Project Management A Managerial Approach 9th Edition Meredith Solutions Manual

Project Management A Managerial Approach 9th Edition Meredith Solutions Manual
Project Management A Managerial Approach 9th Edition Meredith Solutions Manual
Project Management A Managerial Approach 9th Edition Meredith Solutions Manual

1. Download the full version and explore a variety of test banks
or solution manuals at https://testbankfan.com
Project Management A Managerial Approach 9th
Edition Meredith Solutions Manual
_____ Tap the link below to start your download _____
https://testbankfan.com/product/project-management-a-
managerial-approach-9th-edition-meredith-solutions-manual/
Find test banks or solution manuals at testbankfan.com today!

2. We believe these products will be a great fit for you. Click
the link to download now, or visit testbankfan.com
to discover even more!
Project Management A Managerial Approach 9th Edition
Meredith Test Bank
https://testbankfan.com/product/project-management-a-managerial-
approach-9th-edition-meredith-test-bank/
Project Management A Managerial Approach 8th Edition
Meredith Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/project-management-a-managerial-
approach-8th-edition-meredith-solutions-manual/
Project Management A Managerial Approach 10th Edition
Meredith Test Bank
https://testbankfan.com/product/project-management-a-managerial-
approach-10th-edition-meredith-test-bank/
Marketing Canadian 3rd Edition Grewal Test Bank
https://testbankfan.com/product/marketing-canadian-3rd-edition-grewal-
test-bank/

3. Operations Management 11th Edition Stevenson Test Bank
https://testbankfan.com/product/operations-management-11th-edition-
stevenson-test-bank-2/
Financial Accounting Information for Decisions 6th Edition
Wild Test Bank
https://testbankfan.com/product/financial-accounting-information-for-
decisions-6th-edition-wild-test-bank/
Argumentation The Art of Civil Advocacy 1st Edition
Underberg Test Bank
https://testbankfan.com/product/argumentation-the-art-of-civil-
advocacy-1st-edition-underberg-test-bank/
Principles of Macroeconomics 8th Edition Mankiw Solutions
Manual
https://testbankfan.com/product/principles-of-macroeconomics-8th-
edition-mankiw-solutions-manual/
Economics 11th Edition Arnold Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/economics-11th-edition-arnold-
solutions-manual/

4. Physics An Algebra Based Approach 1st Edition Mcfarland
Test Bank
https://testbankfan.com/product/physics-an-algebra-based-approach-1st-
edition-mcfarland-test-bank/

5. Project Management: A Managerial Approach, 9
th
edition Instructor’s Resource Guide
Copyright ©2015 John Wiley & Sons, Inc. Chapter 7 - 1
Chapter 7
Budgeting: Estimating Costs and Risks


CHAPTER OVERVIEW

Overview – This chapter describes the process of estimating and then assembling the
project budget. The budget is an important part of the planning process as it describes
the plan for allocating project resources. Once the budget is set, it is used as part of the
project control mechanism during execution.

7.1 Estimating Project Budgets – The budgeting process involves the forecasting of the
level and type of resources needed to complete the project. Many organizations will
have well worn (and reasonably accurate) methods for creating the initial project
estimate based on past experience. It is important to remember, however, that
because every project is unique the estimating process always has some level of
uncertainty associate with it. The PM must understand the organization’s accounting
practices to the extent that they are imposed on the project budgeting and control
process.
• Top-Down Budgeting – This is the technique of developing a budget by
comparing this project to past ones using the judgment and experience of top
and middle management. Typically an overall budget is assigned to the project to
be distributed to the individual tasks. If the projects being used for comparison
are similar enough, this process can result in a fairly accurate total number. The
process of distributing the total can create a lot of conflict among the
management team.
• Bottom-Up Budgeting – This is the process of developing budgets by asking the
people who will perform the individual tasks for their estimates. These individual
numbers are then rolled up to a summary for presentation to management. It’s
important in this process to follow a good WBS to ensure that no tasks are
overlooked. Unfortunately, this process can lead to game playing when
individuals pad their estimates in anticipation of management cuts.
• Work Element Costing – Using the bottom-up estimates, costs can be applied t o
each WBS element. These are typically calculated by taking the labor hour
estimate and “dollarizing” it using appropriate labor and overhead rates. To be
accurate, the estimator needs to understand the relationship between the labor
estimate and the actual number of hours that will be charged to the project
because of personal time and inefficiencies. A similar process must be used if
machine time or other resources are charged to the project.
• An Iterative Budgeting Process – Negotiation-in-Action – Typically the budgeting
process requires some negotiation between the subordinate, who develops the
WBS plans for the tasks for which he is responsible, and the supervisor who
reviews these plans. This is a time-consuming process. At the same time the PM

6. Project Management: A Managerial Approach, 9
th
edition Instructor’s Resource Guide
Copyright ©2015 John Wiley & Sons, Inc. Chapter 7 - 2
is negotiating with the several subordinates responsible for the pieces of the
PM’s WBS. It is worth emphasizing that ethics is just as important in negotiations
within an organization as in negotiations between an organization and an outside
party.
• Comments on the Budget Request Process – The bottom-up process differs from
the departmental budgeting process many organizations use. The primary
difference is that the departmental process typically comes with guidelines (either
formal or informal) on how much budget change is considerably acceptable.
• Cost Category Budgeting vs. Project/Activity Budgeting – Organizations may
budget and collect cost by functional activity. This makes it very difficult to
monitor project costs when they are distributed among a variety of different
organizational units. Project budgeting on the other hand collects project cost
using the WBS. This allows the PM to monitor cost in a manner that supports
overall project objectives.

7.2 Improving the Process of Cost Estimation – Estimates by nature are always wrong.
It’s important to build contingencies into the process or to account for uncertainty in
some other way. One way to do this is to use the PERT process of developing likely,
optimistic, and pessimistic estimates. In addition, the PM must understand whether
overhead cost is part of the estimate or not.
• Learning Curves – Studies and common sense have shown that as people
repeat a task they get better at it. This idea is formalized in the concept of the
learning curve, which states that each time the output doubles the worker hours
per unit decrease to a fixed percentage of their previous value. This effect is
important because the estimator must determine the impact learning had on past
projects (and their rates) and predict its impact on the one being estimated.
• A Special Case of Learning – Technological Shock – Projects that involve new
technologies or processes are very difficult to estimate because past
performance is not a useful guide. This is true not only because the rates are not
applicable, but because there is typically a lengthy startup process before steady
state performance is achieved.
• Other Factors – A number of other factors influence the project budget:
i) Changes in resource costs due to factors like inflation
ii) Waste and spoilage
iii) The fact that people, as resources are not freely interchangeable with each
other. The project may require five people, but if they are not the right people,
the number available is irrelevant.
iv) Projects cannot be put back on schedule by adding an infinite number of
resources. For intellectual projects like software development, the addition of
more people may actually slow the project down. Even for more mundane
tasks like painting a building there is a limit as to how many people can be
added to the project with benefit.
• On Making Better Estimates – Data can be collected on the quality of project
estimates by using statistical techniques. The estimate is compared to the actual,

7. Project Management: A Managerial Approach, 9
th
edition Instructor’s Resource Guide
Copyright ©2015 John Wiley & Sons, Inc. Chapter 7 - 3
and statistics like the Mean Absolute Ratio (MAR) and the Tracking Signal can
be calculated. These are all used to detect bias or nonrandom error in the
estimate.

7.3 Risk Estimation – Project aspects such as duration of activities, amount of resources
to utilize, value estimation etc., are very uncertain in a typical project. It is important
to manage this ambiguity to allow the project manager to make better decisions
when the situation arises. This is done through risk estimation and analysis, a
technique that describes uncertainty in a way, that it becomes possible, although
with a few reasonable assumptions, to make project activity decisions in an insightful
manner.
• General Simulation Analysis – A very useful tool to evaluate projects in
conceptual stage is simulation combined with sensitivity analysis. A through
estimation of the various tasks is made and the uncertainty associated with each
task is included. Simulation runs then show the likelihood of realizing various
levels of costs and benefits. Investigation of the model may also expose the
major sources of uncertainty.


TEACHING TIPS

Estimating and budgeting are dry subjects. Students who actually have to perform this
process on real projects, however, will be very interested in practical guidance beyond
the scope of this chapter. Here are some tips based on my experience.

The estimating process has to be defined in writing in advance of preparing the estimate.
The definition needs to include:
• Key project parameters and assumptions.
• Rules for how to allocate cost among different categories to ensure everything is
covered and nothing is duplicated. This is necessary even if there is a WBS, as
different people will interpret it differently.
• A sound method for identifying each “official” version of the estimate. It will
change and it’s easy to get confused as to what the current issued version is
versus the current working version.
• An airtight method of documenting the data and assumptions that serves as a
backup for each element of the estimate. The sound logic used during
development will quickly be forgotten. A year later someone will ask about a
number and nobody will know.

The estimating process for the next project must be considered in the collection of actual
data from the current project. This is particularly true if any kind of rate-based estimate is
used. As silly as it sounds, people discover that during a project they did not collect the
data necessary to develop or update rates. This discovery is usually made during the
estimating process for the next project when it is too late.

8. Project Management: A Managerial Approach, 9
th
edition Instructor’s Resource Guide
Copyright ©2015 John Wiley & Sons, Inc. Chapter 7 - 4

An excellent source of very practical advice on the estimating process is the NASA Cost
Estimating Handbook, available on the web at: http://ceh.nasa.gov/


PROJECT MANAGEMENT IN PRACTICE

Pathfinder Mission to Mars—on a Shoestring
Question 1: How did a change in philosophy make such a drastic difference in
project cost?
In 1976, cost was not a constraint, performance was. In the subsequent project,
performance was subordinated to the project’s cost goals.
Question 2: Why was the mission scope so limited? Why even spend the money
to go to Mars with such limited objectives?
Due to economic considerations and political realities, the mission was expected to hold
costs down to a minimum level while still achieving a level of performance that would be
a public relations success with at least some science accomplished. This project serves
as an example of why projects sometimes are selected for nonfinancial reasons. A low-
cost project was viewed as having the potential to demonstrate to the political
stakeholders that NASA could launch cost-effective space missions.
Question 3: Describe their “de-scope,” “lien list,” and “cash reserve” approaches.
1) De-scope: Performance objectives were ranked and could be cut from the
bottom, if necessary, to meet the cost objectives set for the project.
2) Lien list: This was a list of potential changes to the project that were anticipated
or discovered along the way. By recognizing these as potentially costly changes,
and managing the list, cost growth could be controlled.
3) Cash reserve: Costs would be squeezed at the start of the project. The intention
was to release funds, only if they could not be squeezed out of the project.
Question 4: Recent design-to-cost interplanetary projects have also had some
spectacular failures. Is this the natural result of this new philosophy?
NASA has done considerable soul searching on this subject after the loss of the Mars
Climate Orbiter. The excellent white paper (available at
ftp://ftp.hq.nasa.gov/pub/pao/reports/1999/MCO_report.pdf) concluded that the drive to
reduce cost was definitely a contributing factor in the incident. The danger is (and was)
that scope vital to the success of the mission could be ignored in the name of cost
cutting. This is not the result of underhanded scheming, but a natural consequence of
overworked people believing that, what they can’t get to will probably come out okay just
the same.

Convention Security: Project Success through Budget Recovery
Question 1: How is a project for an event like a multi-day convention different
from a project like building a house?
Managing a convention is different from managing the construction of a house, since
there are fewer chances of changes in the architecture of a house than in the

9. Project Management: A Managerial Approach, 9
th
edition Instructor’s Resource Guide
Copyright ©2015 John Wiley & Sons, Inc. Chapter 7 - 5
requirements of a convention. Managing a convention usually requires ad-hoc changes
in the plans, since there is no primary decision maker and there had to be compromises
and disagreements. This is unlike building a house which is much simpler to manage in
comparison to a multi-day convention.
Question 2: Does 72 different risk factors seem like a lot to plan for? How
important was CSP’s contingency planning for this project?
Planning for 72 different risk factors is indeed a humungous task. It usually happens that
managing one risk factor changes the risk level of some other factor. Managing so many
factors to an acceptable level at the same time requires a lot of careful attention,
exercise, and experience. CSP’s contingency planning was very important in this case
since it was not the primary decision maker. The team knew in advance that they will
have to work with other agencies and they planned accordingly to take care of any
changes. If they wouldn’t have planned for this, the convention was surely at risk.
Question 3: How does not being in control of decisions and plans affect the
project manager?
It is very difficult for a manager to not be in control of decisions and plans, since that is
what the task of manager is. He is used to taking actions and decisions based on his
experience, but certain situations demand more control of oneself than that of the
situation. When there are multiple parties and stakeholders, one person is not
responsible for everything and the manager is aware of this. He carefully makes his
plans and modifies his activities to be able to meld his decisions with others, if the need
arrives. A project manager not only manages a project but also manages a team and
knows what decisions are to be taken in different circumstances.
Question 4: Does being off by 150% in the estimate for human resources required
for a project surprise you? What do you think happened? How do you think they
managed to accommodate this change without exceeding the budget?
It is definitely surprising to being off by 150% in the estimate. I believe that CSP under-
estimated the number of troopers that were required or was not aware of the level of
security required. However, they did think of multiple plans with alternate contingencies
to account for different types of changes in their plan of action. When the need arrived,
they were able to make these changes by careful use of project management tools and
practices to avoid any budget increases. Indeed, one of the major reasons for not
exceeding the project budget was the development of multiple plans with alternate
arrangements for different situations.

Managing Costs at Massachusetts’ Neighborhood Health Plan
Question 1: Wouldn’t higher eligibility requirements for subscribers cut NHP’s
health care costs? Why did this exacerbate NHP’s situation?
Reducing the patient load did not reduce the providers’ fixed cost for insurance and
facilities. Therefore, fewer patients had to absorb the same costs, but the revenues were
reduced. Profit therefore is dependent on changes in volume of demand. This made it
difficult for them as volume decreased.
Question 2: Explain the trade-off between hospital utilization and contract rates.

10. Project Management: A Managerial Approach, 9
th
edition Instructor’s Resource Guide
Copyright ©2015 John Wiley & Sons, Inc. Chapter 7 - 6
This scenario can be a complex one to evaluate financially. Visualize a scenario where a
patient’s stay generates sufficient revenue to cover the variable costs associated with
the stay. Once variable costs have been met, the remaining revenue can be used to
offset fixed costs. Once the level of utilization has covered the fixed costs, the hospital
begins to make a profit. However, suppose that the patient does not pay enough
revenue to cover the variable costs associated with the treatment received, any level of
hospital utilization will create a loss of profit.
Question 3: How did changing from a line item pay plan to an episode plan allow
comparisons and save costs?
The pay-per-episode plan establishes a standard cost that can be easily audited. In a
pay-by-line-item plan, it is much more difficult to detect and disallow inappropriate
additions to the bill being issued by the hospital. The hospital has an incentive to add
line items to help offset its fixed expenditures, so that it can recognize an operating
profit.

Habitat for Humanity Wins a Big One
Question 1: Did LHH seem to have a “de-scope” plan?
LHH did not seem to have a plan to de-scope, or reduce the scope of the plan. They
seemed to only consider that they would get all of the money from the LCHTC that was
proposed or nothing at all.
Question 2: Did LHH seem to understand the County Committee’s budget
allocation process?
It seems apparent that LHH did not understand the time issue with the County
Committee’s budget allocation process. LHH appeared to do everything else correctly,
but as shown by their strategy to contact the committee members individually when they
didn’t hear a response soon, they may not have understood how long budget allocations
take.
Question 3: How did the concept of partnering (Chapter 4) apply in this example?
Why do you think the Committee was insensitive to this opportunity?
LHH should have considered partnering with the County, which would have provided the
County with more incentive to approve the request.

The Emanon Aircraft Corporation
Question 1: How did inflating the material costs solve purchasing’s “lateness”
problem?
By inflating the estimated cost of the materials, the purchasing official may be ordering
extra material in the inventory to avoid any scarcity. This didn’t actually solve the
purchasing lateness problem, but increased the working capital requirements and the
financing costs associated with sustaining the extra capital as raw materials inventory.
The working capital appears to be chargeable to the project as an indirect cost (bulk
purchase allocated over the period’s units of output). In reality, the project is only seeing
a portion of the net impact to net free cashflow.
Question 2: What alternatives were available to Emanon besides demoting the
purchasing manager?

11. Project Management: A Managerial Approach, 9
th
edition Instructor’s Resource Guide
Copyright ©2015 John Wiley & Sons, Inc. Chapter 7 - 7
Rather than demoting the manager, Emanon could have issued warnings to the
purchasing official to avoid such issues in the future. Also, they could have penalized the
official monetarily in proportion to the penalty paid by the corporation. Another option
could have been to affect his yearly appraisal.
Question 3: What should Emanon do now?
Emanon now knows that the reason behind losing the competition was the increased
expected material costs. It should now work with its purchasing department to bring the
cost down to what is required and ensure that multiple checks are performed at different
levels of the purchasing department, so that the costs estimated are as close to actual
costs as possible with a minimal overhead for unexpected circumstances.

Simulating the Failure of California’s Levees
Question 1: What would be involved in changing the simulation threat from
hurricanes to earthquakes?
In order to change the simulation threat from hurricanes to earthquakes, the simulation
model would have to be modified by the scientists to account for the movement of the
ground in addition to the influx of water. The base model from New Orleans would be a
good start for the simulation, but additional parameters would need to be included.
Question 2: What process do you think would be used to analyze the simulation
results?
Hopefully the engineers could take historical data to run through the simulation to see
how accurately the simulation output matched historical results. Students may come up
with a variety of answers.


MATERIAL REVIEW QUESTIONS

Question 1: What are the advantages of top-down budgeting? Of bottom-up
budgeting? What is the most important task for top management to do in bottom-
up budgeting?
Refer to Section 7.1 in the text.
1) Advantages of top-down budgeting include:
a) Management can develop aggregated budgets that are reasonably accurate if
they are based on comparable projects.
b) It is not necessary to know about each task in order to develop a top-down
estimate.
2) Advantages of bottom-up budgeting include:
a) Individuals closer to the work are apt to have a more accurate idea of resource
requirements than their superiors or others not personally involved.
b) The resource requirements needed to complete tasks within work packages will
be more accurate than when other budgeting techniques are used.
c) Active participation of the stakeholders will tend to increase the acceptance and
support for the budget. The act of participating in bottom-up budget preparation

12. Project Management: A Managerial Approach, 9
th
edition Instructor’s Resource Guide
Copyright ©2015 John Wiley & Sons, Inc. Chapter 7 - 8
can help increase the emotional investment of stakeholders for adhering to the
cost baseline.
d) Bottom-up budgeting can help train managers to understand important
dimensions of project success. For example, junior managers will learn more
about how resource consumption will affect profitability and future cash flows.
3) Senior management should check to ensure that all major cost elements have been
included in the bottom-up budget.

Question 2: In preparing a budget, what indirect costs should be considered?
Refer to Section 7.2 in the text. An indirect cost is a cost that cannot be directly traced
back to the production of an output. For accounting purposes, two rules of thumb are
often used when classifying a cost as direct or indirect. In order to fall into the direct cost
category, the cost must be physically observable (it can be seen and measured when an
output is made) and it must be economically feasible to track the cost during production
of each output. If this is not true, then the cost will usually be captured in bulk as an
indirect cost and allocated back to the units of output that were created during a fixed
period of time (accounting period, for example). Examples of indirect costs that a project
manager should consider include:
1) Sales, general, and administrative expenses (SG&A)
2) Contract penalties
3) Contingency allowances
4) Waste and reduction to fair market value (defects, spoilage, and obsolescence)
5) Turnover costs (replacement and training of personnel)

Question 3: Describe the purpose and use of a tracking signal.
Refer to Section 7.2 in the text. The tracking signal is used to measure an estimator’s
relative (to the MAD or MAR) bias. Bias is detected as patterns of variation that are not
random. The textbook provides two examples of a tracking signal (TS).

Question 4: Describe the top-down budgeting process.
Refer to Section 7.1 in the text. Initially, few details may exist regarding how the work
should be accomplished. In such cases, senior management sets a top-down budget by
comparing the new project with similar ones done in the past. Then the budgets can be
cascaded to and validated by the lower levels of management. During this process of
cascading, the decomposition of required outputs into families of related work packages
should help to confirm the feasibility of the initial estimate.

Question 5: What is a variance?
Refer to Section 7.2 in the text, Table 7-1, and the glossary. There are many potential
perspectives that can be used to explain the concept of variance. At the most basic
level, a variance is the difference between a planned value and an actual value.
Because variances measure the uncertainties that are present in a management system
such as a project plan, variances may be random or nonrandom. If the project manager
observes random variation, the variance may be acceptable. If the project manager

13. Project Management: A Managerial Approach, 9
th
edition Instructor’s Resource Guide
Copyright ©2015 John Wiley & Sons, Inc. Chapter 7 - 9
observes nonrandom variation, it should be treated as an exception and investigated to
see if corrective action is required to restore stability to the performance levels observed
while executing the project plan.

Question 6: Describe the learning curve phenomenon.
Refer to Section 7.2 in the text. There is a cliché that “practice makes perfect.” In the
basic learning curve, each time the number of repetitions for a task is doubled, a
predictable percentage of improvement in productivity will be observed. If 100 hours
were required to complete task “A” on the first cycle, a 90% learning curve would mean
that only 90 hours would be necessary on the second cycle. On the fourth cycle, only 81
hours would be needed to complete that repetition of task “A.”

Question 7: How might you determine if cost estimates are biased?
Refer to Section 7.2 in the text. With respect to a cost estimate, it is not desirable to
either over or underestimate costs. When a distribution of estimates is unbiased, the
over estimates and the underestimates will tend to cancel each other out, resulting in
little bias. The text provides a very good explanation of mean absolute ratio (MAR) and
mean absolute deviation (MAD). A tracking signal (TS) is used to detect if estimates are
biased, and how much relative are the estimates to the natural variation (or error), that
is, the MAD.

Question 8: What is “program budgeting”?
Refer to Section 7.1 in the text. Program budgeting describes the process of developing
and maintaining budgets that are broken down by actual task in a specific project. A
variant is to show budgets for a series of projects that are related to a specific program.

Question 9: What is the difference between project and category oriented
budgets?
This question is meant to make the students understand the distinction between
“categories” and “activities.” Categories are generic groups of activities such as
“transporting materials,” while activities are specific tasks in a project/program such as
“move steel rods from location A to location B on Sept. 3.”
Refer to Section 7.1 in the text. In category-oriented budgets, expenses are categorized
into cost sub-accounts such as supplies, labor, electricity, gas, and telephone, and
grouped for the organizational level being reported, even sometimes a specific project.
In project-oriented budgets, expenses are categorized into the project tasks that
consume various types of resources.

Question 10: How does a risk analysis operate? How does a manager interpret the
results?
To perform risk analysis, a manager makes certain assumptions about the parameters
and variables associated with a project decision. This is then checked with the risk
profile or the uncertainty that is present with these variables. This helps in the estimation
of risk profiles or probability distributions of the outcomes of the decisions. Generally a

14. Project Management: A Managerial Approach, 9
th
edition Instructor’s Resource Guide
Copyright ©2015 John Wiley & Sons, Inc. Chapter 7 - 10
project involves multiple parameters and variables and thus simulation is preferred over
tedious analytical methods. This simulation/analytical process reveals the distribution of
various outcomes and this risk profile is used to assess the value of the decision along
with various other factors.


CLASS DISCUSSION QUESTIONS

Question 11: Discuss ways in which to keep budget planning from becoming a
game.
Refer to Section 7.1 in the text. This is a tough issue which should be able to generate
an interesting class discussion. The process is a “game” when the participants perceive
it as a zero sum game with management decisions made in an arbitrary and capricious
manner. Management can try a few things to defuse the situation such as:
1) Use open and honest discussions about resource allocation decisions that are
based upon principles of shared interest and collegial management.
2) Refrain from mandating across-the-board budget cuts when faced with cost
containment problems.
3) Use the four dimensions of project success to foster rational and consistent
resource allocation decisions in a manner that links project management
strategies to overall business success.

Question 12: List some of the pitfalls in cost estimating. What steps can a
manager take to correct cost overruns?
Refer to Sections 7.1 and 7.2 in the text.
1) Uncertainty: By nature projects are unique; therefore, any estimate made beforehand
about project outcomes is uncertain. Estimates are just that; they are always wrong.
2) Assumptions: An assumption is the answer to a question that is otherwise unknown
or too expensive to get a timely answer. There is nothing wrong with assumptions;
they are a part of the game in creating estimates in the face of uncertainty. One
danger with assumptions is that they present an opportunity for biases to be
embedded in the project. One particularly dangerous assumption is that the data
from past projects can be blindly applied to the estimates for new projects. If the new
project is different enough in process or product, old data can only be used with a
grain of salt. It’s important to keep in mind that using old data uncritically can make
the estimate too high as well as too low.
3) Learning Curves: Experience can influence productivity. The estimator may need to
consider the effects of experience using techniques such as the learning curve.
4) Bad Data: Data about past performance may have been captured incorrectly and/or
reported inaccurately. The estimator should validate the accuracy of historical data
with respect to representing what the data should represent.
5) Missing Scope: The most accurate estimate will be fatally flawed, if it does not
account for all the work the project has to do. This could be due to a poor estimating
process or uncertainty about the actual work scope.

15. Project Management: A Managerial Approach, 9
th
edition Instructor’s Resource Guide
Copyright ©2015 John Wiley & Sons, Inc. Chapter 7 - 11
Before managers can correct cost overruns, they must detect them. This means that
there has to be a detailed plan that is measured on a regular basis. When overruns are
detected, the manager needs to evaluate the root cause with the help of the team.
Corrective action may include reducing staff, reducing scope, or increasing the budget.

Question 13: Why do consulting firms frequently subsidize some projects? Is this
ethical?
Refer to Section 7.2 in the text. It’s ethical for companies to take a deliberate loss on a
project for several reasons:
• The company is investing in a new business area.
• The company is sharing costs with a partner in support of a future big win-win
situation. For example this might be undercharging on a project supporting
another company’s proposal preparation.
• The project represents a charitable donation.
• The company would otherwise have no work at all, but wishes to retain its staff.
It is unethical for a company to knowingly underbid a contract with the intent of making
the money back through later changes. The U.S Government has named this practice as
“defective pricing” and goes to great length to prevent it and punish the perpetrators.

Question 14: What steps can be taken to make controlling costs easier? Can these
steps also be used to control other project parameters, such as scope?
In order to control costs, it is essential to have a project plan that is organized according
to the way the project actually will be managed. To develop such a plan, use the WBS to
decompose project deliverables from the scope statement into sets of deliverable-
oriented work packages linked to cost centers in the project’s budget. By linking the
control mechanisms to the work packages, the manager will have a much better chance
of detecting overruns when something can still be done about them. This is also true for
other parameters such as schedule and progress (performance). As painful as it sounds,
it is better to measure cost, schedule, and progress more frequently than less. The
longer it takes to detect a variance, the bigger it will be and the harder to correct.

Question 15: Which budgeting method is likely to be used with which type of
organizational structure?
Refer to Section 7.1 in the text. Functional organizations will tend to prefer activity-
oriented budgets. Project based organizations would prefer to have program-oriented
budgets. In these two forms, the vertical hierarchy is the driving factor behind budgeting
tendencies. However, the matrix form may exhibit tendencies toward using both types of
budgets. The weak matrix form would be expected to exhibit functional preferences,
while the strong matrix (project matrix) would tend to exhibit project preferences more
predominately.

Question 16: What are some potential problems with the top-down and bottom-up
budgeting processes? What are some ways of dealing with these potential
problems?

16. Project Management: A Managerial Approach, 9
th
edition Instructor’s Resource Guide
Copyright ©2015 John Wiley & Sons, Inc. Chapter 7 - 12
Refer to Section 7.1 in the text.
1) Top-Down Budget Problems: Top-down budgets are often developed from
analogies, parametric models, and/or business intuition. Budgets based on
analogies are only useful, if the new project is similar enough to the old ones. If
parametric models are used, the estimator may neglect to include important cost
elements and/or the parameters in the model may not reflect the current process.
If the model is derived from business intuition, the estimates will tend to be overly
optimistic. In all cases, the use of bottom-up estimating techniques to confirm the
top-down estimate is recommended.
2) Bottom-up Budget Problems: Bottom-up budgets should be developed using the
WBS to organize estimates by cost center. However, the WBS format may make
it difficult to capture indirect costs in a manner that will be credible to members of
the various functions actually doing the work. Moreover, the bottom-up estimate
is even more likely than a top-down estimate to leave out some important cost
elements. This could be because the estimating process is poorly organized or
because the project is different enough that the scope is “unknown” to the
estimators. Bottom-up budgets should be compared with top-down budgets as a
sanity check.

Question 17: How is the budget planning process like a game?
There are natural differences between management and workers. Managers are often
measured by cost performance, which may be tied to bonuses. Workers on the other
hand do not like their performance to be monitored, particularly in a direct and frequent
manner. When asked how long it will take to do something, they will typically give a
“comfortable” answer, especially if they are experienced. Workers who have been
around the track a few times become firm believers in Murphy’s Law and give estimates
based on the worst case. One other factor that I have observed is technical folk’s
reluctance to accept the realities of the capitalist system. They will insist till the cows
come home that a project will take so many hours, regardless of whether anybody can
afford the deliverable at the resulting price. The game part comes in when the two
parties begin to anticipate each other’s actions. The workers inflate their estimates in
anticipation of management cutting them. Managers cut the estimates because they
know that (surprise!) they have been inflated, and the vicious circle starts.

Question 18: Would any of the conflict resolution methods described in the
previous chapter be useful in the budget planning process? Which?
Refer to the answer of Question 16 in this book and to Chapter 6 in the textbook. The
technique used during conflict resolution (budget planning process) will be contingent
upon the situation. Confrontation (interdisciplinary problem-solving) would be the
preferred approach for this author. However, compromises may be appropriate in
scenarios where both parties have equal power and an acceptable outcome can be
attained. The other conflict resolution strategies should see infrequent use during
budgeting processes. For example:

17. Project Management: A Managerial Approach, 9
th
edition Instructor’s Resource Guide
Copyright ©2015 John Wiley & Sons, Inc. Chapter 7 - 13
1) Avoidance: The project is an operating necessity and the process being fixed
produces benefits that far exceed the execution costs of the project. Failure is not
an option. Consider the project initiated when the Apollo 13 astronauts had to
abort the planned lunar landing and return to Earth.
2) Withdrawal: The budget issue is unimportant to one of the stakeholders. For
example, a contractor, as a conscious strategy to invest in maintaining a client
relationship, may absorb a minor scope change. Such decisions would be based
on the total lifecycle value of the relationship rather than the costs associated
with a single scope change transaction.
3) Forcing: In cases where cost constraints (market pressures) could jeopardize
business survival, unless preferred approaches of the performing organization
are modified, forcing budgets on a single project may be an appropriate albeit
risky response necessary to get the job done.

Question 19: How does the fact that capital costs vary with different factors
complicate the budgeting process?
Refer to Section 7.1 in the text. Cash flows for capital costs are managed differently than
the cash flows for operating costs. Each industry may use different assumptions and
procedures as to how capital costs should be treated in budgets. Moreover, since capital
costs are associated with future business capacity, they have a greater degree of
uncertainty than the operating expenses consumed in a single business period. To end
this discussion, since capital costs are accumulated in bulk, the allocation of their usage
to activities in a budget may be significantly influenced by external variables such as
changes in market supply and demand.

Question 20: Why is learning curve analysis important to project management?
Refer to Section 7.2 in the text. For projects of a similar nature, repetition should improve
productivity. It’s important for the estimators to understand and carefully apply
assumptions about the learning curve. For example, if the learning factor embedded in
historic data is ignored, a project could be underestimated, because it will start out with
no learning at all.

Question 21: Why is it “ethically necessary to be honest” in negotiations between
a superior and subordinate?
Depending on the situation, bosses may not even need to negotiate. There are times
when it is appropriate for a boss to direct (think of the captain of a warship during battle),
but they aren’t that frequent in most project management situations. In most cases, there
is some level of negotiation that takes place. If the boss wants the enlightened support of
his/her subordinates, then she needs to be honest in her dealings with them. If not,
upset subordinates can “sandbag” the project making it look like they are doing the work
when in fact, they are not. In all but the smallest project, it will be impossible for the boss
to make up personally the lost work when it is discovered. Bosses do have power, but
they need to use it ethically for the long-term good of the organization.

18. Project Management: A Managerial Approach, 9
th
edition Instructor’s Resource Guide
Copyright ©2015 John Wiley & Sons, Inc. Chapter 7 - 14
It is also ethically necessary for subordinates to be honest as well. They should be
truthful in their communication with the supervisor. For instance, they should let the
supervisors know when they may need time away from work, what type of work they
prefer, etc. By communicating these types of things, it is more likely the subordinate will
be happy and the project completed is closer to on time.

Question 22: The chapter describes the problems of budgeting for S-shaped and
J-shaped life-cycle projects. What might be the budgeting characteristics of a
project with a straight line life cycle?
The chapter emphasizes the danger of simple across the board budget cuts for projects
with exponential or right half of a U-shaped life cycle. If the budget is cut by 10%, a
major portion of the benefit is lost. For these life cycle curves, however, further cuts have
less impact than the first. With an S-shaped curve the loss of benefit increases with each
cut. For a linear curve, a 10% cut in budget would cause a 10% loss in benefit, and each
subsequent cut would have proportionately the same amount of benefit loss.

Question 23: Interpret the columns of data in Figure 7-11. Does the $14,744 value
mean that the project is expected to return only this amount of discounted
money?
The columns in Figure 7-11 summarizes the results of the simulation data based on
these trial runs performed. The $14,744 value doesn’t indicate the exact value of the
project. Rather, it indicates the mean value based on the simulations runs in this
analysis.

Question 24: How would you find the probability in Figure 7-10 of an NPV of over
$25,000?
To find the probability of an NPV greater than $25,000 (in Figure 7-10), you would enter
“25,000” in the box in the lower left corner of the screen. The probability would then be
displayed in the “Certainty” box situated in the middle of the screen.

Question 25: Does the spread of the data in Table 7-4 appear realistic? Reconsider
Table 7-4 to explain why the simulated outcome in Figure 7-11 is so much less
than the value originally obtained in Table 7-3.
The spread of data in Table 7-4 is realistic given the nature of the PERT estimates
(pessimistic, most likely, and optimistic). This method provides a range of likelihoods
based on different scenarios. The simulated outcome in Figure 7-11 is lesser than the
value originally obtained in Table 7-3 because of the inclusion of the lower “minimum
inflow” column in Table 7-4. This reduces the overall values because it decreases the
estimates.

19. Project Management: A Managerial Approach, 9
th
edition Instructor’s Resource Guide
Copyright ©2015 John Wiley & Sons, Inc. Chapter 7 - 15
PROBLEMS

Problem 1: Using the cost estimation template and Actuals in Figure 7-5, compare
the model in the figure with the following estimates derived from a multiplicative
model. Base your comparison on the mean bias, the MAR, and the tracking signal.
Comment.
Period: 1 2 3 4 5 6 7 8
Estimated: 179 217 91 51 76 438 64 170

Tracking
Period Estimate Actual (A(t)/F(t))-1 |(A(t)/F(t))-1| MAR Signal
1 179 163 -0.08939 0.08939
2 217 240 0.105991 0.105991 0.10 0.17
3 91 67 -0.26374 0.26374 0.15 -1.61
4 51 78 0.529412 0.529412 0.25 1.14
5 76 71 -0.06579 0.06579 0.21 1.03
6 438 423 -0.03425 0.03425 0.18 1.00
7 64 49 -0.23438 0.23438 0.19 -0.28
8 170 157 -0.07647 0.07647 0.17 -0.74
Total -0.129
Again, the bias has reduced considerably and changed sign but the MAR is somewhat
greater. Hence, the Tracking Signal is substantially smaller and shows an acceptable
level of bias on the part of this estimator.

Problem 2: Conduct a discounted cash flow calculation to determine the NPV of
the following project, assuming a required rate of return of 0.2. The project will
cost $75,000 but will result in cash inflows of $20,000, $25,000, $30,000, and
$50,000 in each of the next four years.
Year Cash Flow PVIF PV$
0 $(75,000) 1 $(75,000)
1 $20,000 1.200 $16,667
2 $25,000 1.44 $17,361
3 $30,000 1.728 $17,361
4 $50,000 2.0736 $24,113
Rate 20% NPV $502

Problem 3: In Problem 2, assume that the inflows are uncertain but normally
distributed with standard deviations of $1000, $1500, $2000, and $3500,
respectively. Find the mean forecast NPV using Crystal Ball®. What is the
probability the actual NPV will be positive?
To convert this spreadsheet to a Monte Carlo simulation, Crystal Ball
®
will be assigned
to generate cash flow values following a normal distribution.

20. Project Management: A Managerial Approach, 9
th
edition Instructor’s Resource Guide
Copyright ©2015 John Wiley & Sons, Inc. Chapter 7 - 16
The setup for the inflow during year one looks like this:

In a similar manner, normal distributions with the given standard deviations are setup for
the inflows in years one through four. The NPV is assigned as the forecast value. Then
after trials are run, a typical result looks like this:

For this distribution, the mean value is about $549 dollars and the chance that the NPV
is positive is determined by sliding the left hand slider until it is over zero ($0.00): The
resulting display from Crystal Ball
®
looks like this:

21. Project Management: A Managerial Approach, 9
th
edition Instructor’s Resource Guide
Copyright ©2015 John Wiley & Sons, Inc. Chapter 7 - 17

The histogram generated by this trial did not have any values at zero, so the lowest
positive value of $4.00 is chosen. The area between this point and infinity gives the
probability of the NPV being positive, 58.6%.

Problem 4: A production lot of 25 units required 103.6 hours of effort. Accounting
records show that the first unit took 7 hours. What was the learning rate?
The learning rate can only be determined in reality by trial and error.
For this problem a simple spreadsheet will be used. The learning curve factor reduces
the time spent producing the lots, from the base time of 7 hours. We also know that the
total production hours for 25 units are 103.6 hours. A spreadsheet calculating the cycle
time for each lot based on a learning curve would look like this:
Unit
Base
Time Multiplier
Adjusted
Time
Trial
Rate
1 7 1.00 7.00 0.90
2 7 0.90 6.30
3 7 0.85 5.92
4 7 0.81 5.67
5 7 0.78 5.48
6 7 0.76 5.33
7 7 0.74 5.21
8 7 0.73 5.10
9 7 0.72 5.01
10 7 0.70 4.93
11 7 0.69 4.86
12 7 0.69 4.80
13 7 0.68 4.74
14 7 0.67 4.69
15 7 0.66 4.64
16 7 0.66 4.59
17 7 0.65 4.55
18 7 0.64 4.51

22. Project Management: A Managerial Approach, 9
th
edition Instructor’s Resource Guide
Copyright ©2015 John Wiley & Sons, Inc. Chapter 7 - 18
19 7 0.64 4.47
20 7 0.63 4.44
21 7 0.63 4.41
22 7 0.63 4.38
23 7 0.62 4.35
24 7 0.62 4.32
25 7 0.61 4.29
Total 124.0

Note that for this example, the multiplier for year two is calculated as:

2
(log(0.90)/log(2))
or 2
(-0.045/0.301)
or 2
(-0.149)
= 0.9

Each multiplier is calculated in turn based on the unit number it represents. In each case
the multiplier is used to modify the base cycle time of 7 hours and then totaled at the
bottom.
The total in this example does not equal 103.6 hours because the learning rate is
incorrect. One could insert different values and find the correct value by trial and error, or
use the Solver feature of Microsoft
®
Excel. To use Solver, the total hours are set as the
“Target Cell” and the “Trial Rate” is designated as the cell to be changed subject to the
limitation that it may not exceed 1.0 using this technique, the spreadsheet with the
correct learning rate would be:
Unit
Base
Time Multiplier
Adjusted
Time
Trial
Rate
1 7 1.00 7.00 0.85
2 7 0.85 5.95
3 7 0.77 5.41
4 7 0.72 5.06
5 7 0.69 4.80
6 7 0.66 4.60
7 7 0.63 4.44
8 7 0.61 4.30
9 7 0.60 4.18
10 7 0.58 4.08
11 7 0.57 3.99
12 7 0.56 3.91
13 7 0.55 3.84
14 7 0.54 3.77
15 7 0.53 3.71
16 7 0.52 3.65
17 7 0.51 3.60
18 7 0.51 3.55
19 7 0.50 3.51

23. Project Management: A Managerial Approach, 9
th
edition Instructor’s Resource Guide
Copyright ©2015 John Wiley & Sons, Inc. Chapter 7 - 19
20 7 0.50 3.47
21 7 0.49 3.43
22 7 0.48 3.39
23 7 0.48 3.36
24 7 0.47 3.32
25 7 0.47 3.29
Total 103.6

Problem 5: If unit 1 requires 200 hours to produce and the labor records for an Air
Force contract of 50 units indicates an average labor content of 63.1 hours per
unit, what was the learning rate? What total additional number of labor-hours
would be required for a follow-on Air Force contract of 50 units? What would be
the average labor content of this second contract? Of both contracts combined? If
labor costs the vendor $10/hour on this second contract and the price to the Air
Force is fixed at $550 each, what can you say about the profitability of the first and
second contracts, and hence the bidding process in general?
A spreadsheet similar to the one used in problem 5 can be used for this problem as well.
Here the total hours for the first 50 units can be calculated based on the given average,
specifically 50  63.1 = 3,155 hrs. The spreadsheet with the correct learning rate would
look like this:
Unit
Base
Time Multiplier
Adjusted
Time Unit
Base
Time Multiplier
Adjusted
Time
Trial
Rate
1 200 1.00 200.00 26 200 0.26 51.73 0.75
2 200 0.75 150.00 27 200 0.25 50.92
3 200 0.63 126.76 28 200 0.25 50.16
4 200 0.56 112.50 29 200 0.25 49.44
5 200 0.51 102.54 30 200 0.24 48.74
6 200 0.48 95.07 31 200 0.24 48.09
7 200 0.45 89.18 32 200 0.24 47.46
8 200 0.42 84.37 33 200 0.23 46.85
9 200 0.40 80.34 34 200 0.23 46.28
10 200 0.38 76.91 35 200 0.23 45.72
11 200 0.37 73.92 36 200 0.23 45.19
12 200 0.36 71.30 37 200 0.22 44.68
13 200 0.34 68.97 38 200 0.22 44.19
14 200 0.33 66.88 39 200 0.22 43.72
15 200 0.32 64.99 40 200 0.22 43.26
16 200 0.32 63.28 41 200 0.21 42.82
17 200 0.31 61.70 42 200 0.21 42.39
18 200 0.30 60.26 43 200 0.21 41.98
19 200 0.29 58.92 44 200 0.21 41.58
20 200 0.29 57.68 45 200 0.21 41.19
21 200 0.28 56.52 46 200 0.20 40.82

24. Project Management: A Managerial Approach, 9
th
edition Instructor’s Resource Guide
Copyright ©2015 John Wiley & Sons, Inc. Chapter 7 - 20
22 200 0.28 55.44 47 200 0.20 40.46
23 200 0.27 54.43 48 200 0.20 40.11
24 200 0.27 53.48 49 200 0.20 39.76
25 200 0.26 52.58 50 200 0.20 39.43
Sub-Total 2038.0 Total 3155.0

To answer the second part of the question, the spreadsheet is extended to 100 units.
The portion of the spreadsheet for units 51-100 is shown here:
Unit
Base
Time Multiplier
Adjusted
Time Unit
Base
Time Multiplier
Adjusted
Time
Trial
Rate
51 200 0.20 39.11 76 200 0.17 33.15 0.75
52 200 0.19 38.80 77 200 0.16 32.97
53 200 0.19 38.49 78 200 0.16 32.79
54 200 0.19 38.20 79 200 0.16 32.62
55 200 0.19 37.91 80 200 0.16 32.45
56 200 0.19 37.62 81 200 0.16 32.28
57 200 0.19 37.35 82 200 0.16 32.12
58 200 0.19 37.08 83 200 0.16 31.96
59 200 0.18 36.82 84 200 0.16 31.80
60 200 0.18 36.56 85 200 0.16 31.64
61 200 0.18 36.31 86 200 0.16 31.49
62 200 0.18 36.07 87 200 0.16 31.34
63 200 0.18 35.83 88 200 0.16 31.19
64 200 0.18 35.60 89 200 0.16 31.04
65 200 0.18 35.37 90 200 0.15 30.90
66 200 0.18 35.14 91 200 0.15 30.76
67 200 0.17 34.93 92 200 0.15 30.62
68 200 0.17 34.71 93 200 0.15 30.48
69 200 0.17 34.50 94 200 0.15 30.35
70 200 0.17 34.30 95 200 0.15 30.21
71 200 0.17 34.09 96 200 0.15 30.08
72 200 0.17 33.90 97 200 0.15 29.95
73 200 0.17 33.70 98 200 0.15 29.83
74 200 0.17 33.51 99 200 0.15 29.70
75 200 0.17 33.33 100 200 0.15 29.58
Sub-Total 4054.4 Total 4835.7
Note that both the sub-total and the total include the hours for the first 50 units.
Therefore, the hours to produce the second fifty units are 4,835.7 – 3,155 = 1,680 hrs.
The average labor content would be 1680hrs/50units = 33.6 hrs/unit. The combined
average is found by 4835.7hrs/100 units = 48.4 hrs/unit. If labor were $10/hr then the
first 50 cost, $10  63.1 = $631 each, so the firm lost money. However, the second 50
cost $336 each, so the firm made a profit of $550 – $336 = $214 each. Overall the total
labor cost would be 4835.7 hrs  $10/hr or $48,357 and the revenue would be $550/unit

25. Another Random Scribd Document
with Unrelated Content

26. Mózes fölütötte a könyvet, abba be volt vezetve a Sverteczky
által fizetett négyszáznyolcvan forint. Kinyitotta a kasszát és talált
benne kétszázat.
– Hogy lehet ez? – kérdi Mózes.
Az asszony próbálja elriasztani.
– Mit törődöl vele? Ha eddig rám bíztad, ezentúl is rám bízhatod.
– Hogy lehet ez? – kérdi Mózes ismét és már kezében tartja az
asszony nyakát.
– Jóisten! – hebegi ez – ne bánts Mózes.
– Hogy lehet ez? – kérdi emez harmadszor.
Az asszony látta, hogy nem a pénzre kíváncsi, hanem valamit
sejt. Ismerte emberét és tudta, hogy el van veszve. Összeszorította
tehát fehér ajkát s lehorgasztotta a fejét.
– Tégy velem, amit akarsz, – mondotta.
Mózes ellökte, hogy nekiesett az almáriomnak, aztán nekiült az
üzleti könyveknek és egész éjtszaka számolgatott. Mikor ezzel
készen volt, odaállt a kis gyerek ágyacskája elé és figyelmesen
nézte. Most már látta, ami eddig föl se tűnt neki: a gyerek
szakasztott Sverteczky volt, ugyanaz a fekete szem, ugyanaz a kiálló
áll s mikor nevetett, az arca épúgy, mintha három darabra vált volna,
mint a volt hadnagyé.
Az asszony az ágyban feküdt és nem mert moccanni. Megértette
minden mozdulatát s mikor a gyereket vizsgálta, megértette ezt is.
Most az ember hozzálépett s az asszony megkövült rémülettel nézett
rá. Azt hitte, hogy meg akarja fojtani. De Katagár Mózes csak leült
az ágy szélére és lerántotta lábáról a csizmát, aztán egészen
levetkőzött, lefeküdt és öt perc mulva mélyen és nyugodtan aludt.
Kora reggel befogatott és elhajtott, egymagában. Délre azért
otthon volt s ebédhez ült, mintha mi sem történt volna. Az asszony

27. tudta, hogy hol járt, de sejtelme sem volt róla, mit művelt. Tán
megölte? S most rajta a sor? Halálos aggodalommal kémlelte az
ember torzonborz, nyugodt arcát, s a szeméből még csak azt sem
látta, hogy valami a fejében járna. Mikor elvégezte az ebédjét,
odament a kasszához, kinyitotta, lassan, körülményesen
kikotorászott a tárcájából egy váltót és gondosan elzárta.
Ekkor állt a felesége elé és mondta:
– Elintéztem mindent. Tizenhétezerkétszáz forintot adtál neki,
hogy fattyú anyjává tett. A pénz az enyém, a gyerek az övé. Előbb
adja meg a pénzemet, aztán majd meglássuk, mi lesz a gyerekkel.
Értetted?
Nem értette ugyan, de bólintott a fejével és mód nélkül meg volt
rettenve.
De csakhamar megértette. Mózes behívta a gyereket, aki az
udvaron kergette a libákat, térde közé fogta, hosszan nézte az arcát,
megsimogatta vad, fekete haját s ezt mondta:
– Van-e kedved velem a Lunka Negrára menni?
– Most mindjárt! – kiáltott a gyerek és tapsolt örömében.
– A Lunka Negrán sok mulatság akad, – folytatta Mózes – ott
örökké csilingel a nyáj kolompja, mindig vannak kecskegidák, mikkel
játszogathatsz, aztán két kecskét befogunk egy kis szánba és usgyi,
repülünk velök le a lejtőn.
– Jaj de jó lesz! – kiáltott a gyerek – papa menjünk a Lunka
Negrára!
– Készülj tehát – szólt az öreg és fölállt.
Akkor tavasz volt, a hegyekről egyre robogtak lefelé a vadvizek. A
Lunka Negra felől távoli dörgés jelezte a hótömegek
összeroppanását, a nyájak most vonultak fölfelé. Az öreg Mózes
összeszedte téli holmiját, összecsomagolt néhány kiló dohányt,

28. néhány skatulya töltést, egy doboz teát. A gyerekkel összeszedette
összes holmiait, fölrakatta az egész göncöt egy kis kétkerekű
szekérre, maga pedig a gyereket kézenfogva, mondta:
– Most gyerünk!
Rá se hederített az asszonyra, aki kővé meredve állt ott és nézte
hol a gyereket, hol azt a rémületesen nyugodt embert. A gyerek
vígan anyjához futott, hogy búcsúzzék, de apja visszarántotta.
– Nem érünk rá – mondta és hátra se nézve, egy szót se szólva,
nekiindult a havasoknak.
– Mózes! – sikoltott az asszony és utánavetette magát.
Mintha nem is hallotta volna, csak ment, ment a körbe
tekergődző úton, föl, a havasok felé.
És leszállt a nap és elmult az éjtszaka, az ember nem jön haza.
Tán valami baja történt? Jöttek a parasztok a havasok aljáról: nem
látták-e Katagár uramat? De igen, találkoztak vele, fölment az a
Lunka Negra felé és igen vidáman játszogatott a gyerekkel. Majd egy
másik: a gyerek a vállán lovagolt, úgy vitte, bizonyára fáradt volt. De
hogy is lehet ilyen kis gyereket olyan magasra vinni, különösen most,
mikor patak folyik az ösvényeken?
Aztán nap mult nap után és Mózes nem jött vissza. Beköszöntött
a nyár, a nyájak a legmagasabb legelőkre vonultak föl és Katagár
Mózesről azt hallotta az asszony, hogy egy havasi kunyhóban ütött
tanyát a kis Julissal, aki igen vidám. Puskával a vállán barangolja be
a sziklákat és egyre teregeti le a zergéket. – Nem izent semmit? –
Semmit.
S az ősz is beállt és a kis oláh falu éjjel-nappal, heteken keresztül
ázott a szakadatlan esőben. Sverteczkyről hírt se hallott többet. A
Retyezát fehér jéglapjai eltűntek a felhők mögül, a pásztorok vissza-
visszatértek már a faluba, a hegyeket egészen ellepte már a hó.
Csak Katagár Mózes maradt fönt a kislánnyal, ahol most farkasok
ordítanak versenyt a bömbölő széllel.

29. Jött a karácsony is, egészen fehéren, egészen reménytelenül. A
hegyi utak járhatatlanok, most már nem is jöhetnek le, tán el is
pusztultak odafönt.
Ez a folytonos várás, rettegés, tépelődés, a lelkifurdalás, a
gyerekért való gond, közepette a nyugodalmas, egyhangú életnek a
boltban, a számadások között, csontig lesorvasztották a szegény
asszonyt. Imádkozott, hogy ura jöjjön vissza és lőjje le.
Szilveszter estéjén aztán váratlanul betoppant. Úgy, mintha mi
sem történt volna. A kislányt karján tartotta s az vastag nyakát
átölelve, aludt. Az asszony szólni sem mert, csak úgy lihegve, vágyva
nézett a gyerekre, de nem merte érinteni. Mózes rá sem nézett, csak
gyöngéden levetkőztette a gyereket és lefektette. Aztán maga is
levetkőzött és lefeküdt.
Másnap kiállt a boltajtó elé és pipált. Csikorgó hideg volt, ott fönt
a havasokban megszokta. A kis gyerek, mikor fölébredt, csodálkozva
nézett körül, egészen elszokott a szülei háztól, tán nem is igen
emlékezett rá. Édesanyja most, hogy az ember nem látta, rávetette
magát és keserves könnyhullatás között csókolgatta. A kislány tűrte,
idegenül, szinte kedvetlenül.
– Elfelejtetted már anyádat, nem szereted már anyádat? –
zokogott a szegény asszony.
A gyerek nem felelt, csak nézett vágyva ki a kis ablakon, a
szabadba.
– Ugy-e jó itt? Most már itt maradsz! – szólt reménykedve, meg
hogy valamit megtudjon, az asszony.
– Odafönt jobb – volt a kurta felelet.
– De nem engedlek, itt tartlak, te szívtelen gyermek! – kiáltott az
asszony.
– Apa erősebb – volt a felelet.

30. Délfelé az öreg Mózes nyugtalankodni kezdett. Egykedvű arca
elsötétült, majd fenyegető lett. Nézte az óráját s a kezében
tartogatva, kémlelte az utat. Mikor a mutató pontban tizenkettőre
ért, Katagár Mózes bement a boltba.
– Jól jár az óra?
Ez volt első szava a feleségéhez.
– Jól jár. – Megnézte, ott még egy negyedóra hiányzott
tizenkettőre.
Ekkor száncsörgés hallatszott, a bolt előtt állt meg s belépett
Sverteczky. Egészen lefogyva, arcán a hajszolt vad fáradtsága és a
kísértettől remegő kutya félelme. Egy pillanatra találkozott a szeme
az asszonyéval, de akkor már ott állt Katagár Mózes.
– Megvan? – kérdezte.
– Megvan – felelte amaz halkan.
Bementek a belső szobába. Ott Sverteczky egy váltót adott át és
néhány nagy bankót. Katagár Mózes gondosan megolvasta a pénzt,
elzárta, aztán kivette és átadta Sverteczkynek a régi váltót.
– Mához egy esztendőre, – mondotta és elfordult.
– Mózes, – szólt az most – valamit szeretnék kérdezni.
– Az üzletre tartozik?
– Arra.
– Nos?
– Mi lesz, ha véletlenül meghalnék?
– Az a ti bajotok, gondod legyen rá, hogy ne halj meg. Én is
vigyázok magamra. Ha vele akarsz beszélni – nem bánom.

31. Nem bánta, sőt maga ment ki a boltba, míg azok ketten
beszélgettek. A gyerek nem tágított oldala mellől.
Ekkor tudta csak meg az asszony az egész szörnyűséget. A
megállapodás, azaz Katagár Mózes határozata az volt, hogy míg az
egész pénzt le nem fizette, addig a gyereket magánál tartja. Ha
pedig bármely oknál fogva elmarad a törlesztés, megöli a gyereket.
S ezzel a rémítéssel kergette végig az országon azt az embert,
pénzt szerezni. Kényszerítette, hogy vigyázzon az egészségére és
éljen rosszabbul, mint a kutya és takarékoskodjon, mint a fukar. Ha
gályarabságra ítéli, nem olyan szörnyű a büntetés. S míg az embert
végigkergeti az országon, az asszonyt egyhelyben, egymagában
fogva tartja a boltban. Ez húsz esztendeig fog tartani, mert annyihoz
kötötte magát az öreg Katagár.
Még két napig lent maradt s beszerezte a szükségleteit. Aztán
hátra se nézve, kézen fogta a gyereket és elindult ismét a vadonba.
A gyerek se nézett hátra, egészen olyan volt, mint az az ember, akit
apjának tekintett.
És év év után megismétlődött ugyanaz a jelenet. Minden
esztendő sorvadtabban, megtörtebben, megvénültebben hozta össze
a hajdani szerelmes párt, és erősebben, duzzadó egészségben piros
orcával és büszke fejhordással a megcsalt férjet. S a gyerek is
megbarnult, szinte megnémult, de erős, durva szépségű női óriássá
fejlődött. A pásztorok között regék jártak róla, a havasok odafönt
százszorosan visszaverték vidám kacagását, harsogó danáját és a
puska ropogott a kezében s úgy utánairamodott a zergéknek, hogy
szinte elevenen fogta el. Itt lent néma volt és csöndes, rá se nézett
senkire, csak az apján csüngött a szeme, rajongó szeretettel és
boldogsággal.
Mikor a leány tizenöt éves lett, Katagár Mózes nem vitte többé a
havasokba. Ellenben összeszedett egy nagy csomó pénzt s elment
vele Pestre. Az ember és a leány nagyon jól értették egymást,
odafönt annyira összeszoktak, hogy a gondolatuk is találkozott s

32. amit az öreg akart, az mindig jól esett a lánynak. Szép lakást
rendezett be Pesten és járatta a házhoz a különböző mestereket. A
lány tanult nyelveket, tanult zongorázni, festeni és táncolni. Olyan
erős és egészséges volt, amivé csak tízévi merőben fizikai élet tehet,
istenverte magánosságban, a legzordonabb környezetben. És ezt a
megedzett anyagot most megcsiszolgatta kulturával. A durva arc, a
szinte fekete kéz megtisztult, megfinomult anélkül, hogy elpuhult
volna. Három év multán Katagár Juliska olyan szépség volt, amilyen
Magyarországon még nem termett.
Sverteczky pedig egészen összeaszott, most már csak mankón
tudott járni. De hűségesen, mintha kísértet kergette volna, minden
újév napján ott volt a kis oláh faluban és hozta a törlesztést meg az
új váltót. És látva azt az asszonyt, akivel vétkezett, félig
megfehéredve, félig megkopaszodva, egészen belefásulva ebbe a
rettenetes életbe, amint gépiesen méri a pálinkát, a lisztet, a cukrot,
petróleumot, kocsikenőcsöt, szöget, sarlót, kaszát, minden évben
kegyelemért könyörgött, de Mózes hajthatatlan maradt.
– Az utolsó garasig, az utolsó napig – mondotta – a gyerek a
kezemben van és tudod, hogy én megteszem, amit mondok.
Juliska huszonegy éves korában férjhez ment. Igen előkelő, igen
gazdag ember vette el. De Katagár Mózes föltételül tűzte, hogy míg
a leánya huszonhat esztendős nem lesz, addig az ő házánál kell
maradnia. Fényes, nagy házat vitt és époly könnyűséggel merült bele
a nagyúri életbe, mint annak idején a havasiba. Ezt az embert semmi
se hozza ki a sodrából.
Végre elkövetkezett a huszadik év és Sverteczky úgyszólván a sír
széléről támolygott a kis faluba s olvasta le az utolsó részletet.
– Most rendben vagyunk – szólt az öreg Mózes.
– Most már meghalhatok – szólt Sverteczky.
– Most visszakaphatod a lányodat, – szólt Katagár Mózes – de
becsületes módon, hogy kára ne legyen belőle.

33. – Hogyan? – hebegte Sverteczky.
– Azt majd este megtudod.
Délben történt ez a beszélgetés és estére az öreg Katagár Mózes
halva volt. Főbe lőtte magát, Néhány sort hagyott hátra a
feleségének: meg fogtok most esküdni egymással, hogy becsületes
szülei lehessetek a lányotoknak.

34. KÉT ÁGY.
Szép vagy, én édesem, ezidőszerint egyetlenem, de a feleségem
sokkal szebb tenálad. Mi a te buja húsosságod az ő ártatlan
nádszáltermetéhez képest. A te beszédes, csókos, kipárnázott ajkad
ahhoz a keskeny, rózsaszín vonalhoz képest, mely beszédesen és
mosolyogva minden szónál, minden hangulatnál másfelé kígyózik s
mikor ajkammal megközelíteném, hirtelen csúcsos, piros tölcsérré
csucsorodik, olyan, mint egy kis nyíló kráter, mely magába szívja a
lávát! Soha úgy nem szerettelek és nem foglak soha úgy szeretni,
mint őt, akit veled megcsalok, akit elhagytam, mivel nem engedtek
tőle elválni.
Az emberek nagyon sokat spekulálnak és csóválgatják a fejüket,
hogy miért jár az örök hűség fogadalma nyomán a hitszegés és a
kiábrándulás. Évszázak óta törik rajta a fejüket, hogy miért szeretlek
téged jobban, mint a feleségemet, pedig téged nem is szeretlek. A
férfi csapodár teremtés – de a két év alatt, hogy »boldog«
házasságban éltem vele, csapodár természetem minden szép alak
felé hajlott, csak feléje nem. Hogy megvan, hogy birtokomban van s
csak a nehézség, meg a tilalom ingerli az embert? Te is megvagy és
semmi nehézségembe nem került a meghódításod. Leírom az én
történettelen regényemet azok okulására, akik hasonló bajban
vannak s megvan a komoly szándékuk a bajtól való menekülésre.
A főbaj a két ágy, a közös hálószobában. Amikor a boldog mamák
kiválogatják a bútorosnál szerencsés gyermekeik számára a családi
ágyakat, akkor koporsót vásárolnak gyermekük szerelmének és
boldogságának. Mikor jegyes korunkban, két nappal az esküvő előtt
megnézvén lakásunkat, – nekünk semmi beleszólásunk nem volt,
mivel a menyasszony szülei fizették a bútorokat – beléptünk a
hálószobába, bennem reszketett minden ideg és ész nélkül
magamhoz kaptam a remegő szép leányt.

35. – A hálószoba – suttogtam és majd megrepedt a fejem.
És kémleltem az ő szép, finom gyermekarcát, melyet gyönge
pirosság vont be. S az első nyilallás akkor támadt a szívem tájékán.
Oda tudott lépni az ágyhoz és annyi műértéssel megtapogatta a
paplan selymét, végigsimította a habos párnákat és gyönyörködött a
tenyérnyi monogrammban.
– Ez lesz az enyém, – mondotta, a fal felé álló ágyra mutatva –
nem tudok az ablak felé aludni.
Különös volt. Én nem tudtam megbarátkozni a valóság
gondolatával, hogy ezzel a liliomszállal egy szobában fogok aludni.
Pedig a kalandok emléke egész árbocerdőként meredezik mögöttem
ég felé. Ő a szende, a tiszta, az ártatlan, úgy beszélt róla, mintha azt
mondaná: holnapután hetivásár lesz.
– Kedvesem, – mondtam már akkor – ha rajtam állna, külön
hálószobát rendeznék be neked.
– Miért? – kiáltott szinte kétségbeesve – hát nem szeretsz?
Zavarban voltam s akkor a magam vágya ellen is szóltam.
Csakugyan, miért? A két ágy egymás mellett örökkévaló ölelést
jelent. Melyik szerelmes térne ki ez üdvösség elől?
– Mert szeretlek – rebegtem őszinte érzéssel és gondolattal – és
szent vagy te nékem, mint feleségem is és nem akarom, hogy a
tulajdonommá válj, mikor feleségemmé teszlek.
Ennek sok értelme nincs és ő nem is értette meg. Csak sírt és
alig tudtam nagynehezen megbékíteni.
– Hát ez nem tartozik a házassághoz? – kérdezte panaszos
hangon.
– Hogyne, hogyne. Bizonyos körökben nincs úgy, de a polgári
osztálynál ez a házassághoz tartozik. Sőt a szegény embereknél az
tartozik a házassághoz, hogy a két ágy egy ágy legyen.

36. – Ez förtelmes – kiáltott föl és elfordult.
A jó isten érti, miért volna ez förtelmesebb, mint a két ágy, de
iszonyodása mégis jól esett.
Az olyan romlott ember, mint jómagam, szörnyen naiv az ártatlan
naiv asszonykához képest. Könnyelmű életében könnyelmű nők
között gyüjtvén emberismereteit, a rossz és az ártatlan nőt annyira
különböző két isten teremtményének véli, hogy szinte belekábul,
mikor megismeri a magától értetődő igazságot, hogy a tiszta nő is:
nő. A mennyország is, a pokol is a hitnek egyívású pólusai, mind a
kettő a jó istennek világfenntartó eleme. De hát melyik férfi élte
végig viharos ifjúságát romlatlan teremtések közepette? Melyik nem
jár úgy, mint én, hogy vágyódik a szennyből, az olcsóságból, a
léhaságból a piruló tisztaság után, ahol a csók szentség, és a nő,
mikor karjába zárja a férfit, esdeklő pillantással, akarata nélkül,
elbűvölve és kiszolgáltatva rogy az ölelő szerelem forgatagába? Egy
tiszta, szemérmes nő oldalán – ez a képzet a maga költői varázsával
megutáltatta velem eddigi életemet. És mesék meséje a képzeletnek
valóra válása és poklok pokla, az éden kertjének kínszenvedéses
elvesztése, mikor az ember tapasztalja hogy ez a valóság csak
egyszer valóság, aztán – hajrá! vágyódhatsz ismét bűvös, remegő
szemérmetesség után.
Az én szegény kis feleségem nem tehet róla hogy máskép
képzeltem a tisztaságot. Mire hazaértünk a nászútról, én
megtanultam pirulni, ő elfelejtette. A szerelem új világa nyilt neki és
megrészegítette. Az odaadás gyönyörűségébe beletorkollott a fiatal
asszonynál a becsületes, őszinte átérzése a frázisnak: férj és
felesége egy test, egy lélek. Jól értem, ez csupa tisztaság, de az
ördögbe, mikor voltam én szerelmes a magam testébe?
– Minek szégyeljem magamat? – mondotta az angyal
meggyőződésével – hiszen egyek vagyunk!
Persze, persze. De amikor a férjet éppen az vonzza és hevíti
szerelemre, amitől a nő iszonyodva menekül: az idegenség? Ti, okos

37. férfiismerők, tudjátok azt és azzal tartjátok fogva a férfi
csapodárságát, hogy egy testetekből, egy szépségetekből minden
napon mást csináltok. Egy új toilette: új asszony, új ingerrel, új
szerelemmel a régi, a megismert helyében. De mit ért ehhez egy
erényben növekedett polgári asszonyka? A szerelem minden igézetét
beleöli a jogba és megengedettségbe. De mikor éppen a jog és a
megengedettség kövezi ki az utat a megszokottság és meguntság
felé!
Mit ád az ilyen asszony külsőségekre – az ura előtt? Hétszámra
ugyanabba a pongyolába bujik. A női fehérnemű, csipkés, habos
tisztaságában kész bűvölet, mint a madár tolla, a virág színpompája.
Nekem látnom kell, mint válik a csipkés sejtelemből szennyes. A nő
üde arca a szépség igéretföldje – de a férj előtt minek mesterkedni?
Nekem látnom kell, hogy reggelre ébredve az üde, szép arcot mint
lepte el az éjtszakai alvás fakósága, mint duzzasztja a bőr
zsírosodása, mint dohosítja a rászáradt verejték. Istenem, hát vak ez
az asszony? Erőnek erejével széjjel akarja tépni az illuziókat? Nem
tudja-e, hogy minden nő egyforma, ha az illuzió nem tesz közöttük
különbséget?
És ez az átkozott, ez a végzetes egyszerűség, a könnyű, kedves,
formát adó ruhácska alatt a praktikus, a durva alsó! A csíkos
alsószoknya, meg a vastag barchet-nadrág, mely térden alul csúszik.
S látnom kell a feleségemet, aki olyan mint a péklegény a
műhelyben s szerelmes vággyal vagyok köteles a péklegény
mozdulatait követni s rettegve gondolok a pillanatra: no most a
kebledre fog borulni. Belenéznék gyönyörű tószín szemébe, attól
elfelejtenék barchetet, péklegényt, meg mindent, de szép szemét
lehúnyja az ártatlan teremtés és én nem tudok szabadulni a
péklegény-hasonlattól.
Az isten szerelmére, miért nem adják a leányokat egy tapasztalt
kokotthoz iskolába? Az életnek boldogsága attól függ, hogy
vetekedni tudjon veletek és büszkén és gőgösen ragaszkodnak
ügyetlenségükhöz, sírjukat ásó tudatlanságukhoz. Nem az a fő, hogy
a gyermeket nem a gólya hozza s azok az ártatlan teremtések azt

38. hiszik, hogy most már asszonyok, amikor megtudják, hogy a gólya
kelepelő szárnyas, aki csak békákat és kígyókat fogdos. Annyi
évszázadon keresztül panaszkodnak az asszonyok, hogy mily
komiszak a férfiak, mennyit kell tőlük szenvedniök s mégsem jut
eszükbe, hogy valamit kitaláljanak e komiszság ellen, valamit, ami
már régen megvan s aminek az elhanyagolása teremti meg a
férfikomiszságot és a női boldogtalanságot.
Ha pedig teljes nyers műveletlenségben akarnak élni, hát
kérdezlek, nem éppen az ő érdekük-e, hogy minden
fogyatékosságuknak ne legyen tanuja az az ember, aki előtt
tökéletesnek akarnak és kell is látszaniok? S még egy csekélység.
Jóérzésű ember nem alhatik másodmagával. Parasztnak és
munkásnak való ez, aki mihelyest behúnyja szemét, már hortyog is.
A magunkfajta ember többé-kevésbbé mesterségesen altatja el
magát. Az egyik olvas, a másik mozdulatlanul fekszik. Már most én
olvasnék, de kedves nőmet bántja a lámpa fénye. Ő hamarosan
elalszik, én a sötétben fetrengek. S annyi neme, faja van az alvó
embernek. Fordul, csapja a takaróját, nyög, megrezzenti az ágyat,
hát miért ne alhasson nyugodtan és úgy, ahogy megszokta, az a
szerencsétlen ember, aki férj?
S mi ennek a következése? Ha nagyon álmos voltam már és
egyszer kedvemre aludni akartam, vasútra ültem és elutaztam
képzelt üzleti ügyek miatt. Ez volt az első stáció. A második előtt
még egyszer meghökkentem, mert én igazi férj akartam lenni, aki
hűséget tart a feleségének. Minden asszony, aki nem velem alszik
egy szobában, őrült szerelmet keltett bennem. Mikor fogyni éreztem
erőmet s a kísértés már-már megejtett, komolyan beszéltem a
feleségemmel.
– Kedvesem, nekünk mégis jobb volna, ha külön hálószobája
volna mindegyikünknek. Egymásba nyíló, az ajtó akár nyitva is
maradhat, de ajtó legyen közöttünk, melyet esetleg be lehessen
csukni.

39. – Hát nem szeretsz már? – kiáltotta kétségbeesetten és ettől
valóságos dühroham fogott el, melyet alig tudtam legyűrni.
– Éppen, mert, szeretlek – szólottam – kedvesem, vannak
dolgok, miknél csak egy csúnyább van a világon: az elmagyarázásuk.
Engedd el a magyarázatot és tégy a kedvem szerint vakon, de bízva.
Hát hogy asszony olyasmit tegyen, amit nem ért, arra nincs eset.
Ekkor azt ajánlotta nekem, hogy váljunk el. Hát ez is furcsa dolog.
Egészen elválni: ok nélkül, az természetes, de egy ajtórésnyire
távolodni egymástól: soha!
Az imént szavamba vágtál, ellenem vetvén: hát a lélek? a lelki
közösség? Édes barátnőm, nagyon ritkán van férj és feleség között
lelki közösség. Nálunk például nincsen. Megszerettem a nőmet
szépségénél fogva, elvettem, mert minden egyéb külső föltétel
megfelelt. Nem vizsgáltam meg: mit tud, s fiatal leányról senki sem
tudhatja, hogy milyen, mert abban a tisztelő, szűzies távolságban
lappang a megtévesztő hamisság. Sőt ha utolsó gondolatáig
ismerem is a leányt, nem tudhatom, milyen lesz, mint asszony. Az
asszony abban a pillanatban születik, amelyben először karjába zárja
a férfi, addig nem élt. S az új asszony éppen nem ugyanolyan, mint
a leány volt, sőt a legritkább esetben olyan. A szerelem olyan
minden gondolatát és képzetét átalakító fölfedezés, mely után kő
kövön nem marad a leány világában. Hát mi közöm nekem a nő
lelkéhez? Egyetlen közöm volna hozzá, de az éppen testi szépsége
és kívánatossága útján szövődik. Aki elmámorosodik a nő karjaiban,
annak édes és szép a lélek is és a csókokkal gondolatokat és lelket
cserélnek.
Az én nőmmel nem volt semmi lelki közösségem, különben
megértett volna, különben lehetséges lett volna megértetnem
magamat. De mikor arra határoztam magamat, hogy részletekbe
menjünk, megint csak fölkiáltott:
– Hát utálsz engem?
S azóta sportszerüen mindig azzal kínzott:

40. – Tudom, hogy utálatos vagyok, tudom, hogy undorodol tőlem.
De nem kötelessége-e az asszonynak, ha ezt csak félig sejti is,
tenni róla, hogy férjének ne legyen oka ilyen förtelemre? Ahelyett
azonban ő a tényt bűnnek tette meg: férjnek, aki szereti a feleségét,
mindenképen szépnek kell találnia asszonyát, ha nem találja annak,
akkor nem szereti.
S most én vagyok a gonosz, a hűtelen, a csélcsap. Egy új
alsószoknyát ha magára vesz, kétszáz pengővel többet költ ruhára és
valami ízlést, luxust fejt ki egyebekben: mi boldogan élnénk ma is.
Vagy legalább ezt az egyik ágyat tétette volna át a másik szobába.
Nem, jött az anyós is és kijelentette, hogy ő harminc éven át aludt
az ura mellett, azért mégis tisztességes ember az ura. No hát, én
nem vagyok az. Hazudni nem akarok, csalni még kevésbbé, hát jó,
legyen: váljunk el.
Ilyen válópör nem folyt még bíróság előtt. Neki is csak az az oka
volt, hogy én nem szeretem már. Nekem külön hálószoba kellett. A
bíró tárgyalás közben azt mondta: nevetséges. A majom. Nincs
súlyosabb ok a válásra, mint a közös hálószoba.
És nem választottak el. Bírói utasításra, törvényes szankció
mellett élem most a feleségem oldalán a legényéletet. Pocsolya a
családi tűzhely, sóhaj és könny a családi élet tartalma. Sajnálom
szegénykét, de nem tehetek róla. Ő akarta voltaképen. És most még
egyszerűbben jár, mint tisztességes, elhanyagolt asszonyhoz illik s
napról napra jobban sajnálom és jobban iszonyodom tőle. De a
családi két ágyhoz ragaszkodik. Mert ez a szerelmi boldogság és a
tisztes családi élet szimboluma és a nagyanyja is így élt. Én pedig
már nem is kérdezem: a szimbolum a fődolog-e, vagy az, amit
szimbolizál?

41. VAK ASSZONY.
I.
Az ismerősök, jóbarátok mosolyogva suttogták, hogy Kludiéknál
az úr fogadja föl a cselédeket. Megesett, hogy a különben nem
nagyon serény ember pusztán szobaleányért utazott föl Budapestre
és hozott is magával egyet, olyat, hogy a szeme is káprázott annak,
aki ránézett. A gyönyörű teremtés úgy is viselte magát, mint akit
gyorsvonaton hoztak, külön kupéban. Figyelmes szemű
gazdasszonyok legalább észrevették, hogy a Juliskának fehér kötője
és takaros klottruhája mindig tisztább, mint a bútorok;
ablakmosáson, padlósúroláson pedig sohasem érték. Az érdeklődő
asszonyságok – nincs ebben semmi, ha asszonyok cselédről
beszélgetnek – puhatolództak is Ágnes asszonynál: hogyan van
megelégedve az új szobaleánnyal. Elállt a szájuk, mikor azt az
egykedvű választ kapták:
– Majd elkergeti az uram, ha nem lesz vele megelégedve. Nekem
mindegy, akármilyen a szobaleány, mert én csak a szakácsnénak
veszem hasznát.
Nevettek is rajta, szörnyűködtek is. Hát vak ez az asszony? Vagy
nincs szíve? Tudvalevő, hogy az Ágnes szülői a végsőig ellenezték ezt
a házasságot, mert féltették gyermeküket a Kludi Gábor csapodár
hirétől. Csakhogy Ágnes kijelentette, inkább nekimegy a Marosnak,
semhogy Gáborról lemondjon. Tehát szerelmi házasság volt –
legalább az ő részéről. S most az urára bízza, mikor kergesse el a
szobalányt.
Igaz, Ágnes asszonynak egyéb dolga is van, mint leskelődni a
cselédszoba ajtaján. Öt éve, hogy férjhez ment és négy gyerek
sivalkodik a háznál. Sőt mintha az ötödik is útban volna már.

42. Szegény, sajnálni való teremtés különben, aztán úgy is lehet, hogy
ez a túlságos fogékonyság az anyai hivatás iránt, okozója minden
bajnak. Már az első gyerekágy után a karcsú, nyúlánk Ágnes
komlósrúddá soványodott, finom elefántcsontszínű arca fakóra vált,
sőt ragyogó szőke hajából is kiveszett a csillogás. Nem csoda, ha a
férj, aki szerette a szép leányt, nem találja meg szerelme tárgyát a
csúnya asszonyban.
Hogyan van, mint van? Én nem tudok többet a szomszéd
asszonyoknál. A békesség különben mintaszerű a háznál. Még a
cselédleány sem hallott soha semmi veszekedést férj és feleség
között. Ellenkezőleg, nagyon sokan tanui voltak a kiváló
gyöngédségnek, melyben Kludi Gábor feleségét részesíti. No meg a
minden esztendőben kelepelő gólya is jelenti, hogy abban a házban
csönd és békesség uralkodik.
Hát éppen azért támadt Ágnes asszony felől az a különös, félig
gúnyos, félig lenéző hír, hogy asszony, akit az ura a szobaleányával
aláz meg és nem tud róla! Lehetséges ilyesmi? S ha igen, hol a hiba:
a fejében-e, vagy a szívében?
Ágnes asszony különben maga a mosolygó türelem. A gyerekek
mind olyanok, mintha egyetlenek volnának. Folyton rajta lógnak,
agyoncsigázzák. Hónapok múlnak el és Ágnes asszony nem kerül ki
az utcára. Pedig jókedvű leány volt, táncos, kacagós kedvű. Most
valami különös mosoly lebeg az ajkán, mely félig lomhaságot, félig
fásultságot jelent. Ha vendég van a háznál, alig látni. Rendszerint a
leves után bocsánatot kér: a gyerekekhez kell mennie. Este, ha
férfitársaság gyülekezik, Ágnes asszony nagyon korán visszavonul és
urának sohasem kell búcsúznia tőle, ha a jókedvű társasággal
átvonul a kaszinóba, ahonnan csak hajnalhasadáskor vetődik haza.
Amennyire az asszonyok lenézik Ágnest, a férfiak annyira irígylik
Gábort.
– Ilyen asszony kellene! Boldog ember, aki sohase hallott kukli-
prédikációt!

43. Kludi Gábor ilyenkor nem szerette folytatni ezt a témát. Bizony
néha, mintha jól esett volna neki egy kis szemrehányás az asszony
részéről.
A nyárra vendégük érkezett. Rendes Gézáné, az Ágnes
unokanénje. Mintegy harmincesztendős asszonyka, pezsgő
temperamentummal, erős, szélesvállú, pirosarcú pesti asszony, aki
nyaralás ürügye alatt itt, ezen az elmaradt erdélyi vidéken
ragyogtatta káprázatos toalettjeit.
Ennek a látogatásnak az volt a következménye, hogy a szép pesti
asszony egy hét folytán összepörölt a szőke szobaleánnyal, akinek
nem igen imponált a selyem pongyola s ugyancsak visszanyelvelt.
Ágnes asszony különös fásult mosolygásával hallgatta a pörlekedést,
de nem szólt. A szép asszony gyönyörű fekete hajába markolt rózsás
körmeivel, úgy támadt reá:
– És te eltűröd, hogy a cseléd így bánjék vendégeddel?
Ágnes asszony, aki ölében tartotta a legkisebbiket, míg a két
nagyobbik gyerek kétoldalt iparkodott, ki a hátára, ki a nyakába
mászni, szelíden válaszolt:
– Majd ha Gábor hazajön, rendet csinál.
Rendesné egy pillanatra meghökkent, gyilkos szemmel mérte
végig a szobalányt, aki kihívó mosollyal állta tekintetét. Mintha
ebben a pillanatban megértették volna egymást s nem mint
uriasszony cseléddel, hanem mint asszony az asszonnyal álltak volna
egymással szemben.
Kludi Gábor hazajött és rendet csinált. Azonnal elcsapta a szép
szobaleányt.
– Rögtön pakkoljon és kotródjék – rivallt rá.
A szép leány dühre fakadt.

44. – Jó, megyek, de hát elébb a nagyságával fogok beszélni. Meg
kell neki is tudnia, mi dolgom volt nekem ebben a házban és miért
kell most elmennem.
Ágnes asszony szelíden, de határozottan felelt:
– Velem nincs semmi beszélni valója, ha a nagyságos úr
elbocsátotta, menni fog s cseléddel nem állok szóba.
És elvonult a hálószobába, a ház végén, hogy ne hallja a
mosdatlanságokat, miket az elbocsátott cseléd pakkolás és távozás
közben torkaszakadtából kiáltott, hogy a szomszédság ablakai
kinyiltak és ifjak meg öregek kaján mosolygással, durva
érdeklődéssel mohón magukba szítták.
Ő tehát megint nem tudott semmit, az egész város pedig arról
beszélt, a szép pesti asszony miként túrta ki a szép pesti
szobaleányt.
Sajátságos élet folyt azután. Az idegen azt hitte volna, hogy
Rendesné a ház asszonya, míg Ágnes csak amolyan fizetett, alázatos
gouvernante, aki a gyerekekkel foglalkozik. Alig mult nap, hogy az
eleven pesti asszony valami kirándulásra nem ment, természetesen a
Kludi Gábor kíséretében. Majálisokat is rendeztek, nyári
táncmulatságokat. Rendesné mindenütt a Kludi Gábor karján jelent
meg. Ágnes asszonyt sohase látták. Az is megesett, hogy a szép
asszony, ha már idáig jött, kíváncsi volt megtekinteni Nagyszebent.
Délben indultak el útnak és csak harmadnapra érkeztek vissza. Ilyet
se tűrt volna el más asszony, de hát ennek az Ágnesnek valóban
nincs vére.
Megfoghatatlan egykedvűsége ingerelte Rendesnét is.
– Mondd csak, Ágnes, – szólt hozzá – nem vagy rám féltékeny?
Ágnes vállát vonogatta.
– Nem féltem az uramat, – felelt csöndesen.

45. – Senkitől?
– Senkitől.
– Annyira hiszed, hogy szeret?
– Annyira hiszem, – szólt Ágnes, erősen szemébe nézve a
kémlelő asszonynak, – hogy Gábornak szüksége van rám és amit én
nyujtok neki, azt senki másnál még csak keresni sem fogja.
– És – tudja azt ő is?
– Ma még nem – felelt egyszerüen és ölébefogva a sivalkodó
gyereket, kezdett neki mesélni: volt egyszer egy igen szegény leány,
úgy hívták, hogy Hamupipőke.
Rendesné végighallgatta a mesét, melynek hossza-vége nem
volt, mert mikor Hamupipőke már a király felesége lett, a gyerek
belemarkolt az édesanyja hajába s mintha csöngetyűzsinór volna,
úgy rángatta:
– Még ne legyen vége, akarom, hogy a mese tovább tartson.
És a mese tovább tartott.
A könnyelmű pesti asszonyon, mintha megindulás vett volna erőt.
– Hallod Ágnes, – szólt fojtott hangon, – ha te azt hinnéd, hogy
az én ittlétem árt neked, hát én elutazom.
Ágnes szelíden nézett rá.
– Semmi okod rá. Gábor nagyon szereti, hogy itt vagy. Arra
kérnélek, hogy hosszabbítsd meg ittmaradásodat, amíg éppen lehet.
Rendesné erre nem felelt semmit, csak nézte, nézte a fonnyadt
asszonyt, aztán hirtelen odalépett hozzá és megölelte. Ágnes nem
viszonozta ölelését, de tűrte.
Bekövetkezett az aratás ideje, Gábor a tanyára vonult s nem is
tért haza éjtszakára sem. Rendesné mindennap kikocsizott hozzá,

46. Welcome to our website – the perfect destination for book lovers and
knowledge seekers. We believe that every book holds a new world,
offering opportunities for learning, discovery, and personal growth.
That’s why we are dedicated to bringing you a diverse collection of
books, ranging from classic literature and specialized publications to
self-development guides and children's books.
More than just a book-buying platform, we strive to be a bridge
connecting you with timeless cultural and intellectual values. With an
elegant, user-friendly interface and a smart search system, you can
quickly find the books that best suit your interests. Additionally,
our special promotions and home delivery services help you save time
and fully enjoy the joy of reading.
Join us on a journey of knowledge exploration, passion nurturing, and
personal growth every day!
testbankfan.com