Presentación Lean Seis Sigma Producción y Logística 27.09.2016.pdf
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Sep 18, 2025
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OPERACIONES
ESCALAMIENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD
SECTOR DE ALIMENTOS
ESCALAMIENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD
SECTOR DE ALIMENTOS
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AGENDA DE TRABAJO
I.OBJETIVO GENERAL.
II.INTRODUCCION
III.ALINEACION ESTRATEGICA
IV.CULTURA DE PRODUCTIVIDAD 5S
V.ESTANDARIZACIÓN
VI.MEDICIÓN Y GESTIÓN DE KPIs
VII. PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE OPERACIONES
VIII. GESTION A LA VISTA
IX.GESTIÓN DE ANOMALÍAS
X.PLANEACIÓN Y GESTIÓN DE LA DEMANDA
XI.PLANEACIÓN, GESTIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
XII.SISTEMA DE ALMACENAMIENTO
AGENDA DE TRABAJO
I.OBJETIVO GENERAL.
II.INTRODUCCION
III.ALINEACION ESTRATEGICA
IV.CULTURA DE PRODUCTIVIDAD 5S
V.ESTANDARIZACIÓN
VI.MEDICIÓN Y GESTIÓN DE KPIs
VII. PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE OPERACIONES
VIII. GESTION A LA VISTA
IX.GESTIÓN DE ANOMALÍAS
X.PLANEACIÓN Y GESTIÓN DE LA DEMANDA
XI.PLANEACIÓN, GESTIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
XII.SISTEMA DE ALMACENAMIENTO
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OBJETIVO GENERAL
Objetivo
•Mejorar las competencias de los líderes para gestionar los procesos
de operaciones (Producción y Logística), mediante el enfoque Lean
Seis Sigma que permita desarrollar la estrategia, entregar mayor
valor a los clientes y apalancar la sostenibilidad de la empresa.
OBJETIVO GENERAL
Objetivo
•Mejorar las competencias de los líderes para gestionar los procesos
de operaciones (Producción y Logística), mediante el enfoque Lean
Seis Sigma que permita desarrollar la estrategia, entregar mayor
valor a los clientes y apalancar la sostenibilidad de la empresa.
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AGENDA DE TRABAJO
I.OBJETIVO GENERAL.
II.INTRODUCCION
III.ALINEACION ESTRATEGICA
IV.CULTURA DE PRODUCTIVIDAD 5S
V.ESTANDARIZACIÓN
VI.MEDICIÓN Y GESTIÓN DE KPIs
VII. PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE OPERACIONES
VIII. GESTION A LA VISTA
IX.GESTIÓN DE ANOMALÍAS
X.PLANEACIÓN Y GESTIÓN DE LA DEMANDA
XI.PLANEACIÓN, GESTIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
XII.SISTEMA DE ALMACENAMIENTO
AGENDA DE TRABAJO
I.OBJETIVO GENERAL.
II.INTRODUCCION
III.ALINEACION ESTRATEGICA
IV.CULTURA DE PRODUCTIVIDAD 5S
V.ESTANDARIZACIÓN
VI.MEDICIÓN Y GESTIÓN DE KPIs
VII. PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE OPERACIONES
VIII. GESTION A LA VISTA
IX.GESTIÓN DE ANOMALÍAS
X.PLANEACIÓN Y GESTIÓN DE LA DEMANDA
XI.PLANEACIÓN, GESTIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
XII.SISTEMA DE ALMACENAMIENTO
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MEDICIÓN DE PRODUCTIVIDAD CUALITATIVA
GAP G.Humana
KPIs
Todas las prácticas tienen relación con los indicadores (KPIs) y con la
contribución al Valor Agregado y la Productividad.
Productividad
Laboral
Rentabilidad
Prácticas
priorizadas
por proceso
Practicas
GH
GAP Producción
KPIs
GAP Mercadeo y ventas
KPIs
GAP Financieros
KPIs
GAP Logística
KPIs
Practicas
Operaciones
Practicas
M yV
Practicas
Financiero
Practicas
Logistica
Indicadores
de cada
Proceso
Impacto sistémico en
la empresa
MEDICIÓN DE PRODUCTIVIDAD CUALITATIVA
GAP G.Humana
KPIs
Todas las prácticas tienen relación con los indicadores (KPIs) y con la
contribución al Valor Agregado y la Productividad.
Productividad
Laboral
Rentabilidad
Prácticas
priorizadas
por proceso
Practicas
GH
GAP Producción
KPIs
GAP Mercadeo y ventas
KPIs
GAP Financieros
KPIs
GAP Logística
KPIs
Practicas
Operaciones
Practicas
M yV
Practicas
Financiero
Practicas
Logistica
Indicadores
de cada
Proceso
Impacto sistémico en
la empresa
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Conducir la
Ejecución
del Plan
Establecer Plan
de Acción
Verificar el
Cumplimiento de La
Meta
Tomar Acción
Correctiva en
Caso de Desvío
Estandarizar y
Entrenar en
Caso de Éxito
Localizar Problemas y
Establecer Metas
P
H V
A
1
2
3
4
5
6
Acciones
Preventivas
Acciones
Correctivas
MÉTODO GERENCIAL
Conducir la
Ejecución
del Plan
Establecer Plan
de Acción
Verificar el
Cumplimiento de La
Meta
Tomar Acción
Correctiva en
Caso de Desvío
Estandarizar y
Entrenar en
Caso de Éxito
Localizar Problemas y
Establecer Metas
P
H V
A
1
2
3
4
5
6
Acciones
Preventivas
Acciones
Correctivas
MÉTODO GERENCIAL
© Todos los derechos reservados. Colombia
“Es una herramienta que desagrega la empresa en sus actividades
estratégicas relevantes, para comprender los costos y las fuentes de
diferenciación”
Michael Porter
“Es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que
se extiende durante todos los procesos que van desde el inicio de la
consecución y la utilización de los recursos, hasta la entrega del
producto o servicio terminado.”
CONCEPTO DE CADENA DE VALOR
“Es una herramienta que desagrega la empresa en sus actividades
estratégicas relevantes, para comprender los costos y las fuentes de
diferenciación”
Michael Porter
“Es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que
se extiende durante todos los procesos que van desde el inicio de la
consecución y la utilización de los recursos, hasta la entrega del
producto o servicio terminado.”
CONCEPTO DE CADENA DE VALOR
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Apoyo
Primarias
UNIDADES DE NEGOCIO
INFRAESTRUCTURA
TIC
LOGISTICA
INTERNA
PRODUCCION
LOGISTICA
EXTERNA
MERCADEO
Y VENTAS
SERVICIO
AL CLIENTE
M
A
R
G
E
N
RECURSOS HUMANOS
ABASTECIMIENTO
OPERACIONES EN LA CADENA DE VALOR
Apoyo
Primarias
UNIDADES DE NEGOCIO
INFRAESTRUCTURA
TIC
LOGISTICA
INTERNA
PRODUCCION
LOGISTICA
EXTERNA
MERCADEO
Y VENTAS
SERVICIO
AL CLIENTE
M
A
R
G
E
N
RECURSOS HUMANOS
ABASTECIMIENTO
OPERACIONES EN LA CADENA DE VALOR
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PASOS QUE AGREGAN VALOR
1.Cambio físico del producto que fluye por el proceso, por el cual el
cliente está dispuesto a pagar.
2.Hacerlo bien desde la primera vez.
PASOS QUE NO AGREGAN VALOR
1.Defectos.
2.Errores – Omisiones.
3.Preparación – montaje.
4.Sobreproducción, reprocesos, inventarios.
5.Transportes, esperas y almacenamientos temporales.
CONCEPTO DE GENERACION DE VALOR EN LAS
OPERACIONES
PASOS QUE AGREGAN VALOR
1.Cambio físico del producto que fluye por el proceso, por el cual el
cliente está dispuesto a pagar.
2.Hacerlo bien desde la primera vez.
PASOS QUE NO AGREGAN VALOR
1.Defectos.
2.Errores – Omisiones.
3.Preparación – montaje.
4.Sobreproducción, reprocesos, inventarios.
5.Transportes, esperas y almacenamientos temporales.
CONCEPTO DE GENERACION DE VALOR EN LAS
OPERACIONES
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FUENTE: Centro Nacional de Productividad
Perlaza -Simth – Varela
CULTURA
MODELO
METODO
FUENTE: Centro Nacional de Productividad
Perlaza -Simth – Varela
CULTURA
MODELO
METODO
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LISTADO GENERAL DE PRÁCTICAS PRIORIZADAS
PRODUCCIÓN LOGISTICA
2.3. Desarrollo de un programa de 5 S en la planta. 2.3.
Desarrollo de un programa para de 5S en los procesos de la
cadena de abastecimiento.
2.5.
Estándares, especificaciones e instructivos de
trabajo.
2.1 Procedimientos e Instructivos de trabajo del área Logistica
3.1. Medición mensual de indicadores clave de planta 2.4.
Revisión y Medición de los indicadores claves de desempeño
kpis
3.2.
Gestión semanal o quincenal de las metas en
indicadores clave de gestión de planta.
3.3.
Desarrollo de programa de mejoramiento de
indicadores clave de desempeño.
2.2. Lay Out definido para las zonas de operación logística.
4.1.
Cultura de gestión a la vista con gráficos de
control diarios.
3.3.
Realización de reuniones S&OP para la Planificación de la
producción
5.3. Análisis de las anomalías de tiempo y calidad. 4.1. Monitoreo de los niveles óptimos de inventarios (pt, piw, mp).
6.1. Gestión del inventario de obsoletos y productos no conformes
6.2.
Gestión de un sistema para la administración de ubicaciones
de almacenamiento (lay out y 5S).
LISTADO GENERAL DE PRÁCTICAS PRIORIZADAS
PRODUCCIÓN LOGISTICA
2.3. Desarrollo de un programa de 5 S en la planta. 2.3.
Desarrollo de un programa para de 5S en los procesos de la
cadena de abastecimiento.
2.5.
Estándares, especificaciones e instructivos de
trabajo.
2.1 Procedimientos e Instructivos de trabajo del área Logistica
3.1. Medición mensual de indicadores clave de planta 2.4.
Revisión y Medición de los indicadores claves de desempeño
kpis
3.2.
Gestión semanal o quincenal de las metas en
indicadores clave de gestión de planta.
3.3.
Desarrollo de programa de mejoramiento de
indicadores clave de desempeño.
2.2. Lay Out definido para las zonas de operación logística.
4.1.
Cultura de gestión a la vista con gráficos de
control diarios.
3.3.
Realización de reuniones S&OP para la Planificación de la
producción
5.3. Análisis de las anomalías de tiempo y calidad. 4.1. Monitoreo de los niveles óptimos de inventarios (pt, piw, mp).
6.1. Gestión del inventario de obsoletos y productos no conformes
6.2.
Gestión de un sistema para la administración de ubicaciones
de almacenamiento (lay out y 5S).
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AGENDA DE TRABAJO
I.OBJETIVO GENERAL.
II.INTRODUCCION
III.ALINEACION ESTRATEGICA
IV.CULTURA DE PRODUCTIVIDAD 5S
V.ESTANDARIZACIÓN
VI.MEDICIÓN Y GESTIÓN DE KPIs
VII. PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE OPERACIONES
VIII. GESTION A LA VISTA
IX.GESTIÓN DE ANOMALÍAS
X.PLANEACIÓN Y GESTIÓN DE LA DEMANDA
XI.PLANEACIÓN, GESTIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
XII.SISTEMA DE ALMACENAMIENTO
AGENDA DE TRABAJO
I.OBJETIVO GENERAL.
II.INTRODUCCION
III.ALINEACION ESTRATEGICA
IV.CULTURA DE PRODUCTIVIDAD 5S
V.ESTANDARIZACIÓN
VI.MEDICIÓN Y GESTIÓN DE KPIs
VII. PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE OPERACIONES
VIII. GESTION A LA VISTA
IX.GESTIÓN DE ANOMALÍAS
X.PLANEACIÓN Y GESTIÓN DE LA DEMANDA
XI.PLANEACIÓN, GESTIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
XII.SISTEMA DE ALMACENAMIENTO
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¿Qué es la alineación o despliegue?
Es lograr que todos los miembros de una
organización, desde el Gerente hasta el
empleado recién contratado compartan un
entendimiento de lo que es la empresa, sus
propósitos y metas.
Es lograr «que todos los miembros de la
organización, sepan cómo contribuyen a
la estrategia de la misma»
¿Qué es la alineación o despliegue?
Es lograr que todos los miembros de una
organización, desde el Gerente hasta el
empleado recién contratado compartan un
entendimiento de lo que es la empresa, sus
propósitos y metas.
Es lograr «que todos los miembros de la
organización, sepan cómo contribuyen a
la estrategia de la misma»
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Despliegue de Metas Estratégicas
Tablero de
Control por Proceso
Definición de UES/
UEN
Planeación
Estratégica
Tablero de Control
Gerencial
Macroestructura del
Negocio
Para hacer
coherente y efectiva
la planeación de
cada uno de los
procesos, es
necesario que los
objetivos
organizacionales
sean llevados a la
práctica con
objetivos
específicos de cada
proceso.
Alineación de los objetivos y metas del proceso para
alcanzar las establecidas en la Estrategia
Despliegue de Metas Estratégicas
Tablero de
Control por Proceso
Definición de UES/
UEN
Planeación
Estratégica
Tablero de Control
Gerencial
Macroestructura del
Negocio
Para hacer
coherente y efectiva
la planeación de
cada uno de los
procesos, es
necesario que los
objetivos
organizacionales
sean llevados a la
práctica con
objetivos
específicos de cada
proceso.
Alineación de los objetivos y metas del proceso para
alcanzar las establecidas en la Estrategia
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EJEMPLO DE DESDOBLAMIENTO DE METAS
MEJORAR
RENTABILIDAD
EN UN X%
AUMENTAR
VENTAS
Nuevos Productos
Clientes Nuevos
Satisfacer Clientes
Mantener Clientes
Actuales
BAJAR
COSTOS DE
PRODUCTO
Reducir Costos de
Materia Prima
Disminuir
Desperdicios
Reducir Costos
Indirectos
Cumplimiento en la
Entrega
Disminuir
Reprocesos
REDUCIR
COSTO Y
GASTO
FINANCIERO
Gestión Tributaria
Bajar Inventarios
Disminuir Gastos
Generales
Aumentar Rotación de
Cartera
Disminuir Obligaciones
Bancarias
DESARROLLAR EL
TALENTO HUMANO
Desarrollo de competencias
Disminuir rotación
Mejorar disposición del Talento
humano
PROCESO MERCADEO
PROCESO OPERACIONES
PROCESO GESTION DEL
TALENTO HUMANO
PROCESO FINANCIERO
EJEMPLO DE DESDOBLAMIENTO DE METAS
MEJORAR
RENTABILIDAD
EN UN X%
AUMENTAR
VENTAS
Nuevos Productos
Clientes Nuevos
Satisfacer Clientes
Mantener Clientes
Actuales
BAJAR
COSTOS DE
PRODUCTO
Reducir Costos de
Materia Prima
Disminuir
Desperdicios
Reducir Costos
Indirectos
Cumplimiento en la
Entrega
Disminuir
Reprocesos
REDUCIR
COSTO Y
GASTO
FINANCIERO
Gestión Tributaria
Bajar Inventarios
Disminuir Gastos
Generales
Aumentar Rotación de
Cartera
Disminuir Obligaciones
Bancarias
DESARROLLAR EL
TALENTO HUMANO
Desarrollo de competencias
Disminuir rotación
Mejorar disposición del Talento
humano
PROCESO MERCADEO
PROCESO OPERACIONES
PROCESO GESTION DEL
TALENTO HUMANO
PROCESO FINANCIERO
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REVISIÓN DEL PLAN ESTRÁTEGICO
REVISIÓN DEL PLAN ESTRÁTEGICO
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AGENDA DE TRABAJO
I.OBJETIVO GENERAL.
II.INTRODUCCION
III.ALINEACION ESTRATEGICA
IV.CULTURA DE PRODUCTIVIDAD 5S
V.ESTANDARIZACIÓN
VI.MEDICIÓN Y GESTIÓN DE KPIs
VII. PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE OPERACIONES
VIII. GESTION A LA VISTA
IX.GESTIÓN DE ANOMALÍAS
X.PLANEACIÓN Y GESTIÓN DE LA DEMANDA
XI.PLANEACIÓN, GESTIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
XII.SISTEMA DE ALMACENAMIENTO
AGENDA DE TRABAJO
I.OBJETIVO GENERAL.
II.INTRODUCCION
III.ALINEACION ESTRATEGICA
IV.CULTURA DE PRODUCTIVIDAD 5S
V.ESTANDARIZACIÓN
VI.MEDICIÓN Y GESTIÓN DE KPIs
VII. PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE OPERACIONES
VIII. GESTION A LA VISTA
IX.GESTIÓN DE ANOMALÍAS
X.PLANEACIÓN Y GESTIÓN DE LA DEMANDA
XI.PLANEACIÓN, GESTIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
XII.SISTEMA DE ALMACENAMIENTO
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PRÁCTICA 2.3 DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE 5S
Objetivo
•Fomentar en el personal de la empresa la necesidad de
mejorar continuamente, además de abandonar prácticas
erróneas y despertar un espíritu emprendedor en el
desarrollo de actividades de mejora.
•Desarrollar en los equipos de trabajo la generación de ideas
para la solución de problemas.
•Impulsar la cooperación, participación e integración entre los
equipos de trabajo para el desarrollo de un ambiente bien
organizado y motivar el logro de las metas aplicando la
creatividad y el sentido común.
PRÁCTICA 2.3 DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE 5S
Objetivo
•Fomentar en el personal de la empresa la necesidad de
mejorar continuamente, además de abandonar prácticas
erróneas y despertar un espíritu emprendedor en el
desarrollo de actividades de mejora.
•Desarrollar en los equipos de trabajo la generación de ideas
para la solución de problemas.
•Impulsar la cooperación, participación e integración entre los
equipos de trabajo para el desarrollo de un ambiente bien
organizado y motivar el logro de las metas aplicando la
creatividad y el sentido común.
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REVISIÓN METAS
ESTRATÉGICAS DE
OPERACIONES
PASO A PASO
APLICAR 5S
REALIZAR UNA
EVALUACIÓN
INICIAL DE 5S
DEFINIR UN PILOTO
DE 5S EN LAS AREAS
DE OPERACIÓN
PLANES DE
ACCIÓN
Selección de comité,
área piloto,
cronograma de
implementación
REALIZAR
EVALUACIÓN DE 5S
Evidencias
Fotográficas 5s
Antes
Evidencias
Fotográficas 5s
Después
SEGUIMIENTO Y
CONTROL
Meta
OK
SI
NO
REVISIÓN METAS
ESTRATÉGICAS DE
OPERACIONES
PASO A PASO
APLICAR 5S
REALIZAR UNA
EVALUACIÓN
INICIAL DE 5S
DEFINIR UN PILOTO
DE 5S EN LAS AREAS
DE OPERACIÓN
PLANES DE
ACCIÓN
Selección de comité,
área piloto,
cronograma de
implementación
REALIZAR
EVALUACIÓN DE 5S
Evidencias
Fotográficas 5s
Antes
Evidencias
Fotográficas 5s
Después
SEGUIMIENTO Y
CONTROL
Meta
OK
SI
NO
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DEFINICIÓN DE 5 S
Con en el claro liderazgo de la Dirección, 5 S se constituye en la base para la generación
de una Cultura de la Productividad.
Seiri （整理）
Seiton（整頓）
Seiso （清掃）
Seiketsu（清潔）
Shitsuke（躾）
Clasificar
Organizar
Limpiar
Estandarizar
Mantener
DEFINICIÓN DE 5 S
Con en el claro liderazgo de la Dirección, 5 S se constituye en la base para la generación
de una Cultura de la Productividad.
Seiri （整理）
Seiton（整頓）
Seiso （清掃）
Seiketsu（清潔）
Shitsuke（躾）
Clasificar
Organizar
Limpiar
Estandarizar
Mantener
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ESTABLECIMIENTO DE UNA CULTURA DE
PRODUCTIVIDAD 5S
•Tener lo necesario para ser productivo, buscando la eliminación de
actividades innecesarias, incremento de la calidad y ahorro de
costos.
Seiri -
Clasificar
•Establecer los criterios para organizar los elementos del puesto de
trabajo con el fin de ahorrar tiempos y reducir el número de
movimientos, aumentando así la productividad. No cometer errores.
Seiton - Orden
•Mantener el entorno de trabajo limpio y en perfecto estado de uso.
Verificar el estado de las cosas, encontrar la fuente de posibles
problemas y reconocer cualquier anomalía.
Seiso - Limpiar
•Estandarizar los procedimientos que permitan mantener los
resultados, alcanzar las metas y crear hábitos de mejoramiento.
Seiketsu -
Estandarizar
•Crear Cultura de productividad a través de la capacitación, el
reconocimiento y el seguimiento mediante controles periódicos.
Shitsuke -
Disciplina
ESTABLECIMIENTO DE UNA CULTURA DE
PRODUCTIVIDAD 5S
•Tener lo necesario para ser productivo, buscando la eliminación de
actividades innecesarias, incremento de la calidad y ahorro de
costos.
Seiri -
Clasificar
•Establecer los criterios para organizar los elementos del puesto de
trabajo con el fin de ahorrar tiempos y reducir el número de
movimientos, aumentando así la productividad. No cometer errores.
Seiton - Orden
•Mantener el entorno de trabajo limpio y en perfecto estado de uso.
Verificar el estado de las cosas, encontrar la fuente de posibles
problemas y reconocer cualquier anomalía.
Seiso - Limpiar
•Estandarizar los procedimientos que permitan mantener los
resultados, alcanzar las metas y crear hábitos de mejoramiento.
Seiketsu -
Estandarizar
•Crear Cultura de productividad a través de la capacitación, el
reconocimiento y el seguimiento mediante controles periódicos.
Shitsuke -
Disciplina
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CULTURA DE 5S
•Puntualidad (5 minutos antes)
•Asumir la responsabilidad por los resultados (no echar la
culpa a los demás)
•Forma de vestir apropiada (presentación personal)
•Dar respuestas directamente, sin rodeos
•Respeto por las otras personas cuando se habla
•Cumplir las normas (semáforos, velocidad)
•Tener actitud proactiva de mejoramiento
CULTURA DE 5S
•Puntualidad (5 minutos antes)
•Asumir la responsabilidad por los resultados (no echar la
culpa a los demás)
•Forma de vestir apropiada (presentación personal)
•Dar respuestas directamente, sin rodeos
•Respeto por las otras personas cuando se habla
•Cumplir las normas (semáforos, velocidad)
•Tener actitud proactiva de mejoramiento
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AGENDA DE TRABAJO
I.OBJETIVO GENERAL.
II.INTRODUCCION
III.ALINEACION ESTRATEGICA
IV.CULTURA DE PRODUCTIVIDAD 5S
V.ESTANDARIZACIÓN
VI.MEDICIÓN Y GESTIÓN DE KPIs
VII. PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE OPERACIONES
VIII. GESTION A LA VISTA
IX.GESTIÓN DE ANOMALÍAS
X.PLANEACIÓN Y GESTIÓN DE LA DEMANDA
XI.PLANEACIÓN, GESTIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
XII.SISTEMA DE ALMACENAMIENTO
AGENDA DE TRABAJO
I.OBJETIVO GENERAL.
II.INTRODUCCION
III.ALINEACION ESTRATEGICA
IV.CULTURA DE PRODUCTIVIDAD 5S
V.ESTANDARIZACIÓN
VI.MEDICIÓN Y GESTIÓN DE KPIs
VII. PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE OPERACIONES
VIII. GESTION A LA VISTA
IX.GESTIÓN DE ANOMALÍAS
X.PLANEACIÓN Y GESTIÓN DE LA DEMANDA
XI.PLANEACIÓN, GESTIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
XII.SISTEMA DE ALMACENAMIENTO
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PRÁCTICA 2.5 - LOS ESTÁNDARES, ESPECIFICACIONES E INSTRUCTIVOS DE
TRABAJO NECESARIOS UTILIZADOS POR LOS OPERARIOS
PRACTICA 2.1. PROCEDIMIENTOS E INSTRUCTIVOS DE TRABAJO DEL ÁREA
LOGÍSTICA
Objetivo
•Documentar formalmente los procesos más importantes de la
operación mediante procedimientos e instructivos de trabajo
que permitan disminuir la variabilidad y facilitar el control de
los resultados esperados, permitiendo a la organización la
gestión del conocimiento.
•Verificar que los estándares, especificaciones e Instructivos de
trabajo son utilizados y actualizados por los operarios.
•Asegurar que los estándares, especificaciones e instructivos de
trabajo están alineados con las metas estratégicas.
PRÁCTICA 2.5 - LOS ESTÁNDARES, ESPECIFICACIONES E INSTRUCTIVOS DE
TRABAJO NECESARIOS UTILIZADOS POR LOS OPERARIOS
PRACTICA 2.1. PROCEDIMIENTOS E INSTRUCTIVOS DE TRABAJO DEL ÁREA
LOGÍSTICA
Objetivo
•Documentar formalmente los procesos más importantes de la
operación mediante procedimientos e instructivos de trabajo
que permitan disminuir la variabilidad y facilitar el control de
los resultados esperados, permitiendo a la organización la
gestión del conocimiento.
•Verificar que los estándares, especificaciones e Instructivos de
trabajo son utilizados y actualizados por los operarios.
•Asegurar que los estándares, especificaciones e instructivos de
trabajo están alineados con las metas estratégicas.
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Es necesario que la organización establezca los procesos que
apalancan su gestión y que permiten la creación de valor.
EMPRESA
UEN(UES)
Líneas de Servicio
Bien/Servicio (Cadena de
valor)
Proceso
Actividad
Tarea
¿Cómo la empresa tiene
identificados y caracterizados los
procesos de creación de valor?
¿Cómo gestiona los procesos
en pro de conseguir más valor,
cómo están definidos los
estándares en cada proceso y
su alineación con la estrategia y
la generación de valor que
permitan a los operarios
entender su trabajo y la
importancia de su actividad
dentro de toda la cadena de
valor?
Es necesario que la organización establezca los procesos que
apalancan su gestión y que permiten la creación de valor.
EMPRESA
UEN(UES)
Líneas de Servicio
Bien/Servicio (Cadena de
valor)
Proceso
Actividad
Tarea
¿Cómo la empresa tiene
identificados y caracterizados los
procesos de creación de valor?
¿Cómo gestiona los procesos
en pro de conseguir más valor,
cómo están definidos los
estándares en cada proceso y
su alineación con la estrategia y
la generación de valor que
permitan a los operarios
entender su trabajo y la
importancia de su actividad
dentro de toda la cadena de
valor?
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PROCESO - DEFINICIÓN
•Serie de actividades enlazadas o relacionadas que toman
insumos y los transforman en resultados con el propósito de
generar un producto, una información o un servicio que añade
valor para un cliente que puede ser interno o externo.
PROCESO - DEFINICIÓN
•Serie de actividades enlazadas o relacionadas que toman
insumos y los transforman en resultados con el propósito de
generar un producto, una información o un servicio que añade
valor para un cliente que puede ser interno o externo.
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ORGANIZACIÓN POR PROCESOS
ORGANIZACIÓN POR PROCESOS
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¿QUÉ ES LA ORIENTACIÓN A PROCESOS?
Es la visión sistémica del funcionamiento organizacional de una
empresa como cadena de valor, que identifica los procesos,
subprocesos, su interacción y su interdependencia.
¿QUÉ ES LA ORIENTACIÓN A PROCESOS?
Es la visión sistémica del funcionamiento organizacional de una
empresa como cadena de valor, que identifica los procesos,
subprocesos, su interacción y su interdependencia.
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METAS ESTRATÉGICAS
para los procesos del
área LOGISTICA
PASO A PASO
IDENTIFICACIÓN
MAPA DE PROCESOS
MAPA DE
PROCESOS
Cumplen
las METAS
? Identificación de
ESTÁNDARES
CRÍTICOS
Análisis de Causas y
Plan de mejora
SI
NO
Ajuste ESTANDARES Y
MAPA DE PROCESOS
SIPOC,
Flujograma
Escribir los
ESTÁNDARES
VERIFICACIÓN
ESTÁNDARES
Entrenar en los
ESTÁNDARES
MAPA DE
PROCESOS
ACTUALIZADO
Verificación y
Cronograma
VERIFICACIÓN
PoE
Estandarización
Procesos PoE
Programa
Entrenamiento
PoE
FORMACIÓN EN
GESTIÓN DE
PROCESOS
Tablero de
Control KPI’S
Plan de Mejora
Iniciar nuevo ciclo
de metas
estratégicas
Fichas técnicas de
proceso y calidad
Fichas técnicas de
productos
METAS ESTRATÉGICAS
para los procesos del
área LOGISTICA
PASO A PASO
IDENTIFICACIÓN
MAPA DE PROCESOS
MAPA DE
PROCESOS
Cumplen
las METAS
? Identificación de
ESTÁNDARES
CRÍTICOS
Análisis de Causas y
Plan de mejora
SI
NO
Ajuste ESTANDARES Y
MAPA DE PROCESOS
SIPOC,
Flujograma
Escribir los
ESTÁNDARES
VERIFICACIÓN
ESTÁNDARES
Entrenar en los
ESTÁNDARES
MAPA DE
PROCESOS
ACTUALIZADO
Verificación y
Cronograma
VERIFICACIÓN
PoE
Estandarización
Procesos PoE
Programa
Entrenamiento
PoE
FORMACIÓN EN
GESTIÓN DE
PROCESOS
Tablero de
Control KPI’S
Plan de Mejora
Iniciar nuevo ciclo
de metas
estratégicas
Fichas técnicas de
proceso y calidad
Fichas técnicas de
productos
© Todos los derechos reservados. Colombia
LOS ESTÁNDARES, ESPECIFICACIONES E INSTRUCTIVOS DE
TRABAJO UTILIZADOS POR LOS OPERARIOS
Estándar: Compromiso
documentado, utilizado en
común y repetidas veces
por las personas
relacionadas con una
determinada función.
Estandarización: Actividad
sistemática y disciplinada
de una organización para
establecer, utilizar y evaluar
estándares. Es la gestión
del conocimiento que
asegura el aprendizaje al
interior de la empresa.
KPIs
LOS ESTÁNDARES, ESPECIFICACIONES E INSTRUCTIVOS DE
TRABAJO UTILIZADOS POR LOS OPERARIOS
Estándar: Compromiso
documentado, utilizado en
común y repetidas veces
por las personas
relacionadas con una
determinada función.
Estandarización: Actividad
sistemática y disciplinada
de una organización para
establecer, utilizar y evaluar
estándares. Es la gestión
del conocimiento que
asegura el aprendizaje al
interior de la empresa.
KPIs
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ENTENDIENDO EL NEGOCIO
- SIPOC-
ENTRADA
C
SALIDA
S
P
ADMINISTRACION
O
PROVEEDOR
I
PROCESO
CLIENTE
P
Una diagrama SIPOC es una herramienta usada para identificar
todos los elementos relevantes de una mejora de proceso antes de
que el trabajo sea ejecutado.
ENTENDIENDO EL NEGOCIO
- SIPOC-
ENTRADA
C
SALIDA
S
P
ADMINISTRACION
O
PROVEEDOR
I
PROCESO
CLIENTE
P
Una diagrama SIPOC es una herramienta usada para identificar
todos los elementos relevantes de una mejora de proceso antes de
que el trabajo sea ejecutado.
© Todos los derechos reservados. Colombia
PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTANDAR (POE)
Para que sirve?
•Proveen al personal de toda la información acerca de la seguridad, la salud, el
ambiente, los equipos y las operaciones requeridas para elaborar una tarea.
•Ayudan a estandarizar operaciones y resultados. Gestión del conocimiento
•Sirven como lista de chequeo en auditorias. Análisis de causas.
•Sirven como documento de entrenamiento o reentrenamiento del personal.
A tener en cuenta:
•Se escriben antes de iniciar un trabajo y deben ponerse a prueba en el área.
•Se deben tener en cuenta criterios como edad, educación, conocimiento y
habilidades del personal encargado de cumplir el POE, si es uno o varios actores.
• Siempre que los procedimientos cambien el POE debe actualizarse.
•En lo posible incluir gráficos o fotografías.
PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTANDAR (POE)
Para que sirve?
•Proveen al personal de toda la información acerca de la seguridad, la salud, el
ambiente, los equipos y las operaciones requeridas para elaborar una tarea.
•Ayudan a estandarizar operaciones y resultados. Gestión del conocimiento
•Sirven como lista de chequeo en auditorias. Análisis de causas.
•Sirven como documento de entrenamiento o reentrenamiento del personal.
A tener en cuenta:
•Se escriben antes de iniciar un trabajo y deben ponerse a prueba en el área.
•Se deben tener en cuenta criterios como edad, educación, conocimiento y
habilidades del personal encargado de cumplir el POE, si es uno o varios actores.
• Siempre que los procedimientos cambien el POE debe actualizarse.
•En lo posible incluir gráficos o fotografías.
© Todos los derechos reservados. Colombia SECCION: Fecha: ABRIL 6-16
Version: 1
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8 GUIA DE DESPACHO
2.9
2.10
2.11
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
NOMBREDELATAREA:Procesodecarguede
marcancia
RESPONSABLE: Veronica Arismendy
1. ALCANCE
Desde la llegada del vehiculo transportador hasta el cargue completo de la mercancia
PROGRAMA DE EXTENSION TECNOLOGICA
PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTANDAR (POE)
EMPRESA JACOBS PRODUCTS S.A PAULA ANDREA CADAVID MLIDER PROCESO
GENERACION DE LA GUIA
ENTREGA DE DOCUMENTACION AL TRANSPORTADOR
INSPECCION AL VEHICULO
Area de despacho
PRODUCTO TERMINADO
MOVILIZACION DEL PRODUCTO TERMINADO AL MEDIO DE TRANSPORTE
RECHACE EL DESPACHO SI: LA CANTIDAD NO COINCIDE CON LA FACTURA DE VENTA O SI EXISTE ALGUN REQUERIMIENTO DE CALIDAD
INFORMAR A CALIDAD Y DESPACHOS SI EXISTE ALGUNA INCONSISTENCIA
3. ACTIVIDADES CRITICAS
VERIFICACION DE DOCUMENTACION (Factura de venta)
VERIFICACION DE CANTIDAD FISICA
VERIFICACION DE CONDICIONES DE CALIDAD DEL PRODUCTO Y DEL MEDIO DE EMPAQUE
VEHICULO
RESPONSABLE SUPERVISOR JEFE DE AREA
N° Estandar: 0101
AREA DE DESPACHO DESPEJADA
ASCENSOR
FACTURA DE VENTA
TABLA CON CLIP Y CALCULADORA
PATINETA
4. RESULTADOS ESPERADOS
5. ACCIONES CORRECTIVAS
APROBACIÓN
FACTURA DE VENTA FIRMADA Y ACEPTADA POR EL CLIENTE
ORDEN DE PEDIDO CUMPLIDA
2. REQUISITOS NECESARIOS PARA LA EJECUCION DE LA TAREA (MAQUINA, CONDICIONES DEL AREA, SEGURIDAD, MATERIAS PRIMAS,
OTROS.)
Definir el Alcance: Cual es el propósito
del proceso y sus límites
Definir los Requisitos necesarios para la
ejecución de la tarea (maquina,
condiciones del área, seguridad,
materias primas, otros.)
Listar las ACTIVIDADES CRITICAS, pasos
necesarios para realizar el propósito
Describir los RESULTADOS
ESPERADOS: el producto deseado al
final del proceso
ACCIONES CORRECTIVAS: Lo que puede
salir mal, lo que se debe vigilar , lo que
puede interferir con el producto final
Version: 1
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8 GUIA DE DESPACHO
2.9
2.10
2.11
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
NOMBREDELATAREA:Procesodecarguede
marcancia
RESPONSABLE: Veronica Arismendy
1. ALCANCE
Desde la llegada del vehiculo transportador hasta el cargue completo de la mercancia
PROGRAMA DE EXTENSION TECNOLOGICA
PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTANDAR (POE)
EMPRESA JACOBS PRODUCTS S.A PAULA ANDREA CADAVID MLIDER PROCESO
GENERACION DE LA GUIA
ENTREGA DE DOCUMENTACION AL TRANSPORTADOR
INSPECCION AL VEHICULO
Area de despacho
PRODUCTO TERMINADO
MOVILIZACION DEL PRODUCTO TERMINADO AL MEDIO DE TRANSPORTE
RECHACE EL DESPACHO SI: LA CANTIDAD NO COINCIDE CON LA FACTURA DE VENTA O SI EXISTE ALGUN REQUERIMIENTO DE CALIDAD
INFORMAR A CALIDAD Y DESPACHOS SI EXISTE ALGUNA INCONSISTENCIA
3. ACTIVIDADES CRITICAS
VERIFICACION DE DOCUMENTACION (Factura de venta)
VERIFICACION DE CANTIDAD FISICA
VERIFICACION DE CONDICIONES DE CALIDAD DEL PRODUCTO Y DEL MEDIO DE EMPAQUE
VEHICULO
RESPONSABLE SUPERVISOR JEFE DE AREA
N° Estandar: 0101
AREA DE DESPACHO DESPEJADA
ASCENSOR
FACTURA DE VENTA
TABLA CON CLIP Y CALCULADORA
PATINETA
4. RESULTADOS ESPERADOS
5. ACCIONES CORRECTIVAS
APROBACIÓN
FACTURA DE VENTA FIRMADA Y ACEPTADA POR EL CLIENTE
ORDEN DE PEDIDO CUMPLIDA
2. REQUISITOS NECESARIOS PARA LA EJECUCION DE LA TAREA (MAQUINA, CONDICIONES DEL AREA, SEGURIDAD, MATERIAS PRIMAS,
OTROS.)
Definir el Alcance: Cual es el propósito
del proceso y sus límites
Definir los Requisitos necesarios para la
ejecución de la tarea (maquina,
condiciones del área, seguridad,
materias primas, otros.)
Listar las ACTIVIDADES CRITICAS, pasos
necesarios para realizar el propósito
Describir los RESULTADOS
ESPERADOS: el producto deseado al
final del proceso
ACCIONES CORRECTIVAS: Lo que puede
salir mal, lo que se debe vigilar , lo que
puede interferir con el producto final
MEDICIÓN Y GESTIÓN DE
KPIS
KPIS
© Todos los derechos reservados. Colombia
PRÁCTICA 3.1 MEDICIÓN MENSUAL DE LOS INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO DE PLANTA
PRÁCTICA 3.2 GESTIÓN SEMANAL O QUINCENAL DE LAS METAS EN LOS INDICADORES CLAVE DE
DESEMPEÑO DE PLANTA
PRACTICA 2.4. REVISION Y MEDICIÓN DE LOS INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO KPIs
Objetivo
•Implementar y evaluar cómo la empresa mide y gestiona los
principales indicadores clave de desempeño para Producción
y Logística, con el fin de garantizar el cumplimiento de las
metas estratégicas.
•Por medio de la medición de los indicadores, propiciar una
cultura de solución de problemas y de toma de decisiones
con base en hechos y datos y crear un ambiente de trabajo
enfocado en la solución de problemas.
•Aprender a utilizar el Kaizen a los desvíos de meta frente al
comportamiento de cada KPI, para así definir PLANES DE
ACCIÓN que permitan el mejoramiento del desempeño.
PRÁCTICA 3.1 MEDICIÓN MENSUAL DE LOS INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO DE PLANTA
PRÁCTICA 3.2 GESTIÓN SEMANAL O QUINCENAL DE LAS METAS EN LOS INDICADORES CLAVE DE
DESEMPEÑO DE PLANTA
PRACTICA 2.4. REVISION Y MEDICIÓN DE LOS INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO KPIs
Objetivo
•Implementar y evaluar cómo la empresa mide y gestiona los
principales indicadores clave de desempeño para Producción
y Logística, con el fin de garantizar el cumplimiento de las
metas estratégicas.
•Por medio de la medición de los indicadores, propiciar una
cultura de solución de problemas y de toma de decisiones
con base en hechos y datos y crear un ambiente de trabajo
enfocado en la solución de problemas.
•Aprender a utilizar el Kaizen a los desvíos de meta frente al
comportamiento de cada KPI, para así definir PLANES DE
ACCIÓN que permitan el mejoramiento del desempeño.
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METAS ESTRATÉGICAS
para los procesos del
área LOGISTICA
REVISIÓN DE
TABLEROS DE
CONTROL
Tableros de
control KPI
Cumple
METAS?
Identificar BUENAS
PRÁCTICAS
APLICAR KAIZEN
SI
NO
IMPLEMENTACIÓN
OPORTUNIDADES DE
MEJORA
ANÁLISIS
DESVIO METAS
ESTANDARIZAR
PLAN DE
MEJORA
SEGUIMIENTO
PLAN DE
ACCIÓN
PASO A PASO
METAS ESTRATÉGICAS
para los procesos del
área LOGISTICA
REVISIÓN DE
TABLEROS DE
CONTROL
Tableros de
control KPI
Cumple
METAS?
Identificar BUENAS
PRÁCTICAS
APLICAR KAIZEN
SI
NO
IMPLEMENTACIÓN
OPORTUNIDADES DE
MEJORA
ANÁLISIS
DESVIO METAS
ESTANDARIZAR
PLAN DE
MEJORA
SEGUIMIENTO
PLAN DE
ACCIÓN
PASO A PASO
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TABLERO DE CONTROL OPERACIONES
DESCRIP. FÓRMULA UNIDAD VARIABLE VARIABLES
UNIDAD DEL
INDICADOR
ENE
2016
FEB
2016
MAR
2016
ABR
2016
MAY
2016
JUN
2016
Eficiencia de
Planta
Producción Buena
/ (Velocidad
Nominal X tiempo
total horas
maquina
trabajadas)
No de Unidades
Producción
Buena
%
7653 13761 12389 12128 5530 11050
No de
Unidades/hora
Velocidad
Nominal
2,360 2,730 3,550 3,640 1,700 4,040
# de Horas
tiempo total
horas maquina
trabajadas
4203,0 5300,8 4906 5357 5208 3896,00
Desperdicio de
Materiales
( (Materia Prima
Consumida Real /
Materia Prima
Estándar))
Unidad de Medida
(kg, ton, grs, etc.)
Materia Prima
Consumida Real
%
19407,08 24026,09 19257,49 24249,13 19700,00 23089,27
Unidad de Medida
Estándar (kg,
ton,etc)
Materia Prima
Estándar
19050,00 23700,00 18159,00 23850,00 19856,00 22640,00
Defectos
Producción
Defectuosa /
Producción Total
No de Unidades
Producción
Defectuosa
%
4 94 13 28 57 56
No de Unidades Producción Total 7657 13855 12402 12156 5587 11106
TABLERO DE CONTROL OPERACIONES
DESCRIP. FÓRMULA UNIDAD VARIABLE VARIABLES
UNIDAD DEL
INDICADOR
ENE
2016
FEB
2016
MAR
2016
ABR
2016
MAY
2016
JUN
2016
Eficiencia de
Planta
Producción Buena
/ (Velocidad
Nominal X tiempo
total horas
maquina
trabajadas)
No de Unidades
Producción
Buena
%
7653 13761 12389 12128 5530 11050
No de
Unidades/hora
Velocidad
Nominal
2,360 2,730 3,550 3,640 1,700 4,040
# de Horas
tiempo total
horas maquina
trabajadas
4203,0 5300,8 4906 5357 5208 3896,00
Desperdicio de
Materiales
( (Materia Prima
Consumida Real /
Materia Prima
Estándar))
Unidad de Medida
(kg, ton, grs, etc.)
Materia Prima
Consumida Real
%
19407,08 24026,09 19257,49 24249,13 19700,00 23089,27
Unidad de Medida
Estándar (kg,
ton,etc)
Materia Prima
Estándar
19050,00 23700,00 18159,00 23850,00 19856,00 22640,00
Defectos
Producción
Defectuosa /
Producción Total
No de Unidades
Producción
Defectuosa
%
4 94 13 28 57 56
No de Unidades Producción Total 7657 13855 12402 12156 5587 11106
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INDICADOR
OBJETIVO
CORPORATIVO
No DESCRIP.
2013
PROM.
2014
PROM.
ENE
2015
FEB
2015
MAR
2015
META 78% 78% 60,0% 60,0% 60,0%
REAL 73% 72% 45% 50% 53%
DESV. -5% -6% -15% -10% -7%
Eficiencia de Planta
(%)
CUMP.(%) 94% 92% 75% 83% 88%
RESPONSABLE
M. RAMIREZ
INDICADOR: Eficiencia de Planta
META: 65%
1
Lograr el 65 %
Producción
Buena /
(Velocidad
Nominal X tiempo
total pagado)
45
% 50
%
53
%
65
%
68
%
67
%
67
%
68
%
67
%
0
%
0
%
0
%
61
%
73
%
72
%
61
% 66
%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
UNIDADES EQUIVALENTES
MEJOR
INDICADOR
OBJETIVO
CORPORATIVO
No DESCRIP.
2013
PROM.
2014
PROM.
ENE
2015
FEB
2015
MAR
2015
META 78% 78% 60,0% 60,0% 60,0%
REAL 73% 72% 45% 50% 53%
DESV. -5% -6% -15% -10% -7%
Eficiencia de Planta
(%)
CUMP.(%) 94% 92% 75% 83% 88%
RESPONSABLE
M. RAMIREZ
INDICADOR: Eficiencia de Planta
META: 65%
1
Lograr el 65 %
Producción
Buena /
(Velocidad
Nominal X tiempo
total pagado)
45
% 50
%
53
%
65
%
68
%
67
%
67
%
68
%
67
%
0
%
0
%
0
%
61
%
73
%
72
%
61
% 66
%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
UNIDADES EQUIVALENTES
MEJOR
INDICADORES DEL PROCESO PRODUCCIÓN
Eficiencia de planta
•Producción buena/(Velocidad
nominal x Horas trabajadas)
•La eficiencia de planta mide la
relación entre la producción
real buena fabricada durante
el tiempo real de operación y
la capacidad de producción
nominal de la planta en el
tiempo calendario.
Desperdicio de materiales
•Materia Prima Consumida
Real / Materia Prima
Estándar
•Mide la relación entre el
consumo real de
materias primas y el
consumo estándar o que
de debe tener de m.p.
para la producción
realizada.
Mas es mejor Menos es mejor
Eficiencia de planta
•Producción buena/(Velocidad
nominal x Horas trabajadas)
•La eficiencia de planta mide la
relación entre la producción
real buena fabricada durante
el tiempo real de operación y
la capacidad de producción
nominal de la planta en el
tiempo calendario.
Desperdicio de materiales
•Materia Prima Consumida
Real / Materia Prima
Estándar
•Mide la relación entre el
consumo real de
materias primas y el
consumo estándar o que
de debe tener de m.p.
para la producción
realizada.
Mas es mejor Menos es mejor
Defectos
•Producción
Defectuosa /
Producción Total
•Mide la relación
entre lo producido
con algún defecto y
la producción total.
Consumo de energía
•Consumo de
Energía (kW) /
Producción
Total
•Mide la relación
entre el
consumo
mensual de
energía eléctrica
y la producción
total del mes.
Menos es mejor Menos es mejor
INDICADORES DEL PROCESO PRODUCCIÓN
•Producción
Defectuosa /
Producción Total
•Mide la relación
entre lo producido
con algún defecto y
la producción total.
Consumo de energía
•Consumo de
Energía (kW) /
Producción
Total
•Mide la relación
entre el
consumo
mensual de
energía eléctrica
y la producción
total del mes.
Menos es mejor Menos es mejor
INDICADORES DEL PROCESO PRODUCCIÓN
INDICADORES DEL PROCESO LOGÍSTICO
Rotación de mercancías
•Ventas
acumuladas/Inventario
promedio
•Este indicador permite
identificar cuantas veces el
inventario se convierte en
dinero efectivo – se ha
vendido. A mayor rotación,
más eficiente es la gestión de
inventarios, mas corto el ciclo
de recuperación del dinero
invertido.
Obsolescencia
•Unidades dañadas +
obsoletas + vencidas
/unidades disponibles
•Este indicador permite
identificar cuánto del
inventario se
encuentra con alguna
condición que no le
permite ser vendido.
A mayor
obsolescencia, mayor
capital de trabajo
estancado.
Mas es mejor Menos es mejor
Rotación de mercancías
•Ventas
acumuladas/Inventario
promedio
•Este indicador permite
identificar cuantas veces el
inventario se convierte en
dinero efectivo – se ha
vendido. A mayor rotación,
más eficiente es la gestión de
inventarios, mas corto el ciclo
de recuperación del dinero
invertido.
Obsolescencia
•Unidades dañadas +
obsoletas + vencidas
/unidades disponibles
•Este indicador permite
identificar cuánto del
inventario se
encuentra con alguna
condición que no le
permite ser vendido.
A mayor
obsolescencia, mayor
capital de trabajo
estancado.
Mas es mejor Menos es mejor
INDICADORES DEL PROCESO LOGÍSTICO
Flujo de materias primas
•Flujo de Materias Primas,
insumos intermedios
•Ordenes de Producción -
entradas de almacén -
informe de compras
Menos es mejor
Flujo de materias primas
•Flujo de Materias Primas,
insumos intermedios
•Ordenes de Producción -
entradas de almacén -
informe de compras
Menos es mejor
© Todos los derechos reservados. Colombia
Tiempo Total Pagado
Tiempo Disponible
Paradas
Planeadas
Tiempo Operativo
Paradas no
Planeadas
Tiempo Producción Total Real
Disminución de
Velocidad
Tiempo Producción OK Defectos
= Pérdidas
OEE(%) = Disponibilidad x Eficiencia x Calidad =
Producción OK
Producción teórica en el Tiempo Pagado
CALCULANDO EL “OEE”
Tiempo Total Pagado
Tiempo Disponible
Paradas
Planeadas
Tiempo Operativo
Paradas no
Planeadas
Tiempo Producción Total Real
Disminución de
Velocidad
Tiempo Producción OK Defectos
= Pérdidas
OEE(%) = Disponibilidad x Eficiencia x Calidad =
Producción OK
Producción teórica en el Tiempo Pagado
CALCULANDO EL “OEE”
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INDICADOR
OBJETIVO
CORPORATIVO
No DESCRIP.
2013
PROM.
2014
PROM.
ENE
2015
FEB
2015
MAR
2015
META 78% 78% 60,0% 60,0% 60,0%
REAL 73% 72% 45% 50% 53%
DESV. -5% -6% -15% -10% -7%
Eficiencia de Planta
(%)
CUMP.(%) 94% 92% 75% 83% 88%
RESPONSABLE
M. RAMIREZ
INDICADOR: Eficiencia de Planta
META: 65%
1
Lograr el 65 %
Producción
Buena /
(Velocidad
Nominal X tiempo
total pagado)
45
% 50
%
53
%
65
%
68
%
67
%
67
%
68
%
67
%
0
%
0
%
0
%
61
%
73
%
72
%
61
% 66
%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
UNIDADES EQUIVALENTES
MEJOR
INDICADOR
OBJETIVO
CORPORATIVO
No DESCRIP.
2013
PROM.
2014
PROM.
ENE
2015
FEB
2015
MAR
2015
META 78% 78% 60,0% 60,0% 60,0%
REAL 73% 72% 45% 50% 53%
DESV. -5% -6% -15% -10% -7%
Eficiencia de Planta
(%)
CUMP.(%) 94% 92% 75% 83% 88%
RESPONSABLE
M. RAMIREZ
INDICADOR: Eficiencia de Planta
META: 65%
1
Lograr el 65 %
Producción
Buena /
(Velocidad
Nominal X tiempo
total pagado)
45
% 50
%
53
%
65
%
68
%
67
%
67
%
68
%
67
%
0
%
0
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0
%
61
%
73
%
72
%
61
% 66
%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
UNIDADES EQUIVALENTES
MEJOR
© Todos los derechos reservados. Colombia
LA METODOLOGÍA PARA LOS PLANES DE MEJORA ES
DENOMINADA KAIZEN
•Implementar
mejoras
•Verificar resultados
•Establecer grupo kaizen
•Observar el Problema
•Analizar las causas
•Plan de Acción
•Estandarizar las
mejoras y compartir
logros
A P
H V
LA METODOLOGÍA PARA LOS PLANES DE MEJORA ES
DENOMINADA KAIZEN
•Implementar
mejoras
•Verificar resultados
•Establecer grupo kaizen
•Observar el Problema
•Analizar las causas
•Plan de Acción
•Estandarizar las
mejoras y compartir
logros
A P
H V
© Todos los derechos reservados. Colombia
LA METODOLOGÍA PARA LOS PLANES DE MEJORA ES
DENOMINADA “KAIZEN”
PROPOSITO HERRAMIENTAS
PLANEAR
Encontrar las causas de las desviaciones en
las metas y elaborar plan de acción de
mejora.
Conformación de equipos Kaizen,
gráficos de pareto, Diagrama causa-
efecto, 5 porqués, Plan de acción,
Análisis de desvío de meta.
HACER Aplicar las mejoras a los procesos.
Control de los planes de mejora, listas de
chequeo, planes de capacitación.
VERIFICAR
Validar los resultados obtenidos al aplicar
las mejoras
Reuniones de control, Gráficos de
gestión a la vista.
ACTUAR
Sostenimiento en el tiempo de las mejoras
Estándares e instructivos,
Capacitaciones, Comités gerenciales,
Revisión de impactos ($).
LA METODOLOGÍA PARA LOS PLANES DE MEJORA ES
DENOMINADA “KAIZEN”
PROPOSITO HERRAMIENTAS
PLANEAR
Encontrar las causas de las desviaciones en
las metas y elaborar plan de acción de
mejora.
Conformación de equipos Kaizen,
gráficos de pareto, Diagrama causa-
efecto, 5 porqués, Plan de acción,
Análisis de desvío de meta.
HACER Aplicar las mejoras a los procesos.
Control de los planes de mejora, listas de
chequeo, planes de capacitación.
VERIFICAR
Validar los resultados obtenidos al aplicar
las mejoras
Reuniones de control, Gráficos de
gestión a la vista.
ACTUAR
Sostenimiento en el tiempo de las mejoras
Estándares e instructivos,
Capacitaciones, Comités gerenciales,
Revisión de impactos ($).
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FORMATO DE DESVIO DE META LIDER
PROCESO
PAG. No:
EMPRESA
FECHA: REVISO
PROGRAMA DE EXTENSIONISMO TECNOLOGICO
INFORME DESVIO DE META
EQUIPO
RESPONSABLE
:
-3,6%80,00
META:
EQUIPO:
83,00
CUANDO POR QUE
2. PLAN DE ACCIÓN
RESULTADO PREVISTO: RESULTADO OBTENIDO: DESVÍO:
SECCION:
1. CAUSA DEL DESVÍO
QUE QUIEN DONDECOMO
DEBAJO DE lO ESPERADO ENCIMA DE LO ESPERADO
FORMATO DE DESVIO DE META LIDER
PROCESO
PAG. No:
EMPRESA
FECHA: REVISO
PROGRAMA DE EXTENSIONISMO TECNOLOGICO
INFORME DESVIO DE META
EQUIPO
RESPONSABLE
:
-3,6%80,00
META:
EQUIPO:
83,00
CUANDO POR QUE
2. PLAN DE ACCIÓN
RESULTADO PREVISTO: RESULTADO OBTENIDO: DESVÍO:
SECCION:
1. CAUSA DEL DESVÍO
QUE QUIEN DONDECOMO
DEBAJO DE lO ESPERADO ENCIMA DE LO ESPERADO
PROGRAMAS DE
MEJORAMIENTO DE
OPERACIONES
MEJORAMIENTO DE
OPERACIONES
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PRÁCTICA 3.3 DESARROLLO DE PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE LOS
INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO ( TIEMPO Y CALIDAD) APLICANDO
HERRAMIENTAS DE GESTION DE PLANTA.
Objetivo
•Garantizar que la empresa mida y gestione los principales
indicadores clave de desempeño para la planta como son el
OEE; % de desperdicios; % de defectos, costos de energía, flujo
de materiales, Obsolescencia, Inventarios, entre otros.
•Generar la cultura de solución de problemas y de toma de
decisiones con base en hechos y datos, y cómo se crea un
ambiente de trabajo enfocado en la solución de problemas.
•Garantizar que la empresa gestione (Ruta DMAIC) los datos y la
información para la toma de decisiones.
PRÁCTICA 3.3 DESARROLLO DE PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE LOS
INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO ( TIEMPO Y CALIDAD) APLICANDO
HERRAMIENTAS DE GESTION DE PLANTA.
Objetivo
•Garantizar que la empresa mida y gestione los principales
indicadores clave de desempeño para la planta como son el
OEE; % de desperdicios; % de defectos, costos de energía, flujo
de materiales, Obsolescencia, Inventarios, entre otros.
•Generar la cultura de solución de problemas y de toma de
decisiones con base en hechos y datos, y cómo se crea un
ambiente de trabajo enfocado en la solución de problemas.
•Garantizar que la empresa gestione (Ruta DMAIC) los datos y la
información para la toma de decisiones.
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PRACTICA 3.3 DESARROLLO DE PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE LOS
INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO ( TIEMPO Y CALIDAD) APLICANDO
HERRAMIENTAS DE GESTION DE PLANTA.
REVISION DE METAS ESTRATEGICAS DE
OPERACIONES
DEFINIR LIDER Y EQUIPO
DEFINIR PROYECTO DE MEJORAMIENTO
SEGUIMIENTO Y CONTROL
PLAN DE MEJORA
APLICAR PROGRAMA DE MEJORA (DMAIC +
LEAN TOOLS)
TABLEROS DE
CONTROL
DMAIC
ESTABLECIMIENTO
DE LA META
PRACTICA 3.3 DESARROLLO DE PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE LOS
INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO ( TIEMPO Y CALIDAD) APLICANDO
HERRAMIENTAS DE GESTION DE PLANTA.
REVISION DE METAS ESTRATEGICAS DE
OPERACIONES
DEFINIR LIDER Y EQUIPO
DEFINIR PROYECTO DE MEJORAMIENTO
SEGUIMIENTO Y CONTROL
PLAN DE MEJORA
APLICAR PROGRAMA DE MEJORA (DMAIC +
LEAN TOOLS)
TABLEROS DE
CONTROL
DMAIC
ESTABLECIMIENTO
DE LA META
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PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE LOS INDICADORES CLAVES
Seis sigma
Es una metodología para el mejoramiento de procesos que se
enfoca en la reducción de la variabilidad en todo tipo de
procesos dando como resultado una reducción de los ciclos
de operación, los costos de producción e incremento de la
calidad de los productos.
PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE LOS INDICADORES CLAVES
Seis sigma
Es una metodología para el mejoramiento de procesos que se
enfoca en la reducción de la variabilidad en todo tipo de
procesos dando como resultado una reducción de los ciclos
de operación, los costos de producción e incremento de la
calidad de los productos.
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Lean manufacturing
Es una filosofía de gestión de producción que contiene
herramientas que eliminan todas las operaciones que no le
agregan valor al producto o a los procesos. El principal
objetivo de esta herramienta es la reducción de costos,
optimización de los procesos, disminución de tiempo de
entrega y eliminación de desperdicios.
PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE LOS INDICADORES CLAVES
Lean manufacturing
Es una filosofía de gestión de producción que contiene
herramientas que eliminan todas las operaciones que no le
agregan valor al producto o a los procesos. El principal
objetivo de esta herramienta es la reducción de costos,
optimización de los procesos, disminución de tiempo de
entrega y eliminación de desperdicios.
PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE LOS INDICADORES CLAVES
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Lean Seis Sigma
Six sigma y Lean, son dos metodologías que comparten la
misma filosofía en la optimización de los procesos,
disminución de costos y mejora en el producto para el
cliente, sin embargo, tienen un desarrollo diferente pero
puede ser complementario.
La principal fortaleza de Lean son las herramientas y de Seis
Sigma, la metodología DMAIC.
PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE LOS INDICADORES CLAVES
Lean Seis Sigma
Six sigma y Lean, son dos metodologías que comparten la
misma filosofía en la optimización de los procesos,
disminución de costos y mejora en el producto para el
cliente, sin embargo, tienen un desarrollo diferente pero
puede ser complementario.
La principal fortaleza de Lean son las herramientas y de Seis
Sigma, la metodología DMAIC.
PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE LOS INDICADORES CLAVES
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LA METODOLOGÍA PARA LOS PLANES DE MEJORA ES DENOMINADA
“DMAIC”
LA METODOLOGÍA PARA LOS PLANES DE MEJORA ES DENOMINADA
“DMAIC”
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LA METODOLOGÍA PARA LOS PLANES DE MEJORA ES DENOMINADA
“DMAIC”
PROPOSITO HERRAMIENTAS
DEFINIR
Qué tenemos? Dónde queremos estar? Con quién
contamos?
* Estrategia de dirección, Voz del cliente (VOC),
KPIs (Línea base), Variables críticas que
impactan el resultados, Análisis de impactos ($)
* VSM, SIPOC, LAY OUT
MEDIR Medir las variables críticas priorizadas
Hojas de registro, Diagramas de Paretto,
Histogramas.
ANALIZAR
Conocer detalladamente las causas de las variables críticas
y elaborar plan de acción de mejora.
VSM (mudas), Balanceo de línea (cuello de
botella), Diagrama causa-efecto, Diagrama de
Paretto, 5 porqués, Lay out, Puebas de
hipótesis, Pruebas de ensayo y error.
INNOVAR/
MEJORAR
Aplicar las mejoras a los procesos. 5 S, SMED, KAIZEN, KANBAN, POKA YOKE
CONTROLAR Sostenimiento en el tiempo de las mejoras
Estándares e instructivos, Capacitaciones,
Comités gerenciales, Revisión de impactos ($).
LA METODOLOGÍA PARA LOS PLANES DE MEJORA ES DENOMINADA
“DMAIC”
PROPOSITO HERRAMIENTAS
DEFINIR
Qué tenemos? Dónde queremos estar? Con quién
contamos?
* Estrategia de dirección, Voz del cliente (VOC),
KPIs (Línea base), Variables críticas que
impactan el resultados, Análisis de impactos ($)
* VSM, SIPOC, LAY OUT
MEDIR Medir las variables críticas priorizadas
Hojas de registro, Diagramas de Paretto,
Histogramas.
ANALIZAR
Conocer detalladamente las causas de las variables críticas
y elaborar plan de acción de mejora.
VSM (mudas), Balanceo de línea (cuello de
botella), Diagrama causa-efecto, Diagrama de
Paretto, 5 porqués, Lay out, Puebas de
hipótesis, Pruebas de ensayo y error.
INNOVAR/
MEJORAR
Aplicar las mejoras a los procesos. 5 S, SMED, KAIZEN, KANBAN, POKA YOKE
CONTROLAR Sostenimiento en el tiempo de las mejoras
Estándares e instructivos, Capacitaciones,
Comités gerenciales, Revisión de impactos ($).
GESTIÓN A LA VISTA
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CULTURA DE GESTIÓN A LA VISTA
Así como están diseñados los indicadores gerenciales para la
medición del proceso de producción, también se deben
implementar unos indicadores de medición para el proceso
operativo. Estos indicadores básicamente establecen los
hechos acontecidos en cada turno de operación de cada una
de las máquinas. Se trata de contar con un sistema para
comunicar lo más claramente posible a la empresa sobre el
cumplimiento de las metas.
CULTURA DE GESTIÓN A LA VISTA
Así como están diseñados los indicadores gerenciales para la
medición del proceso de producción, también se deben
implementar unos indicadores de medición para el proceso
operativo. Estos indicadores básicamente establecen los
hechos acontecidos en cada turno de operación de cada una
de las máquinas. Se trata de contar con un sistema para
comunicar lo más claramente posible a la empresa sobre el
cumplimiento de las metas.
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REGISTRO DIARIO LOS DATOS DE SU PROCESO POR PARTE DE
LOS OPERARIOS
Para el registro de estos datos, la empresa debe contar al
menos con unos formatos estandarizados para consignar la
información diaria de la operación por cada puesto de trabajo
operativo.
REGISTRO DIARIO LOS DATOS DE SU PROCESO POR PARTE DE
LOS OPERARIOS
Para el registro de estos datos, la empresa debe contar al
menos con unos formatos estandarizados para consignar la
información diaria de la operación por cada puesto de trabajo
operativo.
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Al finalizar el
tema
PRÁCTICA 4.1 CULTURA DE GESTIÓN A LA VISTA CON GRÁFICOS DE CONTROL DIARIOS EN
LAS MAQUINAS.
Objetivo
•Garantizar que los operarios tengan una cultura de registro de
datos del proceso, que la gerencia disponga los recursos
necesario para la captura de datos, que se defina cual es la
información estratégica que la empresa necesita para la toma de
decisiones y que se tenga una gestión a la vista que permita la
comunicación efectiva a toda la empresa sobre los resultados
actuales y las metas esperadas.
•Verificar que el líder de producción enseña a todos los operarios
la importancia de la recolección de datos de los procesos y exige
que cualquier decisión se tome con base en hechos.
•Evidenciar la utilización de información numérica para sustentar
la toma de decisiones en el día a día.
•Evidenciar el actuar de los operarios de acuerdo a sus niveles de
responsabilidad y autoridad frente a los procesos que gestionan.
Al finalizar el
tema
PRÁCTICA 4.1 CULTURA DE GESTIÓN A LA VISTA CON GRÁFICOS DE CONTROL DIARIOS EN
LAS MAQUINAS.
Objetivo
•Garantizar que los operarios tengan una cultura de registro de
datos del proceso, que la gerencia disponga los recursos
necesario para la captura de datos, que se defina cual es la
información estratégica que la empresa necesita para la toma de
decisiones y que se tenga una gestión a la vista que permita la
comunicación efectiva a toda la empresa sobre los resultados
actuales y las metas esperadas.
•Verificar que el líder de producción enseña a todos los operarios
la importancia de la recolección de datos de los procesos y exige
que cualquier decisión se tome con base en hechos.
•Evidenciar la utilización de información numérica para sustentar
la toma de decisiones en el día a día.
•Evidenciar el actuar de los operarios de acuerdo a sus niveles de
responsabilidad y autoridad frente a los procesos que gestionan.
© Todos los derechos reservados. Colombia GESTIONARSEMANALMENTE LAS
METAS DE LOS INDICADORES
CLAVES DE DESEMPEÑO DE LA
DISEÑAR INSTRUMENTO DE REGISTRO DE
DATOS
DEFINIR METAS DE LAS MAQUINAS
CUELLO DE BOTELLA
ANALISIS DE LOS GRAFICOS DIARIOS EN
LAS MAQUINAS
HACER GRAFICOS DE GESTION A LA VISTA
RECOLECTAR INFORMACION DE LOS
PROCESOS
GRAFICOS DE GESTION A LA
VISTA
FORMATOS DE CAPTURA DE
DATOS PARA CADA PUESTO
DE TRABAJO.
ANALSIS -IDENTIFICACION
CUELLOS DE BOTELLA.
PRÁCTICA 4.1 CULTURA DE GESTIÓN A LA VISTA CON GRÁFICOS DE CONTROL DIARIOS EN
LAS MAQUINAS.
METAS DE LOS INDICADORES
CLAVES DE DESEMPEÑO DE LA
DISEÑAR INSTRUMENTO DE REGISTRO DE
DATOS
DEFINIR METAS DE LAS MAQUINAS
CUELLO DE BOTELLA
ANALISIS DE LOS GRAFICOS DIARIOS EN
LAS MAQUINAS
HACER GRAFICOS DE GESTION A LA VISTA
RECOLECTAR INFORMACION DE LOS
PROCESOS
GRAFICOS DE GESTION A LA
VISTA
FORMATOS DE CAPTURA DE
DATOS PARA CADA PUESTO
DE TRABAJO.
ANALSIS -IDENTIFICACION
CUELLOS DE BOTELLA.
PRÁCTICA 4.1 CULTURA DE GESTIÓN A LA VISTA CON GRÁFICOS DE CONTROL DIARIOS EN
LAS MAQUINAS.
GESTIÓN DE ANOMALÍAS
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Al finalizar el
tema
PRÁCTICA 5.3 ANÁLISIS DE LAS ANOMALÍAS DE TIEMPOS Y CALIDAD DIARIAMENTE POR
PARTE DE LOS SUPERVISORES EN CONJUNTO CON LOS OPERARIOS.
Objetivo
•Garantizar el uso de metodologías (análisis de anomalías) y
herramientas que permitan la gestión de las anomalías dentro del
proceso, para asegurar los buenos resultados de los indicadores
de desempeño a la salida del proceso.
•Al interior de los procesos existen muchas variables que, en su
relación causa efecto, se deben gestionar en el día a día para
asegurar los resultados.
•Asegurar que existe un sistema de reporte de anomalías, si las
personas tienen criterios claros de actuación para enfrentarlas, si
se realiza los análisis necesarios para cada anomalía y como está
conectado con las funciones y roles de los operarios.
Al finalizar el
tema
PRÁCTICA 5.3 ANÁLISIS DE LAS ANOMALÍAS DE TIEMPOS Y CALIDAD DIARIAMENTE POR
PARTE DE LOS SUPERVISORES EN CONJUNTO CON LOS OPERARIOS.
Objetivo
•Garantizar el uso de metodologías (análisis de anomalías) y
herramientas que permitan la gestión de las anomalías dentro del
proceso, para asegurar los buenos resultados de los indicadores
de desempeño a la salida del proceso.
•Al interior de los procesos existen muchas variables que, en su
relación causa efecto, se deben gestionar en el día a día para
asegurar los resultados.
•Asegurar que existe un sistema de reporte de anomalías, si las
personas tienen criterios claros de actuación para enfrentarlas, si
se realiza los análisis necesarios para cada anomalía y como está
conectado con las funciones y roles de los operarios.
© Todos los derechos reservados. Colombia GESTIONARSEMANALMENTE LAS
METAS DE LOS INDICADORES CLAVES
DE DESEMPEÑO DE LA PLANTA
DISEÑAR MECANISMOS DE REPORTE DE
ANOMALIAS
DEFINIR CRITERIOS DE ANOMALIAS
GESTIONAR PLANES DE MEJORAS PARA
ANOMALIAS
HACER ANALISIS DE ANOMALIAS
REPORTES DE
ANOMALIAS
GRAFICOS DE
GESTION A LA VISTA
FORMATOS DE CAPTURA DE
DATOS PARA CADA PUESTO
DE TRABAJO.
PRÁCTICA 5.3 ANÁLISIS DE LAS ANOMALÍAS DE TIEMPOS Y CALIDAD DIARIAMENTE POR
PARTE DE LOS SUPERVISORES EN CONJUNTO CON LOS OPERARIOS.
METAS DE LOS INDICADORES CLAVES
DE DESEMPEÑO DE LA PLANTA
DISEÑAR MECANISMOS DE REPORTE DE
ANOMALIAS
DEFINIR CRITERIOS DE ANOMALIAS
GESTIONAR PLANES DE MEJORAS PARA
ANOMALIAS
HACER ANALISIS DE ANOMALIAS
REPORTES DE
ANOMALIAS
GRAFICOS DE
GESTION A LA VISTA
FORMATOS DE CAPTURA DE
DATOS PARA CADA PUESTO
DE TRABAJO.
PRÁCTICA 5.3 ANÁLISIS DE LAS ANOMALÍAS DE TIEMPOS Y CALIDAD DIARIAMENTE POR
PARTE DE LOS SUPERVISORES EN CONJUNTO CON LOS OPERARIOS.
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QUÉ SON ANOMALÍAS ?
•Desvío de las condiciones normales de operación
de un proceso operativo o administrativo, que no
permite alcanzar un resultado esperado,
•Todo lo que sea diferente a lo usual tales como
problema con productos, propiedades fuera de
control, reclamos de clientes, ruidos extraños en
equipos, etc.
•Ver y Hacer. Causa conocida, solución rápida
•Con análisis. Causa desconocida. Solución con un
plan.
QUÉ SON ANOMALÍAS ?
•Desvío de las condiciones normales de operación
de un proceso operativo o administrativo, que no
permite alcanzar un resultado esperado,
•Todo lo que sea diferente a lo usual tales como
problema con productos, propiedades fuera de
control, reclamos de clientes, ruidos extraños en
equipos, etc.
•Ver y Hacer. Causa conocida, solución rápida
•Con análisis. Causa desconocida. Solución con un
plan.
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EJEMPLOS DE ANOMALÍAS
•Desperfectos en los equipos.
•Defectos en productos o Servicios.
•Reprocesos.
•Insumos por fuera de especificaciones.
•Reclamos de los Clientes.
•Desperdicios.
•Atrasos en las Compras.
•Errores en los presupuestos de ventas.
EJEMPLOS DE ANOMALÍAS
•Desperfectos en los equipos.
•Defectos en productos o Servicios.
•Reprocesos.
•Insumos por fuera de especificaciones.
•Reclamos de los Clientes.
•Desperdicios.
•Atrasos en las Compras.
•Errores en los presupuestos de ventas.
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CRITERIOS PARA ANALIZAR ANOMALÍAS
•Todas la empresas tienen exceso de Anomalías.
•A nivel de piso solo es posible tratar 3 o 4 Anomalías por
turno.
•La empresa debe poner un “Filtro” para saber que se debe
analizar y que no.
•Desvíos a los límites de control de indicadores críticos.
•Ineficiencias en el desarrollo de tareas críticas.
•Políticas (ej. Cualquier queja de un Cliente).
•Cualquier accidente o cuasi-accidente de trabajo.
•Por frecuencia o por alto impacto. (problemas repetitivos)
•Desvíos de las metas de la ejecución presupuestal de ingresos, costos y
gastos, capital de trabajo etc.
CRITERIOS PARA ANALIZAR ANOMALÍAS
•Todas la empresas tienen exceso de Anomalías.
•A nivel de piso solo es posible tratar 3 o 4 Anomalías por
turno.
•La empresa debe poner un “Filtro” para saber que se debe
analizar y que no.
•Desvíos a los límites de control de indicadores críticos.
•Ineficiencias en el desarrollo de tareas críticas.
•Políticas (ej. Cualquier queja de un Cliente).
•Cualquier accidente o cuasi-accidente de trabajo.
•Por frecuencia o por alto impacto. (problemas repetitivos)
•Desvíos de las metas de la ejecución presupuestal de ingresos, costos y
gastos, capital de trabajo etc.
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CÓMO HACER EL TRATAMIENTO DE ANOMALÍAS
1.Hacer la descripción de la anomalía
2.Hacer la Remoción del síntoma (Acción correctiva
para volver el proceso a su condición de operación)
1.Análisis de las causas (5 Porqué)
2.Plan de acción correctiva (3W)
3.Kaizen se constituye en un forma de pensar o filosofía
para actuar en la empresa.
CÓMO HACER EL TRATAMIENTO DE ANOMALÍAS
1.Hacer la descripción de la anomalía
2.Hacer la Remoción del síntoma (Acción correctiva
para volver el proceso a su condición de operación)
1.Análisis de las causas (5 Porqué)
2.Plan de acción correctiva (3W)
3.Kaizen se constituye en un forma de pensar o filosofía
para actuar en la empresa.
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FUNCIONES EN EL TRATAMIENTO DE ANOMALÍAS
•Operario
–Detecta la anomalía
–Hace análisis de la anomalía
–Remover el síntoma
•Supervisor
–Autoriza remoción del síntoma
–Hace informe de anomalía con el operario
–Hace estadísticas de las anomalías
FUNCIONES EN EL TRATAMIENTO DE ANOMALÍAS
•Operario
–Detecta la anomalía
–Hace análisis de la anomalía
–Remover el síntoma
•Supervisor
–Autoriza remoción del síntoma
–Hace informe de anomalía con el operario
–Hace estadísticas de las anomalías
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VERIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE ANOMALÍAS
MECANISMOS DE SEGUIMIENTO
•Reunión de análisis diario.
•Reunión de seguimiento semanal
•Reunión de gestión mensual
VERIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE ANOMALÍAS
MECANISMOS DE SEGUIMIENTO
•Reunión de análisis diario.
•Reunión de seguimiento semanal
•Reunión de gestión mensual
PLANEACIÓN Y GESTIÓN DE LA
DEMANDA
DEMANDA
PLANEACIÓN Y GESTIÓN DE LA DEMANDA
Es clave contar con una información certera del comportamiento de la demanda para
planear de forma adecuada la producción, materiales, horas y equipos, de forma que los
productos producidos sean adquiridos por los consumidores. Se evalúa el procedimiento
que se cuenta para realizar la planeación de la demanda y como se responde a cambios del
programa establecido.
Es clave contar con una información certera del comportamiento de la demanda para
planear de forma adecuada la producción, materiales, horas y equipos, de forma que los
productos producidos sean adquiridos por los consumidores. Se evalúa el procedimiento
que se cuenta para realizar la planeación de la demanda y como se responde a cambios del
programa establecido.
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PRACTICA 3.3. DESARROLLO REUNIONES S&OP QUE INCLUYE REGLAS DE JUEGO PARA LA PLANIFICACIÓN
DE LA PRODUCCIÓN
DESCRIPCION
Con un estimado de ventas en unidades, unos presupuestos de inventarios y planes de producción así como
del análisis de capacidad financiera, se determina realizar Comités o reuniones para la PLANIFICACIÓN DE LAS
VENTAS Y LAS OPERACIONES (S&OP).
Objetivos
•Promover la comunicación entre los responsables de ventas, producción, compras,
almacén y finanzas que permita mejorar el desempeño de la cadena de valor.
•Lograr un equilibrio entre las compras, la producción y los pedidos de los clientes y
así optimizar los recursos de la empresa.
•Establecer las políticas para la gestión de los inventarios y el nivel de servicio al
cliente.
PRACTICA 3.3. DESARROLLO REUNIONES S&OP QUE INCLUYE REGLAS DE JUEGO PARA LA PLANIFICACIÓN
DE LA PRODUCCIÓN
DESCRIPCION
Con un estimado de ventas en unidades, unos presupuestos de inventarios y planes de producción así como
del análisis de capacidad financiera, se determina realizar Comités o reuniones para la PLANIFICACIÓN DE LAS
VENTAS Y LAS OPERACIONES (S&OP).
Objetivos
•Promover la comunicación entre los responsables de ventas, producción, compras,
almacén y finanzas que permita mejorar el desempeño de la cadena de valor.
•Lograr un equilibrio entre las compras, la producción y los pedidos de los clientes y
así optimizar los recursos de la empresa.
•Establecer las políticas para la gestión de los inventarios y el nivel de servicio al
cliente.
IMPLEMENTACIÓN DEL S&OP EN LA PLANTA
Sales and Operation Planning o Planificación integrada de ventas y operación es un
proceso para la toma de decisiones de producción que busca un equilibrio entre la
demanda y los procesos de producción y logística a través de reuniones programadas en las
que participan miembros de los equipos de cada proceso.
Una organización con planes separados Un plan integrado en toda la compañía
Sales and Operation Planning o Planificación integrada de ventas y operación es un
proceso para la toma de decisiones de producción que busca un equilibrio entre la
demanda y los procesos de producción y logística a través de reuniones programadas en las
que participan miembros de los equipos de cada proceso.
Una organización con planes separados Un plan integrado en toda la compañía
EL PROCESO DE S&OP
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Plan Gerencial
Plan de Producción
Plan Maestro de
Producción
Estratégico y de Largo
Plazo
Mediano Plazo
Corto Plazo
Plan Gerencial
Plan de Producción
Plan Maestro de
Producción
Estratégico y de Largo
Plazo
Mediano Plazo
Corto Plazo
LA ACCIÓN DE BALANCEAR
76
Demanda Oferta
Planes
De Ventas
Ordenes
Reales
Órdenes de
Producción
Órdenes de
Compras
Todo desbalance entre oferta y demanda produce:
Faltante de Producto o Exceso de Inventario
76
Demanda Oferta
Planes
De Ventas
Ordenes
Reales
Órdenes de
Producción
Órdenes de
Compras
Todo desbalance entre oferta y demanda produce:
Faltante de Producto o Exceso de Inventario
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Presentación PLAN
MAESTRO DE PRODUCCIÓN
PASO A PASO
PRESENTACIÓN Y REVISION DE
LOS REPORTES DE LAS AREAS
INVOLUCARADAS
AJUSTE PLAN DE
OPERACIONES
ANÁLISIS DE LA
INFORMACIÓN
REALIZACIÓN DEL COMITÉ
SOP
AGENDA DE
REUNIONES
APROBACIÓN PLAN
MAESTRO DE PRODUCCIÓN
ACTA REUNIÓN
SOP
BASES DE DATOS
Hrico Inventarios,
Compras, Ventas
Factores de VARIABILIDAD
(Compras, Inventarios,
Capacidad Planta, novedades
comerciales)
PRODUCCIÓN
MPS, MRP
Plan General
FIRMAR ACUERDOS ENTRE
PROCESOS
COMPRAS,
ALMACÉN,
COMERCIAL Y
FINANZAS
FORMATOS SOP
INFORME
GERENCIAL
ELABORAR ACTA DE LA
REUNION-PLAN DE ACCION
1
1
Presentación PLAN
MAESTRO DE PRODUCCIÓN
PASO A PASO
PRESENTACIÓN Y REVISION DE
LOS REPORTES DE LAS AREAS
INVOLUCARADAS
AJUSTE PLAN DE
OPERACIONES
ANÁLISIS DE LA
INFORMACIÓN
REALIZACIÓN DEL COMITÉ
SOP
AGENDA DE
REUNIONES
APROBACIÓN PLAN
MAESTRO DE PRODUCCIÓN
ACTA REUNIÓN
SOP
BASES DE DATOS
Hrico Inventarios,
Compras, Ventas
Factores de VARIABILIDAD
(Compras, Inventarios,
Capacidad Planta, novedades
comerciales)
PRODUCCIÓN
MPS, MRP
Plan General
FIRMAR ACUERDOS ENTRE
PROCESOS
COMPRAS,
ALMACÉN,
COMERCIAL Y
FINANZAS
FORMATOS SOP
INFORME
GERENCIAL
ELABORAR ACTA DE LA
REUNION-PLAN DE ACCION
1
1
REUNIÓN DE S&OP
El corazón del proceso de planeación de los negocios es la reunión de S&OP
El resultado de S&OP es un contrato entre ventas, producción y logística
(compras, almacén) - lo que será vendido, producido e inventariado y su
impacto financiero.
Preparar
Agenda
Definir
Participantes
El corazón del proceso de planeación de los negocios es la reunión de S&OP
El resultado de S&OP es un contrato entre ventas, producción y logística
(compras, almacén) - lo que será vendido, producido e inventariado y su
impacto financiero.
Preparar
Agenda
Definir
Participantes
Agenda y Participantes del S&OP
Esta reunión debe realizarse semanalmente, y forma
parte de un proceso denominado Planeación de ventas y
operaciones con la participación de los líderes de
producción, compras, almacén, ventas, y finanzas, para
analizar el desempeño de la empresa durante el mes
transcurrido y acordar la orientación que deberán seguir
sus actividades durante las semanas y meses siguientes.
A la primera reunión del mes debe asistir la Gerencia para
hacer la revisión del mes cumplido y el mes siguiente.
Esta reunión debe realizarse semanalmente, y forma
parte de un proceso denominado Planeación de ventas y
operaciones con la participación de los líderes de
producción, compras, almacén, ventas, y finanzas, para
analizar el desempeño de la empresa durante el mes
transcurrido y acordar la orientación que deberán seguir
sus actividades durante las semanas y meses siguientes.
A la primera reunión del mes debe asistir la Gerencia para
hacer la revisión del mes cumplido y el mes siguiente.
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REUNIÓN DE S&OP
Objetivos:
• Tomar decisiones teniendo en cuenta el balance entre la oferta y la demanda
(Todo desbalance provoca exceso de inventario o faltante)
• Asegurar que se acuerde un pronóstico de ventas y plan maestro de producción
• Resolver problemas y diferencias – Un Conjunto de Recomendaciones
• Identificar áreas dónde no hay acuerdos y proponer planes de alternativas
• Desarrollar escenarios en los planes de alternativas para resolver problemas
80
REUNIÓN DE S&OP
Objetivos:
• Tomar decisiones teniendo en cuenta el balance entre la oferta y la demanda
(Todo desbalance provoca exceso de inventario o faltante)
• Asegurar que se acuerde un pronóstico de ventas y plan maestro de producción
• Resolver problemas y diferencias – Un Conjunto de Recomendaciones
• Identificar áreas dónde no hay acuerdos y proponer planes de alternativas
• Desarrollar escenarios en los planes de alternativas para resolver problemas
80
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DESARROLLO DE LA REUNIÓN:
•Revisar los compromisos del acta anterior (planes de acción)
•Revisar familia por familia de productos- Ventas reales Vs. ventas estimadas y pedidos de clientes.
•Revisar inventarios disponibles Vs. ventas estimadas y pedidos de clientes.
•Revisar planes actuales de producción Vs. resultados de producción.
• Analizar si los inventarios más los planes de producción son suficientes para atender la demanda, o
si existe un sobre stock de productos.
•Realizar ajustes a los planes de producción para atender la demanda y/o disminuir los inventarios.
•Revisar las necesidades de materiales de acuerdo a los nuevos planes de producción y revisar
existencias disponibles.
•Realizar análisis de capacidades (financieras, de personal, de equipos, de espacios de
almacenamiento)
•Acordar los nuevos planes y realizar compromisos correspondientes por parte de cada área.( Plan de
Acción)
•Realizar acta de la reunión
DESARROLLO DE LA REUNIÓN:
•Revisar los compromisos del acta anterior (planes de acción)
•Revisar familia por familia de productos- Ventas reales Vs. ventas estimadas y pedidos de clientes.
•Revisar inventarios disponibles Vs. ventas estimadas y pedidos de clientes.
•Revisar planes actuales de producción Vs. resultados de producción.
• Analizar si los inventarios más los planes de producción son suficientes para atender la demanda, o
si existe un sobre stock de productos.
•Realizar ajustes a los planes de producción para atender la demanda y/o disminuir los inventarios.
•Revisar las necesidades de materiales de acuerdo a los nuevos planes de producción y revisar
existencias disponibles.
•Realizar análisis de capacidades (financieras, de personal, de equipos, de espacios de
almacenamiento)
•Acordar los nuevos planes y realizar compromisos correspondientes por parte de cada área.( Plan de
Acción)
•Realizar acta de la reunión
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INFORMACIÓN REQUERIDA POR ÁREA
INFORMACIÓN REQUERIDA POR ÁREA
PLANEACIÓN, GESTIÓN Y
CONTROL DE INVENTARIOS
CONTROL DE INVENTARIOS
PLANEACIÓN, GESTIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
Se entiende por Gestión de Inventarios, todo lo relativo al control y manejo de las existencias
de determinados bienes, en la cual se aplican estrategias que pueden hacer rentable y
productivo la tenencia de estos bienes y a la vez sirve para evaluar los procedimientos de
entradas y salidas de dichos productos.
Un adecuado control de inventarios asegura a la empresa no incurrir en sobrecostos por exceso
o en ventas perdidas por faltantes. Igualmente los niveles de inventarios definidos afectan el
flujo de caja de la empresa y si no están acordes a las necesidades se convierten en una carga
financiera para la compañía.
Se entiende por Gestión de Inventarios, todo lo relativo al control y manejo de las existencias
de determinados bienes, en la cual se aplican estrategias que pueden hacer rentable y
productivo la tenencia de estos bienes y a la vez sirve para evaluar los procedimientos de
entradas y salidas de dichos productos.
Un adecuado control de inventarios asegura a la empresa no incurrir en sobrecostos por exceso
o en ventas perdidas por faltantes. Igualmente los niveles de inventarios definidos afectan el
flujo de caja de la empresa y si no están acordes a las necesidades se convierten en una carga
financiera para la compañía.
Cuanto mayor sea el nivel promedio de inventarios mayor será el costo de producción.
Intervienen los costos de los artículos, costo de colocación, manutención, agotamiento
COSTO DE INVENTARIOS
Intervienen los costos de los artículos, costo de colocación, manutención, agotamiento
COSTO DE INVENTARIOS
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PRACTICA 4.1. MONITOREO DE LOS NIVELES ÓPTIMOS DE INVENTARIOS (PT, WIP, MP) DE ACUERDO A LA
VARIACIÓN DE LA DEMANDA
DESCRIPCION
La práctica define los procesos para hacer el MONITOREO de los niveles óptimos requeridos de INVENTARIOS
(MP y PT básicamente en productos críticos) a partir de la variabilidad establecida en la DEMANDA.
Objetivos
•Establecer una metodología, buenas prácticas y herramientas para gestionar los
niveles óptimos de INVENTARIOS que garanticen el cumplimiento a los clientes y al
presupuesto financiero de la empresa.
•Identificar los NIVELES DE SERVICIO deseados y establecer un Plan para el manejo
de AGOTADOS así como la identificación de MEJORAS en la gestión de Inventarios.
PRACTICA 4.1. MONITOREO DE LOS NIVELES ÓPTIMOS DE INVENTARIOS (PT, WIP, MP) DE ACUERDO A LA
VARIACIÓN DE LA DEMANDA
DESCRIPCION
La práctica define los procesos para hacer el MONITOREO de los niveles óptimos requeridos de INVENTARIOS
(MP y PT básicamente en productos críticos) a partir de la variabilidad establecida en la DEMANDA.
Objetivos
•Establecer una metodología, buenas prácticas y herramientas para gestionar los
niveles óptimos de INVENTARIOS que garanticen el cumplimiento a los clientes y al
presupuesto financiero de la empresa.
•Identificar los NIVELES DE SERVICIO deseados y establecer un Plan para el manejo
de AGOTADOS así como la identificación de MEJORAS en la gestión de Inventarios.
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METAS ESTRATÉGICAS para
procesos del área LOGÍSTICA
PASO A PASO
REVISIÓN POLÍTICAS DE
INVENTARIOS Y DE LA
DEMANDA
PLAN DE ACCION
(Mejoramiento IR)
METAS DE
INVENTARIOS OK
ANÁLISIS VARIACIÓN DE
INVENTARIOS
AJUSTE Y ACTUALIZACIÓN
PLAN PRODUCCION
SI
NO
Ajuste POLÍTICA DE
INVENTARIOS y PLAN DE
COMPRAS
Análisis de PROBLEMA e
Identificación
Oportunidades
INVENTARIO
ACTUALIZADO
BASES DE DATOS
Planes de Demanda
Hrico
INVENTARIOS
LISTADO DE CRITERIOS
GESTIÓN INVERT.
PRODUCCIÓN PLANIFICACIÓN
PRODUCCIÓN
PLAN MAESTRO
PRODUCCIÓN MPS
ELABORACIÓN DEL PLAN DE
MEJORA
METAS ESTRATÉGICAS para
procesos del área LOGÍSTICA
PASO A PASO
REVISIÓN POLÍTICAS DE
INVENTARIOS Y DE LA
DEMANDA
PLAN DE ACCION
(Mejoramiento IR)
METAS DE
INVENTARIOS OK
ANÁLISIS VARIACIÓN DE
INVENTARIOS
AJUSTE Y ACTUALIZACIÓN
PLAN PRODUCCION
SI
NO
Ajuste POLÍTICA DE
INVENTARIOS y PLAN DE
COMPRAS
Análisis de PROBLEMA e
Identificación
Oportunidades
INVENTARIO
ACTUALIZADO
BASES DE DATOS
Planes de Demanda
Hrico
INVENTARIOS
LISTADO DE CRITERIOS
GESTIÓN INVERT.
PRODUCCIÓN PLANIFICACIÓN
PRODUCCIÓN
PLAN MAESTRO
PRODUCCIÓN MPS
ELABORACIÓN DEL PLAN DE
MEJORA
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POLÍTICAS DE INVENTARIOS (DEFINICIÓN DE NIVELES DE
INVENTARIOS)
•Una política eficiente de inventarios es aquella que planea
el nivel óptimo de la inversión en inventarios y mediante
control se asegura que dichos niveles se cumplan.
•La política se debe fijar teniendo en cuenta:
1.Necesidades de inventario para satisfacer la demanda
2.Naturaleza perecedera de los artículos
3.Tiempo de reposición de los artículos (compra y/o
producción)
4.Capital de trabajo para financiar el inventario
5.Riesgos de escasez de materias primas
POLÍTICAS DE INVENTARIOS (DEFINICIÓN DE NIVELES DE
INVENTARIOS)
•Una política eficiente de inventarios es aquella que planea
el nivel óptimo de la inversión en inventarios y mediante
control se asegura que dichos niveles se cumplan.
•La política se debe fijar teniendo en cuenta:
1.Necesidades de inventario para satisfacer la demanda
2.Naturaleza perecedera de los artículos
3.Tiempo de reposición de los artículos (compra y/o
producción)
4.Capital de trabajo para financiar el inventario
5.Riesgos de escasez de materias primas
La Clasificación ABC es una metodología de segmentación de productos de acuerdo a
criterios preestablecidos (indicadores de importancia, tales como el "costo unitario" y el
"volumen anual demandado"). El criterio en el cual se basan la mayoría de expertos en la
materia es el valor de los inventarios y los porcentajes de clasificación son relativamente
arbitrarios.
METODOLOGÍA DE CLASIFICACIÓN DE INVENTARIOS ABC
criterios preestablecidos (indicadores de importancia, tales como el "costo unitario" y el
"volumen anual demandado"). El criterio en el cual se basan la mayoría de expertos en la
materia es el valor de los inventarios y los porcentajes de clasificación son relativamente
arbitrarios.
METODOLOGÍA DE CLASIFICACIÓN DE INVENTARIOS ABC
El método ABC, se puede usar en:
Optimización de pedidos, las ventas y los clientes.
El valor de los inventarios (stock) y la cantidad de unidades
Componentes del costo de cada proceso
Los inventarios se deben clasificar con el valor que representa este dentro del
inventario total y el nivel de rotación que este tiene. Generalmente se clasifican en tres,
de acuerdo con su valorización.
Para hacer una correcta gestión, esta metodología requiere la clasificación de los
artículos en tres niveles. Esta clasificación depende directamente del valor de cada
pieza y su nivel de rotación.
METODOLOGÍA DE CLASIFICACIÓN DE INVENTARIOS ABC
Optimización de pedidos, las ventas y los clientes.
El valor de los inventarios (stock) y la cantidad de unidades
Componentes del costo de cada proceso
Los inventarios se deben clasificar con el valor que representa este dentro del
inventario total y el nivel de rotación que este tiene. Generalmente se clasifican en tres,
de acuerdo con su valorización.
Para hacer una correcta gestión, esta metodología requiere la clasificación de los
artículos en tres niveles. Esta clasificación depende directamente del valor de cada
pieza y su nivel de rotación.
METODOLOGÍA DE CLASIFICACIÓN DE INVENTARIOS ABC
10% de los Ítem representan cerca del 65% de las ventas
20% de los Ítem representan cerca del 25% de las ventas
70% de los Ítem representan cerca del 10% de las ventas
METODOLOGÍA DE CLASIFICACIÓN DE INVENTARIOS ABC
20% de los Ítem representan cerca del 25% de las ventas
70% de los Ítem representan cerca del 10% de las ventas
METODOLOGÍA DE CLASIFICACIÓN DE INVENTARIOS ABC
SISTEMA DE
ALMACENAMIENTO
ALMACENAMIENTO
Principales manipulaciones en el almacén
DESCARGA
FABRICACIÓN
EXPEDICIÓN
VERIFICACIÓN UBICACIÓN
DESALMACENAJE
AGRUPACIÓN
ALMACENAJE
CARGA TRANSPORTE
DESCARGA
FABRICACIÓN
EXPEDICIÓN
VERIFICACIÓN UBICACIÓN
DESALMACENAJE
AGRUPACIÓN
ALMACENAJE
CARGA TRANSPORTE
En el proceso logístico, existen subprocesos importantes como lo es el almacenamiento.
Contar con un adecuado sistema de almacenamiento, en cuanto a su calidad de
información, facilidad de manejo, oportunidad y seguridad, permite al proceso de logística
brindar un nivel de servicio óptimo a los clientes, tanto internos como externos en el
manejo de mercancías.
El proceso debe contar con unos procedimientos estándares de operación del almacén, el
cual controle el ingreso, almacenamiento y salidas de los productos que se encuentran
acopiados en este lugar. A los procedimientos de operación, deben agregarse los formatos
y registros de control.
SISTEMA DE ALMACENAMIENTO
Contar con un adecuado sistema de almacenamiento, en cuanto a su calidad de
información, facilidad de manejo, oportunidad y seguridad, permite al proceso de logística
brindar un nivel de servicio óptimo a los clientes, tanto internos como externos en el
manejo de mercancías.
El proceso debe contar con unos procedimientos estándares de operación del almacén, el
cual controle el ingreso, almacenamiento y salidas de los productos que se encuentran
acopiados en este lugar. A los procedimientos de operación, deben agregarse los formatos
y registros de control.
SISTEMA DE ALMACENAMIENTO
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PRACTICA 6.1. GESTIÓN DEL INVENTARIO DE PRODUCTOS OBSOLETOS Y NO CONFORMES
DESCRIPCION
Se establece una práctica para afianzar un modelo de gestión para el INVENTARIO DE PT OBSOLETO y NO
CONFORME con base en los criterios establecidos dentro de una Política general del AREA LOGÍSTICA.
Objetivos
•Revisar y consolidar un CRITERIO de OBSOLESCENCIA y de PRODUCTO NO
CONFORME acordes con los objetivos estratégicos del área LOGÍSTICA y demás
procesos de la empresa.
•Realizar una práctica de Clasificación de inventarios OBSOLETOS a partir de la
definición y análisis del inventario de PRODUCTOS DE BAJA ROTACIÓN que pueden
ser clasificados como Obsoletos por condiciones de mercado o por criterios ya
definidos de acuerdo al ciclo de producto.
•Identificar oportunidades de mejoramiento y establecer PLANES DE ACCIÓN
concretos para disminuir el NIVEL DE OBSOLESCENCIA
PRACTICA 6.1. GESTIÓN DEL INVENTARIO DE PRODUCTOS OBSOLETOS Y NO CONFORMES
DESCRIPCION
Se establece una práctica para afianzar un modelo de gestión para el INVENTARIO DE PT OBSOLETO y NO
CONFORME con base en los criterios establecidos dentro de una Política general del AREA LOGÍSTICA.
Objetivos
•Revisar y consolidar un CRITERIO de OBSOLESCENCIA y de PRODUCTO NO
CONFORME acordes con los objetivos estratégicos del área LOGÍSTICA y demás
procesos de la empresa.
•Realizar una práctica de Clasificación de inventarios OBSOLETOS a partir de la
definición y análisis del inventario de PRODUCTOS DE BAJA ROTACIÓN que pueden
ser clasificados como Obsoletos por condiciones de mercado o por criterios ya
definidos de acuerdo al ciclo de producto.
•Identificar oportunidades de mejoramiento y establecer PLANES DE ACCIÓN
concretos para disminuir el NIVEL DE OBSOLESCENCIA
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REVISIÓN METAS
ESTRATÉGICAS DEL ÁREA
LOGÍSTICA
PASO A PASO
REVISIÓN CRITERIOS DE
OBSOLESCENCIA Y PT NO
CONFORME
PLAN DE ACCION PHVA
(Índice Obsolescencia y
Defectos)
Criterios acordes con
POLÍTICA?
ANÁLISIS DE FENÓMENO
PT NO CONFORME Y
OBSOLETOS
VALIDAR CRITERIOS
CLASIFICACIÓN NO
CONFORME Y OBSOLETOS
SI
NO
Revisión POLÍTICA DE GESTIÓN
DE INVENTARIOS Y AREA
COMERCIAL
ANÁLISIS CAUSAS
IDENTIFICACION MEJORAS
Seguimiento y
Control KPI’s
(Defectos y
Obsoletos)
Criterios de EVALUACIÓN
OBSOLESCENCIA y NO
CONFORMIDAD
SOP
CALIDAD,
MERCADEO Y
PRODUCCIÓN
REVISIÓN METAS
ESTRATÉGICAS DEL ÁREA
LOGÍSTICA
PASO A PASO
REVISIÓN CRITERIOS DE
OBSOLESCENCIA Y PT NO
CONFORME
PLAN DE ACCION PHVA
(Índice Obsolescencia y
Defectos)
Criterios acordes con
POLÍTICA?
ANÁLISIS DE FENÓMENO
PT NO CONFORME Y
OBSOLETOS
VALIDAR CRITERIOS
CLASIFICACIÓN NO
CONFORME Y OBSOLETOS
SI
NO
Revisión POLÍTICA DE GESTIÓN
DE INVENTARIOS Y AREA
COMERCIAL
ANÁLISIS CAUSAS
IDENTIFICACION MEJORAS
Seguimiento y
Control KPI’s
(Defectos y
Obsoletos)
Criterios de EVALUACIÓN
OBSOLESCENCIA y NO
CONFORMIDAD
SOP
CALIDAD,
MERCADEO Y
PRODUCCIÓN
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CRITERIOS DE OBSOLESCENCIA
Definir cuándo un producto comienza o tiene riesgo de convertirse en obsoleto:
•Baja rotación (cuantos meses de baja rotación o sin ventas)
•Averías o daños: en almacenamiento, en transportes.
•Defectos: En fabricación
•Vencimientos: Fechas de expiración.
Se deben tener en cuenta los criterios de obsolescencia como una variable crítica
dentro de la política de inventarios, cada producto o línea de productos puede tener
criterios diferentes y el nivel de inventario definido para cada uno de ellos deberá
estar alineado con el riesgo de obsolescencia que representa el almacenamiento de
dichos productos.
CRITERIOS DE OBSOLESCENCIA
Definir cuándo un producto comienza o tiene riesgo de convertirse en obsoleto:
•Baja rotación (cuantos meses de baja rotación o sin ventas)
•Averías o daños: en almacenamiento, en transportes.
•Defectos: En fabricación
•Vencimientos: Fechas de expiración.
Se deben tener en cuenta los criterios de obsolescencia como una variable crítica
dentro de la política de inventarios, cada producto o línea de productos puede tener
criterios diferentes y el nivel de inventario definido para cada uno de ellos deberá
estar alineado con el riesgo de obsolescencia que representa el almacenamiento de
dichos productos.
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GESTIÓN DE OBSOLESCENCIA
•Revisión periódica de los niveles de inventarios obsoletos
•Análisis de causas
•Plan de acción
•Seguimiento a resultados - KPI
Lo anterior se utiliza como insumo en la reunión de S&OP
GESTIÓN DE OBSOLESCENCIA
•Revisión periódica de los niveles de inventarios obsoletos
•Análisis de causas
•Plan de acción
•Seguimiento a resultados - KPI
Lo anterior se utiliza como insumo en la reunión de S&OP
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PRACTICA 2.2. LAYOUT DEFINIDO PARA LAS ZONAS DE OPERACIÓN LOGÍSTICA EN LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO
PRACTICA 6.2. GESTIÓN DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE UBICACIONES DE ALMACENAMIENTO
(LAYOUT Y PRÁCTICA 5S)
DESCRIPCION
Por medio de esta práctica se busca el flujo eficiente y seguro de materia prima, producto en proceso y
producto Terminado a través de toda la organización, optimizando espacios y facilitando el control visual de
las operaciones.
Objetivos
•Minimizar el tiempo de preparación de los materiales y/o los pedidos.
•Evitar los errores en la preparación de los materiales y/o pedidos.
•La ubicación más eficiente de materiales, insumos y productos para
conseguir tiempos de entrega (Lead Time) más rápidos y mejorar el servicio
al cliente.
PRACTICA 2.2. LAYOUT DEFINIDO PARA LAS ZONAS DE OPERACIÓN LOGÍSTICA EN LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO
PRACTICA 6.2. GESTIÓN DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE UBICACIONES DE ALMACENAMIENTO
(LAYOUT Y PRÁCTICA 5S)
DESCRIPCION
Por medio de esta práctica se busca el flujo eficiente y seguro de materia prima, producto en proceso y
producto Terminado a través de toda la organización, optimizando espacios y facilitando el control visual de
las operaciones.
Objetivos
•Minimizar el tiempo de preparación de los materiales y/o los pedidos.
•Evitar los errores en la preparación de los materiales y/o pedidos.
•La ubicación más eficiente de materiales, insumos y productos para
conseguir tiempos de entrega (Lead Time) más rápidos y mejorar el servicio
al cliente.
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REVISIÓN METAS ESTRATÉGICAS
DEL ÁREA LOGÍSTICA (Tiempos de
Entrega, Obsolescencia, Rotación de
Inventarios)
PASO A PASO
REVISIÓN LAYOUT Y
DESEMPEÑO PROCESOS AREAS
ALMACENAMIENTO
INVENTARIOS
PLAN DE ACCION
DESEMPEÑO acorde
con META?
ANÁLISIS LAYOUT Y
PRÁCTICAS 5S
ESTANDARIZAR LAYOUT
ACTUAL
SI
NO
Revisión POLÍTICA DE GESTIÓN
DE INVENTARIOS, COMERCIAL
Y NIVEL SERVICIOS
IDENTIFICACION
OPORTUNIDADES
MEJORA
Diagramas LAYOUT
Criterios de EVALUACIÓN
DESEMPEÑO, Diagnóstico 5S
SOP
CALIDAD,
MERCADEO Y
PRODUCCIÓN
GERENCIA
PROYECTOS
DISEÑO LAYOUT OPTIMO
Evidencias
Fotográficas LAYOUT-
5S
Pareto Ventas por
producto
BASES DE DATOS
Hrico Inventarios,
Compras, Ventas
IMPLEMENTAR LAYOUT
OPTIMO
REVISIÓN METAS ESTRATÉGICAS
DEL ÁREA LOGÍSTICA (Tiempos de
Entrega, Obsolescencia, Rotación de
Inventarios)
PASO A PASO
REVISIÓN LAYOUT Y
DESEMPEÑO PROCESOS AREAS
ALMACENAMIENTO
INVENTARIOS
PLAN DE ACCION
DESEMPEÑO acorde
con META?
ANÁLISIS LAYOUT Y
PRÁCTICAS 5S
ESTANDARIZAR LAYOUT
ACTUAL
SI
NO
Revisión POLÍTICA DE GESTIÓN
DE INVENTARIOS, COMERCIAL
Y NIVEL SERVICIOS
IDENTIFICACION
OPORTUNIDADES
MEJORA
Diagramas LAYOUT
Criterios de EVALUACIÓN
DESEMPEÑO, Diagnóstico 5S
SOP
CALIDAD,
MERCADEO Y
PRODUCCIÓN
GERENCIA
PROYECTOS
DISEÑO LAYOUT OPTIMO
Evidencias
Fotográficas LAYOUT-
5S
Pareto Ventas por
producto
BASES DE DATOS
Hrico Inventarios,
Compras, Ventas
IMPLEMENTAR LAYOUT
OPTIMO
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SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE UBICACIONES
La función básica de un sistema para la administración de ubicaciones es la de controlar las
posiciones disponibles en el almacén, el personal y los equipos de manipulación, vigilando
detalladamente los inventarios tanto en rotación como en cantidad, y logrando la reducción en los
tiempos de alistamiento de mercancías. Para ello se requiere:
•Definición de layout: se determinarán la ubicación de las estanterías, pasillos y áreas libres que
tendrá el almacén, teniendo en cuenta la posición de entrada y salida del almacén, así como la
tecnología de manipulación que se utilizará. Esta política intenta reducir la distancia para el
despacho al tiempo que se maximiza la utilización del espacio.
•Identificación de ubicaciones: En el almacén toda ubicación debe poseer su codificación única
que la diferencie del resto. El método de codificación es decisión de cada empresa, pero las
ubicaciones deben hacerse por estanterías y pasillos
•Identificación y trazabilidad de mercancías: Se refiere a la asignación de una codificación única
para cada artículo. La forma mas usada es el código de barras. Estos sistemas de codificación
requieren un mínimo de tecnología para su utilización.
SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE UBICACIONES
La función básica de un sistema para la administración de ubicaciones es la de controlar las
posiciones disponibles en el almacén, el personal y los equipos de manipulación, vigilando
detalladamente los inventarios tanto en rotación como en cantidad, y logrando la reducción en los
tiempos de alistamiento de mercancías. Para ello se requiere:
•Definición de layout: se determinarán la ubicación de las estanterías, pasillos y áreas libres que
tendrá el almacén, teniendo en cuenta la posición de entrada y salida del almacén, así como la
tecnología de manipulación que se utilizará. Esta política intenta reducir la distancia para el
despacho al tiempo que se maximiza la utilización del espacio.
•Identificación de ubicaciones: En el almacén toda ubicación debe poseer su codificación única
que la diferencie del resto. El método de codificación es decisión de cada empresa, pero las
ubicaciones deben hacerse por estanterías y pasillos
•Identificación y trazabilidad de mercancías: Se refiere a la asignación de una codificación única
para cada artículo. La forma mas usada es el código de barras. Estos sistemas de codificación
requieren un mínimo de tecnología para su utilización.
DISEÑO INTERNO DE ALMACENES Y CENTROS DE
DISTRIBUCIÓN (LAY OUT)
Las decisiones que desde la gestión de almacenes se tomen respecto a la distribución
general deben satisfacer las necesidades de un sistema de almacenamiento que permita la
consecución de los siguientes objetivos:
•Aprovechar eficientemente el espacio disponible
•Reducir al mínimo la manipulación de materiales.
•Facilitar el acceso a las referencias de productos.
•Conseguir el máximo índice de rotación de la mercancía.
•Tener la máxima flexibilidad para la ubicación de productos.
•Facilitar el control de las cantidades almacenadas.
DISTRIBUCIÓN (LAY OUT)
Las decisiones que desde la gestión de almacenes se tomen respecto a la distribución
general deben satisfacer las necesidades de un sistema de almacenamiento que permita la
consecución de los siguientes objetivos:
•Aprovechar eficientemente el espacio disponible
•Reducir al mínimo la manipulación de materiales.
•Facilitar el acceso a las referencias de productos.
•Conseguir el máximo índice de rotación de la mercancía.
•Tener la máxima flexibilidad para la ubicación de productos.
•Facilitar el control de las cantidades almacenadas.
IDENTIFICACIÓN DE UBICACIONES
Las ubicaciones en la zona de almacenamiento pueden codificarse tanto por
estantería como por pasillo.
Las ubicaciones en la zona de almacenamiento pueden codificarse tanto por
estantería como por pasillo.
LAY OUT DE ALMACENES
El Layout corresponde a la disposición de los elementos dentro del almacén y debe
asegurar el modo más eficiente para manejar los productos que en él se dispongan.
El Layout corresponde a la disposición de los elementos dentro del almacén y debe
asegurar el modo más eficiente para manejar los productos que en él se dispongan.
Existen una serie de principios que deben seguirse al momento de realizar la distribución en
planta de un almacén, estos son:
•Los artículos de más movimiento deben ubicarse cerca de la salida para acortar el tiempo
de desplazamiento.
•Los artículos pesados y difíciles de transportar deben localizarse de tal manera que
minimicen el trabajo que se efectúa al desplazarlos y almacenarlos.
•Los espacios altos deben usarse para artículos predominantemente ligeros y protegidos.
•Los materiales inflamables y peligrosos o sensibles al agua y al sol deben almacenarse en
algún espacio diseñado con las condiciones de seguridad requeridas para este tipo de
materiales.
•Deben dotarse de protecciones especiales a todos los artículos que lo requieran.
•Todos los elementos de seguridad y contra incendios deben estar situados
adecuadamente en relación a los materiales almacenados.
PRINCIPIOS DE LA DISTRIBUCIÓN DE ALMACENES
planta de un almacén, estos son:
•Los artículos de más movimiento deben ubicarse cerca de la salida para acortar el tiempo
de desplazamiento.
•Los artículos pesados y difíciles de transportar deben localizarse de tal manera que
minimicen el trabajo que se efectúa al desplazarlos y almacenarlos.
•Los espacios altos deben usarse para artículos predominantemente ligeros y protegidos.
•Los materiales inflamables y peligrosos o sensibles al agua y al sol deben almacenarse en
algún espacio diseñado con las condiciones de seguridad requeridas para este tipo de
materiales.
•Deben dotarse de protecciones especiales a todos los artículos que lo requieran.
•Todos los elementos de seguridad y contra incendios deben estar situados
adecuadamente en relación a los materiales almacenados.
PRINCIPIOS DE LA DISTRIBUCIÓN DE ALMACENES
La distribución física de un almacén puede dividirse en cinco etapas fundamentales, estas
son:
•Determinar las ubicaciones de existencias y establecer el sistema de almacenamiento.
•Establecer la política de manejo de materiales (LIFO, FIFO, FEFO).
•Definir un sistema de control de inventarios.
•Establecer procedimientos para alistar los pedidos (Picking).
•Seleccionar el medio de transporte y manipulación de mercancías.
ETAPAS DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE UN ALMACÉN
son:
•Determinar las ubicaciones de existencias y establecer el sistema de almacenamiento.
•Establecer la política de manejo de materiales (LIFO, FIFO, FEFO).
•Definir un sistema de control de inventarios.
•Establecer procedimientos para alistar los pedidos (Picking).
•Seleccionar el medio de transporte y manipulación de mercancías.
ETAPAS DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE UN ALMACÉN
DISTRIBUCIÓN EN PLANTA DEL FLUJO DE
UNIDADES
La distribución de la planta física para las actividades
del área logística debe corresponder al análisis del
flujo de materiales dentro de la planta, teniendo en
cuenta las siguientes actividades:
•Ingreso de materiales (Recepción)
•Almacenamiento de Materias primas
•Preparación de pedidos para producción
•Entrada al proceso de producción
•Logística de abastecimiento y recepción
•Salida del proceso de producción
•Empaque del producto terminado
•Almacenamiento del producto terminado
•Salida de la planta para la distribución.
Forma de U Forma de T
Línea Recta
UNIDADES
La distribución de la planta física para las actividades
del área logística debe corresponder al análisis del
flujo de materiales dentro de la planta, teniendo en
cuenta las siguientes actividades:
•Ingreso de materiales (Recepción)
•Almacenamiento de Materias primas
•Preparación de pedidos para producción
•Entrada al proceso de producción
•Logística de abastecimiento y recepción
•Salida del proceso de producción
•Empaque del producto terminado
•Almacenamiento del producto terminado
•Salida de la planta para la distribución.
Forma de U Forma de T
Línea Recta
OPERACIONES
ESCALAMIENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD
SECTOR DE ALIMENTOS
ESCALAMIENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD
SECTOR DE ALIMENTOS
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