Planejamento Estratégico na Prática.pdf

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2. Planejamento estratégico
Case..........................................................................3
Oqueéplanejamentoestratégico?........................4
CaseTAM.................................................................5
Oqueéumaestratégiaboa.....................................6
Como tirar o melhor da sua base de clientes? ........8
Case Google ..............................................................9
Oqueseuclientevaloriza?....................................12
Comodefinirasmetas?..........................................17
SaibaMais.............................................................21
2
Sumário
“Uma empresa sem estratégia
faz qualquer negócio”
Muitas vezes nos esquecemos que mesmo gigantes
como a TAM e o Google começaram de alguma forma.
Neste E-book, trazemos um GUIA PRÁTICO de como
construir uma estratégia de crescimento e aplicá-la em
uma pequena empresa.
Boa leitura!
Equipe Fluxo Consultoria e Nomus
Michael Porter

3. 3
Case
TAM Linhas Aéreas
Planejamento estratégico
JáseperguntoucomoaTAMcresceutãorápido?
QuandoaTAM,em1976,decideentrarcomforçaem
ummercadoatéentãodominadoporpotênciascomoa
Varig,aVaspeTransbrasil,aempresasabiaqueprecisa
demaisdoqueapenasadquirirumafrotamodernade
aviões.
Sendoassim,aTAM,apósanalisarseusconcorrentes,
optouporumaestratégiadepenetraçãonomercado
baseadaemumatendimentodiferenciadoaocliente.
Paraisso,foramdesenvolvidaspráticascaracterísticasda
empresa:estenderotapetevermelhoaospassageirose
posicionaroscomandantesnaportadeembarquepara
recebê-los.
Aempresamanteveseupioneirismoaoimplementarum
programademilhagembastantesimples.Apósdez
passagenscompradas,oclienteganhavaadécima
primeira.Dessemodo,foramcativadososexecutivos
queconstantementeprecisavamviajar.
Aofertadevaloraosexecutivosfortaleceu-sepormeio
dedecisõesestratégicascomoadeoferecersalasVIPde
embarque,happyhouresorteiodeprêmiosde
empresasparceiras.Maisumavez,precisamosatentar
aofatodequeaTAMjamaislançoumãodaeficiência
operacionalemanteveritmoaceleradodeaquisiçãode
frotasmodernaseseguras.
Essecasequeescolhemosparavocê,ilustraclaramente
aimportânciadeseterumplanejamentoestratégico
bempensado,quetragauma“cara”àempresa.Vamos
agoraparaadefiniçãodaquiloqueentendemoscomo
estratégia.

4. Planejamento estratégico
VaughanEvans,renomadoconsultorbritânico,define
estratégiacomo“formadeumaempresaatingirseus
objetivos,utilizandorecursosparaobtervantagem
competitivasustentável.”
Assim,definimosoplanejamentoestratégicocomoum
esforçodeumaempresaparaseadaptaràscondições
ambientaisaqueestásujeita.Pormeiodele,busca-se
aproveitaroportunidades,sedefenderdeameaças
internaseexternaseainda,conhecerforçasefraquezas.
Emlinhasgerais,oobjetivodaadoçãodesse
planejamentoéestabeleceramelhordireçãoaser
seguida,atuandodemaneirainovadoraediferenciada.
Emtemposdeelevadavolatilidadedomercado,o
planejamentoestratégicomostra-seessencialparaque
umaempresa,principalmentepequena,saibaseportar
frenteaumcenáriodecrescimentoeconômicoreduzido
edeincontestávelprotecionismointernacional.
4
O que é planejamento estratégico?
Qual é a sua importância?

5. VimoshápoucoqueaTAMconseguiuseinseriremum
mercadodedifícilentradaporquecriouumapropostade
valorúnica,queagradava,emuito,determinados
segmentosdeclientes,comoosexecutivos.
Entretanto,essamesmacompanhiaviu-sepressionadapelo
surgimentodaGol,cujodiferencialeraopreçodastarifasa
partirdeserviçosmaissimples.Emvezdefortalecerseu
posicionamentodemercado,aTAMresolveuatirarpara
todososladoseoferecertambémserviçossemelhantesao
daGol.
ComoaTAMnãopossuiomesmoconhecimento
operacionalqueaGolparaminimizaroscustos,oresultado
foiqueofaturamentoporassentocaiudrasticamente,
apesardataxadeocupaçãotersubido,eaconcorrente
apresentoutaxasdecrescimentobastantemaiores.
Dessavez,ficoubemclaroqueconhecerossegmentosde
clientesmaisimportantestemtudoavercomentendero
seupróprionegócioefazê-loprosperar.Naspróximaslinhas,
conversaremossobreisso.
5
Planejamento estratégico
Qual a importância de conhecer o seu público-alvo?
Case
TAM Linhas Aéreas

6. Planejamento estratégico
Recentemente,nosreunimoscomespecialistasemPlanejamento
EstratégicodaEngenhariadeProduçãodaUFRJparaconversar
sobreasmaioresdificuldadesdepequenasempresascomeçarema
aplicarestratégia.Naconversa,apóshorasdediscussão,chegamos
àconclusãodequeoprimeiropassoparasemontarumaestratégia
coerenteéestabelecerocernedaestratégia,ouseja,oesqueleto.
Parececomplicado?Daremosopassoapassonaspróximas
páginas!
Comobaseparaospróximosparágrafos,utilizeioexcelentelivro
deRichardRumelt,EstratégiaBoa,EstratégiaRuim–Descubrasuas
DiferençaseImportância.Segundooautor,ocernedaestratégiaé
constituídodetrêselementos:diagnóstico,diretrizpolíticaeplano
deação.
6
O que é uma estratégia boa?
E como construí-la

7. 7Planejamento estratégico
Diagnóstico
Qualéograndedesafioqueasuacompanhiaestá
enfrentando?Procuresimplificarodiagnósticoparanão
tornarocenárioassustadorsemnecessidade.Umbom
diagnósticocostumaviracompanhadodeanalogiase
metáforas
DiretrizPolítica
Quetipodeabordagemvocêdeveutilizarparaencarar
odesafio?Adiretrizpermitequeaempresapossase
anteciparaosconcorrentes,reduzaacomplexidadeda
questãoeadotemedidasquepodemalavanca-lano
mercado.
Quandopensamosemdiretriz,devemosbuscarum
métododecomolidarcomasituaçãodemodoque
tenhamosumconjuntoespecíficodeações.Umerro
comuméescolherdiversasações,muitasvezes
desconexas.Issoéruimporqueodesafiodeveser
atacadopelaraiz.Outroéqueosexecutivos,mesmo
aquelesdeempresasgigantescas,cometemétraçar
metasouvisõesrelacionadasaoestadofinaldesejado.
Planodeação
Qualéconjuntodeaçõesadequadoparatrabalharno
cumprimentodadiretrizselecionada?Aestratégiaestá
relacionadaàtomadadedecisõesquepermitam
encararumdesafioespecífico,porissoéprecisorefletir
sobrearelevânciaecoerênciadasaçõesaserem
tomadas.Ésomenteagoraquevocêdevepensarem
metaseobjetivos.
Alémdoquefoiexposto,valeapenaexplicitaroque
difereaboadamáestratégiaparaquevocêtenha
sucessoemseguirospassosdeterminadosporRumelt.

8. 8
Como tirar o melhor da sua base de clientes?
Muito além da segmentação
Planejamento estratégico
Entenderquemsãoseusclientesémuitomaisdoque
terregistradoqualéoprodutoquemaisvendeou
aquelequetedáumlucromaior.Sevocêrealmente
querveroseunegócioprosperar,deveconheceros
seusclientesmuitomaisafundodoqueisso.
Antesdemaisnada,cabeaseguintepergunta:oqueé
umsegmentodeclientes?SegundoAlexOsterwaldere
YvesPigneur,emseurenomadolivroBusinessModel
Generation,sãoosdiferentesgruposdepessoasou
organizaçõesqueumaempresabuscaalcançareservir
pormeiodeumaentregadevalorpersonalizada.

9. 1)Anunciantes
OGooglesóésustentávelporquepossuiumserviço
chamadoAdWordspormeiodoqualsãoveiculados
anúncioselinkspatrocinadosespecialmentecompatíveis
comotipodebuscaqueéfeitoecomoperfildemográfico
dosnavegadores.
2)Navegadores
AnunciantessósãoatraídosporqueoGoogleofereceaos
navegadoresummecanismodebuscaeficientebemcomo
serviçossecundários,dentreosquaisoGoogleMapseo
Gmail.
3)Geradoresdeconteúdos
Paranãoserestringirapenasaosanúnciosqueaparecem
diretamenteapósabuscapordeterminadotermoou
assunto,oGoogleofereceaosgeradoresdeconteúdoa
possibilidadedeveicularempropagandasereceberemuma
porçãodosganhos.Entretanto,issosófazsentidoporqueo
AdSense,responsávelporpermitirisso,écapazde
selecionarautomaticamenteosanúnciosmaisrelevantesao
consumidor.
Vocêvaiprecisarentraremmaisdetalhesparaselecionar
segmentosdeclientesmaisespecíficose,
consequentemente,escolherplanosdeaçãomais
inteligentesparaalcançarlucrosaindamaiores.Parafacilitar
asuavida,enumereiospassosquevocêdeveseguirpara
aproveitaraomáximodasuabasedeclientes.
9
Planejamento estratégico
Case
Como o Google segmenta seus clientes?

10. 10
Como tirar o melhor da sua base de clientes?
Checklist
Planejamento estratégico
1)Descubraquaissãoseussegmentos-chave
Algumasreflexõesdevemserfeitas,algunssegmentos
sãobematendidos,masgeramlucrosbaixíssimos?Tem
algumsegmentopromissormarcadoporvendasabaixo
doesperado?Asmargensdelucrosãoconsideráveis?
2)Quantosprodutossuaempresaofereceparaquantos
clientes?
Tendoissoemmãos,bastamultiplicaressesnúmerose
vocêencontraráonúmerodesegmentosdemercados
atingidospelasuaempresa.Destessegmentos,
selecioneostrêsouquatroquesãomaisimportantes,
quecontribuemmaisparaasuareceitaepenseseeles
aindaserãodestaquesnospróximosanos.
Emsequência,éinteressanteanalisarolucro
operacionaldossegmentoscomoumtodo.Casonão
sejapossível,analiseasdespesasfixas.Apartirdisso,
escolhaaquelesmaisatrativos.
Comisso,vocêterácercadeseissegmentos.Éneles
queasuaempresadevefocar.Nãoépossívelenemé
inteligenteconcentrarosesforçosemtodosos
segmentosdenegócios.

11. 11
Como tirar o melhor da sua base de clientes?
Planejamento estratégico
3)Analiseemquaissegmentosdenegóciossuaempresa
estáinseridaetenhaemmentequaldelesapresenta
maiormargemdelucro
Paraisso,vocêdevelevantarqualéoseumixde
negócios,ouseja,acombinaçãodasdiversasatividades
comerciaisqueumaúnicaempresaoferece,que
produtosouserviçossuaempresaofereceparaquais
segmentosdeclientesequaldessessegmentosémais
representativo.Aseguirserãodadasalgumas
orientaçõesparaqueissosejapossível.
Casonãotenhaficadoclarooqueéummixdenegócios,
vocêpodepensaremumamontadoraquenãosóvende
comotambémfinanciaseusautomóveis.AHondafaz
exatamenteisso.
Sevocêaindaestáemdúvidasedoisgruposdeclientes
devemsertratadoscomoumsóounão,sugiropensar
seessesclientespodemserabordadoscomasmesmas
técnicasdemarketing.
Comovocêvaiprecisarentraremumnívelmaiorde
detalhesdoqueoquefoimostradonoexemplo
anterior,recomendoquevocêpenseemtrêsaspectos:
-Estilodevida:Quaiséoestilodevidaqueseusgrupos
declienteslevam?Houvealgumamudança?Ondeeles
procuramosprodutoseserviçosquelhesagradam?Por
que?
-Valoressociais:Quaissãoosvaloresqueditamomodo
dosseusconsumidorespensaremeagirem?Comoeles
foramtransmitidos?
-Demografia:Quantosanostêmseusgruposde
clientes?Qualéareligiãodeles?Deondeelessão?

12. 12Planejamento estratégico
O que o seu cliente valoriza?
Proposta de Valor personalizada
Definidosossegmentosdeclientesmaisimportantes,é
precisoentenderoqueosmotivaacomprarounãoo
seuprodutoouadquiriroseuserviço.Algumas
perguntasdevemserrespondidascomo“Oclientese
importamaiscomaqualidadedoqueofereçooucomo
preço?”e“Ossegmentosdeclienteslistadosenxergam
valordemaneiraigual?”.
Parafacilitarasuavida,existeumametodologiasimples
chamadaE2-P2-R2quepodeserencontradanoLivro
FerramentasEstratégicasdeVaughanEvans.Talnome
deve-seaosseisaspectosmostradosnaimagemaolado.

13. 13Planejamento estratégico
Eficiência
Poreficiênciapode-seentenderseoprodutofoi
entregueatempoouseoserviçofoicumpridodentro
doprazoacordado.
Umaempresareconhecidaporsuacompetênciaem
entregarosprodutosdentrodoprazoacordadoe,na
maioriadasvezes,antesdoprevistoéaNatura.A
logísticaétãobempensadaque98%dosprodutos
pedidospelainternetsãoentreguesematé24horas
apósoseuprocessamento.
Eficácia
Esseitemfazreferênciaaquestõescomoqualidade,
design,características,especificações,funcionalidadee
confiabilidade.Resumindo,estárelacionadoaofatodeo
produtoouserviçocumprircomosrequisitostécnicos
deleesperado.
OscarrosdaHyundaieram,atépoucotempoatrás,
consideradossinônimosdemáqualidadepor
apresentaremdiversosproblemasmecânicos.Em2001,
aempresacoreanaanunciouqueseuscarrosteriam10
anosou100.000milhasdegarantia,seposicionando
atualmentecomomarcaqueinspiraconfiabilidade.Por
isso,oquemotivaseusclientesacompraremos
automóveiséaeficácia.

14. 14Planejamento estratégico
Relacionamento
Muitasvezes,oclienteestarámaisinteressadono
atendimentoquereceberádoquenoserviçoouproduto
emsi.ÉporissoquenósdaFluxonãosónos
preocupamoscomaqualidadedosnossosprojetoscomo
tambémcolocamosoatendimentoaoclientecomouma
denossasprioridades.Tenhodoisexemplosdecomoisso
nãoésódiscursoerealmenteseaplicanocotidianoda
empresa.
OutrocasointeressanteéoPãodeAçúcarMais,
programaderelacionamentodoPãodeAçúcar,que
concedepontosaosclientesemfunçãodoquandoeles
gastam.Essespontossetornamvale-compras.Além
disso,omembrotemdireitoaofertasexclusivas.
AprovadequeoprogramaderelacionamentodoPãode
Açúcaréumdiferencialserefletenosseguintesdados
obtidosecomparadosemrelaçãoàslojasquenão
disponibilizavamessavantagemaocliente:
-Médiamensaldeadesãodenovosclientes50%maior
-Frequênciadecompra40%maior
-Ticketmédio20%maior
Essesnúmerosforamobtidosapós24mesesde
funcionamentodoprograma.Nadamal,nãoéverdade?

15. 15Planejamento estratégico
Instalações
Paraocasodeprodutos,emespecial,éfundamental
pensarnoimpactoqueumambienteatrativoeagradável
temnahoradacompra.
Muitasvezes,compramospeloimpulso.Issosóépossível
porqueaslojasmontamumambientepropíciopara
fisgarosconsumidores.Paraisso,énecessáriopensar
desdeolayoutdalojaatéomusicbranding,oquenada
maisédoqueaidentidademusicaldela.Jánotouque
boapartedaslojasquevocêfrequentatocammúsicasde
ummesmoestilo?
Asempresasdefastfood,porexemplo,costumambotar
músicasmaisrápidasparageraransiedade.Comisso,os
clientestendemacomermais(talvezumsanduíchea
maisouumasobremesa)eadesocuparasmesasem
menostempo.Conforme
podemosperceber,oobjetivoésecomunicar
eficientementecomosegmentodeclientesaser
atingido.
OutrocasoquemereceanossaatençãoédoStarbucks,
cadeiadecafeteriasmaisfamosamundialmente.Emvez
debuscarvenderomelhorcafédomundo,ofocoéna
experiênciadocliente.Paraisso,aslojasdaempresasão
cuidadosamentedecoradas,muitasvezescomquadros,e
seusmóveissãoinspecionadosconstantementeparanão
apresentaremrachadurasouarranhões.Alémdisso,as
músicastocadassãosuaves,emgeraljazzoubluespara
queoclienterealmentesesintaemcasa.

16. 16Planejamento estratégico
Variedade
Agora,queremossaberoquantooclientevalorizauma
diversidadedeprodutosofertadosouserviçosprestados.
Alémdesedestacarpelaeficiência,aSubmarinoganhou
espaçonoe-commerceporoferecermaisde700.000
produtos,agrupadosem24categoriaseadvindosde
1.100fornecedores.Certamenteseaempresaoferecesse
meiadúziadeitensnãoteriaprosperadonomercado,
nãoéverdade?
Preço
Obviamente,apolíticadepreçospodedesempenharum
papelfundamentalnacompradeumprodutoou
aquisiçãodeumserviço.
UmcasocélebreéodaSouthwestAirlinesCompany,cujo
diferencialsãoaspassagensaéreasmaisbaratasdoque
asoferecidaspelaconcorrência.Paraisso,aempresa
adotouumasériedetáticascomoevitargrandes
aeroportos,nãofazervooslongos,nãooferecerrefeições
nemlugaresmarcadosaosclientes.
Podeparecermaluquice,masfoiassimqueaempresa
conquistoutantopassageirosquenãopudessemgastar
muitoeeventualmenteviajariamdecarroouônibus
quantoaquelesveteranos,queviajamcorriqueiramente.
Podeparecerumgrandedesafiodescobriroquantocada
umdessesfatoresinfluinacompradocliente,masexiste
ummeiomuitofácildeseresolverisso.Bastaaplicaruma
pesquisademercadoouconversar(demaneira
estruturada)comosclientes.Oespaçoamostralnão
precisasermuitogrande!

17. E agora?
Mão na massa
17
Agoraquevocêjásabeporqueoplanejamento
estratégicoéimportante,quaissãoseussegmentosde
clientesmaisimportanteseoquemotivaoatode
compra,faltadeterminarobjetivosemetasque
conduzamsuaempresaaosucesso.
Jáadiantoqueessesobjetivosemetasnãopodemser
determinadosaleatoriamente.ElestemqueserSMART
(specific,measurable,achievable/attainable,relevant,
time-bound).Vamosexplicarcadaumadessasletras.
Planejamento estratégico

18. 18
Especificas
Asmetaseobjetivosdevemserentendidossemdificuldades
paraqueofocodaequipenãosejadesviado.Umexemplo
deobjetivomuitoabrangenteseria“penetrarnomercado
deeletrodomésticos”.Quandooobjetivonãoéespecífico,a
equipetendeaseperder,atuandodemaneira
descoordenada.
Mensuráveis
Nãoépossívelsaberseosobjetivosemetasestãosendo
perseguidosadequadamentesenãopossuímosparâmetros
ouindicadoresqueosquantifiquem.Outroexemplodoque
nãofazerseria“conhecerosclientes”.Semindicadores
atreladosepercentuaisdefinidos,essametanãofazsentido.
Sedeterminarmosquequeremosestudar30%dabasede
clientes,aplicandoumquestionárioqualitativonelesameta
podeserperseguidaporsermensurável.
Alcançáveis
Nãovaleapenadeterminarobjetivosquesejam
inalcançáveis,poisissodesmotivaaequipecomoumtodoe
provocaumdesperdíciodetempodoscolaboradores,os
quaispoderiamestarmobilizadosemtornodemetas
factíveisecruciaisparaofuturodaempresa.Imaginese
umaempresaentrantenomercadodecosméticossem
muitoaportefinanceirocolocacomometaalcançar50%do
MarketShareemumano.Fazsentido?Definitivamentenão.
Planejamento estratégico

19. 19
Relevantes
Seusobjetivosdevemseressenciaisparaaempresa,
carregandoumsignificadoincontestável.Seumaempresa
percebequeociclodevidadeumprodutoXapontaparao
declínio,nãoparecemuitosensatocolocarcomometa
aumentarasvendasdesseprodutoedeixaremsegundo
planooutrosquepareçamterumfuturomaispromissor.
Definidasnotempo
Osobjetivosemetasdevemestaratreladosaumhorizonte
detempoespecífico.Afinal,nãofazsentidoalgum
determinaralgoquepossaseralcançadoeternamente.Mais
umexemplocontestávelseria“conquistar20%domercado
paulistanodebicicletas.”Emquantotempo?Senãohouver
umhorizontedetempodefinido,nãohánexonametaaser
perseguida.
Comoateoriaébela,masapráticanemtanto,seguemalguns
exemplosparavocêtomarcomobaseaodefinirseuspróprios
objetivosemetasSMART:
-Diminuirotempoderespostaàsreclamaçõesdo
consumidorem3minutosatéofimdobimestre.
-Reduzirotempodebuscaporumprodutonowebsiteem
40%atéofimdoano.
-Diminuirem50%onúmerodeincidentesemchãode
fábricaemrelaçãoàgestãopassada,sendocomparadosos
dadosfinais.
Planejamento estratégico

20. 20Planejamento estratégico
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a superarem seus desafios com o planejamento estratégico:

21. Planejamento estratégico
•Planejamento estratégico: o que é, como
fazer e benefícios esperados
•Estratégia empresarial vai além de missão
e visão
•5 Dicas para tornar a gestão acessível a
micro e pequenas empresas.
•[Infográfico] 8 dicas para uma boa
negociação
21
Saiba Mais
Artigos que complementam o e-book
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estruturasemfinslucrativos,trabalhamos
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sobretudo,oconhecimentoeoimpactona
sociedade.

22. Planejamento estratégico
•6 situações que levam 98% do
planejamento estratégico para o ralo
•5 benefícios da programação fina que
melhoram o desempenho da sua indústria
•Descubra 5 motivos para investir na gestão
da informação no seu empreendimento
•40 empresas e organizações que a sua
indústria precsaconhecer para sair da crise
22
Saiba Mais
Artigos que complementam o e-book
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