PRESENTACIONggggggggggtggg FINAL GTH.pptx

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1. GRUPO 6 DIPLOMADO EN GESTION DEL TALENTO HUMANO EN LA ADMINISTRACION PROYECTO FINAL ORGANISMO JUDICIAL

2. Profesionalización de la Gerencia Pública y adaptación a las Nuevas Tendencias en el Organismo Judicial: Problema General: El Organismo Judicial de Guatemala (OJ) enfrenta el desafío de Profesionalizar su espacio directivo y gerencial, que a menudo carece de las competencias de liderazgo y gestión del cambio necesarias para una administración Moderna y ágil. Existe una resistencia a la adopción de nuevas tecnologías (ej., digitalización de expedientes) y una falta de preparación ante las tendencias futuras del trabajo, lo que frena la eficiencia y el acceso a la justicia. La identificación y desarrollo de líderes internos es incipiente.

3. El Organismo Judicial desea implementar un sistema educativo para el mejor funcionamiento del personal en el sistema tecnológico. Para que el sistema del Organismo Judicial sea mas adaptativo desea implementar talleres de liderazgo dentro del sistema por lo que es importante un tipo de taller. El ser líder en un sistema como lo es el Organismo Judicial es de suma importancia para la toma decisiones como líder adaptativo del sistema Judicial  Es importante el tener mayores conocimientos en el sistema de informática para realizar un trabajo mas factible y adaptable dentro del sistema Judicial.

4. La importancia de dar un buen servicio y ser un buen líder nos permitirá que el personal se empodere en el sistema de informática y se empodere de sus labores y sean más eficaz.   Dentro del Plan de Acción que se implementara en el OJ tenemos capacitaciones sobre el desarrollo de las competencias faltantes ya que es importante implementarlas para desarrollar el liderazgo dentro de la institución.

5. COMPETENCIAS DE LIDERAZGO     S1 S2 S3 S4 S5 1 Manifiesta Liderazgo 3 3 3 3 3   Propone cambios dentro del Organismo Judicial 3 3 3 3 3   Propone Herramientas Tecnológicas 2 2 3 3 3 2 Hace Sugerencias de cambios 1 1 1 1 1   Brinda Información 1 1 1 1 1   Pide Sugerencias 1 1 1 1 1 3 Implementa planes de Accion 3 3 3 3 3   Capacita al personal constantemente 3 3 3 3 3   Monitorea al personal constantemente 3 3 3 3 3 4 Identifica competencias dentro de la institución 2 2 2 2 2   Identifica talento humano dentro del Organismo Judicial 2 2 2 2 2   Vela por oportunidades dentro del Organismo Judicial 2 2 2 2 2 5 Realiza adaptación del cambio dentro del OJ 3 3 3 3 3   Propone estrategias para mejorar los cambios 3 3 3 3 3   Conduce a mejorar el nivel jerárquico 3 3 3 3 3     3 3 3 3 3

6. El organismo Judicial manifiesta un liderazgo deficiente, así mismo los directivos y gerentes no proponen cambios dentro del organismo Judicial y ni de herramientas tecnológicas, no hay implementación de planes de acción y la deficiencia de capacitación al personal no se realiza constantemente.

7. Actualmente la tecnología es una herramienta estratégica para optimizar procesos de gestión y hacerlos mas eficientes y eficaces, con ello conlleva el mantener un liderazgo dentro del Organismo Judicial para una mayor atención y relevancia dentro de dicho sistema.

8. APLICACIÓN DE PLAN DE DESARROLLO ACELERADO EN EL OJ Identificación del Talento   - Nombre: Lic. Marco Luis Hernández Monzón - Cargo actual: Gerente de Proyectos Tecnológicos - Antigüedad: 6 años en el OJ - Evaluación del Desempeño: Alto desempeño en los últimos 3 años - Potencial: Alto (ubicado en cuadrante superior derecho de la Matriz de Talento)

9. Estrategia Acción Aplicada Responsable Plazo Capacitación Especializada Participación en un diplomado del INAP sobre 'Gobierno Digital y Gestión del Cambio en el Sector Público' RRHH / INAP Ago-Oct 2025 Rotación de Puestos Estratégicos Asignación temporal como enlace con la Dirección de Gestión Judicial para liderar interoperabilidad de sistemas Dirección de TI Sep-Oct 2025 Aprendizaje Basado en Proyectos Dirección de piloto de expediente electrónico en el Juzgado de Familia de Mixco Gerente y Juzgado Nov 2025 – Feb 2026 Mentoría con Líderes Mentoría con un exmagistrado experto en modernización judicial y con el Director del Ministerio de Innovación RRHH / Mentor externo Permanente Coaching Ejecutivo Sesiones de coaching con consultor certificado en liderazgo de transformación en entornos públicos RRHH / Coach externo Bimensual ACCIONES DEL PLAN APLICADAS AL CASO

10. RESULTADOS ESPERADOS - Capacidad de liderar equipos multidisciplinarios en procesos de cambio. - Desarrollo de un modelo escalable de expediente electrónico judicial. - Reducción de la resistencia al cambio en unidades piloto - Creación de una red de innovación dentro del OJ.

11. GESTION DEL DESEMPEÑO CONTINUO PARA LOS GERENTES DEL OJ Es un medio estratégico para el desarrollo del capital humano. Se enfoca en identificar brechas de competencias para luego diseñar e implementar planes de desarrollo individual y organizacional, impulsando así el crecimiento de las personas y la consecución de objetivos institucionales.

12. Objetivos gerentes del OJ Integración de los objetivos y resultados clave (0KR) Lograr que el 100% de los expedientes nuevos sean iniciados y manejados exclusivamente en formato digital para el 31 de octubre. 2025 Capacitar al 95% del personal administrativo y judicial asignado en el uso avanzado del sistema. Lograr la aprobación superior al 80% en la evaluación de competencias, del personal capacitado. Reducir el tiempo de acceso a la información de un expediente por parte de las partes involucradas de un promedio de 3 días a menos de 4 horas. Digitalizar el 80% del archivo histórico (expedientes pasados) de los 5 juzgados con mayor carga procesal. Implementar exitosamente el sistema de expediente digital en los juzgados de familia en el segundo semestre de 2025.

13. ¿Por qué son importantes los OKR para la modernización, y la adaptación a las nuevas tecnologías? Enfocan el esfuerzo , saben exactamente en qué tiene que poner su energía. No hay lugar para la ambigüedad. Facilitan el feedback continuo, en las reuniones de chequeo, y saber en qué porcentaje esta alcanzando su OKR, o saber qué está impidiendo avanzar el proceso. Vinculan el rendimiento individual al proyecto institucional, el éxito del gerente y su equipo, se define por cuánto contribuyeron a modernizar la institución. Su desempeño se evalúa objetivamente contra estas metas claras. Promueven la autonomía y la responsabilidad: el equipo sabe qué debe lograr (los OKR), pero tiene la libertad de decidir cómo lograrlo, fomentando la creatividad.

14. CLIMA Y RESISTENCIA AL CAMBIO. Un clima organizacional desfavorable en el sector judicial puede exacerbar la resistencia a nuevas tecnologías, ya que la percepción negativa sobre la autoridad, la comunicación o la falta de confianza puede llevar a la resistencia al cambio, al miedo a la pérdida de empleo o a una menor disposición para aprender. Por el contrario, un clima que fomente la participación, la comunicación abierta y el desarrollo de habilidades puede, en cambio, facilitar la adopción de nuevas tecnologías al aumentar la motivación, la colaboración y la confianza en el proceso de cambio. 

15. ESTRATEGIA PARA FOMENTAR UNA CULTURA DE ADAPTABILIDAD Y APRENDIZAJE Capacitación continua Evaluación constante Acceso equitativo Abordando las barreras actitudinales y las diferencias generacionales en la adopción tecnológica.

16. BARRERAS ACTITUDINALES COMUNES Miedo a la dificultad o complejidad Resistencia al cambio Falta de confianza en la tecnología Frustración por la inestabilidad Percepción de desactualización

17. DIFERENCIAS GENERACIONALES EN LA ADOPCIÓN TECNOLÓGICA Preferencias de aprendizaje y comunicación Alfabetización digital Expectativas de formación Comodidad y ansiedad

18. CÓMO SUPERAR LAS BARRERAS: Programas de capacitación y educación Diseño inclusivo y personalizado Fomentar comunidades de apoyo Diseño centrado en el usuario

19. MEGATENDENCIAS

20. TECNOLOGIA

21. Aumentar el uso de la tecnología y la integración de la IA en el desarrollo de procesos y estrategias. Los trabajadores del Organismo Judicial adopte la utilización de nuevas tecnologías por medio de una adecuada gestión del cambio de los directivos fortalecidos. Por medio de la profesionalización con competencias de liderazgo que impulsen la cultura y desarrollo, creando una conciencia sobre la necesidad de anticipar y adaptarse al futuro del trabajo público, disminuyendo así la resistencia al cambio.

22. DEMOGRAFIA

23. El personal del Organismo Judicial aumentara la brecha generacional, lo que presentara desafíos para la fuerza laboral La gestión del cambio deberá de establecer una comunicación estratégica que facilite la comprensión reduzca la resistencia del personal, fortaleciendo el clima de la institución que promueva valores compartidos y alto desempeño para lograr establecer una capacitación oportuna de herramientas tecnológicas que se adaptaran a los procesos.

24. El personal, que se convertirán en expertos en el manejo de IA o Software especializados.

25. Reconfiguración de estructuras, roles y modalidades laborales según sus capacidades (presencial o híbrido), logrando así la adaptación al cambio, asegurando la relevancia y la eficacia institucional.

26. Las tendencias futuras en recursos humanos se enfocan en la adaptación al cambio a través de la transformación digital, la priorización de la experiencia del empleado , la flexibilidad laboral y el fomento de la diversidad , equidad e inclusión . Las organizaciones deben adoptar un enfoque más humano y tecnológico , buscando un equilibrio entre ambos para optimizar el bienestar y desarrollo de sus empleados . TENDENCIA FUTURA Y ADAPTACIÓN AL CAMBIO .

27. TENDENCIAS CLAVE Experiencia del empleado : Priorizar el bienestar integral del empleado , incluyendo aspectos físicos , emocionales , financieros y sociales , para mejorar la satisfacción y productividad . TRANSFORMACIÓN DIGITAL La digitalización de procesos y la adopción de tecnologías como la IA Inteligencia Artificial son esenciales para la eficiencia y toma de decisiones basadas en datos .

28. INTELIGENCIA ARTIFICIAL (IA) EN RR.HH.

29. Utilizar la IA para la selección de personal, la capacitación y la gestión del talento , optimizando la eficiencia y la toma de decisiones . Análisis de datos : Aprovechar el análisis de datos para identificar patrones , predecir necesidades y tomar decisiones informadas en materia de RR.HH.

30. Bienestar integral: Ampliar los programas de bienestar para abordar la salud mental, emocional y financiera de los empleados . Cultura organizacional : Promover una cultura organizacional flexible, centrada en las personas y orientada al desarrollo profesional .

31. . Liderazgo : Los líderes de RR.HH. deben liderar el cambio , promoviendo una cultura de adaptación y aprendizaje continuo. Rol estratégico : Se d eben adoptar un rol más estratégico , enfocándose en la planificación a largo plazo y la gestión del talento . Formación continua: Es fundamental que los profesionales de RR.HH. se mantengan actualizados sobre las últimas tendencias y herramientas tecnológicas

32. L os objetivos y principios de la Ley de Servicio Civil deben ser : G arantizar a la Nación la eficiente operacion de los servicios publicos , afirmar y proteger la dignidad de los trabajadores del Estado; remunerar el correcto desempeno de cada cargo público en forma justa y decorosa ; establecer que a igual trabajo desempenado en igual salario ; estabilizar el desempeno de los distintos puestos de la administracion pública