Psicologia do comportamento Dados, slides, apresentações. laboral.ppt
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Oct 02, 2025
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About This Presentation
Dados, slides, apresentações.
Slide Content
Psicologia do
Comportamento Laboral
Prof. Dr. Liércio Pinheiro de AraújoProf. Dr. Liércio Pinheiro de Araújo
Comportamento Laboral
Prof. Dr. Liércio Pinheiro de AraújoProf. Dr. Liércio Pinheiro de Araújo
Comportamento laboral e GP
Comportamento laboral e GP
Comportamento laboral e GP
1. Mapeamento de Competências
Conceitos básicos. Competência organizacional. Competência das pessoas.Mapeamento de
Competências. Gestão de pessoas como uma responsabilidade de toda empresa e das pessoas.
Articulação entre estratégia organizacional e o modelo.
Gestão da Carreira por Competência.
Gestão da Remuneração por Competência. Gestão do Desenvolvimento Profissional por
Competência.
2. Estrutura e Organização de RH
A visão sistêmica.
Estruturação a partir do core business: Atração e manutenção de
competências.
Treinamento e Desenvolvimento. Sistema de Indicadores em RH. Casos Práticos.
3. Gestão de Talentos
Evolução do conceito de RH à Gestão Estratégica.
Papéis e suas interações. Relações
interpessoais.
Criatividade. Casos Práticos.
4. Aspectos Éticos e Legais em RH
Fundamentos éticos e morais do comportamento humano. Aspectos Legais em RH. Panorama
das relações humanas na sociedade.
Ética, Aspectos Legais e Morais e a Sociedade. Ética
como prescrição de condutas. Ética na Administração. Código de ética. Conduta profissional.
5. Avaliação de Desempenho
Visão conceitual e técnica da Avaliação de Desempenho: Objetivos, vantagens e mitos.
Administração do desempenho: sistema e etapas. Métodos, técnicas e instrumentos.
O Processo
de Avaliação: Indicadores de desempenho, avaliadores, mecanismos, periodicidade e vícios.
Apuração de resultados.
6. Elaboração de Plano de RH
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos; Estratégias de remuneração; Modelagem de
cargos: desenho, análise, descrição e especificação dos cargos; Métodos de coleta de dados
sobre cargos; Plano de cargos e salários; Enriquecimento de cargos. O Planejamento de
Carreiras e o Planejamento de Sucessão.
Conceitos básicos. Competência organizacional. Competência das pessoas.Mapeamento de
Competências. Gestão de pessoas como uma responsabilidade de toda empresa e das pessoas.
Articulação entre estratégia organizacional e o modelo.
Gestão da Carreira por Competência.
Gestão da Remuneração por Competência. Gestão do Desenvolvimento Profissional por
Competência.
2. Estrutura e Organização de RH
A visão sistêmica.
Estruturação a partir do core business: Atração e manutenção de
competências.
Treinamento e Desenvolvimento. Sistema de Indicadores em RH. Casos Práticos.
3. Gestão de Talentos
Evolução do conceito de RH à Gestão Estratégica.
Papéis e suas interações. Relações
interpessoais.
Criatividade. Casos Práticos.
4. Aspectos Éticos e Legais em RH
Fundamentos éticos e morais do comportamento humano. Aspectos Legais em RH. Panorama
das relações humanas na sociedade.
Ética, Aspectos Legais e Morais e a Sociedade. Ética
como prescrição de condutas. Ética na Administração. Código de ética. Conduta profissional.
5. Avaliação de Desempenho
Visão conceitual e técnica da Avaliação de Desempenho: Objetivos, vantagens e mitos.
Administração do desempenho: sistema e etapas. Métodos, técnicas e instrumentos.
O Processo
de Avaliação: Indicadores de desempenho, avaliadores, mecanismos, periodicidade e vícios.
Apuração de resultados.
6. Elaboração de Plano de RH
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos; Estratégias de remuneração; Modelagem de
cargos: desenho, análise, descrição e especificação dos cargos; Métodos de coleta de dados
sobre cargos; Plano de cargos e salários; Enriquecimento de cargos. O Planejamento de
Carreiras e o Planejamento de Sucessão.
Comportamento laboral e GP
Comportamento laboral e GP
Comportamento laboral e GP
Comportamento laboral e GP
Comportamento laboral e GP
O comportamento do indivíduo
por experiências e
sua personalidade
é
moldado
Robbins, 1999
por experiências e
sua personalidade
é
moldado
Robbins, 1999
Variáveis do nível
individual
Características
biográficas
P
e
r
s
o
n
a
l
i
d
A
d
e
H
a
b
i
l
i
d
a
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e Aprendizagem
Efeitos no desempenho e satisfação do
empregado?
Robbins, 1999
individual
Características
biográficas
P
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s
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n
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l
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d
A
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e
H
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b
i
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a
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e Aprendizagem
Efeitos no desempenho e satisfação do
empregado?
Robbins, 1999
VARIÁVEIVARIÁVEISS DO NÍVEL INDIVIDUAL DO NÍVEL INDIVIDUAL
IdadeSexo Estado civilTempo de serviço
CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS
HABILIDADES
Intelectuais Físicas
Robbins, 1999
IdadeSexo Estado civilTempo de serviço
CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS
HABILIDADES
Intelectuais Físicas
Robbins, 1999
PERSONALIDADE
Mais do que
partes da
pessoa. Vê
alguns todos
agregados,
maiores que a
soma das
partes.
Soma total de
maneiras
pelas quais
um indivíduo
reage e
interage com
os outros.
Fatores determinantesFatores determinantes
Hereditários
Culturais Familiares
VARIÁVEIVARIÁVEISS DO NÍVEL INDIVIDUAL (cont.) DO NÍVEL INDIVIDUAL (cont.)
Mais do que
partes da
pessoa. Vê
alguns todos
agregados,
maiores que a
soma das
partes.
Soma total de
maneiras
pelas quais
um indivíduo
reage e
interage com
os outros.
Fatores determinantesFatores determinantes
Hereditários
Culturais Familiares
VARIÁVEIVARIÁVEISS DO NÍVEL INDIVIDUAL (cont.) DO NÍVEL INDIVIDUAL (cont.)
A mudança
deve ser
relativamente
permanente.
Mudanças boas
ou ruins para a
organização.
Comportamentos
favoráveis ou
não.
Necessidade de
mudar o
comportamento
do indivíduo.
Não só processo
de pensamento e
atitude.
VARIÁVEIVARIÁVEISS DO NÍVEL INDIVIDUAL (cont.) DO NÍVEL INDIVIDUAL (cont.)
APRENDIZAGEM ENVOLVE
MUDANÇAS
deve ser
relativamente
permanente.
Mudanças boas
ou ruins para a
organização.
Comportamentos
favoráveis ou
não.
Necessidade de
mudar o
comportamento
do indivíduo.
Não só processo
de pensamento e
atitude.
VARIÁVEIVARIÁVEISS DO NÍVEL INDIVIDUAL (cont.) DO NÍVEL INDIVIDUAL (cont.)
APRENDIZAGEM ENVOLVE
MUDANÇAS
Relações de grupos e intergrupos
Schein, 1968
A organização por si gera forças no sentido da
formação de grupos.
Schein, 1968
A organização por si gera forças no sentido da
formação de grupos.
O tamanho do grupo é limitado pelas
possibilidades de interação e mútua
consciencialização.
A força básica
que leva à
formação de
grupo surge fora
do processo da
organização.
Schein, 1968
possibilidades de interação e mútua
consciencialização.
A força básica
que leva à
formação de
grupo surge fora
do processo da
organização.
Schein, 1968
FUNÇÕES DOS GRUPOS
Formais
da Organização
Variáveis que afetam a interação nos
grupos
Funções múltiplas ou mistas
Fatores do ambiente
Fatores de
agrupamento
Fatores dinâmicos
Schein, 1968
Psicológicas
do
indivíduo
Formais
da Organização
Variáveis que afetam a interação nos
grupos
Funções múltiplas ou mistas
Fatores do ambiente
Fatores de
agrupamento
Fatores dinâmicos
Schein, 1968
Psicológicas
do
indivíduo
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Grupo ou o
indívíduo?
Schein, 1968
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p
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Grupo ou o
indívíduo?
Schein, 1968
Schein, 1968
Problemas intergrupos nas
organizações
Como torná-los eficazes na realizacão
de seus objetivos e das necessidades de
Seus membros?
Como aumentar a produtividade sem
Destruir a coordenação e relação entre
estes?
Como estabelecer relações intergrupos
altamente produtivas e de colaboração
Problemas intergrupos nas
organizações
Como torná-los eficazes na realizacão
de seus objetivos e das necessidades de
Seus membros?
Como aumentar a produtividade sem
Destruir a coordenação e relação entre
estes?
Como estabelecer relações intergrupos
altamente produtivas e de colaboração
O seu comportamento afeta a
estrutura e o funcionamento
da organização
Elas são a
organização
Não apenas trabalham
na organização
Tipo especial de recursos para que os
objetivos sejam alcançados
PUGH, 2004As pessoas na organização
Influenciam os
objetivos
organizacionais
estrutura e o funcionamento
da organização
Elas são a
organização
Não apenas trabalham
na organização
Tipo especial de recursos para que os
objetivos sejam alcançados
PUGH, 2004As pessoas na organização
Influenciam os
objetivos
organizacionais
PUGH, 2004
Cientistas sociais
As pessoas na organização
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Impacto
na organização
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Cientistas sociais
As pessoas na organização
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Impacto
na organização
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T
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Influenciado
por
McGregor.
Edgar H. Schein
Comportamento organizacional,
em especial a motivacão humana,
as dinâmicas de carreiras e a
cultura organizacional
Análise da motivação origina-se da
investigação dos pressupostos
subjacentes que os gerentes fazem
sobre as pessoas que eles gerenciam
por
McGregor.
Edgar H. Schein
Comportamento organizacional,
em especial a motivacão humana,
as dinâmicas de carreiras e a
cultura organizacional
Análise da motivação origina-se da
investigação dos pressupostos
subjacentes que os gerentes fazem
sobre as pessoas que eles gerenciam
Elton Mayo(1880-1949)
Movimento das
relações humanas
Importância de grupo em afetar o
comportamento dos indivíduos no
trabalho
Deduziu daí o
que os
gerentes
deveriam fazer.
Movimento das
relações humanas
Importância de grupo em afetar o
comportamento dos indivíduos no
trabalho
Deduziu daí o
que os
gerentes
deveriam fazer.
Instituto
Tavistock
Eric Trist(1909-1993)
Conduziu com outros colegas um programa
combinado de investigações e consultoria
sobre grupos de funcionamento
organizacional
O trabalho por grupos não é um
sistema técnico nem um sistema
social, mas um subsistema
sociotécnico interdependente.
Tavistock
Eric Trist(1909-1993)
Conduziu com outros colegas um programa
combinado de investigações e consultoria
sobre grupos de funcionamento
organizacional
O trabalho por grupos não é um
sistema técnico nem um sistema
social, mas um subsistema
sociotécnico interdependente.
ARGYRIS, 1975 A Personalidade Humana
Como se deve começar a analisar a conduta
humana em organizações?
O que acontece quando o indivíduo
interage com os aspectos organizacionais?
Como se deve começar a analisar a conduta
humana em organizações?
O que acontece quando o indivíduo
interage com os aspectos organizacionais?
As partes da personalidade
sustentam o todo e o todo
sustenta as partes.
ARGYRIS, 1975 A Personalidade Humana
PERSONALIDADE:
diferente da totalidade
das partes.
É uma organização das
partes.
As partes se
alimentam
mutuamente
sustentam o todo e o todo
sustenta as partes.
ARGYRIS, 1975 A Personalidade Humana
PERSONALIDADE:
diferente da totalidade
das partes.
É uma organização das
partes.
As partes se
alimentam
mutuamente
A organização da personalidade
evidencia um equilíbrio externo e interno
ARGYRIS, 1975 A Personalidade Humana
Equilíbrio
Pessoas
ajustadas
Felicidade:
Ajustamento ou adaptação?
Pessoas
adaptadas
Pessoas integradas
evidencia um equilíbrio externo e interno
ARGYRIS, 1975 A Personalidade Humana
Equilíbrio
Pessoas
ajustadas
Felicidade:
Ajustamento ou adaptação?
Pessoas
adaptadas
Pessoas integradas
A Personalidade HumanaARGYRIS, 1975
A personalidade possui aptidões
A maioria das aptidões são
aprendidas e desenvolvidas.
Ex. Liderança
Aptidões: operam entre as
necessidades e o meio ambiente
A personalidade possui aptidões
A maioria das aptidões são
aprendidas e desenvolvidas.
Ex. Liderança
Aptidões: operam entre as
necessidades e o meio ambiente
A Personalidade HumanaARGYRIS, 1975
A organização da personalidade é
conceituada como individualidade
Os mecanismos de defesa
preservam a individualidade
contra qualquer ameaça.
Sensações de ameaças mais
frequentes: ansiedade,
conflito, frustação e fracasso.
A organização da personalidade é
conceituada como individualidade
Os mecanismos de defesa
preservam a individualidade
contra qualquer ameaça.
Sensações de ameaças mais
frequentes: ansiedade,
conflito, frustação e fracasso.
A Personalidade HumanaARGYRIS, 1975
mecanismos para a defesa
Agressão
Culpa
Conversão
Negação
Inibição
Identificação
Vacilacão
mecanismos para a defesa
Agressão
Culpa
Conversão
Negação
Inibição
Identificação
Vacilacão
A Personalidade HumanaARGYRIS, 1975
Não podemos compreender a nós
mesmos, a menos que
compreendamos os outros,
e não podemos compreender os
outros, a menos que nos
compreendamos a nós mesmos.
Não podemos compreender a nós
mesmos, a menos que
compreendamos os outros,
e não podemos compreender os
outros, a menos que nos
compreendamos a nós mesmos.
A Personalidade HumanaARGYRIS, 1975
O homem, no seu
comportamento para a
satisfação de suas
necessidades e consecução
de seus objetivos, é, até certo
ponto,
“como todos os outros
homens,
como algum outro homem,
como nenhum outro
homem”.
O homem, no seu
comportamento para a
satisfação de suas
necessidades e consecução
de seus objetivos, é, até certo
ponto,
“como todos os outros
homens,
como algum outro homem,
como nenhum outro
homem”.
Chanlat, 1992 O indivíduo na organização
COMPORTAMENTO HUMANO
Desenvolvimento da melhor compreensão
do comportamento humano
que utiliza este saber
para tornar as pessoas
mais produtivas e satisfeitas
COMPORTAMENTO HUMANO
Desenvolvimento da melhor compreensão
do comportamento humano
que utiliza este saber
para tornar as pessoas
mais produtivas e satisfeitas
O indivíduo na organizaçãoChanlat, 1992
“A obsessão pela eficácia, pelo desempenho,
pela produtividade rendimento a curto prazo que
encontramos até hoje nas nossas organizações e
na sociedade levou a maioria dos pesquisadores
a concentrar seus interesses nestas questões e a
reduzir seus esforços a simples técnicas de
controle.” (Alvesso, 1987;Desmarez,1986;Dufour e Chanlat,
1985;Rose, 1988;Villete, 1988)
Outros pesquisadores
contestam esta
concepção
instrumental,
adaptativa e
manipulativa do ser
humano
O que querem
de mim
aqui?
“A obsessão pela eficácia, pelo desempenho,
pela produtividade rendimento a curto prazo que
encontramos até hoje nas nossas organizações e
na sociedade levou a maioria dos pesquisadores
a concentrar seus interesses nestas questões e a
reduzir seus esforços a simples técnicas de
controle.” (Alvesso, 1987;Desmarez,1986;Dufour e Chanlat,
1985;Rose, 1988;Villete, 1988)
Outros pesquisadores
contestam esta
concepção
instrumental,
adaptativa e
manipulativa do ser
humano
O que querem
de mim
aqui?
Organização:
lugar de
sofrimento,
violência física e
psicológica,
tédio…
Formação do Gestor
EspecializaçãoRigidez
Chanlat, 1992 O indivíduo na organização
Quantitativismo
Inaptidão para
Comunicar, interagir…
lugar de
sofrimento,
violência física e
psicológica,
tédio…
Formação do Gestor
EspecializaçãoRigidez
Chanlat, 1992 O indivíduo na organização
Quantitativismo
Inaptidão para
Comunicar, interagir…
Um ser
Ser humano
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Formato
inteiro da
humanidade
Existência
singular do
indivíduo
Chanlat, 1992 O indivíduo na organização
Dupla dependência
Ser humano
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Formato
inteiro da
humanidade
Existência
singular do
indivíduo
Chanlat, 1992 O indivíduo na organização
Dupla dependência
Um ser
Ser humano
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X
I
V
O
Subjetividade em
ação
Reflexão
que sustenta
o mundo
vivenciado
de forma
concreta
Chanlat, 1992 O indivíduo na organização
Universo organizacional
A
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O
Ser humano
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Subjetividade em
ação
Reflexão
que sustenta
o mundo
vivenciado
de forma
concreta
Chanlat, 1992 O indivíduo na organização
Universo organizacional
A
T
I
V
O
O indivíduo na organizaçãoChanlat, 1992
O ser humano, um ser de
palavra
Facilidade de expressar em palavras a
realidade interior e exterior
Ponto chave para
sua compreensão
O ser humano, um ser de
palavra
Facilidade de expressar em palavras a
realidade interior e exterior
Ponto chave para
sua compreensão
O indivíduo na organizaçãoChanlat, 1992
O ser humano, um ser de
desejo e pulsão
Através das relação com o outro que ele
se constitui, se reconhece, sente prazer
e sofrimentos
Não pode reduzir-se
a um organismo
submetido a um
bombardeios de
estímulos
O ser humano, um ser de
desejo e pulsão
Através das relação com o outro que ele
se constitui, se reconhece, sente prazer
e sofrimentos
Não pode reduzir-se
a um organismo
submetido a um
bombardeios de
estímulos
O indivíduo na organizaçãoChanlat, 1992
O ser humano, um ser de
simbólico
Mundo dos signos, metáforas, emblemas,
símbolos, mitos e alegorias
O ser humano, um ser de
simbólico
Organização:lugar propício
à emergência do simbólico
O ser humano, um ser de
simbólico
Mundo dos signos, metáforas, emblemas,
símbolos, mitos e alegorias
O ser humano, um ser de
simbólico
Organização:lugar propício
à emergência do simbólico
O indivíduo na organizaçãoChanlat, 1992
O ser humano, um ser de
simbólico
O ser humano, um ser de
espaço temporal
Fontes de enraizamento,
onde o indíviduo investe e reafirma
sua identidade pessoal e coletiva
É originário de um determinado lugar,
desenvolveu-se em um meio, uma
ocupação uma determinada posição
profissional
O ser humano, um ser de
simbólico
O ser humano, um ser de
espaço temporal
Fontes de enraizamento,
onde o indíviduo investe e reafirma
sua identidade pessoal e coletiva
É originário de um determinado lugar,
desenvolveu-se em um meio, uma
ocupação uma determinada posição
profissional
Teoria antropológica das Organizações
DO
INDÍVIDUO
DA
INTERAÇÃO
NÍVEIS
MUNDIAL
DA
ORGANIZAÇÃO
Estudo do fator humano nas organizações
DA
SOCIEDADE
MUNDIAL
DO
INDÍVIDUO
DA
INTERAÇÃO
NÍVEIS
MUNDIAL
DA
ORGANIZAÇÃO
Estudo do fator humano nas organizações
DA
SOCIEDADE
MUNDIAL
Cultura Organizacional
Conceito de Cultura Conceito de Cultura
OrganizacionalOrganizacional
•Conceito muito recente (inventado entre
1979 e 1985)
•“Conjunto teórico pouco integrado e em
estado de caos conceptual” (Martin, 1992)
•Surgiu devido à necessidade de explicar a
diferença de desempenho verificada entre
as organizações americanas e as de
outros países, como o Japão.
OrganizacionalOrganizacional
•Conceito muito recente (inventado entre
1979 e 1985)
•“Conjunto teórico pouco integrado e em
estado de caos conceptual” (Martin, 1992)
•Surgiu devido à necessidade de explicar a
diferença de desempenho verificada entre
as organizações americanas e as de
outros países, como o Japão.
Porque estudar a
Cultura Organizacional?
Cultura Organizacional?
Noções de Cultura OrganizacionalNoções de Cultura Organizacional
•Uma configuração de pressupostos
fundamentais, inventados, descobertos ou
desenvolvidos por um grupo, como os
seus conhecimentos para enfrentar os
problemas de adaptação externa e de
integração interna, considerados válidos e
por isso ministrados mediante processos
de socialização aos novos membros como
a forma correcta de proceder, pensar e
sentir em relação a tais problemas.
Schein, 1990
•Uma configuração de pressupostos
fundamentais, inventados, descobertos ou
desenvolvidos por um grupo, como os
seus conhecimentos para enfrentar os
problemas de adaptação externa e de
integração interna, considerados válidos e
por isso ministrados mediante processos
de socialização aos novos membros como
a forma correcta de proceder, pensar e
sentir em relação a tais problemas.
Schein, 1990
Noções de Cultura OrganizacionalNoções de Cultura Organizacional
•A cultura enfatiza os valores e
ideologias partilhados e
subjacentes às diversificadas
formas de manifestações da
cultura (artefactos, lendas, mitos,
símbolos, valores,
comportamentos, etc.)
Glick, 1985
•A cultura enfatiza os valores e
ideologias partilhados e
subjacentes às diversificadas
formas de manifestações da
cultura (artefactos, lendas, mitos,
símbolos, valores,
comportamentos, etc.)
Glick, 1985
Noções de Cultura OrganizacionalNoções de Cultura Organizacional
•…valores e normas da unidade formal de
referência (grupo, departamento,
organização), as quais exprimem o que é
desejado como benéfico para o
funcionamento ou sobrevivência da
unidade formal de referência. Na cultura
é o significado do colectivo e partilhado
existente nas diversas formas e
manifestações da cultura, o qual
alimenta a sobrevivência do grupo e
fornece justificações para a conduta
organizacional. Por isso, a cultura é um
conceito de raiz grupal e colectiva.
James et al. 1990
•…valores e normas da unidade formal de
referência (grupo, departamento,
organização), as quais exprimem o que é
desejado como benéfico para o
funcionamento ou sobrevivência da
unidade formal de referência. Na cultura
é o significado do colectivo e partilhado
existente nas diversas formas e
manifestações da cultura, o qual
alimenta a sobrevivência do grupo e
fornece justificações para a conduta
organizacional. Por isso, a cultura é um
conceito de raiz grupal e colectiva.
James et al. 1990
Noções de Cultura OrganizacionalNoções de Cultura Organizacional
•O conceito de cultura organizacional, pode ser
analisado segundo dois aspectos distintos: a
essência ou substância da cultura e as suas
manifestações ou formas.
a) Componente Soft da cultura
(manifestação abstracta). Consiste na ideologia
entendida como um conjunto de crenças,
valores, normas, que a cada momento, em
virtude da sua carga afectiva e do seu carácter
histórico e partilhado, estimulam as pessoas a
se comportarem de determinada maneira e
fornecem indicadores que explicam e legitimam
comportamentos individuais e colectivos.
b) Componente hard da cultura
(manifestação concreta). Consiste nas formas
ou manifestações observáveis (símbolos,
linguagens, narrativas e práticas), mediante as
quais as pessoas exprimem e comunicam a
ideologia.
Trice & Beyer, 1993
•O conceito de cultura organizacional, pode ser
analisado segundo dois aspectos distintos: a
essência ou substância da cultura e as suas
manifestações ou formas.
a) Componente Soft da cultura
(manifestação abstracta). Consiste na ideologia
entendida como um conjunto de crenças,
valores, normas, que a cada momento, em
virtude da sua carga afectiva e do seu carácter
histórico e partilhado, estimulam as pessoas a
se comportarem de determinada maneira e
fornecem indicadores que explicam e legitimam
comportamentos individuais e colectivos.
b) Componente hard da cultura
(manifestação concreta). Consiste nas formas
ou manifestações observáveis (símbolos,
linguagens, narrativas e práticas), mediante as
quais as pessoas exprimem e comunicam a
ideologia.
Trice & Beyer, 1993
Noções de Cultura OrganizacionalNoções de Cultura Organizacional
•Não é um atributo individual mas
sim colectivo. É algo que é
aprendido, compartilhado,
padronizado, com um significado
inerente às formas sob que se
manifesta. Desempenha uma
função integradora e adaptativa
das pessoas ao espaço
organizacional.
Morey & Luthans, 1985
•Não é um atributo individual mas
sim colectivo. É algo que é
aprendido, compartilhado,
padronizado, com um significado
inerente às formas sob que se
manifesta. Desempenha uma
função integradora e adaptativa
das pessoas ao espaço
organizacional.
Morey & Luthans, 1985
Níveis de Cultura OrganizacionalNíveis de Cultura Organizacional
a) individuala) individual
b) grupal ou subculturalb) grupal ou subcultural
c) organizacionalc) organizacional
d) nacionald) nacional
e) e)
transculturaltranscultural
a) individuala) individual
b) grupal ou subculturalb) grupal ou subcultural
c) organizacionalc) organizacional
d) nacionald) nacional
e) e)
transculturaltranscultural
Características da COCaracterísticas da CO
•Regularidade Nacional
•Influência histórica
•Alcance Colectivo
•Carácter dinâmico
•Aprendida
•Partilhada
•Visível e invisível
•Regularidade Nacional
•Influência histórica
•Alcance Colectivo
•Carácter dinâmico
•Aprendida
•Partilhada
•Visível e invisível
Cultura ou Culturas?
•Kroeber & Kluckholn (1952) identificaram Kroeber & Kluckholn (1952) identificaram
164 definições para o conceito de cultura no 164 definições para o conceito de cultura no
campo antropológicocampo antropológico
•Ott (1989) identifica 73 definições no campo Ott (1989) identifica 73 definições no campo
organizacionalorganizacional
Diversidade de Diversidade de CarácterCarácter
posiçõesposições polissémico dapolissémico da
expressão COexpressão CO
•Kroeber & Kluckholn (1952) identificaram Kroeber & Kluckholn (1952) identificaram
164 definições para o conceito de cultura no 164 definições para o conceito de cultura no
campo antropológicocampo antropológico
•Ott (1989) identifica 73 definições no campo Ott (1989) identifica 73 definições no campo
organizacionalorganizacional
Diversidade de Diversidade de CarácterCarácter
posiçõesposições polissémico dapolissémico da
expressão COexpressão CO
Em resumo…Em resumo…
•A cultura é um conceito que visa compreender a forma A cultura é um conceito que visa compreender a forma
como normas e valores influenciam a formulação das como normas e valores influenciam a formulação das
políticas e práticas organizacionais e contribuem para as políticas e práticas organizacionais e contribuem para as
comunicar e manter.comunicar e manter.
•Representa o conjunto de valores e práticas definidos e Representa o conjunto de valores e práticas definidos e
desenvolvidos pela organização, com base nos quais é desenvolvidos pela organização, com base nos quais é
socialmente construído um sistema de crenças, normas e socialmente construído um sistema de crenças, normas e
expectativas que moldam o comportamento dos indivíduos.expectativas que moldam o comportamento dos indivíduos.
Uma organização é algo mais do que recursos financeiros, Uma organização é algo mais do que recursos financeiros,
estruturas físicas, equipamentos e organograma. É também estruturas físicas, equipamentos e organograma. É também
uma estrutura de cariz social e humano, que tem vida uma estrutura de cariz social e humano, que tem vida
própria, que cresce, desenvolve-se e adapta-se às própria, que cresce, desenvolve-se e adapta-se às
exigências das envolventes internas e externas.exigências das envolventes internas e externas.
•A cultura é um conceito que visa compreender a forma A cultura é um conceito que visa compreender a forma
como normas e valores influenciam a formulação das como normas e valores influenciam a formulação das
políticas e práticas organizacionais e contribuem para as políticas e práticas organizacionais e contribuem para as
comunicar e manter.comunicar e manter.
•Representa o conjunto de valores e práticas definidos e Representa o conjunto de valores e práticas definidos e
desenvolvidos pela organização, com base nos quais é desenvolvidos pela organização, com base nos quais é
socialmente construído um sistema de crenças, normas e socialmente construído um sistema de crenças, normas e
expectativas que moldam o comportamento dos indivíduos.expectativas que moldam o comportamento dos indivíduos.
Uma organização é algo mais do que recursos financeiros, Uma organização é algo mais do que recursos financeiros,
estruturas físicas, equipamentos e organograma. É também estruturas físicas, equipamentos e organograma. É também
uma estrutura de cariz social e humano, que tem vida uma estrutura de cariz social e humano, que tem vida
própria, que cresce, desenvolve-se e adapta-se às própria, que cresce, desenvolve-se e adapta-se às
exigências das envolventes internas e externas.exigências das envolventes internas e externas.
Perspectivas de Perspectivas de
Abordagem da COAbordagem da CO
Martin (1992)
Sackmann (1991, 1992)
Abordagem da COAbordagem da CO
Martin (1992)
Sackmann (1991, 1992)
Perspectiva de Martin (1992)Perspectiva de Martin (1992)
ElementosElementos Perspectivas de AbordagemPerspectivas de Abordagem
Integradora DiferenciadoraFragmentada
EssênciaEssência
ConsensoConsenso
Homogeneidade e Homogeneidade e
harmoniaharmonia
A nível da organizaçãoA nível da organização
Diferença e conflitoDiferença e conflito
A nível do grupoA nível do grupo
AmbiguidadeAmbiguidade
Multiplicidade Multiplicidade
de visões e de visões e
ausência de ausência de
consensoconsenso
ManifestaçõesManifestações
Matriz CulturalMatriz Cultural
AmbiguidadeAmbiguidade
Relações de ConsistênciaRelações de Consistência
Uma e únicaUma e única
ExcluídaExcluída
Relações de Relações de
InconsistênciaInconsistência
Várias e grupaisVárias e grupais
Canalizada para fora Canalizada para fora
das subculturasdas subculturas
Falta de clareza Falta de clareza
e complexidadee complexidade
MúltiplasMúltiplas
EnfatizadaEnfatizada
Unidade de Unidade de
análiseanálise
OrganizaçãoOrganização GrupoGrupo IndivíduoIndivíduo
ElementosElementos Perspectivas de AbordagemPerspectivas de Abordagem
Integradora DiferenciadoraFragmentada
EssênciaEssência
ConsensoConsenso
Homogeneidade e Homogeneidade e
harmoniaharmonia
A nível da organizaçãoA nível da organização
Diferença e conflitoDiferença e conflito
A nível do grupoA nível do grupo
AmbiguidadeAmbiguidade
Multiplicidade Multiplicidade
de visões e de visões e
ausência de ausência de
consensoconsenso
ManifestaçõesManifestações
Matriz CulturalMatriz Cultural
AmbiguidadeAmbiguidade
Relações de ConsistênciaRelações de Consistência
Uma e únicaUma e única
ExcluídaExcluída
Relações de Relações de
InconsistênciaInconsistência
Várias e grupaisVárias e grupais
Canalizada para fora Canalizada para fora
das subculturasdas subculturas
Falta de clareza Falta de clareza
e complexidadee complexidade
MúltiplasMúltiplas
EnfatizadaEnfatizada
Unidade de Unidade de
análiseanálise
OrganizaçãoOrganização GrupoGrupo IndivíduoIndivíduo
Perspectiva de Sackmann (1991,1992)
Culturalista ou
holistico
Funcionalista ou
De manifestações
Simbólico-
cognitivo
Construtivista
Todo complexoTodo complexo Enfatiza as expressões Enfatiza as expressões
tangíveis da culturatangíveis da cultura
O que as pessoas O que as pessoas
aprendem e têm na aprendem e têm na
cabeçacabeça
Mapa cognitivo Mapa cognitivo
partilhado através da partilhado através da
interacção socialinteracção social
Identificação de Identificação de
princípios e leis princípios e leis
gerais para gerais para
explicar o explicar o
funcionamento da funcionamento da
organizaçãoorganização
““modo de fazer as modo de fazer as
coisas”coisas”
Enfatiza as ideias, Enfatiza as ideias,
valores, normas, valores, normas,
crenças como o núcleo crenças como o núcleo
principal da culturaprincipal da cultura
Partilha de Partilha de
significados por um significados por um
grupogrupo
Aspectos visíveis Aspectos visíveis
e invisíveis e invisíveis
A forma como o espaço A forma como o espaço
físico é utilizadofísico é utilizado
Conteúdos de Conteúdos de
aprendizagem das aprendizagem das
pessoaspessoas
Partilha de valores, Partilha de valores,
normas, crenças, normas, crenças,
expectativas no grupo expectativas no grupo
Formas Formas
padronizadas de padronizadas de
pensar, agir e pensar, agir e
sentirsentir
Inferência de Inferência de
significados e significados e
comparação dos comparação dos
mesmosmesmos
modelos de conhecer e modelos de conhecer e
interpretar de que as interpretar de que as
pessoas são pessoas são
portadorasportadoras
Cada grupo possui o Cada grupo possui o
seu próprio padrão de seu próprio padrão de
pensar, agir e sentir pensar, agir e sentir
que foi aprendido ao que foi aprendido ao
longo da vida.longo da vida.
Culturalista ou
holistico
Funcionalista ou
De manifestações
Simbólico-
cognitivo
Construtivista
Todo complexoTodo complexo Enfatiza as expressões Enfatiza as expressões
tangíveis da culturatangíveis da cultura
O que as pessoas O que as pessoas
aprendem e têm na aprendem e têm na
cabeçacabeça
Mapa cognitivo Mapa cognitivo
partilhado através da partilhado através da
interacção socialinteracção social
Identificação de Identificação de
princípios e leis princípios e leis
gerais para gerais para
explicar o explicar o
funcionamento da funcionamento da
organizaçãoorganização
““modo de fazer as modo de fazer as
coisas”coisas”
Enfatiza as ideias, Enfatiza as ideias,
valores, normas, valores, normas,
crenças como o núcleo crenças como o núcleo
principal da culturaprincipal da cultura
Partilha de Partilha de
significados por um significados por um
grupogrupo
Aspectos visíveis Aspectos visíveis
e invisíveis e invisíveis
A forma como o espaço A forma como o espaço
físico é utilizadofísico é utilizado
Conteúdos de Conteúdos de
aprendizagem das aprendizagem das
pessoaspessoas
Partilha de valores, Partilha de valores,
normas, crenças, normas, crenças,
expectativas no grupo expectativas no grupo
Formas Formas
padronizadas de padronizadas de
pensar, agir e pensar, agir e
sentirsentir
Inferência de Inferência de
significados e significados e
comparação dos comparação dos
mesmosmesmos
modelos de conhecer e modelos de conhecer e
interpretar de que as interpretar de que as
pessoas são pessoas são
portadorasportadoras
Cada grupo possui o Cada grupo possui o
seu próprio padrão de seu próprio padrão de
pensar, agir e sentir pensar, agir e sentir
que foi aprendido ao que foi aprendido ao
longo da vida.longo da vida.
Dimensões da Cultura Dimensões da Cultura
OrganizacionalOrganizacional
Numa organização complexa
podemos encontrar nichos de
cultura, culturas sobrepostas ou
mesmo culturas contratantes.
OrganizacionalOrganizacional
Numa organização complexa
podemos encontrar nichos de
cultura, culturas sobrepostas ou
mesmo culturas contratantes.
Dimensões da Cultura Dimensões da Cultura
OrganizacionalOrganizacional
Martin e Siehl (1983) identificaram três tipos
diferentes de Subculturas Organizacionais:
Subculturas deSubculturas de
AperfeiçoamentoAperfeiçoamento
SubculturasSubculturas
ortogonaisortogonais
SubculturasSubculturas
de oposiçãode oposição
OrganizacionalOrganizacional
Martin e Siehl (1983) identificaram três tipos
diferentes de Subculturas Organizacionais:
Subculturas deSubculturas de
AperfeiçoamentoAperfeiçoamento
SubculturasSubculturas
ortogonaisortogonais
SubculturasSubculturas
de oposiçãode oposição
Dimensões da Cultura OrganizacionalDimensões da Cultura Organizacional
Sainsaulieu (1987) podemos ter Sainsaulieu (1987) podemos ter
diversas subculturas profissionaisdiversas subculturas profissionais:
Natureza funcional
Outras naturezas
Natureza profissional
Natureza hierárquica
Sainsaulieu (1987) podemos ter Sainsaulieu (1987) podemos ter
diversas subculturas profissionaisdiversas subculturas profissionais:
Natureza funcional
Outras naturezas
Natureza profissional
Natureza hierárquica
Paradigmas Conceptuais da COParadigmas Conceptuais da CO
Homogeneidade culturalHomogeneidade cultural
Carácter singular da culturaCarácter singular da cultura
Cultura unaCultura una
IntegraçãoIntegração
Controlo Controlo
(individuo executor)(individuo executor)
Heterogeneidade culturalHeterogeneidade cultural
Carácter plural da culturaCarácter plural da cultura
Subculturas e diversidadeSubculturas e diversidade
DiferenciaçãoDiferenciação
Ordem negociadaOrdem negociada
(individuo actor)(individuo actor)
Homogeneidade culturalHomogeneidade cultural
Carácter singular da culturaCarácter singular da cultura
Cultura unaCultura una
IntegraçãoIntegração
Controlo Controlo
(individuo executor)(individuo executor)
Heterogeneidade culturalHeterogeneidade cultural
Carácter plural da culturaCarácter plural da cultura
Subculturas e diversidadeSubculturas e diversidade
DiferenciaçãoDiferenciação
Ordem negociadaOrdem negociada
(individuo actor)(individuo actor)
Corporate Culture
National
Regional
Industry
Functional
Professional
History, History,
Geography, Geography,
Climate, Climate,
Religion, Religion,
......
Resources,Resources,
Technology,Technology,
Product, Market,Product, Market,
Competitive Competitive
advantage, advantage,
......
Founder, Leader,
Stage of development,
Administrative heritage,
...
Education,
Training,
Selection,
Socialisation
,
Peer
pressure ...
Task variety,
Task environment,
Time horizon,
...
(The spheres model: Schneider & Barsoux, 1997)
Company
(own)
National
Regional
Industry
Functional
Professional
History, History,
Geography, Geography,
Climate, Climate,
Religion, Religion,
......
Resources,Resources,
Technology,Technology,
Product, Market,Product, Market,
Competitive Competitive
advantage, advantage,
......
Founder, Leader,
Stage of development,
Administrative heritage,
...
Education,
Training,
Selection,
Socialisation
,
Peer
pressure ...
Task variety,
Task environment,
Time horizon,
...
(The spheres model: Schneider & Barsoux, 1997)
Company
(own)
Impacto da Cultura nas OrganizaçõesImpacto da Cultura nas Organizações
•Organização Organização
–Tarefas versus orientação das pessoasTarefas versus orientação das pessoas
•EstratégiaEstratégia
–Controlo versus AdaptaçãoControlo versus Adaptação
–Ameaça versus OportunidadeAmeaça versus Oportunidade
•Gestão de Recursos HumanosGestão de Recursos Humanos
–Recrutamento, Evolução da Performance, Recrutamento, Evolução da Performance,
Sistemas de Recompensas, Gestão de CarreirasSistemas de Recompensas, Gestão de Carreiras
–Expatriação Expatriação
•Organização Organização
–Tarefas versus orientação das pessoasTarefas versus orientação das pessoas
•EstratégiaEstratégia
–Controlo versus AdaptaçãoControlo versus Adaptação
–Ameaça versus OportunidadeAmeaça versus Oportunidade
•Gestão de Recursos HumanosGestão de Recursos Humanos
–Recrutamento, Evolução da Performance, Recrutamento, Evolução da Performance,
Sistemas de Recompensas, Gestão de CarreirasSistemas de Recompensas, Gestão de Carreiras
–Expatriação Expatriação
O que asO que as
pessoaspessoas
esperam daesperam da
organizaçãoorganização
Um excelenteUm excelente
lugar paralugar para
trabalhartrabalhar
ReconhecimentoReconhecimento
e recompensas;e recompensas;
salário,benefíciosalário,benefício
e incentivose incentivos
OportunidadeOportunidade
de crescimento;de crescimento;
educação eeducação e
carreiracarreira
ParticipaçãoParticipação
nas nas
decisõesdecisões
LiberdadeLiberdade
ee
autonomiaautonomia
Apoio e Apoio e
suporte;suporte;
liderançaliderança
renovadorarenovadora
EmpregabilidadeEmpregabilidade
e ocupabilidadee ocupabilidadeCamaradagemCamaradagem
e coleguismoe coleguismo
Divertimento,Divertimento,
alegria ealegria e
satisfaçãosatisfação
QualidadeQualidade
de vida node vida no
trabalhotrabalho
pessoaspessoas
esperam daesperam da
organizaçãoorganização
Um excelenteUm excelente
lugar paralugar para
trabalhartrabalhar
ReconhecimentoReconhecimento
e recompensas;e recompensas;
salário,benefíciosalário,benefício
e incentivose incentivos
OportunidadeOportunidade
de crescimento;de crescimento;
educação eeducação e
carreiracarreira
ParticipaçãoParticipação
nas nas
decisõesdecisões
LiberdadeLiberdade
ee
autonomiaautonomia
Apoio e Apoio e
suporte;suporte;
liderançaliderança
renovadorarenovadora
EmpregabilidadeEmpregabilidade
e ocupabilidadee ocupabilidadeCamaradagemCamaradagem
e coleguismoe coleguismo
Divertimento,Divertimento,
alegria ealegria e
satisfaçãosatisfação
QualidadeQualidade
de vida node vida no
trabalhotrabalho
O que asO que as
organizaçõesorganizações
esperamesperam
das pessoasdas pessoas
Foco na missãoFoco na missão
organizacionalorganizacional
Foco na visãoFoco na visão
de futuro dade futuro da
organizaçãoorganização
Foco noFoco no
clientecliente Foco emFoco em
metas emetas e
resultadosresultados
Foco emFoco em
melhoria emelhoria e
desenvolvimentodesenvolvimento
contínuocontínuo
Foco no trabalhoFoco no trabalho
participativoparticipativo
em equipeem equipe
ComprometimentoComprometimento
e dedicaçãoe dedicação
Talento,Talento,
habilidades ehabilidades e
competênciascompetências
Aprendizado eAprendizado e
crescimentocrescimento
profissionalprofissional
Ética eÉtica e
responsabilidaderesponsabilidade
organizaçõesorganizações
esperamesperam
das pessoasdas pessoas
Foco na missãoFoco na missão
organizacionalorganizacional
Foco na visãoFoco na visão
de futuro dade futuro da
organizaçãoorganização
Foco noFoco no
clientecliente Foco emFoco em
metas emetas e
resultadosresultados
Foco emFoco em
melhoria emelhoria e
desenvolvimentodesenvolvimento
contínuocontínuo
Foco no trabalhoFoco no trabalho
participativoparticipativo
em equipeem equipe
ComprometimentoComprometimento
e dedicaçãoe dedicação
Talento,Talento,
habilidades ehabilidades e
competênciascompetências
Aprendizado eAprendizado e
crescimentocrescimento
profissionalprofissional
Ética eÉtica e
responsabilidaderesponsabilidade
ABORDAGEM SISTÊMICA E PSICOLOGIA ABORDAGEM SISTÊMICA E PSICOLOGIA
DO COMPORTAMENTO LABORALDO COMPORTAMENTO LABORAL
DO COMPORTAMENTO LABORALDO COMPORTAMENTO LABORAL
OBJETIVOS DA PSICOLOGIA DO OBJETIVOS DA PSICOLOGIA DO
COMPORTAMENTO LABORALCOMPORTAMENTO LABORAL
•Ajudar a organização a alcançar Ajudar a organização a alcançar
seus objetivos e realizar sua seus objetivos e realizar sua
missão.missão.
• Garantir um equilíbrio entre os Garantir um equilíbrio entre os
interesses dos funcionários e os interesses dos funcionários e os
da organização.da organização.
• Contribuir para a melhoria do Contribuir para a melhoria do
desempenho individual e desempenho individual e
organizacional.organizacional.
COMPORTAMENTO LABORALCOMPORTAMENTO LABORAL
•Ajudar a organização a alcançar Ajudar a organização a alcançar
seus objetivos e realizar sua seus objetivos e realizar sua
missão.missão.
• Garantir um equilíbrio entre os Garantir um equilíbrio entre os
interesses dos funcionários e os interesses dos funcionários e os
da organização.da organização.
• Contribuir para a melhoria do Contribuir para a melhoria do
desempenho individual e desempenho individual e
organizacional.organizacional.
• Atrair, desenvolver e manter profissionais Atrair, desenvolver e manter profissionais
qualificados.qualificados.
• Garantir o comprometimento e a motivação Garantir o comprometimento e a motivação
dos dos
indivíduos.indivíduos.
• Desenvolver e manter qualidade de vida no Desenvolver e manter qualidade de vida no
trabalho.trabalho.
•Administrar as mudanças.Administrar as mudanças.
OBJETIVOS DA PSICOLOGIA DO
COMPORTAMENTO LABORAL
qualificados.qualificados.
• Garantir o comprometimento e a motivação Garantir o comprometimento e a motivação
dos dos
indivíduos.indivíduos.
• Desenvolver e manter qualidade de vida no Desenvolver e manter qualidade de vida no
trabalho.trabalho.
•Administrar as mudanças.Administrar as mudanças.
OBJETIVOS DA PSICOLOGIA DO
COMPORTAMENTO LABORAL
COMO A GESTÃO DE PESSOAS PODE SER COMO A GESTÃO DE PESSOAS PODE SER
EFICAZ E EFICIENTE EFICAZ E EFICIENTE ??
ATRAVÉSATRAVÉS DADA UTILIZAÇÃOUTILIZAÇÃO DE UM CONJUNTO DE
PROCESSOS E ATIVIDADES DA ÁREA DE
RECURSOS HUMANOS
PSICOLOGIA DO
COMPORTAMENTO LABORAL
EFICAZ E EFICIENTE EFICAZ E EFICIENTE ??
ATRAVÉSATRAVÉS DADA UTILIZAÇÃOUTILIZAÇÃO DE UM CONJUNTO DE
PROCESSOS E ATIVIDADES DA ÁREA DE
RECURSOS HUMANOS
PSICOLOGIA DO
COMPORTAMENTO LABORAL
PROCESSOS DE GRH SEGUNDO CHIAVENATOPROCESSOS DE GRH SEGUNDO CHIAVENATO
PROCESSOS
DE
GRH
AGREGAR
PESSOAS
APLICAR
PESSOAS
RECOMPENSAR
PESSOAS
DESENVOLVER
PESSOAS
MANTER
PESSOAS
MONITORAR
PESSOAS
Quem deve trabalhar na organização:
Recrutamento de Pessoas
Seleção de Pessoas
O que as pessoas deverão fazer:
Desenho de Cargo
Avaliação de Desempenho
Como recompensar as pessoas:
Recompensas e Remuneração
Benefícios e Serviços
Como desenvolver as pessoas:
Treinamento e Desenvolvimento
Programas de Mudanças
Programas de Comunicação
Como manter as pessoas no trabalho:
Segurança e Qualidade de Vida
Relações com Sindicatos
Como saber o que as pessoas fazem:
Sistemas de Informação Gerencial
Banco de Dados
PROCESSOS
DE
GRH
AGREGAR
PESSOAS
APLICAR
PESSOAS
RECOMPENSAR
PESSOAS
DESENVOLVER
PESSOAS
MANTER
PESSOAS
MONITORAR
PESSOAS
Quem deve trabalhar na organização:
Recrutamento de Pessoas
Seleção de Pessoas
O que as pessoas deverão fazer:
Desenho de Cargo
Avaliação de Desempenho
Como recompensar as pessoas:
Recompensas e Remuneração
Benefícios e Serviços
Como desenvolver as pessoas:
Treinamento e Desenvolvimento
Programas de Mudanças
Programas de Comunicação
Como manter as pessoas no trabalho:
Segurança e Qualidade de Vida
Relações com Sindicatos
Como saber o que as pessoas fazem:
Sistemas de Informação Gerencial
Banco de Dados
AGREGAR
PESSOAS
APLICAR
PESSOAS
RECOMPENSAR
PESSOAS
DESENVOLVER
PESSOAS
MANTER
PESSOAS
MONITORAR
PESSOAS
PESSOAS
APLICAR
PESSOAS
RECOMPENSAR
PESSOAS
DESENVOLVER
PESSOAS
MANTER
PESSOAS
MONITORAR
PESSOAS
CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE PESSOASCARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE PESSOAS
☞☞ CONTINGENCIAL E SITUACIONALCONTINGENCIAL E SITUACIONAL
☞☞ RESPONSABILIDADE DE LINHA E RESPONSABILIDADE DE LINHA E STAFFSTAFF
☞☞ SISTÊMICASISTÊMICA
A GESTÃO DE PESSOAS É:A GESTÃO DE PESSOAS É:
☞☞ CONTINGENCIAL E SITUACIONALCONTINGENCIAL E SITUACIONAL
☞☞ RESPONSABILIDADE DE LINHA E RESPONSABILIDADE DE LINHA E STAFFSTAFF
☞☞ SISTÊMICASISTÊMICA
A GESTÃO DE PESSOAS É:A GESTÃO DE PESSOAS É:
Não existe um único Modelo ou o Melhor Modelo de Gestão de Pessoas,
aplicável a toda ou qualquer organização
O CARÁTER CONTIGENCIAL EO CARÁTER CONTIGENCIAL E
SITUACIONAL DA GESTÃO DE PESSOASSITUACIONAL DA GESTÃO DE PESSOAS
O Desenho da Gestão de Pessoas é elaborado de acordo com o perfil de
cada organização em particular, pois depende de aspectos como:
Negócio da Organização
Capacidade Financeira
Contexto Ambiental
Estrutura Organizacional
Cultura Organizacional
Tecnologia Utilizada
Processos Internos
aplicável a toda ou qualquer organização
O CARÁTER CONTIGENCIAL EO CARÁTER CONTIGENCIAL E
SITUACIONAL DA GESTÃO DE PESSOASSITUACIONAL DA GESTÃO DE PESSOAS
O Desenho da Gestão de Pessoas é elaborado de acordo com o perfil de
cada organização em particular, pois depende de aspectos como:
Negócio da Organização
Capacidade Financeira
Contexto Ambiental
Estrutura Organizacional
Cultura Organizacional
Tecnologia Utilizada
Processos Internos
☛ A Gestão de Pessoas é responsabilidade de todos
os gerentes da organização
A GESTÃO DE PESSOASA GESTÃO DE PESSOAS
COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA
E COMO E COMO STAFFSTAFF
☛ A área de RH tem como objetivo e responsabilidade dar
apoio (staff) aos gerentes e à organização
os gerentes da organização
A GESTÃO DE PESSOASA GESTÃO DE PESSOAS
COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA
E COMO E COMO STAFFSTAFF
☛ A área de RH tem como objetivo e responsabilidade dar
apoio (staff) aos gerentes e à organização
A Função Recursos Humanos é vista como um grande Sistema
Integrado, composto por vários subsistemas e processos
Interligados e Interdependentes
OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOASOS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
SÃO INTERDEPENDENTESSÃO INTERDEPENDENTES
VISÃO SISTÊMICAVISÃO SISTÊMICA
Integrado, composto por vários subsistemas e processos
Interligados e Interdependentes
OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOASOS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
SÃO INTERDEPENDENTESSÃO INTERDEPENDENTES
VISÃO SISTÊMICAVISÃO SISTÊMICA
GESTÃ0 DE PESSOASGESTÃ0 DE PESSOAS
OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS SERVEM PARA DAR
SUPORTE ÀS AÇÕES GERENCIAIS E AOS DEMAIS
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS SERVEM PARA DAR
SUPORTE ÀS AÇÕES GERENCIAIS E AOS DEMAIS
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
QUAIS SÃO OS PRINCIPAIS FATORES QUE INTERFEREM
NAS RELAÇÕES DE TRABALHO E NO DESEMPENHO
DE INDIVÍDUOS E DE GRUPOS
NAS ORGANIZAÇÕES?
NAS RELAÇÕES DE TRABALHO E NO DESEMPENHO
DE INDIVÍDUOS E DE GRUPOS
NAS ORGANIZAÇÕES?
INSATISFAÇÃO COM ....INSATISFAÇÃO COM ....
AMBIENTE DE TRABALHOAMBIENTE DE TRABALHO
REMUNERAÇÃOREMUNERAÇÃO
GERENTES/LIDERANÇAGERENTES/LIDERANÇAADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃO
GRUPO DE TRABALHOGRUPO DE TRABALHO
TRABALHOTRABALHO
CONFLITOCONFLITO
RELAÇÕES DE PODERRELAÇÕES DE PODER
MOTIVAÇÃOMOTIVAÇÃO
CLIMA ORGANIZACIONALCLIMA ORGANIZACIONAL
LIDERANÇALIDERANÇA
COMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃO
CULTURA ORGANIZACIONALCULTURA ORGANIZACIONAL
PESSOASPESSOAS
ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO
INSATISFAÇÃO COM ....INSATISFAÇÃO COM ....
AMBIENTE DE TRABALHOAMBIENTE DE TRABALHO
REMUNERAÇÃOREMUNERAÇÃO
GERENTES/LIDERANÇAGERENTES/LIDERANÇAADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃO
GRUPO DE TRABALHOGRUPO DE TRABALHO
TRABALHOTRABALHO
CONFLITOCONFLITO
RELAÇÕES DE PODERRELAÇÕES DE PODER
MOTIVAÇÃOMOTIVAÇÃO
CLIMA ORGANIZACIONALCLIMA ORGANIZACIONAL
LIDERANÇALIDERANÇA
COMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃO
CULTURA ORGANIZACIONALCULTURA ORGANIZACIONAL
PESSOASPESSOAS
ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO
Cultura Organizacional
Mudança Organizacional
Clima organizacional
Motivação
Gestão de Conflitos
Trabalho em Equipe Comunicação
Liderança
OS ASPECTOS COMPORTAMENTAIS E O MODO DE GESTÃO DE UMA
ORGANIZAÇÃO ESTÃO INTERRELACIONADOS COM A
GESTÃO DE PESSOAS, TORNANDO-A MUITO MAIS COMPLEXA
Gestão Empresarial
Relações de Poder
Mudança Organizacional
Clima organizacional
Motivação
Gestão de Conflitos
Trabalho em Equipe Comunicação
Liderança
OS ASPECTOS COMPORTAMENTAIS E O MODO DE GESTÃO DE UMA
ORGANIZAÇÃO ESTÃO INTERRELACIONADOS COM A
GESTÃO DE PESSOAS, TORNANDO-A MUITO MAIS COMPLEXA
Gestão Empresarial
Relações de Poder
GESTÃO DE PESSOAS:GESTÃO DE PESSOAS: EIXO EIXO
MACROSSOCIALMACROSSOCIAL
Modelo de GestãoModelo de Gestão
de Pessoasde Pessoas
AMBIENTE ECONÔMICO E DE NEGÓCIOAMBIENTE ECONÔMICO E DE NEGÓCIO
Questões MacroeconômicasQuestões Macroeconômicas
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTOEVOLUÇÃO DO PENSAMENTO
ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
Organizações e Modelos de GestãoOrganizações e Modelos de Gestão
MACROSSOCIALMACROSSOCIAL
Modelo de GestãoModelo de Gestão
de Pessoasde Pessoas
AMBIENTE ECONÔMICO E DE NEGÓCIOAMBIENTE ECONÔMICO E DE NEGÓCIO
Questões MacroeconômicasQuestões Macroeconômicas
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTOEVOLUÇÃO DO PENSAMENTO
ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
Organizações e Modelos de GestãoOrganizações e Modelos de Gestão
GESTÃO DE PESSOAS:GESTÃO DE PESSOAS: EIXO EIXO
PSICOSSOCIAL E COMPORTAMENTALPSICOSSOCIAL E COMPORTAMENTAL
Modelo de GestãoModelo de Gestão
de Pessoasde Pessoas
AMBIENTE E CONTEXTOAMBIENTE E CONTEXTO
CULTURA E MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES
RELAÇÕES DE TRABALHO, CONFLITO E PODER
NAS ORGANIZAÇÕES
FUNÇÃO GERENCIAL
NAS
ORGANIZAÇÕES COMPORTAMENTO
HUMANO NAS
ORGANIZAÇÕES
PSICOSSOCIAL E COMPORTAMENTALPSICOSSOCIAL E COMPORTAMENTAL
Modelo de GestãoModelo de Gestão
de Pessoasde Pessoas
AMBIENTE E CONTEXTOAMBIENTE E CONTEXTO
CULTURA E MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES
RELAÇÕES DE TRABALHO, CONFLITO E PODER
NAS ORGANIZAÇÕES
FUNÇÃO GERENCIAL
NAS
ORGANIZAÇÕES COMPORTAMENTO
HUMANO NAS
ORGANIZAÇÕES
GESTÃO DE PESSOAS:GESTÃO DE PESSOAS: EIXO EIXO
TÉCNICO-INSTRUMENTALTÉCNICO-INSTRUMENTAL
AMBIENTE E CONTEXTOAMBIENTE E CONTEXTO
ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
OrganizaçãoOrganização
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
DIAGNÓSTICO EM GESTÃO DE PESSOAS
PROVISÃO, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
GESTÃO DE DESEMPENHO, REMUNERAÇÃO
E CARREIRA
TÉCNICO-INSTRUMENTALTÉCNICO-INSTRUMENTAL
AMBIENTE E CONTEXTOAMBIENTE E CONTEXTO
ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
OrganizaçãoOrganização
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
DIAGNÓSTICO EM GESTÃO DE PESSOAS
PROVISÃO, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
GESTÃO DE DESEMPENHO, REMUNERAÇÃO
E CARREIRA
GESTÃO DE PESSOAS:GESTÃO DE PESSOAS: EIXO EIXO
METODOLÓGICOMETODOLÓGICO
ABORDAGEM SISTÊMICA DE GESTÃO DE PESSOASABORDAGEM SISTÊMICA DE GESTÃO DE PESSOAS
Eixo macrossocialEixo macrossocial
Eixo PsicossocialEixo Psicossocial
e comportamental e comportamental
EixoEixo
técnico-instrumentaltécnico-instrumental
Projeto em Gestão Estratégica de PessoasProjeto em Gestão Estratégica de Pessoas
GESTÃO DE PESSOASGESTÃO DE PESSOAS
Metodologia Científica e DidáticaMetodologia Científica e Didática
do Ensino Superiordo Ensino Superior
METODOLÓGICOMETODOLÓGICO
ABORDAGEM SISTÊMICA DE GESTÃO DE PESSOASABORDAGEM SISTÊMICA DE GESTÃO DE PESSOAS
Eixo macrossocialEixo macrossocial
Eixo PsicossocialEixo Psicossocial
e comportamental e comportamental
EixoEixo
técnico-instrumentaltécnico-instrumental
Projeto em Gestão Estratégica de PessoasProjeto em Gestão Estratégica de Pessoas
GESTÃO DE PESSOASGESTÃO DE PESSOAS
Metodologia Científica e DidáticaMetodologia Científica e Didática
do Ensino Superiordo Ensino Superior
O CONCEITO DE CAPITAL INTELECTUALO CONCEITO DE CAPITAL INTELECTUAL
E A NOVA VISÃO ESTRATÉGICAE A NOVA VISÃO ESTRATÉGICA
DE RECURSOS HUMANOSDE RECURSOS HUMANOS
E A NOVA VISÃO ESTRATÉGICAE A NOVA VISÃO ESTRATÉGICA
DE RECURSOS HUMANOSDE RECURSOS HUMANOS
POR QUE, NOS ÚLTIMOS ANOS, A GESTÃO DE RECURSOSPOR QUE, NOS ÚLTIMOS ANOS, A GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS VEM SENDO APONTADA COMO ESTRATÉGICAHUMANOS VEM SENDO APONTADA COMO ESTRATÉGICA
PARA AS ORGANIZAÇÕES? PARA AS ORGANIZAÇÕES?
POR QUE AS PESSOAS VÊM SENDO APONTADAS COMO
FATOR ESTRATÉGICO PARA AS ORGANIZAÇÕES?
HUMANOS VEM SENDO APONTADA COMO ESTRATÉGICAHUMANOS VEM SENDO APONTADA COMO ESTRATÉGICA
PARA AS ORGANIZAÇÕES? PARA AS ORGANIZAÇÕES?
POR QUE AS PESSOAS VÊM SENDO APONTADAS COMO
FATOR ESTRATÉGICO PARA AS ORGANIZAÇÕES?
Serviços compartilhadosServiços compartilhados
DESENVOLVIMENTO DESENVOLVIMENTO
TECNOLÓGICOTECNOLÓGICO
GLOBALIZAÇÃOGLOBALIZAÇÃO
Transformações econômicas, políticas, culturais e sociais
Crescimento da indústria de serviços
Reestruturação de indústrias e de mercados
Incertezas
Ambiente das organizações mais dinâmico, diversificado
e competitivo
O CONTEXTO DE MUDANÇASO CONTEXTO DE MUDANÇAS
TECNOLÓGICOTECNOLÓGICO
GLOBALIZAÇÃOGLOBALIZAÇÃO
Transformações econômicas, políticas, culturais e sociais
Crescimento da indústria de serviços
Reestruturação de indústrias e de mercados
Incertezas
Ambiente das organizações mais dinâmico, diversificado
e competitivo
O CONTEXTO DE MUDANÇASO CONTEXTO DE MUDANÇAS
Mudanças nas Políticas e Regulamentações
Novas Tecnologias
Mudanças no Perfil dos Fornecedores
Consumidores mais exigentes
Mudança no Perfil dos Concorrentes/Participantes
AS MUDANÇAS CRIAM NOVOS DESAFIOS NOS AMBIENTES
E SETORES EM QUE AS ORGANIZAÇÕES ATUAM
Mudança nas Relações entre Organizações: parcerias,
redes colaborativas e etc..
Mudanças Econômicas: lucratividade / rentabilidade do setor
O CONTEXTO AMBIENTALO CONTEXTO AMBIENTAL
Novas Tecnologias
Mudanças no Perfil dos Fornecedores
Consumidores mais exigentes
Mudança no Perfil dos Concorrentes/Participantes
AS MUDANÇAS CRIAM NOVOS DESAFIOS NOS AMBIENTES
E SETORES EM QUE AS ORGANIZAÇÕES ATUAM
Mudança nas Relações entre Organizações: parcerias,
redes colaborativas e etc..
Mudanças Econômicas: lucratividade / rentabilidade do setor
O CONTEXTO AMBIENTALO CONTEXTO AMBIENTAL
AS EMPRESAS COMPETEM COM BASE NA SUA CAPACIDADE DE GERARAS EMPRESAS COMPETEM COM BASE NA SUA CAPACIDADE DE GERAR
CONTINUAMENTE INOVAÇÕES E, COM ISTO, CRIAR VALOR PARACONTINUAMENTE INOVAÇÕES E, COM ISTO, CRIAR VALOR PARA
CLIENTES, INVESTIDORES, COMUNIDADE, FORNECEDORES, ETC. CLIENTES, INVESTIDORES, COMUNIDADE, FORNECEDORES, ETC.
PARA SER EFICIENTE E OBTER SUCESSO, A ORGANIZAÇÃO TEM QUEPARA SER EFICIENTE E OBTER SUCESSO, A ORGANIZAÇÃO TEM QUE
SER CAPAZ DE PREVER MUDANÇAS AMBIENTAIS E INVENTAR OUSER CAPAZ DE PREVER MUDANÇAS AMBIENTAIS E INVENTAR OU
IMPLEMENTAR ALGO NOVO:IMPLEMENTAR ALGO NOVO:
uma nova tecnologiauma nova tecnologia
um novo produto ou serviçoum novo produto ou serviço
um novo processo um novo processo
uma nova estratégia de marketinguma nova estratégia de marketing
uma nova forma de servir ao clienteuma nova forma de servir ao cliente
uma nova prática de gestãouma nova prática de gestão
O DESAFIO PARA AS ORGANIZAÇÕESO DESAFIO PARA AS ORGANIZAÇÕES
CONTINUAMENTE INOVAÇÕES E, COM ISTO, CRIAR VALOR PARACONTINUAMENTE INOVAÇÕES E, COM ISTO, CRIAR VALOR PARA
CLIENTES, INVESTIDORES, COMUNIDADE, FORNECEDORES, ETC. CLIENTES, INVESTIDORES, COMUNIDADE, FORNECEDORES, ETC.
PARA SER EFICIENTE E OBTER SUCESSO, A ORGANIZAÇÃO TEM QUEPARA SER EFICIENTE E OBTER SUCESSO, A ORGANIZAÇÃO TEM QUE
SER CAPAZ DE PREVER MUDANÇAS AMBIENTAIS E INVENTAR OUSER CAPAZ DE PREVER MUDANÇAS AMBIENTAIS E INVENTAR OU
IMPLEMENTAR ALGO NOVO:IMPLEMENTAR ALGO NOVO:
uma nova tecnologiauma nova tecnologia
um novo produto ou serviçoum novo produto ou serviço
um novo processo um novo processo
uma nova estratégia de marketinguma nova estratégia de marketing
uma nova forma de servir ao clienteuma nova forma de servir ao cliente
uma nova prática de gestãouma nova prática de gestão
O DESAFIO PARA AS ORGANIZAÇÕESO DESAFIO PARA AS ORGANIZAÇÕES
QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NÃO SÃO MAISQUALIDADE E PRODUTIVIDADE NÃO SÃO MAIS
DIFERENCIAIS; TORNARAM-SE NECESSIDADESDIFERENCIAIS; TORNARAM-SE NECESSIDADES
PARA A SOBREVIVÊNCIA DASPARA A SOBREVIVÊNCIA DAS
ORGANIZAÇÕES ORGANIZAÇÕES
AS ORGANIZAÇÕES SE DIFERENCIAM NO AMBIENTE
EM QUE ATUAM E CRIAM VALOR PARA O CLIENTE,
BEM COMO PARA O PÚBLICO EM GERAL,
EM FUNÇÃO DA SUA CAPACIDADE DE
ADAPTAÇÃO ÀS MUDANÇAS
E DE INOVAÇÃO
DIFERENCIAIS; TORNARAM-SE NECESSIDADESDIFERENCIAIS; TORNARAM-SE NECESSIDADES
PARA A SOBREVIVÊNCIA DASPARA A SOBREVIVÊNCIA DAS
ORGANIZAÇÕES ORGANIZAÇÕES
AS ORGANIZAÇÕES SE DIFERENCIAM NO AMBIENTE
EM QUE ATUAM E CRIAM VALOR PARA O CLIENTE,
BEM COMO PARA O PÚBLICO EM GERAL,
EM FUNÇÃO DA SUA CAPACIDADE DE
ADAPTAÇÃO ÀS MUDANÇAS
E DE INOVAÇÃO
CRIAÇÃO E DISSEMINAÇÃO
DE CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL
INOVAÇÃO CONTÍNUA
CRIAÇÃO DE VALOR E DE VANTAGEM
COMPETITIVA SUTENTÁVEL
O CONHECIMENTO COMO BASE PARA A INOVAÇÃOO CONHECIMENTO COMO BASE PARA A INOVAÇÃO
DE CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL
INOVAÇÃO CONTÍNUA
CRIAÇÃO DE VALOR E DE VANTAGEM
COMPETITIVA SUTENTÁVEL
O CONHECIMENTO COMO BASE PARA A INOVAÇÃOO CONHECIMENTO COMO BASE PARA A INOVAÇÃO
TODO O CONHECIMENTO QUE UMA ORGANIZAÇÃO DETÉM
INCLUI TANTO O CONHECIMENTO CIENTÍFICO-TECNOLÓGICO,
QUANTO O CONHECIMENTO TÉCNICO E ADMINISTRATIVO
CAPITAL INTELECTUAL
COMO PODEMOS DEFINIR CONHECIMENTOCOMO PODEMOS DEFINIR CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL?ORGANIZACIONAL?
INCLUI TANTO O CONHECIMENTO CIENTÍFICO-TECNOLÓGICO,
QUANTO O CONHECIMENTO TÉCNICO E ADMINISTRATIVO
CAPITAL INTELECTUAL
COMO PODEMOS DEFINIR CONHECIMENTOCOMO PODEMOS DEFINIR CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL?ORGANIZACIONAL?
CAPITAL HUMANO ATIVOS INTANGÍVEIS HABILIDADES,
EXPERIÊNCIA, CONHECIMENTO E CAPACIDADE DE CRIAR
INOVAÇÕES DEMONSTRADAS PELOS EMPREGADOS DA
ORGANIZAÇÃO. ABRANGE TAMBÉM SUA CULTURA E
FILOSOFIA
CAPITAL ESTRUTURAL ATIVOS TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS
RECURSOS MATERIAIS, TECNOLOGIAS, PATENTES,
MARCAS REGISTRADAS E TODOS OS ELEMENTOS
QUE DÃO SUPORTE À PRODUTIVIDADE DA
ORGANIZAÇÃO. INCLUI AINDA PRODUTOS,
SERVIÇOS E O CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL
INTELECTUAL
EXPERIÊNCIA, CONHECIMENTO E CAPACIDADE DE CRIAR
INOVAÇÕES DEMONSTRADAS PELOS EMPREGADOS DA
ORGANIZAÇÃO. ABRANGE TAMBÉM SUA CULTURA E
FILOSOFIA
CAPITAL ESTRUTURAL ATIVOS TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS
RECURSOS MATERIAIS, TECNOLOGIAS, PATENTES,
MARCAS REGISTRADAS E TODOS OS ELEMENTOS
QUE DÃO SUPORTE À PRODUTIVIDADE DA
ORGANIZAÇÃO. INCLUI AINDA PRODUTOS,
SERVIÇOS E O CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL
INTELECTUAL
A FUNÇÃO ESTRATÉGICA DA A FUNÇÃO ESTRATÉGICA DA
GESTÃO DE PESSOASGESTÃO DE PESSOAS
•ALAVANCAR O CAPITAL HUMANO DAS ALAVANCAR O CAPITAL HUMANO DAS
ORGANIZAÇÕES, A FIM DE CRIAR / AUMENTAR ORGANIZAÇÕES, A FIM DE CRIAR / AUMENTAR
O VALOR DE SEU CAPITAL INTELECTUAL.O VALOR DE SEU CAPITAL INTELECTUAL.
•ALINHAR AS DECISÕES E AÇÕES RELATIVAS À ALINHAR AS DECISÕES E AÇÕES RELATIVAS À
RH COM AS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS DA RH COM AS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS DA
ORGANIZAÇÃO.ORGANIZAÇÃO.
•ATUAR EFETIVAMENTE NOS PROCESSOS DE ATUAR EFETIVAMENTE NOS PROCESSOS DE
MUDANÇA ORGANIZACIONALMUDANÇA ORGANIZACIONAL
GESTÃO DE PESSOASGESTÃO DE PESSOAS
•ALAVANCAR O CAPITAL HUMANO DAS ALAVANCAR O CAPITAL HUMANO DAS
ORGANIZAÇÕES, A FIM DE CRIAR / AUMENTAR ORGANIZAÇÕES, A FIM DE CRIAR / AUMENTAR
O VALOR DE SEU CAPITAL INTELECTUAL.O VALOR DE SEU CAPITAL INTELECTUAL.
•ALINHAR AS DECISÕES E AÇÕES RELATIVAS À ALINHAR AS DECISÕES E AÇÕES RELATIVAS À
RH COM AS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS DA RH COM AS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS DA
ORGANIZAÇÃO.ORGANIZAÇÃO.
•ATUAR EFETIVAMENTE NOS PROCESSOS DE ATUAR EFETIVAMENTE NOS PROCESSOS DE
MUDANÇA ORGANIZACIONALMUDANÇA ORGANIZACIONAL
A FUNÇÃO ESTRATÉGICA DA A FUNÇÃO ESTRATÉGICA DA
GESTÃO DE PESSOASGESTÃO DE PESSOAS
•AUXILIAR NOS PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO E
DISSEMINAÇÃO DE DIRETRIZES, POLÍTICAS,
INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO EM TODOS OS
NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO.
•AJUSTAR OS SEUS PROCESSOS NO SENTIDO DE
AUXILIAR NA REALIZAÇÃO DOS OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS, BUSCANDO
PROPICIAR AOS FUNCIONÁRIOS MOTIVAÇÃO,
COMPROMENTIMENTO E REALIZAÇÃO
PROFISSIONAL.
GESTÃO DE PESSOASGESTÃO DE PESSOAS
•AUXILIAR NOS PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO E
DISSEMINAÇÃO DE DIRETRIZES, POLÍTICAS,
INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO EM TODOS OS
NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO.
•AJUSTAR OS SEUS PROCESSOS NO SENTIDO DE
AUXILIAR NA REALIZAÇÃO DOS OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS, BUSCANDO
PROPICIAR AOS FUNCIONÁRIOS MOTIVAÇÃO,
COMPROMENTIMENTO E REALIZAÇÃO
PROFISSIONAL.
OS CAMPEÕES DE RECURSOS OS CAMPEÕES DE RECURSOS HUMANOSHUMANOS
O MODELO DE MÚLTIPLOS O MODELO DE MÚLTIPLOS
PAPÉIS PARA RH DEPAPÉIS PARA RH DE
DAVE ULRICH DAVE ULRICH
O MODELO DE MÚLTIPLOS O MODELO DE MÚLTIPLOS
PAPÉIS PARA RH DEPAPÉIS PARA RH DE
DAVE ULRICH DAVE ULRICH
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS: GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS:
O MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS O MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS
PARA O RHPARA O RH
•Integração do estratégico com o Integração do estratégico com o
operacionaloperacional
•Integração de metas qualitativas Integração de metas qualitativas
com metas quantitativascom metas quantitativas
•Atendimento ao curto e ao longo Atendimento ao curto e ao longo
prazoprazo
O MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS O MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS
PARA O RHPARA O RH
•Integração do estratégico com o Integração do estratégico com o
operacionaloperacional
•Integração de metas qualitativas Integração de metas qualitativas
com metas quantitativascom metas quantitativas
•Atendimento ao curto e ao longo Atendimento ao curto e ao longo
prazoprazo
MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉISMODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS
PARA A GESTÃO DE RHPARA A GESTÃO DE RH
PESSOALPESSOALPROCESSOSPROCESSOS
FOCOFOCO
FOCOFOCO
Administração deAdministração de
estratégias de RHestratégias de RH
Administração daAdministração da
infra-estrutura dainfra-estrutura da
empresaempresa
Administração daAdministração da
transformação etransformação e
mudançamudança
Administração daAdministração da
contribuição doscontribuição dos
empregadosempregados
COTIDIANO / OPERACIONALCOTIDIANO / OPERACIONAL
FUTURO / ESTRATÉGICOFUTURO / ESTRATÉGICO
PARA A GESTÃO DE RHPARA A GESTÃO DE RH
PESSOALPESSOALPROCESSOSPROCESSOS
FOCOFOCO
FOCOFOCO
Administração deAdministração de
estratégias de RHestratégias de RH
Administração daAdministração da
infra-estrutura dainfra-estrutura da
empresaempresa
Administração daAdministração da
transformação etransformação e
mudançamudança
Administração daAdministração da
contribuição doscontribuição dos
empregadosempregados
COTIDIANO / OPERACIONALCOTIDIANO / OPERACIONAL
FUTURO / ESTRATÉGICOFUTURO / ESTRATÉGICO
DEFINIÇÃO DOS QUATRO PAPÉIS DE RHDEFINIÇÃO DOS QUATRO PAPÉIS DE RH
ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIAS
DE RHDE RH
PARCEIRO
ESTRATÉGICO
INFRA-ESTRUTURNFRA-ESTRUTUR A
ESPECIALISTA
ADMINISTRATIVO
CONTRIBUIÇÃOCONTRIBUIÇÃO
DOS EMPREGADOSDOS EMPREGADOS
DEFENSOR DOS
EMPREGADOS
TRANSFORMAÇÃOTRANSFORMAÇÃO
E MUDANÇAE MUDANÇA
AGENTE DE
MUDANÇA
ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIAS
DE RHDE RH
PARCEIRO
ESTRATÉGICO
INFRA-ESTRUTURNFRA-ESTRUTUR A
ESPECIALISTA
ADMINISTRATIVO
CONTRIBUIÇÃOCONTRIBUIÇÃO
DOS EMPREGADOSDOS EMPREGADOS
DEFENSOR DOS
EMPREGADOS
TRANSFORMAÇÃOTRANSFORMAÇÃO
E MUDANÇAE MUDANÇA
AGENTE DE
MUDANÇA
ADMINISTRAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO DE
ESTRATÉGIAS DE RHESTRATÉGIAS DE RH
•Ajuste das estratégias de RH à estratégia Ajuste das estratégias de RH à estratégia
empresarial como um todo;empresarial como um todo;
•Parceria estratégica;Parceria estratégica;
•Desenvolvimento de um diagnóstico Desenvolvimento de um diagnóstico
organizacional;organizacional;
•Transformação das estratégias empresariais Transformação das estratégias empresariais
em ações prioritárias em RH.em ações prioritárias em RH.
ESTRATÉGIAS DE RHESTRATÉGIAS DE RH
•Ajuste das estratégias de RH à estratégia Ajuste das estratégias de RH à estratégia
empresarial como um todo;empresarial como um todo;
•Parceria estratégica;Parceria estratégica;
•Desenvolvimento de um diagnóstico Desenvolvimento de um diagnóstico
organizacional;organizacional;
•Transformação das estratégias empresariais Transformação das estratégias empresariais
em ações prioritárias em RH.em ações prioritárias em RH.
ADMINISTRAÇÃO DA INFRA-
ESTRUTURA DA EMPRESA
•Concepção e desenvolvimento de processos Concepção e desenvolvimento de processos
eficientes para:eficientes para:
–contratar,contratar,
–treinar e avaliar,treinar e avaliar,
–premiar e promover,premiar e promover,
–gerir o fluxo de funcionários na organizaçãogerir o fluxo de funcionários na organização
•Busca pela eficiência administrativaBusca pela eficiência administrativa
•Melhoria contínua dos processosMelhoria contínua dos processos
ESTRUTURA DA EMPRESA
•Concepção e desenvolvimento de processos Concepção e desenvolvimento de processos
eficientes para:eficientes para:
–contratar,contratar,
–treinar e avaliar,treinar e avaliar,
–premiar e promover,premiar e promover,
–gerir o fluxo de funcionários na organizaçãogerir o fluxo de funcionários na organização
•Busca pela eficiência administrativaBusca pela eficiência administrativa
•Melhoria contínua dos processosMelhoria contínua dos processos
ADMINISTRAÇÃO DA
CONTRIBUIÇÃO DOS
FUNCIONÁRIOS
•Busca por um maior envolvimento, Busca por um maior envolvimento,
comprometimento e competência dos comprometimento e competência dos
funcionários;funcionários;
•Defensor dos funcionários dedicando tempo e Defensor dos funcionários dedicando tempo e
presença pessoal a eles;presença pessoal a eles;
•Promoção e desenvolvimento de ações que Promoção e desenvolvimento de ações que
busquem dos funcionários a contribuição busquem dos funcionários a contribuição
esperada pela empresa.esperada pela empresa.
CONTRIBUIÇÃO DOS
FUNCIONÁRIOS
•Busca por um maior envolvimento, Busca por um maior envolvimento,
comprometimento e competência dos comprometimento e competência dos
funcionários;funcionários;
•Defensor dos funcionários dedicando tempo e Defensor dos funcionários dedicando tempo e
presença pessoal a eles;presença pessoal a eles;
•Promoção e desenvolvimento de ações que Promoção e desenvolvimento de ações que
busquem dos funcionários a contribuição busquem dos funcionários a contribuição
esperada pela empresa.esperada pela empresa.
ADMINISTRAÇÃO DA
TRANSFORMAÇÃO E DA
MUDANÇA
•Identificar possibilidades de mudança e Identificar possibilidades de mudança e
implementá-las;implementá-las;
•Auxiliar a organização a livrar-se da Auxiliar a organização a livrar-se da
cultura antiga e adaptar-se à nova;cultura antiga e adaptar-se à nova;
•O agente da mudança:O agente da mudança:
–identifica, estrutura e soluciona problemasidentifica, estrutura e soluciona problemas
–constrói relações de confiançaconstrói relações de confiança
–cria e executa planos de açãocria e executa planos de ação
TRANSFORMAÇÃO E DA
MUDANÇA
•Identificar possibilidades de mudança e Identificar possibilidades de mudança e
implementá-las;implementá-las;
•Auxiliar a organização a livrar-se da Auxiliar a organização a livrar-se da
cultura antiga e adaptar-se à nova;cultura antiga e adaptar-se à nova;
•O agente da mudança:O agente da mudança:
–identifica, estrutura e soluciona problemasidentifica, estrutura e soluciona problemas
–constrói relações de confiançaconstrói relações de confiança
–cria e executa planos de açãocria e executa planos de ação
PARADOXOS INERENTES PARADOXOS INERENTES
AOS MÚLTIPLOS PAPÉIS DE RHAOS MÚLTIPLOS PAPÉIS DE RH
Parceiro EstratégicoParceiro Estratégico
X X
Defensor dos FuncionáriosDefensor dos Funcionários
Agentes da MudançaAgentes da Mudança
X X
Especialistas AdministrativosEspecialistas Administrativos
AOS MÚLTIPLOS PAPÉIS DE RHAOS MÚLTIPLOS PAPÉIS DE RH
Parceiro EstratégicoParceiro Estratégico
X X
Defensor dos FuncionáriosDefensor dos Funcionários
Agentes da MudançaAgentes da Mudança
X X
Especialistas AdministrativosEspecialistas Administrativos
O RH COMO PARCEIRO O RH COMO PARCEIRO
EMPRESARIALEMPRESARIAL
•O RH como Parceiro Empresarial deve O RH como Parceiro Empresarial deve
atuar de forma efetiva e eficaz em todos atuar de forma efetiva e eficaz em todos
os papéis do RHos papéis do RH
•O Parceiro Empresarial deve ser:O Parceiro Empresarial deve ser:
–Parceiro EstratégicoParceiro Estratégico
–Especialista AdministrativoEspecialista Administrativo
–Defensor dos FuncionáriosDefensor dos Funcionários
–Agente da MudançaAgente da Mudança
EMPRESARIALEMPRESARIAL
•O RH como Parceiro Empresarial deve O RH como Parceiro Empresarial deve
atuar de forma efetiva e eficaz em todos atuar de forma efetiva e eficaz em todos
os papéis do RHos papéis do RH
•O Parceiro Empresarial deve ser:O Parceiro Empresarial deve ser:
–Parceiro EstratégicoParceiro Estratégico
–Especialista AdministrativoEspecialista Administrativo
–Defensor dos FuncionáriosDefensor dos Funcionários
–Agente da MudançaAgente da Mudança
““A verdadeira viagem de descobertaA verdadeira viagem de descoberta
consiste em não procurar novasconsiste em não procurar novas
paisagens, mas em terpaisagens, mas em ter
novos olhos.”novos olhos.”
Marcel ProustMarcel Proust
ABORDAGEM SISTÊMICAABORDAGEM SISTÊMICA
DE GESTÃO PESSOASDE GESTÃO PESSOAS
consiste em não procurar novasconsiste em não procurar novas
paisagens, mas em terpaisagens, mas em ter
novos olhos.”novos olhos.”
Marcel ProustMarcel Proust
ABORDAGEM SISTÊMICAABORDAGEM SISTÊMICA
DE GESTÃO PESSOASDE GESTÃO PESSOAS
Atualizações em Saúde Atualizações em Saúde
Mental do TrabalhadorMental do Trabalhador
Mental do TrabalhadorMental do Trabalhador
Nos últimos anos se constata um
crescente interesse por questões
relacionadas aos vínculos entre
Saúde/Doença Mental e
Trabalho.
crescente interesse por questões
relacionadas aos vínculos entre
Saúde/Doença Mental e
Trabalho.
MUDANÇAS
Novas formas: “downsizing,
outsourcing, subcontraction” e
globalização.
Novas formas de gerenciamento:
“just in time delivery” e
“(c)lean organization”.
Novas formas: “downsizing,
outsourcing, subcontraction” e
globalização.
Novas formas de gerenciamento:
“just in time delivery” e
“(c)lean organization”.
INTERESSE ATUAL:INTERESSE ATUAL:
Em parte, conseqüência, do
aumento crescente da prevalência e
incidência dos Transtornos Mentais
e do Comportamento associados ao
Trabalho, constatado nas
estatísticas oficiais e não oficiais.
Em parte, conseqüência, do
aumento crescente da prevalência e
incidência dos Transtornos Mentais
e do Comportamento associados ao
Trabalho, constatado nas
estatísticas oficiais e não oficiais.
TRABALHADOR
LATENTE
(por dentro)
MANIFESTO
(por fora)
LATENTE
(por dentro)
MANIFESTO
(por fora)
Aspecto, de caráter prático:
Determinações legais
da Legislação
Previdenciária Brasileira.
Determinações legais
da Legislação
Previdenciária Brasileira.
Legislação implica na utilização de
modelos diagnósticos, como adequação à
Portaria/MS nº 1339 de 1999 ( que lista os
Transtornos Mentais
e do Comportamento relacionados ao
Trabalho)
e o necessário estabelecimento do NEXO
CAUSAL entre o Dano e/ou a Doença e o
Trabalho.
modelos diagnósticos, como adequação à
Portaria/MS nº 1339 de 1999 ( que lista os
Transtornos Mentais
e do Comportamento relacionados ao
Trabalho)
e o necessário estabelecimento do NEXO
CAUSAL entre o Dano e/ou a Doença e o
Trabalho.
O CAMPO DE ESTUDOS
EM
SAÚDE MENTAL
E
TRABALHO
EM
SAÚDE MENTAL
E
TRABALHO
SOFRIMENTO
TRABALHO
TRIPALIUM
(latim)
PRAZER
TRABALHO
TRIPALIUM
(latim)
PRAZER
NO MUNDO
5.000 pessoas morrem diariamente
durante o trabalho (somente no
mercado formal);
Para cada registro, estima-se 3 mortes
sub-notificadas;
Doenças do Trabalho: 160 milhões de
pessoas/ano em todo o planeta.
(OIT, 2003)
5.000 pessoas morrem diariamente
durante o trabalho (somente no
mercado formal);
Para cada registro, estima-se 3 mortes
sub-notificadas;
Doenças do Trabalho: 160 milhões de
pessoas/ano em todo o planeta.
(OIT, 2003)
Organização Mundial da Saúde
- População ativa -
• Transtornos Mentais Menores (TMM):
30%
• Transtornos Mentais Graves
(incapacitantes): de 5 a 10%.
- População ativa -
• Transtornos Mentais Menores (TMM):
30%
• Transtornos Mentais Graves
(incapacitantes): de 5 a 10%.
5 entre 10 principais causas de
incapacitação no mundo:
-Transtornos Mentais-
1- 1- Depressão MaiorDepressão Maior
2- Esquizofrenia2- Esquizofrenia
3- Transtorno Bipolar3- Transtorno Bipolar
4- Alcoolismo4- Alcoolismo
5- TOC5- TOC
(BRUNDTLAND, 2000)(BRUNDTLAND, 2000)
incapacitação no mundo:
-Transtornos Mentais-
1- 1- Depressão MaiorDepressão Maior
2- Esquizofrenia2- Esquizofrenia
3- Transtorno Bipolar3- Transtorno Bipolar
4- Alcoolismo4- Alcoolismo
5- TOC5- TOC
(BRUNDTLAND, 2000)(BRUNDTLAND, 2000)
Transtornos Mentais (TM)
Uma das principais causas para a
perda de dias de trabalho.
TM menores: 4 dias/ano
TM maiores: até 200 dias/ano
(KESSLER & USTÜN, 2004)
Uma das principais causas para a
perda de dias de trabalho.
TM menores: 4 dias/ano
TM maiores: até 200 dias/ano
(KESSLER & USTÜN, 2004)
BRASIL
2002: 15.029 pessoas afastadas
definitivamente das atividades laborais
por doenças relacionadas ao trabalho;
Dados referentes somente à trabalhadores
com carteira de trabalho assinada.
(PREVIDÊNCIA SOCIAL DO BRASIL, 2002)
2002: 15.029 pessoas afastadas
definitivamente das atividades laborais
por doenças relacionadas ao trabalho;
Dados referentes somente à trabalhadores
com carteira de trabalho assinada.
(PREVIDÊNCIA SOCIAL DO BRASIL, 2002)
BRASIL
- 2002-
Gastos: R$ 7, 2 bilhões em benefícios do
INSS com trabalhadores acidentados e
aposentadorias especiais, segundo dados
do Ministério do Trabalho e Emprego;
Perda com acidentes e doenças
relacionadas ao Trabalho equivale até 4%
do Produto Interno Bruto (PIB).
- 2002-
Gastos: R$ 7, 2 bilhões em benefícios do
INSS com trabalhadores acidentados e
aposentadorias especiais, segundo dados
do Ministério do Trabalho e Emprego;
Perda com acidentes e doenças
relacionadas ao Trabalho equivale até 4%
do Produto Interno Bruto (PIB).
Problemas que mais causam Problemas que mais causam
afastamento do trabalhoafastamento do trabalho
1.Lesões e Envenenamentos;
2.Doenças Musculares, e.g., DORT-
LER;
3.Doenças Neurológicas;
4.Doenças Mentais;
5.Doenças do Aparelho Circulatório.
afastamento do trabalhoafastamento do trabalho
1.Lesões e Envenenamentos;
2.Doenças Musculares, e.g., DORT-
LER;
3.Doenças Neurológicas;
4.Doenças Mentais;
5.Doenças do Aparelho Circulatório.
Chama a atenção e preocupa:
O crescimento dos afastamentos por
Doenças Mentais na listagem de
licenças concedidas.
(BARBOSA-BRANCO, 2004)
O crescimento dos afastamentos por
Doenças Mentais na listagem de
licenças concedidas.
(BARBOSA-BRANCO, 2004)
De um universo de 18 milhões de
pessoas com carteira assinada, no
período de 4 anos (1998-2002):
270. 382 benefícios concedidos a
pessoas com algum tipo de
Transtorno Mental.
BRASIL
pessoas com carteira assinada, no
período de 4 anos (1998-2002):
270. 382 benefícios concedidos a
pessoas com algum tipo de
Transtorno Mental.
BRASIL
No Brasil, estatísticas do INSSNo Brasil, estatísticas do INSS (2002) referentes apenas (2002) referentes apenas
aos trabalhadores com registro formal: aos trabalhadores com registro formal:
Transtornos Mentais :
3ª posição entre as causas de
concessão de benefício previdenciário
como auxílio-doença, afastamento do
trabalho por mais de 15 dias e
aposentadorias por invalidez
(MINISTÉRIO DA SAÚDE DO BRASIL, 2001).
aos trabalhadores com registro formal: aos trabalhadores com registro formal:
Transtornos Mentais :
3ª posição entre as causas de
concessão de benefício previdenciário
como auxílio-doença, afastamento do
trabalho por mais de 15 dias e
aposentadorias por invalidez
(MINISTÉRIO DA SAÚDE DO BRASIL, 2001).
BRASIL
Entre 1998 e 2002- R$ 1,82 bilhões em
benefícios para trabalhadores com problemas
ligados à Saúde Mental, tais como:
Depressão
Estresse
Esquizofrenia
Alcoolismo
(BARBOSA BRANCO, 2002)
Entre 1998 e 2002- R$ 1,82 bilhões em
benefícios para trabalhadores com problemas
ligados à Saúde Mental, tais como:
Depressão
Estresse
Esquizofrenia
Alcoolismo
(BARBOSA BRANCO, 2002)
4 grupos de Doenças Mentais:
Entre os Transtornos do Humor ou
Afetivos:
Depressão é mais prevalente
65% dos afastamentos
INSS gasta R$ 495 milhões, apenas com os
Transtornos Depressivos.
Entre os Transtornos do Humor ou
Afetivos:
Depressão é mais prevalente
65% dos afastamentos
INSS gasta R$ 495 milhões, apenas com os
Transtornos Depressivos.
Século XXI: 2a causa para carga
global (no mundo) de doença;
2020: principal causa de
incapacitação para o trabalho.
(WHO, 2003)
global (no mundo) de doença;
2020: principal causa de
incapacitação para o trabalho.
(WHO, 2003)
2o grupo:
TRANSTORNOS NEURÓTICOS RELACIONADOS
AO ESTRESSE;
3o grupo: Esquizofrenias;
4o grupo: Consumo de Álcool e Drogas.
Em ordem de prevalência:
TRANSTORNOS NEURÓTICOS RELACIONADOS
AO ESTRESSE;
3o grupo: Esquizofrenias;
4o grupo: Consumo de Álcool e Drogas.
Em ordem de prevalência:
TRABALHADOR ...
•Transtornos Mentais
•Alcoolismo e Drogadição
•Qualidade de Vida
•Preparação para a aposentadoria
•Alcoolismo e Drogadição
•Qualidade de Vida
•Preparação para a aposentadoria
ESTADO DA ARTE:
(State of art)
FUTURO DA VIDA LABORAL e aspectos
ligados à PATOGÊNENESE e à
SALUTOGÊNESE (aspectos ligados ao
trabalho que podem proteger ou colocar
em risco a Saúde Mental e ou Física do
trabalhador).
(State of art)
FUTURO DA VIDA LABORAL e aspectos
ligados à PATOGÊNENESE e à
SALUTOGÊNESE (aspectos ligados ao
trabalho que podem proteger ou colocar
em risco a Saúde Mental e ou Física do
trabalhador).
HOJEHOJE
Estuda-se nos 3 Estuda-se nos 3 settingssettings pós- pós-
industriaisindustriais
Trabalho e Saúde Trabalho e Saúde
a Globalização e a Computadorizaçãoa Globalização e a Computadorização
BurnoutBurnout- Um Problema da Vida Laboral - Um Problema da Vida Laboral
ModernaModerna
Dinâmica de Mercado de Trabalho e SaúdeDinâmica de Mercado de Trabalho e Saúde
Estuda-se nos 3 Estuda-se nos 3 settingssettings pós- pós-
industriaisindustriais
Trabalho e Saúde Trabalho e Saúde
a Globalização e a Computadorizaçãoa Globalização e a Computadorização
BurnoutBurnout- Um Problema da Vida Laboral - Um Problema da Vida Laboral
ModernaModerna
Dinâmica de Mercado de Trabalho e SaúdeDinâmica de Mercado de Trabalho e Saúde
ESTRESSEESTRESSE
-Influências na Saúde--Influências na Saúde-
TRANSTORNO POR TRANSTORNO POR
ESTRESSE PÓS-TRAUMÁTICO ESTRESSE PÓS-TRAUMÁTICO
(TEPT)- ligado ao trabalho(TEPT)- ligado ao trabalho
DOENÇAS DOENÇAS
CARDIOVASCULARES CARDIOVASCULARES
-Influências na Saúde--Influências na Saúde-
TRANSTORNO POR TRANSTORNO POR
ESTRESSE PÓS-TRAUMÁTICO ESTRESSE PÓS-TRAUMÁTICO
(TEPT)- ligado ao trabalho(TEPT)- ligado ao trabalho
DOENÇAS DOENÇAS
CARDIOVASCULARES CARDIOVASCULARES
Você pode me
ligar mais tarde?
Eu estou
instalando um
novo “driver” no
meu
computador....
ligar mais tarde?
Eu estou
instalando um
novo “driver” no
meu
computador....
BRASIL
Estresse Ocupacional (diagnóstico,
prevenção e intervenção)
Síndrome de Burnout (pessoal de saúde,
policiais, etc...)
TEPT (bancários, policiais, pessoal de
emergência, pessoal de plataforma de
petróleo, setor aeroespacial, etc...)
Neurointoxicações no trabalho:
agrotóxicos, mercúrio, chumbo
Qualidade de Vida Profissional (QVT)
Estresse Ocupacional (diagnóstico,
prevenção e intervenção)
Síndrome de Burnout (pessoal de saúde,
policiais, etc...)
TEPT (bancários, policiais, pessoal de
emergência, pessoal de plataforma de
petróleo, setor aeroespacial, etc...)
Neurointoxicações no trabalho:
agrotóxicos, mercúrio, chumbo
Qualidade de Vida Profissional (QVT)
Mobbing (assédio psicológico (moral) no
trabalho)
Fatores de risco e proteção (genéticos, de
personalidade, ambiente, profissão):
Coping; Resiliência X Vulnerabilidade;
Locus de Controle, Hardiness
(personalidade resistentes), Sentido de
Coerência; Contraproductive Behaviour
Work
Emotional work
Psicologia da Saúde Ocupacional:
interface Psicologia da Saúde} Psicologia
Organizacional e do Trabalho
trabalho)
Fatores de risco e proteção (genéticos, de
personalidade, ambiente, profissão):
Coping; Resiliência X Vulnerabilidade;
Locus de Controle, Hardiness
(personalidade resistentes), Sentido de
Coerência; Contraproductive Behaviour
Work
Emotional work
Psicologia da Saúde Ocupacional:
interface Psicologia da Saúde} Psicologia
Organizacional e do Trabalho
MULHER e TRABALHO
ABORDAGENS TEÓRICO-ABORDAGENS TEÓRICO-
METODOLÓGICASMETODOLÓGICAS
EM SAÚDE MENTAL EM SAÚDE MENTAL
&&
TRABALHOTRABALHO
METODOLÓGICASMETODOLÓGICAS
EM SAÚDE MENTAL EM SAÚDE MENTAL
&&
TRABALHOTRABALHO
1.Work Stress
2.Psicodinâmica (psicopatologia)
do Trabalho
3.As abordagens de base
Epidemiológica e/ou Diagnóstica
4.Os estudos e pesquisas em
Subjetividade e Trabalho.
2.Psicodinâmica (psicopatologia)
do Trabalho
3.As abordagens de base
Epidemiológica e/ou Diagnóstica
4.Os estudos e pesquisas em
Subjetividade e Trabalho.
A complexidade da relação
entre Saúde/Doença Mental
e Trabalho muitas vezes,
leva à extrapolação dos
limites de uma determinada
abordagem.
NOTA
entre Saúde/Doença Mental
e Trabalho muitas vezes,
leva à extrapolação dos
limites de uma determinada
abordagem.
NOTA
A opção pelo emprego de uma ou outra
abordagem repousa em diversos
condicionantes de ordem epistemológica e
teórico-conceitual :
1) A natureza do objeto,
2) O objetivo do estudo,
3) A concepção sobre a realidade social
(SATO, 2002).
abordagem repousa em diversos
condicionantes de ordem epistemológica e
teórico-conceitual :
1) A natureza do objeto,
2) O objetivo do estudo,
3) A concepção sobre a realidade social
(SATO, 2002).
Condições inadequadas de trabalho,
desemprego: efeitos negativos
Saúde Mental
desemprego: efeitos negativos
Saúde Mental
AMBIENTE DE TRABALHOAMBIENTE DE TRABALHO
Afeta a saúde física ou mental do
trabalhador
A vida ocupacional: impacto continuado de
rápidas e profundas transformações, e.g.:
1.O trabalho de telemarketing e a
2.A expansão do setor de serviços
Afeta a saúde física ou mental do
trabalhador
A vida ocupacional: impacto continuado de
rápidas e profundas transformações, e.g.:
1.O trabalho de telemarketing e a
2.A expansão do setor de serviços
Principal Fator Psicossocial de
Risco no Trabalho
ESTRESSE
SAÚDE MENTAL
Risco no Trabalho
ESTRESSE
SAÚDE MENTAL
“O Estresse no Trabalho ocorre quando as exigências
do trabalho não se igualam às capacidades, aos
recursos ou às necessidades do trabalhador”.
(NIOSH, 1999)
Definição de Estresse Definição de Estresse
OcupacionalOcupacional
do trabalho não se igualam às capacidades, aos
recursos ou às necessidades do trabalhador”.
(NIOSH, 1999)
Definição de Estresse Definição de Estresse
OcupacionalOcupacional
FATORES DE ESTRESSE
Sobrecarga de trabalho
Organização do tempo no trabalho
Nível de participação
Possibilidade de desenvolvimento e ascensão
da carreira
Salários
Papel exercido
Relações interpessoais
Cultura organizacional
Interface trabalho/casa
(OSHA, 2004)
Sobrecarga de trabalho
Organização do tempo no trabalho
Nível de participação
Possibilidade de desenvolvimento e ascensão
da carreira
Salários
Papel exercido
Relações interpessoais
Cultura organizacional
Interface trabalho/casa
(OSHA, 2004)
Estresse afeta diferentes pessoas de Estresse afeta diferentes pessoas de
diferentes maneiras e pode levar a:diferentes maneiras e pode levar a:
Violência no trabalho;
Absenteísmo
Queda de Produtividade
Comportamento aditivo (consumo de
cigarros, álcool, substâncias ilícitas,
promiscuidade sexual, compulsão a
novas tecnologias, etc...)
diferentes maneiras e pode levar a:diferentes maneiras e pode levar a:
Violência no trabalho;
Absenteísmo
Queda de Produtividade
Comportamento aditivo (consumo de
cigarros, álcool, substâncias ilícitas,
promiscuidade sexual, compulsão a
novas tecnologias, etc...)
Problemas psicológicos: irritação,
falta de concentração, dificuldade
de tomar decisões, distúrbios do
sono, entre outros;
Estresse prolongado ou eventos
traumáticos podem dar origem aos
TM ( ansiedade e depressão, etc...).
falta de concentração, dificuldade
de tomar decisões, distúrbios do
sono, entre outros;
Estresse prolongado ou eventos
traumáticos podem dar origem aos
TM ( ansiedade e depressão, etc...).
Estresse afeta a organização:
AbsenteísmoAbsenteísmo
Rotatividade de pessoalRotatividade de pessoal
Problemas disciplinaresProblemas disciplinares
Práticas inseguras de trabalhoPráticas inseguras de trabalho
Performance e produtividade diminuídasPerformance e produtividade diminuídas
Tensão e conflitos entre colegas de Tensão e conflitos entre colegas de
trabalhotrabalho
Prejudica a imagem da organização e Prejudica a imagem da organização e
dos trabalhadores, aumentando os dos trabalhadores, aumentando os
processos trabalhistas e ações.processos trabalhistas e ações.
AbsenteísmoAbsenteísmo
Rotatividade de pessoalRotatividade de pessoal
Problemas disciplinaresProblemas disciplinares
Práticas inseguras de trabalhoPráticas inseguras de trabalho
Performance e produtividade diminuídasPerformance e produtividade diminuídas
Tensão e conflitos entre colegas de Tensão e conflitos entre colegas de
trabalhotrabalho
Prejudica a imagem da organização e Prejudica a imagem da organização e
dos trabalhadores, aumentando os dos trabalhadores, aumentando os
processos trabalhistas e ações.processos trabalhistas e ações.
AVANÇO NO SÉCULO XXAVANÇO NO SÉCULO XX
A compreensão da situação A compreensão da situação
de trabalho de trabalho não apenas a não apenas a
partir das partir das Condições de Condições de
TrabalhoTrabalho ou das ou das
características do características do
trabalhador, mas também pela trabalhador, mas também pela
análise da análise da Organização do Organização do
TrabalhoTrabalho..
A compreensão da situação A compreensão da situação
de trabalho de trabalho não apenas a não apenas a
partir das partir das Condições de Condições de
TrabalhoTrabalho ou das ou das
características do características do
trabalhador, mas também pela trabalhador, mas também pela
análise da análise da Organização do Organização do
TrabalhoTrabalho..
DESAFIOS PARA O SÉCULO XXIDESAFIOS PARA O SÉCULO XXI
Dadas as características dos
Transtornos Mentais:
Estabelecer sua inter-relação
(nexo causal) com o Trabalho,
representa um desafio
necessário e complexo para os
pesquisadores e os
profissionais da área da Saúde
e do Trabalho.
Dadas as características dos
Transtornos Mentais:
Estabelecer sua inter-relação
(nexo causal) com o Trabalho,
representa um desafio
necessário e complexo para os
pesquisadores e os
profissionais da área da Saúde
e do Trabalho.
CAMPO DA SAÚDE MENTAL DO CAMPO DA SAÚDE MENTAL DO
TRABALHADOR:TRABALHADOR:
Necessidade crescente de robustez
teórica e conceitual.
Mais dados empíricos gerados em
nosso meio que revertam
efetivamente para a prevenção e a
promoção da saúde e melhoria da
Qualidade de Vida Geral do
Trabalhador.
TRABALHADOR:TRABALHADOR:
Necessidade crescente de robustez
teórica e conceitual.
Mais dados empíricos gerados em
nosso meio que revertam
efetivamente para a prevenção e a
promoção da saúde e melhoria da
Qualidade de Vida Geral do
Trabalhador.
POSSÍVEIS SOLUÇÕES POSSÍVEIS SOLUÇÕES
Estreitamento das relações empresa-
universidade
Reconhecimento e aceitação da Saúde
Mental como algo pertencente à
organização, não somente ao
individuo ao sistema externo de
saúde. E.g.
Implementação efetiva de programas
de prevenção, tratamento e
reabilitação em SM.
Estreitamento das relações empresa-
universidade
Reconhecimento e aceitação da Saúde
Mental como algo pertencente à
organização, não somente ao
individuo ao sistema externo de
saúde. E.g.
Implementação efetiva de programas
de prevenção, tratamento e
reabilitação em SM.
FimFim
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