Publica_20110311183502 en las empresas.ppt

Interes compuesto tasas y equivalencias.ppt

1. GIC
Grupo Internacional de Consultoría
Newton No. 27 1er Piso
Col. Polanco, 11560
México, D.F.
www.gic.com.mx
Tels. 5250 4390
5545 7833
Balanced
Scorecard

2. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 2
GIC
Índice:
Introducción ¿Porqué el Balanced Scorecard?
1. ¿Qué es el Balanced Scorecard (BSC)?
• Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard
• Mapa de Estrategia
• Ruta Estratégica
• Perspectivas del BSC (Financiera, Clientes, Procesos Internos y
Aprendizaje y Crecimiento
• Objetivo Estratégico
• Medidor
• Meta
• Iniciativa
• Metas y Beneficios del BSC
2.Mapa de Estrategia
• Establecer la Visión y Misión de la Organización
• Definición de los Temas Clave de la Estrategia (Rutas Estratégicas)
• Sesión para la creación del Mapa de Estrategia
• Sesión de Observaciones y Modificaciones
3.Sesión de Medidores y Metas
• Lluvia de Ideas para Medidores por Objetivo Estratégico
• Documentación de Medidores y establecimiento de Metas
4.Sesión de Iniciativas
• Lluvia de Ideas para Iniciativas (Metodología para elegir iniciativas)
• Ratificar las Iniciativas Estratégicas
• Documentación de Iniciativas
• Asignación de Iniciativas por Objetivos Estratégicos
5.Siguientes Pasos

3. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 3
GIC
Introducción:
¿Porqué el Balanced Scorecard?

4. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 4
GIC
La estrategia es el proceso de alinear y desplegar los
recursos, tanto humanos y de capital, de manera que
permita a la organización alcanzar sus objetivos.
¿Porqué el Balanced Scorecard?

5. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 5
GIC
Sin embargo, existen barreras en la ejecución de la estrategia
en la organización:
Barreras del Personal
Las metas personales, la
capacitación y las
aptitudes no van ligadas
a la ejecución de la
estrategia
Barreras de la Visión
Las personas que lleven la estrategia a
la práctica, no la entienden… y no la
traducen a objetivos
Barreras
Administrativas
Los sistemas
administrativos están
diseñados para un
control operativo y
están ligados al
presupuesto, no a la
estrategia
Barreras Operativas
Los procesos claves no
están diseñados para
apoyar a las estrategias
Ejecución
de
la
Estrategia
¿Porqué el Balanced Scorecard?

6. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 6
GIC
... y en el despliegue de la estrategia en la organización:
• Implementar la estrategia consumiendo grandes recursos
materiales y financieros en el corto y largo plazo.
• Explicar la estrategia de manera abstracta y no de manera
operativa.
• Aunque la estrategia sea clara y sencilla, esta se diluye
conforme avanza por los niveles de la organización.
• Las personas involucradas en ejecutar la estrategia, la
interpretan en función a sus prioridades y metas.
¿Porqué el Balanced Scorecard?

7. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 7
GIC
La experiencia nos ha dicho que:
• La mayoría de las organizaciones tienen estrategia,
planeación y fijación de presupuestos por separado, e
inconexos.
• Con frecuencia el presupuesto es puramente finanzas a corto
plazo, por lo que tienen poca relación con la estrategia a largo
plazo.
• Los objetivos se derivan generalmente de pronósticos
financieros departamentales; no están hechos por estrategas.

¿Porqué el Balanced Scorecard?

8. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 8
GIC
En los últimos años, se ha estado buscando la manera de
alinear las personas de cada nivel organizacional de la
empresa con la estrategia.
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
¿Cómo alinear?
¿Porqué el Balanced Scorecard?

9. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 9
GIC
El Balanced Scorecard se ha convertido en la herramienta
para administrar la estrategia en las organizaciones.
¿Porqué el Balanced Scorecard?

10. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 10
GIC
1
¿Qué es el Balanced Scorecard?
Objetivos:
• Entender el Concepto de Balanced Scorecard
• Conocer y Entender los componentes del Balanced Scorecard y su uso
• Mencionar las Metas y Beneficios del BSC en su Organización

11. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 11
GIC
El Balanced Scorecard es:
La herramienta que traduce la visión y
estrategia de una organización en un arreglo
comprensible de objetivos para los cuales define
medidores de desempeño, transformándolos en un
marco de trabajo para un sistema de administración
y medición estratégica.
¿Qué es el Balanced Scorecard?

12. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 12
GIC
El Balanced Scorecard como un Sistema
Administrativo
La ilustración anterior representa el Balanced Scorecard como un sistema
administrativo. Existen cuatro elementos principales en este modelo son: Elaborar,
Comunicar, Controlar e Implementar su Estrategia.
¿Qué es el Balanced Scorecard?
Elaborar
Comunicar
Controlar
Implementar
Estrategia

13. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 13
GIC
Elaborar
La organización debe reflejar una “lógica natural causa-efecto” del rendimiento del
negocio.
Y Conocer la Visión
Para Guiar el Éxito Financiero...
Necesarias para Entregar Beneficios
Únicos a los Clientes...
Para Crear las Capacidades Estratégicas...
Equipar a Nuestra Gente...Conocimiento, Habilidades, Sistemas y
Herramientas
Capacidades Internas
Beneficios a los Clientes
Resultados Financieros
¿Qué es el Balanced Scorecard?

14. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 14
GIC
Comunicar
El elemento “Comunicar” del proceso permite al BSC comunicar la estrategia en todos los
niveles de la empresa.
Ejemplo: Aerolínea
¿Qué guiará la eficiencia operativa?
• Más clientes en menos aviones.
¿Cómo lo haremos?
• Atraer Segmentos Objetivos del cliente, a
los que les importe el precio y los vuelos a
tiempo.
¿Cuál debe ser el enfoque interno?
• Vuelta rápida.
¿Hará eso nuestra gente?
• Capacitar y compensar a la trípulación
terrestre de acuerdo a su contribución en el
éxito de la empresa.
• Programa de empleados accionistas.
Ruta Estratégica:
Eficiencia Operativa
Finanzas
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje y
Crecimiento
Vuelo a
Tiempo
Precio
más
Bajo
Vuelta
Rápida
en
Tierra
Alineación de la
Tripulación
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Más
Clientes
¿Qué es el Balanced Scorecard?

15. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 15
GIC
La Premisa
La Medición Comunica los Valores, las
Prioridades y la Dirección
Conclusión
La Medición Debe Estar Ligada a la Estrategia
Estrategia
Balanced
Scorecard
Medición Para Comunicar, No Para Controlar
Comunicar
¿Qué es el Balanced Scorecard?

16. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 16
GIC
¿Qué es el Balanced Scorecard?
Comunicar (continuación)
La comunicación del BSC permite a la organización alinearse a su destino estratégico.
Scorecard Corporativo
(Agenda Estratégica
Común)
Corporativo
Línea del Negocio Unidad de Soporte
UEN
1
A
UEN
B
UEN
C
UEN
D
Temas Medidas
1. Crecimiento Financieroxxx
2.Complacer al Consumidor
3.Relaciones Productivas
xxx
xxx
4. Seguro y Confiable
5.Proveedor Competitivo
6.Buen Vecino
7.Calidad
8.Motivado y Preparado
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xx
xx
xx
xx
Mercadotecnia de la Tienda
Mercadotecnia por Producto
Servicios Manufactureros
Programa de Abastecimiento
Ambiente y Seguridad
Tecnología Informativa
Recursos Humanos
xx
xx xx xx
#3
Unidad de
Soporte
#2
Cada Unidad
de Soporte
#1
Scorecard
Corporativo
#4
Departamentos,
Equipos e
Individuos
1
UEN: Unidad Estratégica de Negocio

17. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 17
GIC
¿Qué es el Balanced Scorecard?
Diseñado alrededor de una
visión estratégica a largo plazo
Presupuesto
Estrategia
y
Visión
Incentivos
Personales
Revisión y
Reorientación
Planeación y
Distribución
del Capital
De un Sistema de Control AdministrativoA un Sistema Administrativo Estratégico
Controlar
El BSC enfoca la organización a relacionar el proceso de presupuesto a corto plazo con la
estrategia a largo plazo, para optimizar la inversión de recursos.
Esto mueve a la organización de un sistema de control administrativo a un sistema
administrativo estratégico.
BSC
Estrategia
y
Visión
Incentivos
Personales
Revisión y
Reorientación
Planeación y
Distribución
del Capital

18. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 18
GIC
¿Qué es el Balanced Scorecard?
Implementar
Un Proceso administrativo estratégico relacionará el aprendizaje operativo con el
aprendizaje estratégico.
Desempeño
Programas e Iniciativas
Actualizar
la
Estrategia
Redistribuir
Prioridades
Círculo de Control Operacional
Círculo de
Aprendizaje Estratégico
La Reunión
Administrativa
“Solución de Problemas
en Equipo”
Cosecha Interna
“Probar la Hipótesis y
tomar el conocimiento”
Externo
Diálogo
Resultados
Acción Continua
“Cerrando el Círculo”
Finanzas
Procesos
Internos
Aprendizaje
y Crecimiento
•Programa
de lealtad
del cliente
Vuelo a
Tiempo
Precio
más
Bajo
Vuelta
Rápida
en
Tierra
Alineación
de la
Tripulación
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Ruta Estratégica 1Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa
Clientes
•#1
IniciativasIniciativasMetasMetasObjetivoObjetivo
Precio más
Bajo
•Precios más
Bajos
(Benchmark)
MedidoresMedidores

19. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 19
GIC
Implementar (continuación)
El aprendizaje operativo y estratégico ocurre en el elemento de “Ejecución” del proceso administrativo de
desempeño del BSC. Las Organizaciones empiezan a utilizar la medición (definida por la misma
organización) como una herramienta de validación para la estrategia.
01 02 03 01 02 03
01 02 03
Tiempo de Ciclo Clientes
Aviones
Si los tiempos de ciclo cayeran, pero
necesitáramos más aviones para tener el
mismo número de clientes,
cuestionaríamos nuestra estrategia.
Ruta Estratégica:
Eficiencia Operativa
Finanzas
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje y
Crecimiento
Vuelo a
Tiempo
Precio
más
Bajo
Vuelta
Rápida
en
Tierra
Alineación de la
Tripulación
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Más
Clientes
¿Qué es el Balanced Scorecard?

20. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 20
GIC
Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard
Paso 1:
Definir
Destino
Estratégico
Paso 3:
Construir el
Mapa de
Estrategia
Paso 5:
Seleccionar
las Iniciativas
Prioritarias
Paso 2:
Identificar los
Temas Clave
que Conducen
la Estrategia
(Rutas
Estratégicas)
Paso 4:
Determinar
los
Medidores y
Metas
Paso 6:
Plan para la
Implementación
6 Pasos para el Desarrollo del Balanced Scorecard

21. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 21
GIC
Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard
Plan Típico de Desarrollo del Balanced Scorecard
Período
Paso 1: Definir el Destino
Estratégico
Paso 2: Identificar los Temas
Claves que Conduzcan
la Estrategia (Rutas
Estratégicas)
Paso3: Defnir Objetivos,
enlaces y construir el
Mapa de Estrategia
Paso 4: Definir Medidores y
Metas
Paso 5: Identificar Iniciativas
Paso 6: Plan para la
Implementación
1 2 3 45 6 7 8 9 101112

22. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 22
GIC
Mapa de Estrategia
El Mapa de Estrategia es:
Una representación visual de los objetivos
globales de una organización por perspectiva.
Gráficamente mostrará los enlaces causa –
efecto entre los objetivos.

23. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 23
GIC
Mapa de Estrategia
Vuelo a
Tiempo
Precio
más Bajo
Vuelta
Rápida
en Tierra
Alineación de la
Tripulación
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Más
Clientes
Ejemplo:

24. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 24
GIC
Ruta Estratégica
La Ruta Estratégica es:
El conjunto de objetivos externados en el Mapa
de Estrategia, alineados por perspectiva en un tema
clave para lograr la visión.

25. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 25
GIC
Ruta Estratégica
Vuelo a
Tiempo
Precio
más Bajo
Vuelta
Rápida
en Tierra
Alineación de la
Tripulación
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Más
Clientes
Ruta Estratégica 1:Ruta Estratégica 1:
Eficiencia OperativaEficiencia Operativa
Ejemplo:

26. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 26
GIC
Perspectivas del BSC
Las Perspectivas Estratégicas son:
El conjunto (de por lo general) 4 “puntos de
vista” que agrupan a los objetivos en una secuencia
causa – efecto para alcanzar la visión.
Las perspectivas, en conjunto, ofrecen una
visión completa de la estrategia “y cuentan la
historia de la estrategia” en un marco claramente
comprensible.

27. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 27
GIC
Perspectivas del BSC
VISION
PERSPECTIVA FINANCIERA
Para satisfacer a ObjetivosMedidores Metas Iniciativas
nuestro accionistas,
¿Qué objetivo
financiero debo
alcanzar?

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Para lograr nuestrasObjetivosMedidores Metas Iniciativas
metas, ¿Cómo debe
aprender e innovar
nuestra organización?


PERSPECTIVA CLIENTES
Para alcanzar ObjetivosMedidores Metas Iniciativas
nuestros objetivos
financieros, ¿Qué
necesidades del
cliente debemos
satisfacer?
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Para satisfacer a ObjetivosMedidores Metas Iniciativas
nuestro accionistas y
clientes, ¿Cuáles
procesos
empresariales
debemos mejorar?
Un BSC Típico se construye en base a 4 perspectivas básicas: Financiera,
Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.

28. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 28
GIC
Perspectivas del BSC
La Perspectiva Financiera es definida de acuerdo a las prioridades de la organización en
cuanto a Productividad y Crecimiento.
Perspectiva Financiera
VEA
®
Mejorar la
Utilización
de los
Activos
Mejorar la
Estructura
de Costos
Incrementar
El Valor del
Cliente
Construir el
Futuro
Pasos:
• Definir los objetivos Financieros
• Análisis de los Generadores de Valor
• Entender las fuentes de crecimiento
• Entender la estrategia de manejo del riesgo
• Entender la estrategia de utilización de los activos
• Entender la estrategia de costos
Propósito: Entender los objetivos estratégicos que la organización debe cumplir para satisfacer a los accionistas
Preguntas tipo Entrevista:
• ¿Existe algún objetivo financiero en que la compañía se
deba enfocar? ¿Cuál?
• ¿Cuál es la estrategia de crecimiento de la compañía?
• ¿Cuáles son los principales riesgos a los que está expuesta
la compañía?
• ¿Qué objetivos relacionados con la utilización de los activos
debe seguir la compañía para lograr su estrategia?
• ¿Cuáles son los objetivos de costos y estrategia de la
compañía?

29. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 29
GIC
Perspectivas del BSC
La Perspectiva del Cliente es definida por los atributos que diferencian a la organización
a los ojos del cliente.
Perspectiva del Cliente
PRECIO
Pasos:
• Determinar los segmentos de cliente
principales (usuarios finales e intermedarios)
• Priorizar las necesidades de los segmentos
• Identificar las fuentes de diferenciación
• Asesorar la posición competitiva en cada
segmento
Propósito: Entender a los segmentos a los que atiende la empresa y la propuesta de valor para cada uno (Estrategia de
Diferenciación).
Preguntas tipo Entrevista:
• Para cada segmento de mercado, ¿Cuáles son los atributos
deseados por los clientes?
(Precio, calidad, entregas a tiempo)
• ¿Qué tendencias se pueden identificar que pudieran
impactar las decisiones de compra de los clientes en el
futuro?
• ¿Qué factores diferencian a la compañía de sus
competidores a los ojos del cliente?
Propuesta de Valor
CALIDAD
TIEMPO
RELACIÓN
IMAGEN
ROTACIÓN

30. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 30
GIC
Perspectivas del BSC
La Perspectiva de Procesos Internos es definida por la identificación de los procesos
clave en los que la organización se debe enfocar para lograr su estrategia.
Perspectiva de Procesos Internos
Pasos:
• Entender el alcance del negocio
• Determinar un modelo de negocio en el alto
nivel de la organización
• Determinar los procesos o subprocesos clave
que soportan los objetivos de las perspectivas
de Clientes y Finanzas
Propósito: Construir la cadena de calor del negocio y entender como ésta guía el desempeño que soporta los objetivos en
las perspectivas del Cliente y Finanzas.
Preguntas tipo Entrevista:
• Describa los principales procesos de la Cadena de Valor de
la compañía
• Para cada elemento de la Cadena de Valor, describa las
actividades en las que la compañía debe sobresalir para
poder aplicar su estrategia
• ¿Es posible que la Cadena de Valor o las actividades que en
ella se realizan, cambien en los próximos 18 meses?
Cadena de Valor
“Innovación”
“Hacer la
Venta”
“Construir el
Producto”
“Servir al
Cliente”

31. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 31
GIC
Perspectivas del BSC
La Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje se enfoca en la mejora y soporte de las
habilidades, cultura e infraestructura de la organización.
Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje
Habilidades de
La Gente
Pasos:
• Identificar las hablidades clave requeridas
• Identificar el soporte necesario en cuanto a
información y conocimiento
• Identificar el ambiente organizacional y la
cultura necesaria para tener éxito
Fuentes:
 Plan Estratégico de largo plazo
 Sesiones de trabajo con el Equipo de
Liderazgo
 Información acerca de los recursos humanos,
sistemas, información, planes de calidad y de
estudios
 Entrevistas realizadas
Propósito: Entender y ligar los conocimientos, las habilidades clave, los sistemas de información y el clima organizacional
necesarios para soportar el cumplimiento de los objetivos de la Perspectiva de Procesos Internos.
Preguntas tipo Entrevista:
• Para las actividades clave de la Cadena de Valor descritas en
la perspectiva de Procesos Internos, ¿Cuáles son los
facilitadores principales de la compañía de acuerdo a las
siguientes dimensiones?:
 Habilidades / Competencias
 Tecnología de información y crecimiento
 Cultura y clima organizacional
Infraestructura
Tecnológica
Clima
Organizacional
+ +

32. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 32
GIC
Perspectivas del BSC
Ejemplo:
Vuelo a
Tiempo
Precio
más Bajo
Vuelta
Rápida
en Tierra
Alineación de la
Tripulación
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Más
Clientes
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa
FinanzasFinanzas
ClientesClientes
ProcesosProcesos
InternosInternos
AprendizajeAprendizaje
y Crecimientoy Crecimiento

33. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 33
GIC
Objetivo Estratégico
El Objetivo Estratégico es:
La declaración concisa de lo que un elemento
específico de la estrategia debe alcanzar, siendo
este crítico para su éxito.
Cada perspectiva por lo general contiene de 3
a 6 objetivos primarios que declaran un aspecto
clave de la estrategia para ser alcanzada durante los
próximos años.
Los objetivos se representan con frases de
acción (verbo/objeto) y pueden incluir el medio y/o
los resultados deseados así como la acción.

34. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 34
GIC
Ejemplos:
• Ser la empresa más confiable en la industria
(clientes).
• Eficiencia en procesos (procesos internos).
• Maximizar ahorro por área (finanzas).
• Contar con el personal mejor capacitado (aprendizaje
y crecimiento).
Objetivo Estratégico

35. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 35
GIC
Objetivo Estratégico
Ejemplo:
Vuelo a
Tiempo
Precio
más
Bajo
Vuelta
Rápida
en Tierra
Alineación de la
Tripulación
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Más
Clientes
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa
Finanzas
Descripción: Reducir los costos operativos de la
Organización hasta el nivel deseado, para alcanzar
la eficiencia operativa.
Clientes
Procesos
Internos
Minimizar
Costos
Aprendizaje
y Crecimiento
Ruta Estratégica 1
Minimizar Costos

36. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 36
GIC
Medidor
El Medidor es:
El valor de éxito o fracaso de un objetivo y que
determinará como será monitoreado.
Los medidores deberán representarse en
unidades de medición ($, hrs./hombre, %, tasa, etc.).

37. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 37
GIC
Medidor
Ejemplos:
• Ventas anuales ($)(Financiero).
• Nivel de satisfacción del cliente (%) (Clientes).
• Tasa de error en el servicio (%) (Procesos Internos).
• Proporción de cobertura de las habiliadades
estratégicas (%) (Aprendizaje y Crecimiento).

38. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 38
GIC
Medidor
Ejemplo:
•Ahorro en costo
•# de Clientes
•Aviones ante.
Vs actuales
• # Vuelos a
Tiempo
•Precios más
Bajos
(Benchmark)
•Tiempo del
Avión en tierra
•Personal en
tierra vs.
Aviones en
tierra
Vuelo a
Tiempo
Precio
más Bajo
Vuelta
Rápida
en Tierra
Alineación de la
Tripulación
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Más
Clientes
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa
Finanzas
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje
y Crecimiento
MedidoresMedidores
Objetivo Estratégico: Vuelo a Tiempo
Medidor: # de Vuelos a Tiempo
Finalidad de la Medición: Establecer un control de los vuelos a
tiempo para alcanzar el porcentaje deseado
Fórmula: (# de Vuelos a tiempo)/# de vuelos x 100
Disponibilidad de Información
Disponible x_
Disponible con cambios __
No disponible __
Frecuencia de Actualización
Mensual
Unidad de la Medida
Porcentaje %
Metodología para fijación de Metas:
Tomando el año de la primera medición, realizar incrementos en 2
puntos porcentuales por año
2001
90%
2002
92%
2003
94%
2004
96%
METAS

39. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 39
GIC
Meta
La Meta es:
El nivel de desempeño deseado.
Las metas son declaradas en unidades
específicas ($, #, %, posición, etc.) y deberán incluir
cortes en el tiempo (cada año, cada 3 meses, etc.)
según sea apropiado.
Las metas deberán ser observadas en el
tiempo para determinar cambios importantes en el
comportamiento de la tendencia, y así la acción
correctiva pueda ser tomada con oportunidad.

40. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 40
GIC
Ejemplo:
Para el medidor ventas año con año ($)
• 1999: $ 30M
• 2000: $ 35M
• 2001: $ 38M
Meta

41. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 41
GIC
Meta
Ejemplo:
• # Vuelos a
Tiempo
•Precios más
Bajos
(Benchmark)
•Tiempo del
avión en tierra
Vuelo a
Tiempo
Precio
más Bajo
Vuelta
Rápida
en Tierra
Alineación de la
Tripulación
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Más
Clientes
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa
Finanzas
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje
y Crecimiento
Medidores MetasMetas
• - 30%
• + 20%
• - 5%
• 90%90%
•#1
•30 minutos
el 90% de
los
aterrizajes
• 12
personas por
avión
2001
90%
2002
92%
2003
94%
2004
96%
METAS
•Ahorro en costo
•# de Clientes
•Aviones ante.
Vs actuales
•Personal en
tierra vs.
Aviones en
tierra

42. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 42
GIC
Iniciativa
Las Iniciativas son:
Programas de acción claves desarrollados
para alcanzar objetivos o cerrar brechas en el
desempeño entre medidores y metas.
Las iniciativas están acotadas (tienen principio
y fin), tienen una persona / equipo de asignados
para lograrlos, y poseen un presupuesto.
Es importante que las Iniciativas sean de
naturaleza estratégica, y no "operaciones
habituales" como “el reclutamiento de un agente de
ventas”.

43. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 43
GIC
Ejemplos de Iniciativas Estratégicas:
• Automatizar la Administración.
• Desarrollar la Cultura de Calidad Total.
• Renovar el Proceso de Cadena de Suministro.
• Desarrollar el Modelo de Competencias.
Iniciativa

44. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 44
GIC
Iniciativa
Ejemplo:
IniciativasIniciativas
•Administración
de calidad
•Programa de
lealtad del cliente
•Programa de
optimización del
tiempo de ciclo
•Sistemas de
Automatización
•Capacitación
del equipo
terrestre
• # Vuelos a
Tiempo
•Precios más
Bajos
(Benchmark)
Vuelo a
Tiempo
Precio
más
Bajo
Vuelta
Rápida
en Tierra
Alineación de la
Tripulación
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Más
Clientes
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa
Finanzas
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje
y Crecimiento
Medidores Metas
• 90%90%
•#1
•30 minutos
el 90% de
los
aterrizajes
Nombre: Administración de Calidad
Responsable: Roberto Flores
Rutas Estratégicas:
Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa
Objetivos Estratégicos:
Vuelo a Tiempo
Fecha de Inicio: 20/03/00
Fecha de Término: 15/02/02
•Tiempo del
avión en tierra
• - 30%
• + 20%
• - 5%
• 12
personas por
avión
•Personal en
tierra vs.
Aviones en
tierra
•Ahorro en costo
•# de Clientes
•Aviones ante.
Vs actuales
Descripción de la Iniciativa: Implantar los procedimientos de Calidad especificados por el
programa ISO 9002 en la Aerolínea.
Descripción de los Beneficios: Un mejor servicio para nuestros clientes, mejor atención y
Mejor nivel de respuesta.
Medidores:
# de vuelos a tiempo
Recursos Requeridos:
Personal capacitado

45. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 45
GIC
Resumen Componentes del Balanced Scorecard
•Programa de
lealtad del cliente
•Precios más
Bajos
(Benchmark)Vuelo a
Tiempo
Precio
más Bajo
Vuelta
Rápida
en Tierra
Alineación de la
Tripulación
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Más
Clientes
Ruta Estratégica 1Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa
Finanzas
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje
y Crecimiento
•#1
Mapa de EstrategiaMapa de Estrategia
IniciativasIniciativasMedidoresMedidores MetasMetasObjetivoObjetivo
Precio más Bajo
Descripción
de lo que la
Estrategia
debe lograr
y lo que es
esencial
para que
tenga éxito
Cómo se
definirá el
éxito
El nivel de
Desempeño
deseado
Programa
de acción
para lograr
los
objetivos
P
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• Juan Flores
ResponsablesResponsables
Equipo o
persona
encargada
de obtener
los
resultados
deseados

46. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 46
GIC
Metas del Balanced Scorecard
• Traduce la estrategia a términos operativos.
• Asegura que los componentes de la estrategia (objetivos, medidas e iniciativas)
estén alineados y relacionados.
• Comunica la estrategia en la organización.
• Establecer la base de un proceso administrativo de estrategia integrado.
Los Beneficios del Scorecard
• Ayuda a aclarar la visión en la organización.
• Ayuda a ganar concenso y propiedad en el equipo ejecutivo.
• Proporciona un marco para alinear la organización.
• Integra la planeación estratégica y los procesos de implementación.
• Conduce el capital y el proceso de asignación de recursos.
• Mejora la efectividad administrativa a través de la toma de decisiones en tiempo
real.
Metas y Beneficos del Balanced Scorecard

47. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 47
GIC
2
Mapa de Estrategia
Objetivos:
• Definir una Visión y Misión para la Organización
• Establecer los Temas Clave de la Estrategia (Rutas Estratégicas)
• Generar una primera versión del Mapa de Estrategia
• Establecer una sesión de Observaciones y Modificaciones para el Mapa de Estrategia
Al final de la sesión se contará con:
• Mapa de Estrategia

48. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 48
GIC
Paso 1: Definir un Destino Estratégico
La VISIÓN de una Organización debe declarar en dónde queremos estar en el largo plazo y como
pretendemos llegar ahí, además de identificar la diferenciación con nuestra competencia y las
oportunidades en la industria.
VISIÓN:
La MISIÓN de una Organización debe establecer, que hacemos, para quien lo hacemos, como y
donde lo hacemos, así como ser motivante tanto para el empleado como para el cliente y
representar los valores de la empesa.
MISIÓN:

49. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 49
GIC
Paso 2: Identificar las Rutas Estratégicas
Las Rutas Estratégicas son generalmente de 3 a 5 temas claves para la obtención de la VISIÓN y
MISIÓN. Haciendo un análisis sobre los textos de la misión y visión, podemos encontrar estos
elementos.
MISIÓN
Y
VISIÓN
1
2
3
4
5

50. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 50
GIC
Paso 3: Construir el Mapa de Estrategia
Para la construcción del Mapa de Estrategia, será necesario definir el camino que habrá que
seguir por cada Ruta Estratégica encontrada, este camino se define con un conjunto de Objetivos
Estratégicos que son redactados de manera consisa y en forma de acción. Estos Objetivos
Estratégicos, al ser enlazados mediante hipótesis causa – efecto deben contar la “historia de la
estrategia”.
Por último, estos Objetivos Estratégicos deben ser agrupados en las Perspectivas seleccionadas
(Finanazas, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento) para así cubrir cada una de
las áreas de mayor importancia para la organización.
Y Alcanzar la Visión
Conocimiento, Habilidades, Sistemas y
Herramientas, Necesarios en Nuestra
Gente...
Capacidades Internas, Para
Realizar mejor las actividades Estratégicas...
Beneficios a los Clientes, Necesarias para
Entregar Beneficios Únicos a los Clientes...
Resultados Financieros, Para
Guiar el Éxito Financiero...

51. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 51
GIC
Paso 3: Construir el Mapa de Estrategia
Rutas Estratégicas
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52. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 52
GIC
3
Sesión de Medidores y Metas
Objetivos:
• Sesión de Lluvia de ideas para medidores
• Establecer los medidores por Objetivo Estratégico
• Documentación para cada medidor
• Establecer las Metas para cada Medidor
Al final de la sesión contaremos con:
• Documentación de los Medidores (preliminar)
• Metas establecidas por Medidor (preliminares)

53. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 53
GIC
Paso 4: Determinar los Medidores y Metas
Objetivos Estratégicos Medidores
Metas
Actual Esperado
FINANZAS

54. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 54
GIC
Paso 4: Determinar los Medidores y Metas
Objetivos Estratégicos Medidores
Metas
Actual Esperado
CLIENTES

55. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 55
GIC
Paso 4: Determinar los Medidores y Metas
Objetivos Estratégicos Medidores
Metas
Actual Esperado
PROCESOS INTERNOS

56. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 56
GIC
Paso 4: Determinar los Medidores y Metas
Objetivos Estratégicos Medidores
Metas
Actual Esperado
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

57. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 57
GIC
Por cada Medidor será necesario generar:
Frecuencia de actualización:
Medidor:
Unidad de Medida:
Finalidad de la medición:
Definición de la medida,
fórmula:
Notas y Supuestos:
Disponibilidad de la
Información: Fuentes de la Información:
Disponible ____
Disponible con cambios menores ____
No Disponible ____
Metodología para fijación de metas:
Responsable de fijar la
meta:
Responsable para alcanzar la
meta:
Seguimiento y monitoreo de la
medida:
Disponible:
SI / NO
METAS:
Paso 4: Determinar los Medidores y Metas

58. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 58
GIC
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
4
Sesión de Iniciativas
Objetivos:
• Explicar la Metodología para elegir iniciativas
• Sesión de Lluvia de ideas para Iniciativas
• Ratificar las Iniciativas Estratégicas
• Documentación de Iniciativas
• Conexión de iniciativas y objetivos estratégicos
Al final de la sesión contaremos con:
• Documentación de la Lluvia de ideas y Clasificación
• Listado de iniciativas prioritarias y su conexión con objetivos estratégicos
• Formatos por iniciativa (preliminares)

59. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 59
GIC
E
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o
Incrementar Capacidades
De Ventas Cruzadas
Los Objetivos Articulan los Componentes
De Nuestra Estrategia
Medida
Meta
Utilidad
Trimestral
Proveniente de
Ventas
Cruzadas
$5M
5
3
brecha
Meta Real
Distribuir
Escenarios en la
Red
Y Llamadas de
Ventas Cruzadas
Las medidas monitorean nuestro progreso hacia el logro
y hacia la comunicación del intento del objetivo
Las iniciativas cierran las brechas entre nuestro
Desempeño actual y el deseado
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
• Los Objetivos, medidas, metas e iniciativas trabajan en conjunto para alcanzar el destino de la
estrategia.
• Los objetivos articulan los componentes de la estrategia.
• Las medidas y las metas siguen el progreso hacia el logro y hacia la comunicación del objetivo
comparando los niveles de desempeño esperados.
• Las iniciativas cierran la brecha entre el desempeño actual y el deseado
• Las iniciativas son generalmente proyectos.
Objetivo de las Iniciativas

60. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 60
GIC
Función de las Iniciativas
• Los Objetivos estratégicos, se ejecutan a través de la administración de iniciativas o proyectos
clave.
• Las iniciativas exitosas contribuyen a alcanzar los objetivos.
• Al planear las iniciativas clave, orientadas a objetivos en la organización. La administración
puede:
• Evaluar lo apropiado de los objetivos en la estrategia
• Rebalancear, cubrir las “brechas” y racionalizar las iniciativas para apoyar mejor la
estrategia
• Asignar los recursos, a aquellas iniciativas que apoyen mejor el logro de la estrategia
Es importante enfocar las iniciativas, al logro de los objetivos, las iniciativas propician el logro de
las metas.
Una “buena” iniciativa estratégica debe tener:
• Credibilidad al nivel del Equipo de Liderazgo
• Definir claramente las fechas de arranque, conclusión y las etapas del progreso
• Definir claramente los resultados y las metas
• Un presupuesto
Una iniciativa no es:
• Un propósito de negocio (Actividad operativa)
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias

61. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 61
GIC
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
Lluvia de Ideas para la generación de Iniciativas:
1. 16.
2. 17.
3. 18.
4. 19.
5. 20.
6. 21.
7. 22.
8. 23.
9. 24.
10. 25.
11. 26.
12. 27.
13. 28.
14. 29.
15. 30.

62. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 62
GIC
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
Ratifique por medio de una selección las Iniciativas Estratégicas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15. Implementación del Balanced Scorecard en la Organización*
* Recordemos que la implementación del BSC en sí es una iniciativa estratégica

63. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 63
GIC
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
Por cada Iniciativa Estratégica será necesario generar:
Iniciativa:
Responsable(s):
Fecha de Inicio:
Fecha de Término:
Descripción de la Iniciativa:
Descripción de los Beneficios:
Rutas Estratégicas:
Objetivos a los que se enfoca:
Medidores:
Recursos Requeridos:
Costos Estimados: COSTO DE INCUMPLIMIENTO: $
Inversión Inicial: Otros: Especificar
$ $ ___________________________________________________
___________________________________________________

64. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 64
GIC
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
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Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos Internos Clientes Finanzas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15. Implementación BSC
Conexión entre Iniciativas Estratégicas y Objetivos:

65. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 65
GIC
Paso 6: Plan para la Implementación
5
Siguientes Pasos
Objetivos:
• Proporcionar la información necesaria para que la organización genere
los Planes de Implementación

66. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 66
GIC
Implementación del BSC
La responsabilidad del director del proyecto, en colaboración con el Equipo de Liderazgo,
consiste en explotar la información existente de los pasos anteriores del proceso.
Lo ideal sería tener el 80% de ese trabajo revisado y corregido.
Es conveniente revisar los siguientes puntos:
• Revisar el Mapa de Estrategia y los enlaces causa-efecto así como definir la versión final.
• Detallar la definición de medidores: Perfiles completos para las medidas nuevas y para las
existentes.
• Revisar las metas establecidas y ajustar la brecha entre medidores y metas.
• Documentar las iniciativas existentes y generar los planes de acción para cada una.
• Desarrollar el Plan de Implementación del BSC en la organización
Esta preparación es necesaria para una implementación efectiva.
Paso 6: Plan para la Implementación

67. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 67
GIC
Los elementos que deberán estar completos para poder crear el plan de
implementación son, entre otros, los siguientes:
• Completar el proceso de racionalización de iniciativas.
• Desarrollar un plan de comunicación.
- Una vez que el plan de comunicación esté terminado, deberá incluir historia,
condiciones y planes.
• Desarrollar un plan de acción.
- Determinar a que nivel de la organización se va a llegar: UEN, individuos, etc...
- Establecer la secuencia y tendencia para el plan de acción.
- Establecer un plan de compensación de incentivos relacionado con los objetivos
y las medidas.
- Planear y hacer un presupuesto integrado al plan de acción, alineado con el
Scorecard.
• Desarrollar un continuo proceso de mejoramiento.
Paso 6: Plan para la Implementación

68. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 68
GIC
Paso 6: Plan para la Implementación
Campo de Planeación a cubrir para la Implementación del BSC
BSC:
• Objetivos
• Medidas/Metas
• Iniciativas Estratégicas
Planeación
Lineamientos:
Planeación de Metas
BSC:
• Objetivos
• Medidas/Metas
• Iniciativas Estratégicas
Planeación
De División:
BSC:
• Objetivos
• Medidas/Metas
• Iniciativas Estratégicas
Apoyo a la Planeación
Funcional:
Nivel
Corporativo
Nivel de
División
Nivel de
Apoyo
Corporativo
• Fijar Presupuesto
• Asignación de Recursos
• Comunicar
División
• Fijar Presupuesto
• Asignación de Recursos
• Comunicar
Apoyo/Funcional
• Fijar Presupuesto
• Asignación de Recursos
• Comunicar
Monitorear/Retroalimentación
Monitorear/Retroalimentación
Monitorear/Retroalimentación
Finalizar Plan De
Trabajo Corporativo
Revisión
y
Aprobación
Revisión
y
Aprobación
Fase 1
Estrategia
Fase II
Planeación
Fase III
Integración
Fase IV
Implementación
Ejemplo

69. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 69
GIC
Enfoque Administrativo: Buscar lo Estratégico
Paso 6: Plan para la Implementación
Presente
(Aprendizaje Guiado
Por los Eventos)
Futuro
(Aprendizaje Continuo)
Revisión de Cuestiones
Estratégicas
(30%)
Discusión de las
Implicaciones
(30%)
Revisión del Desempeño
Pasado (40%)
Revisión de Cuestiones
Estratégicas
(60%)
Discusión de las
Implicaciones
(30%)
Revisión del Desempeño
(10%)
Proporcionar información de cuestiones
estratégicas que ya estén siendo tratadas
Diálogo sobre desempeño
- explicar anomalías
- sugerir soluciones
- identificar cuestiones
Identificar cuestiones estratégicas para
discusión en la siguiente reunión de grupo
Revisar información de desempeño.
(en la red)
Reunión Trimestral de
Revisión
Entre las Reuniones Reunión Trimestral de
Revisión Estratégica