Políticas de gestão de estoque
MarlonFranca
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Mar 20, 2014
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Slide Content
COMO ELABORAR POLÍTICAS DE GESTÃO DE ESTOQUE
Cezar Sucupira Ms.C www.cezarsucupira.com.br
Felipe Oliveira Ms.C [email protected]
1 Introdução
O gerenciamento da cadeia de suprimentos é uma estratégia de
gestão que considera como um dos aspectos primordiais para sua
implementação, a integração entre todas as áreas funcionais da
empresa. Essa integração se dá tanto no ambiente interno quanto
externo.
Dentro deste contexto a gestão de estoques nas empresas tem
grande importância para um fluxo de materiais enxuto, onde seja
garantido o bom atendimento ao cliente final sem que haja
desperdícios e estoques excedentes ao longo da cadeia.
O estoque se destaca como alvo para reduções de custos
porque, além de ser uma parcela relevante destes, tem um grande
impacto sobre o retorno do investimento dos acionistas.
Enquanto as taxas de juros e a escassez de recursos pressionam
os estoques para baixo a incerteza da demanda força as empresas a
manterem um estoque de segurança, a fim de evitar problemas com
as rupturas de estoque. Por isso, as reduções de estoques devem ser
feitas de forma criteriosa, mantendo o nível de serviço adequado a
operação. Esta forma criteriosa de se empenhar pouco capital em
estoque e manter o nível de serviço adequado aos clientes é o trade-
off básico da gestão de estoques.
Cezar Sucupira Ms.C www.cezarsucupira.com.br
Felipe Oliveira Ms.C [email protected]
1 Introdução
O gerenciamento da cadeia de suprimentos é uma estratégia de
gestão que considera como um dos aspectos primordiais para sua
implementação, a integração entre todas as áreas funcionais da
empresa. Essa integração se dá tanto no ambiente interno quanto
externo.
Dentro deste contexto a gestão de estoques nas empresas tem
grande importância para um fluxo de materiais enxuto, onde seja
garantido o bom atendimento ao cliente final sem que haja
desperdícios e estoques excedentes ao longo da cadeia.
O estoque se destaca como alvo para reduções de custos
porque, além de ser uma parcela relevante destes, tem um grande
impacto sobre o retorno do investimento dos acionistas.
Enquanto as taxas de juros e a escassez de recursos pressionam
os estoques para baixo a incerteza da demanda força as empresas a
manterem um estoque de segurança, a fim de evitar problemas com
as rupturas de estoque. Por isso, as reduções de estoques devem ser
feitas de forma criteriosa, mantendo o nível de serviço adequado a
operação. Esta forma criteriosa de se empenhar pouco capital em
estoque e manter o nível de serviço adequado aos clientes é o trade-
off básico da gestão de estoques.
A gestão de estoques contempla o cadastramento dos itens a
serem controlados, o planejamento dos estoques, o controle, e a
retroalimentação do planejamento. A seguir esses papéis serão
definidos.
• Cadastramento dos materiais: Esta atividade consiste
nos processos de identificação dos materiais a serem
controlados, na padronização de uma nomenclatura para
que todos os envolvidos, internos e externos à empresa
consigam se comunicar, na classificação de tais materiais
de maneira a permitir tratamentos das informações dos
itens de forma consolidada, na codificação dos materiais
para seu processamento através de sistemas eletrônicos e
na catalogação dos materiais utilizados na empresa. Esta
atividade será melhor discutida em outro artigo.
• Planejamento de estoques: consiste na determinação
dos valores que o estoque terá no decorrer do tempo.
Consiste ainda na determinação das datas e quantidades
de entrada e saída dos materiais e na determinação dos
pontos de reposição. Neste momento é que deverão ser
definidas as políticas de gestão de estoque.
• Controle de estoques: consiste no registro dos dados das
movimentações e mudanças de situação dos itens de
estoque.
• Retroalimentação: consiste na comparação dos dados de
controle com os dados estabelecidos no planejamento, a
fim de constatar desvios e investigar possíveis causas. É
papel dos gestores de estoques rever ou corrigir o
planejamento estabelecido a fim de tornar o planejamento
e o controle cada vez mais coincidentes.
serem controlados, o planejamento dos estoques, o controle, e a
retroalimentação do planejamento. A seguir esses papéis serão
definidos.
• Cadastramento dos materiais: Esta atividade consiste
nos processos de identificação dos materiais a serem
controlados, na padronização de uma nomenclatura para
que todos os envolvidos, internos e externos à empresa
consigam se comunicar, na classificação de tais materiais
de maneira a permitir tratamentos das informações dos
itens de forma consolidada, na codificação dos materiais
para seu processamento através de sistemas eletrônicos e
na catalogação dos materiais utilizados na empresa. Esta
atividade será melhor discutida em outro artigo.
• Planejamento de estoques: consiste na determinação
dos valores que o estoque terá no decorrer do tempo.
Consiste ainda na determinação das datas e quantidades
de entrada e saída dos materiais e na determinação dos
pontos de reposição. Neste momento é que deverão ser
definidas as políticas de gestão de estoque.
• Controle de estoques: consiste no registro dos dados das
movimentações e mudanças de situação dos itens de
estoque.
• Retroalimentação: consiste na comparação dos dados de
controle com os dados estabelecidos no planejamento, a
fim de constatar desvios e investigar possíveis causas. É
papel dos gestores de estoques rever ou corrigir o
planejamento estabelecido a fim de tornar o planejamento
e o controle cada vez mais coincidentes.
Os objetivos de gestão são atingidos com a adoção das funções
descritas abaixo.
• Cálculo de estoque de segurança dos itens;
• Cálculo do lote de encomenda;
• Manutenção dos controles de estoque atualizados;
• Revisão dos parâmetros de planejamento quando houver
razões para modificações;
• Emissão de solicitações de compra ou produção, quando o
nível de estoque atingir o ponto de reposição, ou quando
houver necessidades futuras identificadas ou previstas;
• Recebimento e conferência dos materiais;
• Armazenagem;
• Conservação do material em condições adequadas;
• Expedição do material, para a produção ou para clientes;
Para Arozo (2002), o processo de gestão de estoques pode ser
decomposto em quatro aspectos básicos:
• As políticas e modelos quantitativos utilizados;
• As questões organizacionais envolvidas;
• Tipo de tecnologia utilizada;
• Monitoramento do desempenho do processo.
Os indicadores de desempenho na gestão de estoques podem
ser divididos em três grupos: custo, nível de serviço e conformidade
do processo. Onde custo e nível de serviço compõem o trade-off
básico da gestão de estoques. Já os indicadores de conformidade
mostram as razões que levaram ao desempenho alcançado.
descritas abaixo.
• Cálculo de estoque de segurança dos itens;
• Cálculo do lote de encomenda;
• Manutenção dos controles de estoque atualizados;
• Revisão dos parâmetros de planejamento quando houver
razões para modificações;
• Emissão de solicitações de compra ou produção, quando o
nível de estoque atingir o ponto de reposição, ou quando
houver necessidades futuras identificadas ou previstas;
• Recebimento e conferência dos materiais;
• Armazenagem;
• Conservação do material em condições adequadas;
• Expedição do material, para a produção ou para clientes;
Para Arozo (2002), o processo de gestão de estoques pode ser
decomposto em quatro aspectos básicos:
• As políticas e modelos quantitativos utilizados;
• As questões organizacionais envolvidas;
• Tipo de tecnologia utilizada;
• Monitoramento do desempenho do processo.
Os indicadores de desempenho na gestão de estoques podem
ser divididos em três grupos: custo, nível de serviço e conformidade
do processo. Onde custo e nível de serviço compõem o trade-off
básico da gestão de estoques. Já os indicadores de conformidade
mostram as razões que levaram ao desempenho alcançado.
Para Bowersox & Closs (1997), o termo política de estoques
consiste em normas sobre o que comprar e o que produzir, quando
comprar e produzir, e em quais quantidades. Inclui também decisões
sobre posicionamento e alocação de estoques em fábricas e centros de
distribuição.
A definição da política adequada, para cada grupamento de itens
controlados em cada empresa é a ta refa mais difícil da gestão de
estoques. Em resumo tais políticas buscam o equilíbrio representado
no quadro a seguir:
Quantidade
Custo ($)
Custo da FaltaCusto de Estoque Custo Total
Figura 1: Relação entre custo de manutenção dos estoques e o
custo da falta de estoques
Neste gráfico está representado o objetivo principal dos gestores
de estoques de qualquer ambiente empresarial. Por um lado quando
existe estoque em excesso, menor será a probabilidade de faltas e
Ponto de
equilíbrio
consiste em normas sobre o que comprar e o que produzir, quando
comprar e produzir, e em quais quantidades. Inclui também decisões
sobre posicionamento e alocação de estoques em fábricas e centros de
distribuição.
A definição da política adequada, para cada grupamento de itens
controlados em cada empresa é a ta refa mais difícil da gestão de
estoques. Em resumo tais políticas buscam o equilíbrio representado
no quadro a seguir:
Quantidade
Custo ($)
Custo da FaltaCusto de Estoque Custo Total
Figura 1: Relação entre custo de manutenção dos estoques e o
custo da falta de estoques
Neste gráfico está representado o objetivo principal dos gestores
de estoques de qualquer ambiente empresarial. Por um lado quando
existe estoque em excesso, menor será a probabilidade de faltas e
Ponto de
equilíbrio
consequentemente o custo da falta será menor, porém o custo com
estoques é alto. Por outro lado manter níveis de estoques abaixo do
necessário pode gerar muitas faltas, o que acarretará altos custos de
falta de estoques, apesar do custo de estoque ser menor. Para este
tipo de problema existe um ponto de equilíbrio, onde a quantidade em
estoque está equilibrada em relação a esses dois custos. Ou seja, onde
o custo total é o mínimo possível. Este é o chamado ponto de
equilíbrio perseguido pelos gestores de estoque.
É forçoso reconhecer a dificuldade em se determinar o custo da
falta. É possível, por exemplo, calcular o custo envolvido com uma
parada de produção causada pela falta de um componente do produto,
mas, qual o custo de uma falta do produto acabado? Como calcular o
impacto de custo de uma venda perdida? Este custo é somente igual a
média de demanda multiplicada pelo tempo em que o estoque esteve
em ruptura? E os impactos no comportamento do consumidor? Ele
mudará de fornecedor? Como calcular o custo exato de tais efeitos
danosos da ruptura do estoque?
Neste artigo o foco será em como determinar políticas sobre o
que, quando e quanto comprar e produzir. Serão vistos alguns
parâmetros para elaboração de uma política de estoques e todos os
fatores que devem ser considerados para determinação desses
parâmetros.
2 Principais parâmetros de Gestão de Estoques
Para melhor entendimento dos conceitos envolvidos com o tema
das políticas de gestão de estoques, em seguida serão descritos os
principais parâmetros envolvidos nos modelos matemáticos utilizados.
estoques é alto. Por outro lado manter níveis de estoques abaixo do
necessário pode gerar muitas faltas, o que acarretará altos custos de
falta de estoques, apesar do custo de estoque ser menor. Para este
tipo de problema existe um ponto de equilíbrio, onde a quantidade em
estoque está equilibrada em relação a esses dois custos. Ou seja, onde
o custo total é o mínimo possível. Este é o chamado ponto de
equilíbrio perseguido pelos gestores de estoque.
É forçoso reconhecer a dificuldade em se determinar o custo da
falta. É possível, por exemplo, calcular o custo envolvido com uma
parada de produção causada pela falta de um componente do produto,
mas, qual o custo de uma falta do produto acabado? Como calcular o
impacto de custo de uma venda perdida? Este custo é somente igual a
média de demanda multiplicada pelo tempo em que o estoque esteve
em ruptura? E os impactos no comportamento do consumidor? Ele
mudará de fornecedor? Como calcular o custo exato de tais efeitos
danosos da ruptura do estoque?
Neste artigo o foco será em como determinar políticas sobre o
que, quando e quanto comprar e produzir. Serão vistos alguns
parâmetros para elaboração de uma política de estoques e todos os
fatores que devem ser considerados para determinação desses
parâmetros.
2 Principais parâmetros de Gestão de Estoques
Para melhor entendimento dos conceitos envolvidos com o tema
das políticas de gestão de estoques, em seguida serão descritos os
principais parâmetros envolvidos nos modelos matemáticos utilizados.
2.1 Lote de Encomenda (LE)
A decisão de quanto comprar ou fabricar baseia-se em equilibrar
o custo de colocação do pedido ou preparação de máquinas ( set-up) e
o custo de manter itens em estoque. A abordagem mais comum busca
alcançar o equilíbrio entre as vantagens e desvantagens de se manter
estoques. Esta fórmula equilibra o custo de colocação de pedidos e o
custo de estocagem e tem como resposta a quantidade ótima (LEC)
que deve ser comprada a fim de se minimizar o Custo Relevante
Total (CRT). Esta abordagem pode ser utilizada tanto para definição
de lotes de produção, quanto para lotes de compra. A diferença está
no fato de que para lotes de compra utiliza-se o custo de emissão de
um pedido de compra, o frete pago e o posterior recebimento físico, e
para o lote de fabricação é utilizado o custo de preparação de
máquinas (set-up) para a produção de um novo lote. Segue a fórmula
do LEC:
Onde:
CP = Custo de emissão de pedido + fretes + recebimento ou no
caso de item produzido, custo de preparação de máquina;
D = Demanda anual do item (número de unidades);
CE = Custo anual do estoque (custo total com estocagem e
demais despesas de manutenção dos estoques).
LEC = √ 2C
PD / CE
A decisão de quanto comprar ou fabricar baseia-se em equilibrar
o custo de colocação do pedido ou preparação de máquinas ( set-up) e
o custo de manter itens em estoque. A abordagem mais comum busca
alcançar o equilíbrio entre as vantagens e desvantagens de se manter
estoques. Esta fórmula equilibra o custo de colocação de pedidos e o
custo de estocagem e tem como resposta a quantidade ótima (LEC)
que deve ser comprada a fim de se minimizar o Custo Relevante
Total (CRT). Esta abordagem pode ser utilizada tanto para definição
de lotes de produção, quanto para lotes de compra. A diferença está
no fato de que para lotes de compra utiliza-se o custo de emissão de
um pedido de compra, o frete pago e o posterior recebimento físico, e
para o lote de fabricação é utilizado o custo de preparação de
máquinas (set-up) para a produção de um novo lote. Segue a fórmula
do LEC:
Onde:
CP = Custo de emissão de pedido + fretes + recebimento ou no
caso de item produzido, custo de preparação de máquina;
D = Demanda anual do item (número de unidades);
CE = Custo anual do estoque (custo total com estocagem e
demais despesas de manutenção dos estoques).
LEC = √ 2C
PD / CE
Na figura abaixo temos uma representação gráfica da variação
dos custos de estocagem no período e o custo de colocação do
pedido/set-up no período em função do LEC. O ponto de equilíbrio
entre esses custos, ou seja, a quantidade que minimiza o custo
relevante total é o chamado Lote de Encomenda Econômico .
Verifica-se que o Lote Econômico é o ponto de interseção entre a reta
do custo de colocação do pedido/ set-up com a do custo de
manutenção dos estoques.
Quantidade do Pedido
Custo($)
Custo do pedido Custo de Estocagem Custo Total
Figura 2 – Representação Gráfica do Lote de Encomenda
2.1.1 Críticas ao modelo do Lote de Encomenda
As críticas ao modelo dizem resp eito aos pressupostos incluídos,
aos custos reais de estoques e ao uso do modelo como instrumento
prescritivo.
dos custos de estocagem no período e o custo de colocação do
pedido/set-up no período em função do LEC. O ponto de equilíbrio
entre esses custos, ou seja, a quantidade que minimiza o custo
relevante total é o chamado Lote de Encomenda Econômico .
Verifica-se que o Lote Econômico é o ponto de interseção entre a reta
do custo de colocação do pedido/ set-up com a do custo de
manutenção dos estoques.
Quantidade do Pedido
Custo($)
Custo do pedido Custo de Estocagem Custo Total
Figura 2 – Representação Gráfica do Lote de Encomenda
2.1.1 Críticas ao modelo do Lote de Encomenda
As críticas ao modelo dizem resp eito aos pressupostos incluídos,
aos custos reais de estoques e ao uso do modelo como instrumento
prescritivo.
Quanto aos pressupostos assumidos no modelo, para manter o
modelo relativamente simples assume-se que as variáveis são fixas e
facilmente identificáveis e mensuráveis. Quanto ao custo do pedido ou
da preparação, quanto maior for este, maior a tendência de se
comprar maiores lotes em menor freqüência. Quanto aos custos de
manutenção dos estoques, à medida que eles aumentam, maior é a
tendência de comprar mais vezes, em quantidades menores.
Em relação ao uso do LEC como uma prescrição, os gestores tendem a
agir de forma reativa ao invés de buscarem mudanças em seus
processos que diminuam os níveis de estoques necessários. As
pessoas tendem a aceitar o LEC como uma verdade absoluta sem
buscar reduzir os custos envolvidos. Na seção a seguir é analisado
este fenômeno.
2.1.2 Impactos do custo de pedido (CP) ou set-up sobre o Lote
de Encomenda (LE)
Para melhor entendimento do problema serão feitas algumas
simulações variando-se apenas o CP e analisando as variações sofridas
pelo LEC e pelo CRT. Veja tabela a seguir:
modelo relativamente simples assume-se que as variáveis são fixas e
facilmente identificáveis e mensuráveis. Quanto ao custo do pedido ou
da preparação, quanto maior for este, maior a tendência de se
comprar maiores lotes em menor freqüência. Quanto aos custos de
manutenção dos estoques, à medida que eles aumentam, maior é a
tendência de comprar mais vezes, em quantidades menores.
Em relação ao uso do LEC como uma prescrição, os gestores tendem a
agir de forma reativa ao invés de buscarem mudanças em seus
processos que diminuam os níveis de estoques necessários. As
pessoas tendem a aceitar o LEC como uma verdade absoluta sem
buscar reduzir os custos envolvidos. Na seção a seguir é analisado
este fenômeno.
2.1.2 Impactos do custo de pedido (CP) ou set-up sobre o Lote
de Encomenda (LE)
Para melhor entendimento do problema serão feitas algumas
simulações variando-se apenas o CP e analisando as variações sofridas
pelo LEC e pelo CRT. Veja tabela a seguir:
Custo do Pedido ($)
CP
Lote de Encomenda(un)
LEC
Custo Relevante Total ($)
CRT
50 16 18.325
100 22 20.944
150 27 22.954
200 32 24.649
250 35 26.142
300 39 27.492
350 42 28.733
400 45 29.889
450 47 30.974
500 50 32.000
Tabela 1: Variação CP x LEC x CRT
Uma das críticas ao modelo é a de admitir que o CP seja fixo. Na
tabela podemos verificar o aumento do CRT em função do aumento do
CP. E por isso torna-se importante a busca para reduzir ao máximo
esse custo. Quanto mais custosa for a encomenda maior será a
tendência de geração de estoques, pois a empresa deverá comprar
menos vezes quantidades maiores. Comprando quantidades maiores
aumenta-se o estoque médio e conseqüentemente o custo de
estocagem. Ou seja, o CRT aumenta.
Tanto para o lote de produção ou lote de compra podem ser
tomadas providências. Para lotes de produção este custo está
intimamente ligado ao custo de preparação das máquinas que pode
ser reduzido buscando redução dos tempos de preparação através de
técnicas de Troca Rápida de Ferramentas que reduzem
significativamente o custo CP. É importante entender que neste custo
de preparação estão incluídos também os custos com matérias primas
e mão de obra perdidas durante o processo de ajuste do lote de
CP
Lote de Encomenda(un)
LEC
Custo Relevante Total ($)
CRT
50 16 18.325
100 22 20.944
150 27 22.954
200 32 24.649
250 35 26.142
300 39 27.492
350 42 28.733
400 45 29.889
450 47 30.974
500 50 32.000
Tabela 1: Variação CP x LEC x CRT
Uma das críticas ao modelo é a de admitir que o CP seja fixo. Na
tabela podemos verificar o aumento do CRT em função do aumento do
CP. E por isso torna-se importante a busca para reduzir ao máximo
esse custo. Quanto mais custosa for a encomenda maior será a
tendência de geração de estoques, pois a empresa deverá comprar
menos vezes quantidades maiores. Comprando quantidades maiores
aumenta-se o estoque médio e conseqüentemente o custo de
estocagem. Ou seja, o CRT aumenta.
Tanto para o lote de produção ou lote de compra podem ser
tomadas providências. Para lotes de produção este custo está
intimamente ligado ao custo de preparação das máquinas que pode
ser reduzido buscando redução dos tempos de preparação através de
técnicas de Troca Rápida de Ferramentas que reduzem
significativamente o custo CP. É importante entender que neste custo
de preparação estão incluídos também os custos com matérias primas
e mão de obra perdidas durante o processo de ajuste do lote de
produção, até ser prodizida a primeira peça perfeita após a troca. Para
minimizar tais custos, devem ser aplicados esforços no sentido de
melhorar os processos e ferramentas para obter qualidade de produtos
logo na primeira ou primeiras peças.
Para itens comprados devemos buscar modalidades de aquisição que
reduzam os custos da colocação de uma ordem de compra, seja
através do uso das compras em aberto, seja através do uso de
aquisições através da internet.
Negociações com fornecedores que sejam capazes de fornecer a real
quantidade demandada na hora certa são fundamentais para a
redução do custo de compra. Importante ainda cuidar da utilização de
modais mais eficientes para transporte de pequenos lotes e conseguir
dos fornecedores processos de qualidade que permitam a certeza das
quantidades fornecidas para evitar contagens no momento do
recebimento.
A filosofia Just-is-Time (JIT)
1
, prega entre outras coisas, lote de
encomenda igual a um. Ou seja, que o fornecedor para o lote de
compra, ou uma ordem para lote de produção seja capaz de atender a
quantidade real demandada, no menor espaço de tempo. Isto é, a
taxa de suprimento deve ser o mais semelhante possível à taxa de
demanda dentro de uma unidade de tempo.
Na seção seguinte será demonstrado o impacto que o LE tem
sobre o estoque médio do item, aumentando consideravelmente o
custo de estocagem para a empresa.
1
A filosofia JIT surgiu na TOYOTA na década de cinqüenta, criada por Taiichi Ohno. Tem como
principais mandamentos a redução de perdas e desperdícios em todos os processos empresariais através da
redução de tempos de espera, estoques, movimentações e inspeções desnecessárias.
minimizar tais custos, devem ser aplicados esforços no sentido de
melhorar os processos e ferramentas para obter qualidade de produtos
logo na primeira ou primeiras peças.
Para itens comprados devemos buscar modalidades de aquisição que
reduzam os custos da colocação de uma ordem de compra, seja
através do uso das compras em aberto, seja através do uso de
aquisições através da internet.
Negociações com fornecedores que sejam capazes de fornecer a real
quantidade demandada na hora certa são fundamentais para a
redução do custo de compra. Importante ainda cuidar da utilização de
modais mais eficientes para transporte de pequenos lotes e conseguir
dos fornecedores processos de qualidade que permitam a certeza das
quantidades fornecidas para evitar contagens no momento do
recebimento.
A filosofia Just-is-Time (JIT)
1
, prega entre outras coisas, lote de
encomenda igual a um. Ou seja, que o fornecedor para o lote de
compra, ou uma ordem para lote de produção seja capaz de atender a
quantidade real demandada, no menor espaço de tempo. Isto é, a
taxa de suprimento deve ser o mais semelhante possível à taxa de
demanda dentro de uma unidade de tempo.
Na seção seguinte será demonstrado o impacto que o LE tem
sobre o estoque médio do item, aumentando consideravelmente o
custo de estocagem para a empresa.
1
A filosofia JIT surgiu na TOYOTA na década de cinqüenta, criada por Taiichi Ohno. Tem como
principais mandamentos a redução de perdas e desperdícios em todos os processos empresariais através da
redução de tempos de espera, estoques, movimentações e inspeções desnecessárias.
2.2 Estoque Médio
Na literatura existente, o Estoque Médio (EM) é definido
simplesmente como a quantidade média em estoque de um ou mais
itens, em um determinado intervalo de tempo. Compreende a
quantidade de materiais, componentes, estoque em processo e
produtos acabados normalmente mantidos em estoque. Ao se definir
uma política, o nível de estoque adequado deve ser determinado para
cada instalação física.
A fórmula consagrada do estoque médio é mostrada a seguir:
Onde:
EM = Estoque médio do item
LE = Lote de Encomenda do item
ES = Estoque de Segurança do item
Para melhor entendimento do conceito, vejamos a seguir, em
um gráfico do tipo dente-de-serra (Quantidade X Tempo), o EM:
Figura 3: Gráfico “dente de serra” demonstrando o estoque médio
Tempo
LE
Quantidade
ES
EM
EM = LE/2 + ES
Na literatura existente, o Estoque Médio (EM) é definido
simplesmente como a quantidade média em estoque de um ou mais
itens, em um determinado intervalo de tempo. Compreende a
quantidade de materiais, componentes, estoque em processo e
produtos acabados normalmente mantidos em estoque. Ao se definir
uma política, o nível de estoque adequado deve ser determinado para
cada instalação física.
A fórmula consagrada do estoque médio é mostrada a seguir:
Onde:
EM = Estoque médio do item
LE = Lote de Encomenda do item
ES = Estoque de Segurança do item
Para melhor entendimento do conceito, vejamos a seguir, em
um gráfico do tipo dente-de-serra (Quantidade X Tempo), o EM:
Figura 3: Gráfico “dente de serra” demonstrando o estoque médio
Tempo
LE
Quantidade
ES
EM
EM = LE/2 + ES
Como pode ser observado quanto menor o Estoque de
Segurança - ES, menor será o Estoque Médio – EM.
2.2.1 Outras formas de medição do Estoque Médio
É comum também o estoque médio ser medido tendo como base
o valor de estoque disponível em um determinado momento. Exemplo:
Uma empresa pode medir seu es toque em todos os dias de
fechamento mensal e calcular o estoque médio mensal. Ou calcular o
estoque médio diário utilizando os dados de estoque do final de cada
dia, somando-os e dividindo esse total pelo número de dias do mês.
2.2.2 Uso do Estoque Médio como indicador
O grande desafio da gestão de estoques é equilibrar o conflito
entre custo de estoques com um nível de serviço aceitável. Para isso,
dois indicadores são importantes para verificar este equilíbrio: Estoque
Médio e Nível de Serviço ao Cliente.
O que as empresas buscam é manter o nível de serviço ao
cliente aceitável com o menor estoque médio possível. Por isso a
importância de realizar medições constantes desses dois indicadores.
2.3 Estoque de Segurança
O estoque de segurança ( ES) admite em sua formulação que a
partir do momento em que um pedido de reposição é efetuado, a
empresa está sujeita a dois riscos:
Segurança - ES, menor será o Estoque Médio – EM.
2.2.1 Outras formas de medição do Estoque Médio
É comum também o estoque médio ser medido tendo como base
o valor de estoque disponível em um determinado momento. Exemplo:
Uma empresa pode medir seu es toque em todos os dias de
fechamento mensal e calcular o estoque médio mensal. Ou calcular o
estoque médio diário utilizando os dados de estoque do final de cada
dia, somando-os e dividindo esse total pelo número de dias do mês.
2.2.2 Uso do Estoque Médio como indicador
O grande desafio da gestão de estoques é equilibrar o conflito
entre custo de estoques com um nível de serviço aceitável. Para isso,
dois indicadores são importantes para verificar este equilíbrio: Estoque
Médio e Nível de Serviço ao Cliente.
O que as empresas buscam é manter o nível de serviço ao
cliente aceitável com o menor estoque médio possível. Por isso a
importância de realizar medições constantes desses dois indicadores.
2.3 Estoque de Segurança
O estoque de segurança ( ES) admite em sua formulação que a
partir do momento em que um pedido de reposição é efetuado, a
empresa está sujeita a dois riscos:
• A demanda poderá ser em uma quantidade maior do que a
esperada, e por isso o nível de estoque poderá atingir o nível
zero (nível de ruptura), sem que a demanda seja atendida
totalmente;
• O tempo de reposição (TR) pode ser também maior do que o
esperado, e por isso o nível de estoque pode atingir o nível zero,
sem que a demanda seja atendida totalmente.
O estoque de segurança é entã o, uma quantidade de estoque
projetada para atender:
• Um aumento na demanda, du rante o tempo de reposição
esperado para o item.
• A própria demanda normal, quando o suprimento deixa de
ser feito,por atraso do fornecedor ou da produção
A fórmula tradicional para cálculo do estoque de segurança é:
Onde:
ES = estoque de segurança expresso em unidades
K = fator K que corresponde a f(k), uma função da distribuição normal
acumulada que indica a probabilidade de haver uma demanda maior
que o estoque de segurança projetado, considerando-se um
determinado Nível de Serviço ao cliente.
σC = desvio-padrão combinado, co nsiderando-se incertezas de
demanda durante o tempo de reposição
ES = K x σC
esperada, e por isso o nível de estoque poderá atingir o nível
zero (nível de ruptura), sem que a demanda seja atendida
totalmente;
• O tempo de reposição (TR) pode ser também maior do que o
esperado, e por isso o nível de estoque pode atingir o nível zero,
sem que a demanda seja atendida totalmente.
O estoque de segurança é entã o, uma quantidade de estoque
projetada para atender:
• Um aumento na demanda, du rante o tempo de reposição
esperado para o item.
• A própria demanda normal, quando o suprimento deixa de
ser feito,por atraso do fornecedor ou da produção
A fórmula tradicional para cálculo do estoque de segurança é:
Onde:
ES = estoque de segurança expresso em unidades
K = fator K que corresponde a f(k), uma função da distribuição normal
acumulada que indica a probabilidade de haver uma demanda maior
que o estoque de segurança projetado, considerando-se um
determinado Nível de Serviço ao cliente.
σC = desvio-padrão combinado, co nsiderando-se incertezas de
demanda durante o tempo de reposição
ES = K x σC
A tabela de K para diversos níveis de serviço pode ser vista a seguir:
K (σC ) 0 0,68 0,84 1,04 1,28 1,41 1,56 1,65 1,75 1,88 2,05 2,33 2,58 3,08
NS (%) 50 75 80 85 90 92 94 95 96 97 98 99 99,5 99,9
Tabela 2: K em função do nível de serviço ao cliente desejado
O gráfico dente-de-serra, onde é representado o ES pode ser
verificado na seção sobre estoque médio.
2.3.1 Considerações sobre o estoque de segurança e a
distribuição normal
Como visto anteriormente, a definição do estoque de segurança
está diretamente ligada à distribuição normal. O gráfico a seguir
mostra duas curvas da distribuição normal. A previsão para o primeiro
dia tem uma média DP e um desvio-padrão σ e a previsão para o
segundo dia tem a mesma média DP e um desvio-padrão σ.
Figura 4: Erros de previsões para cada dia
Já a soma dos erros de previsão para dois dias, ou seja, se fosse
feita uma previsão de demanda para daqui a dois dias, considerando o
σ
1
0
dia 2
0
dia
DP DP
σ
K (σC ) 0 0,68 0,84 1,04 1,28 1,41 1,56 1,65 1,75 1,88 2,05 2,33 2,58 3,08
NS (%) 50 75 80 85 90 92 94 95 96 97 98 99 99,5 99,9
Tabela 2: K em função do nível de serviço ao cliente desejado
O gráfico dente-de-serra, onde é representado o ES pode ser
verificado na seção sobre estoque médio.
2.3.1 Considerações sobre o estoque de segurança e a
distribuição normal
Como visto anteriormente, a definição do estoque de segurança
está diretamente ligada à distribuição normal. O gráfico a seguir
mostra duas curvas da distribuição normal. A previsão para o primeiro
dia tem uma média DP e um desvio-padrão σ e a previsão para o
segundo dia tem a mesma média DP e um desvio-padrão σ.
Figura 4: Erros de previsões para cada dia
Já a soma dos erros de previsão para dois dias, ou seja, se fosse
feita uma previsão de demanda para daqui a dois dias, considerando o
σ
1
0
dia 2
0
dia
DP DP
σ
erro acumulado, a nova distribuição teria o comportamento conforme
distribuição a seguir:
Figura 5: Erros de previsões para dois dias somados
O desvio-padrão da previsão para os dois dias somados seria
2σ. Isso quer dizer que quanto menor o número de dias abrangidos
pela previsão, menor será o erro acumulado da previsão. E
consequentemente menor será a necessidade de estoque de segurança
para o item, conforme o cálculo a seguir:
Previsão 1 dia:
ES
(1 dia) = k x σ x TR
Previsão para dois dias somados:
ES
(2 dias) = k x 2σ x TR
Como pode ser observado o estoque de segurança ES (2 dias) = 2
ES
(1 dia) . O estoque de segurança é diretamente proporcional ao
desvio-padrão.
2 σ
Soma dos
dois dias
distribuição a seguir:
Figura 5: Erros de previsões para dois dias somados
O desvio-padrão da previsão para os dois dias somados seria
2σ. Isso quer dizer que quanto menor o número de dias abrangidos
pela previsão, menor será o erro acumulado da previsão. E
consequentemente menor será a necessidade de estoque de segurança
para o item, conforme o cálculo a seguir:
Previsão 1 dia:
ES
(1 dia) = k x σ x TR
Previsão para dois dias somados:
ES
(2 dias) = k x 2σ x TR
Como pode ser observado o estoque de segurança ES (2 dias) = 2
ES
(1 dia) . O estoque de segurança é diretamente proporcional ao
desvio-padrão.
2 σ
Soma dos
dois dias
O mesmo acontece em relação ao TR. O estoque de segurança é
diretamente proporcional ao TR. O mesmo item, com o mesmo perfil
de demanda, a mesma média DP, o mesmo desvio-padrão σ, com o
mesmo fator K (nível de serviço), porém comprado de dois
fornecedores distintos, um com tempo de reposição TR e outro com
tempo de reposição 2TR, sofrem o mesmo fenômeno, conforme o
cálculo do estoque de segurança a seguir.
Item 1:
ES
(1 dia) = k x σ x TR
Item 2:
ES
(2 dias) = k x σ x 2 TR
Portanto:
ES(1 dias) < ES (2 dias) ; ES (2 dias) = 2 ES(1 dias)
Ou seja, o efeito do TR sobre o estoque de segurança é o
mesmo efeito do σ. Em termos práticos, quanto maior o TR maior será
a incerteza da previsão da demanda prevista para o item. Quando a
empresa compra de um fornecedor com um TR de 2 dias, a previsão
utilizada considera a variação de dois dias somados, aumentando a
probabilidade de erro de previsão e consequentemente, como foi visto
anteriormente, a necessidade de dobrar o estoque de segurança, a fim
de se manter o mesmo nível de serv iço. Esse assunto será também
explorado na seção a seguir.
diretamente proporcional ao TR. O mesmo item, com o mesmo perfil
de demanda, a mesma média DP, o mesmo desvio-padrão σ, com o
mesmo fator K (nível de serviço), porém comprado de dois
fornecedores distintos, um com tempo de reposição TR e outro com
tempo de reposição 2TR, sofrem o mesmo fenômeno, conforme o
cálculo do estoque de segurança a seguir.
Item 1:
ES
(1 dia) = k x σ x TR
Item 2:
ES
(2 dias) = k x σ x 2 TR
Portanto:
ES(1 dias) < ES (2 dias) ; ES (2 dias) = 2 ES(1 dias)
Ou seja, o efeito do TR sobre o estoque de segurança é o
mesmo efeito do σ. Em termos práticos, quanto maior o TR maior será
a incerteza da previsão da demanda prevista para o item. Quando a
empresa compra de um fornecedor com um TR de 2 dias, a previsão
utilizada considera a variação de dois dias somados, aumentando a
probabilidade de erro de previsão e consequentemente, como foi visto
anteriormente, a necessidade de dobrar o estoque de segurança, a fim
de se manter o mesmo nível de serv iço. Esse assunto será também
explorado na seção a seguir.
2.3.2 Relação TR vs. ES
Como pode ser observado com a fórmula descrita anteriormente,
o ES sofre influência do Tempo de Reposição (TR) sob dois
aspectos: O primeiro relacionado à própria incerteza do tempo de
fornecimento, onde quanto maior esta incerteza maior será a
quantidade necessária para a proteção contra estas variações; O
segundo relacionado à incerteza da demanda, pois quanto maior for o
TR maior será a probabilidade de variações da demanda real em
relação à demanda prevista, dentro do tempo de reposição.
Esses dois aspectos mostram a importância que a redução do TR
e sua confiabilidade têm para a gestão de estoques.
O gráfico a seguir demonstra o comportamento do ES em função
do TR do fornecedor. Para este gráfico foi admitida uma amostra com
os seguintes dados de demanda realizada por dia:
Dia 1 2
3 4 5 6
Consumo(un) 14 16 11 13 12 15
Tabela 3: Consumo diário do item
Essa amostra gerou uma demanda mé dia de 13,5 unidades diárias e
um desvio-padrão σ
d de 1,87. Para estes valores e utilizando um K =
3,08 (fator de multiplicação do desvio padrão a um nível de serviço ao
cliente de 99,9 %, conforme mostrado na Tabela1, variamos o valor
do TR de 0 a 60 dias, gerando o gráfico a seguir:
Como pode ser observado com a fórmula descrita anteriormente,
o ES sofre influência do Tempo de Reposição (TR) sob dois
aspectos: O primeiro relacionado à própria incerteza do tempo de
fornecimento, onde quanto maior esta incerteza maior será a
quantidade necessária para a proteção contra estas variações; O
segundo relacionado à incerteza da demanda, pois quanto maior for o
TR maior será a probabilidade de variações da demanda real em
relação à demanda prevista, dentro do tempo de reposição.
Esses dois aspectos mostram a importância que a redução do TR
e sua confiabilidade têm para a gestão de estoques.
O gráfico a seguir demonstra o comportamento do ES em função
do TR do fornecedor. Para este gráfico foi admitida uma amostra com
os seguintes dados de demanda realizada por dia:
Dia 1 2
3 4 5 6
Consumo(un) 14 16 11 13 12 15
Tabela 3: Consumo diário do item
Essa amostra gerou uma demanda mé dia de 13,5 unidades diárias e
um desvio-padrão σ
d de 1,87. Para estes valores e utilizando um K =
3,08 (fator de multiplicação do desvio padrão a um nível de serviço ao
cliente de 99,9 %, conforme mostrado na Tabela1, variamos o valor
do TR de 0 a 60 dias, gerando o gráfico a seguir:
Figura 5: Gráfico do estoque de segurança em função do tempo de reposição
Neste gráfico pode ser verificado o impacto que o TR tem sobre o ES
pois, para um TR de 30 dias, o ES calculado foi de 175; para um TR
de 60 dias o ES calculado foi de 350 unidades. Para o cálculo com o
TR de 30 dias, substituindo na fórmula, teremos:
ES = K x σ
d x TR
ES = 3,08 x 1,87 x 30 = 175 unidades
Para o cálculo com o TR de 60 dias teremos:
ES = K x σ
d x TR
ES = 3,08 x 1,87 x 60 = 350 unidades
Isso nos mostra a importância que fornecedores rápidos e confiáveis
têm para uma boa gestão de estoques, através da redução do estoque
médio sem redução do nível de serv iço projetado. Vale ressaltar que
neste modelo admitiu-se que o TR não sofre variações aleatórias.
Alguns autores utilizam a idéia de que é possível utilizar a média do TR
TR (Dias)
ES (un.)
60
350
175
30
Neste gráfico pode ser verificado o impacto que o TR tem sobre o ES
pois, para um TR de 30 dias, o ES calculado foi de 175; para um TR
de 60 dias o ES calculado foi de 350 unidades. Para o cálculo com o
TR de 30 dias, substituindo na fórmula, teremos:
ES = K x σ
d x TR
ES = 3,08 x 1,87 x 30 = 175 unidades
Para o cálculo com o TR de 60 dias teremos:
ES = K x σ
d x TR
ES = 3,08 x 1,87 x 60 = 350 unidades
Isso nos mostra a importância que fornecedores rápidos e confiáveis
têm para uma boa gestão de estoques, através da redução do estoque
médio sem redução do nível de serv iço projetado. Vale ressaltar que
neste modelo admitiu-se que o TR não sofre variações aleatórias.
Alguns autores utilizam a idéia de que é possível utilizar a média do TR
TR (Dias)
ES (un.)
60
350
175
30
encontrada nos fornecimentos anteriores de um item, o que não
recomendamos. É preciso trabalhar na gestão dos estoques com
tempos de reposiçã o definidos em função dos tempos de
planejamento, produção e transportes considerados como objetivos. O
importante é manter constante vigilância sobre tais tempos e não usar
a simplificação da média para cobrir a nossa falta de gestão nas
compras ou na produção.
2.3.3 Estoque de Segurança – ES vs. Relação Incerteza da
demanda (σd)
O ES também sofre influência da incerteza da demanda, ou seja,
quanto mais incerta a demanda do item, maior será a quantidade de
segurança necessária para poder atender possíveis aumentos de
demanda. Em outras palavras, quanto maior a incerteza da demanda,
maior será o desvio padrão.
Esse aspecto pode ser impossível de ser controlado por ser uma
questão mercadológica e, por mais que sejam feitos esforços buscando
boas previsões de demanda, as previsões sempre terão o risco de
serem diferentes da realidade. Também pode ser impossível de ser
controlado quando estamos fazendo a gestão de itens utilizados no
ambiente de manutenção de equi pamentos, sujeitos a demandas
aleatórias por quebra dos mesmos. Para lidar com a incerteza da
demanda é preciso desenvolver diversas habilidades na empresa
como: velocidade em todos os ciclos de processos, flexibilidade de
produção e compra, modularidade dos produtos para facilitar
montagens, postergação da produção ou compra, manutenção
preditiva, manutenção preventiva, etc..
recomendamos. É preciso trabalhar na gestão dos estoques com
tempos de reposiçã o definidos em função dos tempos de
planejamento, produção e transportes considerados como objetivos. O
importante é manter constante vigilância sobre tais tempos e não usar
a simplificação da média para cobrir a nossa falta de gestão nas
compras ou na produção.
2.3.3 Estoque de Segurança – ES vs. Relação Incerteza da
demanda (σd)
O ES também sofre influência da incerteza da demanda, ou seja,
quanto mais incerta a demanda do item, maior será a quantidade de
segurança necessária para poder atender possíveis aumentos de
demanda. Em outras palavras, quanto maior a incerteza da demanda,
maior será o desvio padrão.
Esse aspecto pode ser impossível de ser controlado por ser uma
questão mercadológica e, por mais que sejam feitos esforços buscando
boas previsões de demanda, as previsões sempre terão o risco de
serem diferentes da realidade. Também pode ser impossível de ser
controlado quando estamos fazendo a gestão de itens utilizados no
ambiente de manutenção de equi pamentos, sujeitos a demandas
aleatórias por quebra dos mesmos. Para lidar com a incerteza da
demanda é preciso desenvolver diversas habilidades na empresa
como: velocidade em todos os ciclos de processos, flexibilidade de
produção e compra, modularidade dos produtos para facilitar
montagens, postergação da produção ou compra, manutenção
preditiva, manutenção preventiva, etc..
O gráfico a seguir representa este conceito, agora fixando o TR=10
dias, variando o σ
d (desvio padrão da demanda) e mantendo o mesmo
K, ou nível de serviço de 99,9 %:
Figura 6: Gráfico do estoque de segurança em função do desvio padrão da demanda
2.3.4 Relação Estoque de Segurança – ES vs. Nível de Serviço
ao Cliente – NS
O Nível de serviço ao cliente é um objetivo fixado pela alta
direção da empresa. É um dos objetivos de desempenho que a gestão
de estoques deve atingir. O nível de serviço pode ser definido em
termos de tempo de atendimento de pedido ou em percentual de
quantidades atendidas.
A relação entre o estoque de segurança e o nível de serviço ao
cliente é representada pela curva descrita a seguir, onde podemos
verificar que quanto maior o ES maior será o NS ao cliente. Pois
quanto maior o ES, maior será a probabilidade de atendimento de
possíveis aumentos de demanda não previstos anteriormente.
σd
ES (un.)
3
92
46
1.5
dias, variando o σ
d (desvio padrão da demanda) e mantendo o mesmo
K, ou nível de serviço de 99,9 %:
Figura 6: Gráfico do estoque de segurança em função do desvio padrão da demanda
2.3.4 Relação Estoque de Segurança – ES vs. Nível de Serviço
ao Cliente – NS
O Nível de serviço ao cliente é um objetivo fixado pela alta
direção da empresa. É um dos objetivos de desempenho que a gestão
de estoques deve atingir. O nível de serviço pode ser definido em
termos de tempo de atendimento de pedido ou em percentual de
quantidades atendidas.
A relação entre o estoque de segurança e o nível de serviço ao
cliente é representada pela curva descrita a seguir, onde podemos
verificar que quanto maior o ES maior será o NS ao cliente. Pois
quanto maior o ES, maior será a probabilidade de atendimento de
possíveis aumentos de demanda não previstos anteriormente.
σd
ES (un.)
3
92
46
1.5
Figura 7: Gráfico do nível de serviço em função do estoque de segurança
Este gráfico demonstra que a partir de certa quantidade, o ES já
não terá muita influência em relação ao ganho com nível de serviço. O
grande desafio da gestão de estoques é buscar esse equilíbrio, onde o
nível de serviço aceitável é atingido com a mínima quantidade de
estoque possível, pois como já foi visto o ES tem grande impacto
sobre o estoque médio e consequentemente sobre o custo total de
estocagem e a necessidade de investimento em ativos por parte da
organização.
2.3.4.1 Nível de Serviço ao cliente em ambientes de
atendimento por ordem ( Make-To-Order – MTO )
As empresas que têm como estratégia produtiva o MTO são
aquelas que iniciam a produção apenas no momento em que existe
uma ordem colocada do cliente. Ou seja, só fabricam quando existe
um pedido de cliente colocado. Neste ambiente é muito comum o uso
ES
NS (%)
100 %
0 %
Este gráfico demonstra que a partir de certa quantidade, o ES já
não terá muita influência em relação ao ganho com nível de serviço. O
grande desafio da gestão de estoques é buscar esse equilíbrio, onde o
nível de serviço aceitável é atingido com a mínima quantidade de
estoque possível, pois como já foi visto o ES tem grande impacto
sobre o estoque médio e consequentemente sobre o custo total de
estocagem e a necessidade de investimento em ativos por parte da
organização.
2.3.4.1 Nível de Serviço ao cliente em ambientes de
atendimento por ordem ( Make-To-Order – MTO )
As empresas que têm como estratégia produtiva o MTO são
aquelas que iniciam a produção apenas no momento em que existe
uma ordem colocada do cliente. Ou seja, só fabricam quando existe
um pedido de cliente colocado. Neste ambiente é muito comum o uso
ES
NS (%)
100 %
0 %
de indicadores de nível de serviço em função da data de entrega real
do produto em função da data de entrega prometida ao cliente.
Um dos indicadores poderia ser o percentual de pedidos com entregas
atrasadas. Esse indicador é calculado conforme a fórmula a seguir:
Pedidos atrasados (%) = Núme ro de pedidos atrasados
x 100
Número de pedidos prometidos no período
Outro indicador também utilizado é a média de dias atrasados, onde é
medida a quantidade média em dias dos pedidos com atraso de
entrega:
Atraso médio(dias)= Somatório dos atrasos dos pedidos (dias)
Numero total de entregas com atraso
2.3.4.2 Nível de Serviço ao cliente em ambientes de
atendimento do estoque ( Make-to-Stock – MTS )
As empresas que têm como estratégia produtiva o MTS são
aquelas que produzem para estoque. Ou seja, fabricam quando o
estoque de produto acabado atinge o chamado ponto de reposição,
visando neste momento repor o estoque do item. O que importa é
sempre manter estoque aguardando a chegada de um pedido de
cliente.
Neste ambiente é comum o uso de indicadores de disponibilidade de
estoque. Um indicador simples de ser calculado é o que indica a fração
do tempo que o estoque de um dete rminado item ficou zerado em um
determinado período. A fórmula do nível de serviço para este indicador
pode ser vista a seguir:
do produto em função da data de entrega prometida ao cliente.
Um dos indicadores poderia ser o percentual de pedidos com entregas
atrasadas. Esse indicador é calculado conforme a fórmula a seguir:
Pedidos atrasados (%) = Núme ro de pedidos atrasados
x 100
Número de pedidos prometidos no período
Outro indicador também utilizado é a média de dias atrasados, onde é
medida a quantidade média em dias dos pedidos com atraso de
entrega:
Atraso médio(dias)= Somatório dos atrasos dos pedidos (dias)
Numero total de entregas com atraso
2.3.4.2 Nível de Serviço ao cliente em ambientes de
atendimento do estoque ( Make-to-Stock – MTS )
As empresas que têm como estratégia produtiva o MTS são
aquelas que produzem para estoque. Ou seja, fabricam quando o
estoque de produto acabado atinge o chamado ponto de reposição,
visando neste momento repor o estoque do item. O que importa é
sempre manter estoque aguardando a chegada de um pedido de
cliente.
Neste ambiente é comum o uso de indicadores de disponibilidade de
estoque. Um indicador simples de ser calculado é o que indica a fração
do tempo que o estoque de um dete rminado item ficou zerado em um
determinado período. A fórmula do nível de serviço para este indicador
pode ser vista a seguir:
Nível de Serviço (%) = Nº de dias de venda com estoque zero do item x 100
Nº total de dias de venda do período
Este indicador admite a existência de política de estoque para o item
determinando que sempre deve ha ver estoque para atender a um
cliente em qualquer momento que ele deseje.
2.3.4.3 “Pedido Perfeito”
Na literatura existente sobre gestão de estoques também é
comum encontrar o indicador de nível de serviço ao cliente
denominado “Pedido Perfeito”. Este indicador é calculado conforme a
seguinte fórmula:
Pedido Perfeito (%) = % pedidos entregues pontualmente X % de
pedidos entregues na quantidade exata da encomenda X % de pedidos
entregues sem avarias X % da documentação entregue sem erros
Note que o cálculo do pedido perfeito conjuga vários indicadores, que
juntos definem a total satisfação do cliente final.
2.4 Tempo de Reposição (TR)
O Tempo de Reposição pode ser dividido em dois tipos
principais, são eles: TR para itens comprados e TR para itens
fabricados.
2.4.1 Tempo de Reposição para itens comprados
Nº total de dias de venda do período
Este indicador admite a existência de política de estoque para o item
determinando que sempre deve ha ver estoque para atender a um
cliente em qualquer momento que ele deseje.
2.3.4.3 “Pedido Perfeito”
Na literatura existente sobre gestão de estoques também é
comum encontrar o indicador de nível de serviço ao cliente
denominado “Pedido Perfeito”. Este indicador é calculado conforme a
seguinte fórmula:
Pedido Perfeito (%) = % pedidos entregues pontualmente X % de
pedidos entregues na quantidade exata da encomenda X % de pedidos
entregues sem avarias X % da documentação entregue sem erros
Note que o cálculo do pedido perfeito conjuga vários indicadores, que
juntos definem a total satisfação do cliente final.
2.4 Tempo de Reposição (TR)
O Tempo de Reposição pode ser dividido em dois tipos
principais, são eles: TR para itens comprados e TR para itens
fabricados.
2.4.1 Tempo de Reposição para itens comprados
O Tempo de Reposição (TR) para itens comprados é o tempo
decorrido entre o momento de identificação da necessidade e o
momento em que o item será incorporado ao estoque após os devidos
exames de qualidade. Pode ser uma estimativa baseada em históricos
de compra ou definido em um contrato com o fornecedor. O TR
baseado em históricos das ocorrências de compra tem o grave
inconveniente de, por ser uma média, incorporar em seu cálculo os
diversos problemas que podem ter havido com o fornecedor isto é,
representa a média de sua administração das entregas. A área de
compras deve insistir em contrata r fornecedores estabelecendo os
prazos de entrega e fazendo-os cumprir com o acordado.
Para medir corretamente esse tempo devem ser considerados
para itens comprados não-repetitivos
os seguintes tempos:
planejamento, emissão de requisição, cotação, colocação do pedido,
prazo de fabricação do fornecedor, transporte, recebimento, inspeção.
Para itens comprados repetitivos
, onde a empresa já estabelece
contratos de fornecimento em ab erto, consideram-se os seguintes
tempos: comunicação ao fornecedor, prazo de entrega do fornecedor,
transporte, recebimento e inspeção.
2.4.2 Tempo de Reposição para itens fabricados
Para itens fabricados o TR é o tempo decorrido entre a data de
liberação da ordem de produção e a data em que o item será
incorporado ao estoque após a devida avaliação de qualidade. É
composto por três fatores: O tempo de fila, o tempo de preparação
(setup) e o tempo de operação (variável em relação ao número de
peças a fabricar).
decorrido entre o momento de identificação da necessidade e o
momento em que o item será incorporado ao estoque após os devidos
exames de qualidade. Pode ser uma estimativa baseada em históricos
de compra ou definido em um contrato com o fornecedor. O TR
baseado em históricos das ocorrências de compra tem o grave
inconveniente de, por ser uma média, incorporar em seu cálculo os
diversos problemas que podem ter havido com o fornecedor isto é,
representa a média de sua administração das entregas. A área de
compras deve insistir em contrata r fornecedores estabelecendo os
prazos de entrega e fazendo-os cumprir com o acordado.
Para medir corretamente esse tempo devem ser considerados
para itens comprados não-repetitivos
os seguintes tempos:
planejamento, emissão de requisição, cotação, colocação do pedido,
prazo de fabricação do fornecedor, transporte, recebimento, inspeção.
Para itens comprados repetitivos
, onde a empresa já estabelece
contratos de fornecimento em ab erto, consideram-se os seguintes
tempos: comunicação ao fornecedor, prazo de entrega do fornecedor,
transporte, recebimento e inspeção.
2.4.2 Tempo de Reposição para itens fabricados
Para itens fabricados o TR é o tempo decorrido entre a data de
liberação da ordem de produção e a data em que o item será
incorporado ao estoque após a devida avaliação de qualidade. É
composto por três fatores: O tempo de fila, o tempo de preparação
(setup) e o tempo de operação (variável em relação ao número de
peças a fabricar).
Atualmente com o desenvolvimento dos softwares de
programação avançada de produção - APS
2 os tempos de fila não são
mais arbitrados, ou predefinidos como parâmetros fixos do sistema;
estes dependem da ocupação momentânea dos centros de trabalho da
fábrica e da política de priorização de ordens de produção adotada
para as ordens existentes naquele momento.
2.4.3 Impacto do Tempo de Reposição sobre os estoques
Os tempos de reposição têm gr ande impacto sobre os estoques.
Isto está relacionado ao fato de que quanto maior o TR maior será a
probabilidade de erro nas previsões de demandas futuras. A figura a
seguir mostra essa questão:
Figura 8: Erros de previsão em função do tempo de reposição
Onde:
2
APS é a sigla correspondente a Advanced Production Schedule que são softwares baseados no conceito de
capacidade finita que fazem programação da produção de bens e serviços, gerando planos de produção
realistas e confiáveis possibilitando a tomada de decisões rápidas e seguras sobre seqüenciamento de
operações e prazos de atendimentos
T0
T
n
Dp Dr
Ep
Quanto maior o intervalo T0 ... Tn
maior a diferença entre a demanda prevista Dp e a
demanda realizada Dr
programação avançada de produção - APS
2 os tempos de fila não são
mais arbitrados, ou predefinidos como parâmetros fixos do sistema;
estes dependem da ocupação momentânea dos centros de trabalho da
fábrica e da política de priorização de ordens de produção adotada
para as ordens existentes naquele momento.
2.4.3 Impacto do Tempo de Reposição sobre os estoques
Os tempos de reposição têm gr ande impacto sobre os estoques.
Isto está relacionado ao fato de que quanto maior o TR maior será a
probabilidade de erro nas previsões de demandas futuras. A figura a
seguir mostra essa questão:
Figura 8: Erros de previsão em função do tempo de reposição
Onde:
2
APS é a sigla correspondente a Advanced Production Schedule que são softwares baseados no conceito de
capacidade finita que fazem programação da produção de bens e serviços, gerando planos de produção
realistas e confiáveis possibilitando a tomada de decisões rápidas e seguras sobre seqüenciamento de
operações e prazos de atendimentos
T0
T
n
Dp Dr
Ep
Quanto maior o intervalo T0 ... Tn
maior a diferença entre a demanda prevista Dp e a
demanda realizada Dr
Ep = Erro de previsão
Dp = Demanda prevista no momento T
0 para o momento Tn
Dr = Demanda real no momento Tn
Na seção sobre estoque de segurança os impactos do TR sobre o
estoque de segurança foram abordados com mais detalhes.
2.4.4 Algumas formas de redução de Tempo de Reposição
Nos últimos anos fornecedores e clientes buscam melhores
formas de integração ao longo da cadeia de suprimentos, visando
reduzir estoques e melhorar o serviço ao cliente. No âmbito fabricante-
varejista surgiram: ECR, CRP, VMI, CPFR, QR etc. Já no fabricante-
fornecedor surgiu o JIT (just-in-time). Estes tipos de relacionamentos
e processos possibilitam maior ef iciência das empresas em seu
planejamento e tomada de decisões referentes a gestão de estoques
(Wanke, 2003).
É importante ressaltar que a redução do TR não é o único objetivo
deste programas que também buscam através de uma maior
integração entre os parceiros de uma mesma cadeia reduzir estoques,
custos, e garantir melhores níveis de serviço ao cliente.
2.4.4.1 Quick Response (QR):
Neste programa os fornecedores usam dados do ponto de venda
do cliente para melhorar suas previsões de demanda e programações
de produção. Os clientes co ntinuam colocando pedidos de
ressuprimento. O QR surgiu no setor têxtil e de confecções dos EUA.
Além de impactos na produção também gera impactos na distribuição,
Dp = Demanda prevista no momento T
0 para o momento Tn
Dr = Demanda real no momento Tn
Na seção sobre estoque de segurança os impactos do TR sobre o
estoque de segurança foram abordados com mais detalhes.
2.4.4 Algumas formas de redução de Tempo de Reposição
Nos últimos anos fornecedores e clientes buscam melhores
formas de integração ao longo da cadeia de suprimentos, visando
reduzir estoques e melhorar o serviço ao cliente. No âmbito fabricante-
varejista surgiram: ECR, CRP, VMI, CPFR, QR etc. Já no fabricante-
fornecedor surgiu o JIT (just-in-time). Estes tipos de relacionamentos
e processos possibilitam maior ef iciência das empresas em seu
planejamento e tomada de decisões referentes a gestão de estoques
(Wanke, 2003).
É importante ressaltar que a redução do TR não é o único objetivo
deste programas que também buscam através de uma maior
integração entre os parceiros de uma mesma cadeia reduzir estoques,
custos, e garantir melhores níveis de serviço ao cliente.
2.4.4.1 Quick Response (QR):
Neste programa os fornecedores usam dados do ponto de venda
do cliente para melhorar suas previsões de demanda e programações
de produção. Os clientes co ntinuam colocando pedidos de
ressuprimento. O QR surgiu no setor têxtil e de confecções dos EUA.
Além de impactos na produção também gera impactos na distribuição,
reduzindo-se a armazenagem e passando a existir estações de cross-
docking
3, para que os produtos ao chegarem nos centros de
distribuição do varejo sejam encaminhados diretamente para as lojas.
Esse programa reduz ciclos de pedido e consequentemente os níveis
de estoque (Ver Figura 8).
Figura 9 – Representação do Fluxo de Produtos e de Informações no QR
Fonte: Adaptado de Wanke (2003)
2.4.4.2 Continuous Replenishment (CR)
Este programa é muito pare cido com o QR; o fornecedor
também usa os dados do ponto de venda para manter os estoques em
níveis estáveis no cliente, sem muita flutuação, sempre entre níveis
3
Segundo o CSCMP (Council of Supply Chain Management Professionals) , a expressão cross-docking é
utilizada quando um sistema de distribuição opera sem armazenagem. Os itens chegam ao centro de
distribuição do varejista, são imediatamente separados e já são enviados para o cliente ou loja de destino.
Esse modo de operação requer uma grande sincronização de todas as operações de distribuição. Como
elimina a armazenagem este modo de operação reduz significativamente os custos de distribuição e
aumenta a velocidade com que as mercadorias chegam às gôndolas dos pontos de venda.
docking
3, para que os produtos ao chegarem nos centros de
distribuição do varejo sejam encaminhados diretamente para as lojas.
Esse programa reduz ciclos de pedido e consequentemente os níveis
de estoque (Ver Figura 8).
Figura 9 – Representação do Fluxo de Produtos e de Informações no QR
Fonte: Adaptado de Wanke (2003)
2.4.4.2 Continuous Replenishment (CR)
Este programa é muito pare cido com o QR; o fornecedor
também usa os dados do ponto de venda para manter os estoques em
níveis estáveis no cliente, sem muita flutuação, sempre entre níveis
3
Segundo o CSCMP (Council of Supply Chain Management Professionals) , a expressão cross-docking é
utilizada quando um sistema de distribuição opera sem armazenagem. Os itens chegam ao centro de
distribuição do varejista, são imediatamente separados e já são enviados para o cliente ou loja de destino.
Esse modo de operação requer uma grande sincronização de todas as operações de distribuição. Como
elimina a armazenagem este modo de operação reduz significativamente os custos de distribuição e
aumenta a velocidade com que as mercadorias chegam às gôndolas dos pontos de venda.
pré-estabelecidos contratualmente, de máximos e mínimos. Apesar de
ter surgido antes do ECR – Efficient Consumer Response, alguns
autores apontam o CR como uma das cinco ações do ECR. Ele surgiu
nos EUA, e foi uma iniciativa da Pampers e do Wal-Mart para a
reposição de fraldas nas lojas.
2.4.4.3 Efficient Consumer Response (ECR)
A estratégia básica do ECR define que os fornecedores e clientes
devem obter melhorias em cinco áreas: o compartilhamento de
informações em tempo real, o ge renciamento de categorias em
conjunto com fornecedores, a reposição contínua, o custeio baseado
em atividades e a padronização (Ver figura 9). Segundo o próprio ECR
Brasil, “é uma estratégia na qual o varejista, o distribuidor e o
fornecedor trabalham muito próximos para eliminar custos excedentes
da cadeia de suprimentos e melhor servir ao consumidor”.
Figura 10 – Representação da Reposição Contínua em um Programa ECR entre
um varejista e um fabricante de cervejas
Fonte: Adaptado de Wanke (2003)
ter surgido antes do ECR – Efficient Consumer Response, alguns
autores apontam o CR como uma das cinco ações do ECR. Ele surgiu
nos EUA, e foi uma iniciativa da Pampers e do Wal-Mart para a
reposição de fraldas nas lojas.
2.4.4.3 Efficient Consumer Response (ECR)
A estratégia básica do ECR define que os fornecedores e clientes
devem obter melhorias em cinco áreas: o compartilhamento de
informações em tempo real, o ge renciamento de categorias em
conjunto com fornecedores, a reposição contínua, o custeio baseado
em atividades e a padronização (Ver figura 9). Segundo o próprio ECR
Brasil, “é uma estratégia na qual o varejista, o distribuidor e o
fornecedor trabalham muito próximos para eliminar custos excedentes
da cadeia de suprimentos e melhor servir ao consumidor”.
Figura 10 – Representação da Reposição Contínua em um Programa ECR entre
um varejista e um fabricante de cervejas
Fonte: Adaptado de Wanke (2003)
2.4.4.4 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
(CPFR)
O CPFR constitui uma extensão do CRP/ECR, e tem como
objetivo principal determinar previsões de venda e reposição mais
precisas para um determinado item, para um determina horizonte de
planejamento e em uma determinada região. Este programa foi uma
iniciativa da empresa de alimentos Nabisco, partindo do pressuposto
que apenas coletar informações no ponto de venda não era o
suficiente para obter uma boa utilização do CRP e todas as operações
da empresa. O relacionamento colaborativo entre fabricantes e
varejistas permite que sejam definidas táticas de estabelecimento de
mix de produtos, de promoções de venda e de reposição, de maneira a
conseguir estoques mais equilibrados, maior lucratividade e menor
risco de rupturas nas categorias de produto objeto do CPFR.
2.4.4.5 Vendor Managed Inventory (VMI)
O VMI ocorre quando o poder de barganha dos fornecedores é
maior em relação aos clientes. Os fornecedores gerenciam seus
estoques no cliente sendo assim ca pazes de gerenciar melhor suas
operações. Eles são motivados por altos custos de oportunidade de
manter estoques ou por altos custos fixos de distribuição. Caso o
poder de barganha do cliente seja maior que o do fornecedor pode
haver consignação dos produtos por parte dos fornecedores, que
permite o pagamento pelo comprador somente no momento da
reposição ou após o uso/venda (pay-on-demand).
(CPFR)
O CPFR constitui uma extensão do CRP/ECR, e tem como
objetivo principal determinar previsões de venda e reposição mais
precisas para um determinado item, para um determina horizonte de
planejamento e em uma determinada região. Este programa foi uma
iniciativa da empresa de alimentos Nabisco, partindo do pressuposto
que apenas coletar informações no ponto de venda não era o
suficiente para obter uma boa utilização do CRP e todas as operações
da empresa. O relacionamento colaborativo entre fabricantes e
varejistas permite que sejam definidas táticas de estabelecimento de
mix de produtos, de promoções de venda e de reposição, de maneira a
conseguir estoques mais equilibrados, maior lucratividade e menor
risco de rupturas nas categorias de produto objeto do CPFR.
2.4.4.5 Vendor Managed Inventory (VMI)
O VMI ocorre quando o poder de barganha dos fornecedores é
maior em relação aos clientes. Os fornecedores gerenciam seus
estoques no cliente sendo assim ca pazes de gerenciar melhor suas
operações. Eles são motivados por altos custos de oportunidade de
manter estoques ou por altos custos fixos de distribuição. Caso o
poder de barganha do cliente seja maior que o do fornecedor pode
haver consignação dos produtos por parte dos fornecedores, que
permite o pagamento pelo comprador somente no momento da
reposição ou após o uso/venda (pay-on-demand).
Essa iniciativa não deixa de ser uma política de estoques
empurrada porém, a negociação entre fornecedor e comprador deve
ser feita com o estabelecimento de políticas de estoque médio que
sejam satisfatórias para o comprador. Nesse programa as revisões de
reposições são feitas periodicamente pelos fornecedores que fazem a
reposição dos itens consumidos entre as reposições. No VMI o controle
de estoques é feito pelo fornecedor, com base em informações do
cliente ou através de informações por equipamentos de medição e
comunicação eletrônica.
2.4.4.6 Just in Time (JIT)
Na evolução da utilização dos conceitos JIT, o fornecedor
disponibiliza um funcionário seu dentro da planta do cliente. Esse
funcionário participa do planejamento da produção e aquisição de
insumos, além de participar de projetos de engenharia simultânea.
Esta função pode substituir as funções do comprador e planejador do
cliente e o vendedor do fornecedor. Porém esta substituição tem de
ser precedida por um estudo das funções dentro da empresa. Essa
iniciativa foi primeiro utilizada pela Bose Corporation a fim de estreitar
a relação entre comprador e vendedor, eliminar esforços redundantes
e melhorar a resposta do fornecedor.
4) Como estabelecer as políticas de gestão de estoques
Boa maneira de determinar uma política de gestão de estoques é
utilizando a matriz de criticidade. Essa matriz servirá de regra para
determinação dos parâmetros descritos anteriormente, como lotes de
empurrada porém, a negociação entre fornecedor e comprador deve
ser feita com o estabelecimento de políticas de estoque médio que
sejam satisfatórias para o comprador. Nesse programa as revisões de
reposições são feitas periodicamente pelos fornecedores que fazem a
reposição dos itens consumidos entre as reposições. No VMI o controle
de estoques é feito pelo fornecedor, com base em informações do
cliente ou através de informações por equipamentos de medição e
comunicação eletrônica.
2.4.4.6 Just in Time (JIT)
Na evolução da utilização dos conceitos JIT, o fornecedor
disponibiliza um funcionário seu dentro da planta do cliente. Esse
funcionário participa do planejamento da produção e aquisição de
insumos, além de participar de projetos de engenharia simultânea.
Esta função pode substituir as funções do comprador e planejador do
cliente e o vendedor do fornecedor. Porém esta substituição tem de
ser precedida por um estudo das funções dentro da empresa. Essa
iniciativa foi primeiro utilizada pela Bose Corporation a fim de estreitar
a relação entre comprador e vendedor, eliminar esforços redundantes
e melhorar a resposta do fornecedor.
4) Como estabelecer as políticas de gestão de estoques
Boa maneira de determinar uma política de gestão de estoques é
utilizando a matriz de criticidade. Essa matriz servirá de regra para
determinação dos parâmetros descritos anteriormente, como lotes de
encomenda, intervalo de ressuprimento e revisão dos itens, e estoque
de segurança.
A matriz de criticidade busca aglutinar a criticidade de
suprimento de um item com sua criticidade de demanda, seja em
termos de previsão de utilização (caso de MRO), seja em termos de
previsão de venda, assim como levar em consideração a criticidade do
item em relação ao andamento das operações da empresa ou a
importância estratégica do item em relação ao mercado. Essa matriz
pode contar com mais atributos di stintos dependendo do ambiente
onde é utilizada.
Em uma empresa varejista, po r exemplo, os atributos podem
ser: margem de contribuição do item, tempo de reposição, incerteza
da demanda, incerteza do fornecimento, influência do item no
comportamento do consumidor, etc.. Já para itens de manutenção, os
atributos podem ser: criticidade do item para a fábrica, parque
instalado, incerteza do fornecimento, origem do item (nacional ou
importado), possibilidade de recuperação, entre outros.
Cada atributo deverá ter um grau de importância. E os itens
serão classificados em função de cada atributo. A combinação dessas
classificações determinará a criticidade de gestão do item. Quanto
mais crítico for o item, maior será a necessidade de aumento no seu
estoque de segurança e possivelmente, esse item terá que ser revisto
em períodos menores de tempo. O exemplo a seguir ilustra esse
assunto.
de segurança.
A matriz de criticidade busca aglutinar a criticidade de
suprimento de um item com sua criticidade de demanda, seja em
termos de previsão de utilização (caso de MRO), seja em termos de
previsão de venda, assim como levar em consideração a criticidade do
item em relação ao andamento das operações da empresa ou a
importância estratégica do item em relação ao mercado. Essa matriz
pode contar com mais atributos di stintos dependendo do ambiente
onde é utilizada.
Em uma empresa varejista, po r exemplo, os atributos podem
ser: margem de contribuição do item, tempo de reposição, incerteza
da demanda, incerteza do fornecimento, influência do item no
comportamento do consumidor, etc.. Já para itens de manutenção, os
atributos podem ser: criticidade do item para a fábrica, parque
instalado, incerteza do fornecimento, origem do item (nacional ou
importado), possibilidade de recuperação, entre outros.
Cada atributo deverá ter um grau de importância. E os itens
serão classificados em função de cada atributo. A combinação dessas
classificações determinará a criticidade de gestão do item. Quanto
mais crítico for o item, maior será a necessidade de aumento no seu
estoque de segurança e possivelmente, esse item terá que ser revisto
em períodos menores de tempo. O exemplo a seguir ilustra esse
assunto.
Exemplo:
Imaginem a empresa de varejo ABC artigos esportivos. Ao elaborar
a sua política de gestão de es toques, os gestores da empresa
definiram os seguintes atributos e seus seguintes graus de importância
respectivamente.
Atributo Importância
Dificuldade do suprimento 1
Incerteza da demanda 2
Influência no comportamento do
consumidor
3
Tabela 4: Grau de importância de cada atributo
Quanto maior o valor atribuído, maior será a importância do atributo.
Sendo assim o atributo de maior importância será estabelecido pela
influência do item no comportamento do consumidor isto é, a falta do
item pode ocasionar que o cliente desista de fazer outras compras na
loja. Cada atributo por sua vez terá suas classificações possíveis, em
muitos casos consideradas em termos de alta, média e baixa. Ou seja,
cada item a ser gerido será avaliado em função de sua criticidade para
o atributo. Cada item poderá ser classificado de acordo com a tabela a
seguir:
Tabela 4: Classificações possíveis dos itens por atributo
Criticidade por Atributo ALTA MÉDIA BAIXA
Dificuldade de suprimento
(amplitude do tempo de reposição)
3 2 1
Incerteza da Demanda*
(desvio padrão da demanda/média)
3 2 1
Influência no comportamento do
consumidor
(item “carro-chefe”)
3 2 1
Imaginem a empresa de varejo ABC artigos esportivos. Ao elaborar
a sua política de gestão de es toques, os gestores da empresa
definiram os seguintes atributos e seus seguintes graus de importância
respectivamente.
Atributo Importância
Dificuldade do suprimento 1
Incerteza da demanda 2
Influência no comportamento do
consumidor
3
Tabela 4: Grau de importância de cada atributo
Quanto maior o valor atribuído, maior será a importância do atributo.
Sendo assim o atributo de maior importância será estabelecido pela
influência do item no comportamento do consumidor isto é, a falta do
item pode ocasionar que o cliente desista de fazer outras compras na
loja. Cada atributo por sua vez terá suas classificações possíveis, em
muitos casos consideradas em termos de alta, média e baixa. Ou seja,
cada item a ser gerido será avaliado em função de sua criticidade para
o atributo. Cada item poderá ser classificado de acordo com a tabela a
seguir:
Tabela 4: Classificações possíveis dos itens por atributo
Criticidade por Atributo ALTA MÉDIA BAIXA
Dificuldade de suprimento
(amplitude do tempo de reposição)
3 2 1
Incerteza da Demanda*
(desvio padrão da demanda/média)
3 2 1
Influência no comportamento do
consumidor
(item “carro-chefe”)
3 2 1
A ABC artigos esportivos vende entre outras coisas um tênis Mike
que foi classificado da seguinte forma em relação aos diferentes
atributos.
Dificuldade de Suprimento = 1
Incerteza da Demanda = 2
Influência no comportamento do consumidor = 3
Multiplicando-se o valor de cada atributo do item pelo grau de
importância de cada atributo teremos a Criticidade de Gestão do Item
para a área de Compras.
Determinação da Criticidade:
1 x 1 + 2 x 2 + 3 x 3 = 14
Após calcular a Criticidade de Gestão do item, definir o Estoque de
Segurança levando em consideração a regra a seguir:
Criticidade de Gestão Estoque de Segurança (dias)
6 – 10 15
11 - 14 30
15 - 18 45
Tabela 5: Intervalos de Criticidade x Estoque de Segurança
Portanto, para o exemplo citado anteriormente, o item Mike terá seu
estoque de segurança para 30 (trinta) dias de demanda, e
Dificuldade
de Suprimento
Incerteza da
Demanda
Influência no
comportamento
do consumidor
Criticidade
de
Gestão
que foi classificado da seguinte forma em relação aos diferentes
atributos.
Dificuldade de Suprimento = 1
Incerteza da Demanda = 2
Influência no comportamento do consumidor = 3
Multiplicando-se o valor de cada atributo do item pelo grau de
importância de cada atributo teremos a Criticidade de Gestão do Item
para a área de Compras.
Determinação da Criticidade:
1 x 1 + 2 x 2 + 3 x 3 = 14
Após calcular a Criticidade de Gestão do item, definir o Estoque de
Segurança levando em consideração a regra a seguir:
Criticidade de Gestão Estoque de Segurança (dias)
6 – 10 15
11 - 14 30
15 - 18 45
Tabela 5: Intervalos de Criticidade x Estoque de Segurança
Portanto, para o exemplo citado anteriormente, o item Mike terá seu
estoque de segurança para 30 (trinta) dias de demanda, e
Dificuldade
de Suprimento
Incerteza da
Demanda
Influência no
comportamento
do consumidor
Criticidade
de
Gestão
multiplicando-se pela demanda média teremos o estoque de segurança
em unidades. Esse estoque de segurança pode ser revisto
periodicamente. Os valores determinados para o estoque de segurança
de cada grau de criticidade de gestão são valores arbitrários e deverão
ser otimizados a medida que são monitorados os índices de nível de
serviço ao cliente e cobertura de estoques.
Como exemplo, podemos citar que se este item Mike que tem o
estoque de segurança de 30 dias de demanda média, tiver seu nível de
serviço ao cliente de 100% durante três ou quatro meses, isto indica
que deve ser tentada uma redução do estoque de segurança para
menos dias do que os 30 dias de demanda média estabelecidos.
A segunda parte do cálculo é estabelecer a periodicidade da colocação
de pedidos no fornecedor do item Mike. Para tal, temos que ver com
nosso fornecedor qual a quantidade que ele consegue nos entregar, a
cada vez que fazemos uma encomenda. Tal resposta irá levar em
consideração a quantidade média diária que vendemos daquele item.
Para efeito de nosso exemplo, vamos imaginar que nosso fornecedor
consegue nos fazer entregas econômicas no correspondente a nossa
demanda de 10 dias. Então, o nosso Lote de Encomenda corresponde
a 10 dias de demanda média.
Com estas duas etapas de cálculo, estoque de segurança e lote de
encomenda, podemos então dizer qu e a Política de Estoque do item
Mike é de 35 dias de demanda. Isto se deve ao fato da fórmula do
Estoque Médio (ver item 2.2) ser:
EM = LE/2 + ES
em unidades. Esse estoque de segurança pode ser revisto
periodicamente. Os valores determinados para o estoque de segurança
de cada grau de criticidade de gestão são valores arbitrários e deverão
ser otimizados a medida que são monitorados os índices de nível de
serviço ao cliente e cobertura de estoques.
Como exemplo, podemos citar que se este item Mike que tem o
estoque de segurança de 30 dias de demanda média, tiver seu nível de
serviço ao cliente de 100% durante três ou quatro meses, isto indica
que deve ser tentada uma redução do estoque de segurança para
menos dias do que os 30 dias de demanda média estabelecidos.
A segunda parte do cálculo é estabelecer a periodicidade da colocação
de pedidos no fornecedor do item Mike. Para tal, temos que ver com
nosso fornecedor qual a quantidade que ele consegue nos entregar, a
cada vez que fazemos uma encomenda. Tal resposta irá levar em
consideração a quantidade média diária que vendemos daquele item.
Para efeito de nosso exemplo, vamos imaginar que nosso fornecedor
consegue nos fazer entregas econômicas no correspondente a nossa
demanda de 10 dias. Então, o nosso Lote de Encomenda corresponde
a 10 dias de demanda média.
Com estas duas etapas de cálculo, estoque de segurança e lote de
encomenda, podemos então dizer qu e a Política de Estoque do item
Mike é de 35 dias de demanda. Isto se deve ao fato da fórmula do
Estoque Médio (ver item 2.2) ser:
EM = LE/2 + ES
Então, para o nosso exemplo, po demos substituir na fórmula as
quantidades em dias de demanda do estoque de segurança e do lote
de encomenda:
35 = 10/2 + 30
Nosso item Mike, então teria um estoque médio de 35 dias de
demanda média!
4) Conclusão
No texto em questão fica clara a importância que o tema gestão
de estoques tem para o bom fu ncionamento das empresas e sua
competitividade.
O objetivo de equilíbrio entre os níveis de estoque e o nível de
serviço ao cliente é alcançado através da elaboração de políticas de
gestão de estoques aderentes à empresa em questão e aos itens
geridos. Estas políticas definirão as regras a serem seguidas para
definição dos parâmetros utilizados no sistema de gestão como visto
anteriormente.
Além da importância de uma política de gestão de estoques e
dos cálculos dos principais parâmetros envolvidos, é necessário que os
gestores estejam com a preocupação constante de aumentar a
confiabilidade de suas previsões de demanda, negociar com seus
fornecedores para a redução dos tempos de entrega e investir nos
programas de qualidade para assegurar uma gestão com menores
estoques e maiores níveis de serviço ao cliente.
quantidades em dias de demanda do estoque de segurança e do lote
de encomenda:
35 = 10/2 + 30
Nosso item Mike, então teria um estoque médio de 35 dias de
demanda média!
4) Conclusão
No texto em questão fica clara a importância que o tema gestão
de estoques tem para o bom fu ncionamento das empresas e sua
competitividade.
O objetivo de equilíbrio entre os níveis de estoque e o nível de
serviço ao cliente é alcançado através da elaboração de políticas de
gestão de estoques aderentes à empresa em questão e aos itens
geridos. Estas políticas definirão as regras a serem seguidas para
definição dos parâmetros utilizados no sistema de gestão como visto
anteriormente.
Além da importância de uma política de gestão de estoques e
dos cálculos dos principais parâmetros envolvidos, é necessário que os
gestores estejam com a preocupação constante de aumentar a
confiabilidade de suas previsões de demanda, negociar com seus
fornecedores para a redução dos tempos de entrega e investir nos
programas de qualidade para assegurar uma gestão com menores
estoques e maiores níveis de serviço ao cliente.
Também é importante que os gestores desenvolvam estratégias e
métodos de fabricação que reduzam o tempo deste ciclo e aumentem
a flexibilidade produtiva, no sentido de conseguir proporcionar melhor
serviço ao cliente com menores estoques de matérias primas e
componentes comprados, materiais em processo, semi-acabados e
produtos acabados.
Referências Bibliográficas
AROZO, Rodrigo. Monitoramento de desempenho na gestão de estoques. Disponível em:
<www.cel.coppead.ufrj.br
>, Rio de Janeiro, 2002.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: planejamento,
organização e logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
BARROS, M. Probabilidade: Um curso Introdutório. Papel Virtual Editora. Rio de
Janeiro, 2001.
BORNIA, Antonio C. Análise gerencial de custos em empresas modernas. Porto Alegre:
Bookman, 2002.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logistical Management: the integrated supply chain
process. New York: McGraw Hill, 1996.
CHING, Hong Y. Gestão de Estoque na Cadeia de Logística Integrada. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2001.
HUTCHINS, D. Just in Time. São Paulo: Ed. Atlas; 1993.
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Richard D. Irwin Inc., Boston, 1993.
métodos de fabricação que reduzam o tempo deste ciclo e aumentem
a flexibilidade produtiva, no sentido de conseguir proporcionar melhor
serviço ao cliente com menores estoques de matérias primas e
componentes comprados, materiais em processo, semi-acabados e
produtos acabados.
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PIMENTA, Mauricio. Estoque: Custo de Oportunidade e Impacto sobre os Indicadores
Financeiros, disponível em: <www.cel.coppead.ufrj.br>. Rio de Janeiro, 2003.
SLACK N.; CHAMBERS S.; JOHNSTON R. Administração da Produção. 2. ed. São
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WANKE, P. Uma Revisão dos Programas de Resposta Rápida: ECR, CRP, VMI, CPFR,
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______. Metodologia para Gestão de estoques de peças de reposição: um estudo de caso
em empresa brasileira. Disponível em: <www.cel.coppead.ufrj.br>. Rio de Janeiro, 2005.
Financeiros, disponível em: <www.cel.coppead.ufrj.br>. Rio de Janeiro, 2003.
SLACK N.; CHAMBERS S.; JOHNSTON R. Administração da Produção. 2. ed. São
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em empresa brasileira. Disponível em: <www.cel.coppead.ufrj.br>. Rio de Janeiro, 2005.
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