Project Management A Managerial Approach 8th Edition Meredith Solutions Manual

Project Management A Managerial Approach 8th Edition Meredith Solutions Manual
Project Management A Managerial Approach 8th Edition Meredith Solutions Manual
Project Management A Managerial Approach 8th Edition Meredith Solutions Manual

1. Download the full version and explore a variety of test banks
or solution manuals at https://testbankdeal.com
Project Management A Managerial Approach 8th
Edition Meredith Solutions Manual
_____ Follow the link below to get your download now _____
https://testbankdeal.com/product/project-management-a-
managerial-approach-8th-edition-meredith-solutions-manual/
Access testbankdeal.com now to download high-quality
test banks or solution manuals

2. We have selected some products that you may be interested in
Click the link to download now or visit testbankdeal.com
for more options!.
Project Management A Managerial Approach 8th Edition
Meredith Test Bank
https://testbankdeal.com/product/project-management-a-managerial-
approach-8th-edition-meredith-test-bank/
Project Management A Managerial Approach 9th Edition
Meredith Solutions Manual
https://testbankdeal.com/product/project-management-a-managerial-
approach-9th-edition-meredith-solutions-manual/
Project Management A Managerial Approach 9th Edition
Meredith Test Bank
https://testbankdeal.com/product/project-management-a-managerial-
approach-9th-edition-meredith-test-bank/
Essential Organic Chemistry 2nd Edition Bruice Test Bank
https://testbankdeal.com/product/essential-organic-chemistry-2nd-
edition-bruice-test-bank/

3. Social Psychology 13th Edition Myers Test Bank
https://testbankdeal.com/product/social-psychology-13th-edition-myers-
test-bank/
Promoting Physical Activity And Health In The Classroom
1st Edition Pangrazi Test Bank
https://testbankdeal.com/product/promoting-physical-activity-and-
health-in-the-classroom-1st-edition-pangrazi-test-bank/
Introduction to Psychology Gateways to Mind and Behavior
with Concept Maps and Reviews 13th Edition Coon Solutions
Manual
https://testbankdeal.com/product/introduction-to-psychology-gateways-
to-mind-and-behavior-with-concept-maps-and-reviews-13th-edition-coon-
solutions-manual/
Management Information Systems Managing the Digital Firm
Canadian 7th Edition Laudon Test Bank
https://testbankdeal.com/product/management-information-systems-
managing-the-digital-firm-canadian-7th-edition-laudon-test-bank/
Society The Basics Canadian 6th Edition Macionis Solutions
Manual
https://testbankdeal.com/product/society-the-basics-canadian-6th-
edition-macionis-solutions-manual/

4. Solar System 9th Edition Seeds Solutions Manual
https://testbankdeal.com/product/solar-system-9th-edition-seeds-
solutions-manual/

5. Chapter 6 - Instructor’s Resource Guide to
Project Management: A Managerial Approach, Eighth Edition


Page 1 of 23
Chapter Overview

Overview – This chapter introduces the process of project planning, which involves
identifying the specific goals of the project and breaking them down into achievable
tasks. The concepts of Work Breakdown Structure (WBS) and Linear Responsibility
Chart (LRC) are also introduced.
1) Initial Project Coordination and the Project Charter – The project launch meeting is
an excellent way to begin the planning process. At this meeting the team is gathered
for the first time to allow them to develop a general idea about the requirements of the
project. The intent is not to present fully developed plans and schedules but rather to
present the project in general, so that the team members can develop detailed plans
and schedules for themselves and present them at subsequent meetings. After the
planning process is complete it is useful to have a postplanning review chaired by an
experienced project manager not involved with this project previously.
a). Outside Clients – When the project involves an outside client, the planning
process must include the complete definition of the deliverables that will be
provided. This can be accomplished efficiently by involving the design and
marketing teams early in the planning process. The intent is to prevent later
surprises. E.g: The previously ignored manufacturing group announces that they
can’t build the design that has taken 10 months so far to be developed.
b). Project Charter Elements – Project plans and their development vary from
organization to organization, but they should all have the following elements:
i) Purpose – A short summary of objectives and project scope.
ii) Objectives – A more detailed statement of the general goals of the project.
This statement should include profit and competitive aims from the Business
Case as well as technical goals based on the Statement of Work (SOW).
iii) Overview – A description of both the managerial and the technical approaches
to the work.
iv) Schedules – This section outlines the various schedules and lists all milestone
events and/or phase-gates.
v) Resources – This element contains the budgets by task as well as the cost
control and monitoring plans.
vi) Personnel – This element contains a time phased plan for the people (or at
least the skills) required for the project.
vii) Risk Management Plans – This covers potential problems as well as potential
lucky breaks that could affect the project.
viii) Evaluation Methods – This section describes the methods used to monitor,
evaluate, and collect the history of the project.

6. Chapter 6 - Instructor’s Resource Guide to
Project Management: A Managerial Approach, Eighth Edition


Page 2 of 23
c). Project Planning in Action – Plans can be constructed by listing the sequence of
activities necessary to complete the project. The nine segments of the project are:
i) Concept evaluation
ii) Requirements identification
iii) Design
iv) Implementation
v) Test
vi) Integration
vii) Validation
viii) Customer test and evaluation
ix) Operations and maintenance
2) Starting the Project Plan
a) The WBS – The work breakdown structure (WBS) is a tool used to capture the
decomposition of activities and the assignment of personnel. The WBS is not one
thing. It can take a wide variety of forms that, in turn, serve a wide variety of
purposes. The text suggests the following steps for WBS development:
i) Break the tasks down into sufficient detail so that they can be individually
planned, budgeted, scheduled, monitored, and controlled. The tasks at the
bottom of the structure are typically called work packages.
ii) Identify the relevant supporting information needed for each work package
and the people who will work them.
iii) The work packages must be reviewed with the people involved to ensure their
accuracy and adequacy in describing the tasks to be accomplished.
iv) The WBS can be used to capture the direct costs estimated or budgeted for
each task.
v) The summary of the schedule information associated with each work package
can be summarized into a project master schedule.
Both the planned schedule and budget for each work package can be used as the
baseline to measure performance as the project is executed.
3) Human Resources: The RACI Matrix and Agile Projects
Identifying and securing the right employees for project work is one of the most
important PM tasks. One way to identify the HR needs is to create an Organizational
Breakdown Structure (OBS). It shows the organizational units that are responsible for
the various work elements of the project. By creating RACI matrixes and utilizing
agile project methods, better management of human resources can be attained.

7. Chapter 6 - Instructor’s Resource Guide to
Project Management: A Managerial Approach, Eighth Edition


Page 3 of 23
a) The Responsibility (RACI) Matrix – An approach to identify the human resources
needed for the project is to use the RACI (Responsible, Accountable, Consult, Inform)
matrix. The matrix shows critical interfaces between units that may require special
managerial coordination. With it, the PM can keep track of who must approve what,
who must be notified, and other such relationships. The RACI matrix displays the
WBS items in the left-most column of a table. The individuals, groups, or units
involved in the project are displayed in the top row. The project manager then uses
the matrix to identify who is Responsible, who is Accountable, who should be
Consulted, and who should be Informed.
b) Agile Project Planning and Management – Traditional methods are insufficient, if
an organization finds it difficult to define the project adequately in the shortest
possible time. In situations like these agile project management (APM) may be
effective. APM requires close and continual contact between the project team and the
clients. Project requirements are a result of client/developer interaction, and the
requirements change as the interaction leads to a better understanding on both sides of
the project requirements, priorities, and limitations.
4) Interface Coordination Through Integration Management – Interface coordination is
the task of coordinating work across multiple groups. Multidisciplinary teams (MTs)
are often used to facilitate the coordination of technical issues. Techniques are
available to assist this process by mapping the interdependencies between team
members.
a) Managing Projects by Phases and Phase-Gates – One way to facilitate
interdisciplinary cooperation is to break the project into phases and require the team
to have specific deliverables at each phase. Then an oversight process can evaluate
the deliverables and decide whether the project is ready to pass onto the next phase.
This technique is applied in addition to the normal cost and schedule control
techniques associated with projects.
5) Project Risk Management – This is the PMBOK knowledge area number 8. It defines
risk management as the systematic process for identifying, analyzing, and responding
to project risk. Seven processes exist:
a). Risk Management Planning
b). Risk Identification
c). Qualitative Risk Analysis
d). Quantitative Risk Analysis
i) Failure Mode and Effect Analysis
ii) Decision Tree Analysis
iii) Monte Carlo Simulation
iv) Dealing with Project Disasters
e). Risk Response Planning

8. Chapter 6 - Instructor’s Resource Guide to
Project Management: A Managerial Approach, Eighth Edition


Page 4 of 23
f). Risk Monitoring and Control
g). The Risk Management Register

Teaching Tips
Like many subjects in project management, this topic will benefit from a good example.
One way to provide it is to do an in-class planning exercise. To prepare this exercise the
instructor needs to select a project. Everyone in the class should be familiar with this
project. If a specialized technical topic is chosen (e.g. refueling a nuclear power plant),
then all the class members may not be able to fully participate due to their lack of
knowledge in the subject. I have had success with picking smaller, more accessible topics
that are familiar to a wide range of students. Specifically, I have used “Planning a
company picnic” for the exercise. While it may not sound very interesting on the surface,
the picnic has some surprising complications that the students will discover during the
planning process.

To begin the exercise the instructor give the class some background information about
their pretend company and a very brief description of the project. The description is
deliberately brief to simulate the typically meager direction that management supplies in
these circumstances. The students work in pairs to brainstorm the outline of the project
plan trying to answer key questions like:
What is the purpose of the project?
Who are its customers?
What constraints are imposed by the company?
The process of answering these questions forces students to ask a lot of questions which
the instructor, as the “sponsor” should answer. This gives the instructor a lot of
opportunities to emphasize the idea that the early project formation process is one
dominated by questions intended to reveal the sponsor’s and customer’s true
requirements.

As the authors of the text correctly point out, there are many formats available for project
plan deliverables. If the instructor does not have a preferred format to use for this
exercise, Martin and Tate describe a method, one that I have found useful, called the
Project Management Memory Jogger™. This tiny book can be an excellent supplement
to the text by presenting a number of specific formats for planning deliverables.
Material Review Questions
Question 1:
APM is distinguished by close and continuing contact between clients (users) and staff
working on the project, and an iterative and adaptive planning process. This approach is
best suited for situations in which the scope of the project cannot be sufficiently
determined in advance. The scope is progressively determined as the project progresses.
Question 2:
Refer to Section 6.1 in the text. The eight key elements of any project charter are:

9. Chapter 6 - Instructor’s Resource Guide to
Project Management: A Managerial Approach, Eighth Edition


Page 5 of 23
1) Purpose: The purpose contains a brief summary of the project’s scope and its
objectives.
2) Objectives: The objectives should reflect how the project would satisfy
requirements in the dimensions of performance, time, cost, and customer
satisfaction. Objectives should also be set with respect to business impact and
future growth potential.
3) Overview: This section will describe the managerial and technical approaches
used to complete the project.
4) Schedules: The master schedule will be derived from the individual schedules for
resources. Milestones will be used to indicate significant events in the project’s
lifecycle.
5) Resources: The project’s budget will document both capital expenses and
operating expenses by task. The procedures for cost monitoring and control will
also be described.
6) Personnel: This section covers the types and quantities of human resources
needed to complete the project. It should document unique requirements related to
issues such as security clearances, skill sets, EOE, and local content issues related
to hiring and ownership practices.
7) Risk Management Plans: This section describes how uncertainty will be managed
in the project. Its intent is to identify opportunities and threats. Contingency plans
are developed to respond to important risk events should they arise during the
project’s lifecycle
8) Evaluation Methods: This section describes the monitoring and control
procedures used to run the project and to assess its success.
Question 3:
Refer to Sections 6.3 and 6.2 in the text. The general steps for managing each work
package in a specific project are:
1) Decompose the work packages into the smallest work elements necessary to plan,
budget, schedule, and control the work. When sequencing project activities,
logical relationships and direct costs are often driven by the activities inside the
work package.
2) Create a work statement that includes inputs, specification references, contractual
stipulations, and expected performance results. It may prove useful to construct
the Linear Responsibility Chart (LRC) to document which resource is responsible
for each activity in the work package.
3) List contact information for vendors and subcontractors.
4) For work that is new, difficult, or important, establish detailed end-item
specifications.
5) Establish cost centers to assign budget responsibilities and to track performance
against plans. Assign the appropriate types and quantities of resources to each
work center.
6) Establish the activity durations and logical relationships. Develop a preliminary
project schedule.
7) Review the WBS, activity lists, budget, and schedules with the resources that will
perform the work.

10. Chapter 6 - Instructor’s Resource Guide to
Project Management: A Managerial Approach, Eighth Edition


Page 6 of 23
Question 4:
The “even planning process” is a hierarchical approach to decompose deliverables during
the processes of scope definition and activity definition. (See PMBOK® Guide Third
Edition sections 5.3 and 6.1.). The goal is that each level of the hierarchy has elements at
about the same level of detail. One purpose is to prevent overplanning the familiar, while
under planning the unfamiliar parts of the project.
Question 5:
The RACI matrix shows the tasks to be performed, the groups doing the work, and who
should be responsible, accountable, informed, and consulted. With the RACI matrix the
PM can keep up with who must approve what, who must be notified, and other such
relationships.
Question 6:
Refer to Section 6.1 in the text. The project’s launch meeting should accomplish the
following goals:
1) The technical scope for the project is established.
2) Participants accept responsibility for specific areas of performance.
3) Tentative, high-level schedules, and budgets are established.
4) A risk management group is created for the project.
Question 7:
Refer to Section 6.1 in the project. Involving functional areas in proposal development
may help an organization to avoid promising deliverables and/or performance that cannot
be delivered to the customer. This involvement is important in winning support for the
project from the people who are likely to loan the resources. In many cases, those
resources would like to provide input about what will be done, how it will be done, how
it will be priced, and when it will be accomplished.
Question 8:
Refer to Section 6.4 in the text. To design and use the WBS, the basic steps are:
1) Decompose the action plan in sufficient detail so that each activity can be
individually planned, budgeted, scheduled, monitored, and controlled.
2) For each WBS work package, create a LRC.
3) Review the work packages with the responsible resources prior to aggregating the
activities for the project.
4) Convert the WBS into a Cost Breakdown Structure (CBS) that includes budget
data for direct costs, indirect costs, contingency reserves, and profit.
5) Create the master schedule.
6) Capture actual costs and schedule performance and track against the baselines for
budget and schedule.

11. Chapter 6 - Instructor’s Resource Guide to
Project Management: A Managerial Approach, Eighth Edition


Page 7 of 23
Question 9:
Refer to Section 6.5 in the text. Interface management seeks to facilitate the process of
coordinating dynamic relationships between the various elements to assist the project in
meeting objectives for performance, time, and cost.
Question 10:
Refer to the Introduction in the text. The Project Plan is the complete set of documents
and data used to describe the project objectives, method, schedule and budget. The
Project Charter is the subset of the overall plan that concentrates on the schedule and
required resources. The Work Breakdown Structure (WBS) is the subset of the plan that
displays a decomposition of the work to be executed by the project.
Question 11:
Milestones are natural sub-project ending points where payments may occur, evaluations
may be made, or progress may be reassessed. Phase-gates are preplanned points during
the project where progress is assessed and the project cannot resume until re-
authorization has been approved.
Question 12:
A risk matrix is constructed by placing the impact of threats on one axis and the
probability of those threats occurring on the other axis (see Figure 6-12). Threats in the
upper-right quadrant are more “critical” than those in the other quadrants.
Question 13:
A decision tree is useful to a project manager when sequential events happen over time.
In these cases, the PM can look at the probabilities that a certain sequence of events will
occur and their potential impact on the project.
Question 14:
FMEA tables can be more valuable than a risk matrix because they consider the inability
to detect the risk in addition to the probability and impact. Because of this they provide
more value.
Question 15:
The cause-effect diagram should be broken down into as many subfactors as possible.
With more subfactors, a better understanding of the factors that affect a particular threat
or opportunity can be achieved.
Question 16:
The risk responses for threats (avoid, transfer, mitigate, and accept) are generally
designed to minimize or eliminate the risk from the threats. Risk responses for
opportunities (exploit, share, enhance, and accept) are generally designed to maximize
the opportunity if it occurs.

12. Chapter 6 - Instructor’s Resource Guide to
Project Management: A Managerial Approach, Eighth Edition


Page 8 of 23
Class Discussion Questions
Question 17:
The amount of planning should be proportionate to the degree of newness, importance,
and difficulty associated with realizing the required solution for an unique need.E.g:
Constructing a standard 1,800 square-foot residential home should require less planning
than that required to build the same house from scratch in less than four hours. (The San
Diego Builders Association did this feat as a promotional project. The four-hour
execution of the project required almost nine months to plan.) Instead of using
percentages, the basic concept is that plans should be as brief and simple provided that
they adequately direct the team to what needs to be done each day to support the project.
Question 18:
In the military, there is a saying that, “No plan survives its first encounter with the
enemy.” Therefore, even the best of plans should be adjusted to the reality of the project
as it unfolds. This juggling of activities and resources across groups is a real-time activity
that is usually done without a lot of detailed information or analysis. The coordination is
made more difficult by the inevitable problems in communication that occur in even the
best-run projects.
Question 19:
The areas of risk need to be relevant to the project. Unfortunately, we can think of many
things that are “risky” in our lives, but they aren’t necessarily relevant to a particular
project. The PMBOK
®
Guide Third Edition describes typical categories to consider risk
in as:
• Technical
• External
• Organizational
• Project Management
Question 20:
The WBS is probably one of the most useful project planning tools. It identifies the work
required to provide the project’s deliverables. It provides a framework for identifying
direct costs and resource requirements. Rolling up individual budgets through the
structure of the WBS can capture the total budget. The project schedule can be displayed
as a Gantt chart where each line is mapped directly to the WBS. Actual data can be
captured in project management software using the WBS table to enter actual cost and
schedule performance data.
Question 21:
Subdividing activities for a WBS involves a layer by layer breakdown of activities. PMs
should first divide the project into the main-level set of activities and then break each of
those levels down even further. This should continue until each activity is broken down
into its smallest activity. It is important to get as much input as possible from
stakeholders because getting the WBS built as well as possible can result in significant

13. Chapter 6 - Instructor’s Resource Guide to
Project Management: A Managerial Approach, Eighth Edition


Page 9 of 23
dividends as the project progresses due to numerous other deliverables that evolve from
it.
Question 22:
Usually, the plan frames the project in a manner that helps the team prepare for the
challenges that lay ahead. It is not so important that the team create the perfect project
plan. However, it is important that the plan raises the level of understanding about what
must be done to achieve a successful implementation that solves real needs. The plan
should also provide a reference point that the team can use to make course adjustments as
work progresses. Ultimately the plan must provide sufficient guidance so that every
member of the team knows what they should be doing each day to contribute to the
success of the project.
Something to think about: Have you ever taken a vacation without first deciding on a
destination?
Question 23:
Refer to Section 6.1 in the text.
Pros: Involving functional areas in proposal development may help an organization to
avoid promising deliverables and/or performance that cannot be delivered to the
customer. This involvement is important in winning support for the project from the
people who are likely to loan the resources. In many cases, those resources would like to
provide input about what will be done, how it will be done, how it will be priced, and
when it will be accomplished.
Cons: It is conceivable that some otherwise qualified managers and technical specialists
will not possess strong relationship management skills and/or a willingness to participate
in interdisciplinary approaches to solving problems. Such people could sabotage
negotiations in subtle ways by objecting to parameters or by using blocking techniques
that create fear, uncertainty or doubt about a project’s success. It is also difficult to
identify credibly the proper economic trade-off between early involvement and delayed
participation of functional specialists.
Question 24:
In general, this would be an unethical thing to do. The PM should demonstrate a little
more maturity by confronting the problem head-on rather than trying to cover it up with
tricks. An important consideration is Fred’s contribution to the project. If he is notified
because, in spite of his difficult attitude, he has something to contribute, then the PM is
not only unethical, he is stupid to bypass him. If he is difficult and does not add value (a
dynamite combination!), then the PM should bypass him and have the courage to look
Fred in the eye and tell him why he was ignored for that particular task. A manager,
whom I respect, once told me when I was faced with a difficult team member, “You have
got to talk to him. Maybe nobody ever told him that he was a jerk.”
Question 25:
The simplest way to plan for an unknown risk is to add a buffer. This can be both for the
schedule and the budget. This buffer should be visible to all concerned; not hidden as
padding in individual activities. Eli Goldratt recommends establishing a project time
buffer that is adjusted as the project unfolds (this is discussed at length in Chapter 9). The

14. Chapter 6 - Instructor’s Resource Guide to
Project Management: A Managerial Approach, Eighth Edition


Page 10 of 23
team knows that the buffer has gotten smaller if they are running behind, and larger if
they are ahead. Similarly it is a common practice on large defense projects to establish a
“Management Reserve.” This is a portion of the total project budget that is deliberately
held in reserve against unknown scope variation. Another technique is the designation of
selected experts to handle the problems as they arise. This can be coupled with a well-
defined escalation process, in which the designated people at appropriate levels in the
organization are notified based on the nature and severity of the problem.
Question 26:
Milestones and phase-gates may occur at the same time in some instances because phase-
gates can be considered milestones. In other cases they can occur at different times
because milestones can be used to see if the project is “on track” while phase-gates can
be utilized to determine if the project should continue to the next phase.
Question 27:
Agile project management was developed because of an increasing number of projects, in
which the scope of the project was not sufficiently determined in advance and thus, the
scope is progressively determined as the project progresses. I do believe that this
approach will continue to be increasingly utilized in future projects due to the continuing
number of projects where project scope cannot be accurately determined up-front.
Question 28:
Risk matrices and FEMA tables are extremely useful in analyzing the impacts of threats.
Each one helps in identifying the threats that cause the most concern. In addition, they
can be used to analyze the portfolio of projects in relation to their risk structure.
Question 29:
Decision and probability trees are similar. If we are only interested in probabilities, we
call the tree a probability tree. But if there are some actions we are considering anywhere
along the tree—before the first probability event, say, or between events—and we want
to evaluate which action(s) would be the best, then it is called a decision tree.
Each can be used by PMs to help determine the likelihood of certain events from
occurring. The decision tree is generally more valuable because it has a broader value.
can be used to analyze the portfolio of projects in relation to their risk structure.

Question 30:
A cause-effect chart could be used for two risks concurrently. The end “problem” would
be the result of both occurring concurrently.
Question 31:
Risk responses to threats and opportunities are more important for a particular PM
depending on their level of risk tolerance. For those who are risk-averse, they might be
inclined to think the risk responses for threats are more important and vice versa for those
PMs who are risk-seeking.

15. Chapter 6 - Instructor’s Resource Guide to
Project Management: A Managerial Approach, Eighth Edition


Page 11 of 23
Beagle 2 Mars Probe a Planning Failure
Question 32:
The tasks and changes in the tasks facing the project team with a fast approaching launch
window were extremely difficult. The PM should have recommended cancelling the
project and substituting it with something else.
Question 33:
The recommendations are all extremely important, certainly relevant to all projects, and
makes common sense. The problem, however, was more difficult than these
commonsense recommendations imply. If an expensive rocket launch is being readied for
a particular date and the date can’t be changed, would you really want to cancel the
probe? If so, why send up an empty rocket? Something needs to be added to the
recommendations concerning a backup probe, or a de-scoped probe, in case of trouble.
Clearly there wasn’t sufficient time, so something about a long lead time might be added
when the due date cannot be delayed.

Child Support Software a Victim of Scope Creep
Question 34:
Commonly, with the design of software systems, the customer wants changes as the
software is being written, which requires extensive rework and checking for ramifications
of each change throughout the system. This takes a lot of time and extra labor.
Apparently, this happened here as the customer kept requesting scope changes which the
customer considered to be minor but the vendor considered them to be major changes.
Unfortunately, the vendor didn’t inform the customer about the difficulty of making
changes during the project, or provide a process for handling such requested changes.
Question 35:
It appears that the software has been completed but now operates slower than that was
promised, possibly due to the scope changes. The customer and vendor need to talk about
the possibility of making additional changes that would help the customer in the most
efficient way, which may include disabling some of the options and scope changes
requested previously.


Shanghai Unlucky with Passengers
Question 36:
Luck had nothing to do with it. The problem was that the train was accessible only from a
difficult location for the customers in the business center. The system that was
implemented did not meet the original need.
Question 37:
We assume that there was an external reason for getting this exceptional train operational
in a short time period and service for businesspeople was a minor consideration. It could

16. Chapter 6 - Instructor’s Resource Guide to
Project Management: A Managerial Approach, Eighth Edition


Page 12 of 23
be that the original cost and time estimates were significantly wrong, so they were only
able to get it as close as they did to the city center.
China is now extending the train to the downtown business center, but it will take much
longer to complete.

Risk Analysis vs. Budget/Schedule Requirements in Australia
Question 38:
Meeting schedule and budget goals are certainly important, but other metrics are
important as well when it comes to project success. Although many people do think
primarily of schedule and budget goals, scope and quality goals can be just as important.
Specific to this example, had they considered quality issues, they would have created a
better system. After learning about all nine of the project management knowledge areas
as specified by the Project Management Institute, students will learn that each one is
equally important in managing projects.
Question 39:
An appropriate risk analysis approach would have been to use a quantitative method such
as simulation. Had this been done properly, the officials would have seen what would
happen with a significant increase in traffic beyond what was projected. This could have
shown them what might happen and then forced them to develop a system to comfortably
handle the increased traffic and/or to create a higher quality system.

Using Agile to Integrate Two Gas Pipeline Systems
Question 40:
The client was not on this team because it was an internal project.
Question 41:
Aspects of agile used:
1) Frequent, stand-up meetings with subteams
2) Weekly meetings with the entire team
3) Iterative and adaptive planning throughout the project

Aspects of agile not used:
1) A test case
2) Sprints
Question 42:
Agile management is not beneficial for most standard projects because agile projects
cannot accurately predict cost and time estimates for the duration of the project. Since,
most projects request funding in advance, agile processes would not be able to provide
those estimates.

An Acquisition Failure Questions Recommended Practice
Question 43:

17. Chapter 6 - Instructor’s Resource Guide to
Project Management: A Managerial Approach, Eighth Edition


Page 13 of 23
Long project durations in all industries lead to conflicts and project problems. A good
example is the Denver Airport Baggage Handling System. This project was so big and
poorly managed that it took a significant amount of additional time and money to
complete the project. In general, larger projects take much more planning and
coordination efforts while also increasing the likelihood of project management related
concerns.
Question 44:
One of the main problems was that a decision wasn’t made early enough in the project
regarding what to do. Had they determined that, all systems would have been merged into
one of the existing company’s systems and they would have had a better chance of
success. Too much time was spent analyzing the problem without ever getting to the
design phase.
Question 45:
The BMP solution worked because it eliminated the analysis phase of the decision-
making and forced the teams into the development phase. A compromised system might
have been possible, but the risk of continuing with the same problems they encountered
after the initial merger could have occurred too.

Ignoring Risk Contrasted with Recognizing Risk in Two Industries
Question 46:
The reasons why BP took such a relaxed attitude toward the Gulf well compared to
NASA is really a mystery. BP really should have been just as serious, perhaps even more,
since the environmental damage caused by the leak was so extensive. In addition, it could
have easily been prevented this with better planning.
Question 47:
I don’t think the oil industry has funded significant research in this area because they
believe the odds that it wouldn’t happen. Since, the R&D investment would be so
significant for something that was just a possibility (not a certainty), then it must have
been worth the risk.
Question 48:
Again, there really isn’t a good reason why BP didn’t do this right either. With proper
planning, a contingency plan could have been in place already that indicated what to do
and what to say if something like this happened. Hopefully, all companies in the oil
industry learned from this and will be more prepared next time.
Question 49:
NASA’s approach to risk analysis is thorough as it should be. One component on the
space shuttle that goes bad can cause an entire launch to be aborted or can cause the
shuttle to explode, as we have seen. Thus, their approach is thorough and would include
minimum techniques such as decision tree analysis and expert judgment. FMEA is a good
example of what an organization can do to understand the risk levels associated with a
project.

18. Chapter 6 - Instructor’s Resource Guide to
Project Management: A Managerial Approach, Eighth Edition


Page 14 of 23

Facebook Risks Interruption to Move a Terabyte
Question 50:
Although students may be able to make good arguments both ways, I would consider the
completion of the first hardware phase a phase-gate review because if building the
hardware took too long and/or was too costly, it may be necessary to stop the project
before going any further. In addition, they could determine that it just isn’t technically
feasible to progress any further.
Question 51:
The risk responses Facebook used are as follows:
1) Avoidance: With regards to avoiding the problems associated with loading the
data onto the equipment before the move
2) Mitigation: Selecting the option to transfer the data via a network as opposed to
loading it on the equipment before the move
3) Acceptance: A certain amount of risk was assumed even before transferring the
data across the larger network
4) Exploit: The move itself to the larger faster network
5) Enhance: The move itself to the larger faster network
Question 52:
Facebook could have also considered other approaches to handle the risks such as using
all of the seven subprocesses related to risk. These include:
1) Risk management planning
2) Risk identification
3) Qualitative risk analysis
4) Quantitative risk analysis
5) Risk response planning
6) Risk monitoring and control
7) Creating a risk management register

Trying to Install a Wind Farm in the Middle of the North Sea
Question 53:
The difficulties and risks in this case study were much less significant than with the
NASA example. Although both cases highlighted major risks, they were different in each
case. In this example (Wind Farms), many of the risks involved having everything ready
before being shipped to location. In addition, if there were any problems, they had to
come up with a solution as soon as possible and they did this by involving multi-
disciplinary teams.
Question 54:
It was imperative to have the correct competencies and dependabilities on the teams.
Without these two criteria solving problems would have been much more painful and
finding solutions would have been much more difficult.

19. Chapter 6 - Instructor’s Resource Guide to
Project Management: A Managerial Approach, Eighth Edition


Page 15 of 23
Question 55:
Students’ answers are expected to vary considerably based upon their background and the
choice of the WBS method.

20. Chapter 6 - Instructor’s Resource Guide to
Project Management: A Managerial Approach, Eighth Edition


Page 16 of 23
Problems
Problem 1:
Problem 1:
Problem 1:
Probability

7


6

Threat 2
5

Threat 1
4

Threat 4
3

Threat 3
2


1




1 2 3 4 5 6 7
Impact

Legend:
Critical
Monitor
Ignore

Threat 1: The threat of costs being excessive could occur. Actually, the probability is
somewhat high. This can be transferred to an outsourcing provider to help reduce this
threat.
Threat 2: The likelihood of the users resisting changes could cause major problems. This
is somewhat likely to happen, but can be avoided if they are given an alternative and
consulted in advance.
Threat 3: The project may run longer than expected. This isn’t highly likely, but this can
be transferred by outsourcing the project.
Threat 4: The changes may reduce the quality of care in the hospital. The probability is
satisfactory because the improvements brought about by the new system may not be
significant. If the quality decreases, the impact could be fairly significant, thus the
hospital may need to mitigate this threat by including more users in the planning.

21. Chapter 6 - Instructor’s Resource Guide to
Project Management: A Managerial Approach, Eighth Edition


Page 17 of 23
Problem 2:
Threat Severity Likelihood Inability
to detect
RPN
#1 3 5 4 60
#2 5 6 1 30
#3 4 3 3 36
#4 7 4 6 168

The main thing that changes when using this approach is that threat #2 drops significantly
from “critical” to possibly “ignore.” This is mostly due to the lack of inability to detect.
Threat #2 is somewhat severe and the likelihood is great, but since the threat is relatively
easy to detect, it can be mitigated early and possibly even removed. Thus, this is a much
more realistic evaluation of the threats than just creating a risk matrix.



Problem 3:

22. Chapter 6 - Instructor’s Resource Guide to
Project Management: A Managerial Approach, Eighth Edition


Page 18 of 23
Problem 4:

Based on the analysis, the manufacturer should approve the purchase of the high-quality,
special equipment for $10,000. As a result, significant savings should occur.
Problem 5:
a1, a3 decision = (0.7  $3,000) + (0.3  $2,000) – $500 = $2,200
a1, a4 decision = (0.7  $1,000) + (0.3  $2,000) – $500 = $800
a2, a5 decision = (0.4  $2,150) + (0.6  $3,000) – $1,000= $1,660
a2, a6 decision = (0.4  $2,150) + (0.6  $4,000) – $1,000= $2,260
Based on this analysis, the best option is a2, a6.

23. Chapter 6 - Instructor’s Resource Guide to
Project Management: A Managerial Approach, Eighth Edition


Page 19 of 23

Problem 6:

P
r
o
b
a
b
i
l
i
t
y
5


4

3
3

1
2

2
1




1 2 3 4 5
Impact


Legend:
Critical
Monitor
Ignore

Opportunity 1:
You could “accept” this risk and enjoy the benefits derived from it. To increase the
potential for more impact, you could enhance the risk by providing more training.

Opportunity 2:
You could “accept” this risk and enjoy the benefits derived from it. To increase the
potential for more impact, you could further exploit the database.

Opportunity 3:
You could “accept” this risk and enjoy the benefits derived from it. To increase the
potential for more impact, you could share the data by increasing sales.

24. Chapter 6 - Instructor’s Resource Guide to
Project Management: A Managerial Approach, Eighth Edition


Page 20 of 23
Incidents for Discussion
Ringold’s Pool and Patio Supply
This is a good opportunity to engage the class in a discussion of the importance of
involving the team in developing plans and schedules. One way to do this is to engage the
class in collectively creating the upper level or two of a WBS for the project. Chances are
they will come up with several items that Junior missed in his, demonstrating the danger
of working alone.
John Sr. is asking a reasonable question, but his son is giving him a defective answer.
Even though Junior’s WBS looks very precise, it would be dangerous to base any
decision on it. Since, it has not been validated by anyone who has actual experience in
installing pools, there is no way of knowing if the estimates are reasonable, or even if it
has accounted for all the work. Junior has made no effort to evaluate the requirements of
the job. For example, he doesn’t list in his WBS anything related to permitting, electrical
or plumbing. In addition to these concerns, John Sr. must consider several business issues
including whether his company has the staff, skills, and equipment to take on this new
area. He needs to consider whether this expansion matches his long-term goals for the
business.
Stacee Laboratories
With adult professional students, this incident can lead to a lively discussion of the
involvement of other areas in a highly technical project. There will no doubt be many
opinions both pro and con on the involvement of areas, like marketing in a project that is
primarily a technical one. The students will probably have stories that will illustrate that,
in the long run, the involvement of other areas will make a project team stronger.
Ms. Tasha is only partially right. She is mixing together two different issues in her
recommendations. One way to understand the issues involved would be to map the
interfaces that would exist in this new environment. I suspect that mapping would show
that her concerns about the involvement of the toxicity and efficacy group are well taken.
They need to participate in the project from early on to understand the nature of the drug
being developed and to also allow them to pre-plan their part of the project. Advice from
this group could be valuable in reducing the number of dead ends that the research group
pursues. On the other hand, it could be a mistake to involve the marketing department
early on in each project. While they could get a head start on analyzing potential markets,
there is nothing to market until the end, and they cannot contribute to the identification of
new drugs. Ms. Tasha has missed an opportunity, however, to recommend a better
portfolio management process. Big Pharma does this quite well, as they have far more
leads for new drugs than the resources to pursue them. In a portfolio management
process, marketing’s involvement would be essential as they contribute to the decision of
what areas to pursue new drugs in. Once the project has been launched, however, they
should limit their involvement till the end.
Scope creep is probably more of a danger, if the researchers are working by themselves
and others just participate. A good way to help prevent it is to insure that there is an
adequate definition of the requirements at the beginning, and strong project planning and
control during the process. Students will typically object to this notion because their

25. Chapter 6 - Instructor’s Resource Guide to
Project Management: A Managerial Approach, Eighth Edition


Page 21 of 23
instinct is that a research project cannot be closely controlled. This is an opportunity to
point out that the process can and should be controlled, even if the outcomes cannot.
Case: Heublein: Project Management and Control System
Question 1:
A number of the project planning aids described in the chapter are used in the case.
Among them are versions of the:
• Project Plan
• Action Plans
• Work Breakdown Structure
• Project Master Schedule
• Linear Responsibility Chart
Question 2:
The Project Plan in this case was similar, but different, than the Project Charter in the
chapter of the text. The sections of each are included below:
Project Plan elements
(from case)
Project Charter elements
(from chapter)
Introduction Purpose
Project Objectives Objectives
Project/Program Structure Overview
Project/Program Costs Schedules
Network Resources
Schedule Personnel
Resource Allocation Risk Management Plans
Organization and Accountability Evaluation Methods
Control System
Milestones or Project Subdivisions
Question 3:
The WBS in the case is in a different format than the one described in the chapter. The
case WBS is in an indented (textual) format as opposed to the tree (graphical) format
included in the chapter.

The accountability matrices differ as well. The matrix in the chapter uses different types
of responsibilities (Responsible, Consult, Inform, and Accountable) than the matrix in the
case (Initiate/Responsibility, Approve, and Provide input). It is important to note that
organizations must choose the types of responsibilities that best fit the needs of their
particular projects.

26. Chapter 6 - Instructor’s Resource Guide to
Project Management: A Managerial Approach, Eighth Edition


Page 22 of 23
Question 4:
This project and the Project Portfolio Process described in Chapter 2 are two different
elements of the overall project management process. The Portfolio Process in Chapter 2
is a method for selecting which project should be executed. The project described in this
case assumes that the project has already been selected. It is describing the
implementation of a consistent methodology for the planning, scheduling and execution
of all capital projects across the corporation.
Question 5:
The previous focus on cost-benefit only addressed one aspect of the project management
process and only in a limited way. The corporation used a cost-benefit analysis technique
to select the capital projects to execute. It found, however, that even though they may
have selected the right project, they did not achieve their goals because the execution of
the project was poor. The case doesn’t say that cost-benefit analysis is no longer used for
project selection, instead if focuses on the elements implemented after the project is
selected. The new process insures that costs are collected during project execution so
that they can be compared to the performance benefits of the project.
Question 6:
Changes in the way depreciation is calculated would change the cost-benefit for the
installation of capital equipment. Without knowing the exact changes in the law, it’s
reasonable to assume that the changes were not favorable to the corporation, making the
equipment relatively more expensive. This would increase the importance of success for
each capital project and help justify the new system.

Reading: Planning For Crises in Project Management
Question 1:
Planning is an activity that consumes costly resources that are often overwhelmed by the
need to perform prescribed tasks within a time-constrained schedule. In this constrained
environment, it’s easy to drop tasks that involve thinking about something that probably
won’t happen anyway. Task oriented people want to get started and figure that they will
handle whatever comes up, just as they have in the past. Unfortunately, this is an
expensive and risky way to manage, particularly as projects get larger and more complex.
Question 2:
Yes, the tools would be of value because the Iceland example is talking about real threats
to life and property. In particular, contingency planning, logic charts, and tabletop
exercises would be quite useful.
Question 3:
Scenario analysis is similar to risk analysis, but does not anticipate a preplanned response
should a risk event occur. Nevertheless, if the outcome of a scenario is unfavorable,
contingency plans could be developed to alter the expected outcome identified in the
scenario analysis.

27. Chapter 6 - Instructor’s Resource Guide to
Project Management: A Managerial Approach, Eighth Edition


Page 23 of 23
Question 4:
Contingency planning probably has the most value to the project management
environment. The logic chart would probably be easiest to use, assuming that
contingency plans had already been developed.
Question 5:
The most important recommendation is to do risk analysis. The identification of risks
relevant to the project coupled with their impact and probability is the gateway to all
subsequent actions. Once these relevant risks have been identified, then the magnitude
and necessity of subsequent risk related activities could be evaluated. However, people
will only do what they have practiced, so tabletop exercises are mandatory as well.

28. Other documents randomly have
different content

29. — Tokko varovaisuustoimenpiteenne kuitenkaan on riittävä. Te
annatte salaisuutenne Saksalle ja tietysti myöskin isänmaallenne ja
samalla te ehdotatte liittoa näiden kahden valtakunnan välille.
Entäpä, ellei Saksa haluaisikaan täyttää liiton ehtoja. Entäpä, jos se
ottaisi Venäjän tavat käytäntöön. Kuinka voisi pieni Suomi sitä
pakottaa. Sanon tämän vain siksi, että varovaisuutenne minua
hämmästyttää.
— Sinä hetkenä, jolloin välikirjan yksikin pykälä rikotaan tai
muutetaan, ilman kummankin valtakunnan suostumusta, tulee
salaisuus yhtaikaa tunnetuksi Englannissa, Amerikassa ja Ranskassa.
Vanha sotapäällikkö hätkähti ja katsoi omituisen terävästi
puhujaan, jolla heti oli ollut niin valmis vastaus. Sitten sanoi hän
kuivasti.
— Vai niin. Syntyi äänettömyys.
— Tämä on seikka, joka vielä kaipaa harkitsemista. Haluan
sitäpaitsi lisää tietoja suunnitelmistanne ja keksinnön laadusta.
— Olen Teidän Ylhäisyytenne käytettävissä.
— Tiedän kyllä, että metalli on vetyä, jatkoi vanha kenraali
kuivasti, mutta hänen nopea syrjäsilmäyksensä oli paljastanut hänen
aikeensa yllättää nuorukaisen.
Niin on, Teidän Ylhäisyytenne, vastasi tämä tyynesti.

30. XI.
Harhaisku.
Vaatimattomassa pensionissa Berlinin Lutzowkadun varrella asui
hiljainen ja kokonaan omiin töihinsä syventynyt nuorukainen.
Aamupäivät hän tavallisesti vietti kirjastossa, tutkien suuria,
sotateknillisiä teoksia ja tehden muistiinpanoja. Syötyään niukan
päivällisen hän tavallisesti meni Meereskunde-museoon tai viipyi
tuntikausia "Zeughausin" huoneissa, miettiväisen ja hajamielisen
näköisenä tutkimassa esineitä, jotka herättivät hänen
mielenkiintoaan. Aivan erikoisesti näyttivät häntä huvittavan
torpeedot, jotka lepäsivät telineillään jättiläismäisten sikaarien
muotoisina ja joista hän teki skitsipiirroksia muistikirjaansa.
Illalla myöhään, kun maailmankaupungin kuumeinen yöelämä,
jolta sota oli riistänyt muinaisen loiston, jo oli alkanut, hän istui
kumartuneena piirustustensa yli ja selaili innokkaasti monennäköisiä
teknillisiä käsikirjoja. Niistä poimimiaan tietoja hän vertaili pieneen
vihkoseen, jonka kannessa oli:
Arvid Warén:

31. Upottajat.
Toisinaan näytti hän pitkiksi hetkiksi unohtuvan kuvitelmiinsa.
Silloin kohosi puna hänen poskipäilleen, ohimosuonet paisuivat ja
hänen olennossaan oli huomattavissa hermostunut levottomuus…
Miten oli lopultakin onnistuva tämä kuulumaton suunnitelma? Milloin
ehtisivät suomalaiset miehet tänne? Oliko kaikki todellakin
toteutettavissa näin helposti ja yksinkertaisesti?
Väliin paloi hänen mielessään kiihkeä halu mennä nyt jo
neuvottelemaan niiden harvojen suomalaisten älymiesten kanssa,
jotka olivat täällä Berlinissä. Mutta ei. Saakoot kaikki kuulla
yhdenaikaisesti asiasta, silloin ei yksi ole miettinyt kantaansa
valmiiksi, eikä kykene sitä syöttämään toisille todisteluilla, joita ei
yhtäkkiä ollut helppo kumota. Muodostakoon kukin rauhassa oman
mielipiteensä.
* * * * *
Oli tammikuun 14 p. ja kello näytti 9 illalla. Nuorukainen, joka
vastikään oli saapunut kotiin, ei huolinut vääntää valoa lamppuun,
vaan heittäytyi väsähtäneenä sohvalle ja sytytti paperossin.
Ovelle koputettiin. Pensionin palvelustyttö avasi ja sisään astui
pitkä, vanhanpuoleinen herra. Nuorukainen kavahti pystyyn
silmänräpäyksessä ja riensi vääntämään tulta.
— Pimeässäkö te haaveilette? kuului tuttu ääni. — Mutta olettepa
toki vihdoinkin kotona. Olen käynyt täällä jo kahdesti.
Orri tunsi valtioneuvos Rungon, joka sydämellisesti puristi hänen
kättään.

32. — Te olette jo täällä, herra valtioneuvos. En osannut vielä
odottaakaan. Saanko pyytää istumaan.
— Niin olen. Terveisiä kotimaasta. Minä pidin kiirettä, sillä teidän
nimenne mainitseminen näiden asioiden yhteydessä antoi minulle
aihetta erinäisiin arveluihin.
Syntyi hiljaisuus. Valtioneuvos oli kovin vakavan näköinen.
— Onko Warénin keksintö näiden asioiden kanssa yhteydessä?
— On kyllä.
— Te olette ilmoittanut sen täällä?
— En ole, ainakaan vielä. Mutta minä olen luvannut sen tehdä,
erinäisillä ehdoilla.
— Ja ne ovat?
— Suomi, johon liitetään Viro ja Vienan Karjala, tulee itsenäiseksi
ja saa miljardin sotavoitosta.
— Sitähän minä pelkäsinkin, sanoi valtioneuvos otsaansa sivellen.
Nuorukainen hämmästyi.
— Eikö se riitä? kysyi hän levottomana.
— Ei, ei se riitä. Se ei ole pysyvä saavutus… Niin, kyllä arvaan että
teillä on välikirjat ja sopimukset mielessänne, mutta ne ovat hyvin
huonoa tavaraa. Minun täytyy kuitenkin ensin puhua teille Suomesta,
ennenkuin ymmärrätte minua. Oletteko täällä voinut ollenkaan
seurata kotimaan tapahtumia?

33. — Marraskuun lakkovaiheet tiedän osapuilleen, mutta en paljoa
sen jälkeen sattuneista tapauksista.
— No niin. Levottomuudet jatkuvat yhä. Punaiset pitävät
kotitarkastuksia ja harjoittavat etsintää vimmatummin kuin ryssät
konsanaan. Punakaartit harjoittelevat ahkerasti ja niille tuodaan
Venäjältä vaununlastittain aseita. Ilmeisesti on tekeillä
vallankaappausyritys aito bolshevistiseen malliin. Mutta toiselta
puolen ovat porvarilliset lujasti päättäneet ryhtyä vastarintaan.
Suojeluskuntajärjestöt kasvavat yhä huomattavammiksi ja innostus
kytee salassa koko kansan keskuudessa. On onnistuttu saamaan
rahaa. On hiukan aseitakin tiedossa. Lyhyesti sanoen, Suomi seisoo
kansalaissodan partaalla, jota ei mikään enää voi estää. Milloin se
puhkeaa, se on vain viikkojen, päivien, hetkien kysymys, eikä ole
takeita siitä, ettei se riehu jo nyt. — No niin. Käsitättehän, ettei
keksintö voi ehtiä käytäntöön tämän kapinan aikana, ei ainakaan
sanottavassa määrin. Meidän täytyy kestää tämä onneton taistelu
omin voimin ja samoin, jopa paljoa huonomminkin asein kuin
vastustajamme. Jos me voitamme, niin Suomi on itsenäinen, ei vain
paperilla, kuten nyt, vaan tosiasiallisesti, ja ryssien on lähteminen
maasta. Ja silloin me tarvitsemme tuota keksintöä. Se on pohja, jolle
vapautemme rakennetaan. Ja me tarvitsemme salaisuuden yksin.
Ymmärrättekö? Yksin, jos Suomi aikoo voida yksin seisoa
kansakuntain rinnalla vaarallisella paikallaan.
Kun nuorukainen ei vastannut, jatkoi puhuja.
— Jos taas häviämme, niin teidän menettelytapaanne seuraten jää
koko salaisuus saksalaisten haltuun. Sillä ette kai halua antaa sitä
omille ja vieraille ryssille?

34. — Niin, mutta keksinnön avulla me saamme saksalaiset auttamaan
itseämme tuossa taistelussa.
— Siinähän juuri myöskin piilee vaara. Kun me olemme hädässä,
niin saksalaiset voivat, huomatkaa, minä sanon voivat, vaatia tuon
keksinnön apunsa palkaksi, vaatia sen yksityisomaisuudekseen tai
ainakin tehdä epäedullisen välisopimuksen. Ellemme siihen myönny,
niin he voivat kieltää apunsa. Jos taas myönnymme, niin Suomi jää
heikkona ja voimattomana Saksan varaan ja sen mielivallasta
riippuvaksi. Sitävastoin on todennäköistä, että saksalaiset muuten,
tietämättä rahtuakaan koko keksinnöstä, ojentavat Suomelle
auttavan käden. Luonnollisesti molemmat maat tekevät liiton ja
Suomi saa maksaa tuosta avunannosta, kuten kohtuullista onkin.
Mutta se pystyy seisomaan omin jaloin ja herättämään kyllin suurta
arvonantoa liittolaisessaan, jos sillä yksin on tuo mullistava salaisuus
tiedossaan. Sitävastoin jää Suomi aivan liian mitättömäksi,
suunnittelemistanne alueenlisäyksistä huolimatta, jos molemmilla
liittolaisilla on hallussaan sama keksintö. Enkä usko, että mainittuja
aluelisäyksiä tullaan sille edes myöntämään.
Nuorukainen kuunteli niin jännittyneenä, että hengitys salpautui.
Pitkiä hetkiä kului äänettömyydessä, vain ruskeat silmät loistivat
tuskallisesti. Vihdoin sanoi hän hiljaa, väräjävällä äänellä.
— Voi minua. Ja minä kun luulin saaneeni niin suurta aikaan.
Mitenkä tästä nyt selviydytään?
— No, älkäähän nyt olko huolissanne… Te olette jo puhunut
keksinnöstä?
— Olen antanut näytekappaleen ja piirustuksiakin. Perääntyminen
ei enää ole mahdollista.

35. — Ei, sanoi valtioneuvos miettiväisenä ja jatkoi sitten. — Ehkä
tämä käy näinkin. Ehkä Saksa tosiaan on jalomielinen ja suora meitä
kohtaan, tukevathan tätä olettamusta niin monet seikat. Mutta
omasta puolestani olen liikaa seurannut suurvaltojen politiikkaa, jotta
voisin olla siitä vakuutettu. Se on aina kieroa ja itsekästä ja sillä on
oikeus olla sellaista, se on minun käsitykseni.
— Mutta minä olen kuitenkin turvannut sen seikan, ettei sen
sopimuksen pykäliä, joka täällä muodostetaan, voida muuttaa, sanoi
Orri. Ja sitten hän selitti valtiomiehelle, miten koko salaisuus
mainitussa tapauksessa joutuisi ympärysvaltain tietoon.
— Vai niin, hyvähän se on sekin, vastasi vanha herra naurahtaen.
— Mutta käsitätte kyllä, minkälaiseen suuruuteen Suomi saattaisi
kohota, jos se yksin saisi pitää tietonaan sen, mikä yksin sille kuuluu.
* * * * *
Kun vieras oli mennyt, seisoi Orri huoneensa lattialla niin
pökerryksissä kuin olisi hän saanut voimakkaan iskun. Sekavia,
kuumeisia ajatuksia risteili hänen aivoissaan. Ne syöksyivät sinne
tänne, voimatta mitään selvittää, eikä nuorukainen voinut pakoittaa
niitä tottelemaan tahtoaan.
Miten viiltävinä hänen mieleensä nyt palautuivatkaan insinööri
Warénin sanat: Ja ennen kaikkea on vältettävä, ettei rahtuakaan
joudu vieraan käsiin. Kuinka hän oli voinut ne unohtaa? Unohtaa,
kunnes valtioneuvos Runko oli sinkauttanut hänelle saman
ehdottoman ajatuksen.
Hän alkoi vaeltaa hermostuneena ympäri lattiaa ja
huomaamattaan hän poltti paperossin toisensa jälkeen. Monenlaisia

36. suunnitelmia kangasteli hänen mielessään, kunnes hän yhtäkkiä
pysähtyi, siveli kädellään otsaansa ja nopeasti vilkaisi kelloaan.
— Niin, se on ainoa keino, mutisi hän itsekseen, temmaten
päällysvaatteensa ja rientäen ulos.
Kiirein askelin harppasi hän katua ja kääntyi Potsdamerille.
— Ellei hän minua voi auttaa, niin sitten en ymmärrä mihin
ryhdyn.
Hän pysähtyi erään pensionin luo, missä muuan Berliniin
komennettu jääkäri asui. Tämä kuului "pommareihin", amiraali-
esikunnan palveluksessa oleviin miehiin, ja oli erikoisesti saanut
tehtäväkseen Suomeen lähetettävien poikien matkaanvarustamisen.
— Ilta oli kuitenkin jo pitkälle kulunut ja ulko-ovi oli lukossa, mutta
Orri soitti yökelloa ja selitti talonmiehelle, että välttämättömien
syiden takia hänen oli tavattava toveriaan.
— Jumala, ellei hän vielä ole kotona, lennähti Orrin mieleen,
hänen kiitäessään monta askelta kerrallaan portaita ylös. Mutta onni
oli hänelle myötäinen, toveri oli jo nukkumaan menossa ja
kummeksui melkolailla tätä myöhäistä vierailua.
— Sinähän olet kovin kiihdyksissäsi, sanoi hän.
— Mitä nyt on tapahtunut?
— Kuule, auta nyt minua, hyvä veli, jos suinkin
voit. Minun täytyy päästä lähtemään Saksasta…
— ???

37. — Niin, minun täytyy päästä. Sinähän se laittelet vääriä
suomalaisia passeja meikäläisille, sinullahan on leimoja jos
jonkinnäköisiä. Tee nyt minulle paperi, jolla pääsen Sassnitzissa
lautalle. Ja tee se huomisaamuksi.
— Ei hyvä mies, se ei käy laatuun.
— Sen täytyy käydä. Minun on päästävä pois täältä. Siitä riippuu
niin suuret asiat, että sinä et osaa kuvitellakaan. Koko Suomen
tulevaisuus saattaa olla kysymyksessä. Sinä tiedät kyllä, että minä en
puhu turhia.
— Enhän minä sitä epäilekään. Mutta sittenkään ei se käy laatuun.
Ei ainakaan näin äkkiä.
— Mutta hyvä jumala, mitä minä sitten teen?
— Älähän nyt hätäile. Pane tupakaksi, sinä olet niin
kiihdyksissäsi… Mutta entäs, jos sinä yrittäisit karata. Ei Sassnitziin,
mutta esimerkiksi Hampuriin ja sieltä sitten jollakin lailla Norjaan,
Kristiansandiin. Luulen, että voisin hankkia sinulle lomalipun
Hampuriin. Mutta eteenpäin minä en, ainakaan näin äkkiä, voi sinua
hommata.
— Tärkeintä onkin, että minä pääsen pois täältä, Berlinistä. Vaikka
viivynkin jonkun aikaa Saksassa, ei se tee mitään. Mutta täältä
minun täytyy pois ja sitä ei saa kukaan tietää. Kuuletko, ei kukaan.
— Onko sinulla siviilivaatteita?
— Ne ovat pataljoonan varastossa.
— No minulta saat sitten. Vanhat tosin, mutta ei tässä nyt auta.

38. — Ja milloin pääsen lähtemään?
— Huomen aamulla. On parempi, että minä käyn sinun luonasi
tuomassa sen paperin. Nuku rauhassa siihen asti.
— No hyvää yötä sitten. Ja kiitos, vastasi Orri puristaessaan lujasti
toverinsa kättä.
Keventynein mielin hän astui kotiinsa.

39. XII.
Pako.
Hampurissa, huonomaineisen St. Paulin varrella, on pieni,
siisteydellään ympäristöstään eroava kapakka, jonka avonaisissa
akkunoissa tai ovella ohikulkija usein saattaa nähdä kevyesti puetun
naisen, tai maalatun ilotytön laskevan leikkiä kadullaolijoitten kanssa.
Täällä, erään pienen nurkkapöydän ääressä, istui Orri, tarkkaavasti
pälyillen sisääntulijoita, mutta vain harvoin nostaen olutseidelinsä
huulilleen.
Oli menossa jo kolmas päivä. Matka oli onnistunut hyvin, mutta
täällä näyttivät vaikeudet alkavan; ei ollut tietoakaan pääsemisestä
eteenpäin.
Ensimäisen illan oli hän istunut muutamassa satamakapakassa ja
koettanut vaania sopivata merikarhua uhrikseen, jotakin, joka tavalla
millä tahansa olisi ottanut hänet viedäkseen meren yli. Mutta hän ei
löytänyt ketään, eikä hän kiinnijoutumisen pelossa ollut uskaltanut
kyllin rohkeasti esittää asiaansa. Toisen illan oli hän viettänyt
samankaltaisessa olutkullussa yhtä huonolla menestyksellä, ja nyt
istui hän täällä, tarkaten vieraiden käsiä, ja heti kiinnittäen niihin

40. miehiin huomionsa, joilla oli joku tatuoitu merkki, tai jotka hän
muuten tunsi merimiehiksi.
Tytöt iskivät hänelle silmää. Tavan takaa kävi joku hänelle
keimailemassa, paljastaen arveluttavalla tavalla sulojaan, mutta kun
hän yhä pysyi tyynenä ja välinpitämättömänä, eikä kuitenkaan
poistunut ravintolasta, alkoi hän erikoisella tavalla kiinnittää naisten
huomiota. Varsinkin muuan neitosista, aivan nuori, ihmeen
viattoman ja sielukkaan näköinen tyttönen, näytti tulevan suorastaan
surulliseksi huonosta menestyksestään. Orri oli kyllä tilannut hänen
ehdotuksestaan viiniä, tarjonnut kohteliaasti ja jutellut, mutta hän oli
ollut niin hajamielisen ja kylmän näköinen, että tyttö, joka nähtävästi
oli suosituimpia tähtiä, oli vihdoin vetäytynyt syrjään. Ja ihmeellistä,
sellainen on naisluonne kerta kaikkiaan, hän istui nyt ovella
pahantuulisen näköisenä, välittämättä ollenkaan lukuisten ihailijainsa
imarteluista ja houkutuksista, ja katseli suurilla, harmailla silmillään
outoa vierasta, johon ei mikään tehonnut.
Kapakassa alkoi olla humalaisia. Baarin puolella rämpytti joku
pianoa ja huumaantuneita pareja kieppui hurjassa pyörteessä
ahtaalla lattialla. Toiset istuivat korkeilla tuoleillaan nauraa hohottaen
ja juoden amerikkalaisia trinksejä ja coctailejä. Nuorukaisella ei
näyttänyt olevan onnea tälläkään kertaa, ja masentuneena hän
seurasi tätä äitelää kevytmielisyyttä, joka häntä kyllästytti.
Mutta vihdoin näytti hänen päähänsä pälkähtävän jotakin ja hän
vilkaisi ovelle, Siellä istui tuo nuori tyttö vieläkin, perin surumielisen
näköisenä, tuijottaen häntä suurilla, sielukkailla, ihanilla silmillään.
Orri viittasi häntä luokseen, itsekseen ihmetellen, mistä kohtalon
oikusta tuokin neitonen jo noin nuorena oli joutunut näille poluille.
Tyttö nousi vastahakoisesti.

41. — Saanko pullon sektiä ja kaksi lasia. Tyttö nyökkäsi teennäisen
kylmästi.
Kun hän oli tuonut pullon, täytti hän ainoastaan toisen lasin ja
aikoi sitten mennä tiehensä.
— Toinen myöskin, pyydän, sanoi Orri, viitaten lasia.
— Miksi, yksinhän istutte kumminkin?
— Mikäli et tahdo tehdä seuraa. Onneksesi!
— Et välitä minusta kuitenkaan.
— Kukapa ei sinusta välittäisi, syväsilmä. Istu, juo!
Tyttö kiepsahti ketterästi hänen polvelleen ja tyhjensi siemauksella
lasinsa.
— Nyt tahdonkin tulla humalaan, sanoi hän, maiskuttaen huuliaan,
joiden luonnollinen puna viinistä kosteana erottausi valkeita
hampaita vastaan, kuin aamukasteinen ruusunlehti.
— Minkätähden?
— Et välitä minusta kuitenkaan, johan sen sanoin. Näen sen
silmistäsi, ihmeellisistä silmistäsi, Ja minä kun pidän sinusta niin,
niin.
— Mikä sinun nimesi on, pikku enkeli?
— Irli. Ja sinun?

42. — Oh, minulla ei nimeä olekaan, tai sitten niitä on liian monta.
Maljasi, kaunis Irli!
Taas tyhjensi tyttö lasinsa pohjaan. Heleä punerrus alkoi kohota
hänen kalvakoille poskipäilleen. Hän ei näyttänyt voivan kyllikseen
katsella nuorukaista, joka hymyili hänelle veitikkamaisesti ja
keikutteli häntä polvellaan. Yhtäkkiä painautui hän rajusti Orrin
rintaa vasten ja kuiskasi intohimoisesti.
— Niin, et välitä minusta… sinä. Mutta minä. Jos tietäisit kuinka
sinusta pidän. Et usko. Olet kuullut meikäläisten puheita. Ja
kuitenkin, en ole koskaan tuntenut sellaista kiintymystä kehenkään
kuin sinuun. Sinussa on jotain niin merkillistä… Sinua täytyy ihan
rakastaa, vaikka olet niin välinpitämätön.
— Oikeinko todella, Irli?
— Oikein todella… Voi, älä ajattele nyt taas huonoa minusta. Minä
pidän sinusta todella.
— Maljasi siis, sinä keijukainen öisessä yrttitarhassa!
Kilistettyään kietoi Orri käsivartensa tytön vyötäisille ja kysyi,
syvälle silmiin katsoen.
— Tahtoisitko sinä auttaa minua, Irli?
— Tahtoisinko! Sitä sinä kysyt! Mutta mitenkä minä voisin sinua
auttaa?
Syntyi hiljaisuus. Vain katseet risteilivät, toinen kysyvänä, toinen
tutkivana.

43. — Voiko sinuun luottaa, Irli?
Tyttö painoi silmänsä alas ja tuli pahoille mielin.
— Sinä loukkaat minua yhä vaan. Vaikka onhan se luonnollista.
— Älä pahastu, Irli. Minä olen tosiaankin pulassa.
— Kerro minulle kaikki. Osaan kyllä olla vaiti.
— Minun pitäisi päästä pois Saksasta, eikä minulla ole passia.
— Pois! Sitten en auta sinua, paha poika.
— Minun täytyy joka tapauksessa lähteä Hampurista. Etkö sinä
tunne ketään laivuria, joka voisi viedä minut?
Tyttö tuli miettiväksi.
— Voi, jos olisit ollut täällä eilen… Mutta, odotahan, minä käyn
kysymässä Mirjalta… Kevyesti kuin hengetär liiteli solakka tyttö yli
lattian.
Kun hän palasi, oli hänen silmissään menestyksen valoisa säihky.
— Tunnin päästä Bubi tulee. Hän lähtee huomenna ja viettää
tänään lähtijäisiä Mirjan kanssa. Bubi kyllä vie sinut… Mutta olethan
illan minun kanssani. Sinä ja Bubi, Mirja ja minä. Voi kuinka hauskaa!
* * * * *
Laivuri oli jämerä kuin tervaskanto.

44. Hänen ahavoittuneilla, karkeilla kasvoillaan viipyi hyväntahtoinen
hymy ja hänen pienet, viekkaat silmänsä tähystelivät ovelasti
ryppyisten, laskoksille painuneiden luomien alta. Viikset ja parta
olivat ajellut, ainoastaan leukaa ympäröi alapuolelta tuuhea
karvakehä, joka antoi hänelle eräänlaisen hihhulimaisen
vivahduksen.
Heti hänen saavuttuaan siirryttiin sivuhuoneeseen ja Irli esitti
asian niin taidokkaasti ja kaarrellen, että Orria hämmästytti hänen
oveluutensa. Mutta laivuripa ei ollut varsin halukas ryhtymään
kauppoihin.
— Se on liian vaarallista, sanoi hän. — Ennen lähtöä passit
tarkastetaan, enkä ymmärrä, missä te voisitte piileskellä niin kauan.
— Tyhjää lorua, huudahti Irli. — Sanopa minulle Bubi, missä sinä
säilytät kankaasi, joita tuot niin monta pakkaa kerrallaan ja jotka
aina välttävät tarkastusmiesten silmät?
Laivuri hätkähti ja katsoi terävästi tyttöön viekkailla silmillään.
Tällaista iskua ei hän ollut odottanut. Sitten vilkaisi hän salavihkaa
nuorukaiseen ja sanoi olkapäitään kohauttaen.
— Huhupuheita.
— Älä viisastele, Bubi. Minä kyllä tiedän sinun vehkeesi.
Laivuri otti niin kunnioitettavan siemauksen suuresta lasistaan,
että jo siitäkin saattoi tuntea hänet merimieheksi. Sitten jysäytti hän
pöytään leveän ja karkean nyrkkinsä ja sanoi.
— Kyllä se nyt on sillä lailla, etten minä naisten välityksellä ole
vielä ikinä mihinkään kauppaan ryhtynyt, enkä ryhdy.

45. — Siunatkoon! Meistä ei kyllä haittaa. Tule, Mirja! Soittakaa sitten,
kun olette valmiit.
Ja kevytpukuiset tytöt lehahtivat pois kuin perhot, jättäen
seuralaisensa kahdenkesken pohtimaan asioitaan.
Laivuri oli pitkän aikaa ääneti, katsellen epäillen vierasta.
— Teidän olisi välttämättä päästävä matkaan? kysyi hän vihdoin.
— Kaikin mokomin.
— Oletteko tehnyt jotakin erikoista?
— Rikosta en ole tehnyt, jos sitä tarkoitatte, sen vakuutan. Minä
olen sotilas.
— Ja haluatte karkuun! Hyi saakeli!
— Päinvastoin, haluan tappeluun. Minä olen suomalainen, taistellut
Saksan riveissä, mutta nyt on kotimaassa puhjennut kapina. Tahdon
sinne, mutta eivät päästä täältä.
— Ahaa!
— Mutta minun on päästävä, vaikka uimalla.
— Onko teillä rahaa?
— Onhan sitä, mutta pelkään, ettei riitä.
— Jos nyt saisin teidät yli, niin kuinka selviydytte Norjassa?

46. — Helposti. Siellä ei ole mitään hätää. Laivuri mietti taas pitkän
aikaa.
— Viisisataa se maksaa, tokasi hän.
— Kiinni veti ja kättä päälle.
Laivuri tarjosi karhun kämmenensä ja selitteli rauhallisesti.?
— Mutta teidän on tultava heti laivaan, jotta saan teidät kätkeä.
Aamulla se herättää liian suurta huomiota.
— Minä kyllä olen valmis.
— Parasta on sitten lähteä.
Kello kilahti ja molemmat tytöt riensivät paikalle.
— Saanko maksaa? sanoi Orri hymyillen.
— Sinä menet! huudahti Irli tuskallisesti.
— Hän tulee kyllä takaisin vielä, huomautti laivuri.
— Valehtelet. Miksi hän sitten maksaisi.
— Tulen kyllä takaisin, Irli, sanoi nuorukainen hymyillen ja
hellävaroen irrottaen kiihkeän tytön käsivarret kaulaltaan.
Tuo tyttö oli auttanut häntä niin paljon, että valehteleminen oli
hänelle miltei tuskallista.

47. XIII.
Memento mori.
Suomessa oli kansalaissota ehtinyt täyteen voimaansa.
Pyhän innostuksen vallassa olivat talonpojat nousseet
puhdistamaan maata ryssistä ja niistä sokeista, ruton tartuttamista
laumoista, joiden johtomiehet itsekkäässä intohimossaan ja muut
osat mielettömässä bolshevistisessa haaveilussaan olivat eksyneet
rikoksen teille ja saattaneet valtakunnan veljessodan kauhuihin.
Vaasa ja Oulu olivat vallatut ja valkoinen armeija, joka yhtäkkiä
ilmestyi kuin tuulesta temmattuna, alkoi vyörytellä taisteluintoisia
joukkojaan yhä pitemmälle etelää kohti. Saattoi jo sanoa, että
punaisten voitto oli menetetty. He olivat olleet liian hitaita, heillä ei
ollut alotekykyä ja nopeisiin tekoihin kannustavaa päättäväisyyttä.
Toimettomina asemissaan pysyen he olivat antaneet suojeluskuntain
kasvaa ja voimistua, olivat tuhlanneet aikaa, kunnes valkeat olivat
ennättäneet saada aseita riittävästi ja kaikki oli myöhäistä. Turhaan
luottivat he enää venäläisiin veljiinsä, lukuisiin tykkeihinsä ja
loppumattomiin ampumatarvevarastoihinsa. Valkoisen armeijan

48. syntysanat oli ehditty lukea, eikä sen voittokulkua voinut enää
mikään mahti estää.
Orri oli saapunut kotimaahansa monien seikkailujen kautta.
Vietettyään pari tuskallista vuorokautta laivuri "Bubin" salaperäisen
ruumahuoneen ahtaassa komerossa, hän oli onnellisesti päässyt
Kristiansandiin, selviytynyt sieltä Ruotsiin ja vihdoin Suomen
puolelle, pyrkien niin nopeasti kuin mahdollista kotiseutunsa
lähettyville. Täällä oli hän saanut vapaa-ehtoisen komppanian
johtaakseen ja kouluuttaakseen, ja oli jo ennättänyt ottaa osaa
moniaihin tappeluihin.
* * * * *
Varhaisena, kirisevän kylmänä pakkasaamuna kulki pitkä rekijono
metsäisellä tiellä. Oli pimeä vielä, ainoastaan kelmeä, vihertävä
kajastus koillisella taivaanrannalla ilmaisi aamun tuloa. Natisevissa,
pitkissä työre'issä istui valkeakaapuisia miehiä, viisi kussakin, kiväärit
pystyssä reen pohjaa vasten. Pari sataa metriä muiden edellä kulki
kolme rekeä, sitten alkoi varsinainen kolonna, jonka etupäässä ajoi
komppanian johtaja, kapteeni Orri. Hänellä ei ollut valkeata viittaa, ei
myöskään vihreätä jääkärin pukua, harmaan, yksinkertaisen
sarkatakin kaulukseen oli kiinnitetty kolme kapeata nauhaa
päällikkyyden merkiksi ja olkahihnasta riippuva Mauserpistooli oli
hänen aseenaan.
Jo pysähtyi etujoukko. Kun kolonna oli sen saavuttanut, antoi
johtaja merkin nousta re'istä ja käännätti hevoset ympäri.
Kummallekin sivulle, metsään, hän lähetti suksipartion ja lähti itse
maantietä kulkevan etupartion mukana. Lumi narskui kantapäiden
alla ja käsiä palelti. Oli kuitenkin tyyni, joten pakkasta oli helpompi
kestää. Tie kohosi kiemurrellen korkealle harjulle.

49. Jo kuului laukaus, jonka kaiku kiiri heiketen lumisena nukkuvassa
metsässä. Punaisten vartiomies oli ampunut. Heti sen jälkeen toi
lähetti pääjoukolle käskyn seurata etupartiota. Saavuttiin vuorelle ja
kapteeni kiipesi kivelle tähystellen kiikarillaan yli lumisen, valkenevan
aukean.
Siellä näkyi kotikylä aamun viluisessa hämärässä. Vasemmalla
sinerti ulapan hanki, suoraan edessä häämötti taloja, lähimpänä
kivinavetta, josta punaisten varustukset alkoivat, jatkuen pitkin
harjua rantaan saakka. Jo näkyi levotonta liikettä, jonka
hälyytyslaukaus oli aiheuttanut. Vihollisella oli kieltämättä loistava
asema.
Komppania oli sillävälin hajaantunut ketjuun pitkin metsän reunaa.
Tuokion Orria arvelutti. Aukea oli niin laaja ja luminen, moni oli siinä
saavuttava sankarikuoleman, mutta täytyi uhrata.
— Eteenpäin?- mars! kuului hiljaa, mutta selkeästi. Käsky kulki
miehestä mieheen.
Huimaavan pitkä rivi valkeita peikkoja painui harjulta alavalle
pellolle. Äänettömästi ne etenivät. Vallitsi kaamea hiljaisuus. Jo
saavuttiin matalalle väliharjulle, jota myöten Orri tiesi kulkevan
suojaisen kiviaidan; pelloillakin, siellä täällä näkyi kiviröykkiöitä.
Mutta yhä oli punaisten puolella hiljaista.
— Mitä ne ajattelevat? Ovatko ne paremmin varustettuja kuin
oletinkaan? mutisi Orri itsekseen.
Jo sivuutettiin kiviaita. Ja silloin, yhtäkkiä, alkoi helvetillinen
kuulasade ja tuhatääninen räikinä tuntui ikäänkuin repivän kylmää

50. talvi-ilmaa. Luoteja vinkui ja surisi ja granaatteja räiskyi, milloin eivät
syttymättä hupsahtaneet hankeen.
— Eteenpäin mars mars! kuului johtajan tuikea komento.
Ketju yritti juoksuun, mutta kun lunta oli yli polvien kävi se kovin
työläästi ja vaati liian suurta ponnistusta. Ja vihollisen kuularuiskut
rätisivät yhtämittaa, yhä vimmatummin ja vimmatummin. Suuressa
kivinavetassa niitä oli kaksi, harjulla yksi ja vasemmalla, missä metsä
tiheni, vielä yksi. Mahdotonta oli kenenkään elävänä päästä sellaisen
luotituiskun läpi.
Oli komennettu asemiin ja Orri makasi hangella kiikarillaan
tähystäen vihollisen toimintaa. Yhä useampia kaatui.
Haavoittuneiden vihlovat huudot kuuluivat yli taistelun pauhun ja kun
paikka oli aivan avoin, eivät sairassotilaat tahtoneet saada työtään
toimitetuksi, töin tuskin onnistui heidän laahata haavoittuneita
kiviaidan suojaan. Aamu alkoi yhä enemmän vaaleta ja päällikkö
käsitti, että tästä oli mahdotonta päästä eteenpäin.
— Takaisin kiviaidan taa — ryhmittäin! kuului taaskin terävä,
miehestä mieheen kulkeva komento.
Ketju näytti kokonaan murtuvan. Siellä täällä kiiti hurjaa vauhtia
kymmenkunta miestä kerrallaan — takaisinpäin. Kuulia vinkui heidän
korvissaan paksuna pilvenä ja kuin ihmeen kautta näyttivät he
saavuttavan päämaalinsa. Varmaankin oli vihollisen puolella ryssiä,
tottuneita kuularuiskun käyttäjiä, sillä luodit osuivat kutakuinkin
paikalleen.
— Ryhmänjohtaja N. komppanian päällikön puheille! kulki
miehestä mieheen, kun suojaava kiviaita oli saavutettu.

51. Welcome to our website – the perfect destination for book lovers and
knowledge seekers. We believe that every book holds a new world,
offering opportunities for learning, discovery, and personal growth.
That’s why we are dedicated to bringing you a diverse collection of
books, ranging from classic literature and specialized publications to
self-development guides and children's books.
More than just a book-buying platform, we strive to be a bridge
connecting you with timeless cultural and intellectual values. With an
elegant, user-friendly interface and a smart search system, you can
quickly find the books that best suit your interests. Additionally,
our special promotions and home delivery services help you save time
and fully enjoy the joy of reading.
Join us on a journey of knowledge exploration, passion nurturing, and
personal growth every day!
testbankdeal.com