanh nghiệp xây dựng khác chưa đủ khả năng trang
bị cho mình những phương tiện kỹ thuật hiện đại đáp ứng các công trình đòi hỏi kỹ
thuật cao do một số loại phương tiện máy móc có chi phí quá lớn mà mức độ sử
dụng chúng trong sản xuất lại không liên tục. Điều này cản trở trực tiếp đến chiến
lược đa dạng hóa sản phẩm có năng suất, chất lượng cao, từ đó ảnh hưởng không
tốt tới công tác đấu thâù của Công ty. https://dethilop4.com/

68. 61
Với 50 năm phát triển và trưởng thành, ngành nghề truyền thống là xây dựng
các công trình thủy điện của Tổng công ty xây dựng Sông Đà vẫn duy trì được
một vị thế nhất định trên thương trường. Đối với mỗi một công trình thi công,
Công ty luôn có đội khảo sát chuyên nghiệp và có trình độ xác định tình huống xảy
ra khi thi công công trình. Chính vì lẽ đó mà trong thời gian qua các công trình do
Tổng công ty xây dựng Sông Đà thi công luôn đảm bảo về chất lượng và tiến độ.
Đối với mỗi gói thầu khác nhau, do tính chất địa lý và hoàn cảnh khác nhau
do đó Tổng Công ty có những phương pháp thi công khác nhau và thường thì Tổng
công ty xây dựng Sông Đà sử dụng phương pháp thi công kết hợp giữa cơ giới và
thủ công.
Với phương pháp thi công như vậy và với phương tiện kỹ thuật thi công hiện
đại, tiên tiến Tổng công ty xây dựng Sông Đà được coi là một trong những Công
ty mạnh đối với hạng mục các công trình thủy điện .
Tất cả các Hợp đồng Tổng công ty xây dựng Sông Đà đưa vào làm Hồ sơ
dự thầu đều kèm theo phiếu lấy ý kiến nhận xét của Chủ đầu tư công trình về
giá cả, chất lượng, tiến độ và được đánh giá khách quan, các công trình do
Tổng công ty xây dựng Sông Đà thi công đạt điểm trung bình ≈ 8. Với những
đánh giá trên của các Chủ đầu tư, đó là niềm khích lệ cho toàn cán bộ CNV
Tổng công ty xây dựng Sông Đà trong quá trình hoạt động và sản xuất kinh
doanh trong những năm tiếp theo.
Trong chấp hành tiêu chí kinh tế kỹ thuật theo hồ sơ chào thầu: Đối với một
gói thầu hay một dự án, Chủ đầu tư bao giờ cũng có những tiêu chí nhất định buộc
các nhà thầu tham gia đấu thầu phải đảm bảo các tiêu chí đó. Tiêu chí này bao
gồm: tiêu chí về kinh nghiệm và năng lực nhà thầu, tiêu chuẩn về mặt kỹ thuật, sau
đó từ các tiêu chí trên Chủ đầu tư sẽ chấm điểm và đưa về cùng một mặt bằng để
xác định điểm tham gia dự thầu của Nhà thầu.
Ví dụ đối với gói thầu xây dựng Trung tâm bưu chính Viễn thông .Chủ đầu tư
đưa ra các tiêu chí như sau: Bản sao các giấy tờ chứng minh tư cách hành nghề và
giấy cấp phép đăng ký kinh doanh có công chứng. Báo cáo tài chính của 3 năm gần
đây được cơ quan có thẩm quyền xác nhận. Bảng kê các công trình thi công Xử lý https://dethilop4.com/

69. 62
nền bằng cọc đã thực hiện trong vòng 03 năm lại đây, kèm theo chứng minh đã
thực hiện xây dựng 01 công trình có giá trị từ 20 tỷ đồng trở lên. Bảng kê máy móc
thiết bị phục vụ thi công công trình này. Bản sao công chứng các chứng chỉ cộng
nhận các công trình đã thi công đạt chất lượng. Bảng bố trí nhân sự và bảo lãnh dự
thầu giá trị 800.000.000 đồng.
Ở gói thầu này, hiển thị trong tham gia dự thầu Tổng công ty xây dựng Sông
Đà không những đảm bảo và vượt tất cả các tiêu chí của Chủ đầu tư. Ví dụ như :
Báo cáo tài chính của Tổng công ty xây dựng Sông Đà trong các năm gần đây đều
đã được kiểm toán. Tổng công ty xây dựng Sông Đà có đưa ra các Hợp đồng thi
công các hạng mục xây dựng Khách sạn Thủ đô, nhà khách Quốc hội có giá trị
trên 20 tỷ đồng. Đồng thời Tổng công ty xây dựng Sông Đà đưa ra được giấy
chứng nhận chất lượng thi công công trình chất lượng theo tiêu chuẩn ngành. Với
tất cả các ưu thế vượt trội trong Hồ sơ thầu, cùng với sự bố trí hợp lý các nguồn
lực và biện pháp thi công tối ưu, Tổng công ty xây dựng Sông Đà đã thắng thầu
gói thầu này vượt qua mọi đối thủ khác như: Công ty Bạch Đằng 5, Jinkon,
LICOGI 12, VIMECO, USCO.
3.4.3.2 Giá sản phẩm dịch vụ
Vì các công trình xây dựng phụ thuộc nhiều vào điều kiện của địa điểm xây
dựng, vào chủng loại công trình xây dựng và vào các yêu cầu sử dụng khác nhau
của các chủ đầu tư. Do đó giá xây dựng không thể định trước hàng loạt cho công
trình toàn vẹn mà phải xác định cụ thể cho từng trường hợp cụ thể. Khi định giá
cho từng trường hợp cụ thể hay định giá trước cho từng loại công việc xây dựng,
từng bộ phận hợp thành công trình gọi là đơn giá xây dựng.
a) Cấu tạo hữu cơ trong đơn giá xây dựng và giá chào thầu
Trong tổng số điểm cho toàn bộ hồ sơ dự thầu thì điểm cho giá dự thầu chiếm
tỷ lệ 50-55%. Thực tế cho thấy nhiều doạnh nghiệp xây dựng thắng thầu nhưng đã
không ký hợp đồng hoặc phải bán lại hợp đồng cho doanh nghiệp khác chấp nhận https://dethilop4.com/

70. 63
lỗ. Có nhiều nguyên nhân nhưng nguyên nhân quan trọng nhất là việc tính giá bỏ
thầu không hợp lý.
Hiện công tác xác định giá bỏ thầu của Tổng công ty xây dựng Sông Đà dựa
vào phương án và biện pháp tổ chức thi công với các định mức tiêu hao, đơn giá
nội bộ của Tổng công ty xây dựng Sông Đà trên cơ sở căn cứ vào hệ thống định
mức và đơn giá của Nhà nước, và được lập theo nguyên tắc tại sơ đồ 3. 9.

Sơ đồ 3.12: Quy trình tính giá dự thầu



















Đối với các chi phí về máy và vật liệu Tổng công ty xây dựng Sông Đà cũng
áp dụng phương pháp tính tương tự như sơ đồ trên. Từ các số liệu trên sẽ xây dựng
được dự toán cho phần nhân công, vật liệu và máy, đây cũng là số liệu làm căn cứ
Tiền lương
công trình
xây dựng
Tính toán mức
tiền lương
bình quân
Giờ công, các
mức chi phí
Số liệu hạch
toán của
doanh nghiệp
xây dựng
Chi phí trực
tiếp các loại
công tác
Các mức phân
bổ xác định
trước
Giá đơn vị, giá
dự thầu từng
loại công tác
Tổng giá nhân
công trong bài
thầu


https://dethilop4.com/

71. 64
để tính chi phí chung, chi phí quản lý, chi phí dự phòng, lợi nhuận, nộp ngân sách.
Tổng hợp các số liệu sẽ ra giá tham gia dự thầu.
Với cách tính giá dự thầu như trên, đó được coi là ưu thế của Tổng công ty
xây dựng Sông Đà, cụ thể Tổng công ty xây dựng Sông Đà phải kiểm tra, xác định
lại khối lượng trên cơ sở biện pháp thi công của mình. Với biện pháp thi công đưa
ra tại gói thầu, Tổng công ty xây dựng Sông Đà đã tiết kiệm được chi phí cho phần
vật liệu phụ, năng suất lao động (do công nhân của Tổng công ty xây dựng Sông
Đà đã có nhiều kinh nghiệm và tay nghề cao). Có thể nói biện pháp thi công đó
Tổng công ty xây dựng Sông Đà đã tăng tối đa hiệu quả sử dụng máy và giảm tối
thiểu vật liệu chính, vật liệu phụ lãng phí.
Bảng 3.4: Giá trị dự toán so với hồ sơ mời thầu

STT Các hạng mục liên quan Giá trị (đồng)
Chênh lệch so với
hồ sơ chào thầu
1 Silo đồng nhất 6.084.150.105 0
2 Trụ lò nung 3.084.059.895 0
3 Nhà nghiền liệu 1.720.797.581 0
4 Tháp trao đổi nhiệt 7.694.017.121 0
5 Nghiền ximăng 2.696.095.513 0
6 Nhà đóng bao 3.049.301.009 0
7 Làm nguội Clicker và sàn vòi đốt 1.841.934.355 0
8 Định lượng nghiền xi măng 836.164.871 0
9 Định lượng nghiền liệu 1.115.427.181 0
Tổng cộng 28.121.947.631 0
(Nguồn: Hồ sơ dự thầu của Tổng công ty xây dựng Sông Đà )
Với giá dự thầu, Tổng công ty xây dựng Sông Đà vượt qua đối thủ cạnh tranh
trước hết vì giá dự thầu, sau đó là tiến độ thi công công trình. Có thể nói, so với
đối thủ cạnh tranh thì giá bỏ thầu của Tổng công ty xây dựng Sông Đà thấp hơn.
Đây là một ưu thế của Tổng công ty xây dựng Sông Đà trên thị trường. Điều này https://dethilop4.com/

72. 65
đã làm cho giá chào thầu cạnh tranh của Công ty luôn có chỗ đứng trong quá trình
tham gia dự thầu các công trình xây dựng với các hạng mục xử lý nền móng và hạ
tầng kỹ thuật.
b. Mối tương quan Chi phí – Chất lượng – Thời gian
Vấn đề được đặt ra là làm thế nào để nâng cao chất Tổng công ty xây dựng
Sông Đà không thể bỏ chi phí một cách tùy tiện, không tính toán mối tương quan
giữa chất lượng và chi phí. Nhiều khi chất lượng công trình khá cao song sản phẩm
vẫn không thỏa mãn người đặt hàng vì giá quá cao. Trên thực tế, Tổng công ty xây
dựng Sông Đà do đã nhận thức rõ mối tương quan giữa chi phí và chât lượng và
thời gian nên Tổng công ty xây dựng Sông Đà không những đã làm thỏa mãn tốt
hơn yêu cầu của chủ đầu tư mà còn biết khơi dậy nhu cầu và tư vấn cho chủ đấu tư
lựa chọn phương án quyết định tối ưu, để vừa thỏa mãn tốt nhất lợi ích của chủ đầu
tư vừa đảm bảo lợi nhuận cho Công ty, đây là mục tiêu cơ bản cho chiến lược thâm
nhập thị trường của mình.
Như vậy, khi nâng cao yêu cầu chất lượng công trình thì chi phí cho đầu tư
xây dựng tăng lên, nhưng chi phí cho khai thác, bảo dưỡng sửa chữa trong sử dụng
giảm xuống. Khi xem xét đồng thời mối qun hệ của cả ba nhân tố là chi phí, chất
lượng, thời gian xây dựng thì Tổng công ty xây dựng Sông Đà đã thấy thời gian
xây dựng công trình được rút ngắn sẽ mang lại lợi ích cho cả chủ đầu tư và nhà
thầu. Vì thời gian thi công ngắn, Chủ đầu tư sẽ đưa sản phẩm của mình vào thị
trường sớm, do vậy giá trị sử dụng của công trình sẽ tăng lên.
Việc nâng cao chất lượng các công trình xây dựng của Tổng công ty xây
dựng Sông Đà đã dựa vào mối quan hệ Chi phí – Chất lượng - Thời gian xây dựng
để đưa ra những phương án thích hợp nhất với từng tình huống cụ thể, đương
nhiên Tổng công ty xây dựng Sông Đà cũng phải kiểm tra lợi nhuận của mình.
Chiến lược giành ưu thế lớn nhất sẽ là chiến lược vừa thỏa mãn tốt nhất lợi ích của
chủ đầu tư vừa đảm bảo mục tiêu lợi nhuận và phát triển bền vững của Công ty. https://dethilop4.com/

73. 66
c. Ưu thế chi phí lao động sống và quá khứ trong xây dựng:
Trong công tác đấu thầu theo giá cố định cho các công trình, có được giá
cạnh tranh là một điều rất quan trọng nếu muốn hồ sơ dự thầu được sự thông qua.
Có thể nói các khoản lương (chi phí lao động sống), và các chi phí cho nguyên vật
liệu, khấu hao (chi phí quá khứ) là các khoản chi phí cơ bản tạo ra giá dự thầu và
giá dự thầu Tổng công ty xây dựng Sông Đà với 50 năm trưởng thành và phát triển
với ngành nghề truyền thống là xây dựng công trình thủy điện và xây dựng công
trình nhà ở, Tổng công ty xây dựng Sông Đà đang sở hữu một đội ngũ cán bộ công
nhân lành nghề và thực sự có tâm huyết với nghề, một đội ngũ cán bộ quản lý có
trình độ, có kinh nghiệm công trường từ 10 năm trở lên tương đối lớn. Quan điểm
trả lương của Tổng công ty xây dựng Sông Đà trả lương theo đúng công việc,
không bình quân chủ nghĩa, lương bình quân hiện nay là 4 000.000 đông/người, so
với mặt bằng lương, Tổng công ty xây dựng Sông Đà được coi là đơn vị trả lương
cao.Với quan điểm trả lương theo đúng công việc, do vậy khi lập giá dự thầu đơn
giá tiền lương trên đơn vị sản phẩm tuy cao so với các hồ sơ dự thầu khác nhưng
tổng hợp lại tiền nhân công lại không lớn, do với đội ngũ công nhân lành nghề sẽ
dẫn đến tăng năng suất, chất lượng đảm bảo và dẫn đến tiến độ không những đúng
mà còn vượt, đây chính là khoản giá trị gia tăng khi tham gia xây dựng công trình
của Tổng công ty xây dựng Sông Đà. Mặt khác, với bề dày phát triển của mình,
Tổng công ty xây dựng Sông Đà cũng đang sở hữu những thiết bị chuyên dụng thi
công, vừa đồng bộ, vừa đáp ứng với sự phát triển về công nghệ do Tổng công ty
xây dựng Sông Đà có xưởng sửa chữa chuyên giám sát, kiểm tra để đại tu, bảo dưỡng
máy móc thiết bị theo đúng gì máy hoạt động đảm bảo 100/% công suất, và hạn chế
giờ nghỉ của máy. Ngoài ra, trong dây chuyền máy móc thiết bị cũng có những máy
móc thiết bị phục vụ thi công còn giá trị khấu hao ít, Nắm bắt được nguyên lý lập giá,
Tổng công ty xây dựng Sông Đà luôn quan tâm đến 2 yếu tố chi phí lao động sống,
chi phí lao động quá khứ trong xây dựng do vậy giá dự thầu của Tổng công ty xây
dựng Sông Đà luôn đảm bảo yếu tố cạnh tranh trong thời gian qua. https://dethilop4.com/

74. 67
3.4.3.3. Phân phối sản phẩm dịch vụ
Hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp xây dựng tham gia xây lắp các hạng mục
công trình xây dựng , cụ thể: Công ty TNHH Long Giang,Tổng Công ty
VINACONEX, Công ty đầu tư phát triển hạ tầng Vigracera, Công ty Xây dựng
204, Công ty xây dựng Trường sơn...
Với sự cạnh tranh mạnh mẽ như vậy, trong thời gian qua Tổng công ty xây
dựng Sông Đà đã làm tổng thầu cho rất nhiều công trình như công trình Thủy điện
Hòa bình, Yaly, Sông hinh, Nà lơi, Nhà máy giấy Bãi bằng, Khách sạn Thủ đô ...,
và Tổng công ty xây dựng Sông Đà cũng làm nhà thầu phụ với rất nhiều hạng mục
công trình cho các nhà thầu khác.
Mặc dù vậy với năng lực hiện có về nhân lực, phương pháp thi công, phương
tiện kỹ thuật thi công thì Tổng công ty có một chút ưu thế hơn hẳn so với các nhà
thầu khác , đó là Tổng công ty có kinh nghiệm hơn trong công tác thi công hạng
mục bởi mặc dù là một Công ty xây dựng nhưng lượng vốn và lượng TSCĐ cũng
như nhân lực của Tổng công ty xây dựng Sông Đà chuyên sâu về hạng mục xây
dựng thủy điện và công trình xây dựng. Chính vì lẽ đó trong thời gian qua mặc dù
có sự cạnh tranh nhưng Tổng công ty xây dựng Sông Đà vẫn được coi là một
doanh nghiệp có khả năng chi phối trên thị trường xây dựng thủy điện. Điều đó
được thể hiện qua các công trình thắng thầu có giá trị lớn của Tổng Công ty thì đã
có đến 57% số công trình đó Tổng Công ty được làm nhà thầu chính.
Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh, quan hệ đang trở thành
một vũ khí hiệu quả giúp Tổng công ty xây dựng Sông Đà thành công trên thị
trường. Nắm bắt được tình hình như trên, Tổng công ty xây dựng Sông Đà cũng đã
vận dụng marketing quan hệ vào trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình với
mục tiêu duy trì và phát triển các quan hệ bền vững với thị trường đồng thời thống
nhất với chính sách chất lượng tốt. Quan hệ tốt ở đây được hiểu là hành vi ứng xử,
thái độ hợp tác, uy tín với khách hàng, đối tác kinh doanh, tiếp thị, cung cấp sản
phẩm, thanh toán, dịch vụ sau bán hàng...đồng thời cũng là cách giao tiếp, ứng xử, https://dethilop4.com/

75. 68
hợp tác, chia sẻ, đồng thuận giữa cán bộ CNV với nhau, giữa bộ phận này với bộ
phận khác, giữa cấp trên và cấp dưới, giữa Tổng Công ty với đơn vị chủ quản của
mình với các cơ quan, tổ chức xã hội có liên quan. Đây là cách giúp Tổng Công ty
tăng sức cạnh tranh, phát huy được các yếu tố nội lực và ngoại lực vào sản xuất
kinh doanh, xây dựng một đội ngũ chuyên nghiệp, tạo bản sắc văn hóa riêng cho
công ty, đồng thời phát hiện và phòng ngừa kịp thời các rủi ro, cải tiến liên tục để
phát triển thương hiệu Tổng công ty xây dựng Sông Đà ngày càng hấp dẫn, có sức
hút ngày càng cao đối với khách hàng.
3.4.3.4. Xúc tiến – Truyền thông
Như đã nói ở trên Tổng công ty xây dựng Sông Đà đã sử dụng triệt để uy tín,
thương hiệu của Tổng công ty xây dựng Sông Đà để phát triển, tuy nhiên việc
truyền thông hình ảnh, thương hiệu này của Công ty trong thời gian qua còn chưa
được tốt. Để có thể tăng cường năng lực cạnh tranh thông qua uy tín của nhà thầu
thì Tổng Công ty cần đẩy mạnh hoạt động này trên thị trường xây dựng.
Hiện nay, truyền thông đang tập trung nhiều vào các ngành sản xuất kinh
doanh, dịch vụ có giá trị 1 đơn vị sản phẩm ở mức vừa và nhỏ. Chứ hiện chưa có
nhiều Tổng Công ty xây dựng tham gia vào hệ thống truyền thông. Tổng công ty
xây dựng Sông Đà cũng đã từng bước thúc đẩy cho hoạt động truyền thông được
phát triển, điển hình vào cuối năm 2009, Tổng công ty xây dựng Sông Đà tham gia
Hội chợ triển lãm ngành xây dựng và mở Hội nghị khách hàng có thể coi đó chỉ
một chút về phác họa hình ảnh Tổng công ty xây dựng Sông Đà. Do đó, đây là một
trong những hạn chế cần được tập trung khắc phục để hình ảnh thương hiệu Tổng
công ty xây dựng Sông Đà được nhiều nhà đầu tư biết đến hơn. Việc truyền bá về
kinh nghiệm cũng như thương hiệu qua hoạt động PR sẽ chuyển hóa thành hình
tượng của doanh nghiệp và được coi là cơ sở quan trọng để nhận biết các doanh
nghiệp khác với nhau, tạo được hình ảnh tốt cho chủ đầu tư, cho khách hàng và
cho các đối tác. Tổng công ty xây dựng Sông Đà, để làm tốt việc truyền thông
thương hiệu, kinh nghiệm của mình không khó vì có lợi thế trải qua 50 năm xây https://dethilop4.com/

76. 69
dựng và trưởng thành trong lĩnh vực xây dựng. Do vậy ngoài việc marketing thực
hiện của Tổng công ty xây dựng Sông Đà để khách hàng biết đến thì ngay trong
khâu lập hồ sơ dự thầu cũng cần nêu bật lên được thương hiệu và kinh nghiệm của
nhà thầu thông qua các công trình trọng điểm, có giá trị công trình lớn, các công
trình thi công mà Chủ đầu tư, tư vấn giám sát là người nước ngoài, hay các công
trình thi công bằng nguồn vốn trực tiếp bởi khi chủ đầu tư, khách hàng biết đến
nền tảng phát triển với ngành nghề truyền thống sẽ tạo được lợi thế khi tham gia
đấu thầu. Tựu chung lại, marketing là hoạt động gần như mang ý nghĩa quyết định
cho sự thành công của doanh nghiệp. Như nhà kinh tế hoặc P. Ducker đã nói:
“Mục tiêu của marketing là làm cho sản phẩm của mình phù hợp với khách hàng
mục tiêu, thông qua hiểu họ để cho sản phẩm của mình tự nó bán nó”.
Trong chiến lược phát triển thị trường dịch vụ xây dựng còn nhiều hạn chế.
Hạn chế này được thể hiện rất rõ trong công tác thị trường mà cụ thể là công tác
tiếp thị đấu thầu. Hiện nay, hoạt động tiếp thị đấu thầu của Tổng Công ty chưa
được xác định đúng đắn vị trí, vai trò tầm quan trọng của nó đối với một doanh
nghiệp sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường. Do đó chưa phát huy được thế
mạnh và năng lực sở trường của Tổng công ty trong nền kinh tế thị trường. Và cái
giá phải trả khá đắt cho thị trường ở phía Nam là một bài học kinh nghiệm cho
Tổng công ty trong thời gian tới. Nguyên nhân một phần là trình độ cán bộ làm
công tác tiếp thị đấu thầu còn hạn chế, tư tưởng bao cấp trông chờ vào giao việc
còn nặng nề; phần khác là do Tổng Công ty chưa xác định được cho mình một
phương pháp khoa học trong tiếp thị đấu thầu. Cụ thể là sự chậm trễ trong việc
nắm bắt các thông tin về các đối thủ tham gia đấu thầu do chưa tiến hành quá trình
nghiên cứu dự báo và phân tích về môi trường bên ngoài cũng như chính các đối
thủ cạnh tranh của mình lại thiếu linh hoạt trong xử lý tình huống... Kết quả là
Tổng Công ty nhiều khi phải chấp nhận với giá quá eo hẹp hoặc nôn nóng tìm
kiếm việc làm nên đã đại hạ giá dẫn đến thua lỗ. Hơn nữa do không nắm rõ tình
hình tài chính của chủ đầu tư dẫn đến tiến độ công trình bị ngừng so với tiến độ thi
công và tình trạng nợ đọng trong thanh toán. https://dethilop4.com/

77. 70
3.5. Thực trạng phát triển nguồn lực trong phát triển chiến lược thị trường
3.5.1. Phát triển về máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ
Tổng công ty Sông Đà liên tục đầu tư nâng cao trình độ kỹ thuật, năng lực
quản lý của cán bộ, kỹ sư cũng như tay nghề của công nhân và năng lực xe máy,
thiết bị. Hàng chục dự nhu đầu tư nâng cao năng lực xe máy, thiết bị đã được thực
hiện. Hiện tại, Tổng công ty xây dựng Sông Đà có một giàn xe máy, thiết bị hiện
đại, được nhập từ các nước công nghiệp phát triển như: Nhật Bản, Hàn Quốc,
Thụy Điển, Phần Lan, Mỹ… Đặc biệt, trong lĩnh vực thi công công trình ngầm,
Tổng công ty là đơn vị đầu tiên đưa vào sử dụng các thiết bị hiện đại như máy
khoan hầm và máy khoan néo anke của hãng Atlas Copco( Thụy Điển), Tamrock(
Phần Lan), máy phun vẩy bê tông của hãng Aliva(Thụy Sỹ), máy khoan ngược
Robbin(Mỹ)...
Tổng công ty Sông Đà luôn ứng dụng các công nghệ thi công, sản xuất hiện
đại, tiên tiến của các nước phát triển trên thế giới vào các hoạt động sản xuất kinh
doanh như: thi công đập thuỷ điện, thi công bê tông, thi công các công trình ngầm
và các nhà máy sản xuất công nghiệp như thép, xi măng…
Trước năm 1992 thiết bị thi công đều là của các nước Xã hội chủ nghĩa (chủ
yếu của Liên Xô cũ), từ năm 1994 đến nay Tổng công ty đã đầu tư mua chủ yếu
là thiết bị của các nước G7; trong đó:
Đồng bộ dây chuyền thi công hầm chủ yếu với thiết bị chủ yếu của Phần Lan, Thuỷ
Điển và Mỹ có năng lực thi công đào hầm hàng năm vào khoảng 1,5 triệu m
3
.
Các thiết bị khoan nổ hở, đào, đắp, xúc chuyển, với các thiết bị Thuỷ Điển,
Mỹ, tây Đức, Hàn Quốc đủ năng lực thực hiện hàng năm đật 10 triệu m
3
.
Các nhà máy bê tông, nhà máy nghiền đá dăm; xe vận chuyển vữa bê tông,
các máy bơm bê tông v.v… chủ yếu của Tây Đức, Nhật; Năng lực nghiền đá dăm
hàng năm 1,4 triệu m
3
, công tác bê tông bao gồm: trộn, vận chuyển, bơm bê tông
hàng năm 1,2 triệu m
3
.
Trang thiết bị công nghệ cho các cơ sở sản xuất công nghiệp gồm:
- Hai nhà máy xi măng lò đứng: 164 nghìn tấn/năm- công nghệ của Trung Quốc. https://dethilop4.com/

78. 71
- Nhà máy gạch Tuynen: 20 triệu viên/ năm- công nghệ của Việt Nam.
- Xưởng may công nghiệp (thiết bị Nhật):600 nghìn sản phẩm/ năm.
- Xưởng may vỏ bao xi măng: 20 triệu vỏ/ năm- công nghệ của Trung Quốc.
3.5.2. Yếu tố vốn và ngân sách triển khai chiến lược
Đến thời điểm này về cơ sở vật chất tính đến 30/06/2010, tổng tài sản đạt
31,000 tỷ đồng gấp 15,1 lần so với thời điểm 31/12/1999(2,049tỷ đồng).Vốn chủ sở
hưu đạt trên 7,000 tỷ đồng gấp 28 lần so với thời điểm : 31/12/1999(2,600 tỷ đồng).
3.5.3. Phát triển đào tạo nguồn nhân lực
Có thể nói nguồn lực con người luôn đóng một vai trò vô cùng quan trọng
trong quá trình phát triển của Tổng công ty Sông Đa. Ngay từ khi thành lập đến
nay, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã luôn được lãnh đạo Tổng
công ty đặc biệt quan tâm.Thường xuyên cử cán bộ công nhận viên đI đào tạo,nâng
cao trình độ tin học, ngoại ngữ, kể cả đào tạo ở nước ngoài.công ty luôn tạo điều
kiện tốt nhất để người lao động có đời sống văn hóa tinh thần đầy đủ,đảm bảo việc
làm và thu nhập cho cán bộ công nhân viên.Vì vậy cán bộ công nhân viên của
Tổng công ty luôn yên tâm và tin tưởng vào sự lãnh đạo của cấp đảng ủy, chính
quyền Tổng công ty, sẵn sàng vượt qua mọi khó khăn gian khổ tạm thời trước mắt,
hăng say lao động sản xuất để góp phần vào sự phát triển bền vững của Tổng công
ty. Do vậy gần 50 năm qua cùng với sự phát triển của Tổng công ty thì đội ngũ cán
bộ của Tổng công ty không ngừng phát triển và lớn mạnh cả về số lượng và chất
lượng. Hiện nay, Tông công ty có gần 80 đơn vị thành viên, với hơn 40.000 cán bộ
công nhân viên có nhiều kinh nghiệm trong quản lý, vận hành và tổ chức thi công
xây dựng góp phần không nhỏ vào sự nghiệp xây dựng đất nước.
* Ma trận TOWS
Vận dụng lý luận về lập ma trận trên SWOT như đã trình bầy trong chương
trước đồng thời sử dụng kết quả phân tích, nhận định điểm mạnh và điểm yếu, cơ
hội và nguy cơ trong chương 3 chúng ta xây dựng ma trận TOWS cho Tổng công
ty Sông Đà : https://dethilop4.com/

79. 72
Sơ đồ 3.13: Ma trận TOWS
Ma trận TOWS
Cơ hội(O) :
-Thị trường trong nước
-Chính sách ưu đãi
- Mở rộng thị trường quốc tế.
-Cạnh tranh công bằng
-Quyền tự chủ
Nguy cơ(T) :
-Các đối thủ cạnh tranh trong
nước và quốc tế.
-Yêu cầu cao của chủ đầu tư
-Giá cả
-Cạnh tranh công bằng.
Điểm mạnh (S) :
-Chất lượng sản phẩm
-Nguồn nhân lực
- Có kinh nghiêm thi công
các công trình lớn
- Thương hiệu có uy tín
- Tiềm lực về vốn lớn
-Năng lực thiết bị lớn

S-O
-Chất lượng sp
- Nguồn nhân lực
- Năng lực thiết bị
- Kinh nghiêm thi công công
trình lớn
-Thương hiệu lớn.
-Thị trường trong nước
S-T
-Chất lượng sản phẩm
Chất lượng sp
- Nguồn nhân lực
- Năng lực thiết bị
- Kinh nghiêm thi công công
trình lớn
-Thương hiệu lớn.
-Đối thủ cạnh tranh
- Yêu cầu cao của chủ đầu tư
Điểm yếu(W) :
-Công tác phát triển thị
trường còn hạn chế.
-Mô hình tổng công ty .
-Cơ cấu và trình độ nhân
viên còn nhiều bất cập
- Xây dụng hồ sơ thầu
quốc tế còn yếu
-Giá dự thầu
- Công tác quang cáo
thương hiệu trong và
ngoài nước.
W-O
Công tác phát triển thị trường
còn hạn chế.
-Mô hình tổng công ty .
-Cơ cấu và trình độ nhân viên
còn nhiều bất cập
- Xây dụng hồ sơ thầu quốc tế
còn yếu
-Giá dự thầu
-Chính sách ưu đãi
W-T
-Đối thủ cạnh tranh trong
nước và quốc tế
- Yêu cầu cao của chủ đầu tư
-Xây dụng hồ sơ thầu
-Giá
-Công tác quảng cáo tiếp thị
trong và ngoài nước
-Thu thập và xử lý thông tin
thị trường
https://dethilop4.com/

80. 73
Từ ma trân TOWS này kết hợp với các ma trận khác và kết quả phân tích
trên chúng ta có thể định hướng được chiến lược phát triển thị trường dịch vụ xâu
dựng của Tổng công ty Sông Đà trong điều kiện nền kinh tế ngày càng hội nhập
sâu rộng như sau :
- Đẩy mạnh nghiên cứu phát triển công nghệ thi công đập thuỷ điện, thi
công bê tông, thi công các công trình ngầm và các nhà máy sản xuất công nghiệp
như thép, xi măng…đây là thế mạnh rất lớn công ty cần phát huy.
- Áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường. Tận dụng thương hiệu của tập
đoàn đẩy mạnh hoạt động marketing, công tác quảng cáo thương hiệu trong và
ngoài nước thâm nhập sâu hơn vào thì trường trong và mở rộng thị trường ra ngoài
nước.(S-T)
- Xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bậc cao(W-O)
- Xây dựng đội ngũ thu thập thông tin dự báo và nghiên cứu thị trường(W-T)
Kết hợp với chiến lược khác biệt hóa Tổng công ty yêu cầu tất cả các công
con phải xây dựng chiến lược phát triển thị trường tạo ra sự riêng biệt nhưng
không được xa rời mục tiêu cũng như chiến lược phát triển của Tổng công ty đã
lựa chọn https://dethilop4.com/

81. 74
CHƯƠNG 4
CÁC KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP
PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ
XÂY DỰNG Ở TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ

Ở nước ta nói chung cũng như ở Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà nói riêng
thì chiến lược và quản lý chiến lược phát triển thị trường còn hết sức mới mẻ. Về
mặt lý thuyết còn nhiều tranh cãi, về mặt thực tiễn thì chưa được áp dụng một cách
rộng rãi. ở nước ta, phạm trù chiến lược được biết đến thông qua sách báo, tạp chí,
kinh nghiệm của một số Công ty hàng đầu thế giới. Tổng Công ty Xây dựng Sông
Đà là một đơn vị trực thuộc Bộ Xây dựng, Tổng Công ty có nhiệm vụ đáp ứng nhu
cầu các công trình xây dựng, thuỷ điện lớn, đồng thời đem lại nguồn thu cho ngân
sách Nhà nước. Để làm được điều đó đòi hỏi Tổng Công ty phải có được một
chiến lược phát triển thị trường hoàn thiện, đương đầu với mọi nguy cơ trên thị
trường, từ đó đẩy mạnh hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh đem lại hiệu
quả kinh tế cao cho công ty,tạo công ăn việc làm và thu nhập cao cho cán bộ công
nhân viên của tổng công ty,đồng thời xây dựng lên những công trình có chất lượng
cho xã hội.
4.1. Các kết luận rút ra về thực trạng phát triển chiến lược thị trường
dịch vụ xây dựng của Tổng công ty Sông Đà
4.1.1. Những thành công
Qua phân tích thực trạng phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng ở
Tổng Công ty Xây Sông Đà chúng ta thấy đạt được một số thành tựu nổi bật sau:
• Về mục tiêu chiến lược :Xác định được căn cứ xây dựng chiến lược phù
hợp, đã xây dựng cho mình một số chỉ tiêu định lượng có tính quyết định đối với
hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển thị trường dịch vụ xây dựng của mình.
• Quan tâm đến phân tích một số yếu tố của môi trường kinh doanh như:
Chính trị, luật pháp, khách hàng và nội bộ Tổng Công ty.
• Về phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng : Tổng công ty
đã lựa chọn chiên lược tăng trưởng tập trung, tạo ra sự khác biệt hóa sản phẩm với https://dethilop4.com/

82. 75
khả năng nguồn lực sẵn có về con người, về tài chính đã quan tâm đến việc mở
rộng thị trường, tìm kiếm việc làm, xác định các công trình xây dựng chủ yếu sẽ
tham gia xây dựng và trong thực tế đã có những giải pháp để giành và giữ vững thị
trường. Đơn cử trước đây chỉ tập trung xây dựng các công trình công cộng như
thủy điện, thủy lợi, bưu điện, nhà máy, công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị, nay đã
có chiến lược phát triển thị trường nhà ở như công trình chung cư tòa nhà hỗn hợp
HH4 ở Mỹ Đình, Tòa nhà văn phòng và chung cư cao cấp ở đường Nguyễn Trãi
và Trương Định…
• Về nguồn lực dành cho phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây
dựng.Quan tâm đến việc tăng cường sức cạnh tranh của Tổng Công ty thông qua
việc đổi mới cơ sở vật chất.
- Đầu tư vào tăng năng lực và đổi mới thiết bị công nghệ.
- Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ công nhân kỹ thuật.
- Đưa ra một số giải pháp có tính chiến lược như đấu thầu, tài chính tổ chức
của Tổng Công ty.
- Quan tâm tới việc tăng năng suất lao động nhờ cải thiện điều kiện làm việc
cho công nhân.
- Đã bắt đầu chú ý đến chất lượng và quản lý chất lượng của Tổng Công ty.
• Về dự báo biến động của thi trường, đối thủ cạnh tranh
Về dự báo sự biến động của thị trường, của đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp
cũng đã được quan tâm, tuy nhiên việc thực hiện vẫn chưa thực sự đạt hiệu quả cao.
Với những ưu điểm như vậy, chiến lược kinh doanh phát triển thị trường ở
Tổng công ty Sông Đà đã đem lại một số kết quả sau:
Hoàn thành mục tiêu, tiến độ đảm bảo, ngày 25 tháng 1 năm 2010 hội
đồng quản trị và Tổng giám đốc đã tiến hành hội nghị tổng kết xây dựng
Đảng,công tác sản xuất kinh doanh năm 2009 và biện pháp thực hiện nhiệm vụ
năm 2010, gần 300 đại biểu là bí thư đảng ủy, chủ tịch hội đồng quản trị, Tổng
giám đốc, chủ tịch công đoàn của các ban điều hành, các công ty, nhà máy trực
thuộc đã về dự nghe và thảo luận báo cáo tổng kết do Tổng giám đốc Dương
Khánh Toàn trình bầy: Năm 2009 Tổ hợp Sông Đà đã hoàn thành các chỉ tiêu,
nhiệm vụ của kế hoạch đặt ra cụ thể như sau: https://dethilop4.com/

83. 76
- Tổng giá trị sản xuất kinh doanh thực hiện: 20.780 tỷ/KHN 20.500 tỷ đồng
đạt 102% tăng 13% so với thực hiện năm 2008(18.510 tỷ đồng); Doanh thu thực
hiện 18.715 tỷ đồng/ kế hoạch năm 17.000 tỷ đồng, đạt 110% tăng 21% so với
thực hiện năm 2008(15.715 tỷ đồng); Nộp nhà nước thực hiện 1.5452 tỷ đồng/ kế
hoạch năm 800 tỷ đồng đạt 182%, tăng 99% so với thực hiện năm 2008(730 tỷ
đồng); Thu nhập bình quân của 1 cán bộ công nhân viên thực hiện 4,23 triệu/ kế
hoạch năm 3,6 triệu đồng đạt 118% tăng 27% so với thực hiện năm 2008(3,3 triệu
đồng); Đặc biệt lợi nhuận trước thuế thực hiện 2.055 tỷ đồng/ kế hoạch năm 2009
900 tỷ đạt 228%, tăng 154% so với thực hiện năm 2008(810 tỷ đồng).
- Hoàn thành mục tiêu, tiến độ, bảo đảm chất lượng xây lắp các công trình
trọng điểm như: thủy điện Sơn La, Sê san 4, PlêiKrong, Bản Vẽ, Bình Điền…;
trong đó hoàn thành mục tiêu chống lũ Xekaman 3, Nậm Chiến, Hương
Sơn,…phát điện các tổ máy của thủy điện Bình Điền, Nậm Ngần, PlêiKrông, đưa
trạm nghiền xi măng Hiệp Phước và nhà máy phôi thép Hải Phòng vào vận hành
sản xuất. Đặc biệt đã hoàn thành cơ bản mục tiêu,tiến độ các hạng mục công trình
tạo điều kiện để phát điện tổ máy 1 thủy điện Sơn La vào cuối năm 2010
4.1.2. Những tồn tại của phát triển chiến lược thị trường của Tổng công ty
Sông Đà
Bên cạnh những kết quả đạt được như trên, hiện nay trong quá trình xây dựng phát
triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng của Tổng Công ty còn có những tồn tại sau:
- Các phản ứng của Tổng Công ty về cơ bản chưa được hình thành trên cơ sở
phương pháp tư duy chiến lược mà chủ yếu dựa vào sự nhạy cảm trực giác của
người lãnh đạo. Các yếu tố của chiến lược kinh doanh phát triển thị trường dịch vụ
xây dựng của Tổng Công ty được hình thành như một sản phẩm của phản xạ có
điều kiện khi va chạm với thực tế môi trường kinh doanh. Nhìn chung, nó có tính
chất kinh nghiệm có thể mô phỏng theo sơ đồ sau đây:
Sơ đồ 3.14: Quá trình hoạch định chiến lược




Va
chạm
với môi
trường
Trả
giá
Rút kinh
nghiệm
Điều
chỉnh
hành vi

Xác định
phương
hướng hành
động https://dethilop4.com/

84. 77
Có thể nói đây là hạn chế lớn nhất của Tổng Công ty trong quá trình hoạch
định phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng. Hạn chế này được thể hiện
rất rõ trong công tác thị trường mà cụ thể là công tác tiếp thị đấu thầu. Hiện nay,
hoạt động tiếp thị đấu thầu của Tổng Công ty chưa được xác định đúng đắn vị trí,
vai trò tầm quan trọng của nó đối với một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong
cơ chế thị trường. Do đó chưa phát huy được thế mạnh và năng lực sở trường của
Tổng công ty trong nền kinh tế thị trường. Và cái giá phải trả khá đắt cho thị
trường ở phía Nam là một bài học kinh nghiệm cho Tổng công ty trong thời gian
tới. Nguyên nhân một phần là trình độ cán bộ làm công tác tiếp thị đấu thầu còn
hạn chế, tư tưởng bao cấp trông chờ vào giao việc còn nặng nề; phần khác là do:
• Tổng Công ty chưa xác định được cho mình một phương pháp khoa học
trong tiếp thị đấu thầu. Cụ thể là sự chậm trễ trong việc nắm bắt các thông tin về
các đối thủ tham gia đấu thầu do chưa tiến hành quá trình nghiên cứu dự báo và
phân tích về môi trường bên ngoài cũng như chính các đối thủ cạnh tranh của mình
lại thiếu linh hoạt trong xử lý tình huống... Kết quả là Tổng Công ty nhiều khi phải
chấp nhận với giá quá eo hẹp hoặc nôn nóng tìm kiếm việc làm nên đã đại hạ giá
dẫn đến thua lỗ. Hơn nữa do không nắm rõ tình hình tài chính của chủ đầu tư dẫn
đến tiến độ công trình bị ngừng so với tiến độ thi công và tình trạng nợ đọng trong
thanh toán.
• Hệ thống các mục tiêu của doanh nghiệp tuy đã được xác định nhưng chưa
được hoàn chỉnh đầy đủ, chưa thể hiện được khát vọng của Tổng Công ty. Mục tiêu
tăng trưởng có đề cập đến nhưng chưa được chú trọng thực hiện, mà mục tiêu chủ
yếu của Tổng Công ty là giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, đảm bảo
nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên. Mặt khác, mục tiêu đảm bảo duy trì
mối quan hệ tốt với dư luận vẫn chưa được đặt ra. Ngoài ra, các căn cứ xây dựng
mục tiêu mà Tổng Công ty đề ra chưa thực sự dựa trên những phương pháp khoa
học, do vậy mà mục tiêu đề ra chỉ mang tính định hướng, chưa sát với thực tế.
• Việc hình thành các quyết định có tính chất chiến lược còn mờ nhạt chưa
thực sự căn cứ vào kết quả phân tích môi trường. Môi trường vĩ mô chưa được đề
cập một cách đầy đủ, các yếu tố như công nghệ, môi trường tự nhiên, lạm phát, tỷ https://dethilop4.com/

85. 78
lệ thất nghiệp, tỷ lệ lãi suất chưa được đề cập đến. Môi trường ngành, Tổng Công
ty mới chỉ đề cập đến khách hàng là chủ yếu còn việc phân tích đối thủ cạnh tranh
trực tiếp, các nhà cung cấp của Tổng Công ty, các đối thủ tiềm ẩn chưa hề được đề
cập đến. Môi trường nội bộ trong doanh nghiệp cũng không được phân tích một
cách đầy đủ, Tổng Công ty chưa đi phân tích khả năng tài chính, về khả năng tổ
chức, khả năng cạnh tranh của mình để từ đó không thấy hết được điểm mạnh và
điểm yếu của mình.
• Tổng Công ty chưa sử dụng ma trận BCG, SWOT, MC.KINSEY... trong
phân tích môi trường để thấy được các cơ hội, nguy cơ đe dọa hoạt động phát triển
thị trường trong tương lai của Tổng Công ty.
- Chưa quan tâm đến sự phân bổ nguồn lực, vốn, nhân lực, công nghệ một
cách tối ưu để thực hiện từng mục tiêu cụ thể.
- Khi xây dựng chiến lược phát triển thị trường đã chưa đề ra được các chiến
lược dự phòng trong các tình huống theo diễn biến môi trường.
- Chưa xây dựng cho mình các phương hướng dự báo thích hợp, do vậy
không đưa ra được những mục tiêu mang tính khả thi và chấp nhận được.
• Việc tổ chức thu thập xử lý thông tin môi trường kinh doanh còn rất hạn
chế, đánh giá các điều kiện môi trường ở trạng thái tĩnh, tính dự báo còn rất thấp.
• Trình độ của đội ngũ cán bộ xây dựng và phát triển chiến lược còn thấp,
nhất là những kiến thức về chiến lược kinh doanh phát triển thị trường còn chưa
được nhận thức một cách đầy đủ. Chính điều này đã dẫn đến tình trạng là trong
Tổng Công ty hiện nay chưa xuất hiện khái niệm chiến lược mà vẫn sử dụng khái
niệm kế hoạch.
Như vậy, nhìn một cách tổng quát, sự hình thành các yếu tố chiến lược phát
triển thị trường trong sản xuất kinh doanh ở Tổng Công ty Xây Dựng Sông Đà nói
riêng và trong hoạt động sản xuất kinh doanh của nhiều doanh nghiệp nước ta nói
chung là sự hình thành một cách tự phát với tư cách là những mảng bộ phận,
những nội dung mang tính chiến lược ẩn dưới những kế hoạch sản xuất kinh doanh
dài hạn mà chưa được chắp nối, lắp ghép thành một chiến lược kinh doanh phát https://dethilop4.com/

86. 79
triển thị trường hoàn chỉnh. Và do vậy, độ tin cậy cũng như hiệu quả khi thực hiện
rất thấp chưa đáp ứng được yêu cầu thực tiễn kinh doanh trong cơ chế thị trường.
4.1.3. Những nguyên nhân của tồn tại trong nghiên cứu phát triển chiến
lược phát triển thị trường của Tổng công ty Sông Đà
• Xét về khách quan.
Mặc dù nước ta chuyển sang cơ chế thị trường đã được gần 30 năm nhưng
những lý thuyết về chiến lược kinh doanh phát triển thị trường vẫn chưa được du
nhập mạnh mẽ vào nước ta. Điều này được lý giải bởi những lý do sau:
- Đảng và Nhà nước ta trong những năm gần đây tuy đã có quan tâm đến việc
xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở các Tổng Công ty cũng như các
Công ty thành viên, nhưng do mới tiếp cận với phạm trù "chiến lược" mà Đảng và
Nhà nước chưa có những chính sách, biện pháp hữu hiệu thúc đẩy sự du nhập của
chiến lược kinh doanh phát triển thị trường.
- Sau chiến tranh nền kinh tế nước ta đã trải qua hơn 10 năm cơ chế tâp trung,
quan liêu, bao cấp. Do vậy, hiện nay các nhà lãnh đạo, các Tổng giám đóc cũng
như các Giám đốc còn chịu ảnh hưởng nặng nề của nó, cho nên họ rất bảo thủ
không chịu tiếp nhận các mới.
- Các thông tin về chiến lược thị trường chưa được phổ biến một cách rộng
rãi về các doanh nghiệp. Hiện nay ở hầu hết các sách báo tạp chí và các phượng
tiện truyền thông chưa đề cập đến vấn đề này, mà chủ yếu là một số sách của nước
ngoài đã được dịch và một số giáo trình của các trường đại học.
- Việc nghiên cứu về chiến lược kinh doanh phát triển thị trường dịch vụ xây
dựng ở các cơ quan nghiên cứu, các trường học chưa thực sự được quan tâm chú ý.
Việc nghiên cứu ứng dụng vào các ngành kinh tế - kỹ thuật khác nhau chưa được
triển khai và đặc biệt trong các ngành xây dựng vấn đề này chưa được đề cập đến.
• Xét về chủ quan.
- Cán bộ lãnh đạo trong Tổng Công ty chưa thực sự chú ý đến vấn đề này,
mà chủ yếu là tập trung vào các kế hoạch ngắn hạn. Chính do những nhận thức này https://dethilop4.com/

87. 80
mà công tác đào tạo bồi dưỡng những cán bộ quản lý nói chung và cán bộ quản lý
chiến lược nói riêng chưa thực sự được quan tâm, ngân sách cho phát triển chiến
lược còn hạn chế.
- Mặt khác ngay trong đội ngũ cán bộ làm công tác hoạch định chiến lược
phát triển thị trường dich vụ xây dựng của Tổng Công ty cũng chưa hiểu biết nhiều
về vấn đề này, kiến thức về hoạch định chiến lược phát triển thị trường dịch vụ xây
dựng của họ còn mơ hồ và không có tính lôgic khoa học.
- Tổng Công ty còn thiếu hệ thống thông tin làm cơ sở cho việc phát triển
chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng.
- Mặt khác, do hầu hết các cán bộ lãnh đạo và các cán bộ làm công tác này
đều là những người đã trải qua thời kỳ bao cấp cho nên ít nhiều tư tưởng ‘chủ quan
duy ý chí” còn đọng lại và việc tự mình tìm con đường đi còn chưa thực sự vững
vàng bởi trước đây luôn có Nhà nước vạch sẵn cho.
4.1.4. Dự báo thị trường và định hướng phát triển kinh doanh của Tổng
công ty Sông Đà
Vẫn tiếp tục tập trung vào phát triển thị trường dich vụ xây dựng với thế
mạnh thi công xây lắp các công trình dân dụng công nghiệp, các công trình giao
thông thủy lợi, thủy điện, bưu điện, công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị và khu công
nghiệp, các công trình đường dây, trạm biến thế điện.
4.2. Một số giải pháp phát triển triển chiến lược thị trường dịch vụ xây
dựng ở Tổng công ty Sông Đà
4.2.1. Xây dựng mô thức TOWS trong môi trường biến động để đề ra giải
pháp phát triển chiến lược thị trường cho Tông công ty.Tổ chức tốt hoạt động
nghiên cứu nhu cầu thị trường, nâng cao năng lực của công ty trong đấu thầu
các công trình
Trước khi xây dựng chiến lược kinh doanh phát triển doanh nghiệp một trong
những nhân tố dẫn đến sự thành công của Tổng công ty là phải nắm bắt được
thông tin về thị trường đặc biệt là thông tin về các đối thủ cạnh tranh khi tham gia https://dethilop4.com/

88. 81
đấu thầu. Những thông tin chính xác kịp thời và đầy đủ là điều kiện cần và tiên
quyết để xác định nhiệm vụ sản xuất và tổ chức sản xuất cho Tổng công ty.
Thông tin sai lệch , chậm trễ hoặc không đầy đủ đã dẫn đến tình trạng phải
chi phí rất nhiều thời gian công sức tiền của nhưng vẫn không đạt được kết quả
mong muốn. Do không có thông tin đầy đủ về thị trường và thông tin về các đối
thủ cạnh tranh trong nhiều trường hợp Tổng công ty đã mất cơ hội kinh doanh.
Mặc dù Tổng công ty cũng đã gặt hái được nhiều thành công nhưng công tác thị
trường còn yếu, chưa phát huy được thế mạnh và năng lực sở trường của Tổng
công ty trong nền kinh tế thị trường đặc biệt là Tổng công ty đã phải trả giá khá đắt
cho thị trường ở phía Nam. Để khắc phục những điểm yếu đó và vận dụng tối đa
cơ hội của môi trường Tổng công ty cần phải thực hiện theo một số giải pháp sau:
- Đầu tư, phát triển Công ty tư vấn mạnh có khả năng làm các hồ sơ đấu thầu,
mời thầu trọn gói các công trình trong nước và quốc tế với chất lượng cao.
- Củng cố và phát triển lực lượng làm công tác tiếp thị đấu thầu , đội ngũ cán
bộ quản lý và điều hành dự án từ Tổng công ty đến các đơn vị thành viên, đảm bảo
đủ về số lượng và mạnh về chất lượng có khả năng hoạt động ở tầm quốc tế.
- Tăng cường mọi khả năng nghiên cứu và nắm bắt thông tin nhanh nhạy về
thị trường.
- Xây dựng tiêu chuẩn cán bộ quản lý, thi công và công nhân phù hợp với
khu vực và thế giới; Đào tạo hệ thống ngành nghề có đủ trình độ và có bằng cấp,
chứng chỉ theo thông lệ quốc tế.
- Thực hiện quản lý chất lượng theo ISO 9000 trong xây lắp công trình và
ISO 1400 về môi trường…
- Tìm mọi biện pháp để hạ giá thành sản phẩm.
- Tăng cường tham gia dự thầu và làm thầu chính các dự án xây dựng cơ sở
hạ tầng đô thị vốn vay ODA, cố gắng không thua trên sân nhà, từng bước vươn ra
xây dựng tại thị trường Lào,Campuchia, Đài Loan, Trung đông…
- Tăng cường liên danh , liên kết với các đơn vị trong và ngoài nước để tạo
thêm sức mạnh trong cạnh tranh trên cơ sở bình đẳng , tôn trọng lẫn nhau, các bên
cùng có lợi. https://dethilop4.com/

89. 82
- Định hướng, phân chia thị trường cho các đơn vị thành viên trên cơ sở sở
trường và khả năng của từng đơn vị , tránh sự dàn trải, phân tán, lãng phí, khó
quản lý chi phí và doanh thu.
- Từng bước chiếm lĩnh thị trường phía Nam, nhưng phải hết sức thận trọng vì đây
là khu vực kinh tế năng động nhất nước nhưng cũng tiềm ẩn nhiều bất trắc và rủi ro.
4.2.2. Lựa chọn chiến lược phát triển thị trường của Tổng công ty Sông Đà
Trong phần trên chúng ta đã biết nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Tổng
Công ty là thâm nhập vào thị trường ngành xây dựng bằng sản phẩm chính là xây
lắp với chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng trong thời gian tới vẫn là chiến
lược tăng trưởng tập trung, thâm nhập thị trường và đa dạng hóa sản phẩm.
1. Mục tiêu dài hạn (từ nay đến năm 2020).
Nhận thức rõ được những thuận lợi cũng như khó khăn thách thức của Đất nước,
của ngành và của Tổng công ty trước khi bước vào thế kỷ XXI, căn cứ vào mục tiêu
chiến lược 10 năm (2010-2020) cuả Đảng, chúng ta cần xác định định hướng và mục
tiêu phát triển trong 10 năm tới cho Tổng công ty Xây dưng Sông Đà như sau:
• Định hướng: Xây dựng và phát triển Tổng công ty trở thành tập đoàn
kinh tế mạnh lấy hiệu quả kinh tế, xã hội làm thước đo chủ yếu cho sự phát
triển bền vững. Thực hiện đa dạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm trên
cơ sở duy trì và phát triển ngành nghề xây dựng truyền thống để đảm baỏ Tổng
công ty xây dựng Sông Đà là một nhà thầu mạnh có khả năng làm tổng thầu các
công trình lớn ỏ trong nước và quốc tế. Phát huy cao độ mọi nguồn lực để nâng
cao năng lực cạnh tranh, góp phần quan trọng vào sự nghiệp công nghiệp hoá
hiện đại hoá đất nước.
• Mục tiêu:
1. Phấn đấu đạt mức tăng trưởng bình quân hàng năm từ 13-15%.
2. Phấn đấu để trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh với nhiều ngành nghề,
nhiều sản phẩm khác nhau, với kinh nghiệm cạnh tranh cao.
3. Lấy hiệu quả kinh tế, xã hội làm thước đo chủ yếu và sự phát triển bền
vững của Tổng công ty về chất: Đó là chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, uy tín
của Tổng công ty trên thị trường trong và ngoài nước. https://dethilop4.com/

90. 83
4. Duy trì và tiếp tục phát triển Tổng công ty là doanh nghiệp mạnh của
ngành xây dựng có khả năng cạnh tranh, khả năng tổng thầu trọn gói các công
trình lớn ở trong nước và quốc tế.
5. Phấn đấu tỷ trọng gía trị sản phẩm dịch vụ xây dựng là 45%-50%
trong tổng giá trị SXKD của Tổng công ty.
• Một số chỉ tiêu chủ yếu đến năm 2015:
- Tăng trưởng bình quân hàng năm từ 15-20%.
- Tổng giá trị SXKD khoảng 24.890 tỷ đồng.
- Doanh thu khoảng 22.400 tỷ đồng.
- Vốn kinh doanh bình quân năm từ 35.000 tỷ đến 40.000 tỷ đồng.
- Lợi nhuận bình quân từ 2000 tỷ đến 2500 tỷ đồng.
- Lao động bình quân hàng năm từ 30.000 đến 32.000 người.
- Thu nhập bình quân 1 người/ tháng từ 4.5 triệu đến 5 triệu đồng.
* Mục tiêu thi công xây lắp.
Trong nhiệm vụ kinh doanh xây lắp vẫn lấy xây dựng các công trình thuỷ lợi
làm chủ đạo , đồng thời chú trọng tới việc thi công các công trình đường bộ để
phát huy năng lực sẵn có về thiết bị đã đầu tư. Các công trình công nghiệp ,dân
dụng và xây dựng hạ ttầng cơ sở được phát triển ở mức độ đồng đều. Về giá trị
hàng năm khoảng 1.400 đến 1.800 tỷ đồng , chiếm khoảng 45% tổng giá trị sản
xuất kinh doanh.
Về cơ cấu giá trị thực hiện các dạng công trình trong thi công xây lắp .
- Kinh doanh xây lắp các công trình thuỷ điện, thuỷ lợi giá trị chiếm khoảng
55% giá trị xây lắp hàng năm . Trong đó xây dựng các công trình thuỷ điện do
Tổng công ty đầu tư chiếm khoảng 40%.
- Giá trị các công trình xây dựng công nghiệp , dân dụng chiếm 30% tổng gía
trị xây lắp.
- Giá trị xây dựng các công trình cơ sở hạ tầng: Giá trị chiếm khoảng 15%
tổng giá trị xây lắp.
2. Mục tiêu ngắn hạn (hàng năm).
Đảm bảo thắng thầu các dự án thuỷ điện như Cửa Đạt, Bảo Lộc và một số dự
án khác có công suất từ 50-100MW. Đảm bảo huy động vốn cho các công trình đã
và đang xây dựng như thuỷ điện Cần Đơn, Nà Loà, Ry Ninh 2, Nậm Chiến, khu đô https://dethilop4.com/

91. 84
thị mới Mễ Trì… Đầu tư thêm phương tiện, thiết bị thi công xây lắp tiên tiến, đầu
tư con người gồm cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề. Tăng
cường hoạt động tiếp thị đấu thầu.
Khi xây dựng mục tiêu dài hạn cũng như ngắn hạn tổng Công ty cần phải chú
ý quan tâm đến những vấn đề sau nhằm làm cho hệ thống mục tiêu đúng đắn và
khoa học:
+ Mục tiêu phải cụ thể, nghĩa là nó phải được lượng hoá.
+ Mục tiêu phải linh hoạt, có thể thay đổi phù hợp với môi trường kinh doanh.
+ Đảm bảo tính khả thi, tức là phù hợp với năng lực nội tại của Công ty.
+ Phải nhất quán(thống nhất), giữa các mục tiêu không mâu thuẫn nhau.
+ Mục tiêu phải hợp lý.
4.2.3. Phát triển thị trường mục tiêu và phát triển maketing mix
* Phát triển thị trường mục tiêu
Tận dụng thế mạnh của công ty về vốn, nhân công, năng lực thiết bị và sự ưu
đãi của chính phủ, tập trung và phát triển thị trường xây lắp các công trình thủy
điện, nhà máy tại các khu công nghiệp, xây dựng nhà cao tầng tập trung ở các tỉnh
miền Bắc
Ở đây, Tổng công ty Sông Đà vẫn sử dụng phân đoạn thị trường, thị trường
mục tiêu và định vị thị trường như trước, nhưng cần nâng cao chất lượng công trình
xây dựng và điều kiện thi công
* Phát triển sản phẩm:
Ở Tổng công ty Sông Đà sản phẩm đặc trưng là sản phẩm về lĩnh vực xây lắp,
hoạt động này chủ yếu tập trung vào công tác đấu thầu. Trong thời gian tới ,Tổng
công ty cũng đã xác định được vai trò quan trọng của Phòng thị trường để chuyên lo
công tác này. Tổng công ty Sông Đà cần tăng tỷ lệ sản lượng thực hiện từ công trình
đấu thầu chiếm trong giá trị xây lắp lên 60%. Ngoài ra sản phẩm của Tổng công ty
cần tăng cường đầu tư vào kinh doanh nhà ở như các toà nhà hỗn hợp và chung cư
cao cấp ,đặc biêt ở thị trường miền Bắc như chung cư HH4- Mỹ Đình Hà Nội, tòa
nhà trụ sở Tổng công ty-Nguyễn Trãi- Hà Nội, Chung cư 25 Tân Mai…Một vấn đề
quan trọng trong thời gian tới là phải nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua việc thu
hẹp 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ đó là: Chất lượng dịch vụ phụ thuộc rất lớn
vào cảm nhận và nhận thức của khách hàng. Nhận thức của khách hàng lại phụ https://dethilop4.com/

92. 85
thuộc vào năm khoảng cách nhận thực chất lượng sản phẩm. Điều đó có nghĩa thu
hẹp năm khoảng cách này sẽ làm gia tăng chất lượng dịch vụ.
* Khoảng cách thứ nhất: Sự khác biệt giữa dịch vụ khách hàng mong đợi với
những hiểu biết của nhà quản lý về những mong đợi đó. Khoảng cách này có thể là
những khó khăn chính trong phân phối dịch vụ mà khách hàng xem nó như có chất
lượng cao.
Nhìn chung những nhà quản lý phải hiểu biết nhiều về sự mong đợi của
khách hàng đối với chất lượng dịch vụ xây dựng về chất lượng công trình, tiến độ
thi công...
Về thực chất các nhà điều hành của Tổng công ty Sông Đà có thể không phải
khi nào cũng hiểu trước được thuộc tính nào của dịch vụ là giá trị mong đợi và là
chất lượng cao đối với khách hàng . Ở đây những thuộc tính gì Tổng công ty nên
có để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Việc thực hiện những thuộc tính trên nên
đạt ở mức độ nào để phân phối dịch vụ chất lượng cao.
Khoảng cách giữa sự hiểu biết của nhà điều hành về sự mong đợi của khách
hàng với sự mong đợi của khách hàng đòi hỏi Tổng công ty phải thu hẹp nhằm
tăng cường sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ.
* Khoảng cách thứ hai: Sự khác biệt giữa sự hiểu biết của nhà quản lý về sự
mong đợi của khách hàng với các đặc tính chi tiết về chất lượng dịch vụ của Tổng
công ty. Nhưng nguyên nhân cơ bản chi phối khoảng cách này được chia làm ba
nhóm: nhóm nguyên nhân về nguồn lực, nhóm nguyên nhân về thị trường và nhóm
nguyên nhân thuộc các nhà quản lý.
Nhóm nguyên nhân nguồn lực có thể kể đến các yếu tố như lực lượng lao
động, kỹ năng lao động, trang thiết bị và các nguồn tài nguyên khác.
Các nhà điều hành của Tổng công ty Sông Đà cần hiểu rất rõ rằng đối với
khách hàng, việc trả lời đúng và nhanh bộ phận nào, chi tiết nào bị hỏng là một yếu
tố sống còn đối với chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên, họ cũng thấy được để thiết lập
những phân phối nhanh như thế là khó khăn vì thiếu những nhân viên được đào tạo
cơ bản để có kỹ thuật chuyên môn cao.
Nhóm những nguyên nhân bắt nguồn từ thị trường có thể kể đến những yếu
tố như quy mô nhu cầu xây dựng , sự biến động của nhu cầu, hoặc những khó khăn
về nguồn lực, sự thay đổi trong đặc điểm nhu cầu làm cho thuộc tính dịch vụ của https://dethilop4.com/

93. 86
Tổng công ty khác với nhận biết của các nhà quản lý đối với dịch vụ mong đợi
của khách hàng.
Nhóm những nguyên nhân bắt nguồn từ các nhà quản lý của Tổng công ty Sông
Đà có thể kể đến như: Các nhà quản trị không định hướng chất lượng dịch vụ xây
dựng theo sự mong đợi của khách hàng mà theo chủ quan của họ. Họ xác định các chỉ
tiêu chất lượng dịch vụ dựa trên sự võ đoán chủ quan. Sự bàng quang của các nhà
quản lý cũng là yếu tố tạo nên khoảng cách nêu trên.
Tổng công ty Sông Đà cần thu hẹp khoảng cách sự hiểu biết của nhà quản lý
về dịch vụ mong đợi của khách hàng và xác định những đặc tính chi tiết về chất
lượng sản phẩm của Tổng công ty nhằm tăng cường sự cảm nhận chất lượng dịch
vụ của khách hàng.
* Khoảng cách thứ ba: Sự khác biệt giữa các đặc tính chi tiết chất lượng dịch
vụ được nhận biết với quá trình thực tế phân phối tới khách hàng. Mặc dù có thể có
sự chỉ dẫn để thực hiện các dịch vụ được tốt và đối xử với khách hàng đúng đắn
song chưa hẳn đã có những dịch vụ chất lượng cao.
Ở đây cần phải nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ của các nhân viên Tổng
công ty , bởi vì nó có tác động rất lớn đến chất lượng dịch vụ mà khách hàng cảm
nhận được.
Khoảng cách giữa những đặc tính, chi tiết chất lượng dịch vụ của doanh
nghiệp với quá trình thực tế phân phối sẽ ảnh hưởng tới sự nhận biết, đánh giá về
chất lượng dịch vụ nhận được của khách hàng.
* Khoảng cách thứ tư: Sự khác biệt giữa dịch vụ thực phản phối và cung cấp
với những thông tin mà khách hàng nhận được qua hoạt động truyền thông về dịch
vụ đó.
Tổng công ty Sông Đà cần tăng cường hoạt động quảng cáo và những hình
thức truyền thông khác của doanh nghiệp về dịch vụ ,bởi vì nó sẽ ảnh hưởng tới sự
mong đợi của khách hàng mà còn tác động đến sự tiếp nhận của họ đối với dịch vụ
được phân phối. Nói cách khác, những điều không nhất quán giữa phân phối dịch
vụ và giao tiếp bên ngoài(truyền thông) dưới dạng phóng đại những lời hứa hoặc
thiếu thông tin về phân phối dịch vụ có thể tác động tới sự tiếp nhận chất lượng
dịch vụ của khách hàng.
* Khoảng cách thứ năm: Sự khác biệt giữa dịch vụ mong đợi và dịch vụ thực https://dethilop4.com/

94. 87
tế nhận được. Vấn đề mấu chốt là Tổng công ty Sông Đà bảo đảm chất lượng dịch
vụ là những giá trị khách hàng nhận được trong hoạt động chuyển giao phải đạt
được hoặc vượt quá những gì mà khách hàng chờ mong trong hợp đồng xây dựng.
Như vậy sự đánh giá chất lượng dịch vu xây dựng cao hay thấp phụ thuộc vào
khách hàng đã nhận được những dịch vụ thực tế như thế nào trong bối cảnh họ
mong đợi những gì.
*Phát triển giá kinh doanh :
Quyết định giá một quyết định rất quan trọng trong Marketing - mix vì:
- Giá cả có ảnh hưởng rất lớn tới khối lượng hàng hoá, nó thường xuyên là tiêu
chuẩn của việc quyết định mua của khách hàng.Có thắng thầu các công trình hay
không giá cũng quyết định một phần. Đồng thời giá cả có tác động trực tiếp đến lợi
nhuận của Công ty. Do vậy điều cần thiết mà Công ty phải xây dựng một chính sách
giá phù hợp để tiến hành các hoạt động đấu thầu cũng như định giá bán các căn hộ của
công ty đầu tư xây dựng cho người sử dụng giá dao động từ 22- 40 triệu/m2.
Sơ đồ 3.15: Quy trình định giá của công ty














Xác định mục tiêu định giá
Phân tích lượng định các chi phí Phân tích giá thị trường
Xác định vùng giá và mức giá dự kiến
Quyết định phương pháp định giá
Cơ cấu giá
Báo giá và điều kiện thực hiện https://dethilop4.com/

95. 88
- Xác định mục tiêu định giá: Để việc định giá thi công công trình có hiệu quả
thì trước hết Công ty cần xác định mục tiêu định giá, xem các mục tiêu đó có phù hợp
với nhau không và có phù hợp với mục tiêu chung của doanh nghiệp không?
Mục tiêu định giá của Công ty: là để đạt được doanh số mong muốn, duy trì
và phát triển thị phần và xâm nhập thị trường.
- Phân tích, lượng định các chi phí: Đây là cơ sở để Công ty xác định giá
sàn cho việc tính giá đấu thầu hoặc giá bán của mình. Vì vậy đòi hỏi Công ty cần
lượng định, phân tích một cách chính xác các chi phí bao gồm:
- Chi phí sản xuất sản phẩm: Chi phí mua nguyên vật liệu, tiền lương trả cho
công nhân viên, ...
- Chi phí hỗ trợ Marketing và phát triển sản phẩm:
+ Chi phí nghiên cứu và lựa chọn thị trường .
+ Chi phí quảng cáo.
+ Chi phí xúc tiến bán và các hoạt động yểm hộ khác.
+Chi phí Marketing khác.
- Phân tích giá thị trường: Phân tích giá thị trường là bước không thể thiếu
đối với mỗi doanh nghiệp kinh doanh. Trong nội dung này Công ty cần nghiên cứu
phân tích giá đấu thầu và giá bán các căn hộ của các đối thủ cạnh tranh trong và
ngoài nước, đặc điểm của quan hệ cung cầu thị trường xây dựng... để từ đó làm cơ
sở đưa ra mức giá đấu thầu xây dựng cũng như giá bán các căn hộ hay công trình
sản phẩm của Công ty một cách hợp lý.
- Quyết đinh chiến lược định giá: Xuất phát từ những phân tích trên mà Công
ty quyết định chiến lược định giá cho thích hợp.
- Xác định cơ cấu giá: Đây là việc mà Công ty cần làm trước khi báo giá
cho khách hàng. Tính toán cơ cấu giá giúp cho Công ty phát hiện ra những chi phí
không hợp lý có thể tiết kiệm được, cho phép so sánh tỷ mỉ với giá của đối thủ
cạnh tranh ... Từ đó Công ty có những điều chỉnh lại cho phù hợp.
*Phát triển phân phối .
Một bộ phận quan trọng của chiến lược Marketing - mix là phân phối làm tốt
công tác phân phối chính là đã góp phần thúc đẩy đưa sản phẩm đến người tiêu https://dethilop4.com/

96. 89
dùng. Các hoạt động phân phối thường phức tạp hơn và có ảnh hưởng trực tiếp đến
tất cả các lĩnh vực khác trong Marketing - mix.
Như đã trình bày ở trên, hầu hết sản phẩm của Công ty đó là xây lắp các công
trình công cộng như thủy điện, nhiệt điện… nên cần phát triển hệ thống phân phối
ở quan hệ và công tác đấu thầu, còn đối với dịch vụ kinh doanh nhà ở thì thương
bán trực tiếp cho người sử dụng chứ không thông qua bên trung gian nào cả.
* Phát triển xúc tiến thương mại.
Công cụ cuối cùng trong Mar - mix mà Công ty sử dụng để thúc đẩy đưa sản
phẩm đến người sử dụng đó là xúc tiến thương mại. Xúc tiến thương mại trong kinh
doanh ngày nay nó hết sức quan trọng bởi lẽ đây chính là việc truyền tin về sản phẩm
và doanh nghiệp tới khách hàng để thuyết phục khách hàng mua sản phẩm.
- Hiện nay hoạt động quảng cáo tại Tổng Công ty về sản phẩm của mình hầu
như chưa có nhiều sự đầu tư. Gần như những công trinh thắng thầu đều do mối
quan hệ. Công ty phải khẩn trương tiến hành hoạt động thông tin quảng cáo về uy
tín, chất lượng của các công trình mình đã thi công thông qua công tác quảng cáo
tuyên truyền nhằm mở rộng đối tượng khách hàng ra ngoài biên giới Viêt Nam.
- Để làm tốt công việc này, Công ty cần phải quan tâm không ngừng đến việc
nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý và đặc biệt là đội ngũ cán bộ trực tiếp
làm nghiệp marketing. Muốn vậy, Công ty cần có kế hoạch đào tạo bổ xung cũng
như bồi dưỡng nghiệp vụ cho lực lượng làm công tác này. Công ty nên tổ chức đào
tạo trình độ ngoại ngữ cho mọi cán bộ trong Công ty, đặc biệt là đội ngũ trực tiếp
tiến hành thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trường xúc tiến công tác đấu
thầu, kinh doanh nhà ở...
Trong điều kiện cho phép, Công ty có thể mời các chuyên gia kinh tế, chuyên
gia về marketing bât động sản, đấu thầu, quản lý chất lượng công về đào tạo cho
cán bộ chuyên trách của Tổng công ty.
4.2.4. Hoàn thiện cơ chế tổ chức, đổi mới quản lý kinh doanh, đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực
• Hoàn thiện cơ chế tổ chức,đổi mới quản lý kinh doanh.
- Dựa trên các chính sách, chế độ hiện hành của Nhà nước để sửa đổi điều lệ
tổ chức và hoạt động, qui chế tài chính và các văn bản qui địng nội bộ khác cho
phù hợp, tạo sự thông thoáng ,năng động trong SXKD. https://dethilop4.com/

97. 90
- Xây dựng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9000.
- Tổ chức lại các đơn vị xây dựng xây lắp đủ mạnh và hoàn chỉnh để có thể tự
mình tổ chức các công trình riêng biệt và hạch toán độc lập, tự chịu trách nhiệm
trước pháp luật và Tổng công ty.
- Tổ chức các đơn vị chuyên ngành: SX vật liệu cơ bản, SX điện năng và cơ
quan thương mại dịch vụ.
- Tổ chức lại cơ quan quản lý điều hành của Tổng công ty theo chuyên môn
sâu gồm các phòng : Xây dựng, công nghiệp, năng lượng, thương mại dịch vụ, văn
phòng tổng hợp, nhân sự, tài chính kế toán và phòng kiểm toán nội bộ. Mỗi phòng
đều tham gia quản lý toàn diện ngành chuyên môn của mình bơỉ các ban nhiệp vụ
kế hoạch, đầu tư, thị trường, công nghệ , lao động, pháp lý…
- Sắp xếp lại hệ tống kiểm soát nội bộ để đảm bảo hiệu lực kiểm tra giám sát
các đơn vị thành viên những chức năng không được chồng chéo, bộ máy phaỉ gọn
nhẹ. Phải có sự thống nhất , đồng nhất về chương trình giữa hệ thống kiểm soát
của chuyên môn với hệ thống kiểm tra các cấp của Đảng và các tổ chức quần
chúng. Tăng cường sự kiểm tra, giám sát nhưng không được gây khó khăn, ách tắc
cho sản xuất kinh doanh của đơn vị , lấy ngăn ngừa khuyến cáo làm mục đích
chính. Sai phạm phát hiện trong quá trình kiểm tra phải được xử lý kịp thời.
- Tập huấn cán bộ theo cơ cấu tổ chức mới, biên soạn giáo trình học tập cho
từng cấp quản lý.
- Việc sắp xếp tổ chức bộ máy của Tổng công ty và các đơn vị thành viên
phải đảm bảo nguyên tắc giữ vững sự ổn định để phát triển , không làm đồng loạt
ngay một lúc mà chỉ làm từng bước , phù hợp với điều kiện thực tế và yêu cầu của
công tác quản lý SXKD.
• Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Xây dựng và phát triển nguồn lực con người Sông Đà mạnh về mọi mặt đủ về
số lượng với trình độ học vấn và tay nghề cao, có năng lực quản lý , có năng lực
sáng tạo và ứng dụng công nghệ mới , lao động với năng suất chất lượng và hiệu
quả ngày càng cao. https://dethilop4.com/

98. 91
* Trước hết Tổng công ty cần phải chú trọng việc tăng cường công tác đào
tạo đội ngũ cán bộ trong viêc lập chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty.
Để có được đội ngũ cán bộ có được kiến thức và năng lực trong việc xây dựng
chiến lược kinh doanh, Tổng Công ty cần phải thực hiện các giải pháp sau:
+ Đào tạo và bồi dưỡng kiến thức về chiến lược kinh doanh cho đội ngũ cán
bộ cao cấp trong Tổng Công ty và các cán bộ ở Phòng Kế hoạch. Để làm được việc
này phải tiến hành trích một phần trăm trong lợi nhuận của Tổng Công ty để thuê
chuyên gia có trình độ về chiến lược kinh doanh hoặc gửi họ đi học lớp về chiến
lược kinh doanh.
+ Có cơ chế khuyến khích về vật chất cũng như về tinh thần đối với đội ngũ
cán bộ đó như được thưởng hoặc trả tiền đi học.
+ Tuyển dụng những sinh viên hoặc cán bộ có kiến thức trình độ trong việc
xây dựng chiến lược.
Đây là một biện pháp rất quan trọng đối với Tổng Công ty, bởi vì nếu thiếu
con người thì mọi ý tưởng của Tổng Công ty cũng đều bỏ đi.
* Bên cạnh việc đào tạo đội ngũ cán bộ trong việc lập chiến lược,Tổng Công
ty hiện nay cần phải có các giải pháp phát triển con người :
- Xây dựng kế hoạch chiến lược phát triển nguồn lực con người đến năm
2015. Kế hoạch này phải gắn và đồng bộ với kế hoạch chiến lược phát triển Tổng
công ty.
- Thực hiện nguyên tắc Đảng thống nhất lãnh đạo công tác cán bộ và quản
lý đội ngũ cán bộ theo nguyên tắc tập trung dân chủ. Xây dựng và làm tốt công
tác qui hoạch, đào tạo cán bộ vừa đáp ứng yêu cầu trước mắt, vừa đáp ứng yêu
cầu lâu dài.
- Thực hiện đa dạng hoá hình thức và phương thức đào tạo: vừa đào tạo mới,
vừa đào tạo lại; vừa tự đào tạo, vừa tuyển dụng mới; vừa đào tạo trong nước, vừa
đào tạo nước ngoài.
- Gắn việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ với việc đào tạo trình độ chính trị
và trình độ ngoại ngữ. https://dethilop4.com/

99. 92
- Nâng cấp trường đào tạo của Tổng công ty để vừa làm nhiệm vụ đào tạo cán
bộ quản lý, vừa làm nhiệm vụ đào tạo công nhân kỹ thuật. Gắn đào tạo lý thuyết
với thực tê sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Đổi mới và nâng cấp chất lượng
đội ngũ giáo viên. tất cả các kỹ sư và công nhân chuyên nghiệp phải có trình độ lý
thuyết và thực hành đạt tiêu chuẩn chung trong từng ngành nghề. Tất cả các công
nhân chuyên nghiệp phải qua đào tạo ở cấp trung học kỹ thuật, được trả lương theo
ngành bậc kỹ thuật, không bị giới hạn ở cấp trung học hay đại học.
- Tạo mọi điều kiện và khuyến khích cán bộ công nhân viên tự học để nâng
cao trình độ. Tự học là một điểm yếu của Tổng công ty cần phải khắc phục.
- Đào tạo đội ngũ cán bộ điều hành dự án , cán bộ quản lý cơ sở công nghiệp.
4.2.5. Đổi mới công nghệ luôn là một giải pháp có tính then chốt
Đổi mới công nghệ quyết định sự chuyển biến về khả năng chất lượng hoạt
động của Tổng công ty. Đầu tư đổi mới công nghệ , tăng năng suất nâng cao chất
lượng sản phẩm để từ đó tăng khả năng cạnh tranh của Tổng công ty. Tổng công ty
luôn cần phải mạnh dạn đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cao tay nghề của người
lao động và cán bộ quản lý kỹ thuật.
Tổng công ty cần thực hiện các vấn đề sau:
- Tận dụng triệt để số thiết bị sau khi hoàn thành các công trình trọng điểm
của Nhà nước. Điều động linh hoạt để giảm bớt chi phí mua mới.
- Hiện đại hoá các thiết bị thi công ngành đường bộ, đường hầm.
- Nghiên cứu cải tiến, tự chế tạo các thiết bị chuyên dùng.
- Tự chế tạo các thiết bị, dụng cụ phục vụ công tác xây lắp: máy bơm, máy
hàn, que hàn, giàn giáo, ván khuôn, dụng cụ cầm tay, hàng bảo hộ lao động…
Muốn vậy, Tổng công ty nên có các biện pháp như:
+ Tích cực tìm kiếm và huy động mọi nguồn vốn đầu tư.
- Nguồn vốn do ngân sách Nhà nước cấp
- Nguồn vốn từ các nguồn khác như vốn vay của ngân hàng, vốn vay của
nước ngoài, vốn có được do hợp tác xã liên doanh, liên kết với các công ty khác,
hoặc huy động vốn từ các doanh ngiệp thành viên và của cán bộ công nhân viên. https://dethilop4.com/

100. 93
+ Tăng cường công tác đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân nên thực hiện chiến
lược phát triển con người. Do đó phải thực hiện giải pháp:
- Cử người đi đào tạo , tiếp thu công nghệ theo từng chuyên đề ở nước ngoài
theo chương trình đổi mới công nghệ , đầu tư chiều sâu của Tổng công ty.
- Hợp tác chặt chẽ với các viện khoa học, trung tâm nghiên cứu ứng dụng,
các trường đại học… để nghiên cứu ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất,
chế thử và thử nghiệm sản phẩm mới.
4.2.6.Hoàn thiện chiến lược nghiên cứu phát triển thị trường và xây
dựng thương hiệu, văn hóa cho Tổng công ty Sông Đà.
* Phát triển chiến lược nghiên cứu phát triển thị trường:
- Thành lập bộ quản lý và phát triển chiến lượng thị trường chuyên nghiệp ,
chuyên nghiên cứu dự báo thị trường bài bản chính quy, thu thập thông tin đầy đủ,
chính xác , dự báo đúng các biến động của thị trường, đối thủ cạnh tranh, xu hướng
đầu tư, xu hướng của thị trường giúp ban lãnh đạo xây dựng và điều chỉnh chiến
lược phát triển thị trường linh hoạt và kịp thời trước những biến động của thị
trường tránh thiệt hại và tận dụng các cơ hội của thị trường.
- Xây dựng kế hoạch tiếp thị đấu thầu và phát triển thị trường theo định
hướng của Tổng công ty.
* Phát triển chiến lược thương hiệu và văn hóa Tổng công ty:
Thương hiệu tốt là lợi thế cạnh tranh rất lớn, thương hiệu thể hiện niềm tin
của khách hàng đối với công ty.Để xây dựng thương hiệu thì toàn bộ các bộ các
thành viên của công ty đều phải nỗ lực trong các nhiệm vụ của mình đem lại kết
quả và hiệu quả cao thông qua chất lượng của công trình cao, các dịch vụ tốt...
• Đăng ký thương hiệu ở trong nước và quốc tế.
• Có kế hoạch quang cáo xúc tiến thương mại trong nước và quốc tế.
• Thường xuyên phát động các phong trào sáng kiến, cái tiến kỹ thuật, tiết
kiệm chi phí, xây dựng môi trường làm việc sôi nổi, đoàn kết,gắn bó trong đơn
vị.Xây dựng và áp dụng các nội quy, quy chế, chính sách thưởng phạt hợp lý, thúc
đẩy tinh thần làm việc hăng say trong toàn bộ Tổng công ty. https://dethilop4.com/

101. 94
• Xây dựng văn hóa doanh nghiệp,văn hóa công sơ chuẩn,tác phong làm việc
công nghiệp hiệu quả, may đồng phục cho toàn bộ các thành viên của Tổng công ty.
4.3. Các kiến nghị vĩ mô
*Về luật pháp và quản lý nhà nước
- Đổi mới cải cách thủ tục hành chính , cơ chế quản lý trong đấu thầu các dự
án đầu tư xây dựng các công trình thủy điện, công trình công nghiệp
- Đảm bảo tính thống nhất trong quản lý. Doanh nghiệp tồn tại và hoạt động
trong hệ thống các quy định, quy phạm, chịu sự tác động quản lý của nhiều cơ
quan, ban ngành. Do đó nếu có sự chồng chéo thậm chí trái ngược nhau trong quản
lý sẽ tạo thành mạng lưới chằng chịt mà muốn qua được phải tìm cách luồn lách,
dẫn đến tiêu cực nảy sinh
* Về thị trường và sản phẩm dịch vụ
- Tạo dựng một thị trường dịch vụ xây dựng lành mạnh .Đây là cơ sở để các
doanh nghiệp hoạt động theo chiều hướng tích cực: Giảm chi phí, hạ giá thành, xóa
bỏ cách làm ăn chụp giật, mưu lợi riêng.
- Phát triển hệ thống thông tin thị trường, công bằng với tất cả doanh nghiệp
và khuyến khích cạnh tranh lành mạnh.
- Kiểm tra, giám sát chặt chẽ chất lượng các công trình nhằm nâng cao trách
nhiệm của các nhà thầu với chất lượng các công trình.
* Về tài chính và đầu tư
- Áp dụng cơ chế lãi suất linh động: Các ngân hàng cho Tổng công ty vay
vốn, Tổng công ty thực hiện kế hoạch trả nợ với lãi suất theo mặt bằng chung tại
thời điểm trả tiền chứ không cố định như trong khế ước vay để tránh rủi ro cho cả
hai bên cho vay và đi vay
- Nâng cao tính chủ động trong đầu tư vốn, tránh ỷ lại và phụ thuộc quá nhiều
vào Bộ xây dựng.
https://dethilop4.com/

102. 95
KẾT LUẬN

Trong bất cứ giai đoạn nào, thời kỳ nào của cơ chế thị trường thì xây dựng và
phát triển chiến lược cũng luôn luôn cần thiết và không thể thiếu được với hoạt động
sản xuất kinh doanh, đặc biệt là phát triển chiến lược thị trường đó là sự tồn tại và
phát triển đối với doanh nghiệp. Đối với Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà cũng
vậy, phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng luôn đóng một vai trò quan
trọng, trong sự phát triển của Tổng Công ty. Thông qua một hệ thống các mục tiêu,
mô hình chiến lược chủ yếu mà xác định, tạo dựng một bức tranh toàn cảnh về cách
thức, biện pháp, mà Tổng Công ty sẽ phải thực hiện vươn tới trong tương lai.
Ngày nay, với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, sự bùng nổ
của thông tin cùng với các yếu tố bất ngờ xảy ra liên tiếp đối với nền kinh tế của
mỗi quốc gia, nên việc hoạch định các chiến lước kinh doanh đúng đắn là rất cần
thiết. Do vậy, ngành xây dựng cũng như các ngành khác trong nền kinh tế quốc
dân muốn có sự phát triển bền vững thì cũng cần có đường lối chiến lược kinh
doanh phát triển thị trường đúng đắn và phải luôn hoàn thiện chiến lược kinh
doanh sao cho phù hợp với từng thời kỳ, từng giai đoạn. Thông qua chiến lược
kinh doanh xây dựng các bước hành động một cách khoa học, dự đoán trước cơ
hội và rủi ro có thể gặp phải và phương hướng giải quyết. Đặc biệt đối với Tổng
Công ty Xây Dựng Sông Đà kinh doanh trên nhiều lĩnh vực mà trong tương lai sẽ
gặp rất nhiều rủi ro, khi đó phát triển chiến lược thị trường một cách hoàn thiện sẽ
giúp cho Tổng Công ty có khả năng và biết ứng phó với mọi tình huống ở mọi nơi,
mọi lúc từ đó khẳng định được vị thế của Tổng Công ty trên thương trường.






https://dethilop4.com/

103. 96
TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh hàng năm từ năm 2006- 2009 của
Tổng công ty Sông Đà.
2. Báo cáo Chính trị của Ban chấp hành Đảng bộ Tổng công ty Xây dựng
Sông Đà (2005- 2009) Báo cáo tình hình tài chính của Tổng công ty đến
thời điểm ngày 31/12/2009
3. Các báo kinh tế đô thị và xây dựng,quy hoạch xây dựng các số năm 2008, 2009
4. Định hướng và mục tiêu phát triển 5 năm (2010-2015) của Tổng công ty
Sông Đà
5. Định hướng và mục tiêu phát triển 10 năm (2010- 2020) của Tổng công
ty Xây dựng Sông Đà.
6. Định hướng của Tổng công ty Xây dựng Sông Đà về mục tiêu chủ yếu
sản xuất kinh doanh 2005- 2009.
7. Đỗ Hoàng Toàn, Mai Văn Bưu, Đoàn Thị Thu Hà (1999) Giáo trình
Quản lý kinh tế- Tập 1. Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật.
8. Đào Duy Huân (1996), Chiến lựoc kinh doanh của doanh nghiệp trong
nền kinh tế thị trường, Nhà xuất bản giáo dục 1996.
9. Gary D. Smith, Dany R.Anold, Bobby G.Bizzell (1997), Chiến lược và
sách lược kinh doanh –– Nhà xuất bản Thống kê.
10. Harold Koontz, Cyril Odonnell, Heinz Weihrich (1988) Những vấn đề
cốt yếu của Quản lý- Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật.
11. Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Hiền (1999), Chiến lựơc kinh doanh
và phát triển doanh nghiệp, Nhà xuất bản giáo dục.
12. Nguyễn Thị Liên Điệp - Phạm Văn Nam (1997), Chiến lược và chính
sách kinh doanh , Nhà xuất bản Thống kê .
13. Nguyễn Thành Độ, Giáo trình chiến lược và kế hoạch phát triển doanh
nghiệp - Nhà xuất bản Giáo Dục.
14. Philips Kotler (2001), Quản trị Marketing. https://dethilop4.com/

104. PHỤ LỤC
Phụ lục số : 01

Phiếu xin ý kiến chuyên gia (mẫu)

Kính thưa quý ông bà, tôi là học viên cao học hiện đang thực hiện luận văn
Thạc sỹ kinh tế về đề tài ” Phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng của
Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà” tại Trường đại học Thương mại Hà nội, với mục
đích nghiên cứu và không nhằm mục đích kinh doanh. Kính mong quý ông bà vui
lòng dành chút thời gian qúy báu của mình để trả lời giúp tôi một số câu hỏi sau:
Sau đây là các phát biểu liên quan đến các vấn đề: Sự ảnh hưởng đến kết quả
sản xuất kinh doanh, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp ngành xây dựng
Việt Nam. Xin qúy vị trả lời bằng cách đánh dấu khoanh tròn một con số ở từng
dòng, thể hiện sự lựa chọn của qúy vị theo tiêu chuẩn dưới đây:

Hoàn toàn
không quan
trọng
It quan trọng
Quan trọng
trung bình
Khá quan
trọng
Rất quan trọng
Chọn 1 Chọn 2 Chọn 3 Chọn 4 Chọn 5

1. Sự ổn định về chính trị- xã hội có ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của
ngành xây dựng Việt Nam …………………………… ... … …1. 2. 3. 4. 5
2. Tốc độ tăng trưởng của GDP cao có ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh
doanh của ngành xây dựng Việt Nam……………………..…… 1. 2. 3. 4. 5
3. Tỷ lệ lạm phát cao có ảnh hưởng xấu đến kết quả sản xuất kinh doanh của
ngành xây dựng của Việt Nam………………………… …..…… 1. 2. 3. 4. 5
4. Suy thoái kinh tế toàn cầu có ảnh hưởng xấu đến kết quả SXKD của DN
ngành xây dựng Việt Nam…………………………… .………...... 1. 2. 3. 4. 5 https://dethilop4.com/

105. 5. Hệ thống pháp luật ngày càng ổn định có ảnh hưởng tốt đế kết quả SXKD
của DN ngành xây dựng Việt Nam………………………… ………......1. 2. 3. 4. 5
6. Các yếu tố văn hóa, xã hội, giáo dục có ảnh hưởng tốt đến kết quả SXKD
của các DN ngành xây dựng Việt Nam………………… ……...………1. 2. 3. 4. 5
7. Sự phát triển của KHCN có ảnh hưởng tốt đến kết quả SXKD của các DN
ngành xây dựng Việt Nam……………………… ….……………...1. 2. 3. 4. 5
8. Hoạt động cung ứng nguyên vật liệu không tốt có ảnh hưởng xấu tới kết quả
SXKD của các DN ngành xây dựng Việt Nam…… ……………....1. 2. 3. 4. 5
9. Các đối thủ cạnh tranh quốc tế gia tăng áp lực canh tranh lên ngành xây
dựng Viêt Nam ……………………….………………… ………..…...1. 2. 3. 4. 5
10. Mức độ thâm dụng vốn của ngành xây dựng VN đang tăng lên có ảnh
hưởng tốt đế kết quả SXKD của ngành XD Việt Nam…………...…....1. 2. 3. 4. 5
11. Năng lực của hệ thống QTDN có ảnh hưởng cùng chiều đối với kết quả
SXKD của DN ngành XD Việt Nam…………….… ……………...1. 2. 3. 4. 5
12. Năng lực Marketing và bán hàng càng cao có ảnh hưởng tốt đến kết quả
SXKD của ngành XD Việt Nam……….…………… ….……….....1. 2. 3. 4. 5
13. Chất lượng công trình cao ảnh hưởng tốt đến kết quả SXKD của DN ngành
XD Việt Nam………………………….…………… …..……….....1. 2. 3. 4. 5
14. Năng xuất lao động có ảnh hưởng tốt đến kết quả SXKD của DN ngành XD
Việt Nam………………………….………………… ……….….....1. 2. 3. 4. 5
15. Giá bán công trình hợp lý có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của DN ngành
XD Việt Nam……………………….……………… …..…….........1. 2. 3. 4. 5
16. Người LĐ được đào tạo, và hướng dẫn công việc chu đáo có ảnh hưởng tốt
đến kết quả SXKD của DN ngành XD VN…….……….……….....1. 2. 3. 4. 5
17. Chế độ tiền lương, khen thưởng hợp lý có ảnh hưởng tốt đến kết quả SXKD
của DN ngành XD VN…….……………………… ………… ….....1. 2. 3. 4. 5
18. Cơ cấu vốn, lao động hợp lý có ảnh hưởng tốt đến kết quả SXKD của DN
ngành XD VN………………………………… …..…………….....1. 2. 3. 4. 5
19. Khả năng,năng lực tài chính của DN có ảnh hưởng tốt đến kết quả SXKD
của DN ngành XD VN…….……………................................................1. 2. 3. 4. 5 https://dethilop4.com/

106. 20. Xây dựng môi trường văn hóa DN, đoàn kết, tương trợ nhưng có tính cạnh
tranh có ảnh hưởng tốt đến kết quả SXKD của DN ngành XD
VN…….……………........................................................................1. 2. 3. 4. 5
21. Thương hiệu của DN có ảnh hưởng tốt đến kết quả SXKD của DN ngành
XD VN…….……………........................................................................1. 2. 3. 4. 5
22. Kỹ năng điều hành, QT có ảnh hưởng năng lực cạnh tranh của DN ngành
XD VN…….………………………………………… ………................1. 2. 3. 4. 5
23. Năng lực tài chính có ảnh hưởng năng lực cạnh tranh của DN ngành XD
VN…….………………………………………… ……....................1. 2. 3. 4. 5
24. Chất lượng nguồn nhân lực có ảnh hưởng năng lực cạnh tranh của DN
ngành XD VN…………..…………………… …....................................1. 2. 3. 4. 5
25. Khả năng ứng dụng KHKT có ảnh hưởng tốt đến năng lực cạnh tranh của
DN ngành XD VN…………..…………………………... ......................1. 2. 3. 4. 5
26. Khả năng cạnh tranh giá thấp có ảnh hưởng tốt đến năng lực cạnh tranh của
DN ngành XD VN…………..……… ……………... .......................1. 2. 3. 4. 5
27. Sử dụng các quan hệ không chính thức có ảnh hưởng xấu đến năng lực cạnh
tranh của DN ngành XD VN…………………… ………..…….......1. 2. 3. 4. 5
28. Hiểu biết về thị trường có ảnh hưởng tốt đến năng lực cạnh tranh của DN
ngành XD VN…………..……… ……………… …..……..............1. 2. 3. 4. 5
Xin vui lòng cho biết quý vị hiện đang là:
1- Nhà quản lý DN
2- Giảng viên ĐH, cao đẳng
3- Nghiên cứu sinh kinh tế
4- Khác……………………….
Xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của quý vị.
https://dethilop4.com/

107. Phụ lục 02: Phiếu điều tra nội bộ (mẫu)
Đơn vị: Tổng công ty sông đà
Thời gian:10/2/2009 đến 10/2/2010
Nội dung điều tra: Đánh giá hoạt động nghiên cứu thị trường.

TT Câu hỏi
Kết quả nhận được
Có Không
1
Công ty có tiến hành nghiên cứu thị trường dịch
vụ xây dựng không?
x
2
Công ty có lực lượng nhân viên tiến hành nghiên
cứu thị trường dịch vụ xây dựng không
x
3
Công ty có hệ thống và nguồn thông tin về thị
trường dịch vụ xây dựng không?
x
4
Công ty có sử dụng nguồn lực bên ngoài để tiến
hành nghiên cứu thị trường dich vụ xây dựng
không?
x
5
Công ty có chính sách rõ ràng trong việc phát
triển chiến lược phát triển thị trường dịch vụ xây
dựng không?
x
https://dethilop4.com/