PSM - slide deck (pt_BR) treinamento oficial

Slides treinamento oficial scrum.org

1. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Professional
SCRUM MASTER
@ScrumDotOrg
Agile School
1

2. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved 2
Ajudar pessoas e times a
resolver problemas
complexos.

3. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved@ScrumDotOrg 3
1
"Se você ainda não encontrou, continue procurando.
Não se acomode. Como em todos os assuntos do
coração, você vai saber quando encontrá-lo.
-Steve Jobs
Introduções

4. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
•Apresente-se
•Você já usou Scrum antes?
•Você é um Scrum Master?
•Qual é a sua formação profissional?
4
Por que você está nesta classe?

5. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Exercise
minutes
5
Team Start-Up
10
Faça equipes de aproximadamente 5
membros ou menos, com cada equipe tendo
variedades mistas de habilidades e
experiência com Scrum.
Organize seu ambiente de trabalho.
Poste para todos verem:
•O que é Scrum?
•O propósito de um Scrum Master
•3 coisas que você quer aprender nesta
aula

6. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Exercise
minutes
6
It’s Your
Experience. Own It.
10
Os Valores do Scrum são a base para práticas e
comportamentos do Time Scrum. Prepare um
pôster com um conjunto de diretrizes para usarmos
durante esta aula para garantir que permaneçamos
alinhados com os Valores do Scrum.
Considere como você gostaria que a classe
operasse, deixando claro como ela será executada.

7. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
•Fornecer experiência e insights
para que os alunos entendam
como usar melhor o Scrum
para construir produtos
complexos.
•Entender a teoria e os
princípios do Scrum que guiam
a tomada de decisões, e o
papel do Scrum Master.
7
CursoProfessional Scrum Master
•Pessoas que procuram ampliar
e aprofundar sua compreensão
do Framework Scrum e a
responsabilidade de Scrum
Master.
•Idealmente ter lido o Scrum
Guide, complementado com
experiência prática.
PROPÓSITO AUDIÊNCIA

8. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Professional Scrum naScrum.org
8
www.scrum.org/courses
Scrum Masters・Gerentes・
Membrosdo Time Scrum
Scrum Masters experientes
Product Owners・Product
Managers・Praticantes
avançados
Gerentes・Líderes・Product
Owners・ScrumMasters
Scrum Masters experientes・
Praticantesavançados
Líderesde Desenvolvimentoe
Gerentes・ScrumMasters・
ProjectManagers・Praticantes
avançados
Designers・ProductOwners ・
Todos os membros do Time Scrum
Product Owners・Product
Managers・Praticantes
avançados
Membros do Time Scrum
・Líderes
・Stakeholders
Membros do Time Scrum
que desenvolve Software

9. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
•Introduções
•Teoria e Princípios
•O Framework Scrum
•Pronto
10
Agenda
•Entrega de Produtos com
Scrum
•Pessoas e Times
•O Scrum Master
•Fechamento
Com muitos exercícios no caminho!

10. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved@ScrumDotOrg 12
2
"Uma pessoa com uma nova ideia é um
excêntrico até que a ideia tenha sucesso."
-Mark Twain
Teoria e Princípios

11. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
minutes
A Day in the Life…
13
Reuniãoem
Equipe
5
Você é o novo Scrum Master de uma equipe que lhe fala
sobre a temperatura terrível da sala.
Bob, da administração predial, precisa programar o ar
condicionado e ventilação ao longo do dia.
Você trabalhará com a equipe na montagem de uma lista
com todas as variáveis que influenciam a temperatura
ambiente afim de programar o sistema climático central de
forma antecipada. Não são possíveis ajustes durante o dia.
A equipe quer uma temperatura
ambiente constante e confortável.
Pergunta: Quais variáveis
você levará em conta?
(dica: número de pessoas)
PROPÓSITO
Explore como as variáveis levam à
complexidade

12. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
As variáveis podem ser ignoradas usando um
processo empírico:
•Transparência é necessária para garantir que a
temperatura real seja inspecionada
•Inspecione a temperatura ambiente na
frequência certa
•Adapte os sistemas que impulsionam a
temperatura (aquecimento e resfriamento de ar)
de um acordo comum
15
Existeumasoluçãosimples

13. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Exercise
minutes
16
Complexidade no
Desenvolvimento
de Produtos
5
Liste as variáveis e parâmetros que devem
ser considerados no desenvolvimento de
produtos.
Quão previsíveis eles são?
O que você faria para controlá-los?

14. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved17
Complexidade do Desenvolvimento de Produtos
•Simples
tudoé conhecido
•Complicado
mais é conhecido do que desconhecido
•Complexo
mais é desconhecido do que conhecido
•Caótico
muitopoucoé conhecido
Source: Ralph Stacey, University of Hertfordshire
Scrum

15. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Relacionando a complexidade ao estilo de gestão
18
Ambiente Características Trabalhode Líder
Caótico
•Alta turbulência
•Relação causa-efeito não clara
•Desconhecido
•Muitas decisões e nenhum tempo
•Ação imediata para restabelecer a ordem
•Priorizar e selecionar o trabalho
•Procurar o que funciona ao invés da perfeição
•Agir, sentir, responder
Complexo
•Mais imprevisibilidade do que previsibilidade
•Respostas emergentes
•Muitas ideias concorrentes
•Criar ambientes limitados para a ação
•Aumentar os níveis de interação e comunicação
•Liderança-servidora
•Gerar ideias
•Provar, sentir, responder
Complicado
•Mais previsibilidade do que imprevisibilidade
•Gestão baseada em fatos
•Especialistas resolvem problemas
•Utilize especialistas para obter insights
•Use métricas para ganhar controle
•Comando e controle
•Sentir, analisar, responder
Simples
•Repetindo padrões e eventos consistentes
•Relação causa-efeito clara
•Conhecimento bem estabelecido
•Gestão baseada em fatos
•Use as melhores práticas
•Comunicação extensiva não necessária
•Estabeleça padrões e otimize-os
•Comando e controle

16. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Ambiente Características Trabalhode Líder
Caótico
•Alta turbulência
•Relação causa-efeito não clara
•Desconhecido
•Muitas decisões e nenhum tempo
•Ação imediata para restabelecer a ordem
•Priorizar e selecionar o trabalho
•Procurar o que funciona ao invés da perfeição
•Agir, sentir, responder
Complexo
•Mais imprevisibilidade do que previsibilidade
•Respostas emergentes
•Muitas ideias concorrentes
•Criar ambientes limitados para a ação
•Aumentar os níveis de interação e comunicação
•Liderança-servidora
•Gerar ideias
•Provar, sentir, responder
Complicado
•Mais previsibilidade do que imprevisibilidade
•Gestão baseada em fatos
•Especialistas resolvem problemas
•Utilize especialistas para obter insights
•Use métricas para ganhar controle
•Comando e controle
•Sentir, analisar, responder
Simples
•Repetindo padrões e eventos consistentes
•Relação causa-efeito clara
•Conhecimento bem estabelecido
•Gestão baseada em fatos
•Use as melhores práticas
•Comunicação extensiva não necessária
•Estabeleça padrões e otimize-os
•Comando e controle
Relacionando a complexidade ao estilo de gestão
19
☺

17. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
A liderança do
Scrum Master é
muitas vezes mal
compreendida.
20
•Sucesso medido pelo crescimento e sucesso
dos outros.
•Influenciar indivíduos e equipes a assumir
maior responsabilidade por ações e
resultados.
•Liderar sem usar autoridade ou força; as
pessoas escolhem seguir.
•Inspire outros a maior excelência.
•Usar os Valores do Scrum para promover um
ambiente psicologicamente seguro
Adapted from Robert K. Greenleaf essay The Servant as Leader

18. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Processos empíricos requerem Confiança
21
Confiança&
Coragem
Transparência Inspeção Adaptação

19. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
minutes
A Day in the Life…
22
Reuniãocom a
Gestão
10
Explique a CEO do que se trata o “Ágil”.
PROPÓSITO
Explorando as vantagens
essenciais da Agilidade

20. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Scrum (substantivo):
Um framework leve que ajuda pessoas, times e
organizações a gerar valor por meio de soluções
adaptativas para problemas complexos.
Scrum é
•Ferramenta leve para permitir agilidade nos negócios
•Simples e propositalmente incompleto
23
Definiçãode Scrum
www.scrumguides.org

21. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Scrum implementa os três pilares do Processo Empírico
24
Transparência
InspeçãoAdaptação
Todos sabemos o
que está
acontecendo.
Verifique seu
trabalho enquanto
você o faz.
Está tudo bem em
mudar a direção.

22. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Iterações curtas e de alto valor limitam o risco,
proveem transparência e capacidade de se adaptar:
•Para entregar com frequência pequenas
funcionalidades de alto valor.
•Por meio de times auto-gerenciadose multifuncionais.
25
Scrum é uma fundação para a Agilidade
Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint
Incrementoútildisponível

23. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Comparandoevoluções
26
Visibilidade
Valor de Negócio
Capacidade de mudar
Risco
Waterfall Scrum

24. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved27
Scrum: de ondevemo Nome?
"... como no Rugby, a bola é passada pela equipe
enquanto se move como uma unidade no campo."
-Takeuchi-Nonaka –The New New Product Development Game (1986)

25. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved28

26. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Exercise
minutes
29
Issoé atendimento
aocliente?
10
Você é um estudante que trabalha na lanchonete Burger Kitchen,
ganhando um salário mínimo para pagar sua faculdade. Você está
no turno das 14:00 às 23:00, e a única pessoa de plantão.
Ás 22:30 quando já está se preparando para fechar, um cliente se
aproxima e pede um Double Burger KitchenDeluxe com cebola,
queijo e bacon e uma porção de batatas fritas. O preço é $6, mas
o cliente informa que só têm $1,20.
•Burger Kitchené de alta qualidade. Tudo é preparado do zero.
•Não há comida pronta que você estava planejando jogar fora.
•Burger Kitchenusa controle de estoque rigoroso. Tudo o que
você tomar para dar ao cliente será cobrado do seu salário.
•Você ainda não deu entrada no pedido.
Pergunta: O que você faz? O que você diz ao cliente?
PROPÓSITO
Explorar o impacto da coragem e
da transparência

27. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
TAKE
AWAY
•O desenvolvimento do produto reside no domínio
complexo
•A melhor resposta para a complexidade é o
processo empírico
•Os 3 pilares do empirismo são transparência,
inspeção e adaptação
•Transparência requer confiança e coragem
30
Teoria e
Princípios

28. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved31
Leiturasugerida
“The Scrum Guide” (Ken
Schwaber, Jeff Sutherland)
“The New New Product
Development Game”
(Takeuchi, Nonaka)
•“A Leader’s Framework for
Decision-Making” (Snowden,
Boone)

29. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved@ScrumDotOrg 32
3
“A man who carries a cat by the tail learns something
he can learn in no other way.”
-Mark Twain
Framework Scrum

30. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Exercise
minutes
33
O que é necessário
para o Scrum?
5
Você conhece os elementos do Framework
Scrum?
Time Scrum Artefatos Eventos
• • •
• • •
• • •
•
•
O que mais você associa com Scrum?

31. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Exercise
minutes
34
Encaixandoas
peças
15
Cada aluno, posicione um elemento do
Scrum no seguinte esquema:

32. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Accountabilities, Artifacts, Events, Commitments, and
Other Concepts
28
Responsabilidades
•ProductOwner
•Desenvolvedores
•Scrum Master
Artefatos
•Product Backlog
•Sprint Backlog
•Incremento
Eventos
•Sprint
•Sprint Planning
•Daily Scrum
•Sprint Review
•Sprint Retrospective
Compromissos
•Product Goal
•Sprint Goal
•Definiçãode Pronto
Outros
•Refinamentodo Product
Backlog

33. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
O Time Scrum inclui responsabilidades específicas
36
+ Desenvolvedores
+ Scrum Master
Product Owner
= TIME SCRUM
•Otimiza o valor do Produto
•Gerencia o ProductBacklog
•Criacom qualidade
•Gerenciao Sprint Backlog
•Promove a eficácia do Scrum Team
•Gerencia o uso do Scrum
•Cria incrementos a cada Sprint
•É auto-gerenciadoe multifuncional

34. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
minutes
A Day in the Life…
37
Explorando
Responsabilidades
5
Com o problema de temperatura resolvido,
você pode se concentrar mais na equipe.
Você descobre que não há realmente um
ProductOwnerno time. Os desenvolvedores
criam, portanto, o ProductBacklog.
O que você aconselharia?

35. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
minutes
A Day in the Life…
38
Judi está em
apuros
5
Judi é CEO de um portal de conteúdo em São Francisco. O
portal tem mais de 20 milhões de assinantes, dos quais
cerca de um milhão são ativos.
O portal não é atualizado com novas funcionalidades há
mais de 5 meses. Somente as notícias e dados são
atualizados.
Existem cinco Gerentes de Produto, todos vice-presidentes,
responsáveis pelas áreas do site: publicidade,
relacionamentos, comunidades, viagens e classificados.
Cada um deles recebe comissões sobre a receita de suas
respectivas áreas.
Pergunta: Qual sua recomendação para Judi
consertar isso?
PROPÓSITO
Demonstrar as responsabilidades
do Scrum

36. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
minutes
A Day in the Life…
39
David salvao
Dia
5
David é ProductOwnernuma Sprint Planning.
Ele apresenta um ProductBacklog diferente do
que ele e os outros gerentes de produto haviam
acordado.
Depois de mais de 3 horas de discussões, David
e os gerentes de produto ainda não chegaram
em lugar nenhum.
Pergunta: Você está lá para ajudá-los a
começar. O que você sugere?
PROPÓSITO
Demonstrar as responsabilidades
do Scrum

37. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
“A cada Sprint nós podemos
fazer algo novo como você achar
melhor."
FLEXIBILIDADE
40
Uma Sprint é um Acordo
"Deixamos você em paz para
trabalhar naquilo que mais
precisamos."
ESTABILIDADE
TIME SCRUM STAKEHOLDERS

38. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
•O produtofuncionando
•Um passoconcretoemdireçãoàProduct Goal
•Deveestarde acordocom a Definiçãode Pronto
•Pronto = o Incrementodeveser utilizávelpara
entregarvalor
41
Incremento
Comprometimento: Definiçãode Pronto
Uma descriçãodo estadodo Incremento
quandoatendeaospadrõesde qualidade

39. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Exercise
minutes
42
Sprint Planning é o
primeiropasso
5
Durante a Sprint Planning, os
desenvolvedores não sabem quanto Product
Backlog podem pegar.
O que eles devem levar em conta?

40. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Fluxo da Sprint Planning
44
Scrum Team
(Performance Passada&
Capacidade)
Definiçãode
Pronto
Sprint Backlog (Sprint Goal + PBIs selecionados+ Plano)
Incremento
Decompor trabalho suficiente
num plano acionável
Como3
Criar um Sprint Goal
Analisar, avaliar e selecionar o
ProductBacklog para a Sprint
Por que
O Que
1
2
Product Backlog
(Product Goal & PBIs)

41. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Sprint Backlog•Sprint Goalé o objetivo único para a Sprint
(Por que).
•Ele fornece orientação, foco e flexibilidade
sobre como a funcionalidade é
implementada.
•O escopo da Sprint pode ser renegociado
após o aprendizado desde que não afete o
Sprint Goal.
•Depois que os itens forem selecionados
para estar na Sprint (O que), o Product
Backlog restante continuará a mudar,
evoluir e ser refinado.
45
Sprint Goalé um compromisso
Product
Backlog
Aberto para
mudança a
qualquer
momento
Sprint Goal

42. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
•Sprint Backlog consiste em: Sprint Goal,
PBIsselecionados e um plano para
entregar o Incremento.
•É uma imagem altamente visível, em
tempo real do trabalho planejado para
alcançar o Sprint Goal.
•Os desenvolvedores criam e atualizam o
Sprint Backlog como acharem adequado e
à medida que mais coisas são aprendidas.
•Para monitorar o progresso da Sprint,
Desenvolvedores muitas vezes usam
práticas complementares (ex: Gráfico de
Burndownou Diagrama de Fluxo
Cumulativo)
46
Sprint Backlog
Sprint Goal
(POR QUE)
PBI
PBI
PBI
PBI
PBI
O QUE COMO

43. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved47
Daily Scrum
•Evento diário com timeboxde 15
minutos.
•Local e horário consistentes.
•Não é uma reunião de resolução
de problemas.
•Não é uma reunião de status.
•Os desenvolvedores inspecionam
seu progresso em direção ao
Sprint Goal.
•Os desenvolvedores criam um
plano para o próximo dia útil.

44. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
minutes
A Day in the Life…
48
Burndown como
esperado?
5
O Scrum Master de outro time na empresa mostra
como estão mandando bem.
A equipe está cumprindo bem suas previsões e
planejamento.
Ele mostra o burndownabaixo.
O que vocêacha?
tempo
trabalho
restante

45. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
minutes
A Day in the Life…
49
Um pouco mais
de tempo
5
Os desenvolvedores estão indo bem durante
a Sprint.
No entanto, 3 dias antes do timeboxexpirar,
eles pedem um pouco mais de tempo, no
máximo 1 ou 2 dias, para finalizar os testes.
Pergunta: Você estende a Sprint?
PROPÓSITO
Examinar o valor do timebox

46. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Exercise
minutes
50
Uma Sprint é um
loop de feedback
5
•Conecte as declarações aos eventos do Scrum.
•Identifique equívocos comuns.
Sprint Review
Sprint
Retrospective
Inspecionaro incremento
O ProductOwnerinforma os
desenvolvedores do número
de PBIsnecessários para a
próxima Sprint
Descobrir como tornar a
próxima Sprint mais
agradável
O time Scrum inspeciona
a si mesmo
Inspecionar o ProductBacklog e
discutir o progresso em direção
à ProductGoal
Adaptar a Definição de Pronto
para aumentar a qualidade
do produto
Uma demonstração para
promover o produto aos
stakeholders
Inspecionar como a Sprint foi
em relação às pessoas e
relacionamentos
Inspecionar as mudanças no
mercado e o uso potencial do
produto
Adaptaro Product Backlog
Uma reunião de status para o
comitê diretor
Stakeholders aplaudem os
desenvolvedores por seu
trabalho árduo

47. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Esta é uma sessão de
trabalho colaborativa,
não uma
demonstração.
Fluxo da Sprint Review
52
Sprint Product Backlog &
progressopara o
Product Goal
Incremento&
Resultadosda
Sprint
Condiçõesde
Negócioatuais
Revisar, descobrir e reorganizar
informações
Product Backlog atualizado

48. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved53
Sprint Retrospective
•Time Scrum inspeciona como
foi a última Sprint.
•Pessoas, relacionamentos,
processos, ferramentas
•Definiçãode Pronto
•Time Scrum se adapta
identificando as mudanças
mais úteis para melhorar sua
eficácia.

49. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved54
Referência rápida de eventos do Scrum
Evento Inspeção Adaptação QuemParticipaTimeboxpara 1 mês
SprintPlanning
Product Backlog,
Product Goal, Definição
de Pronto
Sprint Backlog,
Sprint Goal
Time Scrum 8 horas
Daily Scrum
Progresspara a Sprint
Goal
Sprint Backlog Desenvolvedores 15 minutos(sempre)
SprintReview
Incremento, Sprint,
Product Backlog,
progressopara a
Product Goal
ProductBacklog
Time Scrum,
Stakeholders
4 horas
SprintRetrospective
Sprint, Definiçãode
Pronto
Melhoriasacionáveis,
Definiçãode Pronto
Time Scrum 3 horas
Todos os elementos do Scrum servem ao empirismo.

50. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
minutes
A Day in the Life…
56
Chamadado
CEO
5
ApósduasSprints, a CEO teligae
perguntase o Scrum estáfuncionando.
Questão: Como vocêrespondeessa
pergunta? Que elementosvocêlevará
emconsideração?
PROPÓSITO: Entendercomo
avaliaro sucessodo Scrum

51. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
TAKE
AWAY
•Scrum implementa empirismo em ambientes
complexos.
•Time Scrum possui responsabilidades específicas.
•Os artefatos no Scrum proveem transparência das
informações.
•Os eventos no Scrum servem a transparência,
inspeção e adaptação.
57
O Framework
Scrum

52. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved58
Leiturasugerida
“Mastering Professional Scrum”
(Stephanie Ockerman, Simon
Reindl)
“Scrum –A Pocket Guide”
(Gunther Verheyen)
•“Agile Project Management
with Scrum” (Ken Schwaber)

53. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved@ScrumDotOrg 59
4
"Faça, ou não. Não há tentativa.
-Yoda
Pronto

54. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Exercise
minutes
60
Qualidade, um
hábito?
5
Christine é ProductOwner. Com base na velocitymédia da
release anterior (13 unidades de trabalho/Sprint), Christine
estimou que uma nova versão do produto tomaria 7 Sprints.
O desenvolvimento está há 3 Sprints em andamento. O
ProductBacklog está estável.
Ao longo dessas primeiras Sprints, os desenvolvedores
relataram uma velocitymédia de 9 PBIs/Sprint, embora
nem todas as funcionalidades tenham sido totalmente
testadas. Os desenvolvedores estimam que os testes
perdidos teriam exigido 10% mais tempo.
Christine considera a funcionalidade atual coesa o
suficiente para seus usuários e quer lançá-la.
Pergunta: Qual é a maneira mais eficaz de
proceder?
PROPÓSITO
Como a Definição de Pronto serve
à transparência

55. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Você pode estar
Donee ainda
acumular débito
em seu produto
DébitoTécnico afetatransparência
61
•Débitotécnicomuitas vezes é o resultado de
decisões tomadas pelo Time Scrum para
trocar qualidade por velocidade.
•Débito técnico não é trabalho não finalizado.
•Pode assumir muitas formas.
•Pode ser incorrido conscientemente ou não.

56. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Trabalhoreal
Trajetória
Baseline real
Trabalho não finalizado eleva a Baseline
62
Product
Backlog
Tempo
Trabalhopercebido
Trajetória
Baseline percebida
Trabalhopercebido
+Trabalhonãofinalizado
Trabalhoreal necessário
Lembre-se: Trabalho não finalizado não se acumula linearmente
Trabalhonãofinalizado
Acumulação

57. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Lembre-se:
Trabalhonão
finalizado&
DebitoTécnico
nãose
acumulam
linearmente
Trabalhonãofinalizado& DébitoTécnico aumentama
baseline
63
Trajetóriado
trabalho
real
Baseline Real
Trajetóriado
trabalho
percebido
Baseline Percebida
& DébitoTécnico
Acúmulode
trabalhonão
finalizadoe
Product
Backlog
Tempo
Trabalhopercebido
Trabalhonãorealizado
DébitoTécnico
Trabalhoreal necessário

58. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Lidandocom DébitoTécnico
64
Criando
Valor
Combatendo
Débito
Técnico

59. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
•Àmedidaemque o débitotécnico
acumula, a habilidadede criarvalor
cai.
•Crietransparênciasobreo débito
técnicono Product Backlog.
•Melhorea suaDefiniçãode Pronto
para diminuira chance de débito
técnicono futuro.
•Pare de criardébitotécniconovo e
comecea pagaro débitoexistente,
poucoa pouco.
65
Lidandocom DébitoTécnico
Criando
valor
Combatendo
Débito
Técnico

60. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Exercise
minutes
66
Explorandoa
Definiçãode
Pronto
5
Seu Time Scrum é uma das 7 equipes que
trabalham no lançamento de um novo produto de
missão-crítica que é comercializado
internacionalmente.
Você usa Sprints de 2 semanas. Cada equipe tem
todas as habilidades para desenvolver totalmente
os requisitos em um Incremento Pronto.
Pergunta:
Qual seria sua Definição
de Pronto? O que há de tão
importante nisso?

61. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Um Incremento
não finalizado ou
opaco é o
equivalente a
colocar uma
toalha de banho
molhada sobre o
termostato.
Sua Definição de Pronto incluiu isso?
67
•Teste de integração
•Teste de desempenho
•Teste de estabilidade
•Refatoração
•Release Notes
•Internacionalização para os países onde o
produto será vendido
•Teste de aceitação do usuário
•Documentação do usuário
•Teste de regressão
•Revisões de código

62. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
•Base de código de qualidade (limpa,
legível, convenções de nomeação)
•Apenas funcionalidade de valor
•Convenções de arquitetura
respeitadas
•De acordo com o guia de
design/estilo
•De acordo com os padrões de
usabilidade
•Documentado
•Níveis de serviço garantidos (uptime,
performance, tempo de resposta)
68
Convenções, Normas e Diretrizes servindo o Pronto
•Pair programming
•(A)TDD, BDD
•Refatoração
•Teste de UI
•Testes Funcionais
•Continuous Integration / Deployment
•Teste de Performance
QUALIDADES DO PRODUTO PADRÕES DE DESENVOLVIMENTO
Para mais
informações

63. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Exercise
minutes
69
Podemos entregar
um Incremento
Pronto?
5
Considere sua equipe atual no trabalho.
Seu time é capaz de entregar um
Incremento Pronto ao final da Sprint?
Se não, como você pode chegar lá?

64. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
TAKE
AWAY
•Se Scrum fosse reduzido a apenas um propósito,
seria a criação de Incrementos Prontos.
•Incrementos Prontos são essenciais para o
empirismo e agilidade do Scrum.
•Uma Definição de Pronto robusta é um
compromisso com a qualidade e transparência do
Incremento.
•Definiçãode Pronto significautilizável.
70
Pronto

65. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
LeituraSugerida
71
“Continuous Delivery”
(Jez Humble, David Farley)
“The Phoenix Project”
(Gene Kim, Kevin Behr and George
Spafford)
•“Specification by Example”
(Gojko Adzic)

66. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved@ScrumDotOrg 72
5
"Na vida, como no futebol, você não vai longe a
menos que saiba onde estão as traves."
-Arnold H. Glasgow
Entregade Produtoscom Scrum

67. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Entregade ProdutosRequerumaMentalidadeEspecífica
73
Escopo
Tempo Custo
Leva a menos
envolvimentodo
negócio, maisgestão
de tarefas.
Mindset de Projeto
Sucessoantecipadodefinido
de dentroprafora:
•Escopo
•Tempo
•Orçamento
Mindset de Produto
Sucessocontinuamente
orientadopormétricasde
negóciode fora pradentro:
•Adoção/retençãode
usuários
•Receita
•Economia de custopor
funcionalidade
Leva a menos
desperdício, mais
criatividadee mais
entregas.

68. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
OmniDrive Storyline Information
74
OmniDrive
Oportunidade
Agora é novembro.
Há uma oportunidade de mercado
de fornecer uma extensão (retrofit)
para permitir que todos os carros
sejam auto-conduzidos.
A OmniDrivegarantiu US$ 100 milhões em
investimento a capital de risco, a serem pagos em
parcelas quando os principais milestonesde
viabilidade forem alcançados.
O board está procurando uma indicação da
duração e custo de conclusão do
empreendimento.

69. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
OmniDrive Storyline Information
75
OmniDrive
Visãode Produto
Para todos os proprietários de carros
Que querem ter um piloto automático em seus
carros,
A OmniDrivesolução de direção de carro
É umaextensãopara carrosexistentes
Que adiciona auto-direção, prevenção de colisões e
controle adaptativo de velocidade
Diferenteda condução manual ou o carro do
Google,
NossoProdutonão requer a compra de um carro
novo; você pode melhorar o seu carro atual.

70. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
OmniDrive Storyline Information
76
OmniDrive
Background
Em uma coletiva de imprensa em 15 de janeiro, o OmniDrive
anunciará o seguinte cronograma de lançamento e objetivos de
lançamento. O capital de risco será liberado em parcelas de US$
20 milhões, com base na conclusão bem-sucedida dos seguintes
pontos de prova.
•R1 –31 de março–Protótipofuncionando
•R2 –30 de setembro –Assistente de Condução comprovado
e aprovado em pelo menos um país
•R3 –Auto-direçãolimitada comprovada e aprovada em pelo
menos um país
•R4 –Auto-direçãocomprovada e pronta para o mercado
A receita será obtida com a venda de produtos viáveis no mercado
a partir da R2.
A OmniDriveprecisa saber a probabilidade de que a plataforma
de trabalho esteja disponível até as datas acima antes desta
coletiva de imprensa.

71. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
A Big Picture
77
Company Vision
Business Strategy
Product Vision
Product Strategy
Release Plan
Sprint
Plan
Daily
Plan
Porqueprecisamosde metasno Scrum?
Ondevocêcolocariaa Product Goal e a Sprint Goal?

72. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
minutes
OmniDrive Storyline Exercise
78
OmniDrive
Product Backlog
15
O protótipo de hardware já está disponível, e sua
equipe terá acesso aos engenheiros mecânicos,
elétricos e de design que o criaram.
(Ver o impresso do Estudo de Caso)
Crieo Product Backlog da Release 1:
•Definao Product Goal.
•Crie um cartão para cada item do ProductBacklog.
•Revise itens funcionais e não funcionais.
•Prepare-se para apresentar seu ProductBacklog à
classe.
Não foque na perfeição, apenas dê o melhor que você pode
fazer!

73. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
•Descreve um estado futuro do
produto que pode servir como
um alvo para o Time Scrum
planejar.
•Ajuda a impulsionar o emergir
do ProductBacklog.
•Fornece foco para metas de
longo prazo e transparência do
progresso para além de uma
Sprint.
•O Time Scrum deve cumprir (ou
abandonar) um objetivo antes
de assumir o próximo.
79
Product Goal é um compromisso
Product Goal
ProductBacklog
é guiado pelo Product
Goal, mas não
limitado por ele.

74. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
•Contém um ProductGoalpara maior foco e
transparência.
•Lista do que é necessário para melhorar o
produto.
•Ordenadobaseadoem:
•ROI, valor, dependências, risco, e outros fatores
•Transparente.
•Mínimo, mas suficiente.
•GerenciadopeloProduct Owner.
•A única fonte de trabalho para o Time Scrum.
80
O ProductBacklog detém um plano para as futuras Sprints
A fonteúnica
de verdade
para o que
estáplanejado
para o produto

75. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
minutes
OmniDrive Storyline Exercise
81
OmniDrive
Refinamentodo
Product Backlog
10
RevejasuaProduct Goal e o Product Backlog.
•Qual seriaumaboa candidatapara
primeiraSprint Goal?
•Quaisitensdo Product Backlog deveriam
ser refinados?
Refine seuProduct Backlog e prepare-
se para apresentá-lo àclasse.

76. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved82
Refinando o ProductBacklog
•O ProductBacklog é continuamente
refinado para aumentar a compreensão,
a granularidade e a transparência.
•Os itens do ProductBacklog são divididos
em pedaços de valor consumíveis à
medida que se aproximam do topo.
•Os itens do ProductBacklog que podem
ser feitos pelo Time Scrum dentro de uma
Sprint são considerados preparados para
serem selecionados num evento de Sprint
Planning.
Preparado
Quase
preparado
Vago
Product Backlog Item
Product Backlog Item
Product Backlog Item
Product Backlog Item
Product Backlog Item
Product Backlog Item
Product Backlog Item
Product Backlog Item
Product Backlog Item
Product Backlog Item
Product Backlog Item
Product Goal

77. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved84
ProductBacklog suporta arquitetura emergente
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 Sprint 4 Sprint 5 Sprint 6 Sprint 7 Sprint 8 Sprint 9
Sprint 10 Sprint 11 Sprint 12
Infrastructure / ArchitectureFunctionality
Toda Sprint deve fornecer alguma funcionalidade de negócio.

78. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved85
Product Backlog SuportaArquiteturaEmergente
Toda Sprint deveforneceralgumafuncionalidadede negócio
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 Sprint 4 Sprint 5 Sprint 6 Sprint 7 Sprint 8 Sprint 9
Sprint 10 Sprint 11 Sprint 12
Infrastructure / ArchitectureFunctionality
Para mais
informações

79. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
500 Pontosde Valor
Alocar pontos de um total fixo
Planning Poker
Atribua pontos de valor relativos (em vez de tamanho)
Buy a Feature
Jogo usando dinheiro fictício
20/20 Vision
Jogo para ordenação simples
Trintae Cinco
Atividade de colaboração para ordenação
86
Técnicaspara ordenaçãoe valoraçãode Product Backlog
Que outras técnicas
você viu Product
Ownersusarem?
Para mais
informações

80. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Prioridade
Calculadoourelativo
Coesãodo Desenvolvimento
Tanto produtoquantosistema
Coesãode Negócio
Área menor dos negócios afetada
Coesãode Implementação
Um fluxo de trabalho, por exemplo
Intenções
Agrupamentode Release
87
Métodos de organização de ProductBacklog
Coesão simplifica
desenvolvimento e
implementação

81. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Exercise
minutes
88
Quandoéprovável
que o item “A” seja
entregue?
5
EmumaSprint Review, um
dos stakeholders quersaber
quandoéprovávelque o item
A sejaentregue.
Como vocêlidariacom essa
pergunta?
•Médiade PBIs porSprint= 4
•Tamanhoda Sprint = 2
semanas
PRODUCT BACKLOG
Tamanho: L
Tamanho: XL
Tamanho: S
Tamanho: S
Tamanho: M
Tamanho: L
Tamanho: S
Tamanho: L
Tamanho: M
Tamanho: XXL
Tamanho: L
A

82. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
•Tradicional, baseadaem
tempo ouesforço
•Menosútilpara trabalho
complexo
•Exemplos: Gantt Charts e
análisede pontosde
função
89
Vamosfalarsobretamanhoe estimativas
•Fácilde começar
•Permiteincertezae
discussão
•Exemplos: Story Points,
Tamanhosde Camiseta
and TamanhosIguais
EstimativaAbsoluta EstimativaRelativa •Métricasde Fluxo
•Maisfácilde usar
•Orientadoa dados
•Focoemvalor
•UsaThroughput e
Rightsizing
Para mais
informações
Muitastécnicasde tamanhoe estimativapodemser usadas.
Trabalhecom o Time Scrum para selecionarumatécnicaque
funcionemelhorno seucontexto.

83. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Exercise
minutes
90
Velocidadeboa
5
Seu Time Scrum decidiu usar velocidade
para fazer previsões. Gerentes estão te
perguntando qual deve ser a velocidade alvo
para o time.
Quais são as características de uma boa
velocidade?
Que conversa você teria com os
gerentes?

84. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Um Time Scrum DeveSer Capazde MedirProgresso Para Metas
91
Diferentesformasde visualizarprogressopodemser utilizadas. Algumassão
melhoresdo que outras. Considerefazera previsãode númerode itens, pontos
de história, ououtrastécnicas.
Cone da Incerteza
(Gráficode Burndown de Release)
PrevisãoProbabilística
(Simulaçãode Monte Carlo)
0
10
20
30
40
50
60
70
8 9 10 11 12 13 14
Product Backlog Restante
Sprint

85. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved92
Velocityé uma opção para medir o progresso
A velocityé uma indicação da capacidade de transformar o
ProductBacklog em Incremento de Produto ao longo do
tempo.
ÚltimaObservação= 36
Média(Últimas8) = 33
Média(Menores3) = 28

86. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved93
Throughput ÉUma OpçãoPara MedirProgresso
Throughput é o númerode PBIs prontosporSprint, dia,
semana, mês, etc.
© ActionableAgile Software AB
Para mais
informações:

87. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
OmniDrive Storyline Information
94
OmniDrive
A Urgência
O OmniDriverecebeu financiamento para o protótipo do
produto (R1). Os investidores precisam ver um protótipo
funcionando em 1º de abril para liberar mais
financiamento.
Tony Diaz, o CEO, quer saber a que custo R1 pode ser
construída, a partir de 1º de dezembro. Tony prefere ter
toda as funcionalidades implementadas.
Como o OmniDriveé uma pequena startup, Tony
decidiu terceirizar a entrega do protótipo de trabalho
para um estúdio de software local. O estúdio de
software escolhido terá suporte total dos fornecedores
da OmniDrive.
Alguns dados também foram comprados da grande
empresa de consultoria com base em suas experiências
para ajudar o estúdio de software a ajustar as
estimativas.

88. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
minutes
OmniDrive Storyline Exercise
95
OmniDrive
Licitaçãodo
Trabalho
10
Certos fatos e restrições são conhecidos.
(Ver o impresso do Estudo de Caso)
•Sua equipe pode fazer isso e quanto
custará?
•Como sua equipe entregará a tempo
e fará do OmniDriveum sucesso?

89. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Adicionarprovisõescontratuais:
•Qualquer requisito que ainda não tenha sido trabalhado pode ser
trocado por outro de tamanho igual
•A ordem dos requisitos pode ser alterada
•O cliente pode solicitar releases adicionais a qualquer momento
respeitando os honorários de tempo e materiais
•O cliente pode rescindir o contrato mais cedo se não estiver
satisfeito por 20% do valor restante do contrato não faturado
96
Uma solução ágil para preço fixo e data fixa

90. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
TAKE
AWAY
•O ProductBacklog contém todo o trabalho para o
Produto.
•O ProductBacklog dá transparência.
•O ProductBacklog é um artefato vivo.
•O ProductBacklog detém todas as informações
necessárias para a previsão, planejamento e
emissão de relatórios.
97
Entrega de
Produtos com
Scrum

91. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved98
LeituraSugerida
“The Professional Product Owner” (Don
McGreal, Ralph Jocham)
“When It Will Be Done” (Daniel Vacanti)

92. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved@ScrumDotOrg 99
6
"Não é finanças. Não é estratégia. Não é tecnologia. É o
trabalho em equipe que continua sendo a maior
vantagem competitiva, tanto porque é tão poderoso e
tão raro."
-Patrick Lencioni
Pessoase Times

93. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Exercise
minutes
Verdadeiro
Falso
Os Times Scrum devem estar co-localizados
Um Time Scrum nãopodeterapenasduaspessoas
Times Scrum não podem ter mais de 10 membros
Um desenvolvedor não pode ser ProductOwnerou Scrum Master
Cada desenvolvedor deve ser capaz de executar todo tipo de tarefa
Se os Times Scrum consultam pessoas externas, elas não estão se auto-
gerenciando
Todos os membros do Time Scrum precisam estar presentes na equipe em tempo
integral
Os desenvolvedores devem ter sub-papéisclaros (codificador, testador, analista,
escritor, ...)
100
O que o Scrum
Requer
5
•Marque cada declaração Verdadeiro ou
Falso
•Explique

94. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Exercise
minutes
101
Times
Excelentes
10
Pense em quando você fazia parte de uma
grande equipe.
O que você mais apreciou nessa
experiência?
Quais foram os comportamentos e
características da equipe?

95. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Recompensas externas como dinheiro (cenoura e porrete)
funcionam apenas para trabalhos simples e mecânicos.
•Tem efeitos opostos no trabalho cognitivo, complexo ou criativo
O dinheiro conta, mas o segredo do comprometimento está além
disso:
•Autonomia –gerenciar meu próprio trabalho
•Maestria –me tornar melhor no meu trabalho
•Propósito–fazerumacontribuição
102
O que realmente motiva as pessoas

96. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Exercise
minutes
103
Compondoos
Times
5
Sua organização está iniciando o
desenvolvimento de uma nova linha de
produtos. Todas as 200 pessoas que farão
parte das equipes estão disponíveis. Todas
elas têm o conhecimento técnico e de
desenvolvimento necessário.
A gerência pede que você, como especialista
em Scrum, os divida em Times Scrum.
Pergunta: O que você vai levar em
conta? Como você vai proceder?
PROPÓSITO
Explore a contribuição do Scrum
Master para composição das
equipes

97. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
•Cada time tem todas as
habilidades para transformar o
ProductBacklog em incrementos
lançáveis.
•Fatiamento vertical; o trabalho é
dividido pela funcionalidade do
usuário final.
•O trabalho é integrado
continuamente dentro de cada
Sprint.
•Transparência garantida; nenhum
trabalho desconhecido, não
finalizado.
104
Feature Teams promovemTransparência
UI
Service Interface
Middleware Layer
Data Access Service Gateway
Data Stores Services
Product
Owner
StakeholderCustomer
!!

98. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Component/Layer Teams enfrentamcomplexidadesadicionais
105
UI
Service Interface
Middleware Layer
Data Access Service Gateway
Data Stores Services
Product
Owner
StakeholderCustomer
??
Time 1
Time 2
Time 3
…
Integração?

99. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Exercise
minutes
106
O Problemada
Cindy
5
Você é o Scrum Master para três Times Scrum. Eles
trabalham a num mesmo ProductBacklog, têm o mesmo
ProductOwnere compartilham uma base de soluções
comum.
Desenvolvedores dos três Times Scrum relatam que nas
próximas três Sprints trabalharão numa mesma área
especializada da solução. Cindy é a única especialista que
conhece bem essa seção. Cada time precisará de Cindy em
tempo integral para suas Sprints.
Pergunta: O que você sugere?
PROPÓSITO
Como lidar com habilidades
escassas
Time 1 Time 2 Time 3 Cindy

100. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
•O trabalho liderado por um gerente limita a agilidade e outros
benefícios do Scrum.
•Restrições são muitas vezes definidas pela organização.
•O Scrum fornece limites e responsabilidades para que a autogestão
seja mais eficaz.
•A autogestão funciona melhor com
o uso de metas.
•Os benefícios do Scrum aumentam
na medida que os Times Scrum
autogeridos amadurecem.
107
Scrum prospera quando os Times são autogeridos

101. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Exercise
minutes
108
MúltiplosProjetos,
Um Time
5
Durante a formação e início da equipe, você
descobre que o Time Scrum terá que
continuar trabalhando em outros projetos
para terminá-los a tempo.
O que você aconselha nesta situação?
Porque?

102. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Task Switching
109Source: Gerald Weinberg, Quality Software Management: Systems Thinking
0
20
40
60
80
100
1 2 3 4 5
Esforço
percentual
Númerode ProjetosSimultâneos
Working time available per ProjectLoss to Context Switching

103. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
•As pessoas trabalham num ritmo sustentável
•Se os desenvolvedores têm que trabalhar mais constantemente, a
qualidade e a criatividade caem.
110
RitmoSustentável
Horas por pessoa por Sprint
Valor
entregue
Ritmo
Sustentável
Qualidade
sofre
Moral
sofre

104. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
•Os Valores do Scrum são a base
para comportamentos e práticas.
•Eles estão intimamente
relacionados com a teoria e os
princípios do Scrum e apoiam os
times em seu trabalho.
•Scrum Masters devemsempre
recorrera essesfundamentos.
111
Valoresdo Scrum
Os Valores do Scrum são vitais para o Framework Scrum.

105. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Os ativos podem
se transformar
em disfunções e
atrapalhar uma
equipe.
Uma equipe
requer nutrição,
cuidado e
atenção para
evitar atrofia.
Os Ativos de uma Equipe Colaborativa
112
EquipeConfiança
Conflito
Comprome-
timento
Responsa-
bilidades
Objetivos

106. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Exercise
minutes
113
Juntandotudo
5
Um Time Scrum é mais eficaz quando todos
os blocos estão no lugar:
1.Motivação Intrínseca
2.Autogerido e multifuncional
3.Colaboração Efetiva
4.Valores do Scrum
5.Profissionalismo
Considereseutime atual. Quaisáreassãomais
desenvolvidas? Quaisáreaspodemprecisarmelhorar?

107. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Exercise
minutes
114
Serviço do Scrum
Master para o
Time Scrum
5
Como o Scrum Master ajuda a equipe a se
tornar colaborativa e eficaz?
Como o Scrum Master ajuda a equipe a se
manter saudável?

108. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
O impacto geral
de um Scrum
Master é indireto.
Um Scrum Master serve ao Time Scrum
115
•Lidere pelo exemplo. Seja o primeiro a ser vulnerável. Seja uma demonstração
viva dos ativos da equipe e dos valores do Scrum. Admita seus erros.
•Crie um ambiente seguro.Incentive o debate, apoie e o mantenha produtivo.
Use técnicas de coaching como perguntas abertas.
•Facilite o consenso. Tenha as decisões importantes bem claras ao final das
discussões, tornando claros a responsabilidade e os prazos.
•Aprenda a ler a sala. Esteja conectado sem estar presente.
•Mostre paciência. Fique bem com o silêncio. Deixe a equipe agir.
•Evite resolver. Revele, não resolva. Tenha cuidado para não direcionar a equipe
na resolução prematura de conflitos para proteger as pessoas. Ajude os
membros da equipe a desenvolver habilidades de resolução de conflitos.
•Fique confortável com a falha. As decisões da equipe podem não levar ao
resultado esperado. Isso faz parte do aprendizado e do crescimento.
•Cuide das pessoas. Ouça-os sem julgamento. Assuma a intenção positiva.
Encontre-os onde eles estão e ajude-os a encontrar o próximo passo.
•Tenha baixa tolerância a impedimentos organizacionais

109. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
•Planos detalhados de longo prazo
•Atribuir e controlar o trabalho
•Maximizar capacidade e esforço
•Manter tudo dentro do cronograma
•Orientado a reuniões e relatórios
•Intervir para corrigir todos os problemas
•Fornecer motivadores externos ($, cargo)
116
Uma mudança de mindsete comportamento para a Gestão
•Objetivo, visão, direção
•Fomentar o ambiente
•Ajudar a remover impedimentos
•Participar da Sprint Review
•Compartilhar feedback incremental
•Gerenciar por valor
•Autonomia, maestria, propósito
GESTÃO PREDITIVA GESTÃO EMPÍRICA
Você vai ser impactado pela mudança, ou
você vai ajudar a liderar a mudança?
Para mais
informações

110. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
TAKE
AWAY
•As pessoas levam seu compromisso mais a sério do
que o compromisso dos outros assumido por elas.
•As equipes são mais produtivas do que o mesmo
número de indivíduos.
•Times e pessoas fazem seu melhor trabalho quando
não são interrompidos.
•Os produtos são mais robustos quando uma equipe
tem todas as habilidades multifuncionais para fazer o
trabalho.
•Sob pressão para "trabalhar mais", a qualidade é
cada vez mais reduzida.
•Mudanças na composição da equipe
muitas vezes reduzem a produtividade
por um período.
117
Pessoase Times

111. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved118
Leiturasugerida
“The 5 Dysfunctions of a
Team” (Patrick Lencioni)
“Peopleware” (Tom
DeMarco, Timothy Lister)
•“Drive” (Daniel Pink)

112. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved@ScrumDotOrg 119
7
"Não é preciso uma maioria para prevalecer... mas
sim uma minoria irada e incansável, interessada em
colocar fogos de liberdade na mente dos homens."
-Samuel Adams
O Scrum Master

113. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Exercise
minutes
120
Experimentando
LiderançaPositiva
5
Eles medem seu próprio sucesso pelo
crescimento e sucesso dos outros.
Eles inspiram, habilitam e desafiam os outros
a crescerem.
Discuta um momento em que você
tenha experimentado esse tipo de líder.
PROPÓSITO
Explorar experiências positivas de
liderança

114. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Não há
metodologia para
um Scrum
Master seguir,
mas há um
conjunto de
ações a partir
das quais deve
escolher
dependendo do
contexto.
Escolhasdo Scrum Master
121

115. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Exercise
minutes
122
Explorandoas
Escolhas
15
A abordagem do Scrum Master irá variar de
acordo com o contexto. O que um Scrum
Master deve considerar?
Como você vai abordar a situação?

116. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
O Scrum Master
é um líder
responsável
Responsabilidadesdo Scrum Master
123
•Garante que o Scrum seja compreendido e
vivido.
•Facilita eventos do Scrum quando necessário
ou solicitado.
•Ajuda todos a aderirem à teoria, práticas e
regras de Scrum.
•Ajuda as pessoas a aceitar e viver os Valores
do Scrum.
•Verdadeiro líder para o Time Scrum.
•Causa mudanças que melhoram a qualidade
ou a produtividade.
•Incorporaagilidadeà organização.

117. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
AFASTE-SE DE MOVA-SE PARA
Coordenar indivíduos e contribuições individuais
Coaching de indivíduos e comportamento do time,
incorporando gradualmente os Valores do Scrum
Fornecer respostas como especialista em assuntos Habilitar a autogestão nos Times Scrum
Investir em resultados específicos (orçamento e escopo)
Ajudar os ProductOwnersa gerenciar o Product
Backlog e trabalhar com Stakeholders
Data limite Focar os ProductOwnersno fluxo e no valor
Prescreversoluçõestécnicas
Ajudar os desenvolvedores a usar e melhorar
efetivamente a Definição de Pronto
Resolver osproblemas
Orientar os desenvolvedores a descobrir o que melhor
funciona para eles
124
O que significapara um Scrum Master ser um líder?

118. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
•Má qualidade e/ou baixo
valor e entrega inconsistente
•Scrum inconsistente ou
mecânico
•Baixa moral
•Estagnação ou degradação
•Dependência do Scrum
Master
125
Medindo o sucesso de um Scrum Master
•Entrega confiável de
incrementos de qualidade e
valiosos
•Compreensão sólida da
estrutura, teoria e valores do
Scrum
•Alta moral
•Melhoria contínua e
aprendizado
•Autossustentável
Falhando Prosperando

119. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Um Scrum Master provê serviços
126
Benefícios
Esperados
Serviço
Provido
Invisível
Presente
Princípios
e Valores
Resultados
de Valor
Promove
Empirismo
Ensina
Técnicas

120. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Um Scrum Master remove Impedimentos
127
Processos
Organizacionais
Processos
adjacentes
Excelênciano Desenvolvimento
Formaçãodo Time Scrum
Entendimentodo Scrum
Source: Dominik Maximini

121. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Exercise
minutes
128
Habilidadesdo
Scrum Master
5
Liste as habilidades e características que um Scrum Master
precisa para ser eficaz e bem sucedido.
HABILIDADES CARACTERÍSTICAS

122. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
TAKE
AWAY
•O foco de um Mestre Scrum é a compreensão e o
uso adequado do Framework Scrum.
•O Scrum Master atua no ensino, coaching e
mentoria do Time Scrum e da organização.
•Ser um Scrum Master requer habilidades
específicas.
129
O Scrum Master

123. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
LeituraSugerida
“Coaching Agile Teams”
(Lyssa Adkins)
“Scrum Mastery”
(Geoff Watts)
“Mastering Professional Scrum”
(Stephanie Ockerman, Simon
Reindl)

124. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved@ScrumDotOrg 131
8
"A jornada de mil milhas começa com um único passo."
― Lao Tzu
Fechamento

125. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
•Adotar o Scrum requer escolhas difíceis.
•Modificar o Scrum não resolverá o problema, mas pode escondê-lo
por um tempo.
•Mudar tudo da noite para o dia também não resolverá o problema.
•Seja paciente, mas continue desafiando o status quo.
132
EscolhasDifíceis

126. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
•Efetividade do Time através da colaboração, autonomia e autogestão
•Gestão de Produtos -Visão, Valor, Validação
•Melhorar o fluxo com Kanban
•Integrar a experiência do usuário (UX)
•Uma Definiçãode Pronto que refleteutilizável
•Práticas e padrões de engenharia
•Padrões e diretrizes de qualidade
•Habilidades(Treinamento)
133
Muitas maneiras de maximizar o Scrum
Not Scrum
Scrum
High Benefits
“ScrumAnd”

127. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
•Cobrimos o que você queria saber?
•Deixamos algumas perguntas de lado que ainda precisamos
responder?
134
Três coisas que você queria saber (re-visite)
P

128. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Exercise
minutes
135
A decisão é sua
10
Tive 2 grandes dias de descobertas sobre ser
um Scrum Master Profissional. Mas quando
voltar ao trabalho, ainda terei de lidar com
muitas velhas formas de trabalhar.
Identifique 3 ideias ou melhorias acionáveis
desta classe que você tentará colocar em
prática.
Discutamempares seusitensacionáveis.
Ajudemum aooutro a refinaressesitens.

129. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved136
Leiturasugerida
“Software in 30 Days” (Jeff
Sutherland, Ken Schwaber)
“Radical Management”
(Stephen Denning)
•”Fixing Your Scrum” (Ryan
Ripley, Todd Miller)

130. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Nos últimos 2 dias, você aprendeu a importância de ciclos de
inspeção, adaptação e feedback rápido. Para reforçar esses conceitos,
se você tentar a avaliação de certificação Professional Scrum Master I
(PSM I) dentro de 14 dias e não marcar pelo menos 85%, você
receberá uma 2ª tentativa sem nenhum custo adicional.
137
Inspecione seu conhecimento –Feedback em 14 dias ou menos!
•Teste seus conhecimentos básicos do
Scrum e aprenda com feedback imediato
fazendo o Open assessment:
www.scrum.org/assessments/open-assessments
•Use o Open assessments para se preparar
para avaliações de nível I
•Como estudante deste curso, você é
elegível para um desconto de US $ 100
na avaliação avançada Professional
Scrum Master II.
•Envie um e-mail para
[email protected] um cupom
para a PSM II por US$ 150 (US$ 250
preço normal de venda).

131. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
As Competências do Scrum Profissional
orientam o desenvolvimento pessoal de
um indivíduo com o Scrum.
Beneficie-se de uma compreensão
comum das competências e áreas de foco
para avaliar e equilibrar as proficiências
de sua equipe com base em suas
necessidades únicas.
Veja como todos os cursos Scrum.org
mapeiam as competências e as áreas de
foco visitando:
www.scrum.org/courses/professional-
scrum-training-competency-mapping
138
Competênciasdo Scrum Profissionalwww.scrum.org/professional-scrum-competencies
Understanding and Applying
the Scrum Framework
Developing People
and Teams
✓+
✓+
✓+
✓+
✓+
✓
Empiricism
Scrum Values
Scrum Team
Events
Artifacts
Done
Scaling
✓+
✓
✓
✓
Self-Managing Teams
Facilitation
Leadership Styles
Coaching and Mentoring
Teaching
Managing Products
with Agility
Developing and Delivering
Products Professionally
Evolving the Agile
Organization
✓
✓
✓
Forecasting and Release Planning
Product Vision
Product Value
Product Backlog Management
Business Strategy
Stakeholders and Customers
✓
✓
✓
Emergent Software Development
Managing Technical Risk
Continuous Quality
Continuous Integration
Continuous Delivery
Optimizing Flow
Organizational Design and Culture
Portfolio Planning
Evidence-Based Management™
✓
✓+
The Focus Areais covered in the class
The Focus Area has deepcoverage inthe class

132. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved139
Continue seuaprendizadoOnline www.scrum.org/pathway/scrum-master
Caminhosadicionaisincluem:
•Product Owner
www.scrum.org/pathway/product-owner-learning-path
•Desenvolvedores
http://www.scrum.org/pathway/team-member-learning-
path
•Agile Leader
www.scrum.org/pathway/agile-leader-learning-path

133. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
SeuperfilScrum.org
140

134. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
Compartilhe sua experiência com outros alunos em potencial!
Sua avaliação será visível em nosso site:
141
Avalie sua experiência de classe usando Trustpilot

135. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
O feedback é importante, e levamos isso a sério. Seu feedback nos
ajuda a inspecionar e adaptar continuamente nossos cursos.
Compartilhe sua opinião sobre a aula que você participou:
www.scrum.org/feedback
142
Feedback

136. V7.4 DEV ©1993 –2020 Scrum.org All Rights Reserved
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