qtcl-ban-in-tai-lieu-cuoi-ki.pdfƯERTYUIO

Q2W3E45TRD68YU90

1. QTCL bản in - tài liệu cuối kì
Quản trị chiến lược (Đại học Kinh tế Quốc dân)
Scan to open on Studocu
Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university
QTCL bản in - tài liệu cuối kì
Quản trị chiến lược (Đại học Kinh tế Quốc dân)
Scan to open on Studocu
Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

2. I. Đúng/Sai. Giải thích
1. Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược tăng trưởng bằng cách cải tiến
đổi mới sản phẩm, dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp và đưa chúng vào khu vực
thị trường mới.
SAI.
Chiến lược thâm nhập thị trường là tập trung vào mở rộng thị phần của nó trong các
thị trường sản phẩm hiện tại.
2. Chiến lược trọng tâm hóa là chiến lược mà doanh nghiệp chỉ tập trung sản
xuất những sản phẩm có chất lượng thấp so với đối thủ cạnh tranh
SAI
Chiến lược trọng tâm hóa là chiến lược mà doanh nghiệp dựa trên lợi thế cạnh tranh,
tập trung các nguồn lực cho phép phát huy tối đa năng lực của công ty. Chiến lược này
phục vụ hữu hạn người tiêu dùng hay một đoạn thị trường nhất định nên giải pháp của
chiến lược này là khác biệt hóa sản phẩm hoặc chi phí thấp. Doanh nghiệp phải đưa ra
những sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đảm bảo chất lượng, làm mọi thứ
để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh, không
phải là sản xuất sản phẩm có chất lượng thấp hơn ĐTCT.
3. Chuỗi giá trị là một công cụ cho phép doanh nghiệp xác định các nguồn tạo ra
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong một lĩnh vực kinh doanh nhất định.
ĐÚNG.
Chuỗi giá trị sẽ giúp doanh nghiệp nhìn mỗi hoạt động và mối liên kết giữa mỗi hoạt
động dưới góc độ tạo ra giá trị và tạo ra chi phí. Từ đó cho phép ta thấy được những
điểm mạnh, điểm yếu mang tính cạnh tranh chiến lược của doanh nghiệp.
4. Chiến lược hợp nhất (liên kết) theo chiều dọc thường được vận dụng khi
ngành kinh doanh hiện tại có tốc độ tăng trưởng nhanh và nhu cầu thị trường
khá ổn định.
ĐÚNG.
Chiến lược liên kết theo chiều dọc nghĩa là công ty tự sản xuất và cung ứng các yếu tố
đầu vào cho chính mình (hợp nhất ngược chiều) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ của
chính mình (hợp nhất xuôi chiều). Một công ty theo đuổi chiến lược liên kết dọc
thường xuất phát từ mong muốn tăng cường vị thế cạnh tranh của hoạt động kinh
doanh cốt lõi. (Lý do để DN theo đuổi CL liên kết dọc: Cho phép công ty tạo lập các
rào cản với các ĐTCT mới, thúc đẩy đầu tư vào các TS chuyên môn hóa nâng cao
hiệu quả, bảo vệ thị phần, chủ động hơn trong kinh doanh). Chiến lược này có hiệu
quả khi ngành tăng trưởng hoặc có triển vọng tăng trưởng rõ ràng. CL hợp nhất thích
hợp khi các cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và CL dài hạn mà DN theo đuổi.
5. Cạnh tranh bằng giá là một trong 3 chiến lược cạnh tranh cơ bản của Porter
ĐÚNG
3 chiến lược cạnh tranh cơ bản của Porter: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác
biệt hóa, chiến lược tập trung. Mục đích các DN theo đuổi CL chi phí thấp là hoạt
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

3. động tốt hơn hay có lợi thế hơn các ĐTCT bằng việc làm mọi thứ để có thể sản xuất
hàng hóa dịch vụ ở chi phí thấp hơn ĐTCT. Việc sd chiến lược này tạo ra 2 lợi thế cho
DN: Thứ nhất, DN có thể đặt mức giá thấp hơn các ĐTCT mà vẫn thu đc lợi nhuận
bằng ĐTCT. Thứ 2 có sức mạnh với nhà cung ứng cũng như tạo được hàng rào gia
nhập.
6. Chiến lược sáp nhập và thôn tính ngang nhằm tăng thị phần và kiểm soát
ngành
ĐÚNG
Chiến lược hội nhập theo chiều ngang là chiến lược nhằm sở hữu (một phần hoặc toàn
bộ), hoặc gia tăng khả năng kiểm soát đối với nhà cung cấp, nhà phân phối hoặc đối
thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Điều này cho phép gia tăng lợi thế kinh tế, tăng thị
phần và kiểm soát ngành.
7. Các đối tượng hữu quan (bao gồm cả đối tượng bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp) có những đòi hỏi đồng thuận đối với doanh nghiệp. Do đó, nhóm đối
tượng này không ảnh hưởng đến hoạt động quản trị chiến lược của doanh
nghiệp.
SAI
Mục tiêu của các đối tượng hữu quan:
-Chủ sở hữu: tối đa hóa lợi nhuận
-Công nhân viên: lương, phúc lợi, sự an toàn,..
-Khách hàng: giá bán, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm
-Xã hội: vấn đề về môi trường, văn hóa cộng đồng,..
Các yếu tố bên trong và bên ngoài có quan hệ tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng trực
tiếp, gián tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp. Nó tác động thuận lợi, bất lợi cho
doanh nghiệp. Mục tiêu của các đối tượng khác nhau nên những đòi hỏi cho DN là
khác nhau. Các đối tượng hữu quan có thể buộc DN không thể chọn các CL theo
mong muốn, mà phải chọn chiến lược dung hòa và giải quyết các mâu thuẫn đặt ra. Vì
vậy, để quản trị chiến lược tốt, doanh nghiệp cần thường xuyên nghiên cứu những yếu
tố từ môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp để đánh giá, điều chỉnh chiến
lược cho phù hợp.
8. Chiến lược hợp nhất (liên kết) theo chiều dọc thường được vận dụng khi
ngành kinh doanh hiện tại có tốc độ tăng trưởng chậm lại và nhu cầu của thị
trường có nhiều thay đổi.
SAI
Chiến lược liên kết theo chiều dọc nghĩa là công ty tự sản xuất và cung ứng các yếu tố
đầu vào cho chính mình (hợp nhất ngược chiều) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ của
chính mình (hợp nhất xuôi chiều). Một công ty theo đuổi chiến lược liên kết dọc
thường xuất phát từ mong muốn tăng cường vị thế cạnh tranh của hoạt động kinh
doanh cốt lõi. (Lý do để DN theo đuổi CL liên kết dọc: Cho phép công ty tạo lập các
rào cản với các ĐTCT mới, thúc đẩy đầu tư vào các TS chuyên môn hóa nâng cao
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

4. hiệu quả, bảo vệ thị phần, chủ động hơn trong kinh doanh). Chiến lược này có hiệu
quả khi ngành tăng trưởng hoặc có triển vọng tăng trưởng rõ ràng. CL hợp nhất thích
hợp khi các cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và CL dài hạn mà DN theo đuổi.
Khi ngành kinh doanh hiện tại có tốc độ tăng trưởng chậm lại và nhu cầu của thị
trường có nhiều thay đổi thì chiến lược đa dạng hóa sẽ được vận dụng.
9. Chiến lược đa dạng hóa không liên quan nhằm khai thác thế mạnh về nguồn
lực của doanh nghiệp.
SAI
Chiến lược đa dạng hóa không liên quan (ngang) hướng việc đầu tư tài chính vào
những ngành có triển vọng lợi nhuận tốt trong danh mục đầu tư thay vì theo đuổi việc
đầu tư mở rộng hoạt động trong cùng chuỗi giá trị hiện tại của doanh nghiệp. Cụ thể,
doanh nghiệp tăng trưởng bằng sản xuất thêm những sản phẩm, dịch vụ mới không
liên quan đến các sp hiện tại về công nghệ, nguyên vật liệu, nhân sự nhằm phục vụ các
đối tượng hiện tại của DN.
Mục đích nhằm khai thác thế mạnh về nguồn lực của DN là đa dạng hóa đồng tâm.
10. Chiến lược đa dạng hóa ngang là sản xuất thêm những sản phẩm, dịch vụ
mới không liên quan chặt chẽ với nhau và nhằm phục vụ khách hàng hiện có của
doanh nghiệp.
ĐÚNG
Chiến lược đa dạng hóa ngang doanh nghiệp tiến hành bổ sung các sản phẩm và dịch
vụ mới không liên quan đến các sp hiện tại về công nghệ, nguyên vật liệu, nhân sự
nhằm phục vụ các khách hàng hiện tại của DN.
11. Chiến lược tăng trưởng tập trung được thực hiện bằng liên kết với các doanh
nghiệp có lợi thế phù hợp, hỗ trợ và bổ sung cho nhau.
SAI.
CL tăng trưởng tập trung đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường
hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào. Khi theo đuổi chiến lược này doanh
nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm dịch vụ hiện
đang sản xuất, kinh doanh hoặc thị trường hiện đang tiêu thụ, cung ứng bằng cách
thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. CL tăng trưởng tập trung có 3
loại: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm. Liên kết với các
DN có lợi thế phù hợp, hỗ trợ và bổ sung cho nhau nhằm nâng cao khả năng cạnh
tranh chung của nhóm liên kết, đây là mục đích của CL liên kết ngang.
12. Chiến lược kinh doanh là cơ sở cho việc xác định các chính sách kinh doanh.
ĐÚNG
-Chiến lược kinh doanh là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong
lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác gồm: xác định mục tiêu, đưa ra
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

5. phương án hành động tổng quát, lựa chọn phương án và triển khai phân bố các
nguồn lực để thực hiện mục tiêu.
-Chính sách kinh doanh là quan điểm, phương hướng và cách thức chung để ra
quyết định trong tổ chức. như vậy, chiến lược kinh doanh là cơ sở để xác định
chính sách kinh doanh.
13. Chiến lược tăng trưởng được áp dụng cả trong trường hợp ngành kinh doanh
ở vào giai đoạn chuyển giao giữa các giai đoạn phát triển trong chu kì sống của
ngành kinh doanh.
ĐÚNG:
Chiến lược tăng trưởng giúp doanh nghiệp duy trì và phát triển vị thế cạnh tranh tương
đối trên thị trường đang mở rộng nhanh. Do đó nó được áp dụng cả trong giai đoạn
chuyển giao của các giai đoạn phát triển để doanh nghiệp không bỏ lỡ những cơ hội
mở rộng cùng với sự phát triển của ngành.
14. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp cần được thiết kế cố định trong mọi giai
đoạn phát triển để giúp đỡ doanh nghiệp thuận tiện hơn trong việc tổ chức thực
hiện chiến lược.
SAI:
Cơ cấu tổ chức (chính thức) là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối liên
hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có nhiệm vụ, quyền hạn và
trách nghiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực
hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định. Nó giúp cho cá
nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để có thể thực hiện mục
tiêu chiến lược của tổ chức. Tuy nhiên trong môi trường kinh doanh đầy biến động,
tương ứng với mỗi giai đoạn phát triển khác nhau doanh nghiệp nhiều khi cần có sự
điều chính, thay đổi cơ cấu cho phù hợp.
15. Công ty đường Quảng Ngãi đang tìm cách đa dạng hóa không liên quan bằng
cách đầu tư vào sản xuất bánh kẹo và rượu
Đa dạng hóa không liên quan là da dạng hóa vào lĩnh vực kinh doanh mới, mà
không có bất kì liên quan nào với lĩnh vực kinh doanh hiện có. Như vậy nó chỉ phải
đối phó với chi phí quản lý phát sinh từ số lượng các đơn vị kinh doanh trong danh
mục. công ty tập trung vào đa dạng hóa không liên quan khi:
- Các kĩ năng hoạt động cốt lõi của công ty được chuyên môn hóa cao và ít
có ứng dụng ra ngoài chức năng cốt lõi của công ty;
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

6. - Quản trị cấp cao của công ty có kinh nghiệm trong việc mua và xoay
chuyển các lĩnh vực kinh doanh yếu kém;
- Chi phí quản lý của việc thực thi không vượt quá giá trị được tạo ra bởi việc
theo đuổi một chiến lược tái cấu trúc. Tuy nhiên, điều kiện thứ ba không thích hợp
với các công ty đa dạng hóa cao độ.
Công ty đường Quảng Ngãi mới chỉ đầu tư sản xuất đường, mật, bánh kẹo, nước giải
khát, sữa, giống múa, nha, bia, sản phẩm dịch vụ khác.
16. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm được áp dụng khi doanh nghiệp có tiềm lực
rất mạnh
SAI:
- Đa dạng hóa Đồng tâm còn được gọi là đa dạng hóa liên quan, là bổ sung các sản
phẩm dịch vụ mới có liên quan.
- chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tận dụng các ưu thế nội bộ chủ yếu
của công ty: KH-CN hiện có, thị trường tiêu thụ sản phẩm hiện tại,.. CL này đòi hỏi
sự hợp tác hay tác động cộng hưởng trong việc sử dụng các nguồn lực. vì vậy không
nhất thiết yêu cầu doanh nghiệp phải có tiềm lực mạnh.
- các trường hợp sử dụng sau đây sẽ cho thấy doanh nghiệp vẫn có thể áp
dụng đa dạng hóa Đồng tâm khi tiềm lực không phải là quá mạnh:
● cạnh tranh trong ngành không phát triển hay chậm phát triển. chẳng hạn như
sản phẩm bánh mặn của AFC của Kinh Đô, đầu tiên chỉ có một loại sản phẩm
bánh mặn, sau đó thấy tốc độ tiêu thụ tốt và cạnh tranh không mạnh đã phát
triển ra rất nhiều các sản phẩm cùng loại. đây chính là đa dạng hóa đồng tâm.
● khi bổ sung sản phẩm dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm đang kinh
doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của sản phẩm hiện tại
● khi sản phẩm dịch vụ mới được bán với giá cạnh tranh hơn
● khi sản phẩm mới có thể cân bằng sự lên xuống trong doanh thu của doanh
nghiệp
● khi sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp đang trong giai đoạn suy
thoái. ví dụ: các sản phẩm điện thoại di động, liên tục các sản phẩm mới ra
đời với nhiều ứng dụng và hợp thời trang hơn sản phẩm cũ
●khi doanh nghiệp có đội ngũ quản trị mạnh. ví dụ: với sản phẩm Suft của
Unilever: đây là một phần chiến lược đa dạng hóa của Unilever. sản phẩm này
tăng hình ảnh về sản phẩm chất lượng đối với Omo là sản phẩm bột giặt chủ
đạo của Unilever. từ đấy sẽ làm tăng doanh thu cho sản phẩm bột giặt Omo.
mặt khác, nó hướng tới đối tượng là những người có thu nhập trung bình và
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

7. thấp, vừa làm tăng lợi nhuận vừa có thể cân bằng sự lên xuống của doanh thu
do ảnh hưởng giá cả của người tiêu dùng
17. Chiến lược khác biệt hóa là một tập hợp các hoạt động được thực hiện để sản
xuất ra sản phẩm và dịch vụ với những nét đặc trưng riêng được khách hàng
chấp nhận ở mức giá thấp nhất so với đối thủ canh tranh
SAI:
- mục đích của chiến lược khác biệt hóa là để đạt được lợi thế cạnh tranh
bằng sản phẩm, dịch vụ mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo
nhận xét của họ
- khả năng của 1 công ty khác biệt hóa sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của
người tiêu dùng theo cách mà các đối thủ không thể có, nghĩa là nó có thể đặt giá
cao hơn – giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình cạnh tranh
- để thực hiện chiến lược này doanh nghiệp phải đầu tư nhiều vào nghiên
cứu, thiết kế sản phẩm, marketing sp,… nên không thể đặt ra mức giá thấp so với
đối thủ cạnh tranh được
18. Chiến lược kinh doanh xét về bản chất cũng là chính sách kinh doanh
SAI:
Chiến lược kinh doanh là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong
lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác gồm: xác định mục tiểu, đưa ra phương trình
hành động tổng quát, lựa chọn phương án hành động và triển khai phân bố các nguồn
lực để thực hiện mục tiêu.
Chính sách kinh doanh của doanh nghiệp là quan điểm, phương hướng và cách
thức chung để ra quyết định trong tổ chức. chính sách là loại kế hoạch theo nghĩa nó là
những quy định chung để hướng dẫn hay khai thông cách nghĩ và hành động khi ra
quyết định. Như vậy, về mặt bản chất là khác nhau
19. Công tác hoạch định vẫn có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp trong
cơ chế thị trường
ĐÚNG:
Trong cơ chế thị trường, khi mà các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau khốc liệt
thì công tác hoạch định chiến lược càng ngày trở nên quan trọng hơn. Với những
chính sách phù hợp, hiệu quả sẽ là một lợi thế cho doanh nghiệp khi tham gia kinh
doanh.
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

8. 20. Chiến lược nên được điều chỉnh cho phù hợp với cơ cấu tổ chức của doanh
nghiệp vì có như vậy quá trình thực thi chiến lược mới có hiệu quả
SAI:
Cơ cấu tổ chức được thiết kế nhằm hướng tới mục tiêu thực thi hiệu quả chiến
lược đặt ra, nó phải được điều chỉnh cho phù hợp với chiến lược. DN sắp xếp bố trí và
cơ chế hoạt động của tổ chức sao cho DN có thể theo đuổi chiến lược của mình 1 cách
hiệu quả nhất. Những điều chỉnh chiến lược thường đòi hỏi những thay đổi trong cơ
cấu công ty do: cơ cấu tổ chức phần lớn ràng buộc cách thức các mục tiêu và chính
sách sẽ được xác lập, cơ cấu ràng buộc cách thức và nguồn lực được phân bố trong
quá trình thực hiện chiến lược. Vì vậy cơ cấu tổ chức nên được thiết kế để tạo điều
kiện dễ dàng cho việc theo đuổi chiến lược của doanh nghiệp.
21. Chiến lược khác biệt hóa – thị trường ngách nhằm cung cấp sản phẩm và
dịch vụ chất lượng cao và giá đắt cho một thị trường đặc thù
ĐÚNG:
Chất lượng khác biệt hóa nhằm đặt lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm
mà người tiêu dùng nhận xét độc đáo nhất, có khả năng thỏa mãn một cách khác các
đối thủ cạnh tranh nhu cầu khách hàng (thường là tốt hơn), doanh nghiệp phải đầu tư
nhiều vào nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, marketing sp,… các chi phí này lớn nên
không thể đặt ra mức giá thấp được.
22. cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại hoàn toàn tùy thuộc và số
lượng đối thủ cạnh tranh trong ngành
SAI:
Cường độ cạnh tranh này còn phụ thuộc vào các yếu tố: rào cản rút lui, tình
trạng ngành, kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại,
những ưu thế tuyệt đối về chi phí,...
23. chiến lược có thể được xây dựng trên cơ sở phân tích các lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp
ĐÚNG:
Lợi thế cạnh tranh là các đặc điểm mà nhờ đó doanh nghiệp tạo ra một số tính
trội hơn, ưu việt hơn so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Chiến lược kinh doanh được
xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của DN để đảm bảo huy động tối đa và kết
hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực, năng lực cốt lõi của DN trong
hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nằm bắt cơ hội để giành ưu thế
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

9. trong cạnh tranh. LTCT được đánh giá thông qua: thị phần tương đối, giá cả cạnh
tranh, khả năng sản xuất (quy mô, công nghệ, nghiên cứu sp,...). LTCT của DN là một
trong những căn cứ lựa chọn chiến lược.
24. chiến lược đa dạng hóa đồng tâm thường được áp dụng khi doanh nghiệp có
ưu thế vượt trội trên một khu vực thị trường nhất định so với các đối thủ cạnh
tranh
ĐÚNG:
Đa dạng hóa đồng tâm: Các hoạt động sản xuất mới vẫn liên quan đến các hoạt
động cũ của công ty: khách hàng, công nghệ, phân phối, nhãn hiệu,... Tận dụng những
sản phẩm được tiêu thụ mạnh trên thị trường để bán sản phẩm mới. Dựa vào mối liên
quan về hình ảnh giữa công ty và các sản phẩm mới để đa dạng hóa hoạt động.
25. chiến lược tăng trưởng tập trung là cl mà dn đạt được sự tăng trưởng trên cơ
sở tập trung sản xuất những sp mà dn đang sx và tiêu thụ trên thị trường hiện tại
SAI.
Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở tập trung vào
những điểm chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược cụ thể nào đó. Chiến
lược tăng trưởng tập trung chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm/ thị trường hiện có
mà không làm thay đổi các yếu tố nào.
Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể được thực hiện bằng những phương thức sau:
- Tập trung khai thác thị trường bằng việc tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện
đang sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ.
- Mở rộng thị trường bằng cách thâm nhập vào những thị trường mới với những sản
phẩm hiện doanh nghiệp đang sản xuất.
26. chiến lược chi phối bằng chi phí là sử dụng lợi thế về chi phí sx và bằng mọi
cách cạnh tranh về giá
ĐÚNG
Vì chi phí thấp hơn nên DN có thể đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình
mà vẫn thu được lợi nhuận bằng các đối thủ. Nếu cạnh tranh trong ngành tăng và các
công ty bắt đầu cạnh tranh bằng giữ thì người dẫn đầu về chi phí sẽ có khả năng đứng
vững trong cạnh tranh tốt hơn các công ty khác vì chi phí thấp hơn của mình.
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

10. 27. chiến lược đa dạng hóa thường được vận dụng khi dn mới thành lập và
ngành kinh doanh hiện tại có tốc độ tăng trưởng cao
SAI
Khi ngành kinh doanh hiện tại có tốc độ tăng trưởng chậm lại và nhu cầu của thị
trường có nhiều thay đổi thì chiến lược đa dạng hóa sẽ được vận dụng.
Khi ngành tăng trưởng nhanh và có triển vọng rõ ràng DN theo đuổi chiến lược liên
kết dọc: Cho phép công ty tạo lập các rào cản với các ĐTCT mới, chuyên môn hóa
nâng cao hiệu quả, bảo vệ thị phần nhằm tăng cường vị thế cạnh tranh
28. cạnh tranh phi giá cả cũng là một rào cản đối thủ mới gia nhập vào ngành
ĐÚNG:
Cạnh tranh phi giá cả hay cạnh tranh bằng khác biệt hóa sp là một rào cản đối
thủ mới gia nhập vào ngành. Sự khác biệt hóa sp một khi tạo nên lòng trung thành của
khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm của dn, đó chính là rào cản với các đối thủ
mới gia nhập vào ngành.
29. Chiến lược đại dương xanh đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm bắt nhu cầu mới
của thị trường, phải tạo ra giá trị mới cho khách hàng và bán với giá thật cao.
SAI.
CL đại dương xanh là tạo ra giá trị mới cho khách hàng do đó hình thành nên thị
trường mới chưa có cạnh tranh. Việc định giá sản phẩm là linh hoạt, thường các DN sẽ
định giá cao để hưởng lợi nhuận tối đa lúc ban đầu. VD: sản phẩm iphone của Apple
là sản phẩm cảm ứng đầu tiên việc định giá cao vẫn được tiến hành đến tận bây giờ.
Giá bán thật cao là sai, DN phải nắm bắt nhu cầu mới chưa chính xác, DN có thể tạo
ra 1 nhu cầu hoàn toàn mới mà khách hàng chưa có.
30. Chiến lược đại dương xanh dần dần cũng bị nhuộm đỏ bởi sự cạnh tranh của
các DN đi sau.
ĐÚNG
Với khả năng mới về nguồn lực, công nghệ, phát minh sáng chế thì các DN tạo ra đại
dương xanh với luật chơi mới sẽ tạo đk cho các DN khác học hỏi cách chơi và tham
gia vào thị trường, Khi họ tham gia vào thị trường thì cạnh tranh sẽ xảy ra.
31. Đại dương xanh chỉ tồn tại khi giá trị bạn tạo ra được khách hàng chấp nhận.
ĐÚNG.
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

11. Đại dương xanh theo đuổi cả chiến lược khác biệt hóa và chi phí thấp trong việc nắm
bắt nhu cầu mới nên chỉ tồn tại khi được khách hàng chấp nhận.
32. Khi doanh nghiệp tạo ra một đại dương xanh với những luật chơi mới thì
ngay lập tức các đối thủ cạnh tranh sẽ tham gia vào thị trường và thiết lập nên
thị trường cạnh tranh mới.
SAI
Chiến lược đại dương xanh tạo ra giá trị mới cho khách hàng, hình thành nên một thị
trường hoàn toàn mới. Việc đó thực hiện được do DN tạo ra được sản phẩm hoàn toàn
khác biệt, do đó không dễ dàng bắt chước ngay, không bị các đối thủ nhảy vào ngành
mới. Thời gian thị trường thích ứng cũng là thời gian đối thủ tiềm ẩn nghiên cứu và
gia nhập thị trường. Do đó, các đối thủ sẽ không thể tham gia vào thị trường ngay lập
tức.
33. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược cạnh tranh bằng dẫn đầu về chi phí thấp
cần chú trọng quan tâm phát triển năng lực đặc biệt trong lĩnh vực marketing.
SAI
CL cạnh tranh bằng dẫn đầu về chi phí thấp là DN tìm cách giảm thiểu chi phí sản
xuất nhưng bên cạnh đó vẫn phải đảm bảo chất lượng sản phẩm, tính năng ở mức độ
chấp nhận được, nghĩa là hấp dẫn khách hàng bằng giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Việc tăng cường các hoạt động trong lĩnh vực marketing như: quảng bá và khuếch
trương sản phẩm chỉ thích hợp với chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và sẽ tiêu tốn
nhiều chi phí.
Phát triển năng lực đặc biệt trong lĩnh vực marketing chỉ cần thiết với DN theo đuổi
chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa sản phẩm.
1. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp không cần quan tâm đến
việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm vì làm như vậy rất tốn kém, vấn đề đặt ra là làm
sao có giá thành sản phẩm thấp nhất bất kể sản phẩm đó có sự khác biệt đến mức nào.
34. doanh nghiệp cung cấp cho thị trường những sản phẩm có giá rẻ nhất, thực
hiện là theo đuổi chiến lược cạnh tranh dẫn đầu về chi phí
SAI:
Doanh nghiệp cung cấp cho thị trường sản phẩm có giá rẻ nhất có thể có 2 khả năng:
- Áp dụng chiến lược cạnh tranh dẫn đầu về chi phí: doanh nghiệp giảm chi
phí xuống mức tối đa và bán ra sản phẩm có giá rẻ hơn các đối thủ cạnh tranh.
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

12. - Doanh nghiệp mới thâm nhập vào thị trường có khả năng áp dụng chiến
lược thâm nhập thị trường, kích thích tăng mức mua của người tiêu dùng => chưa
chắc đã là chiến lược cạnh tranh dẫn đầu về chi phí.
35. doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng cao thì rất hấp dẫn và nên đầu tư vào
SAI:
Dựa vào ma trận BCG:
- Một doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng cao, có thị phần tương đối lớn,
thuộc ngành “ngôi sao: nên đầu tư
- Một doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng cao, nhưng có thị phần tương đối
thấp, thuộc ngành “nghi vấn”, cần phải suy nghĩ kĩ trước khi đầu tư và lựa chọn
chiến lược phù hợp.
36. doanh nghiệp có thể thuê các chuyên gia bên ngoài doanh nghiệp tham gia và
ủy ban chiến lược công ty
ĐÚNG:
Họ đóng vai trò như nhà tư vấn chiến lược…
37. doanh nghiệp từ bỏ thị trường ngay khi sản phẩm của dn có thị phần tương
đối thấp và tốc độ tăng trưởng trên thị trường tương đối cao
SAI:
Khi đó dn vẫn có thể lựa chon 1 trong 3 loại chiến lược: duy trì, củng cố và từ bỏ.
38. dn theo đuổi cl dẫn đầu về chi phí cần quan tâm đến việc tạo ra sự khác biệt
hóa cho sp
SAI
DN theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí là tích cực giảm thiểu chi phí sản xuất nhờ
vào quy mô, kinh nghiệm,... Kiểm soát chặt chẽ tối thiểu hóa chi phí quảng cáo,
marketing,.. Đầu tư vào khác biệt hóa cho sản phẩm sẽ làm tăng chi phí.
39. doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tạo ra sản phẩm có mẫu mã kiểu dáng,
nhiều mức chất lượng nếu khách hàng của dn có mức nhạy cảm cao về giá và
chấp nhận sự khác biệt sản phẩm tương đối cao
SAI
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

13. DN lựa chọn CL tạo ra nhiều mẫu mã, kiểu dáng tức là DN đang sd chiến lược khác
biệt hóa để đạt được lợi thế cạnh tranh. khả năng của một công ty khác biệt hóa sản
phẩm để thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng theo cách mà các ĐTCT không thể có.
Tuy nhiên, khi sản phẩm có tính độc đáo theo đánh giá của khách hàng thì DN phải
đầu tư nhiều cho hoạt động nghiên cứu sản phẩm, tốn nhiều chi phí nên mức giá
thường sẽ cao hơn, vì vậy sẽ không phù hợp khi khách hàng có mức nhạy cảm cao về
giá.
40. dn có thể theo đuổi cl tăng trưởng tập trung bằng con đường đa dạng hóa
kinh doanh
SAI
Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở tập trung vào
những điểm chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược cụ thể nào đó. Chiến
lược tăng trưởng tập trung chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm/thị trường hiện có
mà không làm thay đổi yếu tố nào. Có 3 con đường: tăng trưởng tập trung bằng thâm
nhập thị trường, phát triển sản phẩm, phát triển thị trường.
- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa là chiến lược đầu tư vào nhiều
ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động
kinh doanh hiện tại. Chiến lược này có thể thích hợp với những doanh nghiệp không
thể hoàn thành mục tiêu tăng trưởng trong ngành sản xuất hiện tại với những sản
phẩm, thị trường hiện tại… Có 3 loại đa dạng hóa: đa dạng hóa ngang, đồng tâm, kết
khối
41. dn thường lựa chọn cl trọng tâm hóa khi có tiềm lực mạnh
SAI:
Với một doanh nghiệp có tiềm lực mạnh họ thường có xu hướng mở rộng phạm
vi hoạt động, đầu tư vào nghiên cứu phát triển sp, hay chính là theo đuổi chiến lược
khác biệt hóa phục vụ trên nhiều đoạn thị trường, nhằm tối đa hóa lợi nhuận trên các
phân khúc thị trường.
Mục tiêu của CL trọng tâm hóa là tập trung đáp ứng nhu cầu của một nhóm
hữu hạn người tiêu dùng hoặc một đoạn thị trường nhất định. DN theo đuổi chiến lược
này thường là DN sx chuyên môn hóa, có quy mô nhỏ.
42. dn theo đuổi cl cạnh tranh khác biệt hóa sp cần chú trọng quan tâm đến hđ
kiểm soát chi phí trong dn
SAI:
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

14. DN nào cũng cần phải có sự kiểm soát chi phí ở mức phù hợp. Nhưng với DN
theo đuổi chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa sp thì thường chú trọng đầu tư nghiên
cứu những sản phẩn độc đáo, mới lạ, chất lượng và thích nghi với khách hàng. Chi phí
có thể cao hơn nhưng thỏa mãn niềm tin, kì vọng của khách hang về chất lượng sp thì
dn có thể đặt giá bán cao và thu về lợi nhuận lớn.
43. Để xây dựng thành công lợi thế cạnh tranh, chiến lược công ty phải cung cấp
cho khách hàng những sản phẩm có chi phí thấp nhất.
SAI.
Để xây dựng thành công lợi thế cạnh tranh, chiến lược công ty phải cung cấp cho
khách hàng giá trị thật sự, gây ảnh hưởng để họ phải chọn sản phẩm dịch vụ của
doanh nghiệp. Sản phẩm phải đáp ứng nhu cầu của thị trường, đảm bảo chất lượng.
doanh nghiệp phải đầu tư nhiều vào nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, marketing sp,…
nên không thể có chi phí thấp được. Khi sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn nhu cầu của ng
tiêu dùng theo cách mà các đối thủ không thể có thì DN có thể đặt giá cao hơn - giá
cao hơn đáng kể so với mức trung bình cạnh tranh.
44. để tăng cường thế chủ động trong việc tìm kiếm thị trường đầu ra cho sản
phẩm, doanh nghiệp thường thực hiện liên kết dọc về phía trước.
ĐÚNG:
Sự liên kết theo chiều dọc về phía trước (xuôi chiều) có nghĩa là một doanh
nghiệp tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp có những kênh phân phối
nhằm đưa sản phẩm đến trực tiếp với người tiêu dùng. Tạo thế chủ động trong cung
cấp hàng hóa ra thị trường, tránh nguy cơ áp lực từ phía nhà cung cấp.
45. đối thủ mới xuất hiện sẽ trở thành nguy cơ đe dọa đến sự phát triển của các
doanh nghiệp trong ngành
ĐÚNG:
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong
cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định
gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại thế nên các doanh
nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ cạnh tranh gia nhập ngành bởi càng có
nhiều doanh nghiệp có mặt thỉ cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận
chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ thay đổi.
46. Giai đoạn hoạch định chiến lược và giai đoạn thực hiện chiến lược có nhiều
điểm khác nhau
ĐÚNG.
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

15. Giai đoạn hoạch định chiến lược: đề ra các công việc cần thực hiện của công ty: (1)
Chức năng, nhiệm vụ; (2) Đánh giá môi trường bên ngoài; (3) Đánh giá môi trường
nội bộ; (4) Phân tích và lựa chọn chiến lược
Giai đoạn thực hiện chiến lược: Biến những chiến lược được hoạch định thành mục
tiêu cụ thể (quá trình hành động cụ thể): (1) Thiết lập các mục tiêu thường niên, các
chính sách cho các bộ phận; (2) Phân bổ nguồn lực
K.
47. khách hàng không có khả năng gây sức ép đối với doanh nghiệp
SAI:
Khách hàng là một trong 5 lực lượng cạnh tranh, là lực lượng tạo ra khả năng
mặc cả của người mua. người mua có thể được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh
khi buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn.
48. kiểm tra, đánh giá chiến lược luôn được thực hiện sau cùng trong toàn bộ quá
trình quản trị chiến lược
SAI:
Kiểm tra, đánh giá cl là quá trình xem xét các hoạt động nhằm làm cho các hoạt
động có kết quả tốt hơn, đồng thời giúp phát hiện ra những sai sót, lệch lạc để có biện
pháp khắc phục, bảo đảm cho các hoạt động thực hiện đúng hướng. như vậy, việc
kiểm tra, đánh giá cl phải được thực hiện song song với quá trình quản trị cl
49. Môi trường ngành có ảnh hưởng gián tiếp tới các doanh nghiệp
SAI.
50. Một trong những thách thức của việc thực hiện chiến lược khác biệt hóa là sự
bắt chước của đối thủ cạnh tranh.
ĐÚNG.
Sự bắt chước của đối thủ thu hẹp sự khác biệt sản phẩm, sản phẩm do đối thủ
sản xuất có thể có chi phí thấp hơn do không phải tiến hành nghiên cứu… dẫn tới DN
không thể đặt giá cao hơn ĐTCT. Khi việc khác biệt hóa bắt nguồn từ thiết kế mẫu mã
hoặc các đặc điểm vật lý thì đây là một thách thức lớn.
51. Một trong những rào cản gia nhập của đối thủ cạnh tranh mới đó là các
doanh nghiệp hiện đang tồn tai phải tìm cách giảm tối đa chi phí cho một đơn vị
sản phẩm.
ĐÚNG.
Mục tiêu của DN tìm cách giảm tối đa chi phí cho một đơn vị sản phẩm là hoạt
động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng việc làm mọi thứ để có thể
sx hàng hóa, dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ. Thực hiện được điều này doanh
nghiệp sẽ được bảo vệ khỏi các ĐTCT tiềm ẩn bằng lợi thế chi phí. Một trong những
rào cản gia nhập ngành của đối thủ cạnh tranh mới là: Những ưu thế tuyệt đối về chi
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

16. phí, khác biệt hóa sản phẩm, kênh phân phối, các yêu cầu về vốn, chính sách của
chính phủ,... Những ĐTCT mới gia nhập ngành chưa có nhiều kinh nghiệm, không tận
dụng được lợi thế về quy mô để hạ thấp chi phí do vậy sẽ tạo ra rào cản gia nhập
ngành.
52. Một sức ép cạnh tranh của sản phẩm thay thế là cạnh tranh giữa Pepsi Cola,
Coca Cola và 7up.
SAI
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu
dùng. Trong ví dụ này, Pepsi Cola, Coca Cola và 7up đều là các đối thủ cạnh tranh
trong cùng một ngành sản xuất là nước giải khát, không phải là sản phẩm thay thế.
Sản phẩm thay thế cho nước giải khát có thể là trà, sữa,...
53. Mức độ đe dọa các đối thủ tiềm ẩn (theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh của
Porter) phụ thuộc vào sự tồn tại của các rào cản nhập cuộc và rào cản rút lui của
lĩnh vực kinh doanh.
ĐÚNG.
-Những rào cản ra nhập lớn (các doanh nghiệp trong ngành đã có ưu thế tuyệt đối về
chi phí, sự trung thành của khách hàng, kinh tế theo quy mô, kênh phân phối bị bao
phủ bởi các doanh nghiệp hiện tại, sự cạnh tranh trong ngành lớn, phản ứng đáp lại
của các doanh nghiệp trong ngành với đối thủ mạnh mẽ (căn cứ vào quá khứ, hiện tại
để dự báo…)
-Những rào cản rút lui lớn… cũng khiến cho cạnh tranh trở nên mạnh mẽ, doanh
nghiệp cần xem xét cả khi chuẩn bị ra nhập
54. Ma trận SWOT dùng để đánh giá vị thế chiến lược của doanh nghiệp
ĐÚNG.
SWOT được bắt nguồn từ 4 chữ cái viết tắt Strengths (điểm mạnh), Weaknesses
(điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), Mô hình SWOT cung cấp
cho bạn một công cụ giúp phân tích chiến lược và rà soát cũng như đánh giá rủi ro,
định hướng của một công ty hay của một đự án Kinh Doanh.
55. mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn được xác định với khoảng thời gian
khác nhau phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế, kĩ thuật của từng doanh nghiệp.
ĐÚNG:
Đây thực chất là tiêu thức phân chia mục tiêu của doanh nghiệp theo thời gian.
Điều này được áp dụng không đồng nhất, nó phụ thuộc vào đặc điểm riêng của các
ngành, doanh nghiệp khác nhau.
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

17. 56. mục tiêu cần được xác định rõ ràng, cụ thể, định lượng được để doanh nghiệp
có cơ sở kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh việc thực hiện mục tiêu cần thiết.
ĐÚNG:
Quá trình tổ chức thực hiện, lãnh đạo kiểm tra, đánh giá đều dựa trên cơ sở
những mục tiêu đã đặt ra. Để có thể hoàn thành kế hoạch mục tiêu đặt ra một cách tốt
nhất, thực hiện trôi chảy các hoạt động, đối phó chủ động với những thay đổi của môi
trường kinh doanh đầy biến động
57. mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp được hoạch định khi hoàn tất việc xây
dựng chiến lược
SAI:
Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp là bước đầu tiến của quá trình xây
dựng chiến lược, là cơ sở tiến quyết cho các hoạt động khác liên quan
58. ma trận McKinsey dùng để hình thành các phương án chiến lược của doanh
nghiệp.
ĐÚNG:
- Ma trận McKinsey được hình thành với 2 chiều biểu thị sức hấp dẫn của thị
trường và khả năng (lợi thế) cạnh tranh. Ma trận phân tích McKinsey – GE được
phát triển từ ma trận phân tích BCG với những phát triển cao hơn, giúp cho việc
phân tích hiệu quả và chính xác hơn.
- Ma trận McKinsey cho phép chúng ta có một cái nhìn chi tiết và đầy đủ về
thực tế, giúp DN dùng cho việc phân tích chiến lược.
59. một công ty sản xuất xe máy áp dụng chiến lược tăng trưởng liên kết dọc về
phía trước bằng cách xây dựng mới hoặc mua lại các cơ sở bảo dưỡng và bảo
hành xe máy
ĐÚNG:
Chiến lược liên kết dọc về phía trước là chiến lược nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả
năng kiểm soát đối với nhà phân phối hoặc người bán lẻ. Chiến lược này đ�c biệt ph�
hợp trong trường hợp nhà phân phối hiện tại có chi phí cao, không đáng tin cậy ho�c
không đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp trong việc phân phối hàng hóa, dịch
vụ. Công ty sản xuất xe máy mua lại các cơ sở bảo dưỡng và bảo hành xe máy là đang
thực hiện chiến lược liên kết về phía trước vì hành động này DN có thể kiểm soát
được nhà phân phối cho DN.
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

18. Chiến lược liên kết dọc về phía sau là chiến lược nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả năng
kiểm soát đối với nhà cung cấp. Chiến lược hội nhập về phía sau đặc biệt thích hợp
trong trường hợp nhà cung cấp hiện tại của doanh nghiệp ở mức giá cao, không đáng
tin cậy hoặc không đáp ứng được các yêu cầu nhất định.
60. mọi biến động của các yếu tố trong môi trường kinh doanh đều buộc doanh
nghiệp phải điều chỉnh chiến lược,
SAI:
Quá trình điều chỉnh chiến lược là quá trình tiếp theo của quá trình đánh giá chiến
lược. Nếu sau quá trình đánh giá mà biến động của các yếu tố trong môi trường kinh
doanh có tác động lớn đến tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì mới
cần điều chỉnh chiến lược.
61. môi trường KH-CN chỉ tạo ra cơ hội, nguy cơ đối với các doanh nghiệp quy
mô lớn
SAI:
Môi trường KH-CN ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, kể cả DN vừa và nhỏ. Sự thay
đổi của công nghệ ảnh hưởng tới chu kì sống của sản phẩm/dịch vụ. Ảnh hưởng tới
các phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu, thái độ ứng xử của người lao động. Vì vậy
các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cùng những đầu tư cho
tiến bộ công nghệ.
62. ma trận McKinsey sử dụng thị phần tương đối để xác định vị thế chiến lược
của doanh nghiệp
SAI:
Ma trận sử dụng 2 tiêu chí: sức hấp dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh…
Kẻ hình 6.10 trang 158
63. ma trận EFE giúp dn đánh giá khách quan những cơ hội, nguy cơ trong quá
trình xây dựng cl kinh doanh
ĐÚNG:
Ma trận EFE là một kĩ thuật phân tích mang tính định lượng, thường dựa trên
kết quả phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp (môi
trường vĩ mô và môi trường vi mô). Từ đây ta có thể đưa ra những kết luận khách
quan về những cơ hội, những thách thức trong quá trình xây dựng chiến lược kinh
doanh.
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

19. 64. Nếu một loại đầu vào nào đó có nhiều nhà cung ứng và doanh nghiệp không
phải chịu chi phí đáng kể do thay đổi nhà cung ứng thì doanh nghiệp sẽ có lợi thế
đưa ra các điều kiện trong hợp đồng mua yếu tố đầu vào.
ĐÚNG.
Nếu một loại đầu vào nào đó mà có nhiều nhà cung ứng thì chứng tỏ DN có nhiều sự
lựa chọn nhà cung ứng, DN sẽ tránh được sức ép do độc quyền, giảm áp lực đe dọa từ
nhà cung cấp. Chi phí thay đổi nhà cung ứng khi không hài lòng với dịch vụ của họ
không đáng kể vì vậy DN có thể tạo áp lực cho nhà cung cấp, đưa ra các điều kiện hợp
đồng mua yếu tố đầu vào thuận lợi cho mình.
Thứ hai đối với các nhà cung cấp: các nhà cung ứng phải cạnh tranh với nhau để bán
được sản phẩm nên họ sẽ nhượng bộ nhằm không làm mất khách hàng của mình
65. Nội dung cơ bản của bản tuyên ngôn sứ mệnh là các mục tiêu tài chính.
Sai.
Bản tuyên ngôn sứ mệnh gồm có: Nhiệm vụ: Lý do tồn tại và mục đích hoạt động của
doanh nghiệp, mục tiêu chiến lược: Mong muốn của doanh nghiệp trong tương lai,
triết lý kinh doanh: Giá trị niềm tin, quan điểm, tư tưởng chủ đạo. Tùy vào lĩnh vực
kinh doanh mà các doanh nghiệp đặt mục tiêu chiến lược khác nhau, không phải
doanh nghiệp nào cũng đặt mục tiêu tài chính.
66. nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp cần được xác định không quá rộng,
quá xa vời với lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệp
ĐÚNG:
Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp thực chất là xác định nhiệm vụ kinh
doanh. Nhiệm vụ của doanh nghiệp thể hiện qua sản phẩm, dịch vụ, thị trường và
cũng có thể ở công nghệ chế biến. Việc xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp phải đảm
bảo yếu tố: xác định nghiệm vụ của doanh nghiệp không được quá rộng và chung
chung. Nếu nhiệm vụ xác định quá rộng có thể làm mất đi hình ảnh của doanh nghiệp
và công chúng khó nhận biệt doanh nghiệp. Trái lại, nhiệm vụ cũng không nên xác
định quá hẹp, điều đó có thể đưa doanh nghiệp vào ngõ cụt cho sự phát triển trong
tương lai.
67. ngành có tốc độ tăng trưởng cao thì chắc chắn là hấp dẫn và nên đầu tư vào
ngành đó ngay
SAI:
Ngành có tốc độ tăng trưởng cao chưa chắc đã hấp dẫn khi nó có:
- Những rào cản ra nhập lớn (các doanh nghiệp trong ngành đã có ưu thế tuyệt đối về
chi phí, sự trung thành của khách hàng, kinh tế theo quy mô, kênh phân phối bị bao
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

20. phủ bởi các doanh nghiệp hiện tại, sự cạnh tranh trong ngành lớn, phản ứng đáp lại
của các doanh nghiệp trong ngành với đối thủ mạnh mẽ (căn cứ vào quá khứ, hiện tại
để dự báo…)
- Những rào cản rút lui lớn… cũng khiến cho cạnh tranh trở nên mạnh mẽ, doanh
nghiệp cần xem xét cả khi chuẩn bị ra nhập
68. nhược điểm của ma trận BCG khi phân tích danh mục vốn đầu tư là không
quan tâm tới khả năng chia sẻ nguồn lực giữa các SBU
SAI:
Ma trận BCG cho phép kiểm tra xem liệu các dòng vốn phát sinh từ một số
hoạt động có bù đắp được nhu cầu và kiểm tra xem các hoạt động mới có thay thế
được các hoạt động suy thoái hay không.
69. nếu dn theo đuổi cl cạnh tranh dẫn đầu về chi phí thì dn sẽ khuyến khích việc
đầu tư vào nghiên cứu và triển khai (R&D) nhằm tạo ra sự độc đáo của sp so với
đối thủ cạnh tranh
SAI:
Dn theo đuổi cl cạnh tranh dẫn đầu về chi phí thường tìm cách tối thiểu hóa về
chi phí ở mức có thể sao cho vẫn đảm bảo sản phẩm ở mức chất lượng và tính năng ở
mức khách hàng có thể chấp nhận được. Việc đầu tư và nghiên cứu và triển khai
(R&D) nhằm tạo ra sự độc đáo của sp so với đối thủ cạnh tranh thường rất rốn kém,
chi phí sản xuất sẽ cao.
70. nếu doanh nghiệp theo đuổi cl cạnh tranh dẫn đầu về chi phí thì dn phải luôn
luôn tìm kiếm cách cắt giảm chi phí và sự đảm bảo sp có chất lượng ở mức có thể
chấp nhận được
ĐÚNG:
Dn theo đuổi cl cạnh tranh dẫn đầu về chi phí thường hấp dẫn khách hàng đến
với sp của mình với mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên dn vẫn phải đảm
bảo sp có chất lượng, tính năng, mức độ khác biệt nhất định, khách hàng có thể chấp
nhận được
71. Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo chức năng quản trị là việc tiến hành phân
tích các lĩnh vực nhân sự, tài chính, sản xuất,...
SAI
Phân tích các lĩnh vực nhân sự, tài chính, sản xuất,... là phân tích nội bộ doanh nghiệp
theo các lĩnh vực quản trị. Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo chức năng quản trị: lập
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

21. kế hoạch, tổ chức thực hiện, động viên khuyến khích, bố trí nhân lực, điều khiển, kiểm
tra.
72. Phân tích sự biến động của mọi yếu tố trong môi trường kinh doanh là việc
làm không thể thiếu nhằm tìm ra cơ hội và nguy cơ trong quá trình xây dựng
chiến lược của doanh nghiệp.
Đúng.
Phân tích môi trường kinh doanh bao gồm: môi trường bên trong và môi trường bên
ngoài (vĩ mô và vi mô). Môi trường bên ngoài giúp doanh nghiệp nhận diện được các
cơ hội, thách thức để đưa ra các quyết định chiến lược đúng đắn, dùng điểm mạnh để
tận dụng cơ hội bên ngoài, hạn chế và né tránh các mối đe dọa từ môi trường bên
ngoài, khắc phục điểm yếu để nắm bắt cơ hội và tận dụng cơ hội để hạn chế điểm yếu,
tránh khỏi các mối đe dọa. Thực hiện việc làm này doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp
hạn chế được những rủi ro.
73. Phân tích lợi thế cạnh tranh là một trong những cơ sở để xây dựng chiến lược
của doanh nghiệp
ĐÚNG:
-lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp tạo ra một số tính trội hơn so với đối thủ cạnh
tranh trực tiếp. Phân tích và xây dựng nhiều phương án sẽ giúp DN chọn được chiến
lược tối ưu. Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên các lợi thế cạnh tranh của DN
sẽ giúp huy động tối đa và kết hợp tốt việc khai thác các nguồn lực, tạo ra sự khác biệt
trong cạnh tranh
74. phân đoạn chiến lược và phân đoạn thị trường là giống nhau
SAI:
phân đoạn chiến lược: Liên quan đến các hoạt động của công ty: phân chia các
hoạt động của công ty thành các nhóm đồng nhất về công nghệ, thị trường, ĐTCT. Nó
cho phép phát hiện: các cơ hội kinh doanh, mua/sáp nhập những ngành kinh doanh
mới, từ bỏ những hoạt động kinh doanh không hiệu quả. Thay đổi mục tiêu trung và
dài hạn.
phân đoạn thị trường: liên quan đến một lĩnh vực kinh doanh của công ty,
hướng tới việc phân chia khách hàng thành các nhóm có cùng chung đặc điểm như:
chung các nhu cầu, sở thích tập quán và tập tính mua hàng. Cho phép thiết lập
marketing mix, tích hợp các sản phẩm. Thay đổi ở ngắn hạn và trung hạn
75. phân tích và phán đoán chiến lược với môi trường bên ngoài có mục tiêu
chính là để tìm ra các cơ hội trong kinh doanh đề từ đó nắm bắt lấy cơ hội cho
doanh nghiệp
ĐÚNG:
Đây là mục tiêu hết sức quan trọng khi phân tích và phán đoán chiến lược với
môi trường ngoài. Phân tích môi trường bên ngoài để tìm ra cơ hội. Bên cạnh việc tìm
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

22. ra các cơ hội trong kinh doanh thì còn có 1 mục tiêu hết sức quan trọng đó là việc
nhận diện ra các thách thức với doanh nghiệp trong thời gian tới (ma trận SWOT)
76. Sức ép cạnh tranh của sản phẩm ổn áp đối với các hãng sản xuất máy tính
xách tay là ví dụ về sức ép cạnh tranh của sản phẩm thay thế.
SAI
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu
dùng. Sản phẩm thay thế cho máy tính xách tay là smartphone, máy tính bảng,... phục
vụ cho nhu cầu thông tin, giải trí, video,...Sản phẩm ổn áp là sản phẩm cung cấp cho
ngành điện gia dụng, phục vụ nhu cầu về việc sử dụng điện.
77. Sản phẩm của doanh nghiệp được bán với giá thấp, chứng tỏ doanh nghiệp
đang áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí.
SAI
Mục tiêu của chiến lược dẫn đầu về chi phí là hoạt động tốt hơn các ĐTCT bằng việc
làm mọi thứ để có thể sản xuất hàng hóa dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ. Tuy
nhiên, bán sản phẩm với giá thấp lại không chứng tỏ được DN đang áp dụng CL dẫn
đầu về chi phí. Khi cạnh tranh bằng giá cả DN có thể sử dụng 2 cách: kinh doanh với
chi phí thấp hoặc bán sản phẩm với mức giá hạ (mức giá thấp). Nếu DN tập trung vào
một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc đoạn thị trường nhất định với CL dẫn đầu về
chi phí, bán sản phẩm với giá thấp thì DN đang theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa.
78. sản phẩm thuộc ô “dấu hỏi” trong ma trận BCG là sản phẩm mà doanh
nghiệp cần phải tập trung đầu tư phát triển trong mọi tình huống
SAI:
Các sản phẩm ở ô “dấu hỏi” được đặc trưng bởi tốc độ tăng trưởng thị trường
cao nhưng thị phần nhỏ, có triển vọng phát triển nhưng cũng không ít rủi ro, nó được
xem giống như người đại diện tương lai của doanh nghiệp. vị trí của nó không cho
phép tạo nên nhiều nguồn lực mà ngược lại đòi hỏi nguồn tài chính bổ sung. Cho nên
phải tùy tình huống mà có những cân nhắc đầu tư phù hợp.
79. Rào cản bắt chước là một trong những căn cứ để lựa chọn chiến lược đổi mới
trong giai đoạn đầu chu kì sống của sản phẩm.
ĐÚNG
Rào cản sự bắt chước giúp công ty đổi mới có thời gian để tạo lập lợi thế cạnh tranh
và xây dựng nhiều rào cản bền vững hơn trong thị trường mới được phát triển. Khi rào
cản sự bắt chước càng lớn các đối thủ càng tốn thời gian để bắt chước sự đổi mới. Lựa
chọn chiến lược đổi mới trong giai đoạn đầu chu kì sống của sản phẩm giúp doanh
nghiệp giữ vững được vị thế cạnh tranh, dẫn đầu về sản phẩm, tiêu thụ được số lượng
hàng hóa lớn, lợi nhuận cao.
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

23. Chu kì sống của sản phẩm có 4 giai đoạn: giai đoạn triển khai, giai đoạn phát
triển, giai đoạn chín muồi, giai đoạn suy thoái.
+Giai đoạn triển khai: Ít khách hàng và sản lượng bán thấp, lãi thấp ho�c có
thể lỗ, ít ho�c k có đối thủ cạnh tranh => xâm nhập nhanh hay chậm
+Giai đoạn phát triển: sản lượng bán tăng nhanh, cạnh tranh trên thị trường
tăng, lãi cao => cái tiến sản phẩm, xâm nhập các khúc thị trường mới, kênh
phân phối mới,..
+Giai đoạn chín muồi: Cạnh tranh rất mạnh, xuất hiện nhiều sản phẩm tương
tự, sản lượng bán ổn định => chiến lược đổi mới để lấy lại nhịp độ tăng mức
tiêu thụ
+Giai đoạn suy thoái: CL tiếp tục duy trì, tập trung hay loại bỏ những sản
phẩm yếu kém,...
80. rào cản rút lui và rào cản gia nhập ảnh hưởng lớn đến cường độ cạnh tranh
trong ngành
ĐÚNG:
Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một
ngành khó khăn và tốn kém hơn: kỹ thuật, vốn, các yếu tố thương mại: hệ thống phân
phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng… các nguồn lực đặc thù: nguyên vật liệu đầu
vào (bị kiểm soát), bằng cấp, phát minh sáng chế, nguồn nhân lực, sự bảo hộ của
chính phủ…
Các rào cản rút lui: giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các
yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn: Rào cản
về công nghệ, vốn đầu tư, những ràng buộc với người lao động, ràng buộc với chính
phủ, chiến lược, kế hoạch,..
Như vậy để gia nhập hay rút lui khỏi một ngành có rào cản lớn là một điều rất khó
khăn, các doanh nghiệp buộc phải cạnh tranh với nhau để tìm chỗ đứng cho riêng
minh.
81. Trong một doanh nghiệp kinh doanh đa ngành, mục đích cơ bản nhất của
chiến lược cấp toàn doanh nghiệp là cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm
trong những kết hợp sản phẩm - thị trường nhất định.
ĐÚNG
Mục đích cơ bản nhất của CL cấp DN là lựa chọn các hoạt động kinh doanh mang lại
lợi ích cho chủ sở hữu. Cặp sản phẩm-thị trường là một tập hợp thống nhất các hàng
hóa dịch vụ của doanh nghiệp tiêu thụ trên 1 thị trường riêng biệt. DN có thể phát
triển sản phẩm này hoặc dần rút vốn khỏi một thị trường nào đó nếu nó nằm trong một
chu kì suy thoái của sản phẩm.
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

24. 82. Tất cả các đơn vị thành viên của doanh nghiệp đều là đơn vị kinh doanh
chiến lược (SBU) của doanh nghiệp.
SAI
Một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) hoạt động như một thực thể độc lập, tập
trung vào một thị trường mục tiêu nhưng phải báo cáo trực tiếp với trụ sở của tổ chức
về tình trạng hoạt động của nó. Tuy nhiên, không phải tất cả các đơn vị thành viên của
DN đều là SBU, SBU chỉ được công nhận khi một đơn vị được cấp trạng thái SBU.
83. Trong cơ chế thị trường, doanh nghiệp cần tìm cách thỏa mãn tất cả các nhu
cầu đang tồn tại.
SAI
Tùy vào ngành nghề kinh doanh của mình mà doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm,
dịch vụ tương ứng đáp ứng nhu cầu của một đoạn thị trường nhất định.
84. trong từng khoảng thời gian nhất định, mọi mục tiêu của doanh nghiệp đều
cần phối hợp mọi nguồn lực để thực hiện tốt các mục tiêu đó
ĐÚNG:
Mục tiêu của doanh nghiệp thì có nhiều, và mức độ quan trọng, thiết lập trong
từng giai đoạn là khác nhau. Để có thể đáp ứng yêu cầu của các mục tiêu, cần có sự
phối hợp và phân bố các nguồn lực một cách hợp lý và có hiệu quả.
85. tốc độ tăng trưởng là một biến số được MC.Kinsey sử dụng để xây dựng ma
trận của minh
ĐÚNG:
Ma trận phân tích Mc.Kinsey – GE được phát triển từ ma trận phân tích BCG
với những phát triển cao hơn, giúp cho việc phân tích hiệu quả và chính xác hơn. Ma
trận Mc.Kinsey - GE Sử dụng hai yếu tố là triển vọng của ngành và vị thế của doanh
nghiệp nhằm đưa ra đánh giá. Các yếu tố này được đánh giá bằng phương pháp cho
điểm, trong đó các nhân tố ảnh hưởng tới triển vọng ngành bao gồm: quy mô thị
trường, triển vọng tăng trưởng ngành, các nhân tố ảnh hưởng đến vị thế của doanh
nghiệp: giá trị tổng tài sản, thương hiệu, thị phần tăng trưởng, sự trung thành của
khách hàng, công nghê, tài chính,...
86. thông qua giá cổ phiếu doanh nghiệp thực hiện kiểm tra chiến lược một cách
khách quan về hiệu quả sản xuất kinh doanh
SAI:
Giá trị thị trường hiện tại của cổ phiếu thường được thể hiện trong giao dịch
cuối cùng đã ghi nhận. giá thị trường của cố phiếu được xác định bởi quan hệ cung-
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

25. cầu trên thị trường. giá trị thị trường cổ phiếu của một công ty phụ thuộc vào rất nhiều
yếu tố, vì vậy nó thường xuyên biến động. Như vậy nó không thể dùng để khẳng định
hiệu quả sản xuất kinh doanh một cách chính xác.
87. thái độ đối đầu với rủi ro là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến các mô
hình chiến lược lựa chọn
ĐÚNG:
Thái độ đối đầu với rủi ro của ban lãnh đạo doanh nghiệp là một trong các căn
cứ lựa chọn chiến lược. Các giám đốc sợ rủi ro thường tìm cách tránh cho doanh
nghiệp và thường chấp nhận rủi ro ở mức thấp, chính vì vậy họ chấp nhận mức lợi
nhuận chưa phải tối ưu. Ngược lại có nhiều giám đốc thích mạo hiểm, chấp nhận rủi
ro, thông thường họ thường tập trung vào cơ hội nhằm kiếm lợi nhuận cao.
88. thái độ đối đầu với rủi ro trong kinh doanh của ban lãnh đạo doanh nghiệp có
ảnh hưởng lớn khi lựa chọn các chiến lược cụ thể
ĐÚNG: giống câu trên
89. thay đổi chiến lược cho phù hợp với cơ cấu tổ chức là một nội dung của tổ
chức thực hiện
SAI:
Lựa chọn cơ cấu tổ chức phải gắn với thực hiện chiến lược, tức là cơ cấu phải
đi theo chiến lược (cơ cấu nên được thiết kế để tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo
đuổi chiến lược của doanh nghiệp)
90. trong thực tế quá trình QTCL được thực hiện tuần tự theo từng bước
SAI
Trên thực tế, quá trình QTCL được vận dụng 1 cách linh hoạt, tùy vào những
điều kiện cụ thể. Những giai đoạn chính vẫn được đảm bảo (vạch ra những mục tiêu
cần đạt tới trên cơ sở đánh giá tổng thể môi trường, hoạch định cl, triển khai thực hiện,
điều khiển và đánh giá lại) nhưng mức độ nhấn mạnh vào từng giai đoạn khác nhau,
thứ tự ưu tiên cũng khác nhau…
91. trong một dn đa ngành, cần xđ rõ lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của dn
SAI:
Dn kinh doanh đa ngành thường phải đối mặt với nhiều vướng mắc khi cố gắng
xđ lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của mình. Việc làm này là không cần thiết, hay chính
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

26. xác hơn là không thể thực hiện, bởi sẽ đưa ra một kết luận lộn xộn, và không chính
xác về nhiệm vụ kinh doanh của dn. Thay vào đó, dn cần phải chú trọng vào việc làm
thế nào để có thể gia tăng giá trị cho các đơn vị thành viên hợp thành dn đó
92. trong cơ chế thị trường, dn cần định hướng vào khách hàng k nên định
hướng vào sản phẩm
ĐÚNG
Đặc điểm môi trường kinh doanh hiện nay: Sự phát triển nhanh chóng của khoa học
công nghệ, chu kì sống của sản phẩm ngày càng ngắn lại. Những tiến bộ nhanh chóng
về kinh tế xã hội sẽ mang đến những thay đổi nhanh chóng về nhu cầu. Vì vậy, muốn
nắm bắt được cơ hội kinh doanh tốt, doanh nghiệp nên định hướng vào khách hàng.
93. Xác định chính xác mục tiêu bao trùm, mục tiêu trung gian và mục tiêu điều
kiện sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu này
ĐÚNG
Mục tiêu được hiểu khái quát là cái đích đến của DN. Mỗi DN cũng như từng bộ
phận đều có mục tiêu của mình. Mục tiêu bao trùm là cơ sở để hình thành mục tiêu
trung gian và đây cũng là mục tiêu điều kiện để thực hiện tốt mục tiêu bao trùm. Việc
xác định đúng mục tiêu sẽ giúp cho doanh nghiệp đi đúng hướng, tận dụng tốt những
nguồn lực tác động tích cực đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đảm
bảo tính thực hiện của mục tiêu.
94. xác định lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệp là một nội dung của
việc xác định nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp
ĐÚNG:
Đó là 1 nội dung trong xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp (tr41). Nhiệm vụ
của doanh nghiệp có thể xem là mối liên hệ giữa chức năng xã hội của doanh nghiệp
với các mục tiêu đạt được của doanh nghiệp. Do đó, xác định nhiệm vụ của doanh
nghiệp thực chất là xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp.
II. Cơ hội, thách thức
1. Hãy nêu và phân tích 02 cơ hội và 03 thách thức lớn nhất đối với các doanh
nghiệp hoạt động trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam hiện nay.
*Những cơ hội:
Thứ nhất là yếu tố chính trị - pháp luật: Hiện nay, cả 3 nhà mạng hàng đầu
Việt Nam là Viettel, MobiFone và VNPT đều được Bộ TT &TT cấp phép thử
nghiệm 5G. Hồ Chí Minh và Hà Nội là 2 đô thị lớn được chọn làm nơi thí điểm
5G của cả 3 nhà mạng lớn, với tổng cộng 44 điểm thử nghiệm tại Hà Nội và 52
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

27. điểm thử nghiệm tại TP. HCM. Các điểm thử nghiệm sẽ được tập trung ở các
quận nội thành. Ngoài ra, nhà mạng Mobifone cũng đang lên kế hoạch thử
nghiệm 5G ở Hải Phòng và Đà Nẵng. => Điều này sẽ tạo ra các cơ hội cho các
doanh nghiệp VN phát triển, mở rộng tạo ra những ngành nghề mới dựa trên hạ
tầng mạng băng rộng: đỗ xe thông minh (smart parking), giám sát chất lượng
không khí (airmonitoring), giám sát vị trí (location tracking), thiết bị đo lường
(metering devices)..., hệ sinh thái 5G.
Hội nhập WTO các doanh nghiệp trong nước có cơ hội kinh doanh mới, cơ hội
đầu tư trang thiết bị công nghệ mới, hiện đại, tiết kiệm được vốn đầu tư và hiệu
quả kinh tế.
Thứ hai là yếu tố xã hội: Trình độ nhận thức và hiểu biết của người dân Việt
Nam tăng nhanh dần đều. HDI=0.698 (đứng thứ 116 trên thế giới). Nhu cầu cá
nhân ngày càng cao, việc sử dụng các sản phẩm khoa học công nghệ tương đối
lớn: Sử dụng dữ liệu tốc độ siêu cao phục vụ nhu cầu thông tin, giải trí như
nghe nhạc trực tuyến, video trực tuyến (HD, UHD 4K), trò chơi trực tuyến thời
gian thực (AR, VR)...Các chỉ số về mức sống, mức thu nhập đều tăng người
dân sẵn sàng chi trả nhiều hơn cho nhu cầu cá nhân. => Đây là cơ hội phát triển
sản phẩm, làm tăng mức sản lượng cho doanh nghiệp.
*Những thách thức:
Thứ nhất là yếu tố khoa học - công nghệ: KHCN ngày càng phát triển, trên thế giới
đã xuất hiện thương mại mạng 5G, thúc đẩy ngành kinh tế số phát triển.
● Hiện nay các thiết bị đầu cuối đều không hỗ trợ chuẩn 5G: Theo báo cáo nửa
đầu năm của Bộ TT&TT, số thuê bao di động tính đến hết tháng 6/2019 là
134,5 triệu thuê bao, trong đó, số máy sử dụng băng thông rộng (3G, 4G) gồm
51,128 triệu thuê bao, còn số máy điện thoại cố định chỉ là 4,02 triệu thuê bao.
=> Điều này dẫn tới thách thức là có mạng 5G nhưng người dân không thể sử
dụng với thiết bị đang dùng và việc thay thế một thiết bị mới sẽ là trở ngại do
việc họ sẽ phải cân nhắc giữa chi phí để đổi thiết bị khác có hỗ trợ 5G với lợi
ích mà 5G mang lại.
●Chi phí triển khai 5G: Chi phí đầu tư lên đến hàng tỷ USD, giá cước dịch vụ
5G rất cao so với 4G. => Điều này thách thức doanh nghiệp phải tạo ra các gói
cước linh hoạt để khách hàng sử dụng với chi phí hợp lý nhất
Thứ hai là các đối thủ cạnh tranh:
Các nhà cung cấp mạng di động của Việt Nam phải chịu sức ép rất lớn từ các hãng tên
tuổi của nước ngoài khi hội nhập WTO.
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

28. Để đón đầu công nghệ 5G, một số công ty công nghệ nước ngoài đang hướng vào thị
trường thiết bị đầu cuối (smart phone). Đơn cử như Huawei sẽ ra mắt điện thoại di
động thông minh 5G có trang bị chip 5G và đưa vào sử dụng trên quy mô lớn trong
nửa cuối năm 2019.
Với Qualcomm, hãng này vừa công bố con chip Snapdragon 855 mới nhất hỗ trợ 5G,
kèm theo công nghệ kết nối 5G X50 của Qualcomm. Nhà cung cấp đã làm việc với rất
nhiều nhà sản xuất thiết bị đầu cuối để chuẩn bị triển khai 5G trên thế giới.
=> Thách thức: Thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, xuất hiện nhiều đối thủ
mạnh về cả vốn, kinh nghiệm và công nghệ. Về mặt thị trường, mạng 5G sẽ kích hoạt
sự tăng trưởng trong việc bán thiết bị và dịch vụ di động vốn đang bão hòa. Nếu
không bắt kịp nhanh với sự thay đổi khoa học công nghệ thì các doanh nghiệp Việt sẽ
bị tụt hậu và sẽ bị các đối thủ cạnh tranh nước ngoài chiếm lĩnh thị phần.
Thứ ba là nhà cung cấp:
Hiện nay mới chỉ có máy đầu cuối 4G sẽ không sử dụng được cho 5G. Vì vậy, để có
được mạng hoàn chỉnh, chúng ta cần có thiết bị đầu cuối, các thiết bị thu phát sóng
5G, hệ thống đường truyền, kết nối giữa trạm và tổng đài. Tuy nhiên ở VN hiện nay
các doanh nghiệp vẫn chưa sản xuất được thiết bị đầu cuối phải nhập khẩu từ nước
ngoài. => Điều này gây ra thách thức: DN sẽ phụ thuộc nhiều vào nhà cung cấp, DN
không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung ứng khi trên thị trường
có rất nhiều ĐTCT hiện tại và tiềm ẩn.
=> Biện pháp: Tập trung nguồn lực về tài chính và con người cho nghiên cứu phát
triển sản phẩm, dịch vụ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.
-Đẩy mạnh việc áp dụng công nghệ cao trong việc thiết lập mạng lưới, cung cấp dịch
vụ và sản xuất, lắp ráp các thiết bị đầu cuối viễn thông, đặc biệt là thiết bị di động,
thiết bị thu xem truyền hình số nhằm giảm giá thành, phổ cập nhanh các dịch vụ viễn
thông đến người tiêu dùng giá thành hợp lý và chất lượng tốt
-Tiếp tục đẩy mạnh hợp tác trong các tổ chức, diễn đàn quốc tế về viễn thông. Phối
hợp trao đổi kinh nghiệm, công nghệ, chính sách và pháp luật viễn thông.
2. Hãy nêu và phân tích 2 thách thức lớn nhất đang đặt ra cho các doanh nghiệp
kinh doanh trong ngành dịch vụ Du lịch ở VN hiện nay.
Thứ nhất là yếu tố chính trị-pháp luật:
Diễn biến kinh tế, chính trị, an ninh thế giới có tác động mạnh hơn khi Việt
Nam hội nhập quốc tế ngày càng sâu và toàn diện, đặc biệt là trong hội nhập và
hợp tác quốc tế về du lịch. Quá trình giao lưu, hội nhập quốc tế có khả năng tạo
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

29. ra những biến đổi lớn về diện mạo, đặc điểm, loại hình du lịch. Đây là thách
thức cho ngành Du lịch đấu tranh gay gắt để bảo tồn tính đa dạng và bản sắc
văn hóa dân tộc, hòa nhập chứ không hòa tan.
Visa: Hiện nay những chính sách Visa của Việt Nam còn rất nhiều vấn đề và
tạo nhiều rào cản. Visa có hạn là 15 ngày, tương đối ngắn cho khách du lịch
nước ngoài và visa còn áp dụng cho rất nhiều nước, phí visa tương đối lớn,
khoảng 1100 USD/1 visa. Điều này gây trở ngại cho khách du lịch nước ngoài.
Đây là một thách thức lớn cho ngành du lịch VN.
Thứ hai là sức ép khách hàng
-Áp lực về giá:
+Vị thế mặc cả: Khách hàng có nhiều sự lựa chọn thay thế cho dịch vụ du lịch
nếu không có sự hợp lí về giá cả => Thách thức: Tạo áp lực về giá bán vé tham
quan cho DN, DN phải có chính sách về giá để vừa có lợi cho DN vừa thu hút
được khách hàng.
Áp lực về Chất lượng sản phẩm/ dịch vụ: sản phẩm du lịch của ta còn nghèo,
đơn điệu. Lượng khách quốc tế đã đến quay lại không nhiều. Đây là thách thức
lớn với ngành du lịch.
Thứ ba là nguy cơ của sản phẩm thay thế
Các cty du lịch hiện nay vẫn hoạt động theo hình thức truyền thống chuyên tổ
chức, hỗ trợ tổ chức các tour du lịch trong và ngoài nước. Do vậy các hình thức
du lịch thay thế là: du lịch theo phương thức đi phượt, du lịch thông qua màn
ảnh 3D, du lịch tự tổ chức,... Các hình thức này thường rẻ, tiết kiệm chi phí và
không gò bó thời gian và thỏa sức khám phá tự do.
3. Hãy nêu và phân tích các cơ hội lớn nhất đang đặt ra cho các doanh nghiệp
kinh doanh trong ngành dịch vụ du lịch VN hiện nay?
Thứ nhất là yếu tố chính trị-pháp luật:
Việt Nam là quốc gia có nền chính trị ổn định, an ninh đảm bảo. Đây là yếu tố
tác động tích cực trong việc tạo lập và triển khai chiến lược của các công ty du
lịch. Cơ hội cho các DN thu hút khách quốc tế.
- Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế Để tạo điều kiện cho nền kinh tế phát
triển, Việt Nam đã thiết lập quan hệ ngoại giao với 189 quốc gia trên thế giới.
Mở rộng quan hệ thương mại, xuất khẩu hàng hoá tới trên 230 thị trường của
các nước và v�ng lãnh thổ, ký kết trên 90 Hiệp định thương mại song phương,
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

30. gần 60 Hiệp định khuyến khích và bảo hộ đầu tư, 54 Hiệp định chống đánh
thuế hai lần và nhiều Hiệp định hợp tác về văn hoá song phương với các nước
và các tổ chức quốc tế.Việt Nam cũng gia nhập nhiều tổ chức kinh tế quốc tế
như: WTO, ASEAN, APEC,…và mới đây năm 2018, Việt Nam đã gia nhập
CPTPP - Hiệp định Đối tác Toàn diện và Chiến lược Xuyên Thái Bình Dương.
- Việt Nam có nhiều danh nam thắng cảnh, bãi biển, di tích lịch sử, khu dự trữ
sinh quyển thế giới xếp hạng quốc gia và được UNESCO công nhận: Vịnh Hạ
Long, Quần thể di tích cố đô Huế, Phố cổ Hội An,... Bên cạnh đó VN còn là
quốc gia đa văn hóa, đất nước của những lễ hội: Hội Lim, Lễ hội Đền Hùng, Lễ
hội Chùa Hương,...
=> Tạo cơ hội cho ngành du lịch vươn tầm thế giới, mở rộng hợp tác với nhiều
quốc gia.
Thứ hai là yếu tố kinh tế:
-Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà tăng trưởng, đ�c biệt năm 2018 tăng trưởng
GDP cả năm tăng 7,08%, là mức tăng cao nhất kể từ năm 2008 trở lại đây.
Kim ngạch hàng hóa xuất khẩu năm 2018 ước tính đạt 244,7 tỷ USD, tăng tới
13,8% so với năm 2017 (vượt mục tiêu Quốc hội đề ra là tăng 7%-8% và Nghị
quyết 01 của Chính phủ là tăng 8%-10%). GDP bình quân đầu người năm
2018 của Việt Nam đạt khoảng 2.587 USD, tăng 198 USD so với năm 2017.
Thu nhập của người dân đều tăng qua các năm dẫn đến nhu cầu giải trí, du lịch
sinh thái ngày càng cao.
Thứ ba là thu hút nguồn vốn từ nước ngoài:
-Thị trường du lịch Việt Nam nhiều tiềm năng khai thác, đã thu hút được sự
quan tâm của nhiều hãng hàng không quốc tế và Việt Nam, nhiều đường bay
thẳng đến Việt Nam được mở, tiêu biểu như hãng New Air New Zealand kết
nối Việt Nam – New Zealand; Thượng Hải – TP.HCM; Thổ Nhĩ Kỳ - Hà Nội,
TP.HCM; Đà Nẵng – Hồng Kông; Sydney/Melbourne – TP.HCM; Đồng Hới –
Chiang Mai… Ngoài ra, một số sân bay được nâng cấp, mở rộng: Sân bay quốc
tế Tân Sơn Nhất, Cam Ranh, Đà Nẵng …, tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển
du lịch.
Nhiều hoạt động Văn hóa, Thể thao mang tầm quốc tế được tổ chức ở Việt
Nam như: Đại hội Thể thao bãi biển châu Á 2016; Liên hoan Ẩm thực quốc tế;
Giải quần vợt Vietnam Open 2016, 2017, WSC 2017, APEC 2017...
thu hút được nhiều nguồn vốn FDI vào các dự án du lịch, nhiều khu nghỉ
dưỡng ven biển và khách sạn 5 sao đã được đầu tư. Đến cuối năm 2017, cơ sở
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

31. lưu trú du lịch có tới hơn 25.000 cơ sở; trong đó có 116 khách sạn 5 sao, 259
khách sạn 4 sao và 488 khách sạn 3 sao…
4. Hãy nêu và phân tích ba yếu tố tác động đến cường độ cạnh tranh giữa các đối
thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành ngân hàng ở VN hiện nay
Hệ thống ngân hàng có tác động rất lớn và quan trọng đến cả quá trình phát
triển của nền kinh tế hàng hóa. Đây là ngành mang lại giá trị cao. Vì vậy mà
ngành ngân hàng có lực cạnh tranh rất lớn, có nhiều nguy cơ đe dọa từ các đối
thủ cạnh tranh:
Thứ nhất là yếu tố khách hàng:
-Các đối thủ trong nước: Số lượng ngân hàng chính sách: 2, số lượng ngân
hàng thương mại: 39. Mỗi một ngân hàng này có đến hàng nghìn điểm giao
dịch trên toàn quốc. Nó tạo ra một môi trường cạnh tranh đầy khốc liệt trong
việc mang dịch vụ đến các đối tượng trong nền kinh tế.
Thứ hai là yếu tố chính sách về pháp luật:
-Các quỹ tín dụng, quỹ đầu tư và các hình thức ủy thác đầu tư: Các quỹ này
được pháp luật cho phép thực hiện một số chức năng hạn chế đặc thù của
ngành ngân hàng. Do đó nó đã ảnh hưởng đến vai trò của ngành cũng như làm
giảm thị phần (khách hàng) vốn chỉ thuộc về ngành ngân hàng.
Thứ ba là sản phẩm, công nghệ:
-Các đối thủ nước ngoài: VN hiện nay đã hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế
giới, đây vừa là cơ hội và nguy cơ cho ngành ngân hàng. Hệ thống ngân hàng
nước ngoài có lịch sử phát triển lâu đời, có sản phẩm và dịch vụ phong phú, có
khoa học kĩ thuật và trình độ quản lý vượt trội. Đây là đe dọa lớn đối với các
ngân hàng VN.
5. Hãy nêu và phân tích 2 cơ hội lớn nhất đang đặt ra cho các doanh nghiệp kinh
doanh trong ngành lắp ráp xe máy ở VN hiện nay?
Thứ nhất thị trường tiềm năng phát triển
Theo công bố của Bộ phận nghiên cứu EIU về nhóm người giàu mới nổi thì
Việt Nam xếp thứ 3 trong khu vực châu Á- Thái Bình Dương về tốc độ tăng
trưởng nhóm người giàu mới nổi, sau Ấn Độ và Indonesia. Thu nhập bình quân
của người dân ngày càng tăng, trong đó nhóm có tốc độ tăng thu nhập bình
quân nhanh nhất là trong khoảng 500-1000 USD/tháng. Người Việt Nam tiêu
dùng khoảng 70% thu nhập hàng tháng. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến khả
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

32. năng tiêu thụ sản phẩm của xe máy. Đây là cơ hội cho doanh nghiệp tăng lượng
tiêu thụ sản phẩm.
Thứ hai là yếu tố chính trị - pháp luật: Tình hình chính trị ổn định, Việt Nam
đang trong quá trình mở cửa và hội nhập đã và đang thu hút vốn đầu tư từ các
nước trên thế giới. Đây là cơ hội lớn cho các doanh nghiệp bổ sung nguồn vốn,
cơ hội nâng cao phát triển công nghệ sản xuất học hỏi từ nhà đầu tư nước
ngoài, từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm.
6. Hãy nêu và phân tích 2 cơ hội lớn nhất đang đặt ra cho các doanh nghiệp kinh
doanh trong ngành dịch vụ thương mại ở Việt Nam hiện nay?
Thứ nhất yếu tố chính trị-pháp luật: Việt Nam thực hiện tự do hóa dịch vụ
logistics trong WTO và Hội nhập Asean về logistics, các nhà cung ứng dịch vụ
nước ngoài sẽ được phép thành lập doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài
để cung ứng các dịch vụ kho bãi và dịch vụ đại lý vận tải hàng hóa. Bối cảnh
này đặt ra nhiều cơ hội cho ngành logistics ở Việt Nam. tiếp cận được thị
trường logistics rộng lớn hơn với những ưu đãi thương mại để thúc đẩy tiêu thụ
sản phẩm, dịch vụ; phát huy lợi thế địa lý - chính trị trong phát triển cơ sở hạ
tầng logistics như phát triển cảng nước sâu, sân bay quốc tế, hệ thống đường
sắt xuyên Á, các trung tâm logistics; Hội nhập logistics tạo cơ hội cho Việt
Nam phát triển quan hệ đối tác, thị trường xuất khẩu được mở rộng, góp phần
cơ cấu lại nền kinh tế và đổi mới mô hình tăng trưởng…
Thách thức: Bên cạnh đó, trên con đường thực hiện mục tiêu hội nhập ngành
logistics, Việt Nam cũng đang đối mặt với nhiều thách thức như: Cơ sở hạ tầng
cho hoạt động logistics nghèo nàn và thiếu đồng bộ, hạn chế, dẫn đến chi phí
logistics của Việt Nam còn cao hơn nhiều so với các nước; Doanh nghiệp
logistics quy mô nhỏ, hoạt động manh mún và thiếu tính chuyên nghiệp, song
tính hợp tác và liên kết để tạo ra sức cạnh tranh lại còn rất yếu nên làm cho khả
năng cạnh tranh thấp, và đây là tiền lệ xấu tạo cho các doanh nghiệp nước
ngoài chiếm lĩnh thị trường ngành logistics non trẻ của Việt Nam; thiếu hụt
nguồn nhân lực logistics được đào tạo bài bản và có trình độ quản lý logistics;
môi trường pháp lý còn nhiều bất cập, sự khác biệt về hệ thống luật pháp, thông
quan hàng hoá và các thủ tục hành chính là những thách thức đối với nước ta
trong hội nhập về logistics.
Thứ hai là yếu tố kinh tế: Kinh tế thế giới đang chuyển đổi sang nền kinh tế
dịch vụ. Mức thu nhập bình quân đầu người tăng qua các năm. Đây là một cơ
hội cho ngành dịch vụ mở rộng quy mô, đáp ứng nhu cầu vật chất cho con
người: xây dựng các trung tâm thương mại, siêu thị và chợ truyền thống,..
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

33. Ngành công nghiệp điện tử
Thực trạng ngành Công nghiệp điện tử Việt Nam
Với lợi thế là dân số trẻ, gần 60% trong tổng dân số ở độ tuổi lao động (17-60
tuổi), nguồn lao động dồi dào, vị trí địa lý thuận lợi và nằm trong khu vực có nền công
nghiệp phát triển nhanh và năng động, đặc biệt là đối với ngành Công nghiệp điện tử.
Cho nên Việt Nam rất có cơ hội để thu hút vốn đầu tư, chuyển giao công nghệ và học
tập các kiến thức quản lý và đào tạo nhân lực từ các ngành Công nghiệp điện tử phát
triển trong khu vực. Chi phí cho lao động ở Việt Nam cũng tương đối thấp. Cụ thể, chi
phí hoạt động và giá thuê nhân công ở Việt Nam chỉ bằng 1/3 so với Ấn Độ và 1/2 so
với Trung Quốc.
Bên cạnh đó, với đa dạng tài nguyên khoáng sản quan trọng cần thiết để phát
triển công nghiệp vật liệu điện tử như quặng sắt, đất hiếm, titan, rutin, barit, ilmenit…
Việt Nam hoàn toàn có khả năng để trở thành nhà cung ứng nguyên vật liệu, hóa chất
cho ngành Công nghiệp điện tử của các nước dưới hình thức khai thác nguyên liệu
thô, thành phẩm hoặc bán thành phẩm với giá rẻ. Đặc biệt, với dân số trên 90 triệu
người, Việt Nam cũng là một thị trường tiêu thụ đầy tiềm năng. Chính phủ Việt Nam
luôn khuyến khích và hỗ trợ các công ty nước ngoài đầu tư và hợp tác với các doanh
nghiệp (DN) Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin.
Những cơ hội cho ngành
yếu tố chính trị-pháp luật:
Thứ nhất: Với một thị trường rộng lớn, nền kinh tế liên tục tăng trưởng khả quan,
cùng với hệ thống chính trị ổn định, Việt Nam ngày càng trở thành điểm thu hút đầu tư
lý tưởng của các tập đoàn lớn về công nghệ thông tin trên thế giới, góp phần tạo động
lực cho sự phát triển kinh tế
Được biết, các nhà đầu tư khi chọn địa điểm đầu tư thường căn cứ vào hai yếu
tố chính, đó là giá thuê nhân công và thuế. Các nước đang phát triển vốn đã có lợi thế
về giá thuê nhân công rẻ, khi tham gia vào WTO, cụ thể là Hiệp định Công nghệ
thông tin (ITA) sẽ có thêm lợi thế về thuế suất đối với mặt hàng này, do vậy sức hút
với các nhà đầu tư nước ngoài chắc chắn sẽ tăng rõ rệt, đặc biệt là vốn đầu tư trực tiếp
nước ngoài từ các tập đoàn lớn trên thế giới. Đây cũng chính là cơ hội lớn nhất cho
Việt Nam. Theo số liệu từ Cục Đầu tư nước ngoài, Bộ Kế hoạch và Đầu tư, đến nay,
lĩnh vực công nghiệp điện tử Việt Nam đã thu hút hơn 10 tỷ USD vốn FDI với các tên
tuổi lớn như Samsung, Foxconn, LG, Panasonic, Intel, Electronics, Nokia… Sức hấp
dẫn của công nghiệp điện tử Việt Nam hiện nay vẫn chính là các nhà máy sản xuất
điện thoại di động quy mô lớn, trong đó Samsung là lớn nhất với hai nhà máy 2,5 tỷ
USD ở Bắc Ninh và 2 tỷ USD ở Thái Nguyên.
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

34. Thứ hai, cơ hội cho các DN Việt Nam tiếp cận thị trường rộng lớn trong nước và quốc
tế: Việt Nam đã gia nhập WTO với 150 nước thành viên (Chiếm hơn 90% dân số,
95% GDP, 95% giá trị thương mại toàn cầu); đã trở thành thành viên của Cộng đồng
kinh tế ASEAN; đã và đang hoàn tất các Hiệp định Thương mại tự do mới như: TPP,
FTA EU – Việt Nam…
Thứ ba, cơ hội đưa Việt Nam trở thành “công xưởng thứ hai của thế giới” khi một loạt
tập đoàn điện tử, viễn thông lớn tuyên bố rút lui khỏi thị trường Trung Quốc, chuyển
sang khu vực Đông Nam Á. Sự quan tâm và tăng cường đầu tư của ba quốc gia hàng
đầu về công nghệ thông tin là Hoa Kỳ, Nhật Bản, Hàn Quốc sẽ tạo đà kéo theo nhiều
nhà đầu tư khác tham gia vào công cuộc phát triển của Việt Nam…
Những thách thức:
Một là, sức ép cạnh tranh ngay trên sân nhà: Đây là thách thức rất lớn đối với các DN
Việt Nam. Năng lực cạnh tranh của các DN Việt Nam hiện nay còn yếu. Điều này thể
hiện rõ ở quy mô vốn nhỏ, kinh nghiệm quản lý kinh doanh, công nghệ, trình độ cán
bộ còn yếu, năng suất lao động thấp.
Hai là, áp lực đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao đang ngày càng đè nặng lên hệ
thống đại học Việt Nam. Việt Nam chưa có được đội ngũ đủ mạnh để thích ứng với
yêu cầu đi trước đón đầu công nghệ, trong khi, “chất xám” của các DN Việt Nam bị
thu hút sang các công ty xuyên quốc gia.
Ba là, tầm và quy mô của DN Việt Nam ở sân chơi quốc tế hầu hết còn khá nhỏ. Sự
thay đổi về cơ cấu sản phẩm từ “cứng” sang “mềm” cũng là thách thức rất lớn đối với
DN sản xuất thuộc lĩnh vực Công nghiệp điện tử.
Bốn là, khi hội nhập các nhà đầu tư nước ngoài chủ yếu quan tâm vào lĩnh vực dịch
vụ, sẽ ít DN quan tâm tới sản xuất thiết bị. Các nhà sản xuất trong nước vẫn có cơ hội
phát triển, tuy nhiên, họ sẽ gặp thách thức lớn nhất là phải cạnh tranh về giá với hàng
nhập khẩu. Không lâu nữa, thuế nhập khẩu thiết bị toàn bộ chỉ ngang bằng hoặc thấp
hơn nhập linh kiện, chưa kể đến những thách thức khi Việt Nam tham gia Hiệp định
Công nghệ thông tin mở rộng, do vậy lợi nhuận sản xuất công nghiệp còn rất thấp.
III. Phân tích cụ thể một yếu tố
1. Hãy phân tích nguy cơ đe dọa của sản phẩm thay thế trong phân tích môi
trường ngành kinh doanh đối với ngành sản xuất nước giải khát? Để giành ưu
thế các doanh nghiệp cần phải làm gì để đối phó với nguy cơ này?
Nguy cơ đe dọa của sản phẩm thay thế đối với ngành sản xuất nước giải khát:
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người
tiêu dùng. Cụ thể nhu cầu trong trường hợp này là nhu cầu giải khát. Ngành sản
xuất nước giải khát: nước uống có gas, nước uống không gas, nước đóng chai.
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

35. Trên thị trường hiện nay có khoảng hơn 3000 sản phẩm đồ uống. Vì thế khả
năng thay thế cho những sản phẩm của các doanh nghiệp sản xuất nước giải
khát là lớn. Sản phẩm thay thế cho nước giải khát hiện nay có thể là bia, sữa,
trà, nước ép hoa quả tươi, nước mía...
- Giá và công dụng của sản phẩm thay thế: Nhìn chung mức giá của nước giải
khát và các mặt hàng thay thế có giá chênh lệch không đáng kể. Đây là đe dọa
cho doanh nghiệp
- Khuynh hướng thay đổi của khách hàng: Khách hàng rất hay muốn thử những
cái mới, chạy theo trend, đặc biệt là giới trẻ
*Biện pháp hạn chế nguy cơ:
-Nâng cấp đổi mới công nghệ cho ra đời sản phẩm mới
-Đầu tư hiện đại hóa máy móc công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm
-Củng cố và phát triển mạng lưới phân phối, chú trọng theo đuổi giá trị doanh
nghiệp mang lại.
2. Phân tích nguy cơ đe dọa của sản phẩm thay thế với các doanh nghiệp trong
một ngành và lấy ví dụ minh họa.
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu
dùng.
Nguy cơ đe dọa của sản phẩm thay thế:
-Giá bán của sản phẩm: Nếu như doanh nghiệp không có biện pháp cải tiến,
nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ hoặc cạnh tranh về giá cả thì khách hàng
rất dễ dàng quay lưng với doanh nghiệp để lựa chọn sản phẩm thay thế, nơi mà
khách hàng nhận được nhiều lợi ích hơn.
-Làm thị trường bão hòa do có nhiều sản phẩm thay thế: sản phẩm nhiều tập
trung vào một đoạn thị trường nhất định gây ra cho doanh nghiệp sức ép về sự
khác biệt sản phẩm
-Gây nhiễu thông tin ảnh hưởng đến nhận thức của khách hàng
-Thiết kế sản phẩm, dịch vụ: sản phẩm ấn tượng sẽ thu hút được nhiều khách
hàng.
Ví dụ: Phở, các loại bánh làm từ gạo sẽ thay thế cho đồ ăn nhanh (KFC, Lotte,..)
Việt Nam là một nước nông nghiệp nên có các sản phẩm từ công nghiệp rất đa
dạng và phong phú. Đi kèm với đó là một văn hóa ẩm thực đặc sắc vì vậy việc
tìm ra một sản phẩm có khả năng cạnh tranh với đồ ăn nhanh tại Việt Nam rất
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

36. dễ dàng. Một số món ăn của Việt Nam có chất lượng và giá trị dinh dưỡng
không hề thua kém các sản phẩm của KFC, Lotte như phở, các loại bánh làm từ
gạo,... Nguy cơ của sản phẩm thay thế có thể làm giảm đi sức hút của đồ ăn
nhanh khi khách hàng không còn quá ưa chuộng đồ ăn nhanh và quay trở lại
với món ăn đậm đà bản sắc dân tộc mình là rất lớn. Như vậy, nguy cơ sản phẩm
thay thế rất rõ ràng và tương đối lớn.
Để giảm áp lực từ nhóm sản phẩm thay thế này, các doanh nghiệp cần đưa ra
các sản phẩm tiện lợi, giá cả cạnh tranh và có lợi cho sức khỏe,... cùng với đó
là liên kết chặt chẽ với những doanh nghiệp trong nhóm để tạo chỗ đứng vững
chắc tại VN.
3. Phân tích những khả năng khách hàng gây sức ép tới các doanh nghiệp một
ngành và lấy ví dụ minh họa.
1, Khách hàng:
Khách hàng gây sức ép cho doanh nghiệp
Khách hàng gồm: Khách hàng lẻ và nhà phân phối
Hiện nay, Vinamilk đã có 2 kênh phân phối chủ yếu:
●Kênh phân phối gián tiếp: 250 nhà phân phối độc quyền trên toàn quốc, có
khoảng hơn 200.000 điểm bán lẻ
●Kênh phân phối trực tiếp: Bán hàng trực tiếp tại các siêu thị trên toàn quốc.
Áp lực chính đến từ 2 nguồn:
-Áp lực về giá:
● Vị thế mặc cả :Khách hàng có nhiều sự lựa chọn thay thế từ các sản phẩm khác
của đối thủ cạnh tranh nếu không có sự hợp lí về giá cả hay chất lượng.
=> Thách thức: tạo áp lực về giá cho doanh nghiệp, DN phải có chính sách về
giá để vừa có lợi cho DN vừa thu hút được mọi khách hàng.
● Khách hàng lớn, thường xuyên : người mua có thể sử dụng ưu thế khi mua với
số lượng lớn là mặc cả cho sự giảm giá không hợp lí và các chính sách đãi ngộ
khác như chi phí vận chuyển, đóng gói
=> Thách thức: tạo áp lực về giá cho doanh nghiệp, DN phải có chính sách về
giá để vừa có lợi cho DN vừa thu hút được mọi khách hàng.
Theo như bảng trên thì với định hướng mục tiêu sản phẩm của TH True milk là các
dòng sản phẩm cao cấp, thân thuộc với và "Organic" nên TH đã chọn chiến lược định
giá cao nhất có thể dựa trên cơ sở tâm lí giá cả đi kèm với chất lượng.
Nhưng với Dutch Lady, được coi là đối thủ trực tiếp của Vinamilk, Vinamilk có
mặt hàng nào ngay lập tức Dutch Lady có mặt hàng đấy. Do vậy, về giá của các sản
phẩm, Vinamilk đang khá cao so với đối thủ cạnh tranh
- Chất lượng: các sữa nhập khẩu từ nước ngoài như: Nestle, Enfa,. đây là những
doanh nghiệp có uy tín, chất lượng nổi tiếng trên toàn thế giới.
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

37. => Thách thức: DN sẽ g�p khó khăn về tiêu thụ sản phẩm và tạo ra sự khác biệt
hóa khi cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ có thị phần lớn và vững trên thế giới
Số lượng người mua : ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu. Lượng thông tin mà
người mua có như về chất dinh dưỡng, độ an toàn và các chất ở ngưỡng cho phép theo
quy định của bộ y tế.
=> Đây là yếu tố vừa tạo nên thách thức cũng như cơ hội cho DN khi khách hàng
dễ dàng nắm bắt được thông số chất dinh dưỡng để so sánh, tạo sự khách biệt với sản
phẩm của ĐTCT (cơ hội), nhưng cũng dễ bị ĐTCT sử dụng thông số để áp dụng điều
chỉnh cho sản phẩm cạnh tranh trong tương lai (thách thức)
2,Nhà cung cấp gây sức ép
-Số lượng và quy mô nhà cung ứng:
Tên nhà cung cấp Sản phẩm cung cấp
· Fonterra (SEA) Pte Ltd Sữa Bột
· Hoogwegt International BV Sữa Bột
· Perstima Binh Duong, Vỏ hộp
Tetra Pak Indochina· Thùng carton đóng gói và máy đóng gói
Do đây là những nhà cung ứng uy tín và có sản phẩm chất lượng cao đạt tiêu
chuẩn quốc tế và đây cũng là những sản phẩm đầu vào quan trọng. => Thách thức:
Gây khó khăn cho Vinamilk khi không thế tìm được nhà cung ứng khác.
-Với nhà cung cấp Perstima Bình Dương là nơi duy nhất cung ứng vỏ hộp thép
cho các doanh nghiệp Việt Nam
=> Thách thức: DN bị ảnh hưởng yếu tố độc quyền điều này hưởng trực tiếp tới
chi phí và lợi nhuận của doanh nghiệp và DN không phải là khách hàng quan trọng
và ưu tiên của nhà cung ứng khi trên thị trường sữa VN đang có rất nhiều ĐTCT hiện
tại và tiềm ẩn.
- Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung ứng :
Vinamilk hiện đang có 10 trang trại trong đó có 7 trang trại theo chuẩn Global G.A.P
trang bị công nghệ cao, khép kín từ đồng cỏ đến trang trại và 3 trang trại khác đang
được công ty xây dựng. Tổng đàn bò sữa (sở hữu và liên kết với nông dân) của
Vinamilk đạt xấp xỉ 120.000 con.
=> Điều này giúp Vinamilk chủ động được nguồn nguyên liệu đầu vào trong
nước và hạn chế một phần phụ thuộc vào nhà cung cấp bên ngoài.
3, Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
*Sức hấp dẫn của ngành:
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

38. -Ngành chế biến sữa hiện nay đang là ngành có tỷ suất sinh lời và tốc độ tăng trưởng
cao.
Doanh thu ngành sữa liên tục đạt mức tăng trưởng 2 chữ số trong giai đoạn 2013-
2015. Doanh thu ngành sữa Việt Nam chủ yếu đến từ hai phân khúc sữa bột và sữa
uống, chiếm 74% trong thị trường sữa. Tuy doanh thu toàn ngành có sự chững lại
trong hai năm gần đây nhưng với việc ngành sữa đạt doanh thu trên 100 nghìn tỷ đồng
cũng là một con số rất ấn tượng.
=> Đây vừa là thách thức vừa là cơ hội của doanh nghiệp vì doanh thu ngành
sữa tăng sẽ giúp lợi nhuận doanh nghiệp tăng (cơ hội), thách thức của các đối thủ
tiềm ẩn trong tương lai đối với Vinamilk là tương đối cao.
-Thị trường sữa trong nước có thể tiếp tục duy trì tăng trưởng cao trong những năm tới
do mức tiêu thụ sữa bình quân trên người ở Việt Nam còn tương đối thấp.
Hiện tại, mức tiêu thụ sữa bình quân đầu người ở Việt Nam còn thấp, chỉ khoảng 17
lít/người/năm, chưa bằng một nửa so với Thái Lan, 1/3 so với Singapore và kém xa
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

39. mức tiêu thụ sữa của nhiều nước Châu Âu. Với nhu cầu tiêu thụ sữa ngày càng gia
tăng ở nước ta, mức tiêu thụ sữa bình quân được dự báo sẽ đạt mức 28 lít/người/năm
vào năm 2020.
=> Đây là động lực thúc đẩy các doanh nghiệp trong nước và ngoài nước gia
nhập ngành. (Cơ hội: DN có triển vọng tăng sản lượng tiêu thụ sản phẩm, thách thức:
là miếng bánh béo bở cho các đối thủ cạnh tranh khi gia nhập ngành)
Bên cạnh đó thu nhập bình quân đầu người đang không ngừng cải thiện. Mức
tăng trưởng GDP trong ba năm gần đây luôn đạt trên 6%, điều này phản ánh thu nhập
bình quân của người dân ngày càng nâng cao, vì vậy mức chi tiêu bình quân mỗi
người cũng có xu hướng gia tăng.
=> Đây là cơ hội của doanh nghiệp, khách hàng đã quan tâm hơn đến chất
lượng cuộc sống, dẫn đến xu hướng quan tâm hơn về chất lượng sản phẩm.
Nhờ những yếu tố nêu trên, cơ hội phát triển của ngành sữa trong những năm tới
được đánh giá hoàn toàn khả quan.
Một số doanh nghiệp tiềm ẩn có thể tham gia vào ngành sản xuất sữa như: Các doanh
nghiệp sản xuất nước giải khát, các doanh nghiệp sản xuất thực phẩm chức năng, sản
xuất trà,..
*Những rào cản gia nhập ngành:
1.Kỹ thuật: Việc pha chế sữa rất phức tạp vì cần tuân thủ nghiêm ngặt các tỷ lệ
vitamin, hàm lượng chất dinh dưỡng,...
2.Vốn:
●Vốn đầu tư ban đầu là rất lớn, mỗi dây chuyền sản xuất có giá vài chục tỷ đồng.
●Chi phí chuyển đổi của khách hàng giữa các nhà cung cấp: chi phí này khá cao
vì khi mới tham gia thị trường, doanh nghiệp cần có những chính sách khuyến
mại, giảm giá để thu hút sự quan tâm của khách hàng.
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

40. 3.Các yếu tố thương mại:
●Khó khăn trong thâm nhập vào kêonh phân phối: các kênh phân phối sản phẩm
hiện tại của ngành sữa đã được các doanh nghiệp hiện có sử dụng triệt để. Do
đó, đối thủ mới gia nhập phải thuyết phục được các kênh phân phối này bằng
cách chấp nhận chia sẻ hoa hồng cao.
● Thương hiệu: Thị trường sữa Việt Nam tới nay đã có mặt hầu hết các hãng sữa
lớn trên thế giới, trong đó các hãng sữa lớn đã sở hữu thị phần nhất định và ít
biến đổi trong thời gian qua.
●Mức độ khác biệt hóa sản phẩm: các đối thủ mới muốn gia nhập phải có sự đầu
tư mạnh mẽ để lôi kéo và làm thay đổi sự trung thành của thị trường với các
hãng sữa hiện có.
4.Các nguồn lực đặc thù:
●Phần lớn các nguyên vật liệu đầu vào phải nhập từ nước ngoài. Tuy nhiên, nhà
nước chưa kiểm soát hết được các nguyên liệu đầu vào nên chất lượng có thể
không cao, năng lực cạnh tranh với các công ty nước ngoài thấp.
●Nguồn nhân lực cho ngành: Hiện nay nguồn nhân lực trong nước khá dồi dào,
chất lượng nguồn nhân lực qua đào tạo còn ở mức thấp.
●Các quy định pháp luật: Nhà nước đã có những chính sách thúc đẩy phát triển
ngành sữa như: khuyến khích mở rộng trang trại nuôi bò sữa, hỗ trợ các công
nghệ chế biến và thay thế dần các nguyên liệu đầu vào nhập từ nước ngoài,...
=> Từ những rào cản trên, nhận thấy cơ hội cho các doanh nghiệp có niềm
năng tương đối thấp. Đây là lợi thế cạnh tranh của Vinamilk
5, Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Trong tình hình cạnh tranh gay gắt của ngành sữa thì Vinamilk dẫn đầu thị
trường nhưng vinamilk vẫn phải chịu sự cạnh tranh khác nhau từ các đối thủ khác
nhau trên mỗi danh mục sản phẩm của mình.
●Sữa bột: Hiện sản phẩm GrowPLUS+ của NutiFood chiếm thị phần cao nhất
trong phân khúc sữa bột đặc trị dành cho trẻ em (39,3%) và phân khúc sữa bột
pha sẵn trên toàn quốc (37,4%), theo khảo sát của Nielsen.
●Sữa nước: Mảng này ít cạnh tranh hơn so với mảng sữa bột vì các doanh
nghiệp trong nước có lợi thế về nguồn cung. Vinamilk là doanh nghiệp giữ thị
phần số 1 trong mảng này. Các doanh nghiệp lớn khác trong ngành là Friesland
Campina, TH Milk, Nestle, IDP và Mộc Châu. Sản phẩm nhập khẩu có giá cao
hơn nhiều nên chỉ áp đảo ở phân khúc cao cấp
●Sữa chua:Thị phần sữa chua của VNM đã giảm từ 90% trong năm 2012 xuống
84% trong năm 2017. Doanh nghiệp lớn thứ hai trong mảnh này là Friesland
Campina với khoảng 8%-9% thị phần.Trong khi đó, các đối thủ mới như IDP
và TH true Milk đã gia nhập ngành với nhiều đột phá trong sản phẩm. Tập
đoàn Kido (KDC) cũng đã tung ra thị trường sản phẩm mới là sữa chua đá.
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

41. ⇒ Thách thức: thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và xuất hiện thêm
nhiều đối thủ mạnh cả về vốn, kinh nghiệm và công nghệ.
TỔNG HỢP SWOT






Ma trận SWOT
Những cơ hội (O)
1. Các chính sách của
NN về hội nhập kinh tế
quốc tế đã tạo cơ hội
cho Vinamilk trong
việc mở rộng thị trường
ra khu vực và thế giới.
2.Các chính sách
khuyến khích của nhà
nước tạo điều kiện cho
vinamilk trong việc
nhập khẩu nguyên liệu
và đầu tư trang thiết bị
3. Nền kinh tế tăng
trưởng tạo cơ hội cho
Vinamilk tăng sản
lượng tiêu thụ trong
nước và xuất khẩu.
Đồng thời phát triển
các dòng sản phẩm cao
cấp phù hợp với nhu
cầu của thị trường.
4. Trình độ nhận thức
và hiểu biết của người
dân Việt Nam tăng
nhanh dần đều tạo ra và
tăng nhu cầu về sữa nói
chung và đặc biệt các
sp sữa có các lợi ích
chuyên dụng khác
5. Số lượng người mua
khi nắm bắt được thông
số chất dinh dưỡng để
so sánh, tạo sự khách
biệt với sản phẩm của
ĐTCT
6. Khả năng thay thế
giúp VNM chủ động
được nguồn nguyên
liệu đầu vào trong nước
và hạn chế một phần
phụ thuộc vào nhà cung
cấp bên ngoài.
Những thách thức (T)
.Vinamilk không chỉ
phải cạnh tranh với các
thương hiệu trong nước
mà còn phải cạnh tranh
với các thương hiệu
sữa nước ngoài
2. Lãi suất tăng gây
khó khăn cho công ty
tiếp cận nguồn vốn vay
ưu đãi của ngân hàng
để mở rộng sản xuất
4.Xu hướng “sính
ngoại” thách thức
trong việc cạnh tranh
thị trường, chất lượng
với các sản phẩm ngoại
nhập.
5. Các quan điểm về
tác động tiêu cực của
sữa ảnh hưởng đến tâm
lí và có thể thay đổi
nhận thức, thói quen
trong xu hướng mua
hàng của người VN với
các sản phẩm sữa
6. Các áp lực về giá
7. Lượng thông tin dễ
bị ĐTCT sử dụng
thông số để áp dụng
điều chỉnh cho sản
phẩm cạnh tranh trong
tương lai
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

42. 7. DN có triển vọng
tăng sản lượng tiêu thụ
sản phẩm
8. KHCN phát triển
tăng năng suất sản xuât
và chất lượng sản phẩm
9. Nhu cầu tiêu dùng
sữa ngày càng tăng
10. Áp lực từ sản phẩm
thay thế thấp
8. KHCN phát triển
nguy cơ tụt hậu nếu
không bắt kịp và thách
thức cạnh tranh về giá
9. DN sẽ gặp khó khăn
về tiêu thụ sản phẩm
và tạo ra sự khác biệt
hóa khi cạnh tranh trực
tiếp với các đối thủ có
thị phần lớn và vững
trên thế giới
10. Ảnh hưởng yếu tố
độc quyền từ nhà cung
cấp
11. Tốc độ tăng trưởng
ngành cao thu hút các
doanh nghiệp gia nhập
ngành
12. Áp lực cạnh tranh
từ các đổi thủ cạnh
tranh hiện tại tương đối
lớn
Những điểm mạnh (S)
1. Có nguồn nhân lực
mạnh
2. Sản phẩm sữa đạt
tiêu chuẩn chất lượng,
nâng cao khả năng
cạnh tranh trên thị
trường
3. Sản phẩm phong
phú, đáp ứng đa dạng
nhu cầu thị trường
3. Nắm giữ thị phần
lớn
Các chiến lược SO
1. Đầu tư vào các
dự án chăn nuôi bò
sữa, chủ động trong
nguồn cung nguyên
liệu (85, O1, O2).
2. Đầu tư mạnh
vào marketing để phát
triển thương hiệu,
hoàn thiện hệ thống
phân phối để gia tăng
lượng bán khi nhu cầu
người dân ngày càng
tăng đối với sản phẩm
sữa (S3, S7, S8, S9,
O3).
Các chiến lược ST
1. Tận dụng
thương hiệu mạnh,
mạng lưới phân phối
rộng lớn để chiếm
lĩnh thị phần sữa
trong nước, đặc biệt là
thị phần sữa bột và
khách hàng tại nông
thôn (S3, S7, S9, T1,
T2, T12).
2. Tạo niềm tin
và uy tín đối với
người tiêu dùng bằng
công nghệ sản xuất
sữa hiện đại, tiên tiến
(S8, T4).
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

43. 4. Đi đầu sáng tạo ra
nhiều loại sản phẩm
khác nhau phù hợp với
từng đối tượng
5. Chủ động trong
khâu nguyên vật liệu
và sản xuất với số
lượng lớn đáp ứng đủ
nhu cầu thị trường
6. Sử dụng công nghệ
làm tiết kiệm chi phí
đóng gói, tăng năng
suất sử dụng lao động
hay các tài sản cố định.
7. Chiếm được thiện
cảm trong lòng khách
hàng khi đã có trách
nhiệm hướng đến sự
phát triển bền vững và
lợi ích của cộng đồng.
8. Có sức mạnh về tài
chính
9. Đội ngũ tiếp thị giàu
kinh nghiệm
3. Phát triển các sản
phẩm chất lượng bằng
công nghệ sản xuất tiên
tiến đạt chất lượng
quốc tế để đẩy mạnh
xuất khẩu sản phẩm sữa
(S6, S8, O8).
4. Đa dạng hóa sản
phẩm từ sữa để đáp ứng
nhu cầu ngày càng tăng
của người tiêu dùng
(S1, S3, S4, S8, S9)
3. Đầu tư vào nghiên
cứu và phát triển để
đa dạng hóa sản
phẩm, tăng sức cạnh
tranh cho doanh
nghiệp (S3, S8, T1,
T2, T12).
4. Chính sách giá cả
để DN có thể chủ
động về giá.
(S5,T8,T10,T12)
Những điểm yếu (W)
1. Chủ yếu tập
trung sản phẩm vào
thị trường trong nước.
2. Ngoài các sản phẩm
từ sữa, các sản phẩm
khác của công ty (bia,
cafe…) vẫn chưa có
tính cạnh tranh cao.
3. Phụ thuộc
nhiều vào nguyên liệu
nhập khẩu, vì vậy chi
phí đầu vào bị tác
Chiến lược WO
1. Liên kết ngang với
các công ty ngoài
nước để học hỏi công
nghệ và kinh nghiệm
quản lý, qua đó thâm
nhập thị trường nước
ngoài, gia tăng xuất
khẩu (O1, O3, O8,
W1).
2. Phát triển các
Chiến lược WT
1. Chủ động nguồn
nguyên liệu, phát
triển các dự án chăn
nuôi bò sữa để giành
lợi thế cạnh tranh về
giá và nguồn nguyên
liệu (W3, T2, T11).
2. Đẩy mạnh các
hoạt động
Marketing để gia
tăng sự định vị
thương hiệu đối với
người tiêu dùng
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

44. động mạnh bởi giá
nguyên liệu thế giới và
biến động tỷ giá.
hoạt động
Marketing đến các
khu vực thị phần
chưa cao (W2, O3).
3. Đẩy mạnh các hoạt
động Marketing để xây
dựng hình ảnh VNM
trên thị trường thế giới,
tạo điều kiện cho xuất
khẩu (W2, O8).
4. Chủ động trong việc
cung cấp nguyên liệu
bằng việc phát triển các
dự án chăn nuôi bò sữa,
hỗ trợ nhà cung cấp
chăn nuôi bò (W3, O2).
(W2, T2, T11).
4. Phân tích cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong một ngành và
lấy ví dụ minh họa.
(ngành siêu thị bán lẻ)
Hiện nay việt nam mở cửa hội nhập với thế giới chính vì vậy sự cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp trong tất cả các ngành nói chung hay ngành siêu thị nói riêng trở nên rất
khốc liệt. Sau đây em xin phân tích 3 yếu tố tác động đến cường độ cạnh tranh giữa
các đối thủ hiện tại trong ngành siêu thị tại nước ta:
●Đầu tiên là yếu tố khách hàng: Đây là yếu tố tác động trực tiếp tới cường độ
cạnh tranh của các doanh nghiệp. Khi con người ngày càng văn minh thì các
yêu cầu về sản phẩm ngày càng cao từ đó dẫn đến việc doanh nghiệp cần
phải đổi mới, thay đổi để nâng cao chất lượng dịch vụ, sản phẩm của mình
từ đó làm hài lòng khách hàng hơn. Chính sự thay đổi này của khách hàng
khiến các doanh nghiệp phải cạnh tranh nhau để đạt được yêu cầu của khách
hàng làm mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng trở lên khốc liệt
hơn.
●Yếu tố thứ hai đến từ chính những đối thủ trên thị trường: Chúng ta thấy
hiện nay có ratas nhiều doanh nghiệp kinh doanh trong ngành siêu thị. Một
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878

45. số doanh nghiệp lớn như : Big C, coomart, nguyễn kim, thế giới di động…..
Đều có những chiến lược kinh doanh gây áp lực cạnh tranh lên các đối thủ.
Ví dụ: Khi một doanh nghiệp giảm giá sản phẩm thì cấc daonh gnhieepj còn
lại phải giảm theo để có thể thu hút khách hàng….Ngoài ra ngành này còn
có sự gia nhập của nhiều doanh nghiệp khác. Khi thị trường không mở rộng
mà có nhiều doanh nghiệp cùng tham gia kinh doanh thì cường độ cạnh
tranh ngày càng khốc liệt.
●Yếu tố thứ ba đến từ sự chuyển đổi công nghệ: Năm nay 2017 vừa qua là
một năm với sự thay đổi mạnh mẽ về công nghệ. Sự phổ cập của công nghệ
4G đã đem đến cho người tiêu dùng cơ hội được sử dụng internet tốc độ cao,
với sự nở rộ của các trang thương mại điện tử ví dụ như: ladada.vn,
rongbay.com, chilido.com, enbac.vn….. đã thu hút rất nhiều khách hàng.
Vậy nên một phần khách hàng đã chuyển sang mua hàng trên những trang
web này mà không mua hàng tại siêu thị . Điều này khiến cường độ cạnh
tranh giữa các siêu thị để có khách hàng càng tăng cao hơn.
Downloaded by Dieu Linh Nguyen ([email protected])
lOMoARcPSD|11310878