Presupuestos e Indicadores a presupuestar

presupuesto

1. Presupuestos Ramirez Padilla

2. Un presupuesto es un plan integrador y coordinador

3. Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado,

4. con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia .

5. Qué presupuestamos?

6. Presupuesto de ventas Presupuesto de producción Presupuesto de materia prima Presupuesto de mano de obra Presupuesto de gastos indirectos de fabricación Presupuesto de gastos de operación Presupuesto de costo de venta y de valuación de inventarios

7. Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.

8. Indicadores a presupuestar. Ramirez Padilla 246 1 . Ingresos. 2. Utilidad de operación. 3. Activos promedio en operación. 4. Margen de ventas. 5. Rotación de inversión. 6. Tasa de rendimiento sobre la inversión .

9. Indicadores a presupuestar Ramirez Padilla 246 7 . Porcentaje de capacidad utilizada. 8. Porcentaje de crecimiento de volumen. 9. Días de inversión en capital de trabajo. 10. Valor económico agregado (EVA). 11. Inversiones aprobadas .

10. Indicadores a presupuestar Ramirez Padilla 246 12 . Flujo de efectivo de operación. 13. Compromisos con bancos acreedores. 14. Principales estrategias para el año. 15. Oportunidades y amenazas de la empresa. 16. Programas específicos del año. 17. Otros .

11. Ventajas y limitantes de los presupuestos. Ramirez Padilla 249 • Define objetivos básicos de la empresa. • Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organización . • Incrementa la participación de todos los niveles de la organización. • Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables .

12. Ventajas y limitantes de los presupuestos. Ramirez Padilla 249 • Obliga a realizar un autoanálisis periódico. • Facilita el control administrativo. • Ejercita creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa. Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia en las operaciones . • Facilita a la administración la utilización óptima de los diferentes insumos.

13. Ventajas y limitantes de los presupuestos. Ramirez Padilla 249 • Está basado en estimaciones: se trata de reducir la incertidumbre • Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia. • Su ejecución no es automática. Es necesario que en la organización se comprenda la utilidad de esta herramienta.

14. Ventajas y limitantes de los presupuestos. Ramirez Padilla 249 • Es un instrumento que no debe sustituir a la administración. • Toma tiempo y cuesta prepararlo. • No se deben esperar resultados demasiado pronto.

15. Ramirez Padilla 237 Planeación estratégica

16. 3 preguntas

17. a ) ¿A dónde se desea que llegue la empresa? b ) ¿Dónde se encuentra actualmente la empresa? c ) ¿Qué caminos seguirá la empresa para llegar al lugar deseado ? (Tarea)

18. Planeación estratégica Ramirez Padilla 237 La estrategia del negocio es la piedra angular de todas las actividades de la organización con objeto de alcanzar su objetivo fundamental como empresa.

19. Planeación estratégica Ramirez Padilla 237 Determinar adónde quiere ir, de tal manera que, a partir de dónde se encuentra pueda fijar los derroteros necesarios para lograr su misión.

20. MISION Establece el propósito del negocio, en el que se definen tanto la meta de la compañía en el largo plazo como su filosofía .

21. MISION Es un enunciado que refleja el objetivo principal de la empresa. Es un proceso a través del cual se pretende establecer el objetivo fundamental que la guiará.

22. VISION DEBE establecer cómo se percibe en un futuro

23. VALORES Conjunto de enunciados que reflejan los principios fundamentales con los que la empresa debe operar.

24. Ejemplos

25. Presupuesto Maestro Presupuesto Financiero Ramirez Padilla 250

26. Presupuesto Maestro un conjunto de presupuestos que buscan, la determinación de la utilidad o pérdida que se espera tener en el futuro y, Formular estados financieros presupuestados que permitan al administrador tomar decisiones sobre un periodo futuro en función de los planes operativos para el año venidero .

27. Presupuesto Maestro El presupuesto maestro está integrado básicamente por dos áreas, que son : • El presupuesto de operación el plan de mercados, el de requisitos de insumos • El presupuesto financiero: expresa el estado de situación financiera presupuestado y el estado de flujo efectivo presupuestado

28. Presupuesto Operativo

29. Presupuesto O perativo OPERACIÓN refiere a las actividades de producir, vender y administrar una organización , que son las actividades típicas a través de las cuales una empresa realiza su misión de ofrecer productos o servicios a la sociedad.

30. Presupuesto Operativo POR QUE??? Dichas actividades dan origen a los presupuestos de ventas, de producción, de compras, de requisitos de materia prima, de mano de obra, de gastos indirectos de fabricación, de costo de venta y de gastos de operación. Éstos, a su vez, se resumen en un reporte que permita a la administración conocer hacia dónde se dirigirán los esfuerzos de la compañía, lo cual se logra a través del estado de resultados presupuestado.

31. Presupuesto Maestro • Presupuesto de ventas • Presupuesto de producción • Presupuesto de materia prima • Presupuesto de mano de obra • Presupuesto de gastos indirectos de fabricación • Presupuesto de gastos de operación • Presupuesto de costo de venta y de valuación de inventarios

32. Presupuesto Maestro • Presupuesto de costo de venta y de valuación de inventarios • Las ventas esperadas para el periodo presupuestal. • La política de inventarios de materia prima. • El costo de mano de obra directa. • Los gastos indirectos de fabricación. • La política de inventario de productos terminados. • El costo por unidad asignado al producto.

33. a ) presupuesto de ventas 1 determinación del comportamiento de su demanda; es decir, conocer qué se espera que haga el mercado.

34. a ) presupuesto de ventas Existen casos excepcionales de empresas que elaboran su presupuesto de producción como primer paso. Sector público, primero se presupuestan los gastos o necesidades del sector y, con base en ello, se determinan los ingresos que habrán de recaudarse por vía impositiva

35. b ) presupuesto de producción plan de requisitos respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizarán en el proceso productivo.

36. c ) presupuesto de necesidades de materia prima y de compras diagnosticar las necesidades de los diferentes insumos.

37. c ) presupuesto de necesidades de materia prima y de compras El presupuesto de requisitos de materia prima TAMBIEN se debe expresar en unidades monetarias En este presupuesto se incluye únicamente el material directo , ya que los materiales indirectos (lubricantes, accesorios, etc.) se incorporan en el presupuesto de gastos indirectos de fabricación .

38. d ) presupuesto de mano de obra directa diagnosticar las necesidades de recursos humanos Una vez calculado el número de obreros requeridos, se debe determinar cuánto costará esa cantidad de recursos humanos; expresada en horas estándar o en número de personas y calidad, a unidades monetarias.

39. e ) presupuesto de gastos de fabricación indirectos Depreciaciones, Seguros, Mantenimientos

40. f ) presupuesto de gastos de operación planear los gastos en que incurrirán las funciones de distribución y administración de la empresa para llevar a cabo las actividades propias de su naturaleza

41. g ) Costo de ventas presupuestado

42. h ) Estado de resultados presupuestado

43. Presupuesto Financiero

44. Presupuesto Financiero El estado de resultados , el estado de situación financiera y el estado de flujo de efectivo presupuestado indican la situación financiera proyectada.

45. a ) presupuesto de efectivo Pronóstico de las entradas y salidas de efectivo que diagnostica los faltantes o sobrantes futuros y, en consecuencia, obliga a planear la inversión de los sobrantes y la recuperación-obtención de los faltantes.

46. Es más fácil que una empresa quiebre por falta de liquidez que por falta de rentabilidad

47. liquidez capacidad para convertir un activo en efectivo

48. Objetivos del presupuesto de efectivo 1 . Diagnosticar cuál será el comportamiento del flujo de efectivo en xx periodo. 2 . Detectar en qué periodos habrá faltantes y sobrantes de efectivo y a cuánto ascenderán. 3. Determinar si las políticas de cobro y de pago son las óptimas. 4 . Determinar si es óptimo el monto de recursos invertidos en efectivo a fin de detectar si existe sobre o subinversión. 5. Fijar políticas de dividendos en la empresa. 6. Determinar si los proyectos de inversión son rentables .

49. b ) presupuesto de inversiones o adiciones de no circulantes Al realizar la planeación a largo plazo se determinan estrategias sobre nuevas inversiones en activos fijos, adquisiciones de nuevos negocios, etcétera, las cuales se efectuarán paulatinamente durante varios años o periodos presupuestarios, incluyendo en cada presupuesto maestro las inversiones de capital que correspondan a ese periodo, de acuerdo con el plan a largo plazo. Esas inversiones deben tomarse en consideración dentro del presupuesto financiero .

50. c ) Balance general o estado de situación financiera presupuestado 1. Activos circulantes 2 . Activos no circulantes 3 . Pasivos a corto plazo 4 . Pasivos a largo plazo 5 . Capital contable

51. c ) Balance general o estado de situación financiera presupuestado 1. Activos circulantes • Efectivo • Clientes • Inventarios • Inversiones temporales 2. Activos no circulantes 3. Pasivos a corto plazo • Otros pasivos circulantes • Proveedores 4. Pasivos a largo plazo 5. Capital contable • Capital ganado • Capital aportado

52. c ) Balance general o estado de situación financiera presupuestado 1. Activos circulantes • Efectivo La cantidad se obtiene del presupuesto de efectivo cuando se ha determinado el saldo final, mediante rotaciones u otra política establecida. • Clientes Este saldo se obtiene de la siguiente manera: cuentas por cobrar iniciales más ventas a crédito del periodo presupuestal menos cobros efectuados durante el mismo periodo . Otra metodología es hacer la rotación que se espera de dicha partida. • Inventarios El saldo de inventarios de materia prima y de artículos terminados se obtiene del presupuesto de inventarios, el cual se determinó en el desarrollo del presupuesto de operación . También se puede hacer de acuerdo con la rotación que se espera que tengan ambas partidas. • Inversiones temporales El saldo depende de la existencia de aumentos o disminuciones , sumándolos o restándolos, respectivamente, al saldo que había al comienzo del periodo presupuestal .

53. c ) Balance general o estado de situación financiera presupuestado 2. Activos no circulantes Según el activo de que se trate, al saldo inicial se le suma la cantidad correspondiente por las nuevas adquisiciones y se le restan las ventas correspondientes a dicho activo.

54. c ) Balance general o estado de situación financiera presupuestado 3 . Pasivos a corto plazo • Proveedores Se determina de la siguiente forma: al saldo inicial de proveedores se le suma el total de compras efectuadas durante el periodo presupuestal, y a este resultado se le restan los pagos efectuados durante dicho periodo. También es posible determinarlo mediante la rotación esperada. • Otros pasivos circulantes Según las condiciones que se establezcan para cada una (impuesto sobre la renta por pagar, documentos por pagar, etcétera).

55. c ) Balance general o estado de situación financiera presupuestado 4. Pasivos a largo plazo En relación con los demás pasivos, tanto a corto como a largo plazos, a la cantidad inicial se le suma, si se produjeron nuevos pasivos, o se le resta, si se pagó el total o parte de ellos.

56. c ) Balance general o estado de situación financiera presupuestado 5. Capital contable • Capital aportado Esta cantidad que aparece en el balance inicial sólo se modifica si hubo nuevos aportes de los accionistas o retiros. • Capital ganado Al saldo inicial se le aumentan las utilidades del periodo presupuestal, las cuales se obtienen del estado de resultados presupuestado; si hay pérdidas, se resta al saldo inicial de utilidades retenidas, lo mismo que si se decretaron dividendos.

57. Presupuesto base cero El presupuesto base cero es una metodología de planeación y presupuesto que trata de reevaluar cada año todos los programas y gastos de una organización.

58. Presupuesto base cero proceso mediante el cual la administración, al ejecutar el presupuesto maestro , toma la decisión de asignar los recursos destinados a áreas indirectas de la empresa , de manera que en cada una de esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio generado es ma yor que el costo incurrido. si no justifica su beneficio debe eliminarse .

59. El presupuesto como herramienta para la mejora continua

60. El presupuesto como herramienta para la mejora continua Dadas las perspectivas de una economía con un crecimiento estable, con escasez de capitales, es necesario que las empresas resuelvan sus faltantes de flujo de efectivo, en primer lugar , a través del incremento del flujo de operación . Esto se logrará en la medida en que las empresas obtengan un máximo de eficacia en sus operaciones; de lo contrario, sufrirán salidas innecesarias de flujo de efectivo, agravando así el problema de liquidez. La solución, en primer lugar , es financiar el crecimiento normal de la empresa mediante el flujo de efectivo, generado por la propia empresa.

61. El presupuesto como herramienta para la mejora continua En segundo , obtener financiamiento a través de moneda nacional o bien en moneda extranjera, de acuerdo con la generación de flujos del proyecto para el cual se desea el financiamiento. En tercero , debe recurrirse a aportaciones adicionales de capital.